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ABRIL 2016

R$ 49,90
hbrbr.com.br
Editores
22 Empreendedorismo
Blitzscaling
Entrevista com Reid Hoffman
68 Recursos humanos
Entrevistas de desligamento
fazem a diferença
Everett Spain e Boris Groysberg
76 Gênero
O que é preciso saber
sobre as mulheres da
geração Milênio
Ana Malvestio

COMO AS
PÁGINA 31

PLATAFORMAS
MUDAM A
ESTRATÉGIA
SAIA NA FRENTE E ADAPTE-SE
09404

9 772359 609005
ISSN 2359-6090
Abril 2016

31
FOCO COMO AS PLATAFORMAS ESTÃO REFORMULANDO OS NEGÓCIOS
32 ESTRATÉGIA
Pipelines,
42 EMPREENDEDORISMO
Os efeitos da rede
50 INOVAÇÃO DO
MODELO DE NEGÓCIO
58 REGULAMENTAÇÃO
Desregulamentação
ACIMA
Vin Rathod
plataformas e novas não são suficientes Saltando de produtos espontânea Aura (séries)
regras de estratégia As armadilhas ocultas ao para plataformas Quando uma plataforma 2012–2014
fotografia
ILUSTRAÇÃO DA CAPA: PETER CROWTHER

Negócios que colocam criar uma plataforma online. Quatro passos podem de negócio de alta
produtores e consumidores Andrei Hagiu e Simon ajudar empresas focadas projeção ignora as regras,
em contato estão engolindo Rothman no produto a se tornar os incumbentes tradicionais
rapidamente uma fatia do plataformas de negócio ficam em desvantagem.
mercado e transformando bem-sucedidas. Feng Zhu e Para competir, eles
a própria natureza da Nathan Furr precisam analisar e
competição. Marshall resolver suas
W. Van Alstyne, Geoffrey vulnerabilidades. Benjamin
G. Parker e Sangeet Paul Edelman e Damien Geradin
Choudary

4 Harvard Business Review Abril 2016


Artigos Abril 2016

22
A GRANDE IDEIA
Blitzscaling
68 76
RECURSOS HUMANOS
Entrevistas de
GÊNERO
O que é preciso saber
81
INOVACÃO
Como as empresas
O cofundador da LinkedIn desligamento fazem sobre as mulheres da brasileiras
discute o caminho caótico, a diferença geração Milênio inovam na prática
às vezes exaustivo, para o Uma cuidadosa entrevista de Elas promovem mudanças O país ainda está na sua
empreendedorismo de alto desligamento pode promover de comportamento e novas adolescência quanto à sua
crescimento e impacto. o envolvimento e a retenção expectativas no mercado identidade inovadora.
Reid Hoffman, entrevistado dos funcionários e transformar de trabalho. Maurício Vianna, Ysmar Vianna,
NICOLAS MÉNARD

por Tim Sullivan ex-funcionários em Ana Malvestio Clarice Falcão e Bruno Medina
embaixadores corporativos
durante os próximos anos.
Everett Spain e Boris Groysberg

6 Harvard Business Review Abril 2016


Seções Abril 2016

RADAR EXPERIÊNCIA
9 Carta ao leitor 14 MARKETING 90 DE CORPO E ALMA
87 Resumo Revolucionando o Ruth Westheimer
da edição atendimento ao consumidor A famosa terapeuta sexual fala
Quatro abordagens contraintuitivas sobre a transição para uma carreira
podem desencadear profunda pública e em “se reconectar”,
mudança cultural. MAIS O viés das em vez de se aposentar.
habilidades naturais, por que os
temores das bolhas do mercado
foram exagerados, e mais.

18 COMO EU FIZ
O CEO da Priceline explica
como criar um serviço interno
multilíngue de atendimento
O Booking.com da Priceline emprega
atendentes que se comunicam em
42 idiomas. Darren Huston
A expansão rápida
GREG KLETSEL; MARK PERNICE

do mercado não é
necessariamente seguida
de queda. pág. 17

8 Harvard Business Review Abril 2016


Carta ao leitor
O melhor da HBR

A
qui na Harvard Business Review, nosso foco em cada artigo que publicamos
é apresentar ideias, insights e orientações práticas para que você acelere
seus negócios ou se desenvolva em sua carreira.
Todo ano uma banca de jurados ilustres — procedentes tanto da
academia quanto de empresas do setor privado — seleciona nosso melhor
artigo, que é agraciado com o McKinsey Award. Os artigos em destaque das edições do ano
são avaliados com base no rigor, relevância e legibilidade. Os que recebem nota mais alta
compõem uma lista apresentada novamente aos jurados e aos membros de nosso conselho
de leitores para o voto final.
E já temos os resultados! O vencedor da edição 2015 do McKinsey Award é “Inovações da
engenharia reversa”, por Amos Winter e Vijay Govindarajan. Publicado na edição de agosto,
mostra como as empresas que criam produtos para países de baixa renda podem adaptá-los
com sucesso e torná-los disruptivos em mercados desenvolvidos.
Também celebramos os outros três finalistas: “Governança Corporativa 2.0”, por Guhan
Subramanian; “Administrando o conhecimento essencial”, por Martin Ihrig e Ian MacMillan;
e “Dados dos consumidores: modelos de transparência e confiança”, por Timothy Morey,
VENCEDORES DA
Theodore Forbath e Allison Schoop. Tratando de tópicos importantes que vão desde a sala EDIÇÃO 2015 DO
MCKINSEY AWARD
de reuniões do conselho até o universo em rápida mudança da mídia social, esses artigos
Amos Winter
refletem a profundidade e a amplitude do arquivo em constante crescimento da HBR. (esquerda), professor
e diretor da Global
Caso não tenha lido algum desses artigos, acesse-os na www.hbrbr.com.br. Como sempre, Engineering and
Research Lab, MIT.
insistimos em que nossos leitores compartilhem o melhor pensamento da HBR com sua
Vijay Govindarajan
equipe, colegas e clientes. (direita), professor e
fundador do Tuck’s
Center for Global
Leadership, Dartmouth
College.

Adi Ignatius, Editor-chefe


JOHN VON PAMER

Abril 2016 Harvard Business Review 9


Colaboradores

Vin Rathod, artista do Quando Andrei Hagiu


Foco deste mês (página estava na faculdade, no
31), estudou arquitetura início de 2000, mercados
antes de se tornar fotógrafo online eram escassos
dessa área. Ele mora em — “havia basicamente o
Sydney, na Austrália, e se eBay, Alibaba e Rakuten”,
sente intrigado com espaços ele se recorda. “Mas eles
negativos e com a interação começaram a levantar novas
entre claridade e escuridão, questões econômicas que
cores e tons. desafiavam o pensamento
estabelecido.” Hagiu ainda
se sente fascinado. Seu
artigo em coautoria com
Simon Rothman explora
as armadilhas escondidas
em que as empresas de
plataforma podem cair.
Página 42.

Marshall Van Alstyne abandonou o


Massachusetts Institute of Technology (MIT)
para lançar uma startup durante a bolha da
internet. O estouro que se seguiu o fez pensar
sobre os padrões que distinguem vencedores Militar de carreira, Everett
Spain acredita que o
de perdedores nos mercados de informação. desenvolvimento de líderes
júnior é uma questão de
Ele precisava terminar seu doutorado. Decidiu, segurança nacional. Mas
então, se associar a Geoffrey Parker para sua pesquisa sugere que
o Exército dos Estados
estudar mercados bilaterais. Suas descobertas Unidos (como a maioria
das organizações) pode
em relação à maneira como as empresas melhorar significativamente
a sua abordagem. Na
podem estimar informações de forma página 68, ele e Boris
rentável levaram a um importante artigo Groysberg analisam como as
entrevistas de desligamento
sobre o tema em 2006 para a HBR e serviram podem ajudar as empresas
a fortalecer o envolvimento
como base do mais recente trabalho, do e desempenho dos
funcionários.
próprio Van Alstyne em coautoria com Parker
e Sangeet Paul Choudary, sobre a estratégia de
plataforma, na página 32
VIVIAN SHIH

10 Harvard Business Review Abril 2016


Colocando em prática o Lean Transformation Framework

O maior evento sobre gestão LEAN do Brasil

Michael Hoseus James Womack Mark Reich


Autor do livro A Cultura Fundador do Lean Enterprise COO Lean Enterprise Institute
Toyota e ex-executivo Institute e da Lean e Ex-Ger. de Estratégia Corp.
de RH da Toyota Global Network Toyota (Japão/EUA)

Serão dois dias, 24 sessões Confira a programação


paralelas, 64 palestrantes e participe.
de 36 empresas. lean.org.br/lean-summit-2016

EMPRESAS PALESTRANTES

PATROCÍNIO TRANSPORTADORA OFICIAL INFORMAÇÕES R EAL I ZAÇÃO

(11) 5571 0804


EDITOR-CHEFE CONSELHO EDITORIAL
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Amy Bernstein José Luiz Bichuetti
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Joshua Macht Pedro Parente
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JORNALISTA RESPONSÁVEL
Volume 94, Número 04, Abril 2016 Roberto Müller Filho
TALENTO 16
Preferimos o talento inato
ao trabalho árduo, mas
isso pode custar caro

ECONOMIA 17
A maioria dos booms no
mercado de ações tem
na verdade final feliz

Novas ideias, pesquisa em progresso

COMO ESCUTAR
O QUE SEUS
CLIENTES
REALMENTE
DESEJAM
PÁGINA 14
MARK PERNICE

Abril 2016 Harvard Business Review 13


RADAR

MARKETING Podem então monitorar chamadas telefôni-


cas ou fazer uso de “clientes misteriosos” pa-

REVOLUCIONANDO ra garantir a adoção das novas regras. Porém,


os empregados com roteiro altamente plane-
jado costumam ser menos capazes de respos-

O ATENDIMENTO AO tas criativas ou empáticas para as verdadeiras


necessidades do consumidor”.

CONSUMIDOR Uma abordagem melhor é convencer os


funcionários a adotar uma definição holísti-
ca de atendimento: criando valor para os ou-
Viradas radicais requerem estratégias contraintuitivas
tros, dentro e fora da organização. Ensine-os

N
primeiro a compreender as preocupações dos
unca foi tão importante compreender especial aos fornecedores internos de serviço. clientes para depois agir. Devem se perguntar
as interações dos consumidores, es- Em 2009 a Nokia iniciou um programa de continuamente: a quem atenderei e o que
pecialmente desde que a mídia social treinamento para seus representantes de ven- mais precisam e valorizam?
vem dando voz mais forte aos clientes insatis- da e de atendimento da linha de frente, sem A Naiade Resorts, baseada em Maurício, en-
feitos. Muitas empresas querem elevar o nível muito resultado. Sua resposta melhor aos frentava dificuldades com as baixas taxas de
de atendimento, mas a pergunta é: como? clientes dependia da resposta dos criadores ocupação e as perdas crescentes quando bateu
A resposta típica é reescrever o roteiro das de software e dos funcionários da fábrica, que a recessão global. Paul Jones, que se tornou seu
frases prontas dos empregados de linha de não viam muito motivo em mudar e conside- CEO em 2010, reformulou a marca como LUX
frente e realizar projetos piloto. Essas táticas ravam muitos dos pedidos de seus colegas Resorts e começou a se concentrar em servi-
podem promover uma melhora incremental, o desnecessários ou sem sentido. Após vários ço personalizado criativo. Em vez de treinar os
que funciona para uma empresa cuja operação meses infrutíferos, a Nokia incluiu os criado- funcionários a tomar medidas específicas, lan-
de atendimento ao cliente está indo razoavel- res de software e os funcionários da fábrica no çou um programa educacional cuja meta era fa-
mente bem. Mas se a operação demonstra fa- programa de treinamento. Nos anos seguin- zer com que antecipassem e compreendessem
lhas importantes ou se o setor da empresa es- tes as avaliações de satisfação subiram em as prioridades dos hóspedes e maximizassem
tá sofrendo disrupção e os clientes de repente 20% entre os principais clientes. as oportunidades de atendimento. Dois anos
se veem diante de um maior leque de escolhas, Não concentre o treinamento em ha- após essa iniciativa, quatro das cinco proprie-
uma mudança cultural mais profunda é a reco- bilidades ou roteiros específicos. Dê aos dades da LUX em Maurício constavam na lista
mendação dos pesquisadores e consultores ba- funcionários uma noção mais abrangente do Trip Advisor das dez melhores do país. Os
seados em Cingapura Jochen Wirtz e Ron Kauf- de “excelência no atendimento”. As empre- resultados financeiros seguiram a mesma toa-
man. Respaldados por 25 anos de trabalho com sas gastam enormes quantias de dinheiro da, com receita, lucros e receitas todos aumen-
operações globais de atendimento ao consu- treinando funcionários a seguir procedimen- tando em mais de 300% no período de três anos.
midor, sugerem livrar-se, isoladamente ou em tos e gráficos de fluxo em sua interação com Não faça programas piloto de mudan-
combinação, de quatro práticas convencionais. clientes. (“Se o cliente disser X, responda Y”.) ças. A sabedoria convencional recomenda
Não comece pelos empregados que experimentos limitados que, se bem-sucedi-
mantêm contato direto com o consu-
midor. Antes de tudo, garanta que esses em-
“Empregados com dos, são replicados de modo mais amplo. Isso
pode funcionar para pequenos ajustes, mas
pregados tenham apoio suficiente. Afinal, re-
roteiro altamente no caso de reformas mais extensas as empre-
presentantes de atendimento ao consumidor planejado sas têm de criar impulso rápido e estabelecer
geralmente compreendem a importância de
clientes satisfeitos. O verdadeiro problema
costumam ser metas ambiciosas.
Em 2012 a Air Mauritius não tinha a menor
costuma estar na logística, TI ou alguma outra menos capazes de condição de encarar mudança gradual: além
função de back office que não está atendendo
às necessidades dos colegas de frente. Se es-
respostas criativas de US$ 30 milhões em perdas, avaliações
ruins de clientes e moral baixo da equipe, en-
se é o caso, os esforços para treinar novamen- ou empáticas para frentava insatisfação do sindicato, concorrên-
te os empregados que mantêm contato dire- as verdadeiras cia acirrada das linhas aéreas Middle Eastern
to com o consumidor podem significar perda e taxas de câmbio desfavoráveis. O novo CEO,
de tempo e frustrações. Portanto, inclua todos
necessidades do Andre Viljoen, sabia que suas metas — volta
no treinamento de atendimento e dê atenção consumidor.” à rentabilidade e avaliação quatro estrelas

14 Harvard Business Review Abril 2016


Para quaisquer dois produtos escolhidos aleatoriamente na Amazon,
há somente uma chance de 57% de que aquele com a avaliação mais
alta do consumidor médio tenha também a avaliação mais alta pela
revista Consumer Reports.
“NAVIGATING BY THE STARS: INVESTIGATING THE ACTUAL AND PERCEIVED VALIDITY OF ONLINE
USER RATINGS”, POR BART DE LANGHE, PHILIP M. FERNBACH E DONALD R. LICHTENSTEIN

IDEIA NA PRÁTICA

“AS PESSOAS SE pessoas —dizendo para onde


estávamos nos direcionando e
hotéis, mas sobre os membros
de nossa equipe. Isso me diz
PERGUNTAVAM: “ESSE como chegaríamos lá. Isso deu
às pessoas a confiança de se-
que estamos no caminho certo.

CARA ESTÁ MALUCO?” rem proativas, não reativas —


fazer o que fosse possível para
Qual foi o maior desafio? A
parte inicial foi a mais difí-
Paul Jones é o CEO da LUX Resorts, com hotéis ajudar os hóspedes a celebrar cil — acho que as pessoas se
a vida. Tínhamos também “de- perguntavam “o Jones é meio
de luxo nas ilhas Maurício, Maldivas e Île de la safios de inovação” para enco- maluco?”. Quando se começa
Réunion. Ele falou com a HBR sobre remodelar rajar os funcionários a conceber a ver os resultados, fica mais
o atendimento ao consumidor como plano de ideias que diferenciassem nos- fácil, pois as pessoas com-
turnaround em vista das operações enfraquecidas. so serviço e incentivassem o es- pram a ideia, entusiasmadas.
Eis os trechos editados. pírito de equipe. Agora que
ano e e u
Você pode nos dar um exem- posiç
Sua empresa enfrentou altas linha de frente a mentalidade plo? Para aumentar a lealdade lider
dívidas, baixo moral e uma de que o atendimento é inexo- da equipe, reunimos os filhos ça, o
recessão global. Por que se rável e faz parte da natureza dos funcionários para uma se- desa
concentrar no atendimen- da empresa. Uma vez que o mana de atividades — fitness, é nã
to? Quando suas proprieda- fizemos, começamos a ganhar tópicos sobre o meio ambiente cont
des precisam ser incrementa- tração. Fomos capazes de au- —, culminando em uma apre- tar c
das e você está com dificulda- mentar o preço das acomoda- sentação para os pais. É algo isso.
des de fluxo de caixa, como ções e gradualmente estamos pequeno, mas aumentou de pode
se diferenciar? As pessoas reinvestindo nas propriedades. fato o moral. E acho que isso para
são cruciais. Nosso negócio é se refletiu na resposta de nos- zer “
em grande parte não super- Em que consistiu a iniciativa? sos hóspedes — no TripAdvi- cum
visionado, portanto é preciso Envolvemos todo mundo em to- sor e outras plataformas, não Ela n
infundir nos fornecedores de dos os nossos sites — três mil falavam somente sobre os está.

— exigiam, nas palavras dos pesquisadores, destinada a determinada marca, loja ou em- trocavam intensamente ideias para deixar os
que ele “se tornasse grande e o fizesse rápi- presa) e net promoter scores, as organizações clientes mais satisfeitos. Nas palavras de Be-
do”. O executivo promoveu workshops para a deveriam olhar para o número de novas cksted: “O bom desempenho anterior não im-
alta gestão, programas “treine os treinadores” ideias de serviço que agregam valor que fo- porta tanto quanto a maneira como o cliente
para funcionários selecionados e um curso de ram colocadas em prática. Não que as métri- vê a empresa no futuro”.
solução de problemas de atendimento, para cas convencionais não sejam importantes, di- Nem toda empresa requer a reformulação
todos os funcionários, com duração de dois zem os pesquisadores, mas por serem “indi- radical que essas abordagens buscam alcançar.
dias. Uma equipe multifuncional concebia e cadores tardios” podem atrasar esforços para Na Disney, Zappos e Ritz-Carlton, por exemplo,
implementava novas ações, incluindo me- chegar a uma mudança rápida e radical. a excelência no atendimento já está inculcada
lhores serviços de bordo — refeições, bebidas Por muitos anos a Nokia mediu a satisfa- em todos os níveis da organização. E as abor-
e entretenimento, melhores cardápios para ção do consumidor por meio de uma pesqui- dagens contraintuitivas geralmente não funcio-
crianças — e uma nova sala VIP no aeroporto. sa que chegou a ter mais de 150 perguntas e nam se a alta gestão não as estiver respaldan-
Além de ter alcançado as metas de Viljoen de produziu muito mais dados do que a empresa do firmemente. “Não é uma coincidência que
rentabilidade e avaliação, a Air Mauritius en- era capaz de compreender ou utilizar. “Então muitos desses projetos tenham sido iniciados
trou para a lista da Skytrax das “10 empresas começamos de novo”, diz Jeffrey Becksted, o por um novo CEO”, observam Wirtz e Kaufman.
aéreas que mais melhoraram”, a proporção ex-chefe global de excelência de atendimento. Porém, para as empresas que buscam se
de elogios em relação a reclamações aumen- Em 2010 a empresa se livrou da abordagem diferenciar no atendimento, seja por causa dos
tou por um coeficiente de 12 e a rotatividade quantitativa e começou a solicitar aos clien- produtos concorrentes, margens apertadas de
de pessoal caiu para menos de 5%. tes avaliações abertas do serviço mensal mais lucro ou uma mudança nas expectativas do
Não siga indicadores tradicionais. recente e que medidas de serviço eles deseja- consumidor, essas estratégias podem fazer a
MARK PERNICE

Em vez de se preocupar com métricas típi- vam para o mês seguinte. A mudança alterou diferença entre um sucesso lento e temporário
cas de satisfação do consumidor como sha- o foco dos funcionários: em vez de tentarem e um sucesso rápido e sustentável.
re of wallet (parcela do orçamento do cliente atingir uma avaliação específica de satisfação, HBR Reprint F1604A–P

Abril 2016 Harvard Business Review 15


RADAR

AUTOMAÇÃO
OS ROBÔS PODEM FAZER O TRABALHO
DOS PROFISSIONAIS DE MARKETING?
Um dos efeitos colaterais mais assustadores da tecnologia é o
prognóstico de que computadores, algoritmos ou robôs possam tornar
alguns trabalhadores obsoletos. Porém os pesquisadores da McKinsey
Michael Chui, James Manyika e Mehdi Miremadi dizem que a melhor
maneira de analisar como as máquinas mudarão o trabalho é olhar
para tarefas individuais e não trabalhos inteiros. Em um estudo recente
descobriram que menos de 5% dos trabalhos poderiam ser concluídos de
forma completamente automática — mas para mais de metade de todas
as profissões, as máquinas poderiam realizar quase um terço das tarefas TALENTO
diárias. Isso se aplica não só aos serviços de manufatura e atendimento ao CUIDADO COM O VIÉS
cliente, mas também a funções de nível mais elevado, como marketing.
O quadro abaixo mostra qual a porcentagem de tarefas de vários PRÓ-HABILIDADE
profissionais de marketing que poderiam ser automatizadas, além do NATURAL

A
número de pessoas nos Estados Unidos que desempenham cada uma
o avaliar talento, você inconscien-
delas. Os pesquisadores escrevem: “As organizações deverão ser muito
temente dá preferência às pessoas
boas em compreender onde as máquinas podem desempenhar um
que percebe terem talentos inatos
trabalho melhor, onde os humanos têm maior vantagem e como reinventar ou àquelas cujo sucesso parece ter sido fruto
processos para tirar o melhor proveito de ambos os tipos de talento”. de um trabalho árduo? É uma pergunta que os
gestores deveriam se fazer, especialmente ao
QUANTO DO TRABALHO PODE SER AUTOMATIZADO? 450K
tomarem decisões de contratação, promoção
TEMPO GASTO EM TAREFAS QUE NÚMERO DE 25K e oportunidades de desenvolvimento.
PODERIAM SER DESEMPENHADAS TRABALHADORES,
POR MÁQUINAS EUA Chia-Jung Tsay, professor assistente da
DEMONSTRADORES
20% DE PRODUTOS University College London, queria testar se
E PROMOTORES
DE VENDAS as pessoas demonstram uma admiração es-
ANALISTAS DE
PESQUISAS DE pecial às conquistas que parecem ter sido fru-
MERCADO E
ESPECIALISTAS to de talento natural e não do trabalho duro.
DE MARKETING GERENTES DE
15% MARKETING Experimentos anteriores envolvendo profis-
sionais de música clássica descobriram que
EXPOSITORES
DE PRODUTOS E quando as pessoas eram levadas a acreditar
DECORADORES
DE VITRINES que determinados músicos tinham dons ina-
GERENTES DE
PUBLICIDADE E tos, conferiam melhor avaliação ao seu de-
10% PROMOÇÕES 13% DO TEMPO
DESSES PROFISSIONAIS sempenho — mesmo que os respondentes
É GASTO EM TAREFAS
DESIGNERS QUE PODERIAM SER (que incluíam alguns músicos clássicos) dis-
GRÁFICOS DESEMPENHADAS POR
MÁQUINAS, E HÁ 174 sessem considerar a dedicação mais impor-
MIL DELES NOS EUA.
PESQUISADORES
tante para o sucesso musical. Para verificar
5% DE LEVANTAMENTO se a mesma preferência se dava em outros
ramos, Tsay estudou a conquista de empre-
endedores — área em que os bons resultados
DESIGNERS costumam ser atribuídos ao trabalho árduo.
COMERCIAIS E
INDUSTRIAIS Centenas de participantes avaliaram o per-
MARK PERNICE

0 $10 $20 $30 $40 $50 $60 fil biográfico e o plano de negócios de empre-
REMUNERAÇÃO POR HORA endedores. Os perfis tinham sido manipulados
FONTE U.S. BUREAU OF LABOR STATISTICS, 2014; O*NET; MCKINSEY para enfatizar o talento natural ou a dedicação,

16 Harvard Business Review Abril 2016


As empresas americanas que operam em países em que o FCPA (Foreing Corrupt
Practices Act) se faz cumprir reduziram seus investimentos fixos nesses países
em 40% em média. A implicação: a lei aumenta o custo de fazer negócios.
“DOES ANTI-BRIBERY ENFORCEMENT DETER FOREIGN INVESTMENT?”,
POR BRAD GRAHAM E CALEB STROUP

mas eram idênticos nos outros aspectos e não por fracassos — e descobriu que isso acon-
havia diferença nos planos de negócios. A
ECONOMIA tece com muito menos frequência do que
maioria dos participantes tinha uma opinião BOOMS NEM SEMPRE as pessoas pensam. Na verdade, Goetzmann
mais favorável do plano de negócios quando REDUNDAM EM estima que as chances de um boom ser se-
o perfil que o acompanhava realçava o talento guido por uma quebra são de somente cerca
FRACASSO

T
natural. O efeito era mais pronunciado entre os de 10%.
participantes que eram eles mesmos fundado- udo que sobre desce, diz o ditado, que A pesquisa tem implicações para uma sé-
res, o que indica que o conhecimento de espe- se aplica à bola de beisebol e à mon- rie de profissionais. Para agentes reguladores
cialista não protege contra o viés. tanha-russa — mas nã rais, que costumam
Uma análise conjunta confirmou a constata- necessariamente ao mercado d o dever de impedir ou
ção, mostrando que 58% das pessoas preferiam ações, segundo novas pesquis lhas, isso é um lem-
o empreendedor “natural” — ainda que tives- O pesquisador de Yale William a maioria dos booms
sem afirmado em um teste anterior que moti- Goetzmann acredita que as pess al feliz. Para gestores,
vação e trabalho duro eram mais relevantes pa- as dão muita atenção às bolhas p evidências empíricas
ra o sucesso do empreendedor. O viés persistia riódicas do mercado de ações (u e fazer investimentos
mesmo quando o empreendedor que “suava a boom seguido por uma quebra) e, s momentos em que
camisa” tinha qualidades que indicavam maior mo resultado, superestimam o gra mercado já sofreu
probabilidade de sucesso: respondentes com risco de investir em ações. Ele exa uma ascensão radi-
conhecimento técnico estavam dispostos a dados relativos a mais de um sécu cal não é necessaria-
aceitar 4,5 menos anos de experiência em lide- terminar com que frequência os mente tão arriscado
rança, 9% menos em habilidades de gestão, 28,3 de fato são prognósticos de fracas omo imaginam
menos pontos em QI e US$ 39,14 mil menos em Especificamente, analisou o alvez as implicações
capital acumulado para investir em um empre- nos anuais de 21 dos mercados de am para os investi-
endedor descrito como natural. Portanto, o viés mundiais de 1900 a 2014, junto a oisa mais importante
da naturalidade pode também custar caro. parsos de outros mercados globais, incluindo que um historiador financeiro pode dizer aos
A importância relativa de talento e esfor- São Petersburgo e Xangai. Primeiro identifi- investidores sobre as bolhas é que elas são
ço (junto à sorte) há muito vem sendo discu- cou os booms, que definiu como aqueles mer- raras”, escreve Goetzmann. “Colocar um
tida, embora livros recentes, tenham defen- cados que aumentaram em pelo menos 100% grande peso em evitar uma bolha é perigoso
dido que a tenacidade e o trabalho ético im- em um único ano ou no período de três anos. para o investidor de longo prazo”, pois ele
portam tanto quanto o brilhantismo inato. Então, identificou as quebras, definidas como perderá a oportunidade de altos retornos.
Muitos grandes realizadores concordariam; quedas de 50% durante um único ano após
SOBRE A PESQUISA “Bubble Investing:
Michelangelo, por exemplo, teria dito: “Se as um boom ou em cinco anos após um boom. Learning from History”, por William N.
pessoas soubessem como tive de me esforçar Uma vez computados todos, somou as Goetzmann (NBER artigo preliminar).
para conquistar minha habilidade, eu não pa- instâncias em que os booms são seguidos
receria tão maravilhoso assim”.
As descobertas de Tsay indicam que quan- DOS ARQUIVOS / 1987

“Uma nova tecnologia para


do julgamos as pessoas e o desempenho pela
lente da naturalidade, somos propensos a
inflar nossas avaliações. Reconhecer o viés é
importante, pois outras pesquisas demonstra- empréstimos — crédito
ram que, em muitos contextos, os esforçados
desempenham melhor. Se o caminho para
securitizado — de repente
o sucesso é longo e desafiador, então os que
suam a camisa — considerados mais determi-
entrou em cena...
nados em face da adversidade — podem estar Estamos numa encruzilhada. De um lado
mais preparados para percorrê-lo.
temos um sistema mais efetivo e eficiente.
De outro lado temos o caos econômico.”
MARK PERNICE

SOBRE A PESQUISA “Privileging naturals


over strivers: The costs of the naturalness
bias”, por Chia-Jung Tsay (Personality and Social “THE CREDIT BOMB IN OUR FINANCIAL SYSTEM,” POR LOWELL L. BRYAN (HBR, JANEIRO-FEVEREIRO 1987)
Psychology Bulletin, 2015)

Abril 2016 Harvard Business Review 17


COMO EU FIZ
CEO DA PRICELINE FALA DA
CRIAÇÃO DE UMA OPERAÇÃO
IN-HOUSE DE ATENDIMENTO
MULTILÍNGUE AO CONSUMIDOR
Darren Huston

A ideia
Falar por telefone com
consumidores em 42
línguas, não raro 24
horas por dia, cria
desafios de logística
e gestão de talentos.
Mas a marca Booking.
MAARTEN KOOLS

com, do grupo Priceline,


acha que o resultado
vale a pena.

18 Harvard Business Review Abril 2016


Q uando estava no ensino mé-
dio, há cerca de 30 anos, estu-
dei no exterior por dois anos
numa pequena cidade italia-
na onde ninguém falava inglês. Mes-
os mesmos princípios rigorosos de
contratação para esse departamento
como para qualquer outro. Estamos
convencidos de que nossos centros de
atendimento são uma parte crucial da
ci Steve Ballmer e seus colegas da
Microsoft. Eles me recrutaram e aca-
bei trabalhando lá numa série de fun-
ções, tornando-me ao final o CEO da
Microsoft Japan. A Microsoft foi o lu-
mo quando ia para uma cidade maior, experiência do consumidor e que se gar onde aprendi a administrar uma
como Veneza, raramente encontrava algo der errado e formos capazes de re- operação em escala. Morei em Tóquio
pessoas que falassem minha língua solver, teremos esse cliente para sem- por três anos. Alguns de meus subor-
nativa. Isso mudou completamente. pre. E nossos dados confirmam isso. dinados diretos falavam um pouco
Hoje é possível fazer negócios em in- de inglês, mas preferiam falar japo-
glês em quase qualquer lugar do mun- Como cheguei até o nês, então tinha comigo um tradutor a
do desenvolvido. grupo Priceline maior parte do tempo.
Porém, num negócio global de con- Cresci no Canadá, onde falava inglês Dois níveis abaixo de mim, pratica-
tato direto com o consumidor, não há em casa. Aprendi francês e italiano mente ninguém falava inglês. Essa foi
dúvida de que é preciso falar a língua quando era adolescente e depois da minha primeira experiência em que a
de seus clientes, onde quer que este- faculdade trabalhei no governo cana- barreira da língua representava um de-
jam. Na Booking.com, o maior negó- dense, onde meu chefe era do Québec safio de gestão.
cio global do grupo Priceline (opera e falava comigo somente em francês. Um dia em 2011, num jogo de hó-
em mais 220 países e territórios), tra- Depois da pós-graduação na Harvard quei em Vancouver, recebi um tele-
balhamos duro para atingir essa meta Business School, fui trabalhar na fonema de uma recrutadora. Queria
empregando pessoas capazes de res- McKinsey & Company. Como consul- que eu considerasse um trabalho na
ponder a chamadas em um grande tor, percebi que minha aspiração era administração da Booking.com, que
número de línguas. Mesmo que nossa liderar uma empresa e que preferia segundo ela era uma grande empre-
função seja facilitar reservas online, os negócios entre empresa e consumi- sa de internet de viagens baseada em
viajantes nos ligam por todos os moti- dor (B2C) a negócios entre empresas Amsterdã. Confessei que nunca ti-
vos possíveis. Viajar custa caro, e as (B2B). Entendo como os consumido- nha ouvido falar na empresa. Ela me
pessoas querem acertar. Algumas ve- res interagem com as marcas e gosto contou que a Booking.com era parte
zes querem confirmar os detalhes, ou de poder utilizar os produtos eu mes- do grupo Priceline, empresa matriz
não se dão conta de que podem fazer mo. (Até gosto de lidar com as recla- do conhecido website americano
alterações online. Outras vezes sim- mações dos clientes diretamente, o de viagens Priceline.com. Como tan-
plesmente querem falar com uma pes- que ainda faço.) Quando estava traba- tas outras pessoas, eu associava a
soa real. lhando para a McKinsey, em Seattle, vi Priceline.com o modelo “dê o seu lan-
Viajar implica uma logística inten- Howard Schultz, o CEO da Starbucks, ce”. Lembrei que a Priceline.com se
sa, o que significa que as coisas podem dar uma palestra. Achei tanto ele co- expandiu rapidamente para a compra
dar errado — e muitas vezes dão mes- mo sua empresa muito convincentes. de produtos de alimentação, seguros
mo. Um hotel está lotado ou um vul- Naquele momento muitas pessoas da e combustível, mercearias, segurado-
cão na Islândia fez com que os voos McKinsey estavam deixando o empre- ras e gasolina no modelo “dê o seu lan-
fossem cancelados. Hoje, cerca de go para trabalhar em empresas ponto- ce” e que foi atingida duramente a bo-
20% de nossos clientes acabam falan- com; eu fui para uma empresa de café. lha da internet no final dos anos 1990.
do conosco pelo telefone por algum As pessoas achavam que eu estava lou- Para ser sincero, eu achava que ela não
motivo. co. Passei cinco anos na Starbucks tra- tinha sobrevivido.
É um desafio garantir que possam. balhando com novos empreendimen- Mas, como descobri mais tarde, a
Mas, diferentemente de muitas outras tos comerciais e criei marcas. Condu- empresa havia descartado quase tu-
empresas de internet, não tratamos zi a aquisição da Tazo Tea, ajudei do, exceto seu negócio de viagens, e
o atendimento ao consumidor como a lançar o programa de música da empreendido diversas iniciativas pa-
um centro de custos. Fazemos com Starbucks, providenciei a disponibili- ra permanecer navegando. Lenta-
que o número de telefone esteja aces- zação de wi-fi em todas as nossas lojas mente foi se reinventando. Se a inter-
sível em nosso website e não terceiri- e criei a plataforma de pagamentos do net dos anos 1990 tinha a ver com ar-
zamos o atendimento ao consumidor Starbucks Card. tifícios e marketing, a internet do co-
para economizar dinheiro. Aplicamos Graças ao projeto de wi-fi, conhe- meço dos anos 2000 tinha a ver com

Abril 2016 Harvard Business Review 19


COMO EU FIZ

Procurando ajuda em muitas línguas Hoje contamos com seis mil fun-
Que língua falam na central de atendimento da Booking.com: cionários de atendimento ao consu-
midor em tempo integral, enquanto
Clientes contávamos com cerca de mil quando
30,8% 37,6% 31,6% ingressei no grupo. Todos eles falam
Inglês Próximas Próximas inglês fluente e mais uma língua pelo
cinco línguas 36 línguas menos. Muitos falam três a quatro lín-
combinadas combinadas guas, particularmente na Europa. No
Parceiros total, oferecemos atendimento em 42
ou hotéis
línguas. Estamos constantemente tes-
13,9% 46,8% 39,3% tando quais serão as línguas 43, 44 e
45, mas ainda não encontramos uma
a habilidade de fazer transações em uma empresa incrivelmente sólida. “próxima” para a qual haja demanda
escala. Quando comecei a pesquisar o No entanto, quando cheguei, era uma específica.
grupo Priceline, vi que ele possuía um operação relativamente pequena. Não A amplitude de nossa operação
conjunto de sites com essa capacidade: atendíamos em todas as línguas e nos- multilíngue dentro da empresa é in-
O Rentalcars.com e o Agoda.com (para so serviço era bom, porém não exce- comum. Em comparação, os Estados
hotéis na Ásia), além da Booking.com lente. Não tínhamos uma série de sis- Unidos contam com tradutores para
e Priceline.com. Mais tarde acrescen- temas e processos. O número de tele- apenas seis das línguas globais mais
tamos Kayak para buscas de viagem fone do atendimento ao consumidor populares, e a maioria das empresas
e OpenTable para reservas online de era difícil de achar em nosso website. americanas oferece atendimento so-
restaurante. Então começamos a testar mudanças. mente em inglês e espanhol.
Quando verifiquei seu valor de Uma das primeiras foi tornar o núme- Encontrar pessoas que falem todas
mercado, fiquei surpreso ao ver que ro visível em todas as páginas. Isso au- essas línguas é um desafio. Temos so-
a empresa não só era maior do que a mentava um pouco os custos, mas o mente um punhado de representan-
Expedia, mas maior do que todos os impacto na fidelização compensava tes para algumas delas, como islan-
negócios de comércio eletrônico que muito mais. dês, estoniano, lituano, letão e catalão,
eu conhecia. Era também muito global Outro passo importante foi des- e nem todas as línguas são faladas 24
mesmo, em grande parte por causa da cobrir como os clientes realmente se horas. Mas pessoas que falam línguas
Booking.com. Percebi que um negócio sentiam em relação a funções automá- incomuns falam também uma mais
entre empresa e consumidor desse ta- ticas numa linha de atendimento ao comum, como o inglês, de modo que
manho, na internet, que ninguém real- consumidor. Algumas pessoas acre- quase sempre encontramos alguém
mente conhecia, oferecia uma oportu- ditam que a reação típica de um clien- para atender às chamadas. Também
nidade única de tornar a Booking.com te quando depara com uma gravação procuramos pensar de modo criativo
uma marca familiar. — “Tecle um para alterar uma reserva” sobre como encontrar o talento certo
Então minha família e eu nos mu- — é ficar insatisfeito. Isso parece razoá- em regiões onde habilidades específi-
damos para os Países Baixos. Tornei- vel, todos já tivemos experiências de- cas de língua são limitadas. Por exem-
me CEO da Booking.com em 2011, e no sagradáveis com esses sistemas. Mas plo, encontrar nativos do português
início de 2014 fui nomeado presiden- coletamos dados que mostram que no para nosso centro de atendimento de
te e CEO do grupo. (Continuo também caso de solicitações simples os clientes Orlando foi difícil, então nossos recru-
o CEO da Booking.com.) O trabalho preferem um sistema automático ba- tadores começaram a fazer anúncios
exige que eu viaje bastante, o que me seado na rede, se ele for bem projetado em eventos internacionais de futebol
ajuda a ter empatia com nossos clien- (afinal de contas, escolheram reservar num estádio local e a frequentar even-
tes, sócios e funcionários da linha de pela internet). Essa foi uma percepção tos culturais brasileiros.
frente. importante, pois se pudéssemos au-
tomatizar as solicitações simples de Nuances culturais
Atendimento Incrementado forma inovadora, os representantes Quando consideramos como compor
Os fundadores da Booking.com reco- poderiam se liberar para gastar mais a equipe de nossas centrais de atendi-
nheciam a importância de um ótimo tempo com os clientes cujos proble- mento, pensamos não somente na po-
atendimento ao consumidor e criaram mas exigiam interação humana. pularidade das línguas, mas também

20 Harvard Business Review Abril 2016


nos fatores culturais que impulsiona- Mantivemos a central mesmo assim, rica linguisticamente e com uma longa
rão a demanda para que representan- pois agora temos negócios americanos história de residentes que anseiam por
tes a falem. Por exemplo, pessoas em suficientes para mantê-la ocupada. Pa- viajar. Muitas pessoas aqui sabem falar
mercados emergentes como o Brasil ra centrais futuras, priorizamos as ci- várias línguas. Minha assistente, que é
e China tendem a fazer telefonemas dades maiores pelo grande número de holandesa, fala bem cinco línguas. Ela
com maior frequência, talvez por não pessoas proficientes nos idiomas mais não é um exemplo atípico. Essa van-
estarem acostumadas a fazer reservas falados. Pode parecer contraintuitivo tagem afeta nossa cultura corporati-
somente online. Os holandeses (cuja iniciar um serviço de atendimento ao va, particularmente em comparação
língua era nossa segunda língua, de- consumidor em cidades grandes, por com outras empresas de internet: com
pois do inglês) são os que fazem me- motivos tanto imobiliários quanto de exceção das maiores, elas tendem a
nos. Os sul-americanos tendem a per- mão de obra. Mas priorizamos o talen- ser muito centradas no idioma inglês.
manecer mais tempo na linha, de mo- to, então vale o custo. Consideram o crescimento internacio-
do que precisamos de mais represen- nal como algo de que precisam em ter-
tantes que falem espanhol ou portu- Traduções fluentes mos de escala, enquanto nós somos in-
guês para evitar manter essa clientela Hoje a Booking.com é a maior platafor- ternacionais por concepção. Ser global
em espera. ma de acomodações online do mundo, está em nosso DNA.
Outro desafio é que a língua tem de qualquer ângulo. Nossos índices Além de um conjunto proficiente
muitas nuances. Por mais fluente que de conversão (de visitas efetuadas pa- de talentos multilíngues que atuam
seja o representante, há clientes em al- ra reservas) são conhecidos como os em nossas centrais de atendimento,
gumas partes do mundo que simples- mais altos no setor, e nossos clientes temos um grande grupo de tradutores
mente não gostam de falar com indiví- fiéis têm índices de retorno bastante que trabalham em nossos websites. A
duos não nativos ou que não acertam elevados. Em cinco anos nosso cres- maioria de suas traduções é feita pes-
nos detalhes linguísticos. Os japone- cimento quase quadruplicou, e fomos soalmente e não por meio de software,
ses, por exemplo, costumam saber classificados como um dos websites pois os resultados são melhores. Se vo-
diferenciar um japonês de Cingapu- mais internacionais do planeta. cê usa um software para traduzir algo
ra ou dos Estados Unidos de um nati- Uma grande vantagem que temos do chinês para o polonês, ele costuma
vo do Japão e tendem a preferir o últi- neste ramo de trabalho é que a empre- traduzir primeiro do chinês para o in-
mo. A língua japonesa é repleta de ex- sa foi fundada em Amsterdã, cidade glês e depois do inglês para o polonês.
pressões de tratamento, de modo que Este passo adicional, como é de espe-
oferecemos um treinamento especial O grupo Priceline rar, pode levar a resultados de quali-
para utilizá-las corretamente. Os ame- Fatos & números dade inferior. Procuramos traduzir da
ricanos tendem a não gostar de falar FUNDAÇÃO 1997 língua de origem direto para a língua
com um representante que tenha pro- SEDE Norwalk, Connecticut que desejamos publicar no site.
núncia britânica, e vice-versa. Mes- FUNCIONÁRIOS 12.700 Talvez daqui a cem anos a grande
mo dentro do Reino Unido, escoceses RECEITA maioria das pessoas no mundo falará
(EM BILHÕES DE US$)
preferem falar com escoceses, galeses RESULTADO OPERACIONAL inglês, e administrar uma empresa
com galeses e assim por diante. Busca- US$ 8,4 de contato direto com o consumidor
US$ 3
mos ficar atentos a todos esses fatores pode se tornar mais fácil. Mas espero
e administrá-los quando encaminha- que isso não aconteça. Seria uma pena
mos as chamadas entre as centrais pa- homogeneizar a cultura do mundo. Os
ra maximizar as chances de os clientes gastos com viagem estão crescendo
falarem com alguém que maneje sua duas vezes mais rápido do que o PIB
US$ 3,1
língua da maneira que preferem. US$ 0,79 global, e não são impulsionados por
À medida que a empresa cresceu, pessoas de Atlanta que estão visi-
abrimos uma nova central de aten- tando a Flórida — o mundo está cada
dimento numa região de menor cus- vez mais internacional. Queremos ver
to nos Estados Unidos. Isso não fun- lugares diferentes e pessoas diferentes,
cionou bem, pois era difícil encon- e a língua é uma parte vital da riqueza
trar pessoas que fossem proficien- cultural.
tes nas línguas de que precisávamos. 2010 2011 2012 2013 2014 HBR Reprint R1604A–P Pedidos, página 12

Abril 2016 Harvard Business Review 21


OCAÓTICOEMUITASVEZES
ÁRDUOCAMINHOPARAO
EMPREENDEDORISMODE
ALTO IMPACTOEPARAO
CRESCIMENTO ENTREVISTA DE TIM SULLIVAN

Reid Hoffman é um dos grandes nomes do Vale


do Silício. Depois de ajudar a fundar a PayPal, ele
decidiu seguir e estabelecer o LinkedIn, em 2002,
MARC OLIVIER LEBLANC

o que o deixou bilionário. Ele foi um dos primeiros


investidores da Facebook e agora é sócio da
empresa de capital de risco Greylock. Escreveu
Abril 2016 Harvard Business Review 23
A GRANDE IDEIA BLITZSCALING

dois livros, The startup of you (com Ben Casnocha) e


The alliance: managing talent in the networked age
(com Casnocha e Chris Yeh).
Em 2015, Hoffman começou a ministrar um cur- precisa se mover rápido porque a concorrência de
so de ciência da computação chamado Habilitação qualquer parte do globo pode vencê-lo em escala.
para a Tecnologia Blitzscaling, na Stanford Universi- Softwares têm afinidade natural com a blitzsca-
ty, onde se formou, ao lado de John Lilly (sócio da ling, porque os custos marginais de servir mercados
Greylock e ex-CEO da Mozilla), Allen Blue (cofunda- de qualquer tamanho são praticamente zero. Quanto
dor da LinkedIn) e Chris Yeh (cofundador da Allied mais o software se torna parte das indústrias, mais ra-
Talent). Nesta entrevista com Tim Sullivan, diretor pidamente as coisas tendem a acontecer. Adicione a
editorial da HBR Press, Hoffman fala sobre os desa- aprendizagem automática de inteligência artificial e
fios, riscos e resultados da blitzscaling. os ciclos ficam ainda mais acelerados. Vamos come-
çar a ver a blitzscaling com maior frequência. Não um
HBR: Vamos começar com o básico. O que é pouco mais, mas muito mais.
blitzscaling?
Hoffman: é o que fazemos quando precisamos cres- Como cunhou o termo “blitzscaling”?
cer muito rapidamente. É a ciência e a arte de cons- Existem algumas associações interessantes. Obvia-
truir uma empresa de forma acelerada para servir a mente, tenho ressalvas em relação à ligação com
um mercado grande e geralmente global com o ob- a palavra “blitzkrieg1” (guerra-relâmpago, em ale-
jetivo de ser o primeiro em grande escala. mão) da Segunda Guerra Mundial. No entanto, os
É um empreendedorismo de alto impacto. Esse paralelos intelectuais são tão próximos que se tor-
tipo de organização costuma criar muitos empregos nam informativos. Antes que a blitzkrieg surgisse
e setores no futuro. Por exemplo, a Amazon basica- como tática militar, os exércitos não avançavam
mente inventou o e-commerce. Hoje, tem mais de 150 além das linhas de abastecimento, o que limitava a
mil funcionários e criou inúmeras vagas de vende- velocidade. A teoria da blitzkrieg era de que se car-
dores e parceiros. A Google revolucionou a forma co- regasse apenas o que era absolutamente necessário,
mo encontramos informações — tem mais de 60 mil o indivíduo poderia se mover mais rapidamente,
empregados e gerou muitos postos de trabalho com surpreender os inimigos e chegar à vitória. Quando
AdWords e AdSense. estivesse na metade do caminho para o seu desti-
no, precisaria escolher se iria voltar ou abandonar
Por que o foco no crescimento rápido? Estamos as linhas e ir em frente. Depois de tomar a decisão
na era das redes. E não me refiro somente à inter- de seguir, teria apostado todas as fichas. Nesse mo-
net. Mas à globalização como um todo. Transpor- mento, é ganhar ou perder.
tes, comércios, pagamentos e fluxos de informação A blitzscaling adota uma perspectiva semelhan-
pelo mundo estão em rede. Nesse ambiente, você te. Se uma startup decide que precisa se mover de

BLITZSCALING É O
QUANDO PRECISAMQUE FAZEMOS
MUITO RAPIDAMEN OS CRESCER
TE.
1. TÁTICA MILITAR QUE UTILIZAVA FORÇAS MÓVEIS EM ATAQUES RÁPIDOS E DE
SURPRESA, SEM DAR TEMPO PARA AS FORÇAS INIMIGAS ORGANIZAR DEFESAS.

24 Harvard Business Review Abril 2016


forma bem acelerada, irá assumir muito mais riscos radicalmente quando se atinge exatamente 150 em- EM NÚMEROS
do que uma empresa que passa pelo processo co- pregados. E não necessariamente você mede cada AMAZON
mum e racional de expansão. elemento da organização ao mesmo tempo e com a
FUNCIONÁRIOS
Esta velocidade é necessária por razões ofensivas mesma taxa. É mais provável que você se concentre 1996: 151
e defensivas. No primeiro caso, a organização pode primeiramente no serviço ao cliente e nas vendas do 1999: 7.600
depender do tamanho para ser valiosa. A LinkedIn que em outras funções. Mas, mesmo assim, será pre- RECEITA
ciso submeter outras partes da empresa à blitzscaling. 1996: US$ 5,1 MILHÕES
não era valorizada até que milhões de pessoas aderi-
1999: US$ 1,64 BILHÃO
ram à rede. Mercados como o da eBay precisam tanto Assim, durante todo esse tempo, você realmente pre- CONTAS DE CLIENTES
de compradores como vendedores em grande escala. cisa pensar a organização como um todo: como alo- 1996: 180 MIL
Empresas de pagamento como a PayPal e de e-com- car o seu talento e crescer? E manter-se firme à cul- 1999: 16,9 MILHÕES
merce como a Amazon têm margens baixas, por isso tura? Como se comunicar? De que maneira o cenário Receita
exigem volumes muito elevados. Do ponto de vista competitivo pode mudar?
defensivo, você quer crescer mais rapidamente do
que seus concorrentes porque o primeiro a alcançar Quando uma startup começa o processo de
os clientes tem mais chance de conquistá-los. Além blitzscale? Contas de
disso, as vantagens envolvidas podem levá-lo à posi- Enquanto ainda é do tamanho de uma família, a clientes
Funcionários
ção “vendedor que leva tudo”. Num ambiente global, preocupação costuma ser juntar dinheiro e definir
não estamos necessariamente cientes de quem são produtos e serviços. É bem provável que nenhuma
os verdadeiros concorrentes. mercadoria tenha sido lançada ainda. MUDANÇAS COM O TEMPO

A organização começa a se tornar uma empresa


Existem várias medidas para a ideia de escala? quando chega ao tamanho de tribo. Iniciar o proces-
Existem três tipos. Naturalmente, nós nos concen- so de blitzscale nessa fase é bastante raro, mas não
tramos em duas: o crescimento da receita e da ba- inédito, a menos que um produto alcance grande
se de clientes. Claro, sem isso, nada mais importa. sucesso, como PayPal ou Instagram. É mais comum
Mas pouquíssimas empresas têm sucesso nessas lançar uma versão da mercadoria ou do serviço e mi-
frentes sem também dimensionar a organização. O rar direto no mercado alvo. Mas ainda costuma ha-
tamanho de uma companhia e a sua capacidade de ver inseguranças em relação à expansão massiva da
execução determinam se ela pode captar clientes e startup. Há sempre riscos em algum nível. Você pode
receitas. decidir não avançar nesta fase por ainda não ter cer-
Vemos o crescimento como uma série de etapas, teza de ter um produto apto para o mercado. Ou es-
com base em sequências de magnitude: uma empre- colher seguir de qualquer maneira porque sabe que
sa do tamanho de uma família pode mensurar em- é absolutamente necessário, considerando as razões EM NÚMEROS
pregados em dígitos; de uma tribo em dezenas; de defensivas e ofensivas que acabamos de abordar. GOOGLE
uma aldeia em centenas; de uma cidade em de uma Assim, o processo de blitzscale geralmente come-
FUNCIONÁRIOS
nação em 10 mil funcionários ou mais. Trata-se de ça entre o tamanho de tribo e o tamanho de aldeia. 2001: 284
estimativas, não guias precisos. Muitas organizações Até essa fase, você decidiu o produto adequado pa- 2007: 16.805
continuam a ter a proporção de família mesmo com ra o mercado, reuniu alguns dados e já tem noção da RECEITA
2001: US$ 86 MILHÕES
15 funcionários. Há também tribos com até 150 inte- paisagem competitiva. 2007: US$ 16,6 BILHÕES
grantes etc. Isto é, quando a lógica da blitzscaling se torna BUSCAS POR ANO
Em cada nível, a maneira de executar várias fun- muito clara. Uma vez que você começa a provar — a 2001: 27 BILHÕES
2007: 372 BILHÕES
ções — financiamento da empresa, contratação e in- si e aos outros — que há uma categoria interessante
tegração de funcionários, comercialização do produ- e uma grande oportunidade de mercado, você atrai Receita
to e assim por diante — muda de forma significativa. todo tipo de competição. Na baixa extremidade, ou-
Não existem regras que regem esse aspecto no pro- tras startups podem começar a lançar sua própria
cesso de blitzscale. Em vez disso, usamos a heurísti- versão de produtos e serviços e tentar ganhar espa-
ca — e com isso quero dizer diretrizes que ajudam a ço no mercado antes de você. Na parte alta, marcas
Funcionários
tomar decisões e aprender em tempo real. estabelecidas tentam descobrir como alavancar suas
Mensurar a organização tem mais a ver com o ca- forças em sua própria área ou em todo o espaço. Buscas na
internet
ráter da empresa do que com a contagem exata do Startups que são as primeiras a entrar num mer-
número de funcionários — as coisas não mudam cado específico e passam pelo processo de blitzscale MUDANÇAS COM O TEMPO

Abril 2016 Harvard Business Review 25


A GRANDE IDEIA BLITZSCALING

Com que questões organizacionais nos deparamos


durante o processo de blitzscale?
Blitzscaling é sempre ineficiente do ponto de vista
gerencial — além de consumir uma grande quantia
de capital rapidamente. Para expandir, é preciso es-
tar disposto a assumir essas deficiências. O oposto
do que faz as grandes organizações.
Na hora de contratar, por exemplo, talvez tenha
de encontrar um grande número de pessoas o mais
rapidamente possível para obter funcionários de
qualidade sem perder de vista a cultura organiza-
cional. Como fazer isso? Diferentes empresas usam
abordagens distintas. Como parte do processo de
blitzscale da Uber, os gerentes perguntavam aos me-
cânicos recém-contratados: “Quem são os três me-
lhores com quem trabalhou no emprego anterior?”.
E então enviavam uma carta de oferta a esses profis-
sionais. Sem entrevista. Nem verificação de referên-

B ANC ÁRIO cia. Apenas uma carta de oferta. Eles tinham de es-
calar os mecânicos rapidamente, e essa foi a técnica

O SETOERCIA AS chave que implantaram.


Enfrentamos esse problema na PayPal. No início

CONHAS. ISSO OS de 2000, o volume de operação de pagamento au-


mentava a uma taxa composta de 2% a 5% por dia.

REGRDIU DE TENTAR Esse tipo de crescimento trouxe dificuldades à em-


presa em relação ao serviço ao consumidor. Mesmo

IMPE QUER COISA que o único lugar que tivéssemos divulgado nossas
informações de contato fosse na lista telefônica de

QUALSE PARECESSE Palo Alto, clientes irritados rastreavam nossos prin-


cipais números e ramais de forma aleatória. Vinte e

QUE TAMENTE quatro horas por dia, você podia pegar, literalmen-
te, qualquer telefone e falar com um cliente irritado.

REMOA PAYPAL. Então, decidimos desligar os aparelhos e usar


nossos celulares. Mas essa não era a solução. Sabí-

COM amos que precisávamos ter a capacidade de atender


ao cliente — e rapidamente.
Mas é muito difícil fazer isso no Vale do Silício. Por
isso, escolhemos expandir em Omaha. Isso foi duran-
têm duas vantagens: foco e velocidade. Marcas es- te o primeiro boom da internet, por isso decidimos
tabelecidas tendem a não ser tão rápidas ou focadas. persuadir o governador de Nebraska com os benefí-
E startups concorrentes provavelmente ainda não cios da revolução da rede. Ele e o prefeito, então, pro-
têm impulso (embora possam ser também velozes e moveram entrevistas coletivas para comunicar que a
concentradas). PayPal abriria escritório de atendimento ao cliente, o
O exemplo canônico é a Groupon, que fez isso no que provocou uma avalanche de candidatos a empre-
estágio médio e foi atingida por uma concorrência go. Durante quatro fins de semana 20% da empresa
MARC OLIVIER LEBLANC

enorme nas extremidades altas e baixas e não foi ca- voou para Nebraska para fazer entrevistas. As pesso-
paz de crescer rapidamente e construir um produto as apareciam com um currículo e nós as colocávamos
durável. Assim, não conseguiu realizar plenamente em uma sala para fazer avaliações em grupo. Em seis
uma oportunidade potencialmente transformadora semanas, já tínhamos 100 pessoas no atendimento ao
no setor. cliente ativo respondendo às mensagens eletrônicas.

26 Harvard Business Review Abril 2016


EM NÚMEROS
Agora, oferecer email e serviço ao cliente apenas do ponto de vista gerencial, permitir oito pessoas no
por meio da web é uma técnica clássica de empre- máximo. No entanto, a Google escolheu uma orga- FACEBOOK
sas de internet. Mas tivemos de descobrir como re- nização plana, o que sacrificou esse tipo de eficiên- FUNCIONÁRIOS
2006: 150
solver o desafio de atender ao cliente em ritmo veloz. cia para focar estritamente no desenvolvimento de 2011: 3.200
Não havia nenhum manual para nos dizer o que fa- tecnologia. A Microsoft, por outro lado, seguiu uma RECEITA
zer. Ainda não existe. abordagem mais clássica e hierárquica. 2006: US$ 48 MILHÕES
2011: US$ 3,7 BILHÕES
Se não há regras, como avançar com essa abordagem? Isso me lembra a decisão da Google de contratar USUÁRIOS ATIVOS
(MENSALMENTE)
Às vezes, livrar-se das regras comuns é o que permi- apenas quem tinha médias de graduação bem 2006: 12 MILHÕES
te a vantagem competitiva. Por exemplo, se tivés- altas e vinha de universidades de elite. 2011: 845 MILHÕES
semos compreendido como fraudes e estornos de Obviamente, a heurística envolve danos colaterais
Receita
cartão de crédito eram perigosos logo no início da (neste caso, há impedimento para empregar muita Usuários
ativos
mensais
PayPal, haveria sérias dúvidas se um serviço como gente competente), mas faz sentido se o objetivo é
esse seria bem-sucedido. Não nos dávamos conta admitir um grande número de profissionais genera-
do tamanho dos riscos de perdas. listas e inteligentes rapidamente. Isso deixou mui-
O setor bancário conhecia as regras — você tinha ta gente frustrada. “Não posso contratar um cole- Funcionários
que de se proteger contra a fraude em primeiro lugar. ga que não tem esse requisito, embora saiba que é
Isso os impediu de tentar qualquer coisa que se pare- o mais indicado”. E a empresa responde: “Sim, me
cesse remotamente como a PayPal. Nossa ignorân- desculpe. Essa é a nossa forma de execução durante
MUDANÇAS COM O TEMPO
cia nos permitiu construir algo rápido, mas que, em o processo de blitzscale. Precisamos de uma heurís-
seguida, é claro, exigiu correções no percurso, já que tica simples para que possamos nos concentrar no
estávamos num campo minado. que realmente importa”. Outro benefício da decisão
Em 2000, a maioria dos críticos acreditava que es- da Google de empregar apenas egressos de univer-
távamos perdendo muito dinheiro por causa dos bô- sidades de elite é que isso ajudou a criar e manter
nus que oferecíamos aos novos clientes. Mas não era uma cultura coerente enquanto a empresa crescia.
o caso. O custo médio do setor com publicidade para
adquirir consumidores era aproximadamente de US$ Por que a cultura é tão importante para o processo
40. Então, quando oferecíamos US$ 10 aos que reco- de blitzscale?
mendavam um amigo e mais US$ 10 a este, ainda es- Você trabalha para que a organização cresça mui-
távamos cortando as despesas pela metade. to rapidamente, por isso é importante que as pes-
Por que depender de heurísticas em vez de re- soas fiquem responsáveis umas pelas outras em
gras? Porque você procura uma abertura que o distin- uma base horizontal ou par-a-par, não apenas ver- EM NÚMEROS
gue dos concorrentes que seguem a sabedoria con- ticalmente ou de cima para baixo como no modelo LINKEDIN
vencional. Isso não quer dizer que não existem nor- hierárquico. FUNCIONÁRIOS
mas. Não permitir que ninguém desvie o seu dinhei- 2008: 370
2012: 3.458
ro é uma regra. No entanto, não dá vantagem compe- Que outras heurísticas são importantes durante o
RECEITA
titiva a ninguém. percurso, por exemplo, de aldeia para cidade? 2008: US$ 79 MILHÕES
A especialização se torna mais importante em todos 2012: US$ 972 MILHÕES
Soa como se a escolha pela heurística pudesse os níveis. É preciso entender como conduzir um de- MEMBROS REGISTRADOS
2008: 17 MILHÕES
levar a resultados organizacionais radicalmente partamento de engenharia em grande escala, por
2012: 150 MILHÕES
diferentes. exemplo, ou implantar uma quantidade significati-
Sim. Uma das principais distinções entre a Google e va do capital em marketing. Você precisa de painéis 15X

a Microsoft, empresas blitzscaling, era de que a pri- de controle, análises e métricas para essas funções Receita
meira queria ficar bem plana, enquanto a outra de- tanto quanto necessita deles para ajudá-lo a com- 10X
Funcionários
cidiu construir um modelo bastante hierárquico. preender os clientes e o mercado. Membros
registrados
Você tinha de ter oito subordinados diretos na Você precisa também ter muito mais confiança. 5X
Google para ser um gerente, mas não havia nenhum Não raro, a ineficiência aceita como parte do processo
limite superior. Muitos tinham 10, 15, 20 e até 100 su- de blitzscale durante a fase de aldeia deixa de ser sus-
0
bordinados diretos para minimizar a gerência inter- tentável em uma escala maior. É necessário contratar
mediária. Provavelmente, teria sido mais eficiente, pessoas que saibam como garantir que a sua posição MUDANÇAS COM O TEMPO

Abril 2016 Harvard Business Review 27


A GRANDE IDEIA BLITZSCALING

NÍVEIS DE CRESCIMENTO ORGANIZACIONAL No segundo dia, recebemos emails de lugares que


UM GLOSSÁRIO não estavam na relação. Foi uma lição geográfica in-
teressante para mim, porque não sabia que as Ilhas
Número de Escala do Receita Faroé eram um país até que recebemos uma queixa.
empregados usuário Decidi, então, me informar, ler um pouco de história
e adicioná-las à lista.
FAMÍLIA <10 <100K <$10M
Diferentes áreas da empresa usam estratégias
TRIBO 10—100 100K—1M $10M+
distintas?
Sim. Por exemplo, a Google desenvolveu dois siste-
ALDEIA 100—1,000 1M—10M $100M+
mas operacionais de dispositivos simultaneamen-
te: Android e Chrome. Quando a multinacional con-
CIDADE 1,000—10,000 10M—100M $1B+
tratou Andy Rubin e sua startup, Android Inc., ele
foi colocado como empreendedor dentro da Google,
NAÇÃO >10,000 >100M $5B+
com foco nesse experimento, sob responsabilidade
de Larry Page. Do ponto de vista dos recursos cor-
porativos da Google, tratava-se de perguntar a Andy
de que ele precisava para fazer o projeto funcionar.
nunca caia. Além disso, deve-se agir com cautela na Andy queria o Android coeso e focado. Assim,
hora de liberar produtos de engenharia. Como resul- apenas funcionários com crachás desse núcleo ti-
tado, você tem menor adaptabilidade. A Facebook, nham acesso ao seu escritório, por exemplo. Empre-
por exemplo, mudou seu mantra de forma bem acer- gados gerais da Google não podiam entrar. A equipe
tada: “Mover-se rapidamente e romper” para “Mo- do Android não executava seu software através do
ver-se rapidamente com a infraestrutura estável”. processo de revisão de código padrão da Google. An-
Você também se move de uma organização de dy sugeriu cortar diferentes acordos com operadoras
único segmento para uma com vários, o que permite de telefonia móvel (o que fosse necessário para ini-
à empresa concentrar-se em mais de uma coisa de ca- ciar seu projeto), sem uma verificação cruzada.
da vez. Na tribo, os envolvidos estão em sintonia com Em uma iniciativa completamente diferente, o
uma prioridade. Na aldeia, é provável que você come- Chrome foi desenvolvido em C++ (o Android foi de-
ce a focar naquilo que pretende expandir. E a pensar senvolvido em Java), com foco em laptops e navega-
nas experiências colaterais — por exemplo, construir dores em vez de telefones. A Google poderia ter lida-
ferramentas de desenvolvimento, fazer testes de do com isso de forma diferente e associar o Android
marketing ou com outras aquisições pagas. É prová- e o Chrome em um único projeto, atacando de forma
vel que você adicione novas funções, como o desen- coerente a oportunidade do dispositivo OS. Mas pre-
volvimento corporativo, para considerar aquisições. feriu o processo de multithread. Contratou a pessoa
Tudo isso leva ao objetivo macro de sucesso co- mais indicada para o projeto, ofereceu as ferramen-
mo empresa, mas enquanto se move de aldeia para tas para o trabalho e a deixou executar um projeto
cidade, as funções começam a se diferenciar e a or- completamente separado, com sua própria cartilha.
ganização a ter vários segmentos.
Empresas na etapa de cidade costumam ter mais Uma das perguntas que eu ouvi de você foi: o que
de uma mercadoria principal. Podem ter um fluxo de podemos ignorar?
receitas central, como o AdWords da Google ou Mi- E talvez o outro lado da moeda seja: quais os pro-
crosoft Office, mas mantêm vários produtos diferen- blemas de primeira ordem que devemos resolver
tes. Elas construíram uma arquitetura que determi- em cada fase? Uma das metáforas que costumo usar
na como as mercadorias se relacionam entre si. E ca- para startups é a de um sujeito que se joga de avião
da uma pode visar vários focos. de um penhasco e liga a aeronave na queda. Se não
A maioria das empresas do Vale do Silício se torna resolver o problema certo, no momento adequado,
global enquanto se move de aldeia para cidade, mas é o fim. O risco de morte evidencia as prioridades.
algumas são globais desde o primeiro dia. Inaugura- Quem está num processo de blitzscale inevita-
mos a LinkedIn com 15 países na nossa lista suspensa. velmente vai deparar com diversos problemas. Mas

28 Harvard Business Review Abril 2016


não é possível lidar com todos ao mesmo tempo. É circunstâncias, esse tipo de dificuldade pode ser
preciso fazer uma triagem. Corrigir o que possibili- prioridade, mas durante um processo de blitzscale às
ta que investidores ofereçam mais dinheiro. A ascen- vezes o melhor é deixá-lo de lado.
são do capital permite que se tenha mais tempo pa- Não se esqueça: mesmo que arrume uma saída, é
ra fazer a coisa certa. É pouco provável que a pessoa provável que a solução dure por pouco tempo.
consiga fazer seu avião decolar em sua primeira, ou
até mesmo segunda, ascensão de capital. É possível amenizar a insatisfação explicando aos
Um princípio geral da administração é que, se funcionários o motivo de certas decisões?
você tem problemas com a dinâmica de equipe, de- Sim, mas apenas até certo ponto. O que realmente
ve corrigir imediatamente. Mas, quando se trata de mantém as coisas no lugar é perceber o movimento
blitzscaling, esses desafios estão presentes o tem- de alta velocidade, o crescimento acelerado e a sen-
po todo. E devido ao movimento rápido, as dificul- sação de sucesso.
dades de hoje não vão ser as mesmas de amanhã. A Percebi um nível grande de insatisfação inter-
operação é sempre remendar como der e manter tu- na em quase todas as organizações em processo de
do junto com fita adesiva. Então, talvez seja possível blitzscale que vi de perto. Indefinição de papéis e
ignorar os problemas relacionados com a equipe por responsabilidades, descontentamento em relação à
algum tempo. falta de um ambiente de experimentação claramen-
Por exemplo, quando seus engenheiros estão in- te definido. “É o caos, este lugar é uma bagunça”. A
satisfeitos, você pode se questionar: será que deve- única coisa que mantém essas empresas (PayPal,
mos construir ferramentas de desenvolvimento pa- Google, eBay, Facebook, LinkedIn ou Twitter) é a
ra ajudá-los a ser mais produtivos? Devemos alocar sensação de fazer parte de algo, da visão de um gran-
vários de nossos profissionais para que isso aconte- de futuro. Porque sinto que participo de algo impor-
ça? Você sabe, porém, que o tamanho da equipe vai tante, trabalho apesar da insatisfação. Claro, eu gos-
continuar mudando radicalmente. Todas as ferra- taria de um ambiente mais organizado, de ser mais
mentas criadas hoje vão ser obsoletas. Por isso, o in- eficiente e que a empresa caminhasse com mais tran-
dicado é não tentar resolver o problema ainda, mes- quilidade. Mas estou disposto a deixar isso de lado
mo sabendo que ignorá-lo poderá trazer frustração porque sinto que vai valer a pena.
e descontentamento na organização. Em outras HBR Reprint R1604B–P Para pedidos, página 12

“Você saberá quando violou uma de nossas


regras não escritas pela censura não dita”
CROWDEN SATZ

Abril 2016 Harvard Business Review 29


McKinsey Award HBR 2015
O prêmio McKinsey HBR, que conta com um painel de jurados
independente e integrado por dirigentes empresariais e acadêmicos,
comtempla os artigos excepcionais publicados anualmente pela
Harvard Business Review. O prêmio foi instituído em 1959 em
reconhecimento ao pensamento empresarial prático e pioneiro.

PRIMEIRO LUGAR
“Inovações da engenharia reversa”

O engenheiro mecânico do MIT Amos Winter


e o professor de administração de Dartmouth
Vijay Govindarajan acompanharam as
experiências de uma equipe que criou
uma cadeira de rodas para o mundo em
desenvolvimento. Este caso ilustra os
princípios da inovação reversa e do
design thinking.

OS FINALISTAS

“Administrando o “Dados dos consumidores:


conhecimento essencial” modelos de transparência e confiança”

Se os executivos entenderem quais os ativos de conhecimento Timothy Morey e Allison Schoop, da Frog, e Theo Forbath, da
são essenciais para o crescimento de sua empresa, realizarão Cognizant, pesquisaram até que ponto os clientes confiam às empresas
um melhor trabalho em analisar, desenvolver e proteger esse seus dados pessoais. Como se esperava, os resultados variaram
conhecimento, segundo Martin Ihrig e Ian MacMillan, conforme o setor, mas constatou-se também que o grau de abertura
da Wharton School. da empresa e o valor que retorna ao cliente são fatores com enorme
poder de influência.

JURADOS
SCOTT ANTHONY ROBIN ELY KURT KUEHN ROBERT E. MORITZ ROBERT J. THOMAS
sócio-gestor professora diretor financeiro presidente superintendente de pesquisa
Innosight Harvard Business School UPS (aposentado) PricewaterhouseCoopers Accenture Institute
for High Performance
CATHY BENKO VIJAY GOVINDARAJAN* RITA GUNTHER MCGRATH KEVIN SHARER
vice-presidente e professor professora palestrante sênior *Observação: Os jurados se
diretora-geral Tuck School of Business, Columbia Business School Harvard Business School recusam a votar em artigos
Deloitte LLP Dartmouth College de sua autoria.

30 Harvard Business Review Abril 2016


FOCO

Como as
plataformas
estão
reformulando
os negócios

32
Pipelines, plataformas
42
Os efeitos da rede
50
Saltando de produtos
58
Desregulamentação
e as novas regras da não são suficientes para plataformas espontânea
estratégia Andrei Hagiu e Feng Zhu e Nathan Furr Benjamin Edelman e
Marshall W. Van Alstyne, Simon Rothman Damien Geradin
Geoffrey G. Parker e
Sangeet Paul Choudary

ARTE
Vin Rathod, Aura (séries)
2012–2014, fotografia

Abril 2016 Harvard Business Review 31


FOCO COMO AS PLATAFORMAS ESTÃO REFORMULANDO OS NEGÓCIOS

FOCO ARTE Vin Rathod, Aura (séries)


2012–2014, fotografia

Pipelines,
plataformas
e novas
regras de
estratégia
A escala está vencendo a diferenciação.
MARSHALL W. VAN ALSTYNE, GEOFFREY G. PARKER E
SANGEET PAUL CHOUDARY

32 Harvard Business Review Abril 2016


Marshall W. Van Alstyne Digitais do MIT. A partir
é professor, chefe de julho de 2016, será
do departamento de professor efetivo de
sistemas de informação engenharia do Dartmouth
da Boston University e College. Sangeet Paul
participante da Iniciativa Choudary é fundador e
sobre Economia Digital do CEO da Platform Thinking
MIT. Geoffrey G. Parker Labs e empreendedor
é professor de ciências temporário no Insead. Os
da gestão da Tulane três são coautores do livro
University e membro Platform revolution (W. W.
do Centro de Negócios Norton & Company, 2016).
FOCO COMO AS PLATAFORMAS ESTÃO REFORMULANDO OS NEGÓCIOS

E m 2007, as cinco maiores fabricantes de


telefones celulares — Nokia, Samsung,
Motorola, Sony Ericsson e LG —, juntas,
controlavam 90% dos lucros globais do setor.
Naquele ano, a Apple apresentou o iPhone e
começou a devorar uma parte do mercado.
Por volta de 2015, o iPhone sozinho gerou 92% a Loja de Aplicativos da Apple oferecia 1,4 milhão de
dos lucros globais, enquanto todas as outras marcas, aplicativos e, cumulativamente, tinha gerado US$ 25
exceto uma, não obtiveram lucro nenhum. bilhões para os desenvolvedores.
Como explicar o rápido predomínio do iPhone no O sucesso da Apple ao construir uma plataforma
setor? E como explicar a queda livre de seus concor- de negócios dentro de uma empresa de produtos
rentes? A Nokia e as outras empresas dispunham de convencionais encerra lições decisivas para empre-
vantagens estratégicas clássicas e poderiam tê-las sas de todos os setores. Empresas que não consegui-
protegido: forte diferenciação do produto, uma mar- rem criar plataformas e não aprenderem as novas
ca confiável, sistemas de operação de última geração, regras de estratégia serão incapazes de competir por
logística excelente, normas de proteção, gordos or- muito tempo.
çamentos de P&D e escala massiva de produção. Na
grande maioria, essas empresas pareciam estáveis, Do pipeline à plataforma
lucrativas e bem posicionadas no mercado. As plataformas existem há anos. Shopping centers
Obviamente, o iPhone tinha um design inovador colocam consumidores e lojistas em contato. Jornais
e novas funcionalidades. Mas em 2007, a Apple era conectam assinantes a anunciantes. O que mudou
um personagem fraco, que não chegava a ameaçar, neste século é que a tecnologia da informação redu-
rodeado por gorilas de 400 quilogramas. Sua partici- ziu profundamente a necessidade de ativos e infraes-
pação no mercado era de 4% em sistemas operacio- trutura física própria. A TI tornou a construção e evo-
nais para desktops e absolutamente nada em apare- lução de plataformas extremamente mais simples e
lhos celulares. baratas, permitiu uma participação praticamente
Como explicaremos mais adiante, a Apple (junta- sem atritos que reforça os efeitos da rede e promo-
mente com o sistema concorrente Android, da Goo- veu a capacidade de capturar, analisar e trocar enor-
gle) venceu no ambiente de negócios explorando mes quantidades de dados que aumentam o valor
o poder das plataformas e alavancando as novas da plataforma para todos. Você não precisa ir muito
regras de estratégia que as produziram. Nos negó- longe para ver exemplos de plataformas de negócios:
cios, as plataformas reúnem produtores e consumi- com crescimento espetacular, Uber, Alibaba e Airbnb
dores em trocas de alto valor agregado. Seus princi- repentinamente revolucionaram cada uma seu setor.
pais ativos são informação e interações, que juntas Embora tenham características diferentes, os
formam também a fonte de valor que gera a vanta- ecossistemas de todas as plataformas têm a mesma
gem competitiva. estrutura básica, que compreende quatro tipos de
Sabendo disso, a Apple concebeu o iPhone e seu protagonista: os proprietários das plataformas, que
sistema operacional como algo além de um produto controlam sua propriedade intelectual e governança;
ou um canal de serviços. Ela o concebeu como uma os fornecedores, que servem como interface entre a
forma de conectar participantes de um mercado bi- plataforma e o usuário; os produtores, que desenvol-
lateral — de um lado, desenvolvedores, e de outro, vem os produtos; e os consumidores, que adquirem
usuários de aplicativos — gerando valor para os dois esses produtos (ver quadro “Participantes de um
grupos. À medida que o número de participantes ecossistema de plataforma”).
crescia de cada lado, esse valor aumentava — um fe- Para entendermos como a ascensão de platafor-
nômeno chamado “efeito da rede”, essencial para a mas está transformando a competição, precisamos
estratégia da plataforma. Por volta de janeiro de 2015, examinar como elas se diferenciam dos “pipelines” de

34 Harvard Business Review Abril 2016


PIPELINES, PLATAFORMAS E NOVAS REGRAS DE ESTRATÉGIA

Ideia em resumo
UMA MUDANÇA PROFUNDA AS NOVAS REGRAS O DESFECHO
Empresas-plataforma Numa plataforma, o ativo mais Nesse novo mundo, a
que reúnem produtores e importante é a comunidade e concorrência pode surgir
consumidores, como a Uber os recursos de seus membros. de setores aparentemente
e a Airbnb, estão devorando O foco da estratégia já não é diferentes ou de dentro
uma parte do mercado e controlar e orquestrar recursos, da própria plataforma. As
transformando a concorrência. mas facilitar interações empresas precisam fazer
Negócios tradicionais que não externas e de aumentar o valor escolhas sensatas sobre quem
conseguem criar plataformas do cliente para maximizar o pode entrar na plataforma
nem aprender as novas regras valor do ecossistema. e o que tem permissão para
de estratégia terão de lutar fazer, além de rastrear novas
para sobreviver. métricas projetadas para
monitorar e impulsionar as
interações da plataforma.

negócios convencionais que dominaram as empresas 2. De otimização interna para interação ex-
durante décadas. Pipelines de negócios criavam valor terna. As empresas pipeline organizam seu traba-
controlando uma série linear de atividades — o mo- lho e recursos internos para criar valor otimizando
delo clássico de cadeia de valor. Inputs de um lado da uma cadeia completa de atividades do produto, de
cadeia (por exemplo, materiais dos fornecedores) se- pesquisa de materiais a vendas e serviços. As plata-
guem por uma série de passos que os transforma num formas criam valor facilitando as interações entre
output de mais valor: o produto acabado. O negócio de produtores e consumidores externos. Devido a essa
aparelhos móveis da Apple é basicamente um pipeline. orientação para fora, elas, muitas vezes, eliminam
Mas se você combiná-lo com a Loja de Aplicativos — o até custos variáveis de produção. A ênfase não está
mercado que conecta desenvolvedores de aplicativos mais em impor processos, mas em persuadir partici-
com donos de iPhones —, terá uma plataforma. pantes, e a governança do ecossistema torna-se uma
A Apple é um exemplo de que as empresas não habilidade essencial.
precisam ser somente um pipeline ou uma platafor- 3. De foco no valor do consumidor para foco
ma: elas podem ser os dois. Apesar de muitos negó- no valor do ecossistema. Os pipelines procuram
cios genuinamente pipeline ainda serem altamente maximizar o valor do tempo de vida de consumi-
competitivos, quando as plataformas entram no dores individuais de produtos e serviços, que, na
mesmo mercado elas quase sempre vencem. É por verdade, se encontram na ponta final do processo
isso que pipelines gigantes como Walmart, Nike, linear. Já as plataformas procuram maximiar o valor
John Deere e GE estão se esforçando para incorporar total de um ecossistema em expansão num processo
plataformas em seus modelos.
Passar de pipeline para plataforma envolve três
mudanças decisivas:
1. De controle de recursos para orquestra-
ção de recursos. A visão de concorrência baseada
Quando uma
em recursos pressupõe que as empresas ganhem
vantagem competitiva controlando poucos ativos plataforma entra no
de alto valor — idealmente, inimitáveis. No mundo
pipeline estão incluídos ativos tangíveis, como minas
e imóveis, e ativos intangíveis, como a propriedade
mercado de um
intelectual. Nas plataformas, os ativos, que são difí-
ceis de copiar, são a comunidade e os recursos que
negócio genuinamente
seus membros possuem e disponibilizam, sejam eles
salas ou carros ou ideias e informação. Em outras
pipeline, a plataforma
palavras, a rede de produtores e consumidores é o
principal ativo. quase sempre vence.
Abril 2016 Harvard Business Review 35
FOCO COMO AS PLATAFORMAS ESTÃO REFORMULANDO OS NEGÓCIOS

circular, iterativo, orientado por feedback. Às vezes, O poder dos efeitos da rede
isso implica subsidiar um tipo de consumidor para O motor da economia industrial foi, e continua sen-
atrair outro. do, a economia de escala do lado da oferta. Custos
Essas três mudanças mostram claramente que a fixos massivos e baixos custos marginais significam
concorrência no mundo da plataforma é mais com- que as empresas que atingem volumes de vendas
plexa e dinâmica. As forças competitivas descritas maiores que seus concorrentes têm um custo médio
por Michael Porter (a ameaça de novos ingressan- do negócio mais baixo. Isso lhes permite reduzir os
tes e produtos e serviços substitutos; o poder de preços, o que aumenta ainda mais o volume, e com
negociação dos clientes e fornecedores; e a inten- isso é possível reduzir ainda mais os preços — um
sidade da rivalidade competitiva) ainda se aplicam. círculo virtuoso de feedback que gera monopólios. A
Mas nas plataformas essas forças se comportam de economia de oferta nos deu a Carnegie Steel, Edison
formas diferentes, e novos fatores entram em jogo. Electric (que se tornou a GE), a Rockefeller Standard
Para administrá-las os executivos precisam prestar Oil e várias outras gigantes da era industrial.
muita atenção nas interações na plataforma, no Nas economias do lado da oferta, as empresas
acesso dos participantes e nas novas métricas de atingem força de mercado controlando recursos,
desempenho. aumentando brutalmente a eficiência e evitando
Antes de examinar cada uma delas, é preciso ana- desafios de qualquer uma das cinco forças. A meta
lisar melhor os efeitos da rede — a força motriz de estratégica dessas economias é construir um fosso
toda plataforma bem-sucedida. em volta do negócio para protegê-lo da concorrên-
cia e canalizar a concorrência na direção de outras
empresas.
Por outro lado, a força motriz que sustenta a
economia da internet é uma economia de escala do
lado da demanda, também conhecida como efeitos
da rede. Esses efeitos são intensificados por tecno-
PARTICIPANTES DE UM ECOSSISTEMA DE PLATAFORMA logias que criam competências em redes sociais,
A plataforma fornece a infraestrutura e as regras para um mercado que agregação de demanda, desenvolvimento de apli-
conecta produtores e consumidores. Os protagonistas do ecossistema cativos e outros fenômenos que ajudam as redes a
desempenham quatro papéis principais, mas podem mudar rapidamente
se expandir. Na economia da internet, as empresas
de um papel para outro. Entender os relacionamentos dentro e fora do
ecossistema é fundamental para a estratégia da plataforma. que conseguem atingir “volumes” mais altos que os
concorrentes (isto é, atrair mais participantes para
CRIADORES DE PRODUTOS
PARA PLATAFORMA COMPRADORES OU
a plataforma) oferecem valor médio mais alto por
(POR EXEMPLO, APLICATIVOS
DO ANDROID)
USUÁRIOS DE PRODUTOS transação. Isso porque quanto maior a rede, melhor
a correspondência entre oferta e demanda e mais
valiosos os dados que podem ser usados para obter
PRODUTORES CONSUMIDORES
essa correspondência. Escala maior gera mais valor,
INTERCÂMBIO DE VALOR E que por sua vez atrai mais participantes, que então
DADOS E FEEDBACK criam mais valor — outro círculo virtuoso de feedba-
ck que gera monopólios. Os efeitos da rede criaram a
Alibaba, responsável por mais de 75% das transações
de comércio eletrônico chinês; a Google, que detém
INTERFACES PARA A 84% dos sistemas operacionais móveis e 94% da bus-
PLATAFORMA FORNECEDORES
(DISPOSITIVOS MÓVEIS SÃO ca móvel; a Facebook, a maior plataforma social do
FORNECEDORES DO ANDROID)
planeta.
CONTROLADOR
DA PROPRIEDADE O modelo das cinco forças não leva em conta os
PROPRIETÁRIOS INTELECTUAL DA
PLATAFORMA E efeitos da rede e o valor que criam. De acordo com
ÁRBITRO DE QUEM
PODE PARTICIPAR o modelo, as forças externas são “depletivas”, isto é,
E DE QUE FORMAS
PLATAFORMA (A GOOGLE É extraem valor da empresa, e por isso é preciso cons-
PROPRIETÁRIA DO
ANDROID) truir barreiras contra elas. Em economias do lado da
demanda, no entanto, as forças externas podem ser

36 Harvard Business Review Abril 2016


PIPELINES, PLATAFORMAS E NOVAS REGRAS DE ESTRATÉGIA

As redes invertem a empresa


Há muito tempo as empresas já terceirizam parte de suas funções internas, como serviços ao cliente. Mas
as empresas atuais estão levando essa mudança ainda mais longe, orquestrando as redes externas, o que
pode complementar ou substituir completamente atividades e funções que anteriormente eram internas.
A inversão amplia a terceirização: em- sistemas empresariais, cada vez mais se Intel e J.P.Morgan estão adotando tecno-
presas que costumavam fornecer espe- baseia em redes externas, sociais e da logias de compartilhamento de registros
cificações de design a um fornecedor comunidade. A Threadless, fabricante de históricos, o que permite que a contabi-
conhecido agora adotam ideias ainda im- camisetas, coordena a comunicação não lidade seja acessada com segurança
pensadas de terceiros que elas nem se- só de e para, mas também entre clientes, e examinada por qualquer pessoa auto-
quer conhecem. As empresas estão sen- que colaboram para desenvolver os me- rizada. Os participantes podem inspecio-
do viradas do avesso à medida que as lhores designs do produto. nar tudo, desde contas vinculadas até
atividades que criam valor fogem de seu As funções de recursos humanos nas transações individuais. Isso possibilita às
controle direto e ultrapassam os limites empresas aproveitam cada vez mais as empresas cumprir princípios de contabi-
organizacionais. informações das redes para aumentar o lidade com colaboração coletiva ou pro-
Marketing já não significa apenas criar talento interno. A SAP, empresa gigan- curar input sobre sua gestão financeira
mensagens de saída administradas inter- te de software, liberou o acesso ao seu numa ampla rede externa à empresa.
namente. Ele agora se estende à criação sistema interno, onde os desenvolvedo- Liberar o acesso à contabilidade dessa
e propagação de mensagens pelos pró- res trocam problemas e soluções com forma beneficia o grande público e sina-
prios consumidores. Agentes de viagem seu ecossistema externo — para desen- liza credibilidade.
convidam os consumidores a submeter volvedores de seus próprios parceiros e As áreas de operações e logística tra-
vídeos de suas viagens e os promovem clientes de seus parceiros. O comparti- dicionalmente enfatizavam a gestão de
nas mídias sociais. A revendedora de lhamento de informação por toda a rede estoque just-in-time. Cada vez com mais
óculos Warby Parker online sugere que melhorou o desenvolvimento do produ- frequência, essa área está sendo substi-
os consumidores postem fotos em que to e a produtividade e reduziu os custos tuída pela gestão do estoque “que não é
apareçam usando óculos de diferentes operacionais. meu” — sejam salas, aplicativos ou ou-
estilos e pede aos amigos que os ajudem A área de finanças, que historicamen- tros ativos que pertençam aos partici-
a escolher. Os consumidores adquirem te registrava suas atividades sobre con- pantes da rede. De fato, se a Marriott,
os óculos mais favoráveis e a Warby tas internas particulares, agora registra Yellow Cab e NBC tivessem incorporado
Parker consegue exposição viral. algumas transações externamente, em plataformas às suas cadeias de valor pi-
A tecnologia da informação, histori- documentos contábeis públicos ou “dis- peline, a Airbnb, Uber e YouTube nunca
camente focada em gestão interna de tribuídos”. Organizações como a IBM, teriam existido.

“acretivas”, isto é, podem adicionar valor à platafor- produtores, e fornecedores — que criam valor para
ma de negócio. Assim, o poder dos fornecedores e o negócio. Mas eles podem desertar se acreditarem
consumidores, que é ameaçador no mundo da oferta, que suas necessidades serão mais satisfeitas em al-
pode ser visto como um ativo das plataformas. Por gum outro lugar. Mais preocupante, porém, é que
isso, entender quando as forças externas têm condi- eles podem ativar a plataforma e competir direta-
ções de adicionar ou extrair valor de um ecossistema mente com ela. A Zynaga começou como uma pro-
é essencial para a estratégia da plataforma. dutora de jogos eletrônicos na Facebook, mas logo
procurou atrair os jogadores para sua própria plata-
Como as plataformas forma. A Amazon e a Samsung, fornecedores de dis-
mudam a estratégia positivos para a plataforma Android, tentaram criar
Em empresas pipeline as cinco formas são relativa- sua própria versão de sistema operacional e levar os
mente bem definidas e estáveis. Se você é fabricante consumidores com elas.
de cimento ou dono de uma empresa aérea, então Os novos papéis que os protagonistas desempe-
conhece muito bem seus clientes e a concorrência, e nham podem ser acretivos ou depletivos. Consumi-
as fronteiras que separam seus fornecedores, clien- dores e produtores, por exemplo, podem trocar de
tes e competidores são razoavelmente claras. Nas papel para gerar valor para a plataforma. Os usuários
empresas-plataforma, no entanto, esses limites po- da Uber podem ser passageiros hoje e motoristas
dem mudar rapidamente, como será discutido. amanhã. Os clientes da Airbnb podem ser hóspedes
Forças internas ao ecossistema. Normal- uma noite e anfitriões na noite seguinte. Já os forne-
mente são os participantes da plataforma — clientes, cedores de plataforma podem tornar-se depletivos,

Abril 2016 Harvard Business Review 37


FOCO COMO AS PLATAFORMAS ESTÃO REFORMULANDO OS NEGÓCIOS

principalmente se decidirem competir com o pro- dados que sua empresa e de repente começam a per-
CONTROLANDO A
prietário. A Netflix, provedor nas plataformas de REPERCUSSÃO DE seguir seu mercado — ainda está surgindo. Quando
empresas de telecomunicação, tem o controle das EFEITOS um conjunto de dados está disponível, mas lados di-
interações dos clientes com os conteúdos que ofere- A repercussão de ferentes controlam diferentes partes dele, pode sur-
ce, por isso pode extrair valor dos donos da platafor- efeitos positivos além gir concorrência entre campos improváveis. Isso está
do esperado ajuda acontecendo no segmento de assistência médica, no
ma e ao mesmo tempo continuar a se apoiar em sua
plataformas a aumentar
infraestrutura. rapidamente o volume de qual fornecedores tradicionais, produtores de equi-
Como consequência, as plataformas precisam interações. A compra de pamentos portáteis como a Fitbit e drogarias como
encorajar constantemente atividades acretivas em livros numa plataforma, a Walgreens, estão lançando plataformas baseadas
seus ecossistemas e ao mesmo tempo monitorar a por exemplo, gera em seus próprios dados de clínicos. É provável que
atividade dos participantes, que pode se mostrar de- sugestões de livros que estejam competindo pelo controle de um conjunto
criam valor para outros
pletiva. Essa é uma questão delicada de governança participantes, que por sua mais amplo de dados — e pelos relacionamentos
que discutiremos em detalhes mais adiante. vez acabam comprando com clientes que advier deles.
Forças exercidas pelos ecossistemas. Gesto- mais livros. Essa dinâmica Foco. Gestores de pipelines focam no cresci-
res de empresas pipeline podem ser malsucedidos ao explora o fato de que os mento das vendas. Para eles, mercadorias e serviços
prever a competição de setores aparentemente não efeitos da rede são muitas entregues (e a receita e lucros decorrentes) são as
vezes mais fortes entre
relacionados à plataforma. No entanto, as platafor- interações do mesmo tipo unidades de análise. Nas plataformas, o foco visa às
mas de negócios tendem a mudar agressivamente e que entre interações não interações — trocas de valor entre produtores e con-
sem aviso prévio para outras áreas e para o que cos- relacionadas. sumidores. A unidade de troca (por exemplo, assistir
tumava ser considerado um segmento separado. A Pense no a um vídeo ou postar um sinal de positivo) pode ser
Google migrou de mecanismo de busca na web para compartilhamento de tão pequena que pouco ou nenhum dinheiro muda
transporte individual. Uma
mapeamento, sistemas operacionais móveis, auto- corrida da Uber contém de mãos. No entanto, o número de interações e os
mação doméstica, carros sem motorista e reconhe- um alto valor intrínseco efeitos da rede associados são a principal fonte de
cimento de voz. Como resultado dessa mudança de para o passageiro e vantagem competitiva.
formato, a plataforma pode, de repente, transfor- para o motorista — Nas plataformas, um objetivo estratégico crítico é
mar os encarregados do negócio num conjunto de uma interação central o forte design inicial que atrairá os participantes de-
desejável. À medida que
competidores. A Swatch sabe como competir com a aumenta o número de sejados, permitirá as interações certas (as chamadas
Timex em relógios, mas agora precisa competir tam- participantes de uma interações centrais) e encorajará efeitos da rede cada
bém com a Apple. A Siemens sabe como competir plataforma, seu valor vez mais poderosos. Em nossa experiência, muitas
com a Honeywell em termostatos, mas agora está também aumenta. A vezes os gestores se atrapalham nesse ponto por fo-
sendo desafiada pela Nest, da Google. Uber atende aos dois car demais no tipo errado de interação. E, talvez, o
lados do mercado. É mais
As ameaças competitivas tendem a seguir um fácil para o consumidor ponto contraintuitivo mais importante, dependendo
de três padrões. Primeiro, as ameaças podem vir de solicitar corridas e para da importância que damos aos efeitos da rede, é que
uma plataforma sólida com excelentes efeitos da os motoristas definir geralmente é mais sensato garantir o valor das intera-
rede que utiliza seus próprios relacionamentos com preços. A repercussão ções para os participantes antes de focar no volume.
clientes para entrar no seu mercado. Os produtos desses efeitos além do Muitas plataformas são lançadas com sucesso
esperado aumenta ainda
têm características, as plataformas têm comunida- mais o valor da empresa com um único tipo de interação que gera alto valor,
des, e essas comunidades podem ser alavancadas. para os participantes: mesmo que, de início, tenha gerado baixo volume.
Considerando o relacionamento da Google com os dados de interações entre Depois elas mudam para mercados adjacentes ou pa-
clientes, o valor que sua rede lhe proporciona, e o in- passageiros e motoristas ra tipos de interação adjacentes, aumentando tanto o
teresse pela internet das coisas, a Siemens devia ter — avaliações de valor como o volume. A Facebook, por exemplo, foi
motoristas e passageiros
previsto a entrada da gigante da tecnologia no mer- lançada com um foco muito estreito (conectar alu-
— melhoram o valor da
cado de automação doméstica (embora, não neces- plataforma para outros nos da Harvard) e depois ampliou a plataforma para
sariamente, em termostatos). Segundo, um concor- usuários. Da mesma amigos de alunos e finalmente para o público em ge-
rente pode ter como alvo uma base comum de clien- forma, dados sobre até ral. A LinkedIn foi lançada como um site de rede de
tes com novos produtos diferentes que alavanquem que ponto determinada contatos profissionais, e depois entrou no mercado
corrida satisfez as
os efeitos da rede. Os desafios da Airbnb e da Uber editorial, no de recrutamento e outros.
necessidades do cliente
em relação ao setor de hotelaria e ao de transporte ajudam a determinar a Acesso e governança. No mundo pipeline, a es-
urbano individual estão nessa categoria. O padrão precificação ideal em toda tratégias se concentram na construção de barreiras.
final — plataformas que coletam o mesmo tipo de a plataforma. Nas plataformas, embora a proteção contra ameaças

38 Harvard Business Review Abril 2016


permaneça crítica, o foco da estratégia é direcionado
para a eliminação de barreiras de produção e consumo
e assim maximizar a criação de valor. Nesse sentido,
Em 2016, mercados
os executivos de empresas-plataforma precisam fazer
escolhas inteligentes sobre acesso (quem permitir que
de empresas de
entre na plataforma) e governança (ou “controle” — o
que os consumidores, produtores, fornecedores e até
participação privada
competidores têm permissão de fazer).
As plataformas consistem em regras e arquitetu- atribuíram à Uber
ra. Seus proprietários precisam decidir até que ponto
abrir as duas. Uma arquitetura aberta permite que
os protagonistas acessem recursos da plataforma
valor superior ao
como ferramentas de desenvolvedores de aplicativos
e criem novas fontes de valor. A governança aberta
da GM.
permite que os protagonistas, além do proprietário,
moldem as regras de comercialização e recompen- permitiu a criação de mais inovação ainda, por ser
sem o compartilhamento na plataforma. Indepen- mais aberta no nível do fornecedor. Essa decisão foi
dentemente de quem dita as regras, um sistema uma das razões que fizeram o mercado de capitali-
justo de recompensa é fundamental. Se os gestores zação da Google superar o da Apple no início de 2016
abrirem a arquitetura, mas não partilharem as recom- (exatamente como a Microsoft fez nos anos 1980).
pensas, potenciais participantes da plataforma (como No entanto, o acesso liberado pode destruir valor
desenvolvedores de aplicativos) poderão se envolver, criando “ruído” — mau comportamento, excesso de
mas sem incentivos. Se os gestores abrirem as regras conteúdo ou conteúdo de baixa qualidade que inibe
e recompensas, mas mantiverem a arquitetura rela- a interação. Uma empresa que passou por esse pro-
tivamente fechada, os potenciais participantes terão blema foi a ChatRoulette, que formava pares aleató-
incentivos para se envolver, mas não a capacidade. rios de pessoas do mundo todo para bate-papos na
Essas escolhas não são fixas. As plataformas, web. Ela cresceu exponencialmente até que o ruído
muitas vezes, são lançadas com uma arquitetura e provocou seu colapso repentino. De início completa-
governança relativamente fechadas e depois aumen- mente aberta — ela simplesmente não tinha nenhu-
tam a acessibilidade à medida que introduzem novos ma regra de acesso —, logo deparou com o problema
tipos de interação e novas fontes de valor. Mas cada do “homem peludo pelado”, que é exatamente o que
plataforma precisa induzir os produtores e consu- parece ser. Usuários vestidos debandaram da plata-
midores a interagir e partilhar suas ideias e recursos. forma. A resposta da ChatRoulette foi reduzir sua
Uma governança eficiente deve inspirar elementos abertura com uma série de filtros para os usuários.
externos a trazer propriedade intelectual valiosa A maioria das plataformas bem-sucedidas admi-
para a plataforma, como fez a Zynga ao introduzir o nistra a abertura para maximizar também os efeitos
jogo FarmVille no Facebook. Isso não acontecerá se negativos da rede. A Airbnb e a Uber classificam e cer-
possíveis parceiros temerem ser explorados. tificam os hospedeiros e motoristas, a Twitter e a Fa-
Algumas plataformas encorajam os produtores cebook fornecem ferramentas aos usuários para evitar
a criar artigos de alto valor agregado estabelecendo que sejam seguidos e a Loja de Aplicativos da Apple e a
uma política de “inovação não autorizada”. Elas per- loja Google Play filtram aplicativos de baixa qualidade.
mitem que os produtores inventem produtos para a Métricas. Líderes de empreendimentos pipeline,
plataforma sem aprovação, mas garantem que eles há muito tempo, focam num conjunto reduzido de
participarão do valor agregado. A Rovio, por exem- métricas que monitoram a saúde de seus negócios.
plo, não precisou de permissão para criar o jogo An- As empresas pipeline crescem otimizando processos
gry Birds no sistema operacional da Apple, e tinha e desobstruindo gargalos. Uma métrica padrão, o in-
certeza de que a Apple não roubaria sua propriedade ventário da rotatividade de estoque, acompanha o
intelectual. O resultado foi um sucesso que gerou fluxo de mercadorias e serviços. Se você mantiver um
enorme valor para todos os participantes da plata- bom fluxo de mercadorias e margens de lucro sufi-
forma. No entanto, a plataforma Android da Google cientemente altas, terá uma taxa de retorno razoável.

Abril 2016 Harvard Business Review 39


FOCO COMO AS PLATAFORMAS ESTÃO REFORMULANDO OS NEGÓCIOS

Plataformas crescimento desenfreado da rede pode desencorajar


a participação. Os maus comportamentos também,
como no caso da ChatRoulette. Os gestores precisam
requerem novas observar efeitos negativos da rede e usar ferramen-
tas de governança para impedi-los, como restringir

abordagens privilégios e banir os encrenqueiros.


Finalmente, as plataformas precisam entender o

estratégicas e valor financeiro de suas comunidades e seus efeitos


de rede. Observe que em 2016 mercados de empre-

novos estilos sas de participação privada atribuíram à Uber, em-


presa de economia de demanda fundada em 2009,
um valor superior ao da GM, uma economia de ofer-
de liderança. ta fundada em 1908. Obviamente, os investidores
da Uber estavam olhando além das métricas e das
finanças tradicionais quando calcularam o valor e o
potencial da empresa. Essa é uma indicação clara de
À medida que pipelines se encaminham para pla- que as regras mudaram.
taformas, no entanto, os números a observar mudam.
Monitorar e promover o desempenho de interações DA MESMA FORMA que as plataformas requerem no-
centrais é um ponto crítico. Sugerimos aqui algumas vas abordagens estratégicas, elas demandam novos
métricas que devem ser monitoradas: estilos de liderança. As habilidades necessárias para
Falha na interação. Se um viajante abre o apli- controlar firmemente recursos internos simples-
cativo Lyft e vê que “não há carros disponíveis”, a mente não se aplicam à tarefa de alimentar ecos-
plataforma falhou em associar uma intenção de con- sistemas externos.
sumo a um fornecedor. Falhas como esta reduzem Enquanto empresas genuinamente plataforma
diretamente os efeitos da rede. Passageiros que vi- são naturalmente lançadas com uma orientação
rem esta mensagem com muita frequência desistirão externa, as empresas pipeline tradicionais precisam
de usar a Lyft. Como resultado, os motoristas ficarão desenvolver novas competências centrais — e uma
ociosos por mais tempo, o que pode levá-los a sair nova mentalidade — para design e comando e expan-
da empresa e acarretar uma oferta de corridas ainda dir as plataformas com agilidade até o topo de seus
mais reduzida. Loops de feedbak podem fortalecer negócios. A incapacidade de dar esse salto explica
ou enfraquecer a plataforma. por que alguns líderes tradicionais com uma quanti-
Envolvimento. Plataformas saudáveis ras- dade impressionante de registros históricos vacilam
treiam a participação de membros do ecossistema nas plataformas. O magnata da mídia Rupert Murdo-
que aumentam os efeitos da rede — atividades co- ch comprou a rede social Myspace e passou a admi-
mo compartilhamento de conteúdos e visitas repe- nistrá-la da forma como costumava gerir jornal — de
tidas. A Facebook, por exemplo, analisa a proporção cima para baixo, burocraticamente e mais focado em
entre o número de usuários diários e mensais para controlar operações internas que em impulsionar o
medir a eficácia de seus esforços para aumentar o ecossistema e criar valor para os participantes. Com
envolvimento. o tempo, a comunidade Myspace se dispersou e a
Qualidade de correspondências. Uma cor- plataforma definhou até morrer.
respondência pobre entre as necessidades dos usuá- O fracasso em fazer a transição para uma nova
rios e os produtores enfraquece os efeitos da rede. A abordagem explica a situação precária em que negó-
Google monitora continuamente o mercado edito- cios tradicionais — como ofertas de hospitalidade,
rial, o de recrutamento e outros para analisar se os suprimentos de saúde e transporte individual — se
resultados das buscas atendem as solicitações. encontram. Para as empresas pipeline, o diagnóstico
Efeitos negativos da rede. Plataformas mal ad- está feito: aprender as novas regras de estratégia pa-
ministradas geralmente estão sujeitas a outros tipos ra um mundo de plataforma ou começar a planejar
de problema que criam loops de feedback negativos e sua saída.
reduzem o valor. O congestionamento causado pelo HBR Reprint R1604C–P Para pedidos, página 12

40 Harvard Business Review Abril 2016


FOCO COMO AS PLATAFORMAS ESTÃO REFORMULANDO OS NEGÓCIOS

FOCO ARTE Vin Rathod, Aura (séries)


2012—2014, fotografia
Os efeitos
da rede
não são
suficientes
As armadilhas ocultas ao
criar uma plataforma online
ANDREI HAGIU E SIMON ROTHMAN

P or várias razões, as plataformas online


são o perfeito modelo de negócio.
Como facilitam as transações entre
fornecedores e consumidores sem que
precisem ser donos da mercadoria ou ter
total responsabilidade sobre os produtos e
serviços que oferecem, as plataformas têm
estruturas de custo muito baixas e margens
de lucros muito altas — 70% no caso da
eBay, 60% no caso da Etsy. E os efeitos
da rede as tornam extremamente viáveis.
Alibaba, Craiglist, eBay e Rakuten, cada uma
com mais de 15 anos de vida, ainda dominam
seu respectivo setor.
Abril 2016 Harvard Business Review 43
FOCO COMO AS PLATAFORMAS ESTÃO REFORMULANDO OS NEGÓCIOS

Não é de admirar que empreendedores e inves- segmento. O negócio vencedor não é aquele que sai
tidores estejam ansiosos para criar a próxima eBay na frente, mas o primeiro que percebe como efetuar
ou Airbnb ou Uber para todas as categorias de pro- transações mutuamente benéficas entre fornecedores
duto e serviço imagináveis. Nos últimos dez anos, o e compradores. Muitas plataformas online não foram
número de plataformas online nos Estados Unidos pioneiras: a Airbnb foi fundada mais de uma década
com valor acima de US$ 1 bilhão aumentou de dois depois da VRBO. A Alibaba foi a segunda a entrar na
— Craiglist e eBay — para mais de dez: Airbnb, Etsy, China depois da eBay, e a UberX, da Uber, copiou da
Groupon, GrubHub Seamless, Lending Club, Lyft, Lyft o modelo de negócio de táxis peer to peer (ou P2P).
Prosper, Thumbtack, Uber e Upwork. De acordo com Por que ser um pioneiro de plataformas online é
a Greylock Partners, empresa de capital de risco do menos vantajoso do que normalmente se imagina?
Vale do Silício da qual um de nós (Simon) é sócio, es- A razão é que atingir um crescimento prematuro an-
se número deve dobrar até 2020. tes de a plataforma ter mostrado seu valor tanto para
No entanto, ainda é muito difícil criar plataformas compradores como para vendedores deixa o negócio
online. Elas são vistas pela maioria dos empreende- vulnerável à concorrência de participantes que en-
dores como o problema do ovo e da galinha: para atin- tram mais tarde. Se os usuários de cada lado não cap-
gir uma massa crítica de compradores, é preciso ter turarem valor significativo de forma consistente, eles
uma massa crítica de fornecedores — mas para atrair logo abandonarão o barco. Mas quando os compra-
fornecedores, é preciso ter mais compradores. Esse dores têm acesso a uma variedade suficientemente
problema, na verdade, inibe muitas plataformas onli- grande de produtos ou serviços a preços convidativos
ne. Pois mesmo depois de conseguir atrair uma mas- e os vendedores embolsam lucros atraentes, nenhum
sa crítica tanto de compradores como de vendedores, dos lados tem interesse em sair dali e os fortes efeitos
elas ainda estão longe de navegar em águas calmas. da rede se manifestam imediatamente: mais compra-
Nossa experiência conjunta em avaliar, aconselhar e dores atraem mais vendedores e vice-versa.
investir em centenas de negócios em plataforma (in- A história da Groupon e da LivingSocial — platafor-
cluindo vários mencionados neste artigo) sugere que mas onde varejistas vendem produtos com descontos
diversas armadilhas podem descarrilar esses negó- para grupos de clientes — serve de alerta. As duas em-
cios: crescer muito rápido muito cedo, promover con- presas cresceram agressivamente, atraindo milhões
fiança e segurança insuficientes, recorrer à política da de usuários e milhares de comerciantes. Seu sucesso,
vara e da cenoura para impedir a desintermediação no entanto, foi curto: quando os comerciantes perce-
do usuário e enfrentar os riscos da regulamentação. beram que os descontos da Groupon e da LivingSocial
O artigo mostra como evitar estes problemas. não fidelizava clientes, eles começaram a negociar
com vários outros sites de descontos da concorrência.
Crescimento Como resultado, o valor da Groupon caiu de US$ 18
Quando as plataformas online atingem um ponto de bilhões na época de sua IPO (oferta pública inicial),
inflexão crítico, os efeitos da rede se destacam e o em 2011, para menos de US$ 2 bilhões atualmente. A
crescimento passa a seguir uma trajetória exponen- LivingSocial iniciou um processo de IPO de US$ 10 bi-
cial em vez de linear. Esses efeitos da rede também lhões em 2011, desistiu e foi adquirida pela Amazon.
criam barreiras de entrada: se vários compradores No fim de 2014, ela valia menos de US$ 250 milhões.
e vendedores estiverem ocupando a plataforma ati- Crescer cedo demais sobrecarrega o mo-
vamente, os concorrentes terão mais dificuldades delo de negócio. É inevitável que o modelo de
para afastá-los. Como resultado, os empreendedo- negócio inicial de uma startup apresente falhas que
res começam a acreditar que precisam atingir a fase precisam ser corrigidas. Mas como o crescimento
de crescimento exponencial o mais rápido possível. de uma plataforma online pode ser explosivo, ele
Mas uma corrida precipitada para o crescimento rá- pode sobrecarregar mais o modelo de negócio que
pido quase sempre é desnecessária e pode até ser um o crescimento mais linear de empresas de produtos
tiro no pé, por várias razões. e serviços comuns e amplificar o impacto das falhas,
A importância de ser o primeiro a ingressar tornando-as mais difíceis de corrigir. Tentar mudar
numa plataforma online é exagerada. Os empre- o modelo e ao mesmo tempo crescer muito rápido
endedores deveriam realmente focar em ser os pri- aumenta o risco de um colapso catastrófico. Por isso,
meiros a criar uma plataforma online líquida em seu o crescimento prematuro pode, na verdade, reduzir

44 Harvard Business Review Abril 2016


OS EFEITOS DA REDE NÃO SÃO SUFICIENTES

Ideia em resumo
A DESILUSÃO DESAFIOS NEGLIGENCIADOS A SOLUÇÃO
Muitos empreendedores acreditam O crescimento rápido pode exacerbar Antes de crescer demais, as plataformas
que o desafio mais importante ao criar falhas inevitáveis em qualquer modelo online precisam mostrar uma proposição
plataformas online é atrair uma massa de negócio. Abordagens comuns para de valor atraente para compradores e
crítica de compradores e vendedores. Mas estabelecer confiança e segurança vendedores. Elas precisam criar confiança
antes — ou até depois — da superação raramente funcionam por si sós. Usar a e incentivos para mantê-los na plataforma.
desse obstáculo, outros surgirão e poderão política da vara e da cenoura para impedir E envolver os órgãos reguladores assim
prejudicar e até matar esses negócios. a desintermediação pode ser um tiro no pé. que tiverem uma clara proposição
E questões reguladoras podem descarrilar comprador-vendedor.
um negócio promissor.

a probabilidade de atingir o ponto de inflexão que era mais eficiente. Isso criava um problema para a
dispara o crescimento exponencial. eBay: por distorcer os incentivos do vendedor para
Por essas razões, empreendedores de platafor- produtos diferenciados do mercado, os catálogos vo-
mas devem resistir à tentação de acelerar o cres- lumosos reduziam a diversidade de produtos postos
cimento antes de saber qual é a combinação ideal à venda, deslocando os produtos exclusivos e cau-
oferta-demanda, isto é, quando os compradores sando queda da qualidade média do catálogo. Além
estão tão felizes por comprar produtos ou serviços disso, os catálogos volumosos permitiam que os ven-
quanto os fornecedores em fornecê-los. Resistir, dedores poderosos negociassem valores mais baixos
porém, pode significar um tempo mais longo para por item do catálogo da eBay. Ao longo dos anos, os
promover um novo produto que o tempo que seria vendedores poderosos acabaram dominando o lado
levado pelas empresas convencionais. A Airbnb, por da oferta da eBay e os vendedores não profissionais
exemplo, levou dois anos para entender exatamente tiveram muita dificuldade para competir.
como permitir que os proprietários alugassem suas Outras plataformas online enfrentam pro-
casas para pessoas completamente estranhas, em blemas similares. No caso da Airbnb, anfitriões com
condições e preços que satisfizessem as duas partes. várias propriedades exibiam fotos de alguns aparta-
(Vale lembrar que o primeiro serviço oferecido era mentos no site, mas na hora da chegada mudavam
um colchão de ar e café da manhã.) os hóspedes para locais diferentes para atender suas
Crescimento errado pode prejudicar o de- necessidades de planejamento. Ou anfitriões que
sempenho. Para muitas plataformas online é tentador compravam imóveis especificamente para listá-los no
crescer por meio de “vendedores poderosos” — aque- site poderiam não oferecer aos viajantes a verdadeira
les que deixaram de ser vendedores como hobby ou experiência que eles procuravam. Como resultado, a
fonte de renda complementar para gerir um negócio Airbnb teve de impor certos limites aos anfitriões com
numa plataforma em tempo integral. É por isso que vários imóveis, mesmo que isso impactasse negativa-
atrair novos vendedores poderosos tem um custo-be- mente o crescimento de curto prazo.
nefício maior que atrair muitos vendedores não profis- Resumindo: as plataformas devem resistir à ten-
sionais: os primeiros costumam ser mais eficientes nas tação de usar a industrialização da oferta para impul-
transações comerciais que os últimos. sionar o crescimento.
Entretanto, o crescimento baseado em vende-
dores poderosos pode não ser desejável. Depois de
perceber que a maior parte de seu crescimento ini-
cial foi decorrente da atuação de vendedores podero-
Crescer cedo demais
sos, a eBay percebeu também que sua superioridade
no mercado forçou-a a assumir compromissos que
aumenta a possibilidade
favoreciam esses vendedores, mas prejudicavam a
experiência do comprador. Os vendedores podero-
de ocorrerem falhas no
sos exigiam, por exemplo, “catálogos volumosos”
(para automatizar a catalogação de vários produtos),
modelo de negócio, que
uma prática que, do ponto de vista dos vendedores, serão difíceis de consertar.
Abril 2016 Harvard Business Review 45
FOCO COMO AS PLATAFORMAS ESTÃO REFORMULANDO OS NEGÓCIOS

O CRESCIMENTO EXTRAORDINÁRIO DA AIRBNB


Não vai levar muito tempo para a Airbnb suplantar as cadeias hoteleiras
convencionais em número de quartos disponíveis para viajantes no mundo
todo. Seu crescimento explosivo e uma enorme capitalização de mercado são
evidências do gigantesco potencial das plataformas online.
Confiança e segurança
Por definição, uma plataforma online não controla di- NÚMERO DE CAPITALIZAÇÃO TEMPO PARA ATIVOS
QUARTOS ANO DE DE MERCADO ATINGIR 1 M IMOBILIÁRIOS
retamente a qualidade dos produtos ou serviços que EMPRESA FUNDAÇÃO (BILHÕES) DE QUARTOS

são comprados e vendidos via plataforma, por isso ela Airbnb +1M 2008 US$ 25 7 ANOS US$ 0

precisa criar mecanismos para garantir que os partici- Marriott 1.1M 1957 US$ 16 58 ANOS US$ 985 M
pantes não tenham nada a temer ao realizar negócios Hilton 745K 1919 US$ 19 NÃO SE APLICA US$ 9.1 B
no site. A meta é eliminar (ou pelo menos minimizar) Grupo hoteleiro 727K 1988 US$ 9 NÃO SE APLICA US$ 741 M
Intercontinental
comportamentos impróprios, como abuso de locação
de imóveis, adulteração de produtos e fraudes. FONTE REUTERS, MARRIOTT, GRUPO HOTELEIRO INTERCONTINENTAL, WIKIPEDIA, NEW YORK TIMES, BAMSEC. DADOS ATÉ 2015

Sistemas de classificação e avaliação foram os


mecanismos mais usados para gerar confiança entre uma má experiência pode culpar determinado ven-
os participantes de plataformas online desde a pri- dedor e postar uma avaliação negativa, mas ele pode
meira implementação em larga escala bem-sucedi- culpar também a plataforma e nunca mais voltar, o
da desse sistema pela eBay em 1998. Praticamente que prejudica todos os vendedores.
todas as plataformas expressivas utilizam sistemas Para gerar confiança na medida certa e superar
R&R (Ratings & Reviews) que normalmente permi- medos, as plataformas precisam ir além de sistemas
tem aos dois lados do mercado classificar produtos e R&R e assumir realmente algumas responsabilidades
serviços e se avaliar mutuamente atribuindo estrelas pelas transações. Isso pode ocorrer de várias formas:
(1 a 5) e fornecendo feedback por escrito. Forneça garantias para uma ou para as duas
No entanto, pesquisas mostram que esses sistemas, partes de uma transação. A Turo (antiga RelayRi-
em si, raramente criam ou fornecem total segurança. ders), plataforma online de aluguel de carro, oferece
Muitos sistemas R&R online sofrem viés significativo: políticas de seguros especialmente projetadas com
as pessoas que voluntariamente classificam um pro- cobertura para os dois lados. A Airbnb atualmente faz
duto ou serviço tendem a estar ou muito satisfeitas ou seguro para todos os anfitriões contra danos à proprie-
muito insatisfeitas com ele. Isso maquia o valor da in- dade de até US$ 1 milhão. A Lyft e a Uber fornecem
formação fornecida e distorce os resultados. seguros que cobrem danos causados a terceiros.
Um estudo recente estimou que mais de 50% Avalie e certifique os participantes. A Upwork
dos vendedores da eBay tinham recebido feedback (antiga Elance-oDesk) desenvolveu centenas de provas
positivo em 100% das transações avaliadas por seus de qualificação autorizadas que ela aplica aos prestado-
compradores, e 90% dos vendedores tinham recebi- res de serviço autônomos de sua plataforma para garan-
do feedback positivo em mais de 98% das transações tir que os profissionais que contrata são qualificados.
avaliadas pelos compradores. Há vários motivos para Ofereça assistência para solução de con-
isso. Alguns compradores querem ser gentis, por isso flitos e pagamento seguro. A Airbnb retém o di-
postam avaliações excessivamente generosas. Ou- nheiro pago pelo hóspede como garantia por 24 ho-
tros temem que os vendedores possam lhes enviar ras depois de ele ter se registrado. A Alibaba retém o
emails desagradáveis se eles fornecerem feedback dinheiro pago pelo comprador como garantia até ele
negativo. Muitos comparadores insatisfeitos simples- confirmar que recebeu as mercadorias enviadas pelo
mente nunca mais voltam ao site. vendedor. Tanto a Airbnb como a Alibaba dispõem
Mesmo sistemas de classificação e avaliação con- de normas abrangentes para resolver conflitos que
fiáveis não são suficientes para vencer o temor que atendem os dois lados da plataforma.
potenciais usuários sentem de que alguma coisa
pode sair errado, principalmente quando os valores Desintermediação
envolvidos são altos. É difícil pensar em comprar ou Muitas plataformas online temem que, se elas in-
alugar um carro ou uma casa de uma pessoa comple- termediarem uma transação bem-sucedida o com-
tamente estranha com base apenas em avaliações prador e o vendedor poderão futuramente efetuar
positivas dos usuários. E quando as coisas não dão transações em particular, fora da plataforma. Esse
certo, os usuários geralmente consideram a platafor- risco é maior para transações de alto valor (eBay
ma responsável, pelo menos em parte, mesmo que Motors, Beepi) ou transações recorrentes (Airbnb,
tecnicamente ela seja somente uma facilitadora de CoachUp, Handy, HourlyNerd, Upwork). Mas nossa
transações comerciais. Um comprador que passa por experiência mostra que os empreendedores tendem

46 Harvard Business Review Abril 2016


OS EFEITOS DA REDE NÃO SÃO SUFICIENTES

a superestimar a ameaça da desintermediação e es- transação, como empréstimos peer to peer e locação
colhem abordagens erradas para evitá-la. de imóveis. Como resultado, as plataformas online en-
Muitas vezes, a reação instintiva é impor penali- frentam sérios desafios reguladores com muito mais
dades, como suspender temporariamente a conta se frequência que empresas de produtos e serviços tradi-
forem detectadas transações fora da plataforma. O cionais. Os proprietários que alugam imóveis devem
fato é que todas as plataformas online que interme- estar sujeitos às mesmas taxas dos hotéis? E os que
deiam transações de alto valor ou recorrentes sofrem alugam carro, quanto deveriam cobrar por corrida?
desintermediação: hóspedes e anfitriões interagem Quando as plataformas de comercialização de serviços
comercialmente fora da Airbnb, assim como pres- devem tratar os fornecedores como prestadores autô-
tadores de serviço e funcionários que inicialmente nomos e quando devem tratá-los como funcionários?
se conectavam pela Upwork. Mas ainda não vimos Em relação aos riscos da regulamentação os em-
uma plataforma online promissora que tenha sido preendedores geralmente têm duas alternativas:
seriamente prejudicada — muito menos expulsa do ignorá-los ou tentar consertar tudo desde o começo.
negócio — por causa dessas práticas, até porque os Nenhuma das duas é uma boa ideia. Resolver um
algoritmos para detectar transações iniciadas online problema regulador posteriormente é, aparente-
e completadas offline são caros, difíceis de imple- mente, muito mais difícil que preveni-lo. Além disso,
mentar e não raro ofensivos ao usuário. ignorar a regulamentação pode gerar má impressão e
Normalmente, os participantes preferem fazer afastar os usuários. No outro extremo, tentar esclare-
negócio na segurança e no conforto de um showroom cer todos os obstáculos reguladores desde o início é
bem iluminado, o que reduz custos significativa- praticamente impossível. Os cronogramas regulado-
mente. Enquanto uma plataforma online criar valor res são muito longos para que a maioria das empre-
haverá incentivo suficiente para um, ou os dois lados, sas jovens possa trabalhar com eles, e é muito difícil
efetuar suas transações dentro da plataforma. Se os detalhar um conceito de negócio que ainda não foi
usuários considerarem isso muito oneroso, é porque testado no mercado. (Para melhor compreensão desse
ou a plataforma não cria valor suficiente ou suas ta- problema do ponto de vista dos envolvidos, ver “Des-
xas são muito altas. regulamentação espontânea”, por Benjamin Edelman
A eBay Motors é uma empresa que sabe como in- e Damien Geradin, nesta edição.)
centivar o combate à desintermediação. Ela fornece A abordagem certa, evidentemente, está em al-
um serviço de proteção de compras contra certos gum ponto intermediário: esforce-se para envolver
tipos de fraude (por exemplo, se um veículo não for os reguladores sem quebrar o ritmo ou desacelerar
entregue), facilita as inspeções dos carros por meio até a velocidade da tomada de decisão dos governos.
de lojas de parceiros que oferecem descontos e usa Nenhuma plataforma que conhecemos lidou cor-
seu poder de barganha para ajudar os vendedores a retamente com todos os desafios reguladores, mas
conseguir custos de frete mais baixos. Outro exem- quatro princípios diretores interligados — desenvol-
plo é a Upwork. Além de fornecer profissionais certi- vidos por David Hantmanm, ex-chefe de políticas
ficados, ela permite que seus funcionários auditem e públicas globais da Airbnb — podem ajudar.
monitorem em tempo real o trabalho que está sendo 1. Defina-se antes que a concorrência ou
feito pelos prestadores de serviço. Ela também possi- a mídia o faça. Empreendedores de plataformas
bilita pagamentos online em diferentes moedas com online devem ter uma visão clara de seu modelo de
taxas de câmbio mais favoráveis. Como mostram es- negócio e descobrir a forma mais positiva — e preci-
ses exemplos, alguns dos mecanismos que tornam sa — de descrevê-lo para o mundo exterior. Depois
as transações mais seguras também ajudam a reduzir
o risco de desintermediação, ou seja, matam dois co-
elhos com uma cajadada só. Os empreendedores
Regulamentação
Plataformas online que fornecem novas alternativas
tendem a superestimar
radicais para modelos de negócios convencionais
necessariamente testam os limites das estruturas
a ameaça da
reguladoras em vigor. Elas permitem novos tipos de desintermediação.
Abril 2016 Harvard Business Review 47
FOCO COMO AS PLATAFORMAS ESTÃO REFORMULANDO OS NEGÓCIOS

período de silêncio. A Prosper teve de fechar os dois


Áreas cinzentas são uma lados, do credor e do devedor. A Lending Club final-
mente superou a Prosper para se tornar a maior pla-
oportunidade para taforma online de empréstimos peer to peer: em 2014
ela contabilizou US$ 718 milhões em empréstimos, em
transformar um órgão comparação com US$ 153 milhões da Prosper.
Na outra extremidade do espectro, as platafor-
regulador potencialmente mas online que operam em nichos com pouca regula-
mentação e somente no nível municipal ou estadual
antagônico num parceiro. podem se dar o luxo de esperar até atingir um equi-
líbrio entre oferta e demanda na sua cidade antes de
devem envolver os reguladores e a mídia para garan- se envolver com os órgãos reguladores. Enquanto as
tir que seus próprios termos foram entendidos. questões reguladoras no nível federal geralmente
2. Escolha o momento e o local para se en- são uma questão de vida ou morte para as empresas,
volver com os reguladores. Os líderes de setores os reguladores locais são normalmente menos pode-
sujeitos a forte regulamentação federal devem con- rosos e podem ser mais facilmente contornados.
sultar um especialista em direito empresarial antes de 3. Não diga não simplesmente, ofereça ideias
iniciar o negócio para entender perfeitamente todas construtivas. Diante de normas reguladoras cinzen-
as leis relevantes. Assim que a proposição compra- tas — uma ocorrência extremamente comum —, os
dor-vendedor estiver clara, devem iniciar um diálogo empreendedores de plataformas online têm a opor-
com os órgãos reguladores para obter autorização le- tunidade de transformar um relacionamento poten-
gal explícita (caso ideal) ou uma “garantia” (segunda cialmente adverso com os órgãos reguladores numa
melhor opção) para continuar a desenvolver o serviço. parceria. A Getaround, por exemplo, plataforma de
Os exemplos da Lendig Club e da Prosper, duas pla- locação de carros peer to peer evitou um confronto
taformas americanas de empréstimo peer to peer, ilus- trabalhando diretamente com o governo do estado da
tram a importância de mitigar atritos reguladores antes Califórnia para aprovar uma lei permitindo às pesso-
que eles o obriguem a desacelerar e parar. A Prosper foi as físicas alugar seus automóveis para terceiros com
lançada em 2005, seguida pela Lending Club, um ano uma cobertura de seguro específica para essa finali-
depois. A Lending Club, no entanto, foi a primeira a dade. A abordagem da Getaround é notável porque a
enfrentar os difíceis problemas reguladores. Menos de locação de carro peer to peer não era considerada uma
dois anos depois de seu lançamento, ela estabeleceu atividade explicitamente ilegal — o que significa que
uma parceria com o banco de seguros FDIC para que a empresa se expôs a um risco significativo ao chamar
os empréstimos que intermediava tivessem as mesmas a atenção dos órgãos reguladores para seus serviços.
garantias do credor, e empréstimos sujeitos às mesmas Mesmo quando a legislação em vigor é simples-
regulamentações que os bancos de crédito comuns. No mente desfavorável para novas plataformas, os em-
início de 2008, a Lendig Club se tornou a primeira pla- preendedores devem resistir à tentação de ignorar
taforma de empréstimos peer to peer a voluntariamen- ou torcer o nariz para autoridades importantes e, em
te atravessar um período de silêncio durante o qual não vez disso, tentar encontrar uma área onde seus in-
aceitou nenhum novo credor e permaneceu focada em teresses se alinhem. Uma grande preocupação para
completar seu registro na Comissão de Valores Mobiliá- os órgãos governamentais que regulamentam táxis
rios dos EUA (SEC, na sigla em inglês) como um emissor é garantir a segurança dos passageiros e dos moto-
de investimento em títulos públicos. ristas. Empresas de compartilhamento de traslados
A Prosper, ao contrário, ignorou as questões regula- deveriam propor a mesma coisa. As plataformas po-
doras até que uma fiscalização da SEC a obrigou a en- deriam compartilhar dados sobre a identidade dos
trar também num período de silêncio. Os resultados passageiros e dos motoristas, sobre tempo de deslo-
dessas diferentes abordagens foram significativos: o camento e trajetos percorridos, para trabalhar cons-
período de silêncio da Prosper durou nove meses, en- trutivamente com os órgãos reguladores estatais e
quanto o da Lending Club foi de apenas seis. E a Len- criar um ambiente mais seguro que o oferecido pelas
ding Club recebeu sinal verde para continuar a atender companhias de táxi tradicionais.
o lado do credor de seus negócios online durante o 4. Fale manso, mas vá armado. Os empreende-

48 Harvard Business Review Abril 2016


OS EFEITOS DA REDE NÃO SÃO SUFICIENTES

dores devem evitar envolver-se em hostilidades com contratado, os custos aumentam de 25% a 40%. Em-
os órgãos reguladores. E, ao mesmo tempo, devem bora as decisões das ações judiciais e as leis regula-
dispor de armas eficientes para defender suas po- doras ainda permaneçam incertas, algumas startups
sições. Duas formas de alavancagem vão ajudá-los de plataformas online, incluindo Alfred, Enjoy Tech-
quando eles tiverem de lutar contra uma regulamen- nology, Luxe e Managed by Q, resolveram a questão
tação potencialmente adversa. A primeira é a força dos transformando voluntariamente seus prestadores
compradores e vendedores que são eleitores e pagam de serviço em funcionários registrados. Startups em
impostos e provavelmente repudiam a interferência estágios iniciais que simplesmente não podem se dar
do governo num serviço que consideram de alto valor. o luxo de funcionar em condições reguladoras in-
Para controlar o apoio dos usuários, as empresas deve- certas poderão ter de fazer o mesmo. Na maioria dos
riam desenvolver uma infraestrutura confiável para re- casos, no entanto, um status intermediário — entre
alizar campanhas lobistas em seu próprio nome: mídia funcionário contratado e prestador de serviço autô-
social, websites dedicados e assim por diante. A Airbnb, nomo — poderia ser a abordagem ideal.
por exemplo, ajudou os anfitriões de São Francisco a
organizar assembleias na prefeitura e participar de au- PLATAFORMAS ONLINE estão mudando radicalmente
diências públicas que finalmente forçaram os órgãos as relações de trabalho e das empresas. Desde o iní-
reguladores da cidade a legalizar locações de curto cio, quando as plataformas criaram a possibilidade
período em casas particulares em 2014 (a “Lei Airbnb”) de vender e comprar produtos simples como os bo-
A segunda alavanca são as receitas fiscais. As plata- necos da PEZ e artesanatos, a variedade e as faixas de
formas que geram renda substancial para os governos preço dos artigos disponíveis online aumentaram ex-
locais gozam de certos privilégios nas negociações. ponencialmente. Nos últimos cinco anos, as platafor-
Como parte de seus contínuos esforços para persua- mas para uma variedade incrível de serviços orienta-
dir os governos municipais a legalizar seus serviços, a dos por tarefa aumentaram expressivamente. Novas
Airbnb se propôs cobrar de seus anfitriões as mesmas tecnologias, como impressoras 3-D e realidade vir-
taxas cobradas pelos hotéis e enviá-las às autoridades tual, continuarão a criar oportunidades para pessoas
locais, em várias cidades do mundo. Essa proposta, físicas e pequenas empresas de vender diretamente
que ainda depende de aprovação, é certamente um produtos e serviços cada vez mais complexos, antes
poderoso instrumento de negociação: de acordo com vendidos somente por grandes companhias.
estimativas conservadoras, os rendimentos tributá- O número crescente de produtos e serviços dis-
veis gerados pelos anfitriões da Airbnb foram de mais poníveis em plataformas online forçará gradualmen-
de US$ 5 bilhões em 2015. Este é um caso interessante, te as estruturas corporativas tradicionais a se retrair
uma vez que poucas plataformas tiveram uma inicia- e a coexistir com redes superpostas de profissionais
tiva proativa de assumir a responsabilidade de garan- autônomos que poderão se unir em determinados
tir que seus usuários pagassem impostos. períodos para realizar tarefas específicas. O resulta-
Às vezes, quando é pouco provável que uma do será um ambiente de trabalho muito mais fluido
questão reguladora seja resolvida num futuro ime- e flexível que empoderará tanto trabalhadores como
diato (num período de meses para startups) e as clientes. Mas não desaparecerão os desafios de ad-
consequências do não cumprimento são severas, a ministrar o crescimento, criar confiança e oferecer
resposta certa é concordar com o pior cenário, mes- segurança, minimizando a desintermediação e mol-
mo que isso signifique incorrer em custos mais altos. dando a regulamentação. A solução não é seguir a
Uma das questões reguladoras mais graves enfren- maioria. Trata-se de entender profundamente as ne-
tadas atualmente por plataformas online de serviços cessidades do cliente, dos reguladores e da socieda-
é a situação trabalhista de seus prestadores. Várias de como um todo e, de forma disciplinada, tornar-se
plataformas de serviços de destaque (Handy, Lyft, um agente dinâmico para moldar o futuro.
Postmates, Uber e Washio) estão enfrentando ações HBR Reprint R1604D–P Para pedidos, página 12
judiciais coletivas que as acusam de classificar seus
profissionais de forma inadequada como prestado- Andrei Hagiu é professor associado do grupo de
res de serviço autônomos e não como funcionários estratégia da Harvard Business School. Simon Rothman
é sócio da Greylock Partners. Anteriormente foi chefe de
contratados. Isso implica custos substanciais: ao mu- operações da eBay e fundou a eBay Motors. Foi consultor de
dar o status de prestador autônomo para funcionário várias startups, como Lyft, TaskRabbit, Tango e Fiverr.

Abril 2016 Harvard Business Review 49


FOCO COMO AS PLATAFORMAS ESTÃO REFORMULANDO OS NEGÓCIOS

FOCO ARTE Vin Rathod, Aura (séries)


2012–2014, fotografia
Feng Zhu é professor Nathan Furr é professor
assistente de administração assistente de estratégia
da Harvard Business School. do Insead. Sua pesquisa
Ele estuda estratégias foca na inovação e
competitivas e inovação estratégias de tecnologia,
em empresas de alta principalmente como
tecnologia, com ênfase novas empresas e as já
em negócios baseados em consolidadas se adaptaram
plataformas. às mudanças tecnológicas
e ingressaram em novos
mercados.

Saltando de
produtos
para
plataformas
FENG ZHU E NATHAN FURR

Abril 2016 Harvard Business Review 51


FOCO COMO AS PLATAFORMAS ESTÃO REFORMULANDO OS NEGÓCIOS

 H
começaram com produtos: a Amazon foi lançada em
á anos, o Outlook da Microsoft 1994, como varejista, e seis anos depois apresentou
a Amazon Marketplace. A Google surgiu em meados
vem perdendo terreno para da década de 1990 como uma máquina de busca e
depois, em 2000, introduziu a publicidade associa-
o Gmail da Google e para da à busca. E a Apple criou o iPod em 2001, mas só

aplicativos de emails integrados a passou para plataforma em 2003, quando desenvol-


veu a iTunes Store — a App Store seria desenvolvida
em 2008.
iPhones e outros dispositivos móveis. Mas nem toda empresa dá um salto bem-sucedi-
do. Para entender por que algumas empresas conse-
Mas agora a empresa está tentando guem e outras não, estudamos mais de 20 empresas
que tentaram se tornar fornecedores em plataforma.
injetar vida nova no Outlook, na Com base nesse trabalho, identificamos quatro pas-
sos que podem fazer a diferença entre transforma-
tentativa de transformá-lo de simples ções efetivas e fracasso.

produto de email em plataforma que


conecte os usuários a uma infinidade 1 Comece com um produto defensável
e uma massa crítica de usuários
As empresas geralmente acreditam que mudar pa-
ra uma plataforma de alguma maneira pode revi-
de serviços de terceiros como Uber, talizar um produto já desgastado. Isso é um erro.
Uma grande plataforma começa com um grande
Yelp e Evernote. Se o salto de produto produto — que exija uma massa crítica de clien-
tes e ofereça valor suficiente para mantê-los a sal-
para plataforma vai funcionar ou vo da concorrência (em outras palavras, que se-
ja defensável). O produto também precisa atrair
não, é uma questão extremamente usuários frequentes em número suficiente para tor-
nar a potencial plataforma atraente para terceiros.
importante — não só para a Microsoft, Afinal, nenhuma plataforma prospera se não criar
valor para terceiros.
mas também para um número Veja o caso da Qihoo 360 Technology, uma das
maiores empresas chinesas da internet. Ela surgiu
crescente de negócios baseados em 2006 com a venda do software de segurança
360 Safe Guard. Depois a Qihoo começou a distri-
em produtos e serviços. buir o produto gratuitamente — uma prática comum
na época — tanto para formar uma base de usuá-
rios como para capitalizar num único aspecto:
a capacidade do software antivírus de aprender e
O fascínio dessa mudança é compreensível. melhorar. Os servidores da Qihoo, ao contrário
Produtos produzem uma única linha de receita, dos servidores das concorrentes, não só criavam
enquanto plataformas — que definimos como in- uma “lista negra” de malware que o software 360
termediários que conectam dois ou mais grupos Safe Guard detectava, mas também compilava uma
distintos de usuário e permitem sua interação di- “lista branca” de programas livres de vírus encon-
reta — podem gerar diversas fontes de receita. Em trados com mais frequência nos computadores dos
2015, várias das empresas mais bem avaliadas do usuários. Quanto mais usuários instalavam o 360
mundo em capitalização de mercado foram empre- Safe Guard, mais informação a Qihoo acrescentava
sas-plataforma, incluindo cinco das dez mais (Apple, às suas listas, e mais rápido o software identificava
Microsoft, Google, Amazon e Facebook). Embora al- vírus e arquivos suspeitos quando fazia varredura.
gumas tenham começado com plataformas, muitas O loop de feedback positivo aprimorava o produto

52 Harvard Business Review Abril 2016


SALTANDO DE PRODUTOS PARA PLATAFORMAS

Ideia em resumo
O DESAFIO MELHORES PRÁTICAS
Transformar um produto ou serviço em plataforma Quatro práticas podem ajudar a garantir
— como a Amazon fez com a Amazon Marketplace o sucesso:
e a Lego com a Mindstorms — pode aumentar 1 Comece com um produto defensável e
efetivamente seu valor. Mas o caminho pode ser uma massa crítica de usuários.
perigoso e várias tentativas já falharam. 2 Aplique um modelo híbrido de negócio
focado em criar e compartilhar novo valor.
3 Mude rapidamente para a nova
plataforma.
4 Identifique e aproveite oportunidades
para desencorajar a imitação competitiva.

As empresas geralmente acreditam


que mudar para uma plataforma pode
revitalizar um produto desgastado.
com cada novo usuário, que, por sua vez, atraía no- sobre sua capacidade de design. A Amazon alavanca
vos usuários. suas competências em logística.
A ampla base de clientes para o principal pro- Mas vale lembrar que a popularidade não ne-
duto de segurança da Qihoo mostrou ser um ativo cessariamente torna um produto defensável. Em
extremamente valioso para a criação de uma nova 2014, por exemplo, a Qihoo introduziu o 360 An-
plataforma. Empresas de software de terceiros es- droid Smart Key, um dispositivo que, plugado no co-
tavam ansiosas para usar a Qihoo como um canal nector do fone de ouvido de telefones Android,
para chegar aos clientes, e a Qihoo gerava lucros permite que o usuário controle o flash, a câmera e
conectando-os. A Qihoo também aproveitava sua outras funções do telefone apertando uma única
própria base de usuários para apresentar e comer- tecla. A Qihoo distribuiu um milhão de smart keys
cializar seus novos produtos. A empresa usou, por gratuitas para estudantes universitários na espe-
exemplo, seu software de segurança para promover rança de criar uma massa crítica de usuários e con-
seu navegador por toda a web e usou o navegador verter o dispositivo numa plataforma. Os usuários
para promover sua máquina de busca, e os dois adoraram, mas o produto não era defensável: con-
rapidamente engoliram uma parte significativa do correntes como a Xiaomi criaram produtos simila-
mercado. Depois, a Qihoo criou uma plataforma res e posteriormente a Google incorporou aspectos
de publicidade no topo de seu navegador e da má- semelhantes em seu sistema operacional Android.
quina de busca. Como a empresa transformou o su- A Qihoo nunca conseguiu transformar o Smart Key
cesso inicial do produto em plataforma com tanta numa plataforma.
eficiência, os concorrentes tiveram dificuldade para
se aproximar dela.
Observe que a possibilidade de defesa do pro-
duto da Qihoo originou-se de uma competência
2 Aplique um modelo híbrido
de negócio focado em criar e
compartilhar novo valor
central: sua capacidade de alavancar fortes efeitos É voz corrente que os líderes precisam se compro-
de aprendizagem. Obviamente, as empresas podem meter com um modelo de negócio baseado em pro-
aproveitar suas competências centrais criando pro- duto ou baseado em plataforma, porque cada um
dutos defensáveis. A Apple, por exemplo, capitaliza demanda uma abordagem específica para alocação

Abril 2016 Harvard Business Review 53


FOCO COMO AS PLATAFORMAS ESTÃO REFORMULANDO OS NEGÓCIOS

de recursos e operações. Mas descobrimos que em- aumentem o valor do produto e ao mesmo tempo
presas que empreendem transições bem-sucedidas tentem atrair terceiros. De fato, a Qihoo continuou a
do produto para plataforma geralmente utilizam um melhorar a qualidade do 360 Safe Guard mesmo
modelo híbrido. quando distribuiu cópias gratuitas e sacrificou mi-
Num modelo de negócio baseado em produ- lhões de dólares de lucros para aumentar sua base
to, as empresas criam valor desenvolvendo pro- de usuários.
dutos diferenciados para necessidades específi- Em geral, os modelos híbridos são ferramentas
cas dos clientes e capturam valor cobrando por es- de adaptação muito úteis, mas eles podem ser ain-
ses itens. Num modelo de negócio baseado em da mais úteis na transição para um negócio baseado
plataforma as empresas criam valor basicamente em plataforma porque permitem que as empresas
conectando usuários e terceiros, e elas capturam identifiquem novas oportunidades para criar e cap-
valor cobrando taxas de acesso à plataforma. Mode- turar valor sem abandonar seus principais clientes.
los de plataforma enfatizam a mudança — desde O grande obstáculo para a maioria das empresas

O grande obstáculo para a maioria das


empresas que mudam de produto para
plataforma é a “mentalidade de produto”
que vê a “torta” sempre fixa.
satisfazer necessidades específicas do cliente até que tentam o salto do produto para plataforma é a
encorajar a adoção de mercado em massa para ma- “mentalidade de produto” que vê a “torta” de valor
ximizar o número de interações, ou desde fontes relativamente fixa quando o foco está em reivindi-
de vantagem competitiva relacionada ao produ- car o maior pedaço possível da “torta”. Mas se as
to (como diferenciação do produto) até fontes de empresas seguirem um modelo híbrido, colocando
vantagem competitiva relacionada à rede (efeitos a “mentalidade de plataforma” acima da mentali-
da rede de conectar muitos usuários e terceiros). dade de produto, elas provavelmente descobrirão
É muito importante usar um sistema híbrido formas de criar novo valor para usuários atuais ou
desses dois modelos de negócio em parte porque não usuários que de outra forma poderiam não ser
durante a transição do produto para plataforma, visíveis.
embora os clientes comecem a se beneficiar com Um caso a considerar. Veja a Valve, desenvol-
o uso de produtos de terceiros, os produtos da vedora de jogos de computador fundada em 1996.
própria empresa, muitas vezes, continuam sen- O primeiro produto da Valve foi um videogame
do a principal atração. Vale notar, por exemplo, chamado Half-life (meia-vida), tão bem-sucedido
que usuários do 360 Safe Guard se beneficiavam que hackers externos começaram a desenvolver
com o acesso a vários softwares de segurança suas próprias alternativas para alterar o jogo. Essas
de terceiros, mas a principal atração ainda é o 360 modificações ou “mods” não autorizadas mui-
Safe Guard. Da mesma forma, os usuários da Ama- tas vezes deixavam o jogo instável e criavam uma
zon obtêm valor significativo de vendedores ex- barreira para os usuários que queriam se conectar
ternos, mas o que eles mais prezam é obter pro- e jogar contra um adversário. Em vez de lutar con-
dutos diretamente da Amazon. Assim, para fa- tra a corrente, a Valve reconheceu que havia uma
zer uma transição bem-sucedida é preciso que demanda não atendida para uma alternativa do jo-
as empresas desenvolvam ativ idades que go — e, portanto, potencial para criar novo

54 Harvard Business Review Abril 2016


SALTANDO DE PRODUTOS PARA PLATAFORMAS

valor. Tendo isso em mente a empresa contratou os mentalidade de produto: enviaram uma carta
hackers que tinham criado as mods mais populares de cessar e desistir para proteger seu valor “fixo”.
e estimulou-os a transformá-las em um segundo Mas depois de refletir melhor, perceberam a inva-
jogo, chamado Counter Strike. No entanto, um nú- são como um sinal de valor inexplorado do lado
mero cada vez maior de hackers continuou a criar sé- da demanda. Se a Lego transformasse o software
rios problemas para os usuários da Valve. Para re- Mindstorms numa plataforma, ela poderia ser
solvê-los, a empresa distribuiu amostras por meio usada como uma ferramenta de ensino ou experi-
de um canal de software online chamado Steam, que mentação, e não apenas como um brinquedo. E a
ela criou em 2003. empresa venderia muito mais unidades e atrairia
No início, a Valve incluía o Steam em todos os muito mais usuários para o ecossistema. Por isso, a
jogos que vendia, mas como o número de usuários Lego mudou de rumo — e de mentalidade — para
cresceu muito, os líderes da empresa perceberam adotar um modelo híbrido de negócio.
que o Steam poderia ser transformado numa pla- Da mesma forma, o primeiro iPhone era um
taforma online para resolver um grande problema produto com sistema fechado contendo alguns apli-
de todos os desenvolvedores de games para PCs: a cativos produzidos pela Apple. À medida que se
distribuição. Na época, muitos desenvolvedores de tornou mais popular, os hackers começaram a jail-
jogos precisavam despachar caixas físicas de softwa- break (processo para desbloquear recursos), o iPho-
res para os revendedores, um processo caro e demo- ne para poder instalar seus próprios aplicativos.
rado. A plataforma Steam, ao contrário, permitia No começo, Steve Jobs estava determinado a pro-
que os desenvolvedores distribuíssem seus títulos teger seu ecossistema de produto integrado e se
de softwares instantaneamente e a um custo irrisó- opôs veementemente a abri-lo para aplicativos de
rio — uma proposição de valor atraente tanto para os terceiros. Por isso, no início a Apple, tal como a
jogadores como para os produtores, principalmente Lego, reagiu aos hackers assumindo a posição defen-
os produtores que não tinham acesso a revendedo- siva de tornar o software de operação dos telefones
res de grande escala. mais seguro e ameaçou suspender a garantia se um
A Valve descobriu novas fontes de valor capi- jailbreak fosse aplicado. Finalmente, Jobs percebeu
talizando sobre o interesse de desenvolvedores in- que era mais razoável criar uma plataforma mais
dependentes em usar a Steam para distribuir seus aberta, e um ano depois do lançamento do iPhone,
próprios jogos. A disponibilidade cada vez maior a Apple abriu a App Store. Atualmente a empre-
de jogos atraía um número cada vez maior de clien- sa capitaliza ganhos enormes com um modelo
tes para a plataforma, incluindo muitos que ain- híbrido de negócio: vende seus próprios produtos
da não tinham comprado produtos da Valve, mas e abocanha uma fatia de 30% das vendas na plata-
que estavam baixando o Steam e comprando vá- forma. Esse valor representa uma receita conside-
rios jogos. Embora a Valve continue a vender rável, uma vez que 75 bilhões de aplicativos foram
seus próprios softwares aos usuários, atualmen- baixados em 2014.
te ela fatura muito mais recebendo uma pequena
porcentagem sobre cada venda feita por outros
desenvolvedores.
Transformando ameaças em oportuni-
3 Mude rapidamente para
a nova plataforma
Um produto e um modelo de negócio viáveis não
dades. Mudar da mentalidade de produto para a são garantia de sucesso. É importante converter os
mentalidade de plataforma aparentemente é con- usuários de seus produtos em usuários de sua plata-
traintuitivo — na verdade, várias empresas que forma. Três elementos são fundamentais:
estudamos descobriram novas oportunidades em Ofereça valor adequado. As novas platafor-
plataformas quase acidentalmente, e apesar dos mas precisam criar valor suficiente para os con-
tropeços. A linha Mindstorms da Lego (o primeiro sumidores começarem a utilizá-las. O Steam, da
nível de brinquedos robóticos), por exemplo, sur- Valve, e o 360 Safe Guard, da Qihoo, conseguiram is-
giu como plataforma somente depois que um aluno so, mas a SF Express, líder chinesa em serviços
de pós-graduação da Stanford University roubou de entregas de encomendas, não. Sofrendo forte
o código do controlador robótico. No início, os pressão da concorrência com custos mais baixos,
executivos da Lego tiveram uma reação típica da em 2014, a SF Express lançou uma plataforma de

Abril 2016 Harvard Business Review 55


FOCO COMO AS PLATAFORMAS ESTÃO REFORMULANDO OS NEGÓCIOS

comércio eletrônico conectando sua enorme base Aprimore e envolva os usuários. As empre-
de clientes a outros comerciantes. Ela também sas devem se empenhar em abrir caminhos para
abriu centenas de lojas físicas, onde compradores que pessoas de dentro e de fora da empresa pos-
podiam usar tablets para solicitar produtos de lojas sam aprimorar tanto o produto como a plataforma.
afiliadas. A SF Express então entregaria os produ- O Minecraft foi lançado em 2009 como uma uni-
tos nas lojas, onde os clientes poderiam experi- dade de videogame independente, mas atualmen-
mentá-los e devolvê-los imediatamente se quises- te é uma plataforma extremamente popular
sem. Mas as pessoas não foram atraídas para as (que a Microsoft adquiriu em 2014 por US$ 2,5
lojas. Elas não atribuíam muito valor ao conceito bilhões). Além de lançar uma série de upgrades
“experimentar e comprar” porque as lojas de depar- para aumentar o interesse pelo produto (permitin-
tamentos chinesas já permitiam aos clientes devol- do que os jogadores competissem entre si, por
ver a maioria das mercadorias compradas online exemplo, e oferecendo um “modo de sobrevivên-
dentro de sete dias. cia” para tornar o jogo mais emocionante), o fa-
Permaneça consistente com a marca. As bricante do Minecraft criou canais para que tercei-
empresas podem acelerar a mudança para a nova ros contribuíssem com aperfeiçoamentos criados
plataforma adicionando criteriosamente novos pro- por eles mesmos. Ele permitia, por exemplo, que
dutos e serviços que sejam consistentes com suas desenvolvedores externos criassem e vendes-
marcas. A Qihoo abriu uma loja de aplicativos para sem modificações para o jogo, e em 2012 chegou a
desenvolvedores externos de softwares e usou a contratar alguns dos principais modificadores de

Quando os concorrentes podem imitar


rapidamente a plataforma, as empresas
precisam saber que aspectos de seus
ecossistemas devem possuir e controlar.
tecnologia que eles trouxeram para garantir que os jogo para trabalhar com outros desenvolvedores
aplicativos vendidos na loja fossem livres de vírus e externos à comunidade Minecraft e dar suporte
de malware. Isso foi em 2007, quando os vírus pro- a eles. De forma similar, quando a Valve percebeu
liferavam no mercado chinês de software. Muitos que havia grande interesse dos clientes em comer-
usuários preferiram usar os produtos seguros da cializar itens relacionados a um videogame (como
Qihoo porque podiam baixar aplicativos livres de objetos descobertos ao explorar partes do jogo),
vírus de terceiros. Surgiu então um loop de feed- ela introduziu uma plataforma dentro da platafor-
back positivo: mais usuários atraíam mais desen- ma Steam, onde os usuários podiam fazer negó-
volvedores externos à plataforma, que por sua vez cios e interagir, o que representava mais uma fonte
atraíam mais usuários. Da mesma forma, quando a de receita.
Qihoo disponibilizou seu próprio navegador e má-
quina de busca aos usuários, a segurança figurava
como aspecto central. Esses produtos conectados
se baseavam na principal competência da empresa
4 Identifique e aproveite
oportunidades para desencorajar
a imitação competitiva
— a segurança — e ajudaram a fortalecer a imagem A transição do produto para plataforma, como qual-
da marca Qihoo. quer inovação de modelo de negócio bem-sucedida,

56 Harvard Business Review Abril 2016


SALTANDO DE PRODUTOS PARA PLATAFORMAS

é um convite à imitação. Uma forma eficiente de re- seus produtos de segurança, mas ela desenvolveu
pelir concorrentes imitadores é identificar e contro- seu próprio navegador e usou sua página na internet
lar brechas para criação de valor. para capturar valor dos anunciantes. Ao desenvol-
O caso da MakerBot é uma história que serve ver sua própria máquina de busca e promovê-la por
de alerta. A empresa criou a primeira impressora meio de seu navegador na web a empresa conseguiu
3D de mesa, que se tornou extremamente popu- capturar valor por meio de publicidade associada à
lar, e depois estabeleceu sobre o produto uma pla- busca.
taforma chamada Thingiverse, que permitia aos
usuários compartilhar ou vender desenhos para A perspectiva de futuro do Outlook
ser impressos. A plataforma acelerou a adoção das Voltemos à tentativa da Microsoft de transfor-
impressoras MakerBot e ajudou a empresa a se mar o Outlook numa plataforma. O email do
fixar como uma marca dominante no mercado Outlook certamente tinha uma massa crítica
de impressoras 3D. Mas a MakerBot usou proje- de usuários e alguma possibilidade de defesa
tos de fonte aberta para criar seus modelos origi- graças a ter sido embutido no Office Suite e no
nais, e novos concorrentes puderam aproveitar Microsoft Exchange. E a Microsoft manteve tanto
os mesmos desenhos para entrar no mercado. uma mentalidade de produto como de plataforma
Além disso, muitos dos desenhos de objetos cria- durante anos.
dos para a MakerBot utilizam o formato de arqui- Geralmente, a transição empaca no terceiro
vo padrão do setor e são compatíveis com qual- ou quarto passo: converter os usuários e afastar a
quer impressora 3D. Ao mesmo tempo que a em- concorrência. Embora a Microsoft tenha incorpo-
presa continua a explorar oportunidades para rado novos serviços ao Outlook — Paypal, Uber,
capturar valor da plataforma, por exemplo per- Yelp, Evernote e outros —, não está claro se as in-
mitindo aos designers cobrar taxas daqueles que corporações criaram valor suficiente para que
baixam seus desenhos, ela enfrenta forte com- os usuários adotassem rapidamente esses servi-
petição porque não conseguiu desenvolver es- ços, porque todos eles estão também disponíveis
pecificações sobre direitos de exclusividade dos com aplicativos separados — e são igualmente
desenhos. populares.
Por isso, quando há uma oportunidade para os Mesmo que a Microsoft possa induzir uma con-
competidores de imitar rapidamente uma transição versão rápida, ela também precisa erguer barrei-
produto-plataforma, as empresas precisam saber ras contra a imitação. Se a nova plataforma do
que aspectos de suas plataformas devem possuir, Outlook se popularizar, o que impede a Apple e a
quais controlar e quais podem ser oferecidos a ter- Google de seguirem seu exemplo com seus clien-
ceiros. As empresas podem criar padrões de proprie- tes de emails? Terceiros poderão se tornar par-
dade ou direcionar seus investimentos de capital e ceiros da Apple e da Google para atrair mais usuá-
atividades de aquisição para erguer barreiras para rios, principalmente em dispositivos móveis —
impedir que a concorrência imite seus produtos. E uma área em que o Outlook é fraco. E embora a
devem elaborar contratos de exclusividade com os Microsoft já tenha comprado alguns aplicativos
parceiros que estiverem em condições de impedir o de terceiros (como o Wunderlist, um gerencia-
avanço da concorrência. O contrato de exclusivida- dor de tarefas popular) para evitar que eles se
de do proprietário de uma plataforma com a PayPal, associassem a seus concorrentes, essas aquisições
por exemplo — o executivo que tenta escapar de provavelmente não são suficientes para impedir
pagamentos peer-to-peer —, poderia frustrar poten- que outras empresas copiem suas estratégias com
ciais concorrentes que usam formas de pagamento sucesso. De fato, a inovação do modelo de negó-
menos populares. cio da Microsoft poderia acabar beneficiando seus
Finalmente, como o mundo digital evolui rapida- concorrentes. Mudar de produto para plataforma é
mente, proprietários de plataformas devem procu- perigoso, e a forma como a Microsoft — e outras que
rar sempre novos pontos de crescimento, e contro- pretendem fazer mudanças similares — lida com os
lá-los com prudência. A Qihoo ofereceu aos desen- desafios que descrevemos é que determinará seu
volvedores de software externos oportunidades de sucesso.
distribuir todos os tipos de aplicativo a usuários de HBR Reprint R1604E–P Para pedidos, página 12

Abril 2016 Harvard Business Review 57


FOCO COMO AS PLATAFORMAS ESTÃO REFORMULANDO OS NEGÓCIOS

FOCO ARTE Vin Rathod, Aura (séries)


2012—2014, fotografia

Desregulame
espontânea
Como competir com plataformas
que ignoram as regras
BENJAMIN EDELMAN E DAMIEN GERADIN

58 Harvard Business Review Abril 2016


Benjamin Edelman é University e da faculdade
professor associado da de direito da George Mason
Harvard Business School University e sócio fundador
e consultor de várias da EDGE Legal, empresa
empresas que competem especializada em leis da
contra grandes plataformas. concorrência e propriedade
Damien Geradin é intelectual na União Europeia.
professor da Tilburg

ntação

uitas plataformas de negóc io


bem-sucedidas, como a Airbnb,
Uber e YouTube, ignoram as leis
e regulamentações que parecem
obstruir suas abordagens. Cativados
talvez pelo entusiasmo de seus
modelos de negócio e acreditando
que esses negócios são úteis para os
usuários, os fundadores e executivos
dessas empresas parecem ver muitas
das regras vigentes como restos indesejáveis de uma era passada que ainda não
está pronta para suas inovações. Desse ponto de vista, as leis e regulamentações
precisam ser mudadas para refletir as novas realidades viabilizadas pela

Abril 2016 Harvard Business Review 59


FOCO COMO AS PLATAFORMAS ESTÃO REFORMULANDO OS NEGÓCIOS

tecnologia. Talvez os que costumam quebrar re- Você pode estar mais
gras se lembrem da máxima creditada a Grace vulnerável do que pensa
Murray Hopper, oficial da Marinha, pioneira em Uma multiplicidade surpreendente de empresas
programação de computadores: é mais fácil pedir enfrenta potenciais ameaças da desregulamenta-
desculpas que permissão. ção privada espontânea. Muitos advogados prestam
Esse escárnio à regra, que não é novidade, é um serviços que realmente não exigem o envolvimento
fenômeno que chamamos de “desregulamentação pessoal de um profissional especializado oneroso.
privada espontânea”. Muitas vezes a inovação torna São exemplos desses serviços os casos rotineiros de
as leis e regulamentações obsoletas. Como explica transações imobiliárias, divórcios amigáveis e con-
o quadro “Desregulamentação espontânea em eras tratos de pequenos negócios. (Na verdade, em mui-
passadas”, a indústria automotiva e a da aviação tos escritórios de advocacia, a maioria desses casos
enfrentaram desafios parecidos. Obviamente, as já é resolvida por paralegais, mas com honorários
leis, muitas vezes, são necessárias e adequadas, e a que incluem o custo fixo do advogado.) Da mesma
desregulamentação espontânea pode, não raro, ser forma, os bancos de financiamentos podem se tor-
problemática. Deficientes físicos não podem usar a nar menos importantes à medida que plataformas
Uber ou a Lyft porque esses serviços não oferecem online permitirem que os empreendedores vendam
necessariamente acessibilidade para cadeira de ro- imóveis diretamente, tanto para investidores parti-
das, ao contrário das frotas de táxi, na maioria dos culares como para empresariais.
municípios americanos. E como descobriu um de Em muitos casos, a ameaça vem de inovadores
nós (Edelman) num estudo recente com Michael Lu- que descobrem meios de alavancar as capacidades
ca e Daniel Svirsky, alguns clientes do mundo Airbnb subutilizadas ou os ativos de particulares, conse-
são mais iguais que outros (ver quadro “Mais pontos guindo tanto custos mais baixos como maior flexi-
negativos da desregulamentação”). bilidade. Anteriormente, empresas bem-sucedidas
Benigna ou não, a desregulamentação espon- satisfaziam seus clientes combinando equipamentos
tânea está ocorrendo rápido e em muitos setores. especializados com um staff bem treinado, e super-
Há dez anos, novas startups de softwares como a visão no uso desses equipamentos. Mas muitos in-
Napster e a YouTube assistiram a uma onda de pira- vestidores privados possuem também ativos — por
taria que tornou as leis de direitos autorais efetiva-
mente irrelevantes e deixou empresas de mídia mais
perto do colapso. Atualmente, plataformas como a
Uber lançam novos serviços de transporte com ou
sem autorização, enquanto os anfitriões da Airbnb
se esquivam de impostos, zoneamento urbano e nor-
Na medida em que
mas de segurança que aumentam a complexidade e
despesas do setor hoteleiro. Outras novas platafor-
as plataformas
mas oferecem refeições sem atender às exigências
relacionadas à fiscalização sanitária, treinamento
reformulam os
sobre segurança de alimentos, zoneamento urbano
e tributação que se aplicam aos restaurantes. Na mercados, o âmbito das
medida em que todas essas plataformas reformulam
os mercados, o âmbito da atividade sujeito à regula-
mentação tende a diminuir e várias formas de prote-
atividades sujeitas a
ção, a desaparecer.
Nesse ambiente, os executivos de vários seto-
regulamentação tende
res precisam avaliar a ameaça da desregulamenta-
ção privada espontânea. Líderes de mentalida-
a diminuir e várias
de progressista devem planejar suas respostas —
um exercício desafiador, uma vez que eles prefe- formas de proteção,
rem ignorar as leis que passaram décadas aprenden-
do a seguir. a desaparecer.
60 Harvard Business Review Abril 2016
DESREGULAMENTAÇÃO ESPONTÂNEA

Ideia em resumo
O PROBLEMA POR QUE ISSO ACONTECE A RESPOSTA
Novas plataformas inovadoras, num A legislação pode ser exagerada ou Empresas incumbentes têm quatro opções.
número crescente de segmentos, burlam obsoleta na proteção aos consumidores Elas podem tomar medidas legais para
a regulamentação que sobrecarrega os contra riscos de baixa probabilidade. fazer com que as leis vigentes sejam
custos dos incumbentes e limita sua Nesses casos, a necessidade de respeitar devidamente aplicadas, adotar aspectos
capacidade de competir. as regras é enfraquecida. Outro fator é dos modelos dos novos ingressantes ou
que as autoridades podem ser lentas em procurar meios de alavancar o que já
aplicar a lei, deixando os incumbentes fazem melhor. Como último recurso, os
sujeitos a regras que os novos ingressantes incumbentes podem ter poucas opções de
conseguem contornar. escolha senão retirar-se dignamente do
negócio.

exemplo, carros e quartos avulsos — com excesso Os clientes estão sendo


de capacidade que pode ser lucrativamente dispo- desnecessariamente protegidos?
nibilizada por meio de plataformas viabilizadas pe- Muitos setores exigem que os fornecedores tenham
la tecnologia, como a Uber e a Airbnb. E para esses licença de funcionamento. Na maioria dos casos, a
fornecedores casuais pode não ser tão desagradável intenção dessas exigências é salvaguardar os con-
trabalhar durante a noite e nos fins de semana, en- sumidores, fornecendo algum tipo de seguro sobre
quanto as empresas consolidadas normalmente a qualidade do serviço, mesmo que eles também
precisam pagar hora extra aos seus funcionários. Ao acabem paralisando os incumbentes da concorrên-
mesmo tempo, muitas habilidades que os funcioná- cia. Mas muitas novas plataformas bem-sucedidas
rios aprendiam tradicionalmente agora são ensina- simplesmente ignoram as exigências legais. Como
das por meio de softwares e complementadas, quan- escapar delas? Um argumento comum é alegar que
do necessário, com vídeos de treinamento e outros os clientes podem dispensar a proteção tradicional
meios específicos. Finalmente, investidores particu- porque a plataforma oferece mecanismos alternati-
lares têm mais facilidade de contornar as regulamen- vos de proteção, provavelmente melhores.
tações que controlam os fornecedores comerciais le- Esse mecanismo geralmente é um sistema de
galizados: por exemplo, os táxis precisam formar fila avaliação de reputação online. Os passageiros ava-
na frente da maioria dos aeroportos, mas os carros da liam os motoristas da Uber, e os clientes checam essa
Uber furam a fila. avaliação antes de contratar o serviço. Entretanto,
Os líderes de negócios voltados para clientes mais como os motoristas dirigem o próprio veículo, eles
sofisticados muitas vezes acreditam que ocupam um têm uma motivação adicional para mantê-lo em
nicho relativamente seguro, mas também eles estão boas condições de funcionamento. Além disso, se
ameaçados. O serviço de carros pretos pode ser um os passageiros notarem falhas graves de segurança,
diferencial para a Uber, não só porque ela permite poderão alertar outros usuários fazendo uma avalia-
aos clientes fazer reservas antecipadas, mas se você ção desfavorável. Talvez a abordagem da Uber não
precisar de um carro com urgência, provavelmente seja perfeita, mas ter uma licença de funcionamen-
a Uber terá um disponível perto de você — talvez até to não é necessariamente mais tranquilizador. Ao
um carro de luxo. No setor hoteleiro, posições segu- viajar num táxi não muito reluzente, é impossível
ras no mercado são igualmente incertas. A Four Sea- o passageiro não se perguntar que itens podem ter
sons acredita que compete num nicho diferente dos sido desconsiderados na manutenção e limpeza do
quartos da Airbnb, mas a esta oferece atualmente um veículo. Quando se põe na balança a eficiência da fis-
leque impressionante de opções de luxo. Somente calização do governo e os incentivos oferecidos pelas
na cidade de Nova York, a Airbnb dispõe de algumas plataformas em prol do bom desempenho, a pergun-
centenas de opções com diárias acima de US$ 500, in- ta que surge é se não seria melhor deixar as questões
cluindo suítes de cobertura perfeitamente compará- de cumprimento da lei a cargo de empresas como a
veis às acomodações de luxo oferecidas pelos hotéis. Uber, Airbnb e seus prestadores de serviço descen-
Para descobrir se seu setor e sua empresa são tralizados em vez de a cargo do governo.
vulneráveis, responda honestamente às seguintes Uma regulamentação formal de outros presta-
perguntas: dores de serviço — como corretores de imóveis e

Abril 2016 Harvard Business Review 61


FOCO COMO AS PLATAFORMAS ESTÃO REFORMULANDO OS NEGÓCIOS

consultores na área tributária e na de investimentos As práticas do negócio


— pode ser igualmente desnecessária. A conveniência podem ser codificadas?
da população de usar serviços de concorrentes não Empresas incumbentes geralmente dispõem de
licenciados depende da capacidade do consumidor meios para garantir a qualidade, principalmente se-
de detectar serviços abaixo do padrão e da sua dispo- leção e treinamento dos funcionários. As cadeias de
sição de arcar com os custos se o serviço não for de hotéis, por exemplo, garantem a limpeza dos quartos
seu agrado. Poucas pessoas se submeteriam a uma porque treinam e supervisionam a equipe de arru-
cirurgia do coração realizada por um profissional não madeiras. Em muitos casos, a lei exige que os fun-
qualificado, mas o risco de um veículo malcuidado cionários façam cursos e demonstrem certas compe-
parece ser pequeno para a maioria dos municípios tências. A maioria dos estados americanos exige que
americanos. Com certeza, já foram relatados proble- corretores de imóveis sejam aprovados em cursos
mas sérios com alguns motoristas da Uber e hóspe- sobre processos de compra e venda de imóveis e le-
des da Airbnb, incluindo abuso sexual e agressões gislação imobiliária (exame equivalente ao exigido
físicas, mas o perigo existe também em táxis e hotéis, pelo Creci), e que aspirantes a encanador, eletricista,
e um consumidor precavido deve tentar descobrir da cozinheiro e vários outros prestadores satisfaçam
melhor forma possível onde o risco é maior. padrões exigidos pelo estado.
Porque a informação de que o consumidor dispõe é Obviamente, boa parte do conhecimento envol-
limitada, suas convicções e atitudes desempenham pa- vido nesse treinamento é codificada. Quanto mais
pel importante. Um cliente preocupado que vai com- pessoas tiverem acesso a essa informação, mais os
prar uma casa pela primeira vez pode estar disposto a consumidores comuns estarão aptos a realizar mui-
pagar um advogado para cuidar de todos os trâmites tas práticas rotineiras que antes eram reservadas a
da transferência do imóvel para ter paz de espírito. Um empresas e especialistas autorizados. Esse avanço
investidor experiente ao comprar um imóvel pode predomina parcialmente numa cultura de autoaju-
preferir economizar nas taxas. Viajantes de negócios, da: por que chamar um encanador registrado para
cansados, podem optar pelo conforto de saber o que es- consertar seu purificador de água se você pode assis-
perar no check-in — um quarto e serviços-padrão com tir a um vídeo grátis online e executar você mesmo o
alguém pronto para recebê-los, independentemente serviço — ou ter à mão um amigo que resolve o pro-
da hora que chegarem. Já uma pessoa extrovertida que blema por muito menos que cobraria um encanador?
viaja pelo mundo sem compromisso pode preferir a A ameaça da desregulamentação espontânea
aventura de se alojar no quarto avulso de um anfitrião. surge quando as plataformas reduzem a lacuna en-
Se a necessidade de proteção for relativamente tre qualidade e confiabilidade e entre prestadores ca-
baixa e os clientes puderem obter qualquer conhe- suais e empresas que empregam profissionais autori-
cimento relevante com facilidade, então o setor está zados. Os famigerados motoristas de táxis pretos de
vulnerável a uma plataforma que segue a regula- Londres antigamente se gabavam de ter um domínio
mentação antiga. A vulnerabilidade é particular- incomparável da geografia da cidade. Adquirir esse
mente crítica (como sempre acontece) se o sistema conhecimento em profundidade exigia treinamen-
regulador criou um oligopólio, protegendo os porta- to intensivo e um exame minucioso. Atualmente
dores de licença da concorrência de preço e da ne-
cessidade de se responsabilizar por certas preocupa-
ções do cliente. Na verdade, o sucesso da Uber deve
muito ao fato de que várias cidades restringiram o
número de licenças de táxis provocando um déficit
As plataformas ajudam
de veículos no mercado e reduzindo o interesse de
motoristas autorizados em investir na melhoria de
a inserir no mercado
seus serviços. Isso criou uma brecha para os motoris-
tas da Uber, que estão pessoalmente interessados em
semiespecialistas com
aspectos importantes da qualidade porque eles diri-
gem o próprio carro, e são eles que facilitam o acesso experiência, mas sem
dos clientes a corridas nos horários de pico, pois não
há controle sobre os veículos em circulação. licença oficial.
62 Harvard Business Review Abril 2016
DESREGULAMENTAÇÃO ESPONTÂNEA

Desregulamentação espontânea
em eras passadas
Mudanças tecnológicas rápidas nos forçam a reavaliar as leis
que ainda são necessárias. Foi assim nas décadas passadas,
e continua sendo.
qualquer pessoa com o Google Maps pode levá-lo
de Picadilly a Putney. Da mesma forma, alguns con- Automóveis. No despertar do transporte mecanizado, a Lei da
sumidores e pequenos negócios descobriram que Locomoção do Parlamento Britânico impôs exigências onerosas para
ferramentas como QuickBooks e TurboTax são uma todos os veículos de propulsão mecânica. Em 1865, os veículos podiam
forma atraente de aprender contabilidade formal. se deslocar a uma velocidade máxima de 3 km/h dentro do perímetro
Questões jurídicas rotineiras também podem ser urbano de metrópoles, cidades e vilarejos e a 6 km/h em outros locais.
resolvidas sem ser necessário cursar faculdade de Não agradou muito, principalmente aos operadores de veículos, a exigência
direito, graças a ferramentas digitais. de que o veículo deveria estar sempre ocupado por três pessoas e uma
E as plataformas online ajudam a inserir no mer- delas teria a atribuição de carregar uma bandeira vermelha a pelo menos
cado um número crescente de semiespecialistas com 3 metros à frente para evitar se aproximar muito de pessoas a cavalo e
certa experiência, mas sem licença oficial. Serviços de carruagens com tração animal.
que anteriormente pareciam “sem importância” hoje Poucos motoristas infringiam a lei, pelo risco de ser multados em até
parecem “bons o bastante”. Por isso, para satisfazer £10 (equivalentes a mais de US$ 1.100 em 2015). Com o tempo, à medida
necessidades habituais pode ser difícil justificar trei- que mais pessoas se conscientizavam das vantagens dos automóveis e os
namento especializado como o oferecido pelas plata- temores se mostraram exagerados, a Lei da Locomoção perdeu apoio,
formas de software, legiões de concorrentes casuais de e as regras foram significativamente relaxadas em 1896.
boa qualidade e uma vantagem de custo sistemática. Aeronaves. Questões reguladoras surgiram também no despertar da
aviação algumas décadas mais tarde. Os romanos sustentavam que as
As regulamentações terras de um proprietário se estendiam “desde as entranhas na terra
protegem terceiros? até o céu acima dela”. As leis americanas e britânicas copiaram essa
Muitas regras impostas aos negócios servem para ga- interpretação. Mas, na primeira década do século 20, qualquer pessoa
rantir o bem-estar não só de terceiros como também que pilotasse um avião teria necessariamente de passar sobre milhares
dos clientes. As exigências de segurança em automó- de propriedades diferentes. A aviação colapsaria se precisasse negociar
veis protegem não só as pessoas que usam o carro, direitos de voo com cada proprietário. Felizmente o Congresso reconheceu
mas também outros ocupantes que podem ser feri- o problema, e em 1940 declarou que o “espaço aéreo navegável” seria
dos no caso de uma falha grave. As companhias de livre para uso de qualquer pessoa, sem que fosse necessária qualquer
energia precisam evitar o excesso de poluição para autorização dos donos das terras abaixo. Pelo menos aqui, a legislação
os seus consumidores e para a sociedade como um impôs menos barreiras reais para a inovação em transportes.
todo, pois a qualidade do ar afeta a todos.
Normalmente, o custo de cumprir as regulamen-
tações é repassado para os respectivos clientes de têm escolha. E se alguns empreendimentos (como
cada empresa. Mas as companhias que estão sujei- aqueles que se autodenominam hotéis) são rigoro-
tas a essas regras são vulneráveis à concorrência das samente fiscalizados e outros (como as acomodações
plataformas que facilitam relacionamentos menos da Airbnb) não, os primeiros estão diante de uma
responsáveis. Muitas vezes, quando uma plataforma desvantagem de custo.
coordena centenas ou milhares de prestadores casu-
ais, não fica claro exatamente quem está prejudican- Propondo uma solução
do terceiros, ou como as regras em vigor se aplicam à Os negócios sob maior risco de desregulamentação
rede de relacionamentos. privada espontânea são aqueles que responderam sim
Uma cidade pode exigir, por exemplo, equipa- às três perguntas: Os clientes estão sendo desnecessa-
mentos específicos contra incêndio nas locações riamente protegidos? As práticas do negócio podem
de imóveis comerciais e de curta estada. Quem é o ser codificadas? As regulamentações protegem tercei-
responsável pela instalação dos equipamentos — a ros? Muitas vezes os próprios reguladores concordam
Airbnb, seus anfitriões, os dois, ou nenhum deles? que algumas regras são exageradas, e até ineficientes.
Esta dúvida permite que as duas partes evitem in- Quando particulares começam a prestar serviços, no
vestir em medidas de segurança contra incêndio, e início eles geralmente voam de acordo com o radar
a economia é automaticamente repassada aos clien- regulador, e para eles é particularmente fácil encon-
tes na forma de preços mais baixos. Muitos clientes trar pontos onde se apoiar. À medida que ganham
não se importam em aceitar essa troca, mas tercei- popularidade, podem parecer virtualmente imbatí-
ros que podem ser afetados por um incêndio não veis e até louváveis — principalmente quando partes

Abril 2016 Harvard Business Review 63


FOCO COMO AS PLATAFORMAS ESTÃO REFORMULANDO OS NEGÓCIOS

Mais pontos negativos


da desregulamentação
A desregulamentação privada espontânea tende a oferecer mais
opções aos consumidores. Mas é difícil se vangloriar de alguns
outros efeitos.
prejudicadas, como terceiros não clientes, têm pouca
capacidade ou incentivo para dizer o que pensam. Discriminação. As leis (pelo menos nos Estados Unidos) exigem tratamento
Um incumbente pode pensar em adquirir um no- igual para todos os hóspedes, seja a reserva feita por website ou por
vo ingressante ameaçador. Mas se o valor do ingres- agência de viagem. Mas não está claro se, ou como, essa exigência se aplica
sante crescer rápido demais, como aconteceu com a plataformas sujeitas a menos regulamentações como a Airbnb. Num
a Airbnb e a Uber, isso pode se tornar inviável. E os experimento de campo, um de nós (Edelman, com Mike Luca e Dan Svirsky)
incumbentes teriam dificuldade para reivindicar a descobriu que a probabilidade de anfitriões da Airbnb aceitarem um pedido
elevada posição reguladora se sua resposta à entrada de reserva quando o nome do hóspede sugeria afrodescendência ou outra
supostamente ilegal fosse de adquirir o ingressante e raça não branca era 16% menor. (Todos os requisitos eram fictícios. A equipe
adotar os mesmos métodos. criou perfis idênticos para prováveis hóspedes, mas usou nomes que registros
Mas voltemos às opções estratégicas abertas aos de censo e dados de pesquisa mostravam que estavam desproporcionalmente
negócios com risco de sofrer uma desregulamenta- associados a determinadas raças.)
ção privada espontânea — ou que já estejam enfren- Evasão fiscal. Os veículos comerciais geralmente pagam taxas mais
tando essa ameaça. altas de registro, impostos e outras taxas que os carros particulares que
participam de plataformas como a Uber. De forma similar os quartos de
OPÇÃO 1 hotel tendem a pagar tributos mais altos que os quartos reservados via
Chame seu advogado Airbnb e outras plataformas, que normalmente não são tributadas. Os
Quando um concorrente entra no mercado e ignora governos precisam de arrecadação e é difícil entender por que alguns
regras importantes, é comum buscar assistência ju- prestadores de serviço pagam impostos e outros são isentos. Por isso,
rídica — talvez para iniciar uma ação judicial ou para as plataformas modernas criaram um registro eletrônico de todas as
induzir um órgão regulador a se posicionar. Quando transações, facilitando o recolhimento de impostos em setores nos quais
as violações são bem definidas, essa estratégia poderá anteriormente os pagamentos em dinheiro eram um convite à sonegação
ser eficiente se os incumbentes e os protegidos pelas de impostos, como o setor de táxis.
normas se unirem por trás delas. Em 1999, por exem-
plo, os titulares de direitos autorais começaram a pro-
cessar empresas de software que estavam facilitando a leis podem mudar — às vezes, rapidamente. Líde-
violação de direitos autorais, e o sucesso dessas ações res pretensiosos descobriram o poder de mobilizar
judiciais forçou o fechamento do serviço de comparti- os usuários para influenciar os reguladores. A Uber,
lhamento de arquivos da Napster (entre outros). por exemplo, encorajou seus passageiros a contatar
No entanto, essa estratégia tinha sérias limita- os órgãos reguladores em cidades onde o serviço foi
ções. As ações judiciais podem ser lentas, extre- suspenso ou corre risco de ser. Por outro lado, geral-
mamente onerosas e imprevisíveis. Além disso, os mente falta ao incumbente apoio popular para man-
tribunais muitas vezes assumem uma posição des- ter o status quo. Qualquer processo judicial é vulne-
favorável diante de competidores que procuram di- rável a debates políticos que estão sempre mudando,
tar regras, por considerarem que somente os órgãos o que por sua vez influencia as exigências legais.
reguladores têm autoridade para isso. Mais de uma Um incumbente que move uma ação pode pare-
dezena de cooperativas de táxis, donos de frotas e cer um perdedor ofendido aos olhos do público — e
operadores processaram a Uber nos Estados Unidos, pode ser um perdedor também no tribunal se as re-
mas praticamente todos os casos foram rejeitados gras legais mudarem ou se um sistema judicial des-
em termos processuais. Críticas à Uber foram mais favorável dilapidar a ação.
bem-sucedidas fora dos Estados Unidos, principal-
mente no oeste da Europa, mas algumas pessoas atri- OPÇÃO 2
buíram as decisões judiciais contra a Uber ao espírito Adote aspectos do novo modelo
antiamericano e à cooptação dos reguladores pelos Para um incumbente que enfrenta um novo concor-
incumbentes. De forma geral, a abordagem da Uber rente criativo, um ponto de partida natural é adotar
prevaleceu na maioria dos países. os melhores aspectos da abordagem do concorrente.
Existe outro obstáculo importante para abrir um Essa é uma forma promissora de neutralizar novos
processo. As ações judiciais pressupõem que as leis concorrentes e permanecer viável. A Napster, por
permanecerão como estão. Mas, se os consumidores exemplo, entrou em cena com a venda de faixas
adotarem a abordagem do competidor iniciante, as de música que geralmente burlava a lei de direitos

64 Harvard Business Review Abril 2016


DESREGULAMENTAÇÃO ESPONTÂNEA

autorais, mas o valor real do serviço estava na sua com uma interface do usuário muito parecida com
capacidade de fornecer músicas quase instantane- a da Uber. Na verdade, algumas frotas de táxi já ofe-
amente para qualquer tipo de dispositivo. Por outro reciam reservas de serviços pela web anos antes da
lado, as antigas plataformas de venda de música onli- Uber. Até os serviços de localização de veículos mais
ne exigiam que os usuários navegassem por um pro- próximos do cliente já estão disponíveis há anos. Se
cesso de compras em várias etapas para depois liberar o operador de uma frota de táxis se queixa da Uber,
os arquivos encriptados com tecnologia de gerencia- mas não tem condições de fornecer um serviço do
mento de direitos autorais digitais (DRM, na sigla em mesmo nível, não é visto com muita simpatia.
inglês). Isso significava que os arquivos podiam ser Entretanto, pode ser difícil adotar a prática de co-
executados somente por um conjunto limitado de piar a estratégia do novo concorrente. Por uma razão
dispositivos compatíveis, e era difícil transferir as muito simples: a maioria dos incumbentes desenvol-
músicas quando o cliente mudava de dispositivo. veu capacidades que não se aplicam aos modelos dos
Obviamente, os vendedores de músicas tinham novos ingressantes. Pense nas habilidades necessá-
todos os motivos para temer a pirataria. Mas parali- rias para gerir uma cadeia nacional de hotéis — atrair
sar seu conteúdo por trás da DRM não aumentava ne- e supervisionar franquias, coordenar esforços de
cessariamente as vendas: em vez disso incentivava marketing, agendar conferências e eventos. É pouco
ainda mais os consumidores a piratear. Enfrentando provável que essas habilidades se traduzam em suces-
a concorrência de violadores de direitos autorais e so num mundo em que acomodações de curto perío-
sofrendo pressão das lojas online, os vendedores de do seguem o modelo da Airbnb. Na verdade, um staff
música acabaram adotando arquivos desencripta- treinado nos velhos moldes pode resistir às mudanças,
dos que ampliaram muito as opções dos consumido- ou pelo menos fazer um esforço para implementá-las.
res. As vendas legais de música poderiam ter decola- Além disso, tentativas incompletas de adotar um
do mais rápido, e a pirataria poderia ter sido reduzida novo modelo podem ser terrivelmente ineficazes.
proporcionalmente, se os titulares de direitos tives- Pense no operador de uma frota de táxis preocupado
sem reconhecido que o sucesso da Napster se deveu com a concorrência de serviços de transporte basea-
mais à conveniência que à gratuidade. dos em aplicativos. A Uber alega grandes vantagens
Similarmente, a Uber e a Lyft atraíram clientes em termos de custo: ela não precisa ter licenças de
com plataformas amigáveis ao usuário fornecendo funcionamento e está dispensada de registro e seguro
serviço rápido e confiável. Os clientes gostavam da de veículos comerciais. E ai do operador de frota que
oportunidade de avaliar os motoristas, contribuindo espera um aplicativo de reserva online para preencher
para estimular a segurança e o alto padrão dos ser- essa lacuna de custo. Quando a Hailo tentou organi-
viços. Para permanecer no jogo, as cooperativas de zar os táxis de Nova York por meio de um aplicativo
táxi na maioria das cidades lançaram seus próprios moderno, seus preços eram sempre mais altos que os
aplicativos e trataram de melhorar a qualidade dos praticados pela Uber — frustrados, como era esperado,
serviços. Para a maioria dos passageiros, chamar um os clientes se preocupavam com o custo das corridas.
táxi significa ligar para um atendente mal-humora-
do, mas hoje praticamente todas as empresas de táxi OPÇÃO 3
atendem pedidos pela internet usando aplicativos e Valorize seus pontos fortes
Novas plataformas normalmente oferecem benefí-
cios, mas não se pode esquecer dos pontos negativos.
Operadores Os motoristas da novata Uber, por exemplo, não co-
nhecem os atalhos comumente usados por taxistas
progressistas de hotéis experientes. E a Airbnb pode oferecer aos viajantes
um gosto “autêntico” da cultura local, mas um voo

estão ajustando seus atrasado pode complicar a recepção do anfitrião e


o hóspede certamente não terá a conveniência de

produtos diante da uma recepção aberta 24 horas. Os incumbentes de-


vem lembrar os clientes das vantagens que oferecem.
Para os clientes certos, nas circunstâncias certas, a
concorrência da Airbnb. mensagem pode ter repercussão.

Abril 2016 Harvard Business Review 65


FOCO COMO AS PLATAFORMAS ESTÃO REFORMULANDO OS NEGÓCIOS

É melhor as empresas de gravadoras se sentiram pressionados nas negocia-


ções com a YouTube. Eles acabaram aceitando royal-
ties modestos porque a única alternativa aparente
ameaçadas resolverem seria a pirataria, que não lhes pagaria absolutamente
nada. Ninguém os culpa por terem aceitado a primei-
suas vulnerabilidades ra opção, mas foi um resultado doloroso para as gra-
vadoras, uma vez que só lhes restou uma pequena

no início do negócio. fração da receita anterior. Essa experiência ilustra


as possibilidades de perdas quando as empresas de-
moram muito para responder às condições extrema-
mente dinâmicas, tanto das leis como dos negócios.
Empresas hoteleiras progressistas estão valo- No entanto, se a desregulamentação privada es-
rizando seus pontos positivos e ao mesmo tempo pontânea for inevitável e as opções anteriores ofe-
ajustando seus produtos diante da concorrência da recerem poucas possibilidades, a melhor resposta
Airbnb. Novos hotéis estilo “cápsula” desistiram do pode ser uma dissolução prévia voluntária, por mais
conceito de quartos muito amplos e mobília luxuosa. cara que seja. Se, por exemplo, você dispõe de vá-
No entanto, ao reunir um grupo de hóspedes num rios táxis licenciados, pode ser preferível vender as
único prédio com áreas comuns confortáveis, os licenças para cortar custos e aceitar um preço bem
hotéis criam ambientes sociais que as acomodações abaixo do pico recente do mercado, pois as alternati-
dispersas da Airbnb não conseguem oferecer. E com vas podem ser ainda piores. Na verdade, várias frotas
quartos menores e mobília básica, seus custos po- de táxi atribuem as falências recentes à concorrência
dem se aproximar, ou até ser inferiores aos dos con- da Uber. Suspender a operação não é, obviamente, a
correntes informais. A CitizenM, Pod Hotel e Yotel estratégia preferida do incumbente. É muito melhor
estão testando esse modelo na cidade de Nova York as empresas ameaçadas resolverem suas vulnera-
e em várias cidades da Europa, e parece que estão bilidades logo no início do negócio. Mas aceitar e se
despertando a atenção. planejar para o inevitável pode ser a melhor respos-
Um grande desafio para muitos incumbentes é ta — e menos onerosa — num setor cujas normas e
que ao avaliar opções disponíveis, os clientes nem fontes variáveis de vantagem competitiva tornaram
sempre estão muito preocupados com a possibilida- os ativos da empresa e suas competências extrema-
de de ocorrerem problemas imprevistos. Obviamente, mente redundantes.
as consequências de não haver uma saída de emer-
gência num quarto da Airbnb ou de estar nas mãos Com os olhos no futuro
de um mau motorista da Uber podem ser graves — Embora os incumbentes sejam frequentemente ten-
na verdade, até fatais. Mas é raro um consumidor tados a acusar as plataformas de negócio de serem
avaliar seriamente essa probabilidade, muito me- desleais, não resta dúvida de que elas vieram para fi-
nos admiti-la. Talvez um quarto mais seguro ou um car — e crescer. A inovação tecnológica permite que
motorista profissional possa transformar o risco em softwares de aplicativos executem tarefas cada vez
10 milhões de um em 20 milhões. Por mais US$ 20 é mais complexas, e plataformas bilaterais que conec-
um bom negócio? A maioria de nós poderia fazer a tam prestadores casuais com clientes potenciais es-
análise, se os dados fossem conhecidos, mas esses tão em perfeitas condições de superar as empresas
riscos tendem a ser incertos e difíceis de medir. tradicionais. Para sobreviver em setores que são vul-
neráveis a plataformas de software, os incumbentes
OPÇÃO 4 devem adotar ferramentas modernas, mas também
Aceite o inevitável valorizar seus pontos fortes. A Uber e a Airbnb sedu-
O serviço de vídeo YouTube da Google, amplamente ziram, de várias maneiras, os consumidores que esta-
utilizado, começou como um exemplo clássico de vam desencantados com os serviços fornecidos por
desregulamentação privada espontânea. Ele hos- taxistas e cadeias de hotéis. Com perseverança e dis-
pedou vídeos uploaded pelos usuários do serviço cernimento, outros prestadores de serviço regulariza-
(e, às vezes, por seus fundadores), violando leis de dos poderão evitar uma evasão similar de clientes.
diretos autorais. Alguns anos depois, os executivos HBR Reprint R1604F–P Para pedidos, página 12

66 Harvard Business Review Abril 2016


ENTREVISTAS DE Esta prática pouco utilizada pode ser uma
poderosa aliada na retenção de funcionários.
EVERETT SPAIN E BORIS GROYSBERG

68 Harvard Business Review Abril 2016


Everett Spain é professor militar, o Departamento do
universitário do departamento Exército ou o Departamento
de ciências comportamentais de Defesa. Boris Groysberg
e liderança da United States é professor de administração
Military Academy, em West da Harvard Business School
Point. As opiniões aqui e coautor, com Michael
expressas são do autor e não Slind, de Talk, Inc. (Harvard
representam a academia Business Review Press, 2012).

DESLIGAMENTO
FAZEM A
DIFERENÇA
NICOLAS MÉNARD

Abril 2016 Harvard Business Review 69


ENTREVISTAS DE DESLIGAMENTO FAZEM A DIFERENÇA

UMA EMPRESA INTERNACIONAL


DE SERVIÇOS FINANCEIROS
CONTRATOU UM GERENTE DE NÍVEL
MÉDIO PARA SUPERVISIONAR UM
DEPARTAMENTO COM 17 PESSOAS.
UM ANO DEPOIS, RESTAM APENAS
OITO: QUATRO SE DEMITIRAM E
CINCO FORAM TRANSFERIDOS.
Para entender o que levou a tantas partidas, um execu- dividem os dados e trabalham com eles. A empresa
tivo decidiu checar as entrevistas de desligamento dos que mencionamos acima faz parte desse grupo final
quatro funcionários que se demitiram e descobriu que e, sem dúvida, sabe o que faz.
todos tinham contado uma história similar, de que o Hoje, segundo o conhecimento econômico, fun-
gerente não tinha habilidades essenciais de liderança, cionários qualificados são o ativo que impulsiona o
como comunicação, visão, estratégia e demonstração sucesso organizacional. As empresas, portanto, de-
de apreço para favorecer o compromisso. Mais impor- vem aprender com eles — o porquê de um emprega-
tante ainda, as conversas sugeriam um problema sis- do decidir sair ou ficar e o que a organização precisa
têmico mais profundo: a organização costumava pro- mudar. Um processo de entrevista de desligamento
mover gestores com base na técnica e não nas habili- elaborado pode criar um fluxo constante de feedback
dades gerenciais. O conselho de administração ajusta- em relação a essas três frentes.
va dessa forma o processo de promoção da empresa. Embora não tenhamos conhecimento de pes-
É claro que o objetivo maior de qualquer organi- quisas que mostrem que conversas feitas na saída
zação é reter os empregados valiosos. As pesquisas ajudem a reduzir a rotatividade, sabemos que fun-
mostram que a mudança contínua de funcionários é cionários envolvidos e apreciados são mais propen-
preditora de baixo desempenho e que organizações sos a contribuir e menos inclinados a partir. Quando
com rotatividade menor que a de seus concorrentes executada de maneira adequada (seja por meio de
podem ter vantagem considerável — principalmente conversa direta, questionários, pesquisas ou alguma
se são capazes de reter os melhores talentos. Se um combinação desses métodos), a entrevista de desli-
número elevado de empregados deixou a empresa, gamento pode ampliar a capacidade dos líderes de
descobrir o motivo é essencial. E a ferramenta mais ouvir, revelar o que funciona ou não dentro da or-
útil para isso é pouquíssimo utilizada por líderes: a ganização, destacar os desafios e as oportunidades
entrevista de desligamento. De acordo com nossa ocultas e estimular a inteligência competitiva neces-
pesquisa, muitas organizações nem sequer lançam sária. Pode também incentivar o comprometimento e
mão dessa técnica. Algumas recolhem dados dessas aumentar a retenção ao sinalizar para os empregados
entrevistas, mas não chegam a analisá-los. Outras que suas opiniões são importantes. E ainda transfor-
até avaliam, mas não compartilham os resultados mar funcionários de partida em embaixadores da
com os líderes seniores que poderiam utilizar essas organização pelos próximos anos. De todos os pro-
informações. Apenas algumas levantam, analisam, cessos de gestão de talento, um programa estratégico

70 Harvard Business Review Abril 2016


Ideia em resumo
A NECESSIDADE A OPORTUNIDADE O DESAFIO
Na atual economia do Entrevistas de desligamento, Muitos programas de
conhecimento, funcionários quando conduzidas com entrevista de desligamento não
qualificados são o ativo mais cuidado, podem fornecer um conseguem atingir seu potencial
valioso de qualquer empresa. fluxo de retorno com reflexão e por duas razões: primeiro, os
Assim, é importante entender discernimento em três frentes: dados que produzem podem
por que ficam, saem e de que aumentar o comprometimento ser irregulares e não confiáveis.
maneira a organização pode e a retenção de funcionários e E segundo, por causa do pouco
mudar. revelar o que funciona ou não consenso sobre as melhores
na organização. práticas existentes. Este artigo
tenta abordar ambas
as preocupações.

de entrevista de desligamento (projetado para render pessoalmente responsáveis por conduzir o proces-
benefícios contínuos e de longo prazo) pode ser um so de desligamento da empresa; alguns relatavam a
dos mais valiosos, embora menos compreendidos. própria experiência de sair de uma organização.
Vinte e cinco por cento das empresas do nosso es-
Como são feitas as entrevistas tudo fizeram algum tipo de entrevista de desligamen-
de desligamento to com pelo menos alguns funcionários que partiram.
Não raro, o procedimento é aplicado sem visar ao Desses, em 70,9% dos casos, o departamento de RH
aumento da retenção ou à produção de informações lidou com o processo; em 19%, os supervisores diretos
produtivas. Identificamos duas razões. A primeira é dos funcionários; em 8,9%, a tarefa foi delegada para
a qualidade dos dados. A utilidade de uma entrevista o gestor do supervisor; e em 1% ficou a cargo de con-
desse tipo depende totalmente da franqueza do em- sultores externos. Aproximadamente 8% das organi-
pregado que está de saída. Muitos podem ser pouco zações utilizaram mais de um entrevistador. Apenas
honestos na hora de ir embora por diversas razões. 4,4% lançaram mão de questionários; 1,9% utilizou es-
Alguns se sentem pressionados pelo tempo ou des- se recurso combinado com uma entrevista pessoal ou
motivados para explorar seus sentimentos. Podem por telefone; e 2,5% optaram por questionários como
não querer dizer algo negativo sobre um supervisor a única forma de entrevista de desligamento.
de que gostam ou qualquer coisa a respeito de outro
de que não gostam. “Você realmente acredita que
vão falar que o motivo de saída é a falta de empatia
com o patrão? Provavelmente não, porque precisam
de referências”, alerta um líder de recursos humanos
(RH) de uma empresa de mineração europeia.
A segunda razão é a falta de consenso sobre as
melhores práticas. As metas, as estratégias e a exe-
cução de programas de entrevistas de desligamento
variam muito. Numerosas conclusões e recomenda-
ções de estudos empíricos são vagas ou conflitantes.
Mas, em nossa opinião, o problema mais profundo
está relacionado com o fato de que muitas organi-
zações usam esse tipo de programa como desculpa
para não ter conversas importantes sobre retenção
com os atuais funcionários.
Para ter uma noção mais clara do lugar que ocu-
pam os processos e resultados de entrevistas de
desligamento, em 2012 e 2013 analisamos 188 execu-
tivos e entrevistamos 32 líderes seniores. Eles repre-
sentavam 210 organizações em 33 setores, com sede
em mais de 35 países. Muitos entrevistados eram

Abril 2016 Harvard Business Review 71


ENTREVISTAS DE DESLIGAMENTO FAZEM A DIFERENÇA

Independentemente do método, a eficácia deve menos que a remuneração não esteja alinhada com
ser medida pela variação positiva que gera. Pedimos a dos pares, o dinheiro não costuma ser o motivo da
aos executivos das empresas que mantinham algum saída. Muitas práticas do RH, porém, podem contar
tipo de programa desse tipo que citassem uma ação na decisão do funcionário. Um líder de empresa de
específica resultante de uma entrevista de desliga- alimentos e bebidas nos disse que entrevistas de des-
mento (mudança de política, intervenção no RH, nas ligamento dão dicas do processo de planejamento de
operações, no marketing ou em algum outro setor). sucessão e da gestão de talentos da organização.
Menos de um terço conseguia citar algum exemplo. 2. Compreender a percepção dos funcionários
Dois terços dos planos existentes pareciam se resu- em relação ao próprio emprego, incluindo o pla-
mir a uma conversa ou a um follow-up pouco produ- no e as condições de trabalho, a cultura organizacio-
tivo. Não é surpresa que muitos com quem falamos nal e os pares. Isto pode ajudar os gestores a aumen-
acreditavam que as entrevistas de desligamento ti- tar a motivação, eficiência, coordenação e eficácia
nham retorno negativo sobre o investimento. dos funcionários.
Para entender melhor por que tantos programas 3. Entender melhor o estilo de liderança e a
deixamdegerar ações,perguntamosaumsubconjunto eficácia dos gestores. Isso permite que a organi-
de executivos sobre o destino dos dados recolhidos. A zação valorize os bons gestores e identifique quem
maioria disse que a empresa unificava as informações, traz prejuízo. Uma executiva de uma grande rede de
mas menos de um terço compartilhava os dados regu- restaurantes nos disse que diversas entrevistas de
larmente com os líderes seniores com poder de decisão. desligamento que conduzira havia pouco tempo re-
Em outras palavras, a maioria das organizações ignora velavam que a microgestão era um grande problema.
o valor estratégico das entrevistas de desligamento. Segundo ela, as conversas “levaram a alguns resulta-
dos bem tangíveis”, como treinamento e desenvolvi-
Objetivos gerais mento para criar melhores gestores.
Programas estratégicos de entrevistas de desliga- 4. Estar a par dos benchmarks de RH (salário,
mento esclarecem o que os funcionários pensam, re- benefícios) dos concorrentes. “Utilizamos entre-
velam problemas na organização e lançam luz sobre vistas de desligamento para checar nosso grau de com-
o cenário competitivo. Na hora de planejar, as em- petitividade em relação a outros empregadores: folgas,
presas devem se concentrar em seis metas: planos de carreira, benefícios diferentes e pacotes de
1. Descobrir problemas relacionados com o RH. remuneração”, aponta um executivo de RH de uma
Muitas organizações que fazem entrevistas de desli- empresa global de alimentos e bebidas. “Queremos
gamento buscam esse objetivo, mas, não raro, focam saber também quem está levando nosso pessoal”.
apenas em salários e benefícios. Para ter segurança, 5. Promover a inovação solicitando ideias para
as pessoas precisam de certa compensação finan- melhorar a organização. Entrevistas de desliga-
ceira para permanecer na companhia. No entanto, a mento devem ir além da experiência imediata do in-
divíduo e abranger áreas mais amplas, como a estra-
tégia da empresa, o marketing, as operações, os sis-
AMAIORIADASENTREVISTAS temas, a concorrência e a estrutura de determinada
divisão. Uma melhor e emergente prática é solicitar

DEDESLIGAMENTO É FEITA a cada empregado algo como: “Por favor, complete


a frase: ‘Não sei por que a empresa não ____’”. Esta

DURANTEAÚLTIMASEMANA abordagem pode revelar tendências.


6. Tratar os funcionários que partem com res-
DOEMPREGADONAEMPRESA, peito e gratidão para que defendam a organização
aonde quer que forem. Isso pode incentivá-los a re-

PROVAVELMENTEQUANDO comendar a antiga empresa a potenciais empregados,


usar e apresentar seus produtos e serviços e criar

SEUCOMPROMETIMENTOHÁ alianças comerciais entre antigos e novos emprega-


dores. “Faz toda a diferença ter um funcionário que

MUITODEIXOU DE EXISTIR. parte como embaixador e cliente”, afirma um execu-


tivo de uma grande empresa de serviços financeiros.

72 Harvard Business Review Abril 2016


Resultados distintos para diferentes tipos de empresa
Quando entrevistas de desligamento são obrigatórias, a
probabilidade de que levem a uma ação específica geralmente
aumenta. Mas nossos resultados variam significativamente, de
Táticas e técnicas acordo com a geografia, o setor e o tamanho.
Nossa descoberta mais preocupante é que, como ob-
Por exemplo, 92% das empresas da que têm maiores chances de tomar
servado anteriormente, na maioria das empresas as en-
Ásia-Pacífico que estudamos condu- medidas específicas como resultado
trevistas de desligamento ficam a critério do RH, que ziam esse processo de forma compul- delas. Talvez porque a sua vantagem
geralmente conduz as entrevistas, unifica os dados sória (provavelmente como resulta- competitiva resida no seu pessoal, de
e, só quando solicitado diretamente, compartilha-os do do mercado de trabalho extrema- modo que essas organizações se esfor-
com a gestão. No entanto, essa abordagem tende a en- mente escasso na Ásia), mas essas çam para responder aos pedidos dos
fraquecer o processo, pois sinaliza que se trata de um organizações são menos propensas a funcionários. As empresas de gestão
dever operacional em vez de uma oportunidade estra- tomar medidas depois das entrevis- de consultoria (65%) e as organiza-
tégica. O RH pode administrar o programa do dia a dia, tas de desligamento. Descobrimos ções sem fins lucrativos (57%) tam-
mas é imperativo que os de primeira linha participem também que os questionários apli- bém são propensas a agir com base
das entrevistas e que o conselho de administração cados nesse processo não funcionam em dados das entrevistas. Esse núme-
bem em culturas à base de relaciona- ro cai para 20% nos serviços públicos
supervisione a concepção, a execução e os resultados.
mento da Ásia. Apenas 64% das em- e 11% nas entidades educacionais.
Nossa pesquisa sugere que o conselho deve se reunir
presas da América Central ou do Sul Finalmente, nossa pesquisa indica
para discutir o tema pelo menos uma vez por ano. adotam entrevistas de desligamento que o tamanho da organização faz di-
Depois de definir metas e especificar quem faz de forma obrigatória, o que as torna ferença. Entre as empresas de médio
o quê, as empresas podem se concentrar nas táti- menos propensas à ação. Conversas porte, 87% têm programas de entre-
cas e técnicas. Confira os principais fatores a ser na hora da partida feitas de forma vistas de desligamento obrigatórias,
considerados: compulsória levam a ações específi- assim como 77% das grandes e 66%
O entrevistador. Descobrimos que as conversas cas mais frequentemente nos Esta- das pequenas. Quando entendem co-
conduzidas por gestores de segunda ou terceira linha dos Unidos do que em outros lugares. mo a eficácia de fatores projetados de
têm mais chances de gerar ações. Gestores de segun- Quanto ao ramo da indústria, em- entrevistas de desligamento podem
da linha (gestores do supervisor) em geral recebem
bora as empresas de serviços profis- variar de acordo com essas três ca-
sionais, por exemplo, sejam as menos racterísticas, os líderes podem perso-
feedback mais honesto, precisamente porque estão a
propensas a ter programas de entre- nalizar seus programas para que se-
um passo de distância do funcionário. Além disso, es-
vista de desligamento formais, são as jam mais produtivos quanto possível.
ses gestores estão em condições de fazer follow-up ime-
diato e eficaz. A sua participação sinaliza que a organi-
zação se preocupa com a opinião de quem vai embora. bem informado sobre a organização e sobre os con-
Se a empresa optar por instituir uma segunda correntes porque é alvo constante de recrutamento.
entrevista pós-partida, considere a contratação de Aqueles que vão embora podem ser valiosos embai-
um consultor externo para a tarefa. Uma pessoa de xadores da empresa porque podem exercer muita
fora costuma ter várias vantagens em relação a uma influência futuramente. Quando um funcionário de
interna, como experiência com entrevistas de des- alto potencial parte, “queremos saber tudo sobre ele”,
ligamento e menor parcialidade, o que aumenta as diz um executivo global de telecomunicações.
chances de produzir dados confiáveis. (Talvez não A hora certa. Alguns especialistas argumentam
seja muito interessante ter um consultor para a pri- que o momento mais produtivo para a entrevista inicial
meira entrevista, porque isso diminuiria o valor da de desligamento está entre o anúncio da intenção de
participação do gestor de linha.) sair e a partida real — depois que as fortes emoções es-
O entrevistado. Algumas organizações entre- tão mais amenas, mas antes que o trabalhador já tenha
vistam todos que saem; outras, apenas executivos se desligado mentalmente da empresa. Infelizmente, a
ou funcionários de alto potencial. Recomendamos maioria das entrevistas de saída é feita durante a últi-
tornar as entrevistas de desligamento obrigatórias ma semana do empregado, provavelmente quando seu
para, pelo menos, alguns. As pesquisas mostram que comprometimento há muito deixou de existir.
isso aumenta as chances de concretizar ações (ver Outra abordagem eficaz é esperar que o funcioná-
quadro “Resultados distintos para diferentes tipos de rio deixe a empresa. “Costumamos fazer a entrevista
empresa”). Nosso estudo revela que empresas com de desligamento aproximadamente um mês mais
programas mais progressivos priorizam os funcioná- tarde, de forma mais tranquila”, afirma um líder do
rios de destaque e de alto potencial — atitude sensata, setor automobilístico. “Principalmente se a pessoa
considerando que eles são mais difíceis de substituir. que se foi era um funcionário de alto potencial. Em
Além disso, esse tipo de empregado, em geral, é mais geral, ela nos diz de forma muito honesta o motivo

Abril 2016 Harvard Business Review 73


ENTREVISTAS DE DESLIGAMENTO FAZEM A DIFERENÇA

da saída, o que nos permite desenvolver programas a organização. Combinar as duas abordagens pode
para resolver as dificuldades.” sondar, de forma mais eficaz, áreas de insatisfação
Frequência. Fazer uma, duas ou três entrevistas frequente e, ao mesmo tempo, deixar espaço para
de desligamento? As empresas podem ter um rico respostas imprevistas.
feedback com o agendamento de diversas interações Conduta. Os entrevistadores devem ser treina-
(entrevistas, pesquisas, chamadas de telefone) antes e dos para ouvir mais do que falar e evitar demonstra-
depois da partida do empregado. Muitos especialistas ções de autoridade. Precisam ser pacientes e amigá-
são favoráveis à iniciativa de uma conversa enquanto veis e ocasionalmente fazer perguntas abertas, falan-
o funcionário ainda permanece e, novamente, poucos do apenas o suficiente para motivar o entrevistado ou
meses depois que vai embora como uma forma eficaz orientar a discussão para um tema importante. Eles
de obter respostas francas. Em um recente estudo, Joel devem se abster de discutir correções para problemas
Lefkowitz, da Baruch College, e Myron Katz, da BFS que surgem. Por exemplo, se um empregado diz que
Psychological Associates, 59% dos ex-funcionários a empresa exige muitas assinaturas para aprovação
que responderam a um questionário enviado vários de um contrato, o entrevistador experiente pode pe-
meses após a saída apontaram motivos diferentes dos dir-lhe que recomende uma solução, mas deve evitar
apontados na entrevista de desligamento inicial. Além conversar sobre as possíveis respostas da empresa.
disso, os empregados que a princípio deixaram de citar Os entrevistadores devem também formular per-
seus motivos mencionaram justificativas específicas guntas de forma positiva e evitar embaraçar os en-
no papel. Muitos gestores acreditam que o ideal é três trevistados ou se aprofundar na vida pessoal deles.
a seis meses entre o encontro inicial e o follow-up. Podem questionar se o empregado gostava do que
Método. A maioria dos especialistas acredita que fazia (se foi gratificante, desafiador, muito fácil) e
uma conversa feita pessoalmente é a melhor manei- como as condições de trabalho poderiam ser melho-
ra de criar o rapport, embora alguns considerem radas. Às vezes os entrevistadores perguntam aos
entrevistas telefônicas tão eficazes quanto. Pesqui- funcionários de partida como os colegas se sentem
sadores segundo os quais estas permitem maior ho- em relação ao próprio emprego (alguém que reluta
nestidade do que encontros face a face argumentam em oferecer uma opinião sincera pode se sentir con-
que o custo adicional de encontros presenciais não fortável em atribuir os seus sentimentos aos colegas).
se justifica. Em geral, utilizamos essa opção quando Independentemente das emoções compartilhadas, é
se trata de funcionários mais valorizados. Mas, con- possível colher informações úteis.
forme o indivíduo que está de partida e as perguntas A maioria dos funcionários tem outro trabalho
a serem feitas, além de outros fatores, entrevistas em vista quando anuncia que vai sair. Quem entre-
telefônicas podem ser preferíveis. vista deve considerar perguntar sobre o novo em-
Se o programa exige mais do que uma entrevista, prego, mas sem fazer comparações. O funcionário
diversas abordagens podem ajudar a extrair respos- não deve sentir que precisa defender sua escolha. O
tas espontâneas e testar sua consistência. Acredita-
mos que conversas telefônicas e pesquisas na web,
em geral, são mais utilizadas como complementos
de encontros presenciais, mas pelo menos um conta-
PERGUNTASPADRONIZADAS
to pessoal é essencial para que o funcionário se torne
um embaixador da empresa.
DA ENTREVISTA AJUDAM
Estrutura. Uma entrevista não estruturada po-
de produzir respostas inesperadas e úteis, além de
A DETECTAR TENDÊNCIAS,
ajudar a unificar informações complexas, princi-
palmente quando a taxa de rotatividade de funcio- MASRARAMENTE
nários é alta. A força das perguntas da entrevista
padronizada é o que facilita detectar tendências. OFERECEMPERCEPÇÕES
No entanto, elas raramente oferecem percepções
surpreendentes e podem ser tomadas como super-
ficiais, sinalizando, de forma não intencional, que
SURPREENDENTES,PODENDO
as ideias dos empregados não são importantes para SOAR SUPERFICIAIS.
74 Harvard Business Review Abril 2016
importante é reunir informações de benchmarking. relacionamento. Não deve ser a primeira conversa
Além disso, vale a pena pedir sugestões para melho- que uma empresa tem com um empregado sobre
rar o trabalho, a equipe, a empresa toda. Finalmente, seus sentimentos e suas ideias.
os entrevistados devem ter a oportunidade de falar É importante falar com os funcionários individu-
sobre qualquer pensamento ou assunto urgente. almente, de forma regular, sobre o motivo de esco-
Informações obtidas. De que maneira a empre- lheram essa empresa e o que pode fazê-los conside-
sa pode unificar, compartilhar e agir sobre os dados rar sair. Conversas sobre retenção podem fazer surgir
coletados na entrevista de desligamento? Primeiro: questões profissionais e pessoais antes de levar a al-
deve tratar as informações com respeito e proteger a tas taxas de rotatividade. Por exemplo, muitos fun-
franqueza dos entrevistados, particularmente suas cionários de alto potencial partem quando sentem
opiniões sobre os chefes. que a empresa não oferece oportunidades de desen-
Segundo: a distribuição dos dados deve ser pro- volvimento suficientes.
gramada de acordo com o ritmo de decisão dos exe- Claro, mesmo os esforços de retenção mais di-
cutivos. A empresa pode solicitar aos gestores de ligentes podem. Mas tendem a fortalecer o vínculo
linha seniores que apresentem informações sobre entre os empregados e a organização. Os funcioná-
as entrevistas de desligamento de suas subunida- rios que acreditam que a empresa demonstra preo-
des em detalhes em uma reunião com o conselho, cupação genuína com seu bem-estar profissional são
incluindo ações específicas que serão tomadas ou mais propensos a oferecer informações valiosas nas
não em resposta ao feedback. Quando o processo de conversas de partida. “A entrevista de desligamento
entrevista de saída identifica lacunas de desempe- reforça os valores da organização. Tornar isso parte
nho ou de oportunidade, o conselho pode fornecer do DNA da empresa é extremamente benéfico”, afir-
os recursos necessários e pedir a criação de soluções. ma um executivo de produtos de consumo global.
Muitos líderes perguntam se devem compartilhar Nas melhores organizações, o processo de retenção
esses dados com os empregados atuais. Isso deveria começa no momento da contratação e continua até
ficar a critério do comitê executivo; muitos argu- o último dia de trabalho do empregado, com a ajuda
mentam que a empresa não é obrigada a divulgar de sólidos programas corporativos.
essas informações. Um processo de entrevista de desligamento efi-
Ao reconhecer a singularidade de cada empre- caz cria mecanismos necessários para que as empre-
gado, as organizações podem criar um “cardápio sas aprendam sistematicamente sobre o seu recurso
de entrevista de saída” que possibilite ao funcioná- mais importante: o capital humano.
rio personalizar essa experiência escolhendo o(s) HBR Reprint R1604G–P Para pedidos, página 12
entrevistador(es), a localização, o método, a dura-
ção, o tipo de follow-up e assim por diante. Esse pla-
nejamento permite tratar com respeito o empregado
de partida, deixando-o ir embora em seus próprios
termos. Além disso, ajuda a extrair melhores infor-
mações e aumenta as chances de o funcionário agir
como embaixador da empresa no futuro.

Uma conversa contínua


Por muito tempo, entrevistas de desligamento foram
consideradas procedimentos sem seguimento e pró-
prios apenas para os casos de falha organizacional.
Acreditamos que isso é um erro, principalmente no
mundo atual de big data e análise de dados, onde
os impactos potenciais têm maiores chances de ser
amplificados. As entrevistas de saída devem ser o
ponto culminante de uma série de conversas regu-
lares com os funcionários sobre retenção, focadas
na aprendizagem organizacional e na construção de

Abril 2016 Harvard Business Review 75


EDIÇÃO BRASIL

Ana Malvestio é sócia


da PwC Brasil, líder de
diversidade e inclusão.

O QUE É
PRECISO
SABER SOBRE
AS MULHERES
DA GERAÇÃO
MILÊNIO
Ana Malvestio

ascidas entre 1980 e 1995, as mulheres


da geração Y, ou geração Milênio, têm
levado novas demandas ao mundo em-
resarial. Criadas num mundo constan-
mente conectado às tecnologias e cada
z mais globalizado, elas promovem
NICK DOLDING/GETTY IMAGES

udanças de comportamento e novas


ectativas em termos de carreira e mer-
o de trabalho. Para atrair e reter esses
ndo todo têm percebido a necessidade
de rever aspectos culturais e empreender mudanças na sociedade
no que diz respeito a postura e benefícios.

Abril 2016 Harvard Business Review 77


O QUE É PRECISO SABER SOBRE AS MULHERES DA GERAÇÃO MILÊNIO

O número de mulheres da geração Milênio que O estudo revela, contudo, que 71% das mulheres
entram no mercado de trabalho está em constante entrevistadas não sentem que as oportunidades são
elevação. Essas jovens já atingem escolaridade supe- realmente iguais para todos.
rior à de seus colegas homens e, cada vez mais, estu- Com uma visão muito clara da importância de
dam e se capacitam a fim de galgar espaços em todas uma experiência internacional, 71% das mulheres
as camadas organizacionais. da geração Milênio gostariam de trabalhar fora de
Com 50% de profissionais mulheres e 80% de seu país de origem. O interesse das mulheres nun-
profissionais da geração Milênio, a PwC promoveu, ca foi tão alto: 69% buscam essa experiência e 63%
em parceria com o Instituto Optimum Research, sentem que essa é uma questão crítica para o de-
uma pesquisa intitulada “The female millennial — senvolvimento de sua carreira. Ao longo da última
A new era of talent”. década, dobrou o número de mulheres que vivem
Anualmente, a PwC contrata cerca de 20 mil fora de seu país de origem, mas mesmo assim elas
profissionais dessa geração, metade composta de constituem apenas 20% dos expatriados.Portanto,
mulheres, razão pela qual é estratégico e prioritário oferecer a possibilidade de trabalhar em outros pa-
entender melhor como atrair, engajar, desenvolver e íses às mulheres é um diferencial competitivo para
reter esses talentos femininos. os empregadores.
A pesquisa global atingiu mais de 10 mil pessoas Os resultados da pesquisa levaram a mais uma
em 75 países, todas com idade entre 20 e 35 anos. Em descoberta sobre as mulheres da geração Milênio:
torno de 86% eram mulheres, e o Brasil foi o terceiro elas verbalizam claramente que querem um trabalho
país com maior número de respondentes, apresen- que tenha propósito, querem contribuir de alguma
tando um padrão de respostas bastante similar ao maneira para com o mundo e querem ter orgulho
padrão de respostas global. de seu empregador; por isso, ambos os gêneros de-
monstram não ter interesse em alguns setores da

71% DAS MULHERES economia, por conta da imagem — principalmente


serviços financeiros e óleo e gás.

ENTREVISTADAS NÃO SENTEM


Embora as mulheres constituam hoje 60% dos
empregados em serviços financeiros e 19% dos se-

QUE AS OPORTUNIDADES SÃO


nior managers, 22% das mulheres da geração Milênio
dizem não ter interesse nesse segmento.

REALMENTE IGUAIS PARA TODOS.


O setor de óleo e gás é predominantemente mas-
culino, da universidade (só 27% dos alunos de ciên-
cias, tecnologia, engenharia e matemática são mu-
lheres nos países do G20) à empresa — as empresas,
A pesquisa aponta que as mulheres da geração por sinal, terão de valorizar as mulheres se quiserem
do Milênio configuram uma nova era do talento nas atraí-las.
organizações: elas têm alta escolaridade, confiança, A reputação é outro ponto que influencia suas
ambição e objetivos claros em relação à carreira. decisões. As empresas devem se comunicar melhor
A confiança é algo bastante característico dessa e ser mais transparentes para atrair os talentos da
geração e demonstra empoderamento. As mulheres geração do milênio, pois 57% das entrevistadas re-
do milênio no Brasil (76%), Índia (76%) e Portugal velaram que evitariam trabalhar em determinados
(68%) são as mais confiantes em relação à carreira, setores, como serviços financeiros e área de óleo e
enquanto suas congêneres no Japão (11%) e Alema- gás, por acreditarem que eles projetam uma imagem
nha (19%) são as menos confiantes. negativa.
Oportunidades de progresso na carreira foram clas- Outro aspecto que a pesquisa revelou é que as
sificadas por 53% das mulheres respondentes como a mulheres da geração Milênio têm preferência por re-
característica mais atraente em relação à empresa. E a ceber pessoalmente feedbacks de alta qualidade, em
falta de oportunidades de aprendizagem e progressão tempo real e com foco no futuro, em vez de retornos
na carreira foi apontada como a principal razão para por meios digitais.
deixarem o emprego, o que desmente a opção de se Por fim, a pesquisa revelou, contudo, que não
dedicar à família como o principal motivo de demissão. há diferenças entre as mulheres e os homens da

78 Harvard Business Review Abril 2016


EDIÇÃO BRASIL

Os diferenciais dos estágios de carreira da mulher da geração Milênio

Início da carreira Carreira em desenvolvimento Carreira em consolidação


De 0 a 3 anos de experiência. Focada De 4 a 8 anos de experiência. De 9 a mais anos de experiência.
em controlar a cultura e as práticas do Acostumada com o local de trabalho Desenvolveu-se como especialista numa
local de trabalho e manter equilíbrio e focada em desenvolver expertise, área e focou em consolidar interna e
entre vida profissional e vida pessoal. descobrir suas áreas de impacto externamente seu perfil como líder
e desenvolver sua carreira. e aprimorar seu estilo de liderança.
Predominantemente Predominantemente em cargos Predominantemente em posição
em cargo júnior executivos de nível médio a intermediário executiva de nível médio a sênior
Três mulheres CEOs* 12 mulheres CEOs* 38 mulheres CEOs*
Já trabalhou para dois empregadores Já trabalhou para dois empregadores Já trabalhou para três empregadores
Média de idade: 25 anos Média de idade: 29 anos Média de idade: 32 anos
14% concluíram uma missão internacional 21% concluíram uma missão internacional 27% concluíram uma missão internacional
Predominantemente solteiras Predominantemente numa Predominantemente casadas
relação afetiva estável
11% são mães 24% são mães 49% são mães
84% formam um casal em que cada 89% formam um casal em que cada 88% formam um casal em que cada
um desenvolve sua própria carreira um desenvolve sua própria carreira um desenvolve sua própria carreira
43% ganham salário igual 43% ganham salário igual 42% ganham salário igual
ao do parceiro/esposo** ao do parceiro/esposo** ao do parceiro/esposo**
18% são a principal fonte de renda 24% são a principal fonte 31% são a principal fonte
familiar** de renda familiar** de renda familiar**
Considera a oportunidade de progredir Considera salários competitivos e Considera as oportunidades de progredir
na carreira o aspecto mais atraente outros incentivos financeiros o aspecto na carreira o aspecto mais atraente de
de um empregador mais atraente de um empregador um empregador
49% acreditam que têm condições 45% acreditam que têm condições de 39% acreditam que têm condições de
de chegar aos níveis mais altos da chegar aos níveis mais altos da carreira chegar aos níveis mais altos da carreira
carreira com seu atual empregador com seu atual empregador com seu atual empregador
53% acham que as organizações não 59% acham que as organizações não 61% acham que as organizações não
estão fazendo o suficiente para incentivar estão fazendo o suficiente para incentivar estão fazendo o suficiente para incentivar
a diversidade no local de trabalho a diversidade no local de trabalho a diversidade no local de trabalho
21% não acreditam que haja modelos 27% não acreditam que haja modelos de 35% não acreditam que haja modelos de
de liderança feminina que traduzam liderança feminina que traduzam suas liderança feminina que traduzam suas
suas expectativas no emprego atual expectativas no emprego atual expectativas no emprego atual
Têm maior probabilidade de deixar um Têm maior probabilidade de deixar o Têm maior probabilidade de deixar o
empregador por não haver oportunidades empregador por não haver oportunidades empregador por não haver oportunidades
suficientes de progredir na carreira suficientes para progredir na carreira suficientes para progredir na carreira
*O NÚMERO DE MULHERES DA GERAÇÃO DO MILÊNIO NESSE ESTÁGIO DE CARREIRA QUE SE IDENTIFICARAM COMO CEOS
**FORMAM UM CASAL EM QUE CADA UM DESENVOLVE SUA PRÓPRIA CARREIRA
AMOSTRA DA PESQUISA: 8.756 MULHERES DA GERAÇÃO DO MILÊNIO (NASCIDAS ENTRE 1980 E 1995) DE 75 PAÍSES

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O QUE É PRECISO SABER SOBRE AS MULHERES DA GERAÇÃO MILÊNIO

FlexMenu:
trata-se de trabalhar de forma diferente
Há quase três anos, a PwC Brazil introduziu o programa FlexMenu. A cultura
vigente no Brasil é de longas jornadas de trabalho. Além disso, existe a
obrigatoriedade de que os funcionários — principalmente os juniores —
compareçam ao local de trabalho, principalmente nos períodos em que geração Milênio quanto ao equilíbrio entre o aspec-
os chefes ou seus superiores estejam presentes. Como a geração do to profissional e o aspecto pessoal: no total, 97%
milênio procura aprimorar constantemente as formas de trabalhar melhor responderam que querem uma vida equilibrada.
— equilíbrio entre vida pessoal e profissional e flexibilidade —, sabíamos A possibilidade de uma agenda de trabalho flexí-
que o status quo não seria suficiente se quiséssemos atrair talentos dessa
vel foi o terceiro item mais valorizado pelas respon-
geração para o topo. Resolvemos o problema com a introdução de nosso
dentes da pesquisa. Essa abertura traz para as em-
programa FlexMenu. Essa iniciativa inovadora permite que nosso pessoal
combine três opções flexíveis para criar um modelo personalizado que presas uma mudança na forma de medição trabalho:
atenda aos interesses individuais, do negócio e dos clientes. os resultados produzidos são mais importantes do
Oitocentos de nossos funcionários (20% da força de trabalho) se que o número de horas trabalhadas. Além disso, a
inscreveram no FlexMenu. Além disso, centenas de pessoas do staff se liberdade/flexibilidade de seus profissionais é fator
beneficiam informalmente de itens do programa. A geração do milênio motivador e, consequentemente, gerador de bons
representa 89% dos profissionais que nele se inscreveram, dos quais resultados. Acima da flexibilidade, os itens mais va-
60% são mulheres. O programa FlexMenu tem ajudado nossos profissio-
nais a tornar sua rotina de trabalho mais flexível. Não se trata de trabalhar
mais, ou de trabalhar menos, trata-se de trabalhar de forma diferente.
O programa teve um impacto positivo também no envolvimento das pes- MULHERES DA
soas, com vários escores crescentes em nossa pesquisa anual de pessoal,
seis meses depois de implantado. GERAÇÃO MILÊNIO
TÊM PREFERÊNCIA
POR RECEBER
PESSOALMENTE
FLEXTIME FLEXWEEK FLEXPLACE FEEDBACKS DE ALTA
(HORÁRIO FLEXÍVEL):
Oferece a possibilidade
(SEMANA FLEXÍVEL):
Nosso pessoal tem a
(LOCAL FLEXÍVEL):
Permite que nosso QUALIDADE.
de começar um dia opção de compactar a pessoal trabalhe fora
normal de trabalho semana de trabalho. do escritório da PwC
entre 7h e 10h e Eles podem aumentar a ou do ambiente do lorizados por esses jovens, segundo a pesquisa, são
consequentemente, folga do fim de semana cliente até duas as oportunidades de ascensão profissional e os salá-
encerrá-lo entre de quatro a oito horas vezes por semana. rios competitivos. Há quase três anos, a PwC Brazil
16h30 e 19h30. trabalhando de nove introduziu o programa FlexMenu. A iniciativa veio
a dez horas por dia para atender à demanda crescente dos funcionários,
durante a semana. principalmente os da geração Milênio, por equilíbrio
entre trabalho e vida pessoal (ver quadro “FlexMenu:
trata-se de trabalhar de forma diferente”).

As pessoas para quem trabalho me apoiam no


sentido de obter a flexibilidade que preciso
58% Ainda que o caminho para a igualdade de gêneros
seja longo e de muita mudança cultural, as mulhe-
res da geração Milênio não encontram mais o mes-
mo ambiente profissional do qual fizeram parte su-
as mães e avós. Mais bem qualificadas, mais confian-
tes e ambiciosas, elas fortalecem a demanda por no-
vas estratégias de mercado e mudanças culturais em
Acredito que aproveitar as opções do
trabalho flexível não teria impacto negativo
no caminho do meu sucesso profissional
73% ambientes já considerados engessados. Para manter
a competitividade num mercado de constantes e rá-
pidas mudanças, a adaptação das empresas acaba
por ser inevitável.
HBR Reprint R1604H–P Para pedidos, página 12

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EDIÇÃO BRASIL

Maurício Vianna é CEO da


MJV. Ysmar Vianna, Clarice
Falcão e Bruno Medina
são, respectivamente,
co-fundador, diretora de
estratégia digital e diretor
de produtos da MJV.

COMO AS
EMPRESAS BRASILEIRAS
INOVAM NA PRÁTICA Maurício Vianna, Ysmar Vianna,

I
Clarice Falcão e Bruno Medina
novação, no Brasil, é uma palavra de múlti-
plos significados; a percepção se ampara, pos-
sivelmente, no fato de que — comparado aos
mercados mais maduros — o país parece ainda
estar na adolescência quanto à sua identidade
HWANG DONGHYUN /SHUTTERS

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COMO AS EMPRESAS BRASILEIRAS INOVAM NA PRÁTICA

inovadora. Assim como ocorre na vida, o período percorrido, mas isto não significa que, ao longo do
turbulento de aprendizados nem sempre agradáveis trajeto, não será possível deparar com valiosas opor-
se prova a longo prazo um mal necessário, impres- tunidades. No portfólio de clientes de consultorias
cindível para a definição da personalidade. Num como a MJV, especializada em inovação e tecnologia,
futuro não muito distante, ao olhar uma fotografia figuram empresas nacionais de diversos segmentos,
tirada hoje como se pareceria a inovação no Brasil? o que atesta quão promissor pode ser o ambiente
brasileiro.
Inovação no Brasil: a fotografia de hoje
Na última edição do Global Innovation Index — es- Construindo a empresa de amanhã
tudo anual que compara indicadores de inovação “O Mapa da Inovação no Brasil” é o título do estudo
extraídos em mais de 140 países, o Brasil amargou desenvolvido pela MJV no fim de 2015 com o intui-
apenas a 70a posição. A bem da verdade, a América to de mapear a produção nacional obtida a partir do
Latina como um todo teve um desempenho que po- emprego de metodologias e ferramentas de inova-
deria ser considerado no mínimo frustrante, abaixo ção, bem como a estruturação do trabalho em torno
do alcançado, por exemplo, por nações menos abas- do tema e o montante investido. Participaram da
tadas como Quênia ou Uganda. Ainda de acordo pesquisa cerca de 200 líderes das maiores empresas
com o estudo, há ambiente favorável à inovação situadas nos principais estados do país e pertencen-
sobretudo no Brasil, Argentina e México; entretanto, tes aos segmentos de TI, alimentos, telecomunica-
este potencial ainda é muito pouco explorado por ções, varejo, educação, finanças, seguros, constru-
empresas e governos. ção civil, mídia, saúde e serviços diversos.
A grande maioria dos entrevistados (82%) afirma
que a empresa em que atuam desenvolveu ao me-
A GRANDE MAIORIA nos um projeto ligado à inovação no ano de 2015, ao
passo que 36% deles estiveram envolvidos em mais

DOS ENTREVISTADOS de dez projetos dessa natureza durante o ano pas-


sado. Já para 72%, a inovação está na lista de prio-

(82%) AFIRMA QUE ridades da empresa, em maior ou menor grau de


relevância. Esses dados reforçam a ideia de que o

A EMPRESA EM QUE conceito de inovação é ainda fragmentado e se tra-


duz em mudanças incrementais. “É como ter duas

ATUAM DESENVOLVEU empresas dentro de cada empresa: uma que susten-


ta a estrutura hoje e outra que ainda não performa,
mas deve prosperar no futuro”, diz Manuel Falcão,
AO MENOS UM PROJETO diretor de marketing da Globosat, empresa que tem,
em sua missão, buscar constantemente inovação
LIGADO À INOVAÇÃO NO nos modelos de negócio.
Por estarmos vivendo a inovação no Brasil em

ANO DE 2015 sua infância — ou adolescência — o resultado dos


projetos ainda não se apresenta como algo disrupti-
vo, na maioria dos casos. São geradas alterações na
Um dado interessante deste recorte é que, den- ordem vigente, mas os grandes paradigmas ainda
tre os países em desenvolvimento, o Brasil apare- se mantêm. A ordem natural é que depois de tantas
ce apenas atrás da China no quesito “qualidade de mudanças incrementais possamos, então, iniciar a
inovação”, conceito que corresponde à produção inovação disruptiva.
acadêmica e às patentes registradas. Isso, por si só, O principal foco dos projetos de inovação tem si-
apoia a teoria do potencial inexplorado, provando do, em sua maioria, alavancar a vantagem competi-
que temos conteúdo sendo gerado, mas nos falta tiva através da geração de novos produtos e serviços,
ainda empreender. da digitalização dos canais de comunicação com o
Aspectos como este nos levam a crer que ain- cliente e da otimização de processos de venda. Em
da há um caminho relativamente extenso a ser menor destaque, aparecem também o redesenho

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EDIÇÃO BRASIL

Qual será o foco do investimento em inovação


da sua empresa em 2016?

49,6%

39,7% 39,7%
35,5%
de processos internos, a transformação cultural da
empresa e de sua infraestrutura, o que denota que 22,3% 20,7% 19,0%
o cliente tem sido priorizado no que tange aos pro-
jetos de inovação. Essa priorização se justifica pela 10,7%

escassez de recursos decorrente do corte de inves-


timentos deflagrado pela crise. Em 2016, o panora- Novos Experiência Processos Transforma- Cultura Não sei Infra- RH
produtos do cliente internos ção digital interna estrutura (atrair, reter
ma previsto será conforme o diagrama na página ao e serviços e desenvolver
lado. talentos)
Segundo André Lauzana, vice-presidente de ca-
pitalização da SulAmérica, a crescente velocidade
FONTE MJV
das mudanças no mercado torna a demanda por no-
vas soluções de negócio ainda mais urgente. Ele re-
conhece a relevância da entrada das startups nesse Tarso, vice-presidente de inovação e negócios, ex-
contexto: “As startups têm contribuído para as mu- plica: “Comparado ao modelo presencial, o EAD
danças no mercado, impondo agilidade e foco aos 100% online enfrenta uma barreira muito maior para
negócios. Somos uma empresa inovadora e estamos gerar comprometimento do aluno, não só pela dis-
sempre atentos às tendências de mercado”. No ano tância, mas muitas vezes também pela dificuldade
passado o segmento de capitalização da empresa do aluno em usar a plataforma”. Com o objetivo de
executou dois projetos ligados à inovação e já deu diminuir a taxa de evasão e melhorar a qualidade
início a um terceiro nos primeiros meses deste ano: do EAD, a Kroton decidiu investir na experiência
“Nossa intenção é fazer cada vez mais projetos que do usuário, remodelando seu ambiente virtual do
contem com o DNA da inovação, porque o produto ponto de vista da experiência do usuário (UX) e da
de capitalização em si é simples. Nossas soluções de interface propriamente dita (UI). O novo modelo
negócio envolvem não só o produto, mas também tem enfoque na organização dos estudos e intera-
abordagem comercial, a camada de marketing, a ção com a turma, incluindo aspectos da gamificação
embalagem. É um mix”, comenta Natanael Castro, para atender às necessidades do consumidor.
superintendente de produtos de capitalização. Seu Todos esses projetos têm em comum o uso do
primeiro projeto lançou um novo produto: um se- design thinking, metodologia de inovação centrada
guro que garante contratos de locação. Além do pro- no usuário que propõe a prototipagem rápida em
duto, a SulAmérica investiu ainda na experiência do ambientes e tem como princípio a geração de valor
cliente desenvolvendo novos canais digitais para a tanto para o cliente quanto para o negócio. “Identifi-
venda e distribuição desse seguro. camos que trabalhávamos as coisas muito de dentro
Outro exemplo de inovação em vantagem com- para fora, consultando pouco o cliente para saber
petitiva vem de uma grande instituição financeira o que ele de fato precisava. A proposta do design
que precisava aprimorar o processo de venda vol- thinking é justamente colocar-se no lugar do cliente
tado ao segmento de baixa renda. Neste caso, uti- ou do usuário. É um viabilizador para que a gente
lizaram o design thinking para definir “personas” tenha um mínimo de estruturação”, defende Luiz
(personagens ficcionais concebidos para gerar e Ortiz, diretor de TI da Orizon.
validar ideias) que foram cruzadas com padrões de
comportamento de compra extraídos do CRM. A Financiando projetos
partir do casamento de informações, foi possível Apesar da consciência predominante da necessida-
criar uma espécie de tinder analógico entre clientes de de inovar, a dificuldade em obter financiamento
e produtos financeiros, isto é, ao abordar um novo para projetos de inovação ainda aparece como um
cliente, o vendedor tem a possibilidade de encaixá- obstáculo considerável para os gestores. Uma possí-
-lo numa das “personas” definidas e, assim, oferecer vel explicação para essa aparente contradição con-
o produto mais adequado. A taxa de conversão dos siste no fato de que, em termos gerais, é mais fácil
vendedores aumentou em mais de 60%. adotar o discurso de entusiasta da inovação do que
Já no caso da Kroton, empresa de educação, o efetivamente sê-lo. Visto que na maioria das empre-
foco era melhorar a experiência do usuário em seu sas atuantes no país não existe um orçamento es-
segmento de educação a distância (EAD). Paulo de pecífico dedicado à inovação, na prática o dinheiro

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COMO AS EMPRESAS BRASILEIRAS INOVAM NA PRÁTICA

Investimentos ligados à inovação


Dentre os projetos de inovação já desenvolvidos
pelas empresas, destacam-se os seguintes temas:
orçamento de inovação (67,5%, segundo a CNI). Ou-
tros acabam por omitir o destino da verba com o in-
Digitalização da interface com o tuito de mantê-la no orçamento. Os respondentes da
consumidor (exemplo: plataformas pesquisa mencionaram também a estratégia de exe-
de vendas e aplicativos para cutar projetos-teste a custos mais baixos no próprio
relacionamento com o cliente) cliente como forma de viabilizar a prototipagem de
novos conceitos. Esses relatos explicam o porquê de
muitos dos participantes, apesar de ocuparem cargos
de liderança nas empresas, terem respondido “não
sei” a respeito do orçamento do qual poderiam dispor.
Desenvolvimento de novos Na Europa, algumas empresas já experimentam
produtos e serviços táticas mais ousadas para custear os projetos, como
se observa na instituição financeira BNP Paribas
Securities Services. Por lá, seu chamado “fluxo es-
truturado de inovação” permite a participação de
milhares de colaboradores espalhados ao redor do
Automação e otimização de
globo, num processo faseado que se inicia a partir de
processos internos (exemplo:
repensar o processo de vendas, uma ideia e termina na entrega de um produto em
introdução de métodos ágeis, fase beta, pronto para ir para o mercado. O processo,
gestão do conhecimento) liderado por Sebastien Nunes, head of innovation
and fintech, e Danielle Winandy, global innovation
coordinator, ainda está em sua fase piloto e prevê a
viabilização de projetos através de um crowdfunding
corporativo, tanto de recursos financeiros quanto de
Aplicação da ciência de dados
(mapeamento de comportamento recursos humanos. “Os gestores têm a possibilidade
e geração de Inteligência) de investir parte de seus orçamentos e horas de tra-
balho nas ideias que acreditam ser as mais promis-
soras”, diz Danielle. Os investimentos variam entre
50 e 5 mil euros.

FONTE MJV
O dilema cultural das
empresas líderes
que financia esse tipo de projeto desfalca o inves- No Brasil, a cultura corporativa hierarquizada e com
timento em áreas onde o resultado pode ser mais processos muito definidos há anos ainda é uma
tangível. Liderar ou envolver-se com tais iniciativas questão que se faz muito presente como um baliza-
representa um risco que nem todos estão dispostos dor da inovação, sobretudo no que se refere às ini-
a assumir. Não causa estranhamento, portanto, que ciativas mais disruptivas. “É difícil você convencer
as três principais barreiras citadas pelos entrevista- as pessoas dentro de uma empresa que há 100 anos
dos foram: “tangibilizar os resultados dos projetos”, vende o mesmo produto de que existem outras coi-
“financiar projetos de inovação” e “identificar líderes sas com as quais se pode ganhar dinheiro”, comen-
internos que possam apoiar as iniciativas”. tou um dos respondentes. Ainda não é tão clara a
Uma pesquisa da Confederação Nacional da In- percepção de que processos e hierarquias sólidos,
dústria (CNI) de abril de 2015, já apontava o finan- que foram importantes para consolidar impérios
ciamento dos projetos como principal entrave para a corporativos ao longo do último século, a cada dia
inovação no Brasil. Os líderes da área explicam que, mais se revelam como ameaça para a sobrevivência
na maioria das vezes, não há orçamento específico dessas mesmas empresas na era digital.
para inovação, principalmente nos casos em que Outra consequência dessa inadequação cultu-
não há um departamento único dedicado ao assunto. ral é o fato de que identificar um líder inovador que
Diante deste cenário, muitos recorrem a recursos ex- possa “apadrinhar” a disseminação da inovação na
ternos, públicos e privados, para complementar seu empresa foi a terceira dificuldade mais votada na

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pesquisa. “Eu já tinha como sponsor meu diretor Deve-se notar que a evolução desse quadro é
de estratégia, sem ele eu não teria conseguido”, diz possível por meio de programas especiais de capaci-
Rafael Laskier, gerente de estratégia e inovação tação interna que aliam teoria e prática em projetos
da Vale responsável pelo desenvolvimento de um reais, relevantes à companhia. É muito importante
processo interno chamado “coalizões de inovação”. que esse novo conhecimento seja aplicado imedia-
“É uma estrutura paralela em que você põe para tamente para fixar a conexão entre as ferramentas
trabalhar num mesmo problema gente que habi- de inovação e a rotina de trabalho.
tualmente não trabalha junto.” A iniciativa resulta Uma seguradora nacional deu início a esse pro-
da percepção da necessidade de reduzir a distância cesso com a implementação de um sistema no qual
entre as áreas e, ao mesmo tempo, promover novas os próprios funcionários sugerem temas que são
maneiras de resolver antigos impasses. posteriormente aprovados por um comitê e dedi-
Para viabilizar suas coalizões, Rafael precisou cam uma parcela do seu tempo a resolvê-lo. Uma
primeiro sensibilizar os líderes da empresa por meio equipe de apoio os auxilia com as ferramentas de
de conversas individuais, seguidas de um encontro inovação necessárias ao processo e dá o suporte
coletivo em que foram definidos temas a serem tra- adequado ao desenvolvimento das atividades. Os
balhados — processo que durou cerca de três me- resultados mais perceptíveis são o uso do novo ins-
ses. Na segunda fase, foram escolhidas as equipes trumental para resolver problemas do dia a dia e o
temporárias de cada coalizão e elaborados os planos fomento do intraempreendedorismo, ou o empode-
estratégicos para a execução do projeto. Na terceira ramento dos colaboradores em relação a questões
etapa, que é aberta à participação de todos os cola- da companhia.
boradores, o projeto é de fato posto em prática.
A resposta da Orizon para dar início a uma es- Agentes da inovação
trutura de inovação na empresa foi a criação de um Assim como ocorre com as fases da vida, as transfor-
laboratório. Luiz Ortiz, diretor de TI, tinha por ob- mações no contexto corporativo não se dão de uma
jetivo inicial otimizar seu time to market e decidiu hora para outra. Iniciam-se com pequenas e conse-
montar um laboratório de inovação para tornar o cutivas mudanças que, embora quase imperceptí-
processo de teste e prototipagem mais ágil. Por ter veis da óptica de atribuladas rotinas, somadas um
um espaço físico diferenciado e equipe dedicada, dia enfim saltam aos olhos. “Não tem bala de prata,
Luiz entende que o laboratório serve não só para é um processo longo, mas que começa em algum lu-
atender demandas do negócio, mas também para gar”, comenta Paulo de Tarso.
influenciar uma mudança cultural interna. “É algo A pesquisa tornou evidente que a mola motriz
que tem um apelo além do funcional, de marketing desse processo — que coincide com a própria traje-
também; as pessoas querem se envolver. Este foi tória da inovação no Brasil — ainda está associada
um dos aspectos que levamos em conta na hora de a indivíduos que, seja por motivação pessoal ou
decidir pelo modelo laboratório, pois estávamos em necessidade profissional, munidos de generosas
busca de uma mudança cultural”. doses de determinação e resiliência, conseguem fa-
A pesquisa abordou também outro viés da cul- zer transparecer em suas empresas o valor de pensar
tura corporativa, relativo às características pessoais diferente. A ação desses gestores, na prática, tem ca-
que supostamente seriam bons indicadores de um ráter quase evangelizador, pois é através deles que
perfil inovador; foi pedido aos participantes que in- potenciais stakeholders do processo se sensibilizam
dicassem o nível de maturidade de suas empresas e se dispõem a questionar constantemente.
em relação a uma lista dessas características. Entre Na foto de hoje, esses “agentes da inovação” não
as qualidades suficientemente maduras aparecem: aparecem no centro da imagem, mas é deles a mão
curiosidade, resiliência e criatividade, que são atri- que emana da segunda fila, instantes antes do clique,
butos mais lúdicos ou primários num estado evolu- para tentar domesticar o cabelo desgrenhado do fi-
tivo. Entre as capacidades consideradas inexistentes lho adolescente.
ou que ainda precisam evoluir estão: metodologias HBR Reprint R1604J–P Para pedidos, página 12
para a inovação, habilidades de comunicação e sen-
so de urgência — características extremamente im- A MJV presta assessoria para as seguintes empresas citadas
portantes para a inovação nas empresas. neste aritgo: SulAmerica, Orizon e Kroton.

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RESUMO DA EDIÇÃO ABRIL 2016
FOCO COMO AS PLATAFORMAS ESTÃO REFORMULANDO OS NEGÓCIOS

Uber e Airbnb são apenas dois exemplos de


empresas de plataforma que têm transformado
setores estáveis e rentáveis. Plataformas têm
outras regras. Quando ganham, o resultado
é grande — o pensamento convencional de
gestão, porém, nem sempre se aplica.

ESTRATÉGIA EMPREENDEDORISMO INOVAÇÃO DO REGULAMENTAÇÃO


Pipelines, plataformas Os efeitos da rede MODELO DE NEGÓCIO Desregulamentação
e as novas regras de não bastam Saltando de produtos espontânea
estratégia Andrei Hagiu e Simon Rothman para plataformas Benjamin Edelman e
Marshall W. Van Alstyne, página 42 Feng Zhu e Nathan Furr | página 50 Damien Geradin | página 58
Geoffrey G. Parker e Sangeet
Paul Choudary | página 32

Durante décadas, o modelo com- Mercados online são considerados Seguindo o caminho da Apple e da Empresas de plataforma como
petitivo das cinco forças dominou o modelos de negócio perfeitos de Amazon, muitas empresas tentam se Airbnb e Uber tiveram êxito, em
pensamento sobre a estratégia. Mas diversos pontos de vista. Eles facili- tornar não apenas fornecedoras de parte, por evitar leis e regulamentos
ele descreve a disputa entre as tradi- tam transações entre fornecedores produtos, mas também plataformas, que oneram os seus concorrentes.
cionais organizações pipeline, muito e clientes independentes em vez de facilitando conexões diretas entre Passar ao largo das regras, ten-
bem-sucedidas quando intensificam se apropriar dos produtos ou servi- clientes e outros grupos. Embora o dência que os autores chamam de
as atividades de suas redes — cuja ços ou assumir a responsabilidade. lançamento de uma plataforma pos- “desregulamentação privada e es-
maior parte possuem ou controlam. Além disso, têm estruturas inerente- sa gerar novas receitas, o sucesso pontânea”, vem caracterizando um
Empresas de plataforma que reúnem mente de baixo custo e gordas mar- não é automático. Depois de estudar número cada vez maior de setores.
consumidores e produtores, como gens brutas. Depois de estabeleci- mais de 20 empresas que tentaram Os autores afirmam que as
Uber, Alibaba e Airbnb, exigem dife- dos prosperam a olhos vistos graças passar de produto para plataforma, empresas são mais vulneráveis a
rente abordagem estratégica. Seu aos efeitos da rede. os autores apontam quatro práticas desregulamentação espontânea
principal ativo é externo — a comuni- No entanto, ainda não é nada fá- que ajudam a garantir o sucesso: em determinadas condições, por
dade de membros. O foco muda: de cil construir mercados online, afir- 1. Comece com um produto de- exemplo quando os regulamentos
controle para combinação de recursos. mam Andrei Hagiu, da Harvard Busi- fensável e uma massa crítica de são excessivos ou desatualizados e
As organizações ganham ao favorecer ness School, e o capitalista de risco usuários. Um produto forte e uma protegem os consumidores contra
mais interações externas e criar “efei- Simon Rothman, da Greylock Part- base de clientes leais podem atrair riscos improváveis — ou quando
tos de rede” que aumentam o valor ners. Muitos empresários e investi- terceiros para a sua plataforma. fornecedores de plataformas ofe-
fornecido para todos os participantes. dores atribuem isso ao desafio de 2. Aplique um modelo de negó- recem outros meios de proteger os
Neste novo mundo, a concorrên- atrair rapidamente uma importante cio híbrido. Em vez de operar com a consumidores de possíveis danos.
cia pode emergir de setores apar- massa de compradores e fornecedo- “mentalidade de produto” e a “men- Muitas empresas estabelecidas
entemente não relacionados e até res. Mas não é sensato acreditar que talidade de plataforma” separada- que enfrentam ameaças de
mesmo de dentro da própria plata- uma vez que um mercado supera mente, procure combinar as duas desregulamentação privada
forma. Os autores, três estrategis- este obstáculo tudo correrá tranqui- para descobrir novas oportunidades respondem com medidas legais
tas de plataforma, acompanham lamente. Outras grandes armadilhas para criar valor. para pressionar a aplicação das
as estratégias de alguns executi- podem ser ameaças, como crescer 3. Conduza uma rápida conversão leis existentes. Alternativamente,
vos na construção de plataformas rápido ou cedo demais; deixar de para a plataforma. Os clientes exis- podem adotar novas abordagens —
e delineiam as diferentes métricas promover suficiente confiança e se- tentes tendem a aderir à plataforma é o caso de motoristas de táxi que
necessárias para gerenciá-las. Eles gurança; recorrer à punição em vez quando ela oferece um valor atraente, desenvolveram aplicativos no estilo
argumentam que as empresas que da recompensa para tentar dissua- quando os produtos e serviços adicio- Uber para solicitações de corrida.
não conseguem aprender as no- dir a desintermediação do usuário; e nais oferecidos são consistentes com Outras empresas estabelecidas
vas regras vão enfrentar dificul- ignorar os riscos relacionados com a a sua marca e quando os usuários têm alavancam suas próprias forças
dades. Quando entra no mercado regulamentação. oportunidade de aprimorar tanto os e se separam dos concorrentes
de um negócio pipeline, a plata- Este artigo se baseia em exem- produtos quanto a plataforma. iniciantes — é a tática que a
forma quase sempre vence. Foi ex- plos de empresas como eBay, Len- 4. Desencoraje a imitação com- CitizenM, Pod Hotel e Yotel têm
atamente o que aconteceu quando ding Club e Airbnb para oferecer petitiva. Torne difícil para os seus usado para atrair clientes que de
o iPhone entrou em cena em 2007. conselhos práticos que ajudam a concorrentes copiar sua estratégia outra forma fariam reservas com
Em 2015, ele foi responsável por evitar esses perigos. de produto para plataforma: consi- a Airbnb. Se tudo falhar, talvez
92% dos lucros globais de telefones HBR Reprint R1604D–P dere criar padrões proprietários e tenham de cessar as operações.
móveis, enquanto a maioria das usar contratos de exclusividade ou Mas elas têm uma boa chance de
gigantes que haviam governado o levantar outras barreiras contra a evitar esse destino se resolverem
setor não registrou nenhum lucro. concorrência. suas vulnerabilidades com rapidez.
HBR Reprint R1604C–P HBR Reprint R1604E–P HBR Reprint R1604F–P

Abril 2016 Harvard Business Review 87


RESUMO DA EDIÇÃO

A grande ideia Artigos

CRESCIMENTO RECURSOS HUMANOS GÊNERO


Blitzscaling Entrevistas de desligamento O que é preciso saber sobre as
Reid Hoffman, entrevista de Tim Sullivan fazem a diferença mulheres da geração Milênio
página 22 Everett Spain e Boris Groysberg | página 68 Ana Malvestio | página 76

Reid Hoffman é um dos grandes nomes do


Vale do Silício. Depois de ajudar a fundar a
Entrevistas de Nascidas entre 1980 e 1995, as mulheres
da geração Y, ou geração Milênio, têm levado
PayPal, ele decidiu lançar o LinkedIn, em 2002
— o que o deixou bilionário. Ele foi um dos
desligamento bem novas demandas ao mundo empresarial. Criadas
num mundo constantemente conectado às
primeiros investidores da Facebook e agora é
sócio da empresa de capital de risco Greylock.
elaboradas podem tecnologias e cada vez mais globalizado, elas
promovem mudanças de comportamento e novas
Nesta entrevista concedida a Tim Sullivan,
da HBR Press, Hoffman explora a ideia de
destacar desafios expectativas em termos de carreira e mercado
de trabalho. Para atrair e reter esses talentos,
“blitzscaling” — a disciplina que prega que se ocultos e gerar a empresas no mundo todo têm percebido a
deve crescer muito e rápido. No atual cenário necessidade de rever aspectos culturais e
de rede, o caminho do empreendedorismo de necessária inteligência empreender mudanças na sociedade no que
crescimento e alto impacto pode ser caótico e diz respeito a postura e benefícios.
exaustivo. Trata-se de construir rapidamente competitiva HBR Reprint R1604H–P
uma empresa para servir um mercado grande
e global com o objetivo de se tornar a primei-
ra em grande escala. Existe hoje o consenso de que, funcionários qualifi-
E não há nenhum manual de orientação, cados são o ativo que impulsiona o sucesso organi-
observa Hoffman: “É como jogar o avião de zacional. As empresas, portanto, devem aprender
um penhasco e ligar a aeronave na queda”. com eles — o porquê de um empregado decidir
Hoffman enfatiza que a blitzscaling não se sair ou ficar e o que a organização precisa mudar.
Quando executada de maneira adequada (seja por INOVACÃO
resume apenas ao crescimento das receitas e
da base de clientes, mas diz respeito também meio de conversa direta, questionários, pesqui- Como as empresas brasileiras
ao dimensionamento da organização. As pes- sas ou alguma combinação desses métodos), a inovam na prática
soas naturalmente se concentram nas duas entrevista de desligamento amplia a capacidade
de escuta dos líderes, revela o que funciona ou Maurício Vianna, Ysmar Vianna,
primeiras. “Claro, sem isso nada mais impor- Clarice Falcão e Bruno Medina | página 81
ta.” Mas pouquíssimas empresas se saem bem não dentro da organização, destaca os desafios e
nessas frentes sem investir na construção de as oportunidades ocultas e estimula a inteligência
uma organização com elevada capacidade de competitiva. Além disso, pode incentivar o com-
execução aliada ao crescimento extremamen- prometimento e aumentar a retenção de funcio-
te rápido. nários ao sinalizar para eles que suas opiniões são
Os desafios, os riscos e as dores de cabeça importantes. E ainda transformar funcionários que
envolvidos no processo de blitzscaling vão estão de partida em embaixadores da organização
além do lado operacional — podem ter como pelos próximos anos.
recompensa a felicidade organizacional. Infelizmente, pouquíssimos líderes prestam
“A única coisa que mantém essas empresas atenção a esta ferramenta e, assim, criam
(PayPal, Google, eBay, Facebook, LinkedIn ou programas que falham em favorecer a retenção
Twitter) é a sensação de fazer parte de algo ou produzir informações úteis. Os autores
maior, talvez a visão de um grande futuro”, acreditam que isso está relacionado com a má Inovação, no Brasil, é uma palavra de
conclui Hoffman. qualidade dos dados e com a falta de consenso múltiplos significados; a percepção se ampara,
HBR Reprint R1604B–P sobre as melhores práticas. Eles sugerem possivelmente, no fato de que — comparado
seis metas para a condução estratégica de aos mercados mais maduros — o país parece
um processo de entrevista de desligamento e ainda estar na adolescência quanto à sua
descrevem táticas e técnicas eficazes. Entre as identidade inovadora. Assim como ocorre na
recomendações: entrevistas feitas por gerentes vida, o período turbulento de aprendizados nem
de segunda ou terceira linha. E mais: entrevistas sempre agradáveis se prova a longo prazo um
padrão ajudam a detectar tendências, e as não mal necessário, imprescindível para a definição
estruturadas a obter dados inesperados — por da personalidade. Num futuro não muito distante,
isso, procure combinar as duas abordagens em ao olhar uma fotografia tirada hoje como se
entrevistas semiestruturadas. pareceria a inovação no Brasil?
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88 Harvard Business Review Abril 2016


EXPERIÊNCIA

De corpo & alma


HBR: A senhora teve dúvidas em estava na Suíça, não na Holanda,
deixar o consultório e a vida aca- Bélgica ou França. Pessoas como
dêmica por uma carreira pública? eu têm a obrigação de deixar uma
Westheimer: Não, porque sem- marca na sociedade. Muitos de
pre mantive um pé no mundo nós nos tornamos assistentes so-
acadêmico. Posso ter sido capa ciais, enfermeiros ou conselheiros.
da People e ido ao programa de Eu queria estudar medicina — im-
David Letterman e Arsenio Hall possível no início, porque eu não
porque eles tinham o público jo- tinha diploma do ensino médio,
vem para quem eu queria falar. nem pais e nem dinheiro. Então
Mas, ao mesmo tempo, sempre me tornei professora de jardim de
escrevi livros sérios e ministrei infância, algo que minha avó uma
seminários. Estava bem cons- vez me disse que deveria fazer
ciente disso. E declinei mais porque eu era tão pequena que
convites da mídia do que aceitei. poderia caber em bancos escola-
Por exemplo, em certa ocasião res pequenos. Foi o que fiz em Is-
o Saturday Night Live me pediu rael e Paris até começar a estudar
que fosse apresentadora de um psicologia. Não imaginava que a
programa. Agradeci e não acei- minha eventual contribuição para
tei porque teria de passar uma o mundo seria falar sobre orgas-
semana inteira ensaiando. mos e ereções, mas sabia que de-
veria fazer algo para os outros pa-
A senhora é capaz de abordar ra justificar o fato de estar viva.
temas tabu sem deixar as pes-
soas constrangidas. Qual é o O que morar em tantos lugares
seu segredo? Bem, eu estava diferentes lhe ensinou sobre se
com 50 anos quando tive meu adaptar a novas culturas? Primei-
primeiro programa. Nunca apa- ro, você precisa aprender a lín-
reci na televisão com saia curta gua. Fico feliz por ter essa aptidão.
ou decote e jamais tentei ser ou Hebraico é muito difícil, mas eu
parecer mais jovem. Talvez esse dominei. Não sabia francês quan-
Ruth Westheimer não planejava se seja o segredo. E o jeito que falo do fui para Paris, mas estudei e
tornar Dra. Ruth, a terapeuta sexual também. Quando vim para este aprendi. Além disso, estava sem-
país, muitos me diziam que se pre disposta a interagir com os na-
celebridade do rádio e da TV da década quisesse trabalhar e me dedicar tivos, não apenas com conterrâne-
de 1980. Mas quando psicólogos da ao ensino, precisaria de aulas os. Quando viajamos para outro
de voz para perder meu sotaque. país, precisamos fazer amigos.
Université Paris-Sorbonne e Cornell Mas o sotaque me ajudou muito,
University tiveram a chance de se tornar porque quando ligavam o rádio A senhora pensa em se aposen-
apresentadores de programas que as pessoas sabiam que era eu. tar? Nunca. Não acredito nisso,
Fui muito bem preparada tam- mas sim na religação. Felizmen-
ajudariam a instruir o público em relação bém — tive a sorte de trabalhar te, sou saudável. Tenho alguns
à sexualidade, ela sentiu que deveria por sete anos na Cornell Uni- problemas, como diabetes, mas
versity ao lado de Helen Kaplan, me cuido. Durmo bem. Não dei-
participar. Conferencista e escritora que escreveu um dos livros mais xo ninguém me chamar antes
ativa, Westheimer lançou dois livros importantes sobre terapia sexu- das 9 ou, ultimamente, antes
al. Além disso, sempre procurei das 10. E costumo usar serviços
recentemente. “Nada mau aos 87 anos! ”, me pautar pela transparência. de carro, o que é bem útil. Hoje
brinca. Entrevista a Alison Beard. à noite, por exemplo, vou para
Sua família morreu no Holocausto. a sinagoga e depois jantar com
Como isso afetou a maneira como amigos, e não preciso me preo-
ETHAN HILL

a senhora conduziu a sua vida? cupar como vou chegar.


Fui poupada porque, por acaso, HBR Reprint R1604K–P

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