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MG 600

Gestão da Cadeia de
Suprimentos

Prof. Dr. Paulo Sérgio de Arruda Ignácio


Prof. Dr. Antônio Carlos Pacagnella Júnior

Exemplos

1
Did you know?

2
Por quê a gestão da cadeia de
suprimentos é importante?

O que é Cadeia de Suprimentos?

• A Gestão da Cadeia de Suprimentos aborda o planejamento e a


administração de todas as atividades envolvidas em abastecimento e
aquisição, conversão de informações e todas as atividades da administração
logística. Fundamentalmente, ela inclui coordenação e colaboração com os
canais de parceiros, que podem incluir fornecedores, intermediários,
provedores de serviços terceirizados e clientes. Na essência, a gestão da
cadeia de suprimentos integra a administração da demanda e do
abastecimento dentro e através das empresas.
• Cadeia de suprimentos é uma função de integração com a responsabilidade
primária de conectar as principais funções e os processos de negócios dentro
e através de empresas em um modelo coerente e de alto desempenho nos
negócios. Isso incluem todas as atividades da administração logística
descritas anteriormente tanto quanto as operações de manufatura e também
fornece as diretrizes para coordenação dos processos e atividades com e
através de marketing, vendas, projetos de produtos, finanças e tecnologia de
informação.

CSCMP – Council of Supply Chain Management Profissionals, 2007

3
O que é logística?

• A administração logística é a parte da gestão da cadeia de


suprimentos que planeja, implementa e controla a eficiência e
efetividade dos fluxos de envio e reversos, dos estoques de
produtos, dos serviços e das informações relativas entre o ponto
de origem e o ponto de consumo, com o objetivo de atender às
exigências dos clientes.

CSCMP – Council of Supply Chain Management Profissionals, 2007

O que é logística?
• As atividades da administração logística tipicamente incluem
movimentação inbound e outbound, gerenciamento de transportes,
gerenciamento de frotas, armazenagem, movimentação de materiais,
atendimento de pedidos, projeto das redes logísticas, gerenciamento de
estoques, planejamento de abastecimento e demanda e gerenciamento
de operadores logísticos terceirizados.
• Em diferentes níveis, a função logística também inclui desenvolvimento
de fornecedores e aquisição, planejamento e programação da produção,
embalagem e montagem e serviços aos clientes. Ela está envolvida em
todos os níveis de planejamento e execução – estratégico, operacional e
tático.
• A administração logística é uma função integradora, a qual coordena e
otimiza as atividades logísticas tanto quanto integra as atividades
logísticas com outras funções, incluindo marketing, vendas, manufatura,
finanças e tecnologia da informação.

CSCMP – Council of Supply Chain Management Profissionals, 2007

4
A Logística é um paradoxo

Uma das atividades econômicas mais


antigas

Um dos conceitos mais modernos,


gerando mudanças de ordem
econômica e mudanças de ordem
tecnológica
9

Logística Empresarial – Uma disciplina vital


Cadeia de Suprimentos:
Segundo Ballou, Cadeia de Suprimentos é um canal através
do qual as matérias-primas são convertidas em produtos
acabados representando a seqüência de fases da
manufatura.

Missão da Logística:
A missão da logística é dispor a mercadoria ou o serviço
certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições
desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior
contribuição à empresa.

10

5
Estratégia Logística e Planejamento
•A estratégia corporativa
Fatores Externos: Plano Estratégico
corporativo
•Econômico
•Regulamentário
Marketing
•Tecnológico
•Competitivo
Manufatura
Finanças

Logística

Planos Estratégicos Funcionais

11

MODELO DE TRANSFORMAÇÃO

RECURSOS AMBIENTE
A SEREM
•Instalações;
TRANSFORMAD
São recursos tratados •Equipamentos;
OS
•MATERIAIS ou convertidos de •Tecnologia de
•INFORMAÇÕES alguma forma processo;
•CONSUMIDORES •Funcionários.

PROCESSO
INPUT OUTPUT
RECURSOS DE ENTRADA
DE CONSUMIDORES
BENS E SERVIÇOS
TRANSFORMAÇÃO

RECURSOS DE São recursos que agem


TRANSFORMAÇÃO sobre os recursos
transformados
•INSTALAÇÕES
•PESSOAL Modelo input-transformação-output

12

6
Evolução da Gestão Ambiental nas Indústrias
Aumento da pressão sobre os governos e os setores produtivos

Algumas indústrias passaram a mudar o foco para processos mais


limpos
Final dos
produtos anos 80
matérias
primas Reutilização
Processo resíduos Reciclagem
resíduos
energia
Recuperação
Tratamento
reciclagem

subprodutos resíduos tratados


lançados no meio
ambiente 13

Relação entre Logística e Produção


• Coordenadas através de programação e estratégia - make-to-
order ou make-to-stock
• Uma parte integrante da cadeia de suprimentos
• Compartilha atividades tais como planejamento de estoque
−Afeta o tempo total de resposta para os clientes
−Compartilha atividades tais como planejamento de estoque
• Os custos são em troca
−Quantidades de lotes de produção afetam os níveis de
estoque e eficiência do transporte
−Resposta da produção afeta os custos de transporte e
atendimento ao cliente
−Produção e localização do armazém estão inter-
relacionadas
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
1-14
14

7
Visão empurrar/puxar da
cadeia de suprimentos
Ciclos de aquisição, Ciclo de pedido
manufatura e do cliente
reposição

PROCESSOS EMPURRAR PROCESSOS PUXAR

Chega o pedido
do cliente
Chopra, 2011
15

Variáveis do planejamento logístico

A escolha da estratégia de produção


exerce um impacto significativo na
dinâmica de uma cadeia de
suprimentos. Na estratégia
convencional de fabricação contra
previsão de demanda (make to
stock - MTS), o estoque é formado
em antecipação e “ empurrado”
(push) para os clientes no fim da
cadeia para que os produtos
estejam disponíveis assim que eles
decidirem compra-los. Na fabricação
sob encomenda (make to order -
MTO), o estoque é “puxado”(pull)
por pedidos instantâneos. As
previsões são menos importantes
para MTO, mas importantes para
determinar níveis corretos de
capacidade.

Taylor, 200516

8
Logística/Supply Chain em diversas
áreas
•Manufatura - mais comum
•Meio Ambiente - causando restrições
•Serviço - oportunidades emergentes
•Organizações sem fins lucrativos - pouco
exploradas
•Militar - longa história
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
1-17
17

Evolução da Gestão da Cadeia de Suprimentos


Fragmentação das atividades até 1960 Integração das atividades de 1960 a 2000

Previsão de demanda

Compras

Planejamento de necessidades

Planejamento da produção Compras/


Gerenciamento de
Estoque de fabricação materiais

Depósito
Logística
Manuseio de materiais

Acondicionamento

Estoque de produtos acabados Gestão da Cadeia


Distribuição Física de Suprimentos
Planejamento de distribuição 1-18
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
Processamento de pedidos

Transporte

Atendimento ao cliente

Planejamento estratégico

Serviço de informação

Marketing/vendas

Finanças
18

9
Visão tradicional da logística e cadeia de
suprimentos

Fornecedor Fornecedor Indústria Centro de Centro Consumidor


Secundário Primário Distribuição Consumidor Final

Fluxo de Informações

Fluxo de Materiais

(Robeson e Copacino, 1994)

19

A Cadeia de Fornecimento imediato para uma empresa individual

Transporte Transporte Consumidores


Armazenagem

Fluxos de informação

Fábrica

Transporte

Vendedores/plantas/portos
Armazenamento Transporte

CR (2004) Prentice Hall, Inc. 1-2


20

10
Complexidade da cadeia logística
Fornecedor Fornecedor Indústria Distribuidor Varejista Consumidores
Primário Secundário
Desempenho

21

Logística Integrada
Logística Logística
Inbound Outbound

Planta Industrial
Matéria Prima 1
Produção Centros de
Clientes
Matéria Prima 2 Distribuição
Matéria Prima 3 Atacadistas
Distribuidores

Logística Logística
Interna Interna

Fonte: Cesa, 2002

22

11
Logística integrada e o
processamento de pedidos
Produto

Preço Promoção

Praça
Serviço ao Cliente

Estoque Transporte

Compras / Vendas Armazenagem

Processamento de pedidos

Fleury, 2005 23

A logística na Empresa

PRODUÇÃO/ MARKETING
OPERAÇÕES LOGÍSTICA
Atividades •Promoção
Atividades: Atividades Atividades:
de interface: de interface: •Pesquisa de
•Controle de •Transportes mercado
•Programação •Padrões de
qualidade
da produção •Estoques serviço ao •Mix de
•Programação cliente produtos
da produção •Localização da •Processamento
planta de pedidos •Precificação •Gerenciament
•Manutenção de o da equipe de
•Compras •Manuseio de •Embalagem
equipamento vendas
materiais
•Localização
•Planejamento
do varejo
da capacidade
•Mensuração do
trabalho Intralogística
Produção interface com a logística Marketing interface com a logística
Fig. 1.6 – Interfaces da logística com o marketing e a produção
24

12
Exemplo de uma cadeia de suprimentos?

Cliente quer
P&G ou outro
Distribuidor Supermercado detergente e vai
fabricante
ao supermercado

Fabricante
Produtor de Fábrica de
químico (empresa
plástico embalagens
de petróleo)

Fabricante
Fabricante Indústria de
químico (empresa
de papéis madeiras
de petróleo)

25

Uma gestão da rede de operações não deixa de ser uma gestão


da cadeia de suprimentos (supply chain management)

Uma rede de
operações deve
ser configurada
para proporcionar
competências
Usuário

centrais em valor
ao cliente,
diferenciação
sobre a
concorrência e
extendabilidade

Produção Produção Produção Produção Montagem


de de de de do Distribuição Varejo
Correa, 2006 matéria prima componentes submontagens montagens produto
26

13
Assim como uma redes de Redes de operações em serviços
suprimentos, onde circulam
predominantemente materiais
com existência física, as
empresas de serviços
Plano de
também têm de gerenciar Serviço saude
de
redes de fornecimento que radiologia

podem ser tão ou mais


complexos que as redes de Serviço
de Hospital
operações que produzem limpeza

produtos.
Cliente
Serviço
Médicos
de
alimentação
Fabricante de Locadora de
equipamento equipamento

Serviço Laboratório
de de análise
laboratório
Fornecedor
de reagentes

Fluxo de serviço
Fluxo de pagamento
Correa, 2006 27

A nova concorrência

Cadeia de
suprimentos
concorrentes

Qual escolher?
Taylor, 200528

14
Visão cíclica da cadeia de suprimentos
Cliente
Ciclo de pedido do cliente

Varejista
Ciclo de reposição
Distribuidor
Ciclo de produção

Fabricante
Ciclo de aquisição
Fornecedor
29

As várias dimensões do Supply Chain

GESTÃO
DA CADEIA
DE SUPRIMENTOS

Atividade e processo administrativo


CR (2004) Prentice Hall, Inc.
30

15
Esquema da Cadeia de Suprimentos
Fluxos da
A Cadeia de Suprimentos
cadeia de
O Meio ambiente global suprimentos
Coordenação Inter-corporação
(Deslocamento funcional, terceiros, gestão de relacionamento, estruturas da cadeia de suprimentos)
Produtos
Marketing
Vendas Serviços
Coordenação
Inter- P&D Clientes
funcional Previsão Satisfação/Valor/
Informação
(Confiança, Produção Rentabilidade/
compromisso, Competição/
Compras Recursos
risco, Vantagens
dependência, Logística financeiros
comportament Sistemas de informação
os) Finanças Demanda
Atendimento ao Cliente
Previsões
Forn. do fornecedor Fornecedor Empresa foco Cliente Cliente do cliente

CR (2004) Prentice Hall, Inc. 1-5


31

Uma estratégia revista está gerando


grande interesse na gestão
Perspectiva histórica da distribuição:
“A última fronteira das economias de
custos” Peter Drucker, 1962

A visão contemporânea:
A distribuição é uma nova fronteira para
a geração de demanda – uma arma
competitiva Ambas as visões são
importantes!
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
1-32
32

16
Circuito crítico de
atendimento ao cliente
Processamento (e transmissão)
dos pedidos dos clientes

Transportation
Transporte
Consumidores
Customers

Manutenção de estoque
ou suprimento

CR (2004) Prentice Hall, Inc.


1-33
33

Custos de Distribuição Física


Categoria Percentual de $/cwt.
vendas
Transporte 3.34% $26.52
Armazenagem 2.02 18.06
Processamento de 0.43 4.58
pedidos
Administração 0.41 2.79
Manutenção de 1.72 22.25
estoques
Total 7.65% Custos$67.71
de logística são
de aprox. 10% das
Adicionar um terço para custos de entrada
vendas
Fonte: Herb Davis & Company
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
34

17
Performance de atendimento ao
cliente

- Tempo de ciclo do
pedido - Dias

- Disponibilidade do
produto - % pedidos

- Disponibilidade do
produto - % itens de
linha

Fonte: Herb Davis & Company


CR (2004) Prentice Hall, Inc.
1-35
35

Importância da Logística
• Custos são altos
− Cerca de 10,5% do PIB nacional
− Cerca de 12% do PIB internacionalmente
− Na faixa de 4 a 30% das vendas para as empresas individuais, em
média cerca de 10%
− Mais elevada, entre 70-80% das vendas quando compras e
produção são incluídas
• Os clientes exigem mais da cadeia de suprimentos
− Desejo de resposta rápida
− Desejo de customização em massa
• Uma parte integrante da estratégia da empresa
− Geração de renda
− Aumenta o lucro
• Linhas logísticas estão se alongando
− Local x local de abastecimento de longa distância
• A logística é uma chave para o comércio e melhora do padrão de
vida
− Lei da vantagem econômica comparativa
• Logística agrega valor
− Vantagem de tempo e local 36

18
• Os custos são menores do que K-Mart ou Target
Stores
• O CEO já foi especialista em logística
• Wal-Mart é a maior varejista do mundo!

CR (2004) Prentice Hall, Inc.


1-37
37

Efeitos sobre a Terceirização


Logística Estrangeira
Fontes Locais Fontes Internacionais
Lucro Lucro Aumento
Despesas gerais e adm. Despesas gerais e adm.
Marketing Marketing

Logística Aumento
Logística

Custos Indiretos Tarifas


Custo indireto
Materiais
Materiais

Mão-de-obra Redução
Mão-de-obra
1-38
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
38

19
Logística empresarial
Suprimento físico Distribuição física

Fontes de Plantas/
Clientes
suprimentos Operações

•Transportes •Transportes
•Manutenção de estoques •Manutenção de estoques
•Processamento de pedidos •Processamento de pedidos
•Aquisição •Programação de produto
•Embalagem protetora •Embalagem protetora
•Armazenagem •Armazenagem
•Manuseio de materiais •Manuseio de materiais
•Manutenção de informações •Manutenção de informações

Foco da cadeia de suprimentos interna


39

Atividades chave/Processos
• Primárias
- Definir metas de atendimento ao cliente
- Transporte
- Gestão de estoques
- Localização

• Secundárias (ou de suporte)


- Depósito
- Manuseio de materiais
- Aquisição (compra)
- Embalagem protetora
- Agendamento de produto
- Processamento dos pedidos
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
1-40
40

20
A Cadeia de Suprimentos é
multi-empresas
Escopo
real

Foco da empresa

Não é possív el exibir esta imagem no momento.

Fornecedores Clientes

Fornecedores Clientes/
dos fornecedores Consumidor final

Adquirir Transformar Distribuir

Fluxo de produtos e informações

CR (2004) Prentice Hall, Inc.


1-41
41

Escopo Tradicional

Fornecedores Fábricas Armazéns Clientes

42

21
“Novo” contexto

• Estabilidade econômica
• Abertura dos mercados
• Globalização
• Terceirização
• Internet: aumento da concorrência
• “Marketing One-to-One”
• Aumento da velocidade das inovações
• Preocupação com impacto ambiental
• Estruturar enxutas (“downsizing”)

43

A mudança fundamental

Trocar estoques por informação/velocidade.


Informação é mais barato do que estoque.

44

22
“Novo” contexto
Informação Informação

Compras Produção Vendas /


Marketing

Gerenciamento Distribuição
de Materiais Física

Matéria Produto
Prima Acabado

VELOCIDADE/FLEXIBILIDADE
45

“Novo” contexto Clientes


Produtores

Fornecedores Distribuidores

46

23
Realidade do escopo do SC
A firma
A maioria das Compras Produção Marketing
empresas estão P&D Logística Muitas empresas abrigam
trabalhando para criar a gestão do SC em
processos sem emendas compras e focam em
dentro de suas próprias Fornecedores integração com os
quatro paredes (47%) chave A firma fornecedores de primeiro
nível (34%)
Algumas empresas
abrigam a gestão do SC A firma
Clientes
chave
em marketing e focam
Poucas empresas
em integração com os
integram
principais clientes (11%)
sistematicamente
Fornecedores Clientes
chave
A firma chave para cima e para
baixo (8%)

Fornecedores Clientes
Fornecedores A firma Clientes
chave chave

Colaboração de fornecedores dos fornecedores para os clientes dos clientes é uma visão que ainda
não foi concretizada.
CR (2004) Prentice Hall, Inc. 47

Dinâmica da Cadeia de Suprimentos

F
Plan. Logística Plan.
O Suprimentos Produção Plan. Transporte Vendas
Expedição
ANOS R Desenho da malha logísitica
Modelagem estratégica C
dadecadeia Planejametno de
Contratos e Negociações com fornec Rede Abastecimento Gerência de Serviços a Clientes Vendas
NC Planej. de C L
O Demanda O
EL Planejamento da Cadeia de Suprimentos L I
A Planejamento da cadeia de Alocação da Gerëncia do
A
MESES suprimentos Demanda Relacionaemnto
CB B
com o cliente E
O Planejamento Material Requirements O
SEMAN ER de Compras
Planej. Planejamento de transporte Planej. de R N
Planning
AS A Planejamento distri Data A
de da Produção Planej. de Distribution
Ç

à compra
Procurement
Scheduling da transportes
buição
Requirements PromessaATP
Ã
T
Produção Scheduling da Planejamento de Carga
Planning (DRP)
DIAS O Produção O E
O Rastreamento de
inventário de M.P. Rastreamento de
HORAS R Gerenciamento de Execução de Produção/PCP inventário (In-transit & Administração de pedidos S
estoque On-hand)
E Contratação de Provedores
Portais de Compra capacidade produtiva Portais de venda
Logísticos
S
48

24
Dinâmica da Cadeia de Suprimentos

Modelagem estratégica
da cadeia
C Planej. de C
O Demanda O
L L
A Planejamento da cadeia de A
B suprimentos B
O O
R Planej. Planej. de R
A distri Data A
de Planej. de
Ç
compra Scheduling da transportes
buição Promessa Ç Ã
à Produção
O O

49

O que faz a rede mais complexa

GLOBALIZAÇÃO

Petróleo

AUMENTO DAS
Câmbio
INCERTEZAS
ECONÔMICAS

Acordos
Internacionais 50

25
O que faz a rede mais
complexa

PROLIFERAÇÃO
DE PRODUTOS
Volume de vendas

MENORES
CICLOS DE
VIDA DE
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
PRODUTOS
O O Necessidades do Necessidades
produto/serviço produto/serviço mercado começam do mercado
acaba de ser ganha aceitação a ser atendidas amplamente
lançado no no mercado atingidas
mercado Redução das
Crescimento vendas atingindo
Crescimento rápido no volume um patamar Declínio das
lento das vendas de vendas vendas
51

MAIORES
EXIGÊNCIAS
DE SERVIÇOS

• Zeithaml e Bitner (2003) destacam a necessidade de diferenciar


a discrição entre serviços e serviço ao cliente.
• O serviço é definido como ações, processos e atuações
realizadas por diferentes grupos de empresas.
• Enquanto o serviço ao cliente “é o serviço prestado para dar
apoio ao grupo de produtos principais da empresa” , tais como
emitir pedidos de compra, ordens de produção, lidar com
reclamações de manuseio de mercadorias e agendar
manutenção e reparos, podendo ocorrer em diferentes canais de
distribuição ao cliente.
• E nível de serviço, como o grau de satisfação acordado entre
cliente e o prestador do serviço no atendimento aos resultados
da execução do serviço em determinado período de tempo,
como por exemplo, atendimento mensal de 98% dos pedidos
solicitados dentro do prazo de entrega prometido ao cliente. 52

26
Como deve ser o novo profissional
de operações na cadeia de
suprimentos?
• Capacidade analítica
• Lidar com sistemas de informação
• Capacidade de quebrar barreiras
– Internas
Oportunidades:
– Externas Empresas de
manufatura
• Conhecimento do negócio Operadores Logísticos
• Falar a “língua do CEO”: finanças Empresas de serviços
• Liderar projetos de mudança Consultoria
• Liderar pessoas
• Saber aprender

53

Termos da Logística Contemporânea


• Fluxo de valor / processo logístico
• Resposta rápida e manufatura flexível
• Customização em massa
• Gerenciamento da cadeia de suprimentos /
logística colaborativa
• Logística reversa
• Serviços logísticos
• Reposição Contínua
• Logística Lean
• Logística integrada
1-54
54

27
Qual é o objetivo da Cadeia de
Suprimentos (“Supply Chain”)?

• Qual é o objetivo de uma cadeia/rede


de suprimentos?
– Maximizar o valor gerado

• E o que é valor?
– Diferença entre o quanto o consumidor está disposto a pagar pelo
produto final e o esforço/custo gerado para se atender esta
demanda.
• Rentabilidade da cadeia (“Supply Chain Profitability”): a
diferença entre a receita gerada pelo mercado consumidor e o
custo total da cadeia.

55

Proporcionar valor ao Cliente


• Conformidade com as exigências;
• Seleção de produtos;
• Preço e marca;
• Serviços com valor agregado;
• Relacionamentos e experiências.

56

28
Cadeia de valor
Em seu livro de 1985, Porter introduziu uma estrutura
que denominou de cadeia de valor. Ela sugere que
uma empresa pode ser desagregada em atividades
primárias e de suporte.
As atividades primárias estão diretamente envolvidas no
fluxo de produtos até o cliente e incluem a logística de
entrada (recebimento, armazenagem, etc.) operações
(ou transformações ), logística de saída (processamento
de pedidos, distribuição física, etc.) marketing e vendas
e serviços (instalação, reparos, etc.). As atividades de
suporte existem para apoiar as atividades primárias.

Porter, 1985

57

Cadeia de valor

Porter, 1985

58

29
59

60

30
Qual é o produto logístico?

61

Atividades da Cadeia de Suprimentos


Atividades – chave
1. Padrões de serviço ao cliente
2. Transportes
3. Administração de estoques
4. Fluxo de informações e processamento de pedidos

Atividades de suporte
1. Armazenagem
2. Manuseio de materiais
3. Compras
4. Embalagem protetora
5. Cooperar com a produção/ operação
6. Manutenção de informação
62

31
Atividades – chave
1. Padrões de serviço ao cliente
Cooperar com o Marketing para:
• Determinar as necessidades e o desejo do cliente
• Determinar a reação dos clientes aos serviços
• Estabelecer o nível de serviços a clientes
2. Transportes
• Seleção do modal de serviço de transportes
• Consolidação de fretes
• Roteiro do transporte
• Programação de veículo
• Seleção de equipamentos
• Processamento de reclamações
• Auditoria de tarifas
63

Atividades – chave
3. Administração de estoques
• Políticas de estocagem de matérias-primas e produtos
acabados
• Previsão de vendas a curto prazo
• Combinação de produtos em pontos de estocagem
• Número, tamanho e local dos pontos de estocagem
• Estratégias de just-in-time, de empurrar e de puxar
4. Fluxo de informações e processamento de pedidos
• Procedimentos de interface- dos estoques com pedido
de venda
• Métodos de transmissão de informações de pedido
• Regras de pedidos

64

32
Atividades de suporte
1. Armazenagem
• Determinação do espaço
• Disposição do estoque e desenho das docas
• Configuração do armazém
• Localização do estoque
2. Manuseio de materiais
• Seleção de equipamentos
• Políticas de reposição de equipamentos
• Procedimento de coleta de pedidos
• Alocação e recuperação de materiais
3. Compras
• Seleção de fontes de suprimentos
• O momento da compra
• Quantidade de compra
65

Atividades de suporte
4. Embalagem protetora
Projeto para:
• Manuseio
• Estocagem
• Proteção contra perdas e danos
5. Cooperar com a produção/ operação para
• Especificar quantidade agregadas
• Seqüência e tempo do volume de produção
6. Manutenção de informação
• Coleta, arquivamento e manipulação de informação
• Análise de dados
• Procedimento de controle

66

33
Tabela 2 – Exemplos de tomada de decisão estratégicas, táticas e operacionais

Nível de decisão
Tipos de decisões Estratégica Tática Operacional
Localização Número de locais, Posicionamento de Roteirização,
tamanho e estoques aceleração e
localização despacho
Transportes Seleção de modais Sazonalidade do mix Quantidades e tempo
de serviços de reabastecimento
Processamento de Seleção e projeto do Regras de prioridade Aceleração de
pedidos sistema de para pedidos de pedidos
colocação de cliente
pedidos
Serviços ao cliente Estabelecimento de
padrões
Armazenagem Leiaute, seleção de Escolha sazonal do Preenchimento de
local espaço pedidos
Compras Políticas Contratação, seleção Liberação de pedidos
de fornecedor

67

O Planejamento Logístico
Elos individuais do sistema Objetivos e estratégias
logístico empresariais

•Localização das instalações


Requisitos dos serviços
•Estratégia das operações ao cliente
•Gerenciamento de estoques
Planejamento logístico
•Sistemas de informações
integrado
•Manuseio de materiais
•Tráfego e transportes Projeto do sistema de
gestão da logística
•Métodos de planejamento e controle integrada
•Organização
Indicadores de
desempenho global

68

34
O Planejamento Logístico
•Orientações gerais para a formulação de estratégias

Custo Total

Custo de estocagem Custo de serviço de


(inclui estocagem e transporte
Custos

trânsito)

Ferroviário Rodoviário Aéreo


Serviço de Transporte (velocidade e confiabilidade maiores)
69

Natureza do Produto
• Classificação de produto
- Produtos de conveniência
- Bens comerciais
- Produtos especiais
- Produtos industriais

• O ciclo de vida do produto e a Lei de Pareto


- Uma relação empírica para a curva 80-20 é

( 1+A)X
Y=
A+X
onde
Y = fração acumulada de vendas
X = fração acumulada de itens
A = constante a ser determinada
A constante é determinada por:
X( 1-Y)
A=
Y-X
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
70

35
Ciclo de vida do produto
Volume de vendas

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

Tempo
71

Classificação ABC para 14 Produtos


Classificação Vendas Percentual Percentual
Classificação
Número do de produtos Mensais Acumulado do Acumulado do
b total de itens c ABC
produto a por vendas (000s) total de vendas
D-204 1 $5,056 36.2% 7.1%
D-212 2 3,424 60.7 14.3 A

D-185 -0 3 1,052 68.3 21.4


D-191 4 893 74.6 28.6 B
D-192 5 843 80.7 35.7
D-193 6 727 85.7 42.9
D-179 -0 7 451 89.1 50.0

D-195 8 412 91.9 57.1


D-196 9 214 93.6 64.3
D-186 -0 10 205 95.1 71.4 C
D-198 -0 11 188 96.4 78.6
D-199 12 172 97.6 85.7
D-200 13 170 98.7 92.9
D-205 14 159 100.0 100.0
$13,966
CR (2004) Prentice Hall, Inc. 3-5
72

36
Curva acumulada 80-20
100
90
80
Vendas totais(%)

70
60
50
40
30
A itens B itens C itens
20
10
0
0 20 40 60 80 100
Total de itens (%)
CR (2004) Prentice Hall, Inc. 3-6
73

Curva ABC
100
90

80
Vendas Totais (%)

Itens Itens Itens

Classe A Classe B Classe C

20 50 100
Total de itens (%)
74

37
Exercício:
Uma vinícola situada em Bento Gonçalves – RS, há
5 anos vem aumentando as vendas. No
planejamento está sendo discutido a construção de
outro CD (Centro de Distribuição) para atender
melhor aos seus clientes. Analisando os elementos
da tabela a seguir, recomende uma localização e
argumente sobre a escolha. Para facilitar a análise
monte uma curva ABC de faturamento.

75

Classificação Vendas
Cliente do produto por mensais Região
vendas
A 8 3.296,00 Pernambuco
B 10 1.640,00 Bahia
C 12 1.376,00 Espírito Santo
D 14 1.272,00 Acre
E 4 7.144,00 Paraná
F 2 27.392,00 Santa Catarina
G 7 3.608,00 Tocantins
H 11 1.504,00 Alagoas
I 13 1.360,00 Sergipe
J 5 6.744,00 Maranhão
K 1 40.448,00 Ceará
L 9 1.712,00 Mato Grosso
M 6 5.816,00 Rio Grande do
Norte
N 3 8.416,00 Goiás
76

38
Natureza do Produto (Cont’d)
Exemplo
Suponha que em um estoque de 10 produtos, 15% dos itens respondem por 80%
do volume de vendas. O total de vendas dos 10 itens é de $90000 por ano. Quanto
de estoque pode ser esperado se o turnover para A itens = 8, B itens = 5 e C itens
= 2.
Primeiro, encontre A

.15(1 - .80)
A= = 0.0462
.80 - .15
Depois, usando A = 0.0462 e o primeiro item (1/10), nós projetamos que o
turnover seja:

(1 + .0462).10 Turnover
Y= = 0 . 7156 , ou 71.6% das vendas
.0462 + .10
Total de vendas
O estoque para esse item é esperado para 0.716(90,000)/8 = $8,055.

Continue para os demais itens e gere a tabela a seguir.


CR (2004) Prentice Hall, Inc.
77

Exemplo (Cont’d)

Projeção
Item Item acumulada Projeção
(X) Acumulado de vendas de vendas Projeção Proporção Estoque
no. (fração) (fração) acumuladas (Y) de vendas Turnover médio
1 .10 .716 $64,440 $64,440 8:1 $8,055
A
2 .20 .850 76,500 12,060 8:1 1,508
3 .30 .907 81,630 6,630 5:1 1,326
4 .40 .938 84,420 2,790 5:1 558 B
5 .50 .958 86,220 1,800 5:1 360
6 .60 .971 87,390 1,170 2:1 585
7 .70 .981 88,290 900 2:1 450
8 .80 .989 89,010 720 2:1 360 C
9 .90 .995 89,550 540 2:1 270
10 1.00 1.000 90,000 450 2:1 225
5
$90,000 $13,697

CR (2004) Prentice Hall, Inc. 3-8


78

39
Natureza do Produto (Cont’d)
• Características do produto
- Peso - Proporção em massa
- Valor - Proporção em peso
- Substituibilidade
- Risco

• Embalagem do produto

• Preço do produto
- Origem da mão-de-obra
- Destino da mão-de-obra
- Preços por zona
- Preço único e uniforme
- Descontos (grandes quantidades)
- Ofertas
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
79

Efeito da relação peso-volume nos


custos logísticos
Custos logísticos como % do
preço de venda

Custos totais (transporte + estocagem)

Custos de transporte

Custos de estocagem
0
0
Relação peso-volume

CR (2004) Prentice Hall, Inc.


80

40
Características do Produto
•Quociente peso-volume
preço de venda dos produtos
Custos logísticos como % do

Custos totais (transporte + estocagem)

Custos de transporte

Custos de estocagem

Quociente peso-volume

81

Efeito da relação valor-peso nos


custos logísticos
Custos logísticos como % do
preço de venda

Custos totais (transporte + estocagem)

Custos de
Custos de estocagem transporte

0
0 Relação valor-peso

CR (2004) Prentice Hall, Inc.


82

41
Características do Produto
•Quociente valor - peso
Custos logísticos com % do preço

Custo Total (transporte + estocagem )

Custos de estocagem Custos de transporte


de venda

Quociente valor- peso


83

Efeitos dos serviços de transporte e


nível de estoque nos custos logísticos
Custos logísticos como % do preço de venda

Custos logísticos como % do preço de venda

Custos totais
Custos totais (transporte +
(transporte + vendas perdidas +
vendas perdidas + estocagem)
estocagem)
Custos de Custos de estocagem
Custos de transporte
Vendas perdidas transporte

Custos de estocagem Vendas perdidas


0 0
0 Serviço de transporte melhorado 0 Nível médio de estoque
(a) (b)
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
84

42
Efeitos dos serviços de transporte e
nível de estoque nos custos logísticos

a) Estabelecendo o nível de serviço ao


b) Determinando o número de
cliente
armazéns em um sistema logístico
Custos logísticos com % do preço de venda

Custos totais

Custos logísticos com % do preço de venda


(transporte + Custos totais
vendas perdidas (transporte +
+ estocagem) vendas perdidas
+ armazenagem)
Custos de
transporte
Custos de
Vendas armazenagem
perdidas
Custos de
transporte
Custos de estocagem Vendas
perdidas
Serviço de transporte melhorado Nível médio de estoque

85

Efeito do risco do produto


nos custos logísticos

Custos totais
(transporte +
Custos logísticos como %

estocagem)
do preço de venda

Custos de transporte

Custos de armazenagem

0
0 Aumento do grau de risco do produto

CR (2004) Prentice Hall, Inc.


86

43
Características do Produto
•Características de risco

Custos totais (transporte + estocagem)


Custo

Custos de transporte

Custos de estocagem
0
0 Grau crescente de risco no produto
87

Razões para embalar os produtos


• Facilita o armazenamento e manuseio
• Promove um melhor aproveitamento do
equipamento de transporte
• Fornece proteção ao produto
• Promove a venda do produto
• Altera sua densidade
• Facilita seu uso
• Fornecer valor de reutilização para o cliente

CR (2004) Prentice Hall, Inc.


88

44
Preço do produto
Métodos de precificação geográfica
- Preço da mão-de-obra
- Preço por zona
- Precificação única ou uniforme
- Equalização de frete
- Preço base
Preços de incentivo
- Descontos de quantidade

CR (2004) Prentice Hall, Inc.


89

1. Condições de Venda: Origem da Mão-de-obra, Frete a cobrar


Comprador -Paga os custos de frete
Título Custos de Frete
Passa para o comprador Comprador- Responsabiliza-se pelos custos de frete
Pago pelo comprador
Comprador -Possui mercadorias em trânsito
Comprador -Arquivos de crédito (se houver)
Vendedor Comprador

2. Condições de Venda: Origem da Mão-de-obra, Frete Pré-pago


Vendedor -Paga os custos de frete
Título
Passa para o comprador Vendedor- Responsabiliza-se pelos custos de frete
Comprador -Possui mercadorias em trânsito
Comprador - Arquivos de crédito (se houver)
Vendedor Comprador
Custos de Frete
Pagos pelo vendedor

3. Condições de Venda: Origem da Mão-de-obra, Frete Pré-pago e cobrado de volta


A variedade de Título
Passa para o comprador
Vendedor -Paga os custos de frete
Comprador- Responsabiliza-se pelos custos de frete
Comprador-Possui mercadorias em trânsito

acordos de Vendedor
Custos de Frete
Comprador
Comprador -Arquivos de crédito (se houver)

Então recolhidos do Comprador

preços Pagos pelo vendedor

4. Condições de Venda: Destino da Mão-de-obra, Frete a cobrar


Acrescentando valor a fatura

Comprador -Paga os custos de frete


Título
Passa para o comprador Comprador-Responsabiliza-se pelos custos de frete
Vendedor -Possui mercadorias em trânsito
Vendedor -Arquivos de crédito (se houver)
Vendedor Comprador

Custos de Frete
Pagos pelo comprador

5. Condições de Venda: Destino da Mão-de-obra, Frete Pré-pago (Entregue)


Custos de Frete Título Vendedor -Paga os custos de frete
Pagos pelo vendedor Passa para o comprador Vendedor- Responsabiliza-se pelos custos de frete
Vendedor-Possui mercadorias em trânsito
Vendedor -Arquivos de crédito (se houver)
Vendedor Comprador

6. Condições de Venda: Destino da Mão-de-obra, Frete a cobrar e permitido


Título Comprador -Paga os custos de frete
Passa para o comprador Comprador- Responsabiliza-se pelos custos de frete
Vendedor -Possui mercadorias em trânsito
Vendedor Comprador Vendedor -Arquivos de crédito (se houver)
Custos de Frete Então fica a cargo do vendedor
Pagos pelo comprador Deduzindo valor da fatura

90

45
Custos Logísticos por caso como justificativa
para descontos nos preços

Total de custos por caso


(transporte + depósito +
custos de processamento de
Custos logísticos ($/caso)

Menos que pedidos e de manipulação)


caminhão

Custos de estoque por


caso
Caminhão

Carga máxima
Custos de transporte
Custos de processamento de pedidos e de manipulação
por caso
0 100 200 300 400
Quantidade adquirida (casos)
CR (2004) Prentice Hall, Inc. 3-91
91

O Que é Serviço Logístico ?

92

46
O que é serviço ao cliente
• Zeithaml e Bitner (2003) destacam a necessidade de
diferenciar a discrição entre serviços e serviço ao cliente.
• O serviço é definido como ações, processos e atuações
realizadas por diferentes grupos de empresas.
• Enquanto o serviço ao cliente “é o serviço prestado para dar
apoio ao grupo de produtos principais da empresa” , tais como
emitir pedidos de compra, ordens de produção, lidar com
reclamações de manuseio de mercadorias e agendar
manutenção e reparos, podendo ocorrer em diferentes canais
de distribuição ao cliente.
• E nível de serviço, como o grau de satisfação acordado entre
cliente e o prestador do serviço no atendimento aos resultados
da execução do serviço em determinado período de tempo,
como por exemplo, atendimento mensal de 98% dos pedidos
solicitados dentro do prazo de entrega prometido ao cliente.

93

Atendimento ao cliente definido


• Serviço ao cliente é geralmente presumida para ser um meio pelo qual as
empresas tentam diferenciar os seus produtos, manter a fidelidade de seus
clientes, aumentar vendas e melhorar lucros.

• Seus elementos são:


− Preço
− Qualidade do produto
− Serviço

• É parte integrante do mix de Marketing:


− Preço
− Produto Atendimento ao
cliente aqui
− Promoção
− Distribuição Física

• Importância relativa dos elementos de serviço


− Variáveis de distribuição física dominam preço, produto e considerações
promocionais, assim como considerações de atendimento ao cliente
− Disponibilidade do produto e tempo de ciclo do pedido são variáveis de
distribuição física dominantes
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
94

47
Elementos de serviços ao cliente

Serviço ao Cliente

Elementos de pré – transação Elementos de transação Elementos de pós – transação


•Declaração escrita da •Nível de falta de estoque •Instalação, garantia,
política alterações, reparos, peças de
•Habilidade com pedidos em
reposição
•Declaração nas mãos dos aberto
clientes •Rastreamento do produto
•Elementos de ciclo de
•Estrutura Organizacional pedido •Reclamações, queixas dos
clientes
•Flexibilidade do sistema •Tempo
•Embalagem do produto
•Serviços técnicos •Transbordo
•Substituição temporária do
•Acurácia do sistema
produto durante o reparo
•Conveniência de pedidos
•Substituição de produtos
Ballou, 2006 95

Reclamações mais comuns de


Atendimento ao Cliente
31%
Erros no produto
ou na qualidade

12% Produtos
danificados

7%
Outras

6%
Produtos
frequentemente
cortados

44%
Atraso na entrega
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
96

48
Penalidades para falhas
no serviço ao cliente

CR (2004) Prentice Hall, Inc.


97

Elementos importantes de
Atendimento ao Cliente

• Entrega no prazo
• Atendimento do pedido
• Condição do produto
• Documentação precisa

CR (2004) Prentice Hall, Inc. 4-98


98

49
Avaliar Esta Medida
de Logística - Atendimento ao Cliente

Porcentagem de pedidos de clientes


enviados por data da solicitação do
cliente
Parker-Hannifin Corp.

CR (2004) Prentice Hall, Inc.


99

Tempo de ciclo do pedido


• Tempo de ciclo do pedido contém os elementos básicos do atendimento
ao cliente, sendo definido como:

o tempo decorrido entre o momento em que uma ordem do cliente, ordem


de compra ou solicitação de serviço é colocada por um cliente e quando ela
é recebida por esse cliente.

• Elementos do ciclo do pedido


- Tempo de transporte
- Tempo de transmissão da ordem
- Tempo de processamento do pedido e montagem
- Tempo de produção
- Disponibilidade de estoque

• Tempo de ciclo do pedido é expresso como uma distribuição de


frequência bimodal

• Restrições de tempo de ciclo do pedido


- Prioridades de processamento de pedidos
- Padrões de condição de pedidos (por exemplo, danos e precisão de
atendimento)
- Restrições de ordem (eg, tamanho mínimo e cronograma de
colocação)
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
100

50
Observações de serviço

• Os elementos dominantes do serviço ao cliente são de


natureza logística
• Atraso na entrega é a queixa mais comum e
velocidade de entrega é o elemento mais importante de
serviço
• A penalidade para a falha no serviço é,
principalmente, redução do patrocínio, ou seja, há
perda nas vendas
• É difícil determinar o efeito da logística de
atendimento ao cliente nas vendas

CR (2004) Prentice Hall, Inc.


101

Modelagem da relação Vendas-


Serviços
• Expressão matemática do nível de serviço prestado
e as receitas geradas

• É preciso encontrar o nível de serviço ideal

• Base teórica para a relação

• Métodos para determinação da curva na prática


- Método dos Dois Pontos
- Experimentos antes e depois
- Praticar o jogo
- Pesquisas com compradores

CR (2004) Prentice Hall, Inc.


102

51
Relação Vendas-Serviço pelo método
dos Dois Pontos
Aproximação pelo
método de dois pontos
Vendas

0
0 Nível de atendimento ao cliente
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
103

Faixa de Faixa de
transição transição
Relação Vendas-Serviço
Vendas

Início Retornos decrescentes Declínio

0
0 Aumentando o nível de serviço ao cliente de um fornecedor
ao melhor de sua competição 4-15
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
104

52
Determinando o nível ótimo de serviço
• Custo x serviço
• Teoria
− Lucro ótimo é o ponto onde a contribuição de
lucro é igual ao custo marginal
• Prática
− Para uma taxa constante,
∆ P = Margem de negociação × taxa de
respostas de vendas × vendas anuais
∆ C = custo de transporte anual × custo padrão
do produto × demand standard deviation
over replenishment lead-time × ∆ z
Estabeleça que ∆ P = ∆ C e encontre o ∆ z
correspondente a um nível de serviço específico
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
105

Custo-Receita Generalizada
(Trade-offs)
Receita

Maximização do
Custos ou vendas

lucro

Custos
logísticos

0
0 Melhoria da logística de atendimento ao cliente 4-17
106

53
Determinando o nível ótimo de serviço
(Cont’d)
• Exemplo
- Tendo os seguintes dados de um determinado
produto:

Taxa de resposta das vendas = variação de 0,15%


na receita para uma mudança de 1% no nível de
serviço
Margem de negociação = $0,75 por caso
Custo de transporte = 25% ao ano
Vendas anuais através do depósito = 80.000 casos
Custo do produto padrão = $10,00
Desvio-padrão da demanda = 500 casos (longo
prazo)
Lead time (prazo de execução) = 1 semana
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
107

Determinando o nível ótimo de serviço


Ache ∆ P
(Cont’d)
∆ P = 0.75 × 0.0015 × 80,000
= $90.00 por ano
Ache ∆ C
∆ C = 0.25 × 10.00 × 500 × ∆ z
= 1250 ∆ z

Defina que ∆ P = ∆ C e resolva para ∆ z, i.e.,


90.00/1250 = ∆ z
∆ z = 0.072
Para a mudança no z encontrado em uma tabela de
distribuição normal, a probabilidade ótima em estoque
durante o lead time (SL *) é de cerca de 92%.
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
108

54
∆SL Níveis em % para variados ∆z valores
∆SL (%) zU – zL = ∆z
U L
87-86 1.125-1.08 = 0.045
88-87 1.17 -1.125 = 0.045
89-88 1.23 -1.17 = 0.05
90-89 1.28 -1.23 = 0.05
91-90 1.34 -1.28 = 0.06
92-91 1.41 -1.34 = 0.07 ⇐
93-92 1.48 -1.41 = 0.07 ⇐
94-93 1.55 -1.48 = 0.07 ⇐
95-94 1.65 -1.55 = 0.10
96-95 1.75 -1.65 = 0.10
97-96 1.88 -1.75 = 0.13
98-97 2.05 -1.88 = 0.17
99-98 2.33 -2.05 = 0.28
* Desenvolvido a partir de entradas em uma tabela de distribuição normal
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
109

Definindo graficamente o nível de


serviço
350

300
Variação dos custos
de estoque
250
de segurança, ∆C
$/ano

200

150
Variação do lucro bruto, ∆P
100

50

0
87-86 88-87 89-88 90-89 91-90 92-91 93-92 94-93 95-94 96-95 97-96 98-97 99-98

Probabilidade de estar em estoque durante o lead time de reabastecimento, %


CR (2004) Prentice Hall, Inc. 4-110
110

55
Otimizando o Desempenho na
Variabilidade de Serviço
Definindo variabilidade de serviço de acordo com Taguchi

• Perda da função da forma L = k ( y − m) 2


L = perda de $
k = constante a ser determinada
y = valor da variável serviço
m = valor-alvo da variável serviço
Custo da penalidade, L

Penalidade de serviço apenas se


estiver fora dessa área - Tradicional

Perder alvo aumenta a


penalidade - Taguchi

Alvo y
Variável serviço, m
111

Otimizando o Desempenho na
Variabilidade de Serviço (Cont’d)
• Definir o desvio permitido da meta de serviço de nível m é
otimizar a soma do custo da multa por não cumprimento da meta
de serviço e o custo de produção do serviço.
TC = custo de penalidade de serviço + custo de entrega do serviço
Se o custo do serviço de entrega é geralmente DC = A – B(y-m),
então ache o desvio ótimo permitido da meta de serviço.

2
TC = k ( y − m ) + A − B( y − m )
dTC
= 2k ( y − m ) + 0 − B = 0
d ( y − m)
B Custo marginal da entrega =
y −m = Custo marginal da penalidade
2k
Se m for definido como 0, y é o desvio ótimo permitido da meta.
CR (2004) Prentice Hall, Inc. 4-112
112

56
Exemplo de Variabilidade de Serviço
Exemplo Pizzas devem ser entregues em 30 minutos (objetivo). Pizzas
entregues com mais de 10 min de atraso incorrem em um desconto de $3 na
conta. Os custos de entrega são estimados em $2, mas diminuem em $0.15
para cada minuto a menos do que o alvo. Quanto de variação deve ser
permitido no serviço de entrega?
Converta a penalidade fixa para o

Custo da penalidade, $
Ache k Estilo Taguchi de curva de perda

L = k ( y − m) 2 3
3 = k( 10 − 0 ) 2

3
k= = 0.03
10 2 40
30
e y com m igual a 0 Serviço de entrega, min
0.15
y−0 = = 2.5 minutos
2(0.03)
Não mais do que 2,5 minutos deve ser permitido a partir do tempo
alvo de entrega de 30 minutos para minimizar o custo.
4-113
113

Definindo níveis de serviço


• Serviço tratado como uma restrição no projeto
• Planejamento para contingências de serviços
Medindo a performance do serviço
• Porcentagem das vendas no pedido
retroativo
• N º de faltas de estoque
• Percentual de entregas no prazo
• N º de ordens imprecisas
• Tempo de ciclo do pedido Mais compreensivo
• Taxa de atendimento -% da demanda
atendida,% das encomendas completas, etc
CR (2004) Prentice Hall, Inc. 114

57
Serviço de Contingências
Ações para evitar o colapso do sistema
• Segurar o risco
• Plano de fontes de abastecimento alternativas
• Providenciar transporte alternativo
• Mudanças na demanda
• Responder rapidamente a mudanças de demanda
• Definir estoques para interrupções
Ações de recall de produtos
• Estabelecer um comitê de força-tarefa
• Traçar o produto
• Projetar um canal de logística reversa
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
115

Logística integrada e o
processamento de pedidos

Produto
Preço Promoção

Praça
Serviço ao Cliente

Estoque Transporte

Compras /
Armazenagem
Vendas
Processamento de pedidos

Fleury, 2005 116

58
Definindo processamento de pedidos

• O processamento de pedidos é representado por uma


variedade de atividades incluídas no ciclo de pedido do
cliente.
• Normalmente incluem a preparação, transmissão,
recebimento e expedição do pedido, além do relatório da
situação do pedido.
• O tempo necessário pra completar cada uma dessas
atividades, depende do tipo de pedido.
• O processo de um pedido de venda no varejo será
certamente diferente daquele de uma venda industrial.

Ballou, 2006 117

Elementos típicos do
processamento de pedidos
Pedido

Preparação do pedido
• Requisição de produtos
Transmissão do pedido
ou serviços Entrada do pedido
• Transmitindo as
•Verificando estoque
informações do pedido
•Conferindo dados
•Conferindo o crédito do
cliente
•Verificando pedidos em
atraso/cancelado
Relatório da situação do •Transcrição para fatura
pedido Atendimento do pedido •Faturamento
• Rastreamento • Retenção, produção ou compra do produto
•Comunicando o cliente sobre •Embalagem pare despacho
a situação atual •Programação de entrega
•Preparação de documentação de embarque

Ballou, 2006 118

59
Atividades do Processamento de pedidos
1. Preparação de pedidos
• Requisição dos produtos ou serviços a
serem comprados
2. Transmissão de pedidos
• Transferência de informação do pedido
(manual ou eletrônica)
3. Entrada do pedido
• Checagem de estoque
• Checagem de acuragem
• Checagem de crédito
• Pedido em aberto / cancelamento de pedido
• Transcrição
• Faturamento 119

Atividades do Processamento de pedidos


4. Preenchimento do pedido
• Retirada do produto, produção ou compra
• Unitização para embarque do pedido
• Programação para entrega
• Preparação da documentação de embarque

Exemplos de Processamento de pedidos


• Processamento de pedido industrial
• Processamento de pedido do consumidor

120

60
Desdobrando os componentes
que integram o um ciclo de tempo
típico
Tempo total do ciclo do pedido
Transmissão do Processamento e montagem Tempo de aquisição de Tempo de
pedido do pedido estoque adicional
entrega
a) Preparação do a) Se faltar no estoque,
a) Consolidação conhecimento de a) Tempo de
do pedido tempo adicional para embarque
embarque obter estoque da planta a partir do
b) Transmissão b) Liberação de crédito armazém
do pedido
para armazém c) Montagem do pedido no b) Tempo de
armazém embarque
a partir da
planta
c) Processam
ento do
embarque
para o
cliente

Ballou, 2006 121

Problemas durante o ciclo de


pedidos

• Embora o sistema de processamento de pedidos esteja


cada vez mais automatizado e sofisticado, ele não é
totalmente imune a problemas durante o ciclo do pedido.
Na verdade, se verifica com relativa freqüência a
ocorrência de três tipos de problemas durante o ciclo do
pedido:
1) percepções conflitantes, entre clientes e fornecedores,
sobre o real desempenho do ciclo do pedido;
2) a ocorrência de variabilidades significativas nos tempos do
ciclo;
3) flutuações exageradas da demanda ao longo do tempo

Fleury, 2005 122

61
Atendimento ao pedido
As regras de processamento afetam a velocidade de
atendimento do pedido

• Primeira recebida, primeira processada


• Menor tempo de processamento já na 1ª vez
• Ordem de prioridade especificada
• Menores, ordens menos complicadas primeiro
• Data de entrega prometida no menor tempo
• Encomendas com o mínimo de tempo antes de prometida
data de entrega
Taxa de atendimento ao pedido mais baixa do que taxa de atendimento
ao produto FR = nP
i
onde
n = número de itens no pedido
P = probabilidade de possuir o item i em estoque
CR (2004) Prentice Hall, Inc. i
123

Atendimento ao pedido
Questão Suponha que um pedido contém 5 itens, cada
um com 93% de chances de estar no estoque. Qual é a
probabilidade de que o pedido será atendido
completamente?

Resposta
FR = (.93)(.93)(.93)(.93)(.93) = 0.70, or 70%

CR (2004) Prentice Hall, Inc.


124

62
Fatores que influenciam no tempo de
processamento dos pedidos

• Prioridades de processamento
• Paralelo versus processamento sequencial
• Precisão de atendimento à ordem
• Ordem de lotes
• Dimensionamento de lotes
• Consolidação de remessa

CR (2004) Prentice Hall, Inc.


125

Sistema de Informações Logísticas


(SIL)

Interna Externa
Finanças/Contabilidade Clientes
Marketing Vendedores
Logística Transportadores
Produção Sócios na cadeia de
Suprimentos
Compras

SGP SGA SGT

•Disponibilidade de Estoque •Gerenciamento dos níveis de estoque •Consolidação dos embarques


•Verificação de crédito •Expedição dos Pedidos •Roteamento dos veículos
•Faturamento •Roteamento da expedição •Seleção do modal
•Alocação do produto aos •Atribuições e carga de trabalho do •Reclamações
clientes encarregado da expedição •Rastreamento
•Local do preenchimento •Estimativa da disponibilidade dos •Pagamento de contas
produtos
•Auditoria das contas dos fretes

Ballou, 2006 126

63
Sistema de Informação Logística - LIS
Ambiente

Entrada de dados

Atividades de banco de dados


1. Armazenamento de dados
• Armazenagem
• Recuperação
Decisões • Manutenção de arquivos
2. Transformação de dados
• Operações básicas de
processamento de dados
• Análise de dados usando
técnicas estatísticas e Limite do sistema de
matemáticas
informações

Saída

Gerente de Logística
127

Visão detalhada do LIS


Dados do Registro da Informações Dados
Entrada cliente empresa publicadas gerenciais

Banco de dados
Arquivos de Registros
computador manuais
Banco de dados

Análise de dados Recuperação de dados Processamento de dados

Relatórios resumidos Relatórios da situação Relatórios


Saída por exceção
Documentos preparados
Conhecimento de embarque
Análise dos Relatório
Ordens de compra, etc resultados das ações

128

64
Exemplos de
Sistemas de Informação
• Um sistema de varejo
• Estoque gerenciado pelo fornecedor
• E-commerce
• Um sistema de apoio à decisão

CR (2004) Prentice Hall, Inc.


129

Exemplo de sistema de informação para um grande varejista


Balcão de
Vendido vendas

Item da loja
Registro Código de
manual barras Computador da loja
•Dados de crédito Transmissão
•Folha de pagamento
•Contabilidade
•vendas

Relatório de vendas
Computador do centro regional
Fornecedor •Crédito da empresa
Pedido de compras •Folha de pagamento da
empresa
•Contabilidade da empresa
•Gerenciamento de estoques
Revisão do gerente
do departamento
130

65
Sistemas de Informação aplicados à Cadeia de
Suprimentos

Sistemas Integrados de Gestão de Empresas (ERP)


Sistemas de Gerenciamento de Armazéns
(WMS)
Sistemas de Gerenciamento de Transportes (TMS)
Sistemas de Informações Logísticas
(LIS)

Fonte: Aguilera 2004


131

Fluxo de Informação em uma Operação de Distribuição

Cross Docking
COLETA
Código de Barra Roteirização
EDI Rastreamento
Embarcador
Conhecimento CD

TRANSFE-
RÊNCIA

Nota de frete CD
Cliente Final
EDI Rastreamento

Cross Docking Roteirização


DISTRI-
BUIÇÃO
Código de Barra

Fonte: Aguilera 2004132

66
Comércio Eletrônico

O comércio eletrônico é a realização de toda a cadeia de valor


dos processos de negócio num ambiente eletrônico, por meio da
aplicação intensiva das tecnologias de comunicação e de
informação, atendendo aos objetivos de negócio. Os processos
podem ser realizados de forma completa ou parcial, incluindo as
transações negócio-a-negócio, negócio-a-consumidor e intra-
organizacional, numa infra-estrutura predominantemente
pública de fácil e livre acesso e baixo custo".

Albertin (1999)

133

Comércio através da Internet


REDE DE COMUNICAÇÃO - INFORMAÇÃO SUPERHIGHWAY

Pedidos: Provedor Pedidos:


Confirmação logístico Confirmação
Aviso de expedição
Distribuidor Chegada da expedição
Status da remessa Status da remessa

Fornecedores Produtos Clientes

CR (2004) Prentice Hall, Inc.


134

67
Comércio Eletrônico

• B2B – Business to Business


Comércio eletrônico entre empresas envolvendo operações de grande
porte em geral definidas por contratos de médio e longo prazo
(transações comerciais no atacado).

• B2C – Business to Consumer


Comércio eletrônico entre clientes e empresas envolvendo operações
de pequeno e médio porte (transações comerciais no varejo).

• B2G- Business to Government


Comércio Eletrônico entre governo e empresas ou cidadãos.
Pagamento de impostos e disponibilização de informações de uso
público, realização de licitações públicas via Internet.

135

Fluxos Tradicional e Virtual

Fluxo Tradicional Fluxo Virtual


Mercado
Mercado Consumidor
Consumidor
1

Provedor de
Informação
Livrarias, bancas
de jornais e
semelhantes
Livraria Virtual

2
Distribuidor

Distribuidor
Editora

Editora
Autor

Autor
Adaptado Sousa (2001) 136

68
?
Obrigado
137

69