2014 GIZ CapacityWORKS Manual Es

GIZ GmbH
Gestión de la Cooperación
en la Práctica
Diseñar Cambios Sociales
con Capacity WORKS
uso
interno
GIZ GmbH
Deutsche Gesellschaft für internationale Zusammenarbeit
Eschborn, Alemania
ISBN 978-3-658-07888-1
ISBN 978-3-658-07889-8 (eBook)
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Prólogo
Gestionar con éxito cooperaciones complejas es uno de los mayores retos del siglo XXI. Ya sea la
reforma del sistema de salud o del sistema de educación, la ampliación de aeropuertos, la reduc-
ción del endeudamiento del Estado, la gestión de barrios urbanos o la integración de la población
migrante, cambios sociales como estos están a la orden del día en Europa y en todo el mundo,
hoy más que nunca. Lo que determina el éxito en estos proyectos no es sólo una actuación técnica
y políticamente acertada, sino sobre todo la forma de proceder, es decir el planteamiento meto-
dológico.
Nuestro propósito al elaborar este manual era condensar la esencia de más de 30 años de expe-
riencia en la cooperación internacional con la GIZ y sus organizaciones precedentes, GTZ, DED
e InWEnt, para ponerla al alcance de un público amplio. Con el modelo de gestión Capacity
WORKS damos transparencia y valor a aquello que, en nuestra opinión, constituye la clave del
éxito en la cooperación.
Organizaciones raramente son conscientes de los conocimientos de que disponen. Sin embargo,
el saber resultante de la propia experiencia, los artificios que aporta la práctica y la comprensión
de las profundas interrelaciones subyacentes, tienen un valor especial. Este saber se manifiesta a
través de vivencias concretas y se transmite verbalmente, pero a menudo permanece implícito.
Para poder ponerlo al alcance de otros – dentro y fuera de la propia organización – es preciso
descifrarlo, condensarlo y expresarlo de forma comprensible. Por esta razón, hemos emprendido
conjuntamente un viaje de exploración. Un viaje a los factores de éxito en el diseño de cambios
sociales. Queríamos saber cuáles son las características particulares de proyectos que logran resul-
tados especialmente eficaces y sostenibles. Para ello hemos reunido las enseñanzas extraídas de la
práctica y las hemos analizado a la luz de nuevos enfoques de la teoría de sistemas.
El resultado de esta labor de evaluación y reflexión es el modelo de gestión Capacity WORKS.
Capacity WORKS es una herramienta fundamental tanto para nosotros como para nuestras con-
trapartes en todo el mundo para apoyar nuestro quehacer diario en torno a los procesos de cam-
bio sociales. Capacity WORKS proporciona orientación y estructura en contextos complejos sin
encorsetarlos. Con métodos sencillos facilita la comprensión común de las cuestiones clave y de
los ejes del proyecto compartido. Pero eso no es todo. Capacity WORKS es también la expresión
de una actitud. Expresa la exigencia de calidad en los proyectos y programas de cooperación que
se caracterizan por la participación de todos los actores involucrados, por escuchar y observar
atentamente, por reunir y negociar intereses y fuerzas y por una reflexión continua sobre el pro-
yecto común.
“Gestión de la cooperación en la práctica” es un manual para los colaboradores y colaboradoras
de la GIZ y sus contrapartes en todo el mundo. Está dirigido también a todas aquellas personas
que están involucradas en sistemas de cooperación a cualquier nivel, ya sean cargos directivos,
responsables o asesores, en el ámbito de la política, la Administración pública, el sector privado o
sin fines de lucro. Esperamos que les sea de utilidad en su tarea de impulsar reformas y cambios
importantes y les deseamos mucho éxito en su propósitos.
Dr. Christoph Beier Cornelia Richter

Vicepresidente del Consejo de Administración Miembro del Consejo de Administración
Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH
VII
Índice de contenidos
Prólogo V
Introducción 1
El modelo Capacity WORKS en síntesis 7

El mapa de las lógicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Los factores de éxito en resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Sistemas de cooperación permanentes y temporales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
La trilogía del desarrollo de capacidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
El trabajo con Capacity WORKS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Aspectos de eficacia probados en la práctica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Objetivos y resultados 30
Los objetivos son una imagen compartida del futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Los objetivos comunes fortalecen la cooperación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
El modelo de resultados como visión común del cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
El monitoreo de los resultados como ayuda para la navegación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Capacity WORKS en el monitoreo de los resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Capacity WORKS en la gestión de sistemas de cooperación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Factor de éxito Estrategia 42

La perspectiva particular del factor de éxito Estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Paradojas en la elaboración de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
La estrategia aumenta la capacidad de acción del sistema de cooperación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
La orientación como guía y proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Compromiso común por los objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Funciones de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Contenido y proceso de elaboración de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Factor de éxito Cooperación 52

Condiciones para el establecimiento y fortalecimiento de relaciones de cooperación . . . . . . . . . . . . . 53
La perspectiva particular del factor de éxito Cooperación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Cooperación interna y externa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
El sistema de cooperación y la red . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Intercambio entre sistemas de cooperación y redes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Factor de éxito Estructura de Conducción 60

Altas exigencias para la toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Funciones de la estructura de conducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Niveles de conducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Contexto político y cultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
La perspectiva particular del factor de éxito Estructura de Conducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
VIII Índice de contenidos
Factor de éxito Procesos 69

Innovación social y transformación al interior de la sociedad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Condiciones para la innovación social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
La perspectiva particular del factor de éxito Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Los procesos internos de gestión en el proyecto o programa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Factor de éxito Aprendizaje e Innovación 80

El aprendizaje como evolución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Impulsos para un aprendizaje sostenible en los niveles del desarrollo de capacidades . . . . . . . . . . . . 84
El aprendizaje a nivel de la sociedad: área de políticas públicas y condiciones marco . . . . . . . . . . . . 85
El aprendizaje a nivel de la sociedad: relaciones de cooperación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
El aprendizaje a nivel de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
El aprendizaje a nivel de la persona . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
La perspectiva particular del factor de éxito Aprendizaje e Innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Caja de herramientas
Resumen y preguntas desde la perspectiva particular 93
Caja de herramientas | Factor de éxito Estrategia 96
Herramienta 01 | Secuencia para la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

Herramienta 02 | Patrones y tendencias de desarrollo dentro de una sociedad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Herramienta 03 | Escenarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Herramienta 04 | Retos clave: FODA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
Herramienta 05 | Concepción de opciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Herramienta 06 | Selección de una opción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Herramienta 07 | Modelo de resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Herramienta 08 | Estrategia de desarrollo de capacidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Caja de herramientas | Factor de éxito Cooperación 131
Herramienta 09 | Mapa de actores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

Herramienta 10 | Perfil de actuación de los actores (matriz 4 A) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Herramienta 11 | Intereses de los actores clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Herramienta 12 | Características estructurales de las cooperaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Herramienta 13 | Perspectivas de los actores (análisis PIANO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Herramienta 14 | Redes: fortalecer el potencial de relaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Herramienta 15 | Creación de confianza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
Herramienta 16 | Entretelones y comportamiento de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Herramienta 17 | Análisis de la demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Herramienta 18 | Ventajas comparativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
Herramienta 19 | Diseño de procesos de negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Índice de contenidos IX
Caja de herramientas | Factor de éxito Estructura de Conducción 184
Herramienta 20 | Estructura de conducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

Herramienta 21 | Exigencias de calidad de la estructura de conducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Herramienta 22 | Sistema de monitoreo basado en resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
Herramienta 23 | Arquitectura de intervenciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
Herramienta 24 | Plan de operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
Caja de herramientas | Factor de éxito Procesos 207
Herramienta 25 | Mapa de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

Herramienta 26 | Jerarquía de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
Herramienta 27 | Diseño de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
Herramienta 28 | Optimización de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
Herramienta 29 | Diseño de intersecciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Caja de herramientas | Factor de éxito Aprendizaje e innovación 227
Herramienta 30 | Ampliación en escala (scaling-up) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

Herramienta 31 | Competencia de aprendizaje en los sistemas de cooperación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Herramienta 32 | Capacidad de innovación en los sistemas de cooperación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
Herramienta 33 | Gestión del conocimiento en proyectos y programas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
Herramienta 34 | Reflexión sobre los resultados (debriefing) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
Herramienta 35 | Redes de aprendizaje de multiplicadores y capacitadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
Herramienta 36 | Comunidades de práctica (communities of practice) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
Herramienta 37 | Diagnóstico organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
Herramienta 38 | Gestión de la calidad en las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
Herramienta 39 | La calidad en el desarrollo de competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
Herramienta 40 | Asesoramiento colegiado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
Herramienta 41 | Desarrollo de objetivos de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
Herramienta 42 | Revisión de la estrategia de aprendizaje de proyectos y programas . . . . . . . . . . . . . . . 276
Citas 279
Índice de figuras 281
Índice de fichas de trabajo 282
Agradecimientos 283
Significados de los pictogramas
giz Aspectos específicos para el trabajo de la GIZ Ejemplo práctico

1
Introducción
La cooperación es el elemento fundamental para el desarrollo de una sociedad en cualquier lugar
del mundo. Diseñar este desarrollo es una tarea que ningún actor puede asumir por sí solo. Para
ello es imprescindible contar con buenas relaciones de cooperación, ya sea a nivel local, de toda la
sociedad y, cada vez con más frecuencia, por encima de las fronteras nacionales. Desde hace tiem-
po, no son sólo los Estados y los Gobiernos los que cooperan. También los actores de la sociedad
civil y el sector privado conforman sistemas de cooperación para desarrollar respuestas comunes
a problemas urgentes, como el abastecimiento energético a largo plazo o el cambio climático.
A pesar de que la cooperación es un fenómeno de sobra conocido, sigue siendo también muy
complejo en la práctica. Hace mucho tiempo, Goethe escribió en su Fausto: “considera bien el
QUÉ, pero considera aún mejor el CÓMO”. Cada actor involucrado trae consigo una idea par-
ticular del QUÉ de la cooperación. Para que la cooperación dé resultado es preciso encontrar
primero el camino para construir un QUÉ común a partir de múltiples ideas diferentes sobre el
objetivo. Una vez construido, sin embargo, aún no está claro cómo debe conseguirse ese QUÉ. En
otras palabras: también hay que aclarar el CÓMO, es decir, los pasos y medidas concretos que nos
llevarán a lograr el objetivo común.
Estos planteamientos dieron lugar a la gestación de Capacity WORKS en 2006. La respuesta a la
cuestión de cómo lograr una cooperación no se buscó en la teoría, sino en la experiencia práctica
de la cooperación internacional. Pedimos a asesores y asesoras experimentados que nos dieran
sus “recetas” para el éxito de la cooperación. Sus respuestas fueron tan diversas como los propios
sistemas de cooperación de los que se buscaba extraer enseñanzas. Se hizo evidente que las orga-
nizaciones sólo participan en un sistema de cooperación, y entablan relaciones de dependencia
con otras, cuando los objetivos son atractivos para ellas y no sería posible alcanzarlos si actuaran
en solitario. En las respuestas a la pregunta sobre cómo lograrlo se perfilan de manera recurrente
ciertos patrones, que pueden considerarse como los factores de éxito para una gestión profesional
de la cooperación:
▪ Estrategia: el sistema de cooperación tiene éxito cuando los socios de cooperación se ponen
de acuerdo sobre una estrategia común para alcanzar los objetivos.
▪ Cooperación: confianza mutua y la negociación de formas de cooperación adecuadas, así
como la claridad en cuanto a los roles y funciones, son los fundamentos sobre los que se
levanta una buena cooperación.
▪ Estructura de conducción: los acuerdos entre los involucrados sobre el modo de preparar y
adoptar conjuntamente decisiones relevantes proporcionan orientación.
▪ Procesos: en las cooperaciones exitosas está claro cuáles son las modalidades de prestación
de servicios eficaces para los que se establecen nuevos procesos o se ajustan los existentes.
▪ Aprendizaje e innovación: fortaleciendo las competencias de aprendizaje de los actores
involucrados, los socios de cooperación crean condiciones positivas para la generación de
innovaciones.
Los socios de cooperación cambian permanentemente entre el análisis de su entorno, y las accio-
nes concretas que contribuirán a la generación del cambio.
2 Introducción
Capacity WORKS describe todos estos aspectos ofreciendo con ello una base metodológica sólida
para dominar el arte de la cooperación exitosa: mediante preguntas guía pertinentes, la estructura
de los cinco factores de éxito y una caja de herramientas que sirve para abordar asuntos concretos.
La interacción de estos elementos forma un modelo de gestión con el que se pueden estructurar
cooperaciones complejas sin ofrecer recetas universales. El modelo favorece el desarrollo de un
lenguaje común entre los involucrados sobre el QUÉ y el CÓMO de su cooperación. Ayuda a
orientar la gestión de modo coherente hacia los objetivos y resultados que se proponen alcanzar
los socios. Con ello, los involucrados pretenden buscar una interpretación compartida de su rea-
lidad para diseñar un futuro deseable. Este hecho los faculta para adoptar decisiones en común y
ponerlas en práctica de la forma más eficaz y eficiente posible. Capacity WORKS no da respuestas
prefabricadas a los retos particulares que tiene cada sistema de cooperación, de igual modo que
aprender a “pintar por números” no nos convierte en auténticos artistas.
Capacity WORKS está dirigido a todos aquellos que trabajan o prestan asesoramiento en sistemas
de cooperación complejos. Toma como referencia el debate actual sobre la gestión de la coopera-
ción y del cambio y refleja al mismo tiempo la larga experiencia de la Deutsche Gesellschaft für
Internationale Zusammenarbeit (GIZ).
Capacity WORKS como modelo de gestión

en la cooperación internacional
El uso de Capacity WORKS en la cooperación internacional ha dado buen resultado y ha puesto
de manifiesto su utilidad como modelo de gestión para diseñar cooperaciones, independiente-
mente de las diferencias, a veces considerables, que existen entre los distintos países, culturas y
sectores en los que se llevan a cabo las actividades. Capacity WORKS fue desarrollado en 2006
en la antigua GTZ, una de las organizaciones precedentes de la actual GIZ, y después de una fase
piloto de dos años, entre 2009 y 2010, fue introducido en la empresa como modelo de gestión
para el desarrollo sostenible. Hoy en día, el trabajo con Capacity WORKS está inmerso en todos
los procesos centrales de la GIZ, desde el diseño y la ejecución de programas hasta la evaluación
interna y la elaboración de informes.
giz
La GIZ como empresa federal
La GIZ es una empresa alemana propiedad del Gobierno Federal. Gran parte de las ór-
denes que recibe las ejecuta por encargo del Ministerio Federal de Cooperación Econó-
mica y Desarrollo (BMZ). Pero también trabaja para otros ministerios federales y para
comitentes públicos y privados del ámbito nacional e internacional, entre los que figuran,
por ejemplo, la Comisión Europea, las Naciones Unidas, el Banco Mundial, Gobiernos de
otros países, la Fundación Bill y Melinda Gates, clientes del sector privado o los estados
federados de Alemania. La GIZ está presente en más de 130 países de todo el mundo y en
casi todos los estados federados de Alemania. A raíz de la fundación de la GIZ en el año
2011 – fruto de la fusión entre el Deutscher Entwicklungsdienst (DED), la Gesellschaft
für technische Zusammenarbeit (GTZ) e InWEnt (Internationale Weiterbildung und
Capacity WORKS como modelo de gestión en la cooperación internacional 3
Entwicklung gGmbH) – el Gobierno Federal alemán definió un objeto social ampliado

para la nueva organización que hace referencia al “fomento de la cooperación interna-
cional para el desarrollo sostenible”. El elemento vinculante de todos los servicios que
brinda la GIZ sigue siendo el fomento de la sostenibilidad a nivel mundial para mantener
la viabilidad futura del Sur y del Norte. La ampliación del objeto social permite a la GIZ
extender el ámbito de sus actividades para ofrecer sus servicios dentro de Alemania, en
los países miembros de la Unión Europea y en países emergentes.
Proyecto o programa
Para entender los proyectos y programas en los que opera la GIZ, y que se describen a
modo de ejemplo, es importante aclarar algunos conceptos y el funcionamiento de la
cooperación internacional alemana. El término “proyecto o programa” que se emplea
en este manual se refiere básicamente a las acciones cuyo objetivo es apoyar cambios
sociales, políticos o económicos dentro de un marco temporal definido. Los proyectos o
programas que se realizan por encargo del BMZ, y cuya responsabilidad es compartida
por el país de cooperación respectivo y la GIZ, abarcan el grueso de las operaciones de la
GIZ.
En este caso, corresponde al BMZ la decisión de comprometerse en el país de coopera-
ción, una decisión que se acuerda en el marco de un diálogo político con el país en cues-
tión. La GIZ presta apoyo para la preparación de los proyectos y programas y no recibe el
encargo para su implementación hasta que no exista una propuesta concreta para su eje-
cución. Por tanto, siempre hay ciertas pautas que determinan el QUÉ de la cooperación:
el BMZ, al igual que otros ministerios de la República Federal de Alemania, apoya en
general procesos de cambio o reformas que figuran ya en la agenda de los propios países
de cooperación. El CÓMO de la cooperación nace después, como resultado de la nego-
ciación entre los actores del Gobierno en los países de cooperación y los responsables de
la orden en las agencias nacionales de la GIZ. La GIZ debe rendir cuentas al comitente
respecto al logro de los obje-tivos y resultados acordados en la orden. Al mismo tiempo,
se compromete junto con los actores involucrados de cada proyecto o programa a lograr
los objetivos y resultados acordados. Estos están encuadrados en las estrategias, políticas
y programas de los países de cooperación y han sido concertados con los aportes de otros
actores internacionales.
Ámbito de desarrollo dentro de una sociedad

Los siguientes términos se emplean en el presente manual como sinónimos: sector, área
de políticas públicas, subsector o subsistema de la sociedad, sistema de cooperación per-
manente. Estos términos designan siempre el entorno al que se refieren los objetivos de
un proyecto o programa y en el que se aspira a lograr un cambio. En muchos casos, los
cambios propuestos por proyectos y programas apuntan a sectores concretos, representa-
dos en la mayoría de Gobiernos por los ministerios correspondientes. La salud, la educa-
ción, la administración pública, la agricultura o el abastecimiento de agua son ejemplos
de este tipo de subsectores o subsistemas de la sociedad claramente definidos. En otros
casos, los cambios afectan a diferentes sectores. La adaptación al cambio climático, la
protección de los jóvenes o el desarrollo rural exigen cambios que a menudo deben
4 Introducción
ser impulsados en muchos subsectores de la sociedad. Por ejemplo, para tratar el ámbito
de desarrollo “adaptación a los efectos del cambio climático” dentro de una sociedad, hay
que considerar el agua, la agricultura y la economía, entre otros, como sectores importan-
tes en los cuales podría iniciarse un proceso de cambio. ●
Capacity WORKS fue desarrollado inicialmente para los proyectos y programas centrados en el
desarrollo de capacidades de los países contraparte, en el sentido de la cooperación técnica. En
ese contexto se entiende por “capacidad” la facultad que tienen las personas, organizaciones y so-
ciedades para forjar su propio desarrollo a largo plazo y adaptarse a condiciones dinámicas. Esto
incluye reconocer los obstáculos al desarrollo, elaborar estrategias de solución e implementarlas
con éxito.
En la GIZ solemos comprender esta facultad como capacidad de acción y de conducción, enten-
diendo ésta como la confluencia de voluntad política, intereses, conocimientos, valores y recursos
financieros para alcanzar los propios objetivos de desarrollo. Por tanto, cuando hablamos de de-
sarrollo de capacidades nos referimos a fomentar el desarrollo de competencias a nivel individual,
organizacional y social para que los países contraparte puedan expresar, negociar e implementar
sus propios planes de reforma y desarrollo.
La GIZ, como heredera de las organizaciones precedentes, dispone de más de 30 años de expe-
riencia en estas competencias clave. Junto a los servicios “clásicos” de desarrollo de capacidades,
aparecen hoy cada vez más proyectos y programas, cuyo diseño responde a las pautas de otros co-
mitentes y que exigen nuevas formas de tratamiento. Ejemplos de ello son los servicios de gestión
y logística, el asesoramiento de alianzas mundiales y la gestión de fondos financieros. Todos estos
servicios, sea cual sea su comitente, se aglutinan bajo el concepto de “cooperación internacional”.
Capacity WORKS ha resultado de utilidad en este contexto siempre que se formen sistemas de
cooperación. El modelo de gestión ayuda a diseñar procesos de negociación y decisión entre di-
versos actores para lograr a largo plazo los objetivos y resultados esperados.
El desarrollo sostenible como principio rector

La GIZ se guía por el principio de la sostenibilidad. El desarrollo sostenible se entiende aquí como
la interacción entre responsabilidad social, equilibrio ecológico, participación política y capacidad
de rendimiento económico. Sólo esta interacción permite brindarles a las generaciones actuales
y futuras unas condiciones de vida seguras y dignas. El método de trabajo de la GIZ refleja este
principio en todos los servicios que presta. Por esta misma razón, el modelo de gestión Capacity
WORKS toma como referencia las diferentes dimensiones de este concepto de la sostenibilidad.
Los objetivos de la justicia social, un medioambiente intacto y la participación política se encuen-
tran a menudo en conflicto. Para conciliarlos es preciso encontrar soluciones en contextos socia-
les, culturales y políticos que cambian constantemente y en los que el poder y los intereses juegan
un papel esencial. Por ello, la sostenibilidad exige un proceso de negociación permanente que
permita lograr acuerdos respaldados por todos. Esto afecta por igual al Estado, al sector privado
y a la sociedad civil, que deben intervenir en este proceso a diferentes niveles: local, nacional,
regional e internacional.
¿Qué hay de nuevo en Capacity WORKS? 5
Al integrar a los actores relevantes, el modelo de gestión Capacity WORKS permite desarrollar
soluciones a medida y sostenibles, que se ajustan exactamente al contexto respectivo. La forma
más efectiva de lograrlo es haciendo transparentes y negociando las diferentes expectativas en
relación con el tema en cuestión.
Gestión de la cooperación para las soluciones globales

Integrar las diferentes perspectivas es especialmente importante cuando se trata de buscar solu-
ciones a problemas internacionales o incluso mundiales. El cambio climático, un régimen comer-
cial justo y la estabilidad del mercado financiero son ejemplos de los retos a nivel mundial que
deben ser abordados de manera concertada.
La eficacia de la cooperación internacional puede incrementarse significativamente mediante el
intercambio específico de los actores relevantes en relación con sus competencias, expectativas y
experiencias. Los sistemas de cooperación se forman en torno a cuestiones concretas con la finali-
dad de elaborar vías de solución en común. Los enfoques que ha aplicado con éxito una sociedad
en el tratamiento de una determinada cuestión pueden ponerse a disposición de otros países.
Compartir las experiencias exitosas permite acceder a conocimientos y experiencias importantes
que pueden aprovecharse para el desarrollo conjunto de innovaciones (“co-creación”).
Esta forma de compartir el conocimiento (knowledge sharing) está adquiriendo una importancia
creciente en la construcción de una sociedad global basada en el conocimiento, la información
y los medios de comunicación. El principio rector del desarrollo sostenible debería desempeñar
también aquí un papel central para hacer factibles la justicia intergeneracional y la participación
política. La GIZ ya utiliza estos procesos de aprendizaje en el fomento de cooperaciones entre
países en desarrollo, emergentes e industrializados. Sin embargo, estos procesos supranacionales
plantean grandes exigencias a la gestión de la cooperación. En estos casos, la lógica, la estructura
y las herramientas de Capacity WORKS pueden ser útiles para favorecer la sostenibilidad de los
resultados de estas cooperaciones.
¿Qué hay de nuevo en Capacity WORKS?

Como ya se mencionó al principio, el trabajo con Capacity WORKS significa ocuparse explícita-
mente del QUÉ y del CÓMO en el diseño de sistemas de cooperación. La GIZ se ha beneficiado
de haber descrito sus métodos de trabajo basándose en un modelo fundamentado a nivel concep-
tual y teórico.
Capacity WORKS reúne las experiencias en materia de gestión que la empresa ha adquirido du-
rante más de 30 años de cooperación internacional. Ha sido un paso importante, como prueban
los numerosos comentarios positivos de los usuarios y usuarias en la GIZ. Al fin y al cabo, el éxito
del modelo se mide por la utilidad que tiene para los involucrados en la búsqueda permanente de
soluciones a los problemas de los sistemas de cooperación.
La fusión de las organizaciones anteriores DED, GTZ e InWEnt en la GIZ fue un motivo para
poner el conocimiento y la experiencia en materia de cooperación al alcance de aquellas partes de
la empresa que no participaron en el desarrollo de Capacity WORKS. Por otro lado, las nuevas ex-
periencias aportan inevitablemente nuevas enseñanzas. En el marco del proceso de introducción
6 Introducción
de Capacity WORKS en la GIZ adquirieron mayor nitidez los conceptos de los factores de éxito
y se ampliaron los contextos para su aplicación. Estos cambios hicieron técnicamente necesario
actualizar el modelo de gestión. La nueva versión pone al alcance de todos en la GIZ los últimos
avances en el tema de la gestión de la cooperación.
Las personas que han utilizado Capacity WORKS hasta ahora se darán cuenta de que la nueva
versión del modelo presta mayor atención al tema de los objetivos y los resultados. La diferencia-
ción entre sistemas de cooperación y redes aporta una perspectiva importante que enriquece el
modelo. La nueva versión describe con más claridad cómo se organiza la elaboración de estrate-
gias a nivel supraorganizacional y analiza con mayor profundidad los procesos de aprendizaje e
innovación desde la perspectiva del intercambio de conocimientos. Todas estas novedades se re-
flejan también en la versión renovada de la caja de herramientas, que prestan apoyo a las decisio-
nes de gestión en los sistemas de cooperación. La caja incluye herramientas probadas y otras nue-
vas. Son herramientas de trabajo metodológico, esenciales para la labor de la GIZ, pero también
útiles para otras organizaciones que deseen practicar una gestión profesional de la cooperación.
Así pues, había llegado el momento de actualizar el manual de Capacity WORKS. Además, otras
organizaciones nacionales e internacionales se interesan cada vez más por este acervo de conoci-
mientos y experiencias, un interés que se ve reforzado por la importancia creciente que adquieren
las cooperaciones en todos los ámbitos de la sociedad. Por esta razón, la GIZ pone a disposición
del público interesado sus conocimientos y experiencias. A diferencia de la versión anterior, el
foco de atención ya no se centra tan claramente en el contexto específico de la cooperación inter-
nacional. El propósito ahora es describir los conceptos básicos de modo que sean comprensibles
para el público en general y sean de utilidad en los más variados sistemas de cooperación.
7
El modelo
Capacity WORKS en síntesis
Capacity WORKS es un modelo de gestión para diseñar con éxito sistemas de cooperación. Se
basa en una serie de elementos que se complementan mutuamente y que vamos a exponer breve-
mente a continuación.
Estructura de
ón conducción Pro
ati ce
er so
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C
Ar novac
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in
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RES DE É
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Estra
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Objetivos y
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resultados
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Figura 1: Capacity WORKS
Todo sistema de cooperación surge y se desarrolla con la finalidad de lograr objetivos y resultados
acordados entre los actores involucrados. Los objetivos y resultados de un sistema de cooperación
deben derivarse del entorno social en el que está inmerso para que los cambios impulsados sean
sostenibles a largo plazo. La interacción entre responsabilidad social, equilibrio ecológico, par-
ticipación política y capacidad de rendimiento económico sirve de guía para la formulación de
objetivos orientados al largo plazo.
Las ideas centrales expuestas en la introducción, sobre el principio rector del desarrollo sostenible
y el enfoque del desarrollo de capacidades, se interrelacionan en este punto. Estas ideas penetran
en todos los elementos del modelo y sacan a la luz la voluntad de cambio y la capacidad de con-
ducción de los actores involucrados. El proceso de negociación con todos estos actores asegura
que los objetivos se formulen en común de manera clara, atractiva y realista. El capítulo referente
a los objetivos y resultados describe en detalle esta interrelación.
Los retos que plantean estas situaciones se abordan con los cinco factores de éxito, que represen-
tan las diferentes perspectivas en el diseño de un sistema de cooperación orie-tado a objetivos:
estrategia, cooperación, estructura de conducción, procesos y aprendizaje e innovación.
El proyecto o programa se diseña sobre la base de estos factores de éxito, y al hacerlo se concretan
los aportes que prestará cada uno de los socios de cooperación.
8 El modelo Capacity WORKS en síntesis
Para tener éxito, cualquier proyecto o programa necesita …
3.
Una estructura
2. de conducción 4.
operativa Claridad respecto
Claridad e la
de cuáles son
cooperacién:
los procesos de
con quién y
importancia
cómo se va a
estratégica
cooperar
Estructura de
1. ati
ón conducción Pro
ce 5.
Una orientación per so Medidas para
o s
estratégica clara Co fortalecer
y plausible y asegurar
Ar novac
competencia de
ia
in
end ión
teg
aprendizaje
izaje
Estra
Figura 2: Los cinco factores de éxito
La presentación de los factores de éxito se inicia con un lema que resume la perspectiva particular
de cada uno de ellos. Como complemento al lema, se incluye una serie de preguntas guía que di-
rigen la mirada a los aspectos específicos que han dado buen resultado para una gestión exitosa de
la cooperación. Estos aspectos se resumen al final del presente capítulo y proporcionan una rápida
visión de conjunto del contenido de cada factor de éxito.
La introducción concluye con una serie de planteamientos conceptuales sobre los sistemas de coo-
peración. En los siguientes capítulos se describen en detalle los objetivos y resultados, así como
los distintos factores de éxito. La descripción del modelo se completa con una caja de herramien-
tas, específicas para cada uno de los cinco factores de éxito, que ofrece formas de tratamiento
apropiadas para poder tomar decisiones de gestión fundamentadas.
No obstante, ¿en qué se diferencia la gestión de sistemas de cooperación de la gestión de orga-
nizaciones en general? El mapa de las lógicas describe un fundamento conceptual y un requisito
importante para trabajar con Capacity WORKS.
El mapa de las lógicas

La cooperación es un concepto omnipresente en nuestras vidas, que hace referencia a la forma
en que colaboran diferentes actores. Donde existe cooperación, existe también gestión. Cualquier
persona que tenga experiencia en el manejo de organizaciones conocerá la necesidad de la coope-
ración y la gestión: los maestros y maestras cooperan con la dirección de la escuela, los enferme-
ros y enfermeras cooperan con el personal médico en un hospital (cabe esperar que también lo
El mapa de las lógicas 9
hagan más allá de los límites de su estación), el personal de producción y el de comercialización

se ponen de acuerdo sobre la fabricación de productos, la dirección política de un ministerio coo-
pera con los órganos administrati-vos, etc. Todos tenemos presentes también algunas experiencias
con cooperaciones poco exitosas dentro de las organizaciones.
Capacity WORKS es un modelo de gestión para diseñar con éxito cooperaciones en las que par-
ticipan diferentes organizaciones (sistemas de cooperación supraorganizacionales). Entonces,
¿Capacity WORKS ayuda también en el tratamiento de cooperaciones dentro de organizaciones
individuales? Esta pregunta demanda una atención muy especial. Las organizaciones y los siste-
mas de cooperación supraorganizacionales responden a lógicas muy distintas, lo que hace que su
funcionamiento no pueda explicarse ni diseñarse con un modelo único.
Capacity WORKS ha sido desarrollado para responder a la siguiente cuestión: ¿cómo lograr una
cooperación exitosa entre diferentes organizaciones que tratan de buscar en común una solución
adecuada a exigencias, problemas o retos sociales? Para responder a esta pregunta hay que consi-
derar detalladamente las diferencias que existen entre el trabajo en sistemas de cooperación y el
trabajo en organizaciones.
En materia de organizaciones existen abundantes modelos de gestión apropiados, como el EFQM
(European Foundation for Quality Mangement), Six Sigma y el Balanced Scorecard, por citar sólo
algunos. Estos modelos, sin embargo, no son aptos para los requerimientos específicos de los
sistemas de cooperación.
La
conducción
en el contexto
supraorga-
nizacional
La cooperación
y la negociación
hace posible La
la decisión dirección
en el contexto
organizacional
El sistema de cooperacíon La jerarquía

disuelve los
bloqueos y hace
posible la
decisión
Proceso de servicio
Gestión Gestión de re-

de recursos cursos humanos
Desarrollo Control
organizacional de gestión
Estrategia Marketing
La organización
Figura 3: El mapa de las lógicas

Por qué no son aptos, nos lo explica el mapa de las lógicas. El mapa establece una comparación
entre las diferentes formas de funcionamiento de las organizaciones y los sistemas de cooperación,
y ofrece el marco conceptual para entender el contexto en el que se aplica Capacity WORKS. En
primer lugar, nos ocuparemos del fenómeno de la organización (parte inferior derecha del mapa).
La organización
Las organizaciones son sistemas sociales. Esto las diferencia de otros sistemas como por ejemplo
un sistema técnico o un sistema ecológico. Los sistemas sociales se componen de, al menos, dos
personas. La principal característica de un sistema es que necesita unos límites para diferenciarse
de su entorno. Estos límites permiten definir lo que pertenece al sistema y lo que no. Al mismo
tiempo, los sistemas sociales tienen la capacidad de relacionarse con su entorno. Las organizacio-
nes son un tipo especial de sistemas sociales.
La formulación del objetivo

¿Para qué se necesita este tipo de sistemas sociales que denominamos organización? Las organi-
zaciones siempre son una respuesta a determinadas necesidades sociales e individuales. Las or-
ganizaciones se desarrollan y se especializan para aportar soluciones a determinados problemas
sociales. Así, por ejemplo, los hospitales prestan servicios médicos para atender a grupos de pa-
cientes, las organizaciones de la administración estatal ponen a disposición bienes públicos y las
empresas sondean la demanda de los mercados para poder satisfacerla con productos y servicios.
La afiliación
Para que las organizaciones puedan mantenerse y seguir siendo viables y sostenibles, establecen lí-
mites claros con respecto a su entorno. Necesitan saber quién pertenece a la organización y quién
no. Esta cuestión se regula a través de la afiliación. El ingreso y abandono de una organización se
rigen por determinadas normas, estipuladas generalmente por contrato. También se suelen esta-
blecer acuerdos sobre el tipo de remuneración, el derecho a vacaciones, la afiliación con carácter
temporal o indefinido, las recompensas y las sanciones. Es importante establecer estos límites, ya
que los miembros de una organización no forman parte orgánica de ella, sino que su vinculación
con ella depende de su rol como afiliado. Además de la afiliación a esta organización, las personas
actúan en su vida profesional y privada asumiendo numerosos roles diferentes, y por tanto son
sólo uno de los muchos grupos de partes interesadas de una organización.
Rasgos fundamentales de las organizaciones

Las organizaciones evolucionan a lo largo de su historia. Se vuelven “obstinadas”. Pretenden alcan-
zar la “inmortalidad” y desarrollan su propio “ADN” independientemente de los miembros que
la integran en cada momento. Un elemento fundamental en las organizaciones son las decisiones.
Aunque las adoptan personas de carne y hueso, en cuanto se convierten en algo establecido, las
decisiones desarrollan una vida propia. Este fenómeno se percibe con especial claridad en las or-
ganizaciones que existen desde hace muchos años. Los miembros, incluidos los cargos directivos,
llegan y se van, pero las estructuras, los procesos, las reglas y los rituales permanecen, a menudo
durante décadas, modificándose sólo muy lentamente. Este fenómeno se debe a las disposiciones
básicas, las decisiones primarias, que dan respuesta a las cuestiones fundamentales relativas al
funcionamiento de la organización: ¿Por qué existimos como organización? ¿De qué tareas nos
ocupamos? ¿Cómo estamos organizados en tanto organización? ¿Cuáles son nuestras expectativas
respecto a la conducta de los miembros de la organización?
Estas disposiciones básicas, llamadas también premisas de decisión, se expresan en todas las es-
tructuras, procesos, reglas y rituales que conforman el marco en el que se desarrolla el acontecer
diario de la organización. Las premisas de decisión aseguran el funcionamiento básico de la or-
ganización, incluso cuando se producen cambios de personal, así como los roles y expectativas
de sus miembros. Esto conduce a menudo a una sorprendente tendencia a la obstinación en las
organizaciones. Por tanto, las organizaciones son algo más que la suma de sus miembros. A través
de sus estructuras, procesos, reglas y rituales, la organización se hace parcialmente independiente
de las personas que la integran, asegurando así la estabilidad necesaria para su supervivencia en
la corriente del cambio.
La toma de decisiones en las organizaciones: dirección

El hecho de que una organización se vuelva obstinada tiene repercusiones para la comprensión
del rol de la dirección. La dirección, tal y como se entiende en este caso, no hace referencia a
determinados rasgos de una personalidad única y carismática. La dirección es una función de
la organización que dispone continuamente decisiones relevantes para asegurar la capacidad de
supervivencia de la organización. Esta función especializada debe verse en contraposición a las
múltiples tareas técnicas que necesita la organización para prestar sus servicios.
En la práctica, esta función de la dirección como garante a largo plazo de la capacidad de su-
pervivencia de toda la organización está más o menos desarrollada. Según la organización, esta
función la cumplen una serie de cargos directivos acreditados para ello, o bien otros miembros, en
ocasiones integrados en estructuras y procesos inteligentes de la organización.
En las sociedades modernas, los cargos directivos ya no suelen disponer de los clásicos recursos
o atributos de autoridad como el origen, la cultura o el poder. Los directivos actuales tienen que
renovar esta autoridad diariamente a través de la comunicación para que sea aceptada. Utilizar el
poder que da la jerarquía es un recurso que requiere ser sopesado siempre cuidadosamente.
La dirección como función de toda la organización se ocupa preferentemente de seis ámbitos de
tareas, todas ellas orientadas a desafiar la tendencia natural de la organización a la obstinación1
e inercia:
1. Desarrollo de estrategias: disponerse para afrontar futuros desarrollos.
2. Gestión de recursos humanos: asegurar la capacidad y disposición del personal para la presta-
ción de servicios.
3. Marketing: orientarse a los requerimientos del entorno y del mercado.
4. Gestión de recursos: asegurar los recursos necesarios para la realización de las tareas.
5. Desarrollo organizacional: buscar formas organizativas apropiadas para prestar servicios acor-
des con la demanda.
6. Control de gestión: crear mecanismos adecuados de autovigilancia para poder observar las
dimensiones esenciales del estado de la organización en tiempo real y de modo medianamen-
te fiable.
En el fondo, la tarea principal de la dirección como función específica es suministrar continua-
mente a la organización decisiones viables. Se trata de solucionar los bloqueos y conflictos de
objetivos del sistema mediante la comunicación con los miembros de la organización.
La cooperación entre varias organizaciones

Capacity WORKS fue desarrollado para la gestión de sistemas de cooperación. Esto exige con-
siderar el fenómeno de la cooperación entre varias organizaciones (parte superior izquierda del
mapa).
Dado que muchas organizaciones no pueden satisfacer por sí solas las exigencias que deben cum-
plir, se ven obligadas a cooperar con otros actores. Esto requiere cada vez más de las organizacio-
nes participantes la necesidad de ponerse “a punto” para colaborar con éxito en estos sistemas de
cooperación. En otras palabras, las organizaciones involucradas deben desarrollar las capacidades
necesarias en cada caso. Lo que es válido para la organización propia no necesariamente es ade-
cuado para los demás socios de cooperación, ya que, a diferencia de las organizaciones, no es la
dirección quien suministra las decisiones sobre los objetivos comunes y los aportes concretos de
los involucrados, sino que éstas son el resultado de procesos de negociación entre varios actores.
Entonces, ¿qué tienen de particular los sistemas de cooperación en comparación con las organi-
zaciones? ¿Dónde están las diferencias esenciales desde la perspectiva de la gestión que hay que
conocer para poder actuar con éxito en un sistema de cooperación?
Diferencia en la formulación de objetivos

Toda organización que participa en una cooperación tiene unas metas y premisas de decisión
propias, que marcan el quehacer diario de su actividad. Con frecuencia, éstas se diferencian de las
metas y premisas que tienen los demás socios de la cooperación. El reto que plantea esta situación
es llegar a ponerse de acuerdo en un objetivo que pueda ser respaldado por todo el sistema de
cooperación. Para ello es necesario que los socios de cooperación sean conscientes de la depen-
dencia recíproca que existe entre ellos. Esta dependencia surge inevitablemente cuando se intenta
obtener en común un beneficio que no sería posible actuando en solitario.
Las organizaciones renuncian a parte de su autonomía para perseguir el objetivo común dentro
del sistema de cooperación. Es posible que el funcionamiento de la propia organización (aún) no
prevea la posibilidad de la responsabilidad compartida en la toma de decisiones. Por eso, es fácil
que las organizaciones caigan en la tentación de transmitir su propia lógica de funcionamiento a
todo el sistema de cooperación. Puede ser que un proceso de negociación afecte sensiblemente
a determinadas estructuras, procesos, reglas y rituales dentro de las organizaciones, por lo que,
eventualmente, éstas tendrán que introducir los cambios necesarios para poder actuar con eficacia
en un sistema de cooperación.
Diferencia en la afiliación/pertenencia
Otra de las diferencias esenciales de los sistemas de cooperación con respecto a las organiza-
ciones es el significado de la afiliación. En los sistemas de cooperación, las formas y límites de
la pertenencia son más flexibles y con el tiempo más permeables que en las organizaciones. La
cooperación se basa en la negociación exitosa con los demás socios y se caracteriza por tener un
alto grado de voluntariedad. Si un actor duda de los beneficios que pueda aportar el objetivo del
sistema de cooperación, quizás se niegue a participar. La decisión de participar o no en la coope-
ración depende siempre del proceso de negociación común. Del mismo modo que los miembros
no son parte orgánica de la organización, sino que están adscritos a ella en función de su rol,
los socios de la cooperación tampoco se integran plenamente en el sistema de cooperación, sino
que participan en él comprometiendo parte de su atención, de sus recursos y de su tiempo para
alcanzar el objetivo común.
Diferencia en la toma de decisiones: conducción

Anteriormente se esbozó la importancia de las decisiones en el contexto de la dirección. En los
sistemas de cooperación también hay que adoptar decisiones para orientar y coordinar la coo-
peración. ¿Cómo se toman estas decisiones? Capacity WORKS no habla en estos contextos de
dirección, sino de conducción.
Hablar de dirección en el contexto de las organizaciones significa que las decisiones se toman
por la vía jerárquica, y por el mismo modo se eliminan los bloqueos. En los sistemas de coopera-
ción no es posible recurrir a esta concepción de la jerarquía. Si bien es cierto que los sistemas de
cooperación suelen desarrollar con el tiempo una estructura de conducción – en el mejor de los
casos, visible para todos los participantes – que suministra decisiones al sistema, éstas se generan
en procesos de negociación más o menos formales según el sistema de cooperación. El intento por
parte de un socio de emplear una conducta jerárquica para adoptar decisiones es incompatible
con la lógica de un sistema de cooperación y pone en peligro su existencia. Lo importante aquí
es no caer en la trampa de presuponer que la lógica de la organización propia es, por naturaleza,
la mejor.
Los socios de la cooperación siguen teniendo autonomía para decidir si desean cooperar o no, y
en qué medida desean hacerlo. Cada socio imprime al sistema de cooperación sus propios impul-
sos de conducción, logrando con ello mayor o menor eficacia. Estos impulsos se producen a través
de la actuación o la comunicación de los actores, es decir, mediante actividades concretas o la
ausencia de actividad. Lo que no puede controlar ningún actor es si estos impulsos son percibidos
por el sistema de cooperación con la misma intención que él les dio.
Si un sistema de cooperación recibe muchos impulsos de conducción de actores diferentes, acaba
desarrollando una dinámica propia: el sistema empieza a autoconducirse. Y lo hace independien-
temente de si avanza en el sentido del objetivo que se había propuesto el sistema de cooperación.
Por eso es conveniente crear procesos de conducción que permitan coordinar entre sí estos im-
pulsos.
Exigencias en relación con la gestión

Las exigencias que debe cumplir la gestión en el contexto de la dirección son distintas a las del
contexto de la conducción. Las personas que representan a las organizaciones involucradas en
sistemas de cooperación actúan casi siempre en ambos lados del mapa: en su quehacer diario
como gestores alternan frecuentemente entre uno y otro lado. En un momento dado actúan en el
contexto de la dirección para definir, en su función de cargo directivo cuál será el aporte que la
propia organización ofrecerá al sistema de cooperación. Poco después intervienen en un proceso
de negociación del sistema de cooperación para pactar con los demás actores los aportes de cada
organización.
La práctica ha demostrado que, cuando los actores son conscientes del contexto en el que actúan
en cada momento, la gestión resulta más fácil y transparente. Esta toma de conciencia sensibiliza
a la persona para desarrollar una actitud interna apropiada a cada contexto. Todo el que intenta
“dirigir” en un contexto de cooperación acaba recibiendo, y con razón, la tarjeta roja de los socios
de la cooperación.
Por esta misma razón, tampoco funciona aplicar la lógica de la conducción al contexto de la
dirección. La falta de dirección en este caso puede producir una parálisis dentro de la organiza-
ción propia. Practicar procesos de negociación socava los mecanismos de dirección establecidos
y puede inducir, en determinadas circunstancias, a que los miembros de la organización se vean
privados de decisiones importantes. Éstas, sin embargo, son necesarias para resolver bloqueos y
conflictos por la vía jerárquica.
Por tanto, Capacity WORKS centra su atención en saber cómo se diseña con éxito la cooperación.
El modelo ayuda a buscar formas y contenidos para los procesos de negociación dentro de los sis-
temas de cooperación. A continuación se presentan de manera sucinta las ideas esenciales de los
cinco factores de éxito. Los planteamientos subyacentes, así como las correspondientes preguntas
guía, proporcionan una visión somera de la perspectiva particular con la que cada factor enfoca la
gestión de sistemas de cooperación, y de este modo completan el modelo.
Los factores de éxito en resumen 15
Los factores de éxito en resumen

Factor de éxito Estrategia
Lema: ¡Negociar y acordar la orientación estratégica!

Una buena estrategia se distingue por ser un “patrón en una corriente de decisiones” (así reza una
posible definición de estrategia según Henry Mintzberg). Dentro de un sistema de cooperación, la
orientación estratégica del sistema debe ser compatible con las de las organizaciones involucradas.
Este patrón en la corriente de decisiones sólo puede emerger cuando los actores están dispuestos a
negociar entre ellos uno o varios objetivos. Esta disposición tiene consecuencias, ya que repercute
en las estrategias de las organizaciones participantes.
Elaborar una estrategia es una tarea ambiciosa, que exige que los actores desarrollen una perspec-
tiva común. La pregunta que guía esta reflexión es: ¿hacemos las cosas correctas? Los actores tie-
nen que considerar opciones que al principio pueden resultarles incómodas. Tienen que adoptar
una decisión común sustentada en el sistema de cooperación. Es precisamente ese doble sentido
al que hay que apuntar: que la decisión dé sustento al sistema de cooperación y viceversa, que el
sistema de cooperación dé sustento a la decisión.
El proceso consta de varios pasos que son todos igualmente importantes: (1) análisis, (2) elabo-
ración de opciones, (3) decisión, (4) desarrollo de una visión de futuro, (5) integración en la ges-
tión. Si los actores se saltan uno o varios pasos porque creen que el proceso está suficientemente
claro, estarán perdiendo una oportunidad importante. Una oportunidad que surge del debate – no
siempre fácil – entre los actores, y que garantiza la honestidad entre ellos y la elaboración de una
perspectiva común realista. El factor de éxito Estrategia crea los espacios de comunicación nece-
sarios para este debate.
El debate sobre la orientación estratégica común ayuda a aclarar las expectativas de los actores in-
volucrados en el sistema de cooperación y las que debe cumplir el propio sistema. Pone de relieve
las vías elegidas para implementar el objetivo y el cambio y las que han sido descartadas. El debate
promueve la motivación dentro del sistema para alcanzar los objetivos, y la actitud autorrespon-
sable de las organizaciones participantes. La estrategia común orienta la actuación hacia los po-
tenciales y los ámbitos que contienen energía para el cambio social. Aprovecha eficientemente los
recursos y las competencias disponibles en el sistema de cooperación y crea espacios para que los
actores puedan actuar en el marco de la estrategia.
Para la orientación estratégica resultan útiles las siguientes preguntas guía:
▪ ¿Cómo funciona en estos momentos el sector o el ámbito de desarrollo dentro de la socie-
dad?
▪ ¿Qué estrategias de cambio persiguen los actores que operan en el sector?
▪ ¿Qué objetivo común pueden acordar los socios de cooperación?
▪ ¿Qué opciones estratégicas existen para alcanzar este objetivo?
▪ ¿Qué fortalezas pueden reforzarse? ¿Qué debilidades debería tratar la estrategia? ¿Qué
oportunidades y energías para el cambio habría que movilizar? ¿Qué riesgos hay que tener
en cuenta?
▪ ¿Cómo responde la estrategia al funcionamiento del sector, por ejemplo en términos de

viabilidad política?
▪ ¿Qué criterios aplican los socios de cooperación para elegir una opción estratégica?
▪ ¿Están concertadas entre sí las actividades y prestaciones de los socios de cooperación?
▪ ¿Cómo se integra en la estrategia el desarrollo de la capacidad de aprendizaje?
Factor de éxito Cooperación
Lema: ¡Vincular a personas y organizaciones para posibilitar los cambios!

El hecho de que algunos actores tomen la decisión de entablar relaciones de cooperación con
otros no supone ningún cambio esencial para su independencia. Sin embargo, en cierta medida
restringen voluntariamente su autonomía. En tanto partes involucradas, los actores no se integran
plenamente en el sistema de cooperación; al contrario, tienen que seguir asumiendo sus funciones
originales como organización y repartir su energía convenientemente. Esta energía que deben
aportar los diferentes actores para la cooperación podría compararse con un combustible caro y
escaso. Una gestión profesional de la cooperación diseña formas de cooperación orientadas a los
resultados y ayuda a establecer un equilibrio entre las exigencias del contexto de la organización
y las de la cooperación.
El factor de éxito Cooperación se ocupa, entre otros, de los actores involucrados o que es nece-
sario involucrar. Se reflexiona sobre los intereses y actitudes frente a los objetivos de cambio, así
como sobre sus influencias y competencias en el ámbito de desarrollo dentro de la sociedad. Se
analizan en profundidad las relaciones de cooperación y de conflicto, los roles de los actores invo-
lucrados y la utilización de formas de cooperación apropiadas. Se definen los límites del sistema
de cooperación y con ello se determina qué actores asumen la responsabilidad común por el logro
de los cambios deseados.
Las redes no se consideran sistemas de cooperación, porque cumplen funciones específicas y se
rigen por otras reglas. No poseen las estructuras de un sistema de cooperación y la colaboración
entre sus miembros tiene un grado de obligatoriedad considerablemente menor. Diferenciar entre
sistemas de cooperación y redes tiene consecuencias decisivas para el éxito de la gestión de la
cooperación. Los actores involucrados eligen la forma de cooperación apropiada en función de
los objetivos de la misma.
Para establecer relaciones de cooperación resultan útiles las siguientes preguntas guía:
▪ ¿Qué actores son relevantes en el sector o el ámbito de desarrollo dentro de la sociedad?
▪ ¿Qué mandato, roles e intereses tienen estos actores? ¿Cómo actúan dentro del sector?
▪ ¿Qué líneas de conflicto existen y cómo pueden manejarse las asimetrías de poder dentro del
sistema de cooperación?
▪ ¿Qué actores deben ser involucrados para lograr el objetivo acordado? ¿A quién más es
preciso involucrar?
▪ ¿Qué formas de cooperación son apropiadas?
▪ ¿Disponen los diferentes actores de los recursos necesarios para lograr el objetivo acordado?
▪ ¿Qué recursos estratégicamente interesantes fuera del sector (a nivel local, nacional, o inclu-
so internacional) vale la pena captar para el proyecto o programa? ¿Qué personas, organiza-
ciones y redes fuera del sistema de cooperación podrían actuar como socios de intercambio
para el proyecto o programa?
▪ ¿Qué ventajas comparativas convierten al sistema de cooperación en un socio atractivo para
una colaboración complementaria con otros actores?
Factor de éxito Estructura de Conducción
Lema: ¡Negociar la estructura óptima!

Al igual que las organizaciones, los sistemas de cooperación necesitan abastecerse de decisiones.
En ellos, las decisiones se adoptan básicamente en el marco de procesos de negociación entre
los socios de cooperación. Cada actor involucrado trata de imprimir impulsos de conducción
esperando que sean asumidos por todo el sistema de cooperación. En este contexto no existe la
posibilidad de recurrir al principio de jerarquía. La estructura de conducción pone a disposición
espacios sociales para los procesos de negociación.
La estructura de conducción asume las siguientes funciones para abastecer al sistema de coope-
ración: decisiones estratégicas y operativas, manejo de conflictos y gestión de recursos, plan de
operaciones, control de ejecución y monitoreo. La estructura de conducción describe en parti-
cular las reglas, roles, mandatos y responsabilidades que rigen en los procesos de decisión. En
la práctica ha dado buen resultado distinguir entre niveles de conducción político/normativo,
estratégico y operativo. Esta distinción permite, de acuerdo con el principio de la subsidiaridad,
delegar tareas de conducción y libera, por ejemplo a los responsables de alto rango, de la toma
de decisiones que pueden adoptarse con mayor grado de información en niveles de gestión más
cercanos al asunto. Esto da a la estructura de conducción en su conjunto mayor aceptación entre
los actores involucrados. Los proyectos o programas con un horizonte temporal definido, que
se proponen impulsar un cambio social en un sistema de cooperación permanente (un sector
específico, por ejemplo), también necesitan una estructura de conducción, a ser posible alineada
con las estructuras de conducción ya existentes. Son muchas las exigencias que se plantean a las
estructuras de conducción de sistemas de cooperación. Pero, en última instancia, prevalecen dos
criterios de evaluación: la estructura de conducción óptima debe ser funcional en cuanto a los
objetivos y resultados esperados, y debe ser acorde con la complejidad y la magnitud de las tareas
propuestas. Cuanto más complejas son la finalidad y las tareas de un sistema de cooperación, más
diferenciada debe ser generalmente la estructura de conducción.
Para negociar la estructura de conducción resultan útiles las siguientes preguntas guía:
▪ ¿Cómo se adoptan las decisiones en el sector o en el ámbito de desarrollo dentro de la socie-
dad?
▪ ¿Cómo se valora la necesidad de conducción del sistema de cooperación? ¿Se necesitan
estructuras de conducción adicionales o pueden usarse las que ya existen en el sector?
▪ ¿Cómo atiende la estructura de conducción la diversidad, el alcance y los riesgos de las
tareas que deben conducirse?
▪ ¿Cómo se consigue un respaldo político amplio para los objetivos y el proceso de cambio?
▪ ¿En qué parámetros cuantificables se sustentan las decisiones de conducción? ¿Cómo debería
ser un sistema de monitoreo que respondiera a las exigencias de conducción del sistema de
cooperación?
▪ ¿Cómo se negocian, acuerdan e implementan las decisiones sobre recursos en la estructura
de conducción?
▪ ¿Cómo es el plan de operaciones para implementar la estrategia?
▪ ¿Cómo se puede diseñar la estructura de conducción del proyecto o programa de modo que
aporte un modelo que enriquezca a largo plazo la cultura cooperativa dentro del sistema de
cooperación?
Factor de éxito Procesos
Lema: ¡Diseñar procesos para la innovación social!

La innovación social surge como resultado de un proceso de transformación social, que pocas
veces discurre de modo lineal y, en general, no es posible planificar. Sin embargo, los socios de un
sistema de cooperación deciden que van a intentar impulsar innovaciones de un modo estructu-
rado.
Para ello, analizan en primer lugar los procesos establecidos a través de los cuales se prestan los
servicios relevantes dentro de una sociedad. A continuación, los actores definen en qué puntos
deben producirse los cambios. Seguidamente, se implementan los procesos de cambio mediante
los cuales las innovaciones se integran en el funcionamiento regular del sistema de cooperación.
Esto exige una estrecha articulación entre el sistema de cooperación permanente (el sector) y el
proyecto o programa temporal que inicia los impulsos de cambio.
El factor de éxito Procesos pone el punto de mira en ambos aspectos: por un lado, observa los
procesos del ámbito de desarrollo dentro de la sociedad al que hacen referencia los procesos de
cambio; por otro, se establecen y revisan los procesos de gestión interna del proyecto o progra-
ma mediante los cuales se pretende impulsar los cambios en el sector. Estos procesos de gestión
interna se refieren a la cooperación de todos los actores involucrados en el proyecto o programa.
Uno de los elementos centrales del factor de éxito Procesos es el mapa de procesos, con el cual
se representa el sistema de cooperación en su conjunto. Tomando como base las prestaciones que
aportan conjuntamente los diversos actores, los diferentes procesos se atribuyen a determinados
tipos de procesos. Con ayuda de esta categorización se analiza el status quo de un sistema de
cooperación y se constata la necesidad de cambios. Los procesos de servicio son aquéllos que se
refieren directamente a los objetivos del sistema de cooperación. Los procesos de cooperación
apoyan a los procesos de servicio facilitando la coordinación entre los diferentes actores. Los
procesos de aprendizaje son necesarios para que los actores presten atención a la calidad de la
prestación del servicio en el sector y realicen los cambios necesarios en este sentido. Los procesos
de apoyo describen conjuntos de actividades que prestan soporte a los otros tipos de procesos. Los
procesos de conducción son aquéllos que establecen el marco jurídico, político y estratégico para
los demás tipos de procesos.
Mientras el mapa de procesos aporta una mirada estratégica del sector, la jerarquía de procesos
ayuda a elaborar la planificación operativa o un análisis más profundo. Con ella se representan
en detalle algunos procesos seleccionados, y se muestran los subprocesos que los componen. El
grado de detalle necesario de esta representación depende siempre de las necesidades específicas
en cada caso.
Para la orientación a los procesos resultan útiles las siguientes preguntas guía:
▪ ¿Cuáles son los procesos relevantes en el ámbito de desarrollo dentro de la sociedad y cómo
están diseñados?
▪ ¿Cómo interactúan los procesos clave (procesos de servicio, de cooperación y de aprendiza-
je) con los procesos de conducción y de apoyo? ¿Dónde están las fortalezas y las debilidades?
▪ ¿En qué procesos del sector debe invertir el proyecto o programa para lograr un efecto
palanca?
▪ ¿A través de qué procesos influye el proyecto o programa en el diseño de los procesos del
sector?
▪ ¿Cómo deben ser los procesos de servicio del proyecto o programa para ejercer esta influen-
cia?
▪ ¿Hasta qué punto sirven como modelos los procesos de cambio para apoyar innovaciones
sociales en el sistema de cooperación?
Factor de éxito Aprendizaje e Innovación
Lema: ¡Centrarse en la competencia de aprendizaje!

Una gestión exitosa de la cooperación centra su atención en reforzar la competencia de aprendi-
zaje en todos los niveles del desarrollo de capacidades. En la sociedad, se adaptan las condiciones
marco y se mejoran las relaciones de cooperación. Las organizaciones aprenden a contribuir al
objetivo común con una calidad cada vez mayor, y a hacer posibles nuevos aprendizajes. Las
personas miembros de estas organizaciones amplían sus capacidades y configuran los procesos de
aprendizaje común de tal manera que puedan aportar resultados sostenibles en su entorno respec-
tivo. Cumplen así un requisito importante, junto con los cambios al interior de las organizaciones
y los sistemas de cooperación, para impulsar e implementar innovaciones.
La teoría de la evolución propone tres mecanismos fundamentales para explicar cómo aprenden
las organizaciones y los sistemas de cooperación, y cómo se abren paso las innovaciones. En las
organizaciones y en los sistemas de cooperación aparecen, sea de modo planificado o espontáneo,
desviaciones de mayor o menor grado con respecto a las rutinas establecidas en distintos puntos
de su estructura (variaciones). Un exceso de variaciones genera inseguridad para el funciona-
miento regular. Surge entonces la necesidad de una decisión por parte de la dirección o la con-
ducción para que elija la más apropiada entre las variaciones conocidas (selección). Después de la
selección, se requieren medidas para arraigar la innovación en el sistema (reestabilización). Para
ello se revisan las reglas y estructuras, así como los procesos y rituales, y – de ser necesario – se
realizan las adaptaciones pertinentes. Así nacen nuevas rutinas, y con ello el sistema de coopera-
ción o la organización adquieren la estabilidad necesaria para su supervivencia.
Los impulsos de aprendizaje e innovación provienen frecuentemente de personas que ven nuevas
posibilidades y potenciales o simplemente reconocen un desequilibrio entre la aspiración y la
realidad. El desarrollo de competencias coloca al individuo en el centro de su compromiso de re-
sultado y es un componente fijo del enfoque de desarrollo de capacidades. Los enfoques de desa-
rrollo organizacional resultan más eficaces y sostenibles cuando van acompañados del desarrollo
de competencias y de redes de aprendizaje a nivel individual: las personas pueden configurar pro-
cesos de intercambio más eficientes actuando como agentes de cambio, pueden proponer nuevas
orientaciones en su entorno y pueden consolidar el aprendizaje actuando como multiplicadores.
Los procesos de desarrollo de capacidades a nivel de la organización y la sociedad, por su parte,
mejoran las condiciones para la eficacia y la sostenibilidad del desarrollo de competencias.
Para desarrollar la competencia de aprendizaje resultan útiles las siguientes preguntas guía:
▪ ¿Qué innovaciones deberían integrarse (a gran escala) en el ámbito de desarrollo dentro de
la sociedad?
▪ ¿Qué objetivos de aprendizaje están implícitos en los objetivos del proyecto o programa?
▪ ¿Qué necesidades de aprendizaje existen en los tres niveles del desarrollo de capacidades?
▪ ¿Cuál es el nivel de competencias dentro del sistema de cooperación para elaborar estrate-
gias, configurar cooperaciones a largo plazo, adoptar decisiones y diseñar procesos? ¿Qué
necesidades de actuación se derivan de esta evaluación?
▪ ¿Cómo se garantiza que se aprende de las acciones concretas del proyecto o programa? ¿Son
coherentes las líneas de acción entre sí, se refuerzan mutuamente? ¿Qué medidas deberían
adoptarse adicionalmente en relación con las necesidades de aprendizaje?
▪ ¿Cómo apoya el proyecto o programa el aprendizaje y la consolidación de los procesos de
aprendizaje dentro del sistema de cooperación desde el punto de vista de los mecanismos de
variación, selección y (re)estabilización?
▪ ¿Cómo elabora y documenta el proyecto o programa las experiencias de aprendizaje para
fomentar la competencia de aprendizaje dentro del sistema de cooperación?
Sistemas de cooperación permanentes y temporales 21
Sistemas de cooperación permanentes y temporales

Cuando se habla de sistemas de cooperación hay que distinguir cuidadosamente entre dos tipos
de sistemas. Por un lado, los que se establecen de modo permanente para resolver un problema
social determinado o alcanzar un objetivo común. El objetivo de estos sistemas es proveer deter-
minados servicios a la sociedad, por ejemplo el suministro de agua potable o la atención de salud.
Se trata de sistemas de cooperación duraderos que ponen a disposición bienes o servicios públicos
para un determinado ámbito de desarrollo dentro de la sociedad.
En contraposición a ellos existen sistemas de cooperación limitados en el tiempo que proveen
innovaciones sociales para ser implementadas en las distintas áreas de políticas públicas. Como
se dijo al principio, estos sistemas se denominan proyectos o programas. Desde el punto de vista
de sus objetivos, los proyectos y programas siempre están orientados hacia un sistema de coo-
peración permanente en el que se pretende instaurar cambios. En los proyectos y programas se
generan modelos ejemplares de estos cambios que finalmente deberán integrarse en el sector. Es
decir, en ellos se establecen o ajustan procesos para prestar servicios relevantes para la sociedad.
Esto se expresa, por ejemplo, en nuevas formas de cooperación entre los actores involucrados, en
propuestas para la adaptación de las condiciones jurídicas y políticas o en iniciativas de cambio
en organizaciones relevantes para hacer frente a nuevas exigencias.
Hay que reconocer – y este es un reto esencial desde el punto de vista conceptual – que un pro-
yecto o programa no es un laboratorio clínico puesto a disposición en el que podemos desarrollar
soluciones modelo para los problemas de la vida real. El proyecto o programa no puede delimitar-
se ni desligarse del sistema de cooperación permanente. Cuando empiezan a cooperar en un pro-
yecto o programa, los actores involucrados no abandonan los asuntos del sistema de cooperación
fuera del laboratorio y no se olvidan de la práctica habitual de su quehacer diario. La ejecución
de un proyecto o programa debe entenderse más bien como la reparación de un automóvil con el
motor en marcha. El sistema de cooperación temporal debe configurarse de modo que responda a
largo plazo a las exigencias y posibilidades del sistema de cooperación permanente y genere para
los actores un beneficio perceptible. Para ello hay que establecer un equilibrio adecuado entre la
práctica habitual y los impulsos de cambio.
Para que esto sea posible, un proyecto o programa debe concebirse siempre desde la perspectiva
del ámbito de desarrollo respectivo en la sociedad. ¿Qué significa esto? El siguiente ejemplo nos lo
aclara mejor: en un proyecto se propone mejorar el acceso de las pequeñas y medianas empresas
(PyME) a los servicios financieros. El objetivo del proyecto, por tanto, se refiere solamente a una
parte de la totalidad del sector financiero. No obstante, el proyecto debe integrarse en la lógica del
sector, por ejemplo en lo que se refiere al rol de los bancos privados. Quizás sea necesario captar
primero a determinados actores para el objetivo del proyecto.
En este punto es preciso señalar que el proyecto no sustituye al sector. Tampoco se añade a otras
estructuras ya existentes, y no entrega al final soluciones “llave en mano”. Es importante evitar
estructuras paralelas y duplicaciones para desarrollar soluciones sostenibles que puedan ser inte-
gradas a largo plazo en la lógica funcional del sector. Un sistema de cooperación permanente se
fundamenta en el compromiso de los diferentes actores y es una plataforma para el logro de los
objetivos de todos los involucrados. Es evidente que cada organización participante busca obtener
un beneficio particular de la cooperación prestando su aporte específico, pero la finalidad primor-
dial es el desarrollo de soluciones sostenibles en el sistema de cooperación.
La trilogía del desarrollo de capacidades

Entonces, ¿cómo se pueden iniciar cambios sostenibles en un ámbito de desarrollo dentro de la
sociedad? El gráfico de la trilogía del desarrollo de capacidades pone de manifiesto cómo inter-
actúan el sistema de cooperación permanente, el sistema de cooperación temporal y los aportes
específicos de los diferentes socios de cooperación.
Estrategia de desarrollo de capacidades (CD):

¿Dónde se necesita un cambio en el ámbito de desarrollo dentro de la sociedad?
¿Dónde están las mejores palancas para lograr el resultado?
Formulación de
la estrategia de CD guía determina la estrategia de CD
la estrategia
Procesos de conducción
… … … …
Procesos clave
Proceso de servicio 1 Objetivo
Programa Objetivo
Aportes “Apoyo a…” Resultados Proceso de cooperación 1 Objetivo
Socios de Proceso de aprendizaje 1 Objetivo
cooperación
… … … …
Procesos de apoyo
3. 2. 1.
Definir los Acordar la estrategia Entender el ámbito de
aportes de las del programa desarrollo dentro de la
organizaciones (sistema de sociedad / el sector / el área
involucradas cooperación temporal) de políticas públicas
(sistema de cooperación permanente)
Figura 4: Trilogía del desarrollo de capacidades
Partiendo del lado derecho del gráfico distinguimos tres elementos: dentro de un sector determi-
nado debe producirse un cambio sostenible, por eso es preciso entender en esencia cómo funcio-
na este sistema de cooperación permanente. Puesto que se pretende reforzar la capacidad para di-
señar el desarrollo propio de manera sostenible y, por ello, adaptarse a las condiciones dinámicas,
es necesario estimar las capacidades necesarias de las personas, las organizaciones y la sociedad
para llevar a cabo el cambio esperado.
El sistema de cooperación temporal (el programa) representado en el centro del gráfico está con-
cebido con arreglo a la lógica y las posibilidades de cambio del área de políticas públicas y en base
a las percepciones sobre el sistema de cooperación permanente: ¿quién tiene que cambiar qué
para alcanzar los objetivos y resultados esperados?, ¿cómo se puede cambiar?, ¿quién tiene que
aprender qué y a qué nivel para que los cambios puedan arraigar de modo sostenible?
El programa utiliza para este fin los aportes de los socios involucrados en la cooperación (lado iz-
quierdo del gráfico), que pueden ser muy diversos y prestarse, por ejemplo, en forma de recursos
financieros, trabajo de los colaboradores y colaboradoras, servicios o conocimientos. Se trata de
hacer un uso inteligente de los recursos existentes que los socios de cooperación ponen a dispo-
sición desde su propia organización.
La trilogía del desarrollo de capacidades 23
¿En qué punto exactamente brinda apoyo Capacity WORKS? Con el modelo de gestión, los acto-
res involucrados pueden observar y analizar el entorno de un programa – por tanto, del sistema
de cooperación permanente en el que se pretende introducir un cambio – y extraer conclusiones
para la estrategia de cambio. Además, Capacity WORKS ayuda en el diseño y la ejecución del
programa mediante la definición de objetivos en común, la elección de los posibles socios de
cooperación, la elaboración de una estrategia de desarrollo de capacidades consistente, el esta-
blecimiento de mecanismos de decisión y la implementación operativa de actividades concretas.
La lógica de establecer continua y conscientemente la relación entre el área de políticas públicas y
el programa es el elemento fundamental para lograr la sostenibilidad esperada de los cambios. El
sistema de cooperación permanente tiene que acoger estos cambios e integrarlos en sus procesos
rutinarios. Para ello necesita impulsos a diferentes niveles que estén orientados al objetivo común:
en el nivel de la sociedad, donde se dan las condiciones marco y relaciones de cooperación esta-
blecidas, en el nivel de las organizaciones y en el nivel de las personas que contribuyen desde sus
roles a que el sector funcione.
Desarrollo de capacidades para el empleo de energías renovables

Si un país se propone promover el uso de las energías renovables, una vía posible para
ello sería un programa que fomentara la instalación de paneles solares en viviendas par-
ticulares. Para ello se requiere, entre otros, una normativa legal que posibilite el acceso a
fondos de fomento estatales para proyectos de investigación. Con ello se podría impulsar
el desarrollo de soluciones técnicas de bajo costo.
Algunos actores del sector público, las universidades y las asociaciones empresariales ya
realizan proyectos de investigación conjuntos. Todos se orientan en común a los objetivos
del nuevo programa y con ello inician un sistema de cooperación temporal. Algunas or-
ganizaciones necesitan capacitarse para poder integrarse eficazmente en el programa, por
ejemplo en relación con la formación de equipos de proyecto ad hoc, la coordinación a
nivel interdepartamental del trabajo de estos equipos y la integración de sus resultados en
los procesos de la organización. Las personas que trabajan en las organizaciones partici-
pantes también requieren nuevas competencias para que el sistema de cooperación logre
el resultado esperado. Si forman parte de un equipo de proyecto puede que necesiten una
capacitación específica sobre fundamentos de la gestión de proyectos. Si ocupan puestos
directivos necesitarán las competencias necesarias para liderar la organización con éxito
a través de este proceso de cambio. Si son instructores de las nuevas soluciones técnicas
tendrán que saber dónde pueden aprender estas técnicas, qué métodos didácticos son
los más adecuados para transmitir su conocimiento y cómo pueden establecer redes de
aprendizaje.
Si la interacción entre los diferentes niveles del desarrollo de capacidades funciona, el
sistema de cooperación temporal trasladará esta innovación al sistema de cooperación
permanente. Es de suponer también que los actores involucrados podrán abordar con
éxito nuevas tareas en el futuro porque se habrá fortalecido en general su competencia
para el cambio. ●
Así pues, la clave para el desarrollo sostenible es un desarrollo de capacidades eficaz. En ambos
casos se requiere la disposición al cambio de los actores involucrados. Si un proyecto no logra
movilizar y aprovechar esta disposición corre el riesgo de fracasar.
El modelo de gestión Capacity WORKS ayuda a reflejar estas interacciones de modo continuo y
desde diferentes perspectivas. Con ello se estimula un intercambio entre los actores involucrados
orientado al objetivo, quienes, a través del debate, construyen una visión común de la realidad.
Los actores disponen así de un mayor margen de acción para diseñar una vía para el cambio que
aliente a todos los participantes a aportar su contribución.
El trabajo con Capacity WORKS

Qué prácticos eran los oráculos en la antigüedad. Bastaba una pregunta concreta, una persona
con capacidad para interpretar los signos – a veces con ofrenda de sacrificio – y el necesitado
de consejo ya tenía el fundamento necesario para sus decisiones. El modelo de gestión Capaci-
ty WORKS se diferencia de los oráculos en muchos aspectos, aunque el principio y el final del
proceso sean parecidos. Una característica común en la fase inicial es que, cuanto más claro es el
asunto a tratar, más fácil resulta encontrar el punto de partida adecuado para abordarlo. Al final
se dispone siempre de un fundamento para la toma de decisiones, tanto en el mensaje del oráculo
como en Capacity WORKS.
Pero entre el principio y el final nada es igual. En el caso de los sistemas de cooperación, una per-
sona ajena al sistema, en general, no puede dar respuestas a las preguntas que se plantean. Dicho
sea de paso, los antiguos oráculos raramente daban una respuesta autoexplicativa. Así pues, Creso,
el acaudalado rey de Lidia en 546 a. C. no debería haberse precipitado al interpretar la respuesta
del Oráculo de Delfos: “Si Creso cruza el río Halis, destruirá un imperio.” Alentado por el oráculo,
Creso envió un ejército contra el rey Ciro II de Persia. Pero, en lugar de destruir el imperio persa,
Creso destruyó el suyo propio.
Capacity WORKS apuesta por que los signos del tiempo sean interpretados por los mismos ac-
tores que participan en un sistema de cooperación. Son los propios actores los que deben buscar
respuestas adecuadas, formular suposiciones y analizarlas para confirmarlas o rechazarlas. Por
tanto, siempre son los socios de la cooperación los responsables de que se tomen las decisiones
correctas. No obstante, raramente se puede afirmar con absoluta seguridad si algo es correcto o
no, ya que los sistemas de cooperación son sistemas sociales y actúan en entornos sociales com-
plejos. Es un contexto que, por naturaleza, es impredecible. Capacity WORKS, por tanto, no es
un oráculo.
Al introducir el modelo de gestión en la GIZ, muchos se sorprendieron de que para responder a
las preguntas que se planteaban en los sistemas de cooperación era útil formular otras preguntas.
Este enfoque supuestamente paradójico se basa en el supuesto de que nadie está mejor capacita-
do para decidir el diseño de un sistema de cooperación que los propios actores involucrados en
él. Las preguntas que aporta Capacity WORKS aseguran que los actores aprovechen su propio
conocimiento implícito. Los conocimientos especializados externos pueden ser útiles, pero no
proporcionan soluciones que cuenten con un respaldo amplio. Estas soluciones sólo pueden ser
desarrolladas por los propios involucrados, elaborando para ello una perspectiva común de su
realidad. Esto, a su vez, implica en cierta forma la renuncia a resultados planificables.
El trabajo con Capacity WORKS 25
“Todo es posible, nada es seguro.” Una inscripción como ésta quedaría completamente fuera del
lugar en las escaleras del templo de Delfos. En cambio, la frase refleja perfectamente el ánimo de
vida en las sociedades modernas. Sería interesante imaginar cómo lee esta inscripción el enlace
sindical que acaba de anunciar a los trabajadores de una fábrica la reducción de la jornada laboral.
O qué asociación de ideas produce en la directora de un departamento del Ministerio de Trabajo
que está trabajando en un anteproyecto de reforma social. Y qué piensa al respecto la ingeniera
que está a punto de finalizar con éxito una investigación sobre un nuevo método de produc-
ción. ¿Acaso el mensaje despierta el sentimiento de seguridad y previsibilidad que anhelamos? ¿La
aceptación de que todo cambia continuamente? ¿La disposición a explorar nuevas posibilidades
para la acción?
El modelo de gestión Capacity WORKS contribuye a descubrir nuevos espacios de acción para los
procesos de transformación dentro de una sociedad y está dirigido a todos aquellos que quieren
diseñar o comprender mejor los sistemas de cooperación.
La interacción de los diferentes elementos de Capacity WORKS

Según la profundidad de los resultados, bastará en muchos casos con estructurar un proceso de
reflexión en torno a las preguntas guía adecuadas, siguiendo sólo la lógica de los cinco factores
de éxito. Si se requiere tratar un tema en detalle, entonces se recomienda hacer uso de la caja de
herramientas. Como norma rige “nunca usar una herramienta sin definir primero una pregunta”,
es decir, el trabajo con las herramientas siempre ha de obedecer a un propósito. Muchas he-
rramientas ayudan a abordar en equipo diferentes cuestiones a través del análisis y la reflexión.
Puede que algún usuario haga uso de una herramienta con la esperanza de que funcione a modo
de embudo: poniendo todos los ingredientes necesarios al final sale la solución – por ejemplo,
para la estrategia. Lamentablemente, no funciona así: como en la vida misma, entre el análisis y la
reflexión de la situación se requiere el coraje de los actores para conducir la discusión hacia una
decisión.
La elección del factor de éxito “correcto” o la herramienta adecuada depende siempre de la cues-
tión a tratar. Los cinco factores de éxito están estrechamente relacionados entre sí mediante refe-
rencias de contenido, de modo que ofrecen cinco perspectivas diferentes de la realidad del sistema
de cooperación. Los factores de éxito actúan como focos de búsqueda que iluminan diferentes
puntos de vista, las zonas en sombra salen a la luz con el siguiente rastreo. Lo que ocurre, general-
mente, es que al tratar un factor de éxito se abre inevitablemente la puerta de entrada a los demás
factores. En esencia, esto significa que no existe un factor “correcto” o “equivocado”. El criterio
primordial es siempre la utilidad.
Las siguientes propuestas ilustran a modo de ejemplo la diversidad de situaciones en las que pue-
den emplearse las herramientas:
▪ Una persona o un pequeño grupo del sistema de cooperación utiliza una herramienta como
estímulo para desarrollar ideas en relación con una cuestión determinada. Se desarrollan
ciertos elementos y se utilizan como base para el diálogo. Ésta es, seguramente, la opción más
reducida y la que menos tiempo requiere para poner en práctica la caja de herramientas.
▪ Un grupo de actores que participan en un sistema de cooperación requiere criterios de base
para discutir un asunto determinado. En este caso, la necesidad de tiempo para una herra-
mienta depende del tamaño y la heterogeneidad del grupo. En función de la complejidad del
asunto a tratar, este modo de aplicación de las herramientas puede durar entre medio día
hasta un día y medio.
▪ Si los actores del sistema de cooperación utilizan la caja de herramientas para tomar decisio-
nes fundamentales (por ejemplo, sobre el enfoque estratégico de un proyecto o programa),
entonces las herramientas consumen el máximo de tiempo. Para estos casos hay que prever
eventualmente talleres de varios días de duración.
Esta regla es aplicable también a los demás elementos del modelo de gestión. Las preguntas guías
de los factores de éxito se pueden discutir sistemáticamente dentro del sistema de cooperación
para formarse una idea general de la orientación común. Pero también pueden ser utilizadas por
actores individuales como preparación para una reunión o un taller. Los factores de éxito ofrecen
un conocimiento amplio sobre las cuestiones que se plantean en los sistemas de cooperación, un
conocimiento que proporciona orientación en la gestión. Al mismo tiempo, la propia rúbrica de
los factores (estrategia, cooperación, estructura de conducción, procesos, aprendizaje e innova-
ción) proporciona ya puntos de partida generales y transparentes, que resultan de utilidad en los
procesos de negociación de los sistemas de cooperación.
La utilización lúdica de Capacity WORKS

La experiencia de la GIZ con Capacity WORKS ha enseñado que cuanto más lúdico es el trata-
miento de temas con el modelo de gestión, más accesible resulta su manejo. Lúdico en este caso
no debe entenderse como lo contrario a serio en el sentido de profesional, sino en el sentido de
orientado a la demanda, flexible y con la voluntad de probar el modelo y las herramientas. Esta
forma de tratar un tema suele ser natural, sobre todo en la infancia: en el juego se pactan ciertas
reglas de funcionamiento, lo que serán las normas del juego. En cuanto estas normas se hacen
dificultosas o poco funcionales – lo deciden normalmente los propios participantes se suprimen,
se modifican o se desarrollan normas nuevas.
La aplicación de Capacity WORKS se hace más accesible cuando esta actitud abierta se vive tam-
bién en la gestión del sistema de cooperación. ¿Que una herramienta determinada no se ajusta del
todo a la cuestión? Pues se complementa, se utiliza parcialmente o se suprime. En este sentido, no
hay que confundir lúdico con arbitrario: el contexto para la aplicación de Capacity WORKS es el
sistema de cooperación, tanto permanente como temporal.
El procedimiento con Capacity WORKS

Capacity WORKS ofrece diferentes perspectivas para analizar los sistemas de cooperación de ma-
nera estructurada. Esto ayuda a apreciar el status quo de un ámbito de desarrollo dentro de la
sociedad y a derivar objetivos y resultados realistas para un proyecto o programa. El modelo se
emplea también en el diseño del programa y la implementación de la estrategia.
Así pues, Capacity WORKS contempla con un ojo el ámbito del desarrollo dentro de la sociedad
(sistema de cooperación permanente) y con el otro el proyecto o programa (sistema de coopera-
ción temporal). Combina ambos lados de modo práctico para prevenir dos riesgos: el accionismo,
que se genera cuando no existe un análisis suficiente, y la paralización provocada por el exceso de
análisis, que roba el coraje y deja sin energías para la acción concreta.
El trabajo con Capacity WORKS 27
El modelo de gestión cumple además Planificación y

preparación de
una función importante al observar los las intervenciones
resultados alcanzados. Contribuye al
3
monitoreo dentro del proyecto o pro-
grama, que se preocupa de comprobar si Formulación
el sistema de cooperación se mueve en Intervención de hipótesis
la dirección deseada. ¿Entonces, cómo 4 2

pueden aprovecharse estas funciones del
modelo de gestión? El ciclo sistémico
ilustra el procedimiento gráficamente:
Un procedimiento cíclico resulta espe-
5 1 Recopilación
cialmente útil cuando hay que iniciar Reflexión y
evaluación de datos
un programa cuyo objetivo sea lograr
determinados cambios en un sistema
de cooperación permanente: el primer
Figura 5: Ciclo sistémico
paso es la recopilación de información,
que servirá para desarrollar entre los
involucrados una visión común de la realidad del sistema de cooperación permanente. Los cinco
factores de éxito ofrecen perspectivas útiles en esta tarea.
A partir de la información obtenida se pueden formular supuestos o hipótesis. Se entiende por
hipótesis las suposiciones e impresiones formuladas de modo apreciativo basándose en las infor-
maciones, datos y observaciones recopilados. Representan una alternativa a la “solución” concreta,
que siempre puede considerarse como “correcta” o “equivocada”. Las hipótesis se plantean como
descripciones de un estado que se pueden confirmar o rebatir con el paso del tiempo. Una hipó-
tesis que se demuestra “equivocada” también contribuye a la percepción de información porque
excluye ciertas posibilidades. Para la formulación de hipótesis pueden considerarse las siguientes
preguntas: ¿cómo se comporta el entorno social en el que el programa pretende lograr resultados?,
¿qué fortalezas y debilidades, y qué oportunidades y riesgos, se pueden identificar?, ¿qué objetivos
y resultados sería previsible alcanzar en este contexto?
Sobre esta base se negocian los objetivos comunes y se toman las decisiones fundamentales, im-
portantes para definir el enfoque del programa y planificar acciones concretas: ¿cómo debe ser
el camino para llegar al cambio deseado?, ¿quién coopera con quién y cómo?, ¿cómo se toman
las decisiones?, ¿en qué procesos queremos influir y qué procesos hay que establecer para ello?,
¿quién tiene aprender qué para establecer con éxito el cambio esperado?
Durante la implementación de las medidas acordadas se observan los cambios logrados y se re-
visa continuamente la “arquitectura” global del programa. El sistema de monitoreo – es decir, la
recopilación específica de información sobre el avance en el logro de los objetivos – proporciona
elementos de decisión para la conducción del sistema de cooperación. Esta información debe uti-
lizarse también regularmente para revisar las hipótesis formuladas al principio, ya que ellas han
guiado originalmente la arquitectura del programa. Si las condiciones marco han cambiado, es
probable que haya que ajustar tanto los objetivos y resultados como la arquitectura del programa.
Tal y como ilustra la imagen del ciclo, el procedimiento concluye cuando termina el programa y se
integra en la rutina del sistema de cooperación permanente. Si los actores involucrados creen que
el trabajo con Capacity WORKS ha dado resultado, entonces el ciclo empezará de nuevo desde el
principio.
¿Cómo puede ayudar el manual en la práctica diaria de los sistemas de cooperación? El proce-
dimiento indicado a continuación ilustra de modo ejemplar la respuesta a esta pregunta:
1. Formular la cuestión y acordar su tratamiento con los actores relevantes en el sistema de
cooperación.
2. Leer la descripción breve de los factores de éxito y sus preguntas guía, y decidir cuál de ellos
resulta más apropiado para abordar la cuestión.
3. Leer la concepción del factor de éxito y formular hipótesis sobre cómo podría tratarse adecua-
damente la cuestión.
4. Hojear la caja de herramientas del factor de éxito e identificar la forma de tratamiento apro-
piada, si conviene introducir los ajustes necesarios.
5. Preparar un marco apropiado para tratar la cuestión, establecer acuerdos al respecto con los
actores relevantes.
6. Tratar la cuestión con los involucrados, documentar las decisiones y los resultados.
7. Acordar otros pasos, incluyendo el monitoreo y la comunicación de los resultados en el siste-
ma de cooperación.
Aspectos de eficacia probados en la práctica

El trabajo con Capacity WORKS en la GIZ ha dado lugar a un intenso debate sobre el modo como
la GIZ apoya los procesos de cambio sostenibles. Los principios que se indican a continuación
han probado su eficacia a lo largo de muchos años de experiencia práctica en el asesoramiento y
diseño de sistemas de cooperación:
▪ Los proyectos y programas deberían diseñarse siempre allí donde se encuentran las ener-
gías de cambio existentes. El éxito de los cambios depende del compromiso de los actores
participantes en un sistema de cooperación para impulsar estos cambios. Para lograrlo es
preciso utilizar las iniciativas disponibles y abordar los cambios dentro de la arquitectura del
sistema de cooperación.
▪ Los proyectos y programas se caracterizan por tener una función catalizadora. Ofrecen una
plataforma para que los actores involucrados busquen conjuntamente soluciones a las cues-
tiones de orden social. Aquí se practican nuevas formas de cooperación antes de integrarlas
en el ámbito de desarrollo dentro de la sociedad. Los proyectos y programas exitosos sirven
para la generación de modelos.
Aspectos de eficacia probada en la práctica 29
▪ No hay mejor aliciente que el éxito rápido. Por eso, y sin perder de vista la sostenibilidad de
los resultados, conviene tratar de lograr éxitos rápidos (quick wins) para motivar a las per-
sonas y promover la voluntad de cambio de los actores. Las experiencias positivas y el éxito
compartido crean confianza en la propia capacidad innovadora. De este modo se sientan las
bases para cambios de mayor alcance.
▪ Para que los proyectos y programas puedan desarrollar la necesaria fuerza de atracción estos
resultados deben ser relevantes para el ámbito de desarrollo dentro de la sociedad. Se trata
de identificar potenciales de cambio que, gracias a su efecto palanca, pueden atraer otros
cambios dentro del subsistema.
▪ En general, para conseguir un efecto palanca es necesario fortalecer por igual las capacida-
des en los niveles de la sociedad, la organización y el individuo, a fin de incrementar la
capacidad de acción y conducción.
▪ Los procesos de transformación social se inician en diferentes niveles políticos de una socie-
dad. Por eso, los impulsos para el cambio deben tener un enfoque multinivel que abarque
los niveles macro, meso y micro.
▪ Los contextos sociales son siempre únicos. Por eso, no funcionan las recetas universales de
procesos de transformación. La clave del éxito está en la combinación adecuada de mé-
todos para el cambio, ajustada a las particularidades culturales y políticas del sistema en
cuestión.
▪ Los cambios dentro de un sistema social siempre son complejos y exigen impulsos de dife-
rentes sectores especializados. Los enfoques interdisciplinarios permiten orientarse a las
necesidades de los actores.
▪ El asesoramiento técnico específico sólo tiene éxito cuando se combina con el asesora-
miento en materia de políticas y gestión.
▪ Los procesos de transformación al interior de una sociedad nunca se pueden planificar
o conducir completamente. Por eso, es conveniente desarrollar hipótesis de resultados y
revisarlas continuamente en la práctica. Elaborar visiones que representen una perspectiva
común de los diferentes socios de cooperación amplía los márgenes de acción para el éxito
de los procesos de cambio.
Estos principios tienen gran relevancia para el diseño y la implementación de proyectos y progra-
mas en los que interviene la GIZ. Las concepciones y herramientas de Capacity WORKS se basan
en estos principios, y de este modo aseguran su consideración en la gestión de los proyectos y
programas. El objetivo en cualquier caso es dar valor al conocimiento de los actores involucrados,
desarrollar nuevas percepciones a partir de los procesos de reflexión conjuntos y generar decisio-
nes que sean, si no 100 % correctas, al menos transparentes.
30 Objetivos y resultados
Objetivos y resultados
¿Sabía usted que Aristóteles ya se ocupó de la naturaleza de los procesos de cambio? Él mismo es-
tableció una serie de diferencias que resultan útiles también desde la perspectiva de los modernos
sistemas de cooperación. En primer lugar, partía de la base de que los procesos de cambio no se
pueden comprender si no se conocen sus causas. Los cambios pueden designarse también como
resultados (efectos). Por tanto se trata de conocer la relación causa-efecto (resultado).
Los cambios o resultados pueden producirse de forma prevista o imprevista. Si son planificados
por personas, significa que se persigue con ellos un objetivo previamente determinado. Si apare-
cen de forma imprevista, entonces decimos “qué suerte” y damos gracias al destino, o bien “qué
mala suerte” y nos preguntamos si su inclemencia no habría podido eludirse.
El objetivo describe un estado positivo al final de un proceso planificado. Los pasos que hay que
realizar para llegar a este estado ayudan a lograr el objetivo. El comportamiento humano adquiere
sentido cuando se puede relacionar con un determinado objetivo o fin. Los objetivos pueden ma-
nifestarse de manera más o menos explícita.
Cuando diversos actores interactúan en un sistema de cooperación, los objetivos deberían ser
lo más explícitos posibles, porque son ellos los que guían el comportamiento de los actores y
es importante evitar interpretaciones diferentes. Al fin y al cabo, el objetivo común describe un
estado positivo esperado en el futuro. Si este objetivo se interpreta de muy diversas maneras, po-
dría poner en cuestión la naturaleza misma del sistema de cooperación. Esta constatación la hizo
también Aristóteles: “una convicción posee realidad cuando es compartida por todos”.
Los objetivos son una imagen compartida del futuro

Los objetivos son, pues, una imagen compartida del futuro y expresan un cambio respecto a lo
que ya existe. Si se pretende fortalecer a largo plazo la capacidad de conducción de los socios de
cooperación, es imprescindible que participen los actores involucrados en el cambio. La pregunta
es: ¿cómo es el camino que los llevará hacia ese futuro esperado?, ¿qué relaciones causa-efecto
(resultado) presuponen los actores involucrados?, ¿en qué se basa la expectativa de poder crear en
común algo nuevo a partir de lo que ya existe?
El objetivo que acuerdan los socios de cooperación otorga sentido a todo el proceso de cambio,
a la vez que está estrechamente relacionado con diversos aspectos del camino hacia el cambio:
▪ Los cambios se refieren siempre a una situación de partida. La perspectiva común de los
actores sobre la situación actual establece el marco para definir los objetivos que ellos consi-
deran viables.
▪ El camino desde la situación actual hasta el objetivo se describe a través de una estrategia
para el cambio que elaboran los actores involucrados en el sistema de cooperación.
▪ La estrategia exige la descripción del camino hacia el cambio. Los factores de éxito Coopera-
ción, Estructura de Conducción, Procesos y Aprendizaje e Innovación ayudan en la nego-
ciación y descripción de cómo y con quién se espera alcanzar el objetivo, y qué actividades
concretas deben realizarse.
Los objetivos comunes fortalecen la cooperación 31
▪ Durante la implementación, las actividades concretas actúan sobre la situación de partida

para lograr ciertos cambios. La estrategia proporciona un marco para ello y, además, ofrece
una orientación importante. Conviene revisar continuamente el avance de los cambios
intencionales para suministrar al sistema de cooperación informaciones importantes para la
conducción.
Estas informaciones para la conducción sirven también para iniciar un proceso de aprendizaje
complementario que asegure la sostenibilidad de los cambios. Por lo tanto, el análisis de la situa-
ción de partida es un factor crucial, ya que de él se derivan los objetivos de una estrategia para
el cambio. Si no se formulan objetivos, la estrategia no tendrá un perfil claro, y sin una estrategia
clara las acciones pueden derivar fácilmente en accionismo ciego.
Los objetivos comunes fortalecen la cooperación

Es evidente que la definición de objetivos es una tarea importante, pero también complicada. La
complejidad aumenta en proporción al número de actores involucrados. El objetivo debe ser ante
todo claro, para que todos lo entiendan de la misma manera. Además, debería ser atractivo para
que los actores se sientan fuertemente comprometidos con él. Y debería ser realista, porque no
hay nada que motive tanto como el éxito.
Para satisfacer todas estas exigencias se requiere un proceso de negociación sólido. Los objetivos
deben expresar cambios no sólo deseados sino también factibles. Para ello es preciso aclarar, entre
otras cosas, qué intereses persiguen los actores cuando se manifiestan en favor o en contra de
determinados cambios, y si disponen de la capacidad de conducción necesaria (poder, intereses,
conocimientos y recursos) para producir los cambios.
La clave está pues en examinar el status quo. Los actores analizan conjuntamente el ámbito de
desarrollo dentro de la sociedad en el que se prevén los resultados, y al hacerlo, construyen ine-
vitablemente – al principio, casi siempre de manera individual – una o varias hipótesis sobre las
interrelaciones de los resultados en el sistema de cooperación.
Como estas hipótesis no suelen hacerse explícitas ni se intercambian, esto es precisamente lo
que hay que estimular en el proceso de negociación. Si ya se han definido objetivos comunes, las
hipótesis ayudan a los involucrados a elaborar una estrategia para lograr los cambios previstos.
El siguiente paso es la puesta en práctica. Las acciones acordadas por el sistema de cooperación
constituyen impulsos en el ámbito de desarrollo dentro de la sociedad, mediante los cuales se es-
pera lograr los cambios previstos. Para conseguirlo, los actores involucrados deben apropiarse de
estos impulsos y utilizar los resultados de las medidas ejecutadas. Las propuestas para instaurar
una innovación determinada sólo son importantes si los socios de cooperación ven en ellas una
utilidad potencial y las ensayan. Si la experiencia de una propuesta se valora positivamente, la
innovación tendrá aceptación y con ello contribuirá al logro de los objetivos.
Proyecto de mejora de la calidad del servicio y la eficiencia

de la administración municipal
El proyecto inicia en varios municipios el experimento piloto de establecer una oficina
de atención ciudadana que ofrece en un mismo lugar todos los servicios destinados a los
ciudadanos y ciudadanas. El proyecto se sustenta en las siguientes hipótesis:
1. La calidad del servicio aumenta cuando los clientes se dirigen a un solo lugar para
obtener determinados servicios, y no necesitan desplazarse de una oficina a otra.
2. La eficiencia de los procesos administrativos internos aumenta cuando se separan del
contacto con los clientes.
Esto significa, por un lado, que el personal de las unidades de servicios tendrá que
aprender una serie de tareas nuevas, si anteriormente sólo se ocupaba de una parte de
las tareas administrativas. Por otro lado, habrá que reorganizar los procesos administra-
tivos que se realizan fuera del “escenario”. Los actores involucrados sólo apoyarán estos
cambios si consideran que los objetivos ‘orientación al servicio’ y ‘mejora de la eficiencia’
son transparentes y razonables. Los intereses de los afectados son fundamentales si se
pretenden lograr los cambios. La discusión explícita de las hipótesis citadas puede servir
de ayuda en este sentido. Si los resultados obtenidos en los municipios piloto se valoran
positivamente, se dispondrá de un fundamento válido para que la idea innovadora de las
“oficinas de atención ciudadana” sea aceptada en otros municipios. Esto hace del respeto
y la consideración de los diferentes intereses un factor decisivo para el logro de los objeti-
vos y resultados previstos. ●
Cuanto más explícitas sean las hipótesis sobre las interrelaciones de los resultados, más realista
será la formulación del objetivo. Y cuantos más actores compartan esta visión de la realidad más
probable será que esto redunde positivamente en la cooperación. Por tanto, los objetivos sirven
para…
▪ dar una orientación clara a la actuación conjunta de los socios de la cooperación y a sus
aportes específicos
▪ emplear razonablemente los recursos disponibles con miras a los resultados propuestos
▪ revisar continuamente el camino planificado hacia el cambio
Si en el camino hacia el objetivo se constata que no se van a alcanzar los resultados previstos,
habrá que revisar los objetivos y adaptarlos en consecuencia.
El modelo de resultados como visión común del cambio 33
El modelo de resultados como visión común del cambio

En tanto sistemas sociales, los sistemas de cooperación siempre son complejos y sus reacciones
imprevisibles. Por esta razón, los cambios sólo pueden planificarse hasta cierto punto. Trabajar
con hipótesis ayuda a manejar la incertidumbre que esto genera. Suponer qué impulsos conducen
a qué cambios es una manera de reducir la complejidad en el tratamiento de la realidad. Con ello
se crean nuevos espacios de decisión y acción para el camino hacia el cambio en el ámbito de
desarrollo dentro de la sociedad.
La fuerza que tienen las imágenes se puede utilizar para documentar la comprensión común de
este camino hacia el cambio y hacerlo transparente para todos los actores. Una posibilidad para
abordar este reto, a todas luces complejo, es la generación de modelos.
Necesitamos un modelo que represente gráficamente el modo como los actores involucrados en-
tienden las interrelaciones del cambio previsto. Un modelo que ayude a negociar objetivos realis-
tas y sirva de base en la labor inicial de un sistema de cooperación para tomar algunas decisiones
fundamentales para la gestión.
El siguiente ejemplo podría darse en muchas regiones del mundo. Tal vez cuenten los actores con
el apoyo de una organización de cooperación internacional, tal vez obtengan el respaldo necesario
de un ministerio o tal vez se financien ellos mismos.
El modelo de resultados para un programa de fomento regional del turismo

La situación de partida es difícil porque la región depende económicamente de la silvicul-
tura desde hace muchas generaciones. En pocos años han cerrado varias empresas impor-
tantes, desde aserraderos y talleres de ebanistería hasta empresas de transporte, lo que ha
provocado un súbito aumento del desempleo. La región está inmersa en una especie de
parálisis colectiva.
Un pequeño grupo de actores de la Cámara de Artesanos y Turismo Local toma la
iniciativa e invita a las seis administraciones municipales de la región a un diálogo para
identificar nuevos potenciales de desarrollo en el sector del turismo. La región cuenta con
numerosas bellezas naturales intactas, por lo que resulta fácil convencer también a los
actores del Gobierno Provincial para que se elabore una estrategia de turismo regional.
La idea es poner en marcha un proyecto que implemente esta estrategia y, con ello, dar
un nuevo impulso al desarrollo del turismo. El viaje comienza…
El modelo de resultados representado revela de manera explícita las principales hipótesis
de resultados en las que se basa la estrategia para el cambio que se han propuesto imple-
mentar conjuntamente los actores involucrados. En primer lugar se ponen de acuerdo en
lo que será el objetivo: mejorar las condiciones para el desarrollo del turismo implemen-
tando para ello una estrategia de turismo regional. Después de un análisis exhaustivo de
la situación de partida, los socios de cooperación proponen las siguientes líneas de acción
prioritarias:
Aumento Procedimientos eficientes

del empleo en los municipios para las
PYME
Incremento del volumen

de negocios en PYME
A = Actividades del sector turístico Mayores estándares de
calidad en empresas de
turismo
A
Mejores condiciones para
Ha mejorado el desarrollo del turismo
la infraestructura
turística Medidas de gestión de
A Medidas para
Gama más amplia calidad en hoteles y simplificar
de productos restaurantes proced.
turísticos A administrativos
Proyectos para obras
A en los municipios
de infraestructura
turística
A Nueva oferta de entreteni- Elaboración de
miento para turistas (rutas estándares de calidad
de senderismo, de paseos a para hoteles y
Examen de la restaurantes
caballo, artesanía, etc.)
política nacional de A
fomento de las A
PYME
Acuerdo de medidas
Los actores acuerdan
piloto para el
prioridades para lograr
fomento del turismo
Elaboración de una procedimientos administrati-
A
estrategia regional del vos más eficientes
turismo A
Figura 6: Modelo de resultados: ejemplo de desarrollo del turismo
▪ mejora de la infraestructura (reconstrucción de los caminos rurales, reparación de

puentes, consolidación de los lugares con vistas panorámicas, señalización, etc.)
▪ ampliación de la gama de productos turísticos (rutas de senderismo, caminos para
paseos a caballo, artesanía, gastronomía típica, etc.)
▪ estándares de calidad más elevados y confiables en los establecimientos hoteleros y
gastronómicos
En consecuencia, la hipótesis de resultados conjunta afirma que si se producen avances
en estos tres ámbitos mejorarán las condiciones para el desarrollo del turismo. Como
resultado se obtendrían mayores cifras de negocio y una mayor oferta de empleo. El
Ministerio de Economía y los municipios tratarán dos ámbitos adicionales al margen del
programa: revisión de la política nacional de las PyME e implementación de procedi-
mientos administrativos simplificados en los municipios. La delimitación entre los ámbi-
tos a tratar en el marco del programa y las iniciativas externas es una decisión que toman
los socios de cooperación conjuntamente para administrar los escasos recursos. Para las
distintas líneas de acción del programa se han definido una serie de actividades, por lo
que el modelo de resultados es también la base para la planificación operativa.
El modelo de resultados como visión común del cambio 35
Cada una de estas líneas de acción incluye hipótesis de resultados que se complemen-
tan sucesivamente. Por ejemplo, se supone que los acuerdos sobre las medidas piloto de
fomento del turismo conducirán a la planificación y ejecución de proyectos de infraes-
tructura. En algunos casos existe reciprocidad entre las líneas de acción. Por ejemplo, la
realización de medidas de gestión de calidad en los establecimientos hoteleros y gastro-
nómicos produce un incremento de los estándares de calidad en las empresas. Esto, a su
vez, mejora la disposición de las empresas a pactar medidas adicionales de gestión de
calidad. Todos los resultados en conjunto contribuyen finalmente a mejorar las condicio-
nes para el desarrollo del turismo. Esto, a su vez, es la base para que las PyME del sector
turístico obtengan mayores cifras de negocios y, con ello, aumente la oferta de empleo en
la región. Estos dos cambios, sin embargo, no van acompañados de actividades directas
dentro del programa. ●
Por lo tanto, el modelo de resultados se deriva de una concepción común de los objetivos. Ayuda
a precisar el objetivo y a hacer explícitas las hipótesis de resultados en las que se basan los cam-
bios esperados en el ámbito de desarrollo dentro de la sociedad. En el modelo de resultados se
pone de relieve la dinámica del proceso de cambio dentro del sector o subsistema social. Es decir,
se discuten y describen los impulsos que debe aportar el sistema de cooperación, los cambios
necesarios que deben realizar los diferentes actores y las interacciones que existen entre ellos. Se
acuerdan las acciones que deberán contribuir a los cambios. Adicionalmente, se pueden definir
hitos que indiquen, durante el proceso de implementación, si el sistema de cooperación avanza
por el camino correcto.
El modelo ayuda a los socios de cooperación a poner estos temas sobre el tapete y a negociar los
aportes de cada uno. Este entendimiento entre ellos constituye el punto de partida común para la
gestión del sistema de cooperación: abastecerse continuamente de las informaciones pertinentes y
verificar si se alcanzan realmente los cambios previstos.
giz
El concepto de objetivos y resultados en la GIZ
La GIZ entiende por resultados cambios de estado o de comportamiento intencionales o
no intencionales, tanto positivos como negativos, debidos directa o indirectamente a una
intervención.
El objetivo del módulo (outcome) para medidas de la cooperación técnica refleja el resul-
tado realista y vinculante que debe lograrse dentro del marco temporal y financiero de
la medida ofertada. Describe un resultado intencional a definir que la medida producirá
sobre el grupo destinatario, bienes públicos (regionales), estructuras o políticas.
El modelo de resultados representa cambios positivos complementarios e interdependien-

tes y sus repercusiones. Pone a la vista un proceso de cambio en el que la GIZ se propone
intervenir en el marco de un proyecto o programa. El modelo de resultados, acordado en
común con los socios de cooperación, garantiza la compatibilidad del proyecto o progra-
ma con las estructuras y procesos de la contraparte. Las siguientes preguntas ayudan a
elaborar el modelo de resultados:
▪ ¿Quién o qué debe cambiar para lograr los objetivos superiores?
▪ ¿Qué opciones estratégicas existen? ¿En qué punto fijamos el objetivo del programa
junto con las contrapartes y los comitentes?
▪ ¿Con quién cooperamos?
▪ ¿Cuál es la responsabilidad de la GIZ frente al comitente?
▪ ¿Cuál es la contribución de la GIZ para lograr los resultados y qué instrumentos utili-
zamos?
En el marco de las órdenes del Ministerio Federal de Cooperación Económica y Desar-
rollo (BMZ), los acuerdos principales se trasladan a una matriz de resultados. ●
El monitoreo de los resultados como ayuda para la navegación

El sistema de cooperación podría considerarse como una “caja negra”, sobre todo por su natura-
leza imprevisible. Los únicos elementos conocidos serían los impulsos que se aplican en forma
de asesoramiento, capacitación, financiación, etc. Al final podría medirse, por ejemplo, si han
mejorado determinados servicios. Esto parece pragmático, y además practicable. La cuestión es si
también resulta útil. La utilidad es limitada, ya que habría que esperar mucho tiempo hasta que
la caja negra produjera resultados. ¿Y qué pasa si después de tantos años de trabajo los resultados
son negativos? ¿Y qué pasa si los resultados son positivos, pero nadie sabe si se deben verdadera-
mente a la intervención del proyecto?
Entonces, vale más echar un vistazo al interior de la caja negra, donde se han formulado las hipó-
tesis de resultados. Aunque esto implica un esfuerzo adicional, permite comprobar continuamente
la validez de los objetivos formulados al principio.
En los sistemas de cooperación, la estructura de conducción es la encargada de suministrar deci-
siones de manera permanente. Al mismo tiempo, compara regularmente la situación inicial con
los cambios logrados, para extraer de ello conclusiones estratégicas. La gestión profesional de la
cooperación exige que este tipo de decisiones no se tomen a la ligera, sino que estén fundamenta-
das en una sólida base de información. Para ello, el sistema de cooperación necesita una especie
de mecanismo de retroalimentación.
Cuando hablamos de retroalimentación, nos referimos a un monitoreo sistemático de los resul-
tados que suministre información sobre el avance en el logro de los resultados, permita observar
posibles riesgos y registre las perspectivas de los actores involucrados con respecto al proyecto. Un
sistema de monitoreo cumple precisamente esta función: suministrar al sistema de cooperación
información de retorno sobre la eficacia del sistema para que pueda tomar decisiones razonables.
El monitoreo de los resultados como ayuda para la navegación 37
Un requisito importante para la eficacia de un sistema de monitoreo es la operacionalización del

objetivo acordado con ayuda de indicadores. Esto hace que el objetivo se describa de manera in-
equívoca. Se pueden obtener indicadores apropiados si tratamos de responder sistemáticamente
a la pregunta: ¿qué será diferente si logramos nuestro propósito? Los indicadores son magnitudes
que permiten reunir información regularmente para saber si el sistema de cooperación se desar-
rolla en la dirección deseada. Además de un valor de referencia verificable (línea de base), los
indicadores mencionan siempre un valor meta también verificable.
Del modelo de resultados se infieren también los riesgos que representan una amenaza para que
el sistema de cooperación alcance sus objetivos. Por eso, el sistema de monitoreo debería observar
también estos riesgos. En este caso, los indicadores ayudan a describir los riesgos de modo com-
prensible para todos los actores y a identificarlos en términos prácticos.
Indicadores
En el ejemplo del fomento del turismo, la situación de partida de la línea de acción
“Nuevas ofertas para el tiempo libre” podría ser la siguiente: la región dispone actual-
mente de dos rutas de senderismo, un proveedor de paseos a caballo y un pueblo que
ofrece recorridos y visitas al taller de tallado de madera local. Un indicador para medir
el resultado en esta línea de acción podría formularse de la siguiente manera: “hasta final
de año, el número de rutas de senderismo documentadas en la región ha aumentado de
dos a cuatro y se ha añadido una ruta para ciclistas bien señalizada”. La cuantificación del
objetivo depende de los acuerdos entre los actores. Es decir, la voluntad y las posibilida-
des de los socios de cooperación son aquí criterios determinantes. También sería buena
idea ofrecer seis rutas de senderismo y cuatro para ciclistas y tener varios proveedores de
paseos a caballo –incluso en mula– para ampliar las posibilidades recreativas. Pero si no
se dispone (aún) de los actores adecuados, este indicador sería inalcanzable y, por tanto,
no sería realista. ●
Además de informar sobre el logro de los resultados, el monitoreo debería proporcionar también
datos para la gestión de la actividad cotidiana e iluminar los “puntos ciegos”, es decir por qué (o
por qué no) se han alcanzado los resultados y cómo se han logrado: ¿cuáles son las fortalezas y
debilidades del proyecto o programa?, ¿hasta dónde se han implementado las acciones concretas?,
¿se han alcanzado ya determinados hitos? El monitoreo es, por tanto, una base fundamental para
que la estructura de conducción pueda tomar decisiones fundadas. Toda discrepancia notable en-
tre las conclusiones del monitoreo y los objetivos esperados es un indicio importante, que apunta
a la necesidad de examinar las hipótesis formuladas inicialmente.
El monitoreo basado en resultados ofrece a los participantes el fundamento necesario para revisar
sus propios aportes al sistema de cooperación. A veces se requieren ajustes en el contexto de la
propia organización para poder brindar aportes específicos en el sistema de cooperación. Otras
veces, el monitoreo documenta logros que corroboran la decisión de los actores de comprometer-
se en el sistema de cooperación. La observación continua de los propios resultados es, en última
instancia, el único camino para navegar de manera más o menos orientada hacia el objetivo a
través de la complejidad de los sistemas sociales.
Capacity WORKS en el monitoreo de los resultados

Por tanto, el sistema de monitoreo proporciona datos relevantes sobre el QUÉ, es decir el logro
del objetivo en los sistemas de cooperación. Esto es importante, por un lado, para valorar el éxito
de dichos sistemas. Sin embargo, a menudo sobre todo los proyectos y programas (es decir, los
sistemas de cooperación temporales) se realizan por encargo de terceros para lograr determinados
cambios. Por tanto, se trata también de rendir cuentas frente al comitente. Con la presentación de
informes se pone a éste al corriente sobre el empleo de los recursos orientado al objetivo.
Para diseñar cambios sociales que sean sostenibles, hay que prestar también especial atención al
CÓMO. Es decir, además de una serie de indicadores informativos y cuantificables para medir los
resultados, necesitamos una apreciación cualitativa sobre cómo se desarrolla el sistema de coope-
ración. Los cinco factores de éxito del modelo de gestión Capacity WORKS ofrecen el armazón
adecuado para ello. Cada factor de éxito cubre una perspectiva central para la gestión exitosa de
la cooperación.
Capacity WORKS en el monitoreo

Tomando como ejemplo el programa de fomento del turismo, los actores involucrados
podrían estructurar sus discusiones en torno a las siguientes preguntas, focalizando
siempre dos aspectos: por un lado, el sistema de cooperación permanente, y por otro, el
programa:
1. Estrategia
¿Con qué estrategias de desarrollo económico y fomento del empleo podemos alinearnos?
¿Está nuestro objetivo suficientemente claro y promete utilidad para todos los actores
involucrados?
2. Cooperación
¿Contamos con la participación de los actores pertinentes? ¿Existen otros actores fuera
del programa a los que deberíamos implicar en mayor medida (por ejemplo, organismos
públicos y ONG relacionados con el medio ambiente, operadores turísticos, entidades
nacionales de fomento de las PyME)?
¿Son adecuadas nuestras formas de cooperación para dar a la administración pública
local y a las empresas locales la sensación de que se toma en serio su lógica de actuación?
3. Estructura de conducción
¿Prestamos la debida atención a las estructuras de decisión de las administraciones mu-
nicipales, las cámaras de turismo locales y del Gobierno Provincial en la implementación
de sus programas públicos?
Capacity WORKS en el monitoreo de los resultados 39
¿Es nuestra estructura de conducción lo bastante eficiente como para reflejar las necesi-
dades de los actores involucrados y al mismo tiempo garantizar la rapidez en la toma de
decisiones?
¿Recurre la estructura de conducción en sus decisiones a los datos proporcionados por el
monitoreo basado en resultados?
4. Procesos
¿Qué procesos de las administraciones municipales hay que adaptar para ofrecer mejores
servicios a las PyME? ¿Cómo hay que adaptar los procesos de decisión de temas presu-
puestarios del Gobierno Provincial?
¿Existe retroalimentación entre el monitoreo basado en resultados y las decisiones sobre
actualización de la estrategia dentro del programa?
5. Aprendizaje e innovación
¿Cómo reaccionan actualmente las empresas del sector turístico y las administraciones
municipales a las opiniones de sus clientes, para mejorar la oferta de servicios?
¿Cómo identificamos las necesidades de aprendizaje en materia de regulación, mejora de
la cooperación, fortalecimiento de determinadas organizaciones y necesidades de capaci-
tación? ●
Para elaborar las cuestiones pertinentes son útiles las preguntas guía de los cinco factores de éxi-
to (véase el capítulo: Los factores de éxito en resumen). La formulación de indicadores también
puede servir de ayuda en este caso para que los involucrados definan parámetros para acordar qué
se entiende por cooperación exitosa. Estos indicadores, entonces, proporcionan indicios sobre la
calidad de la cooperación dentro del sistema.
Una alternativa que se utiliza comúnmente es la de acordar una escala de valoración para estos
temas sensibles, que proporciona sólo una orientación general, por ejemplo “está bien – puede
mejorar – actuación urgente”. A partir de aquí se pueden derivar fácilmente los próximos pasos o
documentar los logros.
Cuanto más sistemática sea la consideración de las perspectivas de los cinco factores de éxito en
la gestión – incluyendo el sistema de monitoreo –, más fácil será para el sistema de cooperación
encontrar soluciones eficientes a los problemas planteados.
Visto de este modo, el sistema de monitoreo cumple varias funciones, ya que genera informacio-
nes pertinentes para la toma de decisiones y la presentación de informes. La información sobre la
eficacia también es útil para la comunicación y las relaciones públicas. Además, el monitoreo pone
de relieve los ámbitos de aprendizaje, y a través de los procesos de aprendizaje específicos las ex-
periencias adquieren valor para el futuro. Cuando está claro qué ámbitos requieren más atención
y cuáles menos, la conducción del empleo de los recursos resulta más eficiente.
giz
Gestión basada en resultados en la GIZ
La eficacia para el desarrollo sostenible es un criterio de calidad esencial para los ser-
vicios de la GIZ. La gestión basada en resultados es un pilar fundamental de todos los
proyectos y programas de la GIZ. Por tanto, cualquier proyecto o programa necesita un
sistema de monitoreo basado en resultados para poder informar y dar prueba de sus
resultados en todo momento. Los datos que proporciona el monitoreo sirven para la
conducción, la rendición de cuentas y el aprendizaje.
El sistema de monitoreo basado en resultados de la GIZ aplica dos enfoques: la medi-
ción de los resultados a través de indicadores y la recopilación abierta de perspectivas
(KOMPASS). El monitoreo a través de indicadores se deriva del modelo de resultados del
proyecto. Este enfoque observa el proceso de cambio reflejado en el modelo con ayuda de
indicadores cuantitativos y cualitativos. Proporciona regularmente al equipo y a los socios
datos sobre dónde se encuentra el proyecto en relación con los resultados propuestos y
en qué punto dentro del proceso planificado. En la recopilación abierta de perspectivas se
utilizan métodos e instrumentos cualitativos para sondear sistemáticamente las opinio-
nes y experiencias de las diferentes partes interesadas en el proyecto (por ejemplo, grupo
destinatario, socios de cooperación) con respecto a una cuestión o problemática previa-
mente definida. El procedimiento abierto de este enfoque sirve para detectar y cuestionar
posibles puntos ciegos en el modelo de resultados.
El monitoreo basado en resultados comprende los siguientes elementos: hipótesis de
resultados, supuestos y riesgos, indicadores de los objetivos y de los resultados, y si con-
viene, indicadores específicos referidos a temas transversales importantes (por ejemplo,
equidad de género, lucha contra la pobreza, protección del medio ambiente y de los
recursos, paz y seguridad).
Antes de desarrollar nuevos indicadores cuantitativos o cualitativos, hay que comprobar
si las instituciones contraparte no disponen ya de sistemas de monitoreo válidos para
registrar los cambios esperados. En base a los indicadores que hay que medir y observar,
se elabora un plan de recopilación de datos. Los datos se recopilan, evalúan y analizan de
manera continuada. Estos datos informan sobre el grado de implementación de la medi-
da, los resultados logrados y la posible necesidad de adaptar la estrategia.
El monitoreo basado en resultados ofrece de este modo una ayuda sistemática para la
toma de decisiones estratégicas y de gestión en la estructura de conducción. Al finalizar
un proyecto, los datos de monitoreo constituyen el fundamento para la evaluación, lo
cual hace posible la comprobación de los resultados, el aseguramiento de la calidad y la
rendición de cuentas. ●
Capacity WORKS en la gestión de sistemas de cooperación 41
Capacity WORKS en la gestión de sistemas de cooperación

Los cinco factores de éxito proporcionan las perspectivas relevantes que necesitamos para descri-
bir el status quo de un ámbito de desarrollo dentro de la sociedad: ¿qué estrategias existen?, ¿qué
actores son importantes?, ¿cómo se toman las decisiones?, ¿qué procesos focalizan la atención?,
¿qué capacidades son necesarias y dónde?
De esta situación de partida se derivan los objetivos, que describen el QUÉ de un sistema de coo-
peración. Las hipótesis de resultados sobre cómo lograr estos objetivos se hacen explícitas a través
del modelo de resultados. Se crea así una visión común del proceso de cambio que comparten
todos los actores involucrados.
Al diseñar la estrategia para el cambio, los cinco factores de éxito ayudan a hacer tangible el
CÓMO para alcanzar los objetivos en el sistema de cooperación: ¿quién y cómo coopera?, ¿cómo
se toman las decisiones?, ¿qué procesos son importantes?, ¿cómo se aprende?
Asimismo, se formulan indicadores apropiados para los resultados y para la gestión en el sistema
de cooperación, y se trasladan a un sistema de monitoreo. El monitoreo permite la observación
permanente de los resultados, los riesgos y la gestión del sistema de cooperación, y con ello ofrece
informaciones que servirán de base para la toma de decisiones en la estructura de conducción.
En la implementación de las actividades concretas, los cinco factores de éxito proporcionan con-
tenidos y herramientas que ayudan a enfocar la gestión del sistema de cooperación hacia los obje-
tivos y resultados. Estos objetivos, así como las hipótesis de resultados en las que se basan, se revi-
san periódicamente para asegurar una y otra vez que el camino emprendido conducirá al objetivo.
El sistema de monitoreo también informa, dado el caso, sobre los ajustes que hay que hacer para
que la actuación sea eficaz. En los siguientes capítulos se describen detalladamente los diferentes
factores de éxito. En cada factor se especifica su contribución particular a la gestión de sistemas
de cooperación para el desarrollo sostenible. Con ello se pone también de relieve en qué medida
se articula con los demás factores de éxito.
En algún momento, los actores de nuestro ejemplo de fomento del turismo abordarán en profun-
didad uno o varios de los factores de éxito, en función de sus necesidades actuales. La observación
y la revisión de sus hipótesis de resultados les ayudarán en esta tarea. ¿Está atascado el proceso de
cambio en las administraciones municipales porque los concejales se niegan a colaborar? ¿Habría
que involucrarlos mejor en la estructura de conducción? ¿Se requiere un proceso adicional para
convencerlos? ¿Requieren los directores de las administraciones y los alcaldes apoyo por parte de
las cámaras de turismo? ¿Hay que establecer un proceso de cooperación para ello?
La lectura de los siguientes capítulos ayuda a formular las preguntas correctas. “Correctas” signi-
fica en este caso “útiles” para actores concretos, en sistemas de cooperación particulares, con sus
objetivos específicos.
42 Factor de éxito Estrategia

Lema: ¡Negociar y acordar la orientación estratégica!
Los actores aceptan a menudo soluciones negociadas cuando toman decisiones estratégicas en un
sistema de cooperación. En general, estas decisiones no satisfacen plenamente todos los intereses
de ninguna de las partes. Sin embargo, los efectos de éstas son a veces más profundos y duraderos
de lo que suponían los responsables en el momento de adoptarlas.
Si volvemos la vista atrás al año 1947, vemos a la mayoría de los países europeos en una situación
económica desastrosa y con sistemas políticos fragmentados. La población de estos países estaba
traumatizada por las consecuencias de una guerra encarnizada. En esta situación, el Ministro de
Relaciones Exteriores norteamericano sugirió al sistema de cooperación de los Estados aliados
una propuesta sorprendente que iba a marcar a largo plazo las relaciones de cooperación al inte-
rior de Europa. Su idea consistía en que los Estados Unidos pusieran a disposición un amplio pa-
quete de inversiones para impulsar la economía europea estancada y prestar ayuda a la autoayuda.
El plan tenía un carácter excepcional porque alteraba patrones conocidos. Significaba una nueva
actitud de los vencedores frente a los vencidos después de una guerra. La propuesta de Marshall
se diferenciaba radicalmente de otros planes que dominaban el debate en Estados Unidos sobre
la Europa de la posguerra: entre ellos, la idea del Secretario del Tesoro norteamericano Henry
Morgenthau en favor de reconvertir Alemania en un Estado agrario.
También eran nuevas las premisas y los valores con los que el plan respondía a la cuestión de
cómo estabilizar las relaciones de poder en la segunda mitad del siglo XX en beneficio de la paz:
sólo si se suprimía el poder de los intereses y la independencia nacionales sería posible reconstruir
una Europa devastada y crear un sistema de cooperación continental2. Los defensores de la pro-
puesta de Marshall se habían percatado de que las diferentes naciones no estaban en condiciones
de superar, por sí solas, los retos que emergieron como consecuencia de la guerra. La dramática
situación en la que se encontraban al terminar la guerra allanó el camino para una restructuración
lenta pero sostenible del continente europeo y de las relaciones trasatlánticas.
Los discursos nacionales al respecto eran controvertidos. La URSS no se adhirió al plan Marshall.
La economía de este país se había derrumbado, después de que la guerra hubiera arrasado su
territorio durante cuatro años. 60 millones de víctimas de la guerra suponían una pesada carga a
la hora de tratar con una Alemania vencida. Además, el proyecto soviético de la posguerra no pre-
veía el establecimiento de una economía de mercado. El movimiento comunista perseguía otros
intereses y otros valores. El sistema de cooperación de los aliados durante la guerra apuntaba a
un objetivo común: vencer a la Alemania nazi y a sus socios. Derrotado el enemigo común, el
objetivo perdió el respaldo para una cooperación en el tiempo de la posguerra. La cooperación se
partió literalmente en dos.
En el Congreso de los Estados Unidos también hubo oposición a la propuesta del Ministro de
Exteriores norteamericano. Muchos congresistas creían que las inversiones planeadas en la lejana
Europa debilitarían la economía norteamericana. Esta amenaza se sentía con más fuerza ante los
intentos de la URSS de expandir su base de poder. Pero fue precisamente la amenaza de la in-
fluencia comunista y los intereses militares de ambas superpotencias – la URSS y Estados Unidos
Factor de éxito Estrategia 43
– lo que finalmente decantó la balanza hacia el lado de la dependencia mutua entre los países de
Europa occidental y EE.UU.
Al final se impuso la idea de Marshall en favor del nuevo sistema de cooperación occidental. Para
este plan, conocido como el plan Marshall (la denominación oficial del programa de inversiones
americano era “Economic Cooperation Act of 1948”), los Estados Unidos destinaron hasta 1952
un total de 12.400 millones de dólares americanos (equivalentes hoy en día a unos 100.000 mi-
llones de euros). En el marco de este sistema de cooperación se fundó la Organización para la
Cooperación Económica Europea (OEEC, por sus siglas en inglés), que presentó un plan de ayuda
de cuatro años y asumió la función de ser la instancia europea de control para la inminente labor
de reconstrucción. Para la futura República Federal de Alemania, cuyos representantes no parti-
ciparon directamente en las negociaciones, esta decisión tuvo repercusiones positivas: gracias a la
reconstrucción coordinada por los europeos y financiada por los norteamericanos, se redujeron
progresivamente las prestaciones por concepto de reparación. Se atenuaban así las tendencias re-
vanchistas que habían ganado terreno claramente entre las dos guerras mundiales.3
Viendo esta versión de la historia, uno se pregunta si lo que sucedió fue realmente así. ¿O acaso
existen otras perspectivas de aquellos acontecimientos? El ejemplo remueve nuestras emociones
y provoca sentimientos contrapuestos: aprobación u oposición. Si contemplamos este ejemplo de
cooperación política, vemos que no se trata sólo de si lo que sucedió es “real” y “auténtico”, por-
que, tanto si hablamos con ciudadanos americanos, franceses o de otro país, todos se han visto
afectados de alguna manera por la historia del sistema de cooperación. Y probablemente cada una
estas personas describa de una manera diferente los motivos que impulsaron entonces la decisión
estratégica.
Precisamente en este punto radica una de las constataciones esenciales: desarrollar la estrategia
para un sistema de cooperación no es tarea fácil. Hay que intentar que los actores, al menos
durante un tiempo, se pongan de acuerdo en puntos importantes y estén dispuestos a actuar en
común. A veces, se logra este acuerdo en relación con los valores esenciales y supuestos sobre el
contexto común. Pero en general, los intereses de los actores siguen siendo tan dispares como al
principio. El debate estratégico permite que se formen puntos de interés común y que puedan
tratarse conjuntamente.
Volviendo a nuestro ejemplo: desde una mirada retrospectiva puede parecer que la estrategia del
plan Marshall no tenía alternativas. Se aplacó la obsesión por lo nacional y se allanó el camino pa-
ra una comprensión común del capitalismo y la democracia, la cooperación y la ayuda económica.
Esta conclusión, sin embargo, sería engañosa, porque la lógica de los sistemas de cooperación es
distinta. Los actores responsables tuvieron que superar numerosos obstáculos en sus países res-
pectivos y librar duras peleas políticas, no sólo con la oposición sino también entre ellos.
Si observamos la historia de los acuerdos de paz, veremos que después de la II Guerra Mundial
podrían haberse implantado estrategias muy diferentes. Si el interés de algunos actores era frenar
la influencia de la URSS, otros esperaban conseguir una Europa en paz, pero otros, en cambio,
lo que querían era mejorar las condiciones económicas para el capitalismo. Por muy importantes
que parezcan estas diferencias para comprender la actuación de los diferentes actores, no cambian
el resultado: todos los actores compartían la orientación estratégica del sistema de cooperación y
ésta sigue siendo válida aún hoy en día.
La perspectiva particular del factor de éxito Estrategia

El factor de éxito (FE) Estrategia se ocupa en concreto de cómo los actores negocian y deciden
conscientemente la orientación estratégica de su sistema de cooperación. Al igual que los otros
factores de éxito de Capacity WORKS, su eficacia para el sistema de cooperación es tanto mayor
cuando los actores comprenden que su aparente condición natural elemental es engañosa: la estra-
tegia parece algo obvio, porque ¿cómo, sino, podría hacerse un trabajo profesional?
Cuando se observa de cerca, sin embargo, vemos que la estrategia toca los puntos neurálgicos de
un sistema de cooperación. La estrategia cuestiona las suposiciones y convicciones más profundas
de los actores. Hace explícitos estos supuestos y con ello incita a la protesta. Surgen nuevos impul-
sos al contrastarse distintas interpretaciones de la realidad. La estrategia invita a reflexionar sobre
la justificación de las acciones conjuntas. Pone a disposición una plataforma para que los actores
involucrados constaten sus diferencias libres de emociones, y se pregunten qué futuro común pa-
rece posible. Cuando los actores tienen el coraje de admitir que la estrategia no es algo obvio, y se
internan en esta plataforma, se abre para ellos un sinfín de nuevas posibilidades.
Trabajando con el FE Estrategia, se fortalecen las capacidades en el sistema de cooperación. Según
la naturaleza de una estrategia, se puede intentar con ella influir en las condiciones marco de la
sociedad. Cuando se desarrolla e implementa en común, la estrategia refuerza las relaciones de
cooperación entre los actores. Las organizaciones involucradas aprenden a integrar su perspectiva
en la labor estratégica común. Las personas involucradas desarrollan las capacidades que les per-
miten llevar a cabo los procesos necesarios para elaborar una estrategia, implementarla y evaluarla
con arreglo a los resultados.
Paradojas en la elaboración de la estrategia

Estrategia es un concepto muy popular, pero ¿qué significa exactamente? Estrategia es una palabra
que está de moda. Designa una competencia económica básica, importante para las organizacio-
nes que operan en los mercados a fin de definir su posición en ellos. El desarrollo de estrategias
se ocupa del modo como las organizaciones satisfacen las necesidades de sus clientes y grupos
de interés. En la economía, las estrategias acertadas aumentan la cifra de negocios, las ganancias
y la reputación; en la sociedad, la estrategia incrementa la relevancia social y la eficacia de las
respuestas que ofrecen las organizaciones a los problemas. Con estos criterios se mide el éxito de
una estrategia.
Las organizaciones necesitan estrategias, ya sean forjadas a lo largo del tiempo o formuladas ex-
plícitamente. La elaboración de estrategias las obliga a considerar cuál es la mejor manera de
adaptarse a su entorno para mantener su relevancia en el futuro. La forma de enfrentarse al futuro
varía considerablemente de una organización a otra. En un extremo tenemos la actitud fatalista,
que conduce a rechazar cualquier tipo de concepción estratégica. En el otro extremo, está la pla-
nificación y estructuración absolutas. Los sistemas de cooperación y las organizaciones tienen
que vivir entre estos dos polos y desarrollar su actividad estratégica asumiendo las siguientes
paradojas:
La orientación como guía y proceso 45
▪ Frente a un futuro imprevisible e incierto, la respuesta es la planificación.
▪ Las variables no influenciables del futuro se manejan con la expectativa de la eficacia propia.
▪ El futuro desconocido entraña siempre la necesidad de transformarse. Suscita miedo e incer-

tidumbre en los actores, pero deben enfrentarse a él con coraje y optimismo para superarlo.
▪ Cualquier afirmación relativa al futuro se nutre necesariamente del conocimiento del pasado
(Henry Mintzberg postuló que es arriesgado conducir un auto mirando solamente en el
espejo retrovisor).
▪ Frente a la parálisis que produce mirar los cambios futuros – como el ciervo ante los faros
del auto –, los actores reaccionan actuando con reflexión y sin atolondrarse.
Estos temas son los que se intentan abordar en la estrategia. Para poder actuar, es preciso conside-
rar las dos vertientes: el lado más bien emocional de lo impredecible y el carácter aparentemente
racional de la planificación y el diseño consciente. La labor estratégica ofrece un fundamento para
las decisiones; a pesar de todo, éstas deberán tomarse con incertidumbre.
La estrategia aumenta la capacidad de acción

del sistema de cooperación
Los sistemas de cooperación actúan en la esfera de lo social, en mayor medida que las empresas.
Su interés no se centra en obtener lucros, sino en lograr resultados en el ámbito de desarrollo
dentro de una sociedad. Se proponen contribuir a la eficiencia, los valores, las normas y el sentido
al interior de una sociedad. Un aspecto crucial para los actores de un sistema de cooperación es
cómo pueden mantener su capacidad de acción en el futuro.
Los sistemas de cooperación carecen de los límites característicos de una organización, así como
del principio de jerarquía en la toma de decisiones, que pueden facilitar una orientación estraté-
gica del sistema. Cuando varios actores se unen para perseguir un objetivo en un ámbito de desa-
rrollo dentro de la sociedad, inician una cooperación en la que al principio existen concepciones
muy diversas. En muchos casos, aún no están representados todos los actores relevantes. El sis-
tema debe configurarse no siempre de un modo lineal, y lo hace debatiendo sobre su orientación
estratégica y adquiriendo capacidad de acción.
La orientación como guía y proceso

Una estrategia efectiva se muestra como un “patrón en una corriente de decisiones” (pattern in a
stream of decisions)4, así formulaba Henry Mintzberg una posible definición de estrategia. En un
sistema de cooperación, la orientación estratégica del sistema debe ser compatible con la de las
organizaciones involucradas. Para que surja este patrón en la corriente de decisiones es necesario
que los diferentes actores estén dispuestos a negociar entre ellos uno o varios objetivos. Esta dis-
posición tiene consecuencias, ya que –al definir la orientación estratégica de la cooperación– ésta
repercute en las estrategias de las organizaciones involucradas.
En las organizaciones, la elaboración de estrategias como producto se realiza de diversas maneras:

de modo planificado por la alta dirección, como proceso evolutivo en diversos puntos de la orga-
nización, con ayuda de especialistas externos o como prestación colectiva5. Todas estas variantes
tienen sus ventajas e inconvenientes. En los sistemas de cooperación es diferente, porque la estra-
tegia, al menos en la fase inicial, debería desarrollarse a partir de un proceso conjunto.
Este proceso consta de varios pasos que son todos igualmente importantes: (1) analizar la situa-
ción actual, (2) idear opciones, (3) elegir una opción, (4) describir la estrategia, (5) integrarla en
la gestión. Si los actores se saltan uno o varios pasos porque creen que el proceso está suficiente-
mente claro, perderán una oportunidad importante. Una oportunidad que surge del debate – no
siempre fácil – entre los actores, y que garantiza la honestidad entre ellos y la elaboración de una
perspectiva común realista. Intentar una armonía rápida y elegir la opción más “cómoda” es pe-
ligroso, porque se basa en la conclusión errónea de que todos reman en la misma dirección y no
existen soluciones alternativas. El FE Estrategia crea los espacios de comunicación necesarios para
favorecer este debate.
Compromiso común por los objetivos

Capacity WORKS apoya la gestión profesional de la cooperación desde diferentes perspectivas.
El FE Estrategia se ocupa principalmente en cuáles son los objetivos y resultados que quieren
alcanzar los actores: ¿qué cosas correctas deberíamos hacer? Esta pregunta, sin embargo, va ligada
siempre a la siguiente pregunta: ¿cómo las hacemos correctamente?
La segunda pregunta interroga acerca del camino que debe llevarnos al logro de los objetivos
mediante acciones concretas. Las conclusiones derivadas de la discusión sobre los objetivos (el
QUÉ) repercuten en el camino hacia el cambio (el CÓMO). Y viceversa, la búsqueda de caminos
posibles para el cambio arrojan nueva luz sobre los objetivos.
El sistema de cooperación se consolida cuando revisa periódicamente su orientación estratégica.
El sistema en conjunto y cada uno de los actores que lo componen forma parte de una lógica de
acción común que hace posible y visible el patrón antes citado en la corriente de decisiones.
Funciones de la estrategia
Tanto el proceso en sí como su resultado – disponer de una estrategia explícita que sea transpa-
rente y comprensible para todas las partes interesadas – cumplen varias funciones:
▪ Ayudan al sistema de cooperación a hacer las cosas correctas.
▪ Se aclaran las expectativas de los actores con respecto al sistema de cooperación y a los
demás socios.
▪ Los recursos y las competencias disponibles en el sistema de cooperación se emplean con
eficiencia.
▪ Surge la motivación en el sistema de cooperación para lograr los objetivos.
Contenido y proceso de elaboración de la estrategia 47
▪ La participación en el proceso y la claridad de los logros fomentan la autorresponsabilidad

de los actores involucrados.
▪ El enfoque estratégico se concibe desde la perspectiva del futuro, liberándose así de las limi-
taciones del pasado.
▪ Los actores son conscientes del camino que van a seguir para alcanzar el objetivo, y de las
opciones que han descartado.
▪ Las actividades conjuntas están orientadas a los potenciales para el cambio social, lo cual
asegura su viabilidad futura.
▪ Los actores disponen de espacios de acción para actuar en el marco de la estrategia.
Contenido y proceso de elaboración de la estrategia

En la literatura sobre empresas y organizaciones, se describen detalladamente los pasos e instru-
mentos necesarios para desarrollar estrategias. Estas descripciones son aplicables grosso modo a
los sistemas de cooperación, por ejemplo en lo relativo a la diferenciación entre gestión normati-
va, estratégica y operativa6.
No obstante, el procedimiento para elaborar una estrategia en los sistemas de cooperación difiere
en dos aspectos del que se utiliza, por ejemplo, en las empresas. Por un lado, los sistemas de coo-
peración en sí ya son un componente intrínseco de la solución o del problema dentro del subsiste-
ma social. Ellos mismos son un modelo de los resultados que se pretenden alcanzar en un sector.
Un ejemplo: a través de un proyecto de asesoramiento se pretende ayudar al Ministerio de Eco-
nomía de un país europeo a aprovechar mejor los fondos estructurales de la Unión Europea des-
tinados al fomento de la competitividad y la innovación. Se trata, concretamente, de implantar
procedimientos de licitación transparentes y eficientes. Los actores que deberán participar en el
sistema de cooperación creado al efecto son: el propio Ministerio de Economía, sus agencias, el
Ministerio de Finanzas, las empresas beneficiarias y las universidades.
Las relaciones entre los actores están marcadas tal vez por la desconfianza, los reproches mutuos
de incompetencia y la corrupción. En este caso, la discusión sobre cuestiones estratégicas sólo
puede llegar a buen puerto cuando se cambien los patrones que determinaban hasta ahora el
comportamiento entre los actores. El propio sistema de cooperación es, pues, parte del problema,
del cambio y de la solución. Se requieren nuevos espacios de comunicación en los que puedan
abordarse temas sensibles y sea posible crear una relación de confianza. Habrá que sopesar aquí
en qué puntos se puede alcanzar un pequeño anticipo de los logros.
Al igual que sucede con la dirección de las organizaciones, el núcleo interno de los sistemas de
cooperación está sujeto a una observación minuciosa por parte de los demás actores del subsiste-
ma social pertinente. A partir de la actuación del núcleo en general, y de sus logros en particular,
deducen hasta qué punto funciona el sistema de cooperación. Si no se producen éxitos, o éstos
no son visibles, no surgirá un modelo que genere la confianza necesaria para trabajar en común
en la consecución de objetivos de mayor alcance. En este caso, el desarrollo de la estrategia debe
enfocarse a la consecución de logros pequeños, pero visibles, para generar procesos de cambio
más amplios.
Por otro lado, el desarrollo de estrategias en sistemas de cooperación se diferencia del de las em-
presas en que aquéllos se forman en torno a cuestiones sociales y a menudo políticas. Aquí no son
aplicables los instrumentos y conceptos derivados exclusivamente de la lógica del mercado. En los
sistemas de cooperación es preciso captar el entorno relevante mediante conceptos procedentes
no sólo de la economía, sino también de las ciencias políticas y sociales.
La estrategia es una apuesta creativa, una mirada valiente y – es de esperar – alentadora al
futuro. Los actores no se dejan llevar por las limitaciones del presente. Una estrategia coherente
no se puede deducir de una secuencia clara de preguntas y pasos. En su camino se interpo-
nen siempre las paradojas que citamos anteriormente. Los actores preparan un terreno común
intercambiando opiniones sobre cuestiones
relevantes y formulando hipótesis. En movi-
mientos cíclicos, la estrategia irá adquiriendo
3
coherencia y consolidándose. El ciclo estraté- Elegir
2
gico7 muestra las relaciones e interacciones y Idear
una
opciones
al mismo tiempo rinde homenaje al proceso opción
más bien lineal de nuestro pensamiento. 1
4
Analizar la
Formular la
situatión
estrategia
5 actual
Integrarla
en el proceso
de gestión
Figura 7: Ciclo estratégico
Analizar la situación actual (1)

Elaborar una estrategia no es una tarea que pueda realizarse con éxito entre el ajetreo del quehacer
diario. Para que los actores de un sistema de cooperación puedan adoptar una nueva perspectiva
común necesitan distanciarse, literalmente, de su punto de vista. Deben salir de la corriente del
quehacer operativo8, para poder nadar en las aguas del pensamiento estratégico.
En primer lugar se analiza el contexto social del sistema de cooperación: ¿qué evoluciones y ten-
dencias se manifiestan?, ¿qué actores determinan los acontecimientos?, ¿qué retos existen y qué
fuerzas actúan?, ¿qué patrones sociales determinan el comportamiento de los actores?, ¿a qué in-
centivos responden?, ¿qué actores poseen energía para el cambio?, ¿qué procesos funcionan? Con
esta mirada hacia el exterior tratamos de que los actores se liberen de antiguas interpretaciones
y abran su espíritu a una perspectiva común. En este paso, los actores construyen una realidad
común como base para todas las reflexiones posteriores.
A través del análisis, enfocamos la mirada no sólo hacia afuera sino también hacia adentro: ¿con
qué posibilidades, competencias y recursos cuenta un programa para impulsar cambios en el sec-
tor?, ¿qué actores pueden contribuir a ello?
Durante el análisis, los actores involucrados actúan conscientemente como si no supieran a cien-
cia cierta cómo funcionan el subsistema social y el sistema de cooperación. Ello va acompañado
por la sensación de no saber nunca suficiente y encierra el riesgo de permanecer obstinadamente

en el análisis. Si los actores no son conscientes de ello podrían caer en la tentación de practicar
el análisis como una forma de investigación. Al final, la complejidad y el cúmulo de datos son
tan grandes que paralizan las fuerzas de los actores. El mundo está lleno de estrategias que han
consumido ingentes recursos para acabar finalmente en las estanterías de una biblioteca. Uno de
los principales retos, por tanto, consiste en sintonizar continuamente el análisis con las propias
posibilidades de acción. En general, no falta para ello la información necesaria, ya que los actores
cuentan con un amplio conocimiento implícito. El trabajo estratégico les ofrece un espacio en el
que pueden dar valor a este conocimiento.
La mejor manera de no perder el rumbo durante el análisis es considerar desde el principio el mo-
do como se condensarán las informaciones. Es decir, interrogar una y otra vez: ¿qué significa esto
para nosotros y nuestros objetivos? Atribuyendo las respuestas a categorías como fortalezas, de-
bilidades, oportunidades o riesgos, se obtienen conclusiones que permiten reducir la complejidad
a niveles aceptables. Si logramos convertir las conclusiones principales en conceptos memorables,
se incorporarán a la memoria del sistema de cooperación y estarán al alcance de todos los actores.
Idear opciones (2)

Los recursos limitados obligan a pensar estratégicamente. Al igual que ocurre en las organiza-
ciones, las capacidades financieras y humanas de que disponen los sistemas de cooperación son
limitadas. De ahí la necesidad de plantearse qué opción permite alcanzar el mayor resultado. Las
opciones son, pues, la piedra angular de cualquier reflexión estratégica. Basándose en los resulta-
dos del análisis, las opciones estratégicas asumen los retos, las oportunidades y las fortalezas, y se
enfrentan a los riesgos y debilidades del subsistema social. A partir de aquí, los actores desarrollan
los puntos de partida para formular diferentes opciones.
Un ejemplo: en Afganistán, debe mejorarse el abastecimiento energético para el desarrollo de las
zonas rurales. ¿Por qué vías alternativas podría lograrse? ¿Qué opciones existen para ello?
Esta es una selección de las opciones posibles:
▪ Construcción y operación de minicentrales hidroeléctricas piloto a cargo de la agencia na-
cional de energía
▪ Fomento de iniciativas de investigación sobre fuentes de energía apropiadas para su uso
descentralizado en las áreas rurales
▪ Desarrollo de una política nacional para el abastecimiento energético en las áreas rurales
▪ Fomento de un fondo de ayuda a los gobiernos provinciales para implementar estrategias de

electrificación adaptadas a las necesidades locales
El ejemplo muestra que existen diferentes vías para alcanzar un objetivo. Estas opciones pueden
resultar atípicas o parecer a primera vista inapropiadas para el contexto. Hay que hacer un esfuer-
zo creativo para dejar atrás el camino transitado en el pasado, ése en el que los actores siempre
hicieron las cosas “bien”. Es la única manera de que surjan nuevas opciones que amplíen el mar-
gen de actuación.
Las opciones no pueden derivarse del análisis. Son más bien el resultado de un acto creativo: la
invención. Un acto que se produce en el punto más alto del ciclo, el más alejado del quehacer ope-
rativo cotidiano. Para ello, los actores se toman un breve periodo de excedencia. Son ambiciosos
y por momentos piensan en escenarios casi imposibles. Al hacerlo, se desligan de las limitaciones
potenciales impuestas por los recursos y la oposición, pero sin sobrepasar los límites que los se-
paran de la irrealidad.
La escasez de diversidad, las apuestas poco arriesgadas y los objetivos poco ambiciosos son tram-
pas que podemos encontrar en este camino. Para evitarlas se necesita tiempo. Esto es lo que per-
mite al sistema de cooperación interrogar la pertinencia de los objetivos o cuestionar la confianza
en la cooperación.
Las opciones son enunciados esenciales y
¿Qué queremos
precisos sobre lo que se pretende alcanzar. conseguir?
Ofrecen una clara focalización en determi- Objetivos;
nados aspectos. Informan sobre el sistema concentración,
de cooperación, los socios que se necesita prioridades
involucrar, y sus aportes. Además, indican
cómo deben alcanzarse los objetivos. Las ¿Con quién? ¿Cómo?
Sistema de co- Gestión y
respuestas coherentes a estas tres preguntas
operación; socios Coherencia métodos;
fundamentales convierten a una opción en del Estado, la conducción
clara y convincente. sociedad civil y estratégica y
el sector privado seguimiento
Figura 8: El triángulo de coherencia
Elegir una opción (3)

El sistema de cooperación debe seleccionar diferentes opciones y entre ellas elegir una. Para ello
es preciso discutir cuidadosamente los criterios que se usarán para la selección. A continuación,
los actores deben valorar las opciones. El proceso debe diseñarse de tal forma que garantice es-
ta honestidad. La trampa implícita en este paso consiste en favorecer rápidamente una opción,
para no tener que lidiar con los criterios y hacer una valoración detallada. Este paso consta de
múltiples componentes y a veces resulta bastante arduo. Pero vale la pena insistir en él, ya que
cada actor saca a relucir sus convicciones. Sólo así se puede llegar a una decisión vinculante para
todos.
Describir la estrategia (4)

Una vez evaluada, se elabora en detalle la opción elegida. En ocasiones, ésta puede derivarse de la
combinación de varias opciones. La opción se presenta como un esbozo de la visión de futuro. En
ella los actores reconocen el alcance de los cambios, las principales acciones clave, los recursos ne-
cesarios y su propio rol. Este último tiene una importancia decisiva, ya que los actores tienen que
comunicar dentro de sus respectivas organizaciones de origen los compromisos que han adquiri-
do. La elaboración de una estrategia común dentro de un sistema de cooperación exige a menudo
cambios en las organizaciones participantes, ya que su propia orientación estratégica, o partes de

ella, pueden verse cuestionadas por la estrategia común. De ahí la reticencia que puedan mostrar
los representantes de las organizaciones a la hora de asumir una decisión vinculante. En este caso,
es necesario diseñar el proceso de forma que prevea la posibilidad de aclarar ciertas cuestiones en
la organización de origen.
Integrarla en el proceso de gestión (5)

Este paso enlaza la visión de futuro estratégica con la práctica operativa del sistema de coope-
ración. La visión de futuro debe diferenciarse ahora, con ayuda del modelo de gestión Capacity
WORKS, en las perspectivas de los otros cuatro factores de éxito. ¿Qué significa la visión del
futuro para las formas de cooperación dentro del programa? ¿Qué exigencias implica para la es-
tructura de conducción? ¿Qué procesos deben establecerse en el ámbito de desarrollo dentro de
la sociedad para impulsar los cambios necesarios? ¿En qué niveles del desarrollo de capacidades
debe aprenderse? Estas preguntas guían la acción al planificar las medidas y distribuir los recur-
sos. En este punto, la estrategia desemboca en el plan de operaciones.
Conclusión
El desarrollo de una estrategia es una tarea ambiciosa, porque exige que los actores intercambien
sus puntos de vista sobre la realidad y desarrollen una perspectiva común. Para ello puede ser
necesario adaptar las agendas de las diferentes organizaciones de origen. Los actores deben con-
frontarse con opciones que, en un principio, pueden resultarles incómodas. Tienen que ponerse
de acuerdo en criterios de valoración comunes y, finalmente, tomar una decisión sustentada en el
sistema de cooperación. Asumiendo el doble sentido que tiene la frase: que la decisión sustente
al sistema de cooperación y viceversa, que el sistema de cooperación sustente la decisión. Así es
como surgen patrones en medio de una corriente de decisiones.
52 Factor de éxito Cooperación

Lema: ¡Vincular a personas y organizaciones para posibilitar los cambios!
Las sociedades modernas se enfrentan a grandes retos: cambios de gran calado, que suelen afectar
a varias áreas de políticas públicas simultáneamente, se suceden a un ritmo acelerado. ¿Cómo
se puede aumentar con éxito la proporción de energías renovables y al mismo tiempo asegurar
la competitividad de la economía nacional? ¿Cómo puede contribuir el sistema educativo a dar
acceso a los sectores pobres de la población al sistema financiero y, de este modo, fomentar el
desarrollo económico y la igualdad social? La actuación individual de algunos actores, ya sean del
sector público, privado o de la sociedad civil, no basta para resolver estos retos. Muchas de estas
cuestiones requieren cada vez más respuestas que sean acordadas e implementadas más allá de las
fronteras nacionales.
Además, las sociedades modernas se diversifican crecientemente en su interior. Continuamente
surgen nuevos actores que representan sus intereses específicos. La competencia por los recursos
escasos no es un fenómeno nuevo, pero sí han cambiado las expectativas sobre cómo resolver los
conflictos resultantes. Hace algunos años, se esperaba que el Estado conciliara este tipo de inte-
reses contrapuestos. Hoy en día, sin embargo, se resuelven cada vez más a través de procesos de
negociación entre los actores afectados. La participación política de los actores de la sociedad civil
desempeña un papel importante en este proceso. Al mismo tiempo, la creciente especialización
dentro de la sociedad conlleva la necesidad de colaboración entre un número de actores cada vez
mayor.
Esta es la razón de que un creciente número de personas tomen conciencia de la importancia de la
cooperación. Dado que el concepto de cooperación tiene una connotación esencialmente positiva,
es fácil llegar a una conclusión engañosa: “cuanto más cooperación, mejor, y cuantos más actores
se impliquen en ella, más efectiva será la cooperación”. Se olvida aquí un aspecto importante:
cada actor debe aportar energía a la cooperación, y esta energía es un combustible escaso y caro.
Cuánta energía requiere una cooperación, depende de la tarea a realizar en común: cuanto más
compleja la tarea, más necesidad de cooperación. Cuál es la forma de cooperación adecuada es un
dilema al que se enfrentan todos los actores. Un sistema de cooperación es una opción que com-
porta un vínculo relativamente estrecho entre los actores. Las redes de cooperación son mucho
más flexibles, que suponen un menor esfuerzo para los actores involucrados.
En su función como socios involucrados, los actores no se integran completamente en el sistema
de cooperación sino que deben seguir asumiendo las tareas que les impone su organización y, por
tanto, distribuir su energía entre ambos contextos. Para poder entender la dinámica de los siste-
mas de cooperación e influir en ella positivamente, es preciso encontrar un equilibrio entre las
tareas propias y las comunes. En este contexto es necesario entender qué es lo que caracteriza a un
actor. Un actor es, por regla general, una organización, a veces una persona influyente de la vida
pública. Su conducta está determinada tanto por sus intereses como por su función y su posición
social. Los actores son stakeholder o partes interesadas del desarrollo dentro de una sociedad. Los
actores tratan de influir en este desarrollo. Son esencialmente autónomos, tanto en sus decisiones
como en su comportamiento.
Condiciones para el establecimiento y fortalecimiento de relaciones de cooperación 53
Las formas de cooperación orientadas a resultados ayudan a establecer ese equilibrio entre las
exigencias de la organización y las del sistema de cooperación. Si no se consigue, la balanza se
inclina generalmente hacia el lado de los intereses de la organización. Los representantes de los
actores involucrados defienden los intereses de sus organizaciones de origen y actúan según la ló-
gica específica de éstas. Deben rendir cuentas de la conveniencia de la cooperación desde el punto
de vista de su organización que ejerce presión sobre ellos si no percibe beneficios suficientes. La
gestión profesional de la cooperación intenta reducir al mínimo esta tensión en las relaciones.
Condiciones para el establecimiento y fortalecimiento

de relaciones de cooperación
Cuando los actores deciden establecer una relación de cooperación, esta decisión no implica esen-
cialmente ningún cambio en su autonomía. No obstante, dado que la conducción de los sistemas
de cooperación se realiza siempre a través de procesos de negociación, los actores deben estar
dispuestos a hacer concesiones. Esta disposición a limitar su autonomía depende del beneficio que
les aporte la cooperación. Por ejemplo, un Gobierno sólo puede reformar el sistema educativo si
las demás partes interesadas (por ejemplo, partidos políticos, sindicatos o instituciones educativas
y de investigación) pueden implicarse en el proceso. A su vez, éstas sólo pueden llevar a la práctica
sus ideas de cambio si cooperan entre ellas y con el Gobierno.
En la práctica ha resultado acertado asumir la perspectiva de los diferentes socios de coopera-
ción y examinar las siguientes condiciones para el establecimiento o fortalecimiento de relaciones
de cooperación:
▪ Orientación al beneficio: los socios de cooperación esperan obtener un beneficio percepti-
ble para ellos, y parten del supuesto de que para lograrlo es necesaria la cooperación.
▪ Costos de transacción: la inversión (de energía) que exige la cooperación se compensará
con los logros alcanzados.
▪ Sinergia: para su actuación conjunta, los socios de cooperación se guían por la complemen-
tariedad de las fortalezas individuales. De ahí que, en general, sólo acepten como socios de
cooperación a aquéllos cuyas fortalezas permitan crear nuevos potenciales.
▪ Juego limpio y equilibrio: los actores involucrados comparan sus costos de transacción
y sus beneficios con los de los demás socios de cooperación, y se muestran sensibles ante
cualquier desequilibrio.
Además de la perspectiva de los diferentes socios de cooperación, también es importante la óptica
del sistema de cooperación en su conjunto. ¿Están dispuestos los actores a compartir la responsa-
bilidad por un proceso de cambio? ¿Se basa la cooperación entre ellos en el aprecio mutuo? Si es
así, la cooperación puede crear algo nuevo, que es más que la suma de los aportes de los diferentes
actores. La gestión profesional de la cooperación tiene en cuenta desde el principio los siguientes
aspectos:
▪ Transparencia en la participación y los roles de las organizaciones involucradas en la

cooperación. Los sistemas de cooperación funcionales requieren una idea clara de quién
participa con qué rol en la cooperación, quién no forma parte de ella y a través de qué me-
canismos pueden entrar y salir los actores del sistema de cooperación. Con ello se definen
los límites del sistema. Los actores miembros del sistema de cooperación pueden tener ex-
pectativas diferentes que las que podrían plantearse los actores externos. Al mismo tiempo,
los socios de la cooperación esperan mutuamente que cada uno preste su aporte. El que
no pertenece al sistema, no tiene la necesidad de cumplir estas expectativas. Si no se crea
esta transparencia, los límites del sistema quedan difusos y la cooperación pierde parte de
su orientación hacia los resultados. La experiencia práctica enseña que es mejor invertir al
principio la energía necesaria para clarificar la pertenencia y los roles. Esta inversión inicial
siempre resulta rentable después, cuando se implementan las acciones conjuntas.
▪ Orientación a las fortalezas. Los socios de cooperación orientan su actuación a las fortale-
zas disponibles en conjunto, las cuales les permiten alcanzar los objetivos propuestos con sus
propios recursos. Por un lado, este hecho reduce la dependencia de actores externos, a la vez
que refuerza la identidad común dentro del sistema de cooperación. Por otro lado, contribu-
ye a definir objetivos realistas.
▪ Equilibrio entre cooperación y conflicto. Los sistemas de cooperación entrañan siempre
un potencial de conflictos más o menos acentuado, derivado de los intereses individuales
y organizacionales de sus miembros. Los sistemas de cooperación funcionales aprovechan
estos conflictos entre los actores involucrados para abordar y analizar los diferentes intereses.
Si un sistema de cooperación no es capaz de hacerlo, será preciso fortalecer la capacidad de
los actores para el tratamiento de conflictos. De lo contrario, se cuestionarán constantemente
los objetivos comunes y las acciones para lograrlos.
▪ Equilibrio entre una influencia notable (poder) y escasa (impotencia). Los sistemas de
cooperación nunca están equilibrados, ya que las condiciones que presentan las diferentes
organizaciones involucradas – en cuanto a conocimientos técnicos y de gestión, recursos
financieros, relaciones e intereses, así como lealtades hacia otros actores, por sólo citar algu-
nos ejemplos – son demasiado dispares. Estos aspectos son los que determinan el grado de
influencia que pueden ejercer los diferentes actores en la cooperación. La gestión profesional
de la cooperación pone de relieve estas diferencias y las aprovecha abordando los problemas
e identificando las oportunidades que se derivan de las diferentes perspectivas. Dejar de
lado estas diferencias (todos los socios saben que existen, pero las interpretan de maneras
totalmente distintas) conduce normalmente a que disminuya el compromiso de los socios
de cooperación. Resulta de utilidad crear formas de cooperación y espacios en los que se
puedan tratar adecuadamente los temas relacionados con el poder. En algunas situaciones, es
necesario que los actores afectados tengan la posibilidad de tratar los conflictos en espacios
protegidos, sin correr el riesgo de perder su imagen en público.
La perspectiva particular del factor de éxito Cooperación 55
La perspectiva particular del factor de éxito Cooperación

El modelo de gestión Capacity WORKS ayuda a diseñar relaciones de cooperación eficazmente.
Conceptos fundamentales como el desarrollo sostenible, los objetivos y los resultados o los facto-
res de éxito se basan en la cooperación. La pregunta entonces es: ¿para qué necesitamos un factor
de éxito dedicado específicamente a la cooperación?, ¿qué aporta en particular para completar la
perspectiva de los demás factores de éxito?
La cooperación estrecha hace surgir un nuevo sistema social. El objetivo común, los actores in-
volucrados, las relaciones entre ellos y las reglas que se imponen son los elementos que definen el
sistema. Un sistema de cooperación posee unos límites que dejan ver claramente quién pertenece
a él y quién no. En las organizaciones, la influencia de sus fundadores suele ser perceptible du-
rante mucho tiempo. En los sistemas de cooperación, la interacción entre los actores involucrados
también hace surgir una identidad propia que lleva la impronta de los miembros fundadores. El
factor de éxito Cooperación dirige la mirada hacia cómo diseñar relaciones de cooperación efica-
ces dentro de un proyecto o programa. Para ello tiene en cuenta las características del sistema de
cooperación permanente que son importantes para que el proyecto produzca en él sus resultados.
El factor de éxito Cooperación se ocupa, entre otros, de los actores involucrados o que es necesa-
rio involucrar. Reflexiona acerca de sus intereses y actitudes frente a los objetivos de cambio de un
proyecto o programa, así como de su influencia y competencia dentro del sector. Además, observa
en detalle las relaciones de cooperación y de conflicto. Estudia las oportunidades para promover
la participación política. La decisión sobre los actores que es necesario involucrar se toma siempre
desde la perspectiva de los objetivos que debe alcanzar el sistema de cooperación.
Se trata de entender qué actores son relevantes y deben ser involucrados, ya sea porque pueden
prestar un aporte importante al logro de los objetivos, o porque están en condiciones de bloquear
el proceso de cambio. Por otro lado, las conclusiones del análisis de actores influyen en los obje-
tivos y resultados. Si se constata, por ejemplo, que los actores relevantes no van a prestar apoyo
suficiente al objetivo previsto, habría que obrar en consecuencia y reformular los resultados espe-
rados para que sean más realistas.
El factor de éxito Cooperación se ocupa también de definir los roles de los actores involucrados
y las formas de cooperación adecuadas. Tanto los roles como las formas de cooperación deberían
definirse a partir de una comprensión adecuada del ámbito de desarrollo dentro de la sociedad
al que se refiere el proyecto o programa. Se trata de reconocer los roles definidos y las formas de
cooperación preestablecidas que puede aprovechar el proyecto o programa, y ver hasta qué punto
deben y pueden modificarse.
El factor de éxito Cooperación ayuda también a revisar una y otra vez los límites sistémicos de un
proyecto o programa: ¿sería conveniente integrar a otros actores?, ¿son adecuadas las formas de
cooperación?, ¿permiten que aporten su perspectiva también los actores políticamente más débi-
les?, ¿se han definido claramente los roles y son respetados por los socios de cooperación?, ¿cómo
se desarrollan las relaciones de cooperación y de conflicto entre los actores? En el planteamiento
de estas preguntas es preciso tener en cuenta que los límites del sistema son flexibles y permeables
en el transcurso de un proyecto o programa. Cualquier cambio en las condiciones marco implica
a menudo la necesidad de adaptar el sistema, por ejemplo mediante la integración de nuevos so-
cios de cooperación.
Para lograr una cooperación eficaz es preciso fortalecer las competencias necesarias en todos los
niveles del desarrollo de capacidades. En el nivel de la sociedad, existen una serie de condiciones,
determinadas por ley, la atribución de mandatos, factores culturales, etc., que fomentan o restrin-
gen la cooperación entre los diferentes actores. Así como algunas organizaciones – sea por el rol
que desempeñan – entienden que deben concertarse con actores externos, otras, en cambio, se
orientan hacia adentro y tienen dificultad para cooperar. Las personas que actúan dentro de la
organización lo hacen de acuerdo a unas pautas que indican su grado de apertura frente a otros
actores. Competencias sociales específicas y el conocimiento práctico sobre gestión de la coopera-
ción –por ejemplo, la moderación de reuniones de trabajo– también juegan un papel importante.
El factor de éxito Cooperación ofrece conceptos y herramientas que fortalecen las capacidades
particulares de los actores en este ámbito. Estas capacidades se hallan luego disponibles para otros
contextos de cooperación fuera del proyecto o programa.
Cooperación interna y externa

Dentro de los límites del sistema se encuentran aquellos actores que asumen conjuntamente la
responsabilidad a largo plazo por el proyecto común. Este núcleo interno del proyecto constituye
el sistema de cooperación en sentido estricto. Por eso, en el FE Cooperación se habla de coo-
peración interna. Aquí se adoptan conjuntamente todas las decisiones estratégicas importantes
para llevar a cabo el proyecto. Además, los socios de la cooperación interna suelen implementar
también las actividades planificadas. En la mayoría de los casos, la estructura de conducción del
proyecto se deriva a partir del reparto de tareas y roles en la cooperación interna.
Aparte del núcleo interno, el proyecto a menudo coopera también con otros actores externos. Es-
tos no asumen ninguna responsabilidad por el éxito del proyecto, pero están dispuestos a prestarle
su apoyo desde fuera, sea de manera puntual o continuada, por ejemplo en forma de servicios
de asesoramiento, aportes financieros, cabildeo a nivel político o promoción en las relaciones
públicas.
Las relaciones de intercambio con estos actores o socios externos del proyecto se pueden construir
de manera sistemática a fin de movilizar sus recursos y lograr con ellos efectos de sinergia. Gene-
ralmente, se trata en este caso de buscar ocasiones específicas que tienen una relevancia especial
para el proyecto o programa, por ejemplo cuando un personaje célebre apoya gratuitamente una
campaña de divulgación. El reto estratégico que ello implica para la gestión de un sistema de
cooperación consiste precisamente en captar como socios de intercambio a los actores externos
“apropiados”. Estos actores se identifican en base a criterios como su celebridad, sus recursos, sus
conocimientos, su acceso a partes interesadas relevantes u otros aspectos. Al mismo tiempo, el
sistema de cooperación debe poseer y ser capaz de comunicar cualidades que lo hagan atractivo
para estos socios externos de la cooperación.
Con el tiempo, los límites del sistema que separan a los actores internos de los externos se hacen
fluidos. Los socios internos de cooperación pueden convertirse en socios de intercambio exter-
nos, es decir pasar del ámbito interno al externo, si se modifica su función dentro del proyecto. Y
viceversa, los socios externos pueden adquirir mayor importancia estratégica para el proyecto y
convertirse en socios internos de la cooperación.
El sistema de cooperación y la red 57
El sistema de cooperación y la red

Hasta ahora hemos hablado siempre de sistemas de cooperación en los que los objetivos, y por
ejemplo los roles y aportes de los socios de cooperación, deben negociarse. El factor de éxito Co-
operación distingue claramente entre sistemas de cooperación y redes. Las redes no son sistemas
de cooperación porque cumplen funciones específicas y, por ello, están sujetas a otras reglas. La
diferencia entre sistemas de cooperación y redes tiene consecuencias importantes para una ges-
tión exitosa de la cooperación. Si no se tienen en cuenta estas diferencias, puede ocurrir que los
esfuerzos de la cooperación fracasen.
Los actores involucrados eligen la forma de cooperación más adecuada en función de la fina-
lidad que pretenden conseguir. Si los actores involucrados acuerdan, por ejemplo, un objetivo
claramente definido, la cooperación exigirá un alto grado de vinculación mutua. El ejemplo de
la puesta a disposición de cuidadores y cuidadoras para la atención a domicilio como servicio
relevante para la sociedad pone de relieve este aspecto: los socios de cooperación están dispues-
tos a seguir normas comunes y definen los roles y aportes de todos los actores involucrados. El
sistema de cooperación dispone de límites claramente definidos. Se ha acordado qué personas y
en qué circunstancias tendrán derecho al servicio de atención a domicilio y cómo se financiará
dicho servicio. Para ello se requieren estándares de calidad, así como mecanismos para controlar
la calidad y sanciones en caso de incumplimiento de los estándares acordados. Así pues, las re-
laciones de cooperación dentro de este sistema están altamente formalizadas porque el objetivo
común lo exige.
Uno de los actores involucrados en el sistema de cooperación podría ser, por ejemplo, una asocia-
ción benéfica que representa los intereses de los pacientes afectados y sus familias. Esta asociación
está muy interesada en conocer las experiencias de los países vecinos y así obtener sugerencias
para su propio trabajo. Como este interés en las instituciones comparables en el extranjero es
compartido, da lugar a un intercambio de experiencias basado en encuentros personales y comu-
nicación virtual. Se establece así una red de aprendizaje e intercambio cuya acción es fomentar el
intercambio de experiencias entre los miembros de la red.
¿Hasta qué punto se requieren en este caso reglas vinculantes? El objetivo de esta red es más
bien general y no exige una selección exclusiva de los miembros. Basta con que tengan interés en
participar en la red. Si este interés declina o no se dispone de los recursos necesarios, incluido el
tiempo, los actores pueden reducir su participación sin que ello implique una sanción. Las redes
como ésta se basan en su forma abierta, una pequeña estructura de apoyo y un grado moderado
de obligatoriedad, que puede abarcar incluso a comunidades totalmente exentas de obligaciones.
Cualquier intento de formalización de la relación – ya sea regulando la afiliación, fijando el tipo
de aporte, etc. – incrementaría desproporcionadamente los costos de transacción para los parti-
cipantes.
Renunciando a reglas vinculantes, los actores involucrados obtienen ventajas importantes. El ca-
rácter abierto de las redes invita a elegir esta forma de cooperación porque permite ofrecer expe-
riencias y perspectivas muy diversas. En este contexto es más fácil descubrir soluciones creativas.
La falta de obligatoriedad libera a la cooperación de la necesidad de adoptar decisiones que vin-
cularían una parte de los recursos que, en teoría, deberían utilizarse para el intercambio abierto.
Por otro lado, las redes de aprendizaje e intercambio son más flexibles, lo que les permite abordar
más fácilmente nuevos temas y reaccionar espontáneamente, sin necesidad de someterse primero
a procesos de decisión formales.
Además, las redes permiten conocer a otros actores con los que pueden establecerse eventualmen-
te relaciones de cooperación formales. Las redes convierten relaciones potenciales en relaciones
efectivas. De esta forma, una red ofrece siempre el entorno adecuado para que la creatividad fluya
libremente, si bien, a diferencia de las organizaciones y los sistemas de cooperación, la presión
del éxito es menor. Los fracasos apenas tienen consecuencias negativas en los miembros que no
están directamente involucrados. Por el contrario, los éxitos se copian rápidamente y se renuevan
continuamente.
Las redes no son necesariamente un estadio previo a los sistemas de cooperación formalizados.
No obstante, si se da el caso de que las relaciones de cooperación entre los diferentes actores de
una red se formalicen y consoliden, entonces es muy probable que se genere una estructura, ya
sea en forma de un proyecto de cooperación, un foro de expertos, una iniciativa ciudadana o la
fundación de una empresa.
Por tanto, los sistemas de cooperación y las redes se diferencian en varios aspectos. Un sistema de
cooperación cumple la función de fomentar una cooperación vinculante, mientras que una red
encarna más bien una agrupación flexible. La afiliación regulada de un sistema de cooperación se
contrapone a la participación espontánea de los actores en las actividades de una red.
Sistemas de cooperación Redes
Funciones Dar obligatoriedad y confiabilidad a los Intercambio de capital relacional (con

aportes de los socios de cooperación quién relacionarse: atractivo y número
involucrados de contactos), entorno con potencial
para cooperaciones futuras, intercambio
de experiencias e ideas, aprendizaje
conjunto y co-creación de conocimien-
tos sobre aplicación
Afiliación Los límites del sistema muestran quién No se puede definir claramente, no
pertenece a él y quién no, son más existen límites sistémicos fijos
flexibles y permeables que en un con-
texto organizacional
Orientación Objetivos acordados, que establecen el Objetivos indefinidos, proporcionan una

al objetivo marco para los aportes obligatorios de orientación imprecisa de los aportes
los socios de cooperación que deben prestar los actores partici-
pantes
Estructura Estructura de conducción formalizada y, Toma de decisiones más bien informal,

de conducción dado el caso, claramente diferenciada de carácter ad hoc
Figura 9: Diferencias entre sistemas de cooperación y redes9
La cooperación vinculante que exige un sistema de cooperación requiere una estructura de con-
ducción diferenciada. Por el contrario, las redes poseen mecanismos informales para adoptar de-
cisiones y administrarse a sí mismas. Estas diferencias se deben al respectivo grado de orienta-
Intercambio entre sistemas de cooperación y redes 59
ción a los objetivos: la claridad de los objetivos comunes de un sistema de cooperación exige una
estructura mucho mayor que la más bien vaga definición del objetivo de una red.
Si se subestima la necesidad de estructura del sistema de cooperación “atención a domicilio” y se
fomenta más bien desde la lógica de una red, es probable que los actores no alcancen su objetivo.
Al fin y al cabo, la remuneración de un servicio exige como requisito un mínimo de obligato-
riedad. De lo contrario, el intento de formalizar la red de asociaciones benéficas probablemente
fracasará, porque los actores involucrados buscan el beneficio del intercambio creativo con bajos
costes de transacción.
Intercambio entre sistemas de cooperación y redes

Los proyectos o programas son sistemas de cooperación y por esta razón necesitan estructuras. En
muchos casos, las redes pueden asumir una función importante para ellos. Pueden involucrarse
temporalmente como socios de cooperación externos con una finalidad específica. Los sistemas
de cooperación pueden beneficiarse de las relaciones de intercambio con una red. Por ejemplo, el
sistema de cooperación “atención a domicilio” puede tener interés en que la red internacional de
asociaciones benéficas adopte su enfoque estratégico. Los actores de la red, a su vez, pueden tener
interés en que su concepción influya en el desarrollo del sistema de cooperación.
Tanto los actores del sistema de cooperación como los de la red esperan obtener un beneficio,
sin tener que modificar su forma de funcionamiento. La falta de obligatoriedad en el intercambio
que caracteriza a la red aparece aquí de nuevo y promueve precisamente ese intercambio. Los ac-
tores de la red ya no se ven forzados a formalizar su cooperación y no necesitan asumir ninguna
responsabilidad por los objetivos del sistema de cooperación. El sistema de cooperación no está
obligado frente a los actores de la red a tratar sus propuestas de un modo determinado, y menos
de aceptarlas.
Si la colaboración entre un sistema de cooperación y los actores de una red deriva en un vínculo
cada vez más estrecho, es posible que produzca una formalización de las relaciones y una amplia-
ción del sistema de cooperación. En este caso los actores de la red pasarían a integrar formalmente
el sistema de cooperación.
Este ejemplo pone de manifiesto cómo contribuye la gestión profesional de la cooperación a fo-
mentar el diálogo entre los actores, y a ampliar los espacios para la participación política. Si se
consigue que las partes interesadas involucradas reconozcan su dependencia mutua, formulen
objetivos comunes y encuentren formas de cooperación apropiadas, entonces será posible un
cambio.
60 Factor de éxito Estructura de Conducción
Factor de éxito
Estructura de Conducción
Lema: ¡Negociar la estructura óptima!
En los sistemas de cooperación, las contrapartes toman las decisiones necesarias conjuntamente:
¿qué objetivos deben alcanzarse?, ¿con qué estrategia deben alcanzarse?, ¿qué medidas concretas
deben implementarse para ello? Éstas y muchas otras preguntas deben hallar respuesta para que
un sistema de cooperación pueda funcionar. Contrariamente a lo que sucede en una organización,
no existe un superior jerárquico que pueda resolver los impases o tomar decisiones rápidas. En un
sistema de cooperación, los actores comparten estas responsabilidades. Los actores deben saber
distinguir entre la lógica de la organización, a la que están acostumbrados, y la lógica de la coope-
ración. Sólo así podrán trabajar con éxito en ambos contextos.
Sin embargo, el principio de la responsabilidad conjunta no cambia el hecho de que los sistemas
de cooperación son entes demasiado complejos, por lo que no es posible garantizar que todos los
actores participen en pie de igualdad en todos los temas. También en los sistemas de cooperación
existen diferencias en la capacidad de imponerse (poder) y la participación de los distintos acto-
res. A veces incluso parece que algunos involucrados están en condiciones de dictar o imponer
decisiones a todo el sistema de cooperación. Pero a más tardar cuando se afectan los intereses vi-
tales de otros socios de cooperación, no queda más remedio que negociar las decisiones. Después
de todo, la cooperación se basa en el reconocimiento de la dependencia mutua e implica que los
socios estén dispuestos a renunciar a parte de su autonomía en aras de los objetivos comunes. En
principio, esta decisión puede revocarse en cualquier momento. Esto sucede sobre todo cuando
algún socio intenta arrogarse el derecho de dirección, con lo cual se cuestionan las bases mismas
de la cooperación.
Cuando todos los participantes tengan claro cómo se toman las decisiones y qué roles desempe-
ñan los distintos socios en este sistema, se habrán asentado sólidos cimientos para la colaboración
futura. Si algún actor tiene la impresión de que existe un desequilibrio, esto suele desembocar en
conflictos.
Son numerosas las decisiones en distintos niveles que deben prepararse y tomarse en forma coor-
dinada. La estructura de conducción pone a disposición “espacios sociales” para procesos de ne-
gociación. En estos “espacios”, los socios acuerdan las reglas y funciones, y toman continuamente
una serie de decisiones necesarias.
El siguiente ejemplo pone en claro cómo se complementan los distintos niveles. Los actores pri-
vados y estatales en una región de planificación acuerdan una estrategia de desarrollo y un plan
de implementación. Estas decisiones tienen lugar en un marco prefijado por la planificación fi-
nanciera y de desarrollo del gobierno provincial. Por otro lado, este marco es fruto del diálogo
entre las autoridades públicas y las representaciones de intereses, y se basa en normas formuladas
conjuntamente por los distintos ministerios a nivel nacional. Una instancia de conducción central
no puede evaluar qué temas deben decidirse ni qué cariz deben tener estas decisiones. Por lo
tanto, la estructura de conducción necesita ser tan diferenciada como lo es la complejidad de las
tareas por resolver.
Altas exigencias para la toma de decisiones 61
Los actores involucrados conocen todos estos aspectos, dado que hoy en día son numerosos los
temas que se tratan en el marco de cooperaciones. Sin la cooperación con actores de la socie-
dad civil y el sector privado, el Estado no podría funcionar. Las empresas a menudo sólo logran
responder a las exigencias del mercado cuando se reparten el trabajo con otras empresas. Las
organizaciones de la sociedad civil representan cada vez más las necesidades de sus miembros
frente a otros actores de la sociedad. En muchos países, asumen funciones que tradicionalmente
correspondían al Estado. Dentro de un área de políticas públicas, existen tantas estructuras de
conducción como sistemas de cooperación. Y si bien éstas ponen a disposición las decisiones
necesarias, también consumen recursos.
Ante este trasfondo, no existe una receta universal para la estructura de conducción perfecta, que
se ajuste a cualquier sistema de cooperación. En cada sistema de cooperación es necesario nego-
ciar la estructura que resulte óptima para el caso respectivo. La estructura de conducción otorga
al sistema de cooperación la capacidad de decidir – con adecuada rapidez y transparencia – qué
actividades concretas deberán emprenderse.
Un proyecto o programa es un sistema de cooperación temporal, cuyos objetivos y estrategia se
refieren a un área de políticas públicas o a partes de la misma. Por eso, los actores involucrados
deben tomar en cuenta las estructuras de conducción existentes en dicha área, y aprovecharlas en
la medida de lo posible. De lo contrario, se generarán graves desavenencias entre algunos socios
de cooperación, debido a que la creación de estructuras paralelas podría infringir algunas reglas
de juego importantes. Además, se complica innecesariamente la coordinación.
En efecto, no tendría sentido, en el ejemplo anterior, crear una mesa redonda de planificación re-
gional cuando ya existe un consejo regional de desarrollo del que forman parte los actores impor-
tantes. Por otro lado, el proyecto o programa ejerce la función de generación de modelos para el
sistema de cooperación permanente. Esto rige también para la forma en que los distintos actores
negocian las decisiones al interior de la estructura de conducción, de modo que puedan definirse
y alcanzarse los objetivos conjuntos.
Dentro de los límites del proyecto o programa, es posible ensayar, por ejemplo, nuevas formas de
participación que puedan ser asumidas más tarde en el área de políticas públicas. Sin embargo,
la generación de modelos sólo puede funcionar cuando los actores involucrados desarrollan un
sentimiento de apropiación frente a los mismos. El alcance de la generación de modelos depende
de la disposición que muestren los involucrados. Capacity WORKS focaliza su atención en este
desafío crucial a través del factor de éxito Estructura de Conducción.
Altas exigencias para la toma de decisiones

Cuanto más complejos sean los objetivos de un sistema de cooperación, más heterogénea suele ser
la composición de los actores involucrados. Su percepción y conducta responden a factores cul-
turales, organizacionales y personales. Un proyecto o programa recibe influencias de su entorno,
el cual se modifica constantemente. Una interpretación tecnocrática de la conducción resulta de
poca ayuda en este caso.
Los sistemas de cooperación complejos no pueden planificarse sobre un tablero de dibujo, dado
que nadie los tiene bajo su control. Si bien un buen sistema de monitoreo resulta de gran ayuda,
no garantiza control alguno. Continuamente deben tomarse decisiones de conducción, a pesar de

que los participantes saben que estas decisiones podrían revelarse al poco tiempo como equivo-
cadas o al menos como susceptibles de ser corregidas. Por lo tanto, la conducción siempre es un
proceso iterativo de observación, formulación de hipótesis, decisión, implementación y revisión
autocrítica de los resultados de las decisiones tomadas. Durante este proceso, no debe perderse
de vista el objetivo, y al mismo tiempo estar atento y dispuesto a acoger nuevas opciones para la
acción. Asimismo, es necesario revisar y adaptar periódicamente los objetivos fijados.
El sistema de monitoreo proporciona a la estructura de conducción las informaciones que requie-
re para la toma de decisiones en el sistema de cooperación. Tal sistema de monitoreo provee a
los actores informaciones pertinentes sobre, por ejemplo, el avance en la implementación de las
actividades planificadas, los resultados logrados y los cambios importantes que se han producido
en el entorno. Por lo tanto, la calidad de la estructura de conducción depende, entre otros, de un
sistema de monitoreo funcional.
Funciones de la estructura de conducción

La estructura de conducción comprende todas las estructuras – tanto las planificadas como las
que surgen de modo espontáneo – que utilizan los actores de los sistemas de cooperación para la
toma de decisiones. La estructura de conducción describe sobre todo las reglas, los roles y las res-
ponsabilidades en los procesos de decisión y dota al sistema de cooperación de las siguientes fun-
ciones: aportar opciones estratégicas y reflexionar sobre ellas, así como tomar decisiones estratégi-
cas y operativas. Los conflictos deben ser detectados a tiempo y deben tratarse correctamente. La
estructura de conducción debe asumir también las tareas clásicas de gestión, como por ejemplo la
gestión de los recursos, la planificación operativa, el control de la implementación y el monitoreo.
Gestión de
conflictos
Gestión de Decisión
recursos
Monitoreo Funciones Estrategia
Control de gestión Planificación
Coordinación
Figura 10: Funciones de una estructura de conducción
La estructura de conducción de un sistema de cooperación está sometida a la observación de

todos los actores involucrados y de todo el entorno. Muchos actores ven únicamente una parte
de todo el sistema de cooperación, y cuando observan la estructura de conducción, se crean una
imagen del funcionamiento del sistema de cooperación en su totalidad. Sería ingenuo suponer
Niveles de conducción 63
que los actores dentro de la estructura de conducción actúan siempre en la parte visible del es-
cenario. Por supuesto existen también ocasiones informales y espacios tras bambalinas, donde a
menudo se da la posibilidad de llegar a decisiones importantes. Por ejemplo, podría suceder que
los municipios de la región de planificación antes mencionada lleguen a la conclusión de que la
estructura de conducción no toma decisiones que consideran cruciales para llevar a cabo pro-
yectos locales de infraestructura. Esto puede llevar a que los alcaldes busquen otros canales para
ejercer influencia sobre los ministerios. Si se acumulan estas soluciones “al margen”, es posible que
la estructura de conducción llegue a debilitarse por completo. Por tal motivo, todo lo relacionado
con los procesos de toma de decisiones y con estas últimas debe comunicarse con sumo cuidado.
Lamentablemente, con frecuencia se observa que las estructuras de conducción degeneran hasta
convertirse en una plataforma de observación donde se contempla la domesticación mutua de
los socios de cooperación: se ve cómo los actores se encuentran y se aproximan con cautela a
los demás, se posicionan y recogen información. Luego, de forma encubierta, llegan a acuerdos
informales con otros socios de cooperación o se preparan convenientemente en la organización
de origen para perseguir sus propios objetivos. Esto suele ser un indicio de que los fundamentos
de toda la cooperación no han sido aclarados debidamente, de que los actores esperan muy poco
de la cooperación, de que la competencia entre ellos es fuerte y de que la confianza escasea. Estas
tendencias deben reconocerse tempranamente y debatirse al interior de la estructura de conduc-
ción. Si esto no sucede, lo más probable es que la cooperación fracase.
Al diseñar la estructura de conducción se decide también la calidad de la comunicación al inte-
rior del sistema de cooperación. En este proceso se definen, entre otros, el acceso a la información
y los canales para el intercambio entre los distintos actores. Estas concertaciones tienen un efecto
directo sobre la calidad y los contenidos de las decisiones tomadas. De este modo, se fortalecen
tanto las organizaciones participantes como la cooperación entre ellas.
Resulta determinante la participación de los actores que cuentan con suficiente poder político
como para poder apoyar los cambios sociales a los que se aspira. Sólo así podrá asegurarse que
el proyecto o programa contribuya a la generación de modelos sostenibles para el sistema de co-
operación permanente. Cuanto mayor sea el alcance de un objetivo de cambio, mayor debería ser
el rango de los o las representantes de las organizaciones pertinentes. Por ejemplo, si se trata de
fortalecer los mecanismos de la participación ciudadana en el desarrollo regional, es necesario ve-
lar por que la sociedad civil participe en la misma medida en la estructura de conducción que los
actores estatales. Éstos pueden hacer valer su poder para apoyar el objetivo y contribuir a que ar-
monicen entre sí el proyecto o programa y los procesos de cambio en el área de políticas públicas.
Niveles de conducción
En la práctica ha dado buenos resultados distinguir entre el nivel de conducción político-nor-
mativo, el nivel estratégico y el nivel operativo. Esta diferenciación libera, por ejemplo, a las ins-
tancias de mayor nivel de la obligación de tomar decisiones que, de acuerdo con el principio de
la subsidiaridad, los niveles más próximos al asunto podrían asumir con ventaja por estar mejor
informados. Esto además genera una mayor aceptación de la estructura de conducción entre los
actores involucrados.
El ejemplo del desarrollo regional pone en claro la necesidad de una estructura de

conducción diferenciada: Los actores de la región no asumirían ninguna responsabilidad
por el proceso de cambio si todas las decisiones fuesen tomadas por las jefaturas de unos
cuantos ministerios. Además, probablemente estas decisiones no responderían en muchos
casos a las necesidades específicas de las distintas regiones.
En el nivel político-normativo, se negocian y regulan los objetivos y los valores funda-
mentales y/o las reglas de conducta de la cooperación. Se supervisa el logro de los obje-
tivos y se acuerdan las necesarias adaptaciones de los mismos. Los conflictos de intereses
fundamentales o las violaciones de valores compartidos se tratan a este nivel. En el caso
ya citado, los ministerios de finanzas, de economía y del interior se comunican con la
asociación nacional de municipios para lanzar una experiencia piloto en dos regiones del
país. Estas organizaciones están representadas por los secretarios de Estado y el presiden-
te de la asociación de municipios.
El nivel estratégico define el camino a seguir para el logro de los objetivos. Se elabora y
maneja una visión de conjunto sobre los avances y las desviaciones en la implementación,
se reflexiona sobre opciones estratégicas y se acuerdan hitos para la marcha futura. Los
directivos de los departamentos ministeriales, la secretaria ejecutiva de la asociación de
municipios y representantes de los consejos regionales de desarrollo asumen estas tareas y
elaboran la estructura general de un plan de acción.
El nivel operativo asume la responsabilidad por todas las decisiones cotidianas que de-
ben tomarse dentro del marco estratégico establecido para la implementación de medidas
concretas. Informa al nivel estratégico sobre los avances y las desviaciones en la imple-
mentación, proporcionándole fundamentos para sus decisiones. Los representantes de los
consejos regionales de desarrollo, las asociaciones de empresarios, las organizaciones no
gubernamentales y los municipios desarrollan planes de acción detallados y son respon-
sables por su implementación.
En este contexto, reviste crucial importancia el buen funcionamiento de las interfaces
entre los niveles de conducción. El nivel operativo, por ejemplo, cuenta con un gran
acervo de conocimientos detallados, que proporcionan al nivel estratégico un importante
sustento para sus decisiones. Al mismo tiempo, es necesario elaborar y sistematizar estos
conocimientos detallados de forma apropiada. ●
Un claro entendimiento de los roles y mandatos,
Conducción
así como la aceptación recíproca, son requisitos político-normativa
para una buena conexión entre los niveles de
conducción. Todos ellos se sirven de las infor-
maciones que pone a su disposición el sistema de Conducción
monitoreo. Cuanto más complejas son las tareas estratégica
de un sistema de cooperación, más diferenciada
debe ser, por lo general, la estructura de conduc-
Conducción
ción. En otras palabras, es necesario distinguir operativa
y vincular entre sí diversos niveles y “espacios
sociales”, tales como comités, grupos de trabajo o
modalidades de talleres. Figura 11: Niveles de conducción
La perspectiva particular del factor de éxito Estructura de Conducción 65
Contexto político y cultural

Todo proyecto o programa se lleva a cabo en un contexto político y cultural ya conformado, que
fomenta determinados cambios y obstaculiza otros. Algunos parecen muy provechosos, otros, en
cambio, inapropiados o carentes de sentido. Por lo tanto, no son sólo las personas y organizacio-
nes las que ejercen influencia sobre la conducción de un proyecto o programa. Las estructuras y
condiciones marco instituidas, los procesos de comunicación en curso y las relaciones existentes,
así como los procesos de conducción ya establecidos, aportan lo suyo para conducir el programa.
En otras palabras, un proyecto o programa siempre está inserto en un sistema integral más amplio.
Estas estructuras de conducción ya existentes e instituidas incluyen, por ejemplo, el poder legis-
lativo, la administración pública y las empresas que actúan en el mercado. En este contexto, los
mecanismos de conducción y coordinación funcionan de distintas maneras y se entremezclan: las
decisiones importantes corresponden a una jerarquía, corren por cuenta del mercado o surgen de
negociaciones entre los actores importantes. Las estructuras del entorno a menudo se perciben
como restrictivas o entorpecedoras. Este tipo de percepción no toma en cuenta que las estructuras
establecidas ejercen una función muy importante: son experiencias ya cuajadas que provienen del
pasado y representan un pilar importante para los actores en su comunicación y cooperación,
ayudándolos a mantener una interacción previsible y segura.
La perspectiva particular del factor de éxito Estructura de Conducción

El FE Estructura de Conducción trata de la forma en que un proyecto o programa se abastece
de las decisiones necesarias. Son varias las razones por las que los socios de cooperación deben
participar en la conducción de un proyecto o programa. La estructura de conducción es un vín-
culo esencial entre el proyecto o programa y el sistema de cooperación permanente, en el cual se
pretende alcanzar al final los resultados.
Los socios de cooperación aportan sus conocimientos detallados y contribuyen desde distintas
perspectivas a que las decisiones se tomen sobre una sólida base de información. La participación
en las decisiones posibilita el desarrollo de nuevos patrones de comunicación y el fortalecimiento
de la cooperación entre los actores más allá de los límites del proyecto o programa. La transpa-
rencia en las decisiones promueve el sentimiento de apropiación de los participantes. Ante este
trasfondo, el diseño y/o el asesoramiento de las estructuras de conducción es una de las tareas
centrales de la gestión profesional de la cooperación.
La estructura de conducción se gesta en un proceso de negociación que los actores participantes
pueden diseñar con ayuda de Capacity WORKS. El proceso de negociación no termina con el
establecimiento de la estructura de conducción y su implantación a perpetuidad. Las estructuras
evolucionan con el tiempo y deben controlarse permanentemente con respecto a los objetivos y
resultados previstos de la cooperación, realizando las adaptaciones que sean necesarias. Con el
correr del tiempo, la estructura de conducción reflejará los desarrollos del proyecto o programa y
del contexto. Pasa por etapas en que se diluye (usualmente durante las fases críticas del sistema de
cooperación), para luego reestructurarse y consolidarse nuevamente.
Son muchas las exigencias que se plantean a las estructuras de conducción de sistemas de co-
operación. Pero en última instancia, sólo prevalecen dos criterios de evaluación: 1. La estructura
de conducción debe ser funcional en cuanto a los objetivos y resultados esperados. 2. Además
debe ser acorde con la complejidad y la magnitud de la tarea.
La sobre-conducción ocurre cuando se dedican más recursos a establecer y mantener las estruc-
turas de conducción que a alcanzar los objetivos y resultados. Por lo tanto, es importante sopesar
cuidadosamente si un proyecto o programa está en condiciones de aprovechar las estructuras
de conducción ya establecidas y en qué forma. Se habla de sub-conducción cuando hay muchas
tareas que manejar pero son muy pocos los actores involucrados, los cuales además sólo se comu-
nican de manera esporádica.
Cada sistema de cooperación desarrolla una estructura de conducción específica, que depende de
sus requerimientos concretos. Por lo tanto, elaborar conjuntamente una estructura de conducción
funcional y apropiada es siempre una tarea exigente. En el sentido del desarrollo de capacidades,
esta tarea no sólo requiere que los actores cuenten con las habilidades respectivas. Sobre todo las
organizaciones estructuradas de forma jerárquica tienen que aprender que la lógica de la conduc-
ción en los sistemas de cooperación implica hacer concesiones, y que los procesos de decisión
pueden a veces ser lentos. Por lo tanto, la generación de modelos al interior de la estructura de
conducción de un proyecto o programa constituye así un resultado importante para la colabora-
ción general entre los actores de un sistema de cooperación permanente.
Los siguientes ejemplos están destinados a ilustrar cómo las estructuras de conducción re-
flejan los requerimientos concretos de un proyecto o programa:
La figura 12 muestra un organigrama de los niveles y las unidades de conducción en un
programa. Su objetivo de cambio consiste, por ejemplo, en implementar estrategias regio-
nales de desarrollo. Un Consejo supervisor, compuesto por los representantes más altos
Conducción Consejo supervisor:

político-normativa Representantes de los Consejo científico:
ministerios involucrados representantes
asesores de
universidades,
Comité de conducción: ONG y medios de
Representantes de las unidades comunicación
operativas de los ministerios
y miembros de los consejos
Conducción
regionales de desarrollo
estratégica
Unidad de
coordinación y
secretaría Unidad de
planificación,
seguimiento y
comunicación
Conducción Servicios de
operativa Subproyectos
apoyo
Figura 12: Estructura de conducción formal, con una delimitación clara de los niveles de conducción
La perspectiva particular del factor de éxito Estructura de Conducción 67
de los ministerios participantes, formula y verifica los objetivos del proyecto. Un grupo
de expertos de varias universidades regionales conforma un Consejo científico, y apoya
a los ministerios mediante discusiones técnicas. El Comité de conducción se compone
de los directivos de mayor nivel de los departamentos ministeriales y los miembros de
los consejos regionales de desarrollo. Coordina también el nivel operativo (subproyectos
y servicios de apoyo). La Unidad de coordinación y la secretaría, así como la Unidad
de planificación, monitoreo y comunicación, mantienen un contacto permanente con el
nivel operativo, conformado por los actores en las regiones. Este ejemplo se distingue por
una estructura muy clara, común a muchos sistemas de cooperación.
La figura 13 ilustra una estructura de conducción como organización flexible del proyec-
to. A diferencia del primer caso, todavía no se ha definido un claro objetivo de cambio. El
proyecto tiene el mandato de desarrollar propuestas a partir de experiencias prácticas que
deberán servir de base para la toma de decisiones en los ministerios. A nivel político-nor-
mativo existe el Comité de conducción, responsable de las decisiones, en el que partici-
pan representantes de alto nivel de los ministerios. Paralelamente, se han previsto dos
instancias consultoras: una de ellas es un “grupo asesor de resonancia” (sounding board),
a cargo de universidades, que respalda la discusión política desde la perspectiva científica.
Grupo asesor de
Audiencias públicas: Comité de conducción: resonancia
Consultas a Representantes de (sounding board):
diversos grupos ministerios Asesores individuales
de las universidades
Unidad de
coordinación
Equipo de
central Equipo de
operación 1
operación 5
Punto focal A
Equipo de Equipo de
operación 2 operación 4
Equipo de
operación 3 Punto focal B
Figura 13: Estructura de conducción con una organización flexible del proyecto
La otra consiste en audiencias públicas en fechas seleccionadas, donde se busca que las
partes interesadas de las regiones puedan aportar sus perspectivas. Tanto el grupo asesor
de resonancia como las audiencias públicas deben diseñarse con el debido cuidado, para
evitar malentendidos con respecto a los roles y dar respuesta a las expectativas de los
participantes. Al fin y cabo, el proyecto se encuentra en una fase piloto, de modo que el
gobierno nacional todavía no se halla en condiciones de modificar las políticas públicas.
A nivel estratégico existe una unidad de coordinación central. Ésta conforma equipos
temporales para determinadas actividades y pone recursos a disposición para imple-
mentar y evaluar proyectos piloto, como por ejemplo cadenas de valor rurales o nuevas
formas de participación ciudadana en la planificación para el desarrollo. Para respaldar
las medidas en las regiones, existen dos puntos focales a nivel operativo.
En comparación con el primer ejemplo, esta estructura es notablemente más flexible,
pero también requiere una mayor comunicación. Los socios con una estructura más bien
jerárquica deben estar dispuestos a utilizar formas de comunicación horizontales.
En ambos ejemplos debe suponerse que los socios de cooperación están obligados prime-
ro a ensayar y evaluar mecanismos alternativos antes de encontrarse en condiciones de
negociar la estructura de conducción óptima para el proyecto. Cuanto más conscientes
sean de que la estructura de conducción no puede planificarse a priori en todos sus de-
talles, sino que irá surgiendo con el desarrollo del sistema de cooperación, tanto mayores
serán sus posibilidades de éxito. ●
Innovación social y transformación al interior de la sociedad 69

Lema: ¡Diseñar procesos para la innovación social!
¿Qué tienen en común Cottbus en Alemania, Saint-Denis en Francia, Christchurch en Nueva
Zelanda y Rosario en Argentina? Desde hace años, los ciudadanos y ciudadanas de estas ciudades
pueden participar directamente en la elaboración de los presupuestos municipales. Por ejemplo,
deciden cuáles son las medidas de infraestructura prioritarias y al final revisan si se han ejecu-
tado las obras previstas. Aunque las municipalidades no están obligadas por ley a involucrar a la
población directamente en las tareas presupuestarias, los políticos locales y los directores de las
administraciones públicas han decidido imprimir un nuevo impulso a sus sistemas de coopera-
ción local introduciendo los llamados ‘presupuestos participativos’. De este modo, ha surgido en
estos municipios una nueva práctica social que constituye un modelo de cómo los actores públi-
cos, privados y de la sociedad civil pueden asumir conjuntamente las tareas de conducción del
desarrollo local.
Este procedimiento innovador nació en 1989 en la ciudad brasileña de Porto Alegre. El nuevo
gobierno municipal formado por el entonces recién creado Partido de los Trabajadores (Partido
dos Trabalhadores) apostaba por una transformación al interior de la sociedad. Invitó a la po-
blación a participar en procesos de planificación a nivel de barrio, con el propósito de que los
propios ciudadanos y ciudadanas fueran los protagonistas del desarrollo local. Con el tiempo, el
sistema de representación, debate, planificación, decisión, control y rendición de cuentas se ha
ido diferenciando cada vez más y atañe a muchos ámbitos de la administración local, por lo que
son cada vez más los procesos que se ajustan al nuevo sistema. El éxito del modelo ha inspirado
a otras municipalidades de Brasil, América Latina y de muchos lugares del mundo a introducir
sistemas similares.
Innovación social y transformación al interior de la sociedad

Al igual que en el ejemplo de los presupuestos participativos, Capacity WORKS entiende la inno-
vación como parte de la transformación al interior de una sociedad. Generalmente, este tipo de
transformaciones no se producen de manera lineal. Por mucho que se planifiquen, no se pueden
organizar totalmente, ni decidir explícitamente. En muchos casos, se producen de manera impre-
vista, llegando a un cambio del sistema social por un camino plagado de fracturas e incertidum-
bres. Al final del proceso surge una nueva forma de conducción y prestación de servicios relevan-
tes al interior de una sociedad. Los sistemas sociales poseen, por tanto, la capacidad de renovarse
a sí mismos y de reestabilizarse.
Las innovaciones diseñadas de manera consciente implican que los actores dentro de un sistema
de cooperación deciden superar conjuntamente un reto determinado. Se ponen de acuerdo para
impulsar este desarrollo mediante nuevas formas de cooperación. Al principio, los actores des-
criben y valoran las prácticas vigentes en la actualidad. Es decir, dirigen la mirada a los procesos
establecidos.
Los procesos describen conjuntos de actividades necesarias para prestar un servicio determinado
en un sector. La responsabilidad por estos conjuntos de actividades se asigna a determinados ac-
70 Factor de éxito Procesos
tores. La municipalidad, por ejemplo, constata la necesidad de ciertos proyectos locales de infraes-
tructura, los planifica, asegura su financiamiento y los implementa. Estos procesos se realizan de
manera rutinaria y se van adaptando a los nuevos requerimientos si los actores responsables han
establecido los correspondientes ciclos de aprendizaje. Un ejemplo de ello sería cuando se implica
a la población local en el proceso de planificación para determinar la necesidad de los proyectos
locales de infraestructura.
En la mayoría de los casos, los procesos internos de una organización se complementan con los
de los demás actores que operan en el ámbito de desarrollo dentro de una sociedad. Por eso, los
procesos que tienen lugar en un sector se pueden considerar como las vías nerviosas que recorren
y enlazan las organizaciones. Estas vías aseguran la prestación de los servicios cuya responsabili-
dad compete a los actores.
Una vez que los actores han identificado y valorado los procesos establecidos, la siguiente tarea
es formular conjuntamente un objetivo de cambio y acordar un camino que conduzca a la inno-
vación deseada. En el sentido del desarrollo de capacidades, hay que preguntarse en este caso qué
necesitan aprender para ello las personas y las organizaciones. Ningún actor está en condiciones
de asumir la complejidad de esta tarea en solitario, ni dispone del mandato necesario si actúa en
un contexto de cooperación. Los inventos revolucionarios salidos de los laboratorios o escritorios
de genios solitarios están condenados al fracaso si la novedad potencial no encuentra aceptación
social.
Condiciones para la innovación social

Cualquier innovación social requiere ciertas condiciones para que pueda imponerse. Varios so-
cios de cooperación deben tomar la decisión de sustituir procedimientos conocidos por otros
nuevos. En cualquier caso, las innovaciones deben situarse en el contexto social específico. Puede
ser que en una sociedad, dependiendo de la cultura y del momento histórico, exista la necesidad
y la disposición para experimentar con nuevas formas de prestar servicios conjuntamente. Pero,
a menudo, las innovaciones se derivan de algo ya existente y se van imponiendo paulatinamente.
Cuando se trata de introducir innovaciones y cambios en la sociedad, los sistemas sociales se
comportan según el fenómeno de la adhesión a patrones ya establecidos. Esto significa que el
pasado está siempre latente, independientemente del margen permitido por las tradiciones exis-
tentes para introducir posibles innovaciones. En este contexto, es importante señalar que el fe-
nómeno de la adhesión a patrones ya establecidos no debe entenderse solamente como un factor
hostil a las innovaciones. Las tradiciones proveen a una sociedad de una identidad común, tienen
una función estabilizadora y ofrecen a los actores seguridad de comportamiento. Si esa seguridad
no existiera, no sería posible la cooperación orientada a los resultados, porque ella es la que hace
predecible y confiable el comportamiento de los actores. Las innovaciones sociales cuestionan
primero esta seguridad, ya que la novedad debe conducir a la adaptación de las estructuras, los
procesos, las rutinas y las normas. Se transforma el comportamiento de los actores. Después de la
fase de renovación, el sistema de cooperación tiene que volver a estabilizarse.
Ante este trasfondo se hace evidente que la disposición para la innovación depende de una serie
de condiciones:
La perspectiva particular del factor de éxito Procesos 71
▪ Los actores deben disponer de incentivos para instaurar la innovación social a través de
procesos de cambio. Estos procesos nunca son predecibles en todas sus consecuencias y, por
tanto, entrañan riesgos.
▪ Los cambios intencionados deben ser compatibles hasta cierto punto con el sistema de valo-
res dominante (un elemento importante de la adhesión a patrones ya establecidos).
▪ El proceso de cambio previsto debería ser lo más claro posible para que los actores invo-
lucrados reconozcan en él los beneficios potenciales y los riesgos inherentes al intento de
innovación.
▪ El cambio propuesto debería implementarse a modo de prueba en un ámbito parcial del
sistema de cooperación. Esto permite adaptar la concepción y revertir el proceso en caso
necesario con un costo (político) reducido.
▪ Los resultados parciales del proceso de cambio deberían ser visibles para poder contrastar
los beneficios con los costos. Además, esta visibilidad previa proporciona un incentivo para
que los actores involucrados mantengan y refuercen su implicación en el proceso de cambio.
Por lo tanto, los requisitos para el éxito de las innovaciones sociales son elevados, sobre todo si
se piensa que los diferentes actores dentro de un sistema de cooperación tienen que ponerse de
acuerdo en los objetivos y la implementación. En vista de ello, hay que analizar continuamente la
capacidad de absorción del sistema de cooperación, es decir, ¿qué profundidad pueden tener los
cambios, y hasta qué punto es capaz el sistema de asimilarlos?
La perspectiva particular del factor de éxito Procesos

Cualquier cambio dentro de un sistema de cooperación exige una adaptación de las reglas, las
estructuras, los procesos y los rituales. La contribución particular que aporta el FE Procesos es la
mirada a los procesos relevantes en un sistema de cooperación y al modo en que están interco-
nectados. La comprensión de los procesos en Capacity WORKS se orienta a los conceptos bási-
cos de la gestión de procesos, tales como Total Quality Management, el enfoque de la cadena de
valor o Six Sigma. Como ya se mencionó brevemente en la introducción, el FE Procesos centra su
atención en las series de acciones sucesivas dentro del sistema de cooperación que son necesarias
para prestar los servicios pertinentes a la sociedad. Para ello es preciso concertar entre sí muchos
procesos en los que se transporta, se lee y se modifica la información, para que los actores puedan
tomar decisiones y realizar actividades concretas. El FE Procesos ofrece una perspectiva superior
desde la que se visualiza el funcionamiento de un sistema de cooperación. Los procesos, en este
caso, son los principales conjuntos de actividades. Los procesos están claramente diferenciados
y su responsabilidad incumbe a determinados actores, quienes – en el caso ideal – disponen del
mandato, los recursos necesarios y las capacidades requeridas para ello.
Para obtener una visión completa de estos conjuntos de actividades es preciso identificar los pro-
cesos que existen en el sistema de cooperación permanente. Los procesos de un sector se han
desarrollado siempre históricamente. Por eso suelen existir superposiciones, o bien procesos que
han perdido su significado con el transcurso del tiempo. Al valorar los distintos procesos, el crite-
rio principal es saber cómo contribuyen al logro de los objetivos en el sector. Para la comprensión
del sistema de cooperación es importante prestar especial atención a los procesos que ayudan a
los actores involucrados a cooperar y aprender conjuntamente. Estos procesos informan sobre la
capacidad de innovación del sistema.
Uno de los elementos centrales del FE Procesos es el llamado ‘mapa de procesos’, que permite ela-
borar una visión de conjunto del sistema de cooperación. Basándose en los servicios que prestan
conjuntamente los diferentes actores, los distintos procesos se atribuyen a diferentes categorías de
procesos. Todos los procesos del sector (sistema de cooperación permanente) contribuyen directa
o indirectamente a que los usuarios y usuarias se beneficien de un servicio: por ejemplo, el acceso
a servicios educativos o a la atención de salud. No obstante, el mapa de procesos puede referirse
también a un proyecto o programa (sistema de cooperación temporal). En este caso, los procesos
identificados prestan una contribución directa o indirecta al logro del objetivo de cambio acor-
dado.
… … … …
Procesos clave

Objetivo
Proceso de cooperación 1 Objetivo
Proceso de aprendizaje 1 Objetivo
… … … …
Procesos de apoyo
Figura 14: Mapa de procesos
El punto de partida para un mapa de procesos es siempre el objetivo que hay que alcanzar. El
siguiente ejemplo ‘acceso de la población a servicios de salud de alta calidad’ ayuda a ilustrar lo
dicho.
Toda sociedad tiene la obligación de garantizar a sus ciudadanos y ciudadanas el acceso a

servicios de salud de calidad y asequibles. Para poder alcanzar este objetivo se requiere la
cooperación de múltiples organizaciones que prestan sus servicios respectivos: el Ministe-
rio de Salud, los seguros de salud, las asociaciones de hospitales, los colegios de médicos,
la industria farmacéutica, las asociaciones de farmacias, y otras organizaciones que pres-
tan su aporte respectivo al sistema de cooperación. Es preciso crear un marco legal para
ello y regular vías adecuadas de financiación. Cuando todas estas organizaciones coope-
ran eficazmente, es cuando se atienden las necesidades de la población con servicios de
salud apropiados.
La salud es un tema sensible y un asunto importante para la población. Por eso, los acto-
res estatales y del sector privado se ven obligados continuamente a justificar sus actuacio-
nes. Para poder cumplir con las expectativas de la ciudadanía es preciso que los procesos
cuya responsabilidad les compete contribuyan verdaderamente al logro del objetivo.
Esta presentación sucinta del ejemplo pone de relieve la necesidad de una serie de pro-
cesos dentro de un sistema de cooperación. Los diversos procesos deben ser eficientes y
estar concertados entre sí. La interacción de estos procesos debe asegurar que cada actor
involucrado preste su aporte de tal manera que el sistema produzca buenos resultados a
un costo razonable. ●
Es conveniente distinguir entre los distintos tipos de procesos para analizar el status quo de un
sistema de cooperación e identificar las necesidades de cambio.
Los procesos de servicio son los que se refieren directamente a los objetivos del sistema de coope-
ración: el tratamiento de pacientes en hospitales, los servicios de los médicos en los centros de
salud y las unidades de atención domiciliaria, por ejemplo, son elementos centrales para atender
a la población con servicios de salud.
Los procesos de cooperación respaldan los procesos de servicio mediante la coordinación de los
diferentes actores: los seguros de salud y los proveedores de servicios (como los hospitales, los
médicos o las farmacias), por ejemplo, cooperan entre sí para sufragar los servicios prestados.
Los procesos de aprendizaje son necesarios para que los actores valoren la calidad de la prestación
de servicios en el sector y lleven a cabo los cambios necesarios: por ejemplo, los hospitales, insti-
tutos de investigación y seguros de salud observan los éxitos terapéuticos de nuevos tratamientos
y los ofrecen a los pacientes a través de nuevos procesos de servicio.
Los procesos de servicio, de cooperación y de aprendizaje están estrechamente relacionados entre
sí y repercuten directamente en la calidad del sistema de cooperación. Por eso, se los considera en
un nivel superior como procesos clave.
Los procesos de apoyo describen los conjuntos de actividades que ofrecen respaldo a los demás
tipos de procesos, pero no contribuyen directamente a la prestación del servicio: capacitar a per-
sonas cuidadoras, farmacéuticas y empleadas en seguros de salud permite disponer en el futuro
de profesionales cualificados en el sector de salud. Con ello se asegura a largo plazo la oferta de
los procesos de servicio.
Los procesos de conducción son aquéllos por los que se establece el marco jurídico, político y
estratégico para los demás tipos de procesos. A través de estos procesos se abastece de decisiones
al sistema de cooperación: en nuestro ejemplo, se establecen las cuotas obligatorias que deben
abonar los asegurados, la gama de servicios que se ofrecen a los clientes y los costos que se reem-
bolsan a los proveedores de los servicios.
Puede ocurrir que no exista un objetivo claramente definido para el sistema de cooperación, o que
existan varios objetivos contrapuestos. Esta información es de vital importancia para comprender
un sistema de cooperación y ayuda a entender por qué algunos procesos navegan sin rumbo. Con
esta información se pueden buscar vías para el cambio y la innovación. Pero para ello es necesario
disponer de una perspectiva adicional del sistema de cooperación: el análisis de los actores y sus
intereses arroja luz sobre los potenciales de cooperación existentes, pero también sobre las líneas
de conflicto. Con ello complementa la mirada a los procesos del sistema.
Los resultados de un proyecto o programa se materializan finalmente siempre en un sistema de
cooperación permanente como fruto de las innovaciones. Las innovaciones atañen generalmente
a muchos procesos y ayudan a reorganizar los puntos de intersección entre ellos. En consecuencia,
el sector se adapta a los nuevos requerimientos. Dicho de otra forma: en el sector se aprende en
todos los niveles del desarrollo de capacidades. Las condiciones marco dentro de la sociedad se
transforman de igual modo que las formas de cooperación entre los actores. Las organizaciones
tienen que reestructurar su oferta de servicios y sus empleados y empleadas necesitan nuevas
competencias.
El mapa de procesos facilita la mirada estratégica al sector. La planificación operativa de las activi-
dades, con las que se pretende cambiar determinados procesos, se puede realizar con ayuda de la
llamada ‘jerarquía de procesos’. La jerarquía de procesos permite analizar detalladamente procesos
seleccionados subdividiéndolos en las partes que los componen. Éstas a su vez se pueden dividir
en sus componentes y así sucesivamente, siguiendo el principio de las matrioskas rusas, hasta lle-
gar a los detalles de las tareas individuales que contribuyen a la totalidad del proceso. El grado de
detalle necesario depende siempre de los requerimientos del caso específico.
Desafío: antes de valorar el sistema de cooperación, primero hay que entenderlo

Trabajar con el FE Procesos puede tentar a construir una imagen deseable de cómo “debería”
ser la situación actual en el ámbito de desarrollo dentro de la sociedad. Sin embargo, para poder
identificar posibles innovaciones sociales, primero es necesario que los socios de cooperación
intercambien sus respectivas “realidades” percibidas y creen una visión común de los objetivos
existentes y procesos establecidos en el sector, aunque algunos de ellos no estén claramente defi-
nidos o no funcionen debidamente. Esta forma de proceder orienta la mirada, en un inicio, hacia
aquellos procesos que ya funcionan bien. Luego, los actores involucrados pueden identificar los
procesos que faltan, los que no están concertados o no funcionan correctamente, así como las
causas para ello. Una vez realizado este inventario es cuando se puede preguntar sobre las necesi-
dades de cambio y las reformas que deberían impulsarse en caso necesario.
Este procedimiento ayuda a evitar las concepciones normativas sobre cómo “tiene que funcionar”
un determinado ámbito del desarrollo dentro de la sociedad. Una solución definida desde el prin-
cipio iría generalmente dirigida a observar sobre todo las deficiencias en el sistema de coopera-
ción existente. Los enfoques de solución para los problemas que se plantean en una sociedad son
sumamente específicos y, habitualmente, no pueden trasladarse de un contexto a otro.
El uso de un procedimiento descriptivo en primer lugar – sin hacer valoraciones precipitadas –
permite acceder al sistema de cooperación existente sin presunción. Esta forma de proceder es
esencial para identificar las energías para el cambio de los actores del sector y aprovecharlas como
recurso para integrar eficazmente una innovación social. De este modo se consigue diseñar el aco-
plamiento entre un proyecto o programa y el sistema de cooperación permanente de tal manera
que se logre el cambio deseado.
Por principio, deberían participar en este trabajo aquellos actores que, finalmente, instaurarán
las innovaciones en el sistema. El FE Procesos ayuda a los diferentes actores a ponerse de acuer-
do en una perspectiva común, completándola, por ejemplo, con un análisis FODA (análisis de
las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; en inglés: SWOT – Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats) e integrándola en un proceso más amplio de elaboración de la estrategia.
Consecuencias del uso del factor de éxito Procesos en el trabajo práctico

Debido a su nitidez analítica y a la focalización en los procesos concretos del sector en los que
deben surgir las innovaciones sociales, el FE Procesos complementa en muchos aspectos la labor
de los demás factores de éxito del modelo de gestión Capacity WORKS:
▪ Los cambios sostenibles sólo se producen cuando se aprueban nuevas reglas y se adaptan las
estructuras de la organización o la cooperación. Cuando se modifican los procesos es cuan-
do se consigue otra calidad del servicio.
▪ La focalización en los objetivos del sector promueve la orientación de los actores involucra-
dos hacia los resultados. Los objetivos se refieren al acceso de las personas a servicios y bie-
nes públicos de buena calidad a un costo razonable. Es preciso cuidar de que la orientación
del proyecto o programa se ajuste a los cambios en el sector que han acordado los actores.
▪ La mirada a los procesos del sector ayuda a buscar opciones estratégicas para el proyecto o
programa, ya que se identifican los distintos procesos que pueden tener efecto de palanca.
▪ La diferenciación entre categorías de procesos dentro del sector ayuda a clarificar el mandato
para un proyecto o programa. Mejorar determinados procesos de apoyo y aprendizaje exige
una disposición política totalmente diferente a la que se necesita para el cambio de proce-
sos de conducción. Después de todo, se trata de temas políticamente sensibles, por ejemplo
cuando hay que aclarar competencias o asignar partidas presupuestarias. Esto significa que
hay que organizar la estructura de conducción del proyecto o programa de tal manera que
se involucre a los actores políticamente relevantes del sector y éstos diseñen conjuntamente
procesos para la innovación social.
Los procesos internos de gestión en el proyecto o programa

Con el FE Procesos es posible dirigir el foco de la atención a los procesos internos de gestión
del proyecto o programa con los que se pretende impulsar las innovaciones deseadas en el sec-
tor. El ejemplo siguiente ilustra el modo de aplicación del FE Procesos a la gestión interna de un
proyecto:
Mapa de procesos para el proyecto

“introducción de presupuestos participativos”
Los presupuestos participativos permiten a la población participar en las decisiones sobre
cómo distribuir los recursos financieros de su municipio. El análisis del sistema de coope-
ración permanente “servicios municipales” muestra la existencia de actores relevantes que
tienen interés en esta innovación: la asociación de municipios está dispuesta a promocio-
nar esta iniciativa novedosa y buscar el apoyo de alcaldes y alcaldesas y de los concejos
municipales. Con ello espera dar un impulso a la política de descentralización del país.
Las asociaciones ciudadanas y ONG están interesadas en la participación política directa
y en la rendición de cuentas para fomentar la democratización del país. El Ministerio del
Interior apoya la iniciativa porque espera que dé un impulso a la modernización de la
administración pública. Se funda un proyecto.
Para la estrategia del proyecto se elige la opción de reunir las experiencias piloto de, al
menos, diez municipios. Todos los involucrados comparten la hipótesis de que, para
obtener el mayor resultado posible del proyecto, es necesario integrar los presupuestos
participativos en el proceso anual de planificación de las inversiones municipales.
Para poder reunir las experiencias piloto, se necesitan al menos dos procesos de servicios
en el proyecto: hay que sensibilizar a los responsables de la toma de decisiones para que
aprueben el cambio en la confección de los presupuestos; por otro lado, hay que moderar
profesionalmente los procesos de planificación presupuestaria de las inversiones munici-
pales, por lo que hay que poner a disposición el conocimiento profesional necesario.
El éxito de las experiencias piloto exige una concertación efectiva entre los responsables
políticos, los representantes de la Administración municipal y la población. Para ello se
requiere un proceso de cooperación que se asiente sobre expectativas claras de las ONG
locales en lo que se refiere al valor de los fondos de inversión.
Los actores involucrados deben evaluar conjuntamente los resultados obtenidos para
extraer de ellos las conclusiones (enseñanzas) pertinentes. Sólo así es posible trasladar
las experiencias de los municipios piloto a los nuevos procesos y contribuir con ello al
debate político sobre descentralización en el país.
Para implementar los procesos clave del proyecto se requiere una serie de procesos de
conducción y de apoyo adicionales, que dirigirán la gestión de los socios de cooperación:
en relación con los procesos de conducción, es preciso seleccionar los municipios piloto
adecuados que actuarán como socios de la cooperación; hay que disponer presupuestos
para realizar las experiencias piloto; además, hay que seleccionar los métodos adecuados
Los procesos internos de gestión en el proyecto o programa 77
Selección de Presupuesto Utilización de

Selección resultados en
municipios para municipios
de métodos el debate
piloto piloto político
Procesos clave
apoyo
Sensibilización de responsables de decisión
cono-
Moderación de procesos de planificación presup. cimiento Introducción
ex-
de los presupuestos
pecta- participativos en 10
Concertación entre gob. munic., administración munic., ONG tivas municipios
claras
Análisis experiencias ONG, asociación de municipios, Ministerio ense-

ñanzas
Capacitación Publicación Logística para

Seguimiento
de asesores de experiencias procesos piloto
Procesos de apoyo
Figura 15: Mapa de procesos “Introducción de presupuestos participativos”
para implementar las actividades concretas; hay que decidir de qué modo contribuirán
los resultados al debate político sobre descentralización.
El avance del proyecto se observa mediante un sistema de monitoreo. Éste constituye un
proceso de apoyo importante para corregir, dado el caso, las decisiones de conducción
(por ejemplo, modificar la selección de métodos). Para una correcta realización de las
actividades de asesoramiento es preciso asegurar, mediante medidas de capacitación,
que los moderadores del proceso dispongan de los conocimientos necesarios. Por otro
lado, hay que garantizar la logística de los procesos, por ejemplo: disposición de locales
apropiados, gestión de las invitaciones y provisión de los materiales de trabajo necesarios.
Otro de los procesos de apoyo es la publicación de las experiencias, que sirve para divul-
gar los resultados más allá de los límites de los municipios piloto.
Si el proyecto ve necesario observar determinados procesos en profundidad para facilitar
la planificación de las operaciones o el monitoreo, se podría elaborar una jerarquía de
procesos, por ejemplo, para el proceso de servicio “sensibilización de los responsables de
decisión”. Dentro de este proceso se diferencian los procesos de capacitación, viajes de
estudio y coaching. Si es preciso tratar detalladamente el subproceso “viajes de estudio”, se
puede diferenciar entre los distintos elementos que lo componen. Uno de estos elementos
es la selección de los casos adecuados, que podría desglosarse a su vez en sus componen-
tes.
Sensibilización de los responsables de decisión

Apoyo
Capa- Viajes para político
Tutorías … … …
citación visitas
Viajes para visitas

Aprender
Selección Ela- de ejem-
partici- Selección Contacto Prepa- Reali- boración
de casos previo ración zación plos
pantes posterior
Selección de casos
Casos
Contacto con Consulta en apropia-
Búsqueda en
asociación redes … … dos
Internet
de municipios internacionales
Figura 16: Jerarquía de procesos para un proceso clave seleccionado ●
Criterios de calidad para los procesos

Los procesos de un sistema de cooperación son sensibles a las interferencias. Por eso, se reco-
mienda especialmente registrar los procesos clave, de conducción y de apoyo y hacerlos trans-
parentes como objetos de discusión. ¿Quién hace qué? ¿Hasta cuándo? ¿Quién se encarga de su
elaboración posterior? ¿Quién es responsable del (sub)proceso? La calidad de los procesos dentro
del proyecto o programa debería orientarse a los siguientes criterios para que pueda contribuir a
la generación de modelos dentro del sector:
▪ La contribución de cada proceso individual a los resultados del proyecto debe ser reconocible.
▪ El proceso debe tener (cada vez más) estabilidad y no debe reorganizarse continuamente.
▪ La velocidad de los procesos debe ser acorde con la dinámica de los socios de cooperación
involucrados. La rapidez no siempre es buena.
▪ Los procesos deben caracterizarse por su eficiencia de tiempo y de costo.
▪ El aprendizaje y la optimización de los procesos debe ser un tema a tratar en la cooperación

entre los actores involucrados, para identificar problemas y dificultades, reconocer las posibi-
lidades de mejora y realizar los ajustes.
Hay que asegurar que todos los actores involucrados asuman la responsabilidad por los procesos
dentro del proyecto o programa. Además, hay que organizar los procesos de manera que establez-
can continuamente la relación entre los aportes de las organizaciones involucradas y la realidad
del sector en el que deberá arraigar finalmente la innovación social prevista.
Los procesos internos de gestión en el proyecto o programa 79
En el capítulo ‘Objetivos y Resultados’ se presentó el concepto del modelo de resultados. Dentro

del mapa de procesos del sector se puede situar siempre el punto en el que debe actuar un proyec-
to o programa: ¿qué procesos deben cambiar en el sistema de cooperación permanente?, ¿cómo
afectan estos cambios a otros procesos, por ejemplo si debido a la adaptación de un proceso de
conducción es preciso redistribuir algunos mandatos?, ¿pueden las organizaciones responsables
organizar mejor ahora sus procesos de servicio?, ¿es posible de este modo alcanzar mejor los
objetivos del sector?, ¿obtienen los ciudadanos y ciudadanas un mejor acceso a los servicios so-
ciales? El modelo de resultados hace explícitas las hipótesis de resultados para el cambio; el mapa
de procesos, por su parte, muestra exactamente el lugar donde deben producirse los cambios en
el sistema.
80 Factor de éxito Aprendizaje e Innovación

Lema: ¡Centrarse en la competencia de aprendizaje!
¿Cómo aprenden los sistemas de cooperación? ¿Cómo se nota que han aprendido? La respuesta
es: cuando un sistema de cooperación ha logrado adaptarse a las exigencias cambiantes. La ges-
tión exitosa de la cooperación se centra en fortalecer la competencia de aprendizaje en todos los
niveles del desarrollo de capacidades: en la sociedad, se adaptan las condiciones marco y mejoran
las relaciones de cooperación. Las organizaciones aprenden a contribuir al objetivo común con
una mejora constante de la calidad. Las personas en las organizaciones amplían sus competencias
y diseñan conjuntamente procesos de aprendizaje, de modo que puedan contribuir a resultados
sostenibles en su entorno respectivo. Junto con los cambios en las organizaciones y los sistemas
de cooperación, se cumple con ello un requisito importante para impulsar e implementar inno-
vaciones.
El concepto “aprender” lleva a muchos a pensar primero en personas. Las personas son visibles y
se puede interactuar con ellas. Su aprendizaje puede investigarse mediante la encuesta y la obser-
vación. En todas las bibliotecas encontramos numerosos libros sobre el aprendizaje de las perso-
nas, clasificados por edad, situación de vida y temas. El aprendizaje ayuda al desarrollo cogniti-
vo, emocional y social de las personas. Nuestro conocimiento sobre cómo aprenden las personas
es inmenso. ¿Pero qué se sabe sobre el aprendizaje de las organizaciones? ¿Es suficiente que los
miembros adecuados aprendan lo correcto para que toda la organización funcione mejor?
Cuando una organización debe cambiar su modo de funcionar, los procesos de aprendizaje nece-
sarios parecen ser mucho más complejos que los de las personas. La acción común de las personas
en una organización está determinada por las reglas, estructuras, procesos y rituales que definen
el funcionamiento de ésta. Respecto a la pregunta sobre cómo aprenden las organizaciones, el
conocimiento disponible es mucho menor que cuando se trata del aprendizaje de las personas.
En los sistemas de cooperación compuestos por varias organizaciones, la interrogante sobre el
aprendizaje plantea desafíos aún mayores. No es posible preguntar directamente a los sistemas
de cooperación en sí. Sólo queda preguntar a las personas, y éstas a su vez representan a las or-
ganizaciones que componen el sistema de cooperación. También en este caso, los cambios sólo
suceden cuando se adaptan las reglas, estructuras, procesos y rituales del sistema de cooperación.
Estos cambios deben ser negociados entre los actores involucrados y requieren de una voluntad
compartida para poder imponerse a largo plazo.
Al igual que las personas, las organizaciones y los sistemas de cooperación generan experiencias
en la práctica. Durante este proceso, no pueden evitar aprender. El aprendizaje ocurre siempre.
Las preguntas relevantes apuntan al QUÉ y al CÓMO, porque son éstas las interrogantes que de-
terminan la funcionalidad de lo aprendido.
Pero no basta con aprender algo una sola vez, sino que se necesita adquirir una competencia de
aprendizaje para superar también los próximos desafíos. Al analizar los cambios en un ámbito de
desarrollo dentro de una sociedad, el énfasis debería recaer desde el principio en la adquisición de
la competencia de aprendizaje en los distintos niveles. De esto trata el factor de éxito Aprendizaje
e Innovación.
Factor de éxito Aprendizaje e Innovación 81
Porque no saben cómo lo hacen

Si un sistema de cooperación supiese hablar, tal vez contaría la siguiente historia:
“Quien me desee entender, debe comenzar por preguntarse para qué existo en realidad.
Estoy aquí para lograr que las pequeñas y medianas empresas (PyME) de nuestra región
se desarrollen de tal modo que ofrezcan empleo a un gran número de personas. Mucho
antes de que yo existiera, mi presencia no era necesaria porque las PyME de los sectores
textil, de cueros y maquinaria tenían una larga tradición y vendían sus productos a bue-
nos precios en el mercado nacional. Pero entonces sobrevino la crisis. De pronto empeza-
ron a llegar productos de otros países a menores precios. Durante mucho tiempo, las em-
presas intentaron producir más barato. Pero con ello empeoró la calidad y la competencia
con las importaciones se hizo cada vez más dura. Una a una fueron desapareciendo cada
vez más empresas y el desempleo empezó a aumentar.
Es difícil decir exactamente quién dio impulso al proceso de mi creación. Los gobiernos
municipales estaban alarmados y se preguntaban qué podían hacer para fortalecer a las
debilitadas empresas. La administración pública otorgaba licencias comerciales y de cons-
trucción, y cobraba arbitrios e impuestos, pero no hacía nada más por la economía local.
Los miembros de las distintas cámaras de artesanos locales se reunieron e intentaron
hallar una salida para la crisis. Hasta ahora no se habían frecuentado mucho, porque cada
cámara se ocupaba exclusivamente de sus propios miembros.
En algún momento, todos los actores comprendieron que dependían unos de otros
para salir adelante. Se llevaron a cabo los primeros encuentros para acordar un plan de
emergencia: ¿cómo podía mejorarse el acceso de las PyME a créditos asequibles?, ¿cómo
podían las PyME adquirir nuevas tecnologías lo más rápido posible, con miras a bajar
sus costos?, ¿cómo podía apoyarse a las personas que ya habían perdido su empleo para
evitar que migraran a otra parte?
Cuando llegó el momento de acordar cuáles eran los temas que podían resolverse sin
demora, especificando quién brindaría qué aporte, se constituyó un sólido núcleo de
actores. Luego se habló con nuevos socios potenciales: cooperativas de crédito, bancos
locales, el gobierno regional. Y de pronto entré en escena como sistema de cooperación,
porque los actores habían definido un objetivo común. Empezaron a brindar aportes para
este objetivo, implementaron las primeras actividades y comenzaron a planificar regular-
mente. Desde entonces me llaman “cluster regional”. En los últimos veinte años han ido
adhiriéndose sucesivamente nuevos actores, con nuevos ámbitos de funciones y procesos.
Mi logro más reciente es la colaboración entre las universidades y las PyME para desa-
rrollar tecnologías “limpias”. Y ya existen incluso algunas PyME que exportan este tipo de
tecnologías.
Con el tiempo he ido creciendo y cambiando constantemente. ¿Serán conscientes de eso
los actores que me conforman? ¿Acaso planifican mi desarrollo? Bueno, una que otra vez
algún funcionario público opina que tiene completo control sobre mi conducción. Otros
del sector privado afirman lo mismo, de modo que algunas veces se neutralizan mutua-
mente. Aun así sigo desarrollándome, porque cuento con la “misteriosa” facultad de la
autogestión. Menos mal, porque los socios de cooperación en realidad no saben cómo lo
hacen. Sobre todo al principio subestimaban por completo mi capacidad de aprendizaje y
a veces creían que las facultades de las personas participantes serían decisivas. Probable-
mente era por este motivo que implementaban un plan de acción tras otro, sin preguntar-
se a tiempo cómo podía configurarse mi proceso de cambio. Sin embargo, los resultados
logrados siempre proveían la información de retorno necesaria.
Hace poco, algunos actores con mayor grado de compromiso se han unido en un grupo
al interior de mi sistema. Quieren comprenderme mejor para poder ejercer una influen-
cia consciente sobre los necesarios procesos de aprendizaje. Reconocen que mi com-
portamiento nunca es totalmente predecible y que no soy completamente manejable.
No logran comprenderme del todo, pero han aprendido algunas cosas a partir de sus
experiencias:
▪ Si bien la gente está dispuesta a aprender cosas nuevas, a menudo las organizaciones
se rebelan. Esto parece paradójico a primera vista. Por ejemplo, la mayoría de los
propietarios de las PyME tenían muy claro que sus empresas debían cambiar. Durante
generaciones habían crecido lenta pero exitosamente. Los cambios desmesurados y
abruptos causaron gran confusión en los procesos de producción, las ventas a clientes
nuevos y aún desconocidos, etc. Si las empresas se negaban a adaptarse, desapare-
cerían. Si se adaptaban constantemente y no alcanzaban a implantar rutinas que les
dieran cierto sosiego, también llegarían a colapsar. Por lo tanto, debía encontrarse el
equilibrio correcto entre la estabilidad y el cambio.
▪ Fue difícil reconocer que nuestra supervivencia dependía de decir adiós a lo viejo
conocido y dejarlo atrás. Al fin y al cabo, todos ellos estaban orgullosos de sus éxitos
pasados y lamentaban su pérdida. Los actores necesitaban saber en qué consistirían
las novedades. Otros ya habían tenido experiencias similares antes que nosotros. Una
vez que los actores aprendieron de estas experiencias y comprobaron que no todo lo
anterior había sido negativo, estuvieron dispuestos a ensayar lo nuevo.
▪ En especial las empresas se sintieron respaldadas cuando comprendieron que no se
trataba de aprender cantidades de cosas nuevas cueste lo que cueste. Sin embargo,
dado que el objetivo consistía en volverse competitivas, destacando lo que nos hacía
inconfundibles, lo característico de nuestra región, los actores decidieron no cambiar
ciertos aspectos.
▪ Puesto que la inseguridad era muy grande, sobre todo al inicio, cada revés llevaba a
desavenencias. A menudo, los actores querían eliminarme como sistema de coopera-
ción y seguir cada uno por su propio camino. Pero siempre pesaba más el reconoci-
miento de que dependían unos de otros. Y en algún momento, los actores empezaron a
interpretar los reveses como indicios de que había que seguir aprendiendo.
Los cambios toman tiempo. El aprendizaje no se puede acelerar a voluntad. Las personas
aprenden más rápido que las organizaciones, y éstas a su vez aprenden más rápido que
yo, porque en los sistemas de cooperación existen muchas variables y nadie las conoce
todas. En algún momento, los actores lo entendieron así. El aprendizaje sucede en mu-
El aprendizaje como evolución 83
chos niveles que ejercen una influencia recíproca. No todo puede modificarse al mismo
tiempo. Por eso necesito también una arquitectura de aprendizaje, que ponga en claro
cómo se ensamblan los componentes unos sobre otros y cómo se interrelacionan. Y como
nadie puede predecir con exactitud cómo voy a reaccionar, es necesario ensayar y luego
observar los resultados, e ir adaptando constantemente la arquitectura de aprendizaje. De
esta forma, los actores aprendieron a aprender.” ●
El aprendizaje como evolución

El ejemplo pone en claro que las organizaciones y los sistemas de cooperación se desarrollan,
se adaptan a su entorno e incluso influyen sobre él. Esto sólo resulta posible cuando existe el
aprendizaje dentro del sistema de cooperación. Los cambios en las organizaciones y los sistemas
de cooperación representan innovaciones, dado que los servicios se prestan de una nueva forma.
En la cooperación surgen nuevos patrones y rutinas, por ejemplo cuando las empresas plantean
claramente a las universidades cuáles son las necesidades de formación y capacitación que deben
ser cubiertas con un enfoque basado en la práctica. Las universidades asumen el reto e instituyen
nuevos procesos internos para ofrecer los servicios solicitados. Si bien los procesos de aprendizaje
no se pueden planificar en sus mínimos detalles, un enfoque estructurado mejora las probabili-
dades de éxito.
La teoría de la evolución propone tres mecanismos fundamentales que pueden explicar cómo
aprenden las organizaciones y los sistemas de cooperación, y cómo se abren paso las innovacio-
nes.10
En distintos puntos de las organizaciones y los sistemas de cooperación, surgen desviaciones de
mayor o menor grado con respecto a las rutinas establecidas. Estas desviaciones pueden ser plani-
ficadas o espontáneas y se denominan variaciones. A menudo nacen en las intersecciones de las
organizaciones con su entorno o entre los socios de cooperación. Esto puede suceder, por ejem-
plo, cuando un cliente expresa un deseo especial, que no puede ser atendido con los estándares
existentes. Los usuarios de los servicios públicos llaman la atención de los actores estatales sobre
problemas de calidad. Las colaboradoras y los colaboradores desarrollan nuevas ideas para el di-
seño de procesos. Existen organizaciones y sistemas de cooperación que desarrollan o permiten
muchas variaciones, mientras que en otros casos las variaciones escasean.
Una forma de intercambiar las experiencias adquiridas en temas de innovación más allá de los
sistemas de cooperación consiste en compartir conocimientos (knowledge sharing). Los y las re-
presentantes de organizaciones en distintas sociedades buscan conjuntamente variaciones que les
permitan hacer frente a desafíos concretos. Posiblemente algunos de los participantes ya cuentan
con una experiencia. Intercambian sus conocimientos utilizando el método de compartir conoci-
mientos y describiendo su experiencia de tal manera que los demás participantes puedan trasla-
darla a su propia realidad.
Cuando las variaciones son demasiadas, tanta diversidad genera inseguridad en la acción. Surge
entonces la necesidad de una decisión de la dirección o de la conducción, para que elija la más
apropiada entre las variaciones conocidas. Para este paso de la selección, es esencial crear los
respectivos procesos de decisión. Las organizaciones y los sistemas de cooperación se distinguen
por sus procesos de decisión. Algunos permiten una rápida selección de las variaciones, otros se
caracterizan por procesos largos y complicados. Al final del camino, en el caso ideal, la decisión
cuenta con el respaldo de los actores relevantes y puede ser implementada en la práctica.
Después de la selección, se requieren medidas para arraigar la innovación en el sistema. Este paso
se denomina (re)estabilización. Para ello se revisan las reglas y estructuras, así como los procesos
y rituales, y – de ser necesario – se realizan las adaptaciones pertinentes. Así nacen nuevas rutinas,
y con ello el sistema de cooperación o la organización adquieren la estabilidad necesaria para la
supervivencia. Es necesario prestar gran atención a estas medidas, para que los actores involucra-
dos en las organizaciones o los sistemas de cooperación puedan adquirir rápidamente una nueva
seguridad en su accionar. Las organizaciones y los sistemas de cooperación se distinguen por sus
competencias para el diseño de procesos de cambio.
De este modo, las organizaciones y los sistemas de cooperación aprenden a través de la varia-
ción, selección y (re)estabilización. Los proyectos o programas exitosos apoyan este mecanismo
de aprendizaje mediante estímulos precisos. En algunos casos, se establecen estructuras y proce-
sos para generar variaciones. Aparte de ello, pueden también mejorarse los procesos de decisión
para fortalecer la selección. Asimismo, es posible concebir situaciones en las que toda la gestión
del cambio constituye el foco de atención de los estímulos. El aprendizaje de las organizaciones
y los sistemas de cooperación siempre se basa en sus objetivos y en los logros (beneficio para los
clientes, partes interesadas, accionistas, actores, etc.) que generan los nuevos patrones en compa-
ración con los anteriores.
Impulsos para un aprendizaje sostenible en los niveles

del desarrollo de capacidades
Aun cuando el concepto del desarrollo de capacidades proviene originalmente de la cooperación
internacional, resulta pertinente para cualquier modalidad de sistemas de cooperación. Estas ca-
pacidades se refieren a la facultad de las personas, organizaciones y sociedades para forjar su
desarrollo en forma sostenible y adaptarse a condiciones marco cambiantes. Gracias a estas facul-
tades, se fortalecen las capacidades de acción y conducción de los actores dentro de un sistema de
cooperación. Los procesos de cambio se implementan a modo de innovaciones que se afianzan de
modo sostenible en forma de nuevas rutinas.
En este contexto resulta útil distinguir entre los distintos niveles del desarrollo de capacidades,
que ya fueron mencionados repetidas veces: (1) condiciones marco sociales y políticas, así como
relaciones de cooperación entre los actores involucrados, (2) organizaciones y (3) personas. La
capacidad de acción y conducción – al igual que la eficacia del sistema de cooperación – queda
determinada no sólo por las facultades individuales en los distintos niveles, sino sobre todo por
la interacción entre ellas.
Estas interacciones deben tomarse en cuenta y aprovecharse cuando se trata de lanzar impulsos
para el aprendizaje en el sistema de cooperación. El objetivo consiste en diseñar conjuntamente
tanto el cambio como un accionar eficaz en el sentido de un desarrollo sostenible. En este contex-
to, el aprendizaje conjunto y recíproco, así como el desarrollo de innovaciones, desempeñan un
papel fundamental.
El aprendizaje a nivel de la sociedad: área de políticas públicas y condiciones marco 85
En principio, el desarrollo de capacidades es un proceso que corre por cuenta de los actores invo-
lucrados y que presupone apropiación, es decir, un alto grado de identificación y compromiso de
los participantes con respecto al cambio previsto. Sin embargo, esto no excluye que la apropiación
recién surja en el transcurso de un proceso de cambio.
A menudo, actores externos apoyan el proceso de desarrollo de capacidades de los sistemas de
cooperación a través de servicios de asesoría. Desempeñan el rol de catalizadores, dado que no
persiguen intereses propios y los demás socios de cooperación confían en ellos. Por un lado, esto
representa una enorme oportunidad. Pero también puede entrañar riesgos si los actores del sis-
tema de cooperación no asumen sus responsabilidades y las delegan a los asesores externos. Por
ello, en esta clase de sistemas de cooperación es necesario prestar muchísima atención a que la
energía para el cambio provenga de los propios actores.
El aprendizaje a nivel de la sociedad:

área de políticas públicas y condiciones marco
Cada sistema de cooperación se mueve en un espacio político que define importantes condiciones
marco. A menudo, es muy difícil modificarlas. Las condiciones marco quedan determinadas por
un entramado de reglas, procesos, estructuras, relaciones, organizaciones y personas. Los sistemas
de cooperación están insertos en estas condiciones marco, y al mismo tiempo tratan de influir en
ellas. Para la gestión exitosa de los sistemas de cooperación, es importante comprender esta inte-
racción. Por un lado, agudiza la visión para detectar qué objetivos pueden alcanzarse realmente.
Por otro, aporta conclusiones significativas para el diseño del propio sistema de cooperación, por
ejemplo en relación con los actores que deberían participar o las formas apropiadas de coopera-
ción.
He aquí algunos de los aspectos cruciales que permiten comprender las condiciones marco de un
sistema de cooperación:
▪ el contexto tradicional y cultural de una sociedad, que se expresa en los valores y patrones
sociales (orientaciones básicas respecto del rol del Estado, la estructura económica, la posi-
ción de determinados grupos poblacionales en una sociedad, etc.);
▪ la historia de las instituciones y organizaciones relevantes;
▪ el sistema de incentivos y las convicciones fundamentales de los actores importantes;
▪ las estrategias, los objetivos y los intereses de los actores principales;
▪ las rutinas reales de decisión de las instituciones y los actores relevantes;
▪ las leyes, los reglamentos para su implementación y los estándares de calidad para servicios
públicos.
Éstas y otras condiciones marco cambian cuando se produce un aprendizaje a nivel de la socie-
dad. La ampliación en escala describe un impulso dirigido y elegido conscientemente, con miras
a diseminar y arraigar las experiencias y los conocimientos en el área de políticas públicas. La
ampliación en escala es un proceso y busca alcanzar un impacto horizontal sostenible de las inno-
vaciones, que genere efectos estructurantes. Es posible distinguir tres enfoques de la ampliación
en escala:
La ampliación en escala vertical institucionaliza conceptos que ya han sido ensayados de modo
piloto, por ejemplo en un proyecto o programa. Estos conceptos piloto suelen institucionalizarse
a nivel nacional en forma de leyes, políticas, planes nacionales de desarrollo y programas. Las ex-
periencias innovadoras por lo general terminan por imponerse en forma extensiva en el sistema
de cooperación permanente.
En la ampliación en escala horizontal, los conceptos ensayados de modo piloto se transfieren
directamente entre organizaciones comparables: las universidades asumen nuevos currículos, los
municipios adaptan sus procesos administrativos, las cooperativas mercantiles de pequeños cam-
pesinos copian una estrategia exitosa de comercialización. A diferencia de la ampliación en escala
vertical, en la ampliación en escala horizontal no es necesario adaptar normas o políticas nacio-
nales. Los resultados de un proyecto o programa se abordan y tratan a través de los procesos de
aprendizaje y colaboración en el sistema de cooperación permanente.
En una ampliación en escala funcional, se trasladan conceptos, enfoques, métodos, experiencias,
etc. a un nuevo contexto.
El aprendizaje a nivel de la sociedad: relaciones de cooperación

Los sistemas de cooperación son escenarios de aprendizaje excelentes, porque precisamente están
dedicados a encontrar soluciones conjuntas. Los cambios sostenibles se basan en que los socios de
cooperación concentran sus recursos y competencias para que den fruto. Los objetivos del siste-
ma de cooperación sólo podrán alcanzarse cuando los actores aprenden juntos. Los procesos de
aprendizaje pueden trascender los límites del área de políticas públicas en cuestión.
Los sistemas de cooperación están organizados de tal manera que varios socios colaboran de la
mejor forma posible para brindar servicios que traen beneficios dentro de un contexto social
determinado y que no pueden ser prestados por un solo socio de manera individual. Cuando los
sistemas de cooperación aprenden y se logran imponer las innovaciones sociales, esto equivale a
cambios en los elementos que encarnan las particularidades del respectivo sistema de cooperación
y lo hacen único. Recurriendo al ejemplo descrito anteriormente para el fomento de las PyME, la
configuración podría ser la siguiente:
▪ El sistema de cooperación establece estructuras que derivan del objetivo de fomento de
las PyME, de los ámbitos de desarrollo (en este caso, el acceso a créditos y el fomento de la
tecnología), de los actores del sector privado y de la administración pública, así como de las
formas de cooperación especiales.
▪ Aparte de ello, los aportes de los socios de cooperación involucrados se organizan en pro-
cesos orientados a los objetivos del sistema. Por ejemplo, las cámaras y las administraciones
públicas podrían ofrecer asesoramiento tecnológico en parques industriales. De esta manera
se apoya a las empresas para que puedan proponer proyectos de inversión de alta calidad a
los bancos y las cooperativas de crédito locales.
▪ La colaboración y toma de decisiones dentro del sistema de cooperación se basan en deter-
minadas reglas, aplicables – por ejemplo – a la aprobación de planes de acción, la selección
de proyectos elegibles para la investigación universitaria, etc.
El aprendizaje a nivel de la organización 87
▪ Además, la cooperación genera rituales que siempre forman parte de una cultura de
cooperación. Para los actores involucrados, estos rituales tienen un alto valor simbólico y
generador de identidad: por ejemplo, el logotipo del sistema de cooperación, vinculado a la
prestigiosa tradición de los antiguos gremios artesanales, y determinadas festividades en las
que se celebran los éxitos alcanzados o se hace un llamado a la cohesión.
Los sistemas de cooperación se caracterizan por una multiplicidad de ideas y actores, y por ello
ofrecen condiciones especiales para una concepción moderna de los procesos de aprendizaje. Los
sistemas de cooperación exitosos aprenden en un doble sentido. Por un lado se adaptan las estruc-
turas, los procesos, las reglas y los rituales. Por otro, los actores aprenden también a saber cómo
reaccionar en situaciones comparables. En otras palabras, los actores aprenden a un nivel distinto:
aprenden a aprender. Esto lleva a que en un sistema de cooperación aparezcan por doquier nuevas
iniciativas para innovaciones.
Dado que los socios de cooperación deben acordar si desean impulsar procesos de cambio y cómo
desean hacerlo, siempre se requiere la asignación de recursos. Por lo tanto, es importante hacer
un seguimiento documentado del logro de los objetivos del proyecto o programa y los objetivos
de aprendizaje. Esto implica definir tanto los objetivos de aprendizaje como los indicadores para
monitorearlos. Lo mismo sucede con los objetivos que se derivan de una estrategia común, como
por ejemplo el establecimiento de una nueva línea de crédito para el fomento de la tecnología. En
los proyectos o programas se realiza un “ensayo de acción supra-organizacional”, con una perspec-
tiva de sostenibilidad. El proyecto o programa se torna para ello en un modelo de cómo aprende
el sistema de cooperación permanente (“aprender del modelo”).
El aprendizaje a nivel de la organización

Las organizaciones tienen personalidad propia. Existe una convicción ampliamente difundida
de que las organizaciones equivalen tan sólo al número de sus miembros, pero se queda corta.
Las organizaciones tienen un sentido propio y muestran una tendencia a la obstinación. Suelen
desarrollarse en torno a problemáticas sociales y ofrecen las soluciones respectivas. Su éxito es
duradero cuando aportan soluciones para las tareas de división del trabajo (objetivos fijados) a
un costo de transacción menor de lo que sería posible sin ellas. A lo largo de su trayectoria, las
organizaciones desarrollan una autonomía que se expresa en estructuras, procesos, reglas y ritua-
les específicos. Las organizaciones son un conjunto de objetivos que se definen por la orientación
hacia el logro de éstos y por su membresía formal. Los objetivos determinan el marco para las
operaciones de la organización.
Como miembros de un sistema de cooperación, las organizaciones se ven confrontadas una y otra
vez con las exigencias de dicho sistema. Es necesario llegar a una cooperación supra-organizacio-
nal para alcanzar los objetivos que una organización no puede lograr por sí sola. De este modo se
generan nuevas oportunidades y potenciales. Pero en vista de estas exigencias, las organizaciones
también deben adaptarse una y otra vez. Por lo tanto, los socios individuales de un sistema de
cooperación deben desarrollar la facultad de acoger los impulsos provenientes del sistema de coo-
peración, perfeccionar sus capacidades y poner a disposición los servicios y los aportes esperados.
Con tal fin, las organizaciones generan – entre otros – nuevas estructuras, reglas, procesos y ri-
tuales, que cubren el ámbito de la cooperación con otros actores. Con ello se crean espacios de
acción y decisión, que ofrecen a las personas involucradas en las organizaciones la posibilidad de
invertir una parte de su energía, tiempo de trabajo y recursos para colaborar con otros. Además,
podría ser necesario que estas personas desarrollen sus competencias de tal modo que estén en
condiciones de explotar y ampliar estos márgenes de acción para representar apropiadamente a su
organización en el sistema de cooperación.
Las organizaciones aprenden a medida que integran experiencias y conocimientos en sus estruc-
turas, procesos, reglas y rituales, tornándolos inteligentes. Las organizaciones, por ejemplo, apren-
den:
▪ cuando, mediante una restructuración, adquieren nuevas experiencias para diseñar y cam-
biar las estructuras organizativas;
▪ cuando adaptan procesos de creación de valor y con ello optimizan integralmente el negocio
de la organización;
▪ cuando cambian sus reglamentos internos, como por ejemplo el que rige para el desarrollo
del personal;
▪ mediante la creación de sistemas de gestión de calidad que aseguren el cumplimiento de
los estándares fijados para la prestación de servicios. Esta función se establece además para
identificar y satisfacer continuamente las necesidades de aprendizaje y mejoras.
El aprendizaje a nivel de la persona

Los impulsores del aprendizaje y la innovación son a menudo personas individuales que iden-
tifican nuevas posibilidades y potenciales o simplemente reconocen un desequilibrio entre las
exigencias formuladas y los logros reales.
El desarrollo de competencias fortalece las posibilidades de acción y diseño de las personas a nivel
individual. Sin embargo, esto no sucede en un espacio vacío, en forma desligada de las relacio-
nes, las referencias y el contexto. Las actividades a nivel individual desarrollan su pleno potencial
cuando se dirigen al sistema de referencias y con ello inciden eficazmente en las intersecciones
con los otros niveles del desarrollo de capacidades. El sistema de referencias alude al ámbito di-
recto de influencia de una persona: una organización, un sistema de cooperación, una red o una
comunidad informal. El desarrollo de la competencia de acción de una persona contribuye a que
ésta pueda impulsar y acompañar cambios en su respectivo sistema de referencias. Por ejemplo,
en calidad de agente de cambio, la persona adquiere la capacidad de diseñar procesos de inter-
cambio más eficientes en su red profesional, proponer una reorientación en su entorno o actuar
como multiplicadora para perennizar el aprendizaje en organizaciones, redes o áreas de políticas
públicas.
giz
Desarrollo de capacidades humanas en la GIZ
La GIZ cuenta con largos años de experiencia en el ámbito del desarrollo internacional
de competencias. Con este concepto, la GIZ entiende una oferta de servicios que ayuda
a diseñar profesionalmente el aprendizaje de los individuos en el marco de procesos de
desarrollo de capacidades. El desarrollo de capacidades humanas apoya el desarrollo de
El aprendizaje a nivel de la persona 89
competencias de las personas y el diseño de procesos de aprendizaje conjuntos de forma

que éstas puedan contribuir al logro de resultados sostenibles en sus respectivos sistemas
de referencias.
A partir de los objetivos del sistema de cooperación, es posible derivar distintas nece-
sidades de competencias para las actividades de desarrollo de capacidades humanas en
la arquitectura de aprendizaje. Las siguientes promesas de servicio para actividades en
este campo a nivel individual muestran diferentes enfoques de acciones a medida para el
grupo destinatario respectivo:
1. Incrementar la eficacia personal
Si las personas aprenden conceptos de autogestión y gestión de conocimientos, habrán
fortalecido sus competencias personales y sociales. Para ello es necesario que reflexionen
también sobre su accionar y la percepción del rol propio.
2. Fortalecer las competencias de acción de los expertos
A través del desarrollo de competencias técnicas basado en la práctica, los expertos
adquieren la facultad de impulsar y respaldar cambios desde su perspectiva profesional.
Para ello, se da prioridad al trabajo con casos concretos y a la capacidad de afrontar con
éxito los cambios constantes mediante un aprendizaje continuado y dirigido.
3. Fortalecer el poder creativo de gestores y responsables de procesos
Se familiariza a las personas responsables de proyectos o procesos – es decir, a los ges-
tores – con los conceptos para el diseño eficiente de procesos y cambios. Con ello se les
faculta para diseñar los cambios institucionales y sociales para el desarrollo sostenible de
manera autónoma y duradera.
4. Fortalecer a los capacitadores y asesores en su rol de multiplicadores
Los capacitadores y asesores desarrollan sus competencias didácticas y metodológicas
para fortalecer su rol de multiplicadores durante el acompañamiento de procesos de
aprendizaje individuales y al interior de organizaciones y sistemas de cooperación.
5. Ampliar y reforzar la responsabilidad de dirección
Los directivos y agentes de cambio deberían perfeccionar sus capacidades de dirección y
desarrollo de estrategias. De este modo, los directivos están en condiciones de impulsar
más eficazmente los cambios de amplio alcance en sus sistemas de referencias. Gracias a
un enfoque basado en el diálogo y los valores, se profundiza especialmente en la respon-
sabilidad de los directivos respecto del bien común.
6. Dar sostenibilidad al aprendizaje y los cambios mediante la interconexión de las
personas en redes
Las personas aprenden con mayor facilidad en comunidades de aprendizaje, ya sea pre-
senciales o virtuales. Con ello el conocimiento se pone a disposición del mundo entero.
Cuando las personas dedicadas a la práctica intercambian ideas, esto conduce a impulsos
regulares de cambio en sus respectivos contextos de trabajo. En muchos casos, estas redes
de personas subsisten por un período largo, lo que permite generar continuamente y de
forma autogestionaria las soluciones apropiadas para desafíos actuales. Las redes locales,
regionales y globales de graduados de programas educativos (Alumni) a menudo ayudan
a dar sostenibilidad a estas redes de aprendizaje e intercambio.
A través de la combinación de diversos enfoques, es posible fortalecer aún más el de-

sarrollo de competencias integrales para la acción e incrementar el resultado sobre los
contextos y las necesidades correspondientes. ●
¿Cómo aprenden las personas en forma sostenible?

Las personas aprenden conjunta y recíprocamente en el llamado aprendizaje entre pares (peer-
to-peer learning) compartiendo sus conocimientos y sus experiencias (knowledge sharing). Esto
se hace posible gracias a la enorme capacidad de aprendizaje de las personas, que va más allá de
la acumulación de conocimientos. Las personas aprenden al adquirir experiencias complejas e
interactuar con otras personas. Cuando las experiencias se transmiten, las personas involucradas
evalúan y transforman sus convicciones y puntos de vista existentes. La disposición a integrar
nuevas experiencias en la percepción y verificar su validez (pensamiento autocrítico, aprendizaje
reflexivo) es un requisito fundamental para el cambio. Los conocimientos más profundos adquiri-
dos de esta forma sientan las bases para revisar las opciones de acción propias y, con ello, también
las posibilidades de un cambio de conducta (= aprendizaje).
Al mismo tiempo, queda claro que el aprendizaje siempre va de la mano con capacidades y valores
vinculados a la cultura, que determinan el rol del individuo en la sociedad. Por lo tanto, el tomar
en cuenta el respectivo contexto cultural, social y político constituye un requisito necesario para
establecer condiciones idóneas para el aprendizaje. Esto reviste una importancia fundamental so-
bre todo en los procesos de cambio sociales, para que las exigencias planteadas al aprendizaje de
las personas participantes puedan contextualizarse correctamente. Además, se generan espacios
para vivencias y experiencias, en los que pueden gestarse posiciones compartidas.
Los adultos aprenden mejor cuando el enfoque se basa en sus biografías y cuando se crean espa-
cios para la reflexión, en los que las experiencias y los conocimientos propios se ven confrontados
con nuevos impulsos. De este modo, las personas identifican nuevas opciones para la acción. A
menudo, un cambio de conducta implica un enorme esfuerzo personal. El éxito depende mucho
de si las personas se han experimentado a sí mismas como actores eficaces, obteniendo recono-
cimiento y adhesión por su cambio de conducta. Esto presupone, entre otros, que las personas
tengan la posibilidad de aplicar lo aprendido en la práctica al interior de sus organizaciones o
sistemas de cooperación, contribuyendo así a impulsar y diseñar procesos de cambio.
El aprendizaje en el puesto de trabajo (on the job learning) es de particular importancia. La expe-
riencia muestra que las personas aprenden en su trabajo cotidiano. Se trata de concebir posibi-
lidades de aprendizaje apropiadas y de aprovecharlas. Esto sucede, por ejemplo, en la medida en
que las personas reciben nuevos encargos, participan en equipos de proyectos, realizan pasantías
en un área de trabajo ajena o se involucran en comunidades de práctica (communities of practice)
supra-organizacionales. Este tipo de aprendizaje no requiere que se organicen capacitaciones for-
males, sino más bien que se preste atención a las opciones de aprendizaje en el trabajo cotidiano
y se aprovechen las oportunidades de las redes informales.
Para el desarrollo de competencias, resulta decisivo comparar las competencias existentes con las
que se desea adquirir. Las competencias deseadas surgen de tareas particulares que las personas
deben cumplir. A partir del respectivo análisis de carencias (gap analysis), se puede deducir hacia
La perspectiva particular del factor de éxito Aprendizaje e Innovación 91
dónde debe orientarse el desarrollo de competencias, para luego identificar las medidas de apren-
dizaje correspondientes.
El desarrollo de competencias se basa en perfiles de competencias que muestran hacia dónde debe
dirigirse el aprendizaje. El perfil de competencias indica el rumbo del proceso de aprendizaje, y
aborda distintas perspectivas, expectativas y experiencias de los participantes. La experiencia nos
enseña que son importantes las siguientes seis dimensiones: competencia técnica, competencia
metodológica, competencia de gestión y asesoría, competencia didáctica, competencia de comu-
nicación y cooperación, y competencia de autogestión.
Una moderna cultura de aprendizaje complementa el necesario contacto personal con otros ele-
mentos. Hoy en día, las personas ya no tienen que reunirse en un lugar para aprender conjun-
tamente. En efecto, las formas de aprendizaje basadas en la web (por ejemplo, el aprendizaje, el
coaching y la colaboración vía Internet – E-learning, E-coaching, E-collaboration) adquieren una
creciente importancia. Ahora bien, siempre que se trate de un aprendizaje para la acción, de la
transformación de interpretaciones y puntos de vista ya arraigados, así como de competencias
emocionales, el contacto personal resulta imprescindible (por ejemplo, a través de capacitaciones,
talleres y coaching). En estos casos, una moderna cultura de aprendizaje exhibe enfoques innova-
dores y apuesta crecientemente por modalidades que permiten un aprendizaje conjunto intercul-
tural o un aprendizaje entre pares en pie de igualdad.
La perspectiva particular del factor de éxito Aprendizaje e Innovación

Puesto que los sistemas de cooperación se adaptan continuamente a su entorno, los procesos
de aprendizaje son constantes, ya sea porque surgen en forma natural o porque se planifican
conscientemente. El aprendizaje es el tema central de proyectos o programas, pues los cambios
deseados deben poder arraigarse sosteniblemente en el ámbito de desarrollo social. Por tal motivo
es esencial el acoplamiento entre el proyecto y su ámbito de desarrollo. El FE Aprendizaje e Inno-
vación ayuda a forjar estos procesos. Al mismo tiempo, nos advierte permanentemente que no se
debe creer que los actores controlen al cien por ciento su sistema de cooperación.
Los proyectos o programas que tienen éxito en el contexto de la cooperación utilizan su capaci-
dad de generación de modelos en todos los niveles del desarrollo de capacidades. Son escenarios
de aprendizaje, en los que pueden ensayarse una multiplicidad de innovaciones posibles antes de
afianzar nuevas rutinas al interior del ámbito de desarrollo social.
Lo importante, sin embargo, es generar un “compuesto” de medidas que se apoyen y refuercen
mutuamente en los distintos niveles. Esta clase de arquitectura de aprendizaje coherente asegura
que las personas cuenten con las competencias necesarias para asumir nuevas tareas que se han
hecho necesarias, por ejemplo, debido a un cambio en la definición de objetivos de su organiza-
ción. En última instancia, sin embargo, no será suficiente que personas individuales incrementen
su acervo de conocimientos y modifiquen sus puntos de vista y su conducta, puesto que las com-
petencias sólo podrán aplicarse eficazmente cuando también cambien en conjunto las estructuras,
los procesos y las reglas de las organizaciones involucradas y del sistema de cooperación. Por lo
tanto, deben crearse condiciones marco y posibilidades para que las personas puedan aplicar sus
conocimientos adquiridos y se puedan desarrollar e incorporar nuevas rutinas en los distintos
niveles.
El FE Aprendizaje e Innovación apunta a explorar espacios de aprendizaje y congregarlos en un

concepto común, a fin de fortalecer a los actores en sus capacidades de acción y conducción. El FE
Aprendizaje e Innovación complementa todos los elementos fundamentales del modelo de gestión
Capacity WORKS gracias a que fortalece las siguientes competencias, las cuales pueden aplicarse
también más allá de los límites de un proyecto o programa:
▪ Gestión orientada a los objetivos y resultados, para que los socios de cooperación puedan
encaminar su gestión por sí mismos hacia nuevos objetivos y resultados concertados.
▪ Desarrollo de estrategias, para que puedan estar en condiciones de generar opciones que
amplíen el campo de acción de los actores y les abran nuevos caminos para poder ofrecer
orientación a sus sistemas de cooperación, incluso en tiempos de zozobra.
▪ Gestión de la cooperación, para que puedan adaptar las formas de la cooperación y la selec-
ción de los socios de cooperación a sus respectivas necesidades actuales.
▪ Mecanismos de conducción, para que desarrollen la competencia de instaurar estructuras
apropiadas de conducción en el sistema de cooperación y para que puedan modificarlas en
caso de necesidad.
▪ Diseño de procesos, a fin de poder configurar los procesos del ámbito de desarrollo dentro
de la sociedad y los de la gestión interna, de tal manera que den lugar a innovaciones socia-
les y mecanismos de aprendizaje.
93
Caja de herramientas
Resumen y preguntas de orientación básica
por factor de éxito
Herramientas Pagina Preguntas de orientación básica

1. Secuencia para 96 ¿Cuáles son los pasos que permiten desarrollar la estrategia de
la estrategia un proyecto o programa?
2. Patrones y tendencias 101 ¿Qué procesos de desarrollos y tendencias dentro de la sociedad

de desarrollo dentro influyen sobre el proyecto o programa?
de una sociedad
3. Escenarios 104 ¿Cómo se desarrolla el ámbito de desarrollo dentro de la socie-

dad con el transcurso del tiempo?
4. Desafíos clave: FODA 108 ¿Qué fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas caracte-
rizan al ámbito de desarrollo dentro de la sociedad en el que el
proyecto o programa espera alcanzar resultados?
¿Qué capacidades están a disposición en los distintos niveles del
desarrollo de capacidades?
5. Concepción 112 ¿Cómo se pueden concebir opciones alternativas para la estra-

de opciones tegia del proyecto o programa?
6. Selección de una 115 ¿Cómo se llega a una selección fundamentada de la opción

opción estratégica para el proyecto o programa?
7. Modelo de resultados 118 ¿Cómo se vinculan entre sí los resultados que se pretenden
alcanzar en un proyecto o programa?
¿Cuáles hipótesis de resultados sirven de base a esta interac-
ción?
8. Estrategia de 124 ¿Qué estrategia de desarrollo de capacidades resulta prome-

desarrollo de tedora con miras a los objetivos y resultados que se pretenden
capacidades alcanzar en el proyecto o programa?

9. Mapa de actores 131 ¿Qué personas y organizaciones están involucradas o deberían
involucrarse en el proyecto o programa?
10. Perfil de actuación de 136 ¿Qué aspecto tienen en detalle los perfiles de actuación de los
los actores (matriz 4 A) actores relevantes?
¿Qué implica esto para la cooperación en el proyecto o progra-
ma?
11. Intereses de los 139 ¿Qué intereses vinculan a los actores clave con el proyecto o
actores clave programa?
¿Dónde se producen conflictos de objetivos y cómo se pueden
tratar?
¿Cómo se manejan constructivamente los conflictos de relacio-
nes e intereses?
94 Resumen y preguntas de orientación básica por factor de éxito
12. Características 143 ¿Qué características permiten reconocer la calidad de la coope-

estructurales de las ración?
cooperaciones ¿Cuáles son los patrones apropiados de cooperación?
¿Qué roles asumen los actores en el proyecto o programa?
13. Perspectivas de los 151 ¿Qué perspectivas asocian los actores clave con el proyecto o
actores programa?
(análisis PIANO) ¿Cómo puede acoplarse el proyecto o programa a las estrate-
gias de acción de los actores?
14. Redes: fortalecer el 155 ¿Cuándo resulta conveniente crear una red?
potencial de las ¿Qué preguntas clave surgen en relación con la gestión de una
relaciones red?
15. Creación de confianza 160 ¿Cómo pueden fortalecerse las relaciones de cooperación?
¿Qué tensiones y conflictos se preven, y qué ofertas de ayuda,
sistemas de gestión de conflictos o procedimientos de solución
de problemas pueden ponerse a disposición?
16. Entretelones y 167 ¿Qué reglas, procedimientos de solución de problemas y

comportamiento patrones de aprendizaje implícitos determinan el sistema de
de aprendizaje cooperación?
17. Análisis de la demanda 173 ¿En qué ámbitos se manifiesta una demanda de cooperación
complementaria en el proyecto o programa?
¿Con qué actores existe el potencial de establecer una coopera-
ción?
18. Ventajas comparativas 176 ¿Cuáles son las ventajas comparativas que convierten al
proyecto o programa en un socio atractivo para una cooperación
complementaria?
19. Diseño de procesos 179 ¿Cómo pueden organizarse negociaciones constructivas en

de negociación las que convergen intereses, formas de trabajo y expectativas
divergentes?

20. Estructura de 184 ¿Cómo se toman decisiones al interior del proyecto o programa?
conducción ¿Cómo deben participar los distintos actores en la conducción?
¿Qué aspecto tiene una estructura de conducción apropiada para
el proyecto o programa?
21. Exigencias de calidad 189 ¿Qué requisitos pueden plantearse en materia de calidad a una
para la estructura estructura de conducción?
de conducción
22. Sistema de monitoreo 192 ¿Cómo se estructura un sistema de monitoreo basado en resul-
basado en resultados tados?
¿Qué debe tomarse en cuenta durante su creación y operación?
23. Arquitectura de 196 ¿Cómo se diseñan las intervenciones a lo largo del tiempo?
intervenciones
24. Plan de operaciones 202 ¿Cómo traducimos nuestra orientación estratégica en un plan
de implementación?
Resumen y preguntas de orientación básica por factor de éxito 95

25. Mapa de procesos 207 ¿Qué procesos existen en el ámbito de desarrollo dentro de la
sociedad y en el proyecto o programa?
26. Jerarquía de procesos 212 ¿Cómo pueden subdividirse los procesos para llevarlos a un
nivel operativo?
27. Diseño de procesos 215 ¿Cómo pueden diseñarse y describirse los procesos en detalle?
28. Optimización de procesos 218 ¿Cómo pueden reconocerse y optimizarse los patrones cruciales
de los procesos?
29. Diseño de intersecciones 223 ¿Cómo pueden diseñarse las intersecciones?

30. Ampliación en escala 227 ¿Cómo puede diseñarse con éxito la ampliación en escala?
31. Competencia de 231 ¿Cómo pueden verificarse y adaptarse las necesidades y los
aprendizaje de los progresos de aprendizaje en un proyecto o programa?
sistemas de cooperación
32. Capacidad de innova- 234 ¿Cómo puede fortalecerse la capacidad de innovación de un

ción de los sistemas proyecto o programa?
de cooperación
33. Gestión de conocimientos 238 ¿Qué productos de conocimiento deberían documentarse y cómo
en proyectos y programas se puede lograr este cometido?
34. Reflexión sobre los 243 ¿Cómo se evalúan las experiencias en un proyecto o programa y
resultados (debriefing) cómo se asegura su aprovechamiento?
35. Redes de aprendizaje de 247 ¿Cómo puede diseñarse un intercambio institucionalizado entre
multiplicadores e multiplicadores e instructores?
instructores
36. Comunidades de práctica 251 ¿Cómo aprenden los sistemas de cooperación o las organizacio-
nes a partir de las experiencias y los conocimientos existentes?
37. Diagnóstico organizacional 255 ¿Cuál es la eficiencia operativa de una organización y cuáles son
sus necesidades de aprendizaje?
38. Gestión de calidad en 260 ¿Cómo se puede mejorar sistemáticamente la calidad de la

las organizaciones oferta de servicios en las organizaciones?
39. La calidad en el desarrollo 265 ¿Qué aspectos deben tomarse en cuenta para el diseño de con-
de competencias ceptos eficaces de cualificación?
40. Asesoramiento colegiado 269 ¿Cómo puede aprovecharse el conocimiento implícito de las
personas para el intercambio entre los actores?
41. Desarrollo de objetivos 272 ¿Hacia qué objetivos de aprendizaje se orienta el proyecto o
de aprendizaje programa?
¿Qué herramientas pueden ser útiles para alcanzarlos?
42. Revisión de la estrategia 276 ¿En qué niveles y en relación con qué temas es necesario refor-
de aprendizaje de zar las competencias para el aprendizaje con mayor ahínco que
proyectos y programas hasta ahora?
96

Herramienta 01
Secuencia para la estrategia
Indicaciones para la aplicación

Objetivo/Función Sirve para la elaboración de estrategias de desarrollo de capacidades o de
estrategias para proyectos y programas destinados a lograr cambios en el
subsistema social.
Ofrece una secuencia de las herramientas que conduce desde el análisis,
a través del desarrollo de opciones estratégicas y su valoración, hasta la
decisión por una de ellas. El resultado es una estrategia formulada.
Aplicación Situaciones en las que se cuestiona la orientación estratégica del proyecto
o programa, o ésta debe aclararse con mayor precisión entre los actores
involucrados; se sitúa al principio de un proyecto o programa, o bien durante
su implementación como consecuencia de las informaciones del monitoreo,
la modificación de los objetivos o cambios en el contexto del proyecto o
programa.
Marco Grupos de diverso tamaño; para la secuencia de las herramientas es
conveniente disponer de un grupo definido que realice el trabajo de modo
continuado en un taller o en dos talleres sucesivos.
Medios auxiliares Tablón de notas, rotafolios, material para la moderación (lápices, tarjetas,
alfileres, etc.); documentación fotográfica de todos los resultados.
Observaciones El punto de partida debería ser una pregunta estratégica claramente
definida.
La secuencia de las herramientas conduce a los involucrados a través de
una serie de cuestiones a abordar con la finalidad de poner a prueba las
diferentes hipótesis e ideas que tienen los participantes.
La secuencia combina entre sí herramientas de todos los factores de éxito.
El resultado es una estrategia formulada de desarrollo de capacidades que
ofrece el abordaje de los otros factores de éxito, cuya opción elegida se
diseñará convenientemente en el marco de la gestión.
Se recomienda hacer uso de la moderación o el asesoramiento externos, a
fin de descargar a los participantes de la responsabilidad del proceso y de
asegurar la orientación a los resultados.
3
Descripción Elegir
2
Idear
una
Desarrollar una estrategia significa emprender un opción
opciones
proceso. Para diseñar este proceso, Capacity 1
4
WORKS ofrece – con ayuda de la presente he- Formular la
Analizar la
situatión
rramienta – una sucesión propuesta de los pasos estrategia
5 actual
a seguir y de las herramientas correspondientes. Integrarla
Dentro de cada paso se pueden utilizar varias en el proceso
de gestión
herramientas diferentes en función de las
necesidades.
Figura 17: Ciclo estratégico

Herramienta 01 | Secuencia para la estrategia 97
La indicación para el desarrollo de una estrategia es una descripción del proceso que divide el
ciclo estratégico en diferentes pasos lineales:
Ana- Op- Es- Integrarla

lizar la Elegir Formular
Idear ciones Opción trategia en el
situación FODA una la
opciones alternati- elegida de CD proceso
actual opción estrategia
vas de gestión
Figura 18: Desarrollo de la estrategia como proceso lineal
Organización del proceso

La representación del proceso muestra cinco pasos a los que se asignan diferentes herramientas.
Cada paso del proceso conduce a un resultado que se elabora con ayuda de la herramienta. Todo
el proceso abarca, por experiencia, varios días (entre 2 y 4), o varios talleres, que no es necesario
realizar uno inmediatamente a continuación del otro. Después de cada paso y de su resultado, es
posible hacer una interrupción o intercalar un tiempo de reflexión. Por otro lado, el desarrollo
de la estrategia debe tener cierta continuidad para mantener viva la energía innovadora en el
grupo de participantes y aprovechar el estímulo creador de los pasos. Es importante documentar
cuidadosamente cada paso y cada resultado a fin de asegurar la transparencia y trazabilidad de
las reflexiones y los resultados para las personas que no hayan estado presentes. De este modo, la
justificación de la estrategia seguirá siendo comprensible y discutible incluso al cabo del tiempo.
Aspectos importantes en el desarrollo de la estrategia:
▪ Determinar en la estructura de conducción o en las instancias responsables de la elaboración
de la estrategia a qué actores hay que involucrar en el desarrollo de la estrategia. Hay que
considerar aquí sobre todo a los actores clave, que asumen decisiones relevantes y aportan
recursos, y tratar de obtener una variedad de perspectivas involucrando a actores diferentes.
▪ Contratar eventualmente a un asesor o asesora que modere el proceso, de modo que todos
los actores se sientan desinhibidos para hacer sus contribuciones y se mantenga la orienta-
ción a los resultados a lo largo del proceso.
▪ Considerar cómo se informará o implicará a las personas afectadas o, dado el caso, a los
actores que no han participado.
▪ Determinar cómo se documentarán los resultados de modo transparente y cómo aprove-
charlos eventualmente para presentar el proyecto o programa en la comunicación externa.
98 Caja de herramientas | Factor de éxito Estrategia
Preguntas clave para preparar el desarrollo de la estrategia:

▪ ¿Cuál es el motivo para el desarrollo de la estrategia?
▪ ¿Cuál es nuestra pregunta estratégica? ¿Hace referencia a una parte o a la totalidad del
programa? ¿A qué actores afecta?
▪ ¿Quién debe participar en el desarrollo de la estrategia?
▪ ¿Existen elementos para la elaboración de estrategias, o estrategias ya descritas en fases

anteriores del programa, que podamos utilizar?
▪ ¿En qué marco regional y político se sitúa el desarrollo de la estrategia del programa?
¿Qué documentos deberían ser considerados porque establecen límites o condiciones marco?
(Posibles documentos relevantes en proyectos o programas de la cooperación internacional
alemana son: documentos estratégicos sobre áreas prioritarias del Ministerio Federal de
Cooperación Económica y Desarrollo (BMZ), estrategias de desarrollo para los países del
BMZ, estrategias nacionales en el sector, estrategias suprarregionales, documentos estratégi-
cos de otros donantes, ONG, etc.)
▪ ¿Quién asume la responsabilidad – y quién prepara el proceso junto con la moderación y/o
los asesores externos?
▪ ¿En qué momento contemplamos la estrategia, y cuándo la actualizamos?
Es conveniente situar el desarrollo de la estrategia siempre al principio de un proyecto o progra-

ma. Puede resultar útil adaptar este proceso al calendario previsto para los informes obligatorios,
los procesos de monitoreo y la elaboración de presupuestos de los principales actores involucra-
dos. La estrategia es el requisito previo para elaborar un plan de hitos y de operaciones fundado,
en el que se asignen los recursos del proyecto. Esta estrecha relación entre la estrategia y la plani-
ficación de recursos debería considerarse en la planificación anual de los procesos.
La experiencia demuestra que es necesario hacer una revisión anual de la orientación estratégica.
Acontecimientos como un cambio de Gobierno, la crisis económica o la aparición de conflictos
también pueden exigir una reorientación estratégica. Otras ocasiones apropiadas para revisar las
estrategias son las evaluaciones y los exámenes, si bien éstos suelen derivarse más bien de los pro-
cesos de gestión interna de alguno de los actores involucrados.
A partir del motivo para el desarrollo de la estrategia se infiere frecuentemente su alcance: ¿abarca
la estrategia todo el programa o sólo un ámbito parcial?, ¿se realiza al principio y está dirigida
a la totalidad?, ¿o se lleva a cabo más tarde y se limita a revisar estratégicamente determinados
aspectos del programa?
Es recomendable retener a modo de resultado las cuestiones clave para el desarrollo de la estrate-
gia aclaradas con los actores relevantes, si es necesario con ayuda de un rotafolio, para que sigan
estando presentes a lo largo de todo el proceso.
Herramienta 01 | Secuencia para la estrategia 99
Una vez aclarado el foco de atención – es decir, la pregunta del desarrollo de la estrategia –, los
actores que participarán en el proceso y, dado el caso, el asesor o asesora y la organización del
proceso, se abordará el contenido de los siguientes pasos.
Procedimiento
La siguiente tabla presenta una visión resumida de los cinco pasos y de las herramientas que
podrían utilizarse en cada paso. Algunas de ellas han sido tomadas de otros factores de éxito, por
lo que simplemente se indica aquí el factor correspondiente; otras herramientas se exponen en el
factor de éxito Estrategia y, por tanto, se describen en las siguientes páginas.
Pasos del proceso Kit de herramientas Núm. Resultado del paso

herramienta del proceso
Paso 1 Patrones y tendencias de desarrollo dentro 02 ▪ FODA

Analizar la de una sociedad 03
situación actual Escenarios 25
Mapa de procesos 10
Perfil de actuación de los actores
(matriz 4 A) 09
Mapa de actores 18
Ventajas comparativas 17
Análisis de la demanda 04
Desafíos clave: FODA
Paso 2 Concepción de opciones 05 ▪ Opciones

Idear opciones alternativas
Paso 3 Selección de una opción 06 ▪ Opción elegida

Elegir una opción
Paso 4 Modelo de resultados 07 ▪ Modelo

Describir Estrategia de desarrollo de capacidades 08 de resultados
la estrategia
▪ Estrategia de
desarrollo de
capacidades
Paso 5 No se necesita una herramienta específica,

Integrarla sólo traducir las conclusiones del desarrollo
en la gestión de la estrategia a los otros factores de éxito.
Figura 19: Kit de herramientas para el desarrollo de la estrategia

Para aprovechar adecuadamente el ciclo estratégico en el desarrollo de una estrategia es reco-

mendable aplicar determinadas herramientas en cada caso. En la tabla anterior, las herramientas
recomendadas se han marcado. Las demás herramientas pueden utilizarse adicionalmente en los
distintos pasos, en función de las cuestiones y necesidades que se planteen.
La sucesión de los pasos es secuencial, siguiendo un ritmo necesario de ampliación y focalización
de la perspectiva. Durante el análisis, la información incrementa la complejidad, pero luego se
condensa y se focaliza en los retos clave. Desarrollar distintas opciones alternativas y ambiciosas
es un ejercicio casi lúdico que amplía la visión de los espacios de acción posibles. La elección de
una opción como resultado de una valoración conjunta y transparente reduce la complejidad a
la decisión que orientará la acción. Esta decisión es la base para describir la estrategia de modo
diferenciado mediante medidas, servicios o el modelo de resultados.
A partir de este kit de herramientas debe confeccionarse, siguiendo los pasos sucesivos y teniendo
en cuenta este ritmo, la secuencia de las herramientas que serán tratadas con los involucrados en
el marco de un taller.
Herramienta 02 | Patrones y tendencias de desarrollo dentro de una sociedad 101
Herramienta 02
Patrones y tendencias de desarrollo dentro
de una sociedad

Objetivo/Función Sirve para hacer un análisis breve y pragmático del contexto societal en el que
se sitúa la pregunta central del desarrollo de la estrategia. El objetivo de la
herramienta es definir explícitamente los patrones y las tendencias de desarro-
llo dentro de la sociedad e identificar en ellos las oportunidades y los riesgos
para los objetivos del programa.
Aplicación Situaciones que requieren una observación más detallada del contexto políti-
co-económico y social del programa para revisar su encuadre en dicho contexto.
Marco Taller con un grupo (más bien reducido, máx. doce participantes) compuesto por
actores con conocimientos de la situación local y, sobre todo, con una aprecia-
ción correcta del contexto político-económico y social.
Medios auxiliares Tablón de notas, rotafolios, material para la moderación (lápices, tarjetas,
alfileres, etc.)
Observaciones La herramienta tiene un enfoque pragmático, por lo que, con un grupo reducido,
puede realizarse en dos horas. Resulta útil también como introducción para el
trabajo individual estructurado. No ofrece un análisis con mucha profundidad.
Para proceder a un análisis exhaustivo de la situación actual son más apropia-
dos otros enfoques metodológicos como, por ejemplo, el análisis de capacidades
(Capacity Assessment) de la GIZ.
Descripción
Cualquier proyecto o programa de un sistema de cooperación está enmarcado en un contexto
societal. El asunto que se quiere abordar focaliza la atención para el desarrollo de la estrategia en
determinados aspectos del sector o subsistema social. Sin embargo, para definir la orientación
estratégica y el camino hacia el cambio de un proyecto o programa, es necesario asegurarse una y
otra vez de su encuadre apropiado dentro del entorno global. El entorno de un programa puede
definirse como un gran campo de fuerzas interactuantes, que influyen en él o que determinan las
circunstancias en que se desarrolla. Un encuadre adecuado implica percibir las fuerzas relevantes
en el sentido de tendencias y/o patrones de los distintos sistemas sociales funcionales y los consi-
dera explícitamente para formular la orientación estratégica del programa.
En el análisis no se trata de analizar el entorno inmediato del programa – éste se observa mejor
a través de los análisis de actores y de procesos – sino de analizar el entorno más amplio, enten-
dido como el contexto societal, nacional o supranacional (en el caso de programas regionales o
globales). Este entorno más amplio actúa sobre el programa, pero éste apenas puede influenciarlo.
El contexto social de un programa se puede observar de modo estructurado mediante cuatro

perspectivas:
(1) Perspectiva social
Bajo esta perspectiva se observan funciones de la sociedad, como la cultura y la religión, los me-
dios de comunicación, la educación, la familia, la sociedad civil, etc. En este caso juegan un papel
importante factores tales como la demografía, las actitudes culturales, los valores, el estilo de vida,
la esperanza de vida o el analfabetismo.
(2) Perspectiva tecnológica

Esta perspectiva se compone de los ámbitos de la ciencia, la tecnología y la investigación.
(3) Perspectiva económica

Bajo esta perspectiva se observan los patrones y las tendencias relacionadas con el modelo econó-
mico (economía planificada, economía social de mercado, neoliberalismo, etc.), la conducción del
desarrollo económico por actores estatales y privados, los recursos financieros, de gestión y ope-
rativos del sector privado, la capacidad del sector privado para la autoorganización (asociaciones,
cámaras, etc.), la proporción que abarca el sector informal, la relación entre los actores estatales y
del sector privado o el acceso a fuentes de financiación y/o créditos.
(4) Perspectiva del Estado

Esta perspectiva observa las tendencias y los patrones en el sistema político y en el procedimiento
político para la toma de decisiones, tales como la organización de la administración y el concepto
de Estado, el marco jurídico, el reparto de poderes, la aplicación de normas jurídicas, las liberta-
des para la participación política de la población, la seguridad interior y los conflictos con países
vecinos, la fragilidad o principales estrategias de desarrollo del Estado. Esta perspectiva puede
englobar también temas como la protección del medio ambiente, la adaptación al cambio climáti-
co o la sostenibilidad, la corrupción, así como la salud y la educación como servicios del Estado.
Procedimiento
Paso 1: Identificar los patrones y tendencias
Mediante una tormenta de ideas se reúnen las tendencias y los patrones observados en los ámbi-
tos identificados. Cada idea se inscribe en el ámbito correspondiente.
Si es preciso instruir la tormenta de ideas y reforzar las observaciones, se recomienda trabajar con
las siguientes preguntas:
Pregunta 1: ¿Qué tendencias actuales en el contexto social podrían ser relevantes para el
programa?
Pregunta 2: ¿Qué patrones tienen influencia en el contexto social?
Pregunta 3: ¿Qué acontecimientos evidentes refuerzan la relevancia de las tendencias y
patrones? ¿Hasta qué punto son volátiles?
Al final de este paso se documentan las tendencias y los patrones identificados.
Herramienta 02 | Patrones y tendencias de desarrollo dentro de una sociedad 103
Paso 2: Describir la influencia que ejercen los patrones y tendencias

en el proyecto o programa
En el segundo paso se plantean determinadas cuestiones para los patrones y tendencias identifica-
dos a fin de describir la posible influencia que puedan ejercer sobre el programa.
▪ ¿Qué resultados se infieren de los patrones y tendencias que podrían ser relevantes para el
programa?
▪ ¿Qué resultados favorecedores u obstaculizantes cabe esperar?
▪ ¿Qué patrones y tendencias tienen una influencia neutral o son irrelevantes independiente-
mente del camino estratégico que adopte el programa?
Paso 3: Comprender las interdependencias

Con las siguientes preguntas se pueden identificar las relaciones entre los patrones y tendencias.
▪ ¿Qué relación existe entre los patrones y tendencias detectados?
▪ ¿Hay contradicciones entre los patrones y tendencias?
▪ ¿Qué patrones y tendencias se refuerzan entre sí?
Paso 4: Focalizar los factores de influencia relevantes y la evolución de los temas

Si el análisis ha puesto de manifiesto múltiples patrones y tendencias, sería conveniente concen-
trarse ahora en unos pocos, que sean especialmente relevantes para el tema del programa.
Opcional:
Para poder hacer un pronóstico de la evolución de los temas pertinentes, es necesario, en general,
analizar las fuerzas impulsoras que actúan sobre un tema o patrón. ¿Qué fuerzas actúan como
factor impulsor, como factor limitador o bien como obstáculo? En esta etapa puede ser útil la
confección de escenarios.
Paso 5: Extraer consecuencias

Los patrones y tendencias identificados constituyen las condiciones marco para el programa. Des-
criben los desafíos clave que deben ser considerados en la orientación estratégica. El resultado de
estos patrones y tendencias se puede integrar como las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas identificadas en un análisis FODA (véase la herramienta ‘Retos clave – FODA’).
Las posibles respuestas del programa podrían formularse en forma de alternativas. Estas respues-
tas podrían ser ideas tales como:
▪ evitar a X como socio,
▪ evitar el tema X,
▪ observar en cualquier caso el proceso X en el sector,
▪ observar cuidadosamente la tendencia X,
▪ tener en cuenta el patrón de decisión de la institución X.
Herramienta 03
Escenarios

Objetivo/Función El objetivo de la herramienta es identificar los factores de influencia relevantes y
estimar sus consecuencias para futuros cambios a través de un intercambio de
perspectivas y experiencias distintas, y de este modo crear un mejor fundamen-
to para las decisiones.
Aplicación Los escenarios se elaboran a continuación de la herramienta ‘Patrones y ten-

dencias de desarrollo dentro de una sociedad’, la cual se basa en la observación
actual del ámbito de desarrollo dentro de la sociedad. Frente a éste se colocan
los escenarios para estimar posibles márgenes de desarrollo partiendo del caso
más favorable y del más desfavorable, para así formarse una idea de la probabi-
lidad de que ocurran.
Los escenarios pueden ser útiles en la formulación tanto de la estrategia global
como de las estrategias parciales.
Marco Taller con los actores clave.
Medios auxiliares Tablón de notas, material para la moderación (lápices, tarjetas, etc.); embudo de
escenarios preparado; copias de los documentos utilizados.
Observaciones Es conveniente realizar antes una pesquisa sobre las tendencias sobre los facto-
res de influencia relevantes.
Debería tenerse presente en todo momento que incluso los análisis de esce-
narios muy diferenciados sólo consiguen transmitir una idea aproximada de la
probabilidad de que ocurran determinados acontecimientos. Más bien, se trata
de hacer que las apreciaciones de diferentes participantes sean visibles y se
pueda hablar de ellas.
Para que el procedimiento sea equilibrado, es útil integrar a personas tanto
críticas como muy optimistas en la elaboración de los escenarios.
Descripción
Los escenarios sirven para describir y comparar diferentes caminos de desarrollo hacia el futuro.
Las visiones y modelos acerca de posibles desarrollos futuros permiten explorar diferentes posi-
bilidades de actuar. A diferencia de los pronósticos, la finalidad de los escenarios no es predecir
claramente el futuro, sino representar posibles acontecimientos y desarrollos futuros. Consisten
en un acercamiento basado en los conocimientos existentes y en la experiencia de los actores in-
volucrados, quienes desarrollan los escenarios. Es decir, los escenarios conectan de manera prag-
mática la incertidumbre respecto del futuro con la necesidad de tomar decisiones hoy.
El pensar en escenarios es el intento consciente de asumir la imprevisibilidad general del futu-
ro, reconocer tendencias y desarrollos, y reflexionar sobre sus consecuencias para un proyecto o
programa. Los escenarios se basan en la simple constatación de que el futuro es incierto, y que
Herramienta 03 | Escenarios 105
alberga riesgos y potenciales acerca de los cuales nos es imposible formular afirmaciones respal-
dadas por hechos.
Los escenarios modifican la óptica de los involucrados:
▪ proporcionan a los involucrados una visión más completa y diferenciada del ámbito de
desarrollo dentro de la sociedad,
▪ actúan como punto de cristalización y elemento estimulante en la discusión,
▪ apoyan una visión orientada a sistemas del ámbito de desarrollo dentro de la sociedad,
▪ amplían la visión propia de las cosas mediante la inclusión de diferentes perspectivas,
▪ estructuran y fomentan el intercambio entre los involucrados sobre diferentes perspectivas y
experiencias.
Procedimiento
Paso 1: Delimitar el campo de análisis y el horizonte temporal
Lo primero que hay que hacer es definir el ámbito de desarrollo dentro de la sociedad que se pre-
tende analizar, así como el horizonte temporal que se observará.
El punto de partida de un escenario es siempre el presente. El horizonte temporal se determina
en forma de un trayecto hacia el futuro: por ejemplo, desde hoy hasta dentro de cuatro años o de
diez.
Paso 2: Identificar los factores de influencia

El segundo paso consiste en identificar los factores variables que pueden influir en la evolución
del ámbito de desarrollo dentro de la sociedad.
Se reúnen afirmaciones concisas y expresivas sobre los siguientes puntos de vista:
▪ cambios de carácter socioeconómico y político-institucional en el ámbito de desarrollo den-
tro de la sociedad,
▪ estrategias de acción importantes de diferentes actores,
▪ posibles acontecimientos que pueden influir de manera substancial en el desarrollo futuro.
Las afirmaciones recopiladas se estructuran sistemáticamente en las siguientes perspectivas para

identificar los factores de influencia relevantes (véase también la herramienta ‘Patrones y tenden-
cias de desarrollo dentro de la sociedad’):
▪ Perspectiva social
▪ Perspectiva tecnológica
▪ Perspectiva económica
▪ Perspectiva del Estado
El resultado es una lista de los factores identificados que pueden influir en el ámbito de desarrollo
dentro de la sociedad.
Paso 3: Evaluar los factores de influencia

A continuación, se analizan los factores de influencia que se han reunido, con el fin de evaluar su
impacto y la probabilidad de su ocurrencia. Para ello se asignan los diferentes factores a alguna de
las casillas de la siguiente matriz.
Impacto Alto Tendencias volátiles y factores Factores de influencia importantes

de influencia y de perturbación conocidos que deben tenerse en
importantes cuenta
Bajo Tendencias volátiles, cuya influencia Factores bien conocidos en la

es reducida por el momento actualidad, sin influencia
Bajo Alto
Probabilidad
Ficha de trabajo 1: Matriz de los factores de influencia
Existen varias posibilidades para proceder en este paso. Se puede hacer una evaluación individual
y luego reunir todas las evaluaciones en una. O bien las personas participantes en el taller acuer-
dan en común una única evaluación.
Paso 4: Determinar los factores más importantes

Acto seguido se puede definir cuáles son los factores más importantes que influyen en el camino
de desarrollo futuro. Para ello, los involucrados se concentran en aquellos factores cuyo impacto
han valorado como alto en la ficha de trabajo anterior. Si son más de seis, deberían agruparlos
hasta obtener entre cuatro y seis factores principales como máximo.
Paso 5: Formular escenarios contrastantes

Los involucrados formulan en relación a los factores de influencia o principales seleccionados dos
visiones coherentes y plausibles del futuro en forma de dos escenarios contrastantes que repre-
sentan, respectivamente, el caso más favorable (escenario extremo A) y el caso más desfavorable
(escenario extremo B). Los escenarios se documentan por escrito y, de ser posible, se ilustran
mediante imágenes o un título llamativo. Ambos escenarios forman el borde de un embudo cuya
punta está en el presente. Es decir: cuanto más lejano sea el futuro considerado, tanto mayor será
también la incertidumbre.
Los escenarios
▪ … describen gráficamente situaciones futuras, alternativas y coherentes. Cada escenario pre-
senta una posible visión del futuro que es plausible (… puede ocurrir), coherente (… tiene
lógica interna) y creíble (… se puede explicar).
Herramienta 03 | Escenarios 107
▪ … son historias que se construyen Escenario extremo A

a partir de tendencias que pueden
observarse y de ideas sobre el futuro.
▪ … aguzan la vista para detectar po- Escenario medio
tenciales y riesgos. Permiten conocer Trayecto real
nuestros supuestos sobre desarrollos
futuros y las fuerzas impulsoras rela-
Escenario extremo B
cionadas.
Presente Tiempo Futuro
▪ … ilustran objetos complejos y per-
miten formarse una idea de ellos.
Figura 20: Escenarios contrastantes
▪ … promueven un clima creativo,
fomentan el pensar en alternativas y
crean márgenes de acción.
Una variación posible consiste en desarrollar un tercer escenario, un caso probable, además de
los escenarios extremos.
Paso 6: Extraer conclusiones

(1) Constataciones para los retos clave en el ámbito de desarrollo dentro de una sociedad:
El método de los escenarios parte del supuesto de que la construcción de escenarios extremos
permite adquirir una noción de las condiciones que marcarán con el tiempo el ámbito de desar-
rollo político. De este modo, junto con el análisis de los patrones y tendencias sociales, el método
de los escenarios proporciona indicios sobre las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
en el ámbito de desarrollo que pueden tratarse en la herramienta de estructuración de retos clave:
FODA.
(2) Fundamento para idear y describir opciones:

Asimismo, la técnica de los escenarios puede aprovecharse como paso previo para la elaboración
de opciones (véase la herramienta ‘Concepción de opciones’). Los actores que han trabajado con-
juntamente en la elaboración de escenarios han creado un buen fundamento para idear opciones,
discutirlas y describirlas.
(3) Criterio en la valoración de opciones: resiliencia

Un paso importante en el desarrollo de la estrategia es la valoración de las opciones disponibles
(véase la herramienta ‘Selección de una opción’). El desarrollo de escenarios extremos puede utili-
zarse como criterio de resiliencia en el análisis de la utilidad. Por ejemplo, las opciones elaboradas
podrían valorarse en función del éxito que tengan en el supuesto del caso más favorable y en el
supuesto del caso más desfavorable. El valor medio expresa la resiliencia de las opciones valora-
das, es decir, indica su resistencia frente a las influencias del entorno.
Herramienta 04
Desafíos clave: FODA
Anwendungshinweise
Objetivo/Función El objetivo de la herramienta en el contexto del desarrollo de la estrategia es
estructurar los retos relevantes que se plantean en el ámbito de desarrollo
dentro de la sociedad en el que el programa pretende apoyar un cambio.
▪ Análisis de las fortalezas y de las energías de cambio que puede aprovechar
el programa.
▪ Análisis de las debilidades que deben ser superadas con ayuda del progra-
ma.
▪ Identificación de las oportunidades existentes en el entorno, que se pueden
aprovechar para el proceso de cambio.
▪ Identificación de los riesgos (amenazas) que suponen un obstáculo para las
necesidades de cambio.
Aplicación Resulta muy apropiado para focalizar y estructurar todos los resultados deri-
vados del análisis de la situación actual. La herramienta ayuda a condensar
todas las informaciones recopiladas, y a distinguir lo importante de lo superfluo.
Ayuda también a desarrollar y valorar a continuación las opciones estratégicas.
Marco Todos los actores que participan en el desarrollo de la estrategia (es posible
utilizar diferentes marcos).
Medios auxiliares Tablón de notas, material para la moderación (lápices, tarjetas, etc.); copias de
los documentos relevantes utilizados.
Observaciones Deberían estar disponibles y debidamente preparados los resultados de las

demás actividades previas al proceso de desarrollo de la estrategia (p.ej., mapa
de procesos, análisis de actores, patrones y tendencias sociales, hipótesis deri-
vadas del análisis de la situación actual realizado hasta ahora).
Puede resultar conveniente iniciar la discusión con una propuesta para las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, y completar dicha propuesta
en el marco de un taller (p.ej., cuando no todos los participantes comparten el
mismo nivel de información en relación al análisis de la situación actual).
La estructuración de los retos clave se realiza, desde el punto de vista temporal,
inmediatamente antes del desarrollo de las opciones estratégicas. Estos dos
pasos no deberían elaborarse por separado, sino considerarse como un proceso
conjunto.
Descripción
Los retos clave en el ámbito de desarrollo dentro de una sociedad dan indicios sobre las capaci-
dades en el sistema de cooperación permanente. Se entiende por capacidades las facultades de las
personas, organizaciones y sociedades para configurar su propio desarrollo de manera sostenible.
Esto incluye reconocer los obstáculos que se oponen al desarrollo, elaborar estrategias de solución
e implementar dichas estrategias con éxito. Esta facultad puede denominarse también como capa-
Herramienta 04 | Desafíos clave: FODA 109
cidad de acción y conducción, que requiere la confluencia eficaz de diversos elementos – voluntad
política, intereses, conocimientos, valores y recursos financieros – aplicados a los propios objeti-
vos y requerimientos de cambio.
El análisis de las capacidades depende en gran medida de la calidad de la información elaborada
en el análisis de la situación actual. Esta información forma la base para el trabajo que sigue, y
se analiza y agrupa ante el trasfondo de los patrones y tendencias de desarrollo dentro de una
sociedad.
El objetivo es condensar aún más las informaciones adquiridas durante el análisis de la situa-
ción actual según las categorías de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), y
a partir de allí extraer conclusiones para el (futuro) programa. Esto comprende una estimación
de las capacidades del sistema de cooperación permanente, con miras a que en el próximo paso
se puedan derivar opciones estratégicas razonables para el sistema de cooperación temporal, y
desarrollar su estrategia de desarrollo de capacidades.
Procedimiento
Para el análisis FODA deben estar disponibles las conclusiones e hipótesis derivadas del análi-
sis de la situación actual. Según la naturaleza y el número de participantes, estas informaciones
deberían elaborarse y agruparse previamente. En ese caso, los pasos 1 y 2 deben realizarse como
trabajo preparativo.
Paso 1: “¿Capacidades para qué?”

La apreciación de las capacidades requiere un patrón de comparación (“contraste”) y la respuesta
a la pregunta: “¿capacidades para qué?”. Este contraste surge de la perspectiva del sistema de coo-
peración permanente: si hubiera que describir hoy –desde ese punto de vista– en qué dirección se
debe desarrollar el sistema (es decir, para qué situación meta deseada hay que desarrollar capaci-
dades), ¿cómo se resumiría este estado al que se aspira?
Por ejemplo, si es necesario llevar a cabo campañas de información en el sistema de salud para
prevenir determinadas enfermedades, se requieren otras capacidades que si se pretende mejorar
la capacidad de rendimiento de los hospitales del Estado. Consecuentemente, varía la apreciación
de las capacidades, como lo harían las estrategias de desarrollo de capacidades a implementar que,
al final, también serían por completo distintas.
Por lo tanto, a fin de lograr resultados conducentes a los objetivos con ayuda del instrumento del
análisis FODA propuesto para este paso, se requiere un enfoque claro. Las siguientes perspectivas
ayudan a focalizar el tema y aseguran que la discusión posterior se realice inspirada por las ener-
gías de cambio del ámbito de desarrollo dentro de la sociedad:
▪ consenso social/político sobre el diseño futuro del ámbito de desarrollo dentro de la socie-
dad o del sector (sobre la base de las conclusiones del análisis de la situación actual),
▪ iniciativas de cambio que cuenten con el respaldo de una masa crítica de actores.
Las hipótesis se clasifican según los niveles de desarrollo de capacidades y sirven para encauzar
las discusiones futuras. Si se ha logrado que el mapa de procesos genere una imagen clara de los
procesos existentes en el ámbito de desarrollo dentro de la sociedad o en el sector, las respuestas

a las dos perspectivas anteriores podrían visualizarse en el mapa de procesos (por ejemplo, adap-
tación de procesos seleccionados de conducción o de apoyo, establecimiento de un nuevo proceso
de aprendizaje, etc.).
Descripción general del sistema ¿Qué consenso social/político ¿Qué iniciativas de cambio
de cooperación permanente des- sobre el diseño del ámbito de de- existen ya, que cuenten con el
de la perspectiva actual: ¿para sarrollo dentro de la sociedad se respaldo de la masa crítica de
qué situación meta deseada hay puede identificar y parece viable? actores y cuya implementa-
que desarrollar capacidades? (sobre la base de las conclusio- ción se podría fomentar con un
nes del análisis de la situación programa? (descripción breve
(Representar de modo visible para actual, perfilando a grandes ras- mencionando tema, socios de
todos) gos las tendencias observadas) cooperación, marco financiero y
estimación de la viabilidad)
Nivel de la sociedad –
condiciones marco
Nivel de la sociedad –
cooperaciones
Nivel de la organización
Nivel del individuo
Ficha de trabajo 2: ¿Capacidades para qué?
Paso 2: Análisis FODA de las conclusiones del análisis de la situación actual

Se trata ahora de consolidar y condensar los resultados obtenidos hasta el momento en el análisis
de la situación actual. Las conclusiones extraídas de dicho análisis se agrupan de acuerdo con los
niveles del desarrollo de capacidades y se asignan a las siguientes categorías: fortalezas, oportuni-
dades, debilidades y amenazas. Una visualización como la que se propone en la siguiente ficha de
trabajo puede servir de ayuda:
Fortalezas Oportunidades
¿Qué fortalezas pueden percibirse en el ámbito ¿Qué oportunidades pueden percibirse en el

de desarrollo dentro de la sociedad? ámbito de desarrollo dentro de la sociedad?
Sociedad: Sociedad:
condiciones marco condiciones marco
Sociedad: Sociedad:
cooperaciones cooperaciones
Organización Organización
Individuo Individuo
Herramienta 04 | Desafíos clave: FODA 111
Debilidades Amenazas
¿Qué debilidades pueden percibirse en el ¿Qué riesgos pueden percibirse en el ámbito

ámbito de desarrollo dentro de la sociedad? de desarrollo dentro de la sociedad?
Sociedad: Sociedad:
condiciones marco condiciones marco
Sociedad: Sociedad:
cooperaciones cooperaciones
Organización Organización
Individuo Individuo
Ficha de trabajo 3: Análisis FODA
Paso 3: Discutir las conclusiones

Los resultados del análisis FODA deben proveer respuesta a las siguientes preguntas: ¿qué retos
clave debemos mantener a la vista al desarrollar y valorar a continuación las opciones estratégi-
cas?, ¿con qué capacidades del ámbito de desarrollo dentro de la sociedad podemos contar tenien-
do en cuenta el consenso social y político y las iniciativas de cambio existentes? En otras palabras,
las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del sistema contraparte deberían discutirse
siempre con el punto de mira puesto en las conclusiones del paso 1 “¿Capacidades para qué?”. Si el
análisis FODA se ha realizado como trabajo preparativo para un taller, antes de discutir las carac-
terísticas FODA relevantes, se presenta el enfoque común “¿Capacidades para qué?”.
La subdivisión adicional según los niveles del desarrollo de capacidades ayuda a mantener a la
vista todas las dimensiones del ámbito de desarrollo dentro de la sociedad. Debería utilizarse en
la moderación para orientar a los participantes, por ejemplo a través de las siguientes preguntas:
▪ ¿Qué aspectos del análisis favorecen el cambio propuesto en el nivel de la sociedad, con
miras a las condiciones marco? (= fortaleza u oportunidad)
▪ ¿Qué aspectos del análisis representan un obstáculo para el cambio propuesto en el nivel de
la sociedad, con miras a las condiciones marco? (= debilidad o amenaza)
▪ ¿Qué aspectos del análisis promueven el cambio propuesto en el nivel de la organización?
(= fortaleza u oportunidad)
▪ etc.
Siempre y cuando el tamaño del grupo y los conocimientos del sistema lo permitan, se recomien-
da discutir y completar en subgrupos la revisión de un análisis FODA previamente preparado
después de la presentación en plenaria. El objetivo es que la discusión lleve a elaborar una ima-
gen común sobre las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del ámbito de desarrollo
dentro de la sociedad, en el nivel de la sociedad (con condiciones marco y cooperaciones), de la
organización y del individuo.
Herramienta 05
Concepción de opciones

Objetivo/Función El objetivo de la herramienta es concebir posibles opciones estratégicas para
el (futuro) programa, que describan el camino para lograr el objetivo de cambio
deseado en el ámbito de desarrollo dentro de una sociedad.
Aplicación Paso necesario para impulsar la discusión sobre los diferentes caminos hacia el
objetivo de cambio y para extraer de ella concepciones comunes sin precipitar-
se en la búsqueda de una “fórmula genérica”. La herramienta ayuda a pensar
alternativas para lograr una focalización estratégica consciente.
Medios auxiliares Tablón de notas, material para la moderación (lápices, tarjetas, etc.).
Documentos importantes: los resultados obtenidos hasta el momento deberían
estar disponibles de modo visualizado (p.ej. análisis FODA, mapa de procesos,
análisis de actores, patrones y tendencias sociales).
Observaciones La discusión de las opciones estratégicas debería realizarse inmediatamente

después del debate de los retos clave (FODA) a fin de que la situación de partida
del ámbito de desarrollo dentro de la sociedad esté todavía fresca en la memo-
ria.
Es importante generar un ambiente creativo y en lo posible abierto, para que el
desarrollo de opciones culmine con éxito. Es importante reunir, en el marco de
este paso, todas las opciones que sean teóricamente posibles.
Descripción
El desarrollo de una estrategia comprende la identificación de varias opciones estratégicas, a fin de
poder elegir el camino hacia el cambio más prometedor para el programa, con miras al logro de
resultados. Considerar las opciones posibles según la lógica del ámbito de desarrollo dentro de la
sociedad requiere dejar de lado las soluciones estándar predefinidas y estar dispuestos a mirar más
allá del propio horizonte. Se trata de reunir todas las opciones que parezcan factibles de acuerdo
con las constataciones del análisis de la situación actual.
Esta forma de proceder sirve para ampliar el horizonte creativo del programa y para evitar dos
riesgos: (1) el trabajo con conceptos no adaptados a la realidad, aun si éstos responden al modelo
técnicamente más avanzado (fenómeno de la “fórmula genérica”); (2) el trabajo con distintas op-
ciones al mismo tiempo, que impide reconocer un perfil claro del programa y se contrapone a la
necesaria focalización de los recursos (fenómeno del “cuanto más, mejor”).
Herramienta 05 | Concepción de opciones 113
Procedimiento
Podría ser útil introducir algunas reflexiones sobre la formulación de opciones estratégicas, a fin
de entonar a los grupos al trabajo creativo que los espera:
▪ Las opciones estratégicas describen distintos caminos hacia el objetivo.
▪ Sólo un análisis crítico de los dogmas y supuestos sobre el funcionamiento del ámbito de
desarrollo dentro de la sociedad generará las ideas necesarias para desarrollar posibles es-
cenarios futuros en un acto creativo. No se trata de usar el espejo retrovisor para echar una
mirada al futuro.
▪ Para el desarrollo de opciones, es menester dejar de lado la autocensura. Toda opción que
surja de las discusiones merece analizarse, por más irrealista que parezca a primera vista.
▪ El desarrollo de opciones será un éxito cuando se logre formular algunas que ninguno de los
participantes se haya planteado antes de iniciar la discusión.
Paso 1: Formar grupos creativos

En caso de que el tamaño del grupo lo permita, deberían formarse varios grupos pequeños cuyos
integrantes cuenten con distintos conocimientos de base sobre el programa y hayan participado
en las discusiones anteriores (entre dos y cuatro personas por grupo).
▪ Se encarga a los grupos que ideen hasta tres opciones.
▪ Iniciación personal: cada participante formula individualmente en pocas palabras algunas

ideas iniciales.
Paso 2: “Caminar y charlar” en grupos

Los grupos desarrollan las primeras ideas generales mientras dan un paseo. Este paso representa
un modelo de interrupción. Así se crea espacio para un proceso creativo en el que, mediante la
asociación espontánea de ideas, se conciben las primeras opciones.
Paso 3: Visualizar las ideas

Cada grupo recibe un rotafolio. Cada idea se plasma en él mediante un título, algunas característi-
cas y un símbolo o imagen. Elementos importantes para caracterizar una opción son palabras cla-
ve o enunciados breves, por ejemplo, sobre productos o sobre el enfoque principal de la estrategia.
Paso 4: Presentación “de cara a la galería”

Todos los grupos se congregan en una discusión plenaria y presentan sus resultados de manera
concisa. Aquí no es el momento para una discusión, sólo se pueden hacer preguntas de compren-
sión.
Paso 5: Condensar los resultados

En un siguiente paso, se resumen las opciones similares y se agregan los resultados de tal manera
que describan las opciones remanentes de modo comprensible para todos. Debería quedar un
número manejable de opciones (entre tres y siete). Es importante, en este caso, cuidar de que
la opción estratégica, por un lado, se sitúe a un nivel apropiado (por ejemplo, en función de la
complejidad del objetivo de cambio), y por otro, no sea excesivamente minuciosa o abstracta. Las
diferentes opciones deberían formularse con el mismo nivel de abstracción para que puedan ser
comparables.
Paso 6: Describir las opciones estratégicas

A continuación, las opciones estratégicas desarrolladas se describen concretamente:
¿qué implicaría implementar esta opción?, ¿cuáles serían los principales conjuntos de servicios
que surgirían con ella?, ¿en qué procesos centraríamos nuestra atención (procesos de servicios,
cooperación, aprendizaje, apoyo y/o conducción)?
La siguiente ficha de trabajo resulta útil para presentar las principales características de las opcio-
nes de modo uniforme:
Opciones Descripción
estratégicas
Símbolo/Imagen Conjuntos de Principales Procesos (de servicio, coope-

servicios actores ración, aprendizaje, apoyo
y/o conducción), que ofrecen
puntos de arranque
Título
de la opción
estratégica 1
Título
de la opción
estratégica 2
Título
de la opción
estratégica 3
Ficha de trabajo 4: Descripción de las opciones estratégicas
La descripción de las opciones estratégicas es un requisito imprescindible para proceder a conti-

nuación a la valoración y selección.
Herramienta 06 | Selección de una opción 115
Herramienta 06
Selección de una opción

Objetivo/Función El objetivo de esta herramienta es dirigir una discusión estructurada que permi-
ta evaluar opciones estratégicas y lleve a una decisión fundamentada.
Aplicación Se aplica después de la concepción de opciones.
Descripción/visualización de las opciones estratégicas.
Materiales o visualizaciones derivadas del análisis de la situación actual (p.ej.
mapa de actores, mapa de procesos, patrones y tendencias de desarrollo dentro
de una sociedad).
Observaciones Sólo es posible desarrollar un sentimiento de apropiación y lograr decisiones

respaldadas por todos si participan los actores relevantes, o que prestan apoyo,
y si el proceso está bien diseñado. El desarrollo y la valoración final de las
opciones así como la decisión para elegir una opción son procesos que deben
ser negociados.
La discusión puede ser muy minuciosa y a veces ardua. Por ello es importante
en este caso mantenerse atento, a fin de detectar posibles tendencias de evitar
una discusión honesta para lograr una decisión común.
Puede servir de ayuda hacer una reflexión anticipada de posibles criterios para
la discusión y valoración de las opciones estratégicas.
Descripción
Una vez elaboradas las opciones estratégicas, los participantes quieren tomar una decisión común
para elegir una opción. Se plantean las siguientes preguntas:
▪ ¿Qué criterios debemos aplicar para valorar las opciones estratégicas?
▪ ¿Qué ventajas e inconvenientes tienen las distintas opciones?
▪ ¿Qué resultados y qué riesgos esperamos de cada una de las opciones?
▪ ¿Qué opción parece ser la más prometedora?
Procedimiento
Paso 1: Acordar los criterios de valoración
Para elegir una opción lo más realista posible, deberían tenerse en cuenta todas las informaciones
generadas hasta el momento a partir del análisis de la situación actual. Si estas informaciones
están disponibles en formato visualizado, deberían ponerse a la vista o a disposición de todos los
participantes. Éstos, a su vez, deberían tener una noción clara de las principales características de
las opciones estratégicas que deban ser discutidas.
Los criterios de valoración varían en función del contexto y deben ser acordados entre los parti-
cipantes. Posibles criterios son, por ejemplo:
▪ efecto de palanca al interior del ámbito de desarrollo dentro de la sociedad,
▪ disposición al cambio de los actores relevantes,
▪ viabilidad de la opción teniendo en cuenta los patrones y tendencias sociales identificados,
▪ viabilidad de la opción teniendo en cuenta las capacidades actuales en los tres niveles del
desarrollo de capacidades,
▪ adecuación a las pautas estratégicas que rigen para el programa,
▪ sostenibilidad de los resultados en el sistema de cooperación permanente,
▪ potencial para la diseminación de los resultados,
▪ probabilidad de los riesgos,
▪ resiliencia (resistencia frente a las influencias del entorno),
▪ asignación de los recursos necesarios,
▪ sinergias con otros actores,
▪ correspondencia con los conocimientos y experiencias disponibles,
▪ dado el caso, compatibilidad con las pautas de un comitente.
Esta lista de criterios sólo es una propuesta general, que ofrece una base adecuada para comple-
tarla y adaptarla posteriormente al caso concreto. Una primera propuesta facilita la concepción
de ideas y permite adquirir una noción de lo que podrían ser posibles criterios. Luego se reúnen
y negocian otros criterios. Es conveniente limitar la lista a un total de entre cinco y siete criterios.
Además, existe la posibilidad de ponderar los criterios.
La siguiente ficha de trabajo resulta más visible para todos los participantes si se coloca en un
tablón de notas y se escriben en ella los distintos criterios de valoración:
Criterio de Criterio de Criterio de Criterio de Criterio de Etc. …

valoración A valoración B valoración C valoración D valoración E
Opción
estratégica 1
Opción
estratégica 2
Opción
estratégica 3
Etc. …
Ficha de trabajo 5: Criterios para la selección de una opción
Paso 2: Valorar las opciones estratégicas

Las opciones identificadas se analizan con la ayuda de la matriz expuesta anteriormente. La valo-
ración se puede realizar utilizando los colores del semáforo o bien una escala determinada (por
ejemplo, de 0 a 10 o de 1 a 5). Lo importante es que la escala resulte un instrumento funcional
para los participantes.
Herramienta 06 | Selección de una opción 117
Por cada opción se discuten todos los criterios, y la valoración se documenta de modo visible
para todos los participantes. Este procedimiento profundiza la visión común de las opciones es-
tratégicas y pone de relieve las prioridades, las concepciones comunes y las diferencias, que son
importantes para tomar una decisión respaldada por todos.
Paso 3: Ponderar los resultados y riesgos

Como complemento a las estimaciones diferenciadas de la matriz de valoración, las distintas op-
ciones pueden valorarse también con ayuda de una matriz de resultados/riesgos. Para ello, las
opciones estratégicas se sitúan en un sistema de coordenadas, cuyos ejes están formados por las
categorías de posibles resultados y riesgos. Las combinaciones posibles de ambas categorías con-
forman cuatro cuadrantes:
Ideal: Alto impacto con bajo riesgo: Resultados
constelación ideal. alto ideal arriesgado
Arriesgada: Alto impacto con alto riesgo:
una constelación arriesgada, que
exige medidas preventivas de
gestión de riesgos y la definición
de puntos de ruptura predeter-
minados que sugieren el término
anticipado o un ajuste de fondo
de la estrategia.
Irrelevante: Bajo impacto con bajo riesgo:
opciones más bien irrelevantes, irrelevante inviable
bajo
pero que representan alternativas Riesgos
bajo alto
viables.
Inviable: Bajo impacto con alto riesgo:
Ficha de trabajo 6: Matriz de resultados/riesgos
opciones no factibles.
Situar las opciones estratégicas en los correspondientes cuadrantes es un proceso de negociación,

en cuya discusión deberían tomarse como referencia los resultados de la matriz de valoración.
En este paso, los participantes deberían ponerse de acuerdo en la asignación de cada opción a un
cuadrante.
Paso 4: Elegir una opción estratégica

Sobre la base de la valoración combinada en los pasos anteriores, se elige aquella opción que me-
jor valoración ha obtenido considerando todos los criterios.
Sin embargo, en el marco de la discusión podría resultar conveniente combinar elementos de dis-
tintas opciones, para poder analizar mejor – por ejemplo – los riesgos identificados.
En caso de que algunos actores relevantes no hayan participado activamente en el proceso, es
recomendable identificar un conjunto de opciones posibles, y así contar posteriormente con una
mejor base para un eventual proceso de negociación y decisión.
Herramienta 07
Modelo de resultados

Objetivo/Función La herramienta describe la opción estratégica elegida plasmada en una imagen.
Ayuda a documentar la comprensión común del camino hacia el cambio de
modo transparente y comprensible para todos los actores.
Aplicación La elaboración del modelo de resultados resulta de utilidad en el proceso de

desarrollo de una estrategia, o siempre que haya que negociar objetivos
realistas en un sistema de cooperación.
Durante su elaboración se acuerdan las medidas que deben contribuir a los
cambios intencionales, así como los aportes respectivos de los distintos actores
involucrados en el sistema de cooperación.
Marco El marco depende del diseño del proceso de desarrollo de la estrategia.
Descripción/visualización de la opción estratégica.
Materiales o visualizaciones del análisis de la situación actual.
Observaciones Esta herramienta requiere que se haya adoptado previamente una decisión
sobre la opción estratégica a seguir; es decir, que estén claros los puntos de
abordaje del proyecto o programa en el ámbito de desarrollo dentro de una
sociedad.
Descripción
Los sistemas de cooperación obtienen su energía de los objetivos acordados en común y de las
diversidades de los actores involucrados. Los objetivos están enmarcados en la comprensión co-
mún que tienen los actores del ámbito de desarrollo dentro de la sociedad en el que se pretende
alcanzar los resultados intencionales con la implementación de medidas conjuntas.
Los objetivos acordados pueden ubicarse en un modelo de resultados. El modelo de resultados
representa los cambios positivos complementarios e interdependientes. Pone a la vista un proceso
de cambio que se pretende apoyar con la implementación de medidas acordadas en común. No
deja de ser un modelo y, como tal, un reflejo simplificado de la realidad que no aspira a ilustrarla
perfectamente.
El modelo de resultados cumple varias funciones para el trabajo:
▪ Asegura la calidad de la planificación estratégica: el modelo de resultados resume la orienta-
ción estratégica y la concepción de un proyecto o programa.
▪ Pone de manifiesto los puntos de abordaje de las actividades.
▪ Proporciona orientación para la conducción conjunta: los actores se guían por el modelo de
resultados sobre el que se fundamenta la medida y lo utilizan como base para la implemen-
tación.
Herramienta 07 | Modelo de resultados 119
Resultado
Resultado
A = Actividades
Objetivo Resultado
Resultado Resultado
A
A Resultado
Resultado Resultado
Resultado A
Resultado A Resultado
A
El modelo de resultados refleja todo el proceso de cambio en un sector y hace

visibles en él los enfoques de una media.
Resultado En estas casillas se muestran Las flechas representan las hipótesis

los pasos des proceso de cambio de resultados, es decir, los supuestos
que abarcan: sobre las interacciones de los resultados.
▪ los resultados positivos
intencionales de la media La casilla contiene el objetivo que
Objetivo
debe ser negociado y acordado.
▪ otros cambios/resultados
necesarios de determinandos Estos símbolos muestran las palancas en
actores fuera del ámbito des A las que se sitúan las intervenciones.
respnsabilidad, asi como
▪ las condiciones marco/los fac- Ámbito de responsabilidad/cooperación
tores externos de los resultados con las contrapartes/limites del sistema
Figura 21: Modelo de resultados
▪ Es la base para el monitoreo basado en resultados.
▪ Facilita la elaboración de informes a los actores relevantes sobre los resultados.
▪ Es el marco de referencia para las evaluaciones: la lógica de resultados sirve como base
estimativa a las evaluaciones (antes, durante y al finalizar la ejecución del programa o tras la
conclusión del mismo) para comprobar los resultados.
El modelo de resultados se caracteriza por los siguientes atributos:

▪ El modelo describe los cambios (resultados) acaecidos, unidos entre sí por una relación
causal. Los cambios positivos se pueden influir mutuamente. En este proceso pueden produ-
cirse también flujos recíprocos de retroalimentación, que fortalecen la sostenibilidad de los
procesos de cambio.
▪ El modelo de resultados refleja un proceso de cambio intencional en el ámbito de desarrollo

de la sociedad. Al ser elaborado conjuntamente con los actores clave, garantiza la compatibi-
lidad del proyecto o programa con las estructuras y procesos del ámbito de desarrollo dentro
de la sociedad.
▪ Los cambios sobre los que se pretende influir con las medidas son sólo una parte del conjun-
to del proceso de cambio en un ámbito de desarrollo dentro de la sociedad. Este subconjun-
to representa el radio de acción del proyecto o programa en el que se realizan y conducen
las medidas. Puede haber otros actores que realicen actividades en otras áreas del ámbito de
desarrollo dentro de la sociedad.
▪ La imagen completa que ofrece el modelo de resultados muestra opciones de acción alter-
nativas sobre las que se discute y decide a través del diálogo.
▪ Las actividades que habrán de realizarse se identifican como palancas que posibilitarán los
cambios. Las actividades abordan diferentes resultados. A través de las medidas acordadas,
los actores ejercen influencia sobre los cambios y, por lo tanto, sobre el logro de los objeti-
vos.
▪ Los cambios que se producen fuera del radio de acción son poco sensibles a las influencias,
pero resultan de interés para el proyecto o programa. Por ello, los actores involucrados am-
plían su visión y observan también estos cambios. Así se hacen más visibles las condiciones
marco y los riesgos. Con la elección de actividades flexibles es posible reaccionar ante estos
riesgos.
Procedimiento
La elaboración de un modelo de resultados se lleva a cabo en 5 pasos.
La secuencia de los pasos sirve para facilitar el trabajo, pero no es obligatoria. Se trata más bien de
una serie de temas y cuestiones que se complementan entre sí. Los pasos deben entenderse como
ciclos de reflexión. Por lo tanto, es posible que los involucrados aborden en una fase posterior
temas (pasos) ya discutidos o discutan en una fase previa temas que se tratarán más tarde.
Paso 1: ¿Quién o qué debe cambiar para que se produzcan los objetivos superiores o
un estado positivo intencional?
En la pregunta sobre los cambios, los socios de cooperación analizan conjuntamente el ámbito de
desarrollo dentro de la sociedad en el que se propone influir el proyecto o programa. En dicha
discusión se abordan también los puntos débiles, los factores de influencia y los potenciales. Para
ello, los actores se basan en las conclusiones – si están disponibles – del proceso de desarrollo de
una estrategia (por ejemplo, mapa de procesos, mapa de actores, FODA, opciones estratégicas).
A partir de aquí se construye y representa el proceso de cambio (intencional) en el ámbito de
desarrollo dentro de la sociedad. Se procede “desde arriba hacia abajo”, es decir, se parte normal-
mente de un resultado superior intencional (por ejemplo, un resultado derivado de la estrategia
de desarrollo o la planificación en el ámbito de desarrollo dentro de la sociedad o bien de una
estrategia sectorial). Para la construcción del proceso de cambio nos atenemos a las siguientes
preguntas (guía):
▪ ¿Qué debe cambiar, es de-

cir, qué debe ser diferente
Resultado
o mejor?
▪ ¿Qué actores deben modi-
Resultado
ficar su comportamiento
para que se produzca un
estado positivo intencio- Resultado Resultado
nal?
Los cambios necesarios se Resultado Resultado
formulan en frases afirmativas; Resultado
por lo general, no se formulan
enunciados negativos (con Resultado Resultado
“no”). A continuación, estos Resultado
Resultado Resultado
cambios identificados son
puestos en relación entre sí.
Se obtiene así una estructura Figura 22: Modelo de resultados – Paso 1
sistémica, no lineal.
En el modelo de resultados no se trata de hacer un esquema detallado sino de obtener una visión
global y de plasmar las interrelaciones. Por eso, los modelos de resultados deberían tener una
extensión que resulte manejable.
Paso 2: ¿En qué objetivo se ponen de acuerdo los socios de cooperación?

Se pueden fijar objetivos para diferentes resultados. Para que un objetivo sea realista y viable en el
marco temporal limitado de un proyecto o programa, es necesario que los socios de cooperación
lo definan con arreglo a las condiciones dadas.
La definición del objetivo se orienta a la estrategia acordada. El modelo de resultados muestra
también opciones de acción alternativas que deben ser examinadas por los socios de cooperación.
Para ello son útiles las siguientes preguntas guía:
▪ ¿Qué opciones de acción Resultado
se derivan del modelo de
resultados? Resultado
▪ ¿Dónde existe necesidad de
actuación?
Objetivo Resultado
▪ ¿En qué áreas actúan ya
otros actores? Resultado Resultado
▪ ¿Qué motivos e intereses Resultado
hablan en favor de cada
una de las opciones de Resultado Resultado
acción? Resultado
Resultado
Resultado
▪ ¿Son realistas las distintas
opciones de acción?
Figura 23: Modelo de resultados – Paso 2
▪ ¿En qué resultado/objetivo desean centrar su atención los involucrados y los actores clave?
¿Qué objetivo es prioritario en opinión de todos los involucrados?
▪ ¿De qué recursos dispone el proyecto o programa?
▪ ¿Pueden alcanzarse los objetivos realmente con los recursos que pueden aportar los socios
de cooperación?
▪ ¿Es realista el objetivo definido?
Uno de los resultados cuyo logro parezca realista en las condiciones dadas se define como objetivo.
Paso 3: ¿Quiénes son los actores clave internos y externos del proyecto o programa?
El modelo de resultados y la elaboración flexible de los resultados intencionales facilitan la elabo-
ración de un mapa de actores – si éste no ha sido elaborado ya en el proceso de formulación de la
estrategia – y dan respuesta a las siguientes preguntas:
▪ ¿Quién debe ser involucra- Resultado

do en el proyecto o pro-
grama, y en qué función, Resultado
para alcanzar los resultados
intencionales?
▪ ¿Quién más actúa en Objetivo Resultado
el ámbito de desarrollo
Resultado Resultado
dentro de la sociedad? ¿A
quién hay que mantener en Resultado
el campo de visión?
Resultado Resultado
▪ ¿En qué marco se conduce
Resultado
e implementa el proyecto o Resultado Resultado
programa?
Este paso coincide con la orientación al factor de éxito Cooperación: “Vincular a personas y orga-
nizaciones para posibilitar los cambios.” Este paso es importante para ampliar la visión. Además
de los socios de cooperación ya involucrados, pueden existir otros actores que hasta el momento
no se hayan considerado en las reflexiones, pero que son importantes para el éxito de la medida y
a los que, por lo tanto, no hay que perder de vista o hay que implicar en el proyecto o programa.
Paso 4: ¿Para qué radio de acción asume la responsabilidad el proyecto o programa?

En este punto se demarcan los límites del sistema y, de ese modo, el ámbito de responsabilidad del
proyecto o programa. Los socios de cooperación se ponen de acuerdo en este ámbito de respon-
sabilidad y con ello dan mayor concreción a la estrategia elegida.
Las siguientes preguntas guía ponen de relieve la importancia del radio de acción:
▪ Teniendo en cuenta el ámbito de responsabilidad, ¿a quién se debe involucrar en la conduc-
ción del proyecto o programa?
▪ ¿A quién no hay que Resultado

perder de vista fuera del
ámbito de responsabilidad? Resultado
▪ ¿Qué otros actores clave

existen que no estén invo- Objetivo Resultado
lucrados en el proceso de
elaboración del modelo de Resultado Resultado
resultados? ¿Cómo se logra
Resultado
su implicación y la atribu-
ción del mandato? Resultado Resultado
Resultado
En los pasos subsiguientes se Resultado Resultado
vuelve a examinar, una y otra
vez, si el ámbito de responsa-
bilidad se ha definido cor-
rectamente o si es necesario
adaptarlo.
Paso 5: ¿Qué aportes prestan los socios de cooperación para lograr los resultados?
Para alcanzar los resultados intencionales, los socios de cooperación prestan sus respectivos apor-
tes en forma de actividades.
En este caso son útiles las siguientes preguntas guía:
▪ ¿En qué palancas habría Resultado
que situar la intervención

Resultado
de las medidas comunes A = Actividades
para alcanzar los resultados
intencionales? Objetivo Resultado
▪ ¿Qué actividades son ade-
Resultado Resultado
cuadas y necesarias? A
A Resultado
▪ ¿De cuántos recursos
disponemos? ¿Es ésta la Resultado Resultado
manera más eficiente de Resultado A
Resultado A Resultado
utilizarlos? A
▪ ¿Qué socios de coopera-
ción son responsables para
cada actividad? Figura 26: Modelo de resultados – Paso 5
En el modelo de resultados, las actividades sólo se definen de modo general; lo importante es

saber en qué punto se sitúan.
El conjunto completo de las actividades no se precisa detalladamente sino al comienzo de la eje-
cución de la medida, en el marco de la planificación operativa (plan de operaciones).
Herramienta 08
Estrategia de desarrollo de capacidades

Objetivo/Función La herramienta11 ayuda a examinar y optimizar las medidas y su acción com-
binada en el contexto de la opción estratégica elegida, con relación a los tres
niveles del desarrollo de capacidades. Ayuda a reconocer las interacciones entre
los niveles de la sociedad (que incluye como elementos las cooperaciones y el
desarrollo de condiciones marco), organización e individuo, y a aprovechar las
sinergias resultantes.
Aplicación En todos los programas que apoyan el desarrollo de capacidades. Un desarro-

llo de capacidades exitoso es la condición fundamental para lograr resultados
sostenibles en un ámbito de desarrollo dentro de la sociedad.
Medios auxiliares Tablón de notas y rotafolios, material para la moderación (lápices, tarjetas,
etc.); si están disponibles: estrategia del programa (p.ej. modelo de resultados),
copias de los documentos utilizados.
Observaciones Trabajar con esta herramienta exige un proceso estratégico previo. Los resulta-
dos (provisionales) de este proceso deberían estar disponibles a la hora de ela-
borar la estrategia de desarrollo de capacidades (p.ej., análisis FODA, descrip-
ción de la opción estratégica elegida, medidas de otros actores del sector, etc.).
Una base apropiada para la elaboración de una estrategia de desarrollo de
capacidades es el modelo de resultados confeccionado de la opción estratégica
elegida para la implementación del programa.
Descripción
El desarrollo de capacidades debe concebirse como un proceso integral. Capacidad, en este con-
texto, se entiende como la facultad o aptitud de las personas, organizaciones y sociedades para
configurar su propio desarrollo de manera sostenible y adaptarse a un marco de condiciones di-
námico. Esto incluye reconocer los obstáculos que se oponen al desarrollo, elaborar estrategias
de solución e implementar dichas estrategias con éxito. Esta capacidad de acción y conducción
articula diversos elementos – voluntad política, intereses, conocimientos, valores y recursos finan-
cieros – para alcanzar los propios objetivos de desarrollo.
Para apoyar específicamente procesos de desarrollo de capacidades es preciso elaborar una estra-
tegia orientada a las condiciones del contexto político, económico y social dado en el ámbito de
desarrollo dentro de la sociedad. Las medidas de desarrollo de capacidades tienen que ser acorda-
das con todos los actores relevantes del programa para que la implementación de esta estrategia
sea respaldada por todos los involucrados. La estrategia de desarrollo de capacidades se diseña a
partir del sistema de objetivos del programa.
Herramienta 08 | Estrategia de desarrollo de capacidades 125
Una buena estrategia de desarrollo de capacidades cumple los siguientes criterios de calidad:
▪ está encuadrada en las condiciones marco del ámbito de desarrollo dentro de la sociedad,
▪ es adecuada en relación a la voluntad de cambio de los actores,
▪ está vinculada con iniciativas existentes en el ámbito de desarrollo dentro de la sociedad,
▪ articula coherentemente los impulsos en los diferentes niveles del desarrollo de capacidades
(sociedad, organización e individuo).
La estrategia de desarrollo de capacidades define las medidas concretas que se implementarán en
el programa, dentro de la opción estratégica elegida.
En la siguiente ficha de trabajo se describen los diferentes niveles del desarrollo de capacidades
(individuo, organización, sociedad), los actores potenciales y los enfoques metodológicos o las
medidas. En el nivel de la sociedad se diferencia además entre el desarrollo de cooperaciones y
el desarrollo de condiciones marco. Esta distinción ha resultado eficaz en muchas experiencias
concretas en el desarrollo de medidas.
Niveles del desarrollo Actores Enfoques metodológicos

de capacidades o medidas
Nivel del individuo: Individuos y comunidades Capacitación, entrenamiento, coa-

desarrollo de competencias de aprendizaje. ching e intercambio de conocimien-
Propósito: tos (knowledge sharing): incremento
Fomento de las competencias perso- de la eficacia personal, la competen-
nales y sociales, de la competencia cia para la acción de los especialis-
técnica, de gestión y metodológica, tas, la capacidad configuradora de
así como de la capacidad de lideraz- los gestores, directivos, agentes de
go para el desarrollo de la compe- cambio y responsables de procesos,
tencia integral para la acción de las de capacitadores y de los asesores
personas y su interconexión en red en su función como multiplicadores;
mediante procesos de aprendizaje interconexión en red de las personas
conjuntos. para el aprendizaje conjunto a largo
plazo, la generación de conocimiento
y el diálogo.
Nivel de la organización: Organizaciones y suborga- Gestión del cambio: acuerdo sobre

desarrollo organizacional nizaciones del Estado, de la visión y límites sistémicos, fortaleci-
Propósito: sociedad civil y del sector miento de la capacidad de autorre-
Aprendizaje organizacional e incre- privado. flexión de la organización, creación
mento de la capacidad operativa y la y desarrollo de organizaciones,
flexibilidad de una organización. fortalecimiento del sistema de direc-
ción, reglas y estructuras internas,
orientación al cliente, marketing,
optimización de procesos (p.ej. de
los procesos de servicio), sistemas
de desarrollo profesional, gestión de
proyectos, provisión financiera y de
recursos, gestión de conocimientos.
Â
Nivel de la sociedad: desarrollo de Instituciones y organizacio- Relaciones y sistemas de

cooperaciones en el sector nes pertenecientes a ejes cooperación:
Propósito: geográficos o temáticos, creación, desarrollo y conducción
Establecimiento y fortalecimiento de redes. de sistemas de cooperación y redes
cooperaciones entre organizaciones (p.ej. comunales, público-priva-
para la coordinación y prestación de das, sectoriales, internacionales,
servicios, así como de redes para el relacionadas con productos) para
intercambio de conocimientos y la aprovechar las ventajas de ubicación
co-creación. y los efectos de escala, mejora de
las relaciones de cooperación para
incrementar la prestación de servi-
cios en el área de políticas públicas;
p.ej. desarrollo de capacidades de
formación y capacitación específicas
del sector.
Nivel de la sociedad: desarrollo de Instituciones y organiza- Asesoramiento político: cultura

las condiciones marco ciones (del Estado, de la de negociación, posibilidades de
Propósito: sociedad civil y del sector participación de las instituciones
Desarrollo de condiciones marco privado), que participan en y organizaciones, estímulos para
jurídicas, políticas y socioeconómicas la elaboración y negocia- concertar acuerdos, análisis de
favorables para que las personas, ción de reglas. agendas, mesas redondas y otras
organizaciones y sociedades puedan formas de participación en la
desplegar su potencial e incremen- negociación de reglas, intereses,
tar su capacidad de rendimiento. derechos fundamentales, políticas y
su implantación, Estado de dere-
cho, mecanismos para equilibrar
el control del poder, transparencia,
mediación y diseño de procesos de
negociación.
Figura 27: Descripción de los niveles de desarrollo de capacidades
Interacción entre los niveles

Una buena estrategia de desarrollo de capacidades no sólo aporta impulsos en los diferentes ni-
veles del desarrollo de capacidades sino que, además, articula estos niveles de manera que se crea
un conjunto coherente.
La experiencia de muchos años en proyectos y programas pone claramente de manifiesto que sólo
es apropiado concentrarse en un único nivel si los demás niveles están atendidos por otro lado
(por ejemplo, por otros actores), o al menos no quedan descuidados.
Descuidar un nivel propicia la aparición de desequilibrios y riesgos. Y viceversa, impulsar inte-
ligentemente un nivel produce a menudo resultados en los otros niveles. La matriz que figura a
continuación ilustra de modo ejemplar los déficits que aparecen cuando se descuida un nivel. Al
elaborar una concepción común de la estrategia de desarrollo de capacidades, conviene ilustrar
estos déficits con ejemplos del propio programa. Por otro lado, los déficits mencionados hacen
referencia a las oportunidades que pueden surgir de la acción combinada de las medidas en los
diferentes niveles.
Desarrollo de capacidades en los tres niveles
Medidas en el nivel del desarrollo de capacidades

▼ ▼ ▼ ▼
El descuido de … Individuo Organización Sociedad

▼
Desarrollo de Desarrollo Desarrollo de Desarrollo de
… repercute en competencias organizacional cooperaciones condiciones
▶ marco
Individuo: Déficit de com- Déficit en la Déficit de lideraz-

desarrollo de petencias: faltan conducción de nego y articulación:
competencias capacidades y gociaciones: faltan los actores no
aptitudes indivi- capacidades para expresan sus
duales para iniciar la cooperación intereses en las
e implementar a horizontal. negociaciones. No
largo plazo cam- pueden impulsar
bios organizativos Déficit de confian- el desarrollo de
y técnicos. za: subdesarrollo estrategias.
del compromiso y
Insuficiente com- de las relaciones
petencia como personales.
Riesgos cuando se descuida un aspecto
multiplicadores.
Organización: Déficit de Déficit de reglas: Déficit de con-

desarrollo transferencia: lo falta la definición tinuidad: faltan
organizacional aprendido a nivel de estructuras y acuerdos sobre
individual no se procesos internos. las reglas y la
aplica en la orga- conducción de los
nización. procesos.
Sociedad: Déficit de co- Déficit de aso- Déficit de coope-

desarrollo de nocimientos: se ciación: no se ración: falta de
cooperaciones descuida el inter- aprovechan los claridad respecto
cambio horizontal potenciales de de las funciones
de conocimientos cooperación, solu- y la cooperación
y el aprendizaje ciones aisladas y entre diferentes
continuo. afán de autarquía. actores.
Sociedad: Déficit de Condiciones Déficit de compro-

desarrollo de diseminación: marco insuficien- miso: las coopera-
condiciones las capacida- tes o inadecuadas: ciones y redes son
marco des y aptitudes no se aprovechan inestables.
adquiridas no se los potenciales
pueden integrar desarrollados.
debidamente en el
diálogo político.
Figura 28: Reciprocidad de las medidas de desarrollo de capacidades

Procedimiento
Paso 1: Entender el concepto de desarrollo de capacidades
Antes de iniciar la elaboración de una estrategia de desarrollo de capacidades hay que asegurarse
de que todos los participantes tengan la misma noción del concepto de desarrollo de capacidades.
La descripción que se expone en la figura 27 puede servir de base para lograr esta noción común.
Paso 2: Determinar el foco de atención de la estrategia de desarrollo de capacidades

En este paso se aclara el foco de atención de la estrategia de desarrollo de capacidades (todo el
programa, ámbitos parciales de desarrollo, etc.). Cuando se trata de programas complejos es con-
veniente, para no sobrecargar la herramienta, elaborar una matriz de desarrollo de capacidades
para las distintas partes del programa.
Matriz de desarrollo de capacidades

Foco de atención: (totalidad del programa, ámbito parcial de desarrollo, etc.)
Duración Nivel del Nivel de la Nivel de la sociedad

desde xxx individuo organización
hasta xxx
Desarrollo de Desarrollo Desarrollo de Desarrollo de
competencias organizacional cooperaciones condiciones marco
Fortalezas, oportu-
nidades, debilida-
des y amenazas
(FODA) en el ámbi-
to de desarrollo de
la sociedad
Capacidades que
se pretenden
alcanzar
Medidas e hipóte-
sis de resultados
Interacciones con
los otros niveles
Medidas com-
plementarias de
otros programas/
actores en el
mismo ámbito de
desarrollo dentro
de la sociedad
Ficha de trabajo 7: Matriz del desarrollo de capacidades

Paso 3: Definir las capacidades existentes actualmente

y las que se pretenden alcanzar
Este paso se estructura según las dos primeras líneas de la matriz de desarrollo de capacidades an-
tes descrita. En la primera línea se introducen los resultados pertinentes del proceso de estrategia
(análisis de la situación actual en todo el ámbito de desarrollo dentro de la sociedad, capacidades
existentes actualmente, es decir FODA en los niveles de desarrollo de capacidades) para el foco
elegido.
En la segunda línea se consignan las capacidades que se pretenden alcanzar en cada nivel del
desarrollo de capacidades. Para ello se toma el modelo de resultados como punto de partida, y los
resultados descritos en él se traducen a la matriz en el sentido de capacidades que se pretenden
alcanzar en cada nivel. Probablemente, las capacidades que se pretenden alcanzar ya se han elabo-
rado en el marco del desarrollo de la estrategia.
Si no es así, pueden servir de guía las siguientes preguntas: ¿qué capacidades, qué conocimientos,
qué voluntad política y qué requisitos deben darse para que el programa pueda tener éxito?, ¿qué
cambios se habrán producido en ese caso?
A menudo es preciso diferenciar los distintos resultados indicados en el modelo de resultados.
Esto sucede, generalmente, cuando se requieren medidas en distintos niveles del desarrollo de
capacidades para alcanzar determinados resultados.
Paso 4: Derivar medidas e hipótesis de resultados

Las medidas y las hipótesis de resultados también se extraen del modelo de resultados: ¿qué ac-
tividades y servicios aporta el proyecto para apoyar el proceso de desarrollo de capacidades en el
ámbito de desarrollo dentro de la sociedad?, ¿en qué hipótesis de resultados se basan?
Las siguientes preguntas pueden ser útiles para desarrollar medidas apropiadas:
▪ ¿Qué puede hacer el programa para mejorar o mantener las fortalezas en los distintos nive-
les?
▪ ¿Qué puede hacer el programa para aprovechar las oportunidades que se brindan?
▪ ¿Qué puede hacer el programa para neutralizar las debilidades?
▪ ¿Qué puede hacer el programa para evitar las amenazas o hacerles frente?
▪ ¿Cómo pueden influir los impulsos en un nivel sobre los otros dos niveles?
Hay que tener en cuenta que los impulsos que generan los programas conjuntos actúan como un
complemento de las medidas que implementan otros programas o actores en el mismo ámbito de
desarrollo dentro de la sociedad. Esto se refleja en un paso propio (paso 6).
Paso 5: Discutir las interacciones entre los tres niveles del desarrollo de capacidades
En este paso se comenta la matriz con los déficits ilustrados a modo de ejemplo (figura 28) a la luz
de resultados obtenidos hasta el momento.
El debate puede revelar la necesidad de incorporar medidas adicionales a las actividades y medi-
das ya planificadas para garantizar una articulación coherente y sinérgica de todos los elementos.
Es conveniente aprovechar esta oportunidad de mejorar en general el potencial de resultados, y
de asegurar la sostenibilidad de los resultados, introduciendo medidas complementarias en otros
niveles.
Si se constata esta necesidad de actuación, sería conveniente desarrollar y añadir las medidas
oportunas. Lo importante es contrastar los resultados de la discusión con el modelo de resultados
y hacer en él los ajustes que se consideren oportunos. Para documentar los resultados, éstos debe-
rían anotarse en la línea dispuesta a tal efecto.
Paso 6: Discutir las medidas complementarias de otros programas o actores

Las medidas de otros actores en el ámbito de desarrollo dentro de la sociedad (por ejemplo, medi-
das de iniciativas nacionales de cambio organizadas en otros programas) en los diferentes niveles
del desarrollo de capacidades aportan una contribución que puede complementar las medidas del
programa. En este paso se debería describir dicha contribución y discutirla desde la perspectiva
de su complementariedad. Si se evidencia que faltan medidas en determinados niveles del desa-
rrollo de capacidades y que el programa no puede cubrirlas, debe explorarse qué posibilidades
ofrecen otros programas.
Herramienta 09 | Mapa de actores 131

Herramienta 09
Mapa de actores

Objetivo/Función Sirve para identificar y representar a los actores relevantes para el proyecto o
programa y sus relaciones.12
Aplicación En situaciones en las que es importante hacerse una idea de los actores invo-
lucrados; para efectuar un seguimiento de las relaciones entre los actores a lo
largo del tiempo.
Marco Grupos de diverso tamaño. En caso de grupos grandes es conveniente dividirlos

en grupos más pequeños.
Medios auxiliares Tablones de notas, rotafolios, material para la moderación (lápices, tarjetas,
alfileres, etc.); si conviene, mapa de actores en blanco visualizado en un tablón
de notas.
Observaciones En lugar de mapa de actores también suele hablarse de análisis de actores o de

análisis de partes interesadas.
El punto de partida debería ser un asunto claramente definido.
El mapa de actores es una imagen instantánea. Las constelaciones de actores y
las relaciones entre ellos cambian con el tiempo.
El mapa de actores representa un punto de partida central para actividades
futuras de planificación y asesoramiento. Puede ser útil en diversas ocasiones
durante el proyecto o programa. Constituye un trabajo previo valioso para otras
herramientas, especialmente para la herramienta Estructura de conducción.
Descripción
Los actores que están al menos potencialmente interesados en lograr cambios en el marco de un
sistema de cooperación se conocen generalmente como partes interesadas (stakeholders). Debido
a sus recursos materiales, su posición y sus conocimientos, disponen de una especial capacidad
de ejercer influencia y la utilizan en grado considerable sobre la concepción, planificación y eje-
cución de un proyecto o programa.
En función del asunto que queramos abordar con la elaboración de un mapa de actores, es po-
sible diferenciar a los distintos actores que intervienen en un sistema de cooperación según su
importancia. Así pues, se habla de actores primarios, actores secundarios, actores clave y actores
con capacidad de veto (veto players), si bien los límites entre unos y otros son fluidos. Los actores
primarios suelen ser aquéllos que se ven directamente afectados por el proyecto o programa, ya
sea porque son beneficiarios del mismo, porque aspiran a incrementar con él su poder y sus pri-
vilegios, o – por el contrario – porque temen ver reducidas estas prerrogativas, donde se incluye
a aquellos actores que saldrán perjudicados por el proyecto o programa. Los actores secundarios
son aquéllos que sólo participan en el proyecto o programa en forma indirecta o temporal, por
ejemplo en el caso de prestaciones de servicios.
132 Caja de herramientas | Factor de éxito Cooperación
Se denomina actores clave a aquéllos que pueden influir significativamente en un proyecto o

programa debido a sus capacidades, sus conocimientos y su posición de poder. En general, estos
actores están involucrados en la toma de decisiones dentro del sistema de cooperación. A los ac-
tores cuyo apoyo o participación es indispensable para que un proyecto o programa alcance los
resultados esperados, o que pueden bloquearlo completamente, se les conoce como actores con
capacidad de veto; éstos pueden pertenecer al grupo de los actores primarios, al de los actores
secundarios o al de los actores clave. Cuanto más fuerte e influyente es un actor, tanto más ten-
derá a verse a sí mismo como único involucrado, a asumir la representación de otros actores o a
excluirlos. Es decir, al negociar la participación, los actores no sólo se posicionan por medio de su
relación con el tema o en razón de su posición institucional o sus recursos, sino también a través
de su poder de influir en la participación de otros actores.
El mapa de actores es el resultado de la identificación y representación gráfica de los actores
importantes de un sistema de cooperación, las relaciones entre ellos y la naturaleza de dichas
relaciones. Esta representación proporciona una visión general de todo el espectro de actores y
permite formular enunciados e hipótesis acerca de la influencia que pueden ejercer en el tema y
en los objetivos de cambio de un proyecto o programa. Además, muestra los vínculos, así como
las relaciones de poder y de dependencia entre los actores. Qué diferenciación entre actores con-
viene hacer (primarios, secundarios, clave) dependerá en cada caso del asunto a tratar. El mapa
proporciona indicios sobre alianzas y conflictos reales y potenciales. La discusión basada en dicho
mapa puede ayudar a formular opciones estratégicas e hipótesis relativas a los actores.
Por regla general, el mapa de actores también revela vacíos de información y déficits de participa-
ción (espacios en blanco). Señala cuáles son los actores y las relaciones entre actores sobre las que
sabemos muy poco o nada, en qué aspectos debemos recabar información adicional y qué actores
es necesario involucrar en el proyecto o programa. El mapa de actores también corrige suposicio-
nes apresuradas sobre actores individuales y aclara el entramado de relaciones: la supuesta impor-
tancia de ciertos actores se relativiza cuando se les posiciona dentro del contexto de los demás,
y ciertos actores aparentemente intrascendentes pasan a ocupar de pronto un lugar preferencial.
A fin de elaborar un mapa de actores informativo, debe prestarse atención a tres aspectos:
Definición y delimitación del ámbito de validez
La representación gráfica debería basarse en un asunto claramente definido, a fin de restringir el
número de actores y garantizar la claridad.
Definición del momento y la periodicidad
Los actores forman un sistema dinámico de interdependencias. Este entramado de relaciones pue-
de cambiar rápidamente. Por tal motivo, es importante fijar el momento en el que se llevará a cabo
el análisis de las relaciones entre actores.
Separación de perspectivas
Cada actor tiene su propia perspectiva. Por lo tanto, un mapa de actores sólo representa la pers-
pectiva de las personas o grupos que participan en su elaboración.
Preguntas clave sobre el mapa de actores:

▪ ¿Qué queremos conseguir con el mapa de actores? ¿Qué asunto concreto nos ocupa?
▪ ¿En qué momento vamos a elaborar el mapa de actores y cuándo lo actualizaremos?
▪ ¿A quién queremos involucrar en la elaboración del mapa de actores?
▪ ¿Existen mapas de fases anteriores del proyecto que podamos utilizar para comparar?
Procedimiento
Paso 1: Formular la pregunta clave
En el momento actual de nuestro (futuro) proyecto o programa, ¿cuál es la pregunta para la que
deseamos hallar una respuesta mediante la elaboración de un mapa de actores, a fin de que nos
sirva de ayuda en la futura conducción del proyecto? Es recomendable escribir la pregunta en un
rotafolio para que esté a la vista durante todo el proceso de elaboración.
Paso 2: Identificar a los actores

Primero es necesario identificar a todos los actores relevantes para el proyecto o programa o para
un asunto determinado. Los actores se clasifican en tres grupos: el primero está conformado por
los actores clave, el segundo por los actores primarios y el tercero por los actores secundarios.
Para que el mapa sea informativo, es importante recopilar a los actores fundamentales, pero sin
sobrecargar el gráfico con demasiados elementos de visualización.
Paso 3: Seleccionar la forma de visualización

Para la representación gráfica del mapa de actores, caben dos formas distintas de visualización: la
de tipo cebolla y la de tipo arco iris.
Sociedad civil
Actores secundarios
Sector Tema y
objetivo Estado
privado Actores primarios
ct
o re s c l a v
e
A
Actores
Ac
to re ios clave
s pri m ar
Act ios
ores s
ecu ndar Tema y objetivo
Ficha de trabajo 8: Mapa de actores de tipo cebolla Ficha de trabajo 9: Mapa de actores de tipo arco iris
En ambos casos los actores pueden asignarse a los tres sectores: Estado (sector público), sociedad
civil y sector privado.
Paso 4: Visualizar a los actores

En la representación gráfica se recomienda emplear el mismo símbolo, por ejemplo círculos para
los actores clave y los actores primarios (ambos con influencia directa sobre el proyecto o pro-
grama). El tamaño de los círculos guarda relación con la influencia en el tema y el objetivo de
cambio. Si se trata de un actor con capacidad de veto, se puede identificar el círculo con una V.
Los actores secundarios (sin participación directa, pero con influencia potencial) pueden repre-
sentarse mediante un rectángulo.
Actor clave o primario con poca influencia
Actor clave o primario con mucha influencia
Veto player (actor con capacidad de veto)

V
Actor secundario
Figura 29: Símbolos para los actores
Ahora es cuestión de posicionar a los distintos actores en el tipo de gráfico elegido (cebolla o arco
iris). Al hacerlo, resulta útil situar más cerca a los actores que mantienen una estrecha relación
entre sí. De este modo, la proximidad entre los actores puede simbolizar la intensidad de sus
relaciones.
Paso 5: Visualizar las relaciones entre los actores

En el siguiente paso, se representan las relaciones entre los actores. Para mostrar las distintas cla-
ses y calidades de relaciones, es conveniente hacer una diferenciación gráfica.
Las líneas continuas simbolizan vínculos estrechos relacionados con el intercambio de

información, la frecuencia de los contactos, la coincidencia de intereses, la coordinación,
la confianza mutua, etc.
? Las líneas punteadas simbolizan los vínculos débiles o informales. Se agrega un signo
de interrogación cuando el vínculo no ha sido aclarado.
Las líneas dobles representan alianzas y cooperaciones reguladas contractual o

institucionalmente.
Las flechas simbolizan la dirección de los vínculos dominantes.
Las líneas interrumpidas por un relámpago representan las tensiones en la vinculación,

la contraposición de intereses y las relaciones conflictivas.
Las líneas transversales simbolizan los vínculos interrumpidos o destruidos.
Figura 30: Símbolos para las relaciones entre actores
Dependiendo del tipo de visualización elegido (cebolla o arco iris), el resultado que se obtiene al
final de este paso puede tener el aspecto que muestran las siguientes figuras:
Sociedad
civil
V
? Actores secundarios
Sector Tema y V Actores primarios

objetivo ?
privado V
ct
ve
o re s c l a
A
V
i
os
r Estado
A cto re s p ri ma Actores clave
Act ios
ores s
ecu ndar Tema y objetivo
Figura 31: Ejemplo de un mapa de actores Figura 32: Ejemplo de un mapa de actores
de tipo cebolla de tipo arco iris
Paso 6: Evaluar los resultados

El último paso está dedicado a la evaluación conjunta del resultado: ¿coincide la visualización con
nuestra imagen actual de la realidad?, ¿se han tenido en cuenta todos los actores relevantes?, ¿qué
es lo primero que llama la atención?, ¿qué impresión produce la imagen?, ¿faltan en ella elementos
importantes?, etc.
Es recomendable documentar en un rotafolio los resultados más importantes de la discusión con-
junta en forma de hipótesis de trabajo y opciones de acción posibles en relación a la cuestión
elegida al principio (paso 1).
Herramienta 10
Perfil de actuación de los actores (matriz 4 A)

Objetivo/Función El objetivo de la herramienta es averiguar las opiniones de los actores rele-
vantes sobre el proyecto o programa. Así se visualiza la formación de distintas
agrupaciones, constituidas – por ejemplo – por quiénes lo fomentan y quiénes
lo obstruyen o impiden. El perfil de los actores constituye un fundamento para
debatir y comparar diferentes estrategias y opciones.13
Aplicación En situaciones en que se quiera hacer visibles las opiniones de los actores
relevantes en relación al proyecto o programa. Resulta útil en el marco de un
análisis de actores (p. ej., en combinación con la herramienta Mapa de actores).
Marco Hasta 25 participantes como máximo, preferentemente en grupos pequeños;

eventualmente en salas apropiadas para varios grupos.
Medios auxiliares Tablones de notas, material para la moderación (lápices, tarjetas, etc.). Copias
de los criterios de evaluación; matriz de actores preparada y presentada en el
tablón (véase abajo).
Observaciones ▪ Es necesario conocer con bastante exactitud a los actores que se van a
evaluar.
▪ Esta evaluación constituye, por naturaleza, un juicio subjetivo.
Descripción
La orientación estratégica es el resultado de un proceso de negociación. Las siguientes preguntas
nos ayudan a representar y comparar las diferentes perspectivas e intereses de los actores involu-
crados:
▪ ¿Qué mandato, qué objetivos estratégicos e intereses tienen los actores (agenda)?
▪ ¿Dónde actúan? ¿En qué campo de acción y con qué alcance (arena)?
▪ ¿Qué vínculos tienen con otros actores (alianzas)?
Resulta útil elaborar perfiles de los actores para hacer visible su importancia relativa y decidir con
quiénes hay que construir y profundizar las relaciones. Los perfiles también revelan si se pueden
formar agrupaciones de actores con perfiles similares. Estas agrupaciones son de importancia pa-
ra la gestión del cambio, porque los actores cuyos perfiles son similares se potencian mutuamente
en su actitud de apoyo o de rechazo frente al objetivo de cambio.
Herramienta 10 | Perfil de actuación de los actores (matriz 4 A) 137
Procedimiento
Paso 1: Identificar a los actores
El primer paso consiste en hacer una lista de los actores que tengan relación con el tema y el
objetivo de cambio. La matriz 4 A (actores, agenda, arena y alianzas) hace patente dónde existen
vacíos de información que hay que superar, y aporta una primera visión de conjunto.
Tema y objetivo de cambio:
Actores Agenda Arena Alianzas

Nombre, función Mandato/misión, Campo de acción, Relaciones
central objetivos estratégicos alcance con otros actores
Actor 1
Actor 2
Actor n
Ficha de trabajo 10: Matriz 4 A
Según el grado de detalle que se desee plasmar, puede ser útil establecer más diferencias cualitati-
vas entre las alianzas, por ejemplo según la siguiente delimitación:
▪ A Dependencia regulada por vía institucional
▪ B Intercambio continuo de información
▪ C Acción coordinada
▪ D Coproducción con recursos conjuntos
▪ …
La matriz sirve también como instrumento de monitoreo para observar periódicamente los cam-
bios que se vayan produciendo en el mapa de los actores en el transcurso del tiempo.
Paso 2: Trasladar los resultados a un perfil de actores

En un segundo paso, se trasladan a la siguiente ficha de trabajo los datos relativos a los actores
más importantes que se han recogido en la matriz de las 4 A. Huelga decir que los diez criterios se
pueden adaptar y ampliar. La unión de los valores ingresados en la tabla arroja el correspondiente
perfil del actor.
Criterios –– – + ++
Visión del desarrollo: El actor tiene una visión de desarrollo construc-

tiva, basada en la democracia y la conciliación de intereses.
Gestión operativa basada en resultados: El actor actúa en función

de los objetivos y resultados, y examina periódicamente los objetivos
alcanzados.
Flexibilidad e innovación: El actor está abierto a nuevas ideas y adapta

su organización a nuevos desafíos.
Fidelidad a lo acordado: El actor se atiene a los acuerdos y cumple

oportunamente lo que allí se estipula.
Comunicación: El actor informa activamente sobre su actividad,

participa en el intercambio de información y responde oportunamente
a las solicitudes de información.
Relaciones: El actor facilita contactos, crea espacios de encuentro y

adapta su accionar a la capacidad operativa de sus contrapartes exter-
nas.
Gestión: El actor actúa sobre la base de directrices y estrategias trans-

parentes, así como funciones y responsabilidades claras.
Confianza: El actor informa de manera proactiva sobre sus intenciones,

objetivos y expectativas, y se muestra comprensivo hacia los intereses
de otros.
Conflictos: El actor advierte tempranamente sobre tensiones y con-

flictos y está dispuesto a abordarlos de manera constructiva, abierta y
expedita.
Capitalización de experiencias: El actor evalúa sus experiencias,

acepta críticas y muestra disposición al aprendizaje y al cambio.
– – / + + = Grado de concordancia con la afirmación
Ficha de trabajo 11: Perfil de actores
Paso 3: Comparar a los actores y deducir implicaciones

La representación permite extraer conclusiones derivadas de la comparación relativa de diferentes
actores. En ocasiones también se identifican patrones de comportamiento socioculturales (por
ejemplo, clientelismo, autoritarismo, orientaciones religiosas) que pueden jugar un papel muy im-
portante, tanto en la administración pública como en organizaciones privadas.
Paso 4: Contrastar con las opciones estratégicas

Para el siguiente paso, los perfiles de los actores constituyen un fundamento sólido para formular
perfiles de acción y derivar de ellos los desafíos clave relacionados con los distintos actores. Éstos
ayudan, por ejemplo, a debatir y comparar las opciones estratégicas.
Herramienta 11 | Intereses de los actores clave 139
Herramienta 11
Intereses de los actores clave
Indicaciones para la acción

Objetivo/Función Sirve para identificar a los actores clave y sus intereses en relación con el
objetivo de cambio del proyecto o programa.14
Aplicación Resulta apropiado para coaching, la autorreflexión de los actores responsables

o la reflexión en el seno de un equipo clave para la formulación de hipótesis.
Marco Taller.
Medios auxiliares Copias de los documentos.
Observaciones El requisito consiste en que los participantes conozcan a cabalidad quiénes son
los actores clave y puedan evaluarlos.
La herramienta evalúa los intereses de los actores clave. Por lo tanto, para una
aplicación conjunta (es decir, con participación de estos actores clave) se requie-
re un alto grado de apertura y confianza.
En condiciones ideales, se aplica una vez elaborado el mapa de actores.
Descripción
El instrumento ilustra los diversos intereses que albergan los actores principales con respecto al
objetivo de cambio. Por lo tanto, se requiere que éstos ya hayan sido identificados previamente
(por ejemplo, con la ayuda del mapa de actores y/o la matriz 4 A). Los actores clave se caracteri-
zan por los siguientes aspectos:
Legitimidad: Posición institucional del actor clave, incluyendo los derechos que le han sido con-
feridos o que éste ha adquirido, por ejemplo por ley o en función de su mandato, o por la opinión
pública en la medida en que se consideran legítimos. Esto se aplica también a los actores clave
cuya aprobación explícita resulta indispensable para el proyecto o programa. Estos actores con
capacidad de veto pueden proporcionar impulsos decisivos y espacios de acción para el proyecto
o programa, pero también lo pueden bloquear.
Recursos: Conocimientos, pericia y facultades – así como recursos materiales – que permiten
al actor clave ejercer una influencia decisiva sobre el objetivo de cambio, o dirigir y controlar el
acceso a estos recursos.
Interacción en redes: Número y solidez de las relaciones con otros actores que están comprometi-
dos con el actor clave o dependen de él. Por lo general, los actores clave se encuentran fuertemen-
te vinculados por medio de redes: en otras palabras, disponen de una amplia gama de relaciones
institucionalizadas o informales con otros actores. En consecuencia, los actores clave ejercen una
influencia fundamental sobre la participación de otros actores, y estructuran esta participación en
el campo de tensión entre inclusión y exclusión.
Los intereses de los actores clave no siempre coin-

ciden completamente con el objetivo de cambio. Actores
con alta
Esto resulta lógico cuando se toma en cuenta que legitimidad
el proyecto o programa tiene un carácter innova-
dor. Cualquier cambio suscita además escepticismo
y oposición. A más tardar, los actores descubren
Actores
la disonancia entre sus intereses y el objetivo de clave
Actores con Actores
cambio cuando se les pide abandonar los caminos muchos fuertemente
habituales y aprender algo nuevo. Esto genera una recursos vinculados
en redes
oposición silenciosa o abierta que toma diferentes
formas: reticencia, distanciamiento escéptico, repa-
ros o antagonismo abierto y organizado contra los
cambios planificados. Figura 33: Definición de los actores clave
El proyecto o programa deberá afrontar esta oposición y trabajar en ella. El requisito para ello es
que la oposición se articule claramente. Los motivos para ésta pueden ser diversos y suelen estar
estrechamente unidos a la estructuración del proceso de cambio, por ejemplo debido a los intere-
ses propios y los temores de los actores frente a la pérdida de poder, o por la desconfianza frente
a otros actores. Las informaciones confusas o veladas sobre el proyecto o programa contribuyen,
además, a generar oposición. Si este antagonismo se sigue moviendo en el rango de las suposicio-
nes y especulaciones porque no puede ser expresado en forma abierta o no es tomado en serio,
entonces se irá fortaleciendo. El asentimiento verbal inicial puede transformarse en reticencia o
incluso en oposición.
Para impedir que se bloquee un proyecto o programa proyectado, es necesario tener presentes
los intereses de los actores. Si los actores clave manifiestan sus perspectivas, entonces, es posible
intervenir tempranamente para tratar y reducir la inseguridad y la oposición, a fin de crear un
ambiente abierto a las negociaciones, favorable a las reformas que se desea lograr.
Procedimiento
Paso 1: Buscar la coincidencia con el objetivo del cambio
Durante el análisis de la posición de los actores clave frente al objetivo de cambio, se plantean ante
todo las siguientes preguntas:
▪ ¿Qué intereses tienen los actores clave frente al tema y al objetivo de cambio?
▪ ¿Qué tan grande es la coincidencia con el objetivo de cambio?
▪ ¿Qué efectos tiene la coincidencia o no coincidencia sobre el objetivo de cambio?
▪ ¿Cuáles son las opciones estratégicas que debemos desarrollar con miras a ampliar los espa-
cios de acción, a fin de ganar el apoyo de los actores o reducir los obstáculos (por ejemplo,
en relación con la información y comunicación, la estructuración de la participación, el
fortalecimiento de las relaciones entre actores, el acceso a nuevos conocimientos, el apoyo de
procesos de negociación)?
Herramienta 11 | Intereses de los actores clave 141
▪ ¿Cómo debe concebirse el proceso de cambio para que los actores clave se involucren en
forma eficaz?
Estas cuatro dimensiones se discuten para cada actor clave relevante con la ayuda de la siguiente
tabla, y luego se anotan en forma abreviada.
Tema y objetivo de cambio de proyecto o programa
Actores clave Intereses Coincidencia Posibles efectos ¿Qué hacer?

en relación con el con el objetivo de de la armonía/ Opciones para la
tema y el objetivo cambio desde – – disonancia/ ampliación de los
de cambio hasta + + indiferencia espacios de acción
Actor 1
Actor 2
Actor n
Ficha de trabajo 12: Coincidencia con el objetivo de cambio del proyecto o programa
Paso 2: Visualizar los conflictos de objetivos
Matriz de conflictos de objetivos
Actores clave Coincidencia Cambio Temores y desventajas

con el objetivo de cambio con respecto a: esperadas
desde – – ▪ legitimidad
hasta + + ▪ recursos
▪ interconexión en
redes
Actor 1
Actor 2
Actor n
Ficha de trabajo 13: Matriz de conflictos de objetivos
Para analizar mejor el conflicto de objetivos en el proyecto o programa, es aconsejable plantearse

las siguientes preguntas para examinar la coincidencia mostrada por cada actor con el objetivo
de cambio:
▪ ¿Hasta qué punto amenaza el proyecto o programa con modificar la legitimidad, el acceso a
los recursos y la interacción en redes del actor clave?
▪ ¿Qué temores y qué desventajas esperadas determinan el comportamiento del actor clave?
Paso 3: Discutir la matriz de conflictos de objetivos

Con la ayuda de la matriz simplificada de conflictos de objetivos, se puede iniciar a continuación
una discusión conjunta de la situación, que dé indicios útiles:
▪ para reconocer los puntos en común entre los distintos actores (por ejemplo, actores de la
administración pública a nivel central a quienes un proceso de descentralización hace temer
una pérdida de legitimidad e influencia),
▪ para traer a colación y tratar tempranamente el tema del conflicto de objetivos con los
actores clave (por ejemplo, que el proceso de descentralización les traerá nuevas tareas de
regulación, supervisión y apoyo a comunidades).
Las diferencias en el grado de coincidencia con el objetivo de cambio tienen un efecto sobre el
proyecto o programa. Por lo tanto, siempre que sea posible, deben considerarse tempranamente
durante el desarrollo y la selección de opciones estratégicas.
Paso 4: Manejar los conflictos

Los proyectos o programas por lo general también deben afrontar conflictos de relaciones e in-
tereses entre los actores. Primero es necesario dilucidar si resulta en verdad conveniente tratar el
conflicto y discutirlo. Este punto es crucial, porque las tensiones y los conflictos también tienen
aspectos positivos. Si se decide abordar el conflicto, la aclaración puede contribuir a desentrañar
los temas de contenido. De este modo, se puede tratar – por ejemplo – la repartición de funciones
en el caso de conflictos de roles entre actores.
Cada conflicto de relaciones e intereses se compone básicamente de tres elementos: las dos partes
en conflicto y el tema del conflicto, es decir, el contenido que suscita las desavenencias. Las dos
partes en conflicto suelen asumir posiciones contrapuestas: la posición del otro actor les provoca
enojo, por lo que intentan debilitarla y fortalecer la propia. Al tratar el conflicto, es cuestión de
relacionar a los actores de éste con el tema del mismo. Esto tiene como objetivo transformar las
posiciones en intereses divergentes. Descompuesto en tres fases, este proceso se presenta así:
Fase 1:
Tenemos posiciones contrapuestas. El otro es el origen del problema, porque es terco e
irrazonable. Nosotros mantenemos nuestra posición, porque tenemos la visión correcta.
Fase 2:
Nos centramos en el tema, es decir, en el contenido que suscita controversias. Evaluamos Tema
el tema en forma distinta y recono-cemos que tenemos intereses divergentes con
respecto a él.
Fase 3:
Examinamos el tema en mayor detalle. El intercambio sobre distintos puntos de vista y la Tema
negociación en torno a los intereses lleva a una solución negociada o a un acuerdo viable.
Figura 34: Fases en los conflictos de relaciones e intereses

Herramienta 12 | Características estructurales de las cooperaciones 143
Herramienta 12
Características estructurales de las cooperaciones

Objetivo/Función Con la ayuda de once características estructurales, se reflexiona sobre la cali-
dad de la cooperación. Se discuten modalidades alternativas de cooperación y
se derivan medidas concretas.
Las características estructurales no se enfocan tanto en las particularidades
de los actores individuales, sino más bien en las relaciones entre los socios de
cooperación.
Aplicación La herramienta puede utilizarse tanto en la fase inicial (por ejemplo, para
delimitar el sistema de cooperación temporal) como también para ejercicios
periódicos de reflexión sobre el proyecto o programa.
Marco Grupo pequeño: entre dos y diez participantes.
Medios auxiliares Copias de la lista de características estructurales (autoanálisis), tablón de notas

y rotafolio, material para la moderación (lápices, tarjetas, etc.), si está disponi-
ble: mapa de actores.
Observaciones Es importante tener una buena noción de las características estructurales.

Un mapa de actores elaborado conjuntamente con antelación resulta útil para la
aplicación de la herramienta.
Descripción
Cada sistema de cooperación desarrolla formas específicas de cooperación, que presentan once
características estructurales.15 Éstas se clasifican en cuatro categorías:
▪ Estructura de los actores
▪ Vinculación entre los actores
▪ Calidad de la comunicación
▪ Reglas y roles
Estructura de los actores: El número de actores y las diferencias entre ellos influyen sobre la
forma de cooperación. Un sistema de cooperación con pocos actores similares entre sí, sin ma-
yores desniveles de poder entre ellos, es fácil de conducir pero a menudo resulta poco innovador
o eficaz. Cuanto mayor sea el número de actores y más marcadas las diferencias entre ellos, tanto
mayores son también las exigencias a la conducción.
Las características estructurales son:
▪ Número de actores
▪ Heterogeneidad de los actores
▪ Influencia de los actores individuales
Vinculación entre los actores: Los objetivos de un proyecto o programa determinan la intensidad
necesaria de la cooperación. No es lo mismo un simple intercambio de informaciones que una
vinculación basada en unir los recursos para estrategias comunes (coproducción). El horizonte
temporal de la cooperación, así como la posibilidad de abandonar la cooperación o integrar nue-
vos socios, deben coincidir con los objetivos del proyecto o programa conjunto y la disposición
de los actores para la cooperación.16
Coproducción: Los actores aprovechan las ventajas com-

Inversión en la planificación y ejecución de proyectos parativas y actúan de forma coordinada sobre
conjuntos gracias a estrategias coordinadas; la base de estrategias, planes y asignación de
Evolución del sistema de cooperación
combinación de recursos. recursos.
Alianza estratégica: Los actores proceden individualmente, pero

Inversión en la coordinación de la planificación y del en ciertos ámbitos lo hacen en función de las
uso de recursos. sinergias esperadas.
Coordinación: Los actores proceden individualmente, pero

Inversión en la información y coordinación de la están al tanto de lo que hacen los demás y
planificación y el uso de recursos. esperan un valor añadido de ello.
Intercambio de conocimientos: Los actores aprovechan el conocimiento en

Inversión en el procesamiento y el intercambio de la práctica para fomentar el aprendizaje
conocimientos explícitos e implícitos; formación de individual y organizacional.
comunidades de práctica (communities of practice).
Intercambio de información: Los actores aprovechan la información y

Como base para cualquier otra forma de cooperación: sacan sus conclusiones a partir de ella.
Inversión en tiempo, comunicación, mantenimiento
de contactos, creación de confianza.
Formas de cooperación Beneficio
Figura 35: Niveles de desarrollo en sistemas de cooperación

▪ Apertura (flexibilidad) de la cooperación
▪ Horizonte temporal de la vinculación
▪ Intensidad de la cooperación
Calidad de la comunicación: La calidad de la comunicación entre los socios de cooperación no

sólo está marcada por las relaciones personales y la frecuencia del intercambio, sino fundamen-
talmente también por la calidad de los espacios sociales donde ésta tiene lugar. Existen distintos
tipos de espacios sociales, entre los cuales están los siguientes:
▪ Órganos como “grupos de conducción”, “grupos de seguimiento”, “secretarías”: forman parte

de la estructura de conducción formal (véase el factor de éxito Estructura de Conducción).
Sirven para la coordinación y la toma de decisiones en un sistema de cooperación y se ca-
racterizan por un alto grado de obligatoriedad.
▪ “Grupos focales” o “grupos asesores de resonancia”: se trata de espacios de comunicación en
los que puede tener lugar un intercambio formalizado con aquellos actores que no participan
directamente en la toma de decisiones. El objetivo suele ser acceder a informaciones adicio-
nales como base para decisiones de conducción o conseguir retroalimentación respecto de
decisiones ya tomadas.
▪ “Mesas redondas”: se convocan por motivos específicos y usualmente sirven para clarificar
cuestiones que generan conflictos agudos.
▪ “Grupos de trabajo” o “reuniones regulares” (“jour fixe”): sirven para coordinar e implemen-
tar medidas operativas, y tienen lugar regularmente.
▪ Redes: constituyen una particularidad, porque ofrecen la opción de interrelacionarse rápida
y eficientemente con otros actores en caso de necesidad (véase el factor de éxito Coope-
ración). Por “interconexión en redes” (networking) se entiende la creación específica de
contactos, es decir, posibilidades de interacción gracias a eventos, conferencias y el contacto
directo. Un proyecto o programa puede crear o fortalecer redes, o buscar relacionarse con
redes ya existentes.
▪ Espacios de reunión informales (por ejemplo, almuerzos o cenas de trabajo, charlas informa-
les, …): estos espacios ofrecen una buena oportunidad para construir relaciones de confianza
y a menudo juegan un papel importante en la preparación de las decisiones.

▪ Relaciones personales
▪ Intensidad de la concertación
▪ Calidad de los “espacios sociales”
Reglas y roles: Las cooperaciones requieren un equilibrio entre reglas formalizadas y flexibilidad
informal. Encontrar el nivel adecuado es a menudo una tarea difícil. Por un lado, se trata de ase-
gurar la transparencia y la obligatoriedad, pero por otro es necesario mantener bajos los costos de
transacción al definir reglas y roles (peligro de crear un sistema autoreferencial). La diferenciación
de roles en el sistema de cooperación ayuda a incrementar la eficiencia y minimizar los conflictos.
Los socios de cooperación pueden elegir entre una multiplicidad de roles distintos (véase la figura
36)17.
Rol Símbolo Breve descripción
Punto de encuentro El punto de encuentro contiene las siguientes tareas

fundamentales: centro de coordinación y comunicación,
E creación de redes entre los actores, puesta en marcha de
E
E
E proyectos en los que participan varios actores.
Gerente En tanto gerente, el actor planifica e implementa conjunta-

mente con otros actores los proyectos específicos acorda-
dos y apoyados por todo el sistema de cooperación.
Vocero/cabildero En tanto vocero o cabildero, el actor representa los inte-

(lobbyist) reses y las aspiraciones del sistema de cooperación y de
los proyectos frente a la opinión pública o las instancias
políticas pertinentes.
Negociador En tanto negociador, el actor ha recibido el mandato de

N abogar por los intereses del sistema de cooperación frente
N
N a terceros y negociar un acuerdo.
N
Gestor de procesos El actor diseña la arquitectura de la intervención, organiza
y moderador el proceso y modera las negociaciones dentro del sistema
de cooperación.
Asesor En tanto asesor, el actor aporta conocimientos y expe-

A riencia, y fomenta la autorreflexión dentro del sistema de
A
A cooperación que le encomienda estas tareas. También re-
A
cibe encargos del sistema de cooperación y puede ejercer
funciones de coaching respecto de otros actores.
Vinculador El actor en tanto vinculador establece nexos entre los di-

versos subsistemas que son importantes para un proyecto
V determinado, y relaciones con el entorno, por ejemplo, con
V
V instancias estatales.
V
Apoyo/proveedor S En su función de apoyo, el actor está a disposición para

de servicios S
S diversas tareas auxiliares, como por ejemplo asesoramien-
S
to especializado y respaldo técnico o tareas administrativas
para proyectos de pequeña escala.
Involucrado El actor participa en un proyecto, por ejemplo en calidad

de proveedor de servicios o de fondos.
Observador/ El actor observa las actividades de otros y transmite de

proveedor de infor- manera específica sus observaciones y percepciones.
mación de retorno Es un proveedor profesional de información de retorno.
Figura 36: Formas de cooperación y roles

▪ Grado de formalización
▪ División de roles
Procedimiento
Esta herramienta sirve para evaluar cualitativamente los sistemas de cooperación existentes o fu-
turos mediante características estructurales comunes. Puede ser utilizada para todo el sistema de
cooperación o para partes del mismo (“sistemas parciales”).
Paso 1: Efectuar un autoanálisis basado en las características estructurales

Evalúe la calidad del sistema de cooperación con la ayuda de las características estructurales a
continuación. La pregunta es la siguiente: Tomando en cuenta el tema y el objetivo del sistema
de cooperación, ¿es apropiada la respectiva característica estructural y se ha diseñado adecuada-
mente?
Adecuada, apropiada
Más o menos
No satisfactoria
A) Estructura de actores
Número de actores: Al aumentar el número de actores, también aumen-

tan exponencialmente los requerimientos de negociación y conducción. Se
forman grupos de “pasajeros clandestinos”, grupos satélite de tipo temático
y círculos de poder. ¿Es apropiada la cantidad de actores para el tema y el
objetivo del sistema de cooperación?
Heterogeneidad de los actores: Los grupos de actores homogéneos (por

ejemplo, del mismo ramo, campo de actividad, dimensión, ciclo de vida,
región de proveniencia) suelen ser poco innovadores o tienden a entrar en
competencia unos con otros. Los grupos heterogéneos tienen un alto poten-
cial de innovación, pero se desintegran cuando las diferencias no son pues-
tas en valor. ¿Es apropiada la heterogeneidad de los actores con respecto al
tema y objetivo del sistema de cooperación?
Influencia de actores individuales: Ciertos actores relevantes pueden tener

gran influencia sobre la cooperación e incluso dominarla. Pero también es
posible que todos los socios de cooperación ejerzan una influencia bastante
similar. ¿Es apropiado el peso ponderado de los actores con respecto al
tema y objetivo del sistema de cooperación?
B) Vinculación entre los actores
Apertura (flexibilidad) de la cooperación: Los actores de un sistema de

cooperación pueden tener un interés mayor o menor en la participación
de nuevos socios. Para los nuevos socios, puede ser más o menos difícil
ingresar al sistema de cooperación. Una apertura excesiva puede desbordar
el sistema de cooperación, porque éste deberá ocuparse constantemente de
la integración de nuevos socios. Si la apertura es escasa, puede bloquear el
crecimiento y la capacidad de innovación. ¿Es apropiado el grado de apertu-
ra para el tema y el objetivo del sistema de cooperación?
Horizonte temporal de la vinculación: La duración de la cooperación puede

haberse planificado para un plazo corto, medio o largo. Los sistemas de
cooperación temporales (proyectos o programas) pueden institucionalizar-
se como permanentes (ejemplo: descentralización como nuevo sistema de
cooperación entre el Estado central y los municipios); pero también pueden
adormilarse o entumecerse cuando los participantes no llegan a vislum-
brar su utilidad y falta una orientación estratégica común. ¿Es adecuado el
horizonte temporal de la vinculación con respecto al tema y al objetivo del
Intensidad de la cooperación: Los cinco niveles de desarrollo de la coope-

ración (véase la figura 35) demandan un creciente grado de compromiso
mutuo: intercambio de información, transferencia de conocimientos, coordi-
nación, alianza estratégica, coproducción. La (voluntad de) vinculación debe
corresponder al nivel de ambición de la cooperación. Si es muy débil, no es
posible llegar a mayores niveles de desarrollo. ¿Es apropiada la intensidad
de la cooperación con respecto al tema y al objetivo?
C) Calidad de la comunicación
Relaciones personales: En el mejor de los casos, el nivel de las relaciones

personales se caracteriza por el respeto mutuo y el interés profesional. Si la
calidad de las relaciones es deficiente (por ejemplo, si existe desconfianza
o falta de aprecio) o si se da demasiada importancia al nivel de las relacio-
nes personales (por ejemplo, formando "grupos aparte" o camarillas), esto
puede obstaculizar sustancialmente el logro de los objetivos en el sistema
de cooperación. ¿Son adecuadas las relaciones personales a la luz del tema
y del objetivo del sistema de cooperación?
Intensidad de la concertación: ¿Hasta qué punto es necesario que los

actores se vean y concierten a menudo? Los esfuerzos de coordinación y
concertación deben ser proporcionales al beneficio esperado. Por regla
general, los sistemas de cooperación necesitan de encuentros directos entre
los actores. De este modo, se limita la cantidad de posibles intersecciones.
¿Es apropiada la intensidad de la concertación para el tema y el objetivo del
Calidad de los “espacios sociales”: La comunicación puede organizarse

de manera bilateral o en “mesas redondas”, a través de eventos únicos en
grupos grandes o grupos de trabajo permanentes, por escrito o en forma
verbal, de modo presencial o virtual. Si los “espacios sociales” disponibles
no se diseñan apropiadamente, la cooperación se vuelve ineficiente y poco
innovadora. ¿Es adecuada la calidad de los “espacios sociales” en relación
con el tema y el objetivo del sistema de cooperación?
D) Reglas y roles
Grado de formalización: Los convenios, los procesos de decisión y negocios

entre los actores pueden tener un fundamento más sólido y formalizado
(en documentos por escrito) o basarse en acuerdos verbales y relaciones
personales. Cuando no se halla un equilibrio entre el mínimo necesario de
reglas estructurales y el máximo de flexibilidad informal (informalidad es-
tructurada), aumentan los costos de transacción. La orientación a servicios
y productos es reemplazada por la auto-referencia y la confianza de los
actores en el sistema de cooperación desaparece. ¿Es apropiado el grado de
formalización para el tema y el objetivo del sistema de cooperación?
División de roles: En las cooperaciones existen numerosos roles que están

a disposición de los actores (por ejemplo, punto de encuentro, gerente,
negociador, vocera, moderador; véase la figura 36). Los roles diferenciados
permiten un alto grado de eficiencia. Los conflictos de roles que no se abor-
dan pueden obstaculizar considerablemente la cooperación. ¿Es adecuada la
división de roles para el tema y el objetivo del sistema de cooperación?
Ficha de trabajo 14: Lista de verificación para las características estructurales de las cooperaciones
Paso 2: Desarrollar medidas de mejora

A continuación, se trata de desarrollar medidas para perfeccionar el sistema de cooperación. Para
tal fin, las siguientes indicaciones resultan de utilidad:
▪ Las deficiencias en el ámbito de la estructura de actores pueden acometerse mediante una
“delimitación” apropiada en el sentido de la cooperación interna y externa: Se puede intentar
incluir a actores adicionales en el círculo interno de la cooperación o establecer una diferen-
ciación más clara entre “interno” y “externo”. Para ello resulta útil el mapa de actores.
Las actitudes desafiantes de poder que a veces adoptan ciertos actores pueden contrarres-
tarse mejor mediante medidas estructurales (por ejemplo, separando el nivel estratégico del
nivel operativo, véase el factor de éxito Estructura de Conducción) y mediante la clarifica-
ción de roles.
▪ La necesidad de acción en la vinculación entre los actores apunta a una falta de clarifica-
ción del objetivo o a conflictos entre los actores. Resulta útil fortalecer la base común de la
cooperación, por ejemplo mediante medidas que refuercen la confianza (véase “Creación de
confianza” y “Negociar”), la clarificación del objetivo o la creación de conciencia respecto
de la historia común (por ejemplo, a través de relatos: los actores narran sus éxitos o sus
acciones heroicas, o describen los obstáculos que la cooperación ha logrado vencer, desde su
propia perspectiva).
▪ A menudo, sólo es posible influir indirectamente sobre la calidad de la comunicación entre
los actores. Puede ser de ayuda identificar y manejar los posibles conflictos, facilitar espacios
específicos para la comunicación (tiempo suficiente, sin interrupciones, confidencialidad,
etc.), o fortalecer las capacidades propias de cooperación y comunicación.
▪ Mediante la clarificación de reglas y roles, es decir, una mayor formalización de la coope-
ración, con frecuencia es posible corregir las deficiencias con relativa facilidad. Atención:
demasiadas reglas resultan contraproducentes. Cuando las reglas existentes no se cumplen, el
imponer reglas adicionales no suele agregar valor.
Para cada necesidad de acción identificada (paso 1) se responde a las siguientes preguntas:
▪ Estimación: ¿Hasta qué punto influye la necesidad de acción identificada sobre el logro del
objetivo en el proyecto o programa?
▪ Hipótesis: ¿Dónde puede estar el origen de las deficiencias existentes? ¿Qué potenciales
contienen las necesidades de acción identificadas?
▪ Recopilación de posibles medidas: ¿Qué medidas podrían mejorar la cooperación (respecto
de las necesidades de acción identificadas)?
▪ Evaluación de las medidas propuestas: ¿Cuán eficaz se considera la medida? ¿Cuán inno-
vadora resulta la medida en el sistema de cooperación (como alternativa a propuestas de so-
lución que resultan ser “más de lo mismo”)? ¿Cuán realista es la medida? ¿Hasta qué punto
están dispuestos los actores del sistema de cooperación a aceptar esta medida?
Paso 3: Extraer conclusiones y llegar a acuerdos

A continuación, se acuerdan las medidas y se inicia su implementación. Unas semanas después de
su aplicación, debería verificarse nuevamente el cambio.
Herramienta 13 | Perspectivas de los actores (análisis PIANO) 151
Herramienta 13
Perspectivas de los actores (análisis PIANO)

Objetivo/Función Sirve para la rápida evaluación de sistemas de cooperación en relación con
cinco aspectos relevantes desde la perspectiva de distintos actores. Derivación
de medidas correspondientes.18
Aplicación Es apropiado tanto para situaciones críticas en el desarrollo de sistemas de

cooperación, como para su periódica observación y/o evaluación. En caso nece-
sario, los cinco campos de diseño del análisis PIANO pueden ser complementa-
dos por otros campos.
Marco Taller con actores clave.
Medios auxiliares Rotafolios, material para la moderación, tablón de notas con matriz preparada
de PIANO.
Observaciones Claridad sobre los objetivos del sistema de cooperación; expectativas derivadas
de los objetivos y planteados a los socios de cooperación.
Descripción
Los sistemas de cooperación toman decisiones gracias a procesos de negociación y no se organi-
zan jerárquicamente. Esto demanda una comunicación eficiente y convenientemente estructurada
entre los actores involucrados. La gestión de la cooperación orientada a objetivos exige una visión
clara de las dependencias recíprocas entre los actores, así como de los intereses, incentivos y va-
lores que los guían.
Estos incentivos incluyen, en especial, los siguientes:
▪ Incentivos económicos: acceso a nuevos recursos, al mercado, a conocimientos, aprovecha-
miento de ventajas competitivas, de potenciales de eficiencia, etc.
▪ Incentivos políticos: mayor poder, mejora e incremento de relaciones sociales, acceso a
información, etc.
Los sistemas de cooperación funcionan sobre la base de negociaciones y concertaciones exitosas.
La capacidad de los actores involucrados para negociar entre sí y decidir conjuntamente es el pre-
rrequisito fundamental para el éxito conjunto de la cooperación. Por lo tanto, un desafío esencial
consiste en desarrollar la competencia de negociación y decisión de los socios de cooperación
participantes.
Los actores involucrados deben comprender que – debido a sus interdependencias – ninguno de
ellos está en condiciones de desarrollar soluciones viables por sí solo. Esta conclusión no es en
absoluto evidente, porque los distintos actores del sector público, la sociedad civil y la empresa
privada suelen aportar al sistema de cooperación un conjunto muy disímil de culturas de comu-
nicación y decisión. La concertación entre las distintas lógicas sistémicas debería llegar a mejores
resultados cuanto mayor sea la comprensión recíproca de los diferentes intereses particulares,
estructuras de incentivos, patrones de comunicación y escalas de valores. Esta herramienta sirve
para conocer las distintas perspectivas de los actores con respecto al sistema de cooperación. Es
apropiada tanto para situaciones críticas en todas las fases de desarrollo de los sistemas de coope-
ración, como para su periódico monitoreo y evaluación. Está dirigida a fortalecer los siguientes
elementos de un sistema de cooperación:
▪ Participación funcional y activa de los actores
▪ Fortalecimiento de la visión y orientación comunes
▪ Creación de confianza y profundización de los vínculos entre los actores
▪ Transparencia respecto de las distintas posibilidades de influencia de los actores y sus estra-
tegias para imponer su opinión
▪ Fortalecimiento del sentido de pertenencia y motivación de los actores
▪ Acceso equitativo a la información
▪ En lo posible, rapidez acelerada de aprendizaje mediante el intercambio de conocimientos
▪ Presentación y posicionamiento del sistema de cooperación ante el mundo exterior
▪ Reducción de los costos de transacción para la coordinación y la gestión de la cooperación
Un sistema de cooperación es visto y evaluado de manera distinta por los actores involucrados,
dependiendo de sus perspectivas y sus intereses. A fin de que estas perspectivas diversas se hagan
visibles y se conviertan en negociables, es conveniente que la herramienta sea aplicada por distin-
tos grupos de actores en forma separada. Los pasos propuestos a continuación pueden llevarse a
cabo separadamente para cada grupo de actores, según los requerimientos del caso.
Procedimiento
Paso 1: Determinar y describir los campos del modelo PIANO
En el primer paso, se determinan y discuten los distintos campos del modelo PIANO. En su va-
riante básica, la herramienta contiene cinco campos elementales de diseño para la conducción de
sistemas de cooperación: productos, incentivos, actores, negociaciones y orientación (que confor-
man la sigla PIANO). En caso necesario, los cinco campos de diseño del análisis PIANO pueden
ser complementados con otros campos. La herramienta tiene carácter de inventario. Como el
nivel de exigencia es relativamente bajo, es fácil proceder a su aplicación repetida.
Herramienta 13 | Perspectivas de los actores (análisis PIANO) 153
En el modelo PIANO, se llenan primero los campos titulados productos, incentivos, actores, ne-
gociaciones y orientación. Esto se lleva a cabo respondiendo a las preguntas clave que figuran en
cada columna. Las respuestas se escriben en un tablón de notas conservando la misma estructura.
P I A N O
Productos Incentivos Actores Negociaciones Orientación
(Products) (Incentives) (Actors) (Negotiations) (Orientation)
Estado actual
¿Qué deseamos al- ¿Qué nos mueve ¿Qué objetivos ¿Qué reglas de ¿Qué visiones
canzar? ¿Qué pro- a participar en estratégicos tene- juego para la co- relacionamos con
ductos o servicios la cooperación a mos? ¿Hasta qué municación interna los objetivos acor-
deseamos ofrecer largo plazo? ¿Qué punto se superpo- y la cooperación dados? ¿Divergen
y a quién? ¿Qué re- beneficio o valor nen o se contradi- necesitamos para nuestras visiones?
sultados parciales agregado espera- cen nuestros inte- nuestra coope- ¿En qué grado:
deseamos alcanzar mos obtener de reses y nuestros ración? ¿Cómo mucho, poco o
en el siguiente ello? ¿Hasta qué objetivos? aseguramos que nada? ¿Tenemos
paso? ¿Cuáles son punto se superpo- nuestros compro- una visión común?
los aportes de los nen o se contra- misos asumidos se ¿Dónde vemos las
distintos socios a dicen nuestras cumplan? mayores divergen-
ello? ideas del beneficio cias en el futuro
esperado? cercano?
Posibilidades de mejora
¿Están bien coordi- ¿Qué posibilida- ¿De qué acto- ¿Aprovechamos los ¿Existen posibili-
nados los procesos des habría para res depende si conocimientos de dades de fortalecer
de prestación de incrementar la podemos obtener los actores involu- nuestra orienta-
servicios? ¿Qué motivación de los el beneficio y crados de manera ción común?
actores externos actores a favor de valor agregado óptima? ¿Son
a nuestro sistema la cooperación? esperado? ¿Se apropiadas nues-
de cooperación requieren cambios tras estructuras
necesitamos para en la composición de comunicación
poder elaborar los de los socios de para lograr los
productos y servi- cooperación? De objetivos de modo
cios planificados? ser así, ¿cuáles? eficaz y eficiente?
¿Necesitamos ¿Cuán satisfechos
apoyo experto adi- estamos con nues-
cional (técnico, de tras estructuras y
asesoría) para el nuestros patrones
logro de nuestros de decisión?
objetivos?
Medidas
… … … … …
Ficha de trabajo 15: El modelo PIANO

Paso 2: Identificar las posibilidades de mejora

En el siguiente paso, se toman como base los potenciales de sinergia y las deficiencias en el sis-
tema de cooperación para identificar conjuntamente las posibilidades de mejora, las cuales se
registran en las distintas columnas de la tabla del modelo PIANO.
Paso 3: Derivar medidas

En el último paso, se utilizan los resultados de los pasos anteriores para derivar y acordar las
medidas más importantes para la implementación ulterior y/o modificación (“afinamiento”) de
las actividades ya planificadas. La tabla del modelo PIANO permite derivar medidas columna por
columna. Una vez que se ha elaborado la tabla del modelo PIANO para un sistema de coopera-
ción, se recomienda utilizarla periódicamente para discusiones de análisis.
Herramienta 14 | Redes: fortalecer el potencial de relaciones 155
Herramienta 14
Redes: fortalecer el potencial de relaciones

Objetivo/Función Esta herramienta ayuda a decidir si deben implementarse medidas para la
creación y/o el fortalecimiento de redes.
Sirve de apoyo para la planificación de medidas concretas, brindando criterios
de calidad para redes y ejemplos de medidas.
Aplicación Durante la preparación de medidas que apuntan al fortalecimiento de redes.
Marco Entre tres y doce participantes.
Medios auxiliares Rotafolio, copias de los documentos utilizados.
Observaciones Se requiere claridad respecto de los objetivos del proyecto o programa, y sobre
lo que se espera de la red en este sentido.
La herramienta permite una primera evaluación de los posibles apo-tes de la
red al logro de los objetivos comunes y de la forma en que se realizarían estos
aportes.
Descripción
Las redes sociales unen a las personas o las organizaciones en un entramado suelto de relaciones.
En realidad, las redes se componen de posibles relaciones entre personas u organizaciones con
intereses similares. La red será tanto más sólida cuanto mayores sean estas posibilidades para que
– en caso de necesidad – se establezca un contacto entre los miembros rápidamente y sin compli-
caciones, y se pueda llegar a cooperaciones concretas19.
Vínculos entre el sistema de cooperación y la red. Contrariamente a lo que sucede en el lenguaje
cotidiano, Capacity WORKS distingue claramente entre sistemas de cooperación y redes (véase
también el factor de éxito Cooperación). Un sistema de cooperación suele estar inserto en distin-
tas redes sociales compuestas por relaciones con actores de la política, la administración pública,
el sector privado y la sociedad civil. Tal vez el sistema de cooperación incluso sea fruto de una de
estas redes. Por otro lado, también puede ser conveniente para el sistema de cooperación fortale-
cer las redes existentes o crear nuevas. Una red puede servir de apoyo para desarrollar y divulgar
ideas innovadoras. Las redes pueden lograr que los actores importantes aprendan unos de otros y
generen conjuntamente nuevos conocimientos. Una red puede ayudar a establecer contactos entre
las instancias de decisión y atraer a nuevos socios para la cooperación. Por tal motivo, la creación
y el mantenimiento de contactos útiles a través de redes – por ejemplo, mediante la creación de
comunidades específicas – son tareas fundamentales de la gestión de relaciones en un sistema de
cooperación. Se trata de participar activamente en el diseño de la interconexión de potenciales re-
laciones, para poder transformarlas en relaciones de cooperación operativas en caso de necesidad.
Los siguientes tres pasos sirven de apoyo para tomar decisiones concretas sobre la conveniencia
de emprender medidas para la creación y/o el fortalecimiento de redes.
Procedimiento
Paso 1: Clarificar el objetivo
La creación y el fortalecimiento específico de redes suelen demandar una fuerte inversión de
tiempo y dinero, sin garantías de éxito. Por lo tanto, antes de desarrollar medidas al respecto, debe
clarificarse qué objetivos concretos se persiguen con ello y si la creación de una red efectivamente
puede resultar útil para alcanzar dichos objetivos.
La siguiente lista de verificación apoya la clarificación de objetivos:
Grupo destinatario
El grupo destinatario está claramen- 1 2 3 4 Se tiene previsto apelar a un amplio

te definido. Se trata de unas cuantas círculo (diversificado) de actores.
personas u organizaciones seleccio-
nadas.
Obligatoriedad
Los actores involucrados deben acor- 1 2 3 4 Lo principal consiste en ofrecer a los

dar un objetivo vinculante e implemen- actores participantes la posibilidad de
tarlo con claridad. un intercambio de ideas y pro-
puestas sobre un campo temático
determinado.
Presión de éxito
Los actores fundamentales esperan 1 2 3 4 Lo principal es establecer contactos. A

contar lo más rápido posible con resul- medio o largo plazo podrían espe-
tados concretos. rarse resultados definidos en forma de
innovaciones y proyectos concretos.
Aportes de los actores
El logro de los objetivos demanda 1 2 3 4 La participación debe requerir un

aportes continuos y obligatorios por esfuerzo menor y no necesita ser
parte de los actores. obligatoria.
Ficha de trabajo 16: Lista de verificación para la clarificación de objetivos de las redes
Sobre la base de esta lista de verificación ya completada, se trata ahora de responder a las siguien-
tes preguntas:
¿Cómo se ha formulado el objetivo? ¿Qué objetivo debe alcanzarse mediante la creación y/o el
fortalecimiento de una red? ¿Cómo se podrá reconocer si se ha logrado este objetivo?
¿Cuáles son las alternativas? ¿Podría afirmarse que las medidas para la creación y/o el fortale-
cimiento de una red son las más indicadas para alcanzar este objetivo? Cuanto mayor el puntaje
sumado en la lista de verificación, tanto más corresponderá el objetivo formulado a la creación o
el fortalecimiento de redes. Un puntaje bajo indica que el objetivo podría lograrse más bien me-
diante la implementación de un sistema de cooperación claramente delimitado. En este caso, las
medidas de fortalecimiento de redes podrían implementarse como respaldo adicional, pero para
el diseño concreto del sistema de cooperación existen otras herramientas de Capacity WORKS
que resultarían más útiles (por ejemplo, la herramienta Características estructurales de las co-
operaciones).
Paso 2: Definir los criterios de calidad de una red

Las redes sociales deben ser en primer lugar eficientes (es decir, deben ayudar a establecer contac-
tos con rapidez y poco esfuerzo) y sólidas (es decir, inmunes ante perturbaciones como, por ejem-
plo, los conflictos bilaterales). Además deben aportar un claro valor agregado para sus miembros.
La siguiente lista de verificación puede utilizarse para desarrollar hipótesis sobre la eficiencia, la
solidez y el valor agregado de una red existente:
Criterio de calidad Observaciones e hipótesis
“Diversidad”: En la red, se vinculan distintas pers-

pectivas frente a una temática común (por ejemplo,
las perspectivas de actores del sector público y del
sector privado).
“Triangulación”: Los actores con nexos directos

también se relacionan entre sí a través de terceros
vinculados con ambos. De este modo se establece
una densa red de relaciones, que funciona incluso
durante conflictos en los nexos bilaterales.
“Todos conocen a todos”: La distancia promedio

entre los participantes suele ser corta. Ésta se mide
en “pasos”: A tiene contacto con B y B tiene contac-
to con C. Entonces, entre A y C median dos “pasos”.
“No hay actores o grupos de actores aislados”:

Esto significa que todos se vinculan con todos
(aunque sea a través de muchos “pasos”).
“Los actores centrales se vinculan directamente

entre sí”:
En otras palabras, no hay “bandos” polarizados.
“Claro valor agregado para los miembros”: La red

genera claros valores para sus miembros. Aquí se
incluyen típicamente nuevas soluciones, nuevos
conocimientos, nuevas relaciones o nexos que
se fortalecen, prestigio, poder de interpretación,
autonomía, participación en productos comunes
como motivación a través de la reciprocidad y el
intercambio con igualdad de derechos.
Ficha de trabajo 17: Lista de verificación de las calidades de una red

Métodos de apoyo para la formulación de hipótesis:

El “análisis de redes sociales” es un método empírico que plasma a los actores de la red y sus
relaciones en representaciones gráficas sobre la base de observaciones (por ejemplo, número de
proyectos conjuntos, actuaciones conjuntas, etc.) o encuestas (por ejemplo, “¿con quién coopera
usted?” o “¿a quién nos podemos dirigir en este país para tratar este tema?”). Los criterios de cali-
dad antes mencionados pueden cuantificarse mediante el análisis de redes y/u otras herramientas.
De este modo es posible analizar confiablemente incluso las redes complejas. Existen diversas
herramientas de software (por ejemplo, Visione.info) que facilitan mucho la implementación téc-
nica. Sin embargo, la selección de datos iniciales apropiados y una interpretación adecuada de-
mandan mucha experiencia.
Como material de apoyo sencillo para un análisis somero de una red se puede recurrir a un mapa
de actores. En este caso no se distingue entre actores primarios, secundarios y clave. En el centro
del mapa se sitúa la temática de la red. El mapa elaborado puede servir de base para evaluar los
criterios de calidad y derivar hipótesis.
Paso 3: Planificar medidas

Sobre la base de los objetivos formulados y las hipótesis, se procede primero a una tormenta de
ideas para identificar posibles medidas dirigidas a crear y/o fortalecer la red.
En el fondo, las medidas para redes consisten siempre en generar oportunidades para establecer
nuevas relaciones o reactivar el potencial de relaciones existentes. Esto comprende, por ejemplo:
▪ Organizar eventos dirigidos a ofrecer en lo posible muchas oportunidades de contacto
entre los participantes. Entre las modalidades preferidas para ello tenemos, por ejemplo, la
“conferencia de espacio abierto” (open space conference), en la que los participantes determi-
nan ellos mismos el programa de la conferencia, o la opción del “café mundial” (world café),
donde los participantes discuten intensamente el tema del evento en grupos pequeños cuyos
miembros van rotando cada vez.
▪ Eliminar específicamente las barreras de comunicación, por ejemplo a través de la mediación
de conflictos, la creación de oportunidades (no formales) de comunicación (por ejemplo,
charlas informales, viajes de estudio) y material de información (por ejemplo, boletines,
estudios).
▪ Ofrecer incentivos para cooperaciones (por ejemplo, Fondo para Pequeños Proyectos,
creación de productos comunes de conocimientos) o establecer contactos entre potenciales
socios de cooperación.
▪ Aprovechar las plataformas de redes sociales, que ofrecen una serie de opciones avanzadas
de interconexión en redes. Es posible mantener los contactos a través de perfiles digitales,
asesorarse mutuamente de manera flexible en grupos de expertos virtuales, y aprender unos
de otros en conferencias y plataformas de aprendizaje virtuales. El requisito es que los miem-
bros de la red tengan acceso y experiencia con la respectiva tecnología de interconexión en
redes.
▪ Es posible establecer secretarías institucionalizadas para la gestión de las redes (por ejemplo,
cluster management), a fin de dar mayor continuidad al trabajo en redes. Sin embargo, tanto
las plataformas electrónicas como las secretarías pueden requerir mucho tiempo y dinero,
sobre todo en la fase inicial, y no pueden sustituir cabalmente a otras medidas.
La planificación de medidas debería basarse en las cuatro características fundamentales de las
redes, es decir, la orientación a las necesidades, la orientación a la práctica, la orientación al apren-
dizaje y la cultura de las relaciones. Para mayor información, consultar las herramientas Comuni-
dades de práctica y Redes de aprendizaje de multiplicadores y capacitadores.
Paso 4: Implementar las medidas y observar los resultados

A menudo es muy difícil tener acceso a datos sobre las redes que no utilizan una plataforma
electrónica. Puede hacerse un seguimiento dirigido de estas redes mediante los análisis de redes
sociales y/o los análisis de creación de valor. En cambio, para las redes que utilizan las plataformas
sociales en línea existe toda una serie de indicadores de actividad e interconexión, que con fre-
cuencia incluso son controlados automáticamente por las respectivas tecnologías. En todo caso, es
importante reflexionar ya durante la planificación sobre cómo se va a reconocer concretamente el
logro de los objetivos (es decir, la creación o el fortalecimiento de las redes, véase el paso 1) y ha-
cer un monitoreo de los indicadores. Después de una fase inicial (de medio año como máximo),
es necesario verificar nuevamente la definición de objetivos.
Herramienta 15
Creación de confianza

Objetivo/Función Sirve para la evaluación de la base de confianza existente en un sistema de
cooperación y el desarrollo de medidas generadoras de confianza.20
Aplicación En caso de trastornos en las relaciones de cooperación.
Marco En un grupo pequeño con un máximo de doce participantes; también pueden

utilizarse algunos pasos seleccionados en el marco de una encuesta.
Medios auxiliares Tablón de notas con una matriz preparada para la evaluación, copias de los
documentos.
Observaciones Es imprescindible un alto grado de sinceridad dentro el grupo.

La evaluación o discusión de los resultados exige franqueza. Recomendación:
por principio, debe emplearse este instrumento sólo en un marco “protegido”
o en grupos pequeños.
El procedimiento resulta conveniente tanto para la observación por parte de
terceros externos, como para el fomento de la autorreflexión de los actores.
Es importante mostrar tacto. Nadie debe ser obligado a expresarse sobre la
creación de confianza y sus dudas sobre la confianza invertida.
Descripción
“La confianza es la fuerza que todo lo cambia.” 21
La confianza es un sentimiento particular, porque no puede ser exigida. Se genera lentamente,
se concede y se profundiza, y en ocasiones se pierde y se retira silenciosamente. Surge debido a
experiencias de cooperación y supuestos sobre el comportamiento futuro de los demás actores en
el proceso de la acción conjunta. Si la coincidencia entre los supuestos y la experiencia es grande,
también crece la confianza en el sentido de un comportamiento predecible proyectado sobre el
otro actor. La confianza es un recurso social y económico valioso en los sistemas de cooperación.
Fomenta el intercambio de informaciones y conocimientos, simplifica y acelera los procesos de
cooperación y reduce los costos de transacción.
La creación de confianza en los sistemas de cooperación es un requisito básico para la coopera-
ción eficaz. Puesto que los actores dependen unos de otros en lo que respecta al objetivo de cam-
bio, el escepticismo expectante, la desconfianza, las tensiones y los conflictos constituyen grandes
obstáculos para una cooperación eficiente y eficaz.
Si bien la confianza aporta grandes beneficios, no está exenta del riesgo de una ruptura de con-
fianza. En la teoría de juegos, se buscó intensamente alguna estrategia que permitiera resolver este
dilema. En los experimentos, una de las estrategias más exitosas resultó ser la regla del “ojo por
ojo”: por principio, ten confianza en la cooperación, pero no dudes en responder a una conducta
Herramienta 15 | Creación de confianza 161
no cooperativa con otra igualmente no cooperativa.22 En cambio, la confianza ciega o la descon-

fianza absoluta (según lo de “la confianza es buena, pero el control es mejor”) son estrategias de
cooperación poco prometedoras.
La creación de confianza es un proceso de comunicación complejo, en el que se deben invertir
recursos importantes de tiempo y dinero. Para la creación de confianza, los intereses explícitos de
los actores involucrados son menos determinantes que las percepciones y suposiciones recíprocas.
Incluso los actores con intereses coincidentes a veces mantienen una actitud de mutua descon-
fianza. Una confianza ya generada puede peligrar fácilmente y ser destruida con rapidez. Una vez
destruida, se convierte en el mayor obstáculo para una confianza renovada.
Son cuatro los caminos para la creación de confianza:

▪ Confianza generada por la experiencia personal: Las experiencias pasadas de interacción,
tanto positivas como negativas, se utilizan para hacer suposiciones sobre el comportamien-
to futuro del otro actor. Si la conducta observada parece previsible e inocua, se empieza a
confiar en el otro actor y éste adquiere un capital de confianza. La creación de confianza es
un juego dinámico de suposiciones recíprocas, en las que una buena parte de las intencio-
nes y posibilidades de acción de los actores específicos permanecen primero invisibles, es
decir, se mantienen en el trasfondo. Los malentendidos pueden generar un efecto grave, la
creación de confianza demanda un sumo cuidado. Cuando un actor invierte en la creación
de confianza a través de la comunicación, la apertura y la influencia, sin que ésta actitud
sea replicada por el otro actor, va a emprender la retirada y su desconfianza podría ser aún
mayor que antes.
▪ Confianza generada por la reputación: Las observaciones o experiencias de terceros se
utilizan para hacer suposiciones sobre el futuro comportamiento del otro actor. La reputa-
ción acelera el proceso de la creación de confianza, dado que se puede recurrir a experien-
cias de terceros en lugar de las experiencias personales. Las plataformas de ventas virtuales
(por ejemplo, Amazon, Ebay) utilizan este recurso invitando a los participantes a evaluar sus
experiencias individuales de interacción, haciéndolas transparentes para terceros. El involu-
cramiento de terceros ofrece al mismo tiempo una fuente de información sobre la confiabi-
lidad de un socio y el incentivo inmediato de fortalecer la reputación propia mediante una
actuación confiable.
▪ Confianza generada por la pertenencia: Gracias a la familiaridad con las reglas de conducta
y los valores, resulta fácil hacer rápidas suposiciones sobre el futuro comportamiento del
otro actor. Las características personales (por ejemplo, edad, sexo, orientación cultural, caris-
ma o pertenencia a un grupo profesional o estamento social) influyen sobre la confiabilidad
atribuida. El sentimiento de una pertenencia conjunta a un grupo, organización o cultura a
menudo trae consigo un “anticipo” de confianza. La creación de confianza se ve fortalecida
por la visibilidad de rasgos en común (también objetivos comunes o características comunes
privadas), por acuerdos acerca de reglas de conducta y por una interpretación común de los
términos compromiso y juego limpio.
▪ Confianza generada por reglas e instituciones reconocidas: Los terceros reconocidos
como imparciales pueden apoyar decisivamente la creación de confianza al establecer reglas
de cooperación o actuar como órganos de arbitraje. En este caso, la confianza no se dirige
directamente al respectivo socio de cooperación, sino a reglas de conducta definidas y com-

probadas, que aseguran contra los riesgos de confianza. Si la cooperación fracasa, entonces
interviene un órgano de arbitraje reconocido o se inicia un proceso reconocido de clarifica-
ción. La confiabilidad de tal institución se basa en la imparcialidad y el respeto a las normas,
la transparencia en la toma de decisiones, el juego limpio y la rendición de cuentas.
Las medidas de fortalecimiento de confianza pueden aplicarse en tres niveles:

▪ Nivel de la persona: La confianza no se basa necesariamente en la simpatía, sino primero en
la suposición fundamental de simpatía o benevolencia hacia el otro actor, o por lo menos en
la inocuidad de su accionar con respecto al que otorga la confianza. Una diversidad de fac-
tores influye sobre las dimensiones de la confianza que los socios de cooperación se otorgan
mutuamente. Las buenas capacidades de comunicación (escuchar, entender y expresar con
claridad los intereses propios), una actitud apreciativa (apertura, interés por el otro), así co-
mo la transparencia y consistencia en la actuación propias son fundamentales para fortalecer
la confianza.
▪ Nivel de la organización: Las personas suelen ser enviadas a un sistema de cooperación
por sus respectivas organizaciones. En otras palabras, no representan (primariamente) sus
propios intereses, sino representan los intereses de su organización. Se trata de reconocer
estos intereses y las expectativas de las organizaciones involucradas, a fin de posibilitar una
equiparación de intereses a este nivel (“multiparcialidad”). Si no se reconocen los intereses
de las organizaciones, el comportamiento de los participantes se vuelve impredecible. Para
una cooperación de confianza es importante comunicarse con las personas “correctas”. Éstas
cuentan con la confianza de su organización y tienen la capacidad de reconocer espacios
para la cooperación, representándolos ante su propia organización.
▪ Nivel del sistema de cooperación: Ya durante la delimitación de las fronteras del sistema
de cooperación, existen posibilidades de establecer medidas generadoras de confianza. Los
terceros de reconocida imparcialidad pueden ser valiosos como socios adicionales en el
caso de conflictos (latentes). Para la comunicación externa, debe encontrarse un equilibrio
entre la transparencia y la confidencialidad. La confianza se basa también en el intercambio
transparente y simétrico de información sobre objetivos, intenciones y planes. Por lo tanto,
las estructuras y los procesos del sistema de cooperación deben permitir una comunicación
directa, reglas transparentes y un concepto común de las funciones y los procedimientos. El
concepto común del objetivo de la cooperación representa otro fundamento para la confian-
za mutua.
Si se establecen nuevas relaciones de cooperación, la cuidadosa creación de confianza ocupa un
lugar crucial en la estructura de la cooperación. Las oportunidades informales de contacto y en-
cuentro juegan en este sentido un papel igualmente importante que los procesos de trabajo es-
tructurados en forma transparente. Un viaje en común con representantes de las organizaciones
– en el que se rompe el hielo de la desconfianza entre los actores – puede ser una contribución
igualmente importante al logro de los objetivos que un acuerdo consensuado sobre los derechos,
las obligaciones y los servicios de cada uno de ellos.
Procedimiento
La herramienta debe aplicarse con sumo cuidado. La confianza se otorga, no se debate. La pre-
gunta directa sobre la confiabilidad de un actor puede traer más daños que beneficios, al igual
que la pregunta sobre los motivos y el trasfondo de una supuesta confianza o desconfianza. La
herramienta no sirve para romper tabúes (sobre conflictos de relaciones), sino para concebir ideas
para el fortalecimiento de la confianza recíproca. Paradójicamente, este trabajo demanda un alto
grado de discreción y confidencialidad.
Por lo tanto, es necesario reflexionar cuidadosamente de antemano qué actores serían los llama-
dos a participar en la aplicación de esta herramienta. Por ningún motivo se trata de utilizarla para
respaldar la formación de bandas o camarillas, invitando en secreto a los socios “confiables” para
emitir juicios sobre los socios “difíciles”. En el peor de los casos, esto destruiría la cooperación.
Paso 1: Definir el enfoque del análisis

En un sistema de cooperación de amplia base, no va a ser posible analizar todas las relaciones en-
tre los actores. Por lo tanto, en un primer paso es necesario decidir a qué relación de cooperación
se aplicará la herramienta. ¿Se trata de analizar el ambiente de confianza entre todos los socios de
cooperación? ¿O más bien de enfocarse en determinadas relaciones (bilaterales) dentro del siste-
ma de cooperación? ¿Se desea investigar más a fondo una relación entre el sistema de cooperación
y un actor externo importante?
Paso 2: Evaluar el “ambiente de cooperación”

El siguiente análisis de una relación seleccionada entre actores se concentra en ocho aspectos. La
suma, el promedio y la variancia de la valoración (de 1 a 4) pueden aportar indicios para opciones
estratégicas y el fomento de la comunicación. Todos los participantes en el análisis pueden dar a
conocer el puntaje que consideran acertado para todos los aspectos analizados.
Experiencias positivas de cooperación en el pasado
Experiencias de cooperación 1 2 3 4 Experiencias de cooperación

inexistentes o sólo negativas. esenciales, positivas y útiles.
Transparencia y carácter predecible de las intenciones y los objetivos
Las intenciones y los objetivos son 1 2 3 4 Las intenciones y los objetivos se

poco claros y se mantienen velados. revelan y se indican con claridad.
Comunicación entre los actores
Apenas existen oportunidades 1 2 3 4 Encuentros regulares y comunicación

de encuentro y comunicación. intensiva.
Cumplimiento de acuerdos y contratos
Los acuerdos son ignorados y apenas 1 2 3 4 Los acuerdos se negocian abierta-

se cumplen. mente y se cumplen.
Distribución justa de ventajas y ganancias
Apropiación unilateral de ventajas 1 2 3 4 La distribución se negocia abierta-

y ganancias. mente y se encamina hacia una
solución justa.
Confianza en los representantes del otro actor
El comportamiento de los represen- 1 2 3 4 Los representantes se conocen y ponen

tantes es impredecible y variable. de su parte para mantener la relación.
Gestión de conflictos
Las tensiones y los conflictos se 1 2 3 4 Los conflictos se tratan tempranamen-

soslayan y no se intenta solucionarlos. te de manera abierta y constructiva.
Presentación externa de la relación
La presentación es unilateral y 1 2 3 4 La presentación concertada refuerza

desventajosa para nosotros. nuestra relación y es positiva.
Ficha de trabajo 18: Evaluación del ambiente de cooperación
Paso 3: Derivar hipótesis

Sobre la base de la evaluación del ambiente de cooperación resultante, se formulan hipótesis rela-
cionadas con las siguientes preguntas:
▪ ¿Qué fortalezas de las relaciones pueden servir de fundamento para la creación de confian-
za?
▪ ¿Qué conflictos (latentes) pueden dificultar la creación de confianza? ¿Podría haber ocurrido
una ruptura de confianza?
▪ ¿Qué influencia tiene la relación personal entre los actores sobre la confianza (existente o
faltante)?
▪ ¿Qué influencia tienen los distintos intereses de las organizaciones?
▪ ¿Qué influencia tienen los acuerdos existentes (o faltantes) sobre el sistema de cooperación?
Paso 4: Evaluar las características de cooperaciones exitosas (opcional)

A fin de contar con puntos de enfoque adicionales para la formulación de hipótesis, puede re-
sultar útil aplicar la ficha de trabajo 19. Ésta contiene indicaciones sobre situaciones de conflicto
latentes o deficiencias en el diseño del sistema de cooperación. Si no se reconocen estas deficien-
cias y los conflictos resultantes sólo se atribuyen a las personas a cargo, las medidas de creación
de confianza apuntarán al vacío.
Características de las cooperaciones exitosas Evaluación
es correcto es pares incorrecto

cialmente
correcto
Individualidad
Todos los socios de cooperación aportan algo valioso para
los demás, pero permanecen autónomos.
Importancia de la cooperación
La relación de cooperación es importante para los actores
involucrados (las personas a cargo y sus organizaciones).
Interdependencia
Los socios de cooperación se complementan y necesitan
mutuamente; ninguno puede alcanzar por sí solo lo que
todos pueden alcanzar juntos.
Inversiones
Los socios participantes movilizan recursos de acuerdo
a sus posibilidades y demuestran así su interés en la
cooperación.
Comunicación
Los socios de cooperación se informan recíprocamente
y hacen uso de sus posibilidades de intercambio.
Las tensiones y los conflictos se tratan tempranamente.
Integración
Los socios de cooperación equiparan las desigualdades
de información y participación.
Aprendizaje
Se realiza una evaluación periódica de experiencias y los
éxitos comunes se hacen visibles.
Institucionalización
La relación de cooperación se consolida con un mínimo
de reglas útiles acordadas entre los socios.
Integridad
Los socios de cooperación se comportan con honradez,
se informan unos a otros de manera transparente y pro-
fundizan así la confianza mutua.
Ficha de trabajo 19: Características de las cooperaciones exitosas
Paso 5: Planificar medidas generadoras de confianza

Sobre la base de las hipótesis formuladas, se planifican medidas generadoras de confianza. El ob-
jetivo consiste en aplicar estas medidas para fortalecer un ambiente de cooperación en el que se
trabaje conjuntamente con gusto y con éxito.
La pregunta guía es: ¿Qué se necesita para poder cooperar unos con otros en un ambiente de
confianza?
Por regla general, la creación de conciencia y los esfuerzos activos de los actores relevantes ayu-
dan a generar una mejora palpable. En todo caso, habría que examinar si un conflicto latente está
perjudicando la creación de confianza.
La siguiente ficha de trabajo puede utilizarse para anotar las medidas planificadas en distintos
ámbitos de medidas:
Ámbitos de medidas Medidas planificadas
Nivel de la persona, p.ej.:

▪ Oportunidades para generar una conversación
(informal) personal
▪ Intermediación de personas externas (“terce-
ros”)
▪ Apoyo mediante coaching/capacitaciones
▪ Cambios en las responsabilidades del personal
Nivel de la organización, p.ej.:

▪ Clarificación de objetivos con las organizaciones
concernidas
▪ Mayores conocimientos sobre los intereses
existentes y mejores expectativas
▪ Fortalecimiento de la equiparación de intereses
▪ Inclusión de otros representantes o represen-
tantes adicionales de una (o varias) organiza-
ción(es)
Nivel del sistema de cooperación, p.ej.:

▪ Instalación de una plataforma de coordinación
conjunta
▪ Definición de estándares obligatorios para
procesos
▪ Determinación de hitos comunes
▪ Formulación de reglas para la gestión de
conflictos
▪ Actividades conjuntas para generar una confian-
za recíproca
▪ Evaluación periódica de experiencias y posicio-
namiento visible de los éxitos conjuntos
Ficha de trabajo 20: Medidas para el desarrollo de la cooperación
Paso 6: Implementar medidas generadoras de confianza

y reflexionar sobre los resultados
En cada uno de los casos, se trata de implementar conjuntamente las medidas concertadas y llegar
a acuerdos vinculantes sobre las funciones de implementación. Además, debe acordarse cómo se
manejarán las informaciones derivadas del uso de la herramienta (confidencialidad) y cómo pue-
de hacerse un monitoreo de los resultados de las medidas implementadas, para luego reflexionar
sobre lo logrado.
Herramienta 16 | Entretelones y comportamiento de aprendizaje 167
Herramienta 16
Entretelones y comportamiento de aprendizaje

Objetivo/Función Sirve para lograr una comprensión más profunda de los patrones de actuación
en el sistema de cooperación (reglas implícitas, comportamientos de solución
de problemas y de aprendizaje), y permite extraer conclusiones sobre posibles
áreas prioritarias para fortalecer el sistema.23
Aplicación Permite profundizar los conocimientos sobre el sistema de cooperación, puede

ayudar a comprender o a tratar patrones de conducta en situaciones en las que
no existe una explicación manifiesta.
Marco Taller.
Medios auxiliares Una sala amplia (según el tamaño del grupo), un círculo de sillas o grupos de
mesas (“disposición de tipo cafetería”), espacio para varios grupos de trabajo;
tablón de notas, rotafolio, material para la moderación, copias de los documen-
tos utilizados.
Observaciones El trabajo en un marco de tipo taller demanda una elevada disposición de los
participantes a hacer una reflexión crítica sobre sus patrones de conducta. En
este caso es indispensable prever suficiente tiempo.
El procedimiento descrito a continuación es una de las muchas posibilidades
que existen. Es necesario aclarar previamente qué se pretende lograr con los
resultados/conocimientos obtenidos.
Alternativa: utilizar la herramienta como formato de documentación, a fin de
describir los patrones de actuación del sistema de cooperación.
Descripción
La cooperación como una escenificación teatral
Resulta muy ilustrativo imaginarse un sistema de cooperación con un gran número de actores
involucrados como una escenificación teatral. En el escenario, los actores protagonizan sus ro-
les, representan sus intereses y estructuran sus relaciones con otros actores. Crean relaciones de
confianza, negocian sobre proyectos conjuntos, arriesgan la confianza gestada con tanto esfuerzo
y se precipitan inesperadamente en profundos conflictos. Actúan de acuerdo a sus roles, libretos,
expectativas, posibilidades de influencia y recursos, con la mirada puesta en los otros actores y
sus relaciones. Constituyen una red de dependencias recíprocas. El poder y la influencia de los
actores cambian. Muchos aspectos se mantienen velados u ocultos porque dañarían la imagen ex-
terna deseada. La información se intercambia, se retiene o se filtra. El apuntador hace su trabajo,
los decorados se mueven de lugar y detrás del escenario se negocia sobre la repartición de roles.
Los actores se disfrazan, se distribuyen los accesorios de utilería, se modifica el guión, la astucia
y la intriga siguen su curso y los hilos se manejan entre bambalinas. Los reflectores se enfocan en
ciertos actores, otros permanecen más bien en la sombra.
La gama prácticamente ilimitada de opciones es restringida y manejada por los propios actores:
ellos son quienes establecen sus relaciones en el escenario y generan las condiciones estructurales
para tal propósito. Las escenificaciones teatrales y los sistemas de cooperación crean un mundo
interior de reglas implícitas, de las cuáles los actores toman conciencia sólo en parte a pesar de
haber sido ellos mismos quienes las han creado. Además, el mundo interior y la capacidad opera-
tiva del sistema de cooperación reciben una influencia decisiva y se ven marcados por la actitud
de los actores frente a la solución de problemas y las posibilidades de aprender e incitar cambios.
La concepción de los sistemas de cooperación como escenificaciones teatrales presupone un dis-
tanciamiento, una reflexión autocrítica y una perspectiva global, porque la percepción no es un
procedimiento técnico y racional. Más bien es selectiva, se proyecta, se ordena y otorga sentido
y forma.
Selección de la percepción
Nuestra atención se dirige sobre todo a aquello que nos respalda, que cabe dentro de nuestra
cosmovisión, que no genera disonancias con respecto a nuestras convicciones y nuestra orienta-
ción cultural y que nos parece útil. Guiados por las reflexiones en torno a la utilidad, tendemos a
pensar que las personas aprenden para luego aplicar lo aprendido. Pero esto no es necesariamente
cierto. Las personas pueden disfrutar de un evento de aprendizaje como una ocasión muy bien-
venida para encontrarse con otros, y luego regresar inmediatamente a lo acostumbrado porque lo
aprendido no tiene cabida en su horizonte.
Proyección
Constantemente teñimos nuestra percepción en base a nuestros deseos y juicios. Sacamos con-
clusiones con respecto a los demás partiendo de nosotros mismos, y luego nos sorprendemos de
que los otros no asignen la debida importancia al tema. Esto se manifiesta con especial claridad
cuando se trata de interpretar síntomas. Los síntomas son señales observables y palpables que
apuntan al estado y la dinámica en la que se encuentra el sistema de cooperación. No indican obli-
gatoriamente una deficiencia o debilidad, sino que pueden relacionarse igualmente con fortalezas
y potenciales. La gran diversidad de impresiones que un sistema de cooperación causa en noso-
tros nos obliga a interpretar datos y signos incompletos para deducir patrones y tendencias. Los
portadores de síntomas son las personas que integran un sistema de cooperación, los procesos,
la estructura o los productos. Los síntomas aislados no son de gran valor informativo: el síntoma
“desorientación y liderazgo débil” puede involuntariamente causar efectos propicios para que los
actores desplieguen iniciativas de exploración. En otro caso, el mismo síntoma puede acelerar la
fragmentación de las fuerzas o llevar a pasar por alto oportunidades ventajosas. Por lo tanto, los
síntomas y los resultados del análisis deben ser verificados con los actores del sistema de coope-
ración. Esta reflexión permite evaluar las distintas valoraciones de los síntomas, pues el mismo
síntoma puede ser interpretado de modo diferente: la precisión puede ser vista como pedantería,
la supervisión como deseo desmedido de control, la creatividad como caos, la disciplina como
obstinación, la confiabilidad como perfeccionismo, la falta de confiabilidad como flexibilidad es-
pontánea y la discreción como encubrimiento.
Orden, sentido y forma

Los contenidos de la percepción se sitúan en perspectiva unos frente a otros. Este procedimiento
está marcado esencialmente por las distinciones que ofrece un idioma. La percepción y las expec-
tativas, las interpretaciones y las intenciones se coordinan unas con otras y conforman un entorno
vital estable, que nos permite comunicarnos a través de la acción. Estas convicciones fundamen-
tales y sólidas crean un acervo de concepciones evidentes que arman un horizonte social en el
que se constituye el sentido de las cosas. Las experiencias nuevas se agregan a este horizonte. Las
personas tienen la capacidad de deducir patrones incluso de informaciones incompletas o frag-
mentarias, y construir de este modo una imagen global. Para comprender tal imagen pasamos por
procesos de pensamiento asociativo basados en nuestro entorno vital y nos ceñimos a un princi-
pio de economía: no necesitamos saber todo para extraer el sentido de distintas informaciones y
datos y poder actuar en forma correspondiente.
Procedimiento
A fin de aproximarnos a las distintas realidades de un sistema de cooperación, resulta útil aplicar
diversos instrumentos comparativos. Nos limitamos aquí a tres perspectivas:
▪ la cuestión de las reglas implícitas en los entretelones del sistema de cooperación,
▪ el comportamiento de solución de problemas en el sistema de cooperación,
▪ el comportamiento de aprendizaje en el sistema de cooperación.
Paso 1: Analizar las reglas implícitas

No hay una solución óptima para conocer las reglas implícitas. Para llegar al espacio tras las
bambalinas hay que pasar por el escenario, es decir, por aquello que es explícito, visible y palpable
con respecto a la definición de prioridades, las preferencias, la estructuración de las relaciones y
el ejercicio de influencias. Para aproximarse al mundo interior micropolítico de un sistema de
cooperación, es recomendable tener en mente la diferencia entre un miembro antiguo y experi-
mentado y uno nuevo del mismo. Los nuevos miembros no conocen las reglas implícitas. Éstas
no se proclaman en los cursos de introducción ni figuran en los manuales y las guías. Los nuevos
miembros de una organización o de una red necesitan mucho tiempo para comprender cómo
funcionan las cosas en realidad.
En las conversaciones individuales o en los grupos de trabajo, las siguientes cuestiones clave nos
conducen a las reglas implícitas:
Preferencias
▪ ¿Cuáles son los tres principales aspectos evidentes y mensurables de nuestro sistema de coo-
peración? Ejemplos: la comunicación eficiente, los altos costos de transacción o los produc-
tos visibles.
▪ ¿Qué requerimientos o temas deberían atenderse en el sistema de cooperación con mayor
intensidad que hasta ahora?
Relaciones
▪ ¿Qué se decidió en el sistema de cooperación, pero no fue nunca implementado o sólo en
forma irresoluta?
▪ ¿Quién considera que la coordinación dentro del sistema de cooperación es competente, y
quién está insatisfecho con ella?
Trasfondo entre bambalinas

▪ ¿Qué aconsejaría usted a un nuevo miembro del sistema de cooperación respecto de lo que
es mejor no hacer o no decir?
▪ ¿Qué aconsejaría usted a un nuevo miembro del sistema de cooperación respecto de lo que
debería hacer o decir para ser aceptado y poder integrarse de la manera más rápida y menos
complicada posible?
Paso 2: Evaluar el comportamiento de solución de problemas

En la práctica, el comportamiento de solución de problemas de los sistemas de cooperación ha
resultado ser un factor clave de especial importancia. Por lo tanto, un análisis sobre este tema
tratará de responder a las siguientes tres preguntas cruciales:
▪ ¿Cuáles son las experiencias prácticas de cambio con las que cuentan los actores del sistema
de cooperación? Ejemplos: reestructuración interna y aceleración de procesos, establecimien-
to de relaciones con otras organizaciones y gestión de la cooperación, desarrollo de nuevos
productos y servicios.
▪ ¿Con qué métodos para la solución de problemas cuentan los actores? Ejemplos: grupos para
la solución de problemas, gestión de conocimientos, asesoramiento colegiado, talleres.
▪ ¿Con qué actitud proceden los actores a solucionar problemas y asumir nuevas tareas? Ejem-
plos: rutina, curiosidad, apertura, reticencia.
Paso 3: Analizar el comportamiento de aprendizaje

En principio, la interacción de distintos actores en los sistemas de cooperación crea un clima de
aprendizaje propicio gracias al intercambio de informaciones y conocimientos, así como a la co-
laboración horizontal entre diferentes actores. Pero esta orientación al aprendizaje también puede
ser obstaculizada por bloqueos.
En el tercer paso se trata más bien de identificar posibles bloqueos para tomar medidas dirigidas.
Con este fin, el contestar a los siguientes ítems puede esclarecer el tema. Estas interrogantes pue-
den responderse en forma individual o conjunta, en grupo. También es posible anotar cuáles son
las observaciones cotidianas que sirven de base para la evaluación.
Bloqueo 1: Compartimentalización
Poco contacto entre actores, alto grado 1 2 3 4 Los actores trabajan simultáneamente
de especialización de grupos pequeños en diferentes grupos, se interrelacio-
que se comunican en lenguajes secre- nan en forma horizontal y acometen
tos (códigos). proyectos conjuntos.
Observación cotidiana:
Bloqueo 2: Arquitectura de innovación confusa
Los temas de la innovación no se co- 1 2 3 4 Definición clara de las prioridades de

munican con claridad, los esfuerzos se la innovación mediante el enfoque en
fragmentan en demasiadas iniciativas unos pocos temas y la agrupación de
descoordinadas, el trabajo queda en las iniciativas. La integración transver-
manos de una serie de individualistas. sal tiene alta prioridad y todos ayudan
a empujar el carro.
Bloqueo 3: Anteojeras autoritarias e ideológicas
Existen dogmas establecidos que se 1 2 3 4 Se invita a la réplica, se solicitan y

repiten con fervor, las opiniones dis- recompensan las críticas, los actores
crepantes se consideran desacertadas, están inclinados a experimentar.
cualquier crítica entraña riesgos.
Bloqueo 4: Presión de tiempo y de trabajo
La maraña de reglas consume tiempo, 1 2 3 4 Los actores completan las tareas de

los actores padecen una fuerte presión rutina con celeridad. Se crean espacios
de tiempo y de acumulación de trabajo. libres y se aprovechan para mantener
los vínculos y realizar nuevas tareas.
Bloqueo 5: Deficiencias en la comunicación
Los actores están mal informados y 1 2 3 4 Los actores están bien informados y se
usan las deficiencias de información comunican proactivamente.
como herramientas de poder. Pocas
posibilidades de intercambio.
Bloqueo 6: Experienias no aprovechadas
La evaluación de las experiencias es 1 2 3 4 La evaluación de las experiencias for-

una obligación molesta y una tarea ma parte de los procesos operativos;
aparte, nadie se interesa por las con- los actores evalúan periódicamente sus
clusiones y los resultados. experiencias y las aprovechan.
Ficha de trabajo 21: Análisis del comportamiento de aprendizaje

Paso 4: Analizar y extraer conclusiones

El análisis de las tres perspectivas – reglas implícitas, comportamiento de solución de problemas
y comportamiento de aprendizaje – nos lleva a una comprensión más profunda del sistema de
cooperación. En un próximo paso, pueden extraerse las respectivas conclusiones sobre posibles
vías de desarrollo y enfoques potenciales para el fomento y fortalecimiento de:
▪ los actores individuales, por ejemplo mediante la integración y participación, la mejora de
sus capacidades para afrontar conflictos, la mayor eficiencia operativa en la gestión de pro-
yectos y la administración financiera, o el fomento de su capacidad para colaborar con los
demás actores del sistema de cooperación;
▪ las relaciones individuales entre los actores, por ejemplo mediante el fomento del intercam-
bio de informaciones y conocimientos, las modalidades de encuentro para generar confian-
za, las comunidades de práctica, el aprovechamiento de las tecnologías de información y
comunicación, y los incentivos para nuevas formas de cooperación;
▪ el sistema de cooperación como un todo, por ejemplo mediante el apoyo y la mediación de
procesos de negociación sobre normas, reglas, pautas para la cooperación, una mayor capa-
cidad operativa de los núcleos de coordinación y una mejor evaluación de las experiencias
adquiridas.
Herramienta 17 | Análisis de la demanda 173
Herramienta 17
Análisis de la demanda

Objetivo/Función Permite averiguar en qué ámbitos del proyecto o programa existe una demanda
de cooperación complementaria y cuáles son los posibles socios de cooperación
internos o externos con los que se debería iniciar una cooperación.24
Aplicación Cuando existe una demanda de prestación de servicios complementarios de

cooperación.
Medios auxiliares Rotafolio, tablón de notas, material para la moderación.
Observaciones Es necesario tener un buen conocimiento del proyecto o programa y del sistema
de cooperación permanente.
Descripción
El echar una mirada a los posibles socios complementarios de cooperación suele llevar a una
apertura de los límites del sistema de un proyecto o programa. La pregunta crucial consiste en
averiguar qué complementariedades y cooperaciones resultan especialmente deseables para el
proyecto o programa.
Con el objeto de definir esta demanda de manera más exacta, es necesario tener claro el perfil
operativo del programa. Sólo cuando se cuenta con un diagnóstico realista de la (limitada) efi-
ciencia operativa – en relación con los objetivos y resultados acordados – es posible proceder a
reflexionar sobre lo que falta y sobre dónde obtener beneficios de, por ejemplo, una cooperación
complementaria.
A fin de analizar la demanda de apoyo complementario, se definen distintos criterios y se estable-
ce un perfil operativo concreto del proyecto o programa. La representación gráfica de este perfil
señala los posibles vacíos y proporciona indicaciones concretas sobre lo que caracteriza a poten-
ciales socios complementarios.
Procedimiento
Paso 1: Evaluar el proyecto o programa
Este procedimiento se basa en cinco criterios ilustrativos con los que se evalúa el proyecto o
programa; estos criterios son intercambiables y naturalmente pueden ser formulados de manera
distinta. Para cada uno de estos criterios se establece un planteamiento (ítem), que se evalúa según
una escala de 0 a 3:
▪ 0 = no es correcto en absoluto ▪ 2 = es bastante correcto
▪ 1 = es parcialmente correcto ▪ 3 = es absolutamente correcto
Recursos financieros: El proyecto o programa cuenta con suficientes recursos financieros para
alcanzar los objetivos formulados, en especial también para la aplicación de los enfoques de solu-
ción en otros contextos y su aprovechamiento en el diálogo político. Evaluación: p. ej. 2,2.
Conocimientos especializados y experiencia: El proyecto o programa dispone del acceso nece-
sario a conocimientos actualizados como para poder alcanzar los objetivos. Evaluación: p. ej. 1,8.
Acceso a líderes de opinión e instancias políticas de decisión: El proyecto o programa está res-
paldado por sólidos vínculos con líderes de opinión importantes e instancias políticas de decisión.
Evaluación: p. ej. 1,6.
Ampliación de escala y/o expansión regional: El proyecto o programa inserta eficazmente en el
diálogo político los enfoques de solución que se han desarrollado, y éstos se aplican también en
otros contextos. Evaluación: p. ej. 2,1.
Competencia de implementación: El proyecto o programa cuenta con una capacidad de imple-
mentación suficiente. Evaluación: p. ej. 2,2.
Paso 2: Representar gráficamente los resultados

Los valores determinados se registran en la línea del criterio respectivo y luego se unen los puntos
entre sí. De este modo se visualiza el perfil operativo del proyecto o programa (perfil real).
Ampliación y expansión
Acceso a líderes de opinión regional
e instancias de decisión
3
2
Perfil IDEAL
1 Perfil
REAL
0
Competencia de
implementación
Conocimientos especiali-
zados y experiencia
Recursos financieros
Figura 37: Perfil operativo del proyecto o programa

Herramienta 17 | Análisis de la demanda 175
Paso 3: Interpretar los resultados

La representación gráfica muestra la diferencia entre el perfil ideal y el perfil real de un proyecto o
programa. En el presente ejemplo, la discusión de los resultados del ejercicio lleva a las siguientes
conclusiones:
▪ Se necesita mayores conocimientos especializados y experiencia.
▪ Se necesita apoyo en la aplicación de enfoques concretos de solución (expansión regional).
▪ Se carece de acceso a líderes de opinión e instancias políticas de decisión.
▪ No se requiere de apoyo financiero adicional.
▪ El proyecto o programa no requiere socios adicionales para la implementación, se basta por

sí solo.
Pregunta adicional: ¿Con qué socios complementarios potenciales se podría solucionar la de-
manda o carencia detectada? Por ejemplo:
▪ A fin de adquirir mayores conocimientos especializados y experiencia, cabría considerar una
cooperación con distintos institutos estatales y privados de investigación o pensar en una red
global. Eventualmente también se podría externalizar esta gestión de conocimientos.
▪ Con el objeto de mejorar el acceso a líderes de opinión e instancias políticas de decisión
relevantes – y a la vez incrementar el efecto de palanca de nuestro proyecto o programa – se
podría pensar en constituir un consejo consultivo compuesto por representantes de distintas
instituciones, que podría ser utilizado como red política.
Herramienta 18
Ventajas comparativas

Objetivo/Función Sirve para la descripción estructurada de las ventajas comparativas que convier-
ten al proyecto o programa en un socio atractivo para otros actores.25
Aplicación En situaciones en las que el proyecto o programa desea abordar de forma

motivadora a socios adicionales externos o internos; en situaciones de comer-
cialización.
Medios auxiliares De ser necesario, espacios para trabajo en grupos pequeños, tablones de notas,
rotafolios, material para la moderación.
Observaciones Exige una perspectiva con orientación a los beneficios en relación a los proyec-
tos o programas y las competencias internas.
No da ningún indicio sobre cómo reconocer las ventajas comparativas, sino más
bien sirve para una descripción estructurada de las mismas.
Descripción
Un proyecto o programa sólo resulta interesante para un socio de cooperación potencial cuando
éste tiene la impresión de que obtiene algo a cambio de su aporte que compensa sus esfuerzos.
Para ello, el proyecto o programa debe tener claro cuáles son las ventajas comparativas de las que
dispone y cómo puede posicionarlas visiblemente. No le sirve de nada saber que cuenta con com-
petencias especiales en algunos ámbitos si nadie se entera de ello fuera del proyecto o programa.
Procedimiento
Paso 1: Discutir las ventajas comparativas
La herramienta sirve para incentivar la reflexión en el proyecto o programa sobre las competen-
cias fundamentales propias. La representación debe distinguirse de las rutinarias declaraciones de
intención. A fin de llegar a un perfil de las competencias fundamentales en el proyecto o progra-
ma, es necesario discutir tres temas en base a las cuestiones clave correspondientes:
A. Estrategias y conceptos
▪ ¿Qué estrategias y conceptos nos distinguen de los demás?
▪ ¿Cómo se vinculan estas estrategias y conceptos con los debates en niveles superiores?
▪ ¿Cómo contribuyen estas estrategias y conceptos a una cooperación eficaz?

Herramienta 18 | Ventajas comparativas 177
B. Gestión y conducción
▪ ¿Qué instrumentos y procedimientos de conducción podemos ofrecer en relación con pro-
yectos o programas y acuerdos de cooperación?
▪ ¿En qué se diferencian estos instrumentos y procedimientos?
▪ ¿Dónde contamos con sólidos conocimientos especializados y experiencia en procesos en
diversos contextos?
C. Evaluación de experiencias y aprendizaje

▪ ¿De qué procedimientos participativos para el monitoreo y la evaluación de experiencias
disponemos?
▪ ¿Cómo constituimos estructuras de evaluación y aprendizaje que nos permitan obtener una
auténtica retroalimentación basada en experiencias para así redirigir la orientación estratégi-
ca del proyecto o programa?
▪ ¿Cómo apoyamos los procesos de aprendizaje y cambio en las organizaciones?
Paso 2: Elaborar un esquema de las ventajas comparativas

Con la ayuda de las respuestas a los tres temas, se resumen las competencias fundamentales del
proyecto o programa en un esquema que no supere el largo de una página. Aquí la cuestión clave
es: ¿qué podemos ofrecer? La pregunta debería responderse en lo posible de manera concreta,
agregando ejemplos ilustrativos.
El siguiente esquema de un proyecto de descentralización en la cooperación para el desarrollo
sirve de ejemplo:
Estrategias y conceptos
Estructuramos y asesoramos el proceso de diálogo político sobre la agenda de la des-
centralización. En la negociación y concertación de intereses entre actores públicos y
privados interdependientes y entre los programas nacionales de reformas y los donantes,
prestamos atención a tres puntos:
▪ Acceso a nuevos conocimientos sobre modelos prácticos de la administración descen-
tralizada;
▪ Apoyo durante consultas de actores en distintos niveles, en especial sobre temas fisca-
les;
▪ Inclusión de los órganos político-institucionales responsables de la participación: parla-
mento, comisiones, asociaciones, partidos, sindicatos.
Otorgamos especial valor a que los niveles de decisión se definan con claridad, y a que se
fortalezcan los conocimientos y capacidades para una gestión y conducción de medidas
de desarrollo basadas en resultados, tanto en el gobierno central como en las provincias
y municipios. Además fomentamos la armonización entre los donantes con respecto a
contenidos específicos: administración de las finanzas públicas, inclusive de los ingresos
fiscales y el tribunal de cuentas.
Gestión y conducción
Hemos introducido mecanismos de decisión entre los socios de cooperación y los donan-
tes, cuya naturaleza orientada a la participación y negociación permite conducir el pro-
grama en forma conjunta. Fomentamos sobre todo la participación de actores estatales y
no estatales en los procesos políticos, a fin de reforzar la responsabilidad propia en todos
los niveles. Contamos con sólidos conocimientos especializados y experiencia en proce-
sos en las siguientes áreas:
▪ Introducción de un instrumento comprobado para presupuestos municipales participa-
tivos;
▪ Fortalecimiento de la gestión de cooperaciones y redes en y entre los municipios;
▪ Asesoramiento en temas de gestión interna en todos los niveles de gobierno (desarrollo
de recursos humanos, gestión financiera, etc.);
▪ Racionalización y aceleración de los procesos administrativos internos;
▪ Fortalecimiento de competencias sectoriales especializadas y capacidades de liderazgo.
Evaluación de experiencias y aprendizaje

Otorgamos particular importancia al aprovechamiento y la puesta en valor de las expe-
riencias locales en los municipios, a fin de alimentar el proceso político de negociación
con informaciones auténticas. Apoyamos a los socios de cooperación en establecer una
gestión de su cartera de proyectos y en implementar un sistema de monitoreo.
Fomentamos los mecanismos de supervisión y control para la mejora de la rendición de
cuentas y responsabilidad frente a la sociedad. ●
Paso 3: Elaborar una presentación dirigida a la comercialización

La breve lista de las competencias fundamentales ofrece una visión panorámica de los posibles in-
centivos que atraerían a socios externos para establecer una alianza con el sistema de cooperación.
Forma parte de los elementos fundamentales de cualquier contacto con posibles socios externos.
Herramienta 19 | Diseño de procesos de negociación 179
Herramienta 19
Diseño de procesos de negociación

Objetivo/Función Sirve para la preparación e implementación de negociaciones en las que se
confrontan diferentes intereses, formas de trabajo y expectativas.
Aplicación En todas las situaciones en las que sea necesario llegar a acuerdos y decisiones
bilaterales y multilaterales.
Marco Entre dos y veinte participantes.
Medios auxiliares En caso de necesidad, espacio para el trabajo en grupos pequeños, tablón de
notas, rotafolios y material para la moderación.
Observaciones Es necesario contar con un alto grado de apertura y diplomacia.

El instrumento no puede aplicarse en forma mecanicista. El arte de negociar
sólo se adquiere, por regla general, mediante la capacitación correspondiente y
la experiencia.26
Descripción
Negociación en sistemas de cooperación
En los sistemas de cooperación, las decisiones se toman en principio mediante procesos de nego-
ciación entre los socios. Contrariamente a lo que sucede en las organizaciones, no existe un nivel
de conducción de jerarquía superior que pueda reemplazar a los socios de cooperación en la toma
de decisiones en caso de una discrepancia de opiniones o una falta de claridad.
Al perseguir un objetivo común, los socios de cooperación son dependientes los unos de los otros.
Esto se aplica a todas las modalidades de cooperaciones, ya sean informales o formales de tipo
contractual. Al mismo tiempo, los distintos actores persiguen también sus propios objetivos y
cuentan con procedimientos propios de prestación de servicios, que para los demás involucrados
sólo resultan claros hasta cierto punto. Por lo tanto, las negociaciones son un requisito fundamen-
tal para una cooperación exitosa.
En el sistema de cooperación se llevan a cabo constantemente procesos de negociación. Por lo
tanto, el éxito de una situación individual de negociación no puede medirse tomando en cuenta
solamente hasta qué punto una de las partes pudo imponer su posición. Las negociaciones exito-
sas también sirven siempre para fortalecer la orientación hacia el objetivo común, entender mejor
los intereses individuales involucrados y reforzar las relaciones de cooperación en general. Incluso
si se negocia una sola vez con un socio de cooperación, la acusación de una negociación “injusta”
puede llevar a una pérdida general de la reputación como socio. Por lo tanto, se requiere más que
la sola capacidad de imponer la posición propia.
El diseño de cooperaciones interdependientes se basa esencialmente en la forma en que los invo-

lucrados negocian, intercambian información y formulan soluciones que resultan beneficiosas pa-
ra todos, o al menos para la mayor parte de los mismos. Los desequilibrios en el beneficio llevan
a una mayor expectativa por parte de aquéllos que salen con las manos vacías de la negociación
o se sienten perjudicados. Esto significa que la cooperación adquirirá mayor estabilidad a lo largo
de un cierto período de tiempo si las negociaciones llevan a una equiparación del beneficio. Es
una falsa creencia que cada negociación puede convertirse en una situación ventajosa para todas
las partes. Existen ganadores y perdedores. Lo fundamental es reconocer este hecho y preguntarse
cómo manejar la situación dentro de un horizonte temporal más amplio.
En las negociaciones entre los socios de cooperación se confrontan intereses distintos pero legí-
timos desde el punto de vista de cada actor. Por lo tanto, la cultura de comunicación debe estar
constituida de tal forma que incentive a los socios a querer seguir manteniendo buenas relaciones
entre sí incluso después de negociar. Esto puede lograrse cuando las negociaciones entre los socios
de cooperación se conducen de tal manera que se ablanden las posiciones duras, se revelen los in-
tereses y se creen nuevos y creativos potenciales de concertación. El punto de partida para ello es
el reconocimiento de aspiraciones legítimas e intereses distintos. Si se expresan con precisión las
aspiraciones e intereses de todos los involucrados, es posible que se llegue a nuevos acuerdos. El
hacer realidad estas posibilidades depende – entre otros – de la exploración y aceptación continua
de nuevas perspectivas y elementos de negociación durante el proceso.
En resumen, el procedimiento incluye lo siguiente:
▪ Reconocimiento de los intereses distintos de los involucrados.
▪ Ampliación de los límites del sistema en el proceso de negociación mediante la acogida de

nuevos puntos de vista.
▪ Precisión de los intereses de cada uno y de las ventajas y desventajas de las soluciones alter-
nativas.
▪ Desarrollo de soluciones que aportan un mayor beneficio para los involucrados que el no
contar con ninguna solución o retirarse de la cooperación.
Principios fundamentales de la negociación

Si bien esto puede resultar convincente, ninguna negociación real se atiene exactamente a este
modelo. Las negociaciones se ven afectadas por las influencias del lugar y del momento, y sobre
todo por las de los propios involucrados, cuyas distintas orientaciones culturales, capacidades y
estrategias más o menos transparentes intervienen en el proceso. El desenlace dependerá de si
se logra estructurar el proceso con claridad y junto con los actores. Siempre existirá además una
negociación sobre cómo llevar la negociación. Cuanto menos transparente sea el transcurso del
proceso, más urgente será recordar algunos principios básicos para la negociación de acuerdos de
cooperación:
Mantener la objetividad
Las contrapartes involucradas tienden por lo general a atribuir el problema (recursos escasos, falta
de claridad en la asignación de responsabilidades, conflictos en torno a objetivos, etc.) ya sea a la
posición de uno de los actores, ya sea a la relación entre los involucrados.
Esta atribución tiene la desventaja de que la negociación se centra en las personas y sus posiciones
en lugar de los contenidos, y el objetivo de la misma consistirá en modificar el comportamiento
de la otra parte. Pero esto se contradice con el principio básico de la negociación entre socios de
cooperación que son distintos entre sí y que persiguen diferentes intereses legítimos. Por lo tanto,
una negociación exitosa en un sistema de cooperación deberá aspirar a convertir el objeto del
proceso en el centro de atención (por ejemplo, los recursos escasos o la falta de claridad en las
responsabilidades asignadas). El camino hacia esta meta puede pasar por rodeos inevitables que
habrá que aceptar. Puede resultar necesario que los socios involucrados expongan primero sus
percepciones recíprocas y con ello descarguen su enojo.
Reconocer y aceptar la diferencia de intereses

Los socios de cooperación involucrados a menudo tienden a no formular claramente los intereses
divergentes. Las orientaciones culturales y las necesidades de armonización pueden contribuir a
que todas las partes aparenten tener los mismos intereses. El reconocimiento de que los diferentes
socios de cooperación pueden tener intereses distintos y que es su derecho abogar por ellos al ne-
gociar es algo que se deberá desarrollar durante el propio proceso de negociación. Por lo general,
las contrapartes se preguntan de antemano si existen otras alternativas que negociar, y a partir de
qué momento podrían querer abandonar el proceso de negociación. Sin embargo, este punto de
las posibles concesiones no está fijamente establecido; se desplaza gracias al reconocimiento de
los intereses y sobre todo gracias a la determinación de nuevos puntos de vista comunes a favor
de la negociación.
Ampliar las posibilidades de elección y solución

Cuanto más se explore el objeto de la negociación desde distintas perspectivas, tanto mayor será
el flujo de información que enriquezca la misma. Para ello también puede resultar útil consultar
a terceros, cuyas opiniones en tanto expertos externos se integran al proceso. De este modo se
amplían las opciones y posibilidades de solución y se elimina la fijación en la supuesta única alter-
nativa posible. Surgen nuevas opciones y puntos de vista, y en el caso ideal se presentan distintas
variantes de solución que las partes de la negociación al menos reconocen como tales.
Acordar los criterios de evaluación

A fin de evaluar las distintas variantes de solución, la negociación puede concentrarse en acordar
criterios de evaluación. Esto permite revelar los posibles beneficios de la solución para las con-
trapartes y sus consecuencias a largo plazo. Una presentación transparente permite finalmente
sopesar también las posibles compensaciones que llevarían a una equiparación de intereses.
Procedimiento
Sobre la base de los principios fundamentales antes descritos, en la práctica han resultado útiles
los siguientes seis pasos de la negociación:
Paso 1: Ocuparse de las distintas posiciones y los intereses divergentes

En primer lugar, en aras de la equidad y del espíritu de cooperación, es conveniente establecer
para ambas partes una distinción entre las posiciones respectivas y el objeto de negociación. Para
ello, en un primer paso se toman turnos para exponer claramente los intereses relacionados con
dicho objeto de negociación. Para un buen proceso de negociación, se requiere que todas las par-
tes presenten la posición propia de manera clara y comprensible, y expliquen los argumentos en
lo que se basa su posición.
Paso 2: Ocuparse del objeto de negociación

En un segundo paso puede emprenderse el análisis conjunto del objeto en detalle. En este paso
puede resultar ventajoso recopilar más informaciones o también consultar a expertos. El sen-
timiento de haber descubierto juntos estas nuevas informaciones sirve de preparación para el
siguiente paso.
Paso 3: Explorar los intereses comunes

Para llegar realmente a buenos resultados de negociación, es conveniente ocuparse de los intereses
comunes. ¿Qué es lo que las partes de la negociación desean alcanzar conjuntamente? ¿Qué visio-
nes del futuro comparten? En este paso se sientan las bases para una confianza recíproca.
Paso 4: Desarrollar opciones de elección y solución

En el siguiente paso no es aconsejable precipitarse para elegir una solución, sino más bien apro-
vechar todas las nuevas informaciones sobre el objeto a fin de hallar opciones y soluciones alter-
nativas. Incluso vale la pena fomentar específicamente esta creatividad, porque al surgir nuevas
opciones ambas partes tendrán la impresión de que ya sólo falta desarrollar criterios de evalua-
ción adecuados para la selección.
Paso 5: Acordar criterios de evaluación

A continuación, se acuerdan los criterios que servirán para evaluar las variantes de solución. La
evaluación conjunta y la selección de opciones de solución pueden llevar a incluir hábilmente
ciertas compensaciones que disipen cualquier rastro de malestar residual ligado a determinados
aspectos.
Paso 6: Seleccionar la opción

Para finalizar, las partes involucradas se basan en la evaluación para seleccionar la opción que
consideran apropiada. A continuación, se acuerdan otras medidas para la implementación.
La siguiente lista de verificación facilita el proceso de negociación en seis pasos:
Objeto de la negociación Medida
Separar entre posición y objeto: revelar los

intereses de cada uno, indicar los motivos para la
posición propia.
Descubrir juntos nueva información sobre el

objeto: analizar el objeto en detalle, consultar a
expertos.
Buscar intereses comunes, crear confianza,

aclarar las expectativas recíprocas.
Desarrollar opciones y alternativas de solución:

aprovechar las nuevas informaciones sobre el
objeto, fomentar la creatividad.
Acordar criterios de evaluación: evaluar las

alternativas de solución e incluir compensaciones.
Seleccionar la opción de solución, acordar

medidas.
Ficha de trabajo 22: Lista de verificación para el proceso de negociación

184 Caja de herramientas | Factor de éxito Estructura de Conducción

Herramienta 20
Estructura de conducción

Objetivo/Función Ayuda a desarrollar, seleccionar y decidir una estructura de conducción apropia-
da para el proyecto o programa.
Aplicación La estructura de conducción aporta transparencia y claridad acerca de las

responsabilidades y roles, y sienta las bases para que los actores involucrados
se apropien del proyecto o programa. El momento ideal para decidir la estruc-
tura de conducción es al inicio del proyecto o programa, o en el marco de una
reorientación estratégica del mismo.
La creación de una estructura de conducción supone una fuerte intervención
en el proyecto o programa y en el sistema de cooperación permanente. Por
esta razón, conviene que el momento en que se implante y la profundidad de
su configuración sean acordes con el estado de avance del proyecto. Al inicio
del mismo, bastará probablemente con definir estructuras sencillas, mientras
que en un estadio más avanzado, con mayor demanda de decisiones, puede que
sean necesarias estructuras de mayor calado.
Medios auxiliares Tablón de notas y rotafolio, material para la moderación (lápices, tarjetas, etc.);
si existen: mapa de actores, copias de los materiales utilizados.
Observaciones Es necesario conocer bien a los actores en el ámbito de desarrollo dentro de la

sociedad para integrar a “los que corresponda”.
En la mayoría de los casos se requieren actividades preparatorias, para que los
socios de cooperación puedan amoldarse a sus respectivos roles.
Descripción
Todo proyecto o programa, en tanto sistema de cooperación temporal, requiere una estructura
de conducción propia, hecha a medida, que le suministre las decisiones que necesita. Para ello
no existe una única fórmula, ya que cada proyecto está inmerso en un conglomerado diferente
de estructuras creadas y mecanismos de coordinación que deben tenerse en cuenta a la hora de
diseñar una estructura de conducción.
Para el diseño de una estructura de conducción, los proyectos o programas pueden recurrir a refe-
rentes acreditados que ya hayan sido aceptados por las correspondientes culturas organizativas, y
adaptarlos a sus necesidades particulares. La estructura de conducción a menudo debe integrarse
en panoramas de organizaciones muy diversos (por ejemplo, en proyectos o programas diseñados
conjuntamente por actores estatales, privados y de la sociedad civil). Al mismo tiempo, hay que
intentar que la selección de la estructura aporte impulsos innovadores. La selección de la estructu-
Herramienta 20 | Estructura de conducción 185
ra tiene carácter referencial, porque conforma el núcleo del sistema de cooperación. La estructura
define el marco, y con ello las limitaciones, de cómo y qué se puede aprender en el proyecto. Esto
incluye: patrones de comunicación, esquemas de interacción, procesos participativos, procesos de
consulta y decisión, gestión de conocimientos,
diseño del trabajo orientado al aprendizaje.
En la práctica, ha quedado demostrado que es Conducción
político-normativa
conveniente distinguir entre el nivel de con-
ducción político-normativo, el estratégico y
el operativo. Esta diferenciación permite que Conducción
los responsables de las decisiones en el nivel estratégica
más alto deleguen ciertas decisiones a un nivel
subordinado especializado en la materia, que
Conducción
puede tomarlas de manera más informada. operativa
Además, dicha diferenciación genera una ma-
yor aceptación de la estructura de conducción
entre los actores participantes. Figura 38: Niveles de conducción
Procedimiento
Paso 1: Identificar a los posibles involucrados en la estructura de conducción
En un primer paso hay que identificar a los posibles involucrados en una estructura de conduc-
ción con ayuda de un análisis de actores. Desde el punto de vista de un sistema de cooperación, es
preferible negociar todos los temas de conducción posibles de forma participativa, involucrando a
los actores relevantes. En la práctica, sin embargo, no siempre es posible.
En primer lugar se sitúan los involucrados que
▪ toman decisiones sobre la orientación
política, Sociedad civil
▪ asumen responsabilidad por el logro de

los objetivos y/o partes de éstos,
▪ prestan un servicio importante para el Sector Con-
ducción Estado
logro de objetivos parciales. privado
ct
o re s c l a v
e
A
En la conducción, lo más lógico es involu-

Ac
crar primero a los actores clave identificados to re ios
s pri m ar
previamente en el análisis de actores (véase el
Act ios
factor de éxito Cooperación). Una visualiza- ores s
ecu ndar
ción del conjunto puede facilitar el debate. El
tamaño de los círculos puede utilizarse para
representar la relevancia o influencia estimada Ficha de trabajo 23: Identificar posibles involucrados
en las decisiones de conducción. en la conducción
Paso 2: Identificar las actividades de conducción

A fin de definir con mayor claridad las formas de participación apropiadas de los distintos actores,
resulta conveniente examinar las funciones de la estructura de conducción y, de ser preciso, agru-
parlas según actividades de conducción: la estrategia, la planificación, la coordinación, el control,
el monitoreo, la gestión de recursos y el manejo de conflictos deben asignarse claramente en la
estructura de conducción, junto con las respectivas responsabilidades y los recursos necesarios.
Dependiendo de si las actividades de conducción se hallan situadas en el nivel político-normativo,
estratégico u operativo, pueden resultar apropiadas distintas formas de participación. Por lo tanto,
una tarea importante es la definición y descripción de las actividades de conducción pendientes.
Paso 3: Determinar las formas de participar en la estructura de conducción

En un siguiente paso, deben concebirse distintas intensidades y formas de participación, que co-
rrespondan a la complejidad de las actividades en el proyecto o programa. Si la forma de parti-
cipación prevista no se formula y comunica adecuadamente, los involucrados suelen creer que
participan con un nivel de intensidad mayor del que les otorgaron las partes convocantes. Es decir,
en lugar de limitarse a tomar conocimiento de la decisión adoptada, la cuestionan; en lugar de
contentarse con una explicación, dan consejos sobre cuál sería la mejor solución, etc.
Se pueden distinguir las siguientes formas de participación en la estructura de conducción:
▪ Información sobre decisiones a través de los canales habituales de información (por ejem-
plo, boletín de noticias, página web, informes del proyecto).
▪ Información y comunicación, en forma de datos detallados sobre las decisiones y aclaración
o justificación de las mismas (por ejemplo, presentaciones de los proyectos, eventos).
▪ Consulta previa a la toma de decisiones o participación en la preparación de las mismas
(por ejemplo, grupos focales o grupos asesores de resonancia (sounding boards)).
▪ Participación en la elaboración de los contenidos de las decisiones (por ejemplo, en grupos
de trabajo).
▪ Responsabilidad directa y formalmente definida en las decisiones (por ejemplo, en reunio-
nes de conducción).
Por cada tarea de conducción (del paso 2), pueden asignarse distintas formas de participación a
los actores:
Es conveniente que en la matriz se haga referencia a la periodicidad, es decir a la frecuencia de la
participación, y a la inversión de tiempo (por ejemplo, un día fijo por semana, dos encuentros del
grupo de conducción al año, encuesta puntual), ya que estos datos llaman la atención sobre los
costos de transacción que implica la conducción: ésta requiere tiempo y energía.
Herramienta 20 | Estructura de conducción 187
Tarea de conducción:
Posibles Nivel de participación

involucrados
en la
conducción Información Información + Consulta Participación Responsabilidad
Actor 1
Actor 2
Actor n
Ficha de trabajo 24: Niveles de participación
Paso 4: Determinar el nivel político-normativo

En el nivel político-normativo se negocian y definen los objetivos y los valores y/o normas de
conducta fundamentales que regirán en la cooperación. Se supervisa el logro de los objetivos y se
acuerdan los ajustes necesarios. Aquí se tratan conflictos de intereses fundamentales o comporta-
mientos que atenten contra los valores comunes.
Todo proyecto o programa está inmerso en un ámbito de desarrollo dentro de la sociedad, en el
que normalmente ya se ha establecido un órgano a nivel político-normativo. El proyecto o pro-
grama debe articularse con estas estructuras ya existentes, a fin de vincular de manera sostenible
la cooperación temporal con el ámbito de desarrollo dentro de la sociedad.
En caso de que no exista tal órgano, los involucrados deben ponerse de acuerdo sobre la creación
de un órgano propio. En caso de que los órganos existentes no sean operativos, los involucrados
deben ponerse de acuerdo sobre cómo mejorarlos. La posibilidad de establecer un órgano inde-
pendiente para el proyecto o programa es poco aconsejable, ya que cualquier órgano adicional
debilita las estructuras de conducción existentes.
Paso 5: Determinar el nivel estratégico

En el nivel estratégico se define qué camino habrá de seguirse para alcanzar los objetivos. Aquí se
tiene una visión general sobre los avances y desfases en la implementación, se someten a reflexión
las opciones estratégicas y se acuerdan los hitos para las siguientes etapas de la implementación.
Es decir, en este nivel se tratan normalmente las dificultades que plantea la gestión.
Las decisiones relacionadas con la composición de la estructura de conducción en el nivel estra-
tégico no deberían orientarse exclusivamente por la pertenencia al grupo de actores clave. Aquí
convergen todos los hilos de un proyecto o programa. Este nivel asume a menudo una importante
función de bisagra que asegura la articulación entre las pautas políticas, las decisiones estratégicas
y la ejecución operativa. Por este motivo, los miembros del órgano deberían poseer competencias
de gestión – sobre todo desde el punto de vista estratégico – y disponer de suficiente tiempo para
impartir al proyecto o programa las decisiones necesarias para el logro de los objetivos y resultados.
Paso 6: Determinar el nivel operativo

El nivel operativo es el responsable de todas las decisiones del trabajo cotidiano requeridas para
implementar las medidas dentro del marco estratégico preestablecido. Informa al nivel estratégico
de los progresos y desfases en la implementación y con ello le suministra las bases para la toma
de decisiones.
El diseño del nivel operativo depende de la forma en que debe ejecutarse un proyecto o programa.
A continuación se indican las posibles alternativas, que también pueden combinarse entre sí:
▪ Estructuración temática
El nivel operativo se estructura según los diferentes temas que abarca el proyecto o pro-
grama (por ejemplo, en un proyecto de desarrollo económico sostenible, el nivel operativo
podría estructurarse en los sectores de intervención microfinanciación, cadenas de valor,
formación profesional, etc.).
▪ Estructuración regional
La estructuración se basa en las áreas regionales en las que actúa un proyecto o programa,
para poder conducir de manera integrada las diferentes intervenciones (por ejemplo, una
unidad operativa para la provincia A, otra para la provincia B, etc.).
▪ Estructuración por fases
En este caso, el nivel operativo se forma según las exigencias de las distintas fases de un
proyecto o programa (por ejemplo, si la concepción de un proyecto prevé una fase piloto y
a continuación la ampliación en escala, se recomienda diseñar el nivel operativo de la fase
piloto de manera distinta a la de la fase de ampliación en escala).
▪ Estructuración según las necesidades de aprendizaje
Una variante de la estructuración temporal resulta de la aplicación del Enfoque de Resulta-
dos Rápidos. Implica llevar a cabo pequeños proyectos breves de aprendizaje que permiten
reunir las lecciones aprendidas en el nivel operativo y aprovecharlas en el nivel estratégico
para el diseño futuro de un proyecto o programa. Con ello, el nivel operativo se estructura al
ritmo de los proyectos de aprendizaje.
Paso 7: Describir exactamente las funciones y responsabilidades,

así como los procesos
Una vez acordados los elementos básicos de la estructura de conducción, deben describirse exac-
tamente las funciones y responsabilidades de cada uno de los órganos en los distintos niveles.
Cuando las estructuras de conducción son complejas, es muy importante para el buen entendi-
miento de todos los actores que trabajan en un sistema de cooperación saber quién está involucra-
do, con qué mandato, y qué función desempeña en el proceso de toma de decisiones en cada nivel.
Por ello, es recomendable fijar por escrito, por ejemplo, para cada nivel de conducción, con qué
frecuencia se reúnen los órganos respectivos, qué decisiones adoptan en dichas reuniones, quién
está representado en un órgano, con qué mandato y con qué función, y cómo son los puntos de
articulación con los otros niveles de conducción.
Herramienta 21 | Exigencias de calidad para la estructura de conducción 189
Herramienta 21
Exigencias de calidad para la estructura
de conducción

Objetivo/Función Ayuda a la reflexión, el desarrollo y la optimización de una estructura de con-
ducción apropiada. Presenta nueve exigencias que permiten evaluar la funciona-
lidad y adecuación de una estructura de conducción existente o planificada.
Aplicación Puede aplicarse tanto para la planificación como también para la reflexión sobre
un proyecto o programa existente. Pone de manifiesto las estructuras de comu-
nicación y decisión existentes en el proyecto o programa y analiza las exigencias
de calidad de los actores involucrados.
Medios auxiliares Tablón de notas y rotafolio, material para la moderación (lápices, tarjetas, etc.).
Observaciones La aplicación conjunta en el proyecto o programa exige conocimientos y expe-

riencia en la conducción de proyectos, así como suficiente sinceridad entre los
miembros del grupo.
Descripción
Cada proyecto o programa necesita una estructura de conducción que albergue los procesos de
comunicación y decisión. Para ello no existen recetas universales, dado que los proyectos o pro-
gramas se hallan insertos en estructuras y mecanismos de coordinación que se han desarrollado
de maneras distintas. Es necesario prestar atención a que las estructuras de conducción de los
sistemas de cooperación temporales se alineen lo más posible con las estructuras o grupos de
decisión del sistema de cooperación permanente, a fin de evitar estructuras paralelas. En última
instancia, la calidad de una estructura de conducción sólo puede evaluarse de acuerdo a dos cri-
terios: la estructura de conducción óptima debe ser funcional en lo que respecta a los objetivos y
resultados esperados, y debe ser adecuada para la complejidad, diversidad y magnitud de la tarea.
En la práctica, para cada proyecto o programa existen por lo menos algunas nociones implíci-
tas sobre las características de la estructura de conducción. Pero con frecuencia las ideas de los
actores sobre qué estructuras, reglas y funciones deben realmente comunicarse y decidirse en el
proyecto o programa difieren notablemente.
Esta herramienta ofrece la oportunidad de sacar a relucir las ideas de los actores y suscitar debates
sistemáticos en torno a éstas con la ayuda de las nueve exigencias.
Procedimiento
Paso 1: Esbozar la estructura de conducción
Se solicita a los participantes que representen gráficamente la estructura de conducción existente
o planificada. Si se sospecha que existen diferencias sustanciales en la percepción de la estructura
existente o en el interés relacionado con dicha estructura, el primer esbozo se realiza en grupos
pequeños o de modo individual, y después se comparan o se juntan los distintos esbozos en un
segundo paso.
▪ Debe acordarse si se representará la estructura existente o la situación meta que los parti-
cipantes desean alcanzar. En caso de duda, debe optarse primero por esbozar la estructura
existente.
▪ Se esbozan las estructuras compartidas de comunicación y decisión del proyecto o progra-
ma. En otras palabras, la atención se centra en la comunicación entre los socios de coopera-
ción, no en las distintas organizaciones.
▪ Dependiendo de la pregunta de partida, es necesario decidir si también se van a representar
gráficamente las partes informales de la estructura. En ese caso, el procedimiento comenza-
ría por hacer una lista de los “espacios sociales” (es decir, órganos formales, pero también
reuniones informales durante el almuerzo o similares) en los que se lleva a cabo la comu-
nicación esencial para el proyecto o programa. Las opciones de mayor envergadura (inclu-
sión de estructuras de conducción consideradas tabú o que todavía no han sido materia de
reflexión) deben evaluarse ya durante la fase de preparación, sopesando el riesgo de romper
el tabú.
▪ Pueden utilizarse diferentes formatos para representar la estructura de conducción. Ejem-
plos:
– Organigrama: representación de los órganos formales como el grupo de conducción, el gru-
po asesor de resonancia (sounding board) y los grupos de trabajo como casillas conectadas
en forma jerárquica. Ésta es la modalidad gráfica usual y tiene la ventaja de ser de fácil com-
prensión. Su desventaja consiste en que deja de lado la dimensión temporal (y la dinámica de
la estructura), así como los elementos informales.
– Representación de los “lugares” de comunicación y decisión a lo largo de una línea temporal
(véase la herramienta Arquitectura de intervenciones).
– Matriz: representación de las funciones en el proyecto o programa (actores estatales, repre-
sentantes de ONG, actores del sector privado, etc.) y sus tareas en los subproyectos y/o ele-
mentos de la estructura.
– Flujos de comunicación: representación de los flujos de comunicación entre los elementos de
la estructura y/o las funciones en el proyecto o programa.
Paso 2: Reflexionar sobre la estructura de conducción

Las nueve exigencias permiten una reflexión integral sobre la estructura de conducción. No es
posible cumplir con todas ellas simultáneamente. Por ejemplo, una alta diversidad de perspectivas
en la conducción puede llevar a una mayor sensibilidad frente a los conflictos, pero a la vez reduce
la eficiencia. Del mismo modo, un alto grado de transparencia en la conducción puede también
tener repercusiones negativas para la disposición a asumir responsabilidad.
Herramienta 21 | Exigencias de calidad para la estructura de conducción 191
De ser necesario, la discusión sobre las nueve exigencias puede ser estructurada de antemano,
seleccionando sólo aquellas exigencias que prometen ejercer un efecto de palanca para mejorar la
estructura de conducción.
Exigencia La estructura de conducción … ++ + – ––
Toma de … fortalece el sentimiento de identificación con el progra-

responsabilidad ma y la autonomía de los participantes en los distintos
niveles de trabajo. Esto se logra sobre todo mediante la
participación y la orientación a la negociación.
Transparencia … fortalece la confianza en la conducción gracias a una

comunicación de amplia base sobre las decisiones y los
criterios lógicos que les sirven de fundamento.
Eficiencia … es sencilla y permite llegar a decisiones manteniendo

bajos los costos de transacción para consensos, negocia-
ciones y coordinaciones.
Diversidad de … toma en cuenta distintas percepciones y perspecti-

perspectivas vas de los actores. Combina tanto datos “duros” como
informes sobre experiencias concretas y las distintas
interpretaciones de estos datos.
Sensibilidad ante … permite reconocer tempranamente las tensiones y los

los conflictos conflictos, a fin de trabajar en ellos. Esto queda asegu-
rado sobre todo por la consideración del enfoque “Acción
Sin Daño”.
Flexibilidad … está abierta a la posibilidad de realizar adaptaciones

oportunas frente a cambios, por ejemplo en el entorno,
o frente a reorientaciones estratégicas y restricciones
financieras.
Inserción … aprovecha estructuras y procesos de concertación exis-

tentes en el ámbito de desarrollo dentro de la sociedad.
Aprendizaje de … permite a los actores asumir nuevas funciones. Ofrece

patrones de acción apoyo para el aprendizaje de nuevos patrones de acción
en la gestión, por ejemplo en el tipo de comunicación y la
toma de decisiones.
Modelo de … lanza impulsos innovadores de carácter modelo en

organización las organizaciones participantes. Los elementos de la
estructura de conducción se aplican también fuera del
Ficha de trabajo 25: Lista de verificación de las nueve exigencias

En el último paso, deberían derivarse y acordarse medidas y/o alternativas para el desarrollo ul-
terior de la estructura de conducción a partir de la discusión. En tal sentido, la documentación
de los resultados puede servir de ayuda para informar a posteriori a los actores no involucrados.
Herramienta 22
Sistema de monitoreo basado en resultados

Objetivo/Función La herramienta ofrece una visión general de los pasos necesarios para la crea-
ción de un sistema de monitoreo basado en resultados.
Aplicación Debería contarse lo antes posible con un sistema de monitoreo basado en resul-
tados para la conducción de un proyecto o programa.
La herramienta puede aplicarse al inicio de un proyecto o programa para la
creación de un sistema de monitoreo basado en resultados y ofrece instruccio-
nes para su operación.
Marco Para la creación: taller de dos o tres días de duración con un grupo de traba-
jo interno de actores clave, que ya cuentan con experiencia en la creación y
operación de sistemas de monitoreo y evaluación. Es conveniente contar con
moderación externa con experiencia en monitoreo y evaluación.
Medios auxiliares Rotafolio, tablón de notas, material para la moderación.
Observaciones Es necesario un profundo conocimiento del proyecto o programa, sus objetivos

y su contexto. Debería contarse ya con el modelo de resultados y – en el mejor
de los casos – también con un mapa de actores y un mapa de procesos del pro-
yecto o programa. Lo ideal sería que la estructura de conducción del proyecto o
programa ya estuviese operativa.
Descripción
El monitoreo basado en resultados es una de las tareas centrales de conducción en un proyecto
o programa. El sistema de monitoreo ayuda a verificar continuamente los avances en el logro de
los objetivos y resultados acordados, para así iniciar medidas correctivas en caso necesario. Es un
componente indispensable de la implementación operativa del proyecto o programa. La conduc-
ción sin un sistema de monitoreo basado en resultados equivale a andar a ciegas.
Cada proyecto o programa requiere un monitoreo basado en resultados, para así estar siempre en
condiciones de:
▪ … dar cuenta de los progresos en el proyecto o programa (comprobación de resultados);
▪ … saber qué funciona bien y dónde es necesario realizar adaptaciones (aprendizaje);
▪ … tomar decisiones estratégicas sobre la base de datos de monitoreo (conducción);
▪ … impulsar un diálogo sobre la estrategia aplicada y la planificación operativa con los acto-
res involucrados (comunicación);
▪ … contar con una base para una rendición de cuentas confiable (presentación de informes,
evaluación).
Herramienta 22 | Sistema de monitoreo basado en resultados 193
La herramienta describe en seis pasos el proceso de creación y operación de un sistema de moni-

toreo basado en resultados. De este modo, proporciona indicaciones tanto prácticas como meto-
dológicas para la puesta en funcionamiento de dicho sistema.
La mejor manera de implementar los pasos 1 a 4 del proceso es en un taller conjunto de planifi-
cación del monitoreo con los actores relevantes. El objetivo del taller es la planificación operativa
de las actividades de monitoreo, las cuales deberán luego documentarse en un instrumento de
monitoreo.
El monitoreo basado en resultados y Capacity WORKS

Existe una estrecha relación entre Capacity WORKS y un sistema de monitoreo basado en resul-
tados. El monitoreo suministra información sobre los resultados de las medidas implementadas
y permite llegar a conclusiones sobre sus fortalezas y debilidades. Para comprender por qué se
alcanzan algunos resultados mientras que otros no se dan, es aconsejable echar una mirada a los
factores de éxito.
Además, los factores de éxito ayudan a formular indicadores que proveen información sobre la
calidad de la cooperación e indican si el proyecto o programa se halla en el camino “correcto”
hacia el cambio.
▪ Estrategia: ¿Comparten los actores involucrados una comprensión común de la estrategia
del proyecto o programa como camino hacia el cambio? ¿Pueden los socios de cooperación
contribuir a los objetivos y resultados esperados?
Posible indicador: Compromiso y aportes financieros de los actores clave
▪ Cooperación: ¿Qué actores deben estar involucrados en el proyecto o programa para que
éste alcance sus objetivos y resultados? ¿De qué forma? ¿Quién asume qué función y qué
responsabilidad?
Posible indicador: Verificación periódica del mapa de actores en una sesión del grupo de
conducción
▪ Estructura de conducción: ¿Qué actores son imprescindibles para la conducción del proyecto
o programa, a fin de poder alcanzar finalmente los objetivos y resultados esperados? ¿Cómo
se toman las decisiones?
Posible indicador: Calidad de las decisiones de conducción en casos de conflicto desde la
perspectiva de todos los actores, o hitos del plan de operaciones
▪ Procesos: ¿En qué procesos clave del ámbito de desarrollo dentro de la sociedad debe cen-
trarse la atención para lograr el mayor efecto de palanca posible? ¿Cómo deben articularse
entre sí de manera óptima los procesos del proyecto o programa conjunto (procesos clave,
procesos de conducción, procesos de apoyo) para lograr los cambios positivos esperados en
el sector?
Posible indicador: Calidad de los procesos internos de prestación de servicios
▪ Aprendizaje e innovación: ¿Quién debe aprender qué y en qué nivel para que puedan alcan-
zarse los objetivos y resultados, y a la vez logren arraigarse sosteniblemente las capacidades
de desarrollo necesarias en el ámbito de desarrollo dentro de la sociedad?
Posible indicador: Implementación de eventos regulares de aprendizaje en el proyecto o
programa, por ejemplo cuatro veces por año
Paso 1: Elaborar, verificar y adaptar el modelo de resultados

En el primer paso, se elabora el modelo de resultados. Si ya se cuenta con él, es necesario verifi-
carlo y revisarlo (véase también la herramienta Modelo de resultados).
Paso 2: Clarificar las exigencias planteadas al sistema de monitoreo basado

en resultados
En el segundo paso se clarifican las exigencias planteadas al sistema de monitoreo. Se trata de
insertar el sistema de monitoreo en la estructura de conducción del proyecto o programa, de tal
modo que el monitoreo provea a los participantes todas las informaciones sobre el progreso del
proyecto que se requieran para la toma de decisiones.
Las siguientes preguntas resultan útiles para clarificar estas exigencias:
▪ ¿Qué actores deben involucrarse en las decisiones fundamentales de estrategia y conducción
del proyecto o programa?
▪ ¿Cómo se toman las decisiones de conducción centrales y qué informaciones se necesitan
para ello?
▪ ¿Qué intereses y expectativas abrigan los distintos actores respecto de un monitoreo conjun-
to y qué informaciones necesitan para ello?
▪ ¿Qué informaciones debe aportar el monitoreo y en qué momento de la implementación?
▪ ¿Qué actores deben involucrarse en el monitoreo y quién es responsable de qué aspectos de

dicho monitoreo?
▪ ¿Es posible que los socios del sistema de cooperación ya dispongan de sistemas de monito-
reo que podrían utilizarse para el proyecto o programa conjunto, tal vez con ciertas mejoras?
▪ ¿Qué recursos financieros y de personal se necesitan para establecer y operar el sistema de
monitoreo? ¿Qué recursos están disponibles?
Paso 3: Convertir los resultados en criterios medibles

En el tercer paso se trata de convertir los resultados definidos en el modelo de resultados en cri-
terios medibles. Para ello se verifican las hipótesis de resultados subyacentes y, de ser necesario,
se adaptan y complementan. Además es menester definir indicadores, a fin de poder medir si se
logran los objetivos y resultados planificados de las medidas.
Los indicadores son un elemento central de todo sistema de monitoreo, pues su utilidad depende
esencialmente de la calidad de los indicadores fijados. Los indicadores son magnitudes que per-
miten concretar y medir cambios complejos. Revelan si se ha producido un cambio cuantitativo o
cualitativo planificado, y hasta qué punto se ha producido. Para la formulación de indicadores es
necesario prestar atención a los siguientes criterios de calidad:
▪ Los indicadores deben ser objetivamente verificables, es decir, deben ser específicos, medi-
bles, factibles, relevantes y definidos en el tiempo (criterios SMART por sus siglas en inglés:
specific, measurable, achievable, relevant, time-bound).
Herramienta 22 | Sistema de monitoreo basado en resultados 195
▪ Los indicadores se refieren al resultado y no deben contener ninguna relación medio-fin. En

otras palabras, describen lo que se logra, pero no cómo se logra.
▪ Los indicadores deben contar con una situación de partida verificable (línea de base) y un
valor meta (valoración).
▪ Los indicadores deben contener informaciones tan claras y concretas como sea posible sobre
las fuentes de datos y los métodos para recopilarlos. De esta forma, se puede recurrir a di-
chas informaciones para medir el indicador (verificación).
Paso 4: Planificar el monitoreo en detalle y crear el instrumento de monitoreo

En el cuarto paso, se establece una planificación detallada del monitoreo para todo el período de
duración del proyecto. Además, las conclusiones de los pasos 1 a 3 del proceso se trasladan a un
instrumento de monitoreo (basado, por ejemplo, en Excel o en la web).
El plan de monitoreo contiene todos los procesos, pasos de trabajo, métodos (por ejemplo, para
la recopilación de datos), plazos (por ejemplo, para la recopilación de datos / los intervalos de
medición) y responsabilidades para el monitoreo en curso.
El instrumento de monitoreo sirve para estructurar los procesos de recopilación de datos y la do-
cumentación sistemática de los datos recogidos. De esta forma, facilita también la interpretación
y el aprovechamiento de los datos para la conducción del proyecto o programa.
Paso 5: Llevar a cabo (regularmente) la recopilación y el análisis de datos

En el quinto paso se trata de la continua recopilación y análisis de los datos.
Los siguientes puntos deben recopilarse para todos los indicadores y registrarse en el instrumento
de monitoreo:
▪ Datos de línea de base/valor meta/hitos
▪ Valores reales (a los intervalos acordados)
▪ Análisis del grado de alcance de los objetivos y/o indicadores
Paso 6: Aprovechar las conclusiones del monitoreo basado en resultados

En el sexto paso se trata de aprovechar las conclusiones del monitoreo basado en resultados …
▪ … para la conducción en curso (decisiones de estrategia, de gestión, de presupuesto, etc.), así
como para la inserción del monitoreo basado en resultados en los mecanismos de decisión
de la estructura de conducción y de los actores involucrados.
▪ … para las obligaciones de rendición de cuentas, comprobación de resultados y evaluación,
así como para los informes respectivos.
▪ … para la gestión de conocimientos interna del proyecto o programa, la documentación y
comunicación, así como para apoyar procesos de aprendizaje sostenibles.
Herramienta 23
Arquitectura de intervenciones

Objetivo/Función Elaborar una arquitectura de intervenciones para introducir los procesos identi-
ficados es un elemento útil para la planificación y conducción de intervenciones.
La coordenada temporal de esta arquitectura muestra qué actores se encontra-
rán en qué momento y de qué forma para tratar el tema en cuestión.27
Aplicación Ayuda a lograr una planificación transparente de la implementación de interven-

ciones acordadas; adecuado para documentar el proceso proyectado y facilitar
su discusión, para revisarlo y ajustarlo periódicamente.
Marco Individualmente o, mejor aún, en combinación con otra persona que participe en
la intervención y que tenga experiencia en procesos, o con un asesor externo;
también se puede efectuar en un grupo pequeño si se realiza una moderación
estricta.
Medios auxiliares Bloc de notas; dado el caso, rotafolio o tablón de notas y tarjetas.
Observaciones Es necesario tener una idea lo más clara posible de los requerimientos de con-
tenido del proyecto o programa, además de un conocimiento minucioso de los
actores involucrados y de las condiciones marco. Lo ideal sería haber elaborado
a priori un mapa de los actores.
No es una metodología para planificar la totalidad de un proyecto o programa,
pero sí resulta útil para subproyectos o líneas de acción individuales y abarca-
bles.
Descripción
Mientras el plan de operaciones ofrece una descripción detallada de quién asume qué actividades
y en qué momento, la arquitectura de intervenciones representa una visión general: aquí se estruc-
turan en una sola página los distintos elementos de las intervenciones planificadas y se establecen
las relaciones entre ellos. Las dimensiones representadas son de contenido, sociales, temporales,
espaciales y simbólicas..
Esta visión general debe coincidir con la planificación de los hitos.
Dimensión funcional y de contenido

En el marco de la estrategia de un proyecto o programa (estrategia de desarrollo de capacidades,
modelo de resultados), muchas decisiones se toman implícitamente, como por ejemplo la dura-
ción previsible, las formas de participación y otros temas. También es esencial determinar quién
aportará conocimientos técnicos al proyecto o programa.
Herramienta 23 | Arquitectura de intervenciones 197
Dimensión social
Esta dimensión es la más importante para la propia arquitectura. Con ella se define quién debe
participar en qué intervenciones y de qué manera. La participación se orienta según los acuerdos
en el marco de los factores de éxito Cooperación (formas de cooperación) y Estructura de Con-
ducción (niveles de la estructura de conducción).
El mayor o menor peso de la necesidad de integración política (intereses divergentes) determina
en parte las dimensiones de las reuniones, el número de los diferentes espacios sociales y su tama-
ño. La energía para el cambio surge en general en los límites de los sistemas. Con la ayuda de la
arquitectura de intervenciones, los responsables apuntan a que las personas y las organizaciones se
encuentren en nuevas composiciones e implementen nuevas formas de cooperación.
Los distintos elementos de diseño en el sentido de la dimensión social son los siguientes:
Símbolo Tipo de intervención Funciones
Reuniones del grupo de conduc- Decisión, estrategia, planificación, coordinación,

ción control, monitoreo, gestión de recursos, gestión
de conflictos, reflexión, catalizador (de nuevas
ideas, iniciativas), destinatario (de preguntas,
informaciones)
Reuniones de grupos de trabajo a Elaboración de conceptos, fundamento para la

nivel operativo toma de decisiones y su implementación, priori-
zación, plataforma de información, incorporación
de nuevos participantes
Talleres (p. ej. de lanzamiento, Evaluación, control del éxito, consolidación de las
diagnóstico, monitoreo, evalua- relaciones de confianza, fundamentos para deci-
ción) siones comunes sobre el procedimiento a seguir
(p. ej. diferentes grupos de trabajo o participan-
tes en la implementación)
Asesoramiento / coaching de Descarga del sistema mediante la estabilización

directivos de sus elementos (directivos => efecto modelo),
aumento de la credibilidad involucrando y refor-
zando al nivel directivo
Grupos de diálogo Concertación de los actores centrales entre sí,

necesidades mutuas de información y comuni-
cación, reducción de la desconfianza, los malos
entendidos y callejones sin salida
Reuniones de diálogo con otros Desarrollo de un sentimiento colectivo, creación

actores (eventos con grupos de sentido, integración de perspectivas y porta-
grandes) dores de conocimientos importantes a través del
diálogo, nuevos impulsos para el sistema
Unidades de capacitación Desarrollo de competencias necesarias, creación

de compromiso, según la composición: fomento
del intercambio o desarrollo de equipos, esta-
bilización del sistema mediante adquisición de
conocimientos
Grupos asesores de resonancia Opinión sobre la percepción del proyecto o pro-

(sounding boards) grama desde la perspectiva particular, reacciones
sobre el desempeño del grupo de conducción y
de sus grupos de trabajo operativos, información
sobre el avance y estado de implementación,
función multiplicadora
Mercadeo y comunicación Llamar la atención, hacer visible y fomentar la

aceptación del proceso de cambio, informar
Figura 39: Posibles elementos de diseño en la arquitectura de intervenciones (según Königswieser)
Dimensión temporal
Según la tarea a realizar, las fases de trabajo y de toma de decisiones se representan en una se-
cuencia temporal, a la que se incorpora la participación de los correspondientes sistemas sociales.
La secuencia temporal permite acelerar o lentificar los procesos. Una regla de oro para cualquier
intervención: en el plazo de seis meses deben realizarse progresos decisivos (finalizar el concep-
to, garantizar la financiación, aclarar temas especiales, etc.), de lo contrario, la motivación y la
capacidad de recordar (nivel de energía) empezarán a disminuir. En su dimensión temporal, la
arquitectura de intervención se basa en la planificación de hitos.
Dimensión espacial
La dimensión espacial es una dimensión que suele descuidarse, a pesar de que, implícitamente,
tiene un efecto considerable sobre la configuración del contexto. Se refiere al lugar en el que se
celebran los eventos (dentro o fuera de las dependencias del sistema operante), a la disposición
de las sillas, o bien a la posibilidad o imposibilidad de configurarla espontáneamente, al diseño
festivo o sobrio de las salas.
Dimensión simbólica
Los símbolos son la activación de mapas mentales, que dan significado y orientación a la acción.
El uso de la simbología complementa el repertorio del lenguaje, por ello se habla también del len-
guaje de los símbolos. Las personas suelen observar si el lenguaje verbal coincide con el simbólico,
o si envían mensajes contradictorios. Si los mensajes son contradictorios, se acostumbra a dar más
crédito al lenguaje de los símbolos, porque se supone (a menudo con razón) que representan el
lado inconsciente. Por eso, es muy importante que haya coherencia entre ambos. La configuración
consciente del lenguaje simbólico es especialmente importante en la fase inicial y final de los pro-
yectos o programas. También es un instrumento muy apropiado en la transición entre distintas
fases o en los actos de reconocimiento y apreciación. La introducción de rituales también forma
parte de la representación simbólica. Con ayuda de los rituales se hace transferible el conocimien-
to del que dispone la organización.
Algunos ejemplos:
▪ Significación: el nivel directivo superior se presentará al principio de un proceso importante
para recalcar su trascendencia, y permanecerá presente durante medio día. Antes de mar-
charse, él o ella comentará brevemente sus impresiones.
▪ La finalización de una tarea parcial se resaltará de forma simbólica con una pequeña celebra-
ción.
Procedimiento
Paso 1: Delimitar el contexto de diseño
Antes de diseñar la arquitectura de intervenciones, conviene repasar una vez más los aspectos
principales de la situación de partida:
▪ ¿Cuáles son los objetivos? ¿Qué expectativas se plantean a la configuración temporal?
▪ ¿Quién participa en el proceso y con qué intereses? ¿Quién padece sus efectos?
▪ ¿En qué lugares y con qué personas relevantes se puede trabajar?
▪ ¿Qué actores, cómo y cuándo, deben reunirse?
▪ ¿Qué tareas deben ejecutarse y qué funciones deben desempeñarse en el proceso para alcan-
zar el objetivo?
▪ ¿Qué hipótesis existen sobre la concepción y la implementación?
Una vez formada una imagen nítida del marco en el que se persigue un objetivo, resulta útil re-
flexionar acerca de la configuración del proceso. Si aún quedan elementos por aclarar, es aconse-
jable no empezar directamente con una arquitectura de intervención detallada.
Paso 2: Definir los elementos clave de la arquitectura

Partiendo de un breve análisis de la situación de partida se puede construir un marco general para
la arquitectura de intervenciones. Para ello es conveniente considerar qué actores clave deben reu-
nirse para el debate y el tratamiento de los temas principales. A menudo resulta apropiado incluir
grosso modo en la coordenada temporal determinados hitos importantes o momentos especial-
mente señalados (resultados parciales, eventos, fechas de negociaciones o toma de decisiones).
De este modo se fija el horizonte del tiempo y establecemos ventanas temporales que pueden
configurarse para los fines previstos.
Al elaborar una arquitectura de intervenciones conviene seguir el principio “de lo general hacia
lo detallado”. Otro aspecto que hay tener en cuenta en este paso es que, además de los elementos
del proceso necesarios para configurar el contenido, hay que considerar también los elementos de
conducción correspondientes y los elementos de apoyo del proyecto o programa.
Para documentar la arquitectura de intervenciones y visualizarla para otras personas, es conve-

niente representarla en una coordenada temporal utilizando símbolos para los diferentes elemen-
tos del proceso (véase la figura 40). Los distintos tipos de elementos se pueden proyectar en líneas
visualmente diferenciadas y, de este modo, dar más claridad a la representación.
A continuación se muestra un ejemplo de una arquitectura de intervenciones:
Espacios sociales
Foro de partes
interesadas
(A+B+C y personal
de contrapartes): Taller de Taller de Taller de
diagnóstico seguimiento evaluación
A. Grupo de
conducción
Talleres de Taller final
B. Equipos del lanzamiento
proyecto en
las regiones
C. Directivos de la
org. contraparte
Dimensión temporal
Ene. Feb. Mar. Abr. May Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.
Figura 40: Ejemplo de una arquitectura de intervenciones
Para completar la arquitectura se pueden crear nuevos elementos de diseño, o bien adaptar los que
aquí se proponen al contexto particular. Los símbolos indican qué intervención ha sido prevista
en qué momento y para qué espacio social. Para definir de modo general una arquitectura de
intervenciones es preciso contestar a las siguientes cuestiones clave:
▪ ¿Quién compone el equipo clave o el grupo de trabajo central? ¿En qué intervalos debería
reunirse para las secuencias de trabajo? ¿Qué eventos importantes deberían celebrarse?
▪ ¿Cómo se conduce el proceso? ¿Quiénes son los actores que forman parte de la estructura
de conducción, adoptan las decisiones centrales y dotan al proceso de la legitimación y los
medios necesarios?
Paso 3: Introducir los detalles en la arquitectura

Recién cuando se haya logrado elaborar una arquitectura general concluyente, resulta apropia-
do ocuparse de los detalles de la planificación. Es aconsejable, por ejemplo, integrar medidas de
apoyo antes y después de los elementos clave definidos en el proceso. Por ejemplo, antes de los
eventos con grupos grandes conviene introducir procesos de comunicación e información. Al
término de tales eventos debería preverse la posibilidad de hacer una valoración y extraer con-
clusiones. Antes de las fechas previstas para la adopción de decisiones importantes, quizás sea
importante oír la opinión de un grupo asesor de resonancia (sounding board). Para las fases o
pasos que requieran mucho trabajo puede que sea oportuno proveer el apoyo adecuado o prever
un marco de recursos más amplio. De este modo, se puede seguir completando la arquitectura de
intervenciones con elementos de diseño adecuados, hasta tener la sensación de haber esbozado
un proceso suficientemente sólido.
Para comprobar si el proceso es suficientemente sólido, pueden utilizarse las siguientes preguntas
clave:
▪ ¿Hay suficientes secuencias de trabajo para configurar el contenido?
▪ ¿Se han planificado suficientes elementos para la conducción?
▪ ¿Se integra de forma temprana y favorable a los afectados?
▪ ¿Prevé la arquitectura los elementos necesarios para apoyar el contenido del trabajo?
▪ ¿Contiene elementos destinados a asegurar la calidad?
Paso 4: Revisar y adaptar continuamente la arquitectura

A la hora de implementar la arquitectura elaborada, un paso esencial, en vez de aplicarla de forma
mecanicista, es comprobar su actualidad en momentos relevantes. Las condiciones previas de un
proyecto o programa varían frecuentemente a lo largo del mismo. Entran en escena nuevos acto-
res, se suprimen las restricciones existentes o se modifica la estrategia como consecuencia de un
cambio en las condiciones marco. Por ello, es aconsejable examinar la arquitectura de intervencio-
nes periódicamente, y adaptarla en caso necesario.
Herramienta 24
Plan de operaciones

Objetivo/Función Una vez definida la estrategia del proyecto o programa, este instrumento ayuda
a acordar formas concretas para la implementación entre los actores involucra-
dos.
Aplicación En situaciones en que los proyectos y programas deben desarrollar y documen-

tar acciones y medidas concretas de implementación.
Marco Taller con los actores clave involucrados en la implementación del proyecto o
programa.
Medios auxiliares Tablones de notas, material para la moderación (lápices, tarjetas, etc.)
Observaciones Es necesario tener una idea clara sobre la orientación estratégica de un pro-
yecto o programa. Ésta ha sido elaborada junto con los actores clave, quienes
comparten la responsabilidad por su implementación.
Descripción
El plan de operaciones identifica, para un plazo de tiempo específico – la frecuencia anual ha
dado buenos resultados –, los paquetes de actividades centrales, las decisiones necesarias, las res-
ponsabilidades y los hitos en el proceso de implementación de una estrategia, es decir: quién hace
qué y cuándo.
La elaboración de un plan de operaciones es una tarea de gestión que comporta decisiones ele-
mentales sobre los procesos de prestación de servicios que aporta el proyecto. La planificación
operativa significa diseñar y planificar estos procesos, es decir, traducir los escasos recursos en
operaciones, medidas y prestaciones eficientes.
La estructura de conducción del proyecto o programa es la encargada de coordinar la orientación,
el compromiso y la acción conjugada de los servicios brindados por el proyecto y de decidir la
planificación operativa.
La principal dificultad que entraña la planificación operativa de un proyecto o programa es que
cada participante aplica, como trasfondo de sus reflexiones, la lógica (de planificación) de la orga-
nización a la que pertenece. Lo más probable es que esto dé lugar a conflictos de objetivos entre
las organizaciones representadas y el proyecto o programa. Por ello, la planificación operativa
constituye una oportunidad, pero también un desafío, ya que debe:
▪ traducir realmente las prioridades estratégicas en servicios y actividades;
▪ manifestar la cooperación de los actores a través de la forma de proceder común;
▪ crear transparencia y equilibrio entre la planificación basada en el proyecto y la planifica-
ción basada en las organizaciones de todos los socios de cooperación;
Herramienta 24 | Plan de operaciones 203
▪ lograr una decisión acertada, vinculante y basada en la confianza sobre la asignación de los
recursos;
▪ crear sinergias entre las estrategias de acción de los socios de cooperación.
Procedimiento
La planificación operativa es un proceso iterativo y recurrente. Para este trabajo ha demostrado
ser especialmente eficaz el formato de taller en el que participan los actores clave del proyecto o
programa.
En este proceso debería involucrarse en cualquier caso a las personas que actúan en el nivel estra-
tégico del proyecto. También es útil la participación de actores del nivel operativo encargados de
la implementación de las medidas acordadas. Hay que ser prudente en la selección de los partici-
pantes, ya que con el número de personas aumenta también la complejidad del proceso.
Los pasos que se indican a continuación pueden aplicarse a la totalidad del proyecto o programa
o – si esto excediera el marco previsto – a partes del mismo (por ejemplo, líneas de acción).
Paso 1: Hacer balance del período anterior

Si se dispone de resultados de actividades periódicas de monitoreo y evaluación, éstos se discuten
y analizan para concluir qué se ha logrado y qué queda por hacer.
Ha demostrado ser conveniente engarzar este primer paso de la planificación operativa con el
proceso del monitoreo basado en resultados.
Paso 2: Revisar la estrategia

Aquí se examina la orientación estratégica del proyecto o programa y, si es necesario, se introdu-
cen los ajustes pertinentes. Para ello resultan útiles las siguientes preguntas guía:
▪ ¿Qué queremos alcanzar?
Se toma como referencia los objetivos, los resultados esperados (por ejemplo, los que figuran
en el modelo de resultados) y la estrategia de desarrollo de capacidades. Se revisa si la orien-
tación estratégica está al día, se establecen las prioridades del período que se va a planificar
(dado el caso, para cada línea de acción) y se consideran los riesgos.
▪ ¿Cómo podemos lograrlo?
Se toman como referencia los temas estratégicos de los factores de éxito Cooperación, Proce-
sos, Aprendizaje e Innovación y Estructura de Conducción. Durante la planificación operati-
va, la perspectiva de los cinco factores de éxito ayuda a enfocarse en los aspectos gerenciales
de la implementación del proyecto o programa.
Al final de este paso se extraen las conclusiones pertinentes para la planificación, partiendo del
balance del período previo y la revisión de la estrategia: ¿cuáles son los objetivos estratégicos para
el actual período de planificación (por ejemplo, un año)? ¿Qué indicadores nos ayudan a recono-
cer si estamos teniendo éxito?
En la ficha de trabajo 26 se pueden introducir los objetivos y paquetes de medidas para el período
que se va a planificar, a fin de adquirir una visión grosso modo de las actividades pendientes:
Plan estratégico
Objetivos estratégi- Paquetes de medidas

cos e indicadores
Ficha de trabajo 26: Planificación estratégica: objetivos y paquetes de medidas
Paso 3: Planificar hitos y actividades

En este paso se desarrollan los paquetes de medidas del paso 2 – y se traducen en actividades que
se implementarán dentro de los respectivos paquetes de medidas durante el siguiente período de
planificación. En otras palabras:
▪ se planifican las actividades
▪ se acuerdan los hitos (fecha en que una actividad debería haber finalizado)
▪ se designan a los responsables y
▪ se asignan grosso modo los recursos y el presupuesto.
Plan de hitos
Paquetes Actividades Hito (fecha) Responsabilidad Recursos y

de medidas presupuesto
Ficha de trabajo 27: Plan de hitos

Herramienta 24 | Plan de operaciones 205
Paso 4: Planificar operaciones y asignar recursos

En algunos casos, la planificación de hitos proporciona una base suficiente para la implementa-
ción. Después son los responsables los que se encargan de la planificación detallada en sus respec-
tivas áreas de trabajo.
En otros casos, es útil elaborar a continuación la planificación operativa. En ella se desarrolla
más específicamente cada una de las actividades previstas en la planificación de hitos. Para ello se
puede utilizar la ficha de trabajo 28 (en la página 206).
Paso 5: Documentar el proceso

Toda la planificación operativa se documenta siguiendo los pasos citados; de este modo se pro-
porciona una base importante para la ejecución del proyecto o programa y el monitoreo basado
en resultados:
▪ Balance del período anterior
▪ Plan estratégico (incluyendo revisión de la estrategia)
▪ Plan de hitos
▪ Plan de operaciones
Es importante incluir sobre todos los hitos en el sistema de monitoreo basado en resultados, para
así someterlos a un monitoreo periódico.
206
Plan de operaciones – Período de planificación:
Proyecto o programa/Línea de acción/Paquete de medidas Asignación de recursos

Resultado:
# Actividad Indicador/ Calendario Respon- Personal Costos de Otros Observa-

Resultado sabilidad – del proyecto o material costos ciones
intermedio programa
– otro personal
J F M A M J J A S O N D Proyecto Personal
adicional
…
Caja de herramientas | Factor de éxito Estructura de Conducción
Ficha de trabajo 28: Plan de operaciones

Herramienta 25 | Mapa de procesos 207

Herramienta 25
Mapa de procesos
Objetivo/Función Sirve para la visualización de los procesos relevantes dentro de un sistema de
cooperación
Aplicación La herramienta es aplicable en el desarrollo de la estrategia ya que refleja el

sistema de cooperación permanente a modo de inventario.
La representación del sistema de cooperación temporal ayuda en la conducción
del proyecto o programa o sirve como trabajo preparativo para la planificación
de las operaciones.
Marco Taller con los actores relevantes.
Observaciones Para identificar y apreciar los procesos se requieren buenos conocimientos del
sistema de cooperación permanente.
Para la representación de los procesos en un proyecto o programa es impres-
cindible que ya exista una estrategia. Los objetivos de ésta deben estar claros.
El mapa de procesos es una representación con carácter de modelo que sirve
para hacer un inventario y una clasificación de los procesos dentro de un sis-
tema de cooperación. No es una herramienta para diseñar procesos en sentido
estricto. Pero si se emplea para la representación de los procesos de un proyec-
to o programa, puede servir de base para el diseño ulterior de otros procesos.
Descripción
Para trabajar con el mapa de procesos hay que decidir primero el foco de atención: ¿hay que re-
presentar el sistema de cooperación permanente (ámbito de desarrollo dentro de la sociedad) o el
sistema de cooperación temporal (proyecto o programa)?
La elaboración de un mapa de procesos para un sistema de cooperación permanente sirve para
analizar la situación actual del ámbito de desarrollo dentro de la sociedad:
▪ identificar o clarificar la razón de ser del ámbito de desarrollo dentro de la sociedad (en el
sentido de la prestación de servicios para una sociedad)
▪ estimar el logro de los objetivos en el sistema de cooperación permanente (acceso, costos,
calidad)
▪ identificar las competencias y mandatos en el ámbito de desarrollo dentro de la sociedad
▪ obtener una visión general y un inventario de los procesos del sistema de cooperación per-
manente
▪ identificar las necesidades de cambio en el ámbito de desarrollo dentro de la sociedad
▪ derivar posibles puntos de abordaje para un proyecto o programa
208 Caja de herramientas | Factor de éxito Procesos
En un sistema de cooperación temporal, el mapa de procesos se elabora para

▪ identificar las competencias y mandatos en el proyecto o programa
▪ hacer un inventario de los procesos existentes y de los puntos de intersección entre los dife-
rentes procesos dentro del proyecto o programa
▪ elaborar indicadores orientados a medir la calidad de la cooperación en el proyecto o pro-
grama
▪ identificar los potenciales de optimización del proyecto o programa
Para la visualización de un mapa de procesos resulta especialmente eficaz el siguiente formato:

partiendo de los objetivos del ámbito de desarrollo dentro de la sociedad o del programa, se iden-
tifican y representan los procesos de conducción, claves y de apoyo.
… … … …
Procesos clave

Objetivo
Proceso de cooperación 1 Objetivo
Proceso de aprendizaje 1 Objetivo
… … … …
Procesos de apoyo
Ficha de trabajo 29: Mapa de procesos
En el sistema de cooperación permanente, todos los procesos contribuyen directa o indirecta-

mente a que los usuarios y usuarias se beneficien de un servicio (objetivo), por ejemplo el acceso
de la población a servicios de salud. Si el mapa se refiere a un proyecto o programa, los procesos
identificados prestan una contribución directa o indirecta a lograr el objetivo de cambio acordado.
Es conveniente, tanto en el sistema de cooperación permanente como en un proyecto o programa,
diferenciar entre los distintos tipos de procesos:
Procesos de servicio
Se entiende por procesos de servicio aquéllos que aportan un valor agregado, es decir, un benefi-
cio visible para el receptor de un servicio.
Procesos de cooperación
El concepto de procesos de cooperación engloba todos aquellos procesos que sirven para la con-
certación y coordinación de actividades en el plano temporal y espacial, así como para la colabo-
ración entre los diferentes actores del sistema de cooperación (por ejemplo, órganos, grupos de
trabajo). Los procesos de cooperación bien diseñados y estructurados permiten actuar en forma
individual, pero coordinada, utilizando eficientemente los recursos disponibles, evitando la re-
dundancia de tareas o salvando las barreras de comunicación.
Procesos de aprendizaje
Los procesos de aprendizaje son necesarios para que los actores reflexionen sobre la calidad de los
servicios prestados y realicen los cambios que sean necesarios. Los procesos de aprendizaje bien
diseñados permiten a los involucrados de un sistema de cooperación aprovechar la experiencia y
mejorar continuamente su rendimiento. En este sentido, el aprendizaje individual es tan impor-
tante como el aprendizaje del sistema de cooperación.
Procesos clave
Los procesos de servicio, de cooperación y de aprendizaje están estrechamente relacionados entre
sí y repercuten directamente en la calidad de los servicios prestados en el sistema de cooperación.
Por eso, se los considera en un nivel superior como procesos clave.
Procesos de apoyo
Los procesos de apoyo describen los conjuntos de actividades que ofrecen respaldo a los demás
tipos de procesos. No tienen contacto directo con la prestación del servicio y se caracterizan
frecuentemente porque podrían ser externalizados. Con ellos se asegura a largo plazo la oferta
de procesos de servicio (por ejemplo, gestión del conocimiento, realización de medidas de capa-
citación, etc.).
Los procesos de conducción son aquéllos por los que se establece el marco jurídico, político y
estratégico para los demás tipos de procesos. Dan orientación mediante el establecimiento de
objetivos, la asignación de recursos y la implantación de reglas (por ejemplo, leyes, estrategias,
presupuestos públicos, etc.). A través de los procesos de conducción el sistema de cooperación se
abastece de decisiones.
Procedimiento
Paso 1: Definir los objetivos
Los objetivos se derivan del sistema de objetivos del ámbito de desarrollo dentro de la sociedad
o bien, en el caso de un proyecto o programa, de los objetivos y resultados esperados. Indepen-
dientemente de la perspectiva desde la que se observen, el punto de partida es el acuerdo en
cuanto al objetivo: sea desde la óptica del sistema de cooperación permanente, o desde la óptica
del proyecto o programa.
Puede ocurrir que no exista un objetivo claramente definido para el sistema de cooperación per-
manente, o que existan varios objetivos contrapuestos. Esta información es de vital importancia
para comprender un ámbito de desarrollo dentro de la sociedad y ayuda a entender por qué
algunos procesos navegan sin rumbo. Por eso, se debería documentar también esta información.
En el caso del mapa de procesos para un proyecto o programa, el acuerdo de objetivos comunes
forma parte del proceso de negociación entre los actores involucrados del sistema de cooperación
temporal. Por esta razón, el mapa de procesos para un proyecto o programa debería elaborarse
después de la formulación de la estrategia.
Paso 2: Identificar los procesos clave

El procedimiento a seguir en los próximos pasos es siempre el mismo, tanto si se trata de un mapa
de procesos para un sistema de cooperación permanente como para un sistema de cooperación
temporal. Los objetivos son siempre el foco de atención y los que orientan la perspectiva. Para
identificar y estructurar los procesos es útil plantearse las siguientes preguntas:
▪ ¿Aportan los objetivos del sistema de cooperación algún indicio sobre los procesos clave
existentes?
▪ ¿Qué procesos de servicio contribuyen a alcanzar los objetivos?
▪ ¿Qué procesos aseguran la colaboración y coordinación entre los actores involucrados en el

▪ ¿Qué procesos apoyan el aprendizaje común y la generación de innovaciones? ¿Cómo se
intercambian experiencias y se asegura la calidad?
Para identificar los procesos clave, puede ser conveniente, en primer lugar, hacer una lista de to-
dos los procesos y luego asignarlos a las categorías de procesos correspondientes.
Paso 3: Identificar los procesos de apoyo

Para identificar los procesos de apoyo debemos responder a las siguientes preguntas:
▪ ¿Cuáles son los procesos de apoyo esenciales para un funcionamiento correcto de los proce-
sos clave?
▪ ¿Qué procesos de apoyo ayudan a prestar los servicios necesarios para que el sistema de
cooperación cumpla su cometido?
▪ ¿Qué procesos de apoyo contribuyen al funcionamiento del sistema de cooperación?
▪ ¿Qué procesos de apoyo facilitan el aprendizaje sencillo y de calidad dentro del sistema de
cooperación?
Paso 4: Identificar los procesos de conducción

En la identificación de los procesos de conducción se trata de averiguar qué marco estratégico y
organizativo existe (metas, asignación de recursos y aplicación de reglas) para los procesos clave.
Es decir, ¿qué procesos de conducción contribuyen a crear un marco que dé orientación y con-
duzca a la toma de decisiones?
Paso 5: Confeccionar el mapa de procesos

Una vez identificados, los procesos clave, de apoyo y de conducción esenciales se pueden trasladar
al mapa de procesos. Con ello se obtiene un esquema transparente que ayuda a concebir hipóte-
sis sobre la situación actual en el ámbito de desarrollo dentro de la sociedad o en el proyecto o
programa.
En la elaboración de un mapa de procesos, lo importante no es la atribución exacta de los procesos
a las distintas categorías, sino la discusión y la confección de una visión común sobre los procesos
relevantes. En primer lugar, sólo se representan los objetivos y procesos, sin hacer ningún tipo de
valoración. Una vez hecho este inventario, se trata de que los actores involucrados constaten los
procesos que faltan, los que no están concertados o los que no funcionan correctamente. A partir
de aquí es cuando se pueden deducir las necesidades de cambio que existen.
Herramienta 26
Jerarquía de procesos

Objetivo/Función Los procesos principales se dividen sucesivamente en los subprocesos de que
se componen, y se especifican sus contenidos. Esto es útil cuando se requiere
describir detalladamente los procesos del mapa de procesos.
Aplicación En situaciones en las que se requiere una descripción detallada de los procesos:
¿qué pasos parciales existen?, ¿qué actores participan en ellos?, ¿cuál es el
objetivo del proceso?
La jerarquía de procesos es un paso útil para trasladar al nivel operativo las
discusiones estratégicas entre socios de cooperación de alto rango, p.ej. cuando
se elabora el plan de operaciones para un proyecto o programa.
Marco Taller con los involucrados en los procesos.
Medios auxiliares Tablón de notas, rotafolios, lápices, PowerPoint y retroproyector.
Observaciones No es necesario representar detalladamente todos los procesos en este mismo

estilo. El punto de partida es la cuestión que debe tratarse. La atención debería
centrarse en los procesos más importantes estratégicamente.
Debería disponerse de un mapa de procesos.
Es necesario conocer a fondo los procesos en cuestión y tener acceso a infor-
maciones sobre costos. En este caso, no son los responsables de la toma de
decisiones sino los propios ejecutores los que deberían participar.
Descripción
Esta herramienta permite subdividir en sus pasos concretos los procesos analizados en el nivel
estratégico. Si se trata, por ejemplo, de procesos desarrollados en el marco de una planificación
estratégica, esta herramienta ayuda a la gestión de un proyecto y programa a fraccionar progresi-
vamente estos procesos en sus componentes y procesos parciales. La jerarquía de procesos puede
efectuarse sucesivamente hasta el nivel de la planificación operativa. Con ello se establece una
conexión lógica entre el análisis estratégico y la planificación operativa detallada.
La jerarquización de los procesos también puede ser interesante para la confección del mapa de
procesos de un ámbito de desarrollo dentro de la sociedad. Permite analizar determinados pasos
de un proceso y favorece eventualmente una mejor comprensión de la situación actual en el ám-
bito de desarrollo dentro de la sociedad.
Herramienta 26 | Jerarquía de procesos 213
Procedimiento
Paso 1: Aclarar la finalidad del ejercicio
La jerarquía de procesos debería elaborarse a partir de una pregunta: ¿qué conocimientos adicio-
nales pueden obtenerse con la jerarquización de los proceso? Partiendo de esta base se determi-
nan los procesos que deben someterse a un análisis detallado.
Paso 2: Elaborar la jerarquía de procesos

En primer lugar, se selecciona uno o varios procesos centrales que deban ser analizados. A conti-
nuación, estos se representan individualmente subdivididos en los pasos parciales que los compo-
nen. Este procedimiento se repite una y otra vez hasta que se alcanza el grado de detalle necesario
para el tema en cuestión.
Es conveniente no intentar abarcar demasiado, ya que la complejidad de los procesos puede deri-
var fácilmente en una imagen confusa. Lo mejor es concentrarse en los procesos principales desde
el punto de vista estratégico, o en los más importantes para el tema en cuestión.
El siguiente gráfico visualiza este principio:
Niveles: Procesos y actividades
Estratégico: Procesos
Objetivo
… … … … … …
Subproceso Procesos
nivel 1
Objetivo
… … … … … …
Subproceso Procesos
nivel 2
Objetivo
… … … … …
Ficha de trabajo 30: Jerarquía de procesos
A continuación se expone un ejemplo del manejo de cuencas hidrológicas (WSM, por sus siglas
en inglés) en la región del río Mekong:
Niveles Procesos y actividades

Gestión
regional Gestión nacional de cuencas hidrográficas en Laos
de cuencas Coordi- …
hidrográficas Camboya Laos Tailandia Vietnam nación …
en el río regional
Mekong
Gestión Procesos WSM en Laos

nacional
de cuencas Infrae- Agricultura Producción Recursos Coordinación …
…
hidrográficas structura de energía de agua intersectorial
en Laos
Planificación Procesos WSM en Laos - Agricultura

nacional del …
Planificación
sector de la Formulación
Planificación del uso de Cooperación …
agricultura de políticas
la tierra
Nivel 1: Un sistema regional de manejo cuencas hidrológicas exige como requisito la interacción de los procesos
WSM en los países participantes.
Nivel 2: Se puede describir cómo deberían ser estos procesos WSM para los distintos países.
Como ejemplo se presenta el caso de Laos.
Nivel 3: La agricultura es un pilar fundamental; aquí se describen los procesos centrales que lo componen.
Figura 41: Ejemplo de la jerarquía de procesos en el manejo de cuencas hidrológicas

La elaboración de la jerarquía de procesos debería centrarse en los procesos principales desde el
punto de vista estratégico, o en los más importantes para el tema en cuestión. Por lo general no
se necesitan más de tres niveles para alcanzar un grado de detalle adecuado para la operaciona-
lización.
Si la herramienta se aplica a un proyecto o programa, se obtiene con ello la base para la planifica-
ción de las operaciones: ¿quién hace qué, cuándo y con qué recursos?
Si se aplica a un ámbito de desarrollo dentro de la sociedad, se obtiene una descripción detallada
de los procesos parciales. Esto proporciona una visión más honda de la situación actual en el
sistema de cooperación permanente. De ello pueden derivarse, por ejemplo, puntos concretos de
abordaje para un (futuro) proyecto o programa.
Herramienta 27 | Diseño de procesos 215
Herramienta 27
Diseño de procesos

Objetivo/Función Esta herramienta ayuda en el desarrollo y concreción de un proceso individual.
Aplicación En situaciones que requieran desarrollar un nuevo (sub)proceso o describir de

nuevo los detalles de un proceso existente.
Marco Pequeños grupos con los involucrados en los procesos.
Medios auxiliares Se recomienda tablón de notas, rotafolios, lápices, PowerPoint y retroproyector.
Observaciones Es necesario conocer a fondo los procesos en cuestión.

Las herramientas ‘Mapa de procesos’ y/o ‘Jerarquía de procesos’ proporcionan
un buen fundamento para seleccionar los procesos que deberán describirse
detalladamente.
Descripción
Esta herramienta ayuda en el diseño y establecimiento de procesos con distinto grado de con-
creción. Partiendo de una visión general del proceso que se quiere precisar, se describen deta-
lladamente primero el proceso global y luego sus pasos individuales. Si es necesario se pueden
concretar y documentar las actividades individuales de cada paso.
Procedimiento
Paso 1: Esbozar el proceso
El proceso que se pretende (re)diseñar se perfila en general con ayuda de la ficha de trabajo 31. En
ella se definen los objetivos, la gestión, los pasos y los responsables del proceso.
Denominación del proceso:
Descripción breve:
Gestión
Pasos
Objetivo
Responsabilidad
Ficha de trabajo 31: Diseño de procesos

También deberían documentarse los acuerdos adicionales relacionados con el proceso.
Paso 2: Describir el proceso detalladamente

En el paso siguiente se realiza, por un lado, una descripción detallada del proceso, y por otro se
documentan para las distintas actividades del proceso las siguientes informaciones: inicio, dura-
ción, dependencia del paso anterior, responsable y días de trabajo necesarios.
Descripción del proceso Fecha:
Denominación del proceso: Destinatarios:

Gestor del proceso: Responsables del proceso involucrados:
Inicio: Duración: Socio de cooperación:
Objetivo del proceso (con indicadores):
Actividades de gestión/apoyo para todo el proceso
Nº Actividad Inicio Duración Dependencia Responsable Días de

del paso an- trabajo
terior (tiempo,
calidad)
1.
2.
Requisitos para el proceso:
¿Intersecciones con otros procesos? (información en caso necesario)
Costos de personal: Costos de viaje/taller: Costos Otros costos:

materiales:
Riesgos y medidas preventivas:
Informes (con plazo de entrega):
Ficha de trabajo 32: Definición y pasos del proceso

Herramienta 27 | Diseño de procesos 217
Paso 3: Describir los pasos detalladamente

Describa (si procede) de forma análoga cada paso individual de todo el proceso. Puede utilizar
para ello la hoja de trabajo indicada más arriba convenientemente adaptada y registrar los siguien-
tes aspectos: denominación del paso, objetivo, actividades, responsabilidad, cooperación y costos.
Nº de paso Fecha:
Descripción del paso
Denominación del paso: Destinatarios:

Responsable: Responsables del paso involucrados:
Inicio: Duración: Socio de cooperación:
Objetivo del paso (con indicadores):
Actividades de gestión/apoyo para el paso:
Nº Actividad Inicio Duración Dependencia Responsable Días de

de la actividad trabajo
anterior
1.
2.
Requisitos para el paso:
¿Intersecciones con otros pasos? (información en caso necesario)
Costos de personal: Costos de viaje/taller: Costos materiales: Otros costos:
Riesgos y medidas preventivas:
Informes (con plazo de entrega):
Ficha de trabajo 33: Pasos del proceso
Paso 4: Utilizar los documentos en el nivel operativo

Estos documentos sirven a continuación como componentes para la gestión de procesos, por
ejemplo, para la planificación, la presupuestación y la implementación.
Herramienta 28
Optimización de procesos

Objetivo/Función Sirve para la mejora de los procesos con vistas a lograr los objetivos de modo
eficiente y eficaz.
Aplicación Se aplica en el monitoreo continuo de los procesos atendiendo a los

criterios de:
▪ eficiencia:
¿podemos realizarlos con más rapidez, a un costo más bajo o con mayor
calidad?
▪ eficacia:
¿siguen siendo pertinentes para el objetivo del proyecto o se requieren
nuevos procesos?
Marco Pequeños grupos con los involucrados en los procesos.
Medios auxiliares Material para la moderación.
Observaciones Se requiere un buen conocimiento de los procesos.

Es útil disponer de una estructuración de los procesos en un mapa de procesos.
Descripción
Optimizar los procesos significa, por un lado, agilizar los procesos existentes, y por otro, concen-
trarse en un menor número de procesos relevantes. Por tanto, la pregunta no es sólo cómo mejo-
rar un proceso, sino también si ese proceso es necesario, si no sería mejor suprimirlo, juntarlo con
otro o externalizarlo. Existen diversas posibilidades para optimizar los procesos:
Simplificar procesos
Se reduce la complejidad de los procesos eliminando ciclos innecesarios para hacerlos más flui-
dos. Ejemplos: reorganizar las competencias para agilizar la toma de decisiones, simplificar los
trámites administrativos, incorporar la conducción y el control de calidad a la actividad, etc.
Agrupar procesos
Consiste en reunir varios procesos en uno para reducir el número de intersecciones, el trabajo de
coordinación y los costos de transacción. Ejemplos: centralizar actividades administrativas, agru-
par las competencias de conducción, etc.
Herramienta 28 | Optimización de procesos 219
Suprimir procesos
Se eliminan los procesos que resultan superfluos o que no crean valor. Ejemplos: agrupar diversas
reuniones en un microtaller mensual, disolver los grupos de trabajo cuyo contexto haya cambia-
do, etc.
Modificar la secuencia de los procesos

Se altera el orden en el que se desarrollan los procesos a fin de optimizar la prestación del servicio
y reducir los costos de transacción. Ejemplo: involucrar a las partes interesadas locales en una
etapa más temprana de la planificación de un programa, en lugar de hacerlo en la fase final de la
concepción.
Introducir nuevos procesos

Para llenar los vacíos en la cadena de valor se introducen nuevos procesos o subprocesos. Ejem-
plos: diseño de procesos de monitoreo y evaluación, introducir medidas de aseguramiento de la
calidad.
Estandarizar procesos
Se unifican y simplifican ciertos procesos a fin de reducir el trabajo de coordinación y comuni-
cación. Ejemplos: formatos estandarizados para los contratos, liquidación de importes globales,
diseño de productos de conocimiento (informes, estrategias, evaluaciones).
Externalizar procesos (outsourcing)

Se derivan procesos o subprocesos a otras empresas u organizaciones para concentrarse en los
procesos clave. Los procesos de apoyo – es decir, aquellos que no agregan valor a la prestación
del servicio del sistema de cooperación y que pueden realizarse externamente sin que disminuya
la calidad de los resultados – son susceptibles de externalización. La externalización se produce
sobre todo cuando la realización externa del proceso resulta más eficiente. Esto implica, sin em-
bargo, saber cuánto cuestan los procesos propios. Ejemplos: mantenimiento de infraestructuras,
adquisiciones, capacitación del personal, contabilidad, etc.
Las posibilidades de optimización descritas sirven como fuente de inspiración para analizar los
procesos. Sin embargo, sólo puede decidirse cuál es la mejor opción dentro de cada contexto en
particular.
Procedimiento
La identificación y el rediseño de procesos se realizan en cuatro pasos, trabajando en pequeños
grupos integrados por los actores involucrados. Se recomienda contar con apoyo externo.
Paso 1: Elegir el proceso

El primer paso es acordar qué proceso(s) debe(n) ser optimizado(s). Para ello los involucrados se
plantean las siguientes preguntas:
▪ ¿En qué procesos participo?
▪ ¿Cuál de esos procesos me parece que podría mejorarse?
Una vez identificados los procesos pertinentes, se recomienda hacer una breve descripción del
proceso y justificar su elección. Para ello se puede responder a las siguientes preguntas:
▪ ¿Qué se pretende lograr con la optimización?
▪ ¿Responderá mejor el proceso optimizado a las necesidades de los actores involucrados?
▪ ¿Dónde y cómo debe optimizarse el proceso?
Paso 2: Analizar el proceso

El segundo paso consiste en analizar el proceso a fondo. Para ello resulta útil responder a las si-
guientes preguntas y representar el proceso de forma gráfica:
▪ ¿Quién hace qué y en qué orden (flujo de trabajo)?
▪ ¿Cuál es el resultado de los distintos pasos del proceso?
▪ ¿Qué puntos/sucesos críticos se ven afectados por la optimización del proceso?
Una forma habitual de representar el flujo de trabajo es la siguiente.
Actividad y Recursos y Resultado/ Afectados Suceso crítico,

responsabilidad procesos de Producto “cuello de
apoyo necesarios botella”,
perturbación
▪ Primera columna: actividad concreta que realiza completamente una persona o una unidad organi-
zativa
▪ Segunda columna: recursos y procesos de apoyo necesarios para la realización de la actividad
▪ Tercera columna: resultado o producto de la actividad
▪ Cuarta columna: afectados internos o externos
▪ Quinta columna: sucesos críticos, cuellos de botella y perturbaciones
Ficha de trabajo 34: Diagrama de flujo

Herramienta 28 | Optimización de procesos 221
Una herramienta útil para el análisis de procesos es la ficha de trabajo 35, ya que permite generar
ideas para la optimización.28
Patrones críticos Posibilidades de solución
Duplicidad, procesos paralelos de Agrupar, conectar en red,

prestación del servicio estandarizar
Muchas intersecciones, los Agrupar tareas, una persona

procesos transcurren de forma (un equipo) realiza las tareas
irregular, congestión en las inter- de forma completa, capacidad
secciones multiusuario
Muchas intersecciones en lugar Tomar acuerdos, entablar rela-

de interfaces, falta de articulación ciones de igualdad con el cliente,
retroalimentación
Pasos del proceso que no agre- Suprimir completamente ciertos

gan valor, pérdida del sentido pasos del proceso
original
Ciclos de control que se han Eliminar los controles que se

convertido en pseudocontroles consideran puramente formales
Pasos secuenciales que prolon- Realizar actividades paralelas

gan los tiempos de ejecución que se traslapen, ingeniería
simultánea
Muchos pasos con costos y Apoyo mediante estandarización,

plazos críticos procesamiento electrónico, evitar
la suboptimización
Pasos del proceso (máquinas, Diseñar y estructurar los pues-

puestos de trabajo) muy dis- tos de trabajo y las máquinas
tanciados entre sí, disposición atendiendo a los criterios de los
basada en criterios funcionales procesos de servicio
Los involucrados desconocen Poner de manifiesto la contri-

parcial o totalmente el resulta- bución al producto final o al
do final del proceso en el que funcionamiento del conjunto.
trabajan Crear conciencia y confianza en
los procesos
Autoocupación, distribución de Trabajar en la cultura corporativa,

tareas confusa, primera ley de destacar con más claridad los
Parkinson objetivos, clarificar la distribución
de tareas y competencias
Ficha de trabajo 35: Lista de verificación de los patrones críticos y puntos débiles
Paso 3: Definir el proceso ideal

En la etapa de análisis se generan muchas ideas sobre la optimización del proceso. Ahora se trata
de reunirlas, completarlas y condensarlas en un proceso ideal (véase también la herramienta ‘Di-
seño de procesos’).
▪ Se describe el nuevo proceso y se definen las responsabilidades de los involucrados. Se ela-
bora el diseño del proceso.
▪ Se establecen acuerdos sobre los puntos de intersección críticos entre los pasos del proceso.
▪ Se definen todas las medidas (pasos, actividades) y se adoptan las decisiones que sean nece-
sarias al respecto.
▪ Se establecen los parámetros para el nuevo proceso (tiempo, costos, calidad, …).
Paso 4: Introducir el proceso optimizado

Se asigna a una persona concreta la responsabilidad por la introducción del nuevo proceso (el
llamado “propietario del proceso”). Ella se encargará de documentar el proceso, de instruir a los
involucrados en el desarrollo del nuevo proceso, y de capacitarlos si es necesario. Esta persona
está en contacto permanente con los actores involucrados y se preocupa de mejorar el proceso
adaptándolo a las necesidades cambiantes. Consejos para la fase de introducción:
▪ Informar clara y detalladamente a todos los afectados
▪ Visualizar el desarrollo del proceso, para que los involucrados puedan consultar los diagra-
mas en caso de duda
▪ Observar el proceso con detenimiento: ¿se logran los objetivos?
▪ Actualizar regularmente la descripción del proceso y verificar que se cumplen las normas
▪ Impulsar la formación de plataformas de conocimiento (por ejemplo, círculos de calidad),

para eliminar los posibles puntos débiles
Herramienta 29 | Diseño de intersecciones 223
Herramienta 29
Diseño de intersecciones

Objetivo/Función Sirve para analizar y optimizar las intersecciones en los procesos internos.
Aplicación Toda intersección es una fuente potencial de error. Por ello, es necesario revisar
periódicamente la funcionalidad de las intersecciones, sobre todo cuando sur-
gen entre socios de cooperación
Marco Grupos pequeños, formados a ser posible por los involucrados en los procesos.
Medios auxiliares Tablones de notas, material para la moderación (lápices, tarjetas, etc.), distribu-
ción de los documentos utilizados.
Observaciones En condiciones ideales se dispone ya del mapa de los procesos y de las descrip-
ciones de los procesos que van a analizarse.
Está estrechamente relacionado con la herramienta ‘Optimización de procesos’.
Descripción
Las intersecciones en un proceso son los puntos en los que la responsabilidad se transfiere de una
persona, unidad organizativa u organización, a otra. La optimización de procesos significa fun-
damentalmente hacer más eficiente el proceso de creación de valor. Es decir, supone reducir los
costos, manteniendo o aumentando el servicio.
Elevado número de intersecciones: estructura

Una fuerte división de tareas conlleva un elevado trabajo de comunicación y coordinación debido
a la gran cantidad de puntos de articulación que son necesarios. Con cada intersección aumentan
los costos, ya que los actores involucrados deben ponerse de acuerdo y coordinar su trabajo. Esto
implica a su vez un mayor trabajo de planificación y consenso.
Por eso, antes de iniciar el análisis de las diferentes intersecciones, conviene analizar si el número
de intersecciones es adecuado. Para este análisis es de gran ayuda el mapa de procesos.
Escasa gestión de intersecciones: proceso

En los puntos de intersección se produce a menudo un desgaste en forma de retrasos, malen-
tendidos e irritaciones. La conducción y coordinación óptima de las intersecciones es un factor
crucial para minimizar el desgaste y aumentar la eficiencia. Con ayuda de la presente herramienta
se pretende analizar cómo optimizar las intersecciones. Para ello se observan las siguientes di-
mensiones:
▪ Tiempo: Las intersecciones pueden obstaculizar el flujo del proceso o producir procesos
innecesarios: alargamiento de los procesos de decisión, trastornos de comunicación, duplici-
dad.
▪ Calidad de los servicios: Las intersecciones pueden provocar mermas de calidad en los ser-
vicios prestados: diferente percepción de la calidad por parte de los involucrados, problemas
de coordinación en la prestación del servicio.
▪ Costos/Precio: Las diferentes dimensiones de tiempo y calidad pueden provocar costos agre-
gados considerables.
Las intersecciones en los sistemas de cooperación suelen ser los puntos de intersección entre las
organizaciones. El reto que plantea el trabajo con este tipo de intersecciones forma parte de la ló-
gica de la cooperación: las organizaciones deben renunciar a parte de su autonomía como organi-
zación en favor del logro de un objetivo común. El objetivo de la gestión de intersecciones es op-
timizar, en la medida de lo posible, las intersecciones en relación a las dimensiones antes citadas
(tiempo, calidad, costos/precio), manteniendo al mismo tiempo la máxima autonomía posible.
Las siguientes condiciones marco favorecen el diseño de intersecciones:

Infraestructura: Se requiere una comunicación y coordinación apropiadas. Para ello es necesario
disponer de la infraestructura necesaria (teléfono, Internet, etc.) y deben haberse establecido pro-
cesos comunicativos conjuntos (reuniones periódicas, etc.).
Disponibilidad de los actores de intersecciones: Por muy buena que sea la infraestructura de
comunicación y coordinación, su utilidad será nula si no están disponibles los actores relevantes.
Por tanto, la disponibilidad de estos actores es un requisito básico para el mantenimiento de la
comunicación y coordinación necesarias.
Lenguaje común: Una coordinación eficiente en las intersecciones exige que los actores involu-
crados hablen el mismo lenguaje, es decir, que quede claro de qué se está hablando y cómo hay
que interpretarlo. El reconocimiento y la consecución en común de los objetivos entre los actores
conforman un factor crucial para la gestión de las intersecciones.
Presunción mutua de competencia: En una intersección un actor debe transferir a otro la res-
ponsabilidad sobre un asunto o proceso. Para poder hacerlo, es necesario confiar en las capacida-
des y competencias del otro. Es preciso desarrollar y fomentar esta confianza.
Herramienta 29 | Diseño de intersecciones 225
Procedimiento
Paso 1: Identificar las intersecciones y reconocer los problemas
Para poder optimizar las intersecciones debemos localizar primero estos puntos dentro del proce-
so objeto de estudio. Una vez detectadas las intersecciones es preciso identificar, de entre ellas, las
que aparentemente plantean problemas.
Paso 2: Analizar los problemas de intersección

Con ayuda de la ficha de trabajo 36 se analizan las posibles causas que generan estos problemas.
Condiciones marco Preguntas clave
Infraestructura ¿Se dispone de los medios técnicos (teléfono, Internet, etc.) para mantener
el flujo de comunicación necesario?
¿Disponen las personas/unidades organizativas/organizaciones implicadas
de suficientes conocimientos sobre cómo y en qué contexto pueden y deben
utilizar los medios de comunicación disponibles?
¿Existen mecanismos (reuniones periódicas, informes, etc.) para garantizar
el flujo de información?
Disponibilidad de las ¿Hay siempre alguien disponible en el punto de intersección?

personas implicadas ¿Las personas responsables de la coordinación de las intersecciones están
en principio disponibles y se puede contactar con ellas?
¿Cambian continuamente las personas de contacto o se trata siempre con la
misma persona en relación a la coordinación de intersecciones?
Comunicación ¿Las personas encargadas de la coordinación hablan un lenguaje común?

uniforme/ ¿Persiguen los mismos objetivos en relación al proceso global?
Lenguaje común ¿Quieren alcanzar estos objetivos por el mismo camino?
Presunción de ¿Hay estructuras que entorpecen una cooperación en régimen de igualdad

competencia en las intersecciones?
¿Existe confianza y una presunción mutua de competencia entre los actores
relevantes en la intersección?
¿La distribución de responsabilidades es acorde con la estructura del proce-
so global?
Ficha de trabajo 36: Lista de verificación para el análisis de problemas de intersección

Paso 3: Discutir posibles soluciones y documentar las conclusiones

Con los conocimientos obtenidos en el paso anterior, se debaten en esta fase las primeras pro-
puestas de solución. Las conclusiones del debate pueden documentarse con ayuda de la ficha de
trabajo 37.
Intersección:
Descripción de Personas/organiza- Problemas de Propuestas de solución

la intersección ciones involucradas intersección
Ficha de trabajo 37: Diseño de intersecciones
Paso 4: Implementar las propuestas de solución

En muchos casos, es oportuno que sea la persona propietaria del proceso la encargada de mejorar
el problema de intersección.
Herramienta 30 | Ampliación en escala (scaling-up) 227

Herramienta 30
Ampliación en escala (scaling-up)

Objetivo/Función Divulgación e institucionalización de experiencias, procesos de aprendizaje,
conocimientos y soluciones, con el objetivo de fomentar el efecto estructurador
y de amplio alcance de medidas piloto innovadoras y nuevos enfoques.
Aplicación Diseño de proyectos piloto innovadores y nuevos enfoques orientados estratégi-

camente hacia una ampliación en escala.
Réplica y/o divulgación de innovaciones y procesos de cambio implementados o
ensayados con éxito.
Marco Las discusiones pueden tener lugar en el marco del desarrollo de un concepto
o estrategia, o durante una planificación o evaluación. Debe involucrarse a los
actores clave.
Medios auxiliares Dependiendo del marco elegido, copias impresas o visualización de la lista de
verificación.
Observaciones El punto de partida debería ser una descripción lo más precisa posible de la
innovación a divulgar.
La ampliación en escala de enfoques de solución innovadores requiere un pro-
ceso propio de desarrollo de estrategias, para el cual esta herramienta puede
servir de apoyo.
Descripción
En los procesos de cambio en los ámbitos de desarrollo dentro de la sociedad, la interrogante
sobre cómo lograr resultados con el mayor alcance posible resulta crucial. La ampliación en es-
cala – es decir, la divulgación de soluciones innovadoras y comprobadas – ofrece una respuesta a
este desafío. Tomando como base el ciclo de aprendizaje de variación, selección y reestabilización,
los enfoques de solución innovadores a menudo surgen en el marco de la variación, gracias a
desviaciones de menor o mayor grado con respecto a las rutinas ya establecidas en el ámbito de
desarrollo dentro de la sociedad. Éstas pueden convertirse en una fuente importante para identi-
ficar enfoques de solución ya comprobados e innovadores, que resulten apropiados como objetos
para la ampliación en escala. Para poder realizar una elección fundamentada (selección), debería
tratarse de enfoques de solución dotados del potencial de réplica (capacidades en el sentido de
la vinculación de voluntad política, intereses, conocimientos, valores y recursos financieros). La
ampliación en escala en el ámbito relevante de desarrollo dentro de la sociedad comprende final-
mente la descripción del enfoque de solución innovador por medio de estándares y manuales, así
como la concepción de una estrategia de desarrollo de capacidades para el proceso de divulgación
(reestabilización). Esto puede lograrse a través de la ampliación paso a paso de enfoques piloto
(ampliación en escala horizontal) o mediante la institucionalización de nuevos conceptos en leyes,
228 Caja de herramientas | Factor de éxito Aprendizaje e Innovación
estrategias y políticas (ampliación en escala vertical). El potencial de ampliación en escala debería

considerarse desde el inicio en el desarrollo de enfoques innovadores y medidas piloto.
Los siguientes factores clave resultan importantes para lograr la ampliación en escala:
Factores clave Medidas
Ampliación en escala La ampliación en escala debe considerarse e incluirse en la planificación

durante la planificación desde un inicio: fijar objetivos, identificar a los actores, analizar las capaci-
dades y los riesgos, y sondear los conceptos de financiación.
Apropiación de los actores Los actores clave se dedican a lograr el efecto horizontal y asegurar el
clave respaldo político.
Enfoque multinivel Se trata de vincular el asesoramiento político con la implementación

modelo en contextos locales o regionales seleccionados.
Comprobación de Es necesario comprobar los resultados de los enfoques innovadores

resultados mediante el monitoreo.
Estándares y manuales Deben describirse los pasos necesarios del proceso y las herramientas en
manuales y estándares.
Estructuras de divul- Las instituciones deben ser capaces de diseñar los procesos de cambio
gación y mecanismos de (cualificación y desarrollo organizacional). Se desarrollan mecanismos de
incentivos incentivos y de divulgación, que trascienden los enfoques regulatorios.
Comunicación e inter- Se trata de involucrar a actores importantes y grupos poblacionales

conexión en redes mediante la información, la comunicación y la interconexión en redes.
Horizonte temporal y Se pone a disposición una financiación adecuada y un presupuesto temporal

de financiación suficiente.
Figura 42: Factores clave de la ampliación en escala
Procedimiento
Paso 1: Elegir el objeto
¿Qué innovaciones podemos divulgar e institucionalizar? Primero se trata de elaborar una presen-
tación concisa y clara del enfoque de solución elegido para la ampliación en escala:
▪ ¿Qué prácticas resultan buenas y eficaces? Por ejemplo, objetivos, riesgos, estándares,
manuales.
▪ ¿Podría decirse que el objeto es generalizable y transferible a otro contexto? Por ejemplo,
cultural, social, financiero, institucional.
Para evaluar qué interrogantes deben tratarse en el proceso de ampliación en escala, puede utili-
zarse la siguiente lista de verificación:
Herramienta 30 | Ampliación en escala (scaling-up) 229
Pasos del proceso Preguntas clave ++ + – ––
Evaluación de ¿Se han presentado los enfoques de solución innovadores

experiencias y las buenas prácticas de forma precisa y estructurada?
¿Se conocen lo suficiente las condiciones financieras e

institucionales para la ampliación en escala?
¿Se han formulado los derechos sobre los conocimientos

innovadores de tal modo que terceros puedan hacer uso
de estas innovaciones y perfeccionarlas?
Actores ¿Se ha elaborado un análisis de actores y se ha discutido

el mismo con distintos actores?
¿Cuentan los actores clave con las capacidades pertinen-

tes para la ampliación en escala?
Estrategia de ¿Se han discutido las hipótesis para la ampliación en

ampliación en escala con los actores más importantes?
escala
¿Se han discutido y fijado hitos y puntos de ruptura

predeterminados con los actores relevantes?
¿Se han discutido distintas opciones de divulgación y

se ha tomado una decisión fundamentada a favor de una
de ellas?
Recursos ¿Se cuenta con suficientes recursos financieros y de

personal para la fase inicial?
¿Se han asegurado los aspectos financieros de la

institucionalización de la innovación, o existe un modelo
de financiación para ello?
Seguimiento y ¿Pueden los actores relevantes hacer uso de las

aseguramiento herramientas y estructuras existentes para observar y
de la calidad conducir el proceso de ampliación en escala?
¿Conocen los actores relevantes el núcleo innovador de

la ampliación en escala?
Ficha de trabajo 38: Lista de verificación para la ampliación en escala
Las respuestas a las preguntas clave permiten derivar líneas de acción, las cuales deben prepararse
para el desarrollo de la estrategia o incluirse en la formulación de la misma.
Paso 2: Formular la estrategia

Al formular una estrategia de ampliación en escala, deben analizarse diversos aspectos centrales
para luego presentarlos de forma apropiada. El procedimiento exacto para la elaboración de la
estrategia se describe en mayor detalle en la herramienta Secuencia para la estrategia en el res-
pectivo factor de éxito. Las siguientes preguntas proporcionan indicios sobre los aspectos a ser
analizados con más detenimiento:
▪ ¿En qué contexto social tiene lugar la ampliación en escala?
▪ ¿Qué actores se ven afectados? ¿Cuál es su rol y su apropiación? ¿Qué actores deben ser
involucrados o informados y de qué forma?
▪ ¿Qué capacidades son necesarias y están disponibles? ¿Qué incentivos y opciones financieras
están a disposición?
▪ ¿Qué opciones de divulgación cabe considerar? ¿Qué criterios deben servir de base para la
elección de una opción apropiada?
▪ ¿Qué resultados deben lograrse? (modelo de resultados e hipótesis de resultados)
Las conclusiones se trasladan a una estrategia de desarrollo de capacidades y constituyen la base

para un plan de operaciones.
Paso 3: Poner a disposición los recursos necesarios

Se calculan y negocian los recursos financieros y de personal de los actores involucrados para la
divulgación y la institucionalización sostenible de la estrategia.
Paso 4: Implementar la ampliación en escala

Por último, el proceso de ampliación en escala se implementa de acuerdo a la estrategia de desar-
rollo de capacidades. Posiblemente, nuevos actores empiecen a ejercer influencia, y de ser ese el
caso, deben reiniciarse los procesos de negociación. El monitoreo de los resultados y del plan de
operaciones sirve para asegurar la calidad y conducción del proceso.
Herramienta 31 | Competencia de aprendizaje en los sistemas de cooperación 231
Herramienta 31
Competencia de aprendizaje en los sistemas
de cooperación

Objetivo/Función Sirve para verificar la competencia de aprendizaje de un sistema de coopera-
ción, es decir, la capacidad de recibir impulsos y llevarlos a un mayor desarrollo
por cuenta propia.
Aplicación En todas las ocasiones en que se trate de fortalecer la sostenibilidad del siste-
ma de cooperación.
Medios auxiliares Formato para la evaluación de la competencia de aprendizaje (como copia im-
presa o transferida a un tablón de notas).
Observaciones Se requiere un buen conocimiento del sistema de cooperación y sus actores.
Descripción
Cuanto más disponga un sistema de cooperación de estructuras, procesos, reglas y rituales sóli-
dos, tanto más eficiente y orientada a los objetivos será su actuación. Los sistemas de cooperación
alcanzan sus objetivos estratégicos y resultados con mayor sostenibilidad cuanto más intensivo sea
su uso de los mecanismos de variación, selección y estabilización para el aprendizaje.
Procedimiento
Paso 1: Definir claramente los límites del sistema de cooperación
Primero se fijan los límites del sistema de cooperación como objeto de observación y evaluación.
Si estos límites son demasiado amplios, pueden surgir rápidamente evaluaciones negativas erró-
neas. Si los límites son demasiado restringidos, algunas dimensiones observadas pueden aparecer
como más positivas de lo que realmente son.
Paso 2: Evaluar la competencia de aprendizaje con la ayuda de preguntas

El siguiente formato propone siete factores para la evaluación de la competencia de aprendizaje de
un sistema de cooperación. Cuando más positiva sea la valoración de las preguntas, tanto mayor
será la competencia de aprendizaje.
Factores de la Preguntas ++ + – ––
competencia de
aprendizaje
Legitimación ¿Cuál es el grado de compromiso de los actores en el

del sistema de sistema de cooperación respecto de su participación en
cooperación los procesos de cambio compartidos?
(estabilización)
¿Cuán claros resultan los objetivos para los actores parti-

cipantes, y cuán manifiesta es su disposición para asumir
responsabilidad por ellos?
(selección)
Recursos ¿Aportan los actores nuevas ideas e iniciativas para las

aportados actividades?
(variación)
¿Provienen estas ideas e iniciativas de distintos

actores?
(variación)
¿Aportan los distintos actores suficientes recursos para

el sistema de cooperación? Es decir, ¿ponen a disposición
personas asignadas a participar en las actividades?
(estabilización)
Manejo ¿Puede decirse que los distintos actores identifican

de problemas obstáculos en el camino hacia el objetivo y los integran
en las actividades?
(variación)
¿Se integran y procesan nuevos desafíos y soluciones en

el sistema de cooperación?
(selección)
Comunicación ¿Cuán vinculante y confiable es la comunicación entre los

actores en el sistema de cooperación?
(estabilización)
¿Se ha establecido una comunicación regular, que se

documenta y cumple debidamente?
(estabilización)
Cooperación ¿Puede decirse que las formas de cooperación elegidas

son adecuadas para una cooperación de calidad?
(variación, selección, estabilización)
¿Se han establecido y documentado las reglas de la

cooperación? ¿Se cumplen?
(estabilización)
¿Es suficiente la inversión que realizan los actores parti-

cipantes en el factor confianza?
(selección, estabilización)
Herramienta 31 | Competencia de aprendizaje en los sistemas de cooperación 233
Factores de la Preguntas ++ + – ––
competencia de
aprendizaje
Límites ¿Cuál es el equilibrio entre cohesión y apertura en el sis-

del sistema tema de cooperación, es decir, el equilibrio entre la unión
interna y la simultánea apertura frente a nuevos actores?
(variación, selección)
¿Puede decirse que la búsqueda e integración de nuevos

actores se orienta hacia los objetivos estratégicos?
Gestión ¿El sistema de cooperación analiza periódicamente las

de la calidad estructuras, procesos, reglas y rituales, para realizar
las adaptaciones necesarias a favor del logro de los
objetivos?
Ficha de trabajo 39: Lista de verificación sobre la competencia de aprendizaje de los sistemas de cooperación
Paso 3: Derivar medidas para el fortalecimiento de la competencia de aprendizaje

El formato de evaluación compila las fortalezas y debilidades del sistema de cooperación con
respecto a su competencia de aprendizaje e identifica puntos de enfoque para fomentarla con la
ayuda de medidas apropiadas.
Herramienta 32
Capacidad de innovación de los sistemas
de cooperación

Objetivo/Función Sirve para evaluar la capacidad de innovación de un sistema de cooperación.29
Aplicación Cuando se trata de fortalecer la capacidad del sistema de cooperación para

generar e implementar innovaciones.
Marco A utilizarse ya sea como lista de verificación para una evaluación rápida, o como
base para una discusión más profunda con los actores clave.
Medios auxiliares Copias de la tabla de evaluación; puede resultar conveniente trasladar la tabla
de evaluación a un tablón de notas y trabajar en ella con puntos.
Observaciones Se requiere un buen conocimiento del sistema de cooperación.

Cuando se trabaje en un grupo más grande, hay que procurar que la evaluación
de las opiniones individuales sea practicable.
La herramienta también puede aplicarse a organizaciones.
Descripción
La capacidad de innovación es la facultad de individuos, grupos, organizaciones, cooperaciones
o redes para generar innovaciones. Sin embargo, esto va mucho más allá de la simple concepción
de nuevas ideas, dado que las ideas no se convierten en innovaciones hasta que no se plasman en
productos, servicios o procesos que se aplican con éxito en la práctica.
Existen extensos estudios empíricos sobre los factores que favorecen la capacidad de innovación.
Las respuestas en tal sentido son muy diversas. Por ejemplo, a menudo se atribuye a la confluencia
de los siguientes factores un efecto positivo sobre la capacidad de innovación:
▪ Desarrollo continuo de las competencias
▪ Gestión integral de la innovación
▪ Cultura laboral abierta al aprendizaje (tolerancia frente a los errores)
▪ Formas innovadoras de organización del trabajo, como por ejemplo trabajo en equipos,
acortamiento de las vías de información
▪ Integración y valoración de la heterogeneidad (diversity management o gestión de la diversi-
dad)
La herramienta comienza con una reflexión sobre la capacidad de un sistema de cooperación para
implementar los tres principios evolutivos (variación, selección, reestabilización) y, sobre esta ba-
se, investiga la capacidad de innovación con la ayuda de los siguientes cuatro criterios:
Herramienta 32 | Capacidad de innovación de los sistemas de cooperación 235
▪ Cultura de innovación
▪ Estrategia de innovación
▪ Recursos de innovación
▪ Estructura de innovación
Procedimiento
Paso 1: Organizar una discusión preparatoria
Como preparación para un detallado análisis de la innovación sobre la base de los tres principios
de evolución (variación, selección y reestabilización), se discuten primero las siguientes preguntas:
▪ ¿Cuán proclive es el sistema de cooperación a la variación? ¿Cuán sencillo o difícil resulta
para el sistema de cooperación admitir variaciones respecto del funcionamiento rutinario?
▪ ¿Cuán proclive es el sistema de cooperación a la selección? ¿Está el sistema de cooperación
en condiciones de tomar decisiones a favor de variaciones portadoras de innovaciones y su
implementación?
▪ ¿Cuán proclive es el sistema de cooperación a la estabilización? ¿Hasta qué punto está en
condiciones de implantar cambios innovadores de forma sostenible a nivel de productos,
servicios y procesos en el funcionamiento rutinario?
La reflexión detallada en base a estas preguntas suele ayudar a aclarar la situación para la evalua-
ción que sigue.
Paso 2: Evaluar la capacidad de innovación

La capacidad de innovación del sistema de cooperación se evalúa con la ayuda de tres enunciados
correspondientes a los cuatro criterios. La puntuación va desde 0 (no coincide en absoluto) hasta
5 (coincide por completo). La ficha de trabajo 40 se ha llenado a modo de ejemplo.
Criterios Enunciados clave Puntuación

(1–5)
por ejemplo
Cultura Las innovaciones ocupan un lugar importante en el sistema de 3

de innovación valores.
Se vive una cultura positiva de tolerancia frente a los errores. 1
Existen incentivos concretos para un pensamiento y accionar 4

innovadores: reconocimiento, recompensas, etc.
Número de puntos 8
Criterios Enunciados clave Puntuación

(1–5)
por ejemplo
Estrategia Se establece y comunica con claridad cuáles son las áreas 5

de innovación temáticas y las líneas de acción en las que se aspira a innovar.
Está claro cuáles son los mecanismos de evolución que servirán 2

para fortalecer la capacidad de innovación.
La composición de los equipos estratégicos y operativos se de- 4

termina bajo el punto de vista de la diversidad de perspectivas.
Número de puntos 11
Recursos Se dispone de recursos financieros para innovaciones. 0

de innovación
Las personas involucradas cuentan con una alta capacidad de 3

innovación.
Las organizaciones participantes cuentan con una alta capacidad 2

de innovación.
Número de puntos 5
Estructura En el diseño de estructuras de comunicación, se consideran la 4

de innovación funcionalidad, la transparencia y la diversidad.
En el sistema de cooperación existen elementos estructurales 4

y espacios para el pensamiento creativo (p.ej., talleres de apren-
dizaje, “caminos de aprendizaje” o learning journeys).
Las relaciones con actores externos se establecen desde la 4

perspectiva de mejorar las capacidades de innovación.
Número de puntos 12
Ficha de trabajo 40: Tabla para evaluar la capacidad de innovación
Paso 3: Interpretar las conclusiones

Los resultados se visualizan con la ayuda de un diagrama de araña. De esta forma se puede re-
presentar tanto la capacidad de innovación real de un sistema de innovación como también la
capacidad ideal. Así se llega a un análisis sencillo de la capacidad de innovación, que da indicios
sobre sus fortalezas y debilidades. Sobre esta base es posible interpretar los resultados.
Herramienta 32 | Capacidad de innovación de los sistemas de cooperación 237
Estrategia de innovación
15 10 5
Cultura de innovación Recursos de innovación
Estructura de innovación
Figura 43: Ejemplo de evaluación de la capacidad de innovación
Posibles interpretaciones de la capacidad de innovación del sistema de cooperación en el ejemplo

mencionado:
El sistema de cooperación desea ser innovador (lo cual se manifiesta en la institucionalización del
aspecto de innovación en la estrategia y estructura), pero no se ponen a disposición suficientes
recursos. Éste también podría ser el motivo por el cual la cultura de innovación se manifiesta co-
mo débil: sólo se habla de innovación pero no se actúa en este sentido porque no se quiere asumir
ningún costo. Para los socios de cooperación éste es un incentivo negativo, porque la innovación
significa mayor carga de trabajo sin que exista mayor motivación para un pensamiento y accionar
innovadores.
Paso 4: Derivar medidas de desarrollo

A fin de fortalecer la capacidad de innovación del sistema de cooperación, se acuerdan las medi-
das pertinentes.
Herramienta 33
Gestión del conocimiento en proyectos y programas

Objetivo/Función Sirve para la identificación y el aseguramiento de conocimientos relevantes ba-
sados en experiencias, así como su procesamiento para un posterior intercam-
bio con otros.
Aplicación Durante la planificación anual se acuerdan objetivos de conocimiento y se plani-

fica la elaboración de productos de conocimiento, presupuestando los recursos
necesarios para ello.
Marco Taller con actores relevantes.
Medios auxiliares Documentos del proyecto o programa que faciliten la presentación de experien-
cias fundamentales.
Observaciones La herramienta se enfoca en la elaboración de productos de conocimiento y no

tanto en la estructuración sistemática de la gestión del conocimiento.
Es realista concentrarse en uno o dos ámbitos temáticos esenciales del proyecto
o programa. Éstos deben procesarse desde la perspectiva de los futuros usua-
rios del producto de conocimiento.
Descripción
El aprendizaje y la innovación se basan en el conocimiento del proyecto o programa, de las per-
sonas y organizaciones involucradas, así como del entorno. Este conocimiento surge en distintos
lugares en un proyecto o programa y, por regla general, se presenta concentrado bajo términos
explícitos como estrategia, concepto, procedimiento y solución de problemas, metodología e ins-
trumento.
La gestión del conocimiento a nivel del proyecto o programa tiene un doble motivo: por un lado,
los conocimientos y las experiencias que surgen de la implementación del proyecto son un im-
pulso importante para el aprendizaje conjunto de los actores participantes. Por otro, sirven para
transmitir los conocimientos generados por el proyecto a las organizaciones involucradas, y para
que estas organizaciones – en su calidad de actores del sistema de cooperación permanente – es-
tén en condiciones de lograr la institucionalización sostenible de las innovaciones.
La gestión del conocimiento proporciona respuestas para las siguientes preguntas clave:
▪ ¿Qué estrategias y procedimientos han dado buen resultado en la práctica y han contribui-
do a una cooperación eficaz? ¿Qué puede aprender el proyecto o programa de ello? ¿Qué
pueden aprender los demás?
▪ ¿Qué conocimientos serán útiles para los actores involucrados también en el futuro? ¿Qué
conocimientos han dado buenos resultados? ¿Qué conocimientos ya no son relevantes?
Herramienta 33 | Gestión del conocimiento en proyectos y programas 239
A nivel de los proyectos o programas, se trata trabajar con los actores involucrados para identi-
ficar, procesar y divulgar los conocimientos relevantes. En el transcurso de la cooperación, estos
actores desarrollan y utilizan distintos productos de conocimiento, como por ejemplo:
▪ (a) Una estrategia (concepto de un proyecto o programa, pauta, regla, política) que repre-
senta una orientación y que ha demostrado ser eficaz y económicamente eficiente.
▪ (b) Un modelo explicativo que sirve para explicar, representar o interpretar mejor una
situación o una constelación de intereses.
▪ (c) Un procedimiento para solucionar un problema que muestra cómo lograrlo paso a
paso.
▪ (d) Una historia de aprendizaje que muestra cómo se aprendió de los errores y qué errores
pueden evitarse en el futuro.
▪ (e) Una descripción de un proceso de cambio, en el cual los involucrados logran concertar
sus distintos intereses y alcanzar su objetivo.
▪ (f) Una herramienta o procedimiento que ayuda a resolver un problema concreto y lleva a
un resultado viable.
▪ (g) Procedimientos que presentan conocimientos y los transfieren a otros contextos.
Los productos de conocimiento útiles se caracterizan por lo siguiente:

▪ Aceleran y simplifican los procedimientos y permiten su réplica, siempre y cuando se proce-
sen en forma adecuada para permitir su adaptación a nuevos contextos.
▪ Facilitan la cooperación al interior del proyecto o programa e incrementan la eficiencia ope-
rativa de actores individuales.
▪ Revelan los “puntos ciegos” propios, permiten el acceso a fuentes externas de conocimiento y
condensan el conocimiento adquirido de estas fuentes externas en forma comprensible.
▪ Se presentan de forma sencilla, comprensible y precisa.
▪ Agudizan la mirada para identificar potenciales y requerimientos de aprendizaje no detecta-

dos.
▪ Otorgan un perfil nítido a las organizaciones involucradas, por ejemplo en el intercambio
con otras agencias bilaterales y multilaterales.
Dependiendo del grupo destinatario, puede recurrirse a formas “clásicas” de sistematización del
conocimiento (folletos, trípticos, etc.) o a modalidades de intercambio basadas en la web (por
ejemplo, blogs, seminarios por Internet o webinars, comunidades de práctica). Precisamente estos
últimos formatos ofrecen la posibilidad de actualizar los contenidos rápidamente y “justo a tiem-
po”. La facilidad de comprensión tiene prioridad sobre otros aspectos. Una combinación de textos,
imágenes, gráficos, historias y ejemplos concisos, así como una mezcla adecuada de medios, faci-
litan el intercambio y la divulgación.
Procedimiento
Paso 1: Planificar los objetivos de conocimiento
La gestión del conocimiento es responsabilidad de todos los actores en un proyecto o programa.
Por lo tanto, forma parte de la planificación anual en el proyecto o programa, durante la cual los
actores se preguntan sobre qué temas se elaborarán productos de conocimiento:
▪ ¿Qué conocimientos desean procesar o documentar los socios de cooperación para su pro-
pio uso?
▪ ¿Qué conocimientos se procesarán y documentarán para el proyecto o programa?
▪ ¿Qué conocimientos se procesarán y documentarán para el intercambio con otros?
Paso 2: Identificar los campos de observación

Los proyectos y programas suelen reflexionar periódicamente sobre su trabajo (controlling estra-
tégico, monitoreo y evaluación) a fin de aprender de las experiencias. En el marco de la planifica-
ción anual o la revisión de las evaluaciones, los involucrados identifican los campos de observa-
ción en los que se elaboran los productos de conocimiento:
▪ ¿Cuáles fueron las principales interrogantes y problemáticas con las se ha lidiado durante el
último año?
▪ ¿Dónde se ha desarrollado una solución que puede ser importante también para otros?
▪ ¿Dónde ha fracasado el enfoque elegido y qué se puede aprender de ello para el futuro?
▪ ¿Quién podría interesarse por ello aparte de los actores del proyecto o programa? ¿Quién
debería obtener estas informaciones?
Paso 3: Definir el enfoque de los productos de conocimiento

Esta definición se basa en los siguientes criterios importantes:
▪ el posible beneficio de un producto, por ejemplo la simplificación o aceleración de un proce-
so;
▪ el grupo destinatario del producto;
▪ las posibilidades de delimitar y presentar el producto para su transmisión;
▪ el grado de innovación, vinculado a la posibilidad de diferenciarse y destacarse como pro-
yecto o programa;
▪ la posibilidad de apoyar el uso del producto.
Paso 4: Elaborar productos de conocimiento

Los productos de conocimiento pueden ser elaborados ya sea por los actores involucrados en el
proyecto o programa o por actores externos como asesores y expertos. Pueden provenir del traba-
jo individual (por ejemplo, informes sobre experiencias) o de talleres (por ejemplo, los llamados
talleres de lecciones aprendidas) con la participación de las personas involucradas en la experien-
Herramienta 33 | Gestión del conocimiento en proyectos y programas 241
cia. Pueden elaborarse en estructuras de tipo red, es decir, en comunidades abiertas, libres de je-
rarquías y auto-organizadas (las llamadas comunidades de práctica) o mediante un procedimiento
estandarizado (por ejemplo, la reflexión sobre los resultados o debriefing).
Sin importar quién elabora el producto o cuál de las modalidades nombradas o tal vez no nom-
bradas se emplea, la siguiente ficha de trabajo puede utilizarse para la creación o presentación del
producto:
Título del producto de conocimiento Descripción breve

(en lo posible, elegir un nombre llamativo) (prestar atención a la facilidad de
comprensión, sencillez de térmi-
nos y relación con la práctica)
Tema y contexto
▪ ¿De qué se trata?
▪ ¿Qué debe saber una persona interesada sobre el contexto?
Descripción del contenido

▪ ¿A qué interrogante puede el producto aportar una respuesta?
▪ ¿Cómo hemos procedido? ¿Con quién?
▪ ¿Qué resultó ser de especial ayuda? ¿Cuáles fueron los secretos
para el éxito?
▪ ¿Dónde estuvieron los escollos, dónde tropezamos con obstácu-
los? ¿Cómo los hemos superado?
▪ ¿A qué riesgos se debe prestar atención?
▪ ¿Qué requisitos mínimos deben cumplirse?
▪ ¿Cuánto se puede adaptar a distintos contextos?
Utilidad y resultados
▪ ¿Para quién resulta útil el producto de conocimiento?
▪ ¿Qué resultados aspira a lograr el producto de conocimiento?
▪ ¿En qué consiste la innovación, lo novedoso, lo inusual del pro-
ducto de conocimiento?
▪ Estimación del esfuerzo y los costos que requiere la aplicación.
Contactos y apoyo
▪ ¿Quién estará a disposición para ofrecer más información?
▪ ¿Quién apoyará a los usuarios?
Ficha de trabajo 41: Elaboración y presentación de productos de conocimiento
Paso 5: Intercambiar y divulgar los productos de conocimiento

Los productos pueden intercambiarse y divulgarse de distintas formas:
▪ a través de grupos dedicados a temas similares (grupos de intercambio entre pares o peer
groups);
▪ a través de plataformas de Internet e Intranet;
▪ en foros, congresos y redes sectoriales;
▪ como publicaciones impresas;
▪ en comunidades de práctica, micro-blogs u otras plataformas similares basadas en la web;
▪ en escenarios informales (por ejemplo, en la cafetería …).
Aquí se trata no sólo del intercambio con otros actores y la divulgación de los productos fuera del
proyecto o programa, sino también de la difusión de lo aprendido conjuntamente entre los actores
del propio proyecto. ¿Cómo asumen éstos lo aprendido para sí mismos y lo estabilizan dentro de
sus organizaciones, así como en el sistema de cooperación permanente? Precisamente el diálogo
en torno a los productos abre nuevas oportunidades de aprendizaje mutuo, al igual que de inter-
cambio y generación de conocimientos.
Herramienta 34 | Reflexión sobre los resultados (debriefing) 243
Herramienta 34
Reflexión sobre los resultados (debriefing)

Objetivo/Función Ayuda a aprender de éxitos y errores, y a asegurar que las lecciones extraídas
estén disponibles para (futuros) proyectos y programas.30
Aplicación Sirve para evaluar un proyecto o programa concluido. También se puede aplicar
para una reflexión estructurada cuando han cambiado los participantes y cuando
han ocurrido sucesos especiales o se han alcanzado hitos.
Marco Taller con los participantes pertinentes o conversación estructurada.
Medios auxiliares Tablones de notas, material para la moderación (lápices, tarjetas, etc.).
Observaciones Es conveniente una buena preparación para describir el transcurso de un pro-

yecto o programa.
La moderación deben velar por que no se manifiesten actitudes aduladoras ni
negativistas, ni se atribuyan culpas.
Descripción
En el transcurso de un proyecto o programa se acumulan experiencias valiosas. Algunas cosas sa-
len bien; en otros casos, se cometen errores. Y es sabido que no hay como aprender por experien-
cia propia. La reflexión sobre los resultados o debriefing es un proceso compartido de aprendizaje
productivo, que se basa en las lecciones extraídas y una visión retrospectiva de los participantes.
La utilidad de esta reflexión sobre los resultados es muy variada. Entre las principales ventajas
figuran las siguientes:
▪ Los éxitos se hacen reproducibles.
▪ Los errores cometidos se evitan en el futuro.
▪ Se prevén mejor los problemas de recursos y ámbitos de riesgo.
▪ Se optimizan los procesos estándar.
▪ Se mejora la calidad de la planificación, gracias a la incorporación de la experiencia empírica.
▪ Las experiencias individuales se integran en nuevas competencias de grupo y lecciones com-

partidas.
▪ Los nuevos colaboradores se benefician de la experiencia existente.
▪ Los procesos de transferencia pueden basarse en un procedimiento estandarizado.
▪ Se crea una cultura de aprendizaje productiva y colectiva, en la que se considera que los
errores constituyen oportunidades para mejorar.
Aunque un taller de reflexión sobre los resultados no plantea mayores exigencias en cuanto a la
preparación o la infraestructura necesaria, existen diversos obstáculos o escollos que se deberían
tener en cuenta, para poder realmente aprender de modo sostenible a partir de un proyecto dado:
▪ Es importante que la invitación sea formulada correctamente, ya que ello va a influir en la
actitud de los participantes. Si se convoca a una reflexión sobre los resultados bajo el rótulo
de evaluación del proyecto o del desempeño de los colaboradores, no se estará creando un
entorno favorable para una cultura tolerante frente a los errores.
▪ La calidad de un taller de reflexión sobre los resultados varía según la calidad de la mode-
ración. El moderador o la moderadora debería ser lo más neutral, imparcial y experimenta-
do(a) posible. Esto significa que sólo en casos excepcionales dicha función ha de ser asumida
por algún participante directo en el proyecto.
▪ Si la preparación o moderación son deficientes, la reflexión sobre los resultados puede
derivar fácilmente en una manifestación superficial de adulaciones o en una desmoralizante
atribución de culpas. Para obtener las ventajas mencionadas y evitar los riesgos implícitos, se
requiere un método de probada eficacia y una actitud abierta por parte de las personas clave.
▪ Si transcurre demasiado tiempo hasta que se lleve a cabo la reflexión sobre los resultados, es
posible que ya no se tengan presentes las experiencias hechas o que la motivación de los in-
volucrados para debatirlas haya disminuido. En ese caso se hace también más difícil aplicar
directamente lo aprendido. Por lo tanto, es recomendable realizar las reuniones de reflexión
sobre los resultados poco antes del cambio de una persona o integrarlas a la planificación del
proyecto; lo ideal sería preverlas directamente después de hitos importantes del proyecto o
programa o de los subproyectos.
▪ Dependiendo de la envergadura de un proyecto o programa, resulta conveniente convocar
tempranamente a todos los actores involucrados al proceso de reflexión sobre los resultados,
a fin de poder integrar en los debates un conjunto de perspectivas diversas.
Procedimiento
Paso 1: Registrar el motivo y las interrogantes para la reflexión sobre los resultados
La profundidad y la concepción de una reflexión sobre los resultados dependen del motivo, es
decir, de las interrogantes que le sirven de base. Al momento de cursar la invitación, ya se debería
explicar a todos los participantes en forma transparente cuál sería el beneficio de la reflexión. Po-
siblemente también existan cuestiones determinadas que deberían analizarse durante la reflexión.
Cuanto más concretamente se comuniquen el motivo y el tema a examinar, tanto más provechosa
será la reflexión sobre los resultados.
Paso 2: Recopilar éxitos y errores

La elección del procedimiento depende del tiempo a disposición, de la complejidad del proyecto
o programa y del grupo.
Mediante un trabajo individual, los participantes recuerdan importantes éxitos y errores suce-
didos durante el transcurso del proyecto o programa y los apuntan en tarjetas (cada uno por su
Herramienta 34 | Reflexión sobre los resultados (debriefing) 245
cuenta). En el caso de un proyecto o programa más complejo, la reflexión sobre los resultados
puede aplicarse a distintas partes del mismo (por ejemplo, líneas de acción, paquetes de trabajo).
Es útil colocar las tarjetas a lo largo de una línea temporal en la que se han marcado hitos impor-
tantes del proyecto o programa. Las tarjetas se fijan debajo del hito respectivo. Al colocar las tarje-
tas, los participantes pueden comentar el éxito o error ante la plenaria, o pueden entregar sus tar-
jetas sin comentarios o en forma anónima, y dejar que la moderación las sitúe donde corresponda.
Como procedimiento alternativo, las contribuciones de los participantes pueden ser recabadas
por la moderación con anterioridad al taller por correo electrónico. Este paso da lugar a un inte-
resante panorama de éxitos y errores, en el cual ya se evidencian visualmente las fases críticas o
los distintos acontecimientos. Además, se observa si los participantes han percibido los mismos
hechos como éxitos o errores importantes.
Ha demostrado ser eficaz realizar la recopilación de éxitos y errores en forma abierta. Como
alternativa a un procedimiento abierto, es posible estructurar la recolección sobre la base de las
siguientes preguntas:
▪ ¿Qué aspecto tenían el sistema de objetivos y el modelo de resultados al inicio? ¿Qué fue
cambiando con el transcurrir del tiempo?
▪ ¿Qué se pudo lograr? ¿Qué efectos se produjeron? ¿Cuáles fueron los momentos clave?
¿Cuál ha sido el mayor éxito?
▪ ¿Cuáles fueron los pasos exitosos o las estrategias en relación con el logro de los objetivos?
¿Qué pasos o estrategias deberían continuarse también en el futuro?
▪ En retrospectiva, ¿qué hubiese podido funcionar mejor con respecto al logro de los objeti-
vos? ¿Qué no dio resultado? ¿Qué ha obstaculizado o dificultado el logro de los objetivos?
Paso 3: Agrupar los éxitos y errores y derivar lecciones aprendidas

En un siguiente paso, la moderación y los participantes agrupan conjuntamente los éxitos y erro-
res compilados según su similitud. Para ello se plantean, por ejemplo, las siguientes preguntas:
▪ ¿Qué tienen en común los éxitos o los errores?
▪ ¿Cómo se ha llegado a estos éxitos o errores?
Los participantes visualizan sus observaciones e hipótesis y extraen conclusiones, es decir, leccio-
nes aprendidas.
▪ ¿Qué podemos deducir o aprender en términos generales de estos éxitos y errores?
▪ ¿Qué personas y organizaciones fueron importantes para estos éxitos y errores?
▪ ¿Cómo podemos asegurar que otros proyectos o programas similares marchen mejor en el
futuro?
▪ ¿Existen experiencias en el proyecto o programa que se prestarían especialmente para ser
sistematizadas como buenos ejemplos tomados de la práctica?
En caso de haberse identificado errores de consecuencias importantes, éstos pueden analizarse más
a fondo. Este método más profundo de reflexión sobre los resultados consiste en realizar una re-
construcción conjunta de un proceso de toma de decisiones: “¿Quién o qué órgano ha tomado esta
decisión y cuándo?” Esto ayuda a identificar decisiones clave que a posteriori han demostrado ser
erradas o poco apropiadas, para evitarlas en el futuro.
Paso 4: Extraer conclusiones y derivar medidas

A continuación se plantea la pregunta sobre cuáles son las conclusiones con respecto al enfoque
del proyecto o programa, para poder lograr mejor los objetivos previstos. De la discusión llevada
a cabo surgen recomendaciones para la (estructura de) conducción del proyecto o programa, que
se documentan según los cinco factores de éxito. Para una visualización en un tablón de notas, se
sugiere la figura a continuación, que coloca a los objetivos y resultados en el medio y abarca los
cinco factores de éxito:
A la luz de las conclusiones ya extraídas, se
invita a todos los participantes a discutir y
desarrollar medidas y recomendaciones.
Factor de éxito
Factor de éxito
Para apoyar este paso, antes de iniciar la Aprendizaje e
Estrategia
Innovación
reflexión sobre los resultados se recomienda
recopilar los documentos ya existentes del
proyecto o programa sobre objetivos y resul- Objetivos y
Resultados
tados (por ejemplo, el modelo de resultados) Factor de éxito Factor de éxito
y los factores de éxito (por ejemplo, el mapa Procesos Cooperación
de actores, el mapa de procesos, la estrategia
de desarrollo de capacidades, las opciones Factor de éxito
estratégicas, la estructura de conducción y la Estructura de
arquitectura de aprendizaje) y mantenerlos Conducción
a disposición para la discusión. Si después

de este ejercicio se realiza un traspaso de
Ficha de trabajo 42: Reflexión sobre los resultados
responsabilidades, estos documentos pueden visualización de medidas
entregarse también.
Paso 5: Documentar las conclusiones

A continuación, las conclusiones deben ser documentadas por el moderador o la moderadora,
quien las entregará al proyecto o programa. Sobre la base de esta documentación, se pueden to-
mar decisiones junto con los actores relevantes sobre la futura orientación del proyecto o progra-
ma, teniendo en cuenta lo aprendido de las experiencias, los éxitos y los errores del pasado.
Los siguientes formatos son formas de presentación que han resultado eficaces para registrar y
documentar las lecciones aprendidas:
▪ microartículos (artículos breves y animados sobre un proyecto),
▪ estudios de caso (cronologías de un proyecto en un contexto amplio),
▪ trayectorias de aprendizaje (learning histories) y mapas de proyecto (métodos gráficos para

presentar el transcurso de un proyecto),
▪ productos de conocimiento como formatos estructurados en la gestión de conocimientos
(véase la herramienta Gestión del conocimiento en proyectos y programas).
Herramienta 35 | Redes de aprendizaje de multiplicadores y capacitadores 247
Herramienta 35
Redes de aprendizaje de multiplicadores
y capacitadores

Objetivo/Función Sirve para la creación y el diseño de redes de multiplicadores y capacitadores,
con miras al intercambio de nuevas prácticas, la generación de nuevos conoci-
mientos y la adquisición de competencias para la acción.
Aplicación La herramienta es muy conveniente para interconectar a instituciones en redes

(de alcance incluso transnacional) dedicadas a cuestiones metodológico-didác-
ticas y técnicas.
Es además especialmente apropiada para divulgar ampliamente un conjunto de
materiales de capacitación y asegurar un desarrollo sostenible de competencias
en instituciones de educación, formación y capacitación.
Apoya un fortalecimiento sostenible de las capacidades de multiplicación (capa-
cidades para desarrollar capacidades) y el uso compartido de conocimientos a
nivel supra-institucional.
Marco Según sea necesario, puede aplicarse en las distintas fases de la interconexión
en redes y la producción de conocimientos.
Medios auxiliares Herramientas virtuales que permitan la producción conjunta de conocimientos

(tales como Wikis, Etherpads y otras herramientas de lectura y escritura).
Observaciones El prerrequisito es contar con un número suficiente de organizaciones involu-

cradas, que tengan interés en un intercambio sobre cuestiones metodológico-
didácticas y técnicas, así como en la generación compartida de conocimientos.
Estas organizaciones no deberían estar en una situación de competencia directa
entre sí.
Descripción
Las redes de aprendizaje de multiplicadores y capacitadores promueven un aprendizaje colectivo
y recíproco en el sentido de una cooperación del conocimiento comunitaria e igualitaria (entre
pares). En tanto recurso importante de conocimientos, pueden enriquecer a proyectos o progra-
mas individuales y contribuir así al fortalecimiento de capacidades y competencias en el ámbito
de desarrollo dentro de la sociedad, en el sentido de un enfoque de “capacidades para desarrollar
capacidades” (por ejemplo, a través del fortalecimiento de instituciones de capacitación, las cuales
a su vez ofrecen tutorías de aprendizaje calificadas y sostenibles para los grupos destinatarios del
proyecto o programa).
Para ello es necesario prestar atención a lo siguiente:
▪ El conocimiento debe contextualizarse, es decir, adaptarse a las realidades.
▪ El conocimiento no surge de la mera transmisión, es decir, gracias a los aportes de multipli-

cadores y capacitadores.
▪ El conocimiento surge de un proceso de aprendizaje colectivo, en el que participan diversos

grupos (de expertos).
Este tipo de conocimiento, desarrollado colectivamente, suele pertenecer al grupo que lo ha gene-
rado. En su calidad de “bien común”, puede ser puesto a libre disposición del grupo – y eventual-
mente de otros interesados – a través de las respectivas “licencias” abiertas, con miras a su perfec-
cionamiento. Esto facilita la actualización descentralizada y la libre divulgación de productos de
conocimiento y posibilita la creación de modelos de negocio locales innovadores.
Una producción colectiva de conocimientos realza la inclusión de los sujetos de aprendizaje como
expertos con distintos antecedentes de conocimientos y experiencias. Además, esta producción
representa en sí un proceso de aprendizaje colectivo, que otorga gran importancia a la apropiación
y auto-adquisición de conocimientos en el marco de las redes de aprendizaje.
Las redes de aprendizaje de multiplicadores y capacitadores comparten ciertas características con
las comunidades de práctica, como por ejemplo la “cultura de la libertad”. Sin embargo, el enfoque
de las redes de aprendizaje se centra explícitamente en la optimización de los procesos de multi-
plicación y capacitación.
Procedimiento
Paso 1: Definir los objetivos de la red de aprendizaje
Si bien la posición común es un elemento estructural fundamental de las redes de aprendizaje,
es necesario comenzar por definir claramente los objetivos. Éstos se basan en los requerimientos
metodológico-didácticos y/o técnicos de, por ejemplo, las instituciones o unidades locales de ca-
pacitación y el/los grupo(s) destinatario(s) sectorial(es) de las mismas.
Paso 2: Iniciar procesos de aprendizaje entre pares

Las redes de aprendizaje surgen de procesos de aprendizaje colectivo. Para ello es necesario iden-
tificar una tutoría apropiada, que atienda los requerimientos existentes de acuerdo a los objetivos
definidos y estructure la adquisición de los conocimientos correspondientes. La tutoría asume la
organización y moderación de la producción colectiva de conocimientos (por ejemplo, los partici-
pantes en un ciclo de instrucción de capacitadores producen materiales de capacitación).
A continuación, se definen los criterios de selección para los participantes en el aprendizaje entre
pares. Aquí se presta especial atención al radio de impacto de las distintas personas y sus institu-
ciones de origen, a fin de preparar desde un inicio la multiplicación del proceso de aprendizaje y
sus conclusiones. La consideración del arraigo institucional sustenta a su vez la sostenibilidad del
proceso de aprendizaje y de la red por establecer. Si se crean las condiciones necesarias para ello
en las instituciones participantes (por ejemplo, vinculación de determinadas funciones/perfiles
profesionales con la participación en la red de aprendizaje), es posible que el trabajo conjunto no
se vea afectado por la fluctuación y rotación del personal.
Los participantes se seleccionan a través de un proceso de postulación abierto, a fin de llegar a las
personas e instituciones más idóneas, incluyendo a aquéllas de las que no se tenía conocimiento
previo.
Herramienta 35 | Redes de aprendizaje de multiplicadores y capacitadores 249
Paso 3: Organizar un evento de aprendizaje entre pares

Los eventos de aprendizaje entre pares suelen consistir en una combinación de fases en línea y
presenciales (por ejemplo, preparación e interconexión preliminar en línea, instrucción de capa-
citadores como módulo presencial, seguimiento en línea dirigido a la creación de comunidades).
Para favorecer una producción colectiva de conocimientos, se involucra a los participantes en
todas las fases del desarrollo y perfeccionamiento de los materiales y productos. En todas las fases,
se presta especial atención a lo siguiente:
▪ El intercambio de experiencias y perspectivas en igualdad de derechos.
▪ El fortalecimiento de la competencia de multiplicación y la multiplicación real de amplio

efecto horizontal in situ, a fin de garantizar la divulgación de conocimientos más allá del
individuo.
▪ La transferencia de competencias metodológicas (por ejemplo, didáctica entre pares para
adultos, métodos de moderación, competencias para el cambio).
▪ La contextualización conjunta de conocimientos y experiencias (por ejemplo, desarrollo de
currículos específicos para el contexto, manuales para capacitadores y materiales de capaci-
tación).
La producción colectiva de conocimientos es impulsada por los siguientes grupos clave:
▪ Comunidad de contenidos: grupo de expertos con antecedentes técnicos, responsable del
procesamiento y la sistematización de los contenidos de capacitación (sobre todo en la fase
inicial).
▪ Comunidad de capacitadores: grupo de multiplicadores y capacitadores con antecedentes lo-
cales específicos, responsables de la concepción didáctico-metodológica. La implementación
de capacitaciones en el ámbito de desarrollo dentro de la sociedad está a cargo de represen-
tantes de este grupo. Conforman el núcleo de la red de aprendizaje entre pares.
▪ Comunidad de práctica: círculo más amplio, conformado por profesionales en ejercicio y
participantes en las capacitaciones, que perfeccionan, actualizan y evalúan los materiales de
capacitación.
El principio fundamental de la producción de conocimientos es un flujo continuo de aportes
e información de retorno entre estos tres grupos clave. Como producto de la concertación, se
cuenta con materiales de capacitación adaptados al contexto local y a disposición de todos. En
el transcurso de la capacitación, estos materiales se complementan y adaptan en base a las expe-
riencias de los participantes, con lo cual se van perfeccionando. De esta forma surge un proceso
auto-organizado de aprendizaje entre pares, que se perpetúa en torno a la actualización de los ma-
teriales de capacitación y otros procesos, y contribuye así a la sostenibilidad del uso compartido
de conocimientos. Para multiplicadores y capacitadores locales, así como para las organizaciones
de capacitación, se generan además nuevos modelos de negocio (por ejemplo, adaptación y venta
de materiales de licencia abierta y servicios correspondientes).
Paso 4: Posibilitar un intercambio entre pares sostenible

A fin de establecer una red de aprendizaje que perdure en el tiempo, es necesario poner a disposi-
ción las herramientas que posibiliten un intercambio entre pares. Las herramientas de creación de
comunidades basadas en la web apoyan el establecimiento de una comunidad de aprendizaje (por
ejemplo, una comunidad de capacitadores) y ofrecen un espacio para el intercambio de informa-
ciones y experiencias después del evento de aprendizaje en sí.
Por otro lado, la instalación de plataformas puede contribuir al desarrollo de los productos y
servicios de una red de aprendizaje y su respectiva comercialización. Estas plataformas también
sirven mucho para la presentación de informes y el monitoreo de las actividades realizadas por
los participantes (por ejemplo, medidas de auto-capacitación y actividades de seguimiento en el
marco de proyectos). A su vez, las ofertas de E-coaching aseguran el mantenimiento de la calidad
y ayudan a un mejor seguimiento de las redes de aprendizaje iniciadas.
Herramienta 36 | Comunidades de práctica (communities of practice) 251
Herramienta 36
Comunidades de práctica (communities of practice)

Objetivo/Función Se trata de una forma de aprendizaje no jerárquica, orientada a la práctica, que
sirve para el intercambio de conocimientos y experiencias. Un grupo de perso-
nas con los mismos intereses en cuanto a contenidos intercambian opiniones en
un área de especialización definida y generan juntas nuevos conocimientos.31
Aplicación Muy apropiado para movilizar conocimientos implícitos y aprovechar experien-

cias prácticas para aprender.
Marco El marco puede variar dependiendo de los objetivos.
Medios auxiliares Por lo general, la base de las comunidades de práctica son plataformas de
aprendizaje e intercambio basadas en la web. También es posible optar por
modalidades con moderación cuando las personas involucradas pueden
reunirse en un lugar.
Observaciones Es requisito contar con un número suficientemente elevado de personas que

trabajen en el mismo tema y tengan interés de intercambiar opiniones sobre él.
Es imprescindible determinar con claridad los objetivos en cuanto al contenido,
definir las funciones correspondientes y designar a los responsables y, en caso
necesario, asegurar el apoyo de los directivos. La herramienta puede aplicarse
no sólo en sistemas de cooperación, sino también a nivel de una organización.
El espectro abarca desde comunidades de práctica locales y regionales hasta el
intercambio sectorial a nivel global.
No hay que subestimar el esfuerzo necesario para establecer una comunidad de
práctica.
Descripción
Se entiende por comunidad de práctica un grupo de personas constituido por un tiempo pro-
longado, cuyos integrantes tienen interés en un tema común y desean establecer un intercambio
activo y regular de conocimientos prácticos y experiencias, para así desarrollar juntos nuevos
conocimientos. La participación es voluntaria y no se puede delegar. Gracias al impulso brin-
dado a estos procesos de aprendizaje colectivos, se alcanzan continuamente niveles más altos de
conocimientos y experiencias. Las comunidades de práctica son extraordinariamente eficientes,
contribuyen a la creación de una memoria institucional y desarrollan nuevos conocimientos y
competencias que se integran a los sistemas de cooperación y las organizaciones. Una comunidad
de práctica se compone de profesionales en ejercicio, vinculados entre sí no sólo más allá de los
límites de sus organizaciones (o unidades organizativas, países), sino también independientemen-
te de su posición jerárquica.
Las características fundamentales de las comunidades de práctica son las siguientes:

▪ Orientación a las necesidades: Las comunidades de práctica se crean y se mantienen gracias
a una necesidad común de sus miembros. Estas necesidades no pueden imponerse, las prio-
ridades son definidas por los propios miembros.
▪ Orientación a la práctica: Se otorga gran valor a las soluciones basadas en la práctica, que
sean fáciles de implementar en la vida laboral cotidiana y satisfagan las necesidades específi-
cas de los miembros.
▪ Orientación al aprendizaje: Los miembros están interesados en la experiencia de los demás,
porque suponen que se encuentran en una situación similar y pueden contribuir juntos al
desarrollo de enfoques adaptados de optimización. Al compartir sus conocimientos y darse
apoyo mutuo, generan procesos de aprendizaje abiertos y creativos.
▪ Cultura relacional: Las comunidades de práctica actúan con éxito cuando el trato entre sus
miembros se caracteriza por ser justo y solidario, transparente y abierto. La participación y
la comunicación con igualdad de derechos y libre de jerarquías conducen a la apropiación y
la auto-organización.
El impulso para una comunidad de práctica a menudo proviene de las personas que realizan un
trabajo y que son las más indicadas para reconocer qué es lo que se necesita para ejecutar las ta-
reas con mayor eficiencia y captar adecuadamente las influencias del entorno. Tienen interés por
ver cómo otros desempeñan una tarea similar y desean saber cuáles son las soluciones ya existen-
tes y comprobadas para determinadas problemáticas.
A menudo, las organizaciones jerárquicas o fuertemente formalizadas confían más en los análisis
de expertos que en el conocimiento basado en la práctica de los colaboradores y sus experiencias
provenientes del entorno. Lo mismo rige para los sistemas de cooperación en contextos caracte-
rizados por relaciones jerárquicas y formalizadas. Las comunidades de práctica representan una
solución alternativa eficiente y eficaz: durante el intercambio, sus integrantes aprenden unos de
otros. Esto contribuye decisivamente a la generación de conocimientos y al aprendizaje, y fomenta
el desarrollo y la innovación.
Las comunidades de práctica desarrollan una vida propia, se autoconducen como un grupo de
personas con ideas afines. Esto facilita el fortalecimiento de largo aliento de los actores y crea
confianza y transparencia.
Una modalidad especial de comunidades de práctica es la de las redes de graduados o Alumni, es
decir, redes de personas que comparten experiencias de aprendizaje formativas. Pueden ayudar a
asegurar la continuidad del aprendizaje y la sostenibilidad de los resultados después de finalizado
un proyecto o programa. Si se vinculan con círculos de expertos a nivel global, pueden surgir de
ellas formas innovadoras de cooperación (tales como redes de aprendizaje basadas en la web), que
conllevan un valor agregado especial para las personas involucradas, así como para el desarrollo
ulterior de temas sociales.
Herramienta 36 | Comunidades de práctica (communities of practice) 253
Procedimiento
Paso 1: Definir los objetivos de la comunidad de práctica
En un primer paso, los iniciadores acuerdan los objetivos de la comunidad. Éstos pueden ser, por
ejemplo:
▪ el intercambio sobre un tema determinado;
▪ el desarrollo de alternativas de solución;
▪ el ensayo de aplicaciones en la práctica;
▪ la institucionalización de las soluciones a través de un proceso de cambio.
Dependiendo del tema, los iniciadores reflexionan sobre qué otros participantes serían importan-
tes para tratar el asunto, para eventualmente proponerles su integración al grupo.
Paso 2: Definir las funciones en la comunidad de práctica

Transcurrido un tiempo, las comunidades de práctica desarrollan un equilibrio estable de grupos
de personas con una vinculación más o menos intensa con el resto de la comunidad, de modo que
es posible distinguir entre los siguientes subgrupos:
Grupo central: Constituye el núcleo y suele incluir a los organizadores y moderadores de la co-
munidad de práctica. El grupo central vela por que se mantenga un equilibrio sano entre libertad
de acción, observación, apoyo y aportes exigidos a los miembros de la comunidad. La práctica ha
demostrado que una comunidad sin función de moderación decae.
Círculo interno: Este círculo representa una estructura informal compuesta por miembros que
se encuentran e intercambian opiniones regularmente, ya sea por Internet o en forma presencial.
Círculo externo: Este círculo está compuesto por los miembros que forman parte de la lista de
correos electrónicos o mantienen derechos de escritura en la plataforma en línea, pero que sólo
brindan aportes activos en forma muy espaciada y únicamente participan haciendo uso de sus de-
rechos de lectura. El límite entre el círculo interno y el externo es fluido. A menudo, los miembros
nuevos se mantienen primero en el círculo externo y observan de cerca el círculo interno, hasta
que deciden brindar aportes propios y pasan a formar parte del círculo interno. La pertenencia al
círculo interno o externo puede depender del subtema tratado en ese momento.
Sistema de cooperación u organización: Las comunidades de práctica que forman parte de una
organización o un sistema de cooperación apoyan a la totalidad de dicho sistema u organización
mediante el desarrollo de conocimientos nuevos y relevantes. Así, el sistema de cooperación o la
organización pueden sacar beneficios muy directos de los productos de la comunidad de práctica,
siempre y cuando los miembros del sistema o la organización cuenten con derechos de lectura en
la plataforma en línea de la comunidad. Sin embargo, la práctica ha demostrado que las comuni-
dades de práctica a menudo necesitan también espacios protegidos para sus discusiones, a fin de
que pueda establecerse en ellas una colaboración basada en la confianza.
Paso 3: Apoyar el desarrollo de una comunidad de práctica

La lista de verificación que figura a continuación puede servir para apoyar el desarrollo de comu-
nidades de práctica. También resulta útil para llevar a cabo regularmente un análisis del estado
actual, a fin de acordar el futuro desarrollo de la comunidad o, eventualmente, tomar la decisión
de finalizarla.
Criterios Preguntas clave
Finalidad ▪ ¿Puede decirse que el tema es de relevancia estratégica para el sistema de

cooperación o la organización?
▪ ¿Están los miembros realmente interesados en el tema? ¿Refleja el tema sus
necesidades?
Composición ▪ ¿Cuentan todos los miembros con un acervo adecuado de experiencias y rela-
de la comunidad ciones con la práctica?
de práctica ▪ ¿Se ha convocado a suficientes personas que cuentan con conocimientos espe-
cializados?
▪ ¿Está garantizada la diversidad de los miembros? (representantes de distintas
áreas de actividad, perspectivas y modos de pensar)
Reglas ▪ ¿Se han normado las responsabilidades y se han establecido reglas y objetivos
y normas comunes?
▪ ¿Corresponden las estructuras de comunicación a las distintas necesidades de
los miembros?
▪ ¿Se efectúa el intercambio de informaciones a través de distintos canales?
(modo presencial, plataforma en línea, conferencias, talleres, etc.)
▪ ¿Están de acuerdo los miembros con la proporción entre esfuerzos y beneficios?
Estructura ▪ ¿Cuenta la comunidad de práctica con estructuras informales y horizontales, y

y proceso permite la auto-organización?
▪ ¿Se han definido las funciones clave? (moderación, grupo central, círculos
interno y externo)
Dinámica ▪ ¿Participan los miembros con entusiasmo, o se percibe una tendencia a la

rutina?
▪ ¿Se organizan encuentros personales regulares y se resaltan y comunican los
acontecimientos clave?
▪ ¿Se transmite la historia de la comunidad de práctica a los nuevos miembros, a
fin de realzar su carácter único?
Resultados ▪ ¿Se han producido resultados útiles?

▪ ¿Se comunican estos resultados a los no involucrados?
Recursos ▪ ¿Se ha previsto suficiente tiempo para el intercambio y el desarrollo de solucio-

nes? ¿O más bien se ha generado una presión para el éxito?
▪ ¿Proporcionan las organizaciones de origen suficientes recursos a los miembros
de la comunidad de práctica, a fin de que puedan participar en ella debidamen-
te? (sobre todo horas de trabajo)
Ficha de trabajo 43: Lista de verificación para comunidades de práctica

Herramienta 37 | Diagnóstico organizacional 255
Herramienta 37
Diagnóstico organizacional

Objetivo/Función Sirve para la recopilación estructurada de información con fines de diagnóstico,
evaluación y asesoramiento de organizaciones individuales.
Aplicación Puede utilizarse para encuestas por escrito, como base para entrevistas de
sondeo y de partes interesadas, para talleres de diagnóstico, o también como
estructura para la evaluación de enunciados e hipótesis.
Marco Según los requerimientos que impliquen el alcance y los objetivos del diagnósti-
co organizacional.
Medios auxiliares Según sea necesario, deben prepararse formularios de encuestas o versiones
impresas de la matriz de aspectos.
Observaciones Se requieren conocimientos básicos de desarrollo organizacional.

La herramienta descrita aquí es una versión resumida del paquete de herra-
mientas para la ejecución de un diagnóstico organizacional.
Descripción
Un diagnóstico organizacional tiene como fin la evaluación de la capacidad operativa de una or-
ganización, aunque también puede formar parte del proceso de cambio de la misma.
Durante el diagnóstico organizacional se reúnen informaciones y se analiza a la organización bajo
los siguientes aspectos:
Entorno
Tarea Cultura
Recursos Gestión Resultados
Estructura y procesos
Figura 44: Matriz de aspectos para el diagnóstico organizacional

Procedimiento
Paso 1: Clarificar y planificar el encargo
El diagnóstico organizacional se inicia con la clarificación del encargo. Esta clarificación siempre
es también un proceso de negociación entre las personas clave de las organizaciones involucradas
(es decir, los comitentes) y aquéllas que llevan a cabo el diagnóstico.
El punto de partida de todo diagnóstico organizacional es la clarificación de los objetivos. Los
conflictos, las ineficiencias, las deficiencias en los servicios y las decisiones, los problemas de co-
municación siempre apuntan a problemas en las estructuras y los procesos organizacionales. Se
trata de revelar las causas de estas disfuncionalidades y obtener indicios sobre cómo superarlas.
Por lo general, el diagnóstico organizacional es el primer paso para un proceso de cambio de ma-
yor o menor alcance dentro de la organización.
Los objetivos van estrechamente unidos con una clara delimitación del objeto de investigación.
Si bien el diagnóstico organizacional está dirigido en primera línea a la estructura completa de
organizaciones individuales (organizaciones con y sin fines de lucro, organizaciones de utilidad
pública, organizaciones gubernamentales), también es posible aplicarlo – previa adaptación de
la temática – a unidades organizativas, es decir, a partes claramente delimitadas dentro de una
organización.
En un escenario ideal, las condiciones marco se discuten y se aclaran mediante conversaciones
personales. Aquí se incluyen diversos aspectos relacionados con el diagnóstico organizacional,
como los intereses y expectativas que se plantean al equipo de diagnóstico, la composición del
mismo y el apoyo que proveerán los directivos y colaboradores de la organización. Además, es
importante designar a un órgano de decisión al interior de la organización.
Es necesario llegar a acuerdos sobre los siguientes puntos:
▪ ¿Cómo se llevará a cabo el diagnóstico? ¿Qué pasos se han planificado? ¿Qué métodos de
investigación se utilizarán? ¿A quién se entrevistará?
▪ ¿De qué libertad de acción disponen los miembros del equipo de diagnóstico y los miembros
de la organización analizada, respectivamente?
▪ ¿Cuál es el marco temporal fijado para el diagnóstico organizacional?
▪ ¿Cómo se coordinará el proceso de diagnóstico a nivel interno en la organización?
▪ ¿Cuál sería el gasto que cabe esperar (en tiempo, infraestructura y recursos)?
▪ ¿Se tratará de manera anónima las declaraciones de los entrevistados?
▪ ¿Quién tendrá acceso a los materiales recopilados de la investigación?
▪ ¿Qué sucederá con los resultados?
Paso 2: Llevar a cabo el diagnóstico organizacional

Dependiendo de la metodología fijada para el diagnóstico, en la fase de ejecución se realizan en-
trevistas, talleres o encuestas. Mientras algunas de las actividades de la fase preparatoria pueden
llevarse a cabo a distancia, las actividades de la fase de ejecución suelen requerir la presencia del
equipo de diagnóstico in situ. Los formularios de encuestas proporcionan puntos de enfoque para
la evaluación de los aspectos individuales y parciales durante la fase de ejecución del diagnóstico
organizacional.
Los siete aspectos resumidos en la tabla a continuación sólo resultan apropiados para un diagnós-
tico organizacional de índole muy general.
Preguntas sobre los aspectos Evaluación y necesidad de acción
Entorno Coin- Más Ni sí Más No coin- Necesidad

¿Es clara la posición de la organización cide del bien ni no bien cide en de acción
en su entorno de resultados externo todo sí no absoluto
(mercado)? □ □ □ □ □ □
Tarea Coin- Más Ni sí Más No coin- Necesidad
¿Tiene la organización ideas claras sobre cide del bien ni no bien cide en de acción
su tarea y el propósito de su existencia todo sí no absoluto
(misión)? □ □ □ □ □ □
Gestión Coin- Más Ni sí Más No coin- Necesidad
¿Cuenta la organización con una gestión cide del bien ni no bien cide en de acción
operativa que presta suficiente atención a todo sí no absoluto
los desafíos de la organización? □ □ □ □ □ □
Recursos Coin- Más Ni sí Más No coin- Necesidad
¿Dispone la organización de suficientes cide del bien ni no bien cide en de acción
recursos (personal, infraestructura, etc.) todo sí no absoluto
para cumplir con sus tareas? □ □ □ □ □ □
Cultura Coin- Más Ni sí Más No coin- Necesidad
¿Exhibe la organización valores fundamen- cide del bien ni no bien cide en de acción
tales claramente definidos, que orientan todo sí no absoluto
su accionar? □ □ □ □ □ □
Estructura y procesos Coin- Más Ni sí Más No coin- Necesidad
¿Se realiza la división del trabajo a través cide del bien ni no bien cide en de acción
de estructuras y procesos de fácil compren- todo sí no absoluto
sión? □ □ □ □ □ □
Resultados Coin- Más Ni sí Más No coin- Necesidad
¿Es posible satisfacer la demanda de cide del bien ni no bien cide en de acción
los receptores de los productos con los todo sí no absoluto
recursos disponibles? □ □ □ □ □ □
Ficha de trabajo 44: Tabla de evaluación del diagnóstico organizacional
Estos aspectos pueden ampliarse mediante preguntas referidas a los siguientes subtemas:
Entorno
▪ Ubicación de la organización
▪ Clientes/receptores de los servicios
▪ Competidores/organizaciones pares
▪ Relaciones/cooperaciones y alianzas
▪ Otras partes interesadas
▪ Sociedad
Tarea
▪ Misión/propósito y tarea de la organización
▪ Gama de productos/prestaciones
▪ Sistema de objetivos (visión, objetivos, estrategias)
▪ Intereses, motivaciones
Gestión
▪ Gestión y dirección (autonomía, estilo de dirección, etc.)
▪ Sistemas de información y conducción (cálculo de costos, controlling, presupuestos, etc.)
▪ Sistemas de retroalimentación e incentivos (reconocimiento, recompensa, sanciones)
▪ Sistemas de comunicación y control
Recursos
▪ Colaboradores y personal directivo
▪ Conocimientos y experiencias
▪ Máquinas, instalaciones (equipamiento), procedimientos, tecnologías
▪ Implementos de trabajo, infraestructura
▪ Materiales, materias primas, fuentes de abastecimiento
▪ Recursos financieros
Cultura
▪ Valores y normas (orientación a los clientes, política de personal, política de sostenibilidad,
etc.)
▪ Patrones de comportamiento y reglas de juego
▪ Entramado de poder y de relaciones

▪ Definición del éxito
▪ Historia de la organización
Estructura y procesos
▪ Organigrama, división del trabajo
▪ Estructura de la distribución de competencias de decisión
▪ Procesos
▪ Coordinación
▪ Documentación y archivo
Resultados
▪ Éxito operativo
▪ Éxito financiero
▪ Satisfacción de las partes interesadas
▪ Innovaciones, estructuración del potencial de éxito
Paso 3: Evaluar los resultados y derivar recomendaciones

En la fase de evaluación, se procesan las informaciones reunidas por el equipo de diagnóstico y se
reflexiona sobre ellas. En tal sentido, la evaluación consiste principalmente en la formulación de
hipótesis y la derivación de conclusiones a partir de las informaciones reunidas. Sobre la base de
la necesidad de acción diagnosticada, en este paso se llega ya a derivar un conjunto de recomen-
daciones para posibles medidas de mejora en los respectivos aspectos centrales.
Paso 4: Proporcionar información de retorno sobre los resultados

y las recomendaciones
En la fase de retroalimentación, se plasman las conclusiones extraídas en forma de presentaciones
o informes, y se entregan a las personas clave pertinentes. Idóneamente, esta información de re-
torno se comunica en forma de diálogo.
Asimismo, se recomienda organizar una reflexión sobre los resultados del diagnóstico con las
personas responsables, a fin de evaluar qué aspectos funcionaron bien o menos bien durante el
diagnóstico organizacional.
La elaboración de una estrategia de cambio detallada para algunos aspectos individuales de la
organización o para la organización completa no forma parte del diagnóstico organizacional. Éste
sería más bien un siguiente paso en un proyecto autónomo de cambio de la organización diag-
nosticada.
Herramienta 38
Gestión de la calidad en las organizaciones

Objetivo/Función Sirve para el análisis sistemático de fortalezas y debilidades, así como para el
desarrollo de medidas de mejora en organizaciones o unidades organizativas.
Ofrece una base para la planificación y conducción de procesos de cambio.
Aplicación Dos posibilidades de aplicación:

▪ Un uso puntual, cuando se detecta una necesidad de mejora concreta (por
ejemplo, en los procesos).
▪ Un uso más regular, para los procesos continuos de aprendizaje y cambio al
interior de una organización. Ejemplo: análisis de la eficiencia operativa del
Ministerio de Agricultura durante el período de duración de un proyecto de
protección de los recursos naturales.
Marco Entre cinco y diez colaboradores para la implementación de talleres de calidad

sobre temas individuales.
Todos los miembros del equipo de gestión cuando se trata de llevar a cabo un
análisis del estado actual completo de la organización.
Medios auxiliares Maletín de moderación, rotafolio, tablones de notas, así como hojas de especifi-
cación y valoración.
Observaciones Para el diseño del proceso, resulta ventajoso contar con buenos conocimientos
en gestión de calidad (por ejemplo, Total-Quality-Management de la European
Foundation for Quality Management – EFQM).
Descripción
Si se aplica regularmente y en forma dirigida, la gestión de la calidad en las organizaciones pone
en valor los recursos desaprovechados. El potencial está en el involucramiento activo de los cola-
boradores en el desarrollo organizacional, así como en el intercambio sobre distintas perspectivas
frente a la organización. Los conocimientos existentes en la organización se utilizan activamente
en un proceso eficaz y estructurado, lo cual conduce a medidas de mejora concretas.
Los colaboradores evalúan la calidad de distintos aspectos de la organización o la unidad, a la
luz de descripciones propuestas. La piedra angular de este proceso de autoevaluación es un texto
breve de una página (especificación), que precisa las exigencias de calidad sobre un tema determi-
nado y las divide en cinco niveles. La figura 45 muestra una estructura de análisis en cinco niveles
para el tema “reuniones de trabajo”:
Herramienta 38 | Gestión de la calidad en las organizaciones 261
Estadio 5
Estadio 4
El estadio 4 ha
Estadio 3 sido completado.
El estadio 3 ha
El estadio 2 ha Se alternan las tareas
Solemos comenzar Casi todas las de preparación y de
Hasta que comen- nuestras reuniones reuniones se atienen moderación de la
puntualmente. Se han asignado al horario definido reunión, a todos les
zamos con nuestras tiempos a los distintos
discusiones, suele (80 %). Finalizan toca el turno.
Existe una especie de temas y una persona puntualmente.
transcurrir el primer está encargada de
cuarto de hora. agenda, elaborada por Regularmente nos
una persona. Nos ate- advertirnos cuando Los puntos para la preguntamos cómo
nos sobrepasamos en agenda se recogen
A veces, nos concen- nemos grosso modo a podemos hacer aún
el tiempo. sistemáticamente ya
tramos tanto en un este programa. antes de la reunión. más eficientes nue-
tema que dejamos de stras reuniones. Las
Al inicio de cada propuestas se ana-
lado otros temas Adicionalmente, el
reunión, se comple- acta se formula de tal lizan y se implemen-
importantes. menta la agenda con modo que las discus- tan.
temas actuales. iones y los acuerdos
siguen siendo claros
Se elabora un acta con incluso después de
las conclusiones de la varias semanas.
discusión.
La moderación se ha
preparado bien y con-
duce la reunión.
Figura 45: Ejemplo de aspectos de calidad
Los distintos aspectos de calidad (representados aquí por diferentes colores) se perfeccionan en
los respectivos estadios. Algunos empiezan en el estadio 1 y su desarrollo es finalizado en un esta-
dio posterior. En esos casos, se trasladan al estadio inmediatamente superior mediante la fórmula
“El estadio x ha sido completado”. Otros aspectos comienzan en un estadio más avanzado.
Para llegar a las correspondientes descripciones breves, resulta útil – por ejemplo – el sistema EF-
QM.32 El modelo de ramos de EFQM, denominado “Calidad como proceso” (QaP)33, se compone
de un catálogo temático y un procedimiento con el que se trabajan los distintos temas. El procedi-
miento incluye la posibilidad de obtener una certificación. Para la cooperación internacional y la
cooperación para el desarrollo, se ha desarrollado un catálogo temático sobre la base de los nueve
criterios de EFQM, el cual provee 32 descripciones breves que incluyen aportes sobre dirección,
estrategia, colaboradoras y colaboradores, cooperaciones y recursos, procesos / productos / ser-
vicios. En el área de resultados, hay resultados relacionados con los clientes, relacionados con la
sociedad y resultados clave.
A continuación se describen dos opciones de aplicación diferentes:
▪ En la variante A (aplicación puntual), dependiendo de la aparición de una necesidad de
acción, se llevan a cabo talleres de calidad con las personas relevantes a cargo del tema y se
desarrollan medidas de mejora para optimizar determinados procesos, estructuras, servicios,
etc.
▪ En la variante B (aplicación regular), se utiliza continuamente la gestión de calidad para
procesos de aprendizaje y cambio de mayor envergadura en la organización.
Procedimiento
A. Variante puntual: Implementación de talleres de calidad
Paso 1: Determinar la necesidad de acción
Primero se determinan el motivo, el objetivo y el contexto del taller de calidad.
Paso 2: Seleccionar a los participantes

¿Quién es el portador de conocimientos en relación con el tema a tratar? ¿Es importante mostrar
distintos puntos de vista (por ejemplo, proveedor y destinatario de servicios internos, directivos/
colaboradores, etc.)?
Paso 3: Elegir al moderador o moderadora del taller de calidad

¿Quién es neutral en relación con el tema a tratar? ¿Quién sabe moderar talleres de calidad?
Paso 4: Elegir un tema del catálogo

¿Existe alguna especificación en el catálogo de temas que concuerde con la necesidad de acción?
¿Qué aspectos de contenido de la especificación son especialmente importantes para la necesidad
de acción a tratar? ¿Qué conceptos habría tal vez que dilucidar en el taller?
Paso 5: Preparar el taller de calidad

La preparación del contenido comprende una introducción al tema (“¿de qué se trata?”) y una
clasificación del tema en el contexto organizacional (“¿por qué es importante el tema para noso-
tros?”).
La preparación organizativa incluye la selección de una sala de trabajo apropiada, la oportuna
invitación de todas las personas participantes y la adquisición de los materiales de moderación,
como el maletín de moderación, rotafolio, tablones de notas y materiales de trabajo especiales
(especificación, hojas de valoración).
Paso 6: Llevar a cabo el taller de calidad

Para un taller de calidad deben planificarse dos horas. El moderador o la moderadora condu-
cen todo el proceso. Los colaboradores evalúan la calidad mediante la respectiva clasificación y
aportan pruebas al respecto, señalan las fortalezas y debilidades, y formulan medidas de mejora
concretas. A continuación, se discuten conjuntamente estas apreciaciones individuales, de modo
que se llegue a una imagen compartida. Al final del taller, los participantes acuerdan una o dos
llamadas “medidas consensuales”, que describen exactamente cómo puede mejorarse la organiza-
ción en relación con el tema respectivo. La moderación anota las etapas esenciales del taller en el
rotafolio a la vista de todos, sobre todo las medidas consensuales adoptadas al final.
Paso 7: Implementar las medidas y someterlas a monitoreo

A continuación, las medidas consensuales se implementan con aprobación de las personas res-
ponsables, y se comunican ya sea a la organización o a la unidad organizativa. En lo posible, la
implementación debería realizarse en el transcurso de seis meses, a fin de aprovechar la energía
para el cambio. Los órganos y otros canales de información de la organización se utilizan para
informar sobre el estado de la implementación (transparencia).
Herramienta 38 | Gestión de la calidad en las organizaciones 263
B. Variante integral: Implementación de procesos de aprendizaje y cambio

en la organización
Paso 1: Definir la gestión de calidad y seleccionar a las personas
Determinar el motivo, el objetivo y el contexto de la gestión de calidad. Seleccionar a un grupo
representativo de calidad o de conducción para la implementación y otorgar un mandato para
esta última.
Paso 2: Realizar un análisis del estado actual de la organización propia

El grupo de calidad o conducción lleva a cabo el análisis del estado actual según los nueve crite-
rios del modelo EFQM. Para esta autoevaluación de la calidad, el grupo cuenta con un catálogo
temático, que diagnostica a la organización propia desde 32 perspectivas llamadas especificacio-
nes. Los miembros del grupo asignan clasificaciones individuales y luego las discuten entre sí. Al
final de la discusión, cada miembro del grupo asigna una segunda clasificación anónima. El valor
promedio de esa segunda clasificación representa entonces la base para el análisis del estado ac-
tual. Si después de un tiempo se vuelve a realizar el análisis del estado actual, pueden establecerse
comparaciones referentes al “desarrollo organizacional” propio. Durante el análisis del estado ac-
tual sólo se identifican fortalezas y debilidades, y se asignan clasificaciones individuales que luego
se someten a una discusión conjunta. Además se asigna una segunda clasificación definitiva. A
diferencia de los talleres de calidad, aquí no se desarrollan medidas de mejora. El análisis de estos
resultados a lo largo del tiempo arroja indicios sobre posibles necesidades de cambio. El análisis
del estado actual para la organización completa suele requerir un día y medio.
Paso 3: Planificar el proceso de cambio

Se eligen los temas de cambio, para lo cual el grupo de calidad o conducción decide si la calidad
lograda en los distintos temas es adecuada o si las posibles mejoras son a) necesarias y b) guardan
una relación apropiada con los costos y el esfuerzo requeridos. En tal sentido, los puntos funda-
mentales son: urgencia del tema, motivación de los participantes para el cambio y, por último, ¿en
qué tema puede lograrse mucho con poco esfuerzo? Una vez seleccionados los temas, se procede
a describir la necesidad de acción y los resultados esperados que surgirían del cambio. Para cada
tema se define cómo y hasta cuándo se desarrollarán las medidas respectivas, y quién es respon-
sable por la implementación de las medidas. Este paso se lleva a cabo directamente después del
análisis del estado actual y requiere aproximadamente medio día.
Paso 4: Desarrollar las medidas

Sobre la base de la planificación del paso 3, se desarrollan medidas de cambio en talleres de cali-
dad (para los detalles, véase A. Variante puntual, pasos 5 y 6). Dependiendo del tema, los talleres
de calidad pueden realizarse en el grupo de calidad o conducción, o en grupos con otros partici-
pantes. El tiempo requerido para cada taller es de aproximadamente dos horas.
Paso 5: Tomar decisiones y realizar la planificación operativa

Las medidas desarrolladas se analizan en el grupo de calidad o conducción, se priorizan y se resu-
men en una sinopsis general. Para medidas complejas, se elabora un plan de implementación por
separado. La tarea puede demorarse hasta una hora.
Paso 6: Implementar el proceso de cambio y someterlo a monitoreo

El plan operativo, junto con las medidas, se comunica a todo el personal. El directivo a cargo o
la unidad respectiva someten a una verificación continua la implementación de las medidas, el
logro de los objetivos, los resultados y la comparación entre los resultados esperados y realmente
alcanzados. La comunicación sobre el estado de la implementación a los colaboradores realza la
visibilidad del proceso y fortalece la motivación para una participación activa.
Marco temporal:
Dependiendo de la complejidad de los distintos temas de cambio, el tiempo requerido para la
implementación de este proceso de calidad puede variar. A fin de poder mantener la dinámica del
cambio, el proceso no debería superar los diez a doce meses.
Se recomienda armar varios paquetes pequeños de cambios, de modo que los colaboradores pue-
dan visualizar con mayor claridad las mejoras y los éxitos. En un proyecto grande, al final los
participantes a menudo ya perdieron de vista el punto inicial y ni siquiera recuerdan por qué se
implementó el proceso. Después de realizado este proceso de calidad, resulta conveniente llevar a
cabo un nuevo análisis del estado actual en el grupo de conducción.
Efectos secundarios positivos:

Aparte de la medición de la calidad, un análisis del estado actual tiene importantes efectos secun-
darios para toda la organización, como la creación de un espíritu de equipo y la gestión de cono-
cimientos. Los nuevos colaboradores, y en especial los directivos, adquieren una visión general
rápida e integral de la organización.
Herramienta 39 | La calidad en el desarrollo de competencias 265
Herramienta 39
La calidad en el desarrollo de competencias

Objetivo/Función Sirve para mejorar los resultados del aprendizaje a nivel de las personas, gra-
cias a la orientación brindada por los principios didácticos fundamentales. Apoya
el engranaje entre los resultados de desarrollo y los de aprendizaje.
Aplicación Para el aseguramiento de la calidad: ¿puede decirse que las actividades planifi-
cadas consideran suficientemente los resultados del aprendizaje?
Marco En un grupo pequeño o para la reflexión individual.
Medios auxiliares Suficientes copias de los siete principios didácticos y de los cuatro ámbitos de
competencias.
Observaciones Aparte de los objetivos técnicos de un proyecto o programa, es necesario tam-

bién definir los objetivos de aprendizaje (véase las herramientas Desarrollo de
objetivos de aprendizaje y Revisión de la estrategia de aprendizaje).
Descripción
La herramienta es adecuada para la verificación de actividades planificadas en lo referente a sus
resultados de aprendizaje a nivel de las personas. Brinda apoyo para medidas de desarrollo de
competencias y para el aseguramiento de la calidad.
El desarrollo de competencias se basa en un proceso de perfeccionamiento continuo de los co-
nocimientos y las facultades. Las medidas apropiadas toman como base el contexto de los sujetos
de aprendizaje y la imagen que tienen de sí mismos, y fomentan sus facultades para un aprendi-
zaje autoconducido y bajo su propia responsabilidad. El enfoque se centra en el desarrollo de las
competencias orientadas al futuro, que amplían las capacidades reflexivas de las personas para la
acción.
Procedimiento
Paso 1: Examinar la medida según los principios didácticos
En el primer paso, se trata de examinar una medida planificada en lo que respecta al desarrollo de
competencias, es decir, verificar si considera los siete principios didácticos para la mejora de los
resultados del aprendizaje y en qué medida lo logra.
▪ Apropiación y auto-organización
¿Se ha concebido la medida de tal manera que permita la auto-conducción y la auto-orga-
nización, y fomente también la apropiación? ¿Permite a las personas conducir su proceso
de aprendizaje con cierta autonomía? ¿Se las involucra en la concepción de los objetivos de
aprendizaje y la selección de los métodos de aprendizaje, de modo que la medida contribuya

a la apropiación de las personas con respecto del aprendizaje mismo, así como a la conserva-
ción y al perfeccionamiento de lo aprendido?
▪ Tutoría y asesoramiento durante el aprendizaje
¿Se asegura la tutoría y el asesoramiento sistemáticos, que permitan una reflexión del sujeto
de aprendizaje sobre su propio perfil de competencias? ¿Se analizan las estrategias y los pro-
cesos de aprendizaje individuales, y se determina qué ritmo y qué modos de aprendizaje son
los adecuados? ¿Se ofrece acceso a conocimientos especializados?
▪ Diversidad y cambio de perspectivas
¿Se asegura la diversidad de perspectivas y se permite cambiar de perspectiva? ¿Es hetero-
génea la composición del grupo de aprendizaje, de modo que se posibiliten la diversidad y
el cambio de perspectivas? ¿Se relativizan y cuestionan los puntos de vista y los patrones de
acción? ¿Se amplía la gama de alternativas (de solución)?
▪ Actitud
¿Se fomenta una actitud de respeto recíproco y de comparación apreciativa?
▪ Espacios para las experiencias
¿Los espacios de aprendizaje se han diseñado de tal modo que permitan el ensayo y la
reflexión? ¿Posibilitan la adquisición de nuevas experiencias y nuevos puntos de vista hacia
uno mismo y los demás?
▪ Reflexión
¿Se examina críticamente la eficacia de la actuación propia y colectiva? ¿Se dedica suficiente
tiempo a la reflexión propia y compartida? ¿Permite esta reflexión un cuestionamiento críti-
co y la adaptación del aprendizaje y su eficacia?
▪ Aprendizaje como co-construcción
¿Se han diseñado las relaciones, el diálogo, la comunicación y la cooperación de tal modo
que se invente lo nuevo en forma colectiva y orientada a las soluciones?
Paso 2: Examinar la medida según los ámbitos de competencias

En el segundo paso se trata de examinar el proceso de aprendizaje para determinar si se consi-
deran los ámbitos de competencias abajo mencionados y de qué manera se logra esto. Además,
se busca identificar si tales ámbitos son relevantes para el logro de los objetivos del proyecto o
programa.
▪ Competencia técnica
¿Se fomentan los conocimientos técnicos, a fin de poder reflexionar adecuadamente sobre
problemas concretos en el proyecto o programa, y concebir opciones de solución con miras
a los objetivos de desarrollo?
▪ Competencia metodológica
¿Se fomentan competencias metodológicas adecuadas para afrontar los desafíos en el ámbito
de desarrollo dentro de la sociedad?
Herramienta 39 | La calidad en el desarrollo de competencias 267
▪ Competencia social
¿Se fomentan las competencias sociales que resulten útiles para la cooperación y comunica-
ción de los actores en el ámbito de desarrollo dentro de la sociedad?
▪ Competencia personal
¿Se fomentan competencias personales que permitan una participación activa de las perso-
nas relevantes en el ámbito de desarrollo dentro de la sociedad?
Las siguientes preguntas ayudan a la concepción de los procesos de aprendizaje:

▪ ¿Se conectan los contenidos del aprendizaje con el contexto y las labores cotidianas de los
sujetos de aprendizaje? ¿Se orientan los procesos de aprendizaje hacia situaciones en que se
trata de aplicar lo aprendido?
▪ ¿Se conectan los procesos de aprendizaje con las estructuras relativas a las circunstancias y
experiencias de los sujetos de aprendizaje, a fin de facilitar la transferencia de lo aprendido?
▪ ¿Se han elegido apropiadamente las formas de aprendizaje? ¿Ofrecen éstas el mejor acceso
posible a los conocimientos y al ensayo de lo aprendido?
▪ ¿La tutoría de aprendizaje está orientada a fomentar la reflexión y las oportunidades de
aplicación en la práctica?
Paso 3: Examinar los efectos del desarrollo de competencias en otros niveles

del desarrollo de capacidades
En el tercer paso se trata de examinar los procesos de aprendizaje a nivel de las personas para
verificar hasta qué punto se orientan a brindar un aporte al logro de los objetivos en el ámbito de
desarrollo dentro de la sociedad, más allá del éxito de aprendizaje individual. Para ello se describe
qué resultados tienen las medidas a nivel de las personas sobre los otros dos niveles (nivel de la
organización y de la sociedad).
Las siguientes preguntas pueden apoyar la concepción de la medida de desarrollo de competen-
cias:
▪ ¿Se ha orientado el proceso de aprendizaje de tal modo que logre resultados más allá del
nivel de las personas?
▪ ¿Qué efecto ejercen los sujetos de aprendizaje sobre grupos de actores importantes?
▪ ¿Cuentan los sujetos de aprendizaje con un adecuado arraigo institucional?
▪ ¿Se faculta a los participantes en las medidas para prestar un aporte al lanzamiento, la im-
plementación y la gestión de procesos de cambio previstos? ¿Prevé la medida de desarrollo
de competencias la implementación de pasos concretos para lograr este aporte (tales como
el arraigo a través de proyectos de transferencia, desarrollo de prototipos, comunidades de
conocimientos, formación de multiplicadores, etc.)?
▪ ¿Están los sujetos de aprendizaje en condiciones de prestar un aporte activo a los procesos
de cambio (motivación, conocimientos previos, competencias de gestión del cambio y lide-
razgo)?
▪ ¿Se ha capacitado o fortalecido a multiplicadores?
▪ ¿Es posible una ampliación en escala de los resultados del aprendizaje?
▪ ¿Se cuenta con redes de aprendizaje (redes de experiencias y prácticas entre pares, redes de
graduados (Alumni)) y con un seguimiento apropiado para apoyar la sostenibilidad de los
resultados del aprendizaje?
Paso 4: Derivar medidas para la mejora de los resultados del aprendizaje

En la medida en que los pasos 1, 2 y 3 pudieron brindar puntos de partida para la optimización
de los resultados del aprendizaje, el cuarto paso debería estar dedicado a reflexionar junto con los
actores participantes sobre la posibilidad de mejorar aún más los resultados de las medidas de
desarrollo de competencias.
Junto con los actores participantes, se pueden emprender las siguientes reflexiones para optimizar
los resultados del aprendizaje:
▪ ¿Podría decirse que la definición de la demanda de aprendizaje refleja las prioridades de los
interesados?
▪ En tal sentido, ¿los contenidos del aprendizaje resultan relevantes y orientados al contexto?
▪ ¿Se ha identificado a los participantes adecuados?
▪ ¿Es apropiada la conformación del grupo de aprendizaje?
▪ ¿Existe una conexión entre los contenidos del aprendizaje, por un lado, y el estado de los
conocimientos y las labores cotidianas de los participantes, por el otro?
▪ ¿Se utilizan las formas y los medios apropiados para el aprendizaje?
▪ ¿Resultan adecuadas la tutoría del aprendizaje y la percepción de roles en relación con los
contenidos del aprendizaje y los participantes?
▪ ¿Se han creado suficientes espacios para la reflexión y concepción bajo responsabilidad
propia?
Herramienta 40 | Asesoramiento colegiado 269
Herramienta 40
Asesoramiento colegiado

Objetivo/Función El asesoramiento colegiado es una conversación de asesoramiento grupal es-
tructurada, en la que un/una participante es asesorado(a) por los demás según
un procedimiento establecido y a través de una distribución de roles. El objetivo
es desarrollar juntos soluciones prácticas para un tema concreto.
Aplicación El asesoramiento colegiado se presta, por ejemplo, para tratar los siguientes
temas:
▪ nuevas tareas a asumir
▪ cooperación en grupos y entre organizaciones
▪ manejo de formas de comportamiento inusuales
▪ integración de nuevos colaboradores
▪ trastornos en procesos de trabajo
▪ dificultades con los superiores
Marco El tamaño ideal del grupo es entre seis y nueve personas. Si se presentan más
interesados, se recomienda formar varios grupos. Un asesoramiento dura apro-
ximadamente una hora.
Medios auxiliares Rotafolio.
Observaciones El/la “relator(a) del caso” debe formular la cuestión o el problema con claridad.
Es indispensable que se respete el tono colegiado y se esfuerce por mantener
una comunicación que permita que el asesoramiento sea útil y constructivo para
el/la “relator(a) del caso”.
Descripción
El asesoramiento colegiado (llamado también “intervisión”) es un método bastante sencillo para
aprovechar el conocimiento implícito. Se basa en la experiencia de personas que trabajan en ám-
bitos similares y, por lo tanto, pueden prestarse una ayuda mutua cualificada para resolver temas
profesionales.
El asesoramiento colegiado sigue un proceso definido y se realiza entre pares. La composición y
auto-conducción del grupo fomentan este proceso de transformación del conocimiento implícito
en explícito a través de la apertura y la vinculación directa con la práctica.
El asesoramiento colegiado debe atenerse también a los siguientes principios:
▪ Los asesoramientos se desarrollan en el grupo en forma auto-conducida, es decir, sin mode-
ración externa. Para ello se utiliza un marco estructurado que determina la distribución de
roles y el proceso de comunicación.
▪ “Colegiado” significa que no existe un escalonamiento jerárquico en los grupos de asesora-

miento, a fin de que los miembros del grupo no se sientan cohibidos por la presencia de sus
superiores y puedan expresarse abiertamente.
▪ El grupo decide por sí mismo cuándo y dónde se reunirá. Por lo general, los grupos sesio-
nan cada dos a seis semanas.
▪ Los grupos también pueden instalar una plataforma virtual de grupo de trabajo colaborativo
(collaborative workgroup) en Intranet o Internet, a fin de coordinar su trabajo y registrar sus
resultados. El grupo decide por sí mismo cuándo y a quién otorgará acceso a estas informa-
ciones. Estas plataformas no reemplazan los encuentros directos.
▪ La primera reunión sirve para aclarar las reglas del asesoramiento colegiado y convenir
en acuerdos internos. En la primera parte de la reunión, una persona familiarizada con la
herramienta explica el procedimiento.
Procedimiento
Paso 1: Distribuir los roles
En cada reunión se reparten primero los siguientes roles: relator(a) del caso, moderación, manejo
del tiempo, asesoramiento, observación del proceso.
Paso 2: Presentar el caso y definir la pregunta clave

Primero, el relator o relatora del caso explica brevemente su problema. La moderación anota con-
cisamente en un rotafolio los puntos fundamentales sobre la situación. Aclara con el relator o
relatora las preguntas clave a las que está buscando una respuesta, las cuales también se anotan.
Este paso debería durar entre cinco y diez minutos.
Paso 3: Plantear preguntas sobre el caso

Primero, el relator o relatora del caso explica brevemente su problema. La moderación anota con-
cisamente en un rotafolio los puntos fundamentales sobre la situación. Aclara con el relator o
relatora las preguntas clave a las que está buscando una respuesta, las cuales también se anotan.
Este paso debería durar entre cinco y diez minutos.
Paso 4: Reunir hipótesis sobre la situación

Los asesores y asesoras indican lo que más los ha impresionado con respecto al caso, y aportan
hipótesis (suposiciones) con respecto a la situación (¿qué está sucediendo aquí?). Las hipótesis no
se discuten ni tampoco se califican. La moderación anota las hipótesis en el rotafolio. El relator o
relatora del caso sólo escucha.
Esta secuencia puede durar unos diez minutos.
Herramienta 40 | Asesoramiento colegiado 271
Paso 5: Comentar las hipótesis

En el siguiente paso, el relator o relatora del caso comenta las hipótesis reunidas y elige una o dos
que le resultan especialmente interesantes a primera vista. Luego, proporciona informaciones adi-
cionales sobre el problema, si es que tiene la impresión de que éstas son importantes para concebir
posibles soluciones.
Este paso no debería durar más de cinco minutos.
Paso 6: Formular opciones de solución

En base a las hipótesis elegidas, los asesores y las asesoras aportan ideas sobre el proceder futuro
y posibles soluciones al problema del relator o relatora. (¿Qué recomendaría usted? ¿Qué lo llevó
a tener éxito en una situación similar?) La moderación recoge las ideas en el rotafolio. El relator
o relatora del caso sólo escucha.
Esta secuencia puede durar unos diez minutos.
Paso 7: Comentar las opciones de solución

En el siguiente paso, el relator o relatora del caso comenta las ideas que le parecen ser de ayuda a
primera vista, e indica a los demás qué aportes le ha brindado el asesoramiento colegiado.
Este paso nuevamente no debería superar los cinco minutos.
Paso 8: Realizar una evaluación a nivel meta

El moderador o moderadora recibe una breve información de retorno. El observador u observa-
dora proporciona su información de retorno a todos los participantes. Se reflexiona conjuntamen-
te sobre el proceso. (Atención: ¡no comentar el contenido!)
Este paso puede durar nuevamente unos 5 minutos.
Herramienta 41
Desarrollo de objetivos de aprendizaje

Objetivo/Función Esta herramienta apoya la reflexión sobre la capacidad de aprendizaje y de
cambio de un sistema de cooperación, así como la derivación de objetivos de
aprendizaje concretos en los tres niveles: individuo, organización y sociedad (con
cooperaciones y condiciones marco). La herramienta comprende un análisis de
fortalezas y debilidades según los tres mecanismos del aprendizaje (variación,
selección, estabilización).
Aplicación La herramienta es adecuada para la derivación y/o diferenciación de objetivos

de aprendizaje.
Sirve para la profundización del análisis sobre los objetivos de aprendizaje que
se pueden alcanzar con las diferentes herramientas de Capacity WORKS.
Medios auxiliares Dado el caso, trasladar las tablas a un rotafolio o a un tablón de notas.
Observaciones Exige de los participantes una profunda comprensión del modelo, en especial de
los mecanismos de aprendizaje (variación, selección, estabilización).
Descripción
Esta herramienta apoya la reflexión sobre el aprendizaje en el proyecto o programa tomando en
cuenta distintos aspectos, como
▪ … los cinco factores de éxito del modelo Capacity WORKS
▪ … los tres niveles del desarrollo de capacidades (individuo, organización, sociedad)
▪ … los tres mecanismos de aprendizaje (variación, selección, estabilización)
Procedimiento
Paso 1: Evaluar las capacidades de aprendizaje y de cambio
El primer paso consiste en realizar un análisis de las fortalezas y debilidades del proyecto o pro-
grama en relación con su capacidad de implementar los mecanismos de aprendizaje (variación,
selección y estabilización). Con este fin se examina, para cada factor de éxito, en qué medida se
han logrado la variación, la selección y la estabilización en relación con los objetivos técnicos del
A fin de facilitar este proceso, es conveniente utilizar la siguiente ficha de trabajo para analizar
cada uno de los cinco factores de éxito. Además, se recomienda respaldar la evaluación de las for-
talezas y debilidades mediante ejemplos concretos y/o experiencias de la práctica en el proyecto
o programa.
Herramienta 41 | Desarrollo de objetivos de aprendizaje 273
Factor de éxito: Fortalezas Debilidades

…
Variación Evaluación: Evaluación:
Ejemplos: Ejemplos:
Selección Evaluación: Evaluación:
Ejemplos: Ejemplos:
Estabilización Evaluación: Evaluación:
Ejemplos: Ejemplos:
Ficha de trabajo 45: Análisis de fortalezas y debilidades según los tres mecanismos de aprendizaje
La siguiente lista de verificación sirve para identificar las deficiencias con mayor facilidad. Para
poner de relieve las fortalezas, simplemente se opta por el enunciado contrario de cada indicación.
Indicaciones para deficiencias en la variación:

▪ muy pocas informaciones, ideas, fantasías, experiencias
▪ demasiada rutina
▪ formación de frentes estables
▪ formación de frentes inamovibles
Indicaciones para deficiencias en la selección:

▪ demasiada información, abrumadora cantidad de ideas, experiencias, fantasías
▪ debilidad en la toma de decisiones
▪ estructuras de decisión poco claras
▪ falta de determinación
Indicaciones para deficiencias en la (re)estabilización:

▪ falta de reglas
▪ muy poca continuidad
▪ falta de orientación
▪ falta de compromiso
▪ falta de capacidad de ejecución

▪ falta de aceptación a nivel amplio
▪ falta de resiliencia (se eligen soluciones más bien volátiles en lugar de robustas)
▪ falta de cumplimiento (de las reglas)
Cabe notar que aquí la temática de los objetivos de aprendizaje se halla estrechamente unida con
los objetivos técnicos. Se trata, por ejemplo, de la variación en la concepción de estrategias, de la
selección en los procesos o de la estabilización en la conducción.
Paso 2: Derivar objetivos de aprendizaje

A partir del análisis de fortalezas y debilidades, se derivan los objetivos de aprendizaje. Éstos son
complementarios a los objetivos técnicos en el sentido de que resaltan los aspectos de aprendizaje
integrados en estos objetivos, a menudo de forma implícita.
Paso 3: Asignar objetivos de aprendizaje a los niveles de desarrollo de capacidades

En los tres niveles – individuo, organización y sociedad (con cooperaciones y condiciones marco)
– deben ahora derivarse los objetivos de aprendizaje del proyecto o programa a partir del análisis
de fortalezas y debilidades. Una vez derivados, hay que asignar y, de ser necesario, priorizar estos
objetivos (por ejemplo, mediante círculos adhesivos sobre el tablón). La siguiente tabla sirve de
apoyo para este paso:
Objetivos de Variación Selección Estabilización

aprendizaje por nivel
Individuo
Organización
Sociedad:
cooperaciones
Sociedad:
condiciones marco
Ficha de trabajo 46: Derivación de objetivos de aprendizaje
Paso 4: Formular indicadores

Adicionalmente, en el paso cuatro cabe preguntarse qué es lo que nos permite reconocer si se
han alcanzado los objetivos de aprendizaje en cada nivel, y en qué medida ha sucedido esto. Estas
reflexiones pueden anotarse en la siguiente tabla:
Herramienta 41 | Desarrollo de objetivos de aprendizaje 275
¿Cómo reconocemos que se han alcanzado los objetivos de aprendizaje?
Individuo
Organización
Sociedad: cooperaciones
Sociedad: condiciones marco
Ficha de trabajo 47: Indicadores para los objetivos de aprendizaje
Paso 5: Elegir herramientas adecuadas para el desarrollo del aprendizaje

¿Con qué herramientas puede apoyarse la variación, selección y estabilización en los objetivos y
las medidas que se han priorizado?
La figura 46 brinda orientación en esta tarea. Ordena las herramientas de la caja de Capacity
WORKS asignándolas a los mecanismos de variación, selección y (re)estabilización.
Las asignaciones cambian cuando las herramientas se usan de modo flexible.
Además, algunas herramientas sirven para varios mecanismos. En este caso, los números de las
herramientas se hallan sobre las líneas divisorias entre los casilleros de dos mecanismos.
Herramientas Factor de Factor de Factor de Factor de Factor de

éxito Estra- éxito Coope- éxito Es- éxito éxito Apren-
tegia ración tructura de Procesos dizaje e
Mecanismos Conducción Innovación
de aprendizaje
Variación 2, 3, 5 10, 11, 13 32, 35, 36, 40
1, 4 9, 12, 17 39
Selección 6, 7, 8 20 25 41
14, 19 23, 24 27 30, 37, 38, 42
(Re)estabilización 15, 16, 18 21, 22 26, 28, 29 31, 33, 34
Los números corresponden a la numeración de las distintas herramientas de la caja de herramientas.
Figura 46: Asignación de las herramientas de Capacity WORKS a los mecanismos de aprendizaje
Herramienta 42
Revisión de la estrategia de aprendizaje
de proyectos y programas

Objetivo/Función Partiendo de la estrategia de desarrollo de capacidades, se revisan, se concier-
tan y, de ser necesario, se adaptan las medidas del proyecto o programa en lo
referente a su aporte al aprendizaje en los tres niveles del desarrollo de capaci-
dades (individuo, organización, sociedad: cooperaciones y condiciones marco).
Aplicación Se utiliza para verificar la consistencia de las hipótesis de resultados que sirven
de base a la estrategia del proyecto o programa.
Es apropiada cuando se presentan bloqueos en la implementación de la es-
trategia o cuando ésta no parece ser suficiente para alcanzar las capacidades
deseadas.
Medios auxiliares Eventualmente, trasladar la tabla a un rotafolio o tablón de notas. O bien, pro-
veer copias de la tabla de trabajo.
Observaciones Requisitos:
El proyecto o programa debe contar con una estrategia de desarrollo de capaci-
dades que sea conocida por los actores participantes.
Descripción
Este instrumento ayuda a reconocer y examinar la estrategia de aprendizaje aplicada (implícita
o explícitamente) en cada proyecto o programa, y eventualmente impulsar su optimización. El
punto de partida consiste en que el proyecto o programa conjunto cuente con una estrategia de
desarrollo de capacidades plenamente elaborada.
Procedimiento
La ficha de trabajo 48 estructura el procedimiento en seis pasos y puede proporcionar orientación
para continuar con la revisión:
Herramienta 42 | Revisión de la estrategia de aprendizaje de proyectos y programas 277
(Extracto del) proyecto o programa XY: Revisión de la estrategia de aprendizaje
Individuo Organización Sociedad
Coopera- Condiciones
ciones marco
Paso 1:
¿Qué objetivos de aprendizaje se aspira a
alcanzar en los distintos niveles (capacida-
des deseadas)?
Paso 2:
¿Qué medidas se han planificado ya y con
qué hipótesis de resultados?
Paso 3:
¿Son apropiadas las medidas para alcanzar
los objetivos de aprendizaje?
Paso 4:
¿Hasta qué punto se apoyan mutuamente
las medidas planificadas con respecto al
logro de los objetivos de aprendizaje en el
nivel respectivo? (potenciales de sinergia)
Paso 5:
¿Hasta qué punto se obstaculizan mu-
tuamente las medidas planificadas con
respecto al logro de los objetivos de apren-
dizaje en los distintos niveles? (potenciales
de conflicto)
Paso 6:
¿Qué consecuencias surgen de los pasos
precedentes respecto de posibles cambios
o complementos a las medidas planifica-
das?
Ficha de trabajo 48: Revisión de la estrategia de aprendizaje
Paso 1: Identificar objetivos de aprendizaje en los distintos niveles

En el primer paso, el enfoque se centra en el análisis: ¿qué parte del proyecto o programa se exa-
mina? Para este enfoque, se describen los objetivos de aprendizaje en los tres niveles del desarrollo
de capacidades, que se pueden derivar de los resultados planificados en el proyecto o programa
(véase también la línea de las “capacidades que se pretenden alcanzar” en la matriz de desarrollo
de capacidades de la herramienta Estrategia de desarrollo de capacidades).
Paso 2: Describir las medidas planificadas

En el segundo paso, las medidas ya planificadas en todos los niveles del desarrollo de capacidades
se transfieren junto con las respectivas hipótesis de resultados.
Paso 3: Revisar las medidas planificadas en relación con los objetivos de aprendizaje
En el tercer paso se verifica la adecuación de las medidas planificadas respecto de los objetivos de
aprendizaje. En el caso idóneo, las medidas son apropiadas para alcanzar los objetivos de aprendi-
zaje en todos los puntos de enlace y en los tres niveles del desarrollo de capacidades.
Paso 4: Identificar los efectos de sinergia positivos

En el cuarto paso se examina qué efectos de sinergia positivos existen entre las medidas planifica-
das: ¿hasta qué punto se complementan o refuerzan las medidas para el logro de los objetivos de
aprendizaje en los tres niveles del desarrollo de capacidades?
Paso 5: Reconocer los potenciales de conflicto

En el quinto paso se examina hasta qué punto las distintas medidas pueden provocar disfunciona-
lidades o conflictos respecto del logro de los objetivos de aprendizaje en los tres niveles.

En el último paso, se evalúan los resultados parciales de los pasos precedentes y se derivan po-
sibles propuestas de cambio o complementación respecto de las medidas planificadas, a fin de
alcanzar los objetivos de aprendizaje deseados.
279
Citas
1. Cita no textual de Wimmer, Rudolf (2009): Führung und Organisation – zwei Seiten ein und
derselben Medaille, en: Revue für postheroisches Management, núm. 4, 2009, pp. 20–33
2. Véase König, Helmut (2008): Politik und Gedächtnis, Weilerswist, pp. 368 ss.
3. Véase Abelshauser, Werner (2005): Deutsche Wirtschaftsgeschichte seit 1945, Bonn, pp. 75 ss.
4. Mintzberg, Henry (1978): Patterns of Strategy Formulation, en: Management Science 24,
pp. 934–948
5. Véase Nagel, Reinhart; Wimmer, Rudolf (2009): Systemische Strategieentwicklung. Modelle
und Instrumente für Berater und Entscheider, 5a edición actualizada y ampliada, Stuttgart,
pp. 25–100
6. Véase Ulrich, Hans; Krieg, Walter K. (1972): Das St. Galler Management Modell, Berna
7. Basado en Nagel, Reinhart; Wimmer, Rudolf (2009): Systemische Strategieentwicklung. Mo-
delle und Instrumente für Berater und Entscheider, 5a edición actualizada y ampliada, Stutt-
gart, p. 103 ss
8. Nagel, Reinhart; Wimmer, Rudolf (2009): Systemische Strategieentwicklung. Modelle und Ins-
trumente für Berater und Entscheider, 5a edición actualizada y ampliada, Stuttgart, p. 75
9. Basado en Payer, H. (2011): Organisation, Kooperation, Netzwerk – Fließende Übergänge
zwischen fester und loser Kopplung, en: Ahlers-Niemann, A., Freitag-Becker, E. (eds.): Netz-
werke – Begegnungen auf Zeit zwischen Uns und Ich, Bergisch Gladbach, pp. 23–39
10. Véase Wimmer, Rudolf (2007): Die bewusste Gestaltung der eigenen Lernfähigkeit als Unter-
nehmen, en: Tomaschek, N. (editor): Die bewusste Organisation. Steigerung der Leistungs-
fähigkeit, Lebendigkeit und Innovationskraft von Unternehmen, Heidelberg, pp. 39–62
11. La herramienta se basa en un modelo elaborado por Arthur Zimmermann, odcp consult
GmbH, Zúrich
12. La herramienta fue desarrollada por Arthur Zimmermann, odcp consult gmbh, Zúrich. Véase
Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH (editor), autor Zimmer-
mann, Arthur (o. J.), Mainstreaming Participation, Instrumente zur AkteursAnalyse, 10 Bau-
steine für die partizipative Gestaltung von Kooperationssystemen, Eschborn, p. 14 s
13. La herramienta fue desarrollada por Arthur Zimmermann, odcp consult GmbH, Zúrich
14. La estructura básica de la herramienta fue desarrollada por Arthur Zimmermann, odcp con-
sult gmbh, Zúrich.
15. Véase Bauer-Wolf, Stefan, ÖAR, Viena (2012): Ein Lebenslauf von Kooperation, publicado en
www.coaching-raum.at
16. Según Leo Baumfeld, ÖAR, Viena: documento de trabajo no publicado
17. Según Leo Baumfeld, ÖAR, Viena: documento de trabajo no publicado
sult gmbh, Zúrich.
19. Véase Bauer-Wolf, Stefan; Payer, Harald; Scheer, Günter (editor) (2008): Erfolgreich durch
Netzwerkkompetenz, Heidelberg
280 Citas
20. Véase Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH (editor), autor
Zimmermann, Arthur (o. J.), Mainstreaming Participation, Instrumente zur AkteursAnalyse,
10 Bausteine für die partizipative Gestaltung von Kooperationssystemen, Eschborn, pp. 32–35;
véase Nowak, Martin A. (2012): SuperCooperators: Altruism, Evolution, and Why We Need
Each Other to Succeed, Free Press
21. Covey, Stephen M. (2006): The Speed of Trust, Free Press
22. Véase Axelrod, Robert (2006): The Evolution of Cooperation, Basic Books
26. Véase Fisher, Roger et al. (2009): Das Harvard-Konzept, Der Klassiker der Verhandlungstech-
nik, Francfort
27. Véase Königswieser, Roswita; Exner, Alexander (2008): Systemische Intervention, Architektu-
ren und Designs für Berater und Veränderungsmanager, Stuttgart
28. Graf-Götz, Friedrich; Glatz Hans (1998): Handbuch Organisation gestalten. Für Praktiker aus
Profit- und Nonprofit-Unternehmen, Trainer und Berater, Weinheim, p. 152
sult gmbh, Zúrich.
30. La herramienta es un desarrollo avanzado de von Eppler, Martin J. (2007): Debriefing – Ler-
nen aus Erfolgen und Fehlern, en: Zeitschrift für Organisationsentwicklung, 01/2007, Wer-
kzeugkiste núm. 10, pp. 73–77
sult gmbh, Zúrich.
32. Para la descripción del modelo de excelencia EFQM, los conceptos básicos y los criterios véase
la página web de EFQM (European Foundation for Quality Management), www.efqm.de
33. Véase la página web de SQS (Schweizerischen Vereinigung für Qualitäts- und Manage-
ment-Systeme), www.sqs.ch
281
Índice de figuras
1. Capacity WORKS
2. Los cinco factores de éxito
3. El mapa de las lógicas
4. Trilogía del desarrollo de capacidades
5. Ciclo sistémico
6. Modelo de resultados: ejemplo de desarrollo del turismo
7. Ciclo estratégico
8. El triángulo de coherencia
9. Elementos comunes y diferencias entre el sistema de cooperación y la red
10. Funciones de una estructura de conducción
11. Niveles de conducción
12. Estructura de conducción formal, con una delimitación clara de los niveles de conducción
13. Estructura de conducción con una organización flexible del proyecto
14. Mapa de procesos
15. Mapa de procesos “Introducción de presupuestos participativos”
16. Jerarquía de procesos para un proceso clave seleccionado
17. Ciclo estratégico
18. Desarrollo de la estrategia como proceso lineal
19. Kit de herramientas para el desarrollo de la estrategia
20. Escenarios contrastantes
21. Modelo de resultados
22. Modelo de resultados – Paso 1
27. Descripción de los niveles de desarrollo de capacidades
28. Reciprocidad de las medidas de desarrollo de capacidades
29. Símbolos para los actores
30. Símbolos para las relaciones entre actores
31. Ejemplo de un mapa de actores de tipo cebolla
32. Ejemplo de un mapa de actores de tipo arco iris
33. Definición de los actores clave
34. Fases en los conflictos de relaciones e intereses
35. Niveles de desarrollo en sistemas de cooperación
36. Formas de cooperación y roles
37. Perfil operativo del proyecto o programa
38. Niveles de conducción
39. Posibles elementos de diseño en la arquitectura de intervenciones (según Königswieser)
40. Ejemplo de una arquitectura de intervenciones
41. Ejemplo de la jerarquía de procesos en el manejo de cuencas hidrológicas
42. Factores clave de la ampliación en escala
43. Ejemplo de evaluación de la capacidad de innovación
44. Matriz de aspectos para el diagnóstico organizacional
45. Figura 45: Ejemplo de aspectos de calidad
46. Asignación de las herramientas de Capacity WORKS a los mecanismos de aprendizaje
282
Índice de fichas de trabajo

1. Matriz de los factores de influencia
2. ¿Capacidades para qué?
3. Análisis FODA
4. Descripción de las opciones estratégicas
5. Criterios para la selección de una opción
6. Matriz de resultados/riesgos
7. Matriz del desarrollo de capacidades
8. Mapa de actores de tipo cebolla
9. Mapa de actores de tipo arco iris
10. Matriz 4 A
11. Perfil de actores
12. Coincidencia con el objetivo de cambio del proyecto o programa
13. Matriz de conflictos de objetivos
14. Lista de verificación para las características estructurales de las cooperaciones
15. El modelo PIANO
16. Lista de verificación para la clarificación de objetivos de las redes
17. Lista de verificación de las calidades de una red
18. Evaluación del ambiente de cooperación
19. Características de las cooperaciones exitosas
20. Medidas para el desarrollo de la cooperación
21. Análisis del comportamiento de aprendizaje
22. Lista de verificación para el proceso de negociación
23. Identificar posibles involucrados en la conducción
24. Niveles de participación
25. Lista de verificación de las nueve exigencias
26. Planificación estratégica: objetivos y paquetes de medidas
27. Plan de hitos
28. Plan de operaciones
29. Mapa de procesos
30. Jerarquía de procesos
31. Diseño de procesos
32. Definición y pasos del proceso
33. Pasos del proceso
34. Diagrama de flujo
35. Lista de verificación de los patrones críticos y puntos débiles
36. Lista de verificación para el análisis de problemas de intersección
37. Diseño de intersecciones
38. Lista de verificación para la ampliación en escala
39. Lista de verificación sobre la competencia de aprendizaje de los sistemas de cooperación
40. Tabla para evaluar la capacidad de innovación
41. Elaboración y presentación de productos de conocimiento
42. Reflexión sobre los resultados – visualización de medidas
43. Lista de verificación para comunidades de práctica
44. Tabla de evaluación del diagnóstico organizacional
45. Análisis de fortalezas y debilidades según los tres mecanismos de aprendizaje
46. Derivación de objetivos de aprendizaje
47. Indicadores para los objetivos de aprendizaje
48. Revisión de la estrategia de aprendizaje
283
Agradecimientos
Nuestro agradecimiento va dirigido a todas aquellas personas que, con sus valiosos aportes, han
contribuido a la gestación y el desarrollo posterior del modelo. Sin ellas, Capacity WORKS no
sería hoy una realidad:
En la fase de gestación (2004–2006), fueron especialmente muchos colegas que trabajaban fuera
de Alemania quienes aportaron a la discusión sus experiencias sobre los procedimientos para
el éxito de proyectos y programas: Michael Gajo y Wolfgang Morbach, Christoph Feyen, Chris-
topher T. Mallmann, Meinolf Spiekermann y Björn Philipp. Sus contrapartes en la sede central
eran los colaboradores y colaboradoras del antiguo equipo de asesoramiento MODeLS (Elisabeth
Christian, Sylvia Glotzbach, Klaus Reiter) y de la unidad Organización de la Empresa (Kurt Wag-
ner, Lutz Zimmermann). Helmut Willke colaboró como asesor externo en la fase de desarrollo
del modelo. En la redacción de los textos introductorios y de las herramientas brindaron su apoyo
como asesores externos Leo Baumfeld, Claudia Conrad, Jean-Pierre Wolf y Arthur Zimmermann.
Sin el apoyo de las jefaturas de los departamentos de la antigua GTZ, seguramente, Capacity
WORKS no habría visto la luz.
En la fase piloto (2007–2008) participaron unos 70 colegas que trabajaban en programas en todo
el mundo, quienes, junto con sus equipos y contrapartes, se prestaron a ensayar Capacity WORKS
y a aportar sus experiencias para el perfeccionamiento del modelo. La unidad Organización de la
Empresa, con Heiko Roehl, Kurt Wagner y Maraile Görgen, garantizó el encuadre del modelo en
la política de la empresa. Esto incluía también la elaboración de la segunda versión de Capacity
WORKS en colaboración con Mischa Skribot como asesor externo.
En la fase de introducción (2009–2010) fueron de nuevo los colaboradores y colaboradoras – en
Alemania y en los países de cooperación en todo el mundo – quienes con su interés en ensayar el
modelo, su inventiva y los comentarios y sugerencias aportados en las capacitaciones, aplicaciones
y en el blog enriquecieron el acervo de experiencias de Capacity WORKS. Este proceso contó con
el apoyo de las jefas de proyecto en la sede central (Bernadette Daubenmerkl, Bettina De Cam-
pos, Martina Maurer, Cordula Schmüdderich, Soete Klien, Maraile Görgen) y de un grupo de
asesores y asesoras externos. En el seguimiento del proceso de introducción participaron Oliver
Karkoschka y Claudia Conrad.
La edición actualizada – y con ello la tercera versión – que presentamos ahora ha sido redacta-
da en esencia por los colaboradores y colaboradoras del Centro de Competencias Gestión del
Cambio y Enfoques Metodológicos (Werner Ahringhoff, Elisabeth Christian, Barbara Gerhager,
Sylvia Glotzbach, Joachim Göske, Neil Hatton, Soete Klien, Klaus Reiter y Joachim Stahl). En la
redacción intervinieron también la unidad Organización de la Empresa (Maraile Görgen) y el
Departamento de Alemania (Alexandra Pres, Balthas Seibold) a nivel interno, así como Stefan
Bauer-Wolf y Harald Payer como asesores externos.
Cuando hay tantas personas comprometidas en la labor de un proyecto puede ocurrir fácilmente
que algún que otro nombre se quede involuntariamente en el tintero. Si algún o alguna colega
echa de menos su nombre, desde aquí le pedimos nuestras más sinceras disculpas. Somos cons-
cientes de que no es sino la suma de todas las contribuciones la que ha permitido que Capacity
WORKS se convierta en la obra que presentamos con este libro.

2014 GIZ CapacityWORKS Manual Es

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Dr. Christoph Beier Cornelia Richter

El modelo Capacity WORKS en síntesis 7

Factor de éxito Estrategia 42

Factor de éxito Cooperación 52

Factor de éxito Estructura de Conducción 60

Factor de éxito Procesos 69

Factor de éxito Aprendizaje e Innovación 80

Caja de herramientas | Factor de éxito Estrategia 96

Herramienta 01 | Secuencia para la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

Caja de herramientas | Factor de éxito Cooperación 131

Herramienta 09 | Mapa de actores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

Caja de herramientas | Factor de éxito Estructura de Conducción 184

Herramienta 20 | Estructura de conducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

Caja de herramientas | Factor de éxito Procesos 207

Herramienta 25 | Mapa de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

Caja de herramientas | Factor de éxito Aprendizaje e innovación 227

Herramienta 30 | Ampliación en escala (scaling-up) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

Índice de figuras 281

Índice de fichas de trabajo 282

Significados de los pictogramas

giz Aspectos específicos para el trabajo de la GIZ Ejemplo práctico

Capacity WORKS como modelo de gestión

Entwicklung gGmbH) – el Gobierno Federal alemán definió un objeto social ampliado

Ámbito de desarrollo dentro de una sociedad

El desarrollo sostenible como principio rector

Gestión de la cooperación para las soluciones globales

¿Qué hay de nuevo en Capacity WORKS?

Figura 1: Capacity WORKS

Para tener éxito, cualquier proyecto o programa necesita …

Figura 2: Los cinco factores de éxito

El mapa de las lógicas

hagan más allá de los límites de su estación), el personal de producción y el de comercialización

El sistema de cooperacíon La jerarquía

Gestión Gestión de re-

Figura 3: El mapa de las lógicas

La formulación del objetivo

Rasgos fundamentales de las organizaciones

La toma de decisiones en las organizaciones: dirección

La cooperación entre varias organizaciones

Diferencia en la formulación de objetivos

Diferencia en la toma de decisiones: conducción

Exigencias en relación con la gestión

Los factores de éxito en resumen

Lema: ¡Negociar y acordar la orientación estratégica!

▪ ¿Qué objetivo común pueden acordar los socios de cooperación?

▪ ¿Qué opciones estratégicas existen para alcanzar este objetivo?

▪ ¿Cómo responde la estrategia al funcionamiento del sector, por ejemplo en términos de

▪ ¿Están concertadas entre sí las actividades y prestaciones de los socios de cooperación?

▪ ¿Cómo se integra en la estrategia el desarrollo de la capacidad de aprendizaje?

Factor de éxito Cooperación

Lema: ¡Vincular a personas y organizaciones para posibilitar los cambios!

Factor de éxito Estructura de Conducción

Lema: ¡Negociar la estructura óptima!

Factor de éxito Procesos

Lema: ¡Diseñar procesos para la innovación social!

Factor de éxito Aprendizaje e Innovación

Lema: ¡Centrarse en la competencia de aprendizaje!

Sistemas de cooperación permanentes y temporales

La trilogía del desarrollo de capacidades

Estrategia de desarrollo de capacidades (CD):