Estrategias de Negocios

2º Año - Técnico Sup. en Análisis Funcional de Sistemas Informáticos

Delgado, Rodrigo Sebastián

LA MATRIZ DE MCKINSEY
En una empresa es fundamental asignar correctamente los recursos, siempre
escasos, entre sus diversas actividades o productos.
La Matriz de McKinsey es una herramienta estratégica con la que evaluar la
posición de la cartera de negocios de una empresa, que fue ideada en el principio de la
década de los años ’70.
Es una matriz multicriterio, a veces conocida como matriz de
atractivo-competitividad, un poco más elaborada que la matriz BCG pero que
proporcionasen todavía una aproximación sencilla. En lugar de utilizar un solo indicador
por cada una de las dimensiones de la matriz, que seguirían siendo el atractivo del
mercado y la competitividad de la empresa, se utilizarían varios.
A pesar de que la matriz de ​McKinsey tiene muchas variantes, siempre estará
constituida por ​9 celdas​, con una ​columna vertical u horizontal que representa el ​nivel de
atractivo del mercado (dividido en ​bajo, medio y alto​), y una columna perpendicular que
representa fuerza de competitividad de la unidad de negocio (también clasificado en ​bajo,
medio y alto​). El objetivo de esta matriz, como ya dijimos, es ​posicionar cada unidad de la
cartera de negocios (o ​UEN o unidad estratégica de negocio), después de haber
determinado el tamaño y la participación en el mercado.
Con esta sencilla matriz permite saber qué unidades de negocio conviene invertir,
dependiendo de la tasa de crecimiento del mercado y la cuota de mercado.
Es una guía estratégica con la que averiguar qué debemos hacer con cada una de
nuestras inversiones. ¿Las desmantelamos? ¿Las cosechamos o reforzamos pensando en
un largo plazo? ¿Las protegemos o mantenemos tal y como están? ¿O realizamos una
mayor inversión?
Al final existen tres posibles soluciones a cada unidad de negocio: invertir,
mantener o liquidar.

ORIGEN
Otro nombre que se le suele dar a esta unidad estratégica de análisis es la
“Pantalla de Negocios de General Electric”, ya que la idea principal de esta era evaluar los
productos y servicios que ofrecía esta compañía, originada en Estados Unidos. Esta
empresa poseía en aquel entonces más o menos 150 unidades estratégicas de análisis.
Debido a que General Electric necesitaba un enfoque estratégico adecuado y regulado
para cada producto que ofrecía, y fue entonces cuando solicitaron asistencia a McKinsey
para que les ayudara a ordenar y configurar su cartera de negocios.
Esta unidad estratégica de análisis ayudaría a General Electric saber en qué
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productos y servicios debían invertir, así como en cuáles mantenerse como estaban, y
cuáles descontinuar.

A pesar de que esta estrategia fue establecida hacia más de 40 años, se usa
todavía.
Ya se conocía la matriz BCG en aquel momento, pero Mckinsey no la consideraba
lo suficientemente sofisticada para sus objetivos con respecto al proyecto, de forma que
elaboraron una matriz propia. Aunque basada en la del BCG, la nueva matriz tenía que
solventar las limitaciones de la primera.

Limitaciones de la matriz BCG

La matriz BCG confrontaba tasa de crecimiento de mercado y cuota de mercado. El
crecimiento de mercado se asociaba con el atractivo del mismo para la empresa. Pero el
crecimiento no es el único factor que hace atractivo un mercado, sino que hay otros
muchos como la accesibilidad, tamaño, ausencia de competidores fuertes en el mismo, red
de distribución, etc. Un mercado podría crecer muy rápidamente pero ser completamente
inaccesible, tener un tamaño demasiado pequeño, carecer de una red de distribución
organizada, o estar capturado por competidores muy fuertes.
Por otra parte, la cuota de mercado relativa respecto a los competidores tampoco
es la única medida de la ventaja competitiva de la empresa o de un producto concreto.
Existen otros factores como la imagen de marca, capacidad de comercialización o incluso
el hecho de innovar con un producto rompedor, aunque la cuota en ese momento sea
baja.
Por lo tanto, la matriz del BCG “simplificaba demasiado”, con objeto de orientar
rápidamente (y no pretendía otra cosa). Mckinsey necesitaba algo más para abordar el
problema de asignación de recursos de General Electric.

APLICACIÓN
La Matriz de McKinsey debe estar alienada con la estructura estratégica de la
compañía, siendo una matriz de ventaja competitiva. Y para aplicarla a nuestras líneas de
negocio, es aconsejable seguir una serie de variables o criterios con los que evaluar cada
unidad.

Las 7’s de McKinsey aplicadas a una empresa

Cada unidad de negocio comparte los siguientes elementos emocionales y
racionales.
Racionales. Se trata de valores objetivos, definidos con claridad y sin lugar a
malinterpretaciones.
Estrategia (Strategy). La guía que define la propia empresa para alcanzar sus objetivos. Se
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podría decir que es la forma en la que utilizamos los recursos para llegar a nuestra meta.
Estructura (Structure). La composición jerárquica de la compañía. ¿Cómo se organiza a
nivel de autoridad y gestión?
Sistemas (Systems). Se trata de los canales por los que fluye información y cómo se
transforman los datos. Aquí podríamos hablar de procesos de producción.
Emocionales. Se pueden interpretar de diferentes modos, siendo los elementos más
subjetivos.
Valores compartidos (Shared Values). Es la relación que une y alinea a todas las personas
de la organización.
Habilidades (Skills). Son las competencias o habilidades centrales que se necesitan para
seguir la estrategia de la empresa.
Estilo (Style). Se trata de la cultura organizacional y la imagen que proyecta al exterior la
compañía.
Personal (Staff). Las personas son el mayor activo que posee una empresa. Por ello, los
equipos de trabajo deben orientarse a perseguir la estrategia de la compañía.

Para evaluar el ​atractivo del mercado​ los criterios propuestos fueron:

Accesibilidad
Tasa de crecimiento
Ciclo de vida
Margen bruto
Competidores
Posibilidades de diferenciarse (distintas al precio)
Concentración del mercado

Para evaluar la ​competitividad de la empresa​ los criterios utilizados fueron:

Cuota de mercado relativa

Precio
Diferenciadores
Grado de expertise de la empresa
Distribución
Imagen de marca
Tecnología
Productividad
Relación con la comunidad
Investigación y desarrollo

En ambas dimensiones se calificaba el atractivo y la competitividad con tres

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posibles notas: débil, media o baja. Esto dividía la matriz en 9 zonas. Las que determinaban
más claramente las decisiones eran las correspondientes a sus cuatro esquinas.

Ventaja:
La gran ventaja que aporta esta matriz, es que de forma intuitiva, nos permite realizar
un rápido análisis de posicionamiento de nuestros productos o servicios.

Desventaja:
El gran inconveniente consiste en que solo cubre dos variables como fortalezas del
mercado, y en sus gran dificultad para sistematizarlo dentro de las organizaciones con una
cartera amplia de productos.

Matriz de McKinsey amplificada

Existe una variación más compleja de la matriz GE de McKinsey. Con ella,
disponemos de una información más detallada de cada unidad de negocio.
En cada celda están representados unos círculos que corresponden al tamaño de
mercado que ocupa esa unidad. Dentro del círculo hay representado un gráfico de tarta
que indica la cuota de mercado de nuestra empresa. Además, se pueden añadir flechas
que explican cuál será el siguiente paso esperado para dicha unidad.

Posicionamientos y decisiones
En una de las cuatro esquinas tenemos un bajo atractivo del mercado y una baja
competitividad, lo que llevaría a la decisión de desinvertir. Corresponde a la zona de los
productos peso muerto en la matriz BCG.
Un alto atractivo pero con baja competitividad aconseja el desarrollo selectivo, es
decir, invertir recursos solamente si las oportunidades lo compensan. Corresponde a los
productos dilema en la matriz BCG.
Un bajo atractivo del mercado cuando se tiene una elevada competitividad
demanda mantener el posicionamiento en el mercado pero sin grandes inversiones.
Finalmente, en el mejor caso el atractivo del mercado es alto a la vez que
mantenemos una elevada competitividad, lo cual invita a una estrategia ofensiva en la que
debemos invertir recursos para crecer. Corresponde a los productos estrella en la matriz
BCG.
El resto de zonas de la matriz corresponden a productos para los que el
posicionamiento queda indefinido. Deben entonces revisarse las calificaciones dadas (muy
altas en una de las dimensiones y muy bajas en la otra) o bien cuando se obtienen
calificaciones medias, puede denotar ausencia o imprecisión en la información.
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http://planeacion-estrategica.blogspot.com/2008/07/matriz-mckinsey.html

Conclusión
La matriz GE-Mckinsey complementa y mejora el framework propuesto por la
matriz BCG, en el sentido de que tiene en cuenta más criterios para evaluar la situación de
un producto. Es este sentido permite mantener una aproximación sencilla que puede
facilitar la toma de decisiones respecto a la estrategia a seguir. Sin embargo, hay que
tomarlo una vez más como una herramienta con sus limitaciones.
Su principal inconveniente es la subjetividad en las calificaciones de los diversos
criterios, especialmente en la dimensión de competitividad. Por otro lado, el número de
criterios utilizados para calificar, si es elevado, complica la evaluación haciendo la
construcción de la matriz un proceso no tan sencillo. Sin embargo, si se maneja bien, la
matriz GE-McKinsey todavía mantiene su vigencia en el marketing estratégico.

Fuentes:
https://www.sinnaps.com/blog-gestion-proyectos/matriz-mckinsey
http://planeacion-estrategica.blogspot.com/2008/07/matriz-mckinsey.html
http://www.marketing-esencial.com/2016/02/10/la-matriz-ge-mckinsey/
https://www.webyempresas.com/matriz-de-mckinsey/