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COACHING PSICODINÂMICO BREVE - CPB

Edu Álvaro Manso Bastos


Valquiria Aparecida Rossi

Universidade Metodista de São Paulo

A idéia de um trabalho de suporte à carreira de executivos e outros profissionais responsáveis


pela gestão estratégica do negócio e de pessoas, realizado por uma espécie de consultor
pessoal é oriunda do papel desempenhado pelo coach nas equipes de esportes coletivos, em
especial no futebol americano e no basquete universitário. O coach na cultura esportiva
americana tem um papel mais importante daquele desempenhado no Brasil pelos técnicos
de futebol, basquete etc. A presença do coach é marcante, assim como a importância e o
status que lhe são atribuídos pelos orientandos. A compreensão do papel do coach na cultura
americana subsidia a idéia básica do coaching enquanto suporte e orientação a profissionais
que apresentam necessidade de aperfeiçoamento e desenvolvimento pessoal e profissional.

Na área de Administração de Empresas, apareceram ao longo dos anos 80 e 90 diversas


modalidades de coaching, trabalho este realizado por profissionais com experiência e know
how em determinada especialidade técnica e/ou ramo de atuação do executivo em formação.
O coach é uma espécie de tutor ou orientador que se apóia em seu próprio saber e é a partir
deste “saber acumulado” que ele procura influenciar e direcionar a carreira do profissional
menos experiente.

O coaching tal como proposto pela área de Administração de Empresas é, desde suas origens,
pautado na transferência de saber, ainda que seja realizado um convite à reflexão autônoma
por parte dos orientandos. É também marcadamente instrumentalizado e pautado na
racionalidade instrumental que, muitas vezes, parece ocupar o lugar da “verdade científica”
e que busca, prioritariamente, uma adequação mais eficiente entre meios e fins.
A valorização da técnica parece não atentar para fatores intrínsecos importantes do
orientando como valores morais, ética, objetivos pessoais e desejo. Geralmente, o trabalho
de coaching destina-se aos profissionais que já possuem uma posição de gestão, destacada
na hierarquia de cargos ou ainda, que está sendo preparado para assumir um posto de direção.
Dejours, Abdoucheli e Jayet (1994) afirmam que quanto mais se sobre na hierarquia das
empresas, mais há lugar para o Desejo e para o Sujeito e que esta posição possa proporcionar
a expressão do Desejo ou que o Sujeito disponha de autonomia e espaço para exercer seu
Desejo no dia a dia organizacional.

No coaching tradicional, os valores, em geral, são deixados de lado. Ou seja, em nome da


busca de resultados a curto prazo, a racionalidade instrumental, tecnicista, deixa-se de lado
a racionalidade ligada aos modos de pensar que orientam ações ligadas ao que se percebe
como desejável, adequado e inadequado, justo e injusto, e assim por diante (Motta, 2003).

Por intermédio do trabalho de coaching e de um rol de ferramentas de análise de gestão e


planejamento, busca-se preparar o profissional para cumprir com mais eficácia e precisão o
seu papel social na organização, enfocado como um papel lógico, preciso, exato e previsível.
Na literatura sobre coaching psicológico pode se encontrar uma variedade de modelos, como
por exemplo, o Coaching Integral proposto por Shervington (2005), pautado nos
pressupostos da Psicologia Integral, o coaching de base analítica de Manfred K. de Vries e
seguidores (2007) e outros. No Coaching Psicodinâmico Breve que procuramos apresentar
nestas páginas, optamos por uma linha de coaching psicológico referenciado na escuta
analítica. Esta proposta de se configurou a partir das intervenções do PACTO (laboratório
de Psicologia do Trabalho da UMESP) e do trabalho dos estagiários e supervisores de estágio
do curso de Psicologia da UMESP junto a gestores de pequenas e médias empresas do ABC
ao longo dos últimos 5 anos e guarda coerência com nosso modelo clínico e com a
abordagem psicodinâmica das questões do Trabalho.

Em Psicologia do Trabalho, consideramos algumas questões que vão além das competências
e habilidades técnicas aplicadas ao fazer do gestor mas que se mostram determinantes para
o uso adequado destes conhecimentos. O que se coloca em questão é o papel desempenhado
nos processos de trabalho pelos conteúdos de ordem subjetiva, uma vez que não podemos
deixar de considerar os aspectos psicodinâmicos do contexto organizacional. É possível
pensar na performance do gestor desconsiderando sua história de vida? É possível limitar
sua capacitação a aspectos técnicos sem que ele tome contato com seus próprios conteúdos?
As práticas tradicionais de coaching levam em conta estes conteúdos? Qual a concepção
acerca da natureza humana que podemos vislumbrar nas práticas de coaching empresarial
em sua modalidade instrumental? Qual a concepção e compreensão do homem que trabalha?
Existe uma consideração deste homem enquanto sujeito desejante?
A mesma resistência encontrada nas organizações aos trabalhos que envolvem a escuta e a
reflexão dos trabalhadores (sob o argumento de que seriam fontes causadoras de angústia)
também se manifesta quanto ao trabalho de coaching psicológico tal como propomos no
CPB, desta feita sob o argumento de uma imaginária separação entre o ‘coaching técnico’ e
o ‘coaching “de vida”’...
No caso do CPB , entendemos que tal separação não existe na realidade e, portanto, não pode
existir na prática do coaching.
Se pensarmos nos propósitos de formação e prática de planejamento para os gestores, é
preciso que consideremos um processo que provoque o gestor a agir e pensar como gestor.
O ato “técnico”, regido pela razão puramente instrumental, de propor a ele preencher
formulários do tipo “como, quando, onde, com que ferramenta, etc.” faz do sujeito, no
máximo, um bom preenchedor de formulários e um gestor ‘dócil’, no sentido negativo do
termo, ou seja, um gestor passivo, um não-gestor, portanto.
É como se propor a uma criança que use lápis coloridos para preencher um desenho entregue
pronto a ela ao invés de propor que ela mesma crie seu próprio desenho...

Gestores não são crianças mas é evidente que gestores não se formam cumprindo ordens (o
que certamente já fizeram em outros momentos de sua trajetória profissional). O coaching
precisa contribuir para a sua capacidade de pensar com autonomia e inventividade, para
perceber-se como originador e não como seguidor, para perceber-se da importância de
inovar, buscar soluções diferentes, saber se impor por suas idéias junto a seus superiores.
De fato, eventualmente tal resistência parte do próprio gestor na forma de queixa de que o
trabalho do coaching não está levando a lugar algum. É a criança se negando a desenhar e
pedindo lápis de cor para colorir o desenho pronto... É só dar o lápis e o papel que ela fica
contente e entretida!

Não é esta uma saída ética para nosso trabalho.

A proposta do recurso a alguns formulários é a concessão ética que podemos fazer. Damos
o lápis de cor, mas exigimos algum desenho... O sujeito bloqueado em suas manifestações
espontâneas e preso a atitudes e padrões discursivos do “pop-management”(Wood Jr., 2001),
se mantém reduzido à mediocridade de um gestor descartável (é disso , afinal, que o diretor
dele se queixa, e por isso mesmo é que contratou um serviço de coaching para ele!), contando
ser esta uma posição confortável que, se não traz realização, ao menos evita, aparentemente,
o desprazer de enfrentar os incômodos, os riscos, a angústia de tomar suas próprias decisões
(Freud,1977).

O objetivo do CPB deve ser reafirmado : o compromisso é com a formação do gestor. Não
sua formação “de vida”, sua formação“atitudinal” ou qualquer outro adjetivo. O propósito é
fazer com que, por efeito do CPB, o sujeito desperte para seu trabalho, responsabilizando-se
por seu estilo de ser, o executivo que deseja ser.

O coaching do ponto de vista psicodinâmico, deve ser um processo de humanização do


profissional e facilitador de um encontro deste homem com ele mesmo e com seu estilo de
vida pessoal e profissional, que não deve ignorar a humanidade do homem em prol de uma
unidimensionalidade pragmática voltada ao sucesso dos negócios. É possível e desejável
conceber um processo de orientação de carreira que leve em conta o significado do trabalho
para o sujeito, a representação social que este sujeito tem do outro, as condições atuais de
seu trabalho e de sua saúde mental.

O Coaching Psicodinâmico Breve é o processo adequado para as reflexões mais profundas


do homem em relação ao seu trabalho, aos rumos de sua carreira e de suas escolhas pessoais.
O CPB visa o desenvolvimento do indivíduo como um todo e propõe um processo
sistemático de reflexão não padronizado através do manejo da escuta psicológica. Ao longo
das sessões, o profissional vai dando conta de si mesmo enquanto sujeito único, singular,
cuja história pessoal definiu seu estilo de ser, que deve ser conscientizado, aprimorado e
enriquecido. É dele que se cobra uma concepção de liderança, o desenvolvimento de uma
visão global e um modo de pensar estratégico. Cabe a ele, ao longo do processo, descobrir
em sua própria história de vida e em seu discurso, seu estilo particular de conceber as
responsabilidades do cargo que ocupa ou para o qual está sendo preparado.

O intenso foco sobre o desenvolvimento psicológico pode levar o sujeito a analisar os


conflitos e problemas que o impedem atualmente de avançar em sua profissão ou carreira. A
evolução pessoal dá-se através de um processo de transformação (Shervington, 2005). O
orientando apresentará uma alteração em seu repertório de comportamentos que não
apresentava antes do processo de coaching.

Perfil do coach
No caso do CPB, todo aquele que se propõe a ser um coach deve, antes de mais nada ser
psicólogo, o que não dispensa algumas exigências feitas pela profissão em função do tipo de
técnica que utiliza.

Este psicólogo deve seguir as mesmas exigências de qualquer psicólogo que atue em outras
áreas, que não somente na área da Psicologia Organizacional e do Trabalho. O profissional
tal como aquele que se submete ao coaching , deve ter compromisso com sua formação
profissional. Para tanto, deve entender que sua formação é contínua, deve compreender a
necessidade de fazer psicoterapia e de se submeter à supervisão, quando no início de sua
carreira. Deve ter paixão pelo seu próprio aprendizado, o desejo de ser psicólogo e um firme
compromisso ético com os fundamentos de seu trabalho.

O essencial, no caso do CPB, é que o psicólogo tenha formação e saiba operar com a escuta
como sua ferramenta principal. O coach não é um “expert” na área de atuação daquele que
se submete ao coaching, não sabe e nem deve procurar saber àquilo que não é do seu
“metier”. O coach, no CPB, não dirige, não orienta, apenas sustenta eticamente sua escuta
dando conseqüências a ela , fazendo com que o executivo se confronte com suas opiniões,
seu modo de analisar e perceber seu trabalho, e descubra os determinantes de sua forma de
interpretar e de estar no mundo, desenhando e aperfeiçoando seu estilo pessoal.
A formação, a determinação e a análise pessoal são aspectos fundamentais para que o
psicólogo possa sustentar o “risco da escuta” (Dejours, 1997) e fazer de sua prática uma
práxis ética (Bastos,2008).

PROCEDIMENTO

O modelo clínico serve de base ao CPB, que tem como ferramenta principal a escuta
psicológica aplicada em uma estrutura inspirada na psicoterapia breve. Neste sentido, o CPB
se inscreve numa linha de coaching psicológico de inspiração analítica (ver Loo (2007), de
Vries (2007), Starr (2003) e outros). Da psicoterapia breve (Braier, 1986) abraçamos a
proposta de um número limitado de encontros em um tempo também delimitado
arbitrariamente em 50 minutos.

O número pré-estabelecido de encontros e o tempo de duração de cada encontro têm o valor


e o efeito de um ‘enquadre’. As regras do jogo são conhecidas de antemão e o sujeito fica
sabendo como o processo vai se desenvolver.
São 15 encontros de 50 minutos realizados semanalmente fazendo com que o trabalho se
concretize ao longo de 15 semanas. Na medida em que o processo de CPB evolui, deve
promover no sujeito o entusiasmo, o desejo de realizar, mas também provoca mudanças nos
modos de pensar, de conduzir e avaliar o próprio trabalho e em suas perspectivas.

Em seguida apresentamos os procedimentos e objetivos de cada um dos encontros. Por suas


próprias características (base analítica, ênfase psicodinâmica e marcadamente singular), os
procedimentos e o uso dos formulários facilitadores, podem variar de caso para caso não se
configurando em regras ou prescrições absolutas.
O primeiro encontro – Serve para se reafirmar a duração, o tempo dos encontros, lembrar
os fundamentos e os objetivos do CPB. Se estabelece formalmente o contrato com o
‘cliente’(como dizem os terapeutas americanos e nós vamos utilizar neste texto
eventualmente). O contrato deve ser bem estabelecido para que não aja necessidade de se
retornar a ele ao longo do processo. Questões gerais de funcionamento devem ser dirimidas,
tais como: o que acontece no caso de uma falta do coach ou do cliente? Neste caso, o CPB
deve ser entendido como um processo que demanda encontros semanais sistemáticos.
Devemos, portanto, evitar um espaçamento maior buscando marcar um horário substituto
dentro da própria semana em que ocorreu a falta. De qualquer forma, deve-se reafirmar a
importância de se evitar as faltas para não haver um comprometimento do trabalho.
Ao cliente, neste primeiro encontro, deve ser explicado os princípios básicos de
funcionamento do coaching, a importância do trabalho de história de vida, o papel de escuta
do coach e, em especial, diferenciar o trabalho de coaching do trabalho de análise pessoal.

O segundo encontro – Devemos iniciar o trabalho de história de vida. Começamos por


tentar colocar o cliente na época, no local e no ‘clima’ em que nasceu. É um encontro que
deve ser dedicado a se falar dos primeiros anos de vida. Onde ele nasceu, que lugar veio
ocupar na família, quando, como eram as coisas lá nestes tempos... São questões que
remetem o sujeito para suas origens. Quem eram seus pais? Como ele os imagina na época
de seu nascimento? O que sabe? O que não sabe? Como sabe? O que pode dizer
espontaneamente?
Em seguida, evoca-se no sujeito suas primeiras lembranças: quais são? Onde são? Com
quem são?
Nos minutos finais deste encontro, apresentamos a ele o formulário sobre a primeira e
segunda infância e pedimos sua atenção para a primeira coluna, que se refere
especificamente à primeira infância, do 0 aos 5 anos. Explicamos as questões que são
colocadas ali e como devem ser respondidas. Pedimos para ele comentar alguma coisa, mas
não preencher ainda o formulário. Esta deve ser a sua ‘lição de casa’: trazer no próximo
encontro a primeira coluna preenchida! Completados os 50 minutos, o encontro deve ser
interrompido conforme o combinado no primeiro encontro. Lembramos a importância de se
manter o enquadre representado pela duração estipulada para cada encontro, mesmo no caso
do cliente chegar atrasado (o horário previamente combinado, deve ser respeitado).
Neste encontro e nos próximos três, buscamos incentivar o sujeito a re-contar sua história
com base em aspectos que lhe ocorram de imediato. Ele deve ser deixado o mais livre
possível no resgate de suas memórias que só aparentemente serão aleatórias (elas seguem o
mesmo sentido que Freud (1977) propõe para a associação livre: o determinismo psíquico).
De acordo com Adler (1958) o indivíduo tende a lembrar-se de experiências que têm
significado especial para sua vida. O cliente fará o exercício de buscar elementos em seu
histórico que possam explicar, ao menos em parte, características do estilo pessoal de gestão,
com a finalidade de conscientizar-se de suas determinações, para rever ou aprimorar seu
modelo.
O sujeito deve contar sua história de seu jeito, da maneira que lhe aprouver. Nossa escuta
permite que ele a conte para alguém mas, em especial, que ele mesmo se escute e entre em
contato com seu mundo subjetivo, com seu próprio processo de se construir enquanto sujeito.
Há uma dupla dimensão neste contar: a descrição dos fatos e a busca do sentido. Os fatos
marcam a especificidade de sua trajetória particular, seu encontro com o outro, com o mundo,
seus limites e possibilidades. O sentido é aquele que ele mesmo produz ao relatar sua
história, sobre o passado, um sentido presente... “dessa contradição e dessa tensão entre o
esclarecimento de um passado findo e o presente vivo e enigmático, resulta o efeito de
sentido, que não é uma resposta mas uma pergunta, que cria as condições de um devir
possível” (Levy, apud Barros e Silva, 2002).
O recurso a história de vida é um recurso à função de historicidade, esta perspectiva de se
perceber como resultado de uma constituição histórica permanente, de um re-exame, de um
se reconstruir, se re-significar e mudar sua relação com a história. A história de cada um é
mobilizadora. É comum que o sujeito resista, demonstre algum receio, porque não entende
que importância pode ter para a melhoria de suas relações com o trabalho este alinhavar de
alguns acontecimentos arbitrários de seu passado. É hora de o tranqüilizar, dar a ele garantias
que não se trata de uma psicoterapia ‘forçada’ e que qualquer lembrança que ele evoque, ele
evocará por escolha própria não sendo de modo algum obrigado a relatar o que não queira.
Geralmente, as resistências cessam assim que os sujeitos passam a contar suas lembranças:
logo se dão conta de como sua história é mobilizadora e como é importante apropriar-se dela
e interpretá-la ( ele não apenas resgata aspectos de seu passado, ele reflete sobre sua visa).
Trabalhamos com a escuta psicológica e nos utilizamos de formulários simples que
funcionam ao mesmo tempo como referência e como redutores de ansiedade. A estrutura do
formulário proporciona e auxilia o profissional a definir uma direção para a sua história. Não
é necessário que os formulários sejam preenchidos, não é este o propósito de sua
apresentação. Com efeito, observamos que na maioria das vezes tal preenchimento é deixado
de lado em favor da fala, e é exatamente pela fala do sujeito que nossa escuta se interessa,
pois quanto mais o sujeito fala, mais ele se perde em seus pensamentos e quanto mais se
perde em pensamentos, mais ele se mostra, mais se expõe e aos seus sentimentos e emoções.
Por outro lado, a lição de casa proposta no segundo encontro, pode ter efeitos interessantes
sobre o sujeito.

O terceiro encontro – Deve ser iniciado com a retomada da ‘lição de casa’. Caso tenha
ocorrido do cliente não fazê-la por alguma razão, não tem importância, basta então dar
continuidade ao trabalho, buscando lembranças marcantes (neste caso, insistir ainda na
primeira infância um pouco antes de prosseguir).
Caso o cliente traga a ‘lição de casa’ feita, devemos ouvi-lo sobre a experiência de fazê-la,
o que pensou, o que experimentou, como foi preencher o formulário. Em seguida pedimos
para que ele leia o que escreveu e nos explique. Qualquer possibilidade de fazer alguma
ligação entre os fatos evocados e os dias de hoje, deve ser estimulada. A razão para isso é
contribuir para que o sujeito perceba que suas atitudes de hoje, seu modo de ser, são produtos
de uma história e que não existe acaso na forma como lida com sua vida e seu trabalho. Este
momento do coaching, quando a pessoa está preparada para isso, é um momento rico em
descobertas e insights. O preenchimento da segunda coluna do formulário da infância pode
ficar como próxima ‘lição de casa’. Reiteramos que a apresentação dos formulários tem uma
função importante no inter-jogo psíquico do sujeito, colocado diante de suas reminiscências,
muitas das quais ele não sabe se quer rememorar ou teme o efeito desta rememoração. Os
formulários têm um efeito tranqüilizador ao mesmo tempo em que não dirigem e nem devem
dirigir o discurso do sujeito.

O “Mapa da História de Vida” (ver formulários anexos) propõe a divisão da história de vida
do sujeito em fases: primeira infância (0 a 5 anos), segunda infância (5 a 10 anos), pré-
adolescência (10 a 14 anos), adolescência (14 a 21 anos), juventude (21 a 30 anos), fase
adulta (30 a 40 anos), meia-idade (40 a 55 anos) e maturidade (55 a 70 anos). Podem ser
incluídas as fases da terceira-idade (70 a 80 anos) e velhice (acima dos 80).

O quarto encontro – Se inicia com o resgate da ‘lição de casa’ se houver. Em seguida


apresentamos o 2º formulário do Mapa da História de Vida e pedimos para que fale de seu
período de pré-adolescência e adolescência. Da mesma forma, ele pode preenchê-lo ou
apenas contar episódios desta época de sua vida. Neste encontro apresentamos também o 3º
formulário que fica de ‘lição de casa’ (‘juventude e fase adulta’).
Lembramos mais uma vez a necessidade de se manter o enquadre representado aqui pelo
controle do tempo do encontro que deve ser de 50 minutos como previamente acertado.

O quinto encontro – Após uma revisão da 'lição de casa', sempre procurando associar as
lembranças do passado aos dias de hoje, avançamos para o formulário da ‘maioridade e meia
idade’ buscando chegar ao aqui e agora. O trabalho com a história de vida pessoal ao longo
das fases culmina com os dias nos quais o trabalho de coaching está sendo desenvolvido, o
tempo presente no contexto do trabalho.
“ A pesquisa em história de vida constitui uma modalidade, dentre outras, de aceder a um
conhecimento objetivo do trabalho real – as condições materiais e organizacionais – e
principalmente, ao entendimento do que os sujeitos põem deles mesmos na atividade de
trabalho e o sentido que lhe atribuem. É, portanto, particularmente fecunda na compreensão
da relação homem/trabalho; na elucidação da dicotomia alienante do desdobramento da
atividade laboral remunerada entre trabalho concreto – produto de valor de uso – e trabalho
abstrato – produtor de mais valia “ (Barros; Silva, 2001, p.143).
O sexto encontro – Terminado o Mapa de História de Vida, passamos a focar o aqui e agora
e apresentamos ao cliente o formulário “Visão Panorâmica”. Mais uma vez lembramos que
o uso do formulário não deve se constituir numa obrigação burocrática, servindo apenas
como um facilitador para o trabalho de fala e elaboração de conteúdos por parte do sujeito.
O coach deve estar atento para que nada o desvie da escuta .

Neste encontro, o cliente é convidado a falar de sua visão do negócio, da empresa como um
todo, de sua estrutura, posição relativa no mercado, aspectos positivos e aspectos que o
preocupam no negócio. A idéia é fazê-lo falar como gestor e explicitar a visão global que
tem da organização. As vezes ele já tem esta visão, mas muitas vezes não a tem de forma
consciente, apesar de que uma visão global do negócio e da empresa é inerente ao cargo de
gestor. De qualquer forma, de nossa posição de escuta, devemos provocar sua fala, fazer com
que nos falando ele também se ouça.

Como já o dissemos antes, o sujeito tem necessidade de falar, de se ouvir, passa a confiar no
sigilo que lhe é proposto no início do trabalho, a partir desse momento o sujeito passa a usar
da estrutura do CPB para ousar pensar em voz alta, o “milagre das palavras” (Dejours, 1999)
faz seu efeito. Toda pessoa tem necessidade de alguém que a escute, que lhe ofereça algum
tipo de suporte, seja ele emocional, material ou de informação. Os seres humanos crescem e
se desenvolvem através da fala e é a própria fala do sujeito que o fará dar sentido às suas
perspectivas, ao seu desejo. É através da fala que lhe vai ser possível re-significar o existente
e o que está por vir.

O sétimo encontro – Apresentamos o formulário “Como percebo meu papel” (formulário


6). O sujeito é instado a fazer uma análise do papel que desempenha e/ou desempenhará na
organização: atribuições, responsabilidades, metas e objetivos, relação com seus superiores,
pares e subordinados. O sujeito fala, pesa, sopesa, pondera, faz conjecturas, coloca novas
posições para si mesmo e, por vezes, se surpreende com os próprios pensamentos
materializados em suas palavras. Quanto ele conhece, de fato, sobre a extensão de seu cargo?
O que ele assume como responsabilidade sua? Que riscos ele se dispõe a correr em função
de suas responsabilidades? E sobre sua ética de conduta pessoal, o que ele tem a dizer?
O encontro deve ser instigador, provocador, no sentido que uma escuta acurada pode ter :
provocá-lo a falar, a se posicionar, a aferir o lugar que ocupa e como o ocupa e, ainda, como
deveria ocupá-lo.

O oitavo encontro – Este encontro é destinado ao preenchimento e às analises propiciadas


pelo Mapa das Aproximações Distais (Formulário 7). No formulário o sujeito deve localizar
superiores diretos, pares e subordinados diretos procurando identificar os diferentes níveis
de proximidade que mantém com cada um deles, considerando três qualidades: Confiança,
Cooperação e Apoio. O sujeito é então questionado sobre seu posicionamento no mapa
(como se implica), sobre qual é a sua parte nos distanciamentos, o que ele imagina que pode
fazer para reduzir as distâncias e coligir mais confiança, cooperação e apoio dentro da
organização. É convidado a listar qual é a parte que lhe cabe para proporcionar a melhoria
de relacionamentos e no ambiente interno de trabalho.

As três qualidades não foram escolhidas ao acaso, são características que o gestor deve
fomentar nas relações de trabalho. Elas têm em comum o fato de que não podem ser
simplesmente serem impostas e nem funcionam ‘por decreto’. Exigem uma construção, um
trabalho paulatino e paciente onde ética e transparência são fundamentais. A Confiança é
uma via de duas mãos, não é possível concebê-la como via de mão única. Isto pode ser óbvio
para nós mas não se mostra tão óbvio nas relações de trabalho. A Confiança, no entanto, é a
base para que possa haver a Cooperação, condição necessária ao verdadeiro trabalho em
equipe. O Apoio diz respeito ao quanto o sujeito se percebe prestigiado e quanto ele pode
contar com o outro em suas iniciativas no trabalho.

A idéia é proporcionar a ele fazer um balanço de suas relações interpessoais e de trabalho e


sensibilizá-lo para a importância de cultivar estas qualidades em suas relações com os seus
pares , superiores e subordinados.

O nono encontro – É dedicado ao preenchimento do formulário “Mapa do Eu e a


Organização” (Formulário 8) cuja finalidade é continuar a provocar a implicação do sujeito,
desta vez convidando-o a refletir sobre como imagina ser representado socialmente pelos
outros sujeitos dentro da organização, considerando tanto os aspectos positivos quanto os
aspectos negativos. Como já o dissemos, não há necessidade de que o formulário seja
preenchido, bastando que sirva como referência. Ele deverá citar pelo menos dois superiores,
dois pares e dois subordinados e fazer o exercício de se colocar em seus lugares e imaginar
como é visto. O coach deve redobrar a atenção em sua escuta para que este exercício
proposto neste encontro possa resultar em desdobramentos de idéias e proporcionar ao
sujeito repensar suas atitudes em função de se tornar mais coerente com relação ao seu
próprio desejo como profissional.

O assunto tratado aqui é intenso e tenso, não é incomum que o sujeito tente apressá-lo como
forma de não ter que se defrontar com o ‘fantasma’ da opinião do outro por muito tempo.
Cabe ao coach, de seu lugar de escuta, provocá-lo e dar conseqüências aos seus pensamentos
e emoções porque é preciso que o sujeito se dê conta de como se constitui e como pode ser
senhor de si mesmo.

Os décimo e décimo primeiro encontros - Os décimo e décimo primeiro encontros são


dedicados a trabalhar a forma com que o sujeito administra o tempo, como o faz, por que o
faz e como poderia fazê-lo de forma a ganhar mais tempo livre, tempo esse que seria
dedicado à sua liberdade criativa. É apresentado a ele o formulário “Administração do
tempo”. O uso do formulário, desta vez, é de fato necessário porque o cliente deve
inicialmente elencar com que atividades costuma despender seu tempo, atribuindo a cada
atividade um determinado percentual de tempo gasto.

Em geral o que se constata é que o tempo gasto com atividades operacionais e burocráticas
acaba consumindo boa parte do tempo do gestor. Falta a ele tempo para planejar, inovar,
articular e facilitar, que são tarefas atinentes àqueles que ocupam cargos de direção e
desempenham funções estratégicas. Estes encontros permitem ao cliente avaliar o tempo que
se dedica ao plano estratégico e o tempo que perde no nível das decisões táticas e
operacionais que precisa aprender a delegar para assumir de fato seu lugar como gestor.
O décimo segundo encontro - O décimo segundo encontro destina-se ao preenchimento do
formulário “ Mapa de Planejamento do Futuro” (ver anexo). O sujeito é provocado a
“continuar escrevendo” sua história pessoal, dessa vez com vistas ao seu futuro a curto,
médio e longo prazos. Pensar a respeito de seu propósito de vida (Keyes, 1998) e objetivos,
“planejar o desejo” para agir de maneira coerente, para ser honesto e verdadeiro consigo
mesmo. Ele pensará em onde e como quer estar nos próximos 5, 10 e 15 anos. Esta é a “lição”
pretendida neste encontro, talvez a “lição” mais audaciosa dessa jornada.

Pode parecer simples ao leitor, num primeiro momento, este convite de pensar e planejar o
futuro, mas não é. Pensar no futuro significa pesar prós e contras, fazer planos, estabelecer
datas, prazos, pois planejamento sem data para realização, não passa de boa intenção e
somente boa intenção não fará com que o sujeito alcance um patamar superior de
desenvolvimento pessoal. Fazer planos significa contemplar algumas coisas em detrimento
de outras, abrir mão de coisas que até então, o sujeito considerava importante, mas que pode
ter percebido que não o ajudou a desenvolver-se até aquele momento. Abrir mão de algumas
coisas significa guardar somente o que realmente tem importância para ele no momento.
Este, certamente, não é um exercício fácil de ser feito.

O décimo terceiro encontro – O formulário utilizado é o de “Curto Prazo”, com a proposta


de se estabelecer um cronograma para medidas de curto prazo, vislumbrando e diferenciando
estas medidas daquelas que exigem diferentes condições e mais tempo.

O formulário de “Médio e Longo Prazo” fica de ‘lição de casa’ para que seja trabalhado com
algum tempo.

O décimo quarto encontro – É proposto ao sujeito que discuta o plano de médio e longo
prazo em termos dos efeitos das medidas propostas para os superiores e para os
subordinados. A finalidade é o cálculo das dificuldades a serem enfrentadas e a antecipação
das possíveis resistências internas às medidas a serem sugeridas. Se antecipar às possíveis
objeções e resistências torna um planejamento estratégico mais sólido e fala a favor de sua
viabilidade. Para o último encontro é solicitado ao sujeito que utilize o formulário “Plano de
Vida”.
O décimo quinto encontro – Neste encontro procura-se resgatar o que foi trabalhado nos
três últimos encontros dedicados a pensar um planejamento estratégico . A proposta é que o
sujeito busque refletir sobre as medidas propostas com o seu plano de vida elaborado neste
último formulário. Todo gestor competente deve ter claro, suas perspectivas de longo prazo
e seu próprio plano de vida. Isto lhe facilita não só a visão ampla como também a visão de
longa distância que vai lhe permitir ter tranqüilidade para a tomada de decisões.

Também neste décimo quinto e último encontro, o sujeito vai ser provocado a apresentar sua
visão de gestão, como avalia o processo de CPB pelo qual passou, como esse processo
contribuiu ou não para seu desenvolvimento pessoal e para aprimorar sua visão e técnicas
de gestão e quais as propostas ele julga estar apto a implementar na organização.

A PRÁTICA E OS EFEITOS DO CPB

A sistematização do processo de coaching CPB foi iniciada em 2003 com um balanço dos
atendimentos realizados, até aquele momento, com sócio-proprietários, diretores e gerentes
de pequenas e médias empresas pelas estagiárias quinto anistas de Psicologia da
Universidade Metodista de São Paulo sob nossa supervisão. Já naquela época vínhamos nos
utilizando do método clínico e da escuta psicológica no chão de fábrica (Bastos, 2004).
Paralelamente, nosso próprio trabalho de consultoria também serviu de parâmetro na
formalização dos procedimentos e das técnicas utilizadas no Coaching Psicodinâmico Breve.
Nos últimos 4 anos temos nos utilizado do CPB e orientado seu uso, dentro do PACTO
(Psicologia Aplicada aos Contextos de Trabalho e às Organizações – o laboratório de
Psicologia do Trabalho da UMESP) e por nossas estagiárias. Neste período, quase 100
processos de coaching foram realizados sob nossa supervisão e, seus efeitos, assim como as
dificuldades encontradas em sua prática, forneceram importantes contribuições para o
aperfeiçoamento do método.

Pudemos constatar uma série de efeitos positivos observados no trabalho e nas atitudes dos
gestores tendo por fator contribuinte o processo de CPB. Falamos em ‘fator contribuinte’ por
entendermos que não é apenas o coaching o responsável pelas mudanças observadas nos
gestores. O simples fato dele se submeter à tarefa do CPB já mostra um investimento do
executivo nos processos de mudança. De qualquer maneira, eles manifestam sua satisfação
por terem participado do processo :
“Foi bom fazer o coaching, me deu uma animada, uma vontade de realizar, de fazer as
coisas que eu vinha pensando mas nunca tomava a iniciativa”(sic).

“O trabalho me ajudou a perceber que eu estava rivalizando com o A. sem perceber, mudei
o foco e estamos trabalhando melhor juntos”(sic).

“O coaching me fez perceber que algumas atitudes que a gente toma, embora justificáveis
no contexto, são infantis e não contribuem para a equipe”(sic).

Os próprios estagiários têm se mostrado satisfeitos com o retorno que o CPB lhes
proporciona : os gestores têm reconhecido o valor das intervenções realizadas e os
estagiários, no mais das vezes, são convidados a dar continuidade ao trabalho após formados.

Os executivos que se submeteram ao CPB revelam entusiasmo renovado pelo trabalho, uma
disponibilidade maior para ouvir o outro, em especial, aos subordinados, e para formular
planos. Ao que parece o CPB tem funcionado bem na sensibilização dos gestores para a
importância de refletirem sobre o trabalho e sobre o sentido das metas estabelecidas por eles
mesmos. Também pudemos observar, como manifestação de sua mobilização subjetiva, uma
postura de maior estímulo às inovações incrementais (Fleury,2002) por iniciativa de seus
subordinados que, por sua vez, reconhecem e valorizam as mudanças observadas nas atitudes
dos chefes.

Quanto à atuação do coach, percebemos que as maiores dificuldades se prendem a 2 fatores:


um contrato mal ‘amarrado’ e as falhas no procedimento de escuta.
Entendemos que um cuidado maior deva ser tomado na orientação e na supervisão do
momento do contrato e que o treino em escuta analítica deva ser priorizado tendo por suporte
a formação clínica do estudante de Psicologia e, em especial, a insistência para que ele
persista em sua análise pessoal.

ANEXOS
PACTO – CPB

Mapa de história de vida


(Formulário 1)
Primeira infância Segunda infância

Onde

Com quem

Como
Por quê
Uso do tempo

Pessoas
importantes

Destaques

Mapa de história de vida


(Formulário 2)
Pré-adolescência Adolescência

Onde

Com quem
Como
Por quê

Uso do tempo

Pessoas
importantes

Destaques
Mapa de história de vida
(Formulário 3)
Juventude Fase Adulta

Onde

Com quem

Como
Por quê

Uso do tempo

Pessoas
importantes

Destaques
Mapa de história de vida
(Formulário 4)
Meia idade Maturidade

Onde

Com quem

Como
Por quê

Uso do tempo

Pessoas
importantes

Destaques
Mapa de visão panorâmica
(Formulário 5)

Visão do Negócio

Visão da Empresa

Relação com o mercado

Concorrência

Aspectos positivos – Vantagens competitivas

Aspectos negativos

Ações possíveis
Como percebo meu papel
(Formulário 6)

Atribuições

Responsabilidades

Metas

Objetivos

Relação com superiores

Relação com pares

Relação com subordinados


Mapa das aproximações distais (Formulário 7)

Localizar no formulário os superiores diretos, os pares e subordinados


diretos, destacando os que estão mais próximos e os que estão mais
distantes em termos de CONFIANÇA, COOPERAÇÃO E APOIO = quem são?
Por que estão a esta distância?

Discussão:
● Qual a minha parte nos distanciamentos?
● O que eu posso fazer para coligir mais confiança, cooperação
e apoio dentro da organização?
Mapa do eu e a organização
(Formulário 8)
Como imagino ser visto

Aspectos positivos Aspectos negativos

Superior 1

Superior 2

Pares

Subordinados
diretos

Subordinados
Administração do Tempo (Formulário 9)

Atividades Tempo Real Tempo Ideal


Mapa de Planejamento do Futuro (Formulário 10)

FUTURO

Curto Médio Longo Prazo

Onde

Como
Por quê

Uso do tempo

Pessoas
importantes

Destaques
Mapa de medidas de curto prazo (Formulário 11)

Condições físicas de trabalho

Produtos / Processos

Subordinados

Superiores

Rotina pessoal / profissional

Atenção ao cliente (interno e externo)

Outros
Mapa de medidas de médio e longo prazo (Formulário 12)
Prognóstico 5/10 anos

País -

Mundo -

Negócios -

Empresa -

Produtos -

Pessoas -

Clientes -

Medidas Obrigatórias Implementação até 5 anos Implementação até 10 anos

Medidas Opcionais Implementação até 5 anos Implementação até 10 anos


PACTO - CPB

Plano de vida (Formulário 13)

Objetivo / Meta Objetivos parciais Condições necessárias Prazos

Próximos 5 anos

Próximos 10 anos

Próximos 15 anos
REFERÊNCIAS
ADLER, A. Individual psychology of Alfred Adler. USA: Harper, 1958.
BASTOS, E.A.M. Texto de 2008 E 2004??? pegar nome
BRAIER, E.A. Psicoterapia breve de orientação psicanalítica. São Paulo: Martins Fontes,
1986.
DEJOURS, C.; ABDOUCHELLI, E.; JAYET, C. Psicodinâmica do trabalho: contribuições
da escola francesa de psicanálise. São Paulo: Atlas, 1994.
FLORENT-TREACY, E.; De VRIES, M.K.; KOROTOV, K. Coach or couch. Palgrave,
USA: Insead Business Press, 2007.
FREUD, S. (1913) QUAL É O LIVRO??? (1977).
KEYES, C.L.M. Social well-being. Social Psychology Quarterly, v.61, pp.121-140, 1998.
SHERVINGTON, M. Coaching integral. São Paulo: Qualitymark, 2005.
WOOD, T. Jr. (coord.) Gestão empresarial: o fator humano. São Paulo: Atlas, 2002.
VER COM EDU QUEM SÃO - LOO (2007), STARR (2003), BARROS e SILVA (2002).

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