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CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO

“LATO SENSU”
(ESPECIALIZAÇÃO) A DISTÂNCIA
CONTROLE DE QUALIDADE E LEGISLAÇÃO
APLICADA À ÁREA DE ALIMENTOS E BEBIDAS -
CQL

ESTRUTURA, DINÂMICA E
COMPETITIVIDADE DO
AGRONEGÓCIO

Antônio Carlos dos Santos

Universidade Federal de Lavras - UFLA


Lavras – MG
2014
Ficha Catalográfica preparada pela Divisão de Processos
Técnicos da Biblioteca Central da UFLA

Professor, favor determinar as palavras-chave.


Governo Federal

Presidente da República: Dilma Vana Rousseff

Ministro da Educação: José Henrique Paim Fernandes

Universidade Federal de Lavras

Reitor: José Roberto Soares Scolforo

Vice-Reitora: Édila Vilela Resende von Pinho

Pró-Reitora de Pós-Graduação: Alcides Moino Júnior

Pró-Reitor Adjunto Lato Sensu: Daniel Carvalho de Rezende

Centro de Educação a Distância

Coordenador Geral: Ronei Ximenes Martins

Coordenador Pedagógico: Warlley Ferreira Sahb

Coordenador de Projetos: Daniel Carvalho de Rezende

Coordenadora de Apoio Técnico: Fernanda Barbosa Ferrari

Coordenador de Tecnologia da Informação: André Pimenta Freire

Coordenador(a) de Curso:

Controle de Qualidade e Legislação Aplicada à Área de Alimentos e Bebidas -


CQL: Carolina Valeriano de Carvalho
SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................. 1
2 NEGÓCIO AGROPECUÁRIO ......................................................................................................... 4
3 AGRONEGÓCIO - CONCEITO....................................................................................................... 8
4 DEFINIÇÃO .................................................................................................................................... 15
5 ESTRUTURA .................................................................................................................................. 18
5.1 EVOLUÇÃO DA ESTRUTURA ................................................................................................... 19
5.2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL ............................................................................................ 2122
5.3 AMBIENTE INSTITUCIONAL ...................................................................................................... 23
6 DINÂMICA ...................................................................................................................................... 25
6.1 FATORES QUE INFLUENCIAM A DINÂMICA ......................................................................... 27
6.2 IMIPORTÂNCIA DO CONHECIMENTO DA DINÂMICA ......................................................... 29
7 COORDENAÇÃO ........................................................................................................................... 33
8 ROTEIRO PARA INTERVENÇÃO NO AGRONEGÓCIO .......................................................... 38
8.1 ANÁLISE DA ESTRUTRA E DINÂMICA DO AGRONEGÓCIO .............................................. 39
8.2 ANÁLISE DAS CARACTERÍSTICAS DAS INTERFACES ...................................................... 39
8.3 POSICIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO ................................................................................ 40
8.5 COORDENAÇÃO DO AGRONEGÓCIO ................................................................................... 41
8.6 PROMOVER AS ALTERAÇÕES, CASO NECESSÁRIO, NO PROCESSO DE
COORDENAÇÃO. ............................................................................................................................... 41
9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................ 42
ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

1 INTRODUÇÃO

1
ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

A preocupação com a qualidade e segurança dos alimentos é cada vez


mais uma questão preocupante no contexto mundial. Essa preocupação com a
qualidade e segurança alimentar tem sido focada nas etapas de produção,
devido aos grandes riscos atribuídos aos alimentos, por exemplo, contaminação
microbiana (bactérias, vírus, parasitas e outros), contaminação química
(agrotóxicos, metais pesados, toxinas e outros), contaminação física
(substâncias estranhas, radiação, sujeira e outros) e alergias, entre outros.

Diante desse fato, ações relacionadas com segurança alimentar,


principalmente dos produtos agrícolas no nível internacional, têm sido
implementadas (BUZBY & UNNEVERHR, 2004; SPILLER, 2002; ZIGGERS &
TRIENEKENS, 1999). No caso da União Europeia, Estados Unidos e Canadá,
a execução dos programas de segurança alimentar tem como objetivo garantir e
controlar a rastreabilidade das cadeias produtivas agrícolas. Para tanto, as
exigências para as exportações de produtos agrícolas incluem a utilização de
Boas Práaticas Agrícolas (Good Agricultural Practice GAP), HACCP (Hazard
Analysis and Critical Control Points) e a ISO 14001.

No Brasil a preocupação com a garantia e segurança alimentar não é


diferente. Em resposta ao processo de globalização e à participação do país no
MERCOSUL, as adaptações e adequações cobradas pelos mercados exigiram
a criação de organizações fiscalizadoras para garantir o cumprimento de
padrões de qualidade exigidos para os produtos comercializados. Assim foi
criada a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), algumas propostas
do MAPA para garantia e vigilância sanitária. Por outro lado, o Instituto Nacional
de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (INMETRO) estabeleceu
uma política de exigência de qualidade e olhar para o consumidor, e finalmente
algumas associações que defendem os consumidores, por exemplo, o Programa
de Orientação e Proteção ao consumidor (PROCON) e o Departamento de
Proteção e Defensa do Consumidor (DPDC).

Como o país é um dos principais produtores de alimento, ele necessita,


além uma sólida e ampla infraestrutura de apoio, de profissionais com melhor
qualificação tanto no ensino como na pesquisa e na extensão. Esta missão recai
sobre as instituições públicas de ensino superior, como a Universidade Federal
de Lavras -UFLA, cuja vocação principal está centrada em ciências agrárias e
ambiência, sendo rankeada no momento entre as três melhores universidades
federais do Brasil e a primeira no estado de Minas Gerais.

Visando cumprir sua missão, a Universidade coloca à disposição dos


profissionais mais um curso de pós-graduação Lato Sensu, com foco em
segurança alimentar e de alimentos. Para atingir o seu objetivo, nada melhor do
que começar seu conteúdo entendendo o que é agronegócio, principal fonte de
alimentos. Nesse sentido, o presente conteúdo procura repassar aos leitores
informações sobre o negócio agropecuário, conceito, definição, estrutura e

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ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

dinâmica do agronegócio. Por fim, apresenta informações sobre coordenação e


metodologia de atuação.

3
ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

2 NEGÓCIO AGROPECUÁRIO

4
ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

O produtor rural normalmente vive isolado e envolvido no setor produtivo


da fazenda. Isto, muitas vezes, o impede de tomar consciência das grandes
mudanças e tendências do mundo moderno, podendo levá-lo ao fracasso. Para
não incorrer neste erro, o produtor rural precisa estar consciente das mudanças
e tendências que estão ocorrendo à sua volta.

A globalização e a tecnologia da informação são os grandes agentes


destas mudanças e a “qualidade” já não é mais um diferencial de produtos ou
empresas, pois, aquelas que não possuírem qualidade estarão fora do mercado,
as margens de comercialização serão cada vez menores e os clientes menos
fiéis. A tecnologia da informação está afetando grandemente as empresas. Hoje
a agilidade e rapidez são mais importantes que o tamanho; as empresas terão
cada vez menos infraestrutura e mais informação; o computador passa a ser o
grande instrumento de mudança; a facilidade de comunicação favorece o
aparecimento de “empresas virtuais” que são invisíveis, mas que produzem ou
prestam serviços de melhor qualidade e a custos mais baixos.

Neste contexto, as empresas deverão estar cada vez mais voltadas para
o mercado e vencerá aquela que for: otimista, composta por pessoas positivas;
flexível, capaz de mudar; organizada; criativa, inovadora e focalizada - saber o
“que faz”, “para que” e “para quem”. É importante não perder de vista as
oportunidades de mercado. Deve-se olhar para o presente e não para o
passado. O sucesso no passado não garante sua repetição no presente e no
futuro. É importante investir na mente, na capacidade de perceber as mudanças,
já que a globalização obriga cada um a ser mais eficiente na sua atividade, uma
vez que produtos de outros países chegam ao mercado a preços cada vez mais
competitivos.

Na atividade rural não é diferente. É preciso mudar a maneira de agir para


não ser eliminado pela concorrência. Exemplo dessa realidade são o leite e seus
derivados produzidos em outros países que, às vezes, chegam aos centros
produtores custando mais barato do que os ali produzidos. Diante deste quadro,
o que deve ser feito para enfrentar a situação? A experiência tem mostrado que
uma eficiente administração pode ser a chave para o sucesso de um
empreendimento. Aliada a administração vem a necessidade de organização
dos produtores e de uma boa coordenação da cadeia onde a empresa está
inserida. Acontece que a adoção dessas ações exige, por parte dos produtores
e lideranças, um conhecimento profundo da atividade rural no tocante às suas
características, inter-relações e mesmo relacionamentos com os demais setores
da economia.

A atividade rural possui características próprias que a diferencia das


demais. Algumas delas, universais, afetam o desempenho da empresa rural,
algumas vezes em condições internas, outras em suas relações com o ambiente.
O conhecimento dessas características é importante, pois elas condicionam e

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ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

exigem uma adequação dos princípios da ciência administrativa para o setor


agropecuário. As principais características das atividades agrícolas são:

- dependência do clima - o clima condiciona a maioria das explorações,


determinando, por exemplo, as épocas de plantio, tratos culturais, colheitas,
capacidade de suporte de pastagens e escolha de variedades e espécies,
vegetais e animais. Juntamente com as características de solo, proximidade de
mercados e disponibilidade de transporte o clima determina explorações
agropecuárias a serem implantadas nas diversas regiões;

- terra como componente do processo produtivo - terra não é apenas o


suporte para o desempenho das atividades produtivas, ao contrário, na maior
parte das explorações agropecuárias participa diretamente do ciclo de produção;
portanto, o empresário agrícola deve conhecer e analisar as particularidades
físicas, biológicas, químicas e topográficas de sua “grande fábrica”, que é o solo;

- alto custo de saída e/ou entrada no negócio - algumas explorações, como a


pecuária leiteira, apresentam alto custo de entrada ou saída, condicionado,
normalmente, pela necessidade de altos investimentos em benfeitorias e
maquinários específicos. Condições adversas de preço e mercado devem ser
suportadas em curto prazo, pois o prejuízo de abandonar a exploração poderá
ser maior;

- estacionalidade da produção - no setor rural, a oferta de produto se distribui


de forma irregular, ou seja, há épocas em que existe excesso ou falta de alguns
produtos, mas a demanda é constante ao longo do ano. Pode-se obter produção
na entressafra, mas normalmente a tecnologia utilizada acarreta a alta dos
custos, que podem ou não ser compensados pelos preços mais elevados. Esse
fato condiciona a necessidade de armazenamento e transformações dos
produtos;

- perecibilidade dos produtos - a maioria dos produtos agropecuários é


perecível, alguns mais e outros menos. Os muito perecíveis requerem uma
rápida comercialização e facilidade de transporte, além de diminuírem
consideravelmente o “poder de barganha” do produtor. O armazenamento e a
conservação podem reduzir a perecibilidade, mas quase sempre a custos
elevados, que nem sempre serão compensados pelos preços;

- processo biológico - o período de produção e a quantidade produzida das


atividades agropecuárias dependem basicamente das condições biológicas,
consequentemente, de nada valem esforços ou providências como adição de um
terceiro turno de trabalho e pagamento de horas extras. Só através da pesquisa
agropecuária é que se pode desenvolver variedades e espécies mais produtivas
ou precoces;

- irreversibilidade do ciclo de produção - a produção agropecuária é


irreversível em função das características biológicas dos produtos. Por exemplo,
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ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

não se pode interromper a produção de uma lavoura de milho para se obter soja,
feijão ou arroz;

- produtos não uniformes - há dificuldade de se obter produtos uniformes


quanto a tamanho, forma e qualidade face ao caráter biológico da produção. Isto
acarreta, para o empresário, custos adicionais com classificação e padronização;

- trabalho disperso e ao ar livre - na maioria das vezes, as atividades ligadas


ao setor rural não dependem umas das outras, ou seja, não existe um fluxo
contínuo de produção como acontece na indústria. Além disso, normalmente o
trabalho é realizado ao ar livre. Embora haja pontos positivos, como a
inexistência de poluição, os pontos negativos, como a sujeição às condições
climáticas, aliados ao trabalho disperso, condicionam uma menor produtividade
do trabalhador rural. Essa característica exige planejamento e controle rigoroso
para a utilização da mão de obra;

- tempo de trabalho menor que o tempo de produção - o processo produtivo


das explorações agropecuárias se desenvolve, em algumas fases,
independentemente de existência ou não do trabalho. Isto é diferente na
indústria, por exemplo, onde só o trabalho modifica a produção. Tal característica
influi na demanda de trabalho para as diversas explorações, havendo épocas em
que a necessidade de mão de obra é muito grande e época em que é pequena.

Além das características apresentadas, outros aspectos importantes


precisam ser considerados. Por exemplo: os recursos são escassos, o
desenvolvimento industrial não para, a competição é cada vez maior no sistema
capitalista, a busca do bem-estar é crescente (progresso / consumismo / lazer /
turismo / saúde / conhecimento etc.). Ninguém consegue deixar de caminhar
para o futuro. Quer queira ou não o futuro está próximo. Normalmente as
mudanças geram crises, conflitos, dificuldades e desequilíbrios, porém, são
estas crises que geram desenvolvimento e crescimento.

As organizações do setor agrícola também estão sujeitas a alguns fatores


que afetam o seu resultado econômico. Estes fatores dividem-se em externos e
internos. Externos são aqueles sobre os quais o produtor ou empresário rural
não exerce controle (clima, fatores políticos, preço etc.) e internos aqueles sobre
os quais o produtor ou empresário rural exerce controle (objetivos, estrutura,
tecnologia, recursos físicos etc.).

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ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

3 AGRONEGÓCIO - CONCEITO

8
ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

O conceito de “agribusiness” data de 1957, quando os Professores John


Davis & Ray Goldberg formalizaram-no como sendo a soma total das operações
de produção e distribuição de suprimentos agrícolas, das operações de
produção nas unidades agrícolas, dos armazenamentos, processamentos e
distribuição dos produtos agrícolas e itens produzidos a partir deles. Ou seja,
começava a ganhar grande importância a chamada visão sistêmica englobando
todos os envolvidos, desde a pesquisa até o consumidor final, desde o que
comumente se chama "antes da porteira" até o "pós-porteira".

Pelo conceito de Goldberg e Davis observa-se que o “agribusiness”


engloba os fornecedores de bens e serviços à agricultura, os produtores
agrícolas, os processadores, os transformadores e distribuidores envolvidos na
geração e no fluxo dos produtos agrícolas até o consumidor final. Participam
desse complexo os agentes que afetam e coordenam o fluxo dos produtos, tais
como governo, mercado, entidades comerciais, financeiras e de serviços.

No trabalho apresentado em 1955, em Boston (EUA) a palavra


agribusiness foi mencionada pela primeira vez pelo Prof. John Davis. Em 1957,
Davis, junto com o Prof Ray Goldberg lançam o livro – “A Concept of
Agribusiness” (O conceito de “Agribusiness”), utilizando-se das técnicas
matriciais de insumo-produto, desenvolvidas por Leontief. A hipótese central era
de que os problemas relacionados com o segmento agrícola da economia eram
muito mais complexos que a simples atividade rural. Portanto, tais problemas
teriam de ser enfocados sob a perspectiva do agribusiness e não de agricultura
(Araújo et al., 1990:XIII)

Davis & Goldberg (1957) apud Neves e Spers (1996:3) sustentavam a


ideia de que os problemas relacionados com o setor agroalimentar eram muito
mais complexos que a simples atividade agropecuária. Os sistemas
agroindustriais (O Sistema de Commodities – Commodity System Approach), a
partir do novo enfoque, envolvem os participantes da produção, processamento
e marketing de um produto específico. Incluindo as instituições que afetam e
coordenam os estágios sucessivos do fluxo do produto, tais como Governo,
associações e mercados futuros. O agribusiness é composto por inúmeros
sistemas agroindustriais, dos mais diversos produtos de origem vegetal ou
animal.

No Brasil, a utilização do termo agribusiness ainda não encontrou sua


exata tradução, sendo utilizados os termos tais como "complexos
agroindustriais", "cadeias agroindustriais", "agronegócios", "sistemas
agroindustriais" entre outros.

"O conceito de agribusiness, entretanto, visa dar um nome que, antes de


mais nada, recupere, apesar das diferenças nas magnitudes, a importância do
termo agricultura de 50 anos atrás. Trata-se da agricultura e dos negócios que

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ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

esta envolve, desde o antes da porteira até o após a porteira" (Neves e Spers,
1996).

É possível notar a dimensão sistêmica que se dá à abordagem do


agribusiness, que afinal, engloba três macrosegmentos identificados pelos a)
fornecedores de insumos (máquinas, implementos, defensivos, fertilizantes,
sementes, tecnologia etc), b) as atividades das unidades produtivas
propriamente ditas, e c) o armazenamento, beneficiamento, industrialização,
embalagem, distribuição, consumo de produtos alimentares, fibras e produtos
energéticos provenientes da biomassa.

Assim, a produção rural, que antes era autossuficiente em si mesma numa


única propriedade, também chamada de "complexo rural"(Kageyama, 1990),
passa a ser grandemente interdependente de outros setores, atingindo um
estágio mais avançado de "complexo agroindustrial1".

Forma-se então uma cadeia de produção “agroindustrial”, um tripé,


composto pelo setor à montante (indústrias fornecedoras), agricultura e setor à
jusante (indústria transformadora/distribuidora). Junto a estes, associam-se
também os atores financeiros e o Estado, configurando-se assim numa grande
articulação intersetorial (Figura 1). Assim, dentro deste contexto cidade e campo
fundem-se para suprir as necessidades e satisfações do cliente final, o
consumidor.

Estado

Setor à montante Agricultura Setor à Jusante

Setor financeiro

FIGURA 1: Articulação intersetorial


Fonte: Alencar (1997)

Cadeia agroindustrial é definida por Davis e Goldberg (1957) como uma


sequência de operações interdependentes que têm por objetivo produzir e
distribuir um produto. A cadeia agroindustrial é composta pelo processo que

1
Kageyama et all (1990) chamam a produção rural anteriormente autossustentada de complexo rural; e, de
complexo agroindustrial, a forma interdependente em que esta se transformara.
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ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

compreende o mercado de insumos e fatores de produção, a unidade de


produção rural e o processamento, transformação, armazenamento,
distribuição e a comercialização dos produtos finais. Assim, a cadeia
agroindustrial representa a soma de todas estas operações, desde os
fornecedores de bens e serviços para a agropecuária, os empresários rurais,
os processadores, transportadores e distribuidores envolvidos no fluxo dos
produtos até o consumidor final. Fazem parte também deste processo o
governo e os agentes financeiros, comerciais e de serviços.

Batalha e Silva (1995) afirmam que os diversos elos que formam as


cadeias do sistema agroindustrial estão intimamente ligados por relações
comerciais, tecnológicas e de capital, havendo uma interdependência sistêmica
entre os atores que o compõem, e que esta visão deve ser também
considerada pelos estudiosos em estratégias e marketing aplicados ao sistema
agroindustrial. Afirmam ainda que uma cadeia agroindustrial genérica pode ser
representada por três macrossegmentos: produção de matéria-prima,
industrialização e comercialização, sendo cada um delimitado por mercados
com características de funcionamentos específicos.

Uma cadeia de produção agroindustrial é definida a partir da identificação


de determinado produto final, após a qual cabe ir encadeando de jusante a
montante, as várias operações técnicas, comerciais e logísticas, necessárias à
sua produção (Batalha, 1997:32).

Existem, na literatura, várias metodologias para tratar dos chamados


negócios agroindustriais, sendo que duas têm obtido maior destaque
internacional: a dos Sistemas Agroindustriais (CSA- Commodity System
Approach) - Havard e a de Filières, traduzida como “cadeias agroindustriais” de
origem francesa (Farina & Zylberstajn, 1994:4).

Amboas utilizam o conceito de sucessivas etapas de produção desde


insumos até o produto acabado, de forma a orientar suas análises. As duas
destacam o aspecto dinâmico e tentam assumir um caráter prospectivo. Uma
das principais diferenças está na importância dada ao consumidor final como
agente dinamizador da cadeia. Uma análise em termos de cadeias de produção,
proposta pela escola francesa, parte sempre do mercado final (produto acabado)
em direção à matéria-prima de base que lhe originou. Na metodologia de CSA,
em sua maioria, têm-se elegido como ponto de partida para análise uma matéria-
prima de base (Batalha, 1997:34).

Batalha (1997:35) apresenta dois dos principais aspectos assumidos tanto


pela CSA quanto pela filière, que são o caráter mesoanalítico e sistêmico dos
estudos de cadeia agroindustrial. Um enfoque mesoanalítico permitiria
responder sobre processo de concorrência, opções estratégicas das firmas e
sobre o processo distributivo entre os agentes econômicos.

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ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

A mesoanálise pode ser definida como sendo “a análise estrutural e funcional


dos subsistemas e de sua interdependência dentro de um sistema integrado”. O
enfoque sistêmico, importante característica de uma cadeia agroindustrial, está
contido nesta definição (Batalha, 1997: 36).

Analisar a estrutura dos segmentos e interdependência dos elos que compõem


uma cadeia pode resultar em obtenção de competitividade em relação a setores
similares, trazendo para este uma posição lucrativa e sustentável.

O conhecimento dos elos de uma cadeia produtiva, da sua estrutura e dinâmica


permite a definição de mecanismos eficazes que informem aos agentes do
sistema as inter-relações entre empresas e o direcionamento que permita um
melhor alinhamento ao ambiente institucional.

Batalha e Silva (1995) defendem que o sistema agroindustrial pode ser


abordado sob quatro níveis de análise. O primeiro, o sistema agroindustrial
como um todo; o segundo é formado pelos vários complexos como soja, trigo,
café e que formam o sistema agroindustrial; o terceiro é o conjunto de cadeias
produtivas associadas a um produto ou família de produtos, que formam o
complexo agroindustrial e, finalmente, o quarto nível é formado pelas unidades
socioeconômicas de produção que participam da cadeia.

Filières é “uma sequência de operações que conduzem à produção de bens, cuja


articulação é amplamente influenciada pelas possibilidades tecnológicas e
definida pelas estratégias dos agentes. Estes possuem relações
interdependentes e complementares, determinadas pelas forças hierárquicas”
(Morvan 1985 apud Neves & Spers 1996:6).

Para Labonne (1985), a abordagem de Filière pertence à meso-economia,


fugindo da visão da micro e da macroeconomia, levantando assim dúvidas sobre
o mercado como regulador da economia. Esta abordagem interessa pela
complexidade da economia de um produto, das diversas maneiras de produção,
comercialização e consumo.

Filière é constituída por alguns elementos: sucessão de operações de


transformação, relações comerciais e financeiras estabelecidas nos estágios de
transformação e ações econômicas de valorização dos meios de produção. A
abordagem tem alguns papéis primordiais nas cadeias: evidencia tecnologias
desenvolvidas, capacidades produtivas, natureza dos produtos finais, estruturas
de mercado e ligações entre os mesmos; identifica as firmas e os ramos de
intensas relações de compra e venda das atividades produtivas; facilita a
compreensão dos comportamentos das unidades; utilizado como um “guia” para
uma intervenção eficaz do poder público no sistema produtivo (LABONNE,
1985).

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ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

Para Morvan (1991), Filière seria uma sucessão de operações de


transformação dentro do espaço tecnológico; conjunto de relações comerciais e
financeiras de montante a jusante, relações estas orientadas pelas técnicas ou
mercados; conjunto de ações econômicas que permitam a valorização dos meios
de produção.

Segundo Pedrozo (1999*), a abordagem de Filière não está


especificamente definida, possuindo assim enfoque que se relaciona com o tipo
de análise. Neste paper, pode-se encaixar a abordagem no sentido de
direcionamento do produto desde a elaboração, ou seja, o cultivo do café até a
utilização pelo consumidor final, incluindo um conjunto de relações comerciais e
financeiras, sendo este um conjunto de ações econômicas baseadas em uma
série de relacionamentos e estratégias.

Ainda segundo o mesmo autor, esta análise permite a identificação de questões


que podem ser de extrema importância para a cadeia como, por exemplo, a
competitividade e o desempenho dos atores envolvidos e ainda a identificação
dos pontos-chave no estabelecimento de políticas para esta cadeia.

Filière é o campo de observação das empresas, das instituições e dos


mecanismos que as ligam, conceitua a melhor compreensão do meio através da
multidisciplinaridade. O autor utiliza o paradigma estrutura-conduta-desempenho
(ECD) e a abordagem de Porter para identificar estratégias de empresas
dominantes e a adaptação dessas estratégias do meio que as envolve,
considerando filière de extrema importância nos países em desenvolvimento
(MONTIGAUD, 1991).

Propõe a utilização de três abordagens: sistêmica, da economia industrial e das


organizações, seu uso e hipóteses são divididos em seis fases chamadas pelo
autor de processos operativos:

1- delimitação da filière estudada;

2- estudo da filière como um sistema fechado;

3- abertura da filière e estudo das firmas dominantes em função do


ambiente econômico;

4- estudo das organizações em função da sua estrutura interna;

5- verificação das hipóteses;

6- formulação de um diagnóstico.

Rainelli (1991) ressalta que filière faz uma ligação entre os setores a montante e
a jusante da produção, estimulando as pesquisas sobre as ligações entre as
diferentes atividades as quais compõem a indústria, interpretando filière de

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ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

diversas maneiras e agrupando-as em cinco grandes concepções: dimensão


técnica da série de operações conduzidas de uma matéria-prima a um produto
final; as firmas exercem uma dominação sobre o conjunto de estados de
produção através dos capitais e também de outros ativos, utilizando filière como
referência para analisar as estratégias das empresas; construção dentro dos
objetivos da política industrial; estuda a relação dos diversos estados de
produção para localizar os segmentos mais expostos às estratégias dos
decisores e os atores que controlam melhor o mercado final; referindo-se aos
processos de compra e de venda existentes entre os ramos da economia.

Segundo Batalha (1997), o enfoque de filière pode ser sintetizado através de três
séries de elementos, a saber:

1. a cadeia de produção é uma sucessão de operações de transformação


dissociáveis, capazes de ser separadas e ligadas entre si por um encadeamento
técnico;

2. a cadeia de produção é também um conjunto de relações comerciais e


financeiras que estabelecem, entre todos os estados de transformação, um fluxo
de troca, situado de montante a jusante, entre fornecedores e clientes;

3. a cadeia de produção é um conjunto de ações econômicas que presidem a


valorização dos meios de produção e asseguram a articulação das operações.

O estudo de filières permite quatro tipos de análises: a)mecanismo de descrição


tecnológica; b)análise do sistema produtivo, com a desmontagem do sistema;
c)análise das estratégias, salientando que a estratégia de filière pode levar a um
desempenho superior do que a estratégia individual dos agentes que a
compõem; e, d)como instrumento de política setorial (Morvan, 1985 apud Neves
& Spers, 1996:7).

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ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

4 DEFINIÇÃO

15
ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

Conforme pode ser visto no item anterior, o termo agronegócio é conceituado


de diferentes formas. No Brasil não é diferente, e a conceituação de
agronegócio tem sido a mais variada. Entretanto, o que preocupa é que muitas
pessoas e órgãos governamentais e não governamentais têm feito o uso do
termo de forma errada, gerando dúvidas e dificuldades de interpretação por parte
das pessoas que fazem leitura dos conteúdos publicados.

Um exemplo desse uso inadequado do termo é o que ocorre com a separação


de agricultura familiar e de agronegócio, feito pelos órgãos governamentais.
Para algumas autoridades, e mesmos pesquisadores, agronegócio é somente
atividade agropecuária desenvolvida em grandes volumes e com finalidades
econômicas.

Outros conceituam o termo agronegócio com a mera descrição das etapas da


cadeia produtiva. Para esse grupo de pessoas, o agronegócio é entendido como
a sequência que vai desde o fornecimento de insumos até o consumo final. Essa
é uma conceituação de cadeia produtiva, que é parte do agronegócio.

Além dos pontos já mencionados, é comum, por parte de algumas pessoas e


organizações, utilizar de características da natureza da firma (empresa) para
definir agronegócio. Os que diferenciam agricultura familiar de agronegócio, o
fazem com base na natureza da organização que podem ser classificadas em
pequena, média e grande; de capital ou de pessoas, públicas ou privadas,
individual ou sociedade, que utilizam mão de obra familiar ou não familiar, entre
outras.

No que tange a definição, no Brasil existem várias para o termo


agribusiness, variando desde aquelas que apenas consideram "a sucessão de
atividades vinculadas à produção e transformação de produtos agropecuários e
florestais" até os que incluem ainda o setor de distribuição dos bens obtidos e
transformados da agropecuária. Alencar (1993), citando Muller (1982, p 92),
define agribusiness como um conjunto de processos técnico-econômicos ligados
à produção agrícola, ao beneficiamento e sua transformação, à produção de
bens industriais para a agricultura e aos serviços financeiros e comerciais
correspondentes.

Para Lauschner (1991), “agribusiness" expressa todo o conjunto de


operações que anteriormente um agricultor de subsistência executava e que hoje
são realizados por diversos setores especializados. Representa o conjunto de
todas as operações que abarcam a produção e distribuição dos insumos rurais,
sejam elas as operações da produção rural, armazenamento, processamento ou
distribuição dos produtos agrícolas e de seus subprodutos. Segundo Santos
(1997), o “agribusiness” é uma visão do processo produtivo que engloba a
produção de bens industriais para a agricultura, a geração de produtos agrícolas,
o seu beneficiamento e sua transformação e os serviços financeiros e comerciais
derivados e relacionados. Segundo o autor, foi definida por norte-americano, na

16
ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

década de 1950, como instrumento para avaliação da evolução e da


competitividade das grandes cadeias produtivas daquele país, como o trigo, o
milho e outros.

Alguns autores e usuários do termo "agribusiness" parecem restringi-lo


apenas à industrialização de insumos e produtos rurais. Além disso, limitam-se
por vezes, às atividades de grandes empresas integradas verticalmente, que
apresentam um de seus setores ligados ao meio rural. Na verdade, o termo
"agribusiness" congrega dezenas ou milhares de setores autônomos,
independentes e especializados como centros de pesquisas, de assistência
técnica e/ou educacional, associações de produtores, associações comerciais,
setores de silos e armazéns, setores de beneficiamento e de industrialização.
Cada entidade é livre para tomar, automaticamente, suas decisões.

Como pesquisador, estudioso e atuante no agronegócio, considero que


“Agronegócio nada mais é que a atividade agropecuária conduzida segundo um
finalidade ou objetivo, considerando os aspectos técnicos, econômico, políticos,
ambientais, legais e sociais” (citar). Em sua definição três elementos básicos
devem ser considerados. O primeiro é que a atividade agropecuária deve ser
conduzida, para ter o caráter de agronegócio, pois, do contrário, enquadra-se na
modalidade extrativismo puro. O segundo é que a atividade agropecuária deve
ser realizada segundo uma finalidade. Esse elemento tira do contexto aquelas
propriedades utilizadas com mera especulação fundiária, ou seja, são adquiridas
sem finalidades produtivas, social e ambiental. O terceiro elemento é que a
atividade agropecuária deve ser conduzida considerando aspectos técnicos,
econômicos, sociais, ambientais, legais e políticos. Saõ importantes essas
considerações para diferenciar as organizações que trabalham de forma
ambientalmente correta, socialmente justa e de forma econômica.

Não se pode considerar como agronegócio, nos dias atuais, atividades


agropecuárias que são conduzidas sem preocupações ambientais, sociais e que
não tragam para o país condições para o seu desenvolvimento. Essa concepção
retira do bojo de organizações ligadas ao agronegócio aquelas criadas e
conduzidas de forma prejudicial à sociedade.

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ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

5 ESTRUTURA

18
ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

Além de conceituar ou de utilizar uma boa definição de agronegócio, é


importante conhecer a estrutura do mesmo. Como a economia do planeta, das
nações e das regiões vem evoluindo com advento do desenvolvimento
tecnológico e científico, as estruturas dos negócios também estão mudando.
Isso requer revisão de postura das organizações nos contextos dessa economia.
O posicionamento correto da organização nos negócios é fundamental para
determinar sua competitividade.

5.1 EVOLUÇÃO DA ESTRUTURA

Ao analisar a estrutura do agronegócio, verifica-se que a mesma sofreu


bastante modificações nos últimos tempos. No passado, a estrutura básica do
agronegócio era unidivisional, onde o proprietário de uma gleba de terra
trabalhava as atividades, explorando o potencial natural do solo com a sua força
de trabalho e de alguns agregados. Esses agregados na maioria das vezes eram
integrantes da família ou trabalhadores da região, contratados para tal.

O produto produzido, muitas vezes, era processado na própria propriedade


gerando outros produtos como queijos e manteigas. O armazenamento,
geralmente, era realizado na propriedade e o consumo era feito pela família do
proprietário e dos agregados. O excedente era comercializado na região em
vendas e mercearia. De maneira geral, os produtos eram produzidos,
armazenados, processados e consumidos na propriedade, comercializando-se
só o excedente.

Neste modelo de estrutura, a administração/coordenação era realizada


pelo proprietário que definia o que fazer, quanto fazer, quando fazer, como fazer
e o que fazer. Muitas das pessoas que ajudavam na atividade produtiva e na
produção dos produtos eram os principais consumidores. Porém, não tinha
poder de decisão, pois quem mandava era o proprietário.

Com o passar do tempo e, principalmente, com o advento da urbanização


e da industrialização, muitas pessoas migraram para as cidades em busca de
emprego, inclusive familiares dos proprietários. Esse pessoal foi se juntando aos
da cidade formando uma categoria especializada apenas em consumir produtos
do agronegócio. Eles deixaram de participar no processo de produção, como
faziam antes.

Como essa categoria de consumidores formou-se distante dos locais de


produção, foi necessário alguém buscar os produtos do agronegócio nas
propriedades e disponibilizar para os novos demandantes que não tinham tempo
e nem condições para ir buscá-los. Com isso surgiu uma nova categoria de
agentes especializados em ir às propriedades buscar os produtos e colocar à
disposição dos consumidores. Com o tempo essa categoria foi se estruturando
e se transformando no que hoje chamamos de distribuidores.
19
ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

Devido à natureza do trabalho nas cidades e do tempo disponibilizado no


emprego, os trabalhadores não tinham folga para preparar seus alimentos, como
era quando residiam na propriedade rural. Além disso, muitas mulheres
ingressaram no mercado de trabalho, o que limitava, ainda mais, o tempo para
busca e preparo dos alimentos. Somado a esses fatos, o aumento de renda e a
inovação tecnológica fez com que muitas empresas colocassem à disposição
dos consumidores novas tecnologias e produtos com valores agregados. O
próprio consumidor, com um poder aquisitivo maior, começou a exigir dos
transformadores produtos mais processados e de maior qualidade.

Com o aumento das exigências dos consumidores, aquelas unidades de


beneficiamento e de transformação existentes nas propriedades rurais não eram
suficientes para atender a demanda. Muitas saíram das propriedades e se
deslocaram para mais próximo das cidades com a finalidade de agregar os
valores desejados pelos consumidores aos produtos produzidos nas
propriedades. Essa mudança foi construindo, próximo aos centros
consumidores, unidades especializadas em transformar a matéria-prima
produzida no campo em produtos de maior valor agregado. Essas unidades
vieram a constituir, na atualidade, o que denominamos de setor de
transformação.

Como a demanda no setor urbano passou a ser em maior quantidade e de


forma contínua, as unidades de transformação tiveram que dispor de produtos,
em quantidade e qualidade, o ano todo. Isso ficou difícil em função da
sazonalidade da produção e da falta de padronização da matéria-prima e mesmo
dos baixos volumes produzidos pelas unidades produtivas individuais. Foi aí que
começaram a se estruturar as unidades especializadas em coletar os produtos
nas unidades produtivas e armazenar em unidades especializadas para serem
comercializados na época adequada. Essas unidades especializadas formaram
o que hoje denominamos de setor de armazenagem. O próprio Governo,
estadual e federal, passou a atuar fortemente nesse sentido, surgindo órgãos
como a SIBRAZEM.

Com essas reestruturações, a unidade de produção, que antes produzia,


armazenava, beneficiava e consumia grande parte dos produtos, ficou
responsável apenas pela produção da matéria-prima, citando-se como exemplo
o leite. A falta de mão de obra, de recursos e competência para armazenar,
beneficiar e transportar os produtos até aos centros consumidores, fez com que
a unidade de produção se especializasse na produção dessa matéria-prima, que
a cada dia aumentava. O proprietário, que antes definia o que produzir, quando
produzir, quanto produzir e como produzir, passou a ter que obedecer as
exigências dos consumidores, que a cada dia ampliavam. Isso provocou uma
revolução no campo fazendo com que o produtor de leite passasse a conduzir
sua unidade de produção como empresa.

20
ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

Em função do aumento da demanda por produtos e das exigências de


qualidade e cuidados na produção dos produtos, somado à carência de mão de
obra e de insumos naturais, as unidades de produção tiveram que recorrer à
organizações especializadas em produzir tecnologias produtivas e, mesmo a
insumos necessários ao processo de produção. Essa exigência fez com que
surgisse um setor especializado em produzir insumos necessários e
complementares na atividade produtiva do leite. Nasceram, então, as indústrias
de rações, fertilizantes, produção de máquinas, sementes, entre outros.

Com o deslocamento de diversas atividades realizadas na unidade


produtiva para a competência de outros setores e organizações, a atividade
produtiva deixou de ser unidivisional passando a ser multidivisional, ou seja, ser
produzida por diversas divisões/setores interligados. Essa nova estrutura
responsável pela produção dos produtos passou a ser chamada de cadeia
produtiva, em face de um encadeamento de várias operações, realizadas por
organizações de diferentes setores.

O que se observa com essa estrutura de cadeia é que o número de


interface direta e indireta dos agentes aumentou em muito. Como os principais
problemas da atividade acontecem nessas interfaces, percebe-se que a gestão
das atividades ficou muito mais difícil uma vez que ela transcende os limites da
propriedade. Com isso apareceram outros custos, além do de produção. Hoje o
agente da cadeia produtiva tem que controlar não só os custos de produção,
como também os de transação que em alguns casos são superiores ao anterior.
Por isso é importante, ao discutir cadeia produtiva, fazer um posicionamento
correto do agente para conhecer as interfaces diretas e indiretas.

Os diversos agentes atuantes na cadeia produtiva estão sujeitos a


influências de dois ambientes: o institucional e o organizacional. Por isso, é de
grande valia para os gestores públicos e empresários o conhecimento e a
compreensão do funcionamento das organizações e das instituições para o
estabelecimento de políticas públicas e estratégias nos diversos segmentos
relacionados à cadeia. De acordo com Zylbersztajn e Neves (2000), as
mudanças nas organizações podem ocorrer com maior velocidade e sem
maiores dificuldades, ao passo que nas instituições estas são mais lentas e
complexas. As organizações privadas ou as não governamentais, por sua vez,
adaptam-se ao ambiente institucional e, ainda, por meio de suas representações
ou individualmente, exercem pressões para mudanças no ambiente institucional
de acordo com seus interesses próprios ou da sociedade.

5.2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL

O estudo das diversas organizações corporativas, entidades


representativas de classes, instituições de pesquisa e assistência técnica é de

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ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

fundamental importância para se conhecer o ambiente organizacional e as


questões comuns inerentes aos diversos segmentos da cadeia. Parte da
eficiência do conjunto dos diversos elos da cadeia é decorrente, de acordo com
Simioni (2007), do ambiente organizacional.

Com a reestruturação da atividade de unidade individual para cadeia


produtiva, desenvolveu-se um ambiente formado por outras organizações
envolvidas indiretamente com as atividades, para dar suporte ao processo de
produção. Além dos insumos e serviços utilizados diretamente pelos agentes da
cadeia produtiva, as atividades começaram a exigir outros como recursos
financeiros, assistência técnica, transporte, coordenação, fiscalização, formação
profissional, legalização, representação, entre outros tantos.

Como esse ambiente é formado por diferentes organizações, é necessário


definir claramente o papel de cada, assim como o posicionamento correto das
mesmas. O que se deve observar nessa nova estruturação das atividades é o
posicionamento errado de muitas organizações, o que tem comprometido o
desempenho da cadeia produtiva. Um exemplo disso é a cooperativa. No
passado, ou seja, na época de unidade unidivisional a cooperativa exercia um
papel de operacionalização dos serviços de transporte, agregação de valor,
assistência técnica etc., para as unidades individuais. Com a transformação para
unidade multidivisional, a cooperativa passou a ter um papel mais de
coordenação do que de operacionalização. Isso em função das características
da organização cooperativa e da incompetência de muitas ao querer atuar na
cadeia produtiva como operadora. Essa situação leva ao ridículo de muitas
organizações cooperativas competirem com os próprios donos ou de serem
menos eficientes do que outros agentes da cadeia.

Da mesma forma ocorre com o serviço de assistência técnica. As


organizações ligadas a prestação de assistência técnica e consultoria, hoje em
dia, exercem um papel importantíssimo no contexto das atividades, mas a
orientação deve ser focada na cadeia e não apenas na unidade. Não adianta
recomendar uma boa prática de produção ou de processamento se esta não é
valorizada na etapa seguinte. É muito comum o técnico recomendar que se
produza com qualidade, mas não define o atributo focado no agente seguinte.
Dessa forma há aumento nos custos de produção, porém, não há retorno nas
vendas, o que leva ao abandono do uso da prática por parte do agente anterior.

Nessa nova estrutura das atividades, em forma de cadeia, o ambiente


organizacional ganha uma atribuição muito importante. É ele que vai coordenar
as atividades a serem realizadas ao longo da cadeia produtiva, por meio do fluxo
de informação. Cada agente passa a exercer um papel definido em função de
um todo. É como um músico dentro de uma orquestra. Independente do
instrumento que ele toca, o som emitido é necessário para se ouvir uma boa
melodia. No caso dos bancos seu papel é criar recursos e mecanismos para
financiar o custeio e o investimento da atividade. A universidade tem como

22
ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

atribuição formar profissionais capacitados para exercerem funções técnicas e


gerenciais na agropecuária. Às prefeituras cabe a tarefa de oferecer
infraestrutura rodoviária e de energia para que a tecnologia chegue ao campo e
os produtos cheguem aos consumidores. Dessa forma, cada agente passa a ter
uma responsabilidade com o processo que vai da produção do produto até
colocá-lo na mesa do consumidor de forma coerente e responsável.

5.3 AMBIENTE INSTITUCIONAL

Entende-se que o ambiente institucional é construído por relações sociais


manipuladas pelas forças históricas e culturais. Estas forças sustentam-se em
costumes e convenções presentes nos indivíduos, contrapondo o parâmetro
econômico neoclássico em que a receptibilidade e a coerência do sistema
econômico decorrem de um padrão estável de interações sociais. Acontece que
as interações são dinâmicas e formadas pelas macroinstituições e as
microinstituições que interferem no resultado do desempenho das organizações
(Pondé, 1994).

As microinstituições analisam o processo econômico na dimensão local,


envolvendo os agentes e atores circunscritos. Elas surgem por meio de
interações humanas para reduzir as incertezas, o que não significa que os
resultados sejam os melhores devido à presença da racionalidade limitada dos
indivíduos e às características das transações (Pondé, 1994). Já as
macroinstituições consideram o todo, envolvendo todos agentes da cadeia
produtiva e suas interfaces com os demais setores da economia formada por
leis políticas, etc.

As instituições não são neutras, afirmam Pondé (1994) e North (1994), e


desempenham papel importante na organização da atividade econômica,
estando ligadas ao conjunto de regras políticas, sociais e legais que estabelecem
as bases da produção, troca e distribuição de bens entre as organizações. As
instituições são as “regras do jogo” e as organizações são os “jogadores”. Como
“regras do jogo” encontram-se os contratos que estabelecem: os limites da
atuação das organizações, padronizam os ativos, estabelecem cooperações
tecnológicas, entre outras, que reduzem a incerteza dos negócios e podem
estabelecer as regras e a flexibilidade, no caso de mudança ambiental.

O ambiente institucional, de acordo com Farina (1997), são as “regras do


jogo”, que irão orientar as ações da sociedade mais ampla onde operam os
agentes econômicos envolvidos na cadeia. As instituições são representadas
pelas leis, normas, tradições, entre outras que caracterizam a sociedade e a sua
compreensão é fundamental para a definição de estratégias e estabelecimento
de políticas públicas. As instituições podem ser formais (leis, normas regras etc.)
ou informais (tradições, crenças, costumes e outros fatores socioculturais).

23
ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

Em função da reestruturação das atividades agropecuárias, com formação


de uma cadeia produtiva e um ambiente com várias organizações apoiadoras e
fiscalizadoras, foi necessário estabelecer regras e políticas para regulamentar o
seu funcionamento. Nesse sentido foram estabelecidas instruções normativas,
leis, regulamentos e políticas visando incentivar, bem como, fiscalizar a atuação
dos agentes envolvidos na produção da atividade leite. A finalidade é possibilitar
a ação independente dos agentes sem ações oportunísticas de uns sobre os
outros.

Além das regras e políticas, fatores culturais como tradição e costumes


tiveram que ser quebrados ou instituídos no intuito de atender o desejo do
consumidor. Foi colocado, também, à disposição dos agentes estruturas
públicas e privadas, para fiscalizar a conduta dos agentes com relação ao meio
ambiente e a segurança social.

24
ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

6 DINÂMICA

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ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

Rompendo com a análise segmentada e estática, que muitas vezes perde


informações importantes sobre o encadeamento das ações, Zylbersztajn apud
Neves & Spers (1996:5) considera que uma visão sistêmica permite melhor
compreender a dinâmica da atividade agropecuária, sendo fator indispensável
para que autoridades públicas e agentes econômicos privados tenham
possibilidades de formular políticas com precisão, justiça e maior probabilidade
de acerto.

Só que com a velocidade das mudanças que estão ocorrendo, acompanhar


o movimento da cadeia é uma tarefa bastante difícil, exigindo uma postura pró-
ativa diante das situações vigentes. No entanto, nem sempre os participantes de
um sistema assumem a postura de pró-atividade, aguardando os
acontecimentos para então reagir da melhor forma possível.

A dinâmica de uma cadeia não pode ser compreendida apenas com base
na identificação dos agentes atuantes, suas relações na compra e venda e na
sequência técnica, podendo levar a um retrato estático da cadeia. Como também
a análise do comportamento e relacionamento dos agentes com as organizações
de apoio públicas e privadas, velocidade e evolução, impacto das mudanças
tecnológicas e de ações de seus agentes abordando a direção da cadeia, em
função do ambiente institucional (Minéu, 2002:18).

Como as empresas encontram-se inseridas em um contexto organizacional


dinâmico e complexo, onde as inter-relações e interdependências entre os
componentes do sistema ganham maior importância progressiva que o
comportamento de cada um, e a interação das soluções das partes distintas
influencia no comportamento do todo (Figueiredo & Zambom, 1998: 29-30).

Os estudos dos movimentos que relacionam as causas e efeitos são a


essência da Dinâmica, estando o conceito de força associado ao movimento.
Para compreensão do conceito de força, pode se basear em dois efeitos em que
ela é a causa: deformação, efeito estático, alterando a forma sob a ação da força;
e aceleração, efeito dinâmico da força em que é alterada a velocidade, variando
pelo menos uma das seguintes características – a direção, o sentido ou módulo
(Kazuito et al, 1995:161).

Para identificar a dinâmica existente em uma cadeia de produção, é


necessário assumir que a cadeia é um sistema onde os agentes agem e
interagem em todo momento, influenciando e sendo influenciados pelos
acontecimentos no seu segmento e nos demais. A ideia de estudar os
movimentos dos agentes requer definir um conceito para dinâmica de cadeia,
conceito este que procura na física as bases para sua criação.

Dinâmica, quando estudada na física refere-se à parte que estuda os


movimentos relacionando-os com as interações entre os corpos. A interação é
medida por meio da grandeza da força. O efeito da força sobre o movimento dos

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ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

corpos é a alteração da velocidade ou a deformação dos corpos, ou seja, a


alteração de sua forma (Chiquetto e Parada, 1991:179).

No entanto, as expressões (no sentido de vocábulos) usadas na física nem


sempre se enquadram na Administração, portanto para esta ciência pode-se
conceituar dinâmica como o estudo dos movimentos dos agentes de uma cadeia
produtiva e suas interações, causadas por forças resultantes ou de conflito,
ocasionando mudanças na velocidade e/ou forma do desenvolvimento de um
agente ou da cadeia como um todo.

A dinâmica dos agentes também é determinada pela forma de


organização das cadeias produtivas. A organização de uma cadeia produtiva
descreve a forma de distribuição das atividades entre os segmentos e como
estas se relacionam. As forças que moldam sua estrutura são de várias ordens,
podendo resultar em integração vertical, contratação ou na ação independente
de empresas privadas.

6.1 FATORES QUE INFLUENCIAM A DINÂMICA

A dinâmica de uma cadeia produtiva é influenciada por diferentes fatores.


Entre estes estão cultura, mercado, tecnologia, preço, concorrência, entre
outros. Com relação a cultura, esta influencia muito a velocidade com que as
ações se desenvolvem na cadeia produtiva. A tradição é um desses aspectos
culturais que dificulta o desenvolvimento da dinâmica da cadeia. A lógica da
passagem de conhecimentos de pai para filho traz benefícios com relação aos
aspectos operacionais da atividade, entretanto, costuma vir carregada de vícios
e defeitos difíceis de serem corrigidos.

Muitos produtores agropecuários ainda conduzem suas atividades na


ótica de que "meus avós e meus pais fizeram assim, e tiveram sucesso, então,
eu vou fazer da mesma forma". Esquecem de que o ambiente organizacional e
cultural, nos dias de hoje, é bem diferente daqueles vividos pelos seus genitores.
Com isso, as decisões tomadas no dia a dia ficam, na maioria, desalinhadas
com o contexto. A consequência é produtores produzindo produtos cuja
demanda não condiz com a vontade do consumidor, resultando em preços
abaixo dos custos.

No que diz respeito ao mercado, este, na maioria das vezes, é que define
o que produzir, como produzir e quando produzir. A falta de observação de
aspectos ligados ao mercado de destino pode trazer consequência desastrosa
para os empreendedores da atividade agropecuária. Dessa forma, é necessário,
antes de investir na atividade, avaliar as características do mercado onde será
comercializado o produto, para evitar desalinhamento entre o que será oferecido
e o que está sendo demandado.

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ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

Com o processo de globalização dos mercados, e dentro desse, a


evolução dos sistemas de comunicação e transporte, a dinâmica de consumo de
muitas regiões têm mudado com muita rapidez. Produtos que antes não saíam
das proximidades das organizações produtoras, hoje estão sendo demandados
e chegando aos mais distantes mercados na expectativa de disputar parte da
renda do consumidor. Por isso é necessário não só conhecer as características
desses mercados como também ter um controle de sua dinâmica no intuito de
aproveitar os pontos de alta e baixa, em termos de demanda.

Alguns produtos têm sua dinâmica definida pelo mercado internacional.


Com isso, aqueles produtores que almejam investir na atividade, visando esse
mercado, precisam conhecer as dinâmicas desses produtos para que não
tenham problemas de produção e comercialização no futuro. Ex. Avicultura, Soja
etc.

Quando se fala em variáveis tecnológicas é bom frisar que a capacidade


de inovação tem tomado proporções gigantescas a ponto de determinar a
sobrevivência ou a morte de determinados empreendimentos. Basta olhar para
determinados produtos que estavam em nossas mesas há pouco tempo atrás e
que não estão nos dias de hoje.

O que se percebe na atualidade é uma maior demanda por produtos com


valores agregados, preocupados com a questão ambiental e social, adaptado
aos estilos de vida, e, principalmente às condições de vida do cidadão. Com tais
atributos, esses produtos nada mais são do que pacotes tecnológicos à
disposição dos consumidores.

Considerando que a evolução tecnológica tem se desenvolvido a


velocidades grandiosas, as mudanças nas características químicas e físicas dos
produtos e nas exigências dos consumidores também tem mudado rapidamente,
obrigando as empresas a se adaptarem rapidamente para não ficar fora do
mercado.

Outra variável que influencia a dinâmica das cadeias produtivas é o preço.


O preço pago pelo consumidor, assim como aquele pago ao produtor, é
determinante no estabelecimento da dinâmica da cadeia produtiva. No caso das
atividades agropecuárias, a sensibilidade é muito maior. Basta olhar para
determinados períodos do ano agrícola brasileiro. Uma leve mudança nos preços
pagos aos produtores, no final do período da seca pelos transformadores, é
suficiente para gerar reflexo na compra de insumos, no uso de tecnologia e no
aumento da produção, mostrando a alta sensibilidade do produto leite à variação
de preços.

O empresário do agronegócio que não tiver capacidade de se adaptar a


essas rápidas mudanças de preço, para cima ou para baixo, corre o risco de ficar

28
ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

fora do mercado. Muitas vezes a dinâmica advinda do preço é fruto de ações


políticas do governo com importações em períodos errados.

6.2 IMIPORTÂNCIA DO CONHECIMENTO DA DINÂMICA

O conhecimento da dinâmica da cadeia produtiva, onde o produtor de leite


está inserido, também é de suma importância quando se analisa aspectos
relacionados à competitividade, entrada, posicionamentos e saída da cadeia,
coordenação e definição de políticas para o setor.

No que tange a competitividade basta lembrar que, na abordagem


sistêmica do negócio agropecuário, não se fala em empresa competitiva, mas,
sim, em cadeias competitivas, em face do alto grau de dependência de um elo
para com o outro. Portanto, para que qualquer empresa do setor seja
competitiva, ela precisa fazer parte de uma cadeia competitiva. Se o produtor
agropecuário busca competitividade na produção de seu produto, o primeiro
passo é participar de uma cadeia competitiva. Caso contrário, o prejuízo é certo.

No agronegócio brasileiro é muito comum encontrar produtores com


capacidade dinâmica muito grande e querendo ser competitivos, integrando
cadeias com baixa velocidade. O resultado é semelhante ao de um passageiro
que entra no coletivo e começa a correr achando que vai chegar mais rápido.
Por mais condições físicas que ele tenha, a sua competitividade será a mesma
dos demais e todos chegarão no mesmo momento.

É comum, também, produtores agropecuário, cuja dinâmica é muito baixa,


querendo se estabelecer em cadeias produtivas em que a velocidade é bem
maior. O resultado é a sua expulsão pelos demais agentes, em face da
competitividade. Também se vê semelhanças ao indivíduo que entra, a dez
quilômetros por hora em uma esteira rolante cuja velocidade programada é de
vinte quilômetros. O resultado é expulsão do indivíduo, pela esteira, em face do
não alinhamento de velocidade.

Quando se analisa a importância da dinâmica, no que se refere à entrada


na cadeia produtiva, verifica-se que o alinhamento de dinâmicas é fundamental.
É semelhante ao passageiro que utiliza ônibus coletivo. Ele só poderá entrar no
veículo após o mesmo parar. Com o veículo em movimento, o risco de machucar
ou mesmo morrer é muito grande.

Analisado a situação com base nos conceitos da física, fica fácil entender
a necessidade de alinhamento. Quando o passageiro está parado no ponto
esperando o veículo, sua velocidade inicial (v0) é zero. Por outro lado, a
velocidade inicial do veículo é de 40 km/h (segundo a lei de trânsito). Para que
o passageiro possa entrar no ônibus é preciso da condição de igualdade das
velocidades, ou seja, a velocidade final do passageiro seja igual a velocidade
29
ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

inicial do ônibus, 40km/h, ou a velocidade final do ônibus seja igual a velocidade


inicial do passageiro, zero. Como é mais cômodo e o risco é menor quando o
ônibus para e o passageiro entra do que o mesmo sair correndo, convencionou
a parada do coletivo.

No agronegócio a situação é um pouco diferente, pois, a dinâmica da


cadeia produtiva não para, tornando necessário o produtor movimentar. Se o
produtor for entrar em uma cadeia cuja dinâmica é baixa, média ou alta, o risco
da entrada vai depender da sua capacidade dinâmica. Se o mesmo tiver baixa
capacidade e for entrar em cadeia pouco dinâmica, o risco também passa a ser
baixo, mas existe. Porém, se for participar de cadeia com alta dinâmica o risco é
muito alto uma vez que a própria cadeia o expulsará. Por outro lado, se o
empreendedor tiver alta capacidade dinâmica e entrar em uma cadeia lenta, ele
vai ficar patinando sem conseguir ser mais competitivo. Para que um
empreendedor da cadeia produtiva possa entrar no negócio, sem muitos
traumas, é necessário que as dinâmicas sejam compatíveis. Caso contrário, o
resultado esperado é a sua destruição.

Além da entrada, o conhecimento da dinâmica também é importante para


o posicionamento na cadeia produtiva. No agronegócio, não basta só entrar no
negócio, é preciso, escolher a melhor forma de se posicionar para se
desenvolver. É como o passageiro do ônibus coletivo que entra no veículo. Após
entrar é preciso escolher a forma de viajar. Com isso surgem as questões:
Preciso do subsídio de uma poltrona? Basta um suporte para segurar? Ou,
consigo equilibrar no veículo?

No agronegócio é preciso que o empreendedor responda essas questões


antes de entrar, pois não há como parar a cadeia produtiva. Se ele deixar para
responder as questões quando estiver entrado na cadeia produtiva o risco de
não saber se posicionar é muito grande e as consequências poderão ser
desastrosas.

A sugestão é que antes de entrar na cadeia produtiva o empreendedor


verifique se necessita de subsídio financeiro, técnico ou operacional para
sustentar. Ou, caso necessite apenas de suporte, se este é de natureza técnica,
financeira, logística, gerencial, entre outros. O que não pode é realizar a entrada
sem esta definição.

Acredita-se que o elevado número de empresas que morrem, após o


primeiro e segundo ano de criação no Brasil, deva-se a essa falta de
conhecimento dos empreendedores sobre o posicionamento na cadeia. Muitos
empreendedores, dos diversos setores da economia, entram no negócio sem
entender, previamente, sua dinâmica e, consequentemente, a estratégia
necessária para se posicionar. O resultado é o elevado gasto de recursos com
posicionamento em detrimento do desenvolvimento.

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ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

Além da importância do conhecimento da dinâmica da cadeia produtiva no


ato de entrar e posicionar, é preciso, também, conhecê-la quando se deseja sair
do negócio. Aquele empreendedor que resolver sair da atividade, de uma hora
para outra, em função de prejuízos corre o risco vê-lo aumentado. É preciso
analisar antes a dinâmica da cadeia produtiva da qual faz parte para que se
escolha a melhor saída ou a menos traumática.

É como sair de um ônibus em locomoção. É necessário que a dinâmica


entre veículo passageiro seja igual. Ou o ônibus para ou o passageiro pula e sai
correndo em dinâmica semelhante ao veículo, até parar. Nesse último caso, o
passageiro tem que estar muito bem treinado, pois do contrário o risco de
esfacelar é muito grande.

Isso ocorre com muitos empresários brasileiros. Não conhecendo a


dinâmica da cadeia produtiva do qual faz parte e, consequentemente, não
preparando para sair, abandonam o negócio de qualquer forma. O resultado, na
maioria das vezes, é o esfacelamento com aumento do prejuízo. Para muitos
esses prejuízos são frutos da falta de sorte, culpa do governo, do concorrente e
até mesmo de ajuda de DEUS. Nunca da falta de preparo e conhecimento.

Pelo exposto, até o momento, verifica-se que o conhecimento da dinâmica


da cadeia produtiva é de fundamental importância por parte do empreendedor.
Além destes, os agentes dos ambientes organizacional e institucional, também
precisam conhecer dessa dinâmica. Como são agentes interfaciados com a
cadeia produtiva, a conduta destes deve estar alinhada a dinâmica da cadeia ou
deve respeitá-la.

É muito comum, no agronegócio brasileiro, principalmente o do leite,


encontrar agentes do ambiente institucional ou organizacional, como
universidades, assistência técnica, bancos, prefeituras, entre outras, atuando
totalmente desalinhados com a dinâmica da cadeia produtiva.
Consequentemente, os resultados almejados de suas ações ficam muito aquém
do esperado.

Isso acontece quando o técnico recomenda determinada prática produtiva


ou administrativa que não é coerente com a realidade do produtor; jamais ele
obterá o resultado esperado. Por exemplo: cobrar que o produtor conheça o seu
custo de produção sem que este tenha noção ou habilidade para realizar;
recomendar a produção determinado produto visando auferir lucro, cuja
demanda é restrita ou inexistente; emprestar recursos financeiros para o
produtor financiar a produção de determinados produtos cuja demanda está em
queda etc. São muitos os exemplos que podem ser citados e que acontecem
diariamente no agronegócio brasileiro.

Além dos agentes dos ambientes as lideranças rurais, até mesmo os


governantes precisam entender da dinâmica da cadeia produtiva para fazer a

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ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

sua coordenação. Na definição de políticas públicas é imprescindível o


entendimento da dinâmica atual e da que se pretende estabelecer, com o
instrumento utilizado. Se não for respeitada essa condição, corre-se o risco do
resultado esperado com o instrumento de política não gerar o efeito almejado .
Muitas vezes, o alcance do efeito esperado depende de um conjunto de ações e
não de uma específica. É preciso entender a dinâmica dos agentes da cadeia
produtiva, dos requisitos de seus empreendedores para que o instrumento ou
instrumentos de política possam contribuir para o alinhamento. Se essa condição
não for atendida, corre o risco de a política adotada gerar mais desordem.

Fazendo uma analogia como sistema de trânsito, onde o papel dos


coordenadores é estabelecer um alinhamento entre o interesse dos motoristas
dos veículos e o dos pedestres, do local e destino da passagem e da intensidade
e risco desta, percebe-se que os coordenadores do agronegócio precisam ter
conhecimento de dinâmica, de alinhamento, de demanda, de oferta, de custos,
entre outros. Muitos têm apenas vontade política constituindo-se no principal
problema da agropecuária brasileira. Muitos líderes rurais não sabem nem se
posicionar na cadeia produtiva como empreendedores, quanto mais como
representantes. As consequências são semelhantes a que acontecerá com a
coordenação de trânsito realizada por quem não entende nada sobre o assunto,
ou seja, batidas danos, atropelamentos, multas, mortes, danos materiais e
físicos.

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ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

7 COORDENAÇÃO

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ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

Zylbersztajn (1995) aponta os seguintes condicionantes da coordenação:


a) ela não ocorre somente pelo sistema de preço; b) existe a presença das
instituições como forte indutores; c) a competitividade de sistemas de
agronegócio pode ser tratada como eficiência de sistemas comparados, além
dos custos; d) devem ser levados em consideração o aspecto distributivo e a
estrutura predominante de mercado de produtos agrícolas que exigem
mecanismos para controlar a instabilidade da renda agrícola.

Dentro da eficiência econômica e administrativa encontram-se as


transações verticais entre os diferentes segmentos de uma cadeia produtiva
que tem a função de conduzir os produtos até o consumidor e deles captar as
informações. As transações horizontais são formuladas entre os componentes
do mesmo segmento produtivo.

Lazzarini, Haddad e Cook (2001) salientam que a análise da


coordenação vertical de uma cadeia produtiva considera as relações entre os
segmentos produtivos e pouco considera as relações horizontais entre os
segmentos. A coordenação horizontal, também conhecida por rede de
organizações, pouco considera as relações verticais.

As exigências são cada vez maiores por parte dos consumidores que,
além de satisfazer às suas necessidades básicas na alimentação, buscam
satisfazer os seus múltiplos desejos. O atendimento aos desejos envolve não
somente os atributos esperados, mas também a certeza da existência destes
nos produtos. Para dar a confiança ao produto, existem esforços para
promover “traceability” de produtos alimentícios em uma cadeia produtiva,
sinalizar e garantir como, por exemplo, a segurança e a origem (Lazzarini,
Chaddad e Cook, 2001). Portanto, a coordenação vertical é o resultado de um
processo altamente complexo. Com a dinâmica e a incerteza ambiental e com
informações incompletas sobre o oportunismo dos sócios e competidores, a
escolha de um mecanismo de coordenação não deve ser entendida como um
caminho puramente determinístico (Sauvèe, 1995).

A coordenação de sistemas produtivos não é uma característica


intrínseca, mas sim o resultado de uma construção entre os agentes econômicos
e tem a finalidade de conduzir uma determinada transação por meio de
estruturas de governança. As estruturas de governança têm a finalidade de
governar a transação e esta pode ocorrer por meio do mercado, híbrida e
hierárquica (Zylbersztajn, 1995). A governança tipo híbrida, envolve contratos
complexos com arranjo parcial de ativos e cria certa interdependência entre os
agentes.

Além da coordenação vertical dos sistemas produtivos, deve-se considerar a


coordenação horizontal entre segmentos de uma mesma indústria de
produção de alimentos. No caso da produção primária, normalmente é
realizada por milhares de agricultores localizados distantes dos

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ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

consumidores, com baixo grau de organização e com dificuldades de se ter


acesso às informações, estabelecendo-se assimetrias tecnológicas,
mercadológicas, organizacionais e institucionais que dificultam os negócios
entre os segmentos.

As transações horizontais entre as organizações do mesmo segmento são


representadas pelas cooperativas, associações, associações comunitárias,
religiosas, ajudas mútuas e outras organizações formais e informais. Lazzarini,
Chaddad e Cook (2001), baseados em vários autores, salientam que agentes
intensivamente conectados entre si em uniões fortes baseadas na afetividade e
troca relacional, facilitam o aparecimento da confiança, criam normas sociais e
promovem cooperação como uma consequência. Estas relações também podem
criar condições para o aparecimento de coalizões entre organizações de uma
mesma indústria que negociam melhores condições de comércio com firmas ou
reduzem competição dentro da própria indústria.

As organizações horizontais de agricultores, quando construídas,


normalmente foram orientadas com o objetivo de buscar ganhos econômicos
por meio do aumento de escala de produção e, com isso, obter barganha.
Entretanto, também se busca o respeito mútuo, cooperação e a confiança, que
são apontados como fundamentais para a resolução de conflitos naturais ao
processo de adaptação a novas circunstâncias (Zylbersztajn, 1995; Azevedo,
1996 e Lazzarini; Chaddad e Cook, 2001). Singer (2000) coloca a solidariedade
entre os componentes de um grupo, que fortalece de laços de confiança
conduzindo para ação coletiva, como coordenadora do processo de produção e
controle da informação.

Colocam outros autores que, na análise da coordenação de sistemas


produtivos, devem-se considerar tanto as relações verticais como as
horizontais e visualizar a coordenação como uma interdependência entre
firmas. Nas relações verticais, a metodologia usada para a análise é a
economia de custos de transação.

Entretanto, para que os agentes de uma cadeia de produção possam atuar de


forma coletiva e atender às demandas das mudanças institucionais que
exigem a adaptação rápida (choque externo), há necessidade de uma
cooperação entre os agentes, podendo haver a intervenção externa por
organizações (governamentais ou não) (Bortoleto, 2000).

Na agropecuária, a coordenação toma importância extrema uma vez que


ela busca sintonia entre os agentes explorando ganhos advindos da
interação/cooperação. Como o produto oriundo do agronegócio a ser colocado
à disposição do consumidor apresenta especificidade de tempo, local e produtos,
é preciso haver corresponsabilidade dos agentes para com a entrega do mesmo.
Um produto lácteo, por exemplo, só vai chegar à mesa do consumidor e gerar-

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ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

lhe satisfação se todos agentes agirem em suas unidades de forma


corresponsável. É semelhanteáa uma corrida de bastão.

Infelizmente, na maioria das cadeias produtivas do agronegócio brasileiro


predomina, ainda, ações de oportunismo por parte dos agentes. Como a
coordenação é precária e as que existem são realizadas com foco na produção,
gera margem de auto-interesse nas diferentes interfaces da cadeia produtiva.

O governo federal, bem como, os estaduais e municipais poderiam agir


no sentido de fiscalizar a conduta oportunística dos agentes. Entretanto, a falta
de competência (conjunto de habilidades) faz com que a tentativa de
coordenação, quando existe, seja realizada de forma viesada. Por outro lado, a
coordenação pelas lideranças do setor, muitas vezes, é confusa e de difícil
entendimento, em face de não utilizarem o mesmo sistema de comunicação.
Como resultado, temos uma desordem no sistema ficando a coordenação a
cargo daquele que detêm maior poder sobre os demais.

Precisa-se, urgentemente, de um sistema de coordenação do agronegócio


brasileiro focado no consumo, como é realizado em países de relevância
internacional na produção, comercialização e consumo do produto. A filosofia da
coordenação nesses países é a de puxar o sistema pelo consumo, ou seja, só
produzir o que o consumidor demanda e quando ele demanda. Para que isso
aconteça o investimento em educação para o consumo tem sido intenso e a
atuação dos agentes do ambiente institucional e organizacional é intensa e
corresponsável.

Não se pode continuar com o modelo atual de coordenação, se se


considerar que existe modelo. Temos uma cadeia produtiva formada por agentes
de diferentes comportamentos. Temos agentes interessados, treinados,
esforçados, inovadores e fiéis misturados a uma grande massa de preguiçosos,
oportunistas, leigos e sem saber para que lado ir.

No ambiente organizacional da cadeia produtiva encontramos, como já


mencionado, organizações cujos dirigentes muitas vezes não sabem se
posicionar no sistema. Suas ações, realizadas no intuito de ajudar os agentes da
cadeia, muitas vezes acabam trazendo prejuízo, em face de falta de coerência.

Exemplo disso ocorre com muitas cooperativas que, não sabendo se


posicionar, entram na cadeia produtiva e passam a concorrer com os seus
próprios donos, ou seja, os produtores. No modelo unidivisional de estrutura, a
cooperativa tinha um papel central de coordenar as atividades de fornecimento
de insumos, captação do leite, agregação de valor e comercialização. Não havia
concorrência entre eles. Com a transformação da estrutura unidivisional
(individual) em multidivisional, ou seja, estrutura sistêmica, há necessidade de
um reposicionamento da organização cooperativa para que ela passe a prestar
serviços aos cooperados, hoje situado em grande parte no elo produção da

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ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

cadeia. O posicionamento correto da organização cooperativa é no ambiente


organizacional. Nessa posição a cooperativa pode prestar diferentes serviços
aos cooperados sem concorrência. A cooperativa pode até ter uma loja de
fornecimento de insumos, uma indústria de transformação do leite, um loja de
varejo etc., só que estas devem ser empresas da cooperativa e não empresa
cooperativa. A função básica da organização cooperativa passa ser apenas o de
coordenação das prestações de serviços pelas suas empresas não
cooperativas. Além de dar mais autonomia e agilidade às empresas da
cooperativa, essa forma de posicionamento amplia os ganhos dos cooperados,
sem concorrência entre eles. Evita também ações de dirigentes que usam da
estratégia do “toma lá da cá” para se sustentar nos cargos.

Se analisarmos o posicionamento de muitas organizações do ambiente


organizacional do agronegócio, por seus dirigentes, encontraremos muitas
posicionadas de forma errada. Isso é muito prejudicial ao sistema e confunde a
ação dos produtores que depende delas. Precisa-se construir, urgentemente,
um ambiente organizacional forte, com organizações alinhadas com a cadeia
produtiva e com o consumidor no intuito de coordenar, educar, orientar, fiscalizar,
apoiar. Só assim teremos uma cadeia produtiva competitiva.

No que tange ao ambiente institucional, regras do jogo, precisamos de


regras claras e duradouras. Não se pode jogar sem regras e muito menos mudar
as regras durante o jogo. Isso acontece frequentemente no agronegócio.
Quando não são os governos, são os agentes do ambiente organizacional que
estabelecem, ou não, regras que confundem mais do que orienta os jogadores
(empreendedores). Com isso fica difícil jogar e muito menos vencer o jogo.
Temos que ter políticas claras, leis coerentes e sem paixões para que a conduta
dos jogadores seja leal e o comportamento corresponsável.

Precisamos de agentes que sejam faróis e que saibam dizer quando,


enquanto produtores, devemos acelerar, ter atenção ou mesmo pisar no freio,
como nos orientam os semáforos de trânsito. Não basta boa vontade, é preciso
saber interpretar os códigos para poder orientar a conduta que trará maior
benefício à sociedade, aos empreendedores e ao meio ambiente.

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ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

8 ROTEIRO PARA
INTERVENÇÃO NO
AGRONEGÓCIO

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ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

Conforme já mencionado em tópico anterior, as metodologias mais


utilizadas de análise do agronegócio têm sido a de CSA e Filière. O presente
tópico apresenta uma nova metodologia para intervenção no agronegócio
considerando as características do setor, sua estrutura e dinâmica. As
metodologias geralmente utilizadas são adaptadas de outros setores, deixando
lacunas a serem entendidas.

8.1 ANÁLISE DA ESTRUTRA E DINÂMICA DO AGRONEGÓCIO

A metodologia envolve cinco etapas em que a primeira procura descrever


a estrutura e a dinâmica do agronegócio. Com a descrição da estrutura é
possível identificar os principais agentes envolvidos na cadeia produtiva, no
ambiente organizacional e institucional. É possível conhecer as interfaces diretas
e indiretas com os diferentes agentes.

Na análise da dinâmica é possível conhecer a evolução do setor ao longo


do tempo, identificando a competitividade do setor, os requisitos necessários
para entrada, de forma segura, nas atividades, assim como a forma de se
posicionar no negócio. É possível verificar se no posicionamento será necessário
ou não subsídio ou suporte financeiro, técnico, logístico, entre outros. Com a
análise da dinâmica será possível identificar como sair do negócio sem grandes
traumas.

Ainda, será possível identificar, também, as variáveis que podem


influenciar de forma positiva ou negativa na intervenção no negócio. Sem o
conhecimento prévio dessas variáveis é arriscado intervir no sistema.

A sequência de ações a serem realizadas na análise da estrutura e


dinâmica do agronegócio é:

 descrever a estrutura e dinâmica do agronegócio;


 identificar os principais agentes envolvidos na cadeia produtiva,
no ambiente organizacional e no ambiente institucional dos
produtos; e
 avaliar a dinâmica dos agronegócios em estudo, apontando as
variáveis que a influenciam ou determinam.

8.2 ANÁLISE DAS CARACTERÍSTICAS DAS INTERFACES

De posse das informações sobre a estrutura e dinâmica do agronegócio


é necessário fazer uma análise das características das interfaces diretas e
indiretas. Como a maioria dos problemas acontece nessas interfaces, é preciso

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ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

dispor de informações sobre especificidade, risco, custos, etc. Nesse sentido, a


teoria de redes e de custos de transação pode ser utilizada.

Algumas características a serem avaliadas e que podem influenciar


diretamente na gestão da interface estão abaixo.

 frequência das relações;


 especificidade das relações;
 comportamento dos agentes;
 riscos e incertezas existentes;
 assimetria de informação presente; e
 laços fortes e fracos.

8.3 POSICIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO

Conhecedor da estrutura e da dinâmica do agronegócio é possível


posicionar a organização a ser estudada ou administrada. Com o
posicionamento, a identificação das interfaces diretas e indiretas, bem como
suas características, fica mais fácil.

De posse das informações sobre estrutura e dinâmica, do posicionamento


da organização e da caracterização das interfaces, a escolha das estratégias
gerenciais e operacionais, mais adequadas, torna-se facilitada, possibilitando a
redução não só de custos de produção, como também dos custos de transação.

8.4 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

De posse das informações sobre estrutura e a dinâmica do agronegócio,


das características das interfaces e do posicionamento correto da organização
na estrutura, fica fácil escolher o posicionamento estratégico a ser seguido.
Dependendo das informações a melhor estratégia será não entrar, posicionar
com subsídio, suporte ou equilibrar; ou até mesmo sair da atividade.

Além disso, é possível fazer a opção por estratégias, colaborativas,


cooperativas, competitivas, alianças, parcerias, entre outras. Algumas ações a
serem desenvolvidas no posicionamento estratégicos são vista a seguir:

 escolha dos agentes (laços) específicos;


 análise as características da interface;
 escolha da estratégia de ação mais adequada nas interfaces dos
agentes diretos e indiretos;
 definir o modelo de coordenação;

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ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

 estabelecer os indicadores para avaliar os resultados esperados


com a estratégia de transferência; e
 prever dificuldades a serem superadas.

8.5 COORDENAÇÃO DO AGRONEGÓCIO

Como já comentado em tópicos apresentados anteriormente , não basta


somente o empreendedor administrar seu negócio. É preciso, também, que todo
sistema seja administrado ou coordenado. Para tanto, é necessário:

 definir equipe por produto;


 treinamento dos membros da equipe;
 distribuição das tarefas;
 promover as ações;
 coletar, tabular e processar os dados;
 avaliar os resultados.

8.6 PROMOVER AS ALTERAÇÕES, CASO NECESSÁRIO, NO PROCESSO


DE COORDENAÇÃO.

Como em qualquer processo administrativo, após avaliação dos


resultados, é preciso agir corretivamente, caso seja necessário. Na
coordenação é preciso rever as estratégias e principalmente o papel dos
agentes. Sem essa atitude, corre-se o risco de caminhar sem rumo, ou mesmo,
ficar à deriva.

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ESTRUTURA, DINÂMICA E COMPETITIVIDADE DO AGRONEGÓCIO

9 REFERÊNCIAS
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