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Gestão da Produção e PCP
Pós-graduação a Distância
Brasília-DF, 2009.
1
Elaboração:
Adélio de Souza Conter
Márcio Roberto Schünemann
Avaliação e revisão:
Equipe Técnica do CETEB

2 Universidade Gama Filho

Sumário
Apresentação............................................................................................................................................. 04
Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa ..................................................................................... 05
Organização da Disciplina ........................................................................................................................ 06
Introdução ................................................................................................................................................. 08
Unidade I – Introdução à Gestão da Produção ...................................................................................... 09
Capítulo 1 – Gestão da Produção e Operações – Conceitos Principais ....................................... 09
Capítulo 2 – Tomada de Decisão na Gestão da Produção ............................................................. 18
Capítulo 3 – Evolução da Informática .......................................................................................... 20
Capítulo 4 – Conceitos de Logística ............................................................................................ 22
Capítulo 5 – Projeto de Produção ................................................................................................ 23
Capítulo 6 – Operações e Processos ........................................................................................... 27
Capítulo 7 – Fundamentos de Logística ....................................................................................... 30
Capítulo 8 – Sistemas de Administração da Produção ................................................................. 46
Unidade II – Gestão da Produção – Visão Estratégica ........................................................................... 51
Capítulo 9 – Sistema de Produção da Toyota .............................................................................. 51
Capítulo 10 – Lead Time ............................................................................................................. 56
Capítulo 11 – Sistema de Manufatura Flexível ............................................................................ 60
Capítulo 12 – Controle de Qualidade com Zero Defeitos .............................................................. 64
Capítulo 13 – Sistemas De Informações Gerenciais ..................................................................... 72
Capítulo 14 – Produção Empurrada em Lotes – MRP .................................................................. 82
Capítulo 15 – Teoria das Restrições – OPT ................................................................................. 91
Capítulo 16 – Comparação de Sistemas de Administração da Produção ....................................... 93
Capítulo 17 – Planejamento e Controle da Produção .................................................................... 95
Capítulo 18 – Evolução da Cadeia de Suprimentos ...................................................................... 96
Capítulo 19 – Conceito de Manufatura Integrada por Computador ............................................... 107
Unidade III – Material Complementar ..................................................................................................... 111
Pós-Graduação a Distância
Capítulo 20 – Estudo de casos .................................................................................................... 111

Para (não) Finalizar .................................................................................................................................. 124
Referências ................................................................................................................................................ 125
3
Apresentação
Caro aluno,
Bem-vindo ao estudo da disciplina Gestão da Produção.
Este é o nosso Caderno de Estudos e Pesquisa, material elaborado com o objetivo de contribuir para a realização e o
desenvolvimento de seus estudos, assim como para a ampliação de seus conhecimentos.
Para que você se informe sobre o conteúdo a ser estudado nas próximas semanas, conheça os objetivos da disciplina, a
organização dos temas e o número aproximado de horas de estudo que devem ser dedicadas a cada unidade.
A carga horária desta disciplina é de 40 (quarenta) horas, cabendo a você administrar o tempo conforme a sua
disponibilidade. Mas, lembre-se, há um prazo para a conclusão da disciplina, incluindo a apresentação ao seu tutor das
atividades avaliativas indicadas na folha ali anexa, que contém as respectivas pontuações e os prazos determinados.
Os conteúdos foram organizados em Unidades de estudo, subdivididas em capítulos, de forma didática, objetiva e
coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões para reflexão, que farão parte das atividades
avaliativas do curso; serão indicadas, também, fontes de consulta para aprofundar os estudos com leituras e pesquisas
complementares.
Desejamos a você um trabalho proveitoso sobre os temas abordados nesta disciplina! Lembre-se de que, apesar de
distantes, podemos estar muito próximos.
A Coordenação do PosEAD

Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa
Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa
Apresentação: Mensagem da Coordenação do PosEAD ao cursista.
Organização da Disciplina: Apresentação dos objetivos e da carga horária das unidades.
Introdução: Contextualização do estudo a ser desenvolvido por você na disciplina, indicando a importância desta para
a sua formação acadêmica.
Ícones utilizados no material didático
Provocação: Pensamentos inseridos no material didático para provocar a reflexão sobre sua prática
e seus sentimentos ao desenvolver os estudos em cada disciplina.
Para refletir: Questões inseridas durante o estudo da disciplina, para estimulá-lo a pensar a respeito do
assunto proposto. Registre aqui a sua visão, sem se preocupar com o conteúdo do texto. O importante
é verificar seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. É fundamental que você reflita
sobre as questões propostas. Elas são o ponto de partida de nosso trabalho.
Textos para leitura complementar: Novos textos, trechos de textos referenciais, conceitos de
dicionários, exemplos e sugestões, para lhe apresentar novas visões sobre o tema abordado no texto
básico.
Sintetizando e enriquecendo nossas informações: Espaço para você fazer uma síntese dos textos
e enriquecê-los com a sua contribuição pessoal.
Sugestão de leituras, filmes, sites e pesquisas: Aprofundamento das discussões.
Praticando: Atividades sugeridas, no decorrer das leituras, com o objetivo pedagógico de fortalecer
o processo de aprendizagem.
Para (não) finalizar: Texto, ao final do Caderno, com a intenção de instigá-lo a prosseguir com a
reflexão.
Referências: Bibliografia consultada para a elaboração do curso. Você poderá consultá-la também.
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Organização da Disciplina
Ementa da disciplina:
Gestão da Produção. Operação, responsabilidade e estratégia da função distribuição. Modelo Geral de gestão da Produção.
Novas técnicas e novos métodos na Gestão da Produção. Controle de estoque. Planejamento e controle da cadeia
de suprimento. Planejamento das necessidades de material. Planejamento dos recursos de manufatura. Just-in-time.
Manufatura celular. Manufatura integrada por computador. Manutenção preventiva total. Poka-Yoke.
Objetivos:
• Mostrar uma visão contextual de sistemas de produção.
• Compreender a função de otimização da Gestão da Produção e identificar as medidas de eficácia

necessárias ao apoio à decisão.
• Familiarizar os alunos com as estratégias de melhoria contínua e flexibilidade características da competição

globalizada.
Unidade I – Introdução à Gestão da Produção

Carga horária: 15 horas
Conteúdo Capítulo
Gestão da Produção e Operações – Conceitos Principais 1
Tomada de Decisão na Gestão da Produção 2
Evolução da Informática 3
Conceitos de Logística 4
Projeto de Produção 5
Operações e Processos 6
Fundamentos de Logística 7
Sistemas de Administração da Produção 8
Unidade II – Gestão da Produção – Visão Estratégica

Conteúdo Capítulo
Sistema de Produção da Toyota 9
Lead Time 10
Sistema de Manufatura Flexível 11
Controle de Qualidade com Zero Defeitos 12
Sistemas De Informações Gerenciais 13
Produção Empurrada em Lotes – MRP 14
Teoria das Restrições – OPT 15

Comparação de Sistemas de Administração da Produção 16
Planejamento e Controle da Produção 17
Evolução da Cadeia de Suprimentos 18
Conceito de Manufatura Integrada por Computador 19

Organização da Disciplina
Unidade III – Material Complementar

Conteúdo Capítulo
Estudo de casos 20
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Provocação/Provocação
A Gestão da Produção é uma área estratégica focada no gerenciamento das atividades orientadas para a produção de
um bem físico ou prestação de serviço. A palavra “produção” está mais relacionada às atividades industriais, enquanto
a palavra “operações” se refere às atividades desenvolvidas em empresas de serviços.
Ao longo do tempo, a Gestão da Produção vem sendo confundida apenas com a atividade fabril, mas esta imagem é
incompleta. Hospitais, escolas, companhias aéreas e bancos, por exemplo, atuam na prestação de serviços e muitos dos
conceitos e técnicas estudados nesta disciplina tem relação com essas atividades.
Este Caderno está dividida em duas unidades. A primeira trata dos temas mais genéricos sobre o assunto, incluindo
conceitos de logística, área muito próxima da Gestão da Produção. A segunda explora a visão estratégica da Gestão da
Produção. Temas como MRP, Teoria das Restrições e OPT são tratados de forma a ampliar a visão de conjunto e facilitar
a tomada de decisões estratégicas para a empresa.
Entendemos que essa estruturação favorece entendimento mais adequado da área e, ao mesmo tempo, acreditamos que
as abordagens mais amplas e estratégicas podem ter papel muito mais marcante no interesse do estudante que começa
esta estudar a área.
Ao término desta disciplina, esperamos que vocês estejam motivados a identificar os pontos onde a produção e a logística
possam ter seus resultados otimizados, além de fundamentar e conduzir os processos de tomada de decisão afetos a
estoques, produção, transportes e qualidade dos serviços.
Bons estudos!

Introdução à Gestão da Produção Unidade I Unidade I
Introdução à Gestão da Produção
Capítulo I – Gestão da Produção e Operação
Conceitos Principais
A gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico dos recursos escassos (humanos, tecnológicos,
informacionais e outros), de sua interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços, visando atender
a necessidade e /ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Além disso, deve também compatibilizar este
objetivo com as necessidades de eficiência no uso de recursos que os objetivos estratégicos da organização requerem.
Toda organização quer visa ao lucro ou não, tem dentro de si as funções de operações, pois gera algum “pacote de valor”
para seus clientes, que inclui algum composto de produtos e serviços, mesmo que, dentro da organização, a função de
operações não tenha esse nome. Os “clientes” podem ser clientes internos – outros setores da empresa por exemplo – ou
clientes externos – usuários, externos à organização, dos bens e serviços produzidos, por exemplo.
Conceitos e Estrutura
SLACK, et al. (2002) definem Gestão da Produção com a nomenclatura “Administração da produção” conforme
verificaremos em suas definições a seguir.
Definições importantes.
A função de produção ou simplesmente função produção em uma organização representa a reunião de recursos destinados
à produção de seus bens e serviços.
Os gerentes de produção são funcionários da organização que exercem a responsabilidade particular de administrar algum
ou todos os recursos envolvidos pela função produção.
Exemplos de áreas de atuação dos gerentes de produção.

Empresa de distribuição: gerente de tráfego

Hospital: gerente administrativo
Supermercado: gerente de loja
A Administração da Produção (ou de operações) é o termo usado para atividades, decisões e responsabilidades dos
gerentes de produção.
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Introdução à Gestão da Produção Unidade I
PRODUÇÃO NA ORGANIZAÇÃO
Funções centrais de uma organização:
• Função Produção (inclui compras e distribuição)
• Função de Marketing (inclui vendas)
• Função desenvolvimento de produto/serviço
Funções de apoio:
• Função contábil-financeira
• Função de recursos humanos
MODELO DE TRANSFORMAÇÃO
Modelo de transformação
Inputs para o processo de transformação
• Recursos transformados: são aqueles tratados, transformados ou convertidos de alguma forma. São
compostos de materiais, informações e consumidores.
• Recursos de transformação: são aqueles que agem sobre os recursos transformados. São compostos de
instalações (prédios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de produção) e de funcionários (os que
operam, mantêm, planejam e administram a produção).
PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
Processamento de materiais
• Transformam propriedades físicas: operações de manufatura.

• Mudam localização: operações de transporte.
• Mudam a posse: operações de varejo.
• Estocam ou acomodam: armazém.

Processamento de informações
• Transformar suas propriedades informativas: contadores.

• Mudam a posse da informação: empresa de pesquisa de mercado.
• Estocam ou acomodam informações: arquivos ou bibliotecas.
• Mudam localização das informações: empresas de telecomunicações.
Processamento de consumidores
• Mudam propriedades físicas: cabeleireiro, cirurgiões plásticos.

• Estocam (acomodam): hotéis, linhas aéreas, sistema de transporte rápido.
• Transformam localização: empresas de ônibus.
• Transformação do estado fisiológico dos consumidores: hospitais.
• Transformação do estado psicológico: serviços de entretenimento.
Diferentes tipos de processos de transformação

Propriedades Propriedades Posse Localização Estocagem/ Estado Estado
físicas informativas acomodação fisiológico psicológico
Processa- Todas as Operações de Serviços postais, Armazéns
mento de operações de varejo distribuição
materiais manufatura, de cargas,
mineração e operações
extração portuárias
Processa- Matriz Analistas Empresas de Bibliotecas,
mento de de banco, financeiros, telecomunicações arquivos
informações contadores, empresas
arquitetos de pesquisa
de mercado,
universidades,
consultores,
serviços de
notícias
Processa- Cabeleireiros, Transporte Hotéis Hospitais, Educação,
mento de cirurgiões público, táxis outras psicanalistas,
consumidores plásticos assistências teatros,
de saúde parques
temáticos
Outputs do processo de transformação:
As saídas de uma operação podem ser de bens físicos e/ou de serviços e eles são diferentes em algumas
características.
• Tangibilidade
• Estocabilidade
• Transportabilidade
• Simultaneidade
• Contato com o consumidor
• Qualidade
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Algumas operações produzem apenas bens e outras apenas serviços. A maioria produz um composto dos dois.
Fabricante de bens puros

Produção de petróleo
Fundição de alumínio
Fabricante de máquinas-ferramentas especiais
Restaurantes
Serviços de sistemas de informática
Consultoria gerencial
Clínica psicoterápica Fabricantes de serviços puros
Hierarquia do sistema de produção

A maioria das áreas de produção é constituída de várias unidades ou departamentos que, por sua vez, funcionam como
versões reduzidas da operação global de que fazem parte.
Macrooperações: preocupa-se com a forma de todas as partes da organização serem vistas como operações que
requerem administração de produção.
Microoperações: diz respeito à ligação das microoperações para formar os relacionamentos dos consumidores e
fornecedores internos.
Relacionamento entre consumidores e fornecedores internos

Macrooperação – Ex.: Rede de Televisão

Todas as macrooperações são formadas de muitas microoperações.
Microoperação
Todas as macro e microoperações são consumidores e fornecedores.
Todas as partes da organização são operações.
Distinção entre dois significados de “produção”.
• Produção como função, significando a parte da organização que produz os bens e serviços para os
consumidores externos da organização.
• Produção como atividade, significando qualquer transformação de recursos de input para produzir bens e
serviços, seja para clientes internos ou externos.
Proteção da Produção
Uma forma de os gerentes de produção tentarem minimizar problemas do ambiente organizacional é proteger a produção
do ambiente externo.
• Proteção Física: manter estoque de recursos, sejam estes inputs para o processo de transformação ou
outputs.
• Proteção organizacional: alocar as responsabilidades das várias funções da organização, de modo que a
função produção seja protegida do ambiente externo por elas.
Ex.: Outras funções protegendo o núcleo de produção:
Marketing – consumidores.
Contabilidade e finanças – fundos.
Recursos humanos – funcionários.
Compras – fornecedores.
Desenvolvimento de produtos/serviços – ideias de produto/serviços.
Engenharia/ Assistência técnica – tecnologia do processo.
Desvantagens de se proteger a produção.
• Quando a função protetora reage, a produção já se moveu para o problema seguinte.
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• A produção nunca é exigida para assumir responsabilidades.

• Frequentemente a proteção física envolve a manutenção de grandes estoques.
• A proteção física nas operações de processamento dos consumidores significa espera por serviços.
• A produção nunca desenvolve entendimento sobre o ambiente.
TIPOS DE OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO
Medidas importantes para distinguir diferentes operações.
• Dimensão volume: Volume de output: hambúrgueres McDonald´s.

• Dimensão variedade: Variedade de output: empresa de táxi.
• Dimensão variação: Variação da demanda do output: Hotel resort em alta temporada.
• Dimensão visibilidade: Grau de contato com o consumidor envolvido na produção do output: cadeia de lojas do
tipo boutique (alternativamente decidir não possuir loja e vender com catálogos).
Operações mistas (de alto e de baixo contato).
Ex.: Atividades de um aeroporto (linha de frente e retaguarda).
ATIVIDADES DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Responsabilidade indireta por algumas atividades.
• Informar as outras funções sobre oportunidades e restrições da produção.

• Discutir com outras funções sobre como interagir planos para benefício mútuo.
• Encorajar outras funções a dar sugestões para melhoria dos serviços da produção.
Responsabilidade direta por outras atividades.
• Entender os objetivos estratégicos da produção.

• Desenvolver uma estratégia de produção para a organização.
• Desenhar produtos, serviços e processos de produção.
• Planejar e controlar a produção.
• Melhorar o desempenho da produção.
Evolução Histórica da Gestão da Produção

São difíceis de se rastrear as origens mais importantes da gestão de operações. Operações, a rigor, sempre tiveram de
ser gerenciadas, pois sempre houve organizações gerando e entregando pacotes de valor a clientes, tenha isso acontecido
de forma explícita ou não.
Segundo Wilson (1995), as grandes obras realizadas em tempos passados da humanidade tem maior probabilidade de
ter sido os primeiros tipos de processo produtivo a requerer técnicas gerenciais para suas operações. Grandes projetos
foram desenvolvidos na Antiguidade, como a, Grande Muralha da China, as Pirâmides do Egito, as Estradas do Império
Romano a construção das Grandes Catedrais. Certamente, uma construção dessa sofisticação requereu grande esforço

de coordenação, já há muitos séculos.
A natureza religiosa e política dos projetos (com recursos humanos ilimitados), a falta de sistemas de contabilidade
formais (recursos financeiros ilimitados) e uma não premência de tempo (tempo ilimitado), parecem ter sido importantes
fatores de alívio para pressões por eficiência ou eficácia na gestão.
Ao longo do tempo, a transformação de projetos, quanto a sua natureza, de religiosa e política para empresarial, fez
com que eventualmente a natureza, de religiosa e política passassem para empresarial, fazendo com que eventualmente
a preocupação com o tempo e os recursos mais escassos criasse as condições para o surgimento da gestão dos
projetos.
Já no século XVII, nos Estados Unidos, outro aspecto importante na evolução da gestão de operações foi o papel que
tiveram as ferrovias. Para construção e operação, eram consumidas enormes quantidades de vários tipos de produtos,
entre eles o aço.
No século XX , não foi então por acaso que a indústria da produção de aço acabou sendo uma grande contribuição para
a gestão fabril mais sistematizada. Era lá que trabalhava um analista chamado Frederick Taylor (1856-1915).
Coube a Taylor, por volta de 1901, o pioneirismo no desenvolvimento de técnicas efetivas, visando sistematizar o
estudo e a análise de trabalho (o que viria a ser a gênese da área de “estudo de tempos e métodos” que influenciou
tremendamente a área de gestão de operações no início do século XX). Nesse período da História, as fábricas dedicadas
a grandes volumes de produção estavam se estabelecendo como unidades produtivas que demandassem soluções que
as tornassem mais eficientes e gerenciáveis, e é nesse ambiente que o trabalho de Taylor floresce.
Foi Taylor quem propôs o uso do que chamava de scientific management (administração científica).Foi também Taylor
( e seus associados) quem tirou os conceitos do campo de meras ideias e de fato implementou seus princípios em um
sem-números de fábricas.
A Produção como um Sistema

Nas palavras de Russel Ackoff, pioneiro na teoria dos sistemas: “ Um sistema é um todo que não pode ser separado sem
que ocorra a perda de suas características essenciais e, por isso, deve ser estudado como um todo. Agora, em vez de
explicarmos um todo em termos de suas partes, as partes começaram a ser estudadas em termos do todo.” Os conceitos
da teoria dos sistemas são úteis para entendermos a produção como um sistema.
Um sistema de produção recebe insumos na forma de materiais, pessoal, capital, serviços públicos e informação. Esses
insumos são modificados num subsistema de transformação, para os produtos ou serviços desejados, denominados
produtos. Uma parcela do produto é monitorada no subsistema de controle para determinar se ele é aceitável em
termos de quantidade, custo e qualidade. Se o produto for aceitável, nenhuma mudança será necessária no sistema,
caso contrário, será necessária uma ação corretiva por parte da administração. O subsistema de controle assegura o
desempenho do sistema ao fornecedor feedback aos gerentes para que possam tomar ações corretivas
A figura a seguir ilustra o modelo de sistema de produção. Os insumos são classificados em três categorias gerais –
insumos externos, insumos de mercado e recurso primários. Os insumos externos geralmente tem caráter de
informação e tendem a fornecer aos gerentes de operações dados sobre as condições externas ao sistema de produção.
Entradas legais ou políticas podem estabelecer restrições dentro das quais o sistema deve operar. Entradas sociais e
econômicas permitem que o gerente de operações tomem conhecimento das tendências que podem afetar o sistema de
produção. Entradas tecnológicas podem vir, entre outros, de jornais comerciais, boletins do governo, informativos de
associações comerciais e fornecedores. Essas informações fornecem aos gerentes novidades sobre importantes avanços
em tecnologia que afetariam a maquinaria, ferramentas ou processos.
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Processo de produção como sistema.
Os produtos diretos dos sistemas de produção comumente são de duas formas: tangíveis e intangíveis. Um conjunto
enorme de bens tangíveis, ou produtos, é produzido a cada dia – automóveis, secador de cabelo, palitos de dente,
calculadoras, roupas, tratores, bolos, máquinas de escrever e sabão. Similarmente, os serviços produtos intangíveis
dos sistemas de produção parecem inauxauríveis: educação, coleta de lixo, cortes de cabelo, transportes e outros.
Muitas vezes negligenciamos os produtos indiretos dos sistemas de produção. Impostos, lixo é poluição, avanços
tecnológicos, remunerações e salários e outros. Essa visão amplia a abordagem da administração da produção.
Diversidade dos Sistemas de Produção. Todas as organizações tem pelo menos um sistema de produção. Existe uma
ampla variedade desses sistemas, alguns deles serão mostrados a seguir.

Alguns Sistemas de Produção Típicos

Sistema de Subsistemas de
Insumos Primários Saídas (Produtos)
Produção transformação
Fábrica de Grãos, água, carnes, pessoal, Transforma matéria-prima em Produtos para animais
alimentos para ferramentas, máquinas, sacos bens (físicos) acabados. de estimação
animais de de papel, latas, prédios,
estimação serviços públicos.
Fábrica de Peças compradas, matéria- Transforma matéria-prima de Fabricação de
automóveis prima, suprimentos , pinturas, automóveis acabados através automóveis
ferramentas, equipamentos, de operações (físicas) de
pessoal, prédios, serviços fabricação e montagem.
públicos.
Colégio ou Estudantes, livros, Transmite informações e Pessoas intruídas
universidade suprimentos, pessoal, prédios, desenvolve habilidade e
serviços públicos. conhecimentos.
Departamento de Suprimentos, pessoal, Detecta crimes, leva Níveis de violência
polícia equipamentos, automóveis criminosos à justiça, mantém aceitáveis e
mobiliários de escritório, a ordem comunidades
prédios, serviços públicos. pacíficas.
Fonte: (Gaither e Frazier, 1999).
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Capítulo 2 – Tomada de Decisão na Gestão da Produção
Os gerentes de operações administram todas as atividades do sistema de produção, que transformam insumos em produtos
e serviços da organização. Essa afirmação define em termos gerais as funções da gestão de produção e operações. Essa
abordagem nos ajuda a entender melhor como os gerentes administram e como funcionam as decisões baseadas em
gestão de produção e operações.
Classificação das decisões

Segundo Gaither e Frazier (2002), podemos classificar as decisões na gestão de produção em três categorias gerais:
decisões estratégicas, decisões operacionais e decisões de controle.
• Decisões estratégicas
Decisões sobre produtos, processos e instalações.essas decisões são de fundamental importância e têm impacto de
longo prazo sobre a organização.
• Decisões operacionais
Decisões a respeito de como planejar a produção para atender a demanda. Essas decisões são necessárias se a produção
contínua de bens e serviços pretende satisfazer as exigências do mercado e garantir lucros para a companhia.
• Decisões de controle
Decisões a respeito de como planejar e controlar as operações. Essas decisões privilegiam as atividades diárias
dos trabalhadores, a qualidade dos produtos e serviços, os custos de produção e gastos gerais e a manutenção de
máquinas.
O professor Alfredo Passos em seu artigo “A estrutura das decisões na empresa”, publicado no porta da administração,
expõe que, em janeiro de 1988, H. Igor Ansoff atualizou seu livro Corporate Strategy com novas ideias e conceitos e
o denominou The new corporate strategy, que se tornou um clássico entre os livros de gestão em várias universidades
do mundo.
Segundo Passos (2007), na primeira parte do livro, denominada “Estrutura das Decisões da Empresa”, Ansoff inicia seu
pensamento descrevendo o “problema”, afirmando “como todo executivo experiente já bem sabe, que uma proporção
significativa do tempo de um administrador é ocupada por um processo cotidiano de tomada de decisões numerosas e
variadas.
Em seguida comenta o que hoje tentamos diferenciar: as decisões importantes das decisões urgentes, assim "as
exigências sobre o tempo disponível do decisor sempre parecem superar seu limite; decisões de grande importância em
potencial misturam-se com exigências triviais, embora demoradas; a natureza das decisões tem muitas facetas e muda
continuamente”.
Considera que essa diversidade geralmente tende a aumentar com o nível de responsabilidade e torna-se particularmente
pronunciada para o mais alto executivo da empresa. Num único dia, ele pode ser forçado a decidir a respeito de um
caminho futuro para as operações da empresa, dirimir um conflito organizacional entre dois executivos e resolver uma
série de problemas operacionais corriqueiros.

Passos (2007), também salienta que numa tentativa de compreender este processo de decisão bastante complexo, Ansoff
utiliza duas linhas complementares.
A primeira, de longe a mais ambiciosa, é descobrir como as pessoas em geral, e os executivos em particular, tomam
decisões, seja individualmente ou em grupos. Dadas as alternativas e suas consequências, com que tipo de interações
de grupo estão envolvidos, que processos mentais ocorrem e que regras aplicam para chegar à opção preferida?
Essa direção, que é conhecida pelo nome genérico de teoria da decisão, tem recebido muita atenção, há muitos anos,
de diversas disciplinas científicas: Filosofia, Psicologia, Matemática e Economia.
A segunda consiste em focalizar a atenção em recomendações práticas que possam melhorar a tomada de decisões
pelos administradores por meio de procedimentos sistemáticos e logicamente válidos. Isto envolve o estudo da estrutura
e da dinâmica de ações e decisões, a identificação dos problemas principais, a enumeração de variáveis controláveis
e não controláveis, o estabelecimento de relações entre elas e o desenvolvimento de procedimentos que aumentem as
possibilidades de que a empresa alcance seus objetivos.
Essas palavras de Ansoff foram escritas

originalmente, em 1965, e revisadas em 1988.
Parecem atuais, não?
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Capítulo 3 – Evolução da Informática
A área de Tecnologia da Informação –TI, na grande maioria das empresas, é um setor meio que tem por objetivo apoiar o
negócio da empresa através da informática. Um local onde são concentradas as atividades de Tecnologia da Informação.
Antigamente era chamado de CPD (Centro de Processamento de Dados). Recebeu diversos nomes até o momento, Setor
de Informática, Departamento de Tecnologia da Informação, Departamento de Computação ou simplesmente Sala dos
computadores.
Quando dos primórdios do emprego dos computadores nas Empresas, as máquinas executavam programas que processavam
dados lidos sequencialmente em cartões perfurados. Com o desenvolvimento dos equipamentos, surgiram as leitoras
de fita. A partir de então passou a ser possível gravar em meio magnético os dados e os programas. Novos programas
foram desenvolvidos com a finalidade de explorar essa capacidade de gravação de dados. Este foi o impulso definitivo
para os programas de controle de estoque, que eram atualizados a cada noite.
Por ocasião da execução dos balanços, as fitas correspondentes aos estoques iniciais, alterações e estoque final eram
lidas e o processamento permitia a confecção de relatórios específicos e consolidados da movimentação.
Com o aparecimento dos discos rígidos, foram implementados programas que faziam as alterações em arquivos indexados
no momento da transação. Pequenos erros de digitação, entretanto, criavam sérias dificuldades. A solução para controlar
a qualidade desses programas foi a criação de um grande número de arquivos, cada um contendo dados de uma espécie,
como nomes e matrículas de empregados ou materiais, códigos e categorias.
Não só os erros de digitação, também erros de associação, como registro de compras de um material a empresas não
cadastradas para este tipo de fornecimento ou emissão de notas fiscais com números de CGC e inscrição de destinatários
errados poderiam ser evitados com a consulta controlada aos arquivos adequados.
Com o emprego de diversos arquivos, os programas que executavam o controle de atividades para diversos usuários
passaram a ser denominados Sistemas.
O controle da gravação em cada um dos arquivos dos Sistemas passou a ser crítico. Quantos mais usuários fizessem
uso simultâneo de um Sistema, maior seria a probabilidade de ser gerado um erro.
O emprego generalizado de modems e redes permitiu que centenas de usuários viessem a fazer uso simultâneo dos
Sistemas.
Diversos Sistemas implantados em uma mesma empresa empregavam as mesmas informações armazenadas em arquivos
diferentes, como nomes, matrículas e dados pessoais de empregados. Verificava-se, então, que frequentemente se
poderia obter informações inconsistentes em uma empresa porque os dados poderiam ser atualizados em apenas um
dos arquivos.
Programas especiais foram desenvolvidos para controlar conjuntos de arquivos de dados. A finalidade desse controle
seria monitorar a consistência dos dados armazenados, não permitindo, por exemplo, que fossem excluídos os dados de
um fornecedor para o qual houvessem transações comerciais cadastradas.
Um ramo da ciência dos computadores foi dedicado ao estudo das estruturas de armazenamento de dados, dos métodos
de consulta e de permissões de acesso, leitura e gravação.
O acesso aos dados armazenados em bancos de dados passou a ser realizado através de uma linguagem específica,
denominada SQL, cujas regras foram padronizadas por um organismo normativo internacional.

As plataformas de desenvolvimento de aplicações atuais possuem capacidade de acessar os bancos de dados através
de comandos SQL.
Os profissionais de bancos de dados são especialistas muito requisitados no mercado. Em função da centralização
completa das informações no Sistema Gerenciador de Base de Dados, todo o desempenho operacional das empresas
poderá cair a zero se faltarem os dados básicos para a execução dos programas de administração corporativa ou mesmo
da atividade fim.
21
Capítulo 4 – Conceitos de Logística
A denominação Logística teve origem na função de um oficial do exército francês cuja tarefa básica era alojar ( em francês
loger, origem da palavra “logistique”) soldados para recompletamento das tropas na frente de batalha.
Ao longo do tempo foram sendo agregadas novas tarefas à “logistique”: transporte de gêneros, munição, combustíveis,
armazenagem e controle de estoques.
A soma das atribuições forneceu ao responsável pela logística as condições para ter conhecimento privilegiado do conjunto
das atividades no teatro de operações, qualificando-o como valioso assessor no processo de tomada de decisão tanto
no nível tático quanto no estratégico.
Após a Segunda Guerra Mundial, as empresas adotaram a prática de concentrar todas as atividades de movimentação
sob a responsabilidade de uma nova função logística, criada com esta finalidade.
Ao longo de quatro décadas, novas atribuições foram agregadas à responsabilidade do encarregado da logística: obtenção,
programação da produção e gerenciamento de informações.
Em decorrência desse aumento de escopo, a importância da logística foi se tornando cada dia maior. Nos tempos atuais,
as empresas mais progressistas possuem em sua estrutura administrativa um vice-presidente de logística.
Em 1977, o Institute of Logistics do Reino Unido produziu a seguinte definição:
“ Logística é o posicionamento dos recursos relativo ao tempo ou o gerenciamento estratégico

da cadeia de suprimentos total. A cadeia de suprimentos é uma sequência de eventos destinada
a satisfazer o consumidor. Ela pode incluir obtenção, produção, distribuição e coleta de rejeitos
juntamente com o transporte, a armazenagem e a tecnologia de informações associadas. Logística
associa-se com produtos, pessoal, capacidade de produção e informação estando no lugar certo,
na hora certa, na quantidade certa, na qualidade certa e no preço certo.”
A otimização dos resultados da empresa passou a impor à produção condições de operação sub-ótima, com o objetivo
de reduzir os custos globais e incrementar os lucros.

Capítulo 5 – Projeto de Produção
Projetos de produção visam atender à função de suprir demanda e englobam duas tarefas distintas mas interdependentes:
o projeto do produto e o projeto do processo que vai executar a sua produção.
Pela própria natureza das atividades, quando se trata de um serviço, os projetos do produto e do processo necessitam
de maior superposição. Com efeito, nos serviços o processo quase sempre é aparente ao consumidor, que o observa ou
dele participa em tempo real. Entretanto, mesmo na fabricação de produtos tangíveis, a necessidade de otimização de
custos e redução do tempo de projeto determina grande superposição nessas atividades.
Projeto do Produto
A partida da concepção de um novo produto normalmente é da esfera do marketing, que tem como missão sentir os
anseios dos clientes.
O caminho entre uma lista de requisitos e um produto passa pelas etapas de geração do conceito, geração e análise
de alternativas, escolha da linha de ação mais adequada e especificação, exaustivamente analisadas nos módulos de
gestão estratégica.
Especial atenção deve ser dedicada ao tempo para o mercado, as análises de custos e a incorporação de inovações
tecnológicas.
Se o tempo para o mercado de um projeto é elevado, a concorrência pode ser facilitada em sua tarefa de obter vantagem
competitiva, além de provável redução de vendas em função da ocupação do mercado pelos concorrentes.
O custo será um fator de permanente preocupação, especialmente em tempos de facilidade de comunicações e mercados
competitivos e globalizados. As metodologias de engenharia de valor e análise custo x função objetivam melhorar a
eficiência dos produtos, reduzindo as peças e aumentando o investimento nas funções que efetivamente produzem o
valor sentido pelo cliente.
Além da qualidade do produto, a qualidade da oferta como um todo pode ser avaliada por métodos de Taguchi ( Genichi
Taguchi ), que consistem em verificar a consistência do produto frente a imprevistos, denominada robustez. Shim &
Siege apud TAGUCHI afirmam que a qualidade é grandemente determinada no nível de projeto.
A organização da Empresa que elabora o projeto poderá facilitar sobremodo as tarefas de redução do tempo para o
mercado se facilitar o desenvolvimento simultâneo de produto e processo e facilitar a resolução rápida dos conflitos.
Projeto da Rede de Operações Produtivas

Além das atividades de dimensionamento e localização, especialmente importantes no caso de produção e serviços, uma
decisão importante precisa ser tomada quanto à verticalização do produto tanto em quantidade como na direção, se do
lado dos fornecedores ou dos consumidores.
O tipo do processo produtivo é uma decisão que vai influenciar intensamente todas as etapas do projeto e ela própria é
determinada em grande parte pelas características dos produtos a que os processos se referem.
23
Quando o produto tem grande variação e pouca frequência, como pontes, estradas ou navios, a produção é efetuada por
projeto. Um projeto específico para cada produto. No outro extremo, a produção será efetuada em processo contínuo,
quando houver demanda suficiente para que a fabricação de um mesmo produto ou prestação de um mesmo serviço não
pare. É o caso de nenhuma variação e grande volume de produtos.
Quando não se está nos extremos de variação e volume, os tipos de processo passam do processo por projetos à produção
contínua, sendo processo por job shop, em que as funções produtivas são agrupadas, por lote ou em massa, à medida
que a variedade diminui e o volume aumenta. As opções estão representadas no gráfico abaixo. Note que não há uma
fronteira definida para a adoção de tipos de processo. A decisão está sujeita a uma série de fatores qualitativos.
O tipo do processo tem uma correspondência direta no arranjo físico, que pode ser posicional, quando as dimensões ou
a importância do produto ou do objeto determinam que os serviços sejam deslocados.
Quando as atividades de produção se concentram em locais específicos, determinando o deslocamento do objeto, é

caracterizado o arranjo físico por processo. Ao otimizar o fluxo dos produtos por meio da eliminação do transporte que
não agrega valor ao produto, o arranjo físico resultante da organização mais racional dos insumos é o arranjo físico
celular. Autores como Moreira (1993) consideram que arranjo físico por processo é todo arranjo que não é posicional
nem por produto.
O processo contínuo é perfeitamente adequado ao arranjo físico por produto.
Em se tratando de serviços, os arranjos físicos serão profissionais quando houver grande variedade e pequeno volume
e serviços de massa quando a relação entre variedade e volume for inversa. Situações intermediárias são denominadas
lojas de serviços.
As relações entre os tipos de projetos e os tipos de arranjo físico estão representadas na tabela a seguir.
Tipos de Processo Tipos de Arranjo Físico

Produtos Serviços
Processo por Projeto
Arranjo Físico Posicional Serviços de Massa
Processo por Job Shop
Processo por Lotes(Batch) Arranjo Físico por Processo Loja de Serviços
Processo em Massa Arranjo Físico Celular Serviços Profissionais

Processo Contínuo Arranjo Físico por Produto
Arranjos físicos mistos ocorrem frequentemente quando se efetua produção de produtos com características físicas e
de demanda diferentes.

Tecnologia do Processo
Curiosamente a carga de ênfase na tecnologia inicialmente é despejada no produto. Seu sucesso no mercado é dependente
do avanço tecnológico que carrega e não há motivo para investimento no processo. Os consumidores estarão dispostos
a pagar pela tecnologia do produto.
À medida que o tempo vai passando, a tecnologia do produto vai sendo commoditizada e a concorrência começa a requerer
investimentos no processo para alavancar vantagem competitiva em custos.
Ao longo do tempo de vida útil do produto, o esforço em tecnologia é distribuído entre produto e processo como no
gráfico a seguir.
Materiais e consumidores são objetivos da tecnologia. Notadamente o processamento de consumidores é considerado

como empregador de tecnologia mais baixa que o processamento de materiais.
Tanto a tecnologia de processamento de materiais como a tecnologia de processamento de consumidores são

subordinadas à tecnologia de processamento de informações, que viabiliza a administração das outras duas com os
volumes característicos dos Sistemas atuais.
A tecnologia de informações será vista em maiores detalhes mais adiante.
A tecnologia de processamento de materiais é o campo onde se estuda a automação desde a expressão mais simples,
que são as máquinas isoladas de controle numérico e o conceito mais avançado dos Sistemas de manufatura flexível.
O caminho desde as primeiras máquinas de controle numérico até os sistemas dedicados que operam sem interferência
humana foi construído com a introdução de robôs de manuseio para carga, descarga e transporte e robôs de processo,
cuja tarefa é colocar as peças em posição e segurá-las até o final da operação.
Os Sistemas flexíveis de manufatura são o resultado da integração de tecnologias que produz um conjunto mais eficiente
que a soma das partes e pode ser programado para executar a fabricação de um produto ou componente complexo
totalmente sem interferência humana.
As concepções industriais mais modernas, voltadas para a customização em massa e para o atendimento frequente de
pedidos de pequeno volume, consideram a flexibilidade dos sistemas de produção, condição básica para a permanência
no mercado.
25
Nesta figura está representada a evolução da tecnologia de processamento de produtos.
No processamento de consumidores, pode ocorrer interação direta, como, por exemplo, em uma sessão de realidade
virtual, onde a tecnologia é o produto que o consumidor está pagando para conhecer.
Em outros casos, como, em viagens de helicóptero, o consumidor tem um comportamento passivo com respeito à
tecnologia, que não ocorre, por exemplo, quando opera uma ATM em um banco.
Projeto de Organização do Trabalho

Nesta etapa do projeto, trata-se de integrar o homem no ambiente onde vai ser executada a produção, considerando
as atividades que influenciam o relacionamento entre as pessoas, as tecnologias que elas empregam e os métodos de
trabalho de que se valem.
O projeto do trabalho necessita levar em conta os impactos da administração dos recursos humanos, no desempenho,
emprego e aprestamento no processo e no produto para otimizar o resultado.
A administração científica abriu o caminho para análises consistentes dos processos executados pelas pessoas na
produção. Além de Frederick Taylor, seu principal expoente, Gantt e Gilbreth produziram trabalhos cuja validade até
hoje é apreciada.
Desde então se dividiu o estudo do trabalho em estudo do método e medição do trabalho. A tônica da filosofia era avaliar
o que seria o trabalho justo, por meio do método mais produtivo e estabelecer medidas de eficácia para garantir que os
objetivos seriam alcançados.
As críticas à administração científica dizem respeito principalmente à desconsideração dos efeitos da monotonia sobre
os trabalhadores e da prioridade da quantidade sobre a qualidade. Não seria o caso de se esperar algo diferente em um
mundo ainda saindo da escravidão.
Logo após a Segunda Guerra Mundial, talvez em decorrência da menor disponibilidade de braços para a indústria, os
trabalhadores passaram a ser alvo de atenção, configurando-se o ambiente e os movimentos do trabalhador como recurso
para viabilizar o incremento da produtividade.
Ao final do século, a administração descentralizada e a criação de equipes levou à necessidade de preparar os trabalhadores
em todos os níveis, para tomar as decisões necessárias ao bom desempenho de suas tarefas, com a finalidade de lhes
permitir o desenvolvimento criativo e responsável.
A ênfase passou do produto ao trabalhador na fábrica como passou do produtor ao consumidor no mercado. O
comprometimento consciente e a propriedade dos processos vão tomando o lugar da maioria dos controles.
Capítulo 6 – Operações e Processos
Análise dos Processos

O deslocamento do foco dos negócios na direção do cliente determinou a inclusão do consumidor no centro de todas as
avaliações de eficácia nas empresas.
As atividades empresariais são executadas por processos, que são conjuntos de operações na transformação de um
produto ou serviço com a finalidade de agregar valor para o produto.
Um erro frequentemente observado é considerar as operações como pequenos processos ou processos de curta duração.
Na verdade, operações são executadas por pessoas ou máquinas, enquanto processos são executados sobre uma mesma
unidade de produto.
Um processo bem mapeado em uma empresa inicia-se com uma necessidade ou solicitação do cliente e encerra-se com
o seu atendimento. Processos são, então, ciclos que se fecham no consumidor, podendo ser estendidos na direção do
pagamento ou da atividade pós-venda.
A consciência de que a otimização da produção passava pela otimização dos processos surgiu no final do século XIX,
com as obras de Taylor e Gilbreth.
Franklin Gilbreth foi o homem que, pela primeira vez, empregou a palavra processo com o sentido que se entende
atualmente nas atividades econômicas.
Seu primeiro trabalho foi quando, aprendiz na construção civil, se intrigou com o fato de ter aprendido diversas técnicas
para assentamento de tijolos sem entretanto ser orientado quanto a comparações para determinar o melhor método.
Após estudar o problema, Gilbreth concluiu que a deficiência do processo estava localizada em dois pontos.
• Os operários gastavam muito mais tempo e energia abaixando-se para procurar e apanhar tijolos e massa do que
para o trabalho efetivo com os tijolos.
• Devido a ineficiências de suprimento, gastava-se mais tempo com a escolha da melhor face para o assentamento
que com o processo de assentar.
Gilbreth idealizou e patenteou, em 1891, uma plataforma elevável na qual o pessoal de apoio colocava o material em
posições padronizadas e o trabalho de assentamento era feito sempre na mesma posição adequada.
Casou-se com uma psicóloga de formação, que se interessou pela eficiência e produtividade, dividindo o escritório e o
trabalho de pesquisa. Lilian Gilbreth, hoje em dia, é conhecida como a primeira dama da administração.
Após as pesquisas iniciais sobre a eficiência e a qualidade na construção civil, Gilbreth dedicou-se ao estudo generalizado
do movimento e da fadiga, passando por layout de armazenagem e manuseio de materiais, controle de estoques produção,
procedimentos de segurança, ocupação de deficientes, treinamento militar e operações cirúrgicas.
27
Segundo Gilbreth, o trabalho deve ser planejado de

tal forma que o profissional o faça com prazer e
não sofrimento. O trabalho eficiente e inteligente
caracteriza-se pela suavidade, graça, fortes
padronizações de procedimentos e decisões sem
hesitação.
Além da técnica de operações cirúrgicas, Gilbreth dedicou-se a assuntos tão diversos, como técnicas de baseball,
treinamento de datilografia e lançamento de granadas.
A análise de movimentos foi deixada para a posteridade, sendo ainda hoje um importante recurso de otimização.
Em uma época de pré-automação, Franklin Gilbreth estudou os movimentos dos operários, identificando 18 tipos diferentes.
Na realidade, os movimentos incluem algumas atitudes que podem ser estáticas. Gilbreth denominou estês movimentos
e atitudes therbligs.
A tabela abaixo apresenta a lista dos 18 therbligs identificados por Gilbreth
Classe No Nome Símbolo
1 Montagem
1 2 Desmontagem
3 Deformar ( uso )
4 Transporte vazio ( extensão ou recolhimento da mão )
5 Apanhar
2
6 Transporte
7 Liberação
8 Procura
9 Encontro
10 Seleção
11 Inspeção
3
12 Reposicionamento
13 Segurar
14 Preparo
15 Pensamento
4 16 Descanso
17 Atraso inevitável
18 Atraso evitável

O objetivo da otimização dos processos deve ser a reformulação das operações, com eliminação ou redução radical
daquelas que não agregam valor ao produto.
Exemplo: Tarefa de atarraxar uma porca em um parafuso.
Movimento Mão Mão Movimento

Descrição Olhos Descrição
elementar esquerda direita elementar
Espera Ao parafuso Pegar parafuso
Para a mão
esquerda
Pegar parafuso Pegar parafuso
Para a porca Pegar porca
Para a mão
Montagem Para a posição esquerda
Colocar na de estoque Montagem
posição de
estoque
Espera
Uma otimização de processo não deve ser implementada apenas reduzindo o tempo de execução das tarefas porque essa
prática conduz a resultados pouco significativos.
Exemplo: O investimento de milhões de dólares em sistemas de informação e automação em um depósito, com a finalidade
de garantir a precisão do controle de estoques e agilizar a identificação e a entrega do material para a produção. O
resultado da otimização seria muito mais eficaz se a mudança do processo de produção para JUST-IN-TIME eliminasse
totalmente a necessidade do depósito.
O estudo dos movimentos segundo Gilbreth inicia-se com a identificação dos therbligs e seu mapeamento, inicialmente
em gráficos específicos e em uma segunda etapa, em gráficos genéricos, onde os therbligs são substituídos por símbolos
gerais de grupamentos de movimentos acrescidos do símbolo de decisão.
Exemplo: O processo do esquema a seguir está representado por uma sequência de operações, na qual não se desce a
detalhe de movimentos.
No esquema, um gargalo foi contornado pela implantação de dois processos paralelos, que suprem a deficiência de
produção.
29
Capítulo 7 – Fundamentos de Logística
A otimização das atividades cujo resultado seria o incremento do nível de serviço já não oferece mais espaços para
esforços independentes. De fato, a necessidade de otimização do sistema industrial como um todo extrapolou as fronteiras
das empresas, como veremos em adiante.
Há séculos, as atividades relacionadas com o fluxo de materiais e pessoal do e para o teatro de operações militares são
centralizadas. De fato, independentemente da necessidade de otimizar os serviços, essa centralização decorre naturalmente
do controle do tráfego nas regiões militarmente controladas.
Os ganhos em eficiência decorrentes da centralização não foram objeto de considerações detalhadas até que, após
a Segunda Grande Guerra, as atenções da indústria foram despertadas para a estrutura da organização logística das
forças armadas.
Praticamente esgotados os recursos para melhoria dos processos produtivos, as atividades logísticas são a área mais
promissora na redução de custos e, consequentemente, no incremento da competitividade.
Nenhuma empresa ou atividade econômica pode operar sem executar atividades logísticas.
A Logística Empresarial tem como objetivo prover o cliente com os níveis de serviço desejados, a custo mínimo.
A meta para o nível de serviço logístico é providenciar bens ou serviços corretos, no local certo, no tempo exato e na
condição desejada ao menor custo possível.
O Produto
Toda a atividade econômica gira em torno dos bens e serviços produzidos.
Não basta que um produto seja de qualidade

excelente e ótimo preço se não está disponível ao
comprador quando de sua necessidade.
A oferta de uma empresa no mercado é a satisfação do cliente. A oportunidade de sua aquisição é quase intangível.
Entretanto, outras características dos produtos, absolutamente quantificáveis, como peso, volume e forma necessitam
ser consideradas porque podem implicar maiores ou menores custos logísticos.
Segundo Ballou (1993), se um produto é adquirido por consumidores finais, pode ser classificado como bem de conveniência,
de comparação ou de uso especial.
Os bens de conveniência são aqueles que não merecem atenção especial do comprador quanto à marca ou mesmo alguma
flutuação no custo. O mercado é disputado de duas formas: diferenciando o produto para que ele se coloque na categoria
de bem de uso especial e/ou investindo pesadamente em distribuição para se beneficiar da oportunidade na compra.

Os bens de comparação são aqueles que merecem do comprador alguma pesquisa antecedendo o ato de compra.
Classicamente, vestuário, mobiliário e veículos. Como o comprador se dispõe a deslocar-se para a compra, há muito
menos pontos de venda para esses produtos que para os bens de conveniência.
Os bens de uso especial são aqueles aos quais os compradores devotam algum tipo de fidelidade em razão da qualidade
e/ou do custo. Este tipo de produto necessita de mínimo investimento relativo em logística, dado que o consumidor se
encarrega de encontrá-lo. Ao atingir a posição no mercado de bem especial, um produto deve ser tratado de forma a
conservar as características que o distinguiram.
Se um produto é adquirido por instituições ou organizações que o utilizam para a produção, a relação do mercado
com o vendedor é bastante diferente, podendo ser matérias-primas ou componentes, bens de capital ou materiais de
escritório.
Visto da empresa que o fabrica, um produto tem vida própria e, tal como os seres vivos, nasce, cresce, atinge a maturidade
e o declínio.
Também do mesmo modo, merecerá mais cuidados ao ser lançado e ao crescer, acompanhamento na maturidade e
avaliação quanto à permanência em atividade na maturidade.
Uma relação entre a receita e os produtos e/ou clientes é atribuída ao italiano Vilfredo Pareto. Considera-se que 20% dos
produtos respondem por 80% da receita das empresas e que 20% dos clientes geram 80% das vendas.
As empresas classificam um produto como classe “A” quando ele pertence ao grupo de 20% dos produtos que geram
mais receita e como classe “B” aqueles dentro dos 50% responsáveis por maior arrecadação, não pertencentes à classe
“A” .
Os demais produtos, que são a maioria, pertencem à classe “C” .
Essa relação de Pareto pode sofrer alterações significativas ditadas por características especiais de empresas e
produtos.
A classificação dos produtos deve determinar o capital e o esforço logístico em seu trabalho.
31
Deve-se considerar que o que é manuseado é a embalagem e não o produto. Características físicas dos produtos como
peso, volume e custo influenciarão significativamente nos seus custos logísticos.
Em alguns casos, uma ideia brilhante pode colocar um produto em grande vantagem competitiva por maximizar um
parâmetro logístico. Um exemplo desse tipo de ocorrência é a embalagem das batatas Pringles, que coloca o produto em
uma categoria de peso/volume completamente diferente da de seus competidores.
Há pontos de descontinuidade nos preços, causados por oportunidades, como completamento de cargas rodoviárias e
ferroviárias. Alguma criatividade nas embalagens pode gerar grandes economias.
Serviço ao Consumidor
Não há valor para o produto até que ele seja colocado nas mãos do consumidor ou comprador no tempo e no local em
que é necessário
Em resumo, serviço ao consumidor é a adição ao produto das qualidades de tempo e local que o fazem útil ao
comprador.
Sugere-se que o serviço ao consumidor seja considerado sob três aspectos.
• Serviço pré-transação
• Serviço de transação
• Serviço pós-transação
Os serviços de pré-transação compreendem o seguinte.
• Política escrita de apoio ao consumidor.
• Facilidade de acesso ao Sistema de apoio ao consumidor.
• Estrutura do serviço de apoio.
• Flexibilidade do Sistema.
Os serviços de transação compreendem o seguinte.
• Ciclo do pedido (tempo decorrido entre a emissão do pedido pelo consumidor e a entrega, compreendendo a
confiabilidade e a variação).
• Disponibilidade em estoque (que proporção do pedido pode ser fornecida imediatamente).
• Atendimento do pedido (proporção de pedidos com todos os itens entregues dentro de limites pré-fixados).
• Informações sobre o estado dos pedidos.
Os serviços de pós-transação compreendem o seguinte.
• Disponibilidade de sobressalentes.
• Tempo para atendimento de solicitações de garantia e custo do primeiro atendimento.
• Rastreabilidade (capacidade de identificar a localização dos produtos adquiridos).

• Atendimento ao consumidor (presteza na consideração das reclamações. O serviço atende às expectativas dos
consumidores?). Este requisito pressupõe atendentes com empowerment que, segundo Pall (2000), significa ter
autoridade e responsabilidade para executar seu trabalho.
Cabe aos profissionais de produção, logística e marketing adequar a empresa para atender aos requisitos do melhor
modo possível com custo aceitável.
Alguns dos requisitos implicam gastos muito elevados, como por exemplo, o atendimento de 100% dos pedidos
imediatamente implicaria estoques enormes, cujo custo seria inaceitável.
As medidas para o atendimento da proporção mais adequada significam toda a atividade de projeto e administração de
estoques .
O nível de serviço oferecido não pode ser considerado como um parâmetro absoluto, uma vez que o nível de serviço
ofertado pela concorrência vai influenciar decisivamente nas vendas.
A figura a seguir representa o comportamento de vendas relacionando ao nível de serviço.
Enquanto o nível de serviço oferecido pela empresa não iguala o dos competidores, o investimento não dará um retorno
proporcional, uma vez que não há estímulo para os consumidores adquirirem um produto ainda que apenas marginalmente
inferior ao dos competidores.
À medida que os serviços ofertados vão sendo incrementados e igualam o dos competidores, novos investimentos vão
criar uma tendência de migração, ganhando mercado dos competidores.
A partir de um certo ponto, o serviço oferecido extrapola os requisitos dos consumidores, de modo que o incremento da
qualidade não mais ocasiona aumento nas vendas em volume proporcional.
As áreas sombreadas na figura, indicam as regiões onde o investimento não oferece retornos proporcionais, e, por este
motivo devem ser evitadas.
Aparentemente, seria então desejável aumentar os investimentos em nível de serviço até o limite aceitável dos retornos
decrescentes, correspondente ao encontro das duas curvas, observadas na figura a seguir.
33
Entretanto, deve também ser observado que o preço de mercado limitará o valor dos investimentos, dado que a partir de
um certo valor, o capital investido em incremento do nível de serviço aumenta a receita das vendas em valor menor. A
partir desse ponto, os investimentos são desaconselháveis.
A figura apresenta uma visão dos investimentos e correspondentes receitas geradas.
O nível de serviços mais adequado aos objetivos das empresas seria aquele que gerasse os maiores lucros. Entretanto,
a ação dos competidores pode levar à necessidade de investimentos dentro da área de lucros decrescentes.
De fato o que ocorre é uma alteração da curva de vendas com o nível de serviço, que se desloca para a direita à medida
que os competidores incrementam seus níveis.
Os consumidores ou clientes procurarão os produtos em função de seu preço e da qualidade do serviço oferecido. A
qualidade, cada vez mais, é considerada obrigação do produtor. Segundo Anapiundi (1999), os produtos devem ser
categorizados em quatro dimensões: custo, tempo de resposta, variedade e qualidade. Sendo as duas últimas características
cada vez mais obrigatórias em tempos atuais, as considerações quanto à aquisição dos produtos serão feitas em função
de custos (preço) ou serviços.
O valor do produto para o comprador será o custo, a menos que ele seja diferenciado por níveis de serviço especiais.
Para que seus produtos sejam selecionados para aquisição, as empresas devem esforçar-se para atingir uma posição de
liderança no mercado, seja por produtividade (baixos custos) ou por fornecer um nível de serviço sem competidores.
Na figura a seguir as quatro possibilidades de uma empresa no mercado são apresentadas nos eixos de custo e nível de
serviços.
Quando uma empresa atinge a posição de líder em custos e serviços está em posição confortável no mercado, devendo
preocupar-se em manter suas condições relativas, o que significa melhorar na mesma velocidade do mercado. A manutenção
da situação nos tempos atuais significa ser ultrapassado em um intervalo de tempo não muito grande.
Na situação de mercado de commodities, onde não se consegue distinguir o produto nem obter vantagem em custo, uma
empresa deve investir em produtividade para se diferenciar em preço ou em estrutura, para se diferenciar em nível de
serviço.

Atividades Logísticas Primárias

As atividades que contribuem com a maior parcela para o custo total da logística são estas.
• Transportes
• Movimentação de estoques
• Processamento de pedidos
Empregando-se a estratégia de abordar inicialmente os maiores problemas, a primeira área onde se deve empreender
esforços de otimização é a distribuição, que consome de 15% a 20% do PNB dos países desenvolvidos, onde os transportes
são mais acessíveis.
Nesta área há campo para grandes ganhos de produtividade. Por exemplo, 1/3 dos alimentos perecíveis são perdidos no
processo de distribuição.
35
Transportes
Considerada mais importante para a maioria das empresas porque absorve em média 1/3 a 2/3 dos custos logísticos.
Essencial, porque não há operação de empresa sem deslocamento de material (matéria-prima e produtos acabados) e
pessoal.
A importância da atividade é notada pela existência de planos de contingência para eventuais descontinuidades nos
transportes em praticamente todas as empresas.
As alternativas mais populares para os transportes são: rodoviários, ferroviários e aeroviários.
A administração de transportes deve decidir a alternativa mais adequada, observando os tempos, os roteiros e os volumes
transportados.
Gestão de Manutenção de Estoques

Segundo Martins et. al (2006), a gestão de estoques constitui uma série de ações que permitem ao administrador
verificar se os estoques estão sendo bem utilizados, bem localizados em relação aos setores que deles se utilizam, bem
manuseados e bem controlados.
Uma definição de planejamento e controle de estoque
Fonte: Slack (2002).
Estoque na administração da produção é definido como a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema
de transformação. Eles devem ser considerados, apesar de apresentarem as seguintes características.
• São custosos e empatam capital.
• São arriscados: deterioram, tornam-se obsoletos ou perdem-se.
• Ocupam espaço na produção.

• Proporcionam segurança, em função da complexidade e incerteza.
• O gerenciamento de estoque é sempre um dilema.
Por que existe estoque?
Por causa da existência de uma diferença de rítmo ou de taxa entre o fornecimento e a demanda.

Os estoques compõem-se de assim.
Matérias-Primas , que são os materiais básicos para a produção. Seu consumo é proporcional ao volume da produção. Nos
casos em que empresas fabricam produtos complexos, o estoque de matérias-primas pode conter itens já processados
anteriormente ou adquiridos de outras empresas.
Produtos em processo, que são todos os materiais que estão sendo usados no processo fabril. Em geral, produtos
parcialmente acabados que estão em algum ponto intermediário da produção. É considerado produto em processo qualquer
peça ou componente que já foi de alguma forma processado ou transportado para a linha de produção, mas adquire outras
características no fim do processo produtivo.
Existe uma relação entre a duração do processo produtivo da empresa e seu nível médio de estoques de produtos em
processo.
Produtos acabados, que são todos os itens que já foram produzidos mas ainda não foram vendidos. As empresas que
produzem por encomenda mantêm estoque muito baixo de produtos acabados e são mais eficientes do ponto de vista
da lucratividade.
A programação da produção é feita com o objetivo de colocar à disposição um número suficiente de produtos acabados,
para satisfazer à demanda prevista.
A previsão para os estoques considera a evolução das vendas no passado, variáveis cuja evolução está correlacionada à
demanda, outras variáveis de caráter geral, publicidade, opinião de pessoas-chave e pesquisas de mercado.
Estoques em trânsito correspondem a todos os itens que já foram despachados de uma unidade fabril para outra,
normalmente da mesma empresa, e que ainda não chegaram a seu destino final.
Estoques em consignação são os materiais que continuam sendo propriedade do fornecedor até que sejam vendidos. Em
caso contrário, são devolvidos sem ônus.
Todas as Operações Mantêm Estoques
Exemplos de estoques mantidos em operações

Operação Exemplos de estoques mantidos em operações
Hotel Itens de alimentação, itens de toalete, materiais de limpeza
Hospital Gaze, instrumentos, sangue, alimentos, drogas, materiais de limpeza
Loja de varejo Coisas a serem vendidas, materiais de embalagem
Armazém Coisas armazenadas, materiais de embalagem
Distribuidor de autopeças Autopeças em depósito principal, autopeças em pontos locais de distribuição
Manufatura de televisor Componentes, matéria-prima, produtos semi-acabados, materiais de limpeza
Materiais (ouro, platina, etc.) que esperam ser processados, materiais
Metais preciosos
completamente beneficiados
Tipos de Estoques
• Estoque de proteção
• Estoque de ciclo
• Estoque no canal (de distribuição)
• Estoque de antecipação
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Estoque de Proteção
• Propósito: compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda.
Exemplo:
• Operação de varejo.
Estoque criado para compensar diferenças de ritmo entre fornecimento e demanda
Fonte: Slack (2002)
O estoque de ciclo ocorre porque um ou mais estágios da operação não podem fornecer todos os itens que produzem de
forma simultânea.
Exemplo:
• Padaria – três tipos diferentes de pães são feitos em lotes (fornadas).


Estoque no Canal (de distribuição)
Não pode ser transportado imediatamente entre o ponto de fornecimento e o ponto de demanda.
Exemplo:
• Loja de varejo.
Estoque de Antecipação
Usado quando as flutuações de demanda são significativas, mas relativamente previsíveis.
– Produção à frente da demanda.
Exemplo:
• Fábrica de chocolate.
Estoque de Antecipação
700 A, B e C –
650 Antecipação
600
550
500
450
400 B
Toneladas
350
300 Nível de Capacidade
250
200 A C
150
100
50
0 100 150 175 150 200 300 350 500 650 450 200 100
J F M A M J J A S O N D Demanda Mensal
Fonte: Slack (2002)
Decisões de Estoque
Custos de Estoque
a) Custo de colocação do pedido (ou preparação).
b) Custo de descontos de preços (desconto para grandes quantidades ou custo extra para pouca quantidade).
c) Custo de falta de estoque (clientes internos e externos).
d) Custo de capital de giro (juros para bancos ou custo de oportunidade).
e) Custo de armazenagem (locação, climatização, Iluminação, etc.).
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f) Custo de obsolescência (risco de perdas com deterioração, moda, etc.).
g) Custo de ineficiência de produção (altos estoques não permitem ver a extensão da produção).
Os itens a, b, c – decrescem conforme o tamanho que o pedido aumenta.
Os itens d, e, f, g – crescem conforme o tamanho que o pedido aumenta.
Custos de capital empatado

Custos de armazenagem
Custos de riscos com obsolescência
Ce = Custo de manutenção de unidades em estoque
Custos de colocação do pedido
Custos de descontos no preço
Cp= Custo de colocação de pedido
Perfil do Estoque
Q = quantidade de pedidos
D = demanda por unidades/período
Q/2 = estoque médio
Q/D = intervalo de tempo entre as entregas
D/Q = frequência de entregas.
Ce x Q/2 Custo de manutenção x Estoque médio
Cp x D/Q Custo de pedido x Freqüência de pedido
Ct = Custo total, então:
CeQ CpD
Ct = +
2 Q
Pode-se calcular os custos de adotar planos com diferentes quantidades de pedido, conforme ilustrados na tabela seguinte.
Nesta demonstração pode-se verificar que, inicialmente, os decréscimos nos custos de pedidos são maiores do que os
aumentos nos custos de manutenção, e o custo total cai. Depois de um ponto, todavia, o decréscimo nos custos de
pedidos é mais lento, enquanto o crescimento dos custos de manutenção permanece constante e o custo total começa
a crescer. O ponto ótimo de pedido ou quantidade econômica de pedido Lote Econômico de Compra – LEC é encontrado,
neste caso igual a 200.

Custos de adoção de planos com diferentes quantidades de pedidos

Demanda (D) = 1000 unidades / ano
Custos de manutenção (Ce) = $ 1 anual / item
Custos de pedidos (Cp) = $ 20 / pedido
Quantidade Custos de manutenção Custos de pedidos
CeQ CpD Custo
no pedido
Total
(Q) 2 Q
50 25 400 425
100 50 200 250
150 75 134 209
200 100 100 200
250 125 80 205
300 150 66 216
350 175 58 233
400 200 50 250
Fórmula do Lote Econômico de Compra – LEC
A abordagem mais comum para determinar a quantidade de um pedido é a fórmula do LEC. A fórmula do LEC pode ser
adaptada para diferentes tipos de perfil de estoque, usando diferentes pressupostos de comportamento de estoque.
Onde,
D = demanda
Ce = custo de manutenção
Cp = custo de pedido
2CpD
LEC =
Ce
LOTE ECONÔMICO DE PRODUÇÃO – LEP
Modelo de reabastecimento gradual
M = Nível máximo de estoque
P = Taxa segundo a qual as partes estão sendo feitas e colocadas em estoque

D = Taxa segundo a qual a demanda está consumindo o estoque
Q MP
P – D = Declive de estoque sendo produzido ou M ÷ =
P Q
41
Assim,
MP
=P−D
Q
Q(P − D)
M=
P
M Q(P − D)
Nível médio de estoque = =
2 2P
Como antes:
Custo total = Custo de manutenção de estoque + custo de pedido
CeQ(P − D) CpD
Ct = +
2P Q
dCt Ce (P − D) CpD
= − 2
dQ 2P Q
Novamente, igualando a zero e resolvendo, Q dá a quantidade de pedido de custo mínimo LEP.
2CpD
LEP =
Ce (1 − (D/P))
A decisão de quando colocar um pedido, depende parcialmente da incerteza da demanda. Os pedidos são geralmente
programados para deixar certo nível de estoque médio de segurança quando o pedido chega. O nível de estoque de segurança
é influenciado pela variabilidade da demanda e do lead time do fornecimento (o lapso entre o pedido sendo colocado e
chegando no estoque). Essas duas variáveis são geralmente combinadas na distribuição do uso do lead time.
O uso do nível de ressuprimento como um gatilho para a colocação de um pedido de reabastecimento necessita da revisão
contínua dos níveis de estoque. Isso pode ser consumidor de tempo e caro. Uma abordagem alternativa é fazer pedidos
de reabastecimento de tamanhos variáveis a períodos de tempos fixos.
Determinação do ponto de reposição
Para que não haja falta de material, o processo de ressuprimento deve ser iniciado em tempo hábil.
Isto significa que o estoque restante seja consumido em tempo maior ou igual ao tempo para a entrega do material.
Dependendo da confiabilidade do fornecedor, pode-se acrescentar uma quantidade de segurança S, correspondente à
incerteza no tempo de fornecimento.
PR = T x C + S onde C é o consumo por unidade de tempo e T a quantidade de unidades de tempo para o

fornecimento.
A quantidade a ser reposta é igual ao estoque máximo, que é calculado em função do giro do estoque desejado e do
consumo estimado.

O custo de falta de estoque possui certos componentes que não podem ser calculados com precisão. Entretanto, quando
um pedido atrasa, podemos determinar o custo de falta de estoque ou de ruptura do seguinte modo.
• Perdas de lucros com cancelamentos de pedidos.

• Custos adicionais por fornecimentos em substituição.
• Custos decorrentes de não cumprimento de contratos, multas, bloqueios, etc.
• Custos de “quebra de imagem”, beneficiando a concorrência.
Método ABC
A relação de Pareto indica que 20% em quantidade dos produtos vendidos correspondem a 80% da receita e 20% dos
clientes correspondem a 80% do faturamento.
Os três pontos notáveis da curva são:
20 – 80
Ou seja: após os 20% mais lucrativos, os 30% seguintes
50 – 95
agregam 15% da receita e os 50% finais apenas 5%.
100 – 100
Considerando-se os produtos em função de sua posição na curva, poderemos estabelecer políticas de estoque com níveis
diferenciados de disponibilidade. Digamos:
99% para os itens A;

95% para os itens B;
80% para os itens C;
alocando o capital de giro proporcionalmente mais onde trará mais benefícios.
43
Fluxo de Material Contínuo

Como resposta aos requisitos de clientes operando Just-in-time, quando o pedido do cliente chega, é transmitido on-line
para a fábrica que produz contra a demanda em ciclos de produção curtos e rápidos, despachando diretamente para o
cliente.
O cliente “puxa” o fluxo de material. Um pequeno estoque pode ser produzido contra previsão, como estoque regulador
para facilitar o transporte e reduzir os custos.
Fluxo de Material Sincrônico

O processo de fluxo contínuo tem como deficiência a necessidade de responder aos requisitos dos clientes com tempo
de avanço zero, impossível. Desta forma, há que se ter estoques reguladores e a obrigação de estocar é transferida para
montante.
O que está emergindo como novo enfoque ainda mais eficiente é integrar a produção e a distribuição por meio da tecnologia
de informação.
O fluxo de material é balanceado de uma só vez ao longo do processo de compras / produção / distribuição por um Sistema
automatizado que fornece um fluxo sincronizado com a demanda, sincronizando simultânea e instantaneamente todas
as partes envolvidas.
As demandas são capturadas nos pontos de venda e transmitidas em tempo real, de modo que a produção possa ser
sincronizada com a demanda efetiva e os produtos acabem de ser produzidos no exato momento em que o cliente faz o
pedido, que é instantaneamente atendido, tal como se o lead time fosse zero.

Processamento de Pedidos
Os custos são pequenos quando comparados às atividades de transporte e à manutenção de estoques. Sua importância
deriva do fato de ser decisiva na movimentação de produtos, principalmente quanto ao tempo para a execução dos
serviços.
Nos últimos anos, a eficácia do nível de serviços vem sendo associada à qualidade do processamento e teleprocessamento
de dados.
As três atividades primárias correspondem a “lugar”, “tempo” e “oportunidade” dos produtos.
O processamento de pedidos é tratado com mais profundidade no tópico referente a Sistemas de Informações
Logísticas.
45
Capítulo 8 – Sistemas de Administração da Produção
O assunto é aqui tratado de modo amplo. A finalidade é fornecer antecipadamente um quadro geral da administração
da produção para a inserção dos alunos no contexto da administração da produção. Just-In-Time, MRP II e Teoria das
Restrições serão revistos com mais profundidade nas seções a eles especificamente dedicadas.
Um conjunto de condições levou a indústria, japonesa principalmente, à eliminação radical de estoques para redução de
custos e melhoria da qualidade.
A essência do sistema idealizado pelo diretor de operações da Toyota, Taiichi Ohno, era somente produzir na medida em
que o mercado solicitasse, mantendo na fábrica estoques mínimos de produtos em processo e acabados.
Ao contrário das práticas ocidentais, em que as indústrias empurravam ( no sentido direto e no figurado ) para o mercado
(entenda-se para os canais de vendas ) os seus produtos, a produção no TPS (Toyota production System ) somente era
programada quando o mercado consumia produtos da carteira.
Quando um produto é programado em decorrência de consumo pelo mercado, diz-se que o produto é “puxado” da
fábrica.
Em resumo, se a produção é programada em função da previsão de demanda, é classificado como “empurrada”. Se a

produção é programada em função de aquisição pelo mercado, é classificando como “puxada”.
Just-In-Time
O Just-in-Time, JIT, surgiu no Japão, em meados da década de 1970, sendo sua ideia básica e seu desenvolvimento
creditados à Toyota Motor Company, que buscava um sistema de administração que pudesse coordenar, precisamente, a
produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso. O JIT é muito mais
que uma técnica de administração da produção, sendo considerado como uma completa filosofia que inclui aspectos de
administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto de produto, organização do trabalho e gestão de
recursos humanos, entre outros [CORRÊA E CORRÊA, 2008].
Principalmente devido a restrições de comunicações, é um sistema visual, em que nenhuma sofisticação é necessária.
Em contrapartida, as decisões de produção são absolutamente descentralizadas, requerendo do operador elevada

compreensão do processo e estimulando as iniciativas de melhoria contínua.
Algumas características do sistema JIT.
• Produção sem estoques

• Produção enxuta (lean production)

• Eliminação de desperdícios
• Manufatura de fluxo contínuo
• Esforço contínuo na resolução de problemas
Sistemas de produção Just-In-Time pressupõem alguma estabilidade no mercado para viabilizar sua execução.

Produção Empurrada
É elementar a constatação de que a um sistema capaz de produzir a elevadíssimas taxas por um requerido período e
permanecendo ocioso pelo resto do tempo é antieconômico.
A solução para uma demanda sazonal implica produzir antecipadamente, formando estoques, até que a demanda
ocorra.
Há necessidade, portanto, de empurrar para o estoque alguma produção antes que a demanda ocorra.
Definitivamente a produção de puxada não pode resolver todos os problemas possíveis.
Demanda Dependente
A prestação de um serviço ou a manufatura de um produto requere para sua execução um conjunto de recursos e/ou
matérias-primas.
A única demanda independente em uma empresa é a do produto final. Os recursos necessários guardam uma razão de
proporção ou de dependência com o produto final. Assim, a demanda de pneus de uma fábrica de automóveis será cinco
vezes a demanda de produtos finais. Se o carro é de duas portas, a demanda de portas será 2/5 da de pneus. A variação
nos números de recursos decorrerá da demanda dos produtos finais.
Essa relação de dependência entre demandas de recursos ou componentes justifica a classificação demanda
dependente.
Em uma fábrica de patins, a demanda de rodas e de eixos será classificada como dependente da demanda de patins pelo
mercado.
MRP II
Com o advento do uso do computador na indústria, foi possível controlar os estoques de centenas ou mesmo de milhares
de materiais de demanda dependente, fazendo com que os pedidos fossem colocados em tempo certo para viabilizar a
produção de um lote previamente programado.
Os programas que implementaram essa estratégia de redução de estoques baseada na emissão de pedidos apenas quando
os produtos fossem programados para produção foram denominados Materials Requirement Planning – MRP.
Ao longo do tempo, foram tornando-se necessários maiores controles para limitar as características de programação
infinita do MRP ( emite pedidos para qualquer programação de produção sem considerar as capacidades dos recursos
disponíveis).
A introdução dos modos de planejamento da capacidade e de planejamento de vendas e operações transformaram o MRP
em Manufacturing resources planning – MRP II que, mais do que um auxílio à programação da produção, é um sistema
de administração da produção voltado para a manufatura de lotes programados de produtos, produção empurrada porque
os planos de produção baseiam-se e previsões de demanda.
O MRP II é um sistema que, diferentemente do JIT, repousa na qualidade das informações que recebe. Se elas forem
corretas, o trabalho dos operários fica controlado pelos parâmetros do produto (tempos de setup e produção). O MRPII
é mais centralizador que o Just-in-Time. A necessidade de correção dos dados de produção limita também a iniciativa do
pessoal e, consequentemente, a melhoria contínua.
47
O MRPII permite que se produza por métodos visuais (JIT) em alguns pontos do sistema através de um recurso denominado
o Flushing Back, onde os processos visuais são assinalados com o título de "Fantasmas" e a sua produção não é controlada
em tempo real pelo sistema. Após concluída a manufatura, são compatibilizados os estoques com dados padrão.
A figura abaixo mostra o processo de produção e todas as suas funcionalidades. O Plano de Produto e Vendas é o input
para início do processo. O Plano Mestre de Produção – PMP é a etapa seguinte. Segundo a APICS, o plano mestre de
produção é o plano antecipado de produção daqueles itens a cargo do planejador-mestre. O planejador-mestre mantém
esse plano que, por sua vez, torna-se uma série de decisões de planejamento que dirigem o planejamento de necessidade
de materiais Material Requirements Planning – MRP. Representa o que a empresa pretende produzir expresso em
configurações, quantidades e datas específicas.
O Planejamento das Necessidades de Material calcula todas as necessidades de material para atender determinado plano
de produção. O resultado do MRP é a geração das ordens de compra e produção.
O controle das atividades de produção envolve liberação, priorização e acompanhamento da ordem de produção.

Teoria das Restrições

Na década de 1970, o físico israelense Eliahu Goldratt lançou o livro A Meta, que mudou os conceitos de produção.
Dentre os vários conceitos novos introduzidos estavam a identificação das restrições e a produção e administração de
todo o sistema a partir delas.
Em princípio as restrições devem ser mantidas trabalhando ininterruptamente com capacidade máxima e todos os demais
recursos da empresa trabalhando em função da produção das restrições.
O gerenciamento da produção dos recursos não restrição evita o surgimento de estoque em processo e os diversos
problemas decorrentes de sua existência, principalmente a elevação de custos.
A estratégia de produção na teoria da restrições é tambor, pulmão, corda (Drum, buffer, rope), em que a restrição puxa
a produção anterior a ela, para que o estoque em processo antes da restrição (pulmão) seja mantido abastecido com uma
quantidade que garanta seguramente a sua operação contínua. Nesse processo, a produção é puxada pela capacidade
da restrição (corda).
A partir da restrição, a produção é "empurrada" na maior velocidade possível para a expedição (tambor).
Segundo a teoria das restrições, as empresas deverão trabalhar tendo em vista permanentemente o lucro, e este somente
poderá surgir em função de: redução dos estoques, redução do custo operacional e aumento do fluxo.
Dessas três linhas de ação, a única que pode ser considerada uma estratégia de longo prazo é o aumento do fluxo porque
as reduções de estoques e custos operacionais esbarram no limite físico zero ( não se pode ter estoque nem custo
negativo), de modo que, a longo prazo, a capacidade de otimização por estas vias terminaria.
Por este motivo, teoria das restrições é considerada um sistema de administração de produção baseada em fluxo.
OPT
O programa de computador que viabiliza a administração da produção segundo a teoria das restrições chama-se optimized
production technology – OPT.
Baseia-se na simulação de sequências de produção para determinar os instantes de produção e os lotes de produção
e transporte ( que ao contrário do sistema MRPII podem ser diferentes ) adequados para o resultado ótimo. Como os
simuladores consideram rigorosamente as capacidades dos recursos, são classificados como programadores de capacidade
finita.
O OPT permite ao executor otimizar o parâmetro que considere mais importante no momento: prazos, custos e
tempos.
O OPT é um sistema de administração da produção que impõe total controle da produção com centralização total da
decisão. Em consequência, o processo de melhoria contínua no OPT necessita ser estimulado por um cuidadoso programa
de treinamento.
A abordagem OPT parte da premissa que o objetivo básico da empresa é “ganhar dinheiro”. Segundo o OPT, para a
empresa ganhar mais dinheiro, é necessário que, no nível da fábrica, se aumente o fluxo e ao mesmo tempo se reduzam
os estoques e as despesas operacionais.
49

Gestão da Produção – Visão Estratégica Unidade II Unidade II
Gestão da Produção – Visão Estratégica
Capítulo 9 – Sistema Toyota de Produção
Kanban e Sistemas Just-in-time tornaram-se muito mais importantes na produção e na logística nos anos recentes. O
kanban, também conhecido como Toyota Production System – TPS foi implantado na Toyota Motor Company durante os
anos de 1950 e 1960. Kanban é basicamente o sistema de fornecimento de peças e materiais exatamente no momento
em que são necessários à produção no processo de fabricação, de modo que são colocadas imediatamente em uso.
O Just-in-Time foi a primeira tentativa de otimização global na indústria. Em função das dificuldades de comunicação no
meio do século XX, o escopo dessa otimização limitou-se aos muros da fábrica.
Segundo Goldratt e Cox (1992), a melhoria da eficácia de uma empresa somente pode ser atingida de três maneiras.
• Redução de estoques.
• Redução de custos operacionais.
• Aumento do fluxo de produção.
O Just-in-Time enfoca a primeira opção. Entretanto, é importante notar que a otimização do estoque esbarra no limite
físico de zero. Após alguns ganhos significativos iniciais, os efeitos do JIT serão limitados.
– Caminho do cartão de movimento – Caminho do cartão de produção
Quando um cesto de partes é apanhado para uso em um ponto Quando um cesto de partes é retirado do ponto de saída,
de entrada, o cartão de movimento é retirado e enviado para um cartão de produção é removido e entregue na linha
o ponto de saída do centro precedente como autorização para autorizar a fabricação de um novo cesto de partes
para remessa. para substituir aquele que foi consumido
51
Gestão da Produção – Visão Estratégica Unidade II
Kanban significa literalmente cartão em japonês. O Sistema envolve o uso de cartões (chamados kanbans) que são
colocados em recipientes ou cestos que contêm um número preestabelecido de peças. Há dois tipos de kanbans: cartões
de movimento e cartões de produção.
Quando um operador inicia o uso de um cesto de peças, o cartão de movimento nele colocado é removido e enviado ou
apanhado pelo centro de trabalho precedente ( em muitos casos, o fornecedor ). Este é o sinal ou autorização para aquele
centro de trabalho fornecer outra cesta para substituir a que está sendo utilizada. Este cesto tem um cartão de produção
que é substituído pelo cartão de movimento recebido antes de ser enviado ao requisitante.
O cartão de produção retirado é encaminhado à produção que fabrica um novo cesto de peças e anexa a ele o cartão
recebido.
Esses cartões circulam respectivamente dentro de centros de produção ou entre eles (fornecedor e fábrica).
Para que o kanban funcione eficientemente as seguintes regras devem ser observadas.
1. Só pode haver 1 cartão em um cesto a qualquer tempo.

2. O centro utilizador deve dar partida no processo de movimentação dos cartões do centro precedente.
3. Não é permitida a fabricação de peças sem um cartão de produção.
4. Nunca movimentar ou produzir em quantidades diferentes da indicada no cartão.
5. Cartões kanban devem ser movimentados em um sistema FIFO (primeiro a entrar, primeiro a sair – FILA
ÚNICA).
6. Produtos acabados devem ser entregues no local indicado no cartão.
Por que cada cartão representa um número padrão de peças a ser fabricado ou usado no processo de fabricação, a
quantidade de produto em processo pode facilmente ser controlada gerenciando o número de cartões no chão de fábrica.
Os gerentes da Toyota, simplesmente retirando um ou dois cartões do sistema podem testar ou aumentar a pressão
sobre o Sistema de modo a provocar o surgimento de problemas que indicarão a oportunidade para melhorar o processo,
que é o objetivo principal do kanban.
Uma expansão do kanban é o Sistema Just-in-time. JIT une obtenção, produção e logística. Seus objetivos principais são
minimizar o estoque, melhorar a qualidade dos produtos, maximizar a eficiência da produção e fornecer níveis ótimos de
serviço ao consumidor. É basicamente uma filosofia de condução de negócios.
Uma definição compreensiva de Just-in-time foi publicada, em 1990, no International Journal of

Logistics Management por Larry e Way:
“Um programa que objetiva eliminar as atividades que não agregam valor de qualquer operação
com a finalidade de fabricar produtos de alta qualidade (ie. com zero defeitos ) com altos níveis de
produtividade, baixos níveis de estoque e desenvolvendo relações de longo prazo com os membros
da cadeia de suprimentos”.
No cerne do Sistema está a noção de que qualquer coisa acima do mínimo necessário para a execução de uma tarefa é
desperdício. A filosofia JUST-IN-TIME opõe-se à JUST-IN-CASE em que os produtos são fabricados para acumular em
estoques que serão consumidos “no caso” de serem adquiridos por clientes ( produção empurrada ) .

As fábricas japonesas de automóveis trabalham com estoques de produtos em processo de $150,00: cerca de 1/5 daquele
verificado nas fábricas americanas.
Há muito tempo os japoneses passaram a considerar todo o estoque como desperdício. Alguns autores ocidentais,
entretanto, consideram que o estoque incrementa a característica de “lugar” ao produto, portanto, acrescentando-lhe
valor para o usuário.
Na concepção vitoriosa das indústrias japonesas das décadas de 1970 e 1980, nada deveria ser feito até que fosse
necessário.
Uma vez que a necessidade seja identificada nos pontos de venda, a solução do problema se resume em reduzir
drasticamente os tempos de entrega (lead times) de modo que o pedido de suprimento possa ser feito praticamente no
instante da produção.
A teoria do Just-in-time implica a produção de lotes de uma unidade para suprir demanda instantânea. Sabemos que
o lote econômico é função não somente do custo de estoque, mas também do custo de setup Se a abordagem para o
cálculo da quantidade econômica se restringisse às considerações tradicionais, a redução do tamanho do lote solicitado
seria antieconômica.
Entretanto, uma outra característica dos Sistemas operando em Just-in-time será a chave para a solução do problema.
A filosofia por trás da abordagem japonesa de administração de

suprimentos industriais é que o estoque age como a água em um lago
cujo fundo é repleto de acidentes sob a forma de pedras pontiagudas.
Quando o nível de água no lago é elevado, não importam as pedras do

fundo, uma vez que um navio pode passar sobre elas.
À medida que o nível da água vai diminuindo, as pedras mais altas do

fundo vão aparecendo como perigos à navegação, que necessitam ser
enfrentados pelo comandante do navio. Similarmente, os estoques de
suprimento vão sendo reduzidos até que os maiores problemas possam
aparecer para serem enfrentados pelos engenheiros de produção.
53
Assim, incertezas de fornecimento, confiabilidade das máquinas de produção, absenteísmo ou mesmo condições adversas
externas, como greves ou interrupção de estradas, passam a ser riscos efetivos para a eficiência da empresa.
A lição a ser aprendida é que os estoques apenas escondem os problemas, sem resolvê-los. Os japoneses desenvolveram
o sistema Kanban nessa linha de reduzir o nível de estoque até o limite mínimo.
O kanban é um sistema de suprimento “puxado” pela produção. O último objetivo na linha seria produzir a mínima
quantidade necessária para atender à demanda.
Cada vez que surgisse um gargalo, ele seria solucionado pela administração da empresa do modo mais eficiente, ou que
incorra em menores prejuízos. Novas reduções apresentariam o gargalo seguinte, e assim por diante.
O último objetivo seria o estoque zero e as solicitações unitárias de suprimento.
Como já citado, a quantidade solicitada de uma unidade seria certamente menor que a quantidade de pedido ótima,
calculada por
Onde: D = Demanda anual

S = Custo de setup
2DS
EOQ = P = Preço do Produto
Pi
i = Custo de manutenção de estoque
O objetivo perseguido de quantidade mínima, aparentemente conflitante com a teoria do cálculo da quantidade ótima,
será compatibilizado como resultado de outra característica dos sistemas Just-in-time: os Sistemas de Resposta rápida
(Quick Response).
O deslocamento para a esquerda da curva de custo de setup provocará um consequente deslocamento da curva de custo
total. Desse modo, quanto mais for reduzido o custo de setup, mais a quantidade ótima de pedido se aproximará de 1.
O desafio mais importante para as empresas, empenhadas na implantação de filosofia de produção Just-in-time, é
encontrar parceiros adequados para formar uma cadeia de suprimentos que, necessariamente, terá que operar com lotes
reduzidos de produção e entregas frequentes.
Os custos de transporte serão muito maiores para pequenas quantidades do que para lotes que permitam completar a
carga do veículo, exceto para distâncias muito pequenas.
Assim, uma característica dessas empresas de alta produtividade é a concentração de seus fornecedores em suas
redondezas.
A implementação de Sistemas do tipo Just-in-time necessita informações frequentes e atualizadas para que a demanda
possa ser atendida no momento em que ela ocorre.
Recentes avanços na área de telecomunicação de dados, leitoras de código de barras e pontos de venda eletrônicos
permitiram a implantação de Sistemas com capacidade de informar demanda com a velocidade adequada a uma política
de fornecimento com produção sem estoques.
Ao conjunto de produção Just-in-time e dos Sistemas de Informação Logística suficientemente eficazes para suportar
aquela filosofia de produção, denominamos sistemas de resposta rápida.
Sistemas de resposta rápida, alem de serem mais adequados ao enfoque mais moderno de produção orientada ao cliente,
evitam desperdício que de outro modo seria inevitável, como produção de peças de vestuário cuja maturação do ciclo
do produto ocorre de forma repentina.
Nesse caso, além de todo o estoque de produtos acabados ser perdido, muito material semi-acabado, retido nos estoques
intermediários da cadeia de suprimentos será igualmente perdido.
55
Capítulo 10 – Lead Time
“Tempo é dinheiro” talvez este seja um dos mais antigos e usados clichês, mas no gerenciamento logístico tratamos esta
relação da forma mais profunda e completa possível. Não só porque tempo representa custos adicionais, mas também
porque acarreta falhas no serviço de atendimento ao cliente.
Existe uma relação direta entre o tamanho do fluxo logístico e o inventário presente no sistema, e cada momento em
que temos produtos no inventário estamos agregando custos. Lead Time é, abreviadamente, o tempo necessário para
produzir e entregar.
Outro fator a ser considerado é que lead time longo representa um maior tempo de resposta para o atendimento das
necessidades do cliente. E esta é uma característica cada vez mais valorizada no atual cenário mundial.
Competição Baseada no Tempo

Clientes de todos os mercados, tanto da indústria como na prestação de serviços, estão cada vez mais sensíveis ao
tempo que levam para terem suas necessidades atendidas pelo fornecedor. E esta é uma tendência crescente. Por
exemplo, compradores industriais dão preferência aos fornecedores com menor lead time, dentre aqueles que atendam
às especificações do produto pedido. Outro exemplo são os consumidores finais, que muitas vezes optam por produtos
substitutos por estes estarem disponíveis na hora da compra.
No passado o preço de um produto era a variável de maior importância, o processo de decisão entre as possibilidades de
compra. Hoje, embora o preço continue sendo bastante relevante, o fator de maior importância é o custo do tempo.
O custo do tempo é aquele que o consumidor assume enquanto espera o atendimento de seu pedido.
Ciclo de Vida de um Produto

O ciclo de vida de um produto é justamente todo o tempo que passa desde o início dos estudos preliminares para o
lançamento de um produto até sua retirada do mercado.
Para simplificar o estudo consideraremos como ponto inicial a entrada do produto no mercado, logo, toda a etapa de
pesquisa e desenvolvimento será desconsiderada, embora seja de relevância quando tratarmos de atraso no lançamento
de um produto e suas consequências.
Dividimos todo o ciclo em cinco etapas principais: introdução, crescimento, maturidade, saturação e declínio. Traçamos,
então, um gráfico genérico relacionando as vendas de um produto em relação ao tempo.
O lançamento tardio de um produto acarretaria uma óbvia perda de faturamento.
Isso pode ser visualizado quando sobrepomos a curva de disponibilidade do produto com a curva do mercado, ambas
com referência no tempo.

Temos, então, uma área marcada representando o estoque que não será consumido pelo mercado, tornando-se obsoleto
e gerando altos custos.
Quando trabalhamos com lead time baixo consequentemente estaremos sempre realizando previsões de demanda para
períodos próximos o que acarreta um menor erro de estimativa, logo, um menor custo associado ao estoque e às demandas
não atendidas.
Reduções de tempos implicam reduções de custos. Essa redução dupla corresponde à otimização do produto em direção
ao bem de uso especial, incrementando simultaneamente o custo e o serviço ao consumidor, assunto já tratado.
Gerenciamento do Fluxo Logístico

Objetivos
• Reduzir custos.
• Melhorar qualidade.
• Aumentar a flexibilidade.
• Tornar a resposta aos clientes mais rápida.

O conceito de Lead Time
Lead Time pode ser traduzido como tempo de inércia ou tempo para o avanço de um sistema, mas é normalmente
encontrado, no idioma inglês, na literatura técnica a respeito do tema.
Os clientes de um sistema consideram sob seu ponto de vista o lead time como o tempo total entre o pedido e o recebimento.
Mas essa é apenas uma visão parcial. Para o fornecedor o lead time é o tempo entre o pedido e o faturamento.
57
Ciclo da Ordem à Entrega

Para o mercado, como dito anteriormente, o foco do interesse é o tempo total entre o pedido e o recebimento.
O lead time baixo representa um grande diferencial competitivo no mercado atualmente globalizado como este em que
vivemos. Mas também devemos considerar que tão importante quanto um tempo de resposta baixo é garantir também
a consistência desse valor, reduzindo os riscos do cliente.
Com a aplicação cada vez maior das características Just-in-Time, outro diferencial competitivo é uma dispersão baixa
em torno do lead time médio.
Apresentamos abaixo os componentes do ciclo “ordem-à-entrega”
Pedido do Entrada do Processamento Fabricação do

Transporte Entrega
Cliente pedido da ordem produto
Cada um dos componentes acima apresenta um tempo médio de execução e uma dispersão em torno desse valor
médio.
O tempo médio total será a soma dos tempos médios de cada atividade; a soma dos limites mínimo e máximo serão o
“tempo mais cedo” (otimista) e o “tempo mais tarde” (pessimista).
Um fornecedor também é avaliado pelo seu cliente de acordo com essa diferença entre seu tempo máximo e mínimo de
fornecimento. Fornecedores são considerados melhores quando seu tempo de fornecimento é menor (considerando que
forneçam produtos iguais) e mais confiáveis quando apresentam menor variação no tempo de atendimento.
Ciclo do Pedido ao Pagamento

Como todos já sabemos, a preocupação básica de toda a organização é: Quanto tempo demoraremos para transformar
um pedido em dinheiro?
A questão não é somente quanto demora o processamento dos pedidos ou o recebimento do pagamento, mas também
quanto tempo é necessário para que os materiais sejam transformados em produto final, porque este fator influenciará
na entrada dos recursos financeiros que mantém todo o sistema operante.
Os componentes do lead time são: estoque de matéria-prima, sub-montagem da produção, estoque intermediário, produção,
estoque do produto final, transporte, estoque descentralizado, pagamento (recebimento do produto pelo cliente).
O gerenciamento da cadeia deve ser feito de forma que possamos minimizar os tempos nas atividades que agregam
apenas custo aos produtos.
Uma forma de visualizarmos esse fato é traçar o gráfico de Valor Agregado no Tempo X Custo Agregado no Tempo,
conforme mostrado a seguir.

Reduzindo o tempo de agregação de custo teremos a seguinte curva.
59
Capítulo 11 – Sistema de Manufatura Flexível
Manufatura celular é uma abordagem de produção “enxuta” que auxilia as empresas a fabricar uma variedade de produtos
para seus clientes, com o mínimo desperdício possível. Na manufatura celular, os equipamentos e postos de trabalho são
arranjados em uma sequência que implica fluxo suave de materiais e componentes ao longo do processo com transporte
e espera mínimos.
Uma célula de manufatura consiste de pessoas, máquinas ou postos de trabalho e software necessários para executar as
etapas de um processo com os recursos dispostos na sequência de processamento. O arranjo das células, como veremos
a seguir, auxilia a obter fluxo unitário e produção variada.
Fluxo unitário é o estado onde os produtos se movem no processo de fabricação, uma unidade de cada vez, em uma
taxa determinada pelas necessidades do usuário final. A operação em fluxo unitário permite à empresa entregar mais
rapidamente, reduzir o estoque, os requisitos de transporte e os riscos de danos. Como característica adicional, tal como
no Just-in-Time, auxilia a identificar os problemas requerendo solução.
A manufatura celular oferece às empresas a flexibilidade para fornecer aos clientes a variedade que eles desejam, grupando
produtos similares em famílias que podem ser processadas nos mesmos equipamentos. Ao mesmo tempo requer a redução
dos tempos de setup de modo que os tipos de produtos podem ser trocados com maior frequência.
A eliminação dos desperdícios é efetuada nos processos e nas operações. Um processo é o fluxo no qual os materiais
são submetidos às operações, que são ações executadas por homens e/ou máquinas sobre matérias-primas, material
em processo ou produtos acabados.
As reduções em transportes e em interrupções cortam custos e reduzem tempos de avanço, incrementando a

competitividade. Em adição, o espaço economizado pode ainda ser utilizado em outras atividades que agreguem valor e
a redução de estoques auxilia na identificação de problemas normalmente mascarados.
Em uma manufatura celular, a disposição dos equipamentos e postos de trabalho reduz a necessidade de trânsito entre
equipamentos. Estes são geralmente arrumados em linha curva em forma de “C” ou “U”, com a finalidade de levar o fim
do processo a um ponto fisicamente próximo do início, reduzindo o caminho do operador para iniciar um novo ciclo.
A criação de uma célula de manufatura altera a relação entre pessoas e máquinas porque os operadores terão que
trabalhar com todas as máquinas ou equipamentos do processo.
Um arranjo orientado à operação agrupa máquinas similares, como furadeiras, em um mesmo local, para valer-se da
habilidade de um mesmo profissional. No rearranjo da fábrica em células, cada furadeira poderia tornar-se parte de uma
célula diferente. A alocação de um operador exclusivamente para a furadeira em uma célula implicaria fazê-lo passar a
maior parte do tempo observando as outras operações do processo.
Esse desperdício é evitado treinando os trabalhadores na operação das várias máquinas do processo. A automação
simples permite que o operador gerencie o fluxo do trabalho pelas máquinas.
Uma célula pode ser operada por uma ou várias pessoas, dependendo da situação. A flexibilidade para alterar o modo de
trabalho dos operadores decorre do treinamento variado. O gerenciamento dos recursos humanos dentro de cada célula
é atribuído às próprias equipes e, frequentemente, é motivo de orgulho para seus componentes.
Uma célula ultramoderna é controlada por software e possui apenas um operador multi-qualificado para sua operação,
podendo contar com auxiliares para carga e descarga das máquinas.
A operação de várias máquinas em sequência implica a necessidade do operador trabalhar de pé. Nessa situação,
responderá mais rápido quando eventualmente ocorrer um problema.
A manufatura celular trabalha melhor com máquinas menores e geralmente mais lentas do que os equipamentos de
grandes lotes. Máquinas menores economizam espaço e são mais fáceis de arrumar. Colocando-as próximas, reduzimos
o caminho dos operadores e não deixamos espaço para acumulação de produtos em processo. Máquinas mais lentas
podem ser empregadas porque o objetivo é produzir uma unidade de cada vez na velocidade determinada pelos requisitos
do usuário. As máquinas para a manufatura celular também necessitam ser flexíveis e de ajustagem fácil e rápida para
que possam ser usadas para um maior número de produtos.
O termo japonês JIDOKA é usado para designar equipamentos “inteligentes”, que dispensam o monitoramento permanente
de sua operação automática. Os processos de automação com máquinas inteligentes são denominados processos de
autonomação.
Máquinas autonomáticas são máquinas semi-automáticas que apoiam independentemente o processo do fluxo único.
Elas param e sinalizam quando o ciclo é completado ou quando problemas ocorrem. Frequentemente são ajustadas para
descarregar automaticamente após o processamento.
A conversão do arranjo da fábrica de orientada à operação para Manufatura Celular apresenta três fases.
• Entendimento das condições atuais.

• Conversão para arranjo orientado a processo.
• Melhoramento contínuo.
As ferramentas para o entendimento do processo atual são os gráficos produto x quantidade e as cartas de análise
de roteamento. A equipe determina as famílias de produtos e desenha um mapa do processo.
Carta de Análise de Roteamento
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O segundo passo da conversão é levantar os tempos de processo, mapeando o tempo de avanço e as rates de agregação
de valor. O limite da produção é estimado com base em tabelas de capacidade.
Tabelas de capacidade são preenchidas com a rate de produção necessária para atender aos requisitos do cliente (takt
= tempo de trabalho diário / número de unidades requeridas) em segundos por peça.
O passo final é a elaboração de uma folha de trabalho, para cada operação no processo, que contém uma representação
gráfica dos tempos despendidos em trabalho manual, trabalho de máquina e deslocamento para cada passo de cada
operação. A confrontação desses dados com o takt indicará a necessidade de melhorias no processo.
A conversão do arranjo inicia-se com a avaliação de como incrementar o desempenho nos cinco elementos básicos da
produção: MÉTODOS, MÁQUINAS, MATERIAL, PESSOAL e INFORMAÇÃO.
Avalia-se a mobilidade e adaptabilidade das máquinas e possibilidade de emprego de autonomação (JIDOKA) e assinala-se
os “monumentos” (máquinas inamovíveis).
Determina-se a quantidade de material em processo fornecido necessários assim como o pessoal disponível para operações
e o treinamento que deva ter.
Determina-se o layout da célula e negocia-se a arrumação dos equipamentos. Com os equipamentos colocados, revisa-se
a folha de trabalho e efetua-se operações-piloto. Finalmente, autoriza-se o início da produção.
O melhoramento contínuo inicia-se antes da produção, por ocasião do arranjo inicial. Assume-se que todo processo pode
ser melhorado em todos os pontos. Os objetivos permanentes das melhorias são estes.
• Tempos de ciclo longos

• Defeitos
• Tempos de troca longos
• Falhas em equipamentos
Um processo denominado SMED, proposto por Shingo (1985), estabelece que o tempo de troca em minutos não pode
ter mais de um dígito. Ele contempla três fases.
• Separar as ajustagens internas das externas ( ajustagens internas são aquelas que necessitam da máquina
parada para sua execução ).
• Conversão de operações internas em externas.
• Redução do tempo de ajustagem interna restante pelo emprego de métodos mais funcionais ( grampos e controle
numérico).
A prevenção de defeitos deve empregar recursos de Poka-Yoke e a confiabilidade deve ser incrementada com o uso de
Manutenção Total Produtiva.
O emprego eficiente da manufatura celular depende do trabalho em equipe e da compreensão do objetivo da célula: a
manutenção do fluxo uniforme e a preocupação com o melhoramento contínuo.
Um grupo de operadores motivado se auto-coordena para a consecução dos objetivos e possui mais poder criativo que
qualquer componente trabalhando sozinho. Entretanto, toda célula necessita ter um “proprietário” que se preocupa com
o seu sucesso. Muitos autores e gerentes experimentados afirmam que uma célula sem proprietário está fadada ao
fracasso. Hammer (1997) afirma que um gerente deve ser preocupado em garantir a concretização das tarefas de um
departamento a realização bem sucedida de um processo completo, de ponta a ponta.

O estabelecimento e a manutenção de condições essenciais para o trabalho é fundamental e implica no atendimento aos
cinco princípios básicos.
Pricípios Básicos da Manufatura Celular
• Selecionar itens desnecessários.

• Arrumar a célula – “Um lugar para cada coisa. Cada coisa em seu lugar”.
• Manter e limpar.
• Padronizar – Estabelecer regras formais de condução e verificar seu cumprimento.
• Monitorar.
Processos gráficos são excelente auxílio à manutenção . Quadros, luzes e cores são ótimos indicadores para apoio à
decisão em tempo real.
A troca permanente de informações entre os componentes da célula deve ser incentivada. Uma suspeita pode ser
confirmada por um terceiro ou uma ideia incipiente pode ser transformada em uma implementação de sucesso com
pequena alteração.
Um quadro de atividades deve apresentar os resultados atingidos e as medidas de eficácia. Posters com instruções podem
sintetizar uma lição importante. Quanto mais coordenada for a equipe, melhores serão os resultados colhidos.
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Capítulo 12 – Controle de Qualidade com Zero Defeitos
A adoção da filosofia JUST-IN-TIME supervalorizou a importância dos defeitos de fabricação.
Um produto fabricado no tempo exato para a entrega não poderia apresentar falhas. Isto teria como consequência imediata
o atendimento atrasado de um pedido ou talvez a incidência de custos extras de transporte expresso, que absorveria a
margem de lucro.
A necessidade de atender a todos os consumidores com produtos ao encontro de seus requisitos levou ao entendimento
de que se há tolerância de x peças defeituosas por 1000, para alguns consumidores significará que a empresa forneceu
um produto totalmente defeituoso.
A adoção de políticas de zero defeitos parecia impossível. Entretanto, ao final da década de 1980 começaram a ser
divulgadas estatísticas de partes por milhão e zero defeitos na indústria japonesa, conhecida até bem pouco por colocar
no mercado produtos de baixa qualidade. O movimento veio ao encontro dos anseios de um mercado já bem menos ávido
de produtos que no pós-guerra. Segundo Adair e Murray (1994), se uma empresa não consegue igualar o valor mínimo
aceitável para os clientes, vai fracassar.
Qual seria o segredo daquela indústria que revertera um quadro tão pejorativo e em pequeno
espaço de tempo estava transformada no paradigma da perfeição?
Centenas de engenhos foram projetados para parar a produção antes que a primeira peça defeituosa
saísse, chamando a atenção do operador para examinar um problema potencial, juntamente com
baterias de sensores para inspeção de 100% do trabalho após cada operação, assim antes do serviço
ser passado para a operação seguinte identificam o erro antes que um defeito possa ocorrer.
Muitos recursos implementados são idealizados pelos próprios operadores, que assim são definitivamente incorporados
ao Sistema de qualidade.
Cada um desses recursos, não raro de extrema simplicidade, individualmente não representa nenhuma inovação digna
de registro. Entretanto, o conjunto de centenas ou milhares deles produzem o que se pode considerar um milagre de
qualidade.
Embora o conceito de POKA-YOKE tenha existido há muito tempo de várias formas, foi o engenheiro japonês Shigeo Shingo,
que desenvolveu a ideia da formidável ferramenta para atingir zero defeitos e eventualmente eliminar as inspeções de
controle, que não agregam valor ao produto. Os métodos que ele defendia eram previamente conhecidos como “à prova
de falhas” ou “à prova de tolos”.
O nome POKA é a palavra japonesa para erro.
A ideia por trás da filosofia é respeitar a inteligência do trabalhador . A execução de tarefas repetidas ou de ações
que dependam de vigilância ou memória vai perdendo a qualidade ao longo do tempo. O emprego de POKA-YOKE libera
os trabalhadores para criar novos recursos de melhoria de qualidade, em vez de obrigá-los à execução de tarefas que
certamente conduzirão a erros.

Existem três técnicas principais de inspeção no campo do controle de qualidade.
1ª. Inspeção de julgamento – Separar os produtos defeituosos dos bons após o processamento. Evita que os produtos
defeituosos cheguem aos consumidores, mas não reduz a rate de produção de defeitos.
2ª. Inspeção informativa – Investiga a causa dos defeitos e realimenta informações para os processos apropriados, de
modo que se possa tomar medidas para reduzir a rate de defeitos.
3ª. Inspeção na fonte – Um defeito é o resultado ou efeito geralmente causado por um erro simples. Com a inspeção
de 100% das entradas de cada operação no processo, o erro pode ser corrigido antes que se torne um produto
defeituoso.
Recursos POKA-YOKE tornaram possível a inspeção de 100% dos produtos pela eliminação paulatina da necessidade da
execução de diversas das rotinas de inspeção obrigatórias.
O controle de qualidade zero possui três componentes que conduzem à eliminação dos defeitos.
• Inspeção das entradas – Verificação de fatores que causam erros, e não do defeito resultante.
• Inspeção de 100% – Emprego de todos os recursos possíveis de POKA-YOKE para inspeção automática.
• Ação imediata – Parada instantânea do processo quando uma falha ocorre, não reiniciando até que sua causa seja
corrigida.
POKA-YOKE é a ferramenta principal para atingir o objetivo de zero falhas e não o propósito.
Segundo Shigeo Shingo, a inspeção de 100% é três vezes mais importante que a ação imediata e a inspeção das entradas
é duas vezes mais importante que a inspeção de 100%. Um erro na etapa anterior pode impedir ou evitar a execução da
etapa posterior. Assim, as ações preventivas se bem executadas, implicam a desnecessidade das etapas de correção.
Em um livro de Ensino Médio de uma campanha educacional japonesa foi encontrada a seguinte frase de introdução:
Humanos são animais que esquecem. Aprenda mais do que esquece! O aprendizado deve ser permanente.
Exemplos de POKA-YOKE não raro incluem melhorias que podem ser consideradas alterações de projeto. Eventualmente
vão acima do incremento das máquinas e dos processos para afetar a forma do produto.
Dentro da filosofia de POKA-YOKE, o refinamento dos projetos deve levar em consideração as opiniões dos operários
porque eles estão em posição de encontrar elementos do projeto que podem causar dificuldades e não acrescentam valor
ao produto.
Em última análise, grande parte dos benefícios do POKA-YOKE serão obtidos apenas se o operador estiver motivado
para tomar a ação correta e para propor novos recursos automáticos. Dessa forma, a responsabilidade pelo sucesso
de uma campanha de zero defeitos recai sobre a alta administração que tem a árdua tarefa de motivar e incentivar a
participação motivada em todos os níveis.
Embora se reconheça que os erros são inevitáveis, não se pode aceitá-los como fatalidade. A abordagem correta é estar
pronto para detectá-los e corrigi-los. Preferencialmente aprendendo com eles a evitá-los.
O usuário é o melhor inspetor de defeitos. A inspeção das entradas não é senão uma inspeção de usuário, uma vez que
o operador de uma operação do processo é o usuário da operação precedente.
Estratégias para zero defeitos.
• Não faça produtos que não vai empregar agora. Quantos mais produtos são manufaturados, maior a probabilidade
de que adquiram defeitos enquanto armazenados.
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• Faça produtos que resistam a uso impróprio. Crie salvaguardas na produção que assegurem a resistência ao
emprego inadequado.
• Se um produto não pode ser projetado resistente a qualquer uso, empregue-o imediatamente.
Quase todos os defeitos são causados por erros humanos, entretanto, existem pelo menos dez tipos diferentes de erros,
cuja ocorrência pode ser evitada por ações específicas:
• Esquecimento – O operador se esquece de tomar ações necessárias.

Salvaguarda: Alertar o operador ou verificar a intervalos regulares.
• Mau entendimento – Desconhecimento da operação e adoção de opção errada.
Salvaguarda: Treinamento, check-lists.
• Identificação – Tomar um componente por outro.
Salvaguarda: Treinamento, vigilância.
• Erros de amadores – Operador não qualificado opera uma máquina como se fosse outra, inadequadamente.
Salvaguarda: Treinamento, padronização.
• Decisão errada – Ignorância deliberada de regras.
Salvaguarda: Educação e experiência.
• Inadvertência – Deixar passar um erro por não verificar.
Salvaguarda: Disciplina, padronização.
• Lentidão – Demora em tomar atitudes em função de inexperiência.
Salvaguarda: Instruções de trabalho.
• Falta de padronização – Medidas tiradas sem instruções detalhadas
Salvaguarda: Instruções de trabalho.
• Surpresa – Equipamento funcionando diferentemente do previsto.
Salvaguarda: Manutenção Total Produtiva.
• Falta intencional – Sabotagem
Salvaguarda: Educação , disciplina.
Os erros podem causar diferentes tipos de defeitos também. A seguir, serão apresentados em uma figura, exemplos de
defeitos causados por erros.

Os Cinco Elementos da Produção

O trabalho diário em uma planta industrial é voltado para disponibilizar produtos que os consumidores aprovarão.
O trabalho em uma fábrica pode ser definido do seguinte modo:
– Em resposta ao mercado (Informação), Partes e Material (Material) são obtidos e as máquinas são ajustadas (Maquinário)
para que operadores (Mãos) produzam conforme procedimentos padrão de operações (Método).
São cinco elementos, que determinam se um produto está sendo produzido corretamente ou com defeito.
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Produção isenta de defeitos é assegurada por controles em cada uma dessas áreas, como na figura acima.
Erros humanos são geralmente inadvertidos. Recursos POKA-YOKE ajudam-nos a evitar defeitos mesmo na ocorrência
de erros inadvertidos.
Cinco exemplos de POKA-YOKE mais indicados para detectar ou evitar defeitos causados pelos erros humanos mais
frequentes.
• Pinos-guias de tamanhos diferentes.

• Alarmes.

• Chaves limitadoras.
• Contadores.
• Listas de verificação.
Um defeito ocorre em um de dois estados: está para ocorrer ou já ocorreu. POKA-YOKE possui três funções básicas para
serem usadas contra defeitos: parada, controle e aviso.
O reconhecimento de que um defeito está para ocorrer é chamado predição e o reconhecimento que um defeito ocorreu
é chamado detecção.
Recomendações POKA-YOKE
• Identifique os itens por suas características:
Peso
Dimensões
Forma
• Detecte desvios de Processo:
Sequência dentro do processo
Sequência de processos
• Detecte desvios de valores padrões:
Contadores
Sobra de partes
Condições (pressão, temperatura)
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Defeitos
Recursos de detecção podem ser de contato ( chaves e botões ) e sem contato (transmissão e reflexão ).
Oito princípios básicos para ZERO DEFEITOS.

• Introduza qualidade no processo. 100% de inspeção e POKA-YOKE.

• Erros de inadvertência podem ser eliminados. Assuma que os erros não são inevitáveis.
• Só execute o correto.
• Não encontre desculpas, faça certo.
• Se tem uma ideia para melhorar, implemente-a já.
• Erros e defeitos podem ser reduzidos a zero se todos trabalharem para tal.
• Dez cabeças são melhores do que uma. Incentive o brainstorming

• Procure a verdadeira causa dos defeitos.
Pergunte
– Por Que
– Por Que à resposta
E então, COMO
Vá à raiz do problema e não faça “gambiarras” ou “bacalhaus”.
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Capítulo 13 – Sistemas de Informações Gerenciais
A razão pela qual a logística depende tanto das previsões está no longo tempo de reação. As facilidades oferecidas pelos
sistemas de informação devem ser usadas para reduzir ou até eliminar o tempo de reação.
Gráfico Precisão X Tempo
Intercâmbio Eletrônico de Dados

A interligação entre diversos Sistemas diferentes de integrantes da cadeia de suprimentos, interessados no compartilhamento
das informações pertinentes ao(s) produto(s) esbarrava nas diferenças e consequentes incompatibilidades entre as
arquiteturas dos Sistemas de Informação e controle dos diversos integrantes da cadeia de suprimentos. A solução seria
a implantação de um protocolo comum que permitisse a absorção pelos interessados de todos os dados no escopo de
suas atividades.
A necessidade do compartilhamento de informações entre participantes da cadeia de suprimento é conhecida há longo

tempo.
Desde a década de 1960 registra-se a interligação de sistemas de informações parceiros para as atividades de compras,
transportes e aplicações financeiras. Alguns desses protocolos de comunicações foram aperfeiçoados e estendidos para
implementação em redes de longa distância, de custos elevados, por empresas cujo faturamento viabilizava as despesas
necessárias.
Em 1979, o Accredited Standards Committee – ASC X12 foi formada para desenvolver um protocolo de intercâmbio
eletrônico de dados (EDI) padrão genérico.
Em 1987, um protocolo alternativo, o EDIFACT foi considerado na reunião do comitê técnico 154 das Nações Unidas
aceitável como padrão internacional.

Em 1993, a versão 3, release 4 do ASC X12 continha 192 padrões. Existem mais de 400 padrões, mais de 100 adicionais
em desenvolvimento atualmente.
Em 1996, o governo dos Estados Unidos da América tornou obrigatório o emprego de EDI em suas transações de
compra.
Contrariando uma tendência mundial de generalização dos padrões do governo americano quando adotados antes de uma
normatização de consenso, o protocolo UN/EDIFACT está se tornando o padrão nas informações de EDI.
O emprego do EDI possui vantagens.
• Transmitir informações diretas entre computadores é mais preciso.

• A velocidade de processamento do EDI faz a informação estar disponível mais rapidamente.
• Correções automáticas do software melhoram a integridade dos dados das transações.
O EDI pode ser considerado uma ferramenta estratégica, Entretanto, no âmbito operacional, melhora a qualidade e o
nível de serviço de uma empresa, reduzindo os custos e promovendo a integração dos negócios.
Um Sistema EDI possui componentes de aplicação, tradução e comunicação. A figura anterior representa o percurso da
informação de e para a aplicação de gestão de uma Empresa:
No âmbito interempresarial, o melhor valor ao capital empregado é retornado quando se completa a implantação do EDI,
tornando automáticas todas as transferências de dados e ainda algumas decisões.
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Fica cada vez mais aparente que as empresas de sucesso tem algo em comum: o emprego da tecnologia da informação
para obter agilidade em suas operações. Os Sistemas de informações estão mudando as organizações e também a natureza
das comunicações entre organizações.
A informação é componente essencial para o gerenciamento do atendimento ao cliente.
Estamos assistindo ao aparecimento de Sistemas integrados que ligam as operações entre empresas, tanto com a
produção como com a distribuição, com as operações dos fornecedores em uma ponta e de vendas e atendimento, com
os usuários finais na outra.
Já existem muitas empresas que ligam o reabastecimento dos produtos nos pontos de venda com as suas operações de
suprimento e a de seus fornecedores, empregando Sistemas de Informações Compartilhadas.
O emprego desses Sistemas tem o potencial de transformar as redes de movimentação de suprimento em redes de
atendimento à procura, no sentido de que o Sistema agora pode responder à demanda conhecida, em vez de antecipar-se
por processos de estimação, que geralmente implica grande incerteza.
Sistemas de Informações Logísticas

A figura a seguir representa o conjunto de funções e informações pertinentes à administração do controle do fluxo de
demanda de uma empresa, fundamental para o provimento do nível adequado de serviços aos clientes a mínimo custo. O
conhecimento das informações adequadas em cada ponto do Sistema, corretas, e com tempo suficiente para a tomada
de decisão, objetiva viabilizar o atendimento de quantidades certas de materiais e produtos no momento exato a mínimo
custo.
Neste diagrama de funções e informações não estão representadas as funções de avaliação de desempenho e eficiência,
associados às Medidas de Eficácia Operacional para o Sistema Logístico. A inclusão de funções de apoio à decisão e
avaliação será tão mais completa quanto mais elevados na hierarquia da empresa forem os profissionais envolvidos nas
atividades de levantamento e análise do projeto lógico.

Na figura seguinte estão representados os fluxos de informação de e para o Banco de Dados, que concentra e integra
todas as informações necessárias ao desempenho da atividade logística.
Os Sistemas funcionam acessando diretamente as tabelas do Banco de Dados, onde são registradas as operações.
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O Banco de Dados oferecerá sempre um quadro atual da operação da empresa a qualquer distância, para que as decisões
possam ser tomadas com mínima incerteza.
Essa redução de incerteza está intimamente associada à redução de estoques e, consequentemente, custos, que deve
ser objetivo de todos os sistemas de apoio à decisão logística.
No estágio atual de desenvolvimento das telecomunicações de dados, redes de dados mundiais podem ser implementadas
a custos razoáveis, coletando e processando todas as informações pertinentes à tomada de decisão logística em nível
mundial.
Desenvolvimento de Sistemas
A identificação da necessidade das informações para o desempenho eficiente do atendimento ao cliente é o ponto de
partida do processo de implantação do Sistema que se inicia com a decisão de elaborar o projeto e prossegue pela
execução das seguintes etapas.
• Levantamento
• Projeto Lógico
• Projeto Físico
• Implementação
• Testes
• Implantação
O levantamento é a ocasião em que são precisamente identificados e definidos o escopo, os objetivos do Sistema e as
funções que ele desempenhará. Na etapa que se segue: o projeto lógico, a estratégia de abordagem dos problemas, a forma
de entrada de dados e sua filosofia de armazenagem e a apresentação de resultados ( Interface Homem-Máquina ).
O projeto lógico é apresentado como um conjunto de documentos onde estão especificados os requisitos operacionais
do Sistema e o modo pelo qual se projeta seu atendimento.
Juntamente com o conjunto de especificações da estrutura de dados e das funções a serem executadas, o projeto lógico
deve conter a especificação dos testes de aceitação, onde são indicadas as operações que devem ser executadas para
que seja formalmente demonstrado o atendimento aos requisitos.
Um Sistema de Informações Empresariais deve viabilizar a operação do processo de suprir demanda e, principalmente,
processar estes dados para apoiar a tomada de decisão sobre o atendimento da demanda com vantagem competitiva
sobre os concorrentes a mínimo custo.
O projeto físico é uma etapa mais técnica, em que são especificados o software básico de desenvolvimento e operação
e o hardware que o suportará as aplicações. Nesta etapa, as conclusões do levantamento incorporadas ao projeto lógico
são avaliadas à vista do orçamento e de outras conveniências para que seja decidida a arquitetura mais conveniente.
Entende-se por arquitetura de um Sistema o conjunto de hardware, software, equipamentos de comunicação e regras
de operação que são empregadas em um Sistema.
Um Sistema bem projetado consolida a metodologia de operação da empresa e, quase sempre, inclui uma grande quantidade
de controles sobre a operação impossíveis de serem administrados de forma manual. Os Sistemas são desenvolvidos e
implementados com a finalidade de tornar a operação da empresa mais ágil e eficiente.
O desenvolvimento do Sistema especificado nos projetos deve ser executado com grande interação entre analistas,
programadores e usuários futuros do Sistema em todos os níveis, na maior intensidade possível.
O emprego de técnicas evolutivas, em que o produto vai sendo utilizado e/ou avaliado pelos usuários a partir do momento
onde se possa operá-lo ainda que de forma incipiente. À medida que novas facilidades vão sendo implementadas ou novos
requisitos vão sendo identificados são incorporados ao Sistema para emprego de seus operadores e usuários. Dessa
forma, pretende-se que, ao ser concluída a implementação, um Sistema efetivamente adequado à empresa tenha sido
desenvolvido.
Por ocasião dos testes de aceitação, o produto já terá sido exaustivamente testado.
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Como resultado do intenso entendimento entre desenvolvedores e usuários durante a implementação, espera-se que os
usuários, co-responsáveis por sua concepção, adotem sua operação sem resistências.
Implantação de Sistemas
Face às restrições que se espera venham a ocorrer por parte dos usuários, diretamente afetados pela nova metodologia
de trabalho que os coloca em nível de principiantes, os usuários têm dois motivos principais para reagir à implantação
de um Sistema informatizado em seus serviços.
• Serão reduzidos à condição de principiantes em um serviço em que antes eram considerados “experts”.
• Passarão a empregar um equipamento que desconhecem.
Se o Sistema é bem desenvolvido, cedo notam que a Instituição poderia treinar qualquer outro profissional do mesmo
nível para o mesmo serviço. Sentem-se inseguros e começam a se esforçar para provar que a sua experiência é
fundamental.
Com efeito há duas verdades incontestáveis no parágrafo anterior.
• Qualquer outro profissional do mesmo nível poderia ter sido treinado para o serviço.
• A experiência do profissional que executa o serviço em processo manual é fundamental.
A informatização dos serviços de uma empresa será decidida em função da Insuficiência dos serviços manuais ou da
necessidade de centralizar os dados para a produção de Informações Gerenciais.
Especialmente no segundo caso, que trata de uma instituição bem administrada e com uma visão moderna das suas
necessidades, a menos que o Sistema adotado tivesse sido especialmente desenvolvido, ocorrerão situações em que
serão necessárias alterações nos procedimentos para empregar um Sistema adquirido de prateleira.
Frequentemente ocorrem exceções na execução dos processos que necessitam uma adaptação o menos radical possível
e eficiente. Nesse caso, a menos que a implantação do Sistema tenha sido precedida por uma análise completa de O&M,
a pessoa indicada para propor essas alterações é o responsável pela execução dos serviços manuais.
Em qualquer caso, não seria uma boa política marcar uma data a partir da qual todos os procedimentos de um serviço
passariam a ser executados por um novo sistema. Por melhor que seja um treinamento, sempre surgirão problemas
imprevistos na operação real. Isso é a constatação de que os Sistemas falham. É recomendável, então, que novos Sistemas
informatizados sejam operados simultaneamente com os processos antigos.
Nesse período de operação paralela, além de consolidar o treinamento dos usuários, é verificado o desempenho do novo
Sistema e testada sua adequação e a validade dos ajustes propostos.
O encerramento dos processos manuais deve ser determinado quando o Sistema tenha demonstrado sua eficiência.
Quando isso ocorre, os próprios usuários, sobrecarregados com duplicação de suas funções, solicitam a descontinuação
do processo manual. É nesta fase do processamento paralelo que a operação do Sistema deve ser monitorada com atenção
para evitar que a informatização seja, inconscientemente ou não, sabotada.
Nunca será supérfluo o gasto com treinamento quando da aquisição do Sistema informatizado.
Quando o Sistema implantado já vem pronto, o treinamento passa a ser ainda mais importante, porque o Sistema será
implantado juntamente com radicais alterações em processos.
Com muito mais motivos deve-se precaver contra a rejeição e eventual boicote ao novo Sistema, principalmente porque
se trata de investimento vultuoso.

Sistemas de Gestão Empresarial

O processo de projeto, desenvolvimento e implantação de um sistema é muito demorado, dispendioso e além de tudo
envolve algum risco. Mesmo nas condições atuais com plataformas de desenvolvimento de alta produtividade, pode
levar um tempo muito grande. As empresas de sucesso do século XXI caracterizam-se por uma permanente propensão à
mudança, seja para adaptação ao mercado, seja para a manutenção da competitividade. Ao ser prontificado o sistema, os
processos administrativos e de produção da empresa já devem estar diferentes do verificado por ocasião do levantamento
e o sistema, objeto de vultuoso investimento, ultrapassado.
Um sistema pronto com todas as características dos processos de classe mundial seria idêntico ao que teria que ser
desenvolvido para a empresa quando ela alcançasse as metas de mudança em seus processos para se igualarem aos
melhores. Nesse caso, a aquisição de um sistema pronto significaria a queima de etapas e as simultâneas implantação
do sistema e alteração dos processos.
A tendência atual é a adoção de sistemas de gestão completos, desenvolvidos por empresas especialistas, prontos para
implantação mediante esforço relativamente pequeno de adaptação dos programas.
Em 1972, cinco analistas deixaram a IBM, na cidade de Manheim, na Alemanha, para formarem uma pequena empresa,
a SAP, que forneceria um Sistema para concentração da administração financeira.
A ideia da integração total dos dados era boa e ia ao encontro das necessidades das empresas. O produto foi, ao longo
do tempo, recebendo novos módulos até abranger a totalidade das atividades empresariais.
O último objetivo dos Sistemas de Gerenciamento de Recursos Empresariais –ERP é que todos os dados da empresa
estejam armazenados no mesmo Banco de Dados e que não haja duplicação (redundância) nesse armazenamento.
Grandes empresas produziram sistemas gerenciais igualmente abrangentes e totalmente integrados. O segmento dos
Sistemas de Gestão movimenta anualmente muitos bilhões de dólares e é um segmento cuja maturidade como produto
se prevê duradoura.
Seguem as principais características dos Sistemas de Gestão Empresarial.
• Incorporação das melhores práticas do mercado para cada atividade.
• Total integração de dados.
• Necessidade de elevado investimento em treinamento de pessoal.
• Apresentação de medidas de eficácia sob consulta e em tempo real.
A principal motivação para as empresas desenvolverem Sistemas próprios de gestão, que era a incorporação de sua
cultura e a perfeita aderência do aplicativo a seus processos, foi paulatinamente sendo anulada pela tendência compulsiva
à mudança desses processos para melhor.
Outro importante fator de alavancagem do emprego de Gestão Empresarial é a facilidade de integração total com
parceiros na cadeia de suprimentos, obtida de forma completa pelo emprego do mesmo produto.
Atualmente, nota-se uma tendência para a redução do preço dos Sistemas de gestão em decorrência de alguns motivos
principais.
• Existência de grande quantidade de profissionais qualificados no emprego e desenvolvimento desses

produtos.
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• Amortização do capital investido no desenvolvimento dos produtos pelos grandes desenvolvedores.
• A saturação do mercado das grandes empresas que suportariam os elevados custos de implantação
requeridos.
Os bons aplicativos de controle de produção e logística atuais têm como característica a total compatibilidade com os
principais softwares de Gestão Empresarial do mercado.
Principais Sistemas ERP

O SAP é o mais conhecido e empregado Sistema de ERP do mercado. Sua constituição é apresentada, vendida e implantada
em módulos, cuja constituição apresentada na tradicional figura abaixo.
Módulo principais do SAP R/3
Há uma grande quantidade de concorrentes para o SAP no mercado internacional, como ORACLE, PEOPLESOFT, J. D.
EDWARDS, etc.
Dentre os produtos nacionais na categoria de Sistemas de gerenciamento de recursos Empresariais, destaca-se o EMS,
da DATASUL.
Informações Logísticas nos ERP

Os diversos Sistemas ERP diluem os componentes do Sistema de Informações Logísticas pelos menus das diversas
funções específicas, que, no caso do SAP, por exemplo, podem estar até em módulos diferentes.
Essa disposição é determinada pela necessidade de coleta dos dados nas áreas operacionais, incluindo o acesso dos
operadores.
É comum o emprego de sistemas específicos de produção e logísticos de classe mundial juntamente com os grandes
Sistemas ERP.
Internet
De todas as inovações ocorridas nos últimos tempos, a Internet foi aquela que suplantou a imaginação dos
futurologistas.
Ninguém há três décadas poderia imaginar milhões de pessoas conectadas simultaneamente em uma rede informal com
todas as facilidades que ela fornece, muito menos o grande potencial de aglutinar todas as funções da comunicação
que ela possui.
A Internet surgiu a partir de uma série de coincidências cujo ponto de partida foi o lançamento do satélite Sputnik, pela
União soviética. Quatro meses após, o presidente dos Estados Unidos, D. Eisenhower anunciou a criação da Advanced
Research Projects Agency – ARPA, cuja missão era pesquisar e desenvolver alta tecnologia para as forças armadas
americanas.
Em 1991, a Internet já contava com mais de 600 mil máquinas interligadas em caráter permanente. Em 1992, Tim
Berners-Lee, do laboratório Europeu de Física de Partículas, propôs a World Wide Web com o protocolo HTTP, a linguagem
HTML e o sistema URL.
Como a rede da Internet desenvolve-se permanentemente e está disponível para ser utilizada por qualquer usuário
conectado, foram desenvolvidos protocolos específicos para o tráfego de comunicações de todos os tipos. Correio
eletrônico, transferência de arquivos, consultas, transmissão de dados criptografados e muitas outras.
A Internet passou a ser uma alternativa a custos extremamente baixos para o estabelecimento de redes de grande área
e para comunicação universal.
Aos 100 milhões de internautas de poder aquisitivo selecionado acrescentam-se praticamente todas as empresas. A
principal mudança que a Internet trouxe para o mercado foi a criação do “Marketspace”, onde todos os fornecedores estão
a um clique do concorrente e a comparação está muito próxima do ponto que os economistas consideravam ideal.
81
Capítulo 14 – Produção Empurrada em Lotes – MRP
MRP são sistemas de demanda dependente que calculam necessidades de materiais e planos de produção, para satisfazer
pedidos de venda previstos ou conhecidos.
O MRP permite que as empresas calculem quanto material de determinado tipo é necessário e em que momento. Não
prescreve lead times e tamanhos de lotes fixos. Portanto, MRP ajuda a fazer cálculos de volume e tempo, baseados na
ideia do que será necessário para suprir a demanda no futuro.
A figura abaixo, apresenta o processo do MRP.
Os principais elementos de um sistema MRP, são estes.
Gestão da Demanda:
Realiza a interface com os consumidores para estabelecer as necessidades para o PMP.
Programa-Mestre de Produção.
É a fonte de referência central sobre o que se espera que o sistema produza e quando.
Ex.: Registro do programa mestre de produção que acompanha a demanda.
Semana
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda 10 10 10 10 15 15 15 20 20
Disponível para promessa ao cliente 20 10 0 0 0 0 0 0 0
MPS 0 0 10 10 15 15 15 20 20
Em mãos 30
Ex.: Registro do programa mestre de produção nivelado.
semana
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda 10 10 10 10 15 15 15 20 20
Pedidos de venda 10 10 10 8 4
Disponível 31 32 33 34 30 26 22 13 4
Disponível para promessa ao cliente 31 1 1 3 7 11 11 11 11
MPS 11 11 11 11 11 11 11 11 11
Em mãos 30
Lista de Materiais
Propicia que o cálculo das necessidades seja feito, através de informações sobre a estrutura do produto, com seus lead
times.
Registro de Estoques
Contém as informações que permitem aos sistemas MRP compreenderem onde o estoque está localizado, quantas peças
existem e quantas transações (entradas e saídas) ocorreram e para qual peça.
Output do MRP
Engloba os pedidos de compras, os planos de materiais e as ordens ou pedidos de trabalho. Nesta fase são disparadas
as compras e fabricação de peças, através da programação para trás (Gráfico de Gantt).
A composição dos produtos fabricados é uma estrutura, onde vão sendo agregadas matérias-primas, peças e trabalho para
a fabricação. Na estrutura do produto são informadas as quantidades necessárias para se produzir o item hierarquicamente
acima. A figura seguinte apresenta um modelo de estrutura de produto.
Modelo de Estrutura do Produto: Jogo Caça ao Tesouro
83
Cálculo das Necessidades Líquidas
Programação para trás das necessidades no MRP

Item Descrição Lead time (dias)
00289 Jogo de tabuleiro 2
10077 Tampa da caixa 8
10089 Montagem da base da caixa 4
20467 Base da caixa 12
23988 Bandeja interna 29
10062 Etiqueta da TV 8
10023 Conjuntos de cartões de perguntas 3
10045 Conjunto de personagens 3
10067 Dado 5
10033 Tabuleiro 25
10056 Folheto de regras 3
EXTENSÕES DO MRP BÁSICO

MRP de ciclo fechado
Os sistemas MRP de ciclo fechado contêm ciclos de realimentação que garantem a viabilidade dos planos em relação à
capacidade disponível.

Exemplo de MRP de ciclo fechado
MANUFACTURING RESOURCE PLANNING – MRP II
É o desenvolvimento do MRP, que integra outras áreas além da manufatura.
Oliver Wight define MRP II como um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma
empresa de manufatura: manufatura, marketing, finanças e engenharia. Ele envolve a utilização do sistema MRP de ciclo
fechado para gerar números financeiros.
Ex.: Sistemas de manufatura, materiais e financeiro integrados, que contém uma base de dados acessada e utilizada por
toda a empresa, de acordo com as necessidades funcionais individuais.
A sigla MRP tem sido empregada para Planejamento de Requisitos de Material – MRP e para Planejamento de Recursos
de Produção – MRP II. MRP foi desenvolvido primeiro e evoluiu para MRP II com o acréscimo de módulos de planejamento
e de aspectos financeiros, de marketing e de suprimento.
Com o aumento dos produtos nas carteiras das indústrias e principalmente das quantidades envolvidas, o emprego dos
computadores veio ao encontro dos anseios dos gerentes de produção.
Um programa de computador que recebia como entradas as estruturas dos produtos, os tempos para fornecimento, as
quantidades demandadas e as datas de entrega, produzia automaticamente os pedidos aos fornecedores de forma tal
que os componentes certos estariam à disposição no instante de sua necessidade.
O Sistema MRP difere dos sistemas tradicionais de controle de estoques em um ponto fundamental: em um esquema de
produção MRP, o plano mestre (atualizado semanalmente ) é a força que dá partida na produção e orienta as atividades
subsequentes das funções de aquisição e produção. MRP é empregado quando ocorre pelo menos uma das seguintes
condições.
• Taxas de uso de material descontínuas ou altamente instáveis durante o ciclo normal de operação de uma
Empresa. Esta situação é tipificada por paradas frequentes de produção contra a execução de fluxo contínuo de
produção.
85
• Demanda de material diretamente dependente da produção de outros itens específicos de estoque ou produtos
acabados. MRP pode ser imaginado primariamente como um sistema de planejamento de fabricação de
componentes no qual a demanda pelas partes é dependente do programa de produção dos produtos finais.
Os responsáveis pela função compras e seus fornecedores, assim como as unidades e produção da empresa possuem
flexibilidade para administrar o atendimento de pedidos ou esquema de atendimento em bases semanais.
Os sistemas MRP oferecem muitas vantagens sobre os sistemas de programação tradicionais, incluindo resultados
melhorados, incrementados índices de desempenho de manufatura, superior controle da produção, informação mais
precisa e oportuna, menos estoques , solicitações sincronizadas de materiais, menos obsolescência de material, melhor
confiabilidade, resposta mais rápida à demanda do mercado e custos reduzidos de produção.
MRP tem, entretanto, alguns problemas que uma empresa que considere sua adoção deve examinar primeiro.
1º. MRP não otimiza os custos de aquisição. Em função da manutenção de estoques mínimos, os materiais devem ser
adquiridos mais frequentemente e em quantidades menores. Isso resulta em elevados custos de pedido. Maiores
taxas de transporte e maiores custos unitários também ocorrem porque se perdem oportunidades de descontos
por quantidade. A empresa deve avaliar o trade-off entre a redução de custos decorrente da redução de estoque
contra os incrementos de custos decorrentes de pedidos de quantidades menores.
2º. O risco potencial de falta de produtos e paradas de produção delas decorrentes em função de imprevistos nas
entregas de materiais.
A disponibilidade de estoques de segurança oferece à produção alguma proteção contra eventuais falhas nas
entregas de materiais essenciais. Quando os estoques são reduzidos, esse nível de proteção é perdido.
3º. Dadas as características dos programas desenvolvidos, modificações para o tratamento de uma situação especial,
não previstas por ocasião da implementação do sistema, são muito difíceis de acomodar.
A figura a seguir representa as entradas e saídas do MRP. O Plano-Mestre de Produção contém informações sobre
produtos a fabricar e datas de prontificação. As listas de materiais contêm os materiais e/ou partes componentes do
produto e os prazos para início de sua fabricação ou ordem/aquisição. O Sistema de Controle de Estoques fornece dados
sobre existentes e recebimentos esperados.
O Sistema MRP processa as informações, produzindo um programa de produção e especificando as atividades de obtenção
ou produção de componentes de modo a que a produção requerida no plano-mestre esteja concluída exatamente no
tempo determinado.
Relatórios gerados pelo MRP podem ser empregados para avaliação de desempenho físico e financeiro e para projeções
de resultados.

A expansão do emprego do MRP nos Estados Unidos deu-se na década de 1970. Sua implementação nas empresas
necessitava de uma integração completa dos sistemas de controle da produção, de estoques e de suprimento. Treinamento,
aquisições de hardware e software somavam custos de muitas centenas de milhares de dólares.
O MRP processava todas as informações que recebia, como se a capacidade de produção fosse infinita. Como tal não
ocorre de fato, as empresas sentiram necessidade de acrescentar ao MRP capacidade de administrar a compatibilidade
da capacidade instalada com o atendimento à demanda.
Com a disseminação generalizada dos Sistemas Integrados de Informação, juntamente com o planejamento das
necessidades de capacidade, citado por Wemmerlov (1996), foi possível gerar com auxílio de computadores o Plano –
Mestre de Produção, que seria a entrada para o processo de calcular e expedir pedidos aos fornecedores.
Com o MRP I se preenche uma planilha cuja entrada é a demanda prevista e a saída a quantidade a ser produzida.
Produto Períodos 1 2 3 4 5
Necessidades Brutas
lote =X
Recebimentos Programados
LT = Y Estoque Projetado
Recebimentos de Ordens Planejados
ES = 0 Liberação de Ordens Planejadas
Embora assegurasse a manutenção de lotes mínimos da produção, o MRP I limita-se a viabilizar o cumprimento do MPS no
que diz respeito ao material. A compatibilização dos planejamentos comercial, administrativo e financeiro e a capacidade
de produção necessitava ser implementada e controlada.
Ao final da década de 80, já era possível a implementação de sistemas integrados em uma base de dados, embora em
dispendiosas plataformas de hardware e software.
Para implementar a articulação nas atuações dos diversos setores das empresas foram acrescentados novos modos de
planejamento e análise de programação para apoio à decisão.
O MRP indicava o que produzir, quando e quanto.
A adição dos novos modos permitiu a resposta à pergunta “como?“.
O MRP II envolveu o MRP I com módulos de apoio à decisão, acrescentando os seguintes recursos.
• Plano de vendas e operações

• Plano mestre de produção
• Planejamento de capacidade grosso modo
• Planejamento de capacidade
• SFC (shop floor control).
No nível mais elevado, o plano de vendas e operações pretende implementar uma consistência horizontal entre os
planejamentos nos níveis mais elevados, evitando que ocorram casos como não haver recursos físicos e financeiros
alocados para estocar matéria-prima necessária para a produção determinada, ou que seja programada uma promoção
de produtos requerendo fabricação em instalações cuja capacidade já estava totalmente comprometida.
87
Planejamento-Mestre da Produção
O plano de vendas e operações gera um plano de produção agregado. Este deverá ser detalhado na elaboração do
planejamento-mestre.
As decisões serão implementadas sob a forma de ordens de produção que o programador-mestre pode liberar para
produção ou manter como planejada, segurando a produção.
O preenchimento da planilha abaixo na linha “disponível para promessa” é uma orientação sobre os limites para
vendas.
PEÇA X LT = 1 Atraso 1 2 3 4 5 6
Previsão de Demanda Independente
Demanda Dependente
Pedidos em Carteira
Demanda Total
Estoque Projetado Disponível
Disponível para Promessa

Programa-Mestre ( MPS )

Planejamento de capacidade
• RRP – Capacidade a Longo Prazo
O planejamento da capacidade é feito no nível mais agregado: horas de trabalho por família e por recurso.
Pode-se verificar inexequibilidade de um planejamento e escolher entre aquisição de capacidade; replanejamento de

vendas e passagem da sobrecarga para a administrar no MPS.
• RCCP ( planejamento a grosso modo )
Este planejamento de capacidade já observa a utilização dos recursos de modo desagregado, verificando a carga de
trabalho em cada centro.
• CRP ( planejamento da capacidade a curto prazo )
Verifica-se a carga de produção por semana e por posto.
Eventuais estouros de horas devem ser programados em avanço (gerando estoque) ou postergados (piorando
atendimento).
SFC (Shop Floor Control)

Este costuma ser o calcanhar-de-aquiles da gestão MRP II. Inclui as seguintes funcionalidades:
• Gerência de lotes de produção.

• Gestão detalhada de recursos, incluindo sequenciamento, liberação e monitoramento.
• Alocação e coordenação de recursos humanos e ferramental.
• Instruções de trabalho.
• Rastreabilidade.
O SFC monitora as transferências de material desde os armazéns de matéria-prima até o depósito de produtos
acabados.
Adiante, ao abordar Manufatura Integrada por Computador, trataremos do assunto novamente quando da conceituação
de Manufacturing Execution System – MES.
Os usuários do MRPII podem ser classificados segundo Oliver Wight, pioneiro dos Sistemas MRP, em quatro categorias
baseadas no nível de sofisticação.
Classe A
Sistema fechado. Usado para planejamento de prioridades e capacidade. O Plano-Mestre de Produção é produzido
e empregado para administrar a Empresa. A maioria das entregas ocorre no prazo; o estoque está sob controle.
Raramente ocorrem entregas em emergência.
Classe B
Sistema fechado com capacidade para planejamentos. Neste caso o Plano Mestre de Produção é sobrecarregado. A
alta direção não dá total apoio ao seu cumprimento. Ocorre alguma redução de estoques, todavia a capacidade às
vezes é excedida e ocorrem entregas em emergência.
89
Classe C
Lançamento de ordens para planejamento de prioridades apenas. O planejamento de capacidade é realizado

informalmente, possivelmente com um plano mestre inflado. Medidas de emergência são comuns. Alguma redução
de estoques pode ser obtida.
Classe D
O MRP é existente apenas nos computadores: os dados entrados são inconsistentes. O processo informal é efetivamente
empregado. Pouco benefício do Sistema MRP é obtido.
Os benefícios do emprego do MRP II são máximos para as Empresas classe A. Tipicamente os seguintes.
• Redução de estoques de 1/4 a 1/3.

• Alto giro de estoque.
• Constante melhora nas entregas no prazo.
• Redução de custos de obtenção por eliminação de entregas em emergência.
• Minimização de trabalho em horas extras.
As grandes empresas que implementaram MRP pioneiramente, como a SKF, a Corning Glass e a Warren Communicatons
tiveram retorno no investimento em menos de três anos.
A extensão dos planos MRP é o planejamento de distribuição DRP, que são ferramentas para a produção dos Planos
-Mestre de Produção através de dados de demanda.
O DRPII é uma extensão do DRPI e aplica lógica de sincronização no tempo para recompletamento de estoques em
Sistemas multiescalonados de depósitos. O MRPII inclui o planejamento de recursos no Sistema de distribuição e espaço
de depósitos, alocação de pessoal, capacidade de transporte e fluxo financeiro.

Capítulo 15 – Teoria das Restrições – OPT
Optimized Production Technology é a denominação do sistema destinado a administrar a produção de acordo com a
teoria das restrições.
A primeira etapa do processo é identificar a restrição ou restrições.
As restrições podem não ser físicas. Algumas vezes são encontradas restrições políticas, como lotes de transferência
muito grandes ou obrigação de manter os recursos operando. Essas restrições devem ser tratadas de modo especial.
Quando as restrições encontradas são físicas, a segunda etapa é decidir como explorar a restrição do sistema porque,
após conhecer qual a limitação, não se pode perder nada do que ela possa produzir.
A seguir, subordinar toda a produção à restrição. Não há sentido em produzir em recursos não restrição somente para
empilhar produto em processo. O fluxo na restrição será o determinante para o fluxo em todo o sistema.
O passo seguinte é elevar a restrição, que significa controlar o fluxo para aumentá-lo, tanto pela implementação de ideias
de melhoria contínua visando incremento da produtividade quanto pela utilização de recursos alternativos.
A cada operação de incremento do fluxo, o sistema deve ser pesquisado para verificar se não surgiu uma nova restrição.
Caso tal ocorra, retorna-se ao primeiro passo para nova sequência de otimização.
Em uma produção administrada por OPT, a restrição é servida por um pulmão para evitar que fique parada como
consequência de problemas com os recursos não restrição anteriores a ela. O tamanho desse pulmão é determinado por
meio de simuladores.
A produção é puxada pela restrição, de modo que o pulmão sempre seja recompletado. O processo é simbolizado pela
corda, que puxa a produção até o pulmão.
A partir da restrição, a produção é empurrada na maior velocidade possível para o depósito de produtos acabados. A
atividade na qual a restrição ajusta o passo dos recursos após ela é simbolizada pelo tambor.
A teoria das restrições em sua aplicação necessita que todos estejam conscientes de sua posição no processo. É
recomendado que compreensão dos colaboradores seja estimulada pelo processo Socrático, em que as pessoas devem
ser conduzidas a achar as próprias respostas aos desafios.
O sistema OPT é baseado em decisões completamente centralizadas e é especialmente adequado para produtos e
estruturas de produção complexas.
Os lotes de produção, que nos sistemas MRPII são transferidos em bloco entre as operações, na teoria das restrições
são divididos em lotes de produção e lotes de transferência. A transferência em pequenos lotes reduz os estoques em
processo, reduzindo concomitantemente os custos e reduzindo o lead time.
Os sistemas de apoio à decisão são softwares proprietários e a heurística dos simuladores não é aberta para os usuários.
Os simuladores podem determinar soluções para maximização ou minimização de parâmetros como custo, atendimento
de pedidos, horas extras, etc.
O tempo perdido na restrição não tem recuperação. Entretanto, tempo perdido em não restrições é facilmente recuperável.
Não há, portanto, motivos para comemorar reduções de tempo em não restrições.
91
A estrutura para garantir o controle centralizado da produção é onerosa. Em alguns casos, processos simples não
justificam o investimento. Às vezes, pode-se criar sistemas mistos, em que as partes complexas são controladas por
OPT e as simples por MRP II.
Exemplos de administração mista MRP II – OPT são fábricas de produtos elétricos e indústrias de plásticos de injeção,
onde as matrizarias são as únicas partes da produção sob controle de OPT.

Capítulo 16 – Comparação de Sistemas de

Administração da Produção
As tabelas a seguir registram as características comparativas dos principais Sistemas de Administração da produção
SISTEMA JUST-IN-TIME
Filosofia de gestão Gestão do fluxo de materiais

(Geralmente explícita)
• Assume alta qualidade de conformidade
Características
• Assume certa capacidade em excesso
• Assume tempos curtos de preparação
• Baseado em controles visuais
• Assume alta confiabilidade de equipamentos
• Normalmente usa cartões (Kanban)
• Assume participação / trabalho de equipe
• Lógica de “puxar” a produção
• Assume que estoques são indesejáveis
• Decisões de liberação descentralizadas
• Assume o fluxo de materiais definido
• Mantém certo nível de estoque em processo
• Assume linhas balanceadas
• Prioridades decididas localmente
• Assume estabilidade de programas
• Programação baseada em taxas de produção
• Assume layout de linha ou célula
• Assume certa polivalência
SISTEMA MRP II

Características
• Lógica de empurrar a produção
• Baseado num software complexo
(Geralmente implícita)
• Decisões são centralizadas
• Programação infinita com checagem de
• Assume que baixos estoques e cumprimento capacidade a posteriori
de prazos são prioridades
• programação para trás
• Assume que a variação de ocupação da
capacidade não custa (assume certa • Todos os recursos são tratados de forma
capacidade em excesso) semelhante
• Assume que lead times são conhecidos • Tamanhos de lote são dados de entrada do
sistema
• Assume alta precisão e integridade de todos
os dados utilizados • Lead times são a entrada do sistema
• Lotes de processamento e de transporte são
iguais ( não suporta divisão)
• Programação baseada em ordens de produção
93
SISTEMA OPT

Características
(Geralmente explícita) • Baseado em lógica de simulação em
computador
• Assume que objetivo é ganhar dinheiro por • Depende de um software proprietário
meio de: • Decisões centralizadas
• aumento do fluxo; • Os gargalos são o ponto de partida para a
• redução dos estoques; programação
• redução de despesas operacionais. • Programação para a frente finita e para trás
• Assume que todos os gargalos governam infinita, conforme o recurso
tanto o fluxo de produção como os • Lead times são saídas do sistema
estoques e, portanto, devem ser tratados • Tamanhos dos lote são saídas do sistema
especialmente
• Lotes de processamento e transporte podem
• Assume certa capacidade em excesso dos ser diferentes (permite divisão)
recursos não gargalo
• Programação baseada em ordens de
produção

Capítulo 17 –Planejamento e Controle da Produção
O mercado precisa ser atendido da forma mais adequada para a empresa, e esta forma é controlar o fluxo do material
desde sua entrada como matéria-prima até o suporte ao consumidor. Eficiência é fazer este trabalho apresentando o
serviço desejado pelo mercado a custo mínimo.
O fluxo do material dentro da instalação de produção é controlado pelo PCP, que lida com questões como o que será
produzido no período, qual a quantidade a produzir e quando será produzido.
A resposta a essas questões não pode ser produzida em um único segmento da empresa. Na sua formulação devem
ser considerados fatores cuja administração na empresa seja afeta a áreas diversas, como financeira, comercial e
marketing.
Estratégias globais, como fabricar contra pedido, montar contra pedido ou projetar contra pedido, vão determinar modos
diversos de administração das variáveis componentes da equação da vantagem competitiva, tais como estes.
• Custo unitário.
• Qualidade e confiabilidade do produto.
• Tempo de entrega.
• Confiabilidade no tempo da entrega.
• Extensão em que a reprogramação do pedido do cliente é aceita.
• Extensão em que as alterações solicitadas pelo cliente são aceitas.
• Frequência em que novos produtos são introduzidos no mercado.
Um grande conjunto de informações recebidas pelo PCP terão que ser processadas de modo que os interesses, às vezes
conflitantes, das diversas áreas sejam compatibilizados para a produção que melhor atenda aos objetivos da empresa.
O PCP pode ser de fluxo se a produção for contínua, por ordem quando a produção for intermitente e de projetos
quando a produção é única.
Não existe um sistema ideal ou melhor para ser empregado. Em cada caso, as empresas montarão uma estrutura que
atenda às suas necessidades e, quase sempre, essas estruturas possuem características variadas para atender a
especificidades de suas características ou das características de seus produtos ou mercados.
Ao serem apresentadas as características das estratégias de administração da produção, as variadas soluções para o
PCP serão simultaneamente abordadas.
É importante ressaltar que de um modo geral, o PCP nas empresas que produzem ou montam por ordem, é executado por
pessoal jovem e de grande capacidade de administrar situações de conflito e de tomar decisões rápidas.
95
Capítulo 18 – Evolução da Cadeia de Suprimentos
Obtenção
A seleção dos fornecedores deve levar em consideração o preço, a qualidade, a continuidade de fornecimento e a localização.
Este último item pode parecer desnecessário quando o transporte é pago pelo fornecedor. Entretanto, quanto maiores
as distâncias, maiores os riscos de variação nos prazos de entrega.
Mesmo na negociação e preços, informações sobre custos de estoques, tipicamente da área de logística seriam
importantes.
Da mesma forma, os custos de estoques são em grande parte função de remuneração e investimentos alternativos, cuja
existência e oportunidade foge à competência da logística. A função obtenção deve ser executada em íntima colaboração
com os setores financeiros da empresa.
Estoques agem como amortecedores entre suprimento e necessidades de produção porque garantem maior disponibilidade
e podem reduzir os custos de transporte por meio da colocação de ordens correspondentes a cargas completas.
Para um item ser mantido em estoque, deve possuir as seguintes características.
• Ser adquirido em quantidades maiores ou iguais a um lote mínimo.
• A tabela de preços do fornecedor deve oferecer descontos por volume.
• Valor relativamente pequeno.
• Ser econômica a compra juntamente com outros itens.
• Ser empregado em vários produtos.
• Ter tabelas de fretes ou requisitos de manuseio que facilitem a compra em grandes lotes.
• Algum grau de incerteza na entrega ou continuidade de fornecimento.
Essas características são associadas a algum tipo de redução do custo total, que justificariam algum custo extra na
manutenção de estoques.
A manutenção de todo o material necessário à produção pode ser ineficiente se componentes de elevado valor puderem
ser encomendados diretamente para atender às necessidades da produção. A maneira com que é determinada a chegada
dos suprimentos na produção altera significativamente a filosofia de trabalho de uma empresa.
Quando os componentes são solicitados aos fornecedores para atender a uma programação de produção, diz-se que
o suprimento está sendo “puxado” pela produção. Da outra forma, quando os suprimentos estão permanentemente
disponíveis em estoque, a produção está sendo “empurrada”. Nesse caso, a produção é realizada para estoque de
produtos acabados.
A generalização da produção “puxada” é em grande parte decorrente do emprego de computadores para auxílio ao
planejamento e do desenvolvimento de canais de comunicações baratos e confiáveis.

A técnica utilizada para a elaboração de listas de materiais necessários e os prazos para obtenção denomina-se cálculo
das necessidades. A filosofia do cálculo das necessidades é evitar que se estoque peças e materiais desnecessariamente,
fazendo-se ordens de compra em tempos suficientes para que a produção seja atendida sem solução de continuidade.
Os tempos de entrega dos fornecedores, denominados lead times, cuja consideração faz parte das especificações da
função obtenção, devem ser conhecidos com precisão e sua confiabilidade deve ser assegurada.
A redução dos estoques, cuja consideração será mais aprofundada adiante, será maior, ou mais completa em função das
incertezas no canal de suprimento. Como não existe certeza absoluta de nada, sempre permanecerão as duas modalidades
de colocação e materiais na produção:
• por encomenda (puxada):
• para estoque (empurrada).
Na figura abaixo são representadas as funções executadas pela programação da produção que se relacionam com o
suprimento de materiais.
Rede de Operações na Cadeia de Suprimentos
Fonte: CORREA (2004)
Neste processo, a produção é “puxada” a partir das vendas ou suas projeções pelo departamento comercial.
A produção solicitada é programada, sendo produzidas as listas de materiais correspondentes à produção desejada. As listas
são então comparadas com os estoques da produção e dos fornecedores para avaliação de tempos para fornecimento.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Gestão da Cadeia de Suprimentos é um conceito amplo que inclui a gestão de toda a cadeia de suprimentos, desde o
fornecedor de matéria-prima bruta até o consumidor final.
Também é considerado como um conceito estratégico que inclui amplas considerações de longo prazo da posição da
empresa na rede de suprimentos, como também o controle de fluxo de curto prazo por meio da cadeia de suprimentos.
Há benefícios substanciais a serem ganhos ao administrar-se toda a cadeia de operações de modo que satisfaçam ao
consumidor final. Esses benefícios centram-se em dois objetivos-chave da gestão da cadeia de suprimentos.
97
• Satisfazer efetivamente os consumidores – Foco na satisfação efetiva dos consumidores finais.
• Satisfazer efetivamente os consumidores de forma eficiente – Foco na gestão eficiente da cadeia.
ATIVIDADES COMPONENTES DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Alguns termos são utilizados para descrever a gestão de diferentes partes da cadeia de suprimentos. As atividades que
compõem a gestão da cadeia de suprimentos estão relacionadas a seguir.
As atividades de compras estão relacionadas com as atividades do lado do suprimento de uma empresa.
• Preparação formal de pedidos de licitações aos fornecedores.
• Avaliação dos fornecedores.
• Emissão de pedidos formais de compras.
• Monitoramento de entregas.
A Gestão da distribuição física é a gestão do estoque (geralmente de escalões múltiplos) e dos sistemas de transporte
que ligam a operação com seus consumidores. As decisões dessa área incluem o seguintes.
• O número e a posição dos depósitos no sistema.
• O modo de transporte físico que precisa ser adotado.
A Logística é uma extensão da gestão de distribuição física e geralmente refere-se à gestão do fluxo de materiais e
informações de um negócio, passando pelo canal de distribuição até o consumidor final.
A Gestão de materiais é um conceito integrado, que inclui tanto as atividades de compra quanto as atividades de
distribuição física.
As redes de relacionamentos são formadas por conjuntos de pares de relacionamentos comprador-fornecedor. O uso de
tecnologia de Internet nesses relacionamentos levou a uma categorização baseada na distinção entre parceiros-negócios
e parceiros-consumidores.
Relacionamentos negócios-negócios (B2B) são os de maior interesse do ponto de vista da administração da produção.
Podem ser caracterizados em duas dimensões: o que é comprado de um fornecedor e o número e proximidade dos
relacionamentos.
Matriz de Relacionamentos Consumidor / Empresa.

B2B B2C
Relacionamento: Relacionamento:
• Mais comum. Presente em toda a • Operações varejistas

rede, exceto no último elo da cadeia
Empresa
de suprimentos. • Operações de catálogo etc.
Exemplos de e-commerce: Exemplos de e-commerce:
– Redes EDI – Varejistas da Internet
– Troca de informações da Tesco – Amazon.com etc.

C2B C2C
Relacionamento: Relacionamento:
• Consumidor “oferece”, a empresa • Transações de leilão, swap e
Consumidor
responde trading
Exemplos de e-commerce: Exemplos de e-commerce:
– Algumas operadoras de passagem – S i t e s e s p e c i a l i z a d o s d e

aéreas “colecionadores”
– Princeline.com etc. – Ebay.com etc.

Fonte: SLACK (2002).
Integração Vertical
Decisões de fazer ou comprar são forma operacional de integração vertical. Significam executar a atividade dentro de
uma fronteira organizacional e é a forma mais próxima de relacionamento. Os relacionamentos tradicionais “de mercado”
de fornecedores são aqueles pelos quais um comprador escolhe seus fornecedores na forma de “cotações e escolha do
mais barato”. Nenhum relacionamento de longo prazo está geralmente implícito nesses relacionamentos “tradicionais”.
No curto prazo esta pode ser a maneira mais barata de obter bens e serviços, mas torna-se difícil construir capacitações
internas.
Uma forma extrema de atividades de terceirização operacional é a que envolve a operação virtual, em que uma operação
faz relativamente pouco e subcontrata quase todas as suas atividades.
Outra concepção bastante praticada são os relacionamentos de parceria com fornecedores, que dizem respeito aos
consumidores que formam relacionamentos de longo prazo com os fornecedores. Como retorno da estabilidade da
demanda, espera-se que os fornecedores se comprometam a fornecer altos níveis de serviço. Parcerias verdadeiras são
difíceis de sustentar e apoiam-se muito no grau de confiança existente entre os parceiros.
Cadeias de suprimento são sistemas dinâmicos. Em algum ponto do tempo, centenas de atividades e decisões estão
acontecendo em algum lugar da cadeia.
Geralmente, as cadeias de suprimento dividem-se em algum ponto de modo a servir a um ou mais mercados. Se esses
mercados forem diferentes em seus requisitos, a cadeia de suprimentos que alimenta os mercados pode ser organizada
de diferentes formas.
Dois importantes grupos de clientes servidos por um fabricante de autopeças

99
Fonte: SLACK (2002)
Marshall Fisher faz uma distinção entre mercados funcionais e mercados inovadores. Ele argumenta que os mercados
funcionais, que são relativamente previsíveis, exigem cadeias de suprimentos eficientes, enquanto os mercados inovadores,
que são menos previsíveis, exigem cadeias de suprimentos “de resposta rápida” ou responsivos.
Compensação de Custos
Os modelos de custos das várias atividades das empresas por vezes exibem características que as colocam em conflito
entre si.
Na figura abaixo, à medida que o número de depósitos aumenta, o custo de transporte diminui, porque carregamentos
volumosos podem ser efetuados a fretes reduzidos, e a distância de entrega a clientes individuais também é reduzida
porque estarão mais próximos dos armazéns.

A combinação dos custos de transporte para os armazéns e deles para os clientes apresenta um perfil que diminui com
o aumento da quantidade de armazéns no Sistema.
Os custos de estoque, entretanto, aumentam com o número de armazéns, porque o estoque de segurança para o conjunto
dos armazéns será maior para um número maior de unidades.
Os custos de processamento de pedidos também aumentam, embora menos acentuadamente, porque a rede de
processamento de dados tem que ser aumentada, inclusive com acréscimo de pessoal.
Para decidir o número e depósitos, o administrador tem que compensar esses custos conflitantes de modo a obter um
menor custo para o Sistema de distribuição.
Custo Total
O conceito do custo total reconhece que os custos conflitantes de transportes, armazenagem e pedidos devem ser
analisados em conjunto.
O custo total para determinado número de armazéns é a soma dos três componentes, representadas na curva de custo
total, na figura anterior.
O ponto onde o custo total é mínimo não fica no mesmo ponto onde nenhum dos custos individuais é mínimo, e sim em
um ponto intermediário entre eles.
Verifica-se que a administração em separado dessas atividades pode conduzir a empresa a um ponto onde seu custo total
será diferente do ótimo ( no caso, mínimo ).
O conceito do custo total inclui considerações sobre todos os seus componentes, incluindo os modos alternativos de
transporte. Para decidir sobre um fornecimento, devem ser comparadas as diversas opções alternativas de transporte
para identificar a modalidade que implica o menor custo. A essência do conceito do custo total é considerar todos os
fatores relevantes e procurar a alternativa correspondente à soma de menor valor.
Custo Total do Sistema

O conceito do Sistema total estende e aplica as considerações sobre os custos para o estoque do comprador.
A redução dos custos do comprador podem permitir uma negociação onde eventuais aumentos nos custos do produtor
poderiam ser compensados pelo comprador em negociação.
Este conceito é particularmente efetivo no relacionamento com fornecedores de suprimentos para fábricas.
Cadeia logística
O trajeto desde a obtenção da matéria-prima até a recepção e aceitação do produto final pelo consumidor final é a rede
logística. Os estoques na rede logística são dependentes uns dos outros, ligados pelo consumo do produto final.
Ao mesmo tempo em que os estoques garantem o nível de serviço oferecido ao consumidor, efetuam uma ação de
ampliação da oscilação da demanda sentida pela ponta da rede.
101
1 – Estoque de centro de distribuição local Muitas solicitações independentes dos clientes
2 – Estoque do depósito regional Poucos pedidos depentes dos depósitos locais
3 – Estoque do depósito central Demanda irregular dependente dos depósitos regionais
Os mecanismos de processamento do pedido incumbem-se de amplificar também o tempo entre a ocorrência da demanda
e a solicitação de material na ponta do Sistema.
Enquanto a demanda nos depósitos locais pode ser calculada por métodos estatísticos tradicionais, a demanda sentida
nos pontos mais remotos da rede logística somente pode ser avaliada por técnicas mais sofisticadas de estimação, como
simulações.
De qualquer modo, a demanda em cada nível da cadeia logística será maior e menos frequente.
O tempo de processamento dos pedidos em cada nível da cadeia e a rotatividade do estoque determinarão o período e
a frequência em cada nível.
Estando no centro da cadeia logística, a fábrica responsável pela elaboração do produto final pode ter a sua produção
“puxada” pela área comercial ou empurrada pela programação para atender a previsões.
De qualquer modo, a menos que se disponha de um eficiente sistema de comunicações, quando o consumo for normalizado,
picos de demanda na ponta tenderão a produzir estoques superdimensionados e reduções de demanda causarão falta
de produto.

Sistema Logístico Integrado

O escopo da logística estende-se desde o gerenciamento da obtenção de matérias-primas até a entrega do produto
final.
O Sistema logístico total pode ser visualizado como o conjunto de sistemas administrados entre o conjunto dos fornecedores
e o conjunto dos clientes.
As informações referentes à logística movimentam-se no sentido oposto dos materiais. A produção vê a demanda como
vinda do cliente e o cliente recebe os produtos acabados do produtor.
As políticas industriais no passado foram sempre baseadas em atingir eficiência através de longos ciclos de produção,
redução de tempo e custos de troca de produto e padronização dos produtos.
Por outro lado, as áreas comerciais objetivavam atingir máxima vantagem competitiva por meio da variedade de escolha,
do elevado nível de serviço ao consumidor e da frequente mudança de produto.
Nos tempos atuais, não há mais espaço para sobrevivência no mercado de uma empresa que conviva com esse tipo de
“cabo de guerra” na definição da estratégia de produção.
A acirrada competição em todos os campos da atividade econômica levou inicialmente à universalmente aceita ideia de que a
sobrevivência está intimamente ligada ao completo entendimento e atendimento das necessidades dos consumidores.
Ao mesmo tempo, na produção, técnicas avançadas de administração e gerenciamento, como sistemas de manufatura
flexível (FMS), novos enfoques de condução de política de estoques, como Planejamento de requisitos de material (MRP)
e metodologias de “Just-in-time” e, mais importante, ênfase em qualidade, se fizeram necessários.
É igualmente consenso que ganhos em custo devem ser obtidos por meio de um bom sistema de obtenção para a apropriação
de matérias-primas de boa qualidade, elevada confiabilidade de entrega e preço razoável.
Mesmo com todo esse esforço, estão sendo esgotadas as margens para esse tipo de otimização setorial. Como em qualquer
sistema, o ótimo global é geralmente obtido em um ponto que não é ótimo para nenhum dos setores individualmente.
Quando se tratava de relações entre empresas diferentes, então, o objetivo era obter máximos lucros às expensas do
prejuízo da instituição na outra ponta da negociação. O resultado invariavelmente era o repasse dos “custos”, representados
pelos lucros das partes ao longo de todo o trajeto da matéria-prima até as mãos do consumidor como produto final.
Quando se objetiva otimizar uma área global, a menos que se disponha de peças-chave no Sistema capazes de assumir
“responsabilidades” maiores que a mínima necessária para redução no custo total, terá que haver alguma espécie de
integração no sistema administrativo.
A competição encarregou-se de fazer com que todos sentissem que um aumento de lucros acima do razoável seria traduzido
em preços altos no produto final e resultaria em baixas vendas. Nesse caso, uma negociação em termos adversariais
conduziria a uma efetiva realização de lucros muito pequena, correspondente a uma receita elevada por muito poucas
unidades vendidas.
103
A competição passou a ser entre conjuntos de empresas para a obtenção de um produto final em vantagem no
mercado.
A experiência na administração das partes da empresa foi utilizada na construção de uma cadeia de suprimentos eficiente,
sujeita a um certo tipo de administração integrada que, quanto mais eficiente for, mais competitivos serão seus produtos,
e, consequentemente, mais elevadas as vendas.
As figuras abaixo representam o movimento de evolução dentro das empresas ao longo das últimas décadas para formarem
cadeias de suprimentos integradas.
ETAPA 1
As diversas unidades da empresa agem individualmente, competindo entre si como se fisicamente separadas por
obstáculos.
ETAPA 2
Inicia-se a compreender que pelo menos algumas das atividades correlatas devam ser integradas para melhor
produtividade.
As atividades relativas ao suprimento, à produção e à distribuição integradas sob uma mesma coordenação.
ETAPA 3
Adquire-se a consciência da necessidade de integração de todos os esforços logísticos da empresa para a otimização
global dos custos e recursos.
ETAPA 4
Fornecedores e clientes são considerados parceiros no empreendimento da produção e integrados sob um planejamento
único para o fornecimento de produtos com maior valor a custos totais competitivos.

Cadeia de Suprimentos Integrada

A cadeia de suprimentos integrada será administrada de modo a coordenar as atividades logísticas e as informações a
elas pertinentes de todos os envolvidos na cadeia de suprimento.
É, portanto, uma estrutura acima da logística, que cuida apenas do fluxo de produtos e informações referentes à produção
no âmbito de uma empresa.
A administração da cadeia de suprimentos abre uma nova era no relacionamento entre fornecedores e clientes, que deixam
de ser antagonistas e passam a ser colaboradores, com um relacionamento baseado na confiança e na cooperação, na
crença de que o todo pode ser maior que a soma de suas partes.
Uma definição consideravelmente completa de administração da cadeia de suprimentos seria:
“O gerenciamento dos relacionamentos em todas as direções, entre fornecedores e consumidores,

para fornecer maior valor aos consumidores finais a mínimo custo para a cadeia de suprimentos
como um todo”. ( CHRISTOPHER, 1999).
Integração completa da cadeia de suprimentos significa também integração de processos. Entende-se integração de
processos como atividade colaborativa entre compradores e fornecedores, em desenvolvimento conjunto de produto,
sistemas comuns e informação compartilhada. Em alguns casos, fornecedores trabalham nas instalações físicas dos
compradores, entregando seus produtos em tempo de produção, dentro do processo do comprador.
Kuglin (1998) sugere que a indústria automotiva estará enfrentando a acirrada concorrência com compulsiva redução
de custos pela terceirização. Nas modernas montadoras de automóveis, os proprietários das marcas não efetuam mais
nenhuma montagem.
Dentre as características principais das cadeias de suprimento integradas podemos listar as seguintes.
• Racionalização do número de supridores – Embora não seja desejável para uma grande empresa ter um único
fornecedor do qual dependa toda a sua produção, o número de fornecedores não pode ser demasiado grande em
função dos controles necessários para assegurar qualidade e confiabilidade no fornecimento.
• Programas de desenvolvimento de fornecedores – A função seleção de fornecedores, outrora voltada para

obter melhores preços pela da confrontação de ofertas, está sendo substituída por programas de treinamento e
elevação da qualidade dos produtos dos fornecedores, principalmente nos pontos comuns dos processos das duas
empresas parceiras.
• Envolvimento no projeto desde seu início – Inovações em processos de produção devem contar com a
participação dos fornecedores desde seu nascimento. Com este movimento, as possíveis discrepâncias entre os
processos podem ser identificadas e resolvidas em tempo econômico e sem surpresas desagradáveis.
• Sistemas de Informação Integrados – Quanto maior for a integração dos Sistemas de informação, melhor e
mais ágil poderá ser a previsão de demanda do fornecedor. A eliminação de incertezas no processo de estimação
conduzirá à redução de estoques, e, consequentemente, a menores custos.
105
• Estoque centralizado – Produtos de custo elevado e fabricação demorada, como veículos e implementos agrícolas,
poderão ter seus estoques controlados em nível nacional ou regional pelo fabricante, de modo que os vendedores
passam a dispor de todo o estoque para venda imediata e entrega com prazo marcado graças ao acesso aos dados
do estoque global.
O assunto seguinte trata da facilidade criada pela tecnologia de comunicações para a redução dos custos por meio da
eliminação de incertezas. Hughes et al. (1998) afirmam que toda a cadeia de suprimentos deve ser reprojetada para
acomodar a desmaterialização, a desintermediação, a desverticalização, a integração de dados e o desenvolvimento de
novos produtos requeridos pelo comércio eletrônico.

Capítulo 19 – Conceito de Manufatura

Integrada por Computador
No final da década de 1980 os pesquisadores começaram a se dar conta de que os processos de informação na indústria
poderiam ser integrados e unificados, visando simplificar e assegurar a programação e o controle garantindo ainda a
qualidade e a consistência dos produtos.
O resultado da integração da tecnologia da informação aos processos organizacionais alavancaria a obtenção de vantagens
em custo e flexibilidade.
Fluxo de dados PCP-CAD
CIM diz respeito aos requisitos de processamento de informação integrada para as tarefas técnicas e operacionais em
uma empresa. Em resumo, tratava-se de uma antevisão dos sistemas de gestão integrada que são realidade na década
de 1990, embora por de recursos completamente diferentes daqueles imaginados originalmente.
A arquitetura de manufatura integrada em Y foi proposta no início da década de 1980 por Wilhelm Sheer.
107
As atividades operacionais compõem o lado esquerdo da figura em Y enquanto as atividades puramente técnicas estão
lançadas no lado direito. A figura anterior apresenta o fluxo de dados do PCP para o CAD/CAM e, a seguinte, o fluxo
inverso.
Fluxo de dados CAD/CAM – PCP

A integração da produção requer uma correspondente integração no nível organizacional das empresas para a unificação
de sistemas desenvolvidos independentemente.
A crescente tendência de especialização decorrente do Taylorismo determinou uma maior velocidade nos subprocessos,
mas implicou grandes perdas em atividades de comunicação e inicialização dos processos subsequentes.
O planejamento e controle da produção é determinado pelo processamento dos pedidos, enquanto os componentes CA
(apoiados por computador) suportam a especificação dos produtos e a apropriação de recursos para a produção.
Esta área apresenta elevado potencial para racionalização porque a redução do tempo tem consequências importantes
nos processos de produção Just-In-Time e na crescente demanda por sistemas flexíveis de resposta rápida.
Algumas tarefas, como o processamento de pedidos, poderiam ser reduzidas de vários dias a poucos minutos.
A realização das tarefas de integração passou pela criação de links de dados entre as áreas técnicas de Projeto e
Planejamento de Processos com a área de Planejamento e Controle da Produção, requerendo mais do que coordenação
de sistemas independentes, uma unificação. Essa coordenação somente foi possível à medida que os controles do chão
de fábrica foram sendo exercidos por PLCs.
O desenvolvimento da teoria de Bancos de Dados relacionais foi fundamental para a consecução dos objetivos da integração
de informações, que era uma incógnita à época dos primeiros ensaios de manufatura integrada por computadores.
Associando-se à integração de dados entre os subprocessos à velocidade de processamento, obteve-se expressivo

incremento na amplitude de controle, que eliminou a necessidade de diversas expansões de especialização e permitiu a
reintegração dos processos, eliminando as perdas na transmissão de informações.
Em um processo não integrado, em cada departamento, os sistemas informatizados estão em uso, mas o fluxo de
informações é implementado em papel. Dados do sistema de recebimento de pedidos são enviados por meio de formulários
internos para o departamento de projetos e manualmente introduzidos no CAD. Em alguns casos, procedimentos de
empresas eliminavam apenas uma das operações de digitação, fazendo a entrada de dados diretamente no formulário do
sistema seguinte. O mesmo ocorria a cada etapa do processo: planejamento, execução e controle.
Especialmente por ocasião da execução, os dados de ajustagem das máquinas de controle numérico tinham que ser
introduzidos manualmente.
Em um processo integrado, as informações dos pedidos estão disponíveis para avaliação no CAD, para apropriação dos
desenhos e a submissão à aprovação. A aprovação dispara um processo de distribuição de listas de material, instruções
de operação e setup que alimentarão o sistema de planejamento e controle, que programará a produção e a entrega de
modo adequado e menos sujeito a erros.
Embora os processos de Manufatura Integrada por Computador pareçam adequados exclusivamente à indústria de
produção repetitiva, apresentarão maiores economias na indústria de projetos, onde as comunicações se fazem mais
necessárias e os tempos de setup e de introdução de dados são maiores e mais críticos, e a programação mais complexa
da utilização de recursos.
Os modernos Sistemas de Gestão Empresarial pretendem implementar alguma integração de manufatura. Na realidade,
sendo responsáveis pela integração total dos dados, normalmente terão que se desincumbir desta complexa tarefa.
109

Material Complementar Unidade III Unidade III
Material Complementar
Capítulo 20 – Estudo de Casos
Caso 1 – Mercedes Benz: Controle Total de Peças

http://www.multiterminais.com.br/c_case_detalhe1.html
O processo logístico, desde a importação de peças, até a entrega na fábrica da Mercedes-Benz, em Juiz de Fora, é
feita pela ALB. A ALB é uma Joint Venture entre a Multiterminais e a Schenker International, um dos maiores “freight
forwarders” do mundo.
O material que vai abastecer a MB do Brasil chega via modal marítimo.
Depois da atracação e autorização para descarga do navio por parte das autoridades, os contêineres são transferidos
para uma área segregada no Porto do Rio de Janeiro, operada pela Multiterminais. Enquanto estão sendo segregados, os
procedimentos para emissão do DTA (Declaração de Trânsito Aduaneiro) são realizados para posterior carregamento via
ferroviária ou, no caso de contêineres críticos, via rodoviária. O tempo médio desta operação, desde a chegada do navio
no porto do Rio de Janeiro até a chegada do contêiner em Juiz de Fora é de três a quatro dias úteis para o transporte no
modal ferroviário. No modal rodoviário há um ganho no tempo total de transporte de até 8 horas.
Quando os contêineres chegam em Juiz de Fora, são descarregados diretamente dentro do Porto Seco – JF pela
própria Multiterminais. Neste momento, a DTA é concluída dentro do sistema SISCOMEX Trânsito, os contêineres são
desunitizados, check-in de caixa efetuado e a liberação aduaneira iniciada. Sempre, a liberação aduaneira é consoante
com a necessidade de consumo e a data FIFO. O sistema SAP indica a ordem dos processos que são desembaraçados.
O material desembaraçado é imediatamente transferido para o Armazém, onde é realizado o controle de entrada através
do check-in de partes .
111
Material Complementar Unidade III
A armazenagem é feita de forma a facilitar o controle visual, levando em conta caixas tipo GLT e KLT.
Depois de receber a chamada Kanban, as caixas são separadas e entregues para a Daimler Chrysler – JDF, dentro de
no máximo 1 hora de reação.
Caso 2 – Depósito Gerdau em Ouro Branco – Logística Integrada Aplicada para Cargas de
Projeto
http://www.multiterminais.com.br/c_case_detalhe2.html
A Multiterminais Alfandegados do Brasil foi parceira do Grupo Gerdau no projeto siderúrgico na cidade de Ouro Branco
– MG. Foi um mega projeto logístico em que a Multiterminais participou de todas etapas.
A Multiterminais foi responsável pela descarga dos onze navios no Porto do Rio de Janeiro, a armazenagem das peças e
o transporte até o local de destino. Um volume equivalente a mais de 7.000 carretas, especiais e comuns, foi necessário
para o transporte da mercadoria do Terminal MultiRio até o destino final. Esse transporte foi feito em regime de Trânsito
Aduaneiro.
O projeto consistiu na montagem de um alto forno, uma coqueria e uma unidade de sinterização.
Seguem abaixo alguns números da operação.
• 11 navios
• 132.000 toneladas de carga
• 7.640 viagens de carretas, sendo:
– 5.200 viagens em carretas convencionais
– 2.460 viagens em carretas especiais

Caso 3 – A General Motors Aposenta o "Just-In-Time"

http://indexet.gazetamercantil.com.br/arquivo/1998/06/25/337/A-General-Motors-aposenta-o-,just_in_time,.html
GAZETA MERCANTIL - QUINTA-FEIRA, 25 DE JUNHO DE 1998 – Página C-3
Montadora decide buscar autopeças na porta do fornecedor, em um sistema denominado "milk run". A Ford deve ser a
próxima.
Wagner Gomes, de São Paulo
Pelo menos a metade dos mais de trezentos fornecedores de auto peças da General Motors do Brasil deixou de fazer
entregas na porta das duas fábricas da montadora em: São Caetano do Sul e São José dos Campos (SP). A ordem veio
da própria GM, que desde o início deste ano está adotando um sistema conhecido como "milk run", que consiste em
buscar o produto diretamente do fornecedor.
Tanto nos Estados Unidos como no Brasil, é uma prática comum os grandes laticínios passarem todos os dias pelas
fazendas dos pequenos produtores recolhendo o leite ordenhado. O "milk run" já é utilizado pela matriz norte-americana
da GM. No Brasil, além da GM, a Ford deverá ser a próxima a escolher esse processo.
Até agora, as montadoras utilizavam o sistema "just-in-time" que, apesar de ser eficiente por permitir que o estoque seja
sempre pequeno, deixa as fabricantes de veículos muito dependentes dos fornecedores de autopeças. Eles entregam
a peça pouco antes do carro ser produzido. No Japão, por exemplo, a Toyota, que participou da implantação do "just-
in-time", repensou a utilização desse sistema depois que ficou com os veículos parados na linha de montagem, no ano
passado. A Toyota perdeu US$ 300 milhões por causa de um incêndio em sua principal fornecedora, a Aishi Seiki. Na
época, cerca de 70 mil veículos deixaram de ser vendidos.
Por enquanto, o serviço de recolhimento das peças está sendo pago pela General Motors, que já incluiu o valor do
transporte no preço do produto, mas os fornecedores acreditam que devem arcar com essa despesa futuramente. "A
General Motors marca o dia e o horário em que vai recolher as peças e nós separamos a quantidade pedida", disse Marcos
Milanezi, gerente de administração de materiais da Soplast Plásticos Soprados, fabricante de tanques de combustível.
"É uma forma da GM ter certeza de que não vai faltar peça", acrescentou.
A Soplast fornece os tanques de combustível para o Kadett e a lpanema, que são produzidos na fábrica de São Caetano
do Sul. Pelo menos três vezes por semana, um caminhão da GM passa pela unidade de produção da Soplast, em São
Bernardo do Campo, a 10 quilômetros da montadora, para retirar as peças. Milanezi explicou que a Soplast perde pontuação
de bom fornecedor se não cumprir o pedido da General Motors. "Podemos deixar de entregar os tanques se o resultado
final não for satisfatório, no final do ano", comentou Milanezi.
Renato Holzheim, gerente comercial da fabricante de vidros Santa Marina, disse que já entrou na lista de empresas que
esperam a GM buscar as peças. A unidade de produção de vidros da Santa Marina, em Mauá, para os veículos Vectra,
picape S1O e Kadett, fica a 12 quilômetros da GM de São Caetano do Sul.
"Esse sistema é mais vantajoso para a GM do que para nós, mas mesmo assim é uma boa ideia", afirmou Holzheim. O
único ganho que a Santa Marina obteve com o "milk run" foi dispensar o caminhão que saía todos os dias da fábrica
para entregar cerca de quinhentos vidros na GM.
Até o final do ano será a vez da Goodyear, produtora de pneus, implantar o processo. Já Walter Serer, presidente para
a América Latina da TI Bundy, fabricante de sistemas de condução de fluidos de freio e combustível, disse que deixará
de entregar o produto na porta da GM já nos próximos meses.
Serer acha o novo sistema interessante, porque ajudará a TI Bundy a administrar o próprio estoque. "Fico sabendo
exatamente a quantidade de peça que devo fabricar. Caso haja alguma mudança de última hora na linha de montagem,
podemos alterar a produção rapidamente", afirmou.
113
O consultor da Arthur D. Little, Kai-Uwe Hirschfelder, acredita que o fornecedor consegue se inteirar mais com a montadora
quando está participando do processo de colocação das peças, na linha de montagem, como é o caso do consórcio modular,
utilizado na fábrica da Volkswagen em Resende (RJ).
"As empresas de autopeças sempre trazem conceitos novos para dentro da montadora quando participam do processo
de produção dos veículos", afirmou. De outro lado, explicou, há o perigo da montadora ficar presa a um só fornecedor.
O "milk run" deverá funcionar na nova fábrica da General Motors, em Gravataí, no Rio Grande do Sul, mas será como
um transporte interno de materiais. Isto porque os fornecedores de conjuntos de veículos terão suas fábricas instaladas
na mesma área onde será construído o complexo industrial da montadora.
Estarão instaladas no local empresas como Lear Corporation, fabricante de bancos, Cofap Arvin, fabricante de
escapamentos, Delphi, de suspensão dianteira e traseira e Arteb, produtora de faróis de veículos.
Caso 4 – Logística reduz custos na Ford

Jornal Gazeta Mercantil – Página C2 – artigo 21/05/2000 – Rosana Hessel
São Paulo, 19 de maio de 2000 – A logística ganhou status de prioridade na Ford a ponto de os profissionais da área
atuarem no primeiro escalão. As estratégias e mudanças nesse novo segmento dentro da empresa agora são discutidas
diretamente com a presidência da montadora.
Há menos de um ano, a logística representava 30% do custo final do veículo, passando hoje para 20% devido à adoção de
novas metodologias. “Os custos não são maiores que a carga tributária”, afirma Antonio Maciel Neto, presidente da Ford
Brasil. Essa redução de despesas é significativa para uma empresa que quer manter sua fatia de 9,4% de mercado.
A importância da logística está cada vez mais crescente dentro da empresa. “Conseguimos diminuir em 55% o valor do
inventário”, diz o executivo. Essa redução nos estoques significou economia de US$ 160 milhões para a montadora.
A Ford terceirizou toda a operação, desde a estocagem até a entrega da peça nas concessionárias. Essa operação está
a cargo da Cotia Penske, que administra um depósito da montadora em Barueri (SP).
O departamento de logística foi recentemente integrado ao de engenharia e desenvolvimento de produto da montadora.

Com isso, o Projeto Amazon – novo carro que será produzido na nova fábrica de Camaçari, na Bahia – será a prova de
fogo da logística colaborando com o projeto do veículo.
“A decisão do local da fábrica levou em consideração a logística”, diz Maciel, acrescentando que todo o projeto do
modelo está sendo acompanhado pelo nosso pessoal de logística. Ou seja, o desenho de um novo parafuso de uma peça
poderá ser modificado se for possível aproveitar um já existente. Isso permitirá manter um mesmo fornecedor e negociar
uma escala maior de encomendas, portanto, a preços mais reduzidos. Haverá, inclusive, interferência no desenho dos
módulos – a concepção da planta baiana envolve a produção por meio do sistema de consórcio modular. Esses desenhos
deverão se adaptar às condições de transporte mais viáveis economicamente. Uma das primeiras experiências nesse
sentido aconteceu com Ford Ka. O pára-choque foi dividido em três partes porque o transporte de uma única peça era
mais alto.
O ajuste fino para a redução dos custos está sendo dado com a terceirização total da logística desde a cadeia de
fornecedores até a distribuição da produção. A orientação está sendo embasada em uma parceria da Ford com a Fipecafi,
fundação ligada à USP e que está, inclusive, formando profissionais de logística dentro da montadora.
Quinze fornecedores sistemistas da fábrica de Camaçari estão praticamente definidos. Entre eles, Lear, Siemens e Arteb.
O conceito da logística integrada para o just-in-time sequenciado (que trabalha com estoque zero e o produto é entregue
diretamente na linha de montagem) será estendido para os subfornecedores que também se instalarão próximos à planta.

A essência da logística - a movimentação de mercadorias e gerenciamento dos estoques será completamente terceirizada.
Um pool de três operadores logísticos - as norte-americanas Exel e Circle, além da brasileira JIT – será responsável pela
logística de produção e distribuição. No entanto, grande parte do gerenciamento e da própria concepção das práticas
internas na fábrica serão realizadas por pessoal próprio.
“Vamos sempre operar sempre buscando utilizar a multimodalidade”, conta Maciel. Ele conta que estão sendo buscadas
as melhores alternativas de transporte.
Segundo o professor da Fipecafi, Masayuki Nakagawa, o princípio básico busca identificar todos os custos em cada
atividade dentro da cadeia produtiva e no projeto para não aumentar o preço final.
Caso 5 – Logística De Ponta

Depois que as organizações reduziram o número de fornecedores dramaticamente, elas se movem para adotar e negociar
com fornecedores únicos. Do mesmo modo, fornecedores tendem a servir um número muito menor de clientes – mas
fazendo muito mais por eles. Isto poderia ser denominado estratégia de crescimento de vertical em lugar da tradicional
estratégia de crescimento horizontal que procura mais clientes a quem vender o mesmo produto ou serviço. A indústria
automobilística provê um bom exemplo de estratégia vertical onde fornecedores de primeira linha ou líderes estão assumindo
agora responsabilidades não só pelo suprimento de componentes, mas pelo fornecimento de sistemas completos. Veja
o Estudo de Caso do Carro Inteligente Mercedes/Swatch abaixo.
O CARRO INTELIGENTE E A CADEIA DE SUPRIMENTOS VIRTUAL
O show automobilístico de Genebra é um dos maiores eventos no calendário dos fabricantes

automóvel, um mostruário para o que de mais novo e melhor a indústria tem a oferecer. Na mostra
de 1998, o carro que todo o mundo quis ver não era a mais nova, a oferta especial, de uma griffe
estabelecida, com um passado ilustre. Ao invés era o ansiosamente esperado Carro Inteligente,
minúsculo, barato, automóvel de dois lugares, produzido pela Micro Compact Car (MCC) em um
unusual projeto conjunto entre a Daimler Benz da Alemanha e os relojoeiros suíços, SMH. Projetado
para atrair os motoristas urbanos jovens da Europa continental, ele forma parte de um conceito
mais amplo de mobilidade que inclui economia de espaço para estacionar, leasing cooperativado e
integração com sistemas de transporte de público. Em resumo, o pequeno carro inovador é destinado
ser diferente de qualquer outro carro atualmente nas ruas. O público estava curioso por ambas a
aparência e o conceito do carro, mas os outros fabricantes estavam interessados muito mais nos
sistemas industriais da MCC. O Carro Inteligente poderia ser fabricado em, somente sete horas e
meia, cerca de duas horas e meia menos que o tempo levado para construir um carro pelos líderes
do segmento. A diferença em desempenho é devida ao fato que a MCC é uma espécie diferente
de empresa automobilística, com um enfoque radicalmente diferente para o desenvolvimento e a
fabricação de veículos.
Os carros seriam produzidos em uma região sem prévio histórico de fabrico de automóveis, em
um único complexo industrial na cidade de Hambach, na França oriental. No coração do complexo
está um edifício cruciforme grande que aloja a linha de montagem principal. Saindo de cada braço
da cruz estão várias estruturas menores, contendo um ou outro dos sete fornecedores de primeira
linha da MCC, ou ”parceiros do sistema” – uma coleção multinacional de empresas especialistas,
subcontratadas para responder por porções grandes do processo de montagem. Os parceiros do
sistema são responsáveis por cerca de 70% do trabalho de engenharia no carro e foram envolvidos
em seu desenvolvimento desde fase inicial do conceito.
115
O carro é construído em torno de uma armação integral, conhecida como o 'Tridion' para o qual uma
grande variedade de subconjuntos ou módulos podem ser unidos. Estes incluem os cinco módulos
principais: chassis, motor, portas e teto, eletrônica e interior, fornecidos à produção em sequência,
pelos parceiros do sistema, que estão completamente integrados no processo de montagem. O
envolvimento deles nos subconjuntos modulares reduz o custo de capital do fabricante e reduz o
capital ativo imobilizado em estoques, uma vez que os fornecedores apenas são pagos quando o
subconjunto é efetivamente montado no veículo. Alguns dos módulos, como o motor e a cabine,
contêm subconjuntos complexos, montados previamente pelos fornecedores. Ao todo, os sete
parceiros do sistema fornecem cerca de 50% em valor de componentes ou subconjuntos dos carros.
O restante é provido por 16 fornecedores não integrados adicionais, alguns localizados a razoável
distância da planta.
O sistema de planta industrial integrada do Carro Inteligente é a próxima extensão lógica da tendência
dos anos 1990 que viu agrupamentos de fornecedores de primeira linha abrindo instalações dedicadas
em parques industriais adjacentes às plantas de grandes clientes do setor automotivo. É também
indicativo de uma tendência de fornecedores integrados instalarem partes componentes na linha, que
mascara totalmente a distinção entre os empregados do fabricante e os de seus fornecedores.
Em Hambach, a propriedade dos edifícios da fábrica e a administração das instalações do local é

terceirizada a fornecedores especialistas. Em adição, a administração do programa e as operações
de tecnologia de informação foram passados para a Andersen Consulting em um contrato de longo
prazo. A Andersen também desenvolverá e implementará os processos comerciais e de produção
do veículo e supervisionará a introdução do Carro Inteligente no mercado. Os carros serão vendidos
por uma cadeia de representantes localizados em 'centros de estilo de vida’ dentro de complexos
shoppings ou outras localizações urbanas frequentemente visitadas. Lá, sistemas de multimídia
permitirão aos clientes configurar veículos individualmente e ordenar a compra na tela. Os carros serão
então entregues ao representante no intervalo de um dia por um dos cinco centros de distribuição
regionais na Europa. Para ter flexibilidade máxima, alguns elementos de customização do produto
acontecerão no centro de distribuição onde estoques de módulos facilmente intercambiáveis e
partes da lataria serão mantidos, de forma que as características do veículo possam ser mudadas
ou acrescentadas como exigido. Igualmente, a construção modular dos veículos significa que eles
podem ser reconfigurados ou melhorados facilmente em qualquer ponto durante a vida do produto,
simplesmente destacando e substituindo subconjuntos ou partes da carroceria. Isto muda a natureza
do próprio produto de um bem de consumo fixo durável para um produto muito mais flexível e
renovável, com benefícios associados em termos de logística reversa e reciclagem.

Na prática, o Carro Inteligente e a organização que o constrói representam uma curiosa mistura
de terceirização e reintegração. A MCC adquiriu a expertiese e o total compromisso de liderar e
conduzir os fornecedores especialistas e provedores de serviços, enquanto dividem o investimento
e os riscos financeiros associados com este projeto pioneiro. Se o mercado aceitar o pequeno carro,
então, apesar de um grande aborrecimento quando o carro fracassou em um teste de estabilidade e
alta velocidade crucial, os fabricantes do Carro Inteligente ainda poderão recuperar o investimento
de DM 1.8 b, como originalmente planejado, em um período de cinco a seis anos do início do ciclo
de produção. Se tal acontecer, o Carro Inteligente poderá ser um novo modelo para redefinir a
fabricação e a aquisição de automóveis.
Fonte: Logistics & Supply Chain Management Christopher, M. – Financial Times Press – 1998.
Caso 6 – Implementando Estratégia de Manufatura em Malharia

Uma malharia, sediada em São Paulo, produz tecidos para confecção de peças de vestuário, tendo um faturamento
anual de cerca de R$ 120 milhões. Em 1994, ela produzia cerca de 900 produtos finais diferentes, entre tecidos lisos,
listados e estampados. O processo produtivo da maioria dos produtos envolve a fabricação do tecido, o tingimento e o
acabamento. A empresa produz cerca de setenta tecidos diferentes, sendo que a grande variedade de produtos finais
é decorrente da variedade de cores para cada tecido, cerca de dez a doze cores diferentes. Esses produtos atendiam
a diversos mercados; alguns deles priorizavam preço baixo (confecções médias e grandes que compravam alto volume
de uma variedade restrita de produtos), enquanto outros priorizavam variedade, inovação e flexibilidade (confecções
pequenas que compravam pequenas quantidades de vários produtos diferentes).
Após um processo de decisão estratégica, no final de 1994, a empresa decidiu focar seus esforços para competir nos
mercados que requeriam alto volume e baixo preço. Infelizmente, isto não poderia ser feito de uma hora para outra, pois
a empresa ainda não se considerava apta para competir eficazmente em preço nesses mercados. No início de 1995,
foi então iniciado um processo de substituição de equipamentos no setor de tinturaria, desativando máquinas de porte
médio e pequeno, mais flexíveis mas pouco produtivas, substituídas por máquinas de maior porte, mais produtivas mas
que requeriam lotes mínimos maiores. A troca foi feita progressivamente e finalizada em meados de 1995.
Como a quantidade demandada pelos mercados de alto volume consumia apenas cerca de 65% da nova capacidade
produtiva (a direção avaliou em seis meses o período necessário para que a troca dos equipamentos gerasse a esperada
redução de custos e a empresa firmasse sua posição competitiva, aumentando sua fatia de mercado), a empresa considerou
que seria adequado aproveitar a parte da capacidade que ficaria ociosa para produzir produtos para os mercados de baixo
volume e variedade. Esses produtos permitiam margens mais altas e, havendo capacidade disponível, não parecia fazer
sentido abandoná-los de imediato. A empresa definiu que os produtos de alto volume seriam produzidos para estoque,
a partir de um processo de previsão de vendas, enquanto os demais seriam produzidos contra pedido, requerendo um
prazo de entrega de quinze dias.
No final de 1995, a empresa viu-se em dificuldades. Sua fatia de mercado nos produtos de alto volume não havia aumentado,
como era esperado. Pior que isso, o mercado estava descontente com seu desempenho nas entregas, já que o objetivo de
entrega imediata desses produtos não se havia concretizado, ocorrendo frequentemente falta de produtos em estoque por
atrasos na produção. A participação dos produtos de baixo volume havia aumentado e, fruto da falta de flexibilidade dos
equipamentos, os estoques desses produtos estavam aumentando sem perspectiva de redução, já que muitos produtos
(cores) eram praticamente exclusivos de um ou dois clientes. Altos custos com estoque, nível de serviço a clientes ruim
e baixa produtividade eram os resultados da inadequação do novo setor produtivo ao mercado a que a empresa estava
efetivamente atendendo. Uma análise mais detalhada da situação mostrou, entre outros aspectos, o seguinte.
117
• O departamento de moda (equivalente à engenharia de produto), criado em meados de 1994, havia ficado fora
das discussões referentes às mudanças na manufatura e continuava a lançar novos produtos, aumentando a
variedade de tecidos e cores "em cartela" (produtos de baixo volume).
• Os representantes comerciais, responsáveis pela venda dos produtos em todo o Brasil continuavam vendendo
o que o mercado queria comprar, sendo que a base existente de clientes continuava a solicitar produtos de
baixo volume.
• No dia a dia, o setor de programação de produção era obrigado a decidir sobre a prioridade de diversas ordens
de produção, algumas referentes a produtos de alto volume para estoque e outras para produtos de baixo
volume, com pedidos já em carteira. Por pressão da área comercial e dos clientes que já tinham pedidos co-
locados, as ordens de produção de produtos de baixo volume acabavam ganhando prioridade, o que gerava
atrasos na produção para estoque, dificultando a pronta entrega de produtos que a empresa originalmente
pretendia priorizar.
O que ficou patente para a direção da empresa foi que ela não havia conseguido implementar sua nova estratégia, pois,
no dia a dia, as decisões operacionais, do planejamento da produção, da área comercial ou do departamento de moda,
não refletiam a estratégia definida. Foi então, no início de 1996, que a empresa iniciou a implantação de um processo
formal de planejamento de produção de longo prazo em famílias de produtos, buscando integrar os principais setores
da empresa em torno das decisões de produção. Em abril daquele ano, foi realizada a primeira reunião de sales and
operations planning.
Ao longo de 1996, a empresa conseguiu reverter a situação, firmando seu lugar no mercado de alto volume e abandonando
progressivamente o mercado de baixo volume, como era desejado. O processo de S&OP passou a estabelecer diretrizes
mais claras para o departamento de moda, em sua função de desenvolvimento de novos produtos, cujo planejamento
passou a ser discutido e negociado com os demais setores, sem perder de vista os objetivos estratégicos da malharia.
A área comercial começou a elaborar um plano de vendas que refletia não só as necessidades do mercado (por meio da
previsão de vendas), mas também os objetivos da empresa, estabelecendo cotas máximas para os produtos de baixo
volume, o que possibilitou que o gerente comercial desenvolvesse um sistema de incentivo aos representantes que induzisse
o esforço para o cumprimento do plano de vendas estabelecido. A desagregação do plano agregado no planejamento de
produtos finais passou a ser feita de forma que as prioridades do dia a dia ficassem bastante claras: poderia ser tolerado
um atraso de entrega para os produtos de baixo volume, mas não deveria faltar produto de alto volume em estoque para
entrega imediata. Assim, a malharia conseguiu reduzir seus custos e melhorar o atendimento a clientes nos mercados
que havia decidido priorizar.
DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 4a ed – CORRÊA, L. & GIANESI, I.: ATLAS 2001
Caso 7 – O que a Toyota do Brasil nos Ensinuou sobre Setup de Forjaria

Ao se colocar em prática um sistema Just-in-time, a forjaria representa o maior desafio em termos de mudanças de
setup e redução de lotes. A fundição não é tão difícil. O principal problema é a ilusão de que é ótimo ou eficiente repetir
sempre a mesma operação .
Em forja a quente, aço ao rubro é colocado entre moldes e batido. Porque o calor é usado, a temperatura dos moldes
sobe também. O material é cortado em pedaços de tamanho apropriado e então aquecido. Se aquecido demais, as peças
fundem, e se forem insuficientemente aquecidas, a máquina não parte. Durante o processo de forjaria, surge uma espécie
de película de óxido ou resíduo. A ajustagem dos moldes em uma prensa ou martelo de forjaria é extremamente difícil
quando esse resíduo salpica.
Geralmente, a primeira coisa que se faz é fixar os moldes superior e inferior e produzir uma peça de teste. Verifica-se
então o resultado, corrigindo qualquer desajuste e regulando a altura. Os moldes são colocados no lugar correto após
duas ou três tentativas, e o processo envolvido é o maior consumidor de tempo em um setup de forja.
Após os moldes serem trocados, ainda leva uma considerável quantidade de tempo antes que os forjados possam ser
produzidos. Na Toyota, os setups de forja eram os mais lentos de todos. Tudo isto conduziu à inevitável conclusão de
que os forjados teriam que ser executados em grandes lotes.
Enquanto estávamos presos a essas informações, a operação brasileira da Toyota adquiriu uma máquina de forjar e começou
a produzir seus próprios forjados, embora ela tivesse apenas uma máquina para produzir sessenta itens diferentes. Com
uma produção diária de somente dois ou três veículos montados, certamente, esta era a menor empresa automobilística
do mundo. A produção mensal mesmo em 1982 era de cerca de quatrocentos carros; naquele tempo era de quarenta.
Como consequência, ninguém no Brasil estava disposto a fazer os forjados para eles.
Em forjaria, é uma prática comum aceitar somente pedidos mínimos de mil peças. Com necessidade de apenas duas ou
três peças de cada vez, a empresa não sabia como poderia ter suas encomendas atendidas. Por outro lado, a produção
de 1000 de cada uma das sessenta partes corresponderia a um estoque de vários anos. Eles somente necessitariam
dois por dia, talvez quarente por mês. Ordenar mil partes e não saber quando elas seriam usadas – talvez seis meses a
partir de agora – levaria a empresa falência. Reconhecendo esse perigo, a empresa decidiu instalar sua própria máquina
de forjar e fazer todas as sessenta peças no local.
Se você não forjar mais de dez peças de cada vez, se cada setup leva 1h, então oito setups por dia levarão a produção
a zero. É por isto que a primeira instrução que eles receberam foi descobrir uma maneira de reduzir os tempos de setup
de 1h para 15 minutos. Com setups de 15 minutos e 15 minutos de trabalho de forja por peça, eles poderiam fazer duas
partes por hora. Isso significava trabalhar com dezesseis moldes por dia. Com o objetivo de produzir por semana sessenta
tipos de peças em lotes de dez, tivemos na Toyota do Brasil que atacar o problema do setup de forja.
Felizmente, a Toyota do Brasil deu a tarefa a um brasileiro japonês que, eles acreditavam, seria capaz de encontrar
uma solução. Se uma empresa japonesa recebesse as mesmas instruções, não teria tido sucesso. Existe um mundo de
diferença entre o Brasil, onde uma tarefa é considerada possível quando algum jovem arrogante vem do Japão e diz para
fazer algo, e o Japão, onde você não faz alguma coisa porque não acredita que possa ser feita. De qualquer modo, eles
conseguiram reduzir o seu setup para 10 minutos. Isto se deve a um grande número de boas ideias.
Fazendo preparativos durante o setup externo ( quando a prensa está trabalhando ), os moldes poderiam ser colocados em
um local próximo e conduzidos empregando guias para o local correto e a peça produzida em poucos minutos. Descobriu-
se então que os guias não podiam ser presos à máquina porque o resíduo produzido no processo de forjaria iria aderir às
guias, inutilizando-as. Por outro lado, sem guias não havia como produzir peças aceitáveis da primeira tentativa. Então
foi decidido que as guias seriam colocadas.
Essas guias eram montadas quando necessário e retiradas após porque não eram usadas enquanto forjando. Elas são
colocadas durante o setup externo até que os moldes sejam ajustados. As alturas são também ajustadas enquanto a
prensa está trabalhando – observado as guias, garante-se que os forjados serão satisfatórios. Além do mais, se você
vai forjar apenas dez peças, é um absurdo produzir duas peças defeituosas em testes. Construímos os moldes no Japão,
mas eles montaram todos os pinos guia no Brasil.
O sistema trabalhou maravilhosamente. Com uma única máquina de forjar, eles produziam mais de sessenta peças
diferentes sem um único defeito. Foi a nossa vez de ir lá e aprender a respeito de setup de Forja. Dois funcionários do
Japão fizeram uma viagem ao Brasil. A partir daí o processo foi adotado no Japão.
A viagem ao Brasil fez-nos entender também que os fundidos igualmente não são difíceis. Fundidos são produzidos
derramando metal líquido em moldes. Embora se possa ser capaz de fundir itens diferentes um depois do outro, pode-
se incorrer no erro de achar que usar o mesmo molde várias vezes é um processo mais eficiente. Entretanto, materiais
diferentes possuem propriedades diferentes – alguns são flexíveis, outros mais duros. Quando os lotes são grandes, no
estágio de fundição, efetivamente você trabalha com quantidades substanciais do mesmo material. Por outro lado, a
fundição de materiais diferentes em pequeno espaço de tempo ocupa o pessoal, traz problemas, calor e tudo mais . O
trabalho é entediante.
119
Com uma operação do tamanho da Toyota, entretanto," em sequência " não significa que você possa estar rapidamente
produzindo 1.000 a 2.000 peças diferentes. Quantidades elevadas significam menos ansiedade à respeito de setups no
setor. Por outro lado, a Toyota do Brasil, como foi mencionado, faz uma grande variedade de peças com quantidades
mínimas. O resultado é que eles dedicam a devida atenção ao problema. A fundição de todos os materiais comuns é
produzida. Então, decide-se qual a quantidade de aditivos que são necessários para cada rodada de fundição.
A este respeito, a Toyota do Brasil serve como modelo para estudo de caso da melhor prática do sistema Toyota. Quando
se nota os números envolvidos na Toyota do Japão, a melhor qualidade do sistema Toyota é que você pode conviver
com ele. Para qualquer tipo de peça, você já tem uma linha de produção ajustada e, para ser se sincero, dificilmente
há problemas de setup para serem atacados. Gradualmente atingimos um ponto em que não precisamos fazer muitas
mudanças de setup. É precisamente por não ter escala que eu penso que a Toyota do Brasil deve ser a observada como
a companhia de maior sucesso em todo o sistema Toyota de produção.
Independentemente do que se possa dizer, instalações lidando com quantidades pequenas não podem manter custos tão
baixos quanto aqueles que praticam produção em massa. Mesmo assim, eles estão mostrando lucros substanciais em
situações onde a maior parte das pessoas esperaria que estivessem profundamente mergulhados no vermelho.
O fato é que quando nós começamos ou usar o sistema Toyota de produção, a Toyota estava produzindo um conjunto
de tipos de automóveis numa razão de 3.000 a 5.000 por mês. Não era uma operação de alta variedade e baixo volume
– Volume médio" é um termo mais adequado (embora, claro, alguns produtos eram de baixo volume ). Originalmente, o
sistema Toyota de produção era um método maravilhoso usado em uma empresa de tamanho médio. O sistema Toyota,
em outras palavras, atingiu a maturidade sendo empregado com uma produção de 2.000 ou 3.000 veículos. Uma
instalação moderna de produção em massa, como a Toyota de hoje em dia, não necessita mais do sistema para fazer
produtos baratos.
OHNO, T. – WORKPLACE MANAGEMENT – cap 20 – Productivity Press 1988.
Caso 8 – Toyota Quer Mais e Abandona o Kaizen

Bloomberg Markets de Tóquio
Esqueçam do kaizen, o sistema de pequenas melhorias dia a dia, que ajudou a Toyota Motor Corp. a tornar-se a terceira
maior montadora mundial.
Agora, a Toyota está atrás de apostas maiores e adotou uma abordagem agressiva, chamada kaikaku, com o que tentará
reduzir em 30% seus gastos anuais em autopeças e materiais, o que representa US$ 19 bilhões, nos próximos 3 anos.
"O kaizen é a melhoria contínua e o kaikaku é a inovação drástica", afirma. Chris Nielsen, 38 anos, gerente de compras
da Toyota na América do Norte. "É a evolução versos a revolução."
A nova campanha da Toyota foi aprovada por seus diretores em julho do ano passado e chamada de Construção de
Competitividade de Custo 21 (CCC21). O número 21, vem do século 21.
O impacto já pode ser sentido. A Toyota e a fornecedora de peças Aisin Seiki Co. desenvolveram recentemente uma trava
simplificada para portas, que se encaixa em uma grande variedade de modelos da Toyota.
O projeto corta em 30% o custo das travas das portas do novo Toyota Camry, lançado em agosto, de ÜS$ 60 para US$
40 por veículo, segundo Chuck Sanders, diretor de planejamento de vendas da Aisin World Corp. of America, uma unidade
da Aisin Seiki, em Plymouth, Michigan.
Os concorrentes reconhecem que estão sentindo a pressão, enquanto a Toyota amplia tais economias por meio de sua
rede de fornecimento. "A competitividade atingiu novos níveis de intensidade", afirma Richard Schaum, vice-presidente
executivo de desenvolvimento de produtos da Chrysler, uma unidade da DaimlerChrysler AG.
O lucro líquido de grupo da Toyota subiu 16%, para 471,3 bilhões de ienes (US$ 3,9 bilhões) no ano fiscal encerrado
em março.
Suas ações caíram depois dos atentados terroristas de setembro contra os Estados Unidos, que tornaram mais provável
uma recessão no país, e depois que bancos japoneses em dificuldades venderam grandes participações. As ações da
Toyota eram vendidas em 25 de outubro a 3.080 ienes, em baixa de 15,6% no ano, em comparação com o declínio de
21,1% no índice Nikkei 225.
As ações da Toyota poderiam ter um melhor desempenho se seus custos fossem mais baixos, afirmam analistas. A
companhia gasta US$ 13.281 em peças e materiais a cada carro de médio porte que produz ria. América do Norte,
comparado com os US$ 11,8 mil que a Ford gasta, segundo Rod Lache, analista do Deutsche Banc Alex. Brown Inc.,
em Nova York.
A Toyota paga mais pelas autopeças que compra porque depende de empresas como a Aisin Seiki e a Denso Corp.,
fabricantes de componentes nas quais é a maior acionista, segundo Lache.
Os executivos da Toyota dizem que, com a nova abordagem kaikaku estão tentando tornar a Aisin Seiki e a Denso mais
competitivas. A empresa mantém uma lista com os preços mais baixos que as montadoras estão pagando em todo o
mundo por 172 categorias de autopeças e insiste junto a seus fornecedores para que não fiquem para trás, mesmo
quando melhoram a qualidade.
GAZETA MERCANTIL – 30 de outubro de 2001.
Caso 9 – Dell Computers Reformula sua Cadeia de Suprimentos

Com o amadurecimento da indústria de computadores pessoais, situação em que a concorrência passou cada vez mais
a estar concentrada no custo dos produtos, algumas empresas decidiram eliminar uma camada de sua rede, passando
a vender diretamente aos clientes finais, em vez de fazê-los mediante lojas de varejo. Esta mudança para vendas pelo
correio foi originalmente motivada pela necessidade de cortar custos. Como a maioria dos fabricantes adquiria seus
componentes do mesmo grupo de fornecedores, o potencial de redução de custos no lado da rede de fornecimento era
limitado. Além disso, a natureza dos clientes estava mudando. O número crescente de consumidores sofisticados, que
trocavam seu computador pela segunda ou terceira vez, não mais necessitava do mesmo grau de suporte técnico dado
pelos distribuidores. Eliminar estes últimos parecia uma boa decisão para a Dell Computers, que se tornou a mais bem-
sucedida empresa de computadores a acabar com o lado da demanda de sua cadeia de suprimentos e comercializar seus
produtos diretamente aos consumidores finais.
A Dell descobriu, também, que a reformulação de sua cadeia de suprimentos trouxe outros benefícios, além de redução
de custos. Seu (agora direto) contato com os consumidores permitia que ela reconhecesse melhor suas necessidades
e preferências, muito antes que seus concorrentes pudessem fazê-lo. Percebendo que esse potencial deveria ser
explorado, a Dell desenvolveu sistemas de informação computadorizados que pudessem registrar cada contato com
os consumidores, desde as primeiras consultas até os serviços de assistência técnica e manutenção, construindo uma
história de serviço para cada máquina. Além de ajudar a vender e dar assistência de forma mais eficaz no curto prazo,
essa base de informações também permitia que o pessoal de vendas e suporte passasse melhores informações para as
equipes de desenvolvimento de produto.
121
Caso 10 – Sistemas Informáticos Integrados de Gestão da Produção

http://pt.shvoong.com/internet-and-technologies/software/577640-sistemas-inform%C3%A1ticos-integrados-gest%C3%A3o-da/
Estamos a viver um tempo de revolução nas novas tecnologias da informação. A gestão da produção de uma empresa, seja
ela de que ramo for, passou de uma época em que era extremamente dependente do papel para a era dos computadores.
Para a gestão moderna de uma empresa devemos equacionar a utilização de um sistema informático de gestão. Existem
montanhas de soluções comerciais existentes para ajudar a implementar esta solução, mais ou menos adaptadas à
realidade das empresas.
O primeiro passo para a implementação de um sistema informático é a sua escolha. Se estivermos a falar de empresas
que estejam dispostas a desenvolver internamente a solução, muito provavelmente esta é a opção mais viável. Contudo,
é uma solução cara e demorada, pois o sistema tem de ser desenvolvido de raiz e isso custa tempo e dinheiro.
A maior parte das empresas de menor dimensão opta por comprar uma solução comercial existente no mercado e depois
adapta-a à sua realidade específica. Todo o cuidado é pouco na fase de escolha da solução: devemos ver várias soluções
existentes no mercado; se possível devemos insistir numa fase de testes na empresa antes de tomar a decisão final e,
mais importante que tudo, devemos escolher um sistema simples de usar e de entender. Há sempre uma tendência dos
informáticos de fazer coisas bonitas e complicadas. A minha experiência me diz que, como a maior parte dos utilizadores
apenas usa parte do programa e muitos têm grandes limitações na utilização da informática, o começar com algo de
simples e se possível, semelhante à sua realidade, traz-nos grandes vantagens na implementação da solução.
Depois da escolha temos a implementação propriamente dita. Temos de ter um servidor dedicado, uma rede informática que
nos ligue os vários utilizadores, e temos de ensinar cada um deles a usar a sua parte do sistema. Esta é, provavelmente,
a fase mais importante. A formação das pessoas, para que utilizem correctamente a aplicação é a fase mais importante
e aquela que devemos ter a maior atenção. Todo o tempo que se perca aqui é pouco, pois se conseguirmos evitar erros
dos utilizadores conseguiremos ter um sistema fiável e bem implementado, que nos trará muitos benefícios.
Exemplos Sistemas Informáticos Integrados de gestão da produção.
Refeitórios Vigilância
IDONIC.PT
Sistemas de controlo de produção Bilhetes.
Logística Planeamento
CENTRALGEST.COM (software)
Planeamento Logistica e Gestão de Produção

Principais funcionalidades: Planeamento e Logística. Gestão de
Produção. Estrutura de Artigos. Aprovisionamento. Planeamento
de Necessidades. Gestão de Ocupação Satisfação de Encomendas.
Recolhas de produção Perfil.

Indústria Alimentar
FOODINTECH.PT
Empresa de desenvolvimento de software e hardware específico

para a Indústria Alimentar, permitindo às empresas obter um
controlo total dos processos, de produção onde se inclui os registos
necessários para a implementação do referencial HACCP, dos custos
de fabrico, das quebras de produtos, entre outras.
Ambientes Colaborativos Análise do Risco Aprovisionamento
Armazéns Balanced Scorecard CAD – Desenho Assistido por
Computador Cobranças Comunicações Móveis CRM – Gestão
de Relações com Clientes e-Marketing Encomendas
Oracle.com
The Oracle E-Business Suite Manufacturing family of applications

enables you to optimize production capacity, from raw
materials through final product — regardless of manufacturing
methodology...
ABware (Software)
ProdGer 2, desenvolvido de raiz na nova versão do FileMaker
123
Para (não) Finalizar
A Gestão da Produção tem mudado bastante nos últimos tempos. Entre as principais mudanças podemos citar algumas
que ajudam a moldar o cenário para o futuro da Gestão da Produção.
A primeira mudança importante é a ampliação da atuação da produção nas empresas. De exclusivamente fabril para uma
atuação que envolve serviços. As empresas prestadoras de serviços utilizam-se cada vez mais de conceitos e técnicas
inicialmente desenvolvidos para o ambiente do chão-de-fábrica.
Outra significativa mudança envolve a integração com as áreas de Logística e Distribuição. Esta sinergia entre áreas
próximas é fator-chave de sucesso para empresas que querem aumentar a sua competitividade.
Vale ressaltar também que a gestão de produção tornou-se mais estratégica, à medida que fica cada vez mais claro seu
potencial de contribuição para o resultado da organização. Bem gerenciada, a área de produção e operações pode ser uma
fonte de vantagem competitiva, capaz de prover os meios para a organização se posicionar de forma eficaz no mercado.
Por outro lado, caso a gestão da produção seja gerenciada de forma não profissional...
Procuramos traduzir aqui, numa abordagem didática, o deslocamento da perspectiva tradicional de gerenciamento da
produção para as novas formas de Gestão da Produção e Operações.
Ainda há muito conhecimento a ser gerado. É grande também as possibilidades de criação de novas técnicas com o
objetivo principal de apoiar o desenvolvimento empresarial. Vamos em frente!

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Gestão da Produção e PCP

Adélio de Souza Conter

Márcio Roberto Schünemann

Equipe Técnica do CETEB

2 Universidade Gama Filho

Capítulo 20 – Estudo de casos .................................................................................................... 111

Bem-vindo ao estudo da disciplina Gestão da Produção.

4 Universidade Gama Filho

Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa

Apresentação: Mensagem da Coordenação do PosEAD ao cursista.

Organização da Disciplina: Apresentação dos objetivos e da carga horária das unidades.

Ícones utilizados no material didático

Sugestão de leituras, filmes, sites e pesquisas: Aprofundamento das discussões.

• Compreender a função de otimização da Gestão da Produção e identificar as medidas de eficácia

• Familiarizar os alunos com as estratégias de melhoria contínua e flexibilidade características da competição

Unidade I – Introdução à Gestão da Produção

Unidade II – Gestão da Produção – Visão Estratégica

Teoria das Restrições – OPT 15

6 Universidade Gama Filho

Unidade III – Material Complementar

8 Universidade Gama Filho

Introdução à Gestão da Produção

Capítulo I – Gestão da Produção e Operação

Exemplos de áreas de atuação dos gerentes de produção.

Empresa de distribuição: gerente de tráfego

Funções centrais de uma organização:

• Função Produção (inclui compras e distribuição)

• Função de Marketing (inclui vendas)

• Função desenvolvimento de produto/serviço

• Função de recursos humanos

Inputs para o processo de transformação

• Transformam propriedades físicas: operações de manufatura.

10 Universidade Gama Filho

• Transformar suas propriedades informativas: contadores.

• Mudam propriedades físicas: cabeleireiro, cirurgiões plásticos.

Diferentes tipos de processos de transformação

Outputs do processo de transformação:

• Contato com o consumidor

Fabricante de bens puros

Hierarquia do sistema de produção

Relacionamento entre consumidores e fornecedores internos

Macrooperação – Ex.: Rede de Televisão

12 Universidade Gama Filho

Todas as macrooperações são formadas de muitas microoperações.

Todas as macro e microoperações são consumidores e fornecedores.

Todas as partes da organização são operações.

Distinção entre dois significados de “produção”.

Ex.: Outras funções protegendo o núcleo de produção:

• Quando a função protetora reage, a produção já se moveu para o problema seguinte.

• A produção nunca é exigida para assumir responsabilidades.

TIPOS DE OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO

Medidas importantes para distinguir diferentes operações.

• Dimensão volume: Volume de output: hambúrgueres McDonald´s.

Ex.: Atividades de um aeroporto (linha de frente e retaguarda).

ATIVIDADES DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

Responsabilidade indireta por algumas atividades.

• Informar as outras funções sobre oportunidades e restrições da produção.

Responsabilidade direta por outras atividades.

• Entender os objetivos estratégicos da produção.

Evolução Histórica da Gestão da Produção

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de coordenação, já há muitos séculos.

A Produção como um Sistema