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8.

Resistências

O homem mentalmente sadio é capaz de obter fortalecimento, consolo


e material com o qual lograr desenvolvimento mental através do contato
com a realidade, tanto se a realidade é dolorosa como se não... Nenhum
homem pode evoluir para a sanidade mental a menos que desenvolva
um processo constante de investigação dos fatos e de constante deter­
minação de renunciar a todo elemento, pese ao sedutor que este seja,
que se interponha entre ele e o ambiente. [...] Contrastando com isso,
pode-se dizer que o homem deve a sua saúde, e a sua capacidade para
continuar sadio, à sua habilidade, durante o seu crescimento como
indivíduo, para proteger-se contra aquela verdade que a sua mente não
possa receber sem que sobrevenha uma catástrofe. Assim repete, em sua
vida pessoal, a história da capacidade da espécie para o auto-engano.
Como a Terra, o homem leva consigo uma atmosfera, uma atmosfera
mental, que o protege da contrapartida mental dos raios cósmicos, pelo
momento supostamente inócuos para o homem graças a atmosfera que
rodeia a Terra”
Bion W., Cogitações - Saúde Mental, 1996

Os mecanismos de defesa

Não é difícil perceber que a nossa vida transcorre numa espécie


de negociação entre as nossas necessidades ou desejos individuais
e o contexto da realidade externa. A possibilidade e qualidade desse
permanente trade-ojf determina o grau de ajustamento da pessoa
tanto consigo mesma, pelo seu bem-estar, quanto com o mundo.
De acordo com a teoria psicanalítica, desde o início da vida do ser
humano, o ego tem a missão de mediar entre o id e o mundo exterior
170 •Mudança sem Catástrofe ou Catástrofe sem Mudanças

a serviço do princípio do prazer. A sua tarefa é precaver o id dos


perigos do mundo exterior, porque compreende que a satisfação das
suas pulsões levaria a conflitos corn o ambiente externo.
Sob a influência da educação, o ego se acostuma então a deslocar
o cenário da luta de “fora” para “dentro”, a dominar o perigo interior
antes que se tenha constituído num perigo exterior. É provável que a
maior parte das vezes opere bem fazendo assim e consiga cumpnr a
sua tarefa que é evitar o perigo, a angústia, o desprazer. Esses proce­
dimentos são chamados de mecanismos de defesa, e se traduzem em
resistências que, embora pertençam ao domínio do ego, são incons­
cientes e estão segregadas dentro do ego (Freud, Análise terminável
e interminável, 1937). São as seguintes algumas das suas manifes­
tações mais frequentes na vida cotidiana, segundo Otto Fenichel1:

Negação

A tendência de negar sensações e fatos dolorosos é tão antiga


quanto o próprio sentimento de dor. Através deste mecanismo, a
realidade dolorosa Ôu desprazerosa é negada. Nas organizações, por
exemplo, isso se dá quando elas se fecham em si mesmas e subesti­
mam as mudanças nos desejos e/ou nas forças do mercado, quando
não conseguem ver as ameaças externas e/ou os seus pontos fracos.
Uma empresa fabricante de máquinas para datilografia negaria,
dessa maneira, o avanço da tecnologia substitutiva representada
pelos computadores pessoais. Voltada apenas para si, ela poderia
continuar empenhando-se no aperfeiçoamento das máquinas de
escrever convencionais.
Quando a organização descuida da realidade externa, comporta-
-se como um sistema fechado, que nega o ambiente, como se ele
não existisse. Também os cientistas do tempo de Galileu negavam
a realidade evidente que ele lhes sinalizava. Na vida cotidiana, às
vezes, as pessoas negam as suas limitações e/ou fraquezas.

1 FENICHEL, O. Teoria Psicanaliüca de las Neurosis. Buenos Aires. Paidos. 1966.


Hector Rafael Lisondo m

Projeção

Esta é uma operação da ordem da fantasia por meio da qual o


indivíduo atribui ao outro (pessoa ou coisa) qualidades, sentimen­
tos, desejos, bem como “objetos” (no sentido psicanalítico) seus, os
quais apenas enxerga como alheios e não os reconhece em si mesmo
porque os rejeita. A pessoa sente imperiosa e incontrolável neces­
sidade de colocar distância entre ela e aquelas coisas que reprova e
que, por pertencer a ela, a incomodam. Trata-se de uma defesa que
tem antecedentes nas primeiras fases da vida.
O primeiro juízo do ego estabelece a diferença entre objetos
comíveis e não comíveis: a primeira forma de aceitar é engolir, a
primeira rejeição é cuspir A projeção é um derivado da primeira
negação; o seu conteúdo é “quero cuspi-lo”. A psicologia considera
processos de projeção aqueles nos quais a pessoa percebe o meio
ambiente e responde a ele em função dos seus próprios interesses,
atitudes, hábitos, estados afetivos duradouros ou momentâneos,
desejos, esperanças etc. Um homem de negócios, por exemplo,
considerará todos os seus objetos do ponto de vista do que se pode
comprar ou vender, submetendo parte ou o conjunto de sua realidade
à lógica financeira.
Outro exemplo seria aquele no qual um indivíduo mostra, pela
sua atitude, que assimila características de uma determinada pessoa
em outra: é o caso de quando se “projeta” a imagem do pai sobre
o chefe, da mãe sobre a namorada etc., realizando junto a isto uma
transferência, e sua consequente reprodução dos conflitos, desejos,
tendências antes pertencentes às relações entre os mais próximos.
Os seres humanos, quando atribuem a outros o que é seu e que não
reconhecem em si mesmo, podem criar situações perigosas e graves
como, por exemplo, um racista que projeta sobre o grupo odiado os
seus próprios defeitos e tendências inconfessáveis2.
As vezes, também a própria pessoa assimila-se em pessoas estra­
nhas ou, ao contrário, assimila em si mesma outras pessoas, seres

: LAPLANCHE. J.. PONTALIS, J. B. Diccionario de psicoanálisis. Barcelona: Paidós,


1980.
172 Mudança sem Catástrofe ou Catástrofe stm Mudanças

animados ou inanimados. Assim se diz, com frequência, que o leitor


de novelas se projeta em tal ou qual protagonista e, inversamente,
que La Fontaine projetou nos animais das suas Fábulas sentimentos
e raciocínios antropomórficos.
E relativamente fácil perceber a projeção na empresa - obvia­
mente, quando é praticada pelos outros, porque, ao contrário, é muito
difícil distingui-la quando em nós se manifesta. Colocar a culpa pelo
fracasso pessoal nos sistemas, na organização ou cm outras pessoas
pode ser uma maneira de defesa projetiva. Essa defesa, quando exa­
gerada, representa uma patologia inibidora do crescimento, porque
“56 as causas do fracasso estão fora de mim, nada posso fazer para
melhorar

Introjeçào

A pessoa internaliza, num processo fantasmático, de "fora”


para “dentro”, objetos e qualidades inerentes a esses objetos. E o
termo simétnco da projeção. Freud adotou o termo “introjeçào”,
e o opôs claramenfe à projeção. Na empresa, essajJejesftpoderia
estar associada à relação com o poder, como forma de prazer, ou
com o trabalho, como identidade. O indivíduo que fantasia e atua
como dono da empresa, quando na realidade jurídica não o é, ou o
workaholic podem estar, na realidade, utilizando defesas para não
enfrentar uma realidade frustrante.

Repressão

Derivada da negação, a repressão consiste no esquecimento


inconsciente - ainda que intencional - de impulsos internos ou de
fatos externos - ou ao não se dar conta dos mesmos sendo que,
por regra geral, esses representam possíveis tentações ou castigos
por causa de exigências instintivas censuráveis ou meras alusões a
tais exigências. O fato de excluir da consciência esses dados, inten­
cional ou ftmcionalmente, revela o propósito de minorar os seus
Héctor Ratbel Lisondo 173

efeitos reais, assim como também a dor consequente de se fazer


consciente deles.
O reprimido, mesmo não sendo conscientemente sentido, perma­
nece em vigência. Exemplos típicos são os esquecimentos de nomes
ou intenções que se produzem devido a resistências associadas a
exigências instintivas de caráter censurável, como hostilidade, sub­
missão etc. Às vezes, os fatos, como tais, são lembrados, mas suas
vinculações, seu valor emocional, sua significação são reprimidos".
Freud (1937) fez uma interessante comparação da repressão com
o mecanismo de cópias de livros, um a um, na época em que ainda
não existiam edições impressas. Nesse tempo, os copistas eram, na
sua maioria, frades a serviço da Igreja Católica. Caso um desses
livros contivesse referências que em épocas posteriores tossem
consideradas indesejáveis, podiam ser adotadas duas iniciativas: ou
riscavam-se as passagens chocantes com traço grosso, tomando-
-se ilegíveis, e, se depois não fossem reescritas, o seguinte copista
produzia um texto aparentemente irreprovável, porém lacunoso
e, quem sabe, até ininteligível nesse ponto. Ou então, para evitar
indícios da mutilação do texto, este era distorcido - no vocabulário
psicanalítico, o chamado deslocamento. Omitiam-se algumas pala­
vras, ou eram substituídas por outras, interpolavam-se frases novas.
O melhor aos copistas era suprimir toda a passagem e colocar no seu
lugar outra que dissesse exatamente o contrário. O seguinte copista
podia produzir então um texto isento de suspeita, embora falsificado,
que não continha mais as intenções do autor, e cujas correções intro­
duzidas, provavelmente, não se orientavam no sentido da verdade.
A repressão, como mecanismo de defesa, funciona de maneira
equivalente à desfiguração ou falsificação do texto. Para Freud, o
aparelho psíquico não tolera o desprazer, e tem de se defender dele a
qualquer preço. Se a percepção da realidade objetiva trouxer despra­
zer, ela tenderá a ser sacrificada. Contra o perigo exterior, a pessoa
pode encontrar socorro durante algum tempo, fugindo ou evitando
a situação perigosa, até conseguir forças suficientes para cancelar a

FENICHEL, O. Teoria Psicanalitica de las Neurosis. Buenos Aires: Paidos. 1966, p. 175.
174 Mudança sem Catástrofe ou Catástrofe sem Mudanças

ameaça mediante uma alteração ativa da realidade objetiva. Mas, de


si mesmo, o indivíduo não pode fugir e, por isso, os mecanismos de
defesa do ego estão destinados a falsificar a percepção mtema e a
possibilitar-lhe somente uma notícia deficiente e desfigurada do seu
^(Freud, Análise terminável e interminável, 1937). Na empresa, os
impulsos associados à agressividade ou a outras emoções são objeto
frequente de repressão.

Formação reativa
r

E uma atitude ou hábito psicológico que realiza, em sentido


oposto, um desejo reprimido, constituindo-se uma reação contra
este. Como exemplo, pode-se observar o pudor que se opõe a
tendências exibicionistas ou a pregação moralista que se opõe
a tendências perversas4.
No universo das organizações é frequente ouvir declarações do
tipo: “O nosso principal ativo são as pessoas!”, “O ser humano é a
\

alma do nosso negócio!”, “Fazemos tudo pelo social!”'As vezes,


tais manifestações são defesas para encobrir uma inconfessa - e
inconsciente - dificuldade para se relacionar com as pessoas. Outro
exemplo de defesa de formação reativa pode estar oculto na declara­
ção, muito ouvida na tnlha da qualidade, de que “O cliente é o rei”.
Quem isto afirma está-se definindo como súdito. Possivelmente o
verdadeiro, porém resguardado sentimento, perceba o cliente como
um déspota ganancioso ou um chato' intratável.

Anulação

É um mecanismo psicológico mediante o qual o indivíduo se


esforça em atuar como se pensamentos, palavras, gestos ou atos pas­
sados não tivessem acontecido; para isso, utiliza um pensamento ou

4 LAPLANCHE, J., PONTALIS, J. B. Diccionaho depsicoanálisis. Barcelona: Paidós, 1980.


Héccor Rafael Liscndo

comportamento dotados de significação contrária. Trata-se de uma


compulsão de tipo -'mágico”5: “Não! Eu não prometi tai coisa!”, "Eu
não disse isso!” ou "Na realidade, estou muito surpreso pelo rumo
que as coisas têm tomado!”

Isolamento

Consiste em isolar um pensamento ou um comportamento de tal


forma que se quebrem as suas conexões com outros pensamentos
ou com o resto da existência do sujeito6. “Só me interessa o fatu­
ramento”, “Estamos fazendo qualidade, não quantidade!”, “Não
tenho nada com isso, o problema não é meu!”, “Cada macaco no seu
galho!”, são afirmações que podem acobertar essa defesa.

Regressão

Cãcfa vez que uma pessoa sofre uma frustração, surge nela uma
"saudade” de períodos anteriores da sua vida, remetendo-a às experi­
ências que foram mais prazerosas e de tipos primitivos de satisfação,
que surgem fantasiados como os melhores, os mais completos7, jus-
tamente por terem sido originais. “E só ter paciência e esperar um
pouco, que os bons e velhos tempos das vacas gordas vão voltar”.
Como é possível constatar, existem muitos subterfúgios ou recur­
sos da mente para que nos afastemos do sofrimento, dos próprios
conflitos internos, dos problemas que temos dificuldade em assumir
e que nos podem ser bastante dolorosos, pois refletem algo mais ori­
ginário em nossa personalidade, aquilo que está marcado, assinalado,
determinado nas raízes do nosso inconsciente.

LAPLANCHE, J., PONTALIS, J. B. Diccionario de psicoanálisis Barcelona: Paidós,


1980.

* LAPLANCHE, J., PONTALIS, J. B. Diccionario * *de psicoanálisis. Barcelona: Paidós,


1980.
7 FENICHEL, O. Teoria Psicanalílica de las Neurosis. Buenos Aires: Paidós. 1966, p. 188.
176
Mudança scrn Catástrofe ou Catástrofe
sem Mudanças

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defensivos e algumas das suas manifestações típicas na empresa.

Tudo começou muito cedo...

Além de interessantes, as hipóteses que a psicanálise faz sobre


o processo do desenvolvimento mental nos primórdios da nossa
vida oterecem pistas para entender as atitudes das pessoas adultas
na organização, ou mesmo em outros espaços no nosso cotidiano.
Melanie Klein (1882-1960), na Inglaterra, estudou o desenvolvi­
mento do aparelho psíquico nos primeiros tempos da vida humana,
elaborando minuciosamente os problemas que o indivíduo encontra
na sua tentativa de alcançar maior integração. Estudou, em espe­
cial, os mecanismos defensivos inconscientes com os quais o ego
se protege das ameaças de desestruturação que o nascimento e seu
consequente processo de crescimento impõem à criança, processos
pelos quais todos somos obrigados a passar.
No momento do nascimento e nos primeiros tempos de vida, o
bebê deve aprendef, numa velocidade vertiginosa, todos os com­
portamentos que a sua sobrevivência exige. Ao nascer, troca-se o
ambiente aquático por outro aéreo; deve-se, portanto, aprender ime­
diatamente a respirar; processo doloroso pautado pela sensação de
asfixia e de morte. Nesses instantes, a primeira entrada de ar queima
os pulmões. Anteriormente, no útero materno, a alimentação aconte­
cia através do cordão umbilical, que é secionado quando o feto vem
à luz. O bebê sente, então, a dor da fome, e deve aprender a sugar o
alimento do seio materno.
Nesses primeiros e cruciais momentos, o desespero e a angústia
tomam conta desse ser vulnerável, e a capacidade para aprender
velozmente adquire uma transcendental importância: a diferença
entre a vida e a morte. Ao atravessar a obrigatória e traumática
experiência do nascimento e o seu posterior e imediato aprendizado,
o bebê depara-sc com mistérios assustadores, dores inexplicáveis,
perigos ameaçadores. Por isso, segundo estudos profundos do campo
da psicanálise da mudança, esse primeiro aprendizado vital, bem
Héc;or Rafael Lisondo 177

como os posteriores aprendizados adaptativos pelos quais todos os


seres humanos passam quando bebês, marcam o nosso futuro des ­
tino. E nessas circunstâncias, em que o mundo se nos apresenta hostil
e ameaçador, que o ser humano realiza a façanha de aprender a viver,
partindo do biológico e caminhando para o psicológico.
A relação com a função materna tem nessa época uma enorme
importância, porque o bebê somente poderá humanizar-se ao
ser compreendido por uma mente que o acolha nesse imperativo
aprendizado existencial; é então que o afeto da mãe - portador de
proteção - pode gerar o embrião do pensamento. Portanto, o mais
crucial aprendizado da vida não é intelectual e sim afetivo! E, o mais
importante: os aprendizados ulteriores, realizados ao longo da vida,
revivem, no campo do inconsciente, essas emoções primordiais.
Assim, uma sucessão de mecanismos defensivos é utilizada para
que isso ocorra.

O papel do conjunto “cisão-projeção”* *

Melanie Klein enfatiza, em particular, a importância da identi­


ficação projetiva no papel de defesa para evitar a desestruturação.
Segundo esse processo, o indivíduo - no caso, o bebê - tenta lidar
com a ansiedade causada por sentimentos dolorosos ou conflitantes,
cindindo-os, separando o que é prazeroso do que é doloroso, e pro­
jetando os desprazerosos para dentro de outros objetos - as pessoas
responsáveis pelos primeiros cuidados -, aliviando-se assim deles.
Essa cisão, por meio da qual o ego põe para fora as partes “más”
que nele se gestaram e que o ameaçam de destruição por não poder
lidar com elas, funciona no sentido de proteger a vida, e não neces­
sariamente como uma patologia9. Esse estado mental, que é normal
num bebê, pode prolongar-se em adultos que continuam a operar

* REZENDE, A. M. Wilfred R. Bion: uma psicanálise do pensamento. Campinas: Papirus,


1995,p.216-233.
* HINSEHELWOOD, R. D. Diccionario dei pensamento kleiniano. Buenos Aires:
Amorrortu, 1989.
Mydainçâ >em C atoátroie oa v, ^

dc forma semelhante na vida. Assim, por exemplo, o indivíduo que


cinde a sua raiva e, inconscientemente, projeta-a para dentro do seu
objeto mais próximo, sentirá esse objeto hostil e tenderá a afastar-se
dele ou a combatê-lo.
A dificuldade da parte esquizo - que divide e separa - da mente
consiste em conservar juntas coisas que parecem incompatíveis,
como os aspectos positivos e negativos de uma mesma experiência,
tscolher é decidir, dizer sim e nào, cortar ou separar, optar por uma
alternativa e abandonar outra, para poder prosseguir. Defender-se da
cisão, evitá-la, seria uma negação da condição humana. No início
da vida, por exemplo, o bebê enfrenta a situação total: amamenta­
ção - desmame. A elaboração desse processo representa entender
que o desmame também é bom! É negativo, significa uma perda,
mas uma perda necessária como fator de desenvolvimento humano,
emocional. E aprender a perder para poder ganhar algo melhor.
A defesa da cisão - para fugir à dor das perdas no processo
necessário de escolhas durante a vida - inviabiliza o pensamento
dialético, o que significa uma restrição para o indivíduo e uma perda
considerável para a organização, em particular para a qualidade, que
paga o preço de não poder integrar as ferramentas e métodos técni­
cos - capacidade positiva - com os aspectos humanos - capacidade
negativa.

O papel da projeção

Projeção, já explicitada, é a fantasia pela qual tentamos colocar


no outro aquilo que não podemos - ou nào queremos, inconscien­
temente - conter dentro de nós mesmos. No caso do bebê, o outro
começa pela própria mãe. No entendimento kleiniano, o “objeto
mau” projetado - as partes “más” e desprazerosas - chama-se
conteúdo e, em contrapartida, quem o recebe - a mãe ou aquele
que desempenha a função materna - é chamado de continente, no
sentido de nidação, aconchego, acolhimento. Esse “objeto mau” é
recebido e trabalhado, elaborado, acrescido de um novo sentido pelo
continente, a mãe, que pode assim devolvê-lo depois com uma nova
179
Hector Ratael Lisondo

unificação, transformado-o num “objeto bom". Dessa mane.ra,


a mãe pensa o impensado sobre o filho. A mae, portanto, alem
função de gestação biológica, realiza também a gestaçao mental do
filho, que é, fundamentalmente, ajudá-lo a pensar. Quan o o e e
pode reincorporar, reintrojetar o objeto transformado em outro e
melhor qualidade - na luz e no calor do amor a projeção pode
representar um primeiro movimento no processo de crescimento.
Se a reintrojeção não for possível, a projeção assume a condição
de defesa patológica com deterioração progressiva tanto do bebê
quanto da mãe10.
A projeção da vida adulta continua a ser uma defesa muito utili­
zada nos âmbitos familiar, social e profissional. Nela, a figura da mãe
é substituída pelos outros objetos - pessoas ou objetos, instituições
etc. - do ambiente relacionai do indivíduo. A cisão ocorre perma­
nentemente na psique das pessoas que trabalham nas empresas.
Partes “boas” e “más” da organização são rigorosamente separadas,
as pessoas conservam para si as agradáveis e projetam as que lhes
provocam desprazer.
Os gerentes ou os superiores, em geral as pessoas imbuídas de
autoridade nas organizações, são os mais óbvios e expostos alvos
dessas projeções. Mas é pouco frequente encontrar gerentes con­
tinentes, com capacidade gerencial de transformar esse conteúdo
neles projetado e devolvê-lo trabalhado, com maior qualidade, aju­
dando a pessoa no seu processo de pensar, para que assim ela possa
crescer. Para ser continente, requer-se fortaleza de caráter, estrutura
de personalidade, paciência e dedicação às pessoas, sensibilidade,
humildade, serenidade, não tratando as projeções como agressões.
Quando isso não acontece, as resistências se fortalecem.

10
REZENDE, A. M. Wilfred R. Bion uma psicanálise do pensamento. Campinas Papirus
1995. p. 219. YY ’
180
sem Mudanças

vidacoHH-° dTanS/ormaçáo da projeção, na


viüa cotidiana da empresa

j m l /í ^.m^esa ^ue estava iniciando a implementação de sistemas


7 ^ualldade> Carlos era supervisor da Engenharia de Processos. Um
omem de mais de 50 anos, com um bom prestígio entre os colegas
por ser muito esforçado, competente e dedicado ao seu trabalho,
que ja tinha realizado vários cursos sobre Técnicas e Sistemas de
Qualidade. Numa ocasião, porém, faltou sem avisar a uma impor­
tante reunião de acompanhamento das ações de implantação do
sistema ISO 9002, convocada pelo Comitê de Qualidade, sendo
que ele era responsável por uma série de pendências, cujo anda­
mento o Comitê deveria atualizar para manter o entrosamento com
outras áreas. No dia seguinte, quando contatado pelo coordenador
do Comitê, justificou-se dizendo que sabia da reunião, mas que não
tinha podido participar pelo excesso de trabalho.
Numa conversa mais formal que se seguiu, declarava-se muito a
favor da qualidade que, dizia, tinha-lhe permitido ver a sua vida no
trabalho de forma ^iferente, e que podia ser aplicada não somente
na empresa, mas também na vida particular, com a sua família. Para
explicar a sua ausência na reunião do Comitê, exprimiu-se com
luxo de detalhes sobre as questões realmente importantes que estava
administrando no momento da reunião e que o teriam impossibilitado
de comparecer. Para o coordenador, ficava claro que a ausência do
Carlos, pela maneira como tinha acontecido, e que ele tentava justi­
ficar, evidenciava uma incoerência entre o que acabava de expressar
- a sua aliança com a qualidade - e a sua maneira de atuar, mos­
trando, na realidade, um íntimo desinteresse pela qualidade e também
um certo desrespeito pelo Comitê e mesmo pelo própno coordenador,
como profissional e como pessoa. Em lugar de exteriorizar esses
sentimentos, o coordenador atentou para o diálogo de Carlos:

Carlos: Eu só vivo pensando no meu trabalho, tinha outras coi­


sas para fazer que não podiam esperar! Embora tenha 52 anos,
não paro um minuto. Trabalho mais que muitos jovens e dou tudo
de mim para essa empresa.
Héctor Rafael Lisondo 181

Coordenador: Do ponto de vista da aparência, você está com


razão, porque os fatos reais justificavam a sua ausência, mas... a
emoção também tem suas razões invisíveis. Se você tivesse uma
divida por vencer e não pudesse pagar, avisaria o seu credor?
Suponha que ele fosse um banco...

Carlos: Claro, já me aconteceu, e fiz isso.

Coordenador: No entanto, ante a impossibilidade de participar


da reunião, não lhe ocorreu telefonar e nem propor alternativas
para facilitar a continuidade do trabalho que devia acontecer
mesmo na sua ausência. Parece que você não se sentia compro­
metido da mesma maneira que com a sua dívida. Como se você
estivesse dividido em dois: por um lado, um Carlos que quer
fazer qualidade e, por outro, um Carlos que, intimamente, ainda
não está convencido.
r

Carlos: E verdade.

Silêncio durante alguns segundos.

Carlos: Não sei como explicar o que me aconteceu... Eu trabalho


muito e, mesmo com 52 anos, ainda tenho muito para dar. Gosto
muito do que faço, e sei fazê-lo bem; tenho uma vida de expe­
riência. Mas aqui, na empresa, às vezes me sinto magoado. Sinto
que não estou sendo reconhecido. Faça o que fizer, sinto que
sempre estarei no mesmo lugar... Que as pessoas só reclamam,
como você agora. Mesmo que às vezes tenham razão.

Coordenador: Penso que você está certo quando diz que ainda
pode dar muitas contribuições. Mas não sinto que você esteja
muito seguro disso, porque você já mencionou duas vezes a
r

sua idade. E como se estivesse precisando de confirmações de


que está fazendo bem aquilo que você já sabe que está fazendo
bem, que está se esforçando muito e conseguindo resultados,
apesar da sua idade, e como se ninguém estivesse vendo. Como
182 Mudança sem Catástrofe ou Catástrofe sem Mudanças

se, intimamente, estivesse precisando que lhe confirmassem que


não está velho, e que o seu posto não está em perigo. Não quer
se sentir descartável. Por outro lado, as pessoas que para você
representam a empresa não lhe dão essa confirmação. Elas lhe
parecem não estar valorizando tudo o que você dá e não estar
percebendo o seu sofrimento. Também não pode dizer a elas
que tem medo de ser visto como velho. Quem sabe, por isso,
ao sentir que a empresa não se compromete com você, o seu
Carlos rebelde esteja dando o troco, boicotando intimamente o
programa que ela também precisa realizar para não envelhecer.

Carlos assente com a cabeça e fica pensativo. Silêncio durante


alguns segundos.

Coordenador: No entanto, não está nas mãos da empresa e


nem na das pessoas o poder de acalmar os seus sentimentos e
temores, mesmo que se dispusessem a atender a sua demanda
interior de reconhecimento. Parece que você está procurando do
lado de fora algo que não vai encontrar lá. Tal questão somente
pode ser debelada dentro de você, por você mesmo, através da
autopercepção interior da sua fortaleza e capacidade, da qual
tem inúmeras provas reais, que poderiam afastar a ameaça do
velho que ainda demora, tomar posse de você antes da hora. Por
outro lado, a autêntica postura de qualidade também representa
um permanente rejuvenescimento, porque ela exige flexibilidade
e permanente capacidade para mudar, que são características
pouco comuns nas pessoas velhas de espírito.

Carlos ficou mobilizado, surpreso e agradecido. Naquele


momento, acontecia dentro dele a sua mudança catastrófica, à qual
retomarei no próximo capítulo. Depois disso, nunca deixou de aten­
der qualquer demanda durante todo o processo de implantação da
qualidade na sua empresa, e a sua contribuição e entusiasmo tiveram
um peso decisivo na consecução da homologação. 0 coordenador
conseguiu receber e transformar as projeções de Carlos, compre­
endendo que a ausência na reunião não configurava um ataque,
Héctor Rafael Lisondo

acessão intencional ou desrespeito, mas uma tentativa de se fazer


notar para não passar despercebido, de acalmar a sua insegurança,
de ser reconhecido. Carlos, por sua vez, ao reintrojetá-las, passou
por um rico, embora sofrido, aprendizado, dando-se conta de que era
por ele mesmo que não estava sendo reconhecido.

O papel do conjunto “negação-idealização”

“Idealização: Processo psíquico em virtude do qual se levam à per­


feição as qualidades e o valor do objeto idealizado (que pode ser o
próprio sujeito). A identificação com o objeto idealizado contribui para
a formação e o enriquecimento das instâncias chamadas de ideais das
pessoas (ideal de ego)...”

Laplanche e Pontalis, 1974

A negação aparece como uma justificativa das anteriores defe­


sas. A pessoa se sente com direito de cindir e projetar, pois só quer
manter as coisas boas. Nega o que é mau e fica com o que é bom. No
entanto, essa negação é também uma idealização ou enaltecimento
das coisas tidas como favoráveis a si próprio ou causadoras de
prazer. A idealização, todavia, é precursora de um sofrimento ainda
maior, aquele ocasionado pela posterior descoberta de que não se é
nada do que se imaginou para si.
Uma maneira típica de a idealização apresentar-se na organização
resulta do fato de as pessoas se sentirem ameaçadas pelo ambiente
de exigência e competitividade. A idealização de si próprio surge
então como uma defesa do ego diante dos perigos; a necessidade de
ser “mais do que eu sou”, porque “ser apenas o que eu sou” é um
perigo para mim mesmo. Por isso me idealizo, narcisisticamente, e,
ao isso fazer, condeno-me a duas fontes de sofrimento. Por um lado,
ao coíocar-me num pedestal, obrigo-me a carregar permanentemente
um peso muito grande para honrar a aparência de “super-homem”,
a máscara com que tenciono que os outros me vejam, abdicando-
-me assim da salutar leveza. E, por outro, mais cedo ou mais tarde
__________________ _____ ___________ Mudança sem Catástrofe ou Catástrofe sem Mudanças

tórei de sofrêi- a ferida narcísica ao tomar contato com a frustrante


i a e e que não consigo, e provavelmente jamais conseguirei,
ser aquilo que queria11.
Expectativas perteccionistas manifestas pela direção da empresa
ou expressas na missão ou nos valores da organização também
podem conter defesas de idealização e provocar efeitos patológicos
para ela mesma. Por exemplo, a frase “Qualidade é perfeição”, uma
idealização da qualidade, está animada de onipotência e conduz
a expectativas impossíveis de serem alcançadas e/ou mantidas. A
consequência será o sofrimento e consequente desencorajamento
da equipe ante a frustração certa, sejam quais forem os esforços
empenhados para atingir e conservar essa “perfeição”. Como já foi
dito, “Qualidade é aperfeiçoamento”, em uma versão mais sadia.

O papel do conjunto “onipotência-onisciência” ' 1

A onipotência e a onisciência são consequências da idealização


narcísica. O onipotente não precisa de ajuda, não precisa dos outros
e, por isso, acha qu% nada lhes deve, não é agradecido. O onisciente
não aprende, pois acha que já sabe. Frequentemente, a idealização
apoia-se numa forma de racionalização consistente na busca de um
aval intelectual, sem entrar em contato com o lado emocional, com
a dor negada, mas que, pelo mesmo motivo, não deixa de produzir-
-lhe sofrimento.
Uma das manifestações da onisciência é a arrogância. Esta é
bastante comum nas organizações. Quando alguém diz, com o dedo
em riste, a frase “Eu vou te dizer umas verdades!”, obviamente não
está dando sinais de amor à verdade, mas de usá-la como arma para
ameaçar ou destruir13.

" REZENDE, A. M. Wilfred R. Bion: uma psicanálise do pensamento. Campinas: Papirus,


1995, p. 221.
13 REZENDE, A. M. Wilfred R. Bion: uma psicanálise do pensamento. Campinas: Papirus,
1995, p. 222.
Ij REZENDE, A. M. Wilfred R. Bion: uma psicanálise do pensamento. Campinas: Papirus,
1995, p. 228.
Héctor Rafael Lisondo 185

Um caso de onipotência empresarial

O seguinte relato sobre o acontecido numa montadora de auto­


móveis, nas fases iniciais da introdução da cultura da qualidade na
América Latina, pode servir como exemplo para esse tipo de racio­
nalização. Animada com a teoria da qualidade e com a ambição
de reduzir custos, essa montadora desejava eliminar o processo de
inspeção de recebimento dos produtos provenientes de uma parte
considerável dos seus fornecedores. Assim sendo, convocou-os e
facilitou-lhes cursos de treinamento sobre a teoria da qualidade e os
seus pressupostos básicos, achando que a transferência do conhe­
cimento seria suficiente para conseguir a transformação, como
se fosse possível transformar culturas apenas através do conheci­
mento científico, o que configuraria uma postura onisciente. Logo
depois, anunciou a sua decisão de que, baseada na sua adoção dos
postulados da qualidade total, eliminaria, a partir daquela data,
as inspeções de recebimento dos produtos por eles fornecidos.
Perguntando-se aos fornecedores se aceitavam o desafio, responde­
ram que sim. Certamente, você não se surpreenderia ao saber que os
resultados foram muito ruins, e o desempenho da qualidade dessa
empresa passou por uma fase crítica.- ....
De fato, os componentes que, dessa vez, a linha de montagem
desqualificava e devolvia ao seu fornecedor por não se adequarem,
por exemplo, às especificações mecânicas, às vezes - especial­
mente quando seu estoque se aproximava do fim, arriscando parar
a produção por falta de peças -, acabavam retomando à planta de
montagem, reenviados pelo mesmo fornecedor, tal qual saíram ou,
então, pintados de outra cor.
Algumas pessoas afetadas pelas consequências da bizarra deci­
são que tinham tomado, e procurando reduzir o sofrimento da sua
frustração e do retrocesso que significaria o recuo representado pela
iminente reimplantação da inspeção de recebimento, com danos
sérios na confiança do relacionamento da montadora com os seus
fornecedores, defenderam-se apelando à racionalização implícita
no aval intelectual: “Deming, no seu 3o princípio, recomenda aca­
bar com a dependência da inspeção para conseguir qualidade, e os
186 Mudança sem Catas iro te ou Catasrrofe sem Mudanças

nossos fornecedores sabem disso, porque nós os instruímos e con­


fiamos na honestidade profissional deles, como Deming também nos
recomenda , diziam. A sua onipotência não lhes permitia perceber
o que estava por trás dos princípios de Deming, a saber, antes de
qualquer coisa, uma profunda transformação cultural.
Uma mudança que devia começar na sua própria organização
e depois ser transferida gradualmente aos seus fornecedores, sem­
pre com a presença e o exemplo permanente da alta direção da
empresa-mãe - no caso, a montadora. Processo longo e sofrido, com
avanços e retrocessos, com novos métodos a implantar e resistências
a vencer, especialmente nos próprios fornecedores, sobre os quais
essa mesma montadora - como muitas outras, na América Latina -
exercia uma brutal pressão de preços, apoiada no seu extraordinário
poder de compra, revelando sua onipotência e arrogância, ou mesmo
despotismo. Enfim, os processos penosos que deveriam anteceder
a decisão foram negados, e essa negação levou a projetar nos forne­
cedores os problemas da montadora. A idealização, a racionalização
e a onipotência foram as defesas que as pessoas usaram para reduzir
a frustração.

O papel do “abafamento das emoções” 14

Abafar as emoções consiste em fazer de conta que as coisas não


nos tocam, não nos emocionam. Mas quanto mais são caladas, maior
a pressão psíquica que elas exercem. Na organização, essa defesa
pode estar associada ao temor de perder o controle sobre si mesmo
e ficar exposto15.

[...] o coração tem razões que a própria razão desconhece [...] (Pascal)

14 r£2ENDE, A. M. Wilfred R. Bion: uma psicanálise do pensamento. Campinas: Papirus,


1995, p. 225.
15 Sobre este mecanismo, veja, mais adiante. O estilo de liderança como fator catalisador
de resistências, alexitimia.
Héctor Rafael Lisondo

Algumas maneiras típicas de se


Alguns Características
evidenciarem na organização
Tipos
- Organizações fechadas em si pro-
Negação A realidade dolorosa ou desprazerosa
prias" sem poder enxergar a realidade
é negada.
do mercado.
- Indivíduos que não percebem as
suas limitações e/ou negam os seus
fracassos. _|

É uma operação por meio da qual Colocar a culpa pelo fracasso pessoal
Projeção
o sujeito expulsa de si e coloca no nos sistemas, na organização ou em
outro (pessoa ou coisa) qualidades, outras pessoas pode ser uma maneira 1
sentimentos e/ou desejos que não de defesa projetiva. Essa defesa, I
reconhece ou rejeita em si mesmo. quando exagerada, representa uma
patologia inibidora do crescimento,
porque "se as cansas do fracasso
estão fora de mim, nada posso fazer
para melhorar".
fntrojeçào 0 sujeito assimila de ■‘tora” para A qualidade pode ser introjetada
“dentro” objetos e qualidades ine­ pelas pessoas na empresa de uma
rentes a esses objetos. £ o termo maneira patológica, como uma ini- I
: simétrico da projeção. miga da qual convém estar aliado, I
e não como a consequência de uma
opção pessoal, produto de uma autên­
tica elaboração.
Repressão Esquecimento intencional, porém - Na organização, os impulsos asso­
inconsciente, de impulsos internos ou ciados à agressividade, inveja, se­
de fatos externos - ou ao não se dar xualidade e/ou outras emoções são
conta dos mesmos - sendo que, por objetos frequentes de repressão.
regra geral, esses representam possí­ - A percepção da realidade de uma
veis tentações ou castigos por causa organização voltada apenas para
de exigências instintivas censuráveis meios imediatistas c/ou espúrios pode
ou meras alusões a tais exigências. ser esquecida (reprimida e, portanto,
não elaborada), frente ao sentido
declarado e escrito da missão da
organização,,e que representaria os
seus fins, em geral morais e louvá­
veis, porém fora da realidade.
Formação Atitude ou hábito psicológico de sen­
- “0 nosso principal ativo são as
Reativa tido oposto a um desejo reprimido e pessoas!", “0 ser humano é a alma
i)ue se tem constituído como reação do nosso negócio!”, “Fazemos tudo
c:ontra este. pelo social”, “0 cliente é o reü”. Às
vezes, essas expressões podem ser
defesas para encobrir uma inconfessa
(e inconsciente) dificuldade de se
L... . 1 relacionar com as pessoas.
188
Mudança sem Catástrofe ou Catástrofe sem Mudanças

Racionali­ Este mecanismo consiste em encon- - Na organização, às vezes, as pes­


zação trar falsas boas razões para justificar soas se dizem obrigadas pelo excesso
os fracassos e/ou reduzir a dor das de trabalho a permanecer longo
frustrações. tempo fora do horário. Estes adictos
A raposa e as uvas (Fábula de Esopo). ao trabalho, na realidade, o fazem
para fugir dos conflitos gerados ou
potencializados pela sua “inabili­
dade afetiva", com os quais também
poderiam se deparar no retomo ao
ambiente familiar.
Anulação 0 indivíduo se esforça em atuar como “Não! Eu não prometi tal coisa! Não
se pensamentos, palavras, gestos ou disse tal outra! Na realidade, estou
atos passados não tivessem aconte­ muito surpreso pelo rumo que as
cido, utilizando-se de pensamentos coisas têm tomado!”
ou comportamentos dotados de sig­
nificação contrária. Trata-se de uma
compulsão de efeito ‘mágico”.
Isolamento Consiste em isolar um pensamento “Só me interessa o faturamento!”,
ou um comportamento de tal forma “Estamos fazendo qualidade, não
que se quebrem as suas conexões quantidade!”. “Não tenho nada com
com outros pensamentos ou com o isso, o problema não é meu!”, '“Cada
resto da existência do sujeito. macaco no seu galho!”, são afirma­
ções que podem acobertar essa defesa
na organização.

Quadro 8.1. Os mecânismos de defesa e algumas das manifestações típica

A motivação pode ser entendida no sentido de se possuir um


motivo para realizar uma ação. A palavra motivo tem tudo a ver com
a emoção (emotivo, mote, movimento...), uma emoção que nos põe
em movimento. A motivação para a qualidade, por exemplo, seria
como uma força de substância emocional - que pode ser entendida
como o querer fazer dirigida à consecução de um objetivo ani­
mado com pressupostos racionais, como competitividade, satisfação,
expansão, evolução etc. Sem essa energia emocional, não existirá
a ação nem a transformação. Entretanto, mesmo existindo forte
motivação, não se pode afirmar, a priori, que a transformação irá
acontecer.
Como já foi visto, na interioridade da alma humana, desenvolve-
-se um tenômeno de modalidade semelhante ao princípio físico de
ação e reação. Em concomitância com as forças motivacionais,
Héctor Rafael Lisondo 189

aparecem outras, inconscientes e sub-reptícias, também de substân­


cia emocional, mas desta vez não alinhadas com objetivos racionais:
as resistências à mudança, de direção contrária, que se opõem às
primeiras. Nesse sentido, poder-se-ia dizer que o coração tem os
seus motivos (paixões), que nos movem, muitas vezes, sem levar em
conta as razões da razão16.
Motivação e resistências formam um par, um sistema em pugna,
no qual as últimas deverão ser vencidas para que possa haver movi­
mento, crescimento. Por isso, pensar na motivação sem levar em
conta as resistências equivale a uma visão tão parcial da questão
quanto o seria falar em satisfação sem se considerar a frustração.
Isso poderia ser representado como na figura 8.1.
Nesta representação física, a mudança é equivalente a um mo­
vimento que, no entanto, não se produz devido à ação poderosa
das resistências que o inibem. A figura humana representa tanto
alguém que pretende induzir uma mudança nos outros, quanto à
mesma pessoa que quer mudar a si própria e empurra o peso da sua
história, o seu destino, construído pelo conhecimento emocional
(o bloco pesado). O sistema de apoio (os dentes que se fincam no
piso) simboliza os paradigmas que essa pessoa possui. O contato
entre o sistema de apoio e o piso representa a relação da pessoa
com o mundo, com o seu contexto. Ele pode ser ameno ou sofrido,
como na figura, na qual os dentes representam a rigidez. É obvio
que “forçar a barra”, seja através de estímulos ou ameaças exter­
nas, poderá deslocar o bloco, mas danificará o sistema de apoio, ou
seja, a relação da pessoa com o seu mundo, ou seu relacionamento
com a organização onde trabalha.

16 REZENDE, A. M. A identidade do psicanalista. Função e fatores. Süo Paulo: Cabral, 2000.


Mudança sem Catástrofe ou Catástrofe sern Mudanças

MUDANÇA - MOVIMENTO

A ^eSSOA QUE CNF*CNTA


A MUOANÇA

MOTIVAÇÃO
RESISTÊNCIAS
o peso OA hsstohia
(MEMÓRIA) EMOCIONAL

O MUNOO tRPCGULA*
6 IMABtVlStVíaL

rhlaçAo com o mundo


(contato)

Figura 8.1. Representação, numa analogia física, da operação do conjunto


de forças emocionais de motivação e resistências.

Resistências psicológicas à mudança


De acordo com a teoria psicanalítica, as resistências psicológicas
à muçlança são consequência da operação de mecanismos defen­
sivos, em parte inconscientes, que têm origem na preservação da
estrutura psíquica frente aos perigos do meio ambiente e à resposta
da ação das pulsões do indivíduo. Essas defesas, que visam a supri­
mir a frustração e o sofrimento, fazem parte da identidade e são
inseparáveis da condição humana. Os esforços que buscam dissipá-
-las pelo apelo à razão, embora talvez possam mostrar um aparente
resultado momentâneo, em médio e longo prazo, estão fadados ao
fracasso devido a que, entre outras coisas, a substância destas forças
defensivas não seja racional, mas emocional.
As mudanças exigem separações transitórias e, algumas vezes,
profundas k4traiçÕes” às nossas mais prezadas ideias, e prometem
dar-nos, em troca da segurança duramente conseguida, a inse­
gurança certa. O horizonte parece afastar-se à medida que dele
nos aproximamos...l7 Entram em ação, nessas circunstâncias,

17 SOR, D., GAZZANO, M. R. S. Cambio catastrófico. Buenos Aires: ICargieman, 1988.


191
Hcaor Rotacl Usonúo

mecanismos defensivos inconscientes que, como anticorpos, correm


pressurosos a neutralizar as mudanças, as quais sao vividas como
uma catástrofe na rotina do indivíduo. A história da humanidade nos
recorda que as ideias que só prometem mudança e dor carecem oe
hospedeiros para albergá-las18.
No ambiente organizacional, as resistências são recursos que
possibilitam às pessoas defenderem-se de realidades difíceis que
as façam sentirem-se desconfortáveis. Uma maneira de resistên­
cia dá-se ao expressar este descontorto de maneira indireta. Ao
contrário, a expressão direta das preocupações subjacentes não é
resistência. Essa situação existe quando a pessoa é capaz de exter­
nar seus conflitos: “Sinto que não estou preparado para lidar com
esta situação’' ou “As pessoas esperam coisas de mim que eu não
posso dar”19.
Frequentemente, o que configura as resistências é a expressão
indireta da preocupação para lidar com situações difíceis ou a
escolha de não lidar com elas. Em geral, as pessoas nas organiza­
ções precisam de ajuda interna ou externa para que as mudanças se
concretizem em tempo razoável, de modo a assegurar sua competi­
tividade, flexibilidade, diferenciação.
A figura 8.2 é uma interpretação gráfica da atuação de alguns
mecanismos defensivos inibidores de evolução. Um obstáculo pode
gerar frustração, mas também pode representar uma oportunidade
para crescer. Cada vez que esse sofrimento é evitado, perde-se uma
oportunidade para aprender. Isso produz consequências desfavorá­
veis para a organização, como perdas de oportunidades, refugos,
acidentes, insatisfação de clientes internos e externos, estagnação etc.

“ Na psicologia clínica, a maneira de tratar as resistências ao crescimento psíquico, o que é


o mesmo que dizer resistências às mudanças pessoais, dá-se no contexto de numa relação
muito especial entre o terapeuta clínico c o paciente, em que elas podem ser evidenciadas,
trazidas ao consciente e trabalhadas na relação terapêutica, pautada por fenômenos espe­
cíficos chamados de transferência e contratransferència. Tal objetivo, que envolve grande
complexidade, não é objeto deste livro. Afirmo, sim, com base em minha experiência, que a
ajuda terapêutica às pessoas chaves pode facilitar o prtJcesso de mudança, desenvolvimento
e lucro da organização.

* BLOCK, P. Consultoria: o desafio da liberdade. São Paulo: Makron Books, 1991, p. 159.
192
Mudanta ou Catástrofe sem Mudanças

FRUSTRAÇÃO • a tiuíft jção to iptMM como um ObMaeMO no no»o amanho


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Figura 8.2. O papel das resistências a mudanças como inibidoras da evolução

A resistência à ajuda
Deming, no stu 7o princípio, enfatizou a liderança como uma
questão de ajuda:

Instituir a Liderança. O objetivo da liderança deve ser o de ajudar as


pessoas, máquinas e sistemas a trabalharem melhor [...] (Deming, 1989,
itálico nosso).
4

No entanto, aceitar a necessidade de ajuda é quase sempre visto


como um sinal de fraqueza, devido à cultura de competição que
existe em muitas organizações. Desde cedo, os homens aprendem
que devem ser capazes de resolver os seus próprios problemas, e que
não deveriam ser dependentes de ninguém para mais nada. Pedir ou
aceitar ajuda, então, gera o desconforto de sentir-se dependente e
contrariar instâncias psíquicas superegoicas muito severas. Isso não
é fácil, é doloroso, e a resistência aparece.
Às vezes, esta resistência se manifesta na forma de um pessi­
mismo depressivo, na fantasia de que “nada pode ser feito”. Esta
Héctor Rafael Lisondo 193

pode ser reforçada por experiências anteriores, quando as pessoas


da organização tentaram resolver um problema e não obtiveram
sucesso. O sentimento de onipotência e o narcisismo ferido poderão
gerar a fantasia defensiva de que o problema é insolúvel e de que é
preciso aprender a conviver com ele ao invés de persistir no esforço
para resolvê-lo. Como esse conjunto de sentimentos - desânimo,
pessimismo - não é consciente, a primeira iniciativa de quem deseja
ajudar, por exemplo, um facilitador, deveria ser a de trazê-lo para
a consciência do grupo e, depois, iniciar a caminhada partindo de
uma base da realidade.

Algo que não se vê nem se ouve...

Embora existam inúmeras maneiras de as resistências se mani­


festarem, em geral, na relação facilitador-ajudado, o indicador de
resistência não é um sinal captado em forma de conteúdo explícito
- que se pode manter dentro da mais perfeita racionalidade mas
num sentimento de impaciência e/ou desconforto que o mediador
começa a experimentar (Block, 1991). A resistência desenvolvida
na interioridade mentai-emocional da pessoa que vai ser ajudada
somente pode ser captada emocionalmente - e não logicamente -
pelo facilitador.
Geralmente, existe um desejo ambivalente quando as pessoas
pedem ajuda na organização. Por um lado, querem a solução para
um problema e, por outro, desejam confirmar que tudo o que fize­
ram foi correto. Porém, esse ambivalente e inconfesso desejo não
pode ser reconhecido por aqueles que o experimentam, porque isso
os levaria a perceber e aceitar que não desejam mudanças e que,
na verdade, não estão dispostos a aprender nada... Isso ofenderia a
sua racionalidade. Mas, frequentemente, é assim que acontece, uma
vez que a resistência é um processo emocional, e não intelectual,
e, nesse contexto, podem coexistir sentimentos opostos - e todos
genuínos - atuando simultaneamente. No easo, as pessoas podem, ao
mesmo tempo, querer smceramente aprender a resolver problemas
e desejar que lhes seja confirmado que já lidam eficientemente com
194 Vludança sem Catástrofe ou Catástrofe sem Mudanças

eles. Trata-se aqui de um artifício de aproximação e evasão, em que


a última configura a resistência20.

O desafio

Se for possível trazer essa resistência para o campo consciente -


o que, inevitavelmente, envolverá sofrimento -, um bom caminho
terá sido percorrido no sentido do sucesso da mudança. No entanto,
transferir as resistências na instância do consciente é, talvez, a tarefa
mais difícil do trabalho de transformação, ou de ajuda. Não se trata
simplesmente de descobri-las e denunciá-las “objetivamente” ao
interlocutor que as sofre. Isso pode ser até contraproducente. Bion
afirmava que verdade sem amor é crueldade... assim como amor
sem verdade é ilusão.
A ajuda consistirá em construir uma relação impregnada de res­
peito e confiança - que pode ser chamada de relação de ajuda. e que
será abordada mais adiante capaz de conter e compreender a dor
causada, por um lado, pela frustração decorrente da divergência das
expectativas com A dura realidade e, por outro, pelo medo alojado na
perspectiva certa de ter de enfrentar o desconhecido e o imprevisível.
Essa habilidade é uma arte - e não um método - que, no entanto, se
pode aprender. Alguns requisitos que o facilitador deveria preencher
nesse momento são atenção, sensibilidade, paciência, afetividade,
experiência, empatia, humildade, cultura.
As resistências à mudança não admitem um tratamento objetivo
nos moldes do modelo científico positivista, em que o observa­
dor - no caso, o facilitador - não altera o objeto observado - o
ajudado - e vice-versa. Pelo contrário, a relação vital entre ambos
deve ter uma permanente interatuação, ambos se influenciando e se
transformando.

:o BLOCK., P. Consultoria: o desafio da liberdade. São Paulo: iVfakron Books, 1991, p. 162.
195
Hector Raíael Li sondo

Algumas formas de manifestação das


resistências no processo de ajuda

As defesas no processo oe ajuda podem ser diversas, krnajielas.


frequentemente usada na empresa, consiste em empenhar muita
energia na construção de teorias sobre “por que as coisas são como
são”, ou seja. "são diferentes do que eu queria”. Essa postura pode
hosDedar o mecanismo defensivo de racionalização para driblar
a

a dor causada oor uma situação. Na fábula de Esopo, '‘A raposa


e as uvas”, a raposa, deoois de várias tentativas mal-sucedidas de
alcançar as uvas que muito desejava, mas que estavam a uma altura
superior à sua capacidade de pular, desiste e se retira, murmurando:
"bah, essas uvas estava»: erdesMesmo sabendo que boas teorias
são muito úteis, é importante íevar em conta que as teorias também
podem ser usadas peie a; uca ac - e também peio tacihtador - para
evitar o enirentamento com uma situação difícil '3'ock. 1991).
Outra forma que pode acobertar resistências é a moralização ou
moralismo. muito comum nos orocessos de imolaníacão de sistemas
• i >

que envolvam transformações culturais, como é e caso da qualidade


(TQC, TQM). Está bastante associada aos mecanismos defensivos
de projeção e idealização, contidos em certas palavras ou frases tais
como “essas pessoas”, "deveriam” ou "eles precisam entender”. A
utilização de expressões como “essas pessoas” denota uma “supe­
rioridade” de quem fala, referindo-se a pessoas que, ou têm urrfnível
mais baixo, ou não estão satisfeitas com alguma coisa que a pessoa
que fala fez. A frase “eles precisam compreender" pode significar
“eu compreendo, eles nàc”. Mas, às vezes, essas pessoas sobre as
quais se estáTaíando comoreendem perfeitamente; o problema, para
quem está falando, é que eias não concordam. Dessa maneira, a
pessoa que está falando, em vez de lidar com as diferenças de opi­
niões, escapa para uma postura moralista21. Frases de superioridade
hospedam a autoideaíização; em outras palavras, são maneiras de se
colocar num pedestal. A idealização, associada ao narcisismo, é uma

:I BLOOC, P. Consultoria: o desafio da Uberdade. São Paulo: Makron Books, 1991, p. 145* 164.
196
Mudança sem Catástrofe
ou Cauistrote sem Mudanças

O mo lísmo r, h °U Sem"™‘« ^onfonáveis.


soube Í ? ^aSead0 na °n,P°tência e onisciência que nào
soube lidarr ,om a frastraçào diante de uma realidade cuja primeira
exigência seria que se a levasse em conta22.
Já a submissão é uma torma de resistência difícil de ser perce-
i a. Os principais mecanismos defensivos envolvidos poderiam ser
a negaçao e o isolamento. Aqui, o ajudado concorda com tudo o que
o facilitador propõe e está ansioso para que este lhe diga o que fazer
em seguida. Porém, ter reservas quanto a um determinado curso
de ação taz parte da natureza psíquica. Se essas reservas não estão
sendo expressas, provavelmente elas virão à tona de algum outro
modo, talvez mais destrutivo. Pode-se desconfiar que as resistências
estejam operando quando você observa uma quase total ausência de
reservas e também não detecta energia na concordância. Ao con­
trário, se a concordância é efusiva, entusiasta e sincera, capaz de
transmitir que a pessoa tem consciência do que irá enfrentar, é pos­
sível afastar a suspeita de resistências, mesmo que poucas reservas
estejam sendo expressas (Block, 1991).
Um outro exemplo. A definição de responsabilidades é sem­
pre um instrumento eficaz e construtivo? Depende. Imagine uma
empresa familiar na qual coexistem entre os seus diretores herdeiros
e membros da família, emoções e sentimentos opostos, ao mesmo
tempo afetivos e hostis. Carinho, ressentimentos, culpas, crises de
confiança e disputas de poder são grandes, ninguém quer dar o braço
a torcer, o que fica agravado porque as funções de cada um deles não
foram ainda bem-estabelecidas e aceitas. Devido a isso, às vezes, se
sobrepõem23. A convivência na empresa entre eles, a qual não podem
simplesmente renunciar, mesmo porque são os donos, se torna
difícil, quase um calvário. De repente, ocorre uma ideia salvadora.
Vamos definir com claridade as funções de cada um, construindo, por
exemplo, uma matriz funcionai que defina “quem vai ser responsável
pelo quê”. Seria isso a solução?

" REZENDE, A. M. Wilfred R Bion: uma psicanálise do pensamento. Campinas: Papirus,


1995.
:'J Essa situação hipotética é mais frequente do que poderíamos supor.
Hector Rafael Lisondo 197

Nào há nada de mau em definir funções, ao contrário, trata-se de


uma ação destinada a organizar e evitar trabalhos em duplicidade,
enfim, a impulsionar a eficácia e eficiência. Porém... no estado
desse grupo, a definição de funções, ao invés de um útil e inocente
instrumento, pode representar um sutil mecanismo defensivo, uma
maneira de construir trincheiras onde cada um, isolando-se em sua
túnção, possa proteger-se do outro, como um recurso para reduzir
individualmente o sofrimento que a convivência lhes impõe. Nunca
uma maneira de facilitar a complementariedade e a sinergia do
grupo, como é a real intenção de toda definição de responsabilidades.
Para que isso aconteça, e para que a definição de funções funcione
como uma ferramenta construtiva, a equipe deverá trabalhar as
suas diferenças, tendo a coragem e determinação para enfrentar o
sofrimento promovido pelos fantasmas que surgem do baú da sua
história... e assumir o risco que isso significa. Caso contrário, a
matriz de responsabilidades funcionará como esconderijo, negação
dos conflitos e isolamento... nunca como uma ação de crescimento.

Fatores catalisadores endógenos de


resistências à mudança

Esses fatores, de cunho individual, estão representados pela his­


tória de vida da pessoa, especialmente pela sua memória emocional,
na qual as experiências dos primórdios da vida do indivíduo têm
peso relevante. A proporção do apelo que a pessoa fez (e faz) aos
mecanismos de defesa para conseguir a conciliação dos seus desejos
com a realidade externa demonstra, numa realização salutar, que se
é capaz de lidar com a dor e a frustração em níveis toleráveis ou, no
outro extremo, leva a situações patológicas, de incompatibilização
com o princípio do prazer ou o de realidade.
Essas distorções, em casos extremos, consumam-se em neuroses
ou psicoses. Ás neuroses caracterizam-se pela dificuldade em lidar
com o principio do prazer. O neurótico não consegue postergar a
satisfação do seu prazer, não consegue esperar, a ansiedade é a sua
manifestação típica. “Quando será que vou ser promovido?” As
193 Mudança sem Catástrofe ou Catástrofe sem Mudanças

psicoses caracterizam-se por uma acentuada intolerância à frustração


que conduz à fuga — um tipo de resistência - ante o encontro com
a realidade adversa. Essa intolerância, que inibe o processo de pen­
sar, além de negar a realidade, a ataca e a odeia. O psicótico projeta
no ambiente externo coisas do seu mundo interno que ele detesta.
Estão confabulando contra mim!”
Na organização, você jamais irá lidar com um ambiente isento
de comprometimento psicoemocional. Pelo contrário, seja qual for a
instituição humana na qual você intervenha, e mesmo que não esteja
preparado ou não tenha formação para isso, você vai certamente se
defrontar — e ter de aprender a lidar - com partes neuróticas e/ou
psicóticas da mente, dos outros... e da sua própria. Talvez seja este
o aspecto mais difícil do trabalho do executivo, e do líder.

Fatores catalisadores exógenos de


resistências à mudança

Esses fatores podem surgir tanto como inputs do ambiente


externo da organização, como clientes, concorrentes, mercado,
inovações tecnológicas, evolução dos paradigmas científicos,
sociais, políticos e organizacionais, entidades sindicais, de 'classe,
governo etc., quanto do_seu ambiente interno, especialmente no que
concerne à cultura, à tecnologia, ao modo de relacionamento. Toda
vez que as pessoas percebam ameaças ou perigos na sua vida pes­
soal oíi profissional,-resistências psicológicas poderao"Surgir como.
meios de defesa. As seguintes apreciações, por exemplo, podem ser
ameaçadoras:

Os nossos clientes estão muito mais exigentes em todos os


aspectos da sua relação conosco, seja em qualidade, preço,
prazo, atendimento. Eles podem não estar satisfeitos com o
nosso produto/serviço.
— O mercado exige customização em vez de massificação, ne-
xibilidade ao invés da nossa rigidez, resposta rápida, market
in em lugar de produet out.
Hecter Rafael L.sondo 199

- Os concorrentes estão investindo pesado em desenvolvimento


de inovações tecnológicas e/ou comerciais.
- O autoritarismo gerencial tem os seus dias contados; o grande
desafio das organizações vencedoras é a participação de todos
no fluxo das decisões.
- Os nossos fornecedores devem ser os nossos parceiros, e o
tratamento que lhes dispensamos em todos os aspectos da
relação deve ser coerente e não lhes deixar dúvidas quanto a
esta premissa.
- Somente sobreviverão as '‘organizações adaptativas” em
contínuo desequilíbrio. E a tarefa que deveria determinar a
forma da nossa organização, e não o contrário. Deveríamos
preocupar-nos mais com o nosso repertório de habilidades do
que com o portfólio de negócios.

Essas afirmações, colhidas na realidade, podem defrontar as


pessoas com as suas limitações e com a incerteza sobre o seu
futuro, que acena com uma inevitável epopeia pessoal para a qual,
frequentemente, não se sentem preparadas. As defesas mais comuns
para aliviar esse sofrimento são a negação, que funciona como a
conhecida metáfora da avestruz escondendo a cabeça num buraco;
a repressão, que leva a “esquecer5’ de olhar a realidade externa; o
isolamento, que desconecta o pensamento do todo e o concentra em
si próprio; a racionalização, que consiste em encontrar falsas boas
razões para explicar as nossas deficiências.
E no ambiente interno das organizações, no entanto, em meu
parecer, onde se cozinham - em geral, não intencionalmente e,
muitas vezes, até sem percebê-lo - os mais fecundos “caldos de
cultivo” para as defesas e as consequentes resistências à mudança
para o crescimento. Esse fenômeno não é linear, com causa e efeito
diretos. Ele não transita pelas estradas luminosas da ciência clássica,
mas rasteja pelas trilhas escuras do complexo mundo emocional.
200
Mudança iem Catástrofe ou Catástrofe sem Mudanças

Cultura organizacional como fator


formador de defesas e resistências

Sendo as defesas psicológicas consequências ou respostas ao


medo da desestruturação psicofisica ante ameaças externas, as orga­
nizações que funcionam como sistemas fechados serão, em geral,
ambientes propícios para o seu fortalecimento. Isso porque os seus
pressupostos básicos estão alicerçados num modelo positivista, oni­
potente, onisciente, autoritário e conservador. As pessoas, embora
exortadas a serem proativas, são condicionadas para a passividade,
a obediência e a dependência, atrofiando assim a sua capacidade
para lidar com o desconhecido. A falta de capacidade negativa as
condena à prisão do conhecido; para elas, o desconhecido não existe.
A intolerância para com as diferenças inibe as iniciativas individuais
criativas. Prevalece o maniqueísmo que tudo entende como uma
etema luta entre o bem e o mal. A satisfação limita-se às necessi­
dades de déficit e confina-se na saturação, há pouco espaço para a
autoatualização. Não há lugar para o pensamento dialético, baseado
no confronto de contradições.
Quando a cultura da organização acredita e acolhe com ênfase
e autenticidade o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho, deri­
vado da escola sociotécnica e que, em última instância, se resume
em aliviar o sofrimento no trabalho, ela deixa menos espaço para
as resistências e mais para o pensamento. Assim como o amor da
mãe ensina e ajuda o bebê a pensar e crescer - e, portanto, a mudar,
evoluir-, a relação que a empresa - a qual, na fantasia inconsciente,
pode ocupar o lugar simbólico da mãe - mantém com os seus tra­
balhadores pode ajudá-los a pensar e crescer, permitindo também o
crescimento dela própria.

O modo de gerenciamento como fator


catalisador de resistências
O gerenciamento por resultados enfatiza a linha de comando e
uma hierarquia de objetivos, padrões e controles. Os organogramas
Héctor Rafael Lisondo 201

destas organizações retratam uma cadeia de responsabilidades em


que os objetivos sào traduzidos em quotas de produção, vendas,
faturamento, refugos etc. A performance de todos os empregados é
julgada de acordo com a consecução, ou não, dessas metas numéricas.
A meta, um número arbitrário, é o fim e, para atingi-lo, frequente­
mente se descuida da qualidade dos meios utilizados. Processos e
sistemas, que são a alma da organização, ficam postergados.
A necessidade de evitar o sofrimento (desprazer) faz com que os
indivíduos privilegiem a necessidade de parecer bom - atingindo as
metas obscurecendo a preocupação pelo sucesso em longo prazo
da organização, chegando até a perder de vista a finalidade do traba­
lho que fazem. Mesmo quando os números a serem cumpridos estão
além da capacidade real do sistema, o afa de cumpri-los - pelo medo
- é tão grande que estes chegam a serem falseados e/ou mascarados,
em situações que beiram a mentira e a desonestidade.
Os mecanismos defensivos mais comuns presentes nessas situa­
ções podem ser os já conhecidos: negação, projeção, repressão,
anulação. As resistências, nesse caso, não são apenas individuais,
mas a organização toda resiste a enxergar a realidade. Tais organi­
zações relutam, por exemplo, ao pensamento de longo prazo, porque
ele irá desmascarar as consequências ruinosas do imediatismo
numérico contável no qual vivem. Por isso mesmo, a importância de
questões como visão - que denota um sentido de futuro de médio e
longo prazo -, missão e valores, é esquecida, reprimida, ou negada.

O estilo de liderança como fator


catalisador de resistências
Como a sua missão é lidar com mudanças, o líder exerce uma
permanente interação com as resistências dos seus liderados, pares
e superiores, e também será objeto das suas próprias resistências.
A liderança interage com os fantasmas (fantasias) inconscientes do
líder e dos seus seguidores24.

u LAPIERRE, L. Imaginário e liderança: na sociedade, no governo, nas empresas e na midia.


Sáo Paulo: Atlas, 1995, P. 32-34.
Mudança sem Catástrofe ou Catástrofe sem Mudanças

Há uma diferenciação entre os fantasmas conscientes e incons­


cientes. Os primeiros referem-se às imagens mentais, visões,
recordações ou sonhos de vigília. Os fantasmas inconscientes estão
associados ao cenáno básico da vida de uma pessoa, à trama que
parece dar sentido a toda a sua existência. Segundo Laurent Lapierre
(1995), um autor que estudou esta perspectiva da liderança, esse
íantasma inconsciente é a estrutura profunda da sua personalidade,
determinando o seu modo de pensar e a sua ação. Seria no fantasma
inconsciente que os fantasmas conscientes encontrariam todo o seu
significado.
O exercício do poder, inerente à liderança, ativa e reativa os
fantasmas mais primitivos tanto na sua dimensão cognitiva como na
afetiva. E nesta última que eles são mais atingidos - por exemplo,
no desejo de ser amado, admirado, no medo de ser insuficiente ou
indigno, medo do fracasso, de exagerar no uso do poder, na ansie­
dade em face da competição, das mudanças de status, na inveja
associada a inevitáveis desigualdades, no desejo de ser excepcional,
único, exclusivo, de criar o seu mundo, seu universo etc. Tomado
como está pelas suas próprias emoções, lidar com as emoções dos
seus seguidores pçde se transformar, para alguns líderes, numa mis­
são além do seu alcance. Poucas chances assim restarão para que as
resistências possam ser minimizadas.
De acordo com Lapierre, o que a maioria dos líderes parecem ter
em comum é a capacidade de despertar emoções primitivas nos seus
seguidores. Para esse autor, o narcisismo do líder é a força motora
da liderança. Tal liderança pode ser patologicamente destrutiva ou
muito inspiradora, dependendo do grau de narcisismo e da sua ori­
gem. As orientações narcisistas estariam incluídas numa escala que
vai da mais danosa a mais funcional.

O impostor

Kets de Vries, outro pensador citado por Lapierre, utiliza o termo


alexithymia para caracterizar a versão do “novo homem da organi­
zação”, cujo fantasma inconsciente seria: “Não colocando palavras
203
Hectcr Rafael Lisondo

sobre os afetos, pode-se viver como se eles não existissem . am


a expressão “síndrome do impostor” designa um sentimen
impostura do líder ou do empreendedor, entrincheirado no fantasm
inconsciente: “Não mereço o sucesso que obtenho. Se um dia se tor­
nasse conhecido de onde venho e quem eu sou realmente, isto seria a
catástrofe e viria o fracasso que, no fundo, mereço”2J. Este líder não
lida, ou lida muito mal, com os afetos e, portanto, pouco pode fazer
para tratar das resistências que são de natureza emocional.

Responsabilidade e decisão

A condição de líder está associada à responsabilidade, palavra


que combina resposta (“respons”) e habilidade: habilidade para
escolher a resposta26. A adequada resposta para cada situação
como fator de eficácia depende do repertório de respostas que a
pessoa possui e que está definido pela preparação cultural - técnica
e humanística pela sua capacidade dialética - a capacidade para
lidar com as contradições - e também pela sua experiência anterior.
Experiência não no sentido de ter apenas participado de eventos, de
ser espectador não atingido, mas de ter vivenciado - e sofrido. Não
se trata de um aprendizado apenas cognitivo, mas de uma experiên­
cia emocional.
A capacidade de escolha, por outro lado, reporta-se à capacidade
de decisão. Quando decide, você escolhe uma alternativa, mas deve
cindir outras. Esse processo de separação e perda é doloroso, mas
inevitável. A forma como o líder venha a lidar com essa dor fará
parte das características do seu estilo. No trânsito da vida, perder
é condição inelutável. Às vezes, essa dor é tão intensa que, para
atenuá-la, as pessoas se protegem através dos mecanismos defensi­
vos inconscientes.

:J LAPIERRE. L. A abordagem clínica, a ficção e a pesquisa sobre a liderança, em


Imaginário e liderança: na sociedade, no governo' nas empresas e na mídia. São Paulo:
Atlas. 1995, p. 8-54.

-6 COVEY, S. C. Os 7 hábitos das pessoas muitos eficazes. São Paulo: Best Seller, 1989,
204
Mudança sem Catástrofe ou Catástrofe sem Mudanças

No caso dos líderes, esses processos defensivos para se proteger


desse sofrimento no processo de decisão podem originar resistências
nos outros, porque o impossibilitam para ajudar e ser ajudado. Para
a mente limitada, as perdas resultam num progressivo esvaziamento;
para a mente capaz de desenvolvimento, significam entender a
vida como um permanente processo de trocar o perdido por algo
melhor. Por exemplo, ao perder a tutela e proteção paterna, o jovem
passa a construir a sua própria identidade; ao perder a segurança do
emprego, você poderia ampliar o seu horizonte profissional e ganhar
a sua independência financeira; ao desistir do aparente alívio ime­
diato da ansiedade que proporcionam os quebra-galhos, o executivo
poderá desenvolver a sua capacidade para resolver cientificamente
alguns problemas...

Negação, onipotência e isolamento


do líder
A negação, a onipotência e o isolamento são defesas bastante
adotadas. Mediante a primeira, o indivíduo nega para si próprio a dor
da separação e/ou da perda e o eventual sofrimento que as consequ­
ências da alternativa escolhida irão trazer. Dessa maneira, tampouco
poderá sensibilizar-se pelas repercussões nos outros, especialmente
dos seus subordinados, aos quais não sentirá necessidade de acolher.
Fica impedida, dessa maneira, a via da boa relação e diálogo do líder
com os seus liderados, como uma alternativa para trabalhar as suas
resistências, ajudando-os a crescer.
A defesa onipotente, de raízes narcísicas, e que normalmente
vai na mão da prepotência, é, talvez, a maior coletora de resis­
tências. Centrado em si próprio, o líder onipotente sente como se
não precisasse dos outros, não é agradecido e não cria nem deixa
espaço para uma mútua relação transformacional com os seus
subordinados. Normalmente, a onipotência é acompanhada do
autoritarismo, o que inviabiliza a aproximação para que os colabo­
radores se sintam acolhidos nas suas fantasias e no seu sofrimento
e para que possam confirmar que a sua percepção da realidade
Hector Rafael Lisondo 205

foi ouvida e levada em conta pelo seu líder ao tomar a decisào. A


onipotência do líder que, na maior parte das vezes, é uma defesa
frente à sua própria dor, e não “uma maneira de ser”, não tacilita
o crescimento das pessoas nem da organização. A onipotência não
é indicadora de fortaleza de caráter, mas de personalidade fraca,
com limitações importantes para lidar com o processo de decisão.
Outra defesa, o isolamento, quebra as conexões próprias de
uma visão ampla da realidade e inibe a expansão do pensamento.
A consequência será o distanciamento da realidade - mecanismo
de tendência psicótica - e do grupo, a impossibilidade para aco­
lher, a falta de estímulo para a criatividade e crescimento, o que
resulta na frustração da equipe, com o consequente estímulo para
as resistências.

Fanatismo, a mais feroz das resistências

Quando o fanatismo se instala no pensamento científico, o dog­


matiza; quando se aninha na organização, provoca absolutismo,
obstinação, maniqueísmo. Segundo Sor e Senet, autores que se
dedicaram ao estudo desta importante questão, existe um tipo par­
ticular de fé contrária à científica27: é a “fé fanática”, em que reina
a ideia dogmática, origem de muito sofrimento da espécie humana.
A ideia fanática é obstinada e concentrada, de extrema coerência,
homogênea, igual a si própria, não aceita a pluralidade ou o inter­
câmbio. Não muda, não se transforma, jamais entra em crise consigo
mesma. É absoluta, rejeita qualquer sombra de dúvida e tem o efeito
psicológico de aplacar a ansiedade e fazer desaparecer a incerteza28.
O fanatismo execra o singular, os sentimentos que não são únicos

27 Creio ser oportuno recordar que esses autores entendem como "Fé Cientifica: a união de
uma hipótese transitória com a firme esperança de que venha existir um conhecimento
ou verdade científica à qual poderemos nos aproximar a partir de múltiplos vértices. A
aproximação não dará como resultado uma verdade única, mas uma verdade complexa,
que tampouco será definitiva, mas que poderá colocar em marcha o pensamento criativo
capaz de acompanhar as suas transformações” (Sor; Senet, 1988).
21 SOR, D., GAZZANO, M. R. S. Fanatismo. Santiago: Ananké, 1993.
Mudança 5<m Catástrofe ou Catástrofe som Mudanças
206

ou máximos, o estado de necessidade e impotência, a carência e a


dúvida. A Ideia Máxima é, para esses autores, como um vetor cujos
componentes são a tríade mais mortífera para o pensamento criativo:
o hipervausaiismo, a hipercoerência e o nível concreto.
Abandonar o pensamento autocrático, porém, é difícil, porque
o desenvolvimento do pensamento tolerante realiza-se com grande
lentidão e com certo grau de penúria, chamado de dor psíquica. A
consecução da tolerância é árdua, e o fanatismo, ao contrário, tem
o carimbo do imediatismo. Aniquila o problema, transformando-o
em dilema. As práticas de administração fundadas no modelo dos
sistemas fechados estão minadas de covis e meandros nos quais
frequentemente se abriga o fanatismo. Também a “reengenharia”,
apresentada como “destruição criadora'’, tem sido toca frequente
do fanatismo.
O pensamento fanático está impossibilitado para construir. Mais
ainda se levarmos em conta que é realmente doloroso aceitar que
os processos de mudança, disparados pelo pensamento criativo e
conduzidos com o máximo empenho das nossas forças psíquicas e
físicas, já estão, desde o momento em que nascem, também condena­
dos a caducar maiS tarde ou mais cedo. E que, quando esse momento
chegar, deveremos estar com o coração e a mente ágeis e jovens para
detectá-lo e empreender outra vez uma nova e sofrida caminhada
a fim de trazer à realidade cada novo fruto de nossa criatividade.
Talvez seja esta uma das mais profundas e eternas provas a que nos
submete a condição humana.
Qualquer objeto pode ser usado como Ideia Máxima, por exem­
plo, uma perspectiva religiosa, nacionalista, racista, política ou
estratégica... inclusive a qualidade.
Segundo Sor e Senet, não existem pessoas só fanáticas. Existem,
sim, áreas fanáticas da personalidade. E todos temos, em maior ou
menor grau, asilados nas nossas mentes, resquícios mais ou menos
intensos de pensamento fanático. Essas zonas que abrigam o fana­
tismo não têm contato humano nem com o próprio sujeito, nem com
o resto da humanidade e nem com a qualidade humana dos outros
(Sor; Senet, 1992). Por isso, o pensamento fanático é solitário, e
sobretudo cruel. A antítese do fanatismo é o crescimento psíquico,
Htfcror Rafa ei L.sontío_______________ ___________________________________207

um contínuo devir transformacional... a mais rica das promessas da


qualidade como sistema.

Consequências das resistências no


desenvolvimento humano

O principal combustível para as mudanças é a capacidade nega­


tiva da mente, que resulta na capacidade de expansão do pensamento,
de aceitar a incerteza e o desconhecido, de permitir o desenvolvi­
mento das emoções e aceitar os sentimentos. As resistências se
erigem como represas da capacidade negativa da mente. Algumas
consequências são: predominância do processo primário (princípio
do prazer) e pouca presença do secundário (princípio de realidade);
leitura equivocada da realidade; limitação da capacidade - individual
e organizacional - de adaptação à realidade; impossibilidade de se
configurar como sistema aberto; fobia às perturbações desorgani-
zadoras do equilíbrio; intolerância à ambiguidade, ao paradoxo e à
contradição; incapacidade para transitar na fronteira do caos; inca­
pacidade para tolerar a polissemia, o pluralismo e a irracional idade
humana; incapacidade para lidar com a lógica das emoções; dificul­
dade para aprender a aprender; intolerância à frustração; oposição
às mudanças; satisfação de déficit, voracidade ou saturação, mas não
de autoatualizaçào ou crescimento; incapacidade para o pensamento
dialético; substituição da fé científica pela fé fanática.