O método da corrente crítica na gestão de projetos: um caso simples e

ilustrativo

Autores: Eduardo Galvão Moura Jardim

Leonardo Aragão Guimarães
Mariana Costa Mattos Soares

Resumo: Este trabalho tem por finalidade mostrar de forma sucinta e ilustrativa a
importância da aplicação dos conceitos da Teoria das Restrições na área de planejamento de
projetos, através do uso da corrente crítica capacitada. Este assunto tem gerado bastante
interesse por parte de empresas nos últimos anos por conta de sua abordagem sistêmica,
reduzindo tempos custos de projetos, e por enfocar aspectos reais e conhecidos – mas,
frequentemente esquecidos – de planejamento, execução e controle de tarefas e atividades.

Palavras-chave: teoria das restrições, corrente crítica, gestão de projetos.

1. Introdução
Com o crescimento da competição global, muitas empresas têm sido forçadas a lançar
diferentes produtos em um ritmo cada vez mais acelerado. Dentro desse contexto,
organizações com maiores habilidades com relação à rapidez do lançamento de seus produtos
(com ciclos de vida menores) garantem um vantagem competitiva frente às suas concorrentes.
Dessa maneira, a Gestão de Projetos tem sido centro de atenção de muitos especialistas.
Segundo Kerzner (2002), a gestão de projetos não é mais vista como um sistema exclusivo do
plano interno das organizações, trata-se agora de uma arma competitiva que representa níveis
crescentes de qualidade e agrega valor a clientes e acionistas. Infelizmente, apesar de todos os
avanços na tecnologia, toda a experiência acumulada e de todos os estudos já realizados e
publicados em torno do tema gerenciamento de projetos, os projetos continuam falhando em
alcançar seus objetivos (COOKE-DAVIES, 2002).
Assim, o presente artigo tem como objetivo principal exibir um caso simples e ilustrativo, de
aplicação de um procedimento de planejamento que tem suscitado considerável interesse nos
últimos anos pela capacidade de reduzir tempos e custos dos projetos, ao mesmo tempo em
que proporciona uma maior proteção contra as incertezas inerentes dessas atividades. Trata-se
do método da Corrente Crítica Capacitada – um desdobramento da abordagem gerencial
conhecida por Teoria das Restrições, que tem suas raízes na manufatura (GOLDRATT,
1998).
2. Conceitos e procedimentos
2.1. Ferramenta de Gerenciamento de Projeto – Corrente Crítica Capacitada
Em projetos, assim como nos processos de manufatura, a gestão através da Teoria das
Restrições pressupõe a aplicação de um ciclo continuo e virtuoso de aprimoramento composto
por 5 passos, uma vez estabelecido o objetivo do sistema em questão:
− Identificar a restrição (ver o que limita o alcance do objetivo)
− Decidir como explorar a restrição
− Subordinar e sincronizar todo o resto à decisão acima

1
− Elevar a performance da restrição
− Se em qualquer um dos passos anteriores, a restrição principal for alterada, voltar ao passo
inicial não deixando que a inércia se torne uma restrição

Por outro lado, projetos são classicamente planejados a partir da construção de uma rede de
atividades necessárias à conclusão de seus objetivos. Para construir tais representações,
podem-se utilizar métodos gráficos como o PERT/CPM (Program Evaluation and Review
Technique/Critical Path Method) e o Diagrama de Gantt. Para tanto, estimam-se os tempos
necessários para a conclusão das atividades, permitindo verificar - por exemplo - qual o
caminho (crítico) que determina a duração do projeto.
Nesse contexto, um ponto importante abordado pela Teoria das Restrições na Gestão de
Projetos está relacionado ao modo tradicional utilizado pelos indivíduos para se proteger
contra possíveis incertezas. Da mesma maneira que na linha de produção de uma fábrica o
estoque espalhado pela linha fornece proteção (muitas vezes ineficaz) contra incertezas, nos
projetos os gerentes e recursos tendem a adicionar excessivo tempo de segurança em todas as
atividades do projeto, na tentativa de tornar suas estimativas mais confiáveis (PAIM &
FLEXA & VALADARES, 2003).
A partir deste entendimento, para se construir a Corrente Crítica, é necessário diminuir
drasticamente tais estimativas. Uma premissa prática consiste em reduzi-las empiricamente
em 50%, partindo do princípio que é mais relevante acrescentar mais tempo à fase final do
projeto – através de buffers de projeto – e nos pontos de entrada do caminho crítico –
conhecidos por buffers de alimentação.
Segundo a Teoria das Restrições, esta redução de tempo prevista para a execução das
atividades tende a gerar um positivo aspecto comportamental nas pessoas envolvidas no
projeto. Faz com que as mesmas se mobilizem para a conclusão de suas tarefas, evitando
atrasos e não prejudicando as tarefas seguintes. Mas, naturalmente, há riscos na aplicação
rápida e empírica de tal procedimento uma vez que podem não ser levados em consideração a
dependência e os conflitos no uso dos recursos (concorrência de capacidade).
Steyn (2001) complementa que o gerenciamento de projeto baseado na Teoria das Restrições,
por outro lado, tenta prestar contas de certo padrão de comportamento humano durante o
planejamento e execução do projeto que é frequentemente desconsiderado. Em especial, os
comuns atrasos na realização de projetos têm causas de natureza subjetiva, comportamental e
psicológica, denominadas sugestivamente de a Síndrome do Estudante e a Lei de Parkinson.
A primeira consiste na idéia de que as pessoas acabam deixando para o último momento os
seus compromissos, ou seja, somente se mobilizam para executar as tarefas quando estas se
tornam urgentes. Já a segunda, é caracterizada pela expansão do trabalho para preencher todo
o tempo disponível para a atividade em questão, ou seja, mesmo que a tarefa possa ser
concluída antes do tempo, o recurso gasta todo o tempo que possui para finalizá-la.
Em suma, a essência da Corrente Crítica está em remover a segurança reservada às atividades
dos projetos, transferindo-a para pontos estratégicos, onde esta possa ser melhor aproveitada
(GOLDRATT, 1998). Dessa maneira, é possível contribuir para a chance de diminuição do
tempo de projeto e para um acréscimo de sua confiabilidade durante a execução.
A seguir, será apresentado um caso simples e ilustrativo – baseado no cotidiano dos alunos de
engenharia de produção – que captura a essência dos aspectos anteriormente mencionados e
que, por esta razão, pode ser utilizado para uma rápida e objetiva explanação do tema em
questão.
3. Caso ilustrativo: entrega de um trabalho na faculdade

2
3.1. Descrição inicial do problema
Antônio, Bernardo e Carlos são alunos do último período do curso de engenharia de produção
de uma dada universidade. Realizam também estágios profissionalizantes em diferentes
empresas. Como último requisito para diplomação, precisam realizar, entregar e apresentar o
projeto comum de conclusão de curso. Finalizada esta última etapa, os três estarão livres para
trabalharem em tempo integral nos seus respectivos estágios. E assim, aumentarem tanto seus
rendimentos mensais como as chances de serem efetivados pelas próprias empresas.
Antônio, apesar de ser um bom aluno, costuma deixar para última hora suas obrigações.
Somente conclui suas tarefas na véspera da entrega. Bernardo, que é muito cauteloso e
precavido, procura se programar para distribuir bem suas atividades até o dia do prazo de
entrega final. Carlos procura sempre adiantar suas atividades para que nada fique para a
última hora.
3.2 Utilização do PERT/CPM e do Diagrama de Gantt
Segundo Boiteux (1985), quando refere-se à elaboração de uma rede PERT/CPM, é
necessário ater à regra dos cinco P’s, ou seja, política, prazo, preço, probabilidade e
performance. Para o autor, a política a adotar para a solução de determinado problema, através
do sistema PERT/CPM, é estipulada quando as atividades são listadas, determinadas as
precedências e a rede é elaborada. Quando há atribuição de tempos às diversas atividades e à
execução dos cálculos correspondentes, estabelecem-se as folgas e determina-se o caminho
crítico. Assim, a definição de caminho crítico em um projeto é a do caminho de folga nula em
todo o diagrama de rede (PMBOK, 2000). A folga de uma atividade é definida pelo atraso
máximo que a mesma pode ter sem alterar a data final de sua realização. É mensurada pelo
intervalo útil entre a primeira data de início da atividade e a última data de término da mesma
atividade. A folga será nula se esse intervalo for igual ao tempo de duração da atividade.
Assim, os três alunos resolveram se juntar e montar um roteiro de planejamento das
atividades necessárias à conclusão do projeto comum em questão, com auxílio da ferramenta
MS Project. Eles construíram uma tabela com todas as atividades a serem realizadas,
incluindo uma estimativa do tempo necessário à finalização de cada uma delas e suas
respectivas relações de precedência.
Após a montagem da lista de atividades, os alunos resolveram elaborar a rede, através do
método PERT/CPM, na tentativa de estimar o tempo no qual o trabalho ficaria pronto. A
seguir pode ser vista a lista de atividades, a rede obtida e o Diagrama de Gantt construídos
pelos alunos:
TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO

Atividade Descrição Duração (dias) Precedências

A Leitura das fontes encontradas 10
B Pesquisa bibliográfica 6
C Redigir texto principal 10 A
D Entrevistas na Empresa 1 4 F
E Entrevistas na Empresa 2 4 B
F Preparar apresentação para Empresa 1 2 B
G Entrevistas na Empresa 3 8 B
H Montar gráficos com estatísticas obtidas 2 D, E, C
I Considerações finais sobre o trabalho 2 G, H
Fonte: Os autores.
Tabela 1 – Lista de atividades para conclusão do trabalho

3
 Figura 1 – Diagrama de flechas – PERT/CPM

Figura 2 – Diagrama de Gantt inicial - MS Project

Com o auxílio da ferramenta MS Project os alunos puderam definir claramente o caminho

crítico do projeto – representado pelas barras quadriculadas na figura acima – ou seja, a
sequência de atividades cuja folga é zero.
Conforme se pode observar acima, o a duração do trabalho, será de 24 dias (o caminho crítico
foi A – C – H – I, no diagrama acima). Isto se configurou em um problema para os alunos,
uma vez que o prazo definido para entrega pelo professor seria de 3 semanas (21 dias).
3.3 Elaboração de um novo plano através da utilização da Corrente Crítica
Preocupados em como resolver este problema, os alunos começaram a pensar em diferentes
alternativas. Carlos então sugeriu a aplicação do Método da Corrente Crítica, começando por
reduzir em 50% o tempo estimado para cada tarefa do projeto.
Entretanto, essa redução de segurança colocada em cada tarefa vai contribuir para a
vulnerabilidade do projeto, caso haja algum imprevisto que proporcione um possível atraso.
Assim, obedecendo à orientação do Método da Corrente Crítica, os alunos transferiram os
tempos de segurança removidos de cada tarefa para pulmões ao final de cada caminho da
rede. Além disso, Carlos também sugeriu aos seus companheiros de grupo que, diante dessa
nova situação, se motivassem e se empenhassem para o cumprimento das atividades, evitando
a ocorrência de atrasos.
A seguir, é possível observar a mesma rede de atividades com seus tempos reduzidos e a
colocação de buffers nos prontos estratégicos, ou seja, nos pontos de convergência com o
caminho crítico (pulmões de alimentação ou feeding buffers, calculados com 50% da
segurança retirada de cada tarefa até a o encontro com o caminho crítico) e no final do projeto
(pulmões de projeto ou project buffers).
É possível reparar que, ao inserirmos os buffers nas entradas e no final do caminho crítico da
figura seguinte (Figura 3), o tempo total de duração do projeto é reduzido, aparentemente, em
25% (de 24 dias para 18 dias), tornando possível a entrega dentro do prazo por parte dos
alunos. Os pulmões serão representados no MS Project pelas caixas listradas diagonalmente,
4
já que o programa não possui atributos especiais para a construção da corrente crítica. As
barras cheias representam as atividades fora do caminho crítico enquanto as barras
quadriculadas representam as críticas. Este software, apesar de possuir uma grande variedade
de funcionalidades, não tem nada voltado para a demonstração direta desta técnica. Portanto,
para contornar este problema, será usada uma representação diferente nas barras que
simbolizam os buffers (através de formatação permitida pelo software).
TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO

Atividade Descrição Duração (dias) Precedências

A Leitura das fontes encontradas 5
B Pesquisa bibliográfica 3
C Redigir texto principal 5 A
D Entrevistas na Empresa 1 2 F
E Entrevistas na Empresa 2 2 B
Feeding buffer 1 Pulmão de alimentação 1 =(3+2+1)/2=3 D;E
F Preparar apresentação para Empresa 1 1 B
G Entrevistas na Empresa 3 4 B
Feeding buffer 2 Pulmão de alimentação 1 =(3+4)/2=3,5 G
H Montar gráficos com estatísticas obtidas 1 C; FB1
I Considerações finais sobre o trabalho 1 H; FB2
PROJECT BUFFER Pulmão de projeto =(5+5+1+1)/2=6 I
Fonte: Os autores.
Tabela 2 – Lista de atividades com buffers inseridos

Figura 3 - Diagrama de Gantt inicial com buffers inseridos – MS Project

3.4 Elaboração de um novo plano através da utilização da Corrente Crítica Capacitada

Embora não muito convencidos pela solução proposta por Carlos, resolveram adotá-la, já que
ela viabilizaria, a princípio, a entrega dentro da data prevista. No entanto, os alunos se
depararam com um problema ao realizarem a divisão das atividades: perceberam que não
haviam levado em consideração a disponibilidade dos recursos para a execução das mesmas e
que, por este motivo, esta solução poderia ser inviável.
Para realizarem as tarefas D, E e G (as entrevistas nas empresas 1, 2 e 3) precisariam usar os
seus automóveis para chegarem até às empresas. No entanto, somente dois integrantes do
grupo possuem carro. Deste modo, estas tarefas teriam que ser rearrumadas de maneira a
permitir a execução das três. Para isso, os alunos resolveram montar novos diagramas para
cada combinação possível, com o intuito de observar qual seria a melhor. Os alunos
observaram que havia três combinações possíveis, levando-se em consideração as
precedências das atividades e que a última entrevista seria realizada imediatamente após a
finalização da entrevista que terminasse mais cedo. Assim, as combinações de sequências
possíveis foram: D – E – G (Empresa 3 por último logo após Empresa 2), G – D – E (Empresa

5
2 por último logo após Empresa 1) e G – E – D (Empresa 1 por último logo após Empresa 2).
3.4.1 Entrevistas na Empresa 3 realizadas por último
Conforme se pode observar na tabela abaixo, vê-se que a tarefa G (entrevistas na empresa 1) é
realizada somente após a tarefa E (entrevistas na empresa 2). Os carros serão utilizados
primeiramente nas tarefas D e E, e depois na G.
TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO

Atividade Descrição Duração (dias) Precedências

A Leitura das fontes encontradas 5
B Pesquisa bibliográfica 3
C Redigir texto principal 5 A
D Entrevistas na Empresa 1 2 F
E Entrevistas na Empresa 2 2 B
F Preparar apresentação para Empresa 1 1 B
G Entrevistas na Empresa 3 4 B;E
H Montar gráficos com estatísticas obtidas 1 D, E, C
I Considerações finais sobre o trabalho 1 G, H
Fonte: Os autores.
Tabela 3 – Lista de atividades com recursos rearrumados: entrevistas na Empresa 3 realizadas por último

A seguir a representação da nova configuração do diagrama de Gantt no MS Project.

Figura 4 - Diagrama de Gantt – MS Project

Após a inserção dos pulmões no MS Project, teremos a seguinte configuração:

TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO

Precedência
Atividade Descrição Duração (dias)
s
A Leitura das fontes encontradas 5
B Pesquisa bibliográfica 3
C Redigir texto principal 5 A
D Entrevistas na Empresa 1 2 F
E Entrevistas na Empresa 2 2 B
Feeding buffer 1 Pulmão de alimentação 1 =(3+1+2)/2=3 D;E
F Preparar apresentação para Empresa 1 1 B
G Entrevistas na Empresa 3 4 B;E
Feeding buffer 2 Pulmão de alimentação 1 =(3+2+4)/2=4,5 G
H Montar gráficos com estatísticas obtidas 1 C; FB1
I Considerações finais sobre o trabalho 1 H; FB2
PROJECT BUFFER Pulmão de projeto =(5+5+1+1)/2=6 I
Fonte: Os autores.
Tabela 4 – Lista de atividades com buffers inseridos

6
 Figura 5 - Diagrama de Gantt com buffers inseridos – MS Project

Foi possível diagnosticar que, após a mudança da ordem das atividades e da inserção dos
pulmões, houve um aumento da duração do trabalho para 20,5 dias. Embora ainda dentro do
prazo estipulado pelo professor, os alunos não se deram por satisfeitos, já que se tivessem
terminado antes, poderiam trabalhar horário integral em seus respectivos estágios, ganhando
por dia R$ 150. Além disso, é preciso levar em consideração a já conhecida “Lei de Murphy”,
caso haja algum imprevisto ao longo da execução do trabalho. Portanto, o grupo continuou
procurando uma solução que fosse melhor em termos de datas e em termos financeiros.
3.4.2 Entrevistas na Empresa 2 realizadas por último
Assim, conforme se pode observar na tabela abaixo, constatou-se que a tarefa E (entrevistas
na empresa 2) é realizada somente após a tarefa D (entrevistas na empresa 1), com os carros
sendo utilizados primeiramente nas tarefas G e D, e depois na E.
TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO

Atividade Descrição Duração (dias) Precedências

A Leitura das fontes encontradas 5
B Pesquisa bibliográfica 3
C Redigir texto principal 5 A
D Entrevistas na Empresa 1 2 F
E Entrevistas na Empresa 2 2 B; D
F Preparar apresentação para Empresa 1 1 B
G Entrevistas na Empresa 3 4 B
H Montar gráficos com estatísticas obtidas 1 D, E, C
I Considerações finais sobre o trabalho 1 G, H
Fonte: Os autores.
Tabela 5 – Lista de atividades com recursos rearrumados: entrevistas na Empresa 2 realizadas por último

A seguir a representação da nova configuração do diagrama de Gantt no MS Project.

7
 Figura 6 - Diagrama de Gantt - MS Project

Após a inserção dos pulmões no MS Project, teremos a seguinte configuração:

TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO

Atividade Descrição Duração (dias) Precedências

A Leitura das fontes encontradas 5
B Pesquisa bibliográfica 3
C Redigir texto principal 5 A
D Entrevistas na Empresa 1 2 F
E Entrevistas na Empresa 2 2 B; D
Feeding buffer 1 Pulmão de alimentação 1 =(3+1+2+2)/2=4 D;E
F Preparar apresentação para Empresa 1 1 B
G Entrevistas na Empresa 3 4 B
Feeding buffer 2 Pulmão de alimentação 1 =(3+4)/2=3,5 G
H Montar gráficos com estatísticas obtidas 1 C; FB1
I Considerações finais sobre o trabalho 1 H; FB2
PROJECT BUFFER Pulmão de projeto =(5+5+1+1)/2=6 I
Fonte: Os autores.
Tabela 6 – Lista de atividades com buffers inseridos

Figura 7 - Diagrama de Gantt com buffers inseridos – MS Project

Após a construção do segundo diagnóstico, foi possível notar que após a nova mudança da
ordem das atividades e da inserção dos pulmões, houve uma pequena redução da duração do
trabalho para 20 dias. Embora com um dia a menos do prazo estipulado pelo professor, os
alunos não se deram ainda por satisfeitos. Dessa forma, o grupo continuou à procura de uma
terceira solução que fosse melhor em termos da redução da data de conclusão do projeto para
serem logo efetivados nas empresas e assim antecipar os seus ganhos financeiros.
3.4.3 Entrevistas na Empresa 1 realizadas por último
O diagnóstico seguinte, conforme se pode observar na tabela abaixo, foi verificar que a tarefa
D (entrevistas na empresa 1) é realizada somente após a tarefa E (entrevistas na empresa 2),
com os carros sendo utilizados primeiramente nas tarefas G e E, e depois na D.
TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO

Atividade Descrição Duração (dias) Precedências

A Leitura das fontes encontradas 5
B Pesquisa bibliográfica 3
C Redigir texto principal 5 A
D Entrevistas na Empresa 1 2 E; F
E Entrevistas na Empresa 2 2 B
F Preparar apresentação para 1 1 B

8
 G Entrevistas na Empresa 3 4 B
H Montar gráficos com estatísticas obtidas 1 D; E; C
I Considerações finais sobre o trabalho 1 G; H
Fonte: Os autores.
Tabela 7 – Lista de atividades com recursos rearrumados: entrevistas na Empresa 1 realizadas por último

A seguir a representação da nova configuração do diagrama de Gantt no MS Project.

Figura 8 - Diagrama de Gantt - MS Project

Após a inserção dos pulmões no MS Project, teremos a seguinte configuração:

TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO

Atividade Descrição Duração (dias) Precedências

A Leitura das fontes encontradas 5
B Pesquisa bibliográfica 3
C Redigir texto principal 5 A
D Entrevistas na Empresa 1 2 F; E
E Entrevistas na Empresa 2 2 B
Feeding buffer 1 Pulmão de alimentação 1 =(3+2+2)/2=3,5 D;E
F Preparar apresentação para Empresa 1 1 B
G Entrevistas na Empresa 3 4 B
Feeding buffer 2 Pulmão de alimentação 1 =(3+4)/2=3,5 G
H Montar gráficos com estatísticas obtidas 1 C; FB1
I Considerações finais sobre o trabalho 1 H; FB2
PROJECT BUFFER Pulmão de projeto 6 I
Fonte: Os autores.
Tabela 8 – Lista de atividades com buffers inseridos

Figura 9 - Diagrama de Gantt com buffers inseridos – MS Project

Após o terceiro diagnóstico, foi possível perceber que, através de uma ordem adequada da

9
utilização dos recursos e da inserção dos pulmões, houve uma redução significativa da
duração do trabalho, que poderá ser efetuado em 18,5 dias. Dessa forma, o grupo encontrou a
solução que desejava: não só poderiam entregar seus projetos antes do prazo como também
passariam a trabalhar em horário integral nos seus respectivos estágios. E nesse caso, cada um
receberia R$ 375,00 pelos 2,5 dias de antecipação da data de conclusão do projeto
(considerando R$ 150,00 por dia em regime integral).
4. Conclusão
Ainda que de forma simples e resumida, o presente estudo ilustrou, de uma lado, a dinâmica
de funcionamento e, de outro, a natureza dos ganhos decorrentes da aplicação da Teoria das
Restrições / Método da Corrente Crítica na Gestão de Projetos.
O uso estruturado do método também gerou motivação e empenho por parte da equipe do
projeto. Foram reduzidos os tempos das tarefas e conseguiu-se um uso mais adequado do
recurso crítico onde houve concorrência de capacidade.
Portanto, sem grandes esforços e nenhum gasto com investimento extra, foi possível reduzir
em 23% o tempo total de realização do projeto, o que permitiu agregar ganhos a toda a equipe
envolvida.
Referências
BOITEUX, C. D. PERT/CPM/ROY e outras técnicas de programação e controle. Rio de Janeiro: ed. Livros
Técnicos e Científicos, 1985.
COOKE-DAVIES, T. The “real” success factors on projects. International Journal of Project Management, 20,
pp 185-190. Elsevier Science Ltd. 2002.
GOLDRATT, E. M. Corrente Crítica. São Paulo: ed. Nobel, 1998.
KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: ed. Bookman, 2002.
PAIM, R. & FLEXA, R. & VALADARES, A. Gestão De Projetos e Corrente Crítica: Análise Comparativa
das Ferramentas de Suporte à Metodologia. São Paulo: VI Simpósio de Administração da Produção, Logística e
Operações Internacionais, 2003.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. A Guide to the Project Management Body of knowledge:
PMBOK Guide 2000 edition. Pensylvania: Project Management Institute, 2000.
STEYN, H. An investigation into the fundamentals of critical chain project scheduling. International Journal of
Project Managment. Vol. 19, p. 363-369, 2001.

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