Zenger, J., Folkman, J. (2003). Los grandes líderes hacen una gran diferencia.

En El líder extraordinario:
la transformación de buenos gerentes en grandes líderes (pp. 45 - 65) (304 p.). México, DF. : Panorama
Editorial. (C35083)

Los grandes líderes

hacen una gran diferencia

Lo bueno es enemigo de la excelencia.

El liderazgo es el desafio para ser algo más que el promedio.
JIM RHoN

Buenos y malos líderes

En nuestras investigaciones hemos encontrado evidencias concluyentes de

que los líderes con malas habilidades de liderazgo generan resultados po­
bres. Esta conclusión no debe sorprender. Es muy intuitivo para cualquiera
que haya trabajado en una organización por más de una cuantas semanas.
Y nuestras investigaciones son igualmente claras en cuanto al hecho de que
los buenos líderes suelen producir buenos resultados para sus organizaciones.
Lo que es más, la mayor parte de las personas no necesita herramientas
sofisticadas de medición para determinar la diferencia entre los buenos y
los malos líderes. Sienten la diferencia. Han experimentado los efectos a un
nivel muy personal. En general, los buenos líderes son_ más efectivos que
los malos en casi todas las dimensiones,incluyendo la mejora de producti­
vidad,la reducción de la rotación,la optimización del servicio al cliente y la
creación de altos niveles de compromi-so por parte de los empleados.

Buenos contra malos líderes

Sin embargo, nuestras investigaciones muestran que hay otro nivel de dife­
rencia, incluso más dramático, entre los buenos líderes y los extraordina-
46 EL LíDER ExTRAORDINARIO

rios. Éste es el tema central de este capítulo y un resultado sorprendente.

Hemos fallado en apreciar plenamente la significativa diferencia entre "bue­
no" y "grande."
Al analizar la relación entre la efectividad del liderazgo y los resultados
deseables, la conclusión más consistente de nuestras investigaciones fue el
impacto de los mejores y los peores líderes en el logro de resultados de uti­
lidades. La Figura 2.1 aísla los resultados de una medición del compromiso
de los empleados (altas calificaciones indican mayor compromiso) en cuan­
to a los resultados de la efectividad individual del liderazgo expresada en
10 niveles. Cada nivel representa 10 puntos percentiles de la medición de la
efectividad del liderazgo. Nótese el cambio dramático para los líderes de
las calificaciones más altas a las más bajas. Además, obsérvese que los re­
sultados de la parte media son planos.
Las características de la gráfica de la Figura 2.1 son sumamente signifi­
cativas en la descripción de la relación entre la efectividad del liderazgo y

4.6
(/)
o
� 4.4
Q)
a
E 4.2
Q)
(/)
o
Q) 4.0
"O
o
-�
3.8
E
e
Q.
E 3.6
o
()
3.4

3.2
o o o o o o

o
�
, ,� � �� �� �� <o� "\� �
�
,('¡_, , , , ,
co� �
' o o o
<:)
� �
t,; �'Ss:) �� <-,C) �cl "\C) COC;)
o

�C)

Percentil de efectividad del liderazgo

FIGURA 2.1 Compromiso de los empleados

 Los GRANDES LÍDERES HACEN UNA GRAN DIFERENCIA 47

los resultados de utilidades. Vemos malos resultados en los deciles bajos,

resultados sustancialmente más positivos en los deciles altos y resultados
planos en la zona media. Esta gráfica presenta varias conclusiones impor­
tantes:

1. Los líderes tienen un impacto dramático al pasar de "malos" a "bue-

nos. "

2. Los malos líderes tienen un impacto adverso en los grupos que intentan
liderar.

3. La característica importante de los deciles medios es que los resultados

permanecen relativamente constantes entre los percentiles 30° y 70°. Es
evidente que el logro de mejoras pequeñas e incrementales en la efecti­
vidad de liderazgo de un líder en el percentil 50°, no tendrá mucho
impacto en el compromiso de los empleados.

4. Para pasar al siguiente nivel de impacto �obre el compromiso de los

empleados, un líder tendrá que mejorar hasta los percentiles 70°, 80° o
90°. Los resultados de otros estudios demuestran la relación entre la
efectividad del liderazgo y los resultados deseados.

Impacto en las utilidades netas de un banco hipotecario

De las mediciones del compromiso de los subordinados de la organización,
pasamos ahora a las mediciones del comportamiento financiero. Obtuvi­
mos datos de un banco hipotecario con mediciones de rentabilidad o utili­
dades netas para una serie de líderes. La Figura 2.2 muestra los resultados
de nuestro estudio.
Lo que encontramos en este estudio fue que los malos líderes realmente
hacían perder dinero a la compañía. Su desempeño era tan inefectivo que
alejaba a los clientes. Por otra parte, los buenos líderes generaban una utili­
dad razonable para la empresa. Su desempeño, en comparación con el de
los malos líderes, representaba un cambio sustancial. Sin embargo, los líde­
res extraordinarios casi duplicaban las utilidad�s generadas por la compa­
ñía con respecto a los buenos líderes. Imagine el impacto de pasar 1 O o 20°/o
de los líderes "buenos" a la categoría de "extraordinarios." Añadiría un 10
a 20°/o a la linea de utilidades.
En un estudio relacionado, Rucci, Kim y Quinn encontraron lo que lla­
maron la "cadena empleado-cliente-utilidades" en Sears."1 Su estudio de­
terminó que el comportamiento de los empleados afectaba al comporta­
miento de los clientes, que a su vez afectaba al desempeño financiero de la
48 EL LíDER EXTRAORDINARIO

5,000,000 ..,....----,
4,516,974

4,000,000

3,000,000
(/)
-
ct'S
Q)
e
(/) 2,000,000
Q)
""C
ro
""C
1,000,000
-

::>

-1,000,000
-1,176,454

-2,000,000 ......__--�-----y--,.---__..J
10% inferior 80°/o medio 1 0% superior

Efectividad del líder

Figura 2.2 Utilidades netas

compañía. Cuando los clientes entran a una tienda donde los empleados
están frustrados y desmotivados, esto afecta a sus hábitos de compra y a su
deseo de regresar y comprar más artículos. Los vendedores placenteros,
considerados y con conocimientos, tenían un efecto positivo en los clientes.
Estos vendedores motivaban a los clientes a comprar más y regresar. En su
estudio, Rucci y colaboradores determinaron que una mejora de cinco pun­
tos en las actitudes de los empleados resultaba en un 1.3o/o de aumento en la
sátisfacción del cliente, lo que a su vez incrementaba los ingresos en un
O .So/o.
Las implicaciones para nuestras investigaciones es que se debe añadir
otro eslabón a la cadena, esto es, que debe ser "líderes-empleado-clientes­
utilidades." La Figura 2.1 mostró el impacto de los líderes sobre el compro­
miso de los empleados y la satisfacción, que en última instancia se traduce
en un impacto directo de los líderes en la rentabilidad.
 Los GRANDES LÍDERES HACEN UNA GRAN DIFERENCIA 49

La nueva cadena de los eventos de causa y efecto es:

Líderes ---? Empleados ---? Clientes ---? Utilidades de la tienda

También debe tenerse en cuenta que la percepción adicional que esto

agrega a los eventos de la cadena de utilidades es que los grandes líderes
tienen incluso un mayor impacto sobre los empleados, quienes afectan a los
clientes y por consiguiente, generan utilidades más altas para la organiza-
. �
ClOn.

Impacto en la rotación en una compañía aseguradora

La rotación de empleados cuesta a las empresas millones de dólares anua­
les. John Sullivan, jefe de talentos de Agilent Technologies de Palo Alto,
Califomia, sitúa el costo de la rotación de un ingeniero de software entre
$200,000 y $250,000 por ca�a empleado que sale. Continúa diciendo que
"Una empresa para la que trabajó acaba de calcular que el costo de una
vacante de ingeniero es de $7000 diarios de pérdida de ingresos."2 Aunque
existen muchas razones para la rotación, nuestros estudios consistentemente
señalan que la relación de un empleado con su gerente tiene una influencia
sustancial en la decisión del empleado de quedarse o renunciar.
La Figura 2.3 muestra los resultados de un estudio realizado en una
compañía aseguradora grande. Se determinó la efectividad del liderazgo y
se comparó con la rotación anual en cada grupo de líderes. En este estudio,
apareció una alta rotación (19o;o anual) generada por los líderes del tercio
inferior en términos de sus habilidades de liderazgo percibidas por subor­
dinados y pares. Presumiblemente, estos líderes no hicieron nada para for­
zar la salida de los empleados, pero su estilo y enfoque tampoco los alentó
a quedarse. Los buenos líderes lograron mejores resultados con una rota­
ción dell4°/o. Sin embargo, los líderes extraordinarios generaban un recorte
adicional de la rotación del 5°/o. La disminución de la rotación tiene un im­
pacto directo en la rentabilidad, la satisfacción del cliente y la velocidad de
resolución de reclamaciones.

Intenciones de quedarse en la compañía

En otro estudio con una empresa de comunicaciones de alta tecnología,
analizamos la relación entre la efectividad del liderazgo y la intención de
quedarse o salirse de la compañía durante un año. (Estos resultados fueron
muy consistentes con los datos reales de rotación de la organización.) En
este estudio, las calificaciones bajas indicaban una mayor intención de sa-
50 EL LÍDER EXTRAORDINARIO

20

19

18

e
'0
(.) 16
ro
_.
o
"--

Q)
""O
Q) 14
·-

ro
_.
e
Q)
(.)
"--
12
o
o..

10

8
30°/o inferior 60°/o medio 1 0°/o superior

Efectividad del liderazgo

Figura 2.3 Porcentaje de rotación

lirse, mientras que las altas indicaban una mayor intención de quedarse.
Como lo evidencia la Figura 2.4, los empleados de los líderes extraordina­
rios se mostraban mucho más decididos a quedarse en la empresa. De esta
manera, la intención de quedarse se traduce en rotaciones más bajas para
quienes trabajan con los mejores líderes.

Impacto en la satisfacción del cliente

En un estudio realizado con una compañía de comunicaciones de alta tec­
nología, examinamos la relación entre la habilidad de liderazgo y la satis­
facción del cliente (Figura 2.5). Nuevamente, los líderes extraordinarios
mostraban mejores calificaciones a este respecto. En este estudio, las califi­
caciones altas representan una mayor satisfacción de los clientes. Supone­
mos que el líder no tiene contacto directo con la mayor parte de los clientes,
 Los GRANDES LÍDERES HACEN UNA GRAN DIFERENCIA 51

90 �----�

79
-

<1)+-'
en e
� Q)
ro u
"''�
<1>
Q)
::J-.9:
o-ro
<1> '-
""0 l@
ca..
�o E
(.) o
e u 40
2 ro
e-
e
<1> 30

20

10
20°/o inferior 60°/o medio 20°/o superior

Efectividad del liderazgo

Figura 2.4 Intención de quedarse en la compañía

pero la influencia del líder sobre el nivel de compromiso de los empleados

de la línea frontal hace diferencias dramáticas en el nivel de satisfacción.
En un estudio correlacionado realizado por nuestro colega Larry Senn,
un cliente minorista le pedía modificar el comportamiento de los empleados
de las tiendas para que se orientaran más al servicio al cliente. La empresa
inició un programa intensivo con el objeto de cambiar el comportamiento
de los empleados de sus tiendas. Después de meses de trabajar en el asunto,
se vio que algunas tiendas habían sido más exitosas en la creación de una
atmósfera más amigable para el cliente, mientras que otras no. Todos los
empleados habían recibido el mismo entrenamiento y los de las tiendas sin
éxito no parecían ser menos capaces o experimentados. Al estudiar este grupo
de tiendas para comprender la razón de su fracaso, encontraron que los
gerentes tendían a orientarse más a las operaciones, mientras que los de las
52 Et LíDER ExTRAORDINARIO

100 -------,

(1) 82
"C
e 80
·O
·--

(.):=
(.) ......
ctS e
- (1)
en o
:¡::; (E 60
«Se..
en_
(1) en
"C(l)
en .....
Q)
e 55
·­
40
.o (.)
o en
�_Q
20

o
20°/o inferior 60°/o medio 20°/o s uperior

Efectividad del liderazgo

Figura 2.5 Calificaciones de satisfacción de los clientes

exitosas se orientaban más a los clientes. Los gerentes de tiendas con orienta­
ción operacional enfatizan la importancia de controlar el dinero y el tiempo.
Por lo contrario, los gerentes de orientación al cliente refuerzan la impor­
tancia de su satisfacción. Después de esta experiencia, los investigadores
llegaron a la conclusión de que la modificación del comportamiento de los
empleados tendría que comenzar por asegurarse de alinear los comporta­
mientos de los gerentes.3

El liderazgo tiene impacto en las utilidades

Nuestro propósito de la presentación de estos estudios es recalcar que el

impacto del liderazgo:
 Los GRANDES LÍDERES HACEN UNA GRAN DIFERENCIA 53

• Afecta a todas las dimensiones medibles del desempeño de la organiza-

ción
• Es importante y no trivial

• Es muy consistente
• Tiene áreas de impactos muy interrelacionadas

Los malos líderes tienen una influencia sustancial sobre el éxito de una
empresa. Sus resultados son consistentemente menos efectivos, generan
mayor rotación, desalientan a los empleados y frustran a los clientes. Los
buenos líderes generan buenos resultados. Un buen líder produce menos
rotación, mayor rentabilidad y más compromiso de los empleados.
Sin embargo, las mejoras incrementales de los buenos líderes no se
muestran en forma de mejores utilidades. El siguiente salto no ocurre sino
hasta los cuartiles 70°, 80° o 90°. Los líderes extraordinarios consistentemente
logran resultados muy superiores a los de los buenos líderes. Generan me­
nos rotación, motivan a los empleados en mucho mayor grado y satisfacen
mucho más a los clientes.
Estos estudios demuestran sin dejar duda la significativa diferencia que
hace un líder extraordinario en los resultados financieros y confirman que
si pasan de la categoría de /.(buenos" al nivel de /.(extraordinarios" con un
costo razonable para la organización, el retorno sobre la inversión será sus­
tancial.
Jim Collins llevó a cabo investigaciones fascinantes en las cuales él y su
equipo de investigadores analizaron los resultados de 1435 compañías en­
tre 1965 y 1995. Este estudio encontró 11 empresas que habían hecho trans­
formaciones significativas de ubuenas a grandiosas." Estas 11 compañías
tenían un promedio de retorno sobre el valor de la acción 6.9 veces superior
al del mercado en general. Además, mantuvieron este nivel durante 15 anos
después de la transición. Para examinar la diversidad de_ variables respon­
sables de este éxito, Collins giró instrucciones específicas de menospreciar
el papel de los altos ejecutivos. Los investigadores estudiaron cuantas va­
riables podían afectar al éxito de cada una de estas compañías. Con el tiem­
po, encontraron que no era posible ignorar las contribuciones de los altos
ejecutivos. Collins señaló que uHabía algo consistentemente poco usual so­
bre ellos." Collins y su equipo determinaron que todas las 11 compañías
tenían un líder al que calificaron de "ejecutivo de nivel 5." "Los ejecutivos
de nivel 5 logran grandeza a través de una combinación paradójica de hu­
mildad personal y actuaciones profesionales." El liderazgo no era el único
54 EL LíDER EXTRAORDINARIO

factor que diferenciaba a las 11 compañías, pero si resultó una de las varia­
bles críticas. Los investigadores identificaron otros cinco factores, pero el
liderazgo efectivo jugaba un papel crítico en la ejecución de todos ellos. 4

¿Es .��bueno." suficientemente bueno?

Si bien los resultados de los líderes extraordinarios son mucho mejores que
los de los malos líderes, el problema actual es que demasiados buenos líde­
res creen que ser nbuenos" es suficientemente bueno. Están satisfechos de
no ser malos líderes y, por consiguiente, no sienten el desafío de pasar al
siguiente nivel. Muchos de estos buenos líderes no reconocen que las mejo­
ras continuas de su liderazgo haría una diferencia sustancial en los resulta­
dos que están tratando de generar. Muchos líderes "adecuados" se quedan
donde están por no comprender las diferencias entre los buenos líderes y
los líderes extraordinarios.

¿Que causa que los buenos líderes no sientan

la necesidad de cambiar?

l. Cuando se menciona la existencia de un problema de efectividad del

liderazgo, mucha gente piensa de manera automática que consiste en
malos líderes. Existe una tendencia humana natural a achacar los pro­
blemas a los individuos de bajo desempeño. Nos gusta asignar el papel
de chivo expiatorio como origen de todas las dificultades. Esto puede
convertirse en una cacería de brujas de los .(/malos" líderes. Con frecuen­
cia, muchos de ellos son supervisores nuevos e inexpertos que necesi­
tan tiempo y capacitación para desarrollarse. Es más tentador cazar a
los malos que enfrentar la realidad. Esta perturbadora tendencia fue
expresada muy bien por el personaje Pogo de las caricaturas de Walt
Kelly, al observar que .(/Nos hemos encontrado con el enemigo y somos
nosotros."5
Culpar a los malos líderes es una solución simplista. Es mucho más
difícil aceptar que el problema de liderazgo es la necesidad de todos de
lograr algún nivel de mejoras. Los buenos podrían tener un impacto
positivo sustancial sobre la organización si pasaran a grandes. En 1999,
John Thornton, copresidente y Director Operativo de Goldman Sachs,
 Los GRANDES LÍDERES HACEN UNA GRAN DIFERENCIA 55

anunció a 500 altos ejecutivos de la empresa que "No somos tan buenos
como necesitamos ser." Sus evaluaciones de desempeño y la retroali­
mentación de sus pares mostraban serias deficiencias en las habilidades
de manejo de gente y poca fortaleza general del liderazgo. Los objetivos de
crecimiento de la compañía eran claros y no se alcanzarán a menos que
la calidad del liderazgo se elevara a un nuevo nivel. 6

2. Con frecuencia, los programas de capacitación envían señales falsas.

Cuando las organizaciones aplican programas de capacitación destina­
dos a tomar a los malos líderes y convertirlos en buenos líderes, inad­
vertidamente señalan que quienes están en la categoría de "buenos"
pueden reposar en sus laureles. Además, la mayor parte de los cursos
para supervisores y gerentes están diseñados para desarrollar habilida­
des básicas de liderazgo. El enfoque se centra en adquirir y comprender
las habilidades fundamentales requeridas. Muchos líderes actúan como
si el curso de introducción es el único que existe o necesario para ellos.
Conocemos muy pocos programas dedicados de manera específica a
hacer grandiosa a la gente.

3. Muchas evaluaciones de 360 grados del liderazgo sólo comparan los

resultados de los líderes con el promedio. El mensaje no intencional que
la mayor parte de los líderes obtiene de estas evaluaciones es que si
estás en el rango medio "Estás bien y bien es suficientemente bueno."

La Figura 2.6 muestra los resultados de una evaluación típica de 360

grados. El área sombreada de fondo es la norma, que equivale al pro­
medio de todos los que se someten a la evaluación. Analizando los re­
sultados de Pat Brown contra la norma, se obtiene la impresión de que
Pat está considerado como positivo por los evaluadores y que es un
buen líder. Los resultados de Pat son más positivos que la norma en va­
rias áreas. Incluso después de informar a los líderes que la norma es el
promedio de los malos y buenos líderes, la mayor parte continúa seña­
lando las áreas donde son ligeramente más positivos que la norma como
factores de fortaleza; sólo se consideran como áreas de serias debilida-
. . .

des que requieren una acción de remedio, las calificaciones menos posi-
tivas que la norma.

La Figura 2.7 representa los mismos resultados de Pat Brown, pero

esta vez, estándar es la calificación del percentil 90° de cada una de las
competencias. El cambio a este nuevo objetivo tiende a modificar el en­
foque de la retroalimentación. Pat Brown lo está haciendo bien pero le
56 EL LÍDER EXTRAORDINARIO

5� ------�==============�
-- -- -- ------

J• Líderes promedio 1m Pat Brown

Figura 2.6 Líderes promedio contra Pat Brown

falta un largo camino por recorrer para pasar de buen líder a líder ex­
traordinario. Al contrastar los resultados con el promedio general, el
mensaje comunicado es "El objetivo es ser mejor que el promedio." Al
hacerlo contra los niveles de los líderes extraordinarios se muestra a la
gente la distancia que debe recorrer para pasar a un nivel más elevado.
4. Con frecuencia, los buenos líderes no aprecian ni comprenden las dife­
rencias entre el liderazgo bueno y el extraordinario
Siempre es interesante observar las competencias de clavados en los
Juegos Olímpicos. Cuando los espectadores contemplan el primer sal­
to, la mayoría suele impresionarse. El punto de referencia es casi siempre
una competencia amateur y en comparación, este clavado es hermoso,
con gracia y de perfecta ejecución. Después aparecen las calificaciones y
son "5," "6," "5," "7" y el comentarista señala " ¿Se fijó en la entrada al
agua?" o u ¿Notó que las rodillas se doblaron y que los pies apuntaban
 LOS GRANDES LÍDERES HACEN UNA GRAN DIFERENCIA 57

5 �------�--,

4.5

3.5

2.5

Figura 2.7 Los mejores líderes contra Pat Brown

en diferentes direcciones?" Con frecuencia, usted quedará sorprendido

y mortificado por no haber notado ninguno de estos defectos. A medida
que transcurre la competencia, los jueces y los comentaristas entrenan a
los espectadores en los puntos finos de los clavados. Después de una ho­
ra de observar la competencia, la habilidad de la gente para juzgar las
grandes habilidades ha pasado de inexistente a rudimentaria. Si un
clavadista comete un gran error, usted lo notará, pero se sigue sorpren­
diendo cuando cree que un clavado es excelente y los jueces lo califican
mal debido a un detalle fino que le pasó desapercibido.
Juzgar el liderazgo tiene muchas similitudes. Muchos evaluadores
son observadores casuales del liderazgo, más que jueces capacitados.
Experimentan el liderazgo de otros y sienten sus efectos (Era un gran
liderazgo o era terrible) pero carecen de la perceptibilidad de cómo se
generó el efecto o cuáles serán sus consecuencias a largo plazo.
58 EL LíDER ExTRAORDINARIO

La gente suele confundir las características de la personalidad con el

liderazgo. Suponen que la asertividad, la habilidad para hacer un dis­
curso atractivo o dar órdenes tajantes y claras es liderazgo. No lo es.
Para que las personas mejoren su habilidad de liderazgo necesitan
convertirse en observadores astutos. No sólo necesitan comprender los
conceptos básicos así como tener una buena cultura general, pues tam­
bién deben ser capaces de juzgar las interacciones cotidianas y com­
prender qué falta.

5. Muchos buenos líderes piensan que los líderes extraordinarios son pro­
digios dotados de cualidades especiales desde su nacimiento. La mayor
parte reconoce a la gente con talentos especiales para el liderazgo, pero
les es difícil comprender la ruta de su desarrollo que los hizo pasar de
buenos líderes a líderes extraordinarios. El límite fijado para ser un lí­
der extraordinario parece ser muy alto y el trayecto para el desarrollo
no está claro. Esto equivale a observar a un gran concertista de piano y
aspirar a lograr hacer lo mismo que él hace. La fantasía es divertida,
pero al enfrentar la realidad examinando lo que se requiere para lograr
esa hazaña, la mayoría ni siquiera da los pasos iniciales. Una estudiante
de música describía su experiencia de haber completado sus estudios
profesionales de pedagogía musical. Señalaba que había unos cuantos
estudiantes con una habilidad natural excepcional pero carentes de dis­
ciplina. Los profesores preferían manejar estudiantes muy disciplina­
dos. Cuando se le preguntó a uno de los profesores de qué tipo de estu­
diantes le gustaría ser mentor, comentó, "La disciplina es siempre más
importante que la habilidad natural. Con una práctica constante, los
estudiantes disciplinados sobrepasarán a los de habilidad natural en
unos cuantos semestres. Sin disciplina y habilidad para aprender, los
estudiantes con habilidades naturales nunca progresarán por encima
de su capacidad actual."

Se han hecho numerosas investigaciones con personas que alcanzan

altos niveles de desempeño individual. Los investigadores Anders
Ericsson y Neil Chamess describen la posesión de una habilidad excep­
cional o talento como un "desempeño experto." Estos investigadores
han generado un gran número de estudios empíricos sobre el aspecto
de si la gente nace con un "talento innato.''7 La mayor parte de la gente
cree que existen individuos poseedores de una inteligencia y aptitudes
superiores que los distinguen y se les califica de genios. La filosofía de
los genios data de las épocas cuando a los reyes y gobernantes se les
 Los GRANDES LÍDERES HACEN UNA GRAN DIFERENCIA 59

·
llamaba "realeza." La implicación de la realeza es que existe una dife­
rencia genética o heredada entre las personas. El concepto de que mu­
chos individuos pueden desarrollar una habilidad excepcional es in­
consistente con la idea de que sólo mi hijo está calificado para ser rey.
Un repaso a la literatura nos revela que una capacitación adecuada puede
tener un efecto dramático sobre el desempeño. Los estudios de ejecu­
ción musical revelan que algunos niños mostrando poco talento musi­
cal pero entrenados con el método Suzuki, lograron niveles equivalen­
tes a los prodigios musicales. Una concepción muy común es que la
mayor parte de los niños prodigio muestra habilidades innatas desde
muy temprana edad. Los estudios de los antecedentes de quienes tie­
nen algún talento excepcional muestran muchas evidencias de los inte­
reses de los niños, pero hay pocas pruebas de la existencia de habilida­
des innatas.
La realidad es que la gente considerada prodigio en la música, las
artes, el ajedrez, el atletismo u otras áreas, tiene un patrón muy consis­
tente. Todos muestran interés en sus talentos y todos practicaron de dos
a cuatro horas diarias durante 10 años. La marca de 10 años fue un re­
sultado sorprendentemente similar e independiente del talento musi­
cal, matemático o atlético. Hay investigaciones muy sólidas indicativas
de que la habilidad como violinista está relacionada casi exactamente
con el número de horas de práctica. Los expertos han practicado más de
10,000 horas, el siguiente nivel unas 7,500 horas y el siguiente 5,000 ho­
ras. Ericsson y Charness concluyen su análisis diciendo: "La opinión
tradicional del talento como una habilidad del individuo y capacidades
básicas innatas no es consistente con las evidencias obtenidas." Tam­
bién dijeron que las explicaciones más plausibles de las diferencias in­
dividuales "son factores que predisponen a las personas a practicar en
una determinada área para alcanzar altos niveles de experiencia a lo
largo de los años."

Otra característica de los expertos es que casi siempre cuentan con

coaches que los alientan a practicar intensamente. Suponga que una per­
sona decide que desea aprender a jugar golf. Empieza por inscribirse a
varias lecciones y después contrata a un coach personal para jugar con
él. Tras unos cuantos meses está jugando a un nivel adecuado, por lo
que comienza a ''jugar" con sus amigos. Jugar es inherentemente más
divertido que las prácticas intensas, pero la curva de aprendizaje decae
de manera considerable. Para continuar mejorando, la gente necesita
60 EL LíDER EXTRAORDINARIO

pasarse un tiempo practicando regular e intensamente, y esto es más

efectivo cuando está acompañada de un coach experimentado.
Muchos individuos, al convertirse en gerentes por primera vez, pa­
san por un periodo de intenso aprendizaje. Reciben una gran cantidad
de capacitación y consejos personales, y están abiertos a las ideas y su­
gerencias de gerentes experimentados. Se toman su tiempo para pla­
near reuniones, revisiones de desempeño y cómo retroalimentar a sus
subordinados. También prestan mucha atención a los demás, observán­
dolos para aprender técnicas y habilidades. Están practicando el
liderazgo con la intención de mejorar. Su curva de aprendizaje es alta.
Una vez que se vuelven razonablemente competentes como gerentes,
hacen algo similar al ejemplo anterior del golf.
Cambian de practicar a jugar. Al jugar, la intensidad del aprendizaje
decae. Jugar al liderazgo es inherentemente más divertido que practi­
carlo, pero el desarrollo de habilidades es muy lento y a veces cesa total­
mente. En una reciente reunión de una compañía petrolera grande, le
preguntamos a un grupo de ejecutivos si estaban enfocados en jugar o prac­
ticar el liderazgo. El consenso del grupo fue que todos estaban ocupa­
dos y ninguno estaba practicando para mejorar.
Una de las implicaciones de este estudio es que algunos grandes
líderes no nacen con el deseo de hacer que las cosas sucedan con otras
personas, sino que lo adquieren a edad temprana. Creemos que otros
líderes pueden adquirir una mayor habilidad de liderazgo practicando
a cualquier edad. La clave real radica en tener práctica continua. Pero
los líderes suponen que la práctica deliberada no hace ninguna diferen­
cia, por lo que continúan desempeñándose sin mejorar.

6. Los líderes sólo están dispuestos a ser tan efectivos como quienes los
lideran. A Tom Watson Jr. se le acredita el mérito de haber sido el arqui­
tecto de la cultura de IBM. Una manifestación de dicha cultura es que
los hombres usaban camisa blanca, trajes oscuros y zapatos en punta.
Alguna vez Tom mencionó que si hubiera usado un día una camisa rosa
en el trabajo, estaba seguro que al día siguiente vería cientos de ejecuti­
vos con camisas rosas.
Los líderes proyectan una sombra importante en las organizaciones
en las que trabajan. Un colega nuestro, Paul McKinnon, hizo algunos
estudios hace algunos años para medir las sombras de los líderes con
varios de sus clientes. En un estudio de seguimiento que realizamos
para analizar la sombra de los líderes, encontramos que los empleados
que habían trabajado para un mismo jefe por varios años, tienden a com-
 Los GRANDES lÍDERES HACEN UNA GRAN DIFERENCIA 61

partir no sólo las fortalezas sino también las debilidades de sus jefes. En
este estudio examinamos los resultados de 360 grados de un gerente e
identificamos áreas de fortalezas y oportunidades de mejoras. Después
se analizaron los resultados de 360 grados de todos sus subordinados
(que también eran gerentes). Los gerentes con una gran sombra mostra­
ron exactamente la misma lista de fortalezas y oportunidades de mejora
que sus subordinados. El análisis incluía el porcentaje de traslape entre
los gerentes y todos sus subordinados directos. Los porcentajes variaban
de una sombra pequeña (por ejemplo, un 25°/o de traslape) hasta una
sombra grande (100°/o de traslape).
Esta "sombra" puede operar de dos maneras. Si usted trabaja con
un líder extraordinario, la tendencia es que su efectividad de liderazgo
será cercana a la de su líder. Por otra parte, si su jefe es un líder inefecti­
vo, la tendencia es que usted no será mucho mejor. En el estudio encon­
tramos que el tamaño de la sombra de un líder es variable. La cantidad
de tiempo que una persona esté bajo un mismo jefe puede incrementar
la dimensión de la sombra.

En el estudio, encontramos que algunos líderes y sus subordinados ac­

tuales tenían un traslape de 100°/o de fortalezas y debilidades. Por su natu­
raleza, la gente piensa que su enfoque al trabajo es el mejor y los jefes tien­
den a contratar empleados con un estilo similar. Con el tiempo, los jefes
refuerzan tanto sus características positivas como las negativas al recom­
pensar de manera inconsciente algunos comportamientos del empleado,
desalentando o ignorando otros. Como resultado, los empleados se acos­
tumbran a imitar a quienes reportan.
Por ejemplo, suponga que un líder está muy orientado a los detalles y a
las tareas, y que está muy preparado técnicamente, pero no es sensible
a quienes le reportan. Con mucha frecuencia, los subordinados de esta per­
sona suelen compartir sus habilidades y tampoco son percibidos como con­
siderados hacia los demás. La mayor parte del tiempo, los jefes no alientan
activamente la brusquedad, pero sus subordinados ven que su jefe se sale
con la suya y sienten que pueden hacer lo mismo. El proceso de imitación
es inconsciente. Posiblemente uno de los resultados más sorprendentes de
nuestra investigación que valida esta conclusión es el maltrato a los niños.
Está bien establecido que los niños que reciben maltratos tienen altas pro­
babilidades de convertirse en padres con la misma costumbre. Parece casi
imposible comprender por qué los niños que detestan y sufren por la mane­
ra en que sus padres los tratan se convierten en adultos que tratan a sus
62 EL LíDER EXTRAORDINARIO

hijos de la misma manera. Muchos adultos han hecho grandes esfuerzos

para modificar sus costumbres de educación de los hijos y empezar un nue­
vo legado a este respecto. Muchos padres se han hecho la promesa cuando
niños de que ununca tratarán a sus hijos de esa manera,n para terminar
haciendo lo mismo.
Un subproducto de este fenómeno es que los empleados rara vez son
más efectivos que sus jefes. Esto son buenas noticias si el jefe es un líder
extraordinario, pues sus subordinados tienden a elevarse hasta ese nivel.
Pero hemos observado una y otra vez que los empleados sólo son tan bue­
nos como sus jefes. Los jefes establecen los estándares, altos o bajos. Esta
conclusión tiene implicaciones.

• El grado al que los jefes simplemente alientan a sus subordinados a ser

sus clones se vuelve problemático. De hecho, puede ser una demostra­
ción de una falta de aprecio por los diferentes estilos y enfoques, lo que
en última instancia :puede ser detrimental para los objetivos de la orga­
nización.
• Los líderes de la organización deben conocer las maneras de reforzar
sus propios comportamientos en sus subordinados directos. Los supe­
riores deben pensar en forma más consciente en el papel que juegan en
las vidas y carreras de la gente, y en el legado que dejarán una vez que
desaparezcan.
• A los jefes debe recordárseles que recluten empleados con una diversi­
dad de habilidades y estilos de trabajo que enriquezcan la organización
y contribuyan a su progreso.
• Las organizaciones que buscan un cambio cultural deben empezar con
una intervención al nivel más alto, pues la mejor manera de generar
cambios reales es provocar cambios en los líderes.
•
Se necesitan grandes líderes para desarrollar grandes líderes. La idea
de "Haga lo que digo y no lo que hago" simplemente no funciona en el
liderazgo.

Imagine el impacto en cualquier organización si el 20°/o de los buenos

líderes se convirtieran en excelentes. Piense en los resultados organiza­
cionales que esto produciría. Considere el impacto en el nivel de cultura y
motivación de los empleados. Imagine la experiencia de transformación del
trabajo de todas los integrantes de la organización.
 Los GRANDES LÍDERES HACEN UNA GRAN DIFERENCIA 63

Las investigaciones son claras en cuanto al impacto del liderazgo sobre

los resultados deseados. Los buenos líderes son mucho más efectivos que los
malos, pero los grandes líderes hacen la diferencia.

La medida apropiada de la ,.,grandiosidad��

En aras de la conveniencia, hemos seleccionado grandes" líderes como los

u

correspondientes all0°/o superior de la población de líderes de muchas or­

ganizaciones respetadas. Sin embargo, somos los primeros en reconocer que
esto es sólo una conveniencia. La medida apropiada debe referirse a un
estándar objetivo y no hay razón para que una organización no pueda tener
un 80°/o de sus gerentes o supervisores al nivelpe grandeza, contra ell0°/o
arbitrario que hemos analizado. De hecho, nuestra definición probablemente
podría considerarse a la inversa. Cuando usted pueda identificar a un líder
que genere

• Alta productividad

• Baja rotación

• Alta satisfacción del cliente

• Alta rentabilidad
• Innovaciones

• Relaciones positivas con sus proveedores

podría decir, por definición, que se trata de un líder muy efectivo. La mejor
manera de definir la efectividad del liderazgo es por medio de los resulta­
dos obtenidos y no simplemente tomando un cierto número de la parte
superior de la curva de distribución.

El objetivo de la organización
Mientras más "grandes" líderes pueda desarrollar u,na organización, más
fuerte será. Esto es cierto por muchas razones, pero algunas de ellas son:

•
La contribución de estos líderes a las unidades que maneja:p
•
El ejemplo o modelo a seguir que establecen para toda lé\ organizaciÓn .

•
El impacto acumulativo de su desempeño en la creación de una cultura
totalmente nueva para la organización.
64 EL LíDER ExTRAORDINARIO

• El alto estándar de desempeño que se establece en la organización

Hemos enfatizado fuertemente que los individuos se enfoquen en sus for­

talezas. Al hacerlo así, aumentan en gran medida la probabilidad de ser
percibidos como grandes líderes. El mismo principio es válido para la orga­
nización. Al incrementar el número de líderes de alto desempeño, la organi­
zación se fortalece. Siempre es tentador buscar corregir a los líderes de bajo
desempeño, pero la mayor ganancia surge al ayudar a más líderes a conver­
tirse en realmennte excelentes.
El único inconveniente de proceder de esta manera es que la empresa se
convierte en un campo fértil para los cazadores de talento. De la misma
forma en que GE es considerada como un semillero de directores corporati­
vos, lo mismo le pasará a cualquier compañía que produzca grandes líde­
res. No obstante, se trata de un precio relativamente bajo para las enormes
ventajas que se lograrán al desarrollar exitosamente grandes líderes.

Pensamiento malo contra pensamiento bueno

Cuando era adolescente, uno de los autores tuvo la oportunidad de escu­

char a un astronauta describiendo los desafíos de un viaje a la luna. Su ana­
logía era que la precisión de viajar de la tierra a la luna equivalía a disparar
una bala en Nueva York para que le pegara a una pelota de tenis en Los
Angeles. Era un ejemplo muy dramático de la importancia de apuntar co­
rrectamente y efectuar correcciones en el camino. Si la puntería se desviaba
un poco en Nueva York y no hubiera correcciones, la bala caería en otro
estado alejado del blanco. Mientras más trabajamos con individuos y orga­
nizaciones, más se vuelve evidente que incluso las acciones pequeñas que
apenas se notan pueden tener enormes consecuencias con el tiempo.
Una de las filosofías pequeñas y poco notables de la gente es el pensa­
miento binario de bueno contra malo. A veces nos divierte que, al estar
tratando de descubrir los problemas de la organización, se trata de identifi­
car a la "mala gente." Una de las tendencias más comunes es que, al ocurrir
un error en una organización, se inicia una búsqueda de la causa, por lo
general una persona o grupo de personas, como fuente del problema. A la
í/persona en desgracia" se le culpa de todo. Esto rara vez es cierto, pero
mucha gente lo encuentra más conveniente.
Por otra parte, tenemos la búsqueda de lo "bueno." Para realizar una
serie de estudios e identificar las características de las personas de alto des-
 LOS GRANDES LÍDERES HACEN UNA GRAN DIFERENCIA 65

empeño, invariablemente se presenta la difícil tarea de establecer los crite­

rios que identifican a estos individuos. Quizás parezca una labor sencilla,
pero al analizar los diferentes tipos de mediciones, se convierte en un desa­
fío. Las organizaciones buscan criterios simples que separen con facilidad y
rapidez a los buenos de los malos.
En este capítulo hemos presentando una nueva filosofía sobre el
liderazgo. Esta filosofía amplía el criterio de una persona de "líderes bue­
nos o malos" a "líderes malos, buenos o grandes." Es un cambio pequeño
con respecto a la tendencia usual, pero creemos que esta pequeña diferen­
cia filosófica puede tener un impacto enorme en el éxito de los individuos y
las organizaciones.
Para los individuos, esta filosofía debe ayudar a los buenos líderes a
comprender que bueno no es grande. Nunca lo ha sido y nunca lo será.
Bueno es bueno, pero el objetivo final es el liderazgo extraordinario. Espe­
ramos que esto ayude a la gente a no sentirse satisfecha con un buen des­
empeño.
Para las organizaciones, esta filosofía debe aclarar la ventaja competiti­
va del gran liderazgo. Cuando discuten el talento de liderazgo, algunos
ejecutivos dicen que "No creo que tengamos un problema de liderazgo"
(cuya traducción significa que no tenemos maJos líderes). El problema no
es la abundancia de malos líderes; es la aceptación universal de los buenos
líderes, suponiendo que no pueden ser mejores.