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Gestão para

Resultados
SEST – Serviço Social do Transporte
SENAT – Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte

Curso on-line – Gestão para Resultados – Brasília:


SEST/SENAT, 2016.

85 p. :il. – (EaD)

1. Administração de empresas. 2. Estratégia


empresarial. I. Serviço Social do Transporte. II. Serviço
Nacional de Aprendizagem do Transporte. III. Título.

CDU 658

ead.sestsenat.org.br
Sumário

Apresentação 6

Unidade 1 | Introdução à Gestão para Resultados 8

1 Introdução 9

2 Ciclo da Gestão para Resultados 11

3 Benefícios da Gestão para Resultados 11

4 Elementos Envolvidos com a Gestão para Resultados 12

Glossário 15

Atividades 16

Referências 17

Unidade 2 | Missão Organizacional e Resultados Estratégicos 18

1 Introdução 19

2 Planejamento Avançado e Preparação 20

3 Informações Externa e Interna 21

4 Definição das Direções Estratégicas 22

5 Implementação: Direção Estratégica em Ação 23

6 Avaliação dos Resultados e Relatórios 24

Glossário 25

Atividades 26

Referências 27

Unidade 3 | Sistema Integrado de Mensuração dos Resultados 28

1 Introdução 29

2 Razões para Estabelecer um Sistema Integrado de Mensuração dos Resultados 30

3 Maiores Componentes dos Sistemas Integrados de Mensuração dos Resultados 31

4 Integração Vertical e Horizontal das Medidas dos Resultados 33

3
5 Garantia do Comprometimento Organizacional 33

Atividades 35

Referências 36

Unidade 4 | Estrutura da Mensuração dos Resultados 37

1 Introdução 38

2 Conceito de Medidas Balanceadas 39

3 Estruturas Balanceadas de Mensuração dos Resultados 39

3.1 Balanced scorecard 40

3.1.1 Exemplo de balanced scorecard 41

3.2 Processo de mensuração dos resultados 43

Glossário 45

Atividades 46

Referências 47

Unidade 5 | Responsabilidade pelos Resultados 48

1 Introdução 49

2 Aspectos-Chave da Responsabilidade 50

3 Cinco Níveis da Responsabilidade 50

4 Ambiente de Responsabilidade 51

5 Requisitos de um Ambiente de Responsabilidade 52

6 Barreiras ao Ambiente de Responsabilidade 54

Atividades 56

Referências 57

Unidade 6 | Coleta de Dados, Análise, Revisão e Resultados 58

1 Introdução 59

2 Qualidade dos Dados 60

3 Planejamento da Coleta de Dados 60

4
4 Análise e Revisão dos Dados 61

Atividades 65

Referências 66

Unidade 7 | Uso dos Dados para Dirigir as Melhorias Organizacionais 67

1 Introdução 68

2 Apresentação e Arquitetura da Mensuração dos Resultados 69

3 Apresentação e Tipos de Dados 70

4 Avaliação por Comparação – Benchmarking 71

5 Como Fazer o Benchmarking 72

Glossário 74

Atividades 75

Referências 76

Unidade 8 | Melhoria Contínua na Gestão para Resultados 77

1 Introdução 78

2 O Processo de Melhoria Contínua 79

3 Fatores Críticos para o Sucesso da Melhoria Contínua 80

Atividades 82

Referências 83

Gabarito 84

5
Apresentação

Prezado(a) aluno(a),

Seja bem-vindo(a) ao curso Gestão para Resultados!

Neste curso, você encontrará conceitos, situações extraídas do cotidiano e, ao final de


cada unidade, atividades para a fixação do conteúdo. No decorrer dos seus estudos,
você verá ícones que têm a finalidade de orientar seus estudos, estruturar o texto e
ajudar na compreensão do conteúdo.

Este curso possui carga horária total de 30 horas e foi organizado em 8 unidades,
conforme a tabela a seguir.

Unidades Carga Horária


Unidade 1 | Introdução à Gestão para Resultados 3h
Unidade 2 | Missão Organizacional e Resultados Estratégicos 3h
Unidade 3 | Sistema Integrado de Mensuração dos Resultados 4h
Unidade 4 | Estrutura da Mensuração dos Resultados 4h
Unidade 5 | Responsabilidade pelos Resultados 4h
Unidade 6 | Coleta de Dados, Análise, Revisão e Resultados 4h
Unidade 7 | Uso dos Dados para Dirigir as Melhorias
4h
Organizacionais
Unidade 8 | Melhoria Contínua na Gestão para Resultados 4h

6
Fique atento! Para concluir o curso, você precisa:

a) navegar por todos os conteúdos e realizar todas as atividades previstas nas


“Aulas Interativas”;

b) responder à “Avaliação final” e obter nota mínima igual ou superior a 60;

c) responder à “Avaliação de Reação”; e

d) acessar o “Ambiente do Aluno” e emitir o seu certificado.

Este curso é autoinstrucional, ou seja, sem acompanhamento de tutor. Em caso de


dúvidas, entre em contato através do e-mail suporteead@sestsenat.org.br.

Bons estudos!

7
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À
GESTÃO PARA RESULTADOS

8
Unidade 1 | Introdução à Gestão para Resultados

Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) ao curso Gestão para Resultados!

Nesta unidade, trataremos dos princípios


da gestão para resultados, onde serão
apresentados seus principais conceitos e
o processo para sua implementação, bem
como os benefícios que podem ser obtidos
com essa prática e os elementos a observar
em sua manutenção contínua.

Você já trabalhou ou trabalha em uma


empresa onde há um sistema claro e
transparente voltado para medir e acompanhar os resultados alcançados? Qual é a
importância da existência de um sistema claro para acompanhamento dos resultados que
cada indivíduo deve apresentar?

1 Introdução

A gestão para resultados é uma abordagem sistemática para


melhoria do resultado através de um processo contínuo de:
estabelecer os objetivos dos resultados estratégicos; medir os
resultados; coletar, analisar, revisar e relatar os dados de
resultados; usar esses dados para dirigir a melhoria dos
resultados.

9
A estrutura da gestão para resultados pode ser vista nesta figura.

Uso da Definição da
informação missão e dos
sobre os objetivos dos
resultados para resultados
dirigir as estratégicos
melhorias

Estabelecimento
da responsabilidade
pelos resultados

Análise, revisão Coleta dos Realização do


e relatório dos dados para trabalho e
dados de avaliar os mensuração
resultados resultados dos resultados

Basicamente, a gestão para resultados segue o ciclo de melhoria contínua - Planejar-


Desenvolver-Conferir-Atuar - conhecido pela sigla PDCA.

PDCA, do inglês Plan-Do-Check-Act, é um método interativo de


gestão desenvolvido em quatro etapas. Ele é utilizado para o
controle e melhoria contínua de processos e produtos, sendo
também conhecido como círculo/ciclo/roda de Deming, ciclo de
Shewhart, círculo/ciclo de controle ou PDSA (do inglês, Plan-Do-
Study-Act).

A gestão para resultados, essencialmente, usa a informação da mensuração dos


resultados para gerenciar, melhorar os resultados, e para demonstrar o que foi
alcançado.

A mensuração dos resultados é a comparação dos níveis reais


dos resultados com os níveis de resultados que foram pré-
estabelecidos. Para ser efetiva, a mensuração dos resultados
deve estar conectada ao planejamento estratégico da
organização.

10
2 Ciclo da Gestão para Resultados

O ciclo da gestão para resultados, que é gerado a partir dos tópicos ilustrados na figura
mostrada anteriormente, abrange as seguintes definições:

1.
Missão da organização e estabelecimento dos objetivos dos resultados
estratégicos — essa fase é conhecida como fase do planejamento estratégico da
organização, onde também são definidas as formas de medir os resultados;

2. Sistema integrado para mensuração dos resultados;

3. Responsabilidade pelos resultados;

4. Processo/sistema para coleta dos dados e para avaliar os resultados;

5. Processo/sistema para revisão e relato dos dados dos resultados;

6. Processo/sistema para usar a informação sobre os resultados para dirigir as


melhorias e aperfeiçoamentos.

3 Benefícios da Gestão para Resultados

A gestão para resultados tem diversos benefícios, incluindo:

• Fornecer uma abordagem estruturada para concentrar-se nos objetivos dos


resultados estratégicos.

• Fornecer um mecanismo para relatar os resultados de forma mais apropriada,


para a gestão superior e para os envolvidos com a organização.

• Envolver todas as partes interessadas no planejamento e avaliação dos resultados.


A gestão para resultados envolve os clientes, stakeholders, empregados e, a
gestão no planejamento das estratégias, os objetivos e a avaliação de resultados.

11
O stakeholder é um indivíduo, ou grupo, que legitima as ações
de uma organização. Os stakeholders têm papel direto ou
indireto na gestão e em seus resultados. Em uma visão mais
restrita, esse grupo é externo à organização e composto por
fornecedores, concorrentes, ONGs, Estado, credores, sindicatos
e diversos outros indivíduos ou organizações que estejam
relacionados com uma determinada ação ou projeto da empresa.

• Fornecer um mecanismo para conectar os resultados aos desembolsos


orçamentários, organizando uma estrutura para mostrar quais objetivos serão
realizados e quais recursos serão necessários para alcançar tais objetivos, e
ainda, para mostrar o que realmente foi realizado e quais recursos foram de fato
utilizados para alcançar tais resultados.

• Fornecer uma forma justa de fazer negócios, pois representa a justiça. As decisões
sobre as alocações orçamentárias, promoção dos empregados, atribuição de
tarefas e distribuição de recompensas são baseadas em resultados objetivos e
não em aparências, personalidades ou outras formas de favoritismo.

• Fornecer uma estrutura excelente para atribuição de responsabilidades, pois


imputa os resultados aos seus responsáveis. Todas as ações, decisões, gastos e
resultados podem ser facilmente explicados, justificados e relatados.

• dividir a responsabilidade pela melhoria dos resultados. A melhoria dos resultados


torna-se uma responsabilidade conjunta entre a organização e seus stakeholders
externos e clientes ou entre os indivíduos e sua gestão.

4 Elementos Envolvidos com a Gestão para Resultados

Estabelecer a gestão para resultados em uma organização não é uma tarefa fácil e
nem rápida. A implantação da gestão para resultados é um processo que leva anos,
ao invés de dias ou meses. Ao final, vem a tarefa de manter o processo de gestão para
resultados, o que envolve os seguintes elementos:

12
• Liderança: nunca subestime o papel da liderança. A liderança é responsável pelo
patrocínio desse processo de gestão. Sem uma forte liderança, a gestão para
resultados não terá êxito. A liderança deve estar dedicada ao processo de gestão
24 horas por dia, sete dias da semana.

Neste curso, a liderança é entendida como qualquer indivíduo


ou grupo em uma posição de autoridade para dirigir e controlar
o trabalho de outros indivíduos ou grupos.

• Comprometimento: todos os envolvidos, especialmente aqueles em posição de


liderança, devem se comprometer com o processo de gestão para resultados.

• Envolvimento: a gestão para resultados é inclusiva, não exclusiva. Ela deverá


envolver todas as partes interessadas, incluindo os stakeholders externos, os
clientes e os empregados.

• Comunicação: a comunicação é um parceiro do envolvimento, que deve ser


considerada em base contínua. Comunicar o que está sendo planejado, o que se
espera que vai acontecer, o que aconteceu e quais correções estão sendo feitas
como resultado daquilo que ocorreu, mantém as pessoas informadas.

• Feedback: um processo de feedback contínuo irá ajudar a fazer os ajustes para


a gestão para resultados funcionar de forma eficiente. O uso do feedback
fornecido pelos stakeholders externos, clientes e empregados deixa-os saber
que sua opinião tem valor e que eles estão envolvidos no processo.

• Recursos: a gestão para resultados requer recursos apropriados para sua


sustentação, o que abrange pessoas, dinheiro e equipamentos.

• Identificação do cliente: a identificação do cliente é fundamental, pois atender


suas necessidades é o que garante o êxito da organização.

• Aprendizagem e crescimento: a gestão para resultados é um processo dinâmico,


que requer sintonia com as tecnologias emergentes e com as tendências mundiais
do ambiente de negócios.

• Varredura ambiental: como a gestão para resultados é um processo contínuo,


ela requer o monitoramento constante dos ambientes externo e interno, a fim
de gerenciar as oportunidades e ameaças à organização.

13
• Continuidade de propósito: a gestão para resultados deve se tornar rotineira,
integrando-se ao processo de gestão tradicional da organização.

gg
Reunir stakeholders, que são as partes interessadas de uma
organização, é um grande desafio. Para que se tenha uma ideia
do funcionamento de uma organização, neste vídeo, você vai
assistir o início de uma reunião com os stakeholders. Confira!

https://www.youtube.com/watch?v=NVgr9uAA2EA

Resumindo

A gestão para resultados é uma abordagem sistemática para melhoria do


resultado através de um processo contínuo para: estabelecer os objetivos
dos resultados estratégicos; medir os resultados; coletar, analisar, revisar e
relatar os resultados; usar esses dados para dirigir a melhoria dos
resultados.

O ciclo da gestão para resultados abrange a definição: da missão, dos


objetivos e resultados estratégicos; de um sistema integrado para
mensuração dos resultados; da responsabilidade pelos resultados; de um
sistema para coleta de dados e para avaliar os resultados; de um sistema
para revisão e relato dos resultados; de um sistema para usar a informação
sobre os resultados e dirigir as melhorias.

Os elementos envolvidos com a gestão para resultados são: liderança,


comprometimento, envolvimento, comunicação, feedback, recursos,
identificação do cliente, aprendizagem e crescimento, varredura ambiental
e continuidade de propósito.

14
Glossário

Organização: Associação de pessoas que combinam esforços individuais e em equipe


com a finalidade de realizar propósitos coletivos. Exemplos: empresas, associações,
órgãos do governo, entidades públicas, privadas e do terceiro setor.

15
Atividades

aa
1) Julgue verdadeiro ou falso. Todos os envolvidos,
especialmente aqueles em posição de liderança, devem se
comprometer com o processo de gestão para resultados.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

2) Julgue verdadeiro ou falso. PDCA, do inglês Plan-Do-


Check-Act, é um método interativo de gestão desenvolvido
em sete etapas.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

16
Referências

BRENNAN, L. L.; SISK, F. A. Strategic management for results: practical strategies for
sustainable outcomes. Atlanta: Cognella Academic Publishing, 2012.

DAVID, F. R. Strategic management: concepts and cases. 13. ed. New York: Prentice-
Hall, 2011.

KAPLAN, P.; NORTON, R. D. The balanced scorecard: translating strategy into action.
President and Fellows of Harvard College, 1996.

LAWLER, E.; MOHRMAN, S.; BENSON, G. Organizing for high performance: the CEO
report on employee involvement, TQM, reengineering, and knowledge management
in fortune 1000 companies. San Francisco: Jossey-Bass, 2001.

17
UNIDADE 2 | MISSÃO
ORGANIZACIONAL E
RESULTADOS ESTRATÉGICOS

18
Unidade 2 | Missão Organizacional e Resultados
Estratégicos

Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a)


à unidade 2! A primeira etapa para
estabelecer a gestão para resultados
é definir a missão organizacional e os
objetivos dos resultados estratégicos.
Essa etapa é conhecida como fase do
planejamento estratégico e será detalhada
nesta unidade.

Você já participou de processos de


planejamento estratégico?

Você sabia que o planejamento estratégico ajuda a definir onde você quer chegar e o que
é preciso fazer para alcançar essa posição almejada?

1 Introdução

O planejamento estratégico é um processo sistemático e


contínuo onde os membros orientadores tomam decisões sobre
o futuro de uma organização, desenvolvem procedimentos e
operações necessárias para alcançar esse futuro, e determinam
como o sucesso das iniciativas deve ser medido.

Um dos benefícios do planejamento estratégico é que ele pode ser uma oportunidade
para unificar a gestão, os empregados, os stakeholders externos e os clientes, por meio
de um entendimento consensual sobre para onde a organização está indo, sobre como
todos os envolvidos podem trabalhar para alcançar a proposta comum, e sobre como o
progresso e os níveis de sucesso podem ser medidos.

19
Para muitas organizações de sucesso, a voz do cliente dirige as operações e traça o
curso para o futuro. As organizações têm começado a focar os clientes como um de
seus direcionadores-chave no planejamento para o futuro.

Uma organização dirigida ao cliente é aquela que mantém o foco nas necessidades e
expectativas dos clientes, ambas presentes e futuras, e na criação e ou melhoria do
produto ou serviço oferecido.

2 Planejamento Avançado e Preparação

O planejamento efetivo requer um


processo coeso e estruturado. Existem
diversas questões-chave a serem dirigidas
quando se desenvolve um processo de
planejamento organizacional:

• Quais são as lideranças do processo


de planejamento estratégico?

• Quanto comprometimento existe


para o planejamento estratégico?

• Como os clientes e demais stakeholders externos estarão representados no


processo de planejamento estratégico?

• Quais são os horizontes dos planejamentos estratégico e do negócio?

• Qual informação é necessária para o sucesso do processo do planejamento


estratégico e quem será responsável pelo seu desenvolvimento e gestão?

• Quais são os resultados esperados ou almejados?

• Como é definido o sucesso e como saber se ele foi alcançado?

• Quem é o responsável pelos resultados, quem irá suportá-los e como?

• Quais recursos, como dinheiro, pessoas e outros insumos, existem para sustentar
o processo?

20
Há muitas respostas diferentes e corretas para essas questões, e as corretas serão
ditadas pelas situações reais. Não existe um conjunto simples de respostas certas sobre
como preparar, planejar e desenvolver um processo de planejamento estratégico. Mas,
existem alguns tipos de questões que podem ajudar.

3 Informações Externa e Interna

Organizações de sucesso reconhecem que o planejamento estratégico deve ser


baseado em informação apurada, oportuna e completa. Os requerimentos atuais e
futuros dos clientes representam a força direcionadora por trás da criação da direção
estratégica para organizações de maior excelência.

A obtenção de dados internos e externos para a proposta do planejamento estratégico


é geralmente conhecida como varredura ambiental. Essa análise é também conhecida
como varredura de 360 graus, pois provém de uma variedade de fontes que abrangem
as necessidades e expectativas dos clientes, desenvolvimento tecnológico, dinâmica
dos mercados, demografia, política e tendências sociais.

A varredura ambiental é operacionalizada da seguinte forma:

• Identificação das fontes potenciais de dados que podem impactar as operações


do negócio, ambas internas e externas à organização;

• Obtenção dos dados;

• Análise dos dados para fornecer informações sobre os clientes, a indústria, a


organização e seu futuro.

As organizações de maior excelência obtêm dados externos e internos continuamente


e os utilizam como insumos no processo de planejamento.

A varredura ambiental externa consiste de uma avaliação do mundo de fora da


organização, dentro do horizonte de planejamento, quanto a ameaças a serem
enfrentadas e oportunidades aproveitadas.

A varredura ambiental interna consiste de uma análise para o interior da organização,


quando se avaliam suas capacidades e condições internas.

21
4 Definição das Direções Estratégicas

O ponto central no processo de planejamento estratégico é o ponto no qual a direção


estratégica é definida. É nesse ponto que o conhecimento e a compreensão da
organização sobre o passado, presente e futuro convergem e é escolhido um padrão
sobre o qual a organização irá alinhar suas atividades e seus recursos.

A direção estratégica abrange as metas da organização, os seus


objetivos e o planejamento de estratégias para alcançar sua
visão, missão e valores.

Sem uma direção estratégica, uma organização corre o risco de não alinhar suas
capacidades internas para enfrentar as barreiras externas e aproveitar as oportunidades
do mercado, comprometendo os resultados.

Ouvir a voz do cliente, seus anseios e preferências, é algo especialmente importante


na definição da direção estratégica.

Os componentes da direção estratégica são os seguintes:

• Uma missão definida que identifique a proposta pela qual a organização é


formada ou a função que realiza, atualmente, no mundo dos negócios.

• Uma visão do ambiente futuro do negócio e como a organização está posicionada


nele.

• Os valores definidos do código de ética da organização ou os valores adotados


que são relacionados à equipe de trabalho, qualidade e proteção do meio
ambiente e da comunidade na qual ela opera.

• As hipóteses sobre as condições do ambiente de negócios que deveriam ser


esperadas para o futuro.

• As estratégias de negócios ou demonstrações amplas de como os objetivos

22
5 Implementação: Direção Estratégica em Ação

A definição da direção estratégica pode ser a atividade fundamental no processo


de gestão estratégica. Todas as direções no mundo são inúteis se elas não forem
usadas para realmente chegar a algum lugar. Traduzir a direção em ação é a etapa que
torna a direção estratégica viva, fazendo a organização respirar e se mover. Os três
componentes da implementação são:

• Planejamento do negócio: o processo de planejamento do negócio é realizado


em nível de determinada unidade e nas unidades que estão abaixo dela. Durante
o planejamento, os indivíduos vão identificar suas próprias estratégias para
sustentar as estratégias da organização, identificar as iniciativas (algumas vezes
chamadas de subestratégias), suportar projetos que vão assegurar o alcance dos
resultados pelos quais são responsáveis e criar planos para implementá-los, o
que inclui medidores de resultados, programação e requerimento de recursos.

• Planejamento orçamentário: para a maioria das pessoas, fazer referência à


implementação de uma ação leva ao espectro do processo orçamentário, sem o
qual a maioria dos planos nunca poderia ser implementada. As estratégias custam
dinheiro e o orçamento é uma parte muito real da implementação estratégica de
uma organização. Em organizações de maior excelência, a estratégia direciona o
orçamento, e não o contrário.

• Construção da capacidade organizacional: a capacidade organizacional é


centrada nas pessoas e nos processos. Esse é o foco que move ou moveu
organizações para a adoção de uma postura de equipe na resolução de problemas
ou na definição de estratégia no nível da unidade de negócio ou em níveis
inferiores. A capacidade organizacional se refere ao comprometimento das
pessoas com a organização, que é um ingrediente necessário para o sucesso. O
foco na capacidade reforça as organizações a considerarem as capacidades de seu
pessoal, levando-o a ter conhecimentos, habilidades e ferramentas necessárias
ao sucesso. O foco na capacidade organizacional é uma forma de assegurar que a
gestão isole os processos ineficientes e ineficazes, incompatíveis com o alcance
do sucesso.

23
6 Avaliação dos Resultados e Relatórios

A habilidade de determinar o progresso das atividades realizadas em prol do alcance


dos objetivos e metas é incluída em cada estágio do processo de planejamento. Essa
habilidade de avaliação é uma função de monitoramento que simplesmente alinha as
atividades aos resultados estabelecidos. Isso pode ser tão simples como fazer uma lista
ou algo mais complicado como um plano de ação com níveis de resultados definidos
para cada atividade. A definição de níveis de resultados a serem alcançados em cada
atividade é um ponto crítico, pois a forma de medi-los deve ser feita de forma eficiente,
no sentido de alcançar os objetivos estratégicos organizacionais. As organizações de
maior excelência não veem a avaliação dos resultados como mera tarefa de final de
ano, mas como parte integral do processo de gestão.

gg
O planejamento estratégico refere-se ao planejamento feito na
mais alta instância organizacional. Neste link, você pode conferir
as diferenças entre os três níveis de planejamento organizacional,
dentre os quais figura o planejamento estratégico. Assista!

https://www.youtube.com/watch?v=0JBVQbkSbDA

Resumindo

O planejamento estratégico é um processo sistemático e contínuo, segundo


o qual os membros orientadores de uma organização tomam decisões
sobre seu futuro, desenvolvem procedimentos e operações necessárias
para alcançá-lo e determinam como o sucesso das iniciativas deve ser
medido.

As organizações têm se concentrado nos clientes como um dos


direcionadores-chave no planejamento para o futuro.

A varredura ambiental interna consiste de uma análise voltada para o


interior da organização, quando se avaliam os próprios pontos fortes e
fracos.

24
A varredura ambiental externa consiste de uma avaliação do mundo
externo à organização, no qual a organização irá operar sobre um horizonte
de planejamento, resultando nas ameaças a serem enfrentadas e nas
oportunidades a serem aproveitadas.

A direção estratégica é composta pelos elementos: missão, visão, valores


do código de ética, hipóteses sobre as condições do ambiente de negócios
e estratégias de negócio.

Glossário

Coesão/coeso: Conexão que liga elementos (palavras, orações, períodos, parágrafos)


e que cria harmonia entre os elementos de um texto. A coesão trata basicamente das
articulações gramaticais existentes entre as palavras, as orações e frases para garantir
uma boa sequenciação de eventos.

25
Atividades

aa
1) Julgue verdadeiro ou falso. A definição da direção
estratégica pode ser a atividade fundamental no processo de
gestão estratégica.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

2) Julgue verdadeiro ou falso. A habilidade de determinar o


progresso das atividades realizadas em prol do alcance dos
objetivos e metas é incluída em cada estágio do processo de
planejamento.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

26
Referências

BRENNAN, L. L.; SISK, F. A. Strategic management for results: practical strategies for
sustainable outcomes. Atlanta: Cognella Academic Publishing, 2012.

DAVID, F. R. Strategic management: concepts and cases. 13. ed. New York: Prentice-
Hall, 2011.

KAPLAN, P.; NORTON, R. D. The balanced scorecard: translating strategy into action.
President and Fellows of Harvard College, 1996.

LAWLER, E.; MOHRMAN, S.; BENSON, G. Organizing for high performance: the CEO
report on employee involvement, TQM, reengineering, and knowledge management
in fortune 1000 companies. San Francisco: Jossey-Bass, 2001.

27
UNIDADE 3 | SISTEMA
INTEGRADO DE MENSURAÇÃO
DOS RESULTADOS

28
Unidade 3 | Sistema Integrado de Mensuração dos
Resultados

Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) à unidade 3! Você sabia que definir um sistema para
mensuração dos resultados é difícil? Que requer a realização de muitas negociações e
acordos, pois afeta os interesses e valores dos vários elementos de uma organização?

A segunda etapa para estabelecer a gestão para resultados é estabelecer um sistema


integrado de mensuração dos resultados. Essa etapa será detalhada nesta unidade.

1 Introdução

O sistema de mensuração dos resultados


é relevante no contexto de concordância
com os objetivos estratégicos traçados
pela organização e sobre como se
está trabalhando para alcançá-los.
Nesse contexto, é possível saber que
tipo de medidas serão úteis na gestão
para resultados, como comunicar os
resultados desejados, e quais resultados
estão sendo obtidos.

Os sistemas de mensuração de resultados são bem-sucedidos


quando a estratégia da organização e as medidas dos resultados
estão alinhadas e quando a alta gestão transmite a missão,
visão, valores e direção estratégica da organização aos
empregados, clientes e stakeholders externos.

29
2 Razões para Estabelecer um Sistema Integrado de
Mensuração dos Resultados

Por fornecer um foco que permite a cada empregado saber


como eles contribuem para o sucesso da organização, as medidas
dos resultados dão vida à missão, visão e estratégia, além de
tomar conhecimento sobre as expectativas mensuráveis dos
stakeholders externos.

A integração torna possível que as medidas dos resultados sejam agentes efetivos da
mudança. Se as medidas quantificam os resultados de uma atividade, o que se precisa
é somente comparar os dados medidos com os objetivos desejados para saber se as
ações são necessárias.

Medidas inapropriadas são frequentemente o resultado de métodos de seleção


aleatória. Por exemplo, exercícios de brainstorming podem levar as pessoas a pensar
sobre o que é possível, e fornecer listas do que deveria ser medido.

Brainstorming é um termo inglês que pode ser traduzido como


tempestade de ideias. É uma técnica de dinâmica de grupo
desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um
grupo de indivíduos. Na aplicação da técnica, o grupo se reúne e
qualquer pensamento ou ideia que vier à mente a respeito do
tema em questão deve ser registrado. Com isso, pode-se coletar
o maior número possível de ideias, visões, propostas e
possibilidades que levam a um denominador comum e eficaz
para solucionar problemas e entraves que prejudicam a gestão
de uma organização.

A menos que as medidas estejam firmemente conectadas aos resultados de um


processo definido, é difícil saber quais ações corretivas devem ser tomadas e estar
apto a prever com confiança quais efeitos aquelas mudanças organizacionais terão.

30
A fim de ser capaz de identificar as ações corretivas efetivas para aperfeiçoar produtos
e serviços, os resultados de todos os processos-chave devem ser medidos. Dessa forma,
processos específicos que tenham necessidade de mudanças podem ser identificados
quando o progresso não é satisfatório.

3 Maiores Componentes dos Sistemas Integrados de


Mensuração dos Resultados

Existem algumas fontes que deveriam ser examinadas como passo inicial para
estabelecer um sistema integrado de mensuração dos resultados. Essas fontes,
tipicamente, fornecem perspectivas estratégicas no desenvolvimento de um conjunto
de medidas de resultados menos críticos, e são as seguintes:

• Plano estratégico: esse tipo de plano estabelece a base para que os sistemas de
mensuração dos resultados sejam efetivos. Por essa razão, é apropriado discutir
os elementos críticos dos planos estratégicos e mensuração dos resultados.

• Processos-chave de negócios:
processos e suas atividades são os
meios para alcançar os resultados
finais do plano estratégico. Existem
muitos processos e atividades
dentro de uma organização, cada
uma delas necessitando de medidas
de resultados. O segredo de um
sistema integrado de mensuração
dos resultados é identificar os
processos-chave de negócios da organização. O objetivo primário é manter
os processos-chave em uma quantidade gerenciável. Muitos processos-chave
podem levar a um número excessivo de medidas e resultados. Poucos processos-
chave podem considerar informação insuficiente para suportar os processos
decisórios.

31
• Necessidades dos stakeholders externos: os stakeholders são aquelas pessoas
que têm interesse no sucesso futuro de uma organização. É imperativo ter
uma ideia clara sobre quem são essas pessoas e quais são suas necessidades e
expectativas.

• Envolvimento da alta gestão: nas organizações de maior excelência, a iniciativa


de medir os resultados é originalmente introduzida e continuamente defendida
e promovida pelos altos executivos. O comprometimento da liderança para o
desenvolvimento e uso das medidas dos resultados é um elemento crítico no
sucesso do sistema de mensuração dos resultados.

• Envolvimento dos empregados: os empregados devem ser envolvidos no


processo, pois são aqueles que contribuem diretamente com a entrada,
processamento, resultados e em qualquer outro aspecto da operação
organizacional. O envolvimento dos empregados é uma das melhores formas
para criar uma cultura positiva onde prospera a mensuração dos resultados.

• Responsabilidade pelas medidas: o desdobramento exitoso de um sistema


integrado de mensuração dos resultados é relacionado fortemente à atribuição
correta da responsabilidade pelas medidas e pelos resultados. Se os gestores
e empregados assumem a responsabilidade por alguma parte do processo de
mensuração dos resultados, têm-se envolvimento e comprometimento.

• Estrutura conceitual: uma estrutura conceitual pode ajudar na decisão do


que deve ser medido. Pode-se usar um conjunto balanceado de medidas para
assegurar que os altos executivos possam obter rapidamente uma avaliação
ampla da organização em um relatório simples.

• Comunicação: é crucial e deve ser multidirecional, movendo-se do topo para a


base e da base para o topo, horizontalmente e por meio de toda a organização.

• Senso de urgência: o ímpeto para se mover em direção a um sistema de


mensuração novo é geralmente o resultado de um evento cataclísmico, uma
circunstância que ameaça a sobrevivência da organização no mercado. Um dos
diversos cenários ameaçadores à organização pode levar à adoção de novas
formas para medir os resultados.

32
4 Integração Vertical e Horizontal das Medidas dos
Resultados

As medidas dos resultados necessitam estar integradas em duas direções: verticalmente


e horizontalmente. A integração vertical das medidas dos resultados motiva e
aperfeiçoa os resultados operacionais ao concentrar os esforços dos empregados nos
objetivos estratégicos da organização. Essa integração é iniciada com o planejamento
estratégico da organização.

O alinhamento horizontal das medidas dos resultados assegura a otimização do fluxo


de trabalho através de todos os processos e limites da organização. Essas medidas dos
resultados são focadas nos clientes e avaliam a capacidade de um determinado nível
organizacional de um processo fornecer valor na perspectiva do cliente.

Os clientes não veem os limites do processo através dos quais seus produtos fluem,
mas eles se preocupam com os atributos dos produtos que lhes serão entregues.

5 Garantia do Comprometimento Organizacional

A última etapa no estabelecimento de um sistema integrado de mensuração dos


resultados é assegurar o comprometimento organizacional com o sistema. Essa etapa
pode ser alcançada pela integração dos componentes-chave do sistema de mensuração,
através de uma técnica chamada de Catchball.

Catchball é um termo inglês que pode ser traduzido como


agarrar a bola. Nessa técnica, os stakeholders externos, os
clientes, a alta gestão e os empregados jogam e agarram ideias,
necessidades, estratégias, como se estivessem em um jogo.
Com isso, essas ideias, necessidades e estratégias estão em
cascata em toda a organização através do envolvimento de seus
principais elementos.

33
gg
A comunicação é elemento fundamental no estabelecimento de
sistemas de mensuração dos resultados. Este link explica os
principais conceitos sobre a comunicação estratégica para
resultados. Confira!

https://www.youtube.com/watch?v=Bluk1OUp67Y

Resumindo

Os sistemas de mensuração de resultados são bem-sucedidos quando a


estratégia da organização e as medidas de resultados estão alinhadas.

A participação da alta gestão na transmissão da missão, valores e direção


estratégica da organização aos empregados, clientes e stakeholders
externos aumenta as chances de êxito da gestão para resultados.

As medidas dos resultados dão vida à missão, visão e estratégia


organizacional.

Os maiores componentes dos sistemas integrados de mensuração dos


resultados são: plano estratégico, processos-chave de negócios,
necessidades dos stakeholders externos, envolvimento da alta gestão,
envolvimento dos empregados, responsabilidade pelas medidas, estrutura
conceitual, comunicação e senso de urgência.

As medidas dos resultados necessitam estar integradas nas direções


organizacionais vertical e horizontal.

A última etapa no estabelecimento de um sistema integrado de mensuração


dos resultados é assegurar o comprometimento organizacional.

34
Atividades

aa
1) Julgue verdadeiro ou falso. Os sistemas de mensuração de
resultados são bem-sucedidos quando a estratégia da
organização e as medidas dos resultados estão alinhadas e
quando a alta gestão transmite a missão, visão, valores e
direção estratégica da organização aos empregados, clientes
e stakeholders externos. 

Verdadeiro
( ) Falso
( )

2) Julgue verdadeiro ou falso. A última etapa no


estabelecimento de um sistema integrado de mensuração
dos resultados é assegurar o comprometimento
organizacional com o sistema.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

35
Referências

BRENNAN, L. L.; SISK, F. A. Strategic management for results: practical strategies for
sustainable outcomes. Atlanta: Cognella Academic Publishing, 2012.

DAVID, F. R. Strategic management: concepts and cases. 13. ed. New York: Prentice-
Hall, 2011.

KAPLAN, P.; NORTON, R. D. The balanced scorecard: translating strategy into action.
President and Fellows of Harvard College, 1996.

LAWLER, E.; MOHRMAN, S.; BENSON, G. Organizing for high performance: the CEO
report on employee involvement, TQM, reengineering, and knowledge management
in fortune 1000 companies. San Francisco: Jossey-Bass, 2001.

36
UNIDADE 4 | ESTRUTURA
DA MENSURAÇÃO DOS
RESULTADOS

37
Unidade 4 | Estrutura da Mensuração dos
Resultados

Caro (a) aluno(a), bem-vindo(a) à unidade


4! Você conhece a estrutura de um sistema
integrado de mensuração dos resultados?
Conhece os grupos de informações que
devem ser considerados na estrutura de
tal sistema integrado?

Os sistemas integrados de mensuração


dos resultados devem considerar uma
estrutura conceitual para simular reflexões
sobre o que deve ser medido. As diferentes estruturas conceituais para suportar tais
sistemas serão discutidas nesta unidade.

1 Introdução

A experiência tem mostrado que uma estrutura é necessária para organizar os


pensamentos em torno dos resultados a serem definidos e medidos, identificar
vocabulário comum e assegurar a cobertura apropriada para seu sistema de mensuração
dos resultados. Isso é particularmente importante quando se está desenvolvendo um
sistema de mensuração pela primeira vez.

38
2 Conceito de Medidas Balanceadas

O conceito de medidas de resultados balanceadas é inicialmente


atribuído a Kaplan e Norton (1992). O objetivo do conceito é
traduzir o cumprimento da missão do negócio em um conjunto
crítico de medidas distribuídas entre um grupo igualmente
crítico e focado das perspectivas do negócio.

Desde que Kaplan e Norton introduziram o conceito de Balanced Scorecard (em


inglês, painel balanceado de controle), muitas variações do conceito têm surgido,
devido principalmente ao fato de que nenhuma organização é igual, o que faz com
que sua necessidade por medidas balanceadas e suas perspectivas de negócios sejam
diferentes.

3 Estruturas Balanceadas de Mensuração dos Resultados

Quatro estruturas que usam a abordagem balanceada são: o balanced scorecard,


o conjunto de medidas pouco críticas, painel de instrumentos de desempenho
(resultados) e o critério do prêmio nacional de qualidade Malcolm Baldrige.

Neste curso será dado maior atenção à estrutura balanced scorecard, que é a mais
utilizada no meio organizacional.

39
3.1 Balanced scorecard

Em 1992, Kaplan e Norton introduziram o conceito de balanced


scorecard, como forma de motivar e medir o desempenho de
uma organização, relacionando-o aos resultados das atividades.
O conceito preconiza uma abordagem sistemática para avaliar
resultados internos, ao mesmo tempo que examina o meio
ambiente externo.

O balanced scorecard concentra-se tanto no processo para chegar a resultados bem-


sucedidos, quanto nos resultados em si mesmos. Os processos que contribuem para
os resultados desejados são vistos interfuncionalmente. O balanced scorecard de
Kaplan e Norton formula perguntas sob quatro perspectivas do negócio, que são
interconectadas:

• Financeira: como aparentamos ser para nossos acionistas?

• Cliente: de que forma satisfazemos às necessidades internas e externas de


nossos clientes?

• Processo interno do negócio: de que forma desempenhamos, internamente,


nossos processos-chave de negócios?

• Aprendizagem e crescimento: somos capazes de sustentar a inovação, mudança


e melhoria contínua?

O balanced scorecard fornece uma forma para a administração

ee acompanhar o nível de bem-estar da organização a partir das


quatro perspectivas identificadas. Cada perspectiva é
diretamente amarrada à estratégia organizacional e
estrategicamente unida aos fluxos dos objetivos e medidas dos
resultados.

40
3.1.1 Exemplo de balanced scorecard

Como o balanced scorecard é o sistema de avaliação mais utilizado, apresentamos um


exemplo hipotético aplicado ao caso de transporte rodoviário de cargas. Esta figura
apresenta uma estrutura de balanced scorecard constituída pelo mapa estratégico
contendo as quatro perspectivas.

Perspectiva Objetos / Indicadores


Aumentar o valor
Financeira
do acionista
Frequência Comparável a Custos do frete
Cliente
Confiabilidade outras empresas mais baixo
Inovação

Acompanhamento Relações Custo efetivo


Processos por aplicativos
internos Experiência Eficiência no
Boas Localizações satisfatória consumo

Rotas diretas
Aprendizagem e contratos de Rotatividade
Altos salários
crescimento trabalho parcial reduzida

Esse balanced scorecard hipotético mostra que o objetivo principal da organização é o


de aumentar a riqueza do acionista, conforme a perspectiva financeira.

Após a perspectiva financeira tem-se a perspectiva do cliente. Isso porque acredita-se


que para alcançar o objetivo de aumentar a riqueza do acionista é preciso tornar o cliente
feliz. E o que deixaria o cliente feliz? A oferta frequente do serviço, confiabilidade, nível
de serviço comparável ao de outras empresas, isso tudo a um custo módico de frete.

Na sequência, na perspectiva de processos internos, definiu-se que o aumento da


riqueza do acionista e a felicidade dos clientes requerem que a empresa intensifique
esforços na inovação. Assim, o cliente pode ter, por exemplo, a possibilidade de
acompanhar a entrega de seu pedido por aplicativos de celular e internet, obtendo uma

41
diferenciação em relação aos demais transportadores. Também é necessário construir
relações mais sólidas com os clientes por meio da oferta de experiências satisfatórias,
combinadas à maior eficiência no consumo de combustível.

Considerando a última perspectiva, de aprendizagem e crescimento, acredita-se que


a política de atribuição de salários altos e contratos de trabalho parcial (permitem
maior flexibilidade ao profissional) poderão impactar na redução da rotatividade
de empregados e no comprometimento, o que será percebido positivamente pelos
clientes.

Como pode ser visto nesse exemplo hipotético, cada uma das perspectivas está
relacionada diretamente à próxima, oferecendo uma abordagem de baixo para cima à
gestão para resultados.

Os objetivos de cada perspectiva são medidos por um ou mais

ee indicadores, o que irá favorecer a definição de metas e seu


acompanhamento.

A tabela a seguir mostra como o balanced scorecard do exemplo hipotético estruturou


seus indicadores de medida.

Perspectiva Objetivo Medida


Receita
Aumentar o valor do
Financeira Lucro
acionista
Despesas
Frequência e Númeno médio de
Confiabilidade entregas diárias
Comparavel a outras Número de reclamações
empresas de atrasos
Cliente
Custo do frete mais Pesquisa sobre
baixo experiência do cliente
Diferencial do frete da
concorrência

42
Acompanhamento por % de clientes usuários
aplicativos dos aplicativos
% de clientes servidos
Boas localizações
dentro de 50 Km
Pesquisa sobre
Processos internos Rotas diretas
experiência do cliente
Pesquisa sobre
Experiência satisfatória
experiência do cliente
Custo de combustível
Eficiência no consumo
por Km rodado
Altos Salários Salário médio do setor
Aprendizagem e Contratos de trabalho % de empregos com
crescimento parcial contrato parcial
Rotatividade reduzida índice de rotatividade

3.2 Processo de mensuração dos resultados

A estrutura de mensuração balanceada, como a apresentada no exemplo anterior do


balanced scorecard, ajudará a determinar como as medidas de resultados devem ser
construídas. Mas, o processo de mensuração dos resultados pode ser facilitado com o
desenvolvimento das etapas apresentadas a seguir.

• Estabelecer uma equipe para a mensuração dos resultados: a equipe deve


ser composta por pessoas que realmente realizam o trabalho a ser medido.
Além dessas pessoas, outras que têm familiaridade com o trabalho em questão
também podem ser incluídas. É importante que cada membro da equipe entenda
a tarefa antes de se comprometer com a mensuração.

• Adquirir entendimento sobre a terminologia técnica: a terminologia técnica


da mensuração dos resultados pode ser muito confusa, necessitando ser
compreendida e aceita pela equipe de mensuração dos resultados.

• Considerar as “considerações”:

a) Manter o número de medidas de resulados de cada nível gerencial em uma base


administrável (mínima);

43
b) Desenvolver objetivos claros, compreensíveis e medidas dos resultados;

c) Determinar se o custo de mensuração é maior do que o ganho relativo;

d) Desenvolver medidas dos resultados consistentes e que promovam a equipe de


trabalho.

• Conhecimento para testar suas medidas: após ter desenvolvido as medidas


dos resultados, você irá testá-las em relação à abrangência de seu conteúdo,
aplicabilidade e utilidade.

• Verifique como outras organizações medem os resultados: é uma forma de


evitar os mesmos erros incorridos por outras organizações, o que vai economizar
tempo, esforço e dissabores.

gg
O balanced scorecard faz parte de um conjunto de ferramentas
que apoiam o processo gerencial. Este link apresenta um vídeo
sobre assuntos de custeio baseado em atividade, ou seja, o
balanced scorecard. Confira!

https://www.youtube.com/watch?v=5Psu_qW5FY8

44
Resumindo

As medidas balanceadas de resultados traduzem o cumprimento da missão


do negócio, em um conjunto crítico de medidas distribuídas entre um grupo
igualmente crítico e focado das perspectivas do negócio.

O balanced scorecard é uma forma de medir o desempenho de uma


organização que o relaciona aos resultados das atividades, utilizando-se de
uma abordagem sistemática para avaliar resultados internos enquanto
examina o meio ambiente externo, e o considera sob quatro perspectivas:
financeira; cliente; processo interno do negócio;aprendizagem e
crescimento.

Glossário

Hipotético: baseado em suposição; supositício, duvidoso, incerto.

45
Atividades

aa
1) Julgue verdadeiro ou falso. O objetivo do conceito de
medidas de resultados balanceadas é traduzir o cumprimento
da missão do negócio em um conjunto crítico de medidas
distribuídas entre um grupo igualmente crítico e focado das
perspectivas do negócio. 

Verdadeiro
( ) falso
( )

2) Julgue verdadeiro ou falso. A estrutura de mensuração


balanceada ajudará a determinar como as medidas de
resultados devem ser construídas.

Verdadeiro
( ) falso
( )

46
Referências

BRENNAN, L. L.; SISK, F. A. Strategic management for results: practical strategies for
sustainable outcomes. Atlanta: Cognella Academic Publishing, 2012.

DAVID, F. R. Strategic management: concepts and cases. 13. ed. New York: Prentice-
Hall, 2011.

KAPLAN, P.; NORTON, R. D. The balanced scorecard: translating strategy into action.
President and Fellows of Harvard College, 1996.

LAWLER, E.; MOHRMAN, S.; BENSON, G. Organizing for high performance: the CEO
report on employee involvement, TQM, reengineering, and knowledge management
in fortune 1000 companies. San Francisco: Jossey-Bass, 2001.

47
UNIDADE 5 |
RESPONSABILIDADE PELOS
RESULTADOS

48
Unidade 5 | Responsabilidade pelos Resultados

Caro(a) aluno(a), bem-vindo à unidade


5! Como o comprometimento com as
atividades em uma empresa torna o
empregado um parceiro do negócio?
Esse seu comprometimento representa
responsabilidade pelos resultados de suas
ações?

A gestão para resultados requer que todos


os envolvidos no processo assumam suas responsabilidades, o que leva a várias implicações
a serem discutidas nesta unidade.

1 Introdução

A responsabilidade se refere à obrigação que uma pessoa, grupo


ou organização assume para o exercício de autoridade ou de
uma atividade em particular.

Essa obrigação inclui funções como:

• Responder: corresponde a fornecer uma explicação ou justificativa para o


exercício da autoridade ou atividade em particular.

• Relatar: relatar os resultados obtidos com o exercício da autoridade ou atividade


em particular.

• Assumir: consiste em assumir as consequências devidas aos resultados obtidos.

49
2 Aspectos-Chave da Responsabilidade

Os cinco aspectos da responsabilidade são:

• Responsabilidade é um relacionamento: a responsabilidade é uma via de mão


dupla, um contrato entre duas partes.

• Responsabilidade é orientada aos resultados: a responsabilidade não é


atribuída a insumos e produtos, mas a resultados.

• Responsabilidade requer relatórios: os relatórios formam a espinha dorsal da


responsabilidade. Sem os relatórios a responsabilidade não se sustenta.

• Responsabilidade não tem sentido sem consequências: uma palavra-chave


usada na definição e discussão sobre a responsabilidade é a obrigação. A
obrigação indica responsabilidade, a qual vem com consequências.

• Responsabilidade melhora os resultados: o objetivo da responsabilidade é


melhorar os resultados, não por a culpa em alguém e lhe dar punição.

3 Cinco Níveis da Responsabilidade

Há teorias divergentes sobre os níveis


de responsabilidade. Uma visão mais
abrangente define cinco níveis de
responsabilidade.

• Responsabilidade pessoal: é
uma relação de responsabilidade
consigo mesmo.

• Responsabilidade individual: é
uma relação de responsabilidade
com um trabalho definido.

50
• Responsabilidade de equipe: é uma relação de responsabilidade compartilhada
com um grupo de trabalho ou equipe.

• Responsabilidade organizacional: são relações de responsabilidade internas e


externas com uma organização.

• Responsabilidade do stakeholder externo: é uma relação de responsabilidade


imparcial entre os stakeholders externos e a organização.

4 Ambiente de Responsabilidade

A responsabilidade não acontece por acaso. Uma pessoa ou

ee grupo não dirão de repente: “eu sou responsável” ou “nós somos


responsáveis”. Precisa ser estabelecida, em primeiro lugar, em
um ambiente responsável e, então, através de uma estrutura de
responsabilidade.

O ambiente de responsabilidade se refere à condição na qual a responsabilidade pode


florescer, onde indivíduos, equipes e organização sentem-se:

• Motivados a executar sua autoridade ou cumprir com sua responsabilidade;

• Estimulados a realizar seu trabalho e alcançar os resultados desejados;

• Inspirados a partilhar (relatar) seus resultados;

• Dispostos a aceitar a responsabilidade por tais resultados.

O ambiente de responsabilidade é estabelecido de cima para baixo, pois a liderança


organizacional institui e promove o ambiente e dissemina-o através dos vários níveis
da administração até o trabalhador final.

51
5 Requisitos de um Ambiente de Responsabilidade

Existem alguns requisitos para estabelecer com êxito um ambiente de responsabilidade,


que são:

• Liderança: é fundamental no processo, pois o ambiente de responsabilidade é


estabelecido de cima para baixo.

• Reciprocidade: a responsabilidade recíproca assegura justiça e promove tanto


a transparência quanto a clareza. Há uma responsabilidade recíproca entre
quem recebeu a incumbência de exercer a autoridade em uma organização e
quem recebeu a responsabilidade outorgada pela autoridade. A autoridade
é responsável por fornecer a direção adequada, orientações e recursos, bem
como por remover barreiras aos resultados. Já àquele a quem foi delegada uma
responsabilidade cabe o seu cumprimento.

• Justiça: justiça, ou equidade, é a pedra angular da responsabilidade. A hipótese


de um trato justo deve ser mantida e promovida pela liderança organizacional.
A iniquidade deve ser evitada, pois irá destruir a confiança e a credibilidade
organizacional.

• Confiança: a justiça traz confiança, e confiança indica justiça. Não pode existir
uma relação de responsabilidade sem confiança. Se uma ou ambas as partes não
confiarem uma na outra, existirá a possibilidade de falta de transparência, e a
relação estará condenada ao fracasso.

• Transparência: é a condição para uma abertura completa, que sustenta os


elementos de responsabilidade. Transparência significa que as ações de
indivíduos, grupos ou organizações na relação de responsabilidade são conduzidas
sem engano ou motivos escusos, e que toda informação sobre os resultados é
completa, não havendo dados perdidos de forma intencional. Em seus temos
mais simples, transparência significa que todos os envolvidos colocam as cartas
na mesa.

• Clareza: é um dos elementos de sustentação da responsabilidade. Para que


indivíduos ou grupos exerçam a autoridade ou cumpram com sua responsabilidade,
eles necessitam ter uma visão clara daquilo que estão executando ou cumprindo

52
e quais são os resultados esperados. Assim, as áreas-chave para clareza são:
autoridade, missão organizacional, papéis e responsabilidades, expectativas de
resultados e relatórios dos resultados.

• Balanceamento: para que a responsabilidade funcione, deve existir um


balanceamento entre responsabilidade e autoridade, expectativas e capacidades,
recompensa e resultado.

• Propriedade: resultados ótimos podem ser alcançados se for dado aos indivíduos
e grupos um sentido de propriedade por suas ações. A propriedade lhes dá um
interesse nos resultados e, consequentemente, leva-os a cuidar do negócio
(cumprimento de suas responsabilidades).

• Consequências: a responsabilidade não tem sentido se não houver consequências.


As consequências podem ser boas (recompensas) ou ruins (sanções). Seja qual for
o caso, consequências ajudam a dirigir a execução da autoridade, o cumprimento
da responsabilidade e a melhoria dos resultados.

• Consistência: ela assegura a estabilidade. A aplicação inconsistente de políticas,


procedimentos, recursos e/ou consequências dentro de uma organização
enfraquece o ambiente de responsabilidade por enfraquecer o comprometimento
e a credibilidade da organização. Ela esvazia a moral dos empregados e promove
o cinismo.

• Acompanhamento: As partes que analisam os resultados necessitam considerar


o que tem sido acompanhado à luz das expectativas e das circunstâncias que
existiram e, então, reconhecer sucessos e insucessos. Onde as expectativas
claramente não foram alcançadas, ações corretivas podem ser tomadas, possíveis
ajustes na estrutura de responsabilidades podem ser feitos e lições aprendidas
são registradas.

53
6 Barreiras ao Ambiente de Responsabilidade

Alguns elementos são contraproducentes para estabelecer uma vigorosa relação de


responsabilidade, como os seguintes:

• Agendas escondidas: a política do negócio algumas vezes enfoca os resultados


produzidos pelos empregados em áreas específicas para ganho pessoal das
lideranças. Essa tática somente deixa os empregados sentirem-se usados e não
mais motivados a produzir resultados.

• Favoritismo: a administração costuma favorecer aqueles que trazem


melhores resultados, deixando os outros empregados sentindo-se “de fora”.
Ou a administração pode favorecer empregados independentemente dos
resultados produzidos, também deixando abandonados outros empregados. A
responsabilidade requer um espírito de equipe e ações inclusivas.

• Falta de liderança: sem uma liderança, os resultados costumam ser menores do


que o esperado.

• Falta de recursos: é inútil esperar grandes resultados por parte de indivíduos ou


equipes que não recebem os recursos apropriados para fazerem seu trabalho.

• Falta de acompanhamento: quando a administração diz que irá fazer algo, mas
não o faz, ela estará indicando ao empregado que não se deve confiar nela.

• Falta de clareza: quando a autoridade ou papéis e responsabilidades não são


claros, é difícil apontar onde certas responsabilidades residem.

• Mau uso dos dados: a informação sobre os resultados deve ser completa,
confiável, e divulgada conforme a progamação.

gg
A responsabilidade deve ser atribuída por quem tem autoridade
para tal. Esse é o papel das lideranças. Neste link, você vai ver o
processo de delegação de tarefas e a atribuição básica da
liderança. Confira!

https://www.youtube.com/watch?v=t8dtn7hCB1M

54
Resumindo

A responsabilidade se refere à obrigação que uma pessoa, grupo ou


organização assume para o exercício de autoridade ou de uma atividade
em particular.

A responsabilidade pode ser pessoal, individual, de equipe, organizacional


ou do stakeholder externo.

A responsabilidade precisa ser estabelecida em um ambiente específico,


que requer liderança, reciprocidade, justiça, confiança, transparência,
clareza, balanceamento, propriedade, consequências, consistência e
acompanhamento.

As barreiras ao ambiente de responsabilidade são agendas escondidas,


favoritismo, falta de liderança, falta de recursos, falta de clareza, mau uso
dos dados.

55
Atividades

aa
1) Julgue verdadeiro ou falso. A justiça traz confiança, e
confiança indica justiça. Não pode existir uma relação de
responsabilidade sem confiança.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

2) Julgue verdadeiro ou falso. Responsabilidade de equipe


são relações de responsabilidade internas e externas com
uma organização.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

56
Referências

BRENNAN, L. L.; SISK, F. A. Strategic management for results: practical strategies for
sustainable outcomes. Atlanta: Cognella Academic Publishing, 2012.

DAVID, F. R. Strategic management: concepts and cases. 13. ed. New York: Prentice-
Hall, 2011.

KAPLAN, P.; NORTON, R. D. The balanced scorecard: translating strategy into action.
President and Fellows of Harvard College, 1996.

LAWLER, E.; MOHRMAN, S.; BENSON, G. Organizing for high performance: the CEO
report on employee involvement, TQM, reengineering, and knowledge management
in fortune 1000 companies. San Francisco: Jossey-Bass, 2001.

57
UNIDADE 6 | COLETA DE
DADOS, ANÁLISE, REVISÃO E
RESULTADOS

58
Unidade 6 | Coleta de Dados, Análise, Revisão e
Resultados

Caro(a) aluno(a), bem-vindo(a) à unidade


6! Qual é a sua experiência com a obtenção
e análise de dados relativos a resultados
organizacionais? Você sabia que tratar
com esse tipo de informação requer muito
preparo — orientações sobre sua coleta,
análise, revisão e divulgação? Você sabia
que dados mal coletados, mal revisados e
mal analisados podem levar à divulgação
de informações deturpadas, capazes de
prejudicar o processo decisório?

A gestão para resultados requer a disponibilidade de dados confiáveis sobre os resultados,


a fim de se medir o grau de alcance das metas e objetivos estratégicos. Os vários aspectos
que envolvem os dados, desde sua coleta, análise, revisão e até a sua divulgação, serão
discutidos nesta unidade.

1 Introdução

O termo “dados” pode ser definido como um determinado fato,


ou proposição que foi assumida, dada ou medida e que é usada
para traçar uma conclusão ou tomar uma decisão.

Os responsáveis pelo plano de coleta de dados necessitam se concentrar na identificação


dos elementos que os decisores usam para gerenciar a organização.

59
2 Qualidade dos Dados

Para assegurar que a coleta e análise dos dados é aplicável no suporte ao processo
decisório, é importante verificar e validar os dados.

hh
A verificação assegura que os dados coletados representam
aqueles dados desejados, o que corresponde ao fato de um
conjunto de dados atender a um conjunto especificado de
critérios. A validação é a comparação dos dados com os requisitos
especificados, onde se busca responder à questão: os dados
coletados representam apropriadamente à condição que eles
devem descrever? Juntas, a verificação e a validação averiguam
quaisquer descuidos ou desvios dos requisitos, além de
identificá-los.

3 Planejamento da Coleta de Dados

Um plano de coleta de dados é essencial para assegurar que os dados coletados


suportam os objetivos globais de um sistema de mensuração dos resultados, e
fornecem detalhes, para suporte ao processo decisório, aos usuários da informação. O
plano de coleta de dados inclui as seguintes considerações:

• Requisitos informacionais: o plano de coleta de dados deve definir claramente


as necessidades informacionais do sistema de mensuração dos resultados. O
plano deve mostrar qual informação será requerida como insumo para cada uma
das medidas.

• Fontes de informação: para cada medida identificada ou elemento, o plano


de coleta de dados deve especificar a fonte de dados correspondente, definir
claramente a relação entre a unidade do resultado, objetivo daquele resultado,
o método de avaliação do resultado e as fontes de dados. Essa identificação deve
incluir comentários a respeito da disponibilidade, custo, segurança e qualidade
de cada fonte potencial de dados.

60
• Processo de coleta de dados: em qualquer atividade de obtenção de dados, é
importante estabelecer a razão e o processo de sua coleta, o período de tempo
para o qual eles serão coletados e a forma de análise que será usada para tratar
dos dados coletados. A informação usada a partir da análise dos dados deve
relatar o que eles revelam sobre um certo questionamento.

• Coleta de dados e relatório de frequência: o tipo de dados sendo coletados e


as necessidades dos decisores quando à unidade temporal da informação ditam
a frequência da coleta e dos relatórios. Alguns usuários requerem dados mensais
ao invés de anuais, outros requerem dados semestrais, e assim sucessivamente.

• Custos da coleta de dados: quanto mais sofisticada for a coleta de dados ou o


sistema de relatórios, mais cara será sua implementação.

• Proteção dos dados: a proteção dos dados é importante para cada organização,
e deve ser a primeira consideração a ser feita quando se está desenvolvendo um
sistema de mensuração dos resultados.

4 Análise e Revisão dos Dados

A proposta da análise e revisão dos dados é converter os dados


brutos em informação sobre os resultados em conhecimento.
Os dados que foram coletados, processados e sintetizados
devem permitir que as organizações façam suposições e
generalizações sobre o que aconteceu, porque isso pode variar
em relação ao que se esperava, além de indicar qual ação
corretiva pode ser requerida. Antes que a informação possa ser
útil, ela deve ser analisada, interpretada e assimilada.

A análise é requerida através do ciclo básico de gestão para resultados, mas é


particularmente crítica no tempo, quando os dados dos resultados são preparados
para uso dos gestores e da alta gestão, para os seguintes propósitos: estabelecer
novos objetivos e metas, avaliar o progresso em relação aos objetivos e metas,
validar as medidas e o processo de mensuração, e responder porque algumas coisas
aconteceram.

61
O processo de análise de dados pode ser descrito por um modelo para gerar informação
útil, como o que segue:

Geração de Informação
Necessidades de informação

Questionamentos

Comunicação Dados

Análise

Etapa 1 – Revisão dos questionamentos: o ciclo de geração da informação começa


com o planejamento inicial (1), primeiro com a definição do questionamento.
Então, ao invés de mergulhar sobre os detalhes da coleta de dados, pensa-
se em como transmitir a resposta ao questionamento e com quais tipos de
análise trabalhar. A primeira etapa na análise e revisão se refere a planejar a
documentação. Quais foram os questionamentos sobre os resultados a serem
respondidos? Qual é o plano para a coleta e a análise dos dados?

O plano de análise ajuda a definir as necessidades de dados e esclarece quais


características são mais importantes nos dados. Com esse entendimento como base, o
plano deve tratar coerentemente com as questões “onde, o que, como e o que mais”,
relativas à coleta de dados.

Etapa 2 – Coleta e organização dos dados: antes de analisar os dados e tirar


conclusões, deve-se coletar os dados e verificar se o processo de coleta atendeu
aos requisitos estabelecidos, se os dados estão completos e organizados e se
possibilitam sua análise.

Os dados devem ser coletados de todas as fontes possíveis. O plano de análise deve
indicar quais dados foram coletados e se os atributos de qualidade foram alcançados,
como:

• precisão dos dados: especialmente em relação à fonte;

• inconsistências lógicas: especialmente dados repetidos e mal preenchidos;

62
• erros no processo de coleta: especialmente na coleta de dados por meio de
questionários, onde a situação real pode diferir da opinião coletada;

• erros de amostragem: especialmente relacionados ao tamanho e características


da amostra;

• comparabilidade dos dados: às vezes os dados brutos não estão no formato ou


nível de agregação que é requerido. Algumas conferências podem ser feitas
ajustando-se os dados para razões, proporções, percentagens ou médias;

• análise de conteúdo: isso pode ser feito se nos dados houver narrativas de
discussões, ou documentos que são ricos em informação mas, difíceis de analisar
no formato original.

As medidas dos resultados são usualmente formuladas tomando por base um ou mais
dados de entrada puros. A análise que organiza, sintetiza ou agrega os dados brutos
prepara a base para a mensuração dos resultados.

Etapa 3 – Análise de dados: existem duas categorias de ferramentas:

a) Para analisar os dados mensurados (quantitativos): essa categoria abrange


planilhas de conferência, análise estatística, controle estatístico de processos,
matrizes, tabelas de contingência, gráficos de fluxos, árvores de decisão, gráficos
de relações entre variáveis;

b) Para identificar a raiz dos problemas e projetar melhorias: diagrama de


afinidade, brainstorming, diagrama de causa e efeito, análise de custo da
qualidade, modelo de falha e análise de efeito, análise de árvore de falha,
histograma, análise de Pareto, análise de hiato e processo de análise hierárquica.

A análise de dados culmina com a elaboração de um relatório. Um relatório bem escrito


contém recomendações que consideram cinco qualidades básicas: deve ser pontual,
realístico, dirigido à pessoa ou entidade apropriada, compreensivo e específico.
Ao fazer recomendações, o analisa deve considerar o ambiente organizacional,
ponderando recursos e restrições orçamentárias, pressões políticas e outras condições
que poderiam afetar a implementação.

Etapa 4 – Comunicação: antes de realmente apresentar qualquer informação, é


benéfico avaliar e entender algumas questões como:

a) Quem é a audiência?

63
b) Qual é o uso que se pretende fazer dos dados? Eles irão suportar processos
decisórios e tomar ações ou somente monitorar o alcance de resultados?

c) Qual é a mensagem básica a ser transmitida (status atual, taxa de desempenho)?

d) Qual é o formato da apresentação (relatório, brochura, apresentação oral)?

e) Qual é a natureza fundamental dos dados e seus pressupostos?

gg
As técnicas de coleta e análise de dados são procedimentos
básicos para as organizações. Neste link, você confere como
funciona esse processo, de maneira sintetizada. Confira!

https://www.youtube.com/watch?v=0d1lqaiAsnc

Resumindo

Um “dado” pode ser definido como um determinado fato, ou proposição


que foi assumida, dada ou medida e que é usada para traçar uma conclusão
ou tomar uma decisão.

O plano de coleta de dados inclui requisitos informacionais, fontes de


informação, processo de coleta de dados com relatório de frequência e
proteção dos dados.

O processo de análise dos dados considera os questionamentos, a coleta e


organização, a análise e a comunicação dos dados.

64
Atividades

aa
1) Julgue verdadeiro ou falso. Um plano de coleta de dados é
essencial para assegurar que os dados coletados suportam
os objetivos globais de um sistema de mensuração dos
resultados, e fornecem detalhes, para suporte ao processo
decisório, aos usuários da informação.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

2) Julgue verdadeiro ou falso. A análise de dados culmina


com a elaboração de um relatório.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

65
Referências

BRENNAN, L. L.; SISK, F. A. Strategic management for results: practical strategies for
sustainable outcomes. Atlanta: Cognella Academic Publishing, 2012.

DAVID, F. R. Strategic management: concepts and cases. 13. ed. New York: Prentice-
Hall, 2011.

KAPLAN, P.; NORTON, R. D. The balanced scorecard: translating strategy into action.
President and Fellows of Harvard College, 1996.

LAWLER, E.; MOHRMAN, S.; BENSON, G. Organizing for high performance: the CEO
report on employee involvement, TQM, reengineering, and knowledge management
in fortune 1000 companies. San Francisco: Jossey-Bass, 2001.

66
UNIDADE 7 | USO DOS DADOS
PARA DIRIGIR AS MELHORIAS
ORGANIZACIONAIS

67
Unidade 7 | Uso dos Dados para Dirigir as Melhorias
Organizacionais

Caro(a) aluno(a), bem-vindo(a) à unidade 7!


Você sabia que o uso correto dos dados dos
resultados obtidos pode levar a melhorias
organizacionais? Mas isso também requer
planejamento. Muitas empresas nem
sempre extraem os benefícios possíveis
dos dados, o que as leva a se afastarem
dos objetivos estratégicos e a desperdiçar
recursos.

O uso da informação sobre os resultados alcançados possibilita o alcance da melhoria


organizacional. Nesta unidade serão apresentados os elementos-chave para alcançar os
objetivos estratégicos, através da informação sobre os resultados obtidos.

1 Introdução

Existem sempre muitas atividades sendo realizadas dentro de uma organização. Os


métodos de mensuração dos resultados devem ser desenvolvidos e usados para
ajudar a determinar o progresso de quaisquer dessas atividades. Em função de que
a informação sobre os resultados pode ser extensiva, é necessário valer-se de uma
estratégia para lidar com isso e apresentar essa grande quantidade de dados de
maneira efetiva.

A informação da mensuração dos resultados tem muitos usos.

ee Primeiramente, esses dados fornecem aos gestores e


funcionários uma visão dos níveis de desempenho atuais e
passados. Eles também podem fornecer uma indicação do
desempenho futuro. Esses níveis de desempenho fornecem a
clareza necessária sobre onde se situa uma organização
relativamente a seus objetivos e aspirações.

68
2 Apresentação e Arquitetura da Mensuração dos Resultados

Em cada nível de uma organização, existem objetivos específicos que necessitam ser
alcançados. Em uma organização hierárquica, esses objetivos têm um efeito em cascata
a partir do topo até a base funcional. Em organizações não hierárquicas, os objetivos de
desempenho estão unidos em métodos menos lineares, mas o conceito é consistente.

A arquitetura de apresentação dos dados e o processo de


desenvolver a mensuração do desempenho são ferramentas de
alinhamento estratégico efetivo. Esse alinhamento deve fazer
com que cada organização, equipe, grupo e indivíduo conheça e
entenda seus papeis no alcance do objetivo organizacional
global.

É importante, no rigor do trabalho cotidiano, que exista um feedback constante e


imediato sobre o progresso das atividades. Esse feedback mantém todos os empregados
engajados a cada dia e todos os dias. Os empregados devem ter indicadores de
desempenho para sua própria administração.

Tome-se o exemplo de um motorista de caminhão. Ele tem uma série de padrões de


desempenho e objetivos traçados pela organização, tais como o número de entregas
feitas por dia e o número de reclamações. Seu supervisor irá monitorar o desempenho
da equipe de motoristas a partir das estatísticas individuais sobre o número de entregas
feitas por dia e o número de reclamações. Os dados de desempenho individual poderão
ser comparados a outros dados como, por exemplo, o grau de satisfação dos clientes.
Então, essas informações colhidas do cotidiano dos motoristas serão unidas para
compor o desempenho do grupo de motoristas, que posteriormente será adicionado a
dados mais agregados, mostrando o desempenho de um setor, seção, departamento,
e assim sucessivamente, até chegar às diretorias e à alta gestão.

Em suma, os gestores devem ter um conjunto de indicadores de desempenho à sua


disposição, que são relevantes para gerenciar a sua própria organização. O conjunto
deve ser uma combinação de indicadores que fornecem informação sobre como a
empresa interage com o ambiente externo em função das condições internas.

69
Muitos especialistas e estudiosos alertam que um painel de

ee indicadores deve ter no máximo 20 medidas de resultados para


monitoramento, mas o efeito cascata do alinhamento estratégico
de cima para baixo cria muitos dados.

Qualquer arquitetura de mensuração dos resultados deve incluir métricas comparativas


para deixar clara a posição relativa da organização diante de seus competidores e outras
organizações. Essas comparações irão ajudar a direcionar e motivar a organização para
alcançar melhores resultados, ou permitir que sua excelência seja reconhecida.

3 Apresentação e Tipos de Dados

A informação de desempenho selecionada e os dados devem estar publicamente


disponíveis nos níveis apropriados. A informação de desempenho individual e da equipe
pode ser publicada onde a equipe conduz seu trabalho. Em um ambiente consolidado
e com equipe madura, a exposição pública irá aumentar a motivação individual e do
grupo para produzir bons resultados. Em um local onde prevalece a imaturidade dos
membros, entretanto, a informação pública pode criar desconforto, constrangimento
e discórdia. Para evitar isso, os gestores devem se preocupar com a forma com que os
resultados são divulgados, tentando evitar seu uso inapropriado, ou que sejam mal
interpretados.

As medidas de resultados devem ser apresentadas de forma ampla para assegurar que
todos os indivíduos da organização compreendam o progresso global e vejam uma
clara conexão entre o que eles estão fazendo e como a organização, como um todo,
está trabalhando.

Em geral, existem dois tipos de dados: quantitativos e qualitativos.

• Os dados quantitativos estão relacionados a números, e são elementos que


facilitam a mensuração. Se seu alvo é 100, ou você o alcançou ou não. Se seu
custo é 50, assumindo que o custo foi calculado corretamente, ou você ficou
dentro do orçamento ou fora.

70
• A informação qualitativa requer análise, a fim de que seu sentido seja interpretado.
Níveis de satisfação do cliente e empregados, efetividade da pesquisa e
desenvolvimento, serviços de apoio ao processo decisório eficientes, são
exemplos de áreas que podem ser medidas, avaliadas, revisadas e interpretadas
de forma analítica.

O ideal é incorporar ambos os tipos de dados em um sistema de mensuração dos


resultados, para assegurar que as métricas de otimização não estejam sendo usadas
incorretamente, na orientação das atividades da organização.

4 Avaliação por Comparação – Benchmarking

O termo benchmarking pode ser traduzido como avaliar pela


comparação com um padrão estabelecido. Em termos gerenciais,
considera-se que a avaliação do próprio desempenho é feita,
tomando-se por base o desempenho de uma organização que
esteja no topo do desempenho do setor, sendo a organização de
referência.

A avaliação por benchmarking é extremamente valiosa para visualizar as prioridades


iniciais que requerem melhoria.

A determinação dos maiores hiatos no desempenho entre o

ee nível atual da organização e daquele alcançado pela organização


de referência, torna a seleção de oportunidades de melhorias
mais efetiva. Uma vez que os maiores hiatos são observados, a
melhoria contínua torna-se possível pela manutenção,
refinamento e uso das métricas de desempenho dos resultados.

Há sete tipos de benchmarking que podem orientar na definição de prioridades de


melhoria organizacional:

71
• Benchmarking interno: fornece comparações entre uma área da organização e
outra área de operações similares dentro da própria organização.

• Benchmarking competitivo: fornece comparações entre competidores de um


produto ou serviço específico.

• Benchmarking funcional: fornece comparações a funções similares dentro da


mesma indústria ou setor.

• Benchmarkin genérico: fornece comparações de processos, independentemente do


tipo de indústria ou setor.

• Benchmarking de processo: enfoca os processos de trabalho ou sistemas


operacionais para produzir resultados operacionais, tais como aumento da
produtividade, redução do ciclo de vida e redução de custos.

• Benchmarking de desempenho: enfoca as comparações de um produto ou


serviço, tais como preço, qualidade técnica e produto auxiliar, ou características
do serviço, como velocidade e segurança, através de comparações diretas com
produtos e serviços e análise dos dados estatísticos das operações.

• Benchmarking estratégico: examina como as companhias competem, e tem


o objetivo de identificar as estratégias vencedoras das organizações que
alcançaram grande sucesso.

5 Como Fazer o Benchmarking

Existem muitos modelos disponíveis de benchmarking na literatura. Mas, as


organizações frequentemente elaboram seus próprios processos para adaptá-los a sua
cultura. Empresas multinacionais têm processos de benchmarking de 10 etapas. Outras
organizações usam seis, sete ou mesmo 14 etapas.

72
gg
Independentemente do número de etapas, existem alguns
elementos comuns no processo de benchmarking. Neste link,
você vai ver uma proposta que integra vários conceitos e
práticas gerenciais como medição de desempenho e
benchmarking. Confira!

http://www.scielo.br/pdf/gp/v7n1/v7n1a03.pdf

Esse modelo é aplicado em quatro fases:

a) Planejamento: preparar um plano de estudo de benchmarking envolve selecionar


uma equipe, selecionar os parceiros e analisar seu processo.

Os parceiros são as organizações de referência com as quais se


pretende partilhar informações sobre processos e medidas que
estimulam a adoção de práticas e melhorias no desempenho.

b) Coleta de dados: preparar os


questionamentos, capturar os
resultados e acompanhar os
resultados com os parceiros.

c) Análise: analisar os hiatos de


desempenho e identificar as
melhores práticas, métodos e as
organizações que conseguem fazer
o melhor.

d) Adaptação e melhoria: publicar os resultados internamente, criar um plano para


as melhorias estratégicas e executar o plano.

73
Resumindo

A informação da mensuração dos resultados fornece aos gestores e


funcionários uma visão dos níveis de desempenho atuais e passados, além
de uma indicação sobre o desempenho futuro.

O processo de desenvolver a mensuração do desempenho, bem como a


arquitetura de apresentação dos dados, faz com que cada organização,
equipe, grupo e indivíduo conheça e entenda seus papéis no alcance do
objetivo organizacional global.

Benchmarking é avaliar o próprio desempenho tomando por base o


desempenho de uma organização que esteja no topo do desempenho do
setor, que é a organização de referência.

Glossário

Feedback: reação a um estímulo; efeito retroativo.

74
Atividades

aa
1) Julgue verdadeiro ou falso. É importante, no rigor do
trabalho cotidiano, que exista um feedback constante e
imediato sobre o progresso das atividades.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

2) Julgue verdadeiro ou falso. As medidas de resultados


devem ser apresentadas de forma ampla para assegurar que
todos os indivíduos da organização compreendam o progresso
global e vejam uma clara conexão entre o que eles estão
fazendo e como a organização, como um todo, está
trabalhando.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

75
Referências

BRENNAN, L. L.; SISK, F. A. Strategic management for results: practical strategies for
sustainable outcomes. Atlanta: Cognella Academic Publishing, 2012.

DAVID, F. R. Strategic management: concepts and cases. 13. ed. New York: Prentice-
Hall, 2011.

KAPLAN, P.; NORTON, R. D. The balanced scorecard: translating strategy into action.
President and Fellows of Harvard College, 1996.

LAWLER, E.; MOHRMAN, S.; BENSON, G. Organizing for high performance: the CEO
report on employee involvement, TQM, reengineering, and knowledge management
in fortune 1000 companies. San Francisco: Jossey-Bass, 2001.

76
UNIDADE 8 | MELHORIA
CONTÍNUA NA GESTÃO PARA
RESULTADOS

77
Unidade 8 | Melhoria Contínua na Gestão para
Resultados

Caro(a) aluno(a), bem-vindo(a) à unidade


8! Você sabia que não basta alcançar
um determinado nível de desempenho
e depois ficar parado? Sabia que é
necessário melhorar seu desempenho,
pois os concorrentes estarão sempre se
esforçando para melhorar seus próprios
resultados?

A gestão para resultados deve ser um


processo contínuo e que também deve
gerar melhoria contínua na organização. Nesta unidade, serão discutidas as formas como
a melhoria contínua pode ser alcançada por uma organização.

1 Introdução

A melhoria contínua é um processo baseado em mensuração e

ee análise constante dos resultados produzidos por um processo, e


em como o uso dessa análise para modificá-lo.

A base da melhoria contínua é usualmente operacionalizada na forma de ciclo. A


melhoria contínua é realizada para aumentar a eficiência de um processo, ao mesmo
tempo que reduz os custos. Isso se dá com a redução de desperdícios ou de partes do
processo que não contribuem para o resultado final da atividade.

O conceito de melhoria contínua é o de que uma pequena


melhoria no custo e no tempo para completar um ciclo do
processo, quando multiplicada pelo número de vezes em que o
processo é repetido, pode levar a grandes ganhos de tempo.

78
2 O Processo de Melhoria Contínua

Considere-se um processo que é melhorado aos poucos, com pequenos


aperfeiçoamentos diários e de forma contínua. Após um determinado tempo, tem-se
que o conjunto de pequenas melhorias torna o processo melhor, com possibilidades
de, até mesmo, chegar a um processo de classe mundial. Cada pequena melhoria do
processo reduz os excessos de tempo e custos, que são desperdícios.

Segundo Lawler et al. ( 2001), os especialistas em qualidade acreditam que 85%


dos problemas em qualquer organização são causados pelos sistemas utilizados e
que são controlados pelos gestores. Como as pessoas que usam esses sistemas são
os trabalhadores – os operadores de máquinas em uma fábrica ou os motoristas de
uma transportadora –, eles são as pessoas mais indicadas para resolver eventuais
dificuldades.

Os trabalhadores resolvem os problemas através do uso da melhoria contínua. Para


tal, a técnica que mais utilizam é o ciclo do PDCA.

O processo PDCA indica que:

a) É preciso planejar o processo ou a mudança, e só então fazê-la.

b) Depois que o processo ou mudança está completo, conferir os resultados,


usualmente tomando medidas.

c) Então, tomando por base os resultados das medidas, tomar a ação. Em outras
palavras, continuar com o processo ou mudança que foi desenvolvido ou reiniciar
o ciclo e melhorar a mudança inicial através da condução do ciclo, novamente.

Uma preocupação que pode surgir com a melhoria contínua é relativa aos custos
necessários para conduzi-la. Como a melhoria contínua requer treinamento no uso
de ferramentas e processos específicos, existirão custos iniciais para começar com os
esforços contínuos de melhoria. Entretanto, como o objetivo desses esforços é reduzir
desperdícios, seus benefícios compensarão os custos.

79
3 Fatores Críticos para o Sucesso da Melhoria Contínua

O mais crítico fator para assegurar o sucesso dos esforços de melhoria contínua é o
apoio entusiasmado da liderança e da alta gestão da organização. Se a liderança não
estiver 110% por trás dos esforços, o fracasso estará próximo.

A liderança deve deixar claro à organização: a razão da necessidade da melhoria


contínua, que eles a suportarão muito fortemente, e que aqueles que estão integrados
com as melhorias serão recompensados por seus esforços. Por outro lado, a liderança
também deve deixar claro que quem não apoiar o processo de melhoria contínua, ou
mesmo sabotar o processo, será punido ou removido da organização.

A liderança organizacional pode gerenciar a mudança contínua através de ações como:

• Deixar o processo claro para que todos os envolvidos possam entender o que
está sendo feito e o que podem esperar disso;

• Fornecer os recursos necessários para assegurar o êxito. Isso fará com que os
céticos saibam que a organização está comprometida com os resultados;

• Recompensar, de modo visível, aqueles que apoiam os esforços, trabalham para


alcançar o sucesso, e estabelecem novas medidas e objetivos para alcançar as
melhorias.

Cada empregado na organização necessita ser estimulado a resolver ou melhorar


qualquer processo em que esteja envolvido. Quando o envolvimento acontece, os
empregados decidem resolver ou melhorar os processos que eles acreditam precisar
de melhorias, eliminando a ação dos gestores que tentam resolver as coisas de forma
errada ou que não identificam as coisas que realmente necessitam ser resolvidas.

gg
O processo de melhoria contínua é uma experiência que permite
aos envolvidos a aquisição de muito conhecimento. Neste vídeo,
você vai assistir uma boa discussão sobre o assunto. Confira!

https://www.youtube.com/watch?v=Lbz-HQOFRLc

80
Resumindo

O processo de melhoria contínua é baseado em mensuração e análise


constante dos resultados produzidos por um processo, bem como o uso
dessa análise para modificá-lo.

A repetição de um processo que recebe melhoria contínua pode levar a


grandes ganhos em função da repetição.

A melhoria contínua é operacionalizada pelo PDCA, onde a mudança é


planejada, os resultados são conferidos e as ações corretivas são tomadas.

81
Atividades

aa
1) Julgue verdadeiro ou falso. Os trabalhadores resolvem os
problemas através do uso da melhoria contínua. Para tal, a
técnica que mais utilizam é o ciclo do PDCA.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

2) Julgue verdadeiro ou falso. Cada empregado na organização


necessita ser estimulado a resolver ou melhorar qualquer
processo em que esteja envolvido.

Verdadeiro
( ) Falso
( )

82
Referências

BRENNAN, L. L.; SISK, F. A. Strategic management for results: practical strategies for
sustainable outcomes. Atlanta: Cognella Academic Publishing, 2012.

DAVID, F. R. Strategic management: concepts and cases. 13. ed. New York: Prentice-
Hall, 2011.

KAPLAN, P.; NORTON, R. D. The balanced scorecard: translating strategy into action.
President and Fellows of Harvard College, 1996.

LAWLER, E.; MOHRMAN, S.; BENSON, G. Organizing for high performance: the CEO
report on employee involvement, TQM, reengineering, and knowledge management
in fortune 1000 companies. San Francisco: Jossey-Bass, 2001.

83
Gabarito

Questão 1 Questão 2
Unidade 1 V F
Unidade 2 V V
Unidade 3 V V
Unidade 4 V V
Unidade 5 V F
Unidade 6 V V
Unidade 7 V V
Unidade 8 V V

84