Compitiendo en un mercado global

En 1998, Watson Wyatt llevó a cabo un estudio internacional para averiguar cuáles son, según
los altos directivos, los factores empresariales y de recursos humanos esenciales para poder
competir con éxito en una economía global. El estudio contó con la participación de 2.143
directivos en 23 países.

Las primeras conclusiones del Estudio, son que la dirección empieza a apostar por el capital
humano de su empresa. Uno de los aspectos que más destacan los encuestados es la
necesidad de alinear a los trabajadores con la estrategia de negocio para la obtención del éxito
empresarial. En anteriores estudios realizados por Watson Wyatt en los años ochenta y
principios de los noventa, los directivos identificaron la resistencia del trabajador como la
principal barrera para el cambio estructural. Sin embargo el estudio de 1998 demuestra que
los cambios en las finanzas, la estructura o los procesos, no alcanzan el éxito si no se ha
realizado un cambio en la cultura, los valores y el comportamiento humano dentro de la
empresa.

La importancia del liderazgo

El desarrollo del liderazgo, la remuneración como instrumento de motivación y la formación y

el desarrollo de su fuerza de trabajo son los tres aspectos clave de Recursos Humanos que las
empresas tienen que afrontar, según los altos directivos encuestados. El 54% de los
encuestados identificó el liderazgo (del Director General) como el agente del cambio dentro de
la organización. Sin embargo, del estudio se desprende que un 71% de los encuestados culpó
al liderazgo de ser el motivo por el cual las compañías fracasan en el intento de alcanzar sus
objetivos. Los mayores obstáculos para el desarrollo del liderazgo son una inadecuada
formación en este tema (53%), la falta de compromiso de la alta dirección en el desarrollo de
los líderes (49%), unos planes de sucesión inadecuados (52%) y la falta de delegación de la alta
dirección (53%).

A su vez, el citado estudio aclara que los líderes de hoy son cada vez más conscientes de la
falta de confianza que separa a directivos y trabaja-dores, y que, sin embargo, ésta tiene que
disminuir si se pretende mejorar la productividad y recuperar la innovación.

La importancia de la remuneración como instrumento de motivación

El 77% de los altos directivos encuestados opinan que la retribución es un instrumento clave
para atraer, desarrollar y retener a trabajadores eficaces, sin embargo no lo ven como algo
ligado a los Recursos Humanos, como desearían los empleados. Las empresas deberían
plantearse una forma de incluir los programas de retribución dentro de un conjunto mayor de
factores motivadores que satisfagan e incentiven a sus empleados.

El informe también muestra que los programas de planes de carrera profesionales son el factor
más importante para los trabajadores (79%), seguido por la retribución como instrumento de
motivación (77%), los planes de beneficios (58%) y los horarios de trabajos flexibles (37%).
Para que un empresa sea capaz de tener una mayor ventaja competitiva a la hora de retener a
sus empleados clave, tiene que ser capaz de combinar estos cuatro factores de una forma
atractiva para el trabajador.

La importancia de la formación y el desarrollo de los empleados

Un 42% de los directivos encuestados creen que desarrollando las competencias de sus
empleados, aumentará su productividad. También un 58% de estos directivos indicó que una
de las claves para mejorar la productividad es la comunicación entre la dirección y los
empleados. Un tercer factor importante para la mejora de la productividad es la cultura
organizativa y entorno de valores compartidos (52%).

Las medidas más importantes para el éxito empresarial radican, según los altos directivos, en
la satisfacción del cliente (83%) seguida de la rentabilidad empresarial. Sólo el 45% y el 37% de
los encuestados estima que las ventas y la satisfacción del empleado, respectivamente, son el
primer factor para el éxito empresarial.

Como conclusión podemos decir que las personas son la clave para maximizar el valor para el
accionista e incrementar los resultados empresariales en la economía mundial existente. Todo
esto significa invertir en el lado humano del negocio y, para ello, hay que examinar los recursos
humanos desde un punto de vista general, alinear estos programas con la estrategias de la
empresa, desarrollar líderes que sean capaces de gestionar tanto el lado humano del negocio
como el financiero y por último crear entornos de trabajo que sean culturas de aprendizaje con
valores distintivos.

La importancia del liderazgo

Introducción

Pocos conceptos han recibido tanta atención general en las últimas dos décadas como el de
liderazgo. Si uno introduce en el buscador de la mayor librería virtual la voz leadersnip se
encontrará con un número de libros que supera los cien mil y pico largo de títulos. A esta
dimensión descomunal habría que añadir una rica multiplicidad de obras que tratando de la
misma realidad a la que nos referimos con el concepto mencionado, sin embargo no usan ese
vocablo directamente. Baste como botón de muestra una gran cantidad de obras de corte
clásico acerca de la excelencia ética y política.

Cuando a los asistentes a programas en el IESE Business School de la Universidad de Navarra

después de entrar vía Internet en la librería Amazon.com, se les pregunta por las razones de
semejante éxito editorial, las razones que aportan se disparan. Hay para todos los gustos; por
ejemplo: No está claro qué sea eso del liderazgo; hay tantas teorías como autores; abunda la
palabrería; está de moda; es fácil escribir sobre liderazgo; da dinero, y un etcétera de
opiniones similares que coinciden en ser críticas con el fenómeno, al que, además, le niegan
una aproximación científica en sentido de rigurosa, mientras le reconocen un tratamiento
desde esotérico, a banal, pasando por superficial y con poco fundamento teórico.

Por otro lado, hay no pocos que piensan que el liderazgo se refiere a algo importante para el
trabajo de las personas, organizaciones, países o familias; que es susceptible de ser abordado
desde múltiples puntos de vista; que es necesario para progresar profesionalmente; que es
difícil de elaborar una teoría comprensiva y práctica simultáneamente; que describe una
realidad multifacética y en ciertos aspectos cambiante, mientras que en otros perduran unos
rasgos esenciales a través del paso del tiempo.

En estas páginas apuntamos a una aproximación fenomenológica a la realidad del liderazgo, en

primer lugar, a partir de los rasgos que lo desfiguran por ser mitos descoloridos; en segundo,
desmenuzando las características que encarnan personas que tienen seguidores: pues la
aventura del liderazgo se traduce en un paseo solitario si no hay un impacto en personas
distintas del supuesto líder.

1. Lo que no es el liderazgo

El aluvión de publicaciones sobre el particular, de las que estas páginas forma también parte,
aunque como apunte con vocación crítica, unido a la caterva infinita de oradores que lo
ensalzan, ha contribuido a desdibujar lo que el fenómeno tiene de esencial y distintivo.

Hace ya algunas décadas, Jeffrey Pfeffer subrayó las dudas de que el liderazgo fuese
efectivamente un factor explicativo del éxito de las empresas. Apuntaba más bien a que un
buen funcionamiento de una organización no se explicaba por una persona que hiciese cabeza,
ya que eso implicaba una atribución y una sobrevaloración injustificadas. Años antes se había
discutido la diferencia entre gestores y líderes, circunscribiendo parcelas de actuación y fines a
conseguir distintos, dando uno acomodo a estos últimos.

Le proponemos al lector un paso adelante en nuestra particular fenomenología, descripción de

lo que vemos, a través, en primer lugar, de un descarte de lo que percibimos que no es el
liderazgo, si bien lo parece; ahí radica el riesgo de dar gato por liebre. En la enumeración de
Warren Bennis los califica de mitos.

¿Cuáles son esos mitos que ocultan los quilates de un liderazgo que merezca ese nombre?

• El liderazgo es algo esotérico, una competencia rara, un conjunto de comportamientos

propio de unos pocos e inaccesible a la mayoría. No vale cualquier materia prima, como el
mármol en el que Leonardo Da Vinci veía ya la escultura realizada, y cuya labor creadora
estribaba sencillamente en extraer lo que ya pujaba por aparecer.

• Los líderes, por consiguiente, nacen, están hechos de una pasta especial, con un ADN
singular. Aunque puedan pasar por procesos de desarrollo personal y profesional, no crecen
como líderes, sino que se confirman o malogran. Los que valen es porque ya valían en
potencia; y los que no es porque o se malograron o carecían de lo que únicamente el
nacimiento puede aportar.

• El liderazgo existe exclusivamente en las cimas de las organizaciones, desde donde el líder
controla, dirige, azuza, influye y conduce. El principal ingrediente para crear una estrella es el
resto del equipo.

• El liderazgo es un carisma: un don que algunas personas tienen para atraer y seducir a otras,
que las convierten en sus seguidores.

Valga como botón de muestra la fórmula mágica de uno de los primeros capitanes de empresa
de la era industrial, atribuida a Henry Ford, que sintetiza plásticamente lo que venimos
diciendo en este apartado:

«El verdadero secreto del éxito es el entusiasmo.

Sí; y, más que entusiasmo, yo diría exaltación.

Me gusta ver a las personas exaltadas.

Cuando se sienten exaltadas consiguen triunfar en su vida.

Puedes hacer cualquier cosa si sientes entusiasmo.

El entusiasmo es la levadura que hace subir la esperanza hasta las estrellas.

El entusiasmo es la chispa en tu mirada, es el ritmo de tu paso, es el apretón de tu mano, el

impulso irresistible de tu voluntad y la energía para realizar tus ideas.

Los entusiastas son luchadores.

Tienen fortaleza, cualidades permanentes.

El entusiasmo se encuentra en la base de todo progreso.

Con él hay logros.

Sin él, solo excusas».

Como todos los tópicos, estos también reflejan una parte de la realidad de lo que es, y, por lo
tanto, tiene que llegar a ser, verdaderamente un líder. Tienen en común que exaltan la
individualidad, sin embargo, en la empresa, como en otros ámbitos de la vida, uno es número
demasiado pequeño para conseguir grandes metas.

2. Profundidad y alcance de liderazgo

Una aproximación intuitiva e ingenua al fenómeno del mando en las organizaciones nos ofrece
una tipología del liderazgo estratificada en distintos niveles. Si empezásemos por el elemento
más básico, nos encontramos con el estatus que viste a un líder por el hecho de ser nombrado
como tal. El título de jefe le legitima en una organización para dar órdenes y que estas sean, en
principio, obedecidas; en caso contrario que ejerza coerción o castigue. Tiene el derecho a
hacerlo. Estamos ante el poder que da disponer sobre la contratación, retribución, promoción
o despido de las personas que de él dependen. John Maxwell lo denomina el nivel de la
posición. Las personas siguen al líder porque es su obligación.

Se trata de un aspecto elemental en el que se ancla el poder coercitivo sin el que ningún
liderazgo empresarial y general es posible; ahora bien, aposentarse en él no es suficiente para
desarrollar una labor cabal de liderazgo que ayude a desplegar todo el potencial humano y
profesional que atesoran las personas.

Si uno va más allá del poder que otorga el estatus, conectando con sus subordinados por
construir una buena relación personal, (lo que hoy denominamos comúnmente con que «hay
química»), entonces estamos en el nivel que Maxwell denomina de permiso: los seguidores
siguen al líder, están dispuestos a esfuerzos adicionales de los puramente formales anejos a su
obligación porque además les cae bien; eso suscita un deseo de seguirle.

La conexión se basa en que ellos notan que no les resultan indiferentes al que hace cabeza. La
confianza en el líder empieza a florecer porque las personas a su cargo son valiosas para él. En
realidad, a las personas no nos importa cuánto sabe quién nos manda, tanto como saber que
somos para él importantes. En cierto modo, reconocen su generosidad, con la contrapartida
del afecto y esfuerzo.

Si esta situación anímica se consolida, surge un buen clima laboral, que reviste el ejercicio del
poder del primer nivel con una pátina eficaz de amabilidad. No obstante, es insuficiente para
mantener un nivel de liderazgo duradero, que precisa de la confirmación de los objetivos
conseguidos. Un líder que no produce resultados es banal. En este nivel, que Maxwell llama de
producción, el líder lidera por lo que hace por la organización, a base de los objetivos que
alcanza. Los objetivos conseguidos comunican más que cualquier otro tipo de mensaje, y
aportan un punto de fuerza sobre el que apalancar las decisiones posteriores.

Liderazgo y resultados se complican. Es difícil hablar de liderazgo sin asociarlo de alguna

manera a una cuenta de pérdidas y ganancias, se entienda el beneficio en un sentido
económico restringido o social y humano más amplio. El peso de la responsabilidad de quien
manda se calibra en que hace lo que tiene que hacer. A partir de ahí, lo demás son
explicaciones por razonables y razonadas que sean.

Un líder puede decidir vivir en este nivel: existe reconocimiento por su eficacia, lo que asienta
su seguridad personal; reina un buen ambiente por su calidad de trato; no desalienta la
motivación de sus seguidores, sino que alimenta su actitud positiva. Ha superado unos
mínimos que encerraban las dos etapas anteriores: sin embargo, si se para aquí, se perderá lo
mejor que conlleva liderar, malogrará un enorme potencial que reside en él mismo y en los
miembros de su organización.

Si el líder logra ver más allá de la cuenta de resultados y su línea de beneficios, superando la
miopía inicial propia de la eficacia a corto plazo y de cortas miras, se encontrará de nuevo con
la gente: está en su mano que se conviertan en una prioridad real y no en una excusa
cosmética. Si se preocupa por añadir valor simultáneamente a la empresa y a sus miembros,
de estos recibirá algo más que un buen clima: lealtad, la lealtad con la que se paga la ayuda a
crecer como profesionales. «Ahora soy mejor que antes» es fruto de un despliegue del
liderazgo integral. En este cuarto nivel, que Maxwell denomina de desarrollo de personas, se
puede hablar cabalmente de equipo, porque ya hay mucho en común, entre otras cosas la
consecución de un resultado externo comercial y otro interno personal. La estabilidad del
primero se asienta en la densidad del segundo. El colofón de este escalón es que el líder tiene
seguidores por ser quien es y por lo que representa para ellos. Supone el efecto vital, no la
conclusión lógica, de un proceso de desarrollo, exigencia y compromiso.

El liderazgo se puede inducir en dosis individuales, pero no fabricar en series largas. Mientras
la marca de liderazgo es otorgada por los demás, la de jefe del primer nivel la proporciona la
compañía, y los niveles dos y tres se los gana el directivo con su esfuerzo unidimensional.

Algunas inducciones acerca de los niveles de liderazgo

Saltar de un nivel al siguiente supone tiempo: los aceleradores conllevan riesgos de que el líder
pretenda alcanzar prematuramente metas para las que no esté maduro, ni tampoco sus
seguidores. El empuje viene del compromiso que cobra mayor peso paulatinamente; no
obstante, la relación de liderazgo varía con las personas lideradas: el líder no puede estar en el
mismo nivel con todos sus seguidores, pues no depende solo ni principalmente de él, sino de la
actitud practicada de ellos. Con unos será jefe, con otros además será capaz de una buena
relación, con otros de generar resultados y con otros además de desarrollarlos y disfrutar de su
lealtad comprometida.

Por otro lado, se lidera mejor desde el segundo nivel que solo desde el primero, y es más fácil
hacerlo desde el tercero que desde el segundo sin la eficacia contrastada; ahora bien, cuando
se cuenta con la lealtad contrastada y conjuntada de las personas de la organización los
obstáculos externos menguan por formidables que sean.

Asimismo, la firmeza de lo conseguido estará mejor asentada cuanto más alto haya llegado en
el ejercicio de su liderazgo y con mayor número de sus seguidores más próximos, su equipo. En
definitiva, serán ellos con su obediencia inteligente y libre los que le manden el mensaje
taxativo de que ha de mantenerse en la excelencia. Al obedecer se mandan órdenes al jefe.

3. Lo que distingue a un líder

La habilidad de liderazgo es una variable que determina la eficacia personal de un líder, pues
otorga altura a la variable de dedicación personal; sin la primera, la excelencia en la segunda
no tiene el impacto que podría llegar a alcanzar. La experiencia más cercana muestra que hay
directivos y profesionales que invierten cantidades de tiempo, esfuerzo y concentración muy
superiores a la eficacia en resultados conseguida, mientras otras personas en situaciones
comparables y con inversión de tiempo, esfuerzo y concentración, multiplican su eficacia en
resultados. La relación inversamente proporcional de los primeros se corrige con la capacidad
de liderazgo de los segundos, que se fragua en un equipo al que se reparte juego, en el que no
se trabaja uno para otro, sino uno con otro.

No es suficiente el talento personal para obtener unos resultados excelentes: la distancia entre
un mal equipo y gran equipo estriba en la actitud de sus miembros, no en el talento del que
hace cabeza. Con gran talento y manzanas podridas se consigue un mal equipo: si al gran
talento le sumas una mala actitud, creas un equipo del montón; si le sumas una actitud
mediana, se llega a un equipo bueno; ahora bien, si la actitud es positiva, la eficacia del equipo
crece exponencialmente.

Como apunta Aristóteles, lo que uno hace a través de sus amigos, es como sí lo hiciera uno
mismo.

Influencia. La medida del liderazgo es la influencia que se despliega en terceros, de los que
consigue que hagan lo que quiere el líder, incluso que se identifiquen con ese querer. Disponer
de ese poder de influir ha de ser connatural. Como refleja la frase que se atribuye Margaret
Thatcher «Estar en el poder es como ser una señora. Si se lo tienes que explicar a la gente, es
que no lo eres».

Un líder asienta su influencia en el respeto que le otorga quien le obedece; justamente, un

termómetro para medir la calidad del liderazgo es el respeto del círculo más próximo. La
calidad de esas personas es directamente proporcional a la calidad del que las dirige: si uno
desea dirigir mejores personas, ha de empeñarse en llegar a ser como aquellos a los que
pretende dirigir. Para convertirse en lo que necesita ser, debe abandonar la comodidad de ser
como es. Una pista interesante la aporta la opinión acerca de los seguidores, si piensa que son
personas negativas, lo primero que ha de hacer el líder es examinar su propia actitud. La
potencia de un líder viene determinada por los más próximos que lo envuelven.

Orientación. Gobernar un barco es una tarea del que hace cabeza para la que valen muchos,
pero saber decidir su curso es tarea reservada a unos pocos. Del líder no se espera que sea
profeta, pues se trataría de una pretensión vana; no obstante, Salomón recuerda que allí
donde no hay una visión directora la gente perece.

Si esta situación anímica se consolida, surge un buen clima laboral, que reviste el ejercicio del
poder del primer nivel con una pátina eficaz de amabilidad. No obstante, es insuficiente para
mantener un nivel de liderazgo duradero, que precisa de la confirmación de los objetivos
conseguidos. Un líder que no produce resultados es banal. En este nivel, que Maxwell llama de
producción, el líder lidera por lo que hace por la organización, a base de los objetivos que
alcanza. Los objetivos conseguidos comunican más que cualquier otro tipo de mensaje, y
aportan un punto de fuerza sobre el que apalancar las decisiones posteriores.

Liderazgo y resultados se complican. Es difícil hablar de liderazgo sin asociarlo de alguna

manera a una cuenta de pérdidas y ganancias, se entienda el beneficio en un sentido
económico restringido o social y humano más amplio. El peso de la responsabilidad de quien
manda se calibra en que hace lo que tiene que hacer. A partir de ahí, lo demás son
explicaciones por razonables y razonadas que sean.

Un líder puede decidir vivir en este nivel: existe reconocimiento por su eficacia, lo que asienta
su seguridad personal; reina un buen ambiente por su calidad de trato; no desalienta la
motivación de sus seguidores, sino que alimenta su actitud positiva. Ha superado unos
mínimos que encerraban las dos etapas anteriores: sin embargo, si se para aquí, se perderá lo
mejor que conlleva liderar, malogrará un enorme potencial que reside en él mismo y en los
miembros de su organización.

Si el líder logra ver más allá de la cuenta de resultados y su línea de beneficios, superando la
miopía inicial propia de la eficacia a corto plazo y de cortas miras, se encontrará de nuevo con
la gente: está en su mano que se conviertan en una prioridad real y no en una excusa
cosmética. Si se preocupa por añadir valor simultáneamente a la empresa y a sus miembros,
de estos recibirá algo más que un buen clima: lealtad, la lealtad con la que se paga la ayuda a
crecer como profesionales. «Ahora soy mejor que antes» es fruto de un despliegue del
liderazgo integral. En este cuarto nivel, que Maxwell denomina de desarrollo de personas, se
puede hablar cabalmente de equipo, porque ya hay mucho en común, entre otras cosas la
consecución de un resultado externo comercial y otro interno personal. La estabilidad del
primero se asienta en la densidad del segundo. El colofón de este escalón es que el líder tiene
seguidores por ser quien es y por lo que representa para ellos. Supone el efecto vital, no la
conclusión lógica, de un proceso de desarrollo, exigencia y compromiso.

El liderazgo se puede inducir en dosis individuales, pero no fabricar en series largas. Mientras
la marca de liderazgo es otorgada por los demás, la de jefe del primer nivel la proporciona la
compañía, y los niveles dos y tres se los gana el directivo con su esfuerzo unidimensional.

Algunas inducciones acerca de los niveles de liderazgo

Saltar de un nivel al siguiente supone tiempo: los aceleradores conllevan riesgos de que el líder
pretenda alcanzar prematuramente metas para las que no esté maduro, ni tampoco sus
seguidores. El empuje viene del compromiso que cobra mayor peso paulatinamente; no
obstante, la relación de liderazgo varía con las personas lideradas: el líder no puede estar en el
mismo nivel con todos sus seguidores, pues no depende solo ni principalmente de él, sino de la
actitud practicada de ellos. Con unos será jefe, con otros además será capaz de una buena
relación, con otros de generar resultados y con otros además de desarrollarlos y disfrutar de su
lealtad comprometida.

Por otro lado, se lidera mejor desde el segundo nivel que solo desde el primero, y es más fácil
hacerlo desde el tercero que desde el segundo sin la eficacia contrastada; ahora bien, cuando
se cuenta con la lealtad contrastada y conjuntada de las personas de la organización los
obstáculos externos menguan por formidables que sean.

Asimismo, la firmeza de lo conseguido estará mejor asentada cuanto más alto haya llegado en
el ejercicio de su liderazgo y con mayor número de sus seguidores más próximos, su equipo. En
definitiva, serán ellos con su obediencia inteligente y libre los que le manden el mensaje
taxativo de que ha de mantenerse en la excelencia. Al obedecer se mandan órdenes al jefe.

3. Lo que distingue a un líder

La habilidad de liderazgo es una variable que determina la eficacia personal de un líder, pues
otorga altura a la variable de dedicación personal; sin la primera, la excelencia en la segunda
no tiene el impacto que podría llegar a alcanzar. La experiencia más cercana muestra que hay
directivos y profesionales que invierten cantidades de tiempo, esfuerzo y concentración muy
superiores a la eficacia en resultados conseguida, mientras otras personas en situaciones
comparables y con inversión de tiempo, esfuerzo y concentración, multiplican su eficacia en
resultados. La relación inversamente proporcional de los primeros se corrige con la capacidad
de liderazgo de los segundos, que se fragua en un equipo al que se reparte juego, en el que no
se trabaja uno para otro, sino uno con otro.

No es suficiente el talento personal para obtener unos resultados excelentes: la distancia entre
un mal equipo y gran equipo estriba en la actitud de sus miembros, no en el talento del que
hace cabeza. Con gran talento y manzanas podridas se consigue un mal equipo: si al gran
talento le sumas una mala actitud, creas un equipo del montón; si le sumas una actitud
mediana, se llega a un equipo bueno; ahora bien, si la actitud es positiva, la eficacia del equipo
crece exponencialmente.

Como apunta Aristóteles, lo que uno hace a través de sus amigos, es como sí lo hiciera uno
mismo.

Influencia. La medida del liderazgo es la influencia que se despliega en terceros, de los que
consigue que hagan lo que quiere el líder, incluso que se identifiquen con ese querer. Disponer
de ese poder de influir ha de ser connatural. Como refleja la frase que se atribuye Margaret
Thatcher «Estar en el poder es como ser una señora. Si se lo tienes que explicar a la gente, es
que no lo eres».

Un líder asienta su influencia en el respeto que le otorga quien le obedece; justamente, un

termómetro para medir la calidad del liderazgo es el respeto del círculo más próximo. La
calidad de esas personas es directamente proporcional a la calidad del que las dirige: si uno
desea dirigir mejores personas, ha de empeñarse en llegar a ser como aquellos a los que
pretende dirigir. Para convertirse en lo que necesita ser, debe abandonar la comodidad de ser
como es. Una pista interesante la aporta la opinión acerca de los seguidores, si piensa que son
personas negativas, lo primero que ha de hacer el líder es examinar su propia actitud. La
potencia de un líder viene determinada por los más próximos que lo envuelven.

Orientación. Gobernar un barco es una tarea del que hace cabeza para la que valen muchos,
pero saber decidir su curso es tarea reservada a unos pocos. Del líder no se espera que sea
profeta, pues se trataría de una pretensión vana; no obstante, Salomón recuerda que allí
donde no hay una visión directora la gente perece.

construcción de relaciones con otras personas. Como apunta Kets de Vries: solo a través de la
congruencia entre el teatro interno y el externo puede uno sentir verdadera pasión por lo que
hace a la vez que sentirse vivo haciéndolo.

La autenticidad que aporta esa coherencia, el vivir de acuerdo a su verdadero yo, aporta un
modo de ser equilibrado, centrado, compasivo, sereno, seguro y confiado. Destila optimismo
vital, sana autoestima, y disfrute vital, lo que ayuda a hacer las cosas que uno se propone con
entrega y a fondo, porque nada impide que crea en sí mismo y en aquello a lo que aspira.
Además, la autenticidad genera realismo, que aleja las ilusiones inalcanzables que finalmente
desilusionan y cercanía en el trato con terceros, pues ayuda a expresar las emociones con
sinceridad. Evita que uno represente lo que no es, defienda aquello en lo que no cree, o aspire
a lo que no quiere. La autenticidad cimenta la sociedad.

No obstante, hay que tener en cuenta, que existen situaciones que la construcción artificial de
un falso yo se puede deber a una reacción de defensa, para protegerse frente a sentimientos
de rechazo, dolor o abandono, que tienen sus raíces y primeros síntomas en la niñez, y que se
consolidan en el comportamiento con el transcurso del tiempo. Hasta tal punto que la huida a
través de otras personalidades o tomarse la vida como un juego, se convierte en una realidad
más palmaria que la verdadera realidad. El yo falso, por llamarlo de alguna manera, fagocita la
vida del verdadero y lo suplanta, liberando una tensión entre ambos. Esa tensión de la
inautenticidad se cobra su éxito en términos de falta de curiosidad, creatividad y
espontaneidad. El corto plazo asequible gana la partida al largo plazo eficaz.

La inautenticidad se viste de una normalidad impostada y tiñe las relaciones personales,

restándoles densidad y sentido, y al final impidiendo un desarrollo normal. El yo inauténtico no
se compadece, ni se interesa de veras por los otros, carece de la condición necesaria para la
empatia, que es sentir en uno mismo lo que le pasa al que tiene en frente.

Como enfatiza De Vries, el mundo de los negocios es un entorno donde parece que florecen
los yoes inauténticos, pues se adaptan mejor a ciertas políticas organizativas y facilitan sin
molestar el despliegue de la ambición profesional a cualquier precio. Si a eso se añade que
superficialidad tiñe en general las relaciones en las empresas, el yo inauténtico resulta de gran
utilidad: cambia de rol según lo exijan las circunstancias, y eso alcanza no solo a directivos, sino
también a sus dirigidos. Todos están dispuestos a mostrar lo que haga falta: compromiso,
entrega, obediencia, disponibilidad... «verdaderas» a la empresa que sea en cada caso: ¿No se
trata de un juego? Ahora bien, un juego caro en términos personales, de los que psicólogos,
psiquiatras y muchas otras especialidades médicas podrían dar cuenta, así como otros muchos
que cuidan de la felicidad humana.

5. Del yo auténtico al líder auténtico

No hay un sustituto válido a una dirección certera y eficaz. Las empresas necesitan líderes
íntegros moralmente y maduros psicológicamente, que sepan lo que se traen entre manos,
técnica y gerencialmente en los que confiar. Una simbiosis de humildad y autoestima.

En las organizaciones robustas sus miembros saben cuáles son los motivos, sentimientos y
deseos que animan a quienes les dirigen; conocen sus fortalezas y debilidades: entienden los
rasgos que configuran su personalidad y los estados emocionales por los que pasan, e
identifican el lado menos consciente que impulsa su comportamiento. Como contrapartida el
líder que necesitan las empresas ha de saber poner coto a su labor teatral y lúdica al
relacionarse con las personas que les rodean, que merecen atención y respeto verdaderos y no
aparentados.

El líder cabal ha de saber leer la realidad interior de sus colaboradores y seguidores, sus
mentes y corazones, como lee la realidad del negocio o su reflejo en cuentas de resultados y
balances. De esa lectura nace el compromiso, la entrega y los cambios, que a la postre lo son
de aptitudes.
Responden de sus actos que transmiten los principios según los cuales desean vivir. No se
engañan ni engañan, sino que afrontan la realidad tal y como es, no como una subjetiva
percepción selectiva desearía que fuese. Apuestan todos sus recursos personales por la
congruencia entre las necesidades de los empleados, las necesidades de la organización y las
claves del negocio. De la congruencia nace la eficacia y el buen clima de quien está dirigiendo
su propio destino. La congruencia favorece que líderes y seguidores sepan que pertenecen a
una misma comunidad, que están inmersos en una aventura que merece las penas que supone
llevarla a cabo, y que el fin que persiguen trasciende sus egoísmos particulares, porque
apuntar a un bien común multiplica la suma de los bienes individuales.

Cuando se ayuda a la gente a creer en sí mismos, a conseguir lo que necesitan y desean, a

desarrollar su potencial a base de esfuerzo y aprendizaje que suscita nuevos aprendizajes, a las
que suceden otros, el líder les hará rendir aquello de lo que su mejor yo es capaz.

6. Conclusiones

Todo lo descrito más arriba no reemplaza el funcionamiento correcto de una organización,

cuyo fin no es otro que hacer que gente normal consiga cosas extraordinarias; y no que
personas normales se transformen en personas fuera de serie, (rendimiento milagroso que a
veces se atribuye al liderazgo). El management sostiene Drucker, no crea líderes, sino las
condiciones bajo las que unas cualidades potenciales de un liderazgo se transformen en reales.

«El liderazgo no es una personalidad magnética -que puede ser también solo demagogia-. No
es hacer amigos e influir en personas, eso es vender. El liderazgo es la elevación de la visión de
una persona a un nivel superior, la mejora del desempeño a un estándar superior, desarrollar
la personalidad más allá de sus limitaciones habituales. Nada prepara mejor el terreno para tal
liderazgo que el espíritu del management, que confirma en las prácticas del día a día de la
organización principios estrictos de conducta y responsabilidad, altos estándares de
desempeño, y el respeto por el individuo y su trabajo. También para el liderazgo valen las
palabras del anuncio de un banco: «Desear no lo conseguirá; hacerlo sí»1. Después de tanto
publicado sobre el asunto, vale la pena recordar una de las citas sobre liderazgo más
resumidas que se pueda dar: «Liderazgo es mirar hacia atrás y que haya gente allí,
siguiéndote»2.

Establecer conclusiones cerradas sobre los principios de conducta y responsabilidad que

provocan ese seguimiento puede resultar pretencioso, pero nos podemos ayudar para ello de
los anexos que siguen a continuación. En un primer anexo ilustraremos esos rasgos a partir del
rey persa Ciro en la descripción hecha por Jenofonte en su obra Ciropedia, de la que Peter
Drucker, dice que es el primer libro sistemático sobre liderazgo3. En el segundo anexo, de
obligada lectura para

Teorías de liderazgo

Existe una gran cantidad de definiciones y de aproximaciones al liderazgo. En los últimos 50

años se han estudiado 65 clasificaciones diferentes (y cientos de definiciones) de sistemas que
intentan definir las dimensiones del liderazgo. Este libro no intenta hacer un tratado sobre
liderazgo, sino que trata su desarrollo, por lo que no haremos una revisión extensiva de las
diferentes teorías, sino un simple enunciado. Veamos las principales teorías que se han
estudiado durante el siglo XX.

1. Teoría de rasgos (o teoría del Gran Hombre)

Formulada a principios del siglo XX, trataba de determinar qué hacía grandes a ciertos
hombres. El enfoque estaba en identificar las cualidades innatas poseídas por los grandes
líderes políticos, sociales y militares. Se pensaba que las personas nacían con esas
características. Stodgill y otros investigadores (1948-1991) identificaron un grupo básico,
aunque muy extenso, de rasgos comunes a los líderes. Tras una reducción se dedujeron los
siguientes rasgos básicos de los líderes: inteligencia, autoconfianza, determinación, integridad
y sociabilidad.

Esta teoría se centra sólo en los líderes (sus rasgos) y no en los seguidores. Las organizaciones
conseguirán más resultados si colocan a personas con ciertos perfiles innatos en posiciones de
dirección determinadas, y remarca claramente que los líderes son los individuos que están al
frente. Se lleva apoyando esta teoría un siglo, y ofrece una base de referencia de lo que
necesitamos si queremos ser líderes.

Por otra parte, la investigación, que ha sido demasiado subjetiva (depende de cada
investigador) no ha podido definir una lista definitiva de rasgos necesarios, no tiene en cuenta
el componente situacional. Esta teoría no define con claridad la relación entre líderes y
consecución de resultados y no es un enfoque útil para la enseñanza y el desarrollo (se centra
en estructuras psicológicas fijas).

2. Estilos de liderazgo

Enfatiza la conducta del líder, no sus características personales. Se centra en lo que el líder
hace y en cómo lo hace.

Se determina que los líderes suelen tener dos tipos generales de conducta:

a) Conductas orientadas a la consecución de la tarea/meta.

b) Conductas orientadas a la relación con las otras personas.

El líder efectivo combina los dos tipos de conducta para influir a los subordinados y lograr la
consecución de las metas.

Se basa en los estudios de la Universidad de Ohio, la de Michigan y la tésis de Robert Blake y

Jane Mouton (publicada en los años 60, en la misma se desarrolla la rejilla gerencial, véase
cuadro 2.1).

Esta teoría no es muy refinada, se limita a ofrecer generalizaciones sobre los dos estilos
básicos de comportamiento: pero mejora las teorías de rasgos, incluye conductas de los líderes
en determinadas situaciones y posibilita que aquéllos busquen equilibrio entre conductas de
tarea y conductas de relación. Por otro lado, no se ha demostrado cómo correlacionan los
estilos con la consecución de resultados. Concluye que el mejor estilo es el que lleva al máximo
el comportamiento de tarea y el de relación, y esto no es posible en todas las situaciones.

3. Teorías situacionales

Desarrolladas por Hersey y Blanchard en los años 60, se basan en la teoría de Reddin [3-D
Management Style TheoryJ. Han sido redefinidas y revisadas desde entonces y son muy útiles
por su sencillez. Parten de la premisa de que diferentes situaciones demandan diferentes
estilos de liderazgo. Ser un líder efectivo requiere que un individuo pueda reconocer las
necesidades de los individuos y adapte su estilo a las necesidades de la situación.
Parten de que existen distintos grados de madurez de los individuos y distintos estilos de
liderazgo que se adecúan a aquéllos.

Este modelo es bien conocido, práctico y sencillo, fácil de comprender, enfatiza el concepto de
flexibilidad del líder y enseña a individualizar el tratamiento de los individuos. Por otra parte,
existe una cierta ambigüedad en determinar cómo competencia y compromiso afectan al
desarrollo de los individuos: necesita definir con más precisión el concepto de compromiso
para aclarar cómo confianza y motivación generan ese compromiso, y no considera otras
variables de contexto, demográficas, etc.

4. Teorías contingenciales

Desarrolladas especialmente por Fiedler (1964. 1967), tratan de acoplar al líder a las
situaciones apropiadas. Se trata de estilos de liderazgo y situaciones.

Se denomina teoría de la contingencia porque sugiere que la efectividad del líder depende de
cómo el estilo del líder se adecúa al contexto. Para evaluar el rendimiento del líder es
necesario comprender la situación y el contexto en el que se mueve. El liderazgo efectivo es
contingente con la adecuación del líder al contexto indicado.

Los estilos de liderazgo son: motivado hacia la tarea y motivado a la relación. Las situaciones se
caracterizan por tres variables: relación líder-miembro, estructura de tarea y poder del puesto
(véase cuadro 2.2).

Cuadro 2.2 Estilos de liderazgo.

Esta teoría señala que los líderes no son efectivos en todas las situaciones; si el estilo no se
adecúa a la situación, el líder fallará. Es un modelo bien conocido y usado intensivamente en
formación. Es práctico y sencillo, fácil de comprender. Es un método prescriptivo, no
descriptivo -dice lo que has de hacer o no has de hacer en una situación-, enfatiza el concepto
de flexibilidad del líder y enseña a individualizar el tratamiento de los individuos. Por otra
parte, existe una cierta ambigüedad en determinar cómo competencia y compromiso afectan
al desarrollo de los individuos y no define bien el concepto de compromiso.

5. Teoría del camino meta

Estudia cómo los líderes motivan a los subordinados a cumplir las metas (Evans, House.
Mitchell). Potencian el rendimiento de los empleados centrándose en su motivación. Enfatiza
la relación entre el estilo del líder y las características de los colaboradores. Éstos lograrán sus
metas si creen que pueden hacerlo (teoría de la expectativa). El líder ha de usar un estilo de
liderazgo que encuentre las necesidades motivacionales de los colaboradores y les dé lo
necesario para lograr dichas metas.

Es una teoría compleja pero útil; ofrece dirección sobre cómo pueden los líderes afectar a la
motivación de los colaboradores; integra los principios de motivación de la Teoría de la
expectativa en una teoría de liderazgo. Es práctica; enseña a clarificar la meta y despejar los
obstáculos o ayudar a los empleados. Por otra parte, es muy compleja e incorpora diferentes
aspectos de liderazgo, lo que hace difícil interpretarla; sólo tiene un apoyo parcial de los
resultados empíricos de la investigación que han estudiado su validez, no explica cómo motivar
y crea dependencia respecto al líder.

6. Teorías del intercambio LMX (Líder-miembro)

Conceptualiza el liderazgo como un proceso centrado en la interacción entre líder y

seguidores. El punto focal es la relación diádica (de parejas) entre ellos (Graen y Ulh-Bien,
1995). Cuando líderes y seguidores tienen intercambios positivos, se sienten mejor, logran
mejores resultados y la organización prospera. El líder debe desarrollar interacciones de alta
calidad con sus subordinados (diadas efectivas). Divide a los seguidores en categorías: los que
están dentro [in-group] -reciben más información, influencia, confianza y atención de los
líderes- y los que están fuera [out-group] -menos compatibles con el líder, menos motivados y
menos enfocados.

Esta teoría hace de la relación líder-seguidor el punto central, basándose en la importancia del
proceso de comunicación en el liderazgo, pero al dividir la organización en dos grupos
excluyentes, a uno de ellos se le presta especial atención y esto crea una apariencia de
discriminación e injusticia. No explica cómo mantener los seguidores dentro del grupo [in-
groups] y no está bien desarrollada.

7. Teorías psícodinámicas

Es una combinación de enfoques basados en las teorías de Freud y Jung, en el concepto de que
los líderes son más efectivos cuando se conocen a sí mismos (emociones y patrones de
conducta) y cuando conocen la psicología de sus seguidores. Parte de que la personalidad es
imposible de modificar; la clave es aceptarla y trabajar aspectos conductuales concretos.

Este enfoque busca producir cambios en el individuo, usa instrumentos de clasificación

validados y permite al líder ser más efectivo a través del autoconocímiento. Tiene una base
universal, y destaca la necesidad de introspección y conocimiento por parte del líder,
animándole a trabajar el crecimiento y desarrollo personal.

Por otra parte, esta teoría se basa en la investigación clínica, y su origen se refería a blancos
europeos de clase media y de herencia judeocristiana y de aquí ha derivado toda la teoría. Se
centra en la psique del líder y no toma demasiado en cuenta los factores organizativos.

8 Teorías competenciales (habilidades)

Se centran en las habilidades del líder que pueden ser aprendidas y desarrolladas. Katz sugiere
que un liderazgo efectivo requiere tres habilidades personales básicas: técnicas, humanas y
conceptuales. Este modelo es un enfoque muy pragmático y hace asequible el desarrollo de
liderazgo dentro de los modelos competenciales que tanto se usan últimamente en recursos
humanos. Pero la cantidad de habilidades a desarrollar se extiende muchísimo y no explica con
claridad cómo el desarrollo de esas habilidades afecta a los resultados.

Cuadro 2.3 Modelo de liderazgo de las teorías competenciales.

9. Liderazgo ético

«Carácter es destino».

Heráclito
Se centra en los valores que los individuos encuentran deseables o apropiados: ofrece un
sistema de reglas o principios que guían a la hora de tomar decisiones sobre lo que es bueno o
malo. Estas teorías caen en dos dominios amplios: la conducta del líder o su carácter. Sus
principales representantes son Heifetz, Burns y Greenleaf.

Los principios básicos de estos pensadores se centran en:

• Respetar a los demás.

• Servir a los demás.

• Mostrar justicia.

• Manifestar honestidad.

• Construir comunidad.

Ofrece un conjunto de ideas universales y plantea que el liderazgo no es un fenómeno amoral

sino que ha de tener una dimensión axiológica y moral. Es un área de investigación que está en
sus inicios: sus bases están en escritos subjetivos de autores y sus ideas aún no han sido
testadas con investigación cuantitativa o cualitativa.

El liderazgo tal y como lo entiende Heifetz presenta cuatro distinciones críticas que han de
trabajarse:

• Autoridad vs liderazgo.

• Problemas técnicos vs desafíos adaptativos.

• Poder vs progreso.

• Personalidad vs presencia.

Autoridad vs liderazgo: Heifetz dibuja en este sentido una línea clara de diferenciación entre
autoridad y liderazgo. La mayoría de la gente tiende a pensar que el líder es una persona en
posición de autoridad formal. Los roles de autoridad Gefes, presidentes, directores generales,
etc.) cumplen en las organizaciones la función de mantener el equilibrio dentro de los grupos
sociales. Ofrecen orientación y dirección, marcan las normas, resuelven los conflictos, ofrecen
protección, etc. Pero el rol de la autoridad no es sinónimo de liderazgo y muchas veces, de
hecho, es un papel claramente insuficiente en la práctica del liderazgo. Heifetz define liderazgo
como autoridad concedida [empowered authority], que radica en los otros, y ellos nos la dan
temporalmente. No se concibe a día de hoy ningún régimen, por muy autoritario o totalitario
que sea, al que las personas, los ciudadanos, no se puedan oponer de forma efectiva.

Para Heifetz, la función del liderazgo es movilizar a las personas, grupos, organizaciones o
sociedades para que se enfrenten a sus problemas reales y complejos. El liderazgo efectivo se
centra en aquellos problemas que hacen que las personas se muevan desde un equilibrio
donde se sienten cómodos, pero que es inadecuado para el problema existente, a un equilibrio
adecuado a la nueva situación (a través del desequilibrio). Esto requiere un liderazgo que
ayude a las personas a moverse desde terrenos y patrones de comportamiento familiares con
los que se encuentran cómodos a terrenos desconocidos, de gran complejidad, que suponen
un nuevo aprendizaje, nuevos comportamientos y que, muy a menudo, suponen pérdidas,
conflictos, riesgos, estrés y creatividad que van a poner los valores de los individuos en juego.
Desde este punto de vista, la autoridad es solamente uno de los recursos y, muy a menudo,
restringe la práctica de un liderazgo real y efectivo que encare realmente los problemas a los
que hay que enfrentarse.

Problemas técnicos vs desafíos adaptativos: Los problemas técnicos son aquellos que pueden
ser resueltos con el conocimiento, la técnica, y los procesos que se conocen y se aplican
normalmente. Por el contrario, los desafíos adaptatívos requieren un nuevo aprendizaje,
innovación y nuevos patrones de comportamiento, es decir, nuevas maneras de operar. Desde
este punto de vista, el liderazgo es la actividad de movilizar a las personas para enfrentarse a
los desafíos adaptativos, a aquellos problemas que requieren nuevas soluciones y que pueden
suponer la transformación de hábitos, suposiciones y valores que se han venido utilizando por
mucho tiempo y que están firmemente asentadas en el pensamiento y costumbres de los
individuos y las sociedades.

Poder vs progreso: Al entender el liderazgo como una actividad -la de progresar en el

enfrentamiento a los desafíos adaptativos-, el poder y la influencia dejan de tener un lugar
primordial y la atención se centra en el progreso de la adaptación. Esta distinción orienta la
práctica del liderazgo hacia cuestiones de propósito y efectividad, y no tanto hacia el uso y
manejo del poder y la influencia.

Personalidad vs presencia: Al cambiar el enfoque desde la autoridad y los problemas técnicos

para afrontar los desafíos adaptativos, el carisma y los rasgos de personalidad individual dejan
de tener tanta importancia. Los actos de liderazgo dependerán menos del magnetismo y la
dominancia social del individuo heroico y se centrarán más en sus capacidades para intervenir
con efectividad en asuntos complejos. La capacidad de estar presente se convierte así en un
factor clave del liderazgo efectivo. Esto implica entender lo que está ocurriendo y tomar las
decisiones necesarias para hacer avanzar al grupo o al entorno social en los temas que
suponen desafíos adaptativos reales.

Este nuevo enfoque de liderazgo tiene unas profundas implicaciones en la manera de entender
este fenómeno en el siglo XXI y rompe con muchas de las tendencias vigentes a lo largo del XX.
Se alinea de una manera clara con la experiencia emergente de la complejidad y el cambio que
caracterizan la dinámica social del mundo actual, y trata de transformar uno de los mitos que
pueden ser más dañinos a la hora de atender a un modelo de liderazgo efectivo para el siglo
XXL el mito del liderazgo heroico e individualista.

10. Liderazgo transformacional

Forma parte del nuevo paradigma de liderazgo (liderazgo neocarismático). Es la teoría más
investigada y ocupa un lugar central en la investigación actual. El liderazgo transformacional es
un proceso de liderazgo que busca transformar a los individuos: está relacionado con una
forma excepcional de influencia que lleva a los seguidores a hacer y dar más de lo que se
espera de ellos. Implica elementos carismáticos y de visión.

El término transformacional lo populariza James McGregor Burns en su obra maestra

Leadership de 1978. Distingue entre transformacional y transaccional. House publica su teoría
del carisma en 1976 y se convierte en casi sinónimo de liderazgo transformacional. El líder
carismático tiene una serie de conductas claras: modelos de creencias y valores que quieren
que adopten los seguidores, son competentes, articulan las metas ideológicas, transmiten unas
elevadas expectativas y confianza en sus seguidores, y usan motivación relevante (afiliación,
poder y estima).
Hay tres grandes escuelas de liderazgo carismático/transformacional:

• Bass y Avolio: El líder tiene unas conductas que inspiran, involucran y construyen
confianza y lealtad.

• Conger y Kanungo: El liderazgo carismático es una atribución basada en la percepción

de los seguidores.

• House y Shamir: El líder carismático trabaja sobre los autoconceptos de los seguidores
(sentido de identidad) vinculándolos a las metas y a la visión.

Un modelo actual de liderazgo carismático/transformacional sigue el esquema del cuadro 2.4

(Bass, 1985: Bennis y Nanus, Tichy y Devana):

Es un enfoque amplio que encara cómo el líder puede llevar a cabo el cambio, destacando la
importancia de la visión, y requiere que los líderes sean arquitectos sociales. El liderazgo
emerge de la relación líder-seguidores; tiene en cuenta las necesidades y el desarrollo de los
seguidores y trabaja con la dimensión moral. Por otra parte, a esta teoría le falta claridad
conceptual en su desarrollo, trata el liderazgo como un rasgo personal más que como una
conducta enseñable: algunos tachan al modelo de elitista y antidemocrático (prejuicio de
héroe) y puede generar conductas de abuso de poder por parte del líder.

Cuadro 2.4 Modelo de liderazgo carísmático-transformacional.

11. Liderazgo neocarismático

«El carisma es el resultado de un liderazgo efectivo: y no al revés». Warren Bennis y Burt

Nanus en Leaders: the strategies for taking charge

Presenta dos perspectivas: la psicológica y la sociológica, y es el modelo que surge en tiempos

de crisis. Las conductas de los líderes carismáticos son: articular metas y valores, demostrar
confianza, transmitir una imagen positiva, pedir riesgos y sacrificios. Su personalidad se
caracteriza por la posesión de una capacidad inusual de experimentar pasión, extraordinaria
autoconfianza, persistencia, determinación y optimismo.

El líder libera a los seguidores de la sensación de estrés y alienación, transforma estructuras

organizativas, culturas, modelos para adaptarlas a los nuevos contextos, genera fe en un mejor
futuro, incrementa las expectativas de realización, la autoestima y la confianza de los
seguidores, y crea compromiso personal.

Es un modelo actual, se ha demostrado que se puede llevar a cabo en tiempos de ausencia de

crisis y en organizaciones formales, e influye positivamente en los estados afectivos de los
seguidores y en la mejora del rendimiento organizativo. La investigación ha demostrado que es
un modelo de liderazgo efectivo que consigue resultados, genera contextos de significado y de
motivación para los seguidores, y tiene una considerable tendencia a empujar a los seguidores
hacia el objetivo propuesto.

Por otra parte, debe trabajar más las condiciones que afectan a la rutinización del liderazgo y
los procesos de influencia subyacente de los líderes. Además, puede generar dependencia.

12. Liderazgo complejo

Mary Uhl-Bien amplía su teoría LMX a esta teoría que considera como base de estudio no las
relaciones diádicas (líder-seguidor, líder-miembro) o grupales (los que están dentro [in-group]
y los que están fuera [out-group]) sino que progresivamente adopta una aproximación
sistémica y estudia el liderazgo como una dinámica de relaciones generadas por los meta-
meta-agregados. Pasa de estudiar el micro nivel de dos personas a la red de agregados y
concibe el estudio del liderazgo complejo como el del macro-nivel

Partiendo de la gestión estratégica de los recursos humanos, los sistemas de recursos

humanos pueden ser una fuente única de ventaja competitiva sostenible cuando las empresas
crean valor de una manera que sea única y difícil de imitar por los competidores. Los activos
estratégicos son «el conjunto de recursos y capacidades, escasos, especializados, y difíciles de
intercambiar e imitar que conceden a la empresa una ventaja competitiva». Los RRHH llegan a
ser un «activo invisible», y la diferencia entre los activos de mercado y valor contable reflejan
la competencia central de las habilidades relaciónales.

El capital social es la suma de los recursos reales y potenciales, insertados, accesibles, y

derivados de la red de relaciones que posee un individuo o una unidad social.

El capital social es una cualidad creada entre las personas, mientras que el capital humano es
una cualidad de los individuos.

Mientras el capital humano es algo inexorablemente necesario para el éxito, no tiene sentido
sin el capital social de oportunidades a las cuales puede ser aplicado. No podemos considerar
el conocimiento, las habilidades, y los activos de los empleados como capital humano hasta
que reconozcamos que sus contribuciones a la actuación de la compañía dependen del modo
en que interactúan a través de relaciones interpersonales.

Al contrario que otras formas de capital, los recursos relaciónales «los poseen los miembros en
conjunto y ningún miembro tiene o es capaz de tener derechos exclusivos de propiedad». No
pueden ser intercambiados fácilmente y posibilita el logro de objetivos que, de otra manera,
serían imposibles de alcanzar.

Una perspectiva del liderazgo enfocada hacia el capital social sugiere que los gerentes agregan
valor principalmente coordinando las personas -estimulando relaciones entre ellas con el
objeto de reunir a la gente que sea la más adecuada para que desarrollen las oportunidades
apropiadas.

Lo anterior nos conduce a las perspectivas de la teoría de la complejidad. Esta teoría describe
cómo las redes sociales surgen de interdependencias que van desde la base hacia arriba y
generan soluciones estructurales y creativas a problemas. Este proceso comienza con personas
o unidades interdependientes y adaptables. Cuando unidades múltiples interactúan y se
adaptan surgen agrupaciones, o agregados. En el proceso de continuar edificando el grupo y
estableciendo conexiones con otros grupos, vamos a tener meta-agregados y meta-meta-
agregados.

Esta nueva perspectiva relacional nos ayuda a:

• Desarrollar una definición más amplia del liderazgo.

• Reconocer el papel fundamental de los seguidores en el liderazgo.

• Distinguir liderazgo de la gestión o supervisión.

• Considerar el papel del contexto.

Ahora se amplía la definición de liderazgo más allá de las actividades involucradas en el papel
gerencial para incluir acciones de individuos a través de una organización que trabaja para
desarrollar innovaciones y crear cambios. Una implicación fundamental de este punto de vista
es que liderazgo incluye menos control, menos supervisión, y menos direcciones
preestablecidas.

En vez de estudiar el liderazgo sin considerar el contexto, el contexto será una variable clave:

• El contexto podría ayudar a determinar el tipo de liderazgo y el comportamiento que

los investigadores tienen que analizar.

• El contexto podría guiar el diseño de una investigación y seria una pieza clave a
considerar en el informe de los resultados.

No podemos contrastar investigaciones prediseñadas sin considerar el contexto.

Aunque estas ideas aun están en una fase inicial y aún están desarrollándose, nosotros
creemos que tienen mucho potencial para ayudar a acelerar el conocimiento sobre liderazgo
más allá de cómo se entiende ahora.

Comenzando a pensar en nuevas formas de liderazgo, y aplicando nuevos conceptos,

esperamos proporcionar la chispa para generar nuevas ideas que nos puedan ayudar a
continuar y desarrollar el pensamiento y la práctica sobre liderazgo.

Levy (1992) define que un «sistema complejo es aquel en el que sus partes interactúan de
forma tan entrelazada que no se puede predecir por ecuaciones lineales estándares; hay tal
cantidad de variables en el sistema que el comportamiento general solo puede ser
comprendido como consecuencia emergente de la suma holística de los comportamientos
internos. El reduccionismo no funciona con los sistemas complejos y ahora está claro que una
aproximación puramente reduccionista no puede ser usada. ..en sistemas vivos el conjunto es
mucho más que la suma de sus partes. Ese es el resultado de la complejidad que permite que
emerjan ciertos comportamientos y características...».

Progresivamente vemos en teoría del liderazgo como éste es algo más que simplemente lo que
es el líder, lo que hace o la relación entre dos personas para adentrarnos en algo más real,
aunque mucho más difícil de aprehender por medios tradicionales de análisis generado por la
interacción efectiva (o no) entre múltiples personas hacia un fin común. La teoría del liderazgo
complejo nos lleva al estudio profundo de la psicología y de la psicología social para estudiar
las dinámicas relaciónales entre individuos y grupos sociales.

13. Liderazgo auténtico

Éste es un modelo con fuerte componente de valores, propósito e integridad. Se trata de

líderes y procesos de liderazgo que construyen organizaciones que perduran, generan
resultados y ofrecen un servicio de alto nivel.

Parte de la premisa de que a través del autoconocimiento individual, la autorregulación y el

enfoque positivo se fomenta el desarrollo de la autenticidad en sí mismos y en los seguidores.

El liderazgo auténtico se define como «el proceso multidimensional y multinivel que despliega
las capacidades psicológicas positivas y el conocimiento del contexto que lleva a una elevada
autoconciencia, unas conductas positivas autorreguladas y un fomento del autodesarrollo».
Los componentes del liderazgo auténtico son los siguientes:

• Capital psicológico positivo.

• Contexto organizacional.

• Perspectiva moral positiva.

• Rendimiento sostenido observable.

• Autoconocimiento del líder.

• Autorregulación del líder.

• Conductas/procesos de liderazgo.

• Conocer/desarrollar seguidores.

La autenticidad ofrece las herramientas para que los seguidores se involucren en mayor
medida, conozcan con más precisión la dirección a seguir y contribuyan con mejores
apreciaciones y visiones a la consecución de los resultados organizativos.

El liderazgo auténtico puede ayudar a las personas a encontrar sentido y conexión en su

trabajo a través del autoconocimiento, la restauración del optimismo, la confianza y la
esperanza, promoviendo las relaciones transparentes y la toma de decisiones basada en la
confianza y en el compromiso y fomentando estructuras inclusivas y climas éticos positivos.

Refleja, simplemente, las conductas de las personas (líderes y seguidores) que son
consecuentes con su propio ser.

Un buen líder produce efectos positivos en los resultados organizativos y sobre los seguidores.

El liderazgo auténtico aúna teorías previas, promueve el autoconocimiento de líderes y

seguidores en la búsqueda de las metas propuestas, y busca el bienestar de líder y seguidores.
Se centra en trabajar el liderazgo, no el líder, se basa en la implicación de los seguidores (sus
valores, motivos, creencias, etc.).

Por otra parte, el modelo debe identificar con mayor claridad los componentes conductuales,
ha de clarificar las relaciones líderseguidores, evitar la dependencia y definir conductas
extrapolares a otros modelos de liderazgo, así como desarrollar metodologías apropiadas de
desarrollo de liderazgo auténtico.

14. Liderazgo relacional

Mary Uhl-Bien (Teoría LMX, liderazgo complejo) últimamente ha desarrollado algunos de los
principios básicos existentes en las teorías modernas sobre los comportamientos orientados a
las relaciones -que veremos más adelante en vinculación [networking]-. Si bien estas teorías ya
llevan tiempo discutiéndose (Stogdill y Coons, 1957), el término liderazgo relacional es
relativamente nuevo (Brower, Schoorman, y Tan, 2000; Drath, 2001; Murrell, 1997; Uhl-Bien,
2003, 2005).

Tradicionalmente, el término relacional hace referencia al gusto de alguien por las personas y
las relaciones con ellas (LipmanBlumen, 1996). Pero en los estudios más recientes se ve como
una faceta del liderazgo como construcción social, que emana de las conexiones e
interdependencias y sus miembros (Bradbury y Lichtenstein, 2000; Hosking, Dachler, y Gergen,
1995). A diferencia de la aproximación más tradicional, que considera las relaciones desde el
punto de vista del individuo como entidad independiente, la orientación de liderazgo
relacional se centra en la organización como un todo, y no en las personas consideradas
individualmente, por lo que ve el liderazgo como un proceso social de construcción.

El liderazgo, según esta teoría, es un proceso social de influencia que viene generado sobre la
construcción de un proceso de coordinación creciente y de cambio.

Estas dos aproximaciones -relaciones como orientación individual y como proceso social- son
claramente complementarias. Esto es algo que hemos visto en el desarrollo de las diversas
teorías de liderazgo durante el siglo XX. Si bien inicialmente se exponen nuevas teorías como
dos polos opuestos (ej: liderazgo transformacional y transaccional) y dicha aproximación
investigadora resulta útil para desarrollar el modelo, posteriormente nos damos cuenta de que
ambos tipos de liderazgo no son excluyentes sino complementarios (ej: se pueden aumentar
las conductas orientadas a la tarea y a la relación al mismo tiempo, como se pueden aumentar
las conductas transformacionales y transaccionales de forma conjunta).

Parece que a través de estas nuevas teorías de liderazgo relacional finalmente nos alejamos
del modelo clásico de líder-seguidorsituación para centrarnos en las relaciones básicas,
organizativas y sociales, sobre las que se construyen las diferentes relaciones de influencia.
Parece que finalmente se empieza a dilucidar el significado del liderazgo en el siglo XXI.

Conclusiones

Después de unos 50 años de investigación en liderazgo, la verdad es que todavía no sabemos

mucho sobre el tema, pero se van despejando dudas. El liderazgo empieza a configurarse
como una área de conocimiento dentro de las Ciencias Sociales, en las que es mucho más
difícil llegar a planteamientos universalistas, que es lo que deseamos: que nos den reglas
sencillas sobre liderazgo, sobre cómo relacionarnos con personas de forma efectiva para
alcanzar un objetivo común. Si en Ciencias Económicas podemos llegar a planteamientos
universalistas del tipo «si aumenta el tipo de interés baja el consumo» y queremos llevarlo al
área social con planteamientos como «si aumenta la motivación aumenta el rendimiento» nos
damos cuenta de que no siempre es así.

En liderazgo estamos trabajando con tres variables básicas: el líder -o persona que ejerce el rol
o es activa en un proceso de influencia-, el seguidor -palabra que suena mal en el siglo XXI,
pero que refleja la persona que se ve afectada por un rol o proceso de influencia-y la situación.
Pero al analizar cada una de estas variables nos damos cuenta de que están condicionadas por
multitud de factores -necesidades, motivaciones, intereses y dinámicas individuales, diádicas
(de pareja), grupales y sociales-, que son diferentes dependiendo de cada situación y cultura.

Se ha trabajado mucho en los últimos 50 años en el análisis de áreas específicas del liderazgo,
aunque estamos bien lejos de construir una teoría general que dé respuesta a todas nuestras
dudas. Pero hay algunos puntos que vamos teniendo claros:

Liderazgo. Rol y proceso: Si bien históricamente, y en casi todo lo que se publica sobre
liderazgo no académico a día de hoy, se identifica liderazgo con una posición (el primero, el
jefe, el responsable), progresivamente se concibe como un proceso de interacción entre
personas (similar a comunicación como proceso). En la actualidad tenemos que jugar con
ambas aproximaciones (rol y proceso) sabiendo que está dominado por el rol y vamos
progresivamente hacia el concepto de proceso.
• Influencia: En todas las teorías subyace el concepto de influencia, sea de arriba abajo,
bidireccional o relacional entre miembros de un grupo. Evidentemente, a través de los tiempos
(y de las culturas) se puede influir de diferentes formas, pero básicamente es cambiar la
decisión, el rumbo en la acción, a tenor de la aparición de otras personas.

• Actividad grupal: El liderazgo es una actividad entre personas. Progresivamente deja

de ser una relación líder-seguidor para pasar a ser una relación dinámica de influencia entre
miembros de un grupo.

• Resultados: El liderazgo, por sí mismo, se va orientado a la consecución de objetivos;

no se puede dar si no hay resultados. Además, los objetivos se van delimitando como objetivos
comunes y, además, como bien común. Al igual que liderazgo como rol o como proceso, en la
actualidad sigue dominando el concepto de objetivo del líder/organización, pero claramente el
objetivo se va configurando como un bien común.

Liderazgo: dirigir el barco

Profundizando en los procesos de liderazgo en un nuevo mundo basado en la incertidumbre,

ahora el liderazgo parece ser un proceso parecido al de construir un barco juntos para llegar a
donde deseamos. El concepto de liderazgo ha pasado de ser el atributo del comandante del
barco que manda a toda la tripulación y lleva al pasaje hacia donde tiene que ir.
Posteriormente, el barco, con toda la tripulación, lleva a los pasajeros hacia donde todos han
decidido ir antes de embarcar. Finalmente, en este mundo incierto, sólo sabremos hacia dónde
vamos cuando nos relacionemos de forma efectiva y nos pongamos de acuerdo para descubrir
un futuro deseado común que nos atraiga y que todos queramos alcanzar. También
necesitaremos un capitán que lleve el barco hacia ese destino, pero sabiendo que es un
proceso de responsabilidad, de construcción social, en el que él será simplemente el reflejo de
un proceso social.

¿Por qué desarrollar el liderazgo?

1. Concepto evolutivo del desarrollo de liderazgo

Se habla continuamente de la necesidad de desarrollar liderazgo como un aspecto central para

la mayor productividad, calidad, obtención de resultados, etc, en las organizaciones.

Un aspecto primordial de todo el tema y de la efectividad del desarrollo de liderazgo radica en

la cuestión de si se pueden o no desarrollar líderes.

Como ya hemos visto en capítulos anteriores, las teorías iniciales de liderazgo proponían que
los grandes líderes surgen gracias a sus características innatas. Modelos posteriores han
cuestionado esta aseveración afirmando que las conductas y competencias de liderazgo
pueden ser aprendidas. Probablemente la verdad se sitúe en un punto intermedio. Existen una
serie de competencias que se pueden aprender (habilidades de comunicación, pensamiento
estratégico, autoconocimiento, etc.) y otras que son más personales y difíciles de cambiar y
adquirir (dominancia, sociabilidad, etc.).

«Sabemos mucho sobre líderes, pero muy poco sobre liderazgo» (Burns, 1978). Esta frase nos
sirve para entrar en un tema candente en la actualidad en lo que se refiere a entender el
desarrollo de liderazgo que se está produciendo en los últimos tiempos. Esta frase de J. M.
Burns deja claro que líderes y liderazgo son conceptos diferentes. Para él. liderazgo «es un
proceso recíproco de movilización, llevado a cabo por personas con distintos motivos, valores,
recursos económicos y políticos, dentro de un contexto de competición y conflicto que busca
la consecución de objetivos de manera independiente o apoyada por líderes y seguidores».

Los elementos claves en su definición son:

• El hecho de que la consecución del objetivo (los resultados) es vital, y si no es mutua

ha de ser conseguida independientemente.

• El proceso es recíproco y se produce en un contexto de competición y conflicto.

Desde la publicación del libro Liderazgo (1978) de Burns, se ha reducido el estudio del
liderazgo al manejo de una serie de eslóganes reduccionistas y simplistas del tipo de «los
gerentes son los que hacen las cosas bien y los líderes los que hacen bien lo que hay que hacer
realmente» (Bennis y Nanus). Se suele reducir el liderazgo al éxito económico y a la influencia -
si no manipulación- sobre las personas. A menudo se le confunde directamente con la gestión;
se le asocia puramente con el poder, la autoridad, los rasgos de los ricos y poderosos.

Existen cientos de conceptos de liderazgo, Rost analiza 587 trabajos de los cuales muchos
(366) ni siquiera presentan una definición; sus autores directamente entienden que la gente ya
sabe lo que es liderazgo.

El estudio de este tema debe empezarse desde el estudio de la naturaleza humana. El

problema es que como ciencia aún no ha sido definido ni se ha aclarado el tipo de asuntos con
los que ha de tratar. Dicho de otra forma, estos asuntos se han definido desde un paradigma
inapropiado, por lo que las soluciones aportadas no son aplicables al mundo en el que nos
movemos.

El constructo o mito clásico sobre el liderazgo entre la población general es que se define
como una habilidad, como una posición o como una acción. Pero el tema real es que hay poca
consistencia y poca homogeneidad. Rost, de nuevo, completó un análisis detallado de las
teorías de liderazgo, sus orígenes y definiciones, y concluyó que el uso que se hace de los tres
conceptos es contradictorio, los modelos son discrepantes y los contenidos confusos. La base
de esta situación yace en la inapropiada aplicación de supuestos básicos, es decir, el uso de
viejas ideas para explicar nuevos fenómenos.

La base para abordar los estudios de desarrollo de liderazgo reside hoy en un paradigma feudal
de gobierno y de estructura social ya descrito por Maquiavelo -que fue el primero en estudiar
las características y conductas del líder y derivar hacia una teoría del liderazgo- Este paradigma
define al líder como un hombre a la cabeza de una estructura jerárquica que dirige y controla
las acciones de sus súbditos para el cumplimiento de sus objetivos, normalmente la defensa o
expansión del territorio. En el mundo actual, esta defensa y expansión consiste en la
consecución de mayores cuotas de mercado y mayores beneficios.

La influencia de este paradigma medieval es tan fuerte que muchos autores lo asumen
inconscientemente y no tienen necesidad de definir el concepto. Se ha convertido en un
elemento permanente sobre el que se construyen las teorías del liderazgo industrial en sus
distintas variantes.

Este paradigma feudal, sin embargo, no ha desaparecido. Tiene aplicación en todas aquellas
organizaciones que presentan una estructura jerárquica clara (como el ejército). Pero las
tendencias actuales nos indican que las organizaciones de éxito ya no van hacia este tipo de
estructura, sino hacia otras más planas y con unas relaciones diferentes a las jerárquicas de
ordeno y mando, con dibujos más circulares y democráticos. Quizá el problema fundamental,
como indican Rost y Burns, es que el enfoque de este paradigma se centra mucho más en el
líder que en el proceso de liderazgo.

De cualquier manera, uno de los temas centrales en la determinación del fenómeno es

considerar el liderazgo como un aspecto individual, una «propiedad del líder». Ello disocia
completamente la práctica del liderazgo y hace difícil su inclusión como una materia
organizativa y contextual. Una perspectiva mucho más interesante es la de apreciar el
liderazgo como un proceso, basado fundamentalmente en una serie de elementos clave que es
necesario tener en cuenta -poder y motivación, relaciones líder- seguidor, ética y valores, etc.-.
Desde esta perspectiva es más interesante prestar atención a los procesos subyacentes que se
generan y en los que se fundamenta el liderazgo que a las características personales de los
líderes. Ello nos puede ayudar, igualmente, a entender la efectividad o no de los procesos de
liderazgo en las organizaciones -si se adecúan o no a la cultura organizacional. a los objetivos
de negocio, a la estrategia, etc.

Con ello podemos hacer ya una temprana división en términos de desarrollo, que se
profundizará más adelante entre lo que significa desarrollo de líderes y desarrollo de liderazgo.

• Desarrollo de líderes. Se centra en el desarrollo de los atributos personales buscados,

maneras de comportarse, maneras de pensar o de tomar decisiones, etc. de un líder. El tipo de
desarrollo se ha enfocado históricamente en tres áreas: ofrecer las oportunidades para el
desarrollo, estimular la habilidad para desarrollarse (motivación, habilidades) y ofrecer un
contexto de apoyo para que el cambio se produzca.

• Desarrollo de liderazgo. Parte del desarrollo de liderazgo como proceso. Incluye las
siguientes áreas: o Procesos de influencia social (poder y motivación).

o Dinámicas entre el líder y los seguidores a nivel bidireccional. o Cambio y causalidad.

o Factores contextúales (cultura, clima organizativo, vinculación fnetworkingj). o Construcción

de significados, o Ética y valores.

Se fundamenta en la utilización de herramientas y procesos de desarrollo como: Identificación

y evaluación [assessment] de líderes y talento, desarrollo individual; uso de 360°: mentaría
[mentoring]: coaching [orientación], etc. -como se verá más adelante en el capítulo destinado
a metodologías y herramientas de desarrollo- de liderazgo.

Ambas formas de desarrollo se pueden influir, y de hecho se influyen, la una a la otra. El

desarrollo de liderazgo se puede construir sobre el desarrollo de líderes, pero además se
amplía con el trabajo de desarrollo sobre los equipos y los factores organizativos.

2. Propósito del desarrollo de liderazgo

El concepto de liderazgo y de desarrollo de liderazgo es cambiante, y en los últimos años

hemos sido testigos de un cambio aún más considerable de la forma en la que se concibe, lo
cual, a su vez, está muy relacionado con la manera en que se concibe el desarrollo de
liderazgo.

Haciendo un breve resumen, podemos decir que a principios del siglo XX se admitía que las
personas se convertían en líderes debido a sus características y rasgos personales. Como
hemos visto más arriba, se trataba de la Teoría de los rasgos. Se llevó a cabo una gran cantidad
de estudios e investigaciones para tratar de aislar las cualidades que definían a un buen líder.
Estos factores incluían la inteligencia, la dominancia, la autoconfianza. el nivel de energía y
actividad, la masculinidad, etc. Pero de toda la investigación se desprendió que ninguno de los
factores era determinante ni suficiente para poder distinguir categóricamente entre líderes y
no líderes. De hecho, cada nuevo estudio añadía nuevas características y llevaba a un nivel
menor de consenso. Esto, y la dificultad para aplicarlo a la gestión de organizaciones y al
desarrollo de liderazgo, hicieron que la teoría de los rasgos fuera cayendo en desuso -aunque
hoy en día goza de cierta fama y está actualmente en vigor- La manera de trabajarlo se centra
en el reclutamiento y en la selección, más que en el desarrollo de liderazgo.

A mediados del siglo XX empezaron a aparecer nuevos modelos de liderazgo. El primero que
surgió fue la teoría de estilos de liderazgo. Ésta no se basaba en las características del líder sino
en cómo se comportaba, cuál era su estilo ante determinadas situaciones. Los estilos variaban
desde los más directivos, centrados en la tarea, a los más centrados en la persona (Blake y
Mouton, 1964). Desde esta perspectiva conductual, el propósito del desarrollo de liderazgo es
asegurar el desarrollo de los estilos de liderazgo apropiados y conseguir un nivel muy alto de
adaptación del estilo aplicado a lo que la situación demanda.

Una variación de este modelo conductual postula que el estilo de liderazgo más efectivo será
aquel que se adapta en virtud de la situación; son los modelos denominados situacionales. En
ellos se asume que el líder es capaz de modificar su estilo para adecuarlo a la situación (Hersey
y Blanchard, 1969, 1977, 1988). En esta misma escuela se encuadran los modelos
contingenciales, donde el líder debe ser capaz de cambiar no sólo su estilo sino también el
contexto, lo que ocurre a su alrededor, la naturaleza de la tarea, los seguidores, etc. (Fiedler,
1964, 1967).

En estas escuelas, la primera tarea del líder es reconocer cuál es la situación actual -naturaleza
de la tarea, madurez de los seguidores, etc - y después ser capaz de adaptarse de acuerdo a lo
que se necesita. Para ello, el desarrollo de liderazgo se basa en trabajar las habilidades de
diagnosticar y las habilidades de adaptar los estilos a las situaciones.

Desde los años 70, el concepto de liderazgo se centró en el liderazgo

transformacional/transaccional (Burns, 1978; Bass y Avolio, 1994). El liderazgo
transformacional supone la habilidad de los líderes para motivar a los seguidores para alcanzar
metas que los inspiren, que los ayuden a desarrollarse en su concepción moral y como
individuos. El líder transforma a sus seguidores para la consecución de resultados
extraordinarios. Este modelo, en términos de desarrollo, pone un énfasis especial en la
habilidad del líder para desarrollar y comunicar la visión y motivar a los seguidores a través de
la transmisión de un propósito compartido que trasciende a los individuos. El papel de líder es
el de un agente del cambio. Se han de trabajar especialmente las habilidades interpersonales y
de comunicación.

Todos los modelos vistos hasta ahora refuerzan la idea del líder individual, que influye, motiva,
cambia o adapta su estilo, etc.

Los modelos más actuales buscan otro tipo de enfoque más centrado en el liderazgo como
proceso. Son modelos más inclusivos que buscan un impacto mucho más organizacional y
sistémico con un enfoque mucho más inclusivo y colectivo (Mintzberg, Hughs, etc.).

Este nuevo modelo empieza a borrar las diferencias entre liderazgo y seguidores. La definición
de un buen líder no se aleja demasiado de la definición de un buen empleado o un individuo
responsable.
El concepto de liderazgo distributivo empieza a cobrar mayor fuerza. Se funda en un sentido
de propósito compartido en todos los niveles de una sociedad o una organización, y vuelve la
vista hacia el liderazgo como proceso más que hacia las propiedades y rasgos específicos de un
líder individual.

En términos de desarrollo, este nuevo concepto demanda una reconsideración total de la

manera en la que se concibe y se trabaja el liderazgo en las organizaciones. No se trata ya de
crear y potenciar a los líderes, ni sus habilidades cognitivas -como se suele hacer en los MBA o
en las escuelas de negocio tradicionales-, sino de reconocer la tarea colectiva del liderazgo
(Drath, 2003).

Este liderazgo colectivo o distributivo es una propiedad de un grupo o de una red de individuos
que interactúan y abren su conocimiento involucrando, a su vez, a un grupo más amplio de
expertos y partícipes [stakeholder] en el proceso de liderazgo.

Este tipo de liderazgo necesita un desarrollo con una dimensión más experiencial. Es decir, que
si el concepto se basa en un proceso colectivo más que en una propiedad individual, se ha de
desafiar el supuesto clásico de enviar a directivos a programas de liderazgo, cambiar el
esquema y empezar a trabajar de una manera grupal y colectiva.

El nuevo contexto obliga a redefinir los parámetros. A pesar de la increíble magnitud de las
cifras que se manejan en términos de inversión en desarrollo directivo a nivel mundial -
solamente en desarrollo de liderazgo se gastaron 50 billones de dólares en el año 2004 (Raelin,
2004)-, es necesario cambiar el paradigma y empezar a plantearse si los desafíos que presenta
el contexto actual son susceptibles de ser trabajados y resueltos desde la educación de
liderazgo que se está recibiendo actualmente. La tendencia oscila hacia una necesidad de
formación más práctica, flexible e informal que se adecúe a las necesidades de los individuos,
grupos y organizaciones. Para ello sería conveniente establecer nuevas prioridades educativas
y de aprendizaje. Pasar de un enfoque más teórico a uno más práctico, de un enfoque parcial a
uno más sistémico centrado en roles y procesos, no en las características de los individuos, del
conocimiento intelectual al aprendizaje y del análisis puramente lógico a la comprensión
reflexiva (Taylor et al., 2002).

Subyaciendo a todos estos cambios, existe una serie de conceptos nuevos sobre el propósito
de la gestión y del desarrollo de liderazgo. Sigue existiendo, obviamente, la idea de enseñar y
entrenar para conseguir mejores líderes y gerentes que provoquen organizaciones más
competitivas. Pero a la vez, se abren nuevas concepciones filosóficas sobre el papel de la
dirección y del liderazgo. Para Mole (2000) existe una clara distinción entre enseñanza,
educación y desarrollo. La enseñanza se enfoca en el trabajo actual de la persona, la educación
en el trabajo futuro de la persona, y el enfoque del desarrollo está en la organización. El
enfoque actual se centra mucho más en la educación y en el desarrollo.

En función de esto, vemos nuevas tendencias que van oscilando desde los métodos
tradicionales hacia iniciativas más flexibles y experimentales. El desarrollo de liderazgo se ve
como una inversión en un contexto sistémico sobre el capital social, y se centra en desarrollar
interconexiones y redes de cooperación con otras organizaciones y sistemas sociales.

A la vez, el enfoque en el desarrollo individual permanece a través de distintas metodologías y

sistemas, pero se incrementa con la dimensión organizativa de desarrollo de liderazgo.

Qué desarrollar: ¿líderes o liderazgo?

La respuesta a la pregunta que abre este capítulo es muy clara: ambos. Pero se ha
sobredimensionado tanto el desarrollo de líderes, que hoy en día es necesario reequilibrar y
dedicar una buena parte de esfuerzo a desarrollar el liderazgo. Ambos aspectos son caras de
una moneda multidimensional que ha de trabajarse conjuntamente, pero el peso que se la ha
dado al desarrollo del líder -consecuencia de nuestra falta de conocimiento sobre lo que es
liderazgo-, ha desequilibrado todo un proceso que debe ir en paralelo.

El desequilibrio hacia la figura del líder lo vemos en todos los entornos y en todos los campos
sociales.

Hablaba hace poco Kofi Annan (antiguo Secretario General de Naciones Unidas) de la
necesidad acuciante que tenemos de líderes, «es tiempo de líderes» decía, ante la tarea de
afrontar los problemas que nos rodean en el mundo actual.

Pero el problema que parte de esta frase toma un cariz muy serio al analizar en profundidad
qué es lo que está ocurriendo a nuestro alrededor y cuál está siendo nuestra respuesta. Desde
la perspectiva que nos atañe, el problema no es de líderes, sino de liderazgo. Esto cambia
radicalmente el enfoque. Nuestra sociedad no está reclamando héroes y heroínas, sujetos
individuales que nos ofrezcan la solución mágica y que den un sentido mesiánico a nuestro
existir, que nos liberen de nuestros males y terminen de raíz con el delirio terrorista, la
inhumanidad bélica, las catástrofes naturales, las muertes de inocentes, el sinsentido y la
maldad, sino que está pidiendo una propuesta madura de procesos comunes y de construcción
de futuros compartidos que ayuden a la resolución de los problemas vigentes y una previsión
acerca de los que aún están por venir.

En esto radica la clave del liderazgo, y no tanto de los líderes. El primero se encarna en
personas pero no es personalista, carismático ni individual. Por el contrario, se compone de
procesos compartidos que conducen a la consecución de las metas marcadas a través del
alineamiento, del compromiso y de la evolución adaptativa hacia las nuevas condiciones del
entorno, sin perder el núcleo de la comunidad, lo irrenunciable de cada grupo social.

La sociedad occidental parece perdida dentro del nuevo esquema de incertidumbre que se
está dibujando y donde, además, nadie parece capacitado para ofrecer soluciones tangibles,
realizables de inmediato. Esto está suponiendo uno de los grandes cambios profundos de
nuestro tiempo. Quizá el esquema con el que hasta este momento contemplábamos el mundo
ha empezado a dejar de ser válido y es necesario utilizar otras coordenadas para entender el
mapa en el que nos movemos.

Lo cierto es que el atascamiento de la Unión Europea, la emergencia de nuevos actores

políticos y económicos como China o India, el impacto brutal y descarnado del terrorismo
sobre los ciudadanos, las muertes provocadas por la naturaleza desatada, la deslocalización, la
globalización, etc. han provocado en la mayoría de nosotros un sentimiento de perplejidad, de
confusión, de no ser capaces de ofrecer una explicación racional a los problemas y una
respuesta sistemática a cada uno de ellos. Es entonces cuando se busca la figura del líder, y se
pone el acento en el desarrollo de los líderes para ofrecer soluciones. Históricamente,
momentos como éste han sido los catalizadores para la aparición de líderes carismáticos
capaces de ofrecer soluciones y esperanza a las masas confundidas, y encabezar movimientos
salvíficos que, paradójicamente, han causado cientos de miles de muertos. Pero no es tanto
esto lo que hace falta, sino la consolidación y desarrollo de un proceso profundo de liderazgo.
Como la mayoría de las acciones y hechos de nuestras vidas, los actos de liderazgo, y el
liderazgo en sí, se conforman en las estructuras internas, en las metáforas y los mitos de los
individuos. El hacer éstos más visibles puede ser un primer paso para tener la posibilidad de
cambiarlos si ya no son capaces de acoplarse al esquema de realidad en el que vivimos. Uno de
los problemas fundamentales del liderazgo actual es el mito en el que se fundamenta, y uno de
los desafíos más importantes es la necesidad de cambiar ese mito. Es lo que algunos llaman «la
transformación del mito de héroe al de artista».

Hoy es un lugar común en el campo del estudio del liderazgo que los autores desautoricen un
modelo basado en los componentes heroicos de un individuo y en el sistema de control y
mando; pero lo que en realidad ocurre es que el mito del héroe como líder está
profundamente arraigado en la mente de las personas y conforma un sustrato permanente
cuando se habla de líderes o de liderazgo. Esto es algo que no puede ser desechado como una
simple ficción. Los mitos, conscientes o inconscientes, construyen, dan forma, penetran e
interpretan la cultura en la que vivimos, son imágenes e ideas que forman nuestra capacidad
colectiva para entender el mundo en el que nos movemos, dan sentido a nuestras experiencias
y nos hablan de lo que está bien y lo que no, definen nuestra realidad. Por todo ello, intentar
transformar un mito no es una tarea sencilla: es, muy al contrario, en términos de R. Heifetz,
un auténtico desafio adaptativo.

Las imágenes que tenemos de los líderes que destacan en nuestra sociedad actual -políticos,
presidentes de corporaciones, directores generales, etc - provienen de la imagen mítica del
héroe que tiene unos vínculos claros con las asociaciones arquetípicas de pastores, guerreros y
reyes. En la imaginación popular, en el cine y en los libros actuales estos arquetipos se han
convertido en la imagen del Llanero Solitario y sus equivalentes en la mitología popular -
Batman, Superman, 007, Indiana Jones, etc.-, historias y representaciones que hacen perdurar
y consolidar el mito de héroe como salvador. El líder como aquel ser infalible que puede
ayudar al resto de la sociedad solucionando sus problemas. Esta imagen nos sugiere que el
líder debe ser independiente, fuerte, masculino, efectivo, rápido, capaz de usar la fuerza
cuando sea necesario. Es el bien absoluto que se enfrenta a sus oponentes, que adquieren
inmediatamente, y como consecuencia de oponerse a su figura, la categoría opuesta de mal
absoluto. Esta simplificación de las situaciones, este maniqueísmo es algo buscado
especialmente en tiempos de crisis ya que aparece en el momento justo para salvar la
situación y aportar su dosis de tranquilidad. Una vez hecho esto el héroe regresa a su refugio,
desaparece de la vista del resto de los mortales.

Esa imagen del liderazgo, ese mito profundo, lo encuentran todos aquellos que se sumergen
en su práctica, especialmente en aquellos momentos de estrés o de temor en los que la
situación es confusa e incierta y las decisiones que se han de tomar no están del todo claras o
generan incertidumbre y angustia. En estos momentos es cuando la imagen del pastor o del
guerrero que cuida de su gente y rescata a los que sufren, a las víctimas, encuentra su análogo
en el concepto líder y los seguidores -con todas las consecuencias trágicas que ha tenido a lo
largo de la historia-.

Esta imagen del líder como protector poderoso que toma el mando en situaciones difíciles y
rescata a sus seguidores está profundamente arraigada en nuestra sociedad occidental, y
subsiste porque proporciona una cierta seguridad ante las situaciones de crisis y ansiedad. J. C.
Rost ha descrito este proceso mítico al equiparar el liderazgo con una buena gestión. Ésta es la
cumbre de la organización industrial, por ello en el tiempo de una economía industrial es
impensable funcionar sin este mito de liderazgo.
Para Rost, el liderazgo actual es «racional, orientado a la gestión, tecnocrático, cuantitativo,
orientado a metas y a análisis de costebeneficios, personalista, jerárquico, inmediato,
pragmático y materialista». Es una descripción cruda del sistema de liderazgo actual. Lo que
ocurre es que nuestra sociedad se ha movido hacia un sistema económico postindustrial, que
presenta unas características diferentes en el cual la interconectividad, la globalización, la
complejidad, la información y la velocidad son claves del nuevo paisaje. En este nuevo
contexto, el mito anterior de liderazgo ya no funciona adecuadamente, no es que sea
irrelevante, pero parece ser inadecuado para enfrentarse a los nuevos desafíos. Lo que está en
juego no es solamente si en una era industrial podemos mantener mitos agrarios y
preindustriales, sino el tremendo impacto que esta situación tiene en términos de
entendimiento de lo que significan el liderazgo y la autoridad. Es el momento de pedir un
nuevo mito de liderazgo enraizado en nuevas bases que puedan adaptarse a la complejidad de
un sistema nuevo y a unas nuevas realidades, y ello empuja a solicitar una mayor capacidad
creativa a cada ser humano, a potenciar su faceta artística y, algo más difícil, a ser capaces de
afrontar nuestros problemas sin el mito de la dependencia del salvador. Es un movimiento
sísmico, ya que conlleva una nueva comprensión de la cosmología, la economía, las
matemáticas, la filosofía, la biología, etc. y, por supuesto, del liderazgo.

Estas imágenes y mitos alternativos ya han empezado a surgir en la obra de pensadores como
M. Wheatley, K. Wilber, J. Kotter, J. Lipman-Blumen, etc. pero es necesario que dejen de ser el
campo reducido de expertos y pasen a formar parte -lenta y continuamente, como un flujo
constante- del imaginario social. Para ello es fundamental que impregnen y alcancen nuestras
instituciones educativas desde la base -escuelas primarias, institutos, etc - hasta las
universidades y escuelas de negocios -donde aún se sigue predicando la idea de un líder
heroico y salvador- y se empiece a transmitir la idea de liderazgo como un proceso adaptativo
que moviliza a las personas para enfrentarse a los problemas y que requiere un nuevo
aprendizaje, nuevas competencias, nuevas estrategias y nuevos valores.

Para evolucionar en este campo del liderazgo adaptativo, es necesaria una nueva disposición
personal, la disposición a trabajar en el filo de la navaja, en el campo de lo paradójico y de la
incertidumbre -entre lo familiar, lo conocido y lo emergente o novedoso-. R. Heifetz se refiere
a esto cuando habla de liderar a través de buenas preguntas en vez de a través de soluciones, y
estar dispuesto a enfrentarse a situaciones paradójicas y de hostilidad, a situaciones en las que
es necesario ejercer la autoridad y mantener el equilibrio dentro del grupo social a la vez que
se movilizan los sistemas para enfrentarse a los problemas y se crean nuevas realidades.

Se trata de desarrollar habilidades artísticas en uno mismo y en las personas que nos rodean:
se podría comparar este tipo de liderazgo con un buen músico de jazz, que funde la tradición,
la intuición, la técnica, la improvisación -vivir dentro de la duda y la confusión-, la imaginación
y la innovación a la vez que la armonía dentro del grupo en el que está inserto. Ciertamente no
es tarea fácil, pero tampoco algo irrealizable.

Este nuevo mito de liderazgo que requiere estos esfuerzos adaptativos va a ser evaluado y
probado en el más duro de los exámenes, en el contexto de los mercados competitivos, de los
procesos legislativos y políticos, de los procesos morales y del escrutinio público, de la
estructura organizativa y de la evolución de la conciencia humana, que ha de desperezarse y
hacer el esfuerzo por subirse a este nuevo tren que le va a llevar por entornos diferentes y
desconocidos.
Quizá el objetivo no es que el mito del líder como héroe desaparezca completamente -la
destrucción de un mito no es tarea fácil ni algo que podamos sentarnos a ver cómo sucede con
tranquilidad-, sino que requiere un gran esfuerzo y bastante tiempo. Por ello quizá lo necesario
es que se vaya produciendo una transición que fusione ambas visiones de liderazgo: el líder y
el liderazgo, la tradición y la evolución adaptativa hacia un sistema que sea capaz de ofrecer
salida a los problemas que nos plantean un mundo y un contexto diferentes.

Se trata pues de desarrollar y potenciar el liderazgo, su proceso colectivo, pero obviamente no

podemos olvidarnos del desarrollo de las personas que encarnan y dan forma a esos procesos.

I. VISIÓN, MISIÓN, VALORES CORPORATIVOS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Ias organizaciones deben tener claramente articuladas las metas y objetivos para canalizar por
toda la organización los esfuerzos de los individuos hacia fines comunes. Las metas y los
objetivos también proveen medios para asignar recursos eficazmente.

La visión, misión y objetivos estratégicos de una empresa forman una jerarquía de metas que
se alinean desde amplias declaraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja
competitiva hasta específicos y mensurables objetivos estratégicos.

Cuando una empresa está elaborando su primer plan estratégico se suele enfrentar, por
primera vez, a la definición de las decisiones estratégicas de más largo alcance: la visión, la
misión, el propósito estratégico (misión+visión) y los valores corporativos.

Figura 2.1. Decisiones estratégicas de más largo alcance. Fuente; Adaptación de Kaplan, R.S. y
Norton, D.P. (2001).

Para las empresas que ya han elaborado un proceso de reflexión estratégica a lo largo de su
historia se trata de hacer una revisión de declaraciones previamente definidas; a pesar de ello,
se requiere un esfuerzo de reflexión para redefinir estas declaraciones institucionales de
máximo nivel y alcance temporal.

Definición de la visión

El punto de comienzo para articular la jerarquía de metas de una empresa es la visión de una
compañía, que podíamos definir como la declaración que determina dónde queremos llegar en
el futuro. Una visión puede o no puede tener éxito, depende de si el resto sucede según la
estrategia de la empresa.

Las características de la visión de una sociedad son las siguientes:

• Es un objetivo que es ampliamente inspirador, engloba el resto de objetivos y es a largo

plazo.

• Aunque las visiones no pueden ser medidas por un indicador específico que valore el grado
en el que están siendo alcanzadas, proporcionan una declaración fundamental de los valores,
aspiraciones y metas de una organización.

• Las visiones van, obviamente, mucho más allá de los simples objetivos financieros y luchan
por capturar tanto las mentes como los corazones de los empleados.
• Desarrollar e implantar una visión es uno de los papeles centrales del líder.

• Debe evocar imágenes mentales poderosas y motivadoras (un eslogan, un diagrama o

imagen), cualquier cosa que enganche la atención.

• Responde a la pregunta: ¿QUÉ QUEREMOS SER?

En la definición de la visión de la sociedad debemos evitar errores del tipo:

• Debe existir coherencia entre la visión y la actuación de la dirección, no siendo una

expresión de mera palabrería, lejos de la realidad.

• I^i visión debe estar anclada en la realidad y relacionada con las amenazas y
oportunidades del entorno o con los recursos y capacidades de una organización.

• Una visión simplemente no puede ser considerada como una cura mágica para la
enfermedad de una organización.

• La gente siente dificultad para identificarse con una visión que pinta un gráfico futuro
color rosa pero no tiene en cuenta el entorno hostil en el cual la empresa compite o ignora
algunas de las debilidades de la empresa.

Definición de la misión

I-a misión de una compañía difiere de la visión en que abarca tanto el pro-pósito de la
compañía como la base de la competencia y la ventaja competitiva.

Mientras que la declaración de visión es amplia, la declaración de misión ha de ser más

específica y centrada en los medios a través de los cuales la empresa competirá.

Ixis características de la misión de una sociedad son las siguientes:

• Abarca tanto el propósito de la compañía como la base de competencia y la ventaja

competitiva.

• Declaración más específica y centrada en los medios a través de los cuales la empresa
competirá.

• Incorpora el concepto de gestión de \os grupos de interés, sugiriendo que las

organizaciones deben responder a múltiples agentes relacionados con ellas para sobrevivir y
prosperar.

• Una buena declaración de misión debe comunicar porque una organización es especial
o diferente.

• I^i misión debería cambiar cuando las condiciones competitivas cam-bian

dramáticamente o la empresa se enfrenta a nuevas amenazas y oportunidades.

• La misión es algo que debe ser acometido. El objetivo primordial hacia el que debe
dirigir los planes y programas que se marque.

• Responde a la pregunta: ¿POR QUÉ EXISTIMOS? ¿EN QUÉ NEGO-CIOS? ¿CÓMO LOS
DESARROLLAMOS?

Valores corporativos
Ios valores corporativos son los ideales y principios colectivos que guían las reflexiones y las
actuaciones de un individuo (por ejemplo la lealtad a la propia familia) o un grupo de
individuos (la solidaridad, o el principio darwiniano de que sobrevivan los mejores). Son los
ejes de conducta de la empresa y están íntimamente relacionados con los propósitos de la
misma.

I>os valores corporativos definen el carácter de una empresa y describen aquello que la
empresa representa, por lo tanto, suelen estar definidos como parte del conjunto de
proposiciones que constituyen la identidad corporativa de la misma.

I>os valores dominantes aceptados por la empresa se pueden expresar en términos de rasgos
de identidad de la organización. I^i concreción de estos valores en criterios de actuación,
actitudes y comportamientos coherentes en todas las áreas de actividad de la organización da
lugar a una serie de principios que conforman la cultura empresarial.

Ios valores predominantes en las sociedades occidentales son la orientación al cliente, la

importancia de la honestidad, la integridad o los principios éticos, los compromisos con la
calidad, la innovación, la importancia de la protección del medio ambiente, etc.

1.a filosofía empresarial establece las reglas de conducta por las que debe regirse la
organización. Traduce los valores corporativos de la empresa a descripciones más concretas de
cómo aplicar los valores corporativos en la gestión de la organización. Sirve, por tanto, para
orientar la política de la empresa hacia los diferentes grupos de referencia.

1. La filosofía empresarial responde a la pregunta de ¿cómo hacemos las cosas?

EJEMPLOS DE VALORES CORPORATIVOS DE UNA EMPRESA

• Con altos estándares de calidad.

• Con acabados del diseño más vanguardista.

• Con políticas de investigación y desarrollo que nos permitan obtener la tecnología

punta.

• Con seriedad en el compromiso que se adquiere con el cliente.

• Con amparo de una marca de garantía.

• Con criterio de rentabilidad y creación de valor para el accionista.

• Con vocación de liderazgo, capaz de dar respuesta a las necesidades de la sociedad.

• Con cultura de calidad, competitividad, diseño vanguardista, tecnología punta y ética

empresarial.

• En continua búsqueda de la satisfacción de los clientes y en actitud de cola¬boración y

confianza con nuestros proveedores.

• Con una estructura integrada por personas con iniciativa, motivadas, identificadas con
el proyecto de la empresa y en permanente desarrollo profesional.

1.a identidad corporativa de una empresa debe entenderse como el conjunto de

características (atributos) que permiten diferenciarla de otras organizaciones.

Responde a la pregunta de ¿quiénes somos?

Encontramos la respuesta a esta pregunta en las declaraciones de la visión y de la misión de la
sociedad y también en sus valores corporativos porque lo que hacemos, en qué negocios y
cómo lo hacemos, define quiénes somos.

Objetivos estratégicos

Hasta aquí hemos hablado tanto de la visión como de la misión. La declaración de visión de la
sociedad tiende a ser bastante amplia y puede ser descrita como una meta que representa un
destino último inspirador y motivador. En el otro lado, la declaración de la misión es más
específica y se refiere a cuestiones que conciernen la razón de ser de la organización y las
bases de su deseada ventaja competitiva en el mercado.

Ix>s objetivos estratégicos se utilizan para hacer operativa la declaración de misión. Es decir,
ayudan a proporcionar dirección a cómo la organización puede cumplir o trasladarse hacia los
objetivos más altos de la jerarquía de metas, la visión y la misión.

Establecer objetivos requiere un criterio para medir el cumplimiento de los objetivos. Si un

objetivo pierde especificidad o mensurabilidad, no es útil, simplemente porque no hay manera
de determinar si está ayudando a la organización a avanzar hacia la misión y visión
organizativa.

Para que los objetivos tengan sentido necesitan satisfacer varios criterios:

• Mensurables. Debe haber al menos un indicador o criterio que mida el progreso hacía
el cumplimiento del objetivo.

• Específicos. Esto proporciona un claro mensaje en cuanto a qué necesita ser realizado.

• Apropiados. Debe ser consistente con la visión y misión de la organización.

• Realistas. Debe ser un objetivo alcanzable, dadas las capacidades de la organización y

las oportunidades del entorno. En esencia debe ser desafiante y factible.

• Oportuno. Requiere tener un plazo de tiempo para el cumplimiento del objetivo.

Cuando los objetivos satisfacen los criterios anteriores, se dan muchos beneficios para la
organización:

• Ayudan a dirigir a los trabajadores de toda la organización hacia metas comunes. Esto
ayuda a concentrar y conservar recursos valiosos en la organización y a trabajar
conjuntamente de un modo más apropiado.

• Los objetivos desafiantes pueden ayudar a motivar e inspirar a los trabajadores de la

organización hacia mayores niveles de compromiso y esfuerzo. Empíricamente ha sido
demostrado que los individuos trabajan más duro cuando luchan por objetivos específicos que
cuando se les pide simplemente que lo hagan lo mejor que puedan.

• Siempre existe la posibilidad de que las diferentes partes de la organización persigan

sus propias metas en lugar de las metas de la totalidad de la organización. Aunque bien
intencionados, pueden actuar como propósitos que se cruzan con los de la organización como
conjunto. En esos casos, los objetivos significativos pueden ayudar a resolver conflictos cuando
surjan.

• Cuando los objetivos son los más apropiados, proporcionan un criterio para fijar las
recompensas e incentivos. No solamente motivarán en mayor medida a sus empleados, sino
que también ayudan a asegurar un mejor sentido de la equidad e imparcialidad en la
asignación de recompensas.

EJEMPLOS DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE UNA EMPRESA

• «Incrementar el valor económico de la corporación».

• «Crecimiento de la cifra de negocios».

• «Incrementar la rentabilidad».

• «Sostenibilidad».

• «Incrementar la cifra de ventas en las líneas de negocio».

• «Fidelización de la clientela».

• «Ofrecer al cliente una gama de productos y servicios excelentes».

• «Mantener y mejorar la reputación de marca».

• «Alcanzar la excelencia en la gestión de compras».

• «Gestión ABC de artículos».

• «Desarrollar una estructura organizativa coherente y definida».

• «Motivación de la organización».

Estos objetivos, junto con aquellos que son aún más específicos (objetivos a corto plazo,
componentes esenciales de los planes de acción) son críticos en la implantación de la
estrategia elegida por la sociedad, por ello serán definidos de forma específica más adelante.

II. UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO (UEN)

La unidad estratégica de negocio se define como una parte de la empresa cuyos productos o
servicios, fuerza de ventas, competidores y clientes son significativamente diferentes del resto
de las actividades de la empresa.

Se sustenta básicamente en tres dimensiones:

• El servicio o la función base aportada por el producto al cliente (pro-ducto).

• Ias tecnologías existentes, susceptibles de producir la función para el cliente

(tecnología).

• I>os diferentes grupos de compradores que forman parte del mercado objetivo
(mercado).

Resulta de suma importancia que haya claridad respecto a las necesidades de los
consumidores o clientes, así como saber cuáles son los competidores de una UEN particular,
porque la base de las decisiones estratégicas competitivas consiste en saber cómo satisfacer
estas necesidades para lograr algún tipo de ventaja competitiva para la organización.

La UEN es una unidad organizativa con fines puramente estratégicos. Puede o no ser una parte
estructural independiente dentro de la organización.
En este momento del proceso de análisis estratégico y previo al inicio del análisis del entorno y
el análisis interno que lo componen deberíamos definir las UEN de la sociedad como en el
esquema que representamos en la Figura 2.3:

Figura 2.3. Unidades estratégicas de negocio y cartera de actividades.

En el siguiente cuadro mostramos algunos ejemplos de UEN de las empresas cuya visión y
misión hemos definido en este mismo capítulo.

EJEMPLOS DE UEN DE UNA EMPRESA

En el ejemplo de «Empresa fabricante de televisores, equipos de sonido, etc.» podrían ser dos
las UEN: «Alta Tecnología» y «Gran Consumo» con sus productos y servicios relacionados en
cada UEN.

En el ejemplo de «Empresa constructora.» Podrían ser dos las UEN: «Construcción privada», y
«Construcción pública».

En el ejemplo de «Empresa de maquinaria auxiliar del sector de automoción.» Las UEN podrían
ser las siguientes «Elevadores», «Lubricación» y «Repuestos».

En el ejemplo de «Empresa distribuidora de agua purificada» las UEN podrían ser «Consumo
doméstico» y «Consumo industrial»

En el ejemplo de «Empresa petrolera estatal.» Las UEN podrían ser: «Petróleo puro» y
«Derivados del petróleo»

2.2. COMPORTAMIENTOS DEL LÍDER

Son cuatro: supervisión, delegación, asesoramiento y control.

La supervisión requiere niveles elevados de dirección y bajos de apoyo. Se utiliza cuando el

equipo no encuentra los resultados espera-dos, está confuso y frustrado. El líder debe redefinir
las metas, hacer-las más asequibles y realistas, definir el problema, aclarar situaciones
confusas, proporcionar ideas y hechos. Los miembros del equipo necesitan autoridad basada
en el conocimiento del problema. Necesitan dirección. Los comportamientos de apoyo
incluyen escucha de los problemas y receptividad a las opiniones.

La delegación se utiliza cuando la actitud supera a los deseos iniciales. Las metas están
perfectamente comprendidas y comprometidas en el desempeño de cada uno. El líder apoya
el funcionamiento interno del equipo rebajando los niveles de dirección. Es un mero
coordinador que intenta reducir tensiones y diferencias. Se convierte en un animador y un
motivador.

El asesoramiento se utiliza en la fase de finalización de los objetivos. El equipo necesita

motivación, apoyo más que dirección. El líder pasa a ser un supervisor del reconocimiento.
Evalúa la eficacia del equipo.

El control requiere niveles elevados de dirección y bajos de apoyo. Se trata de redefinir las
tareas, inculcar nuevas metas, analizar lo conseguido, corregir las conductas perversas. Admitir
errores. En esta fase, el equipo se muestra muy dependiente del líder.
Los líderes crean valor para su equipo; esta es una de las aportaciones básicas que debe
programarse dentro de sus funciones. Si lo hacen correctamente, el equipo de trabajo lo
reconocerá entregándoles respeto y agradecimiento. Liderar equipos es ensamblar personas,
personalidades encaminadas a la consecución de objetivos que por sí solas nunca lograrían. Es
lógico esperar algo a cambio. Al final, una parte del respeto que ganamos en la vida lo
esperamos recibir de los demás.

El profesor espera el respeto y el agradecimiento del alumno en señal de haber hecho algo
valioso para su futuro. No hay que ser desagradecidos en cualquiera de los lados que nos
encontremos. Dar las gracias y recibir las gracias es muy agradecido.

11.2. LA CREACIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Uno de los aspectos más relevantes en el papel del líder es la construcción de una cultura para
la organización. Se trata de definir e inculcar ciertos valores y transmitirlos a todos sus
miembros. Los valores fortalecen el sentido de grupo, ayudan a comprender los objetivos y
fomentan la credibilidad en el futuro. Los valores interiorizan el fundamento ético de la
empresa, los valores son el fondo de la vida.

Los elementos que forman parte de la cultura de una organización no surgen por casualidad ni
de forma espontánea, son un proceso formativo en donde el líder sirve de ejemplo, los
exterioriza con su actitud. El líder es el representante de la organización a la que pertenece, la
forma con su talante a la hora de enfrentar los acontecimientos y en el momento de tomar
decisiones, porque todo el entorno de la organización aprende, absorbe e imita esa actitud. El
líder es responsable de la ética o conjunto de normas que gobiernan el comportamiento de las
personas en la organización.

Los líderes establecen un marco ético empezando por demostrar mediante su propia conducta
el compromiso con lo que pretende crear. Establece el tono moral mediante la cuidadosa
selección de la gente de la que se rodea, mediante la transmisión de un sentido de finalidad
para la institución, mediante el refuerzo de comportamientos adecuados y en la expresión de
estas posiciones morales a sectores externos e internos.

La calidad de un líder reside en guiar a la organización hacía unos valores tan fuertes y tan
representativos que le definan su personalidad, pero no sólo para el presente, sino para el
futuro. El líder no debe pensar, exclusivamente, en el presente, debe emprender acciones que
lleven a la comprensión de un futuro en el que involucre a todo el entorno.

La cultura de una organización también se constituye en relación a los conceptos de autoridad

y autonomía, vigilados por la confianza. Su concesión a las personas capaces de poner en
práctica la idea del

líder resulta inevitable, porque transfiere el valor del logro de los objetivos a un contexto
colectivo favorable a la organización.

No hay cultura de organización sin cultura de liderazgo, ésta se inculca desde el

comportamiento individual, por medio de actitudes que ilustran los valores y a través de la
destreza en los procesos de gestión.

El líder debe combinar la gestión de la producción con la gestión de los valores intangibles
como la inteligencia emocional, el talento, el fracaso y el compromiso.
La inteligencia, el talento, el fracaso y el compromiso forman parte de la filosofía de los
proyectos. Todos ellos deben ser asumidos por la personalidad del líder. Transformarlos en
aspectos positivos, en idearios de existencia, es su labor. Asumir el compromiso del éxito es
tan importante como asumir el compromiso del fracaso, sabiendo que ninguna de las dos
posibilidades son irreversibles. Sólo los liderazgos fuertes, bien asentados desde el inicio,
implicados con el entorno, pueden llevar a efecto esta teoría. El talento se demuestra
mediante la rapidez en el diagnóstico y la habilidad para ofrecer soluciones.

En las destrezas de gestión voy a destacar una: la habilidad para la negociación.

La negociación se relaciona con obtener lo que uno desea, siempre pensando en la

organización, pero al mismo tiempo en fortalecer relaciones. En una negociación existen dos
partes y ninguna debe sentirse perdedora; al contrario, deben percibir el resultado como una
experiencia satisfactoria. En una negociación hay que establecer unos objetivos, fijar un plan
de acción y ser permisivo en las alternativas, saber escuchar, saber formular propuestas y
saber ser paciente.

La interpretación precisa de los acontecimientos, la capacidad de análisis de los hechos y la

celeridad en la ubicación del problema son los compromisos en la gestión de liderazgo,
elementos que sitúan al líder ante su encrucijada. La organización necesita una visión
estratégica de futuro y que todos crean en ella para asegurarse su éxito. Estos elementos
representan un cambio en el paradigma de la organización para centrarla en los verbos dirigir y
servir. Dirigir un proyecto con solidez ya no es suficiente, es preciso a la vez servir

al entorno. Buscar lo mejor para la organización es buscar lo mejor para todos los que se
sienten identificados con ella. Así se consigue optimizar su posición competitiva de la
organización, lo que conlleva a optimizar su contribución a la sociedad. Cuando esto se hace
realidad surge algo tan positivo como el orgullo de pertenencia, se-milla que hace germinar
valores resolutivos en el desarrollo de una cultura. El orgullo de pertenencia trasciende lo
aparente, los límites laborales, se convierte en un diferenciador en la confianza de todos los
implicados en los procesos empresariales.

La cultura también se crea cuando el líder es capaz de transmitir por palabras y acciones la
visión de sus proyectos. Comunicar con claridad sus pretensiones de forma que todos se
sientan representados en ellos y despierten el deseo de participar en su realización. Para
desarrollar la cultura se necesita carisma, que surge cuando el líder está especialmente dotado
para transmitir y construir el presente con una visión de futuro.

El liderazgo carismático centra todos sus esfuerzos en la consecución de una metas, en la

seguridad de que lo que va a hacer es lo posible y lo mejor. El carisma tiene que ver con la
creatividad. La auténtica creatividad es aquella que consiente y trabaja en unos modelos, en
unos proyectos asequibles en el presente y cautivadores con el futuro.

El líder, para crear cultura de organización, debe saber combinar tres factores: el primero pasa
por desarrollar proyectos a largo plazo desde la constancia del presente. El segundo de los
factores incluye una posición abierta a las circunstancias, al conocimiento de las realidades que
pueden cambiar ese rumbo para adoptar las acciones correctas en cada momento. El tercer
factor debe posibilitar la actuación de los miembros que le acompañan en la consecución de la
tarea con objeto de que se haga realidad, siempre facilitando pautas versátiles que globalicen
el esfuerzo, integrándolo en el compromiso finalista de la organización.
El espíritu emprendedor del líder debe guiarse por estas fórmulas, uniendo imaginación,
creatividad, fortaleza en las decisiones y asunción de responsabilidad en sus acciones. En este
equilibrio debe desenvolverse con autoridad. Este equilibrio es el que aporta y mantiene su
credibilidad, integridad y le dota de una identidad, le sitúa ante la encrucijada de responder a
las preguntas, qué es, a dónde va y cómo se dirige a ese destino1.

El líder controla, dirige y manipula a los demás

Éste es, quizá, el mito más peligroso de todos. El liderazgo no es tanto el ejercicio de poder
como de apoderamiento (empowerment) que reciben otros. Los líderes lideran, no presionan,
atrayendo, creando expectativas alcanzables que sean retos, y reconociendo el progreso hacia
ellos. En vez de manipular, los auténticos líderes fomentan que las personas asuman su propia
iniciativa.

1.2. Características de los líderes

Hay diferentes opiniones a la hora de decir si el líder nace o se hace en el tiempo. Algunos
expertos defienden el enfoque personalista y determinista, donde las personas que no sean
“líderes naturales7’ difícilmente adquirirán por aprendizaje las cualidades de líder. Este
enfoque pone énfasis en las características personales del líder. Otros expertos consideran
que, debido a que diferentes situaciones requieren distintos tipos de liderazgo, el liderazgo
supone, más allá de las características personales del líder, la aplicación de habilidades
directivas que pueden ser adquiridas por aprendizaje a lo largo del tiempo.

El enfoque más común se basa en que “los líderes nacen y se hacen". Por tanto, hay una fuerza
potencial inherente al nacer sobre la que se construye durante la infancia. Pero también existe
una fuerza, quizá más importante, que es el conjunto de influencias externas, mediante el
conocimiento y la experiencia que cada individuo consiga.

En el dilema de si el líder nace o se hace, se puede identificar una serie de cualidades

observadas en los líderes, basadas en los principios estudiados por Stephen Covey, como son:

• Confianza en sí mismo

• Sentido de la misión

• Aprender continuamente

• Vocación para servir

• Irradiar energía positiva

• Conocimiento de los demás

LA COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE

Ya hemos recalcado desde el primer capítulo que una buena relación con el cliente es
fundamental en el éxito de todo proceso de venta directa. Más concretamente, la
comunicación con el cliente está orientada finalmente a la SATISFACCIÓN del éste último; para
ello, el proceso de comunicación exige que sea conducido, o reconducido, por el vendedor,
con el objeto puesto en eliminar los obstáculos a la comunicación y procurar que la
información en ambas direcciones sea clara y fructífera.

En ese sentido, el diálogo es fundamental para obtener la satis-facción, pues uno de los
determinantes de la misma es el estilo de vida: alimentación, ejercicio, hábitos, que pueden
ser conocidos y corregidos a través de una adecuada relación con el cliente.

Hay que insistir en que es muy importante guardar las formas de la comunicación, y para ello
debemos conocer cómo debe ser la información para que ésta surta los mejores efectos en el
cliente y repita su compra. Recordemos de nuevo que es más fácil hacer nue-vos clientes que
conservarlos.

a) Sinceridad

La sinceridad exige ciertas puntualizaciones. Se trata, en efecto, de una característica

fundamental pero que, adaptada a la relación comercial, necesita completarse con otras dos
cualidades:

• La información sincera es aquella que no se recorta. La verdad parcial no es una verdad; por
tanto, a la noción de verdad hay que asociar la noción de plenitud de la información.

• La información sincera es aquella cuya recepción está con-trolada. El profesional debe

asegurarse de que la información ha llegado a su destinatario. No están de más preguntas
como: ¿me he explicado bien?

b) Permanencia

Es evidente que la información solo tiene valor si es actual, si corresponde a un

acontecimiento próximo, si puede ser situada en un contexto y un proceso determinados.
Toda acción de información ha de tener en cuenta estos imperativos, sobre todo considerando
que las interrupciones o cortes en la conversación siempre serán interpretadas como una
manifestación del deseo de no informar.

c) Comprensibilidad

Es preciso que la información recibida pueda ser «asimilada», es decir, transformada en datos
útiles para el receptor. Al respecto, la información ha de cumplir dos requisitos:

a) La información ha de adaptarse a cada nivel. Ha de ser transmitida en un estilo y una forma

que se adapten a las capacidades de recepción e interés real del cliente. En el apartado
siguiente nos extenderemos en este aspecto.

b) Es necesario dosificar minuciosamente la información. El exceso de noticias y detalles tiene

el doble inconveniente de ocultar lo verdaderamente importante, al añadirle elementos
superfinos o secundarios, y de ocasionar, tanto para los emi-sores cuanto para los receptores,
una excesiva preocupación por parte de la otra persona, o un clima poco favorable para el
diálogo.
Cuando se ha hablado en las líneas anteriores de adaptarse al nivel del cliente, podríamos
decir que se trata no solo de una recomendación, sino de una auténtica condición para que el
mensaje que se transmite sea entendido y (en caso de prescripción o recomendación) llevado
a la práctica.

Así, el nivel cultural no debe ser un impedimento para que exista una comunicación fluida. En
este aspecto, todas las personas de la organización que están de algún modo en relación con
los clientes deben hacer un esfuerzo adicional, en dos direcciones:

a) Intentar entender lo que el cliente dice. Todas las personas desean expresar sus dudas o
quejas, cada una de ellas con su vocabulario y expresiones verbales o no verbales. Sobre todo,
en determinadas zonas geográficas, o en áreas rurales aleja-das, es más difícil entender las
expresiones o dichos de los clientes. Un pequeño esfuerzo por conocer esta jerga puede ser no
solo recomendable, sino incluso divertido e interesante.

b) Intentar ser entendido por el cliente. A diferencia del cliente, que se expresa «como sabe»,
el profesional de la comunicación debe hacer un esfuerzo por ser entendido. Un buen
profesional no debe conformarse con soltar una «retahila» de tecnicismos, eso sí, muy
ajustados a la realidad. Con ello sólo conseguirá aumentar las barreras (véase epígrafe
siguiente) con el cliente, conseguir que éste no entienda (más preguntas y aclaraciones
sucesivas) y no lograr el fin último: alcanzar la satisfacción y fidelidad al producto o servicio.
Por ello, es muy útil eliminar ciertas expresiones que para algunos clientes pueden no estar
claras.

Gestión del cambio

Cambio en los elementos de la organización

Se refiere al cambio en cualquiera de los elementos de la organización (estrategia, estructura,

sistemas, etcétera). Su gestión comprende el diagnóstico de la situación actual y el diseño e
implementación de la situación deseada, incluyendo las intervenciones pertinentes y el
manejo de la transición.

Se entiende por intervención a una acción concreta que modifica uno o más elementos de la
organización. Comprende un verbo, representativo de la acción, y un sustantivo,
correspondiente al elemento intervenido. Hay intervenciones sobre personas (acciones
directas sobre ellas, como la capacitación), sistemas de información, recursos operativos,
procesos operativos, productos de la operación, estrategia, estructura y procesos gerenciales.
Cabe aclarar que tienen la capacidad de un efecto cruzado: por ejemplo, una modificación de
estructura afecta el comportamiento de las personas: y una buena comunicación facilita la
aplicación de una nueva estructura.

La gestión del cambio requiere el armado de una configuración integral de intervenciones

indispensable para el logro exitoso del cambio perseguido. Esto implica definir con precisión el
por qué, el para qué. el qué, el cómo, el con qué. el quién, el cuándo, el cuánto y el dónde. El
cuándo entraña no solo una cuestión de momento, sino también de secuencia: cuál
intervención debe producirse primero y cuál después.

En dicho armado cabe distinguir la intervención o las intervenciones centrales de las demás
intervenciones preparatorias, recurrentes y complementarias, que son necesarias para
asegurar el éxito del proyecto. En general, en los proyectos significativos, tales intervenciones
adicionales tienden a actuar sobre la mayoría de los elementos de la organización. Por
ejemplo, es habitual que una reingeniería de procesos operativos (intervención central)
requiera el rediseño de la estructura, ajustes en el planeamiento y control de las operaciones,
adaptaciones en el régimen de evaluación y recompensas, el desarrollo del sistema de
información, la reacomodación de recursos operativos, etcétera, así como también acciones
directas sobre las personas afectadas por la reingeniería.

Midiendo el impacto de proyectos de desarrollo de liderazgo

No hay liderazgo sin resultados. Hay una cantidad significativa de trabajos académicos
relacionados con el impacto en los resultados que los diferentes líderes y estilos de liderazgo
tienen en los resultados. Ahora veremos la medición del impacto de los programas de
desarrollo de liderazgo, pero antes haremos una breve mención sobre liderazgo, no desarrollo
de liderazgo, y resultados.

1. Liderazgo y resultados

El auge del tema del liderazgo empresarial surgió a partir de fines de los años 80 y principios de
los 90, en que se desarrollaron los estudios de excelencia, evaluando las empresas que han
destacado de forma continuada sobre las demás y analizando toda una serie de parámetros.
Tom Peters y otros concluyeron que la clave que diferenciaba a las mejores empresas era que
tenían tanto la cultura organizativa como la dimensión estratégica que facilitaba alcanzar esa
excelencia. Además, ambos elementos, cultura y estrategia tienen que estar integrados
armónicamente, y para ello se necesita liderazgo. De los estudios de Peters-Waterman y
Peters-Austin se deduce la existencia de fuertes vínculos entre liderazgo, excelencia y cultura.
De ahí se saca la ecuación:

Liderazgo = Cultura + Estrategia = Excelencia (Resultados)

Simplemente destacar aquí un vínculo lógico sencillo. Si liderazgo es aquello (roles y procesos)
que hace que las personas trabajen de forma efectiva (resultados) hacia un bien común y nos
damos cuenta de la importancia en la actualidad de las personas para la consecución de
nuestros objetivos, no es que haya un vínculo entre liderazgo y resultados, sino que están
intrínsicamente relacionados, como lo están excelencia y resultados.

A día de hoy nadie pone en duda que aquellas organizaciones que tienen una estrategia y la
siguen muy probablemente serán más efectivas que si no lo hicieran, sin que haya que
demostrarlo. Esperemos que en los próximos años progresivamente se acepte que el tener los
roles y procesos de liderazgo diseñados, aceptados y desarrollados en la organización garantiza
mejores resultados. Lo que aprendimos con los estudios de excelencia es que la estrategia sin
el entorno cultural facilitador de la misma resultaba inoperante, y ahí es donde se desarrolló el
concepto de liderazgo en el mundo empresarial.

2. Impacto del Desarrollo de liderazgo (intensivos en retroalimentación)

Hemos visto previamente la importancia de los programas de desarrollo de liderazgo

intensivos en retroalimentación. Aquí volvemos a otro sencillo planteamiento: los programas
de retroalimentación de comportamiento directivo, por sí mismos, crean una dinámica de
mejora continua (ser más efectivo) del comportamiento directivo.

En un informe de McKenzie (The McKinsey Quarterly, 2000, n.° 1) (ver cuadro 10.1) se
analizaron las diferentes prácticas de desarrollo directivo sobre una muestra de 500 altos
directivos de 50 grandes empresas americanas. Se evaluaron las diversas prácticas de
desarrollo en base al grado de efectividad de la empresa y el grado de importancia para el
desarrollo individual. Evidentemente, aquellas prácticas de desarrollo que son más efectivas
en las mejores empresas son las que están en el mismo trabajo -estructura del trabajo,
proyectos especiales, velocidad de la rotación en los mismos, etc.-. A continuación, en grado
de efectividad, se pueden ver los programas de desarrollo basado en la retroalimentación, que
hemos evaluado en previos capítulos.

3. Evaluando el impacto de programas de liderazgo

En un informe de Ascalon y Van Velsor de 2004 sobre el impacto de los programas europeos
«intensivos en retroalimentación», informaron que el 75% de los participantes describieron un
aprendizaje significativo sobre ellos mismos, un 27% informaron de que los demás los veían de
forma diferente, un 24% detallaron que tenían más claro qué tenían que hacer ahora y un 19%
que necesitaban estar más abiertos a la información facilitada por los demás.

En el mismo informe, los objetivos prioritarios fijados por los participantes fueron: equilibrar la
vida familiar y profesional (54%); mejorar conocimiento propio y seguridad en sí mismos
(44%); mejorar las relaciones profesionales (44%) y mejorar las relaciones familiares (28%).
Cuando se entrevistó a los participantes sobre el logro de sus objetivos a los 30 y a los 120
días, los datos proporcionados fueron los siguientes:

A los 30 días:

• 34,3% percibieron un cambio significativo en su capacidad de liderazgo.

• 54,3% percibieron una mejora parcial en su capacidad de liderazgo.

• 11,4% no percibieron cambios en su capacidad de liderazgo.

Mayor percepción de cambio fue detallada en los participantes a los 120 días:

• 47% percibieron un cambio significativo (10% más que a los 30 días).

• 44,4% percibieron un cambio parcial.

• 8,3% no percibieron cambios en su capacidad de liderazgo.

Como vemos, el impacto de los programas de desarrollo de liderazgo no es fácil de medir, ya

que varía a través del tiempo.

Veamos ahora algunos sistemas de medición:

Nivel de satisfacción de los participantes (L1 Modelo Kirkpatríck)

Éste es el sistema más sencillo y mide la impresión de los participantes al terminar el curso
«presencial». Se utilizan métodos cuantitativos y cualitativos, preguntas abiertas y cerradas. Es
fácil de usar, aunque su utilidad es limitada. Nuestra experiencia nos indica que hay que
equilibrar en el diseño de programas de liderazgo el objetivo de satisfacción de los
participantes con el del impacto duradero en los mismos. En programas intensivos en
retroalimentación, en los que se utilizan medios introspectivos para conseguir un impacto
duradero, muchas veces el verdadero impacto sólo se puede ver a medio y largo plazo, cuando
el impacto inmediato puede ser incluso inferior que otros programas de motivación, de
autoconfianza o de desarrollo de equipos que tienen una mayor influencia en la satisfacción de
los participantes («se lo pasan mejor»). Evitemos rediseñar programas basándonos
exclusivamente en el índice de satisfacción de los participantes.
Cambio de comportamiento: (L3 Modelo Kirkpatríck)

A través de métodos cualitativos vemos el cambio de comportamiento del participante en los

meses siguientes a la intervención en liderazgo. Se pueden usar diferentes métodos para esta
evaluación: observación y retroalimentación, métodos del caso de éxito, varias evaluaciones
de cambios mentales, opiniones de los jefes, etc.

Evolución en la retroalimentación 360°

La mayoría de los programas de desarrollo de liderazgo incluyen un sistema de evaluación

multi-fuente (retroalimentación 360°). Estos instrumentos nos dan información cuantitativa (y
cualitativa) sobre la percepción de observadores y participantes sobre el comportamiento de
éstos en una serie de competencias claves para el liderazgo en su organización. Estas
evaluaciones multifuente se suelen repetir a los 12-18 meses; la evolución en el diferencial, a
nivel individual, grupal y organizacional, en estos instrumentos 360° nos puede dar una
aproximación del impacto de los programas de liderazgo en el individuo, en el grupo y en la
organización. Por otro lado, en sentido más estricto científicamente, es difícil mantener las
condiciones básales de evaluación -competencias, evaluadores, evaluado, jefes y entorno- de
las diferentes evaluaciones 360° en el tiempo que garanticen la validez de este método.

Impacto en el negocio y la organización (L4 Modelo Kirkpatrick)

Se usan diversos medios para evaluarlo: cualitativo, método del caso de éxito, valores 1-5 en
ítems como confianza, conexión, liderazgo, observación y retroalimentación. Entrevistas para
identificar resultados alcanzados. Encuesta semi-anual en toda la organización.

Un método muy pragmático de evaluación en escala de los programas de formación es el

seguido por Cartepillar, que, dependiendo de los programas, usan una o más de las siguientes
variables:

• Nivel 1: ¿Les gustó? índice de satisfacción de los participantes al acabar el curso presencial
sobre la intervención.

• Nivel 2: ¿Aprendieron?

• Nivel 3: ¿Lo usan? Lo presentado en el programa (los objetivos, las habilidades, los cambios
de comportamiento).

• Nivel 4: ¿Qué resultados generaron?

• Nivel 5: ¿Retorno en la inversión en aprendizaje ROL? Sólo cuando hemos pasado por los
niveles anteriores podemos ver si la inversión (tiempo directivo, recursos materiales, coste de
oportunidad, etc.) ha sido rentabilizado por el impacto en el negocio generado por la mejora
en la habilidad, mejora en la relación o cambio de comportamiento efectivo y duradero.

Como vimos en el estudio arriba presentado, a medida que la intervención en desarrollo de

liderazgo es más introspectiva más tendremos que esperar para ver el impacto en el individuo,
en el grupo y en la organización, Y cuanto menos introspectiva sea. más fácil será medirla de
forma más cercana al curso o sesión (sobre todo si el objetivo es transmitir conocimiento o
mejorar habilidades).

Una de las claves de la medición es tener ante todo claro qué es lo que se quiere conseguir a
efectos de poder medir si se han logrado dichos objetivos.
Si lo que se quiere es mejorar la efectividad de los participantes en una serie de habilidades -
comunicación, gestión de equipos, delegación, coaching [orientación], gestión de conflictos,
etc.-, tendremos que usar una serie de métodos de evaluación. Si queremos alcanzar con el
programa de liderazgo una serie de cambios comportamentales duraderos en los participantes
para que estén alineados con la estrategia de la organización, tendremos que usar otros
métodos. La realidad nos dice que al menos en Europa y en el momento actual, casi todos los
programas suelen combinar objetivos de mejora en las habilidades relacionadas con el
liderazgo y objetivos de cambios comportamentales.

Algunos elementos clave a recordar a la hora de desarrollar un programa de evaluación de

programas de desarrollo de liderazgo:

• Evaluar el impacto desde diferentes perspectivas.

• Evaluar los diferentes tipos de cambios que pueden ser observados.

• Usar múltiples sistemas de recolección de datos.

• Analizar cambios a lo largo del tiempo.

• Evaluar cambios a nivel individual y grupal.

• Usar grupos de control para comparación.

• Si tienes una muestra significativa, usar un grupo piloto.

• Tener en mente diferentes métodos de medir el cambio.

Tiempo

Una de las preguntas clave que nos suelen hacer a la hora de diseñar programas de liderazgo
es en cuánto tiempo habrá un cambio significativo de comportamiento en la organización y
durante cuánto tiempo tenemos que llevar a cabo la intervención.

Los estudios demuestran que las intervenciones efectivas en programas de retroalimentación

suelen generar un cambio de comportamiento individual a los 6-9 meses, pero que los demás
sólo lo empiezan a apreciar a los 12-18 meses. Básicamente el cambio cultural organizacional,
más en línea con las necesidades estratégicas, suele ocurrir a los 18-20 meses. Y, al igual que
los programas de mejora continua de la calidad, se sabe cuándo se empieza, pero nunca
cuándo se acaba, sobre todo si se quiere tener un impacto significativo y duradero. Una vez
que se alinean comportamientos con las necesidades estratégicas hay que replantearse si las
bases estratégicas sobre las que se sustentaban o los comportamientos necesarios para
apoyarlas han cambiado y, por lo tanto, continuar con nuevos programas, modificados, de
desarrollo de liderazgo.
VALORES EN LA TOMA DE DECISIONES

3.1. Introducción

Del análisis de la literatura sobre dirección y liderazgo surge con claridad que, dentro de las
responsabilidades y competencias de quienes se desempeñan en los niveles de conducción,
aparece la determinación de los valores que guiarán las decisiones dentro de la organización y,
a su vez, la exigencia de que el dirigente muestre que su conducta en la práctica se ajusta a esa
escala de valores.

Chester Barnard, desde una perspectiva psicosociológica, en su obra Functions of Ihe execulive
(1938), ya reconoce al factor moral como uno de los requisitos del liderazgo. Este factor
responde a un conjunto de códigos o prescripciones positivas y negativas, y la responsabilidad
consiste en aplicar estos códigos en situaciones adversas o conflictivas. Resalta como
importante la capacidad del directivo para asumir esa responsabilidad pero, además, para
transmitir esos valores a sus seguidores.

El psicoanalista Abraham Zaleznik, en su artículo de 1977 “Managers and leaders: are tliey
difíerent?”, afirma que gerentes y líderes son necesarios en una empresa y define al líder como
aquel cuya actitud frente a las metas estimula a los subordinados y provoca un fuerte
sentimiento de identidad. Warren Bennis, que basa su opinión en un amplio estudio de campo,
coincide en que la organización no puede funcionar sin líderes. Bennis publica, en 1989, On
becoming a leader en el que identifica competencias básicas comunes a todo tipo de líderes
entre las que destaca profesionalismo, línea de conducta e integridad. Presenta la integridad
como el resultado de tres elementos esenciales: conocimiento de sí mismo, sinceridad y
madurez; por otra parte, dice que la confianza es una condición que debe ganarse de colegas y
seguidores sobre la base de un comportamiento íntegro, es decir, que debe haber congruencia
entre lo que se predica y lo que se practica.

Como vimos, distintos autores y distintas perspectivas destacan el rol central de quien conduce
la organización en la determinación y la transmisión de valores, y la importancia de su
conducta como factor de identificación y compromiso del personal a su cargo. En el presente
capítulo, se pretende precisar qué se entiende por valores desde la perspectiva más amplia de
la ética.

3.2. La tematlzaclón del ethos

La construcción de un marco teórico para precisar el concepto de valor necesariamente nos

remite a la ética filosófica y a su derivada, la ética aplicada, cuando intentamos ver la inserción
de las cuestiones éticas en el ámbito de las decisiones.

La caracterización de la ética como parte de la filosofía exige, como primer paso, diferenciarla
del concepto de ethos. La palabra ethos es un constructo que se utiliza en el lenguaje filosófico
para

...aludir al conjunto de actitudes, convicciones, creencias morales y forma de conducta, ya sea

de una persona individual o de un grupo social, o étnico, etc. En este último sentido, el término
es también utilizado por la antropología cultural y la sociología. El ethos es fenómeno cultural,
que suele presentarse con aspectos muy diversos, pero (pie no puede estar ausente de
ninguna cultura.1
El ethos, como fenómeno fáctico, nos remite siempre a determinadas normas o sistemas de
valores, o a ciertas concepciones sobre lo que es moral y lo que no lo es. Esta cuestión es
comprobable como un hecho de la experiencia. La multiplicidad de opiniones puede conducir a
la noción de relativismo, pero también es el detonante de la reflexión ética: cuando
reconocemos que no hay unanimidad, surge la cuestión básica acerca de qué se debe hacer y,
en el caso de hallar respuesta, surge una nueva pregunta: porqué se lo debe hacer.

Aunque los términos moral y ética signifiquen lo mismo etimológicamente, y aunque se usen
de forma indistinta en el lenguaje, mientras la moral es un tipo de saber que acompaña la vida
de los hombres desde su origen, la ética constituye una parte de la filosofía que reflexiona
sobre el hecho moral o ethos según la definición del párrafo anterior. La reflexión ética tiene
las siguientes funciones:

• Precisar el sentido y uso de los términos propios del lenguaje moral.

• Determinar los fundamentos del comportamiento moral, es decir, las razones por las
cuales los hombres se comportan moralmente.

• Aplicar los resultados de las dos funciones anteriores a distintos ámbitos de la vida
social, que es lo que se ha dado en llamar la ética aplicada.

La ética, como reflexión acerca de la moral, se efectúa, a su vez, según distintos criterios, es
decir que existen dis

autónoma, y este enfoque, que podríamos llamar prudencial, implica deliberar sobre los
medios más adecuados para alcanzar aquello que conviene al hombre en el conjunto de su
vida, pero ponderando los datos contextúales.

Este tipo de valoración a partir de ciertos fines, también llamado teleológico o

consecuencialista, está presente en los filósofos utiülarislas, cuyos representantes clásicos son
Jeremy Bentham y John S. Mili. Según esta corriente, el comportamiento moral es aquel que
proporciona la mayor utilidad para la mayoría, aun cuando excluya a las minorías. Esta
corriente de pensamiento sigue vigente en especial en el mundo anglosajón.

A la racionalidad teleológica se le contraponen las llamadas éticas deonlológicas que postulan

que el ámbito moral es el del respeto por el ser humano. En consecuencia, no importan los
fines individuales sino considerar al hombre en la evaluación de las consecuencias de nuestras
decisiones. Todos los hombres tienen un valor absoluto y no pueden ser tratados como
simples medios. Quien defendió por primera vez esta posición fue Immanuel Kant y, en esta
corriente de pensamiento, se fundamentan los derechos humanos, además de ser el típico
enfoque de los códigos de ética profesionales.

En este recorrido esquemático, aparece por último la llamada ética dialógica. Siguiendo la
tradición kantiana, a partir de los años setenta, autores como Karl-Otto Apel y Jürgen
Habermas postulan que las normas son morales si surgen a través de un diálogo entre todos
los afectados por ellas y cuando se llega a la convicción por parte de todos de que las normas
son correctas. La perspectiva dialógica o comunicativa, como también se la denomina,
responde al criterio deontológico ya que no se ocupa de las consecuencias sino que propone el
diálogo para decidir qué normas son moralmente correctas.
La ética contemporánea ha descubierto el carácter “reconstructivo” de la tematización del
ethos. Esto significa (pie, cuando alguien se ocupa de ética, re construye elementos propios del
ethos. La “reconstrucción” constituye, como lo aclara I labermas, la elaboración sistemática de
un saber proteórico. Es obvio que para obrar moralmente no se necesitan conocimientos de
ética filosófica. En el fondo del ethos, la moral, en su propio y espontáneo funcionamiento, no
es algo reservado a los especialistas que hacen su tematización, sino un patrimonio común de
todos los seres humanos.2

La problemática ética reside en que, en principio, todo ser humano puede ajustar su
comportamiento y, asimismo, juzgar los actos humanos (propios y ajenos) de acuerdo a
normas y valores aceptados. Esto significa que hay un saber moral de carácter prefilosófico. El
esfuerzo de reflexión que propone la ética es una tarea ardua, ya que cada cultura y cada etnia
tiene, como parte de sus características constitutivas, sus propias costumbres y creencias y, en
consecuencia, su propio repertorio de normas o su propia tabla de valores, todo lo cual, a su
vez, no permanece constante sino que está sujeto a mutaciones a través del tiempo.

3.3. Dicotomías éticas

El trabajo paciente y sistemático de la razón aplicada a esclarecer los aspectos esenciales del
ethosse enfrenta -según Maliandi- con dicotomías de las que nos interesa analizar la de- onto-
axiológica representada por lo deontológico o normativo por una parte y lo axiológico o
valorativo por la otra. En tomo a estas dos dimensiones, se centra uno de los problemas
básicos de la ética que se pueden resumir en dos interrogantes: ¿qué debemos hacer? y ¿qué
es valioso en sí mismo?

Desde la perspectiva deontológica, la norma nos indicará qué debemos hacer.

Las normas representan el eje central de la perspectiva ética, nuestro marco de referencia en
el actuar moral. Se expresan en juicios de obligación (pie prohíben o mandan a una
determinada acción (...) constituyen expectativas recíprocas de comportamiento, definiciones
de aquello que podemos esperar unos de otros en cualquier relación social, y, por lo tanto, de
aquello a lo que estamos obligados.3

La norma da lugar a problemas éticos específicos: no se trata de identificar lo que es bueno

para uno, sino aquello que es bueno para todos y, en consecuencia, se convierte en exigible.
Pero -según Habermas1- esa exigibilidad inlersubje- livaen un grupo o institución determinada
y en un momento dado, no quiere decir que tenga validez intrasubjetiva, es decir, para la ética
personal. Si no distinguimos esta diferencia, desaparece toda perspectiva crítica y, en
consecuencia, pierden sentido las prácticas e instituciones humanas.

Aunque el lenguaje moral se expresa básicamente en términos del “deber ser” y hoy se
privilegia la perspectiva ética social, para la axiología los valores representan un paso previo en
la reflexión ética, por cuanto nos indican lo que es bueno para nosotros individual o
comunitariamente; no indican lo preferible, ni lo obligatorio. Los valores morales son valores
compartidos que nos permiten interpretar la realidad y establecer preferencias: bueno o malo,
útil o inútil, justicia o injusticia, honor o deshonor, etcétera.

Dentro de este sistema se encuentran valores como libertad, igualdad, justicia, honestidad,
integridad, tolerancia, etc., encargados de establecer los márgenes del ámbito moral, aunque
no determinen la obligación de una conducta concreta. De ahí su importancia desde la
perspectiva ética: dejan mayor espacio para la flexibilidad y la innovación en las respuestas a
las exigencias morales (...) constituyen un elemento básico en la conformación de la identidad
o personalidad de una organización.5

En tomo a los valores, se han desarrollado dos corrientes de pensamiento: el subjelivismo y el

objetivismo. Si bien no es fácil resumir los problemas que preocupaban a los axiólogos, la
cuestión puede centrarse en la pregunta: ¿las cosas tienen valor porque las deseamos, o las
deseamos porque tienen valor? El subjetivismo toma la primera opción según la cual el
hombre crea el valor con su interés o deseo; el positivismo opta por la segunda, en la cual el
valor reside enteramente en el objeto y el hombre lo descubre.

Las teorías subjetivistas tienen su origen en el interés de los economistas, en particular Adam
Smith (1723-1790), y el análisis culmina con el empirismo lógico representado por Ludwig
Wittgenstein y Rudolf Carnap. El empirismo lógico va más allá de las habituales concepciones
subjetivistas: no conferimos valor a un objeto con nuestro deseo o interés, sino que
cometemos el error de creer que estamos valorando un objeto cuando, en verdad, estamos
expresando un estado de ánimo.

Por otra parte, las teorías objetivistas desecharon todo elemento empírico y prefirieron
adoptar un método que nos asegure objetividad a priori, que nos ofrezca la seguridad de que
la experiencia no nos desmentirá. Max Scheler (1874-1928) desarrolla el apriorismo material
de los valores según el cual son cualidades independientes de los bienes, cualidades a priori. El
deseo de Scheler es continuar la ética kantiana; se trata de una posición absoluta que rechaza
todo relativismo.

La tarea de los axiólogos subjetivistas y objetivistas no fue vana. El subjetivismo mostró la

imposibilidad de separar el valor de nuestras reacciones psicológicas, necesidades y
apetencias. El objetivismo, a su vez, corrigió las exageraciones del subjetivismo y señaló la
necesidad de prestar especial atención a las cualidades objetivas.6

Si queremos precisar la naturaleza de los valores, tenemos que advertir, por un lado, que los
estados psicológicos de deseo o interés son una condición necesaria pero no suficiente. Tales
estados no excluyen elementos objetivos, los suponen. El valor resulta de una relación o
tensión entre el sujeto y el objeto, pero además influyen en esa relación factores sociales,
culturales e históricos. Dichas circunstancias forman parte de la valoración, pero no excluyen el
aspecto estrictamente objetivo.

El valor es una cualidad estructural que surge de la reacción de un sujeto frente a propiedades
que se encuentran en un objeto, y esa relación no se da en el vacío, sino en una situación física
y humana determinada.7

3.4. La ética en las organizaciones

Cuando en un título anterior enumeramos las funciones de la ética, dijimos que una de ellas
era aplicar la reflexión ética a distintos ámbitos de la vida social, en nuestro caso las
organizaciones. La ética aplicada tratará de ver en qué medida las normas y valores pueden
orientar la actividad en los distintos tipos de organizaciones. Es decir, en qué medida pueden
ayudarnos a tomar decisiones en los distintos niveles, conducir al personal y, en definitiva, a
integrar los valores a la cultura organizativa.

La ética aplicada no consiste simplemente en la formulación de normas generales, sino en

averiguar qué debe aportar la organización a la sociedad, qué metas debe perseguir y qué
valores deberá tener en cuenta para alcanzarlas. Por último, la ética aplicada a las
organizaciones deberá tener en cuenta los valores de la sociedad en la que está inserta.

La ética aplicada podrá entenderse entonces como una forma de mediación entre la razón y la
acción (...) Es muy importante entender esta relación necesariamente indirecta o mediata que
tiene la ética normativa (proposiciones morales) con las situaciones concretas. Por ser
filosófica, como dice, Nicolai Hartmann, no enseña juicios hechos, sino que enseña a juzgar.8

Toda actividad humana, incluso en su nivel más rudimentario, es una actividad guiada por fines
y con impacto en su entorno; esto la hace una actividad instrumental. Pero además la actividad
humana y los conceptos que la guían están imbuidos de valores que la justifican. En este
sentido, quienes se desempeñan en los niveles de conducción son personajes significativos en
la sociedad actual: su liderazgo se ha vuelto social. Este no deriva solo de la importancia de las
decisiones que debe tomar o por la capacidad de gestión: se espera que esas decisiones
tengan en consideración los valores y que estos, a su vez, se reflejen en la conducta del líder.

Un directivo no es solo un experto que da órdenes, lee balances, interpreta flujos de fondos
financieros o realiza dinámica de grupos. Un directivo pone en juego su visión

del mundo (cosmovisión) y, por consiguiente, debe saber cómo se relaciona la economía con
otras dimensiones de la vida como son la naturaleza, la cultura y la sociedad.9

Por otra parte, los líderes se comprometen e infunden sentido de compromiso. Desde la
perspectiva de los conducidos es particularmente interesante el resultado de la investigación
realizada por Kouz.es y Posner9 en torno a la pregunta ¿qué valores se admiran más en los
líderes? Las respuestas obtenidas de numerosos grupos diferentes incluyen valores como:
honestidad, competencia, visión, inteligencia, justicia, etcétera.

Es significativo que, dentro de los distintos valores, la honestidad resultaba el más importante
para todos los individuos en los distintos grupos. Algunas citas apuntadas por los autores son
realmente notables:

“Admiramos a quienes expresan valores, aun en situaciones difíciles”: “No confiamos en

alguien que no dice cuáles son sus valores” o “La gente debe predicar con el ejemplo, hacer lo
que dice”.10

La sociedad de hoy en día sufre de una incertidumbre generalizada con respecto a los valores,
de un relativismo que mina tanto la autoridad de sus dirigentes como su empeño. Después de
todo, en este mundo que vive a un ritmo tan acelerado, ¿quién sabe lo que es correcto? A
nivel filosófico nos encontramos sin respuestas convincentes (...). Aunque los valores
fundamentales sean quiméricos, los valores específicos tienen un claro sentido para
organizaciones también específicas y (pie operan en circunstancias específicas.11

3.5. Los valores en la toma de decisiones

Precisado el marco teórico de la ética aplicada a las organizaciones, veremos que disponer de
una escala de valores para la toma de decisiones supone que la consideración de lo
conveniente y lo justo puede ser sistemática. Al referirnos a las dicotomías éticas, se dijo que
la axiología afirmaba que los valores nos indican lo que es bueno individual o
comunitariamente, es decir que nos permiten decidir qué es preferible.

...sabiendo muy bien que los grandes sistemas éticos han sido atacados encarnizadamente por
numerosos filósofos y científicos sociales durante casi dos siglos (...) estimo (pie, en la toma de
decisión, es posible considerar los valores de una manera algo ordenada. Creo (pie los
administradores que aprenden cómo examinar esos criterios en forma ordenada son quienes
han adquirido el arte de formular las preguntas correctas y que, al practicarlo, mejoran la
calidad de su juicio.12

Wayne A. R. Leys analiza las críticas del escepticismo del siglo xix, del positivismo lógico y del
existencialismo sobre la ausencia de valores universales y, a partir de allí, fundamenta su
esfuerzo por estructurar un pluralismo ético, considerando que quien decide enfrenta una
situación problemática y, al considerar alternativas posibles de solución, los valores
constituyen un recurso importante: la coherencia, la legitimidad, la lealtad, la equidad, son
pruebas a las que tendrá que someter la decisión.

A veces sucede (pie no podemos elegir un curso de acción

(pie satisfaga todas esas pruebas, pero nuestras deliberaciones

pueden ser sistemáticas en tanto podamos, en forma ordenada, examinar las decisiones
propuestas desde el punto de vista de cada valor.13

Asimismo, en circunstancias específicas, podríamos encontrarnos prima facie en un conflicto

aparente entre esos valores, por ejemplo, decir la verdad o refrenarnos para no herir a una
persona inocente, mantener una promesa, o ser leales a nuestro país, etc. En estos casos,
deberemos reflexionar sobre el conflicto y determinar qué valor tiene prioridad en esa
circunstancia.

Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional porque proporcionan un
sentido de dirección común y pautas para el comportamiento diario. Hablar del sistema de
valores para la toma de decisiones supone que la consideración de los mismos es sistemática,
es decir, que nuestras decisiones no son arbitrarias, intuitivas o responden a una racionalidad
meramente instrumental, sino que se dispone de un sistema de valores que asegurará una
decisión ética.

Obrar racionalmente significa reflexionar antes de tomar una decisión, con el propósito de
realizar la elección más apropiada y de actuar en función de esa elección. En consecuencia,
cuando evaluamos un curso de acción debemos analizar -además de considerar sus efectos
económicos- cuáles serán las demás consecuencias y quiénes estarán afectados por la decisión
que tomaremos.

Uno no puede tomar una decisión sobre qué hacer -una decisión política- sin emplear juicios
de valor y supuestos. Lamentablemente, como estos aspectos del proceso de toma de
decisiones no son tan obvios como los datos empíricos, a menudo se los ignora aunque
desempeñan un papel más importante en la determinación de las elecciones que todos los
dalos de los que se disponga. El análisis ético ayuda a comprender, evaluar y emplear esos
elementos en el proceso.14

Al determinar el mérito de las cosas, los valores influyen en la selección y formulación de los
hechos, no hay ninguna observación totalmente exenta de valores. Las personas suelen estar
de acuerdo acerca de los hechos pero disienten sobre su significación porque parten de
distintos valores para sopesarlos. En toda organización, encontramos múltiples ejemplos de
esta divergencia, por ejemplo, si al determinar la retribución por una tarea, consideramos el
nivel educativo requerido, la experiencia y la responsabilidad, esos factores constituyen los
valores que nos permitirán comparar y evaluar diferentes tareas.
Brown señala que la identificación y la consideración de los valores en la toma de decisiones
pueden crear importantes desacuerdos dentro de la organización y, de no mediar la acción del
líder esclareciendo cuáles son los valores y socializándolos, esos desacuerdos pueden llevar a
ignorar las cuestiones de valor en la toma de decisiones, (’arecer de la habilidad para
determinar los valores y tratar los desacuerdos no solo dificulta la consideración ética en la
toma de decisiones, sino que incluso impide que el grupo decida.

3.6. A modo de síntesis

• La necesidad de precisar el concepto de valor nos remite a la ética filosófica y a su

derivada, la ética apli¬cada. La ética constituye una parte de la filosofía que

reflexiona sobre el hecho moral o eíhosy, más recien¬temente, extiende esa reflexión a
ámbitos concretos de aplicación.

• La problemática ética reside en que todo ser huma¬no puede juzgar los actos propios y
ajenos de acuer¬do a normas y valores aceptados. La reflexión que propone la ética es ardua
ya que cada cultura tiene, como parte de sus características, sus propias normas y valores.
Además, esas peculiaridades están sujetas a cambios a través del tiempo.

• Como reflexión acerca de la moral, la ética se ha efectuado a través del tiempo según
distintas pers¬pectivas. Y, cuando abordamos el tema de los valores, se plantea una dicotomía
entre lo deontológico y lo axiológico. Desde la primera perspectiva, la norma expresa juicios
que prohíben o mandan un determi¬nado comportamiento, mientras que, desde la
pers¬pectiva axiológica, los valores representan lo que es bueno para nosotros individual o
comunitariamen¬te. Nos indican lo preferible, no lo obligatorio.

• Los valores nos permiten interpretar la realidad y establecer preferencias. Valores

como libertad, igual¬dad, justicia, honestidad, integridad o tolerancia, establecen los márgenes
del ámbito moral de actua¬ción, aunque no determinen la obligación de una conducta
concreta. De ahí, su importancia desde la perspectiva ética: promueven la reflexión individual
y, a la vez, constituyen un elemento básico para la conformación de la identidad
organizacional.

• La ética aplicada a las organizaciones, permite dispo¬ner de una escala de valores para
la toma de decisio¬nes, lo cual supone que nuestras decisiones no son arbitrarias, intuitivas o
que responden a una racio¬nalidad meramente instrumental. Los valores cons¬tituyen la base
de la cultura organizacional ya que, al determinar el mérito de las cosas, influyen en la
apreciación y selección de los hechos. No hay ningu¬na observación totalmente exenta de
valores.

ÉTICA PARA EL MUNDO DE LOS

NEGOCIOS Y DE LA EMPRESA

¿QUÉ ES LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRE-SARIAL O ÉTICA EMPRESARIAL?

La ética de los negocios (business ethics) es una disciplina rela-tivamente reciente, aunque sus
orígenes pueden remontarse a los tiempos de la Grecia Clásica, y en concreto a Aristóteles y su
crítica absoluta a la práctica de la usura1; a la condena que los pensadores de la Edad media
hacen sobre la avaricia y codicia de los hombres de negocios; y a una corriente de
pensamiento preocupadas por la ética, que desembocó en el siglo XVIII con la separación de
ética y economía, amparados en la idea de que “la ética es una cosa y los negocios otra”2.
En la segunda mitad del siglo XX, varios autores llamaron la aten¬ción sobre las consecuencias
negativas de la ausencia de moral en la economía como resultado del divorcio entre la ética y
los negocios3. A esta llamada de atención se unieron tres factores que incrementa¬ron la
preocupación por volver a reflexionar sobre la necesidad de la ética en el área económica: por
una parte, la publicación de un artículo del Premio Nobel de Economía, Milton Friedman en
The New York Times (1970) en el que afirmaba que “hay una y sólo una Responsabilidad Social
de la empresa: usar sus recursos y compro¬meterse en actividades diseñadas para
incrementar sus ganancias en tanto respete las reglas del juego” Por otra, la reacción que
provocó la publicación de la Teoría de la justicia de Rawls (1971), y como tercer factor
encontramos el comienzo de las cuestiones de la bioética o ética biomédica.

En los años 70 y siguientes, los casos de corrupción política en EEUU (Watergate) y los
escándalos financieros (Enron, Parmalat, WorldCom, etc.) provocaron la pérdida de confianza
en las institucio¬nes e impulsaron la necesidad de volver a los orígenes de la reflexión ética
aplicada a la economía. A partir de entonces, grupos ecologistas y trabajadores individuales
denunciaron a determinadas empresas por prácticas de dudosa ética respecto a la mano de
obra contratada (NIKE) y, tanto los ciudadanos como los consumidores, comenzaron a darse
cuenta de que a través de su trabajo o consumiendo determi¬nados productos, estaban
indirectamente colaborando en una forma de hacer negocios que era, al menos, éticamente
censurable.

Estas manifestaciones y denuncias tuvieron una gran repercusión mediática, y consecuencia de

ello, los consumidores comenzaron a demandar cambios en la forma de hacer negocios. La
gota que colmó el vaso fue la catástrofe ecológica producida por el petrolero Exxon Valdez
(1989), que puso de manifiesto la necesidad de la existencia de la Responsabilidad Social de los
empresarios cuya consecuencia era una mayor implicación en los problemas sociales, así como
una mayor responsabilidad empresarial con el entorno. La sociedad pre¬sionó para que
dejasen de producirse conductas inmorales en el ám¬bito de la empresa.

Los casos denunciados y las protestas sociales provocaron en las empresas multas millonadas y
daños en la imagen empresarial; por lo que los directivos comenzaron a preocuparse por estas
cuestiones, al comprobar que la reacción de los consumidores tenía su efecto en la cuenta de
resultados. De este modo, comenzaron a elaborarse códi¬gos de buenas prácticas recogiendo
los principales aspectos referidos a los derechos humanos, cuidado del medio ambiente,
condiciones razonables de contratación, transparencia, etc., que, si en principio se redactaron
de una forma interesada para “limpiar la imagen” ex¬terior de la empresa, a medida que ha
ido pasando el tiempo, se han incorporado como parte de la cultura empresarial y de las
llamadas “buenas prácticas”.

El término Responsabilidad Social Empresarial o Responsabili¬dad Social Corporativa (RSC o

RSE), hace referencia al “conjunto de obligaciones y compromisos legales y éticos, derivados
de la re¬percusión que la actividad empresarial tiene en los ámbitos socia¬les, laborales,
medioambientales y de los derechos humanos, tanto a nivel nacional como internacional”4.
Adela Cortina ha definido la RSE como “el descubrimiento y la aplicación de los valores y
normas compartidos por una sociedad pluralista (...) al ámbito peculiar de la empresa”,
caracterizando la ética de los negocios como un saber práctico que consiste en tomar
decisiones prudentes y justas5. Por ello, cuando hablamos de RSC también nos estamos
refiriendo a la aplicación de los principios de la Declaración Universal de Derechos Humanos,
firmada en París en 1948.
Por su parte, en España, la RSC tiene su origen a finales de los años 90 a través de la Asociación
de Instituciones de Inversión Co¬lectiva y Fondos de Pensiones (INVERCO), que se encargó de
intro¬ducir el concepto de Inversión Social.

En la actualidad, la mayoría de los empresarios, están cada vez más convencidos de que el
éxito comercial y los beneficios duraderos para sus accionistas no se obtienen únicamente con
una maximiza-

ción de los beneficios a corto plazo. La mentalidad ha cambiado y sigue cambiando hacia un
comportamiento orientado tanto al mer-cado como hacia la solidaridad con el entorno, las
relaciones con-tractuales, la relación con los clientes y con proveedores. Esta es sin duda la
tendencia del futuro empresarial.

La mala imagen de una empresa puede significar pérdidas en la cuenta de resultados, y

demostrar esto es la fase en que se encuentra el debate sobre la RSC en las empresas.