UNIVERSIDAD RICARDO PALMA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS GLOBALES

PLAN DE TESIS
DESARROLLO DE REINGENIERÍA ADMINISTRATIVA PARA LA MEJORA DE
LOS PROCESOS INTERNOS DE LA EMPRESA ON TIME PERU SAC EN EL
PERIODO 2016

PRESENTADO POR:
ANTICONA GALINDO, NATSU
CUSTODIO FLORES, ELIZABETH
RIVAS LIZANA, ROCIO
VERDE LA CRUZ, SHIRLEY

ASESOR: MAG. EDGAR RIVERA VILCHEZ

LIMA- PERÚ
2016
 ÍNDICE
CAPÍTULO I

1. Título Tentativo
2. Planteamiento del Estudio
2.1. Descripción de la Realidad Problemática
2.2. Formulación del Problema
2.2.1. Problema Principal
2.2.2. Problemas Secundarios
2.3. Objetivo de la Investigación
2.3.1. Objetivo General
2.3.2. Objetivos Específicos
2.4. Delimitación de la Investigación
2.4.1. Delimitación Temporal
2.4.2. Delimitación Espacial
2.4.3. Delimitación Social
2.4.4. Delimitación Conceptual
2.5. Justificación e Implementación de la Investigación
2.6. Limitaciones de la Investigación

CAPÍTULO II

3. Marco Teórico y Conceptual

3.1. Antecedentes de la Investigación
3.2. Marco Histórico
3.3. Marco Legal

3.4. Marco Teórico

3.5. Marco Conceptual

4. Hipótesis de la Investigación
4.1. Hipótesis General
4.2. Hipótesis Específicas

CAPÍTULO III

5. Marco Metodológico
5.1. Método de la Investigación
5.2. Etapas de la Investigación
5.3. Población y muestra de la Investigación
5.4. Variable de la Investigación
5.5. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
5.6. Procedimiento y Recolección de Datos
5.7. Técnicas de Procesamiento de Análisis de Datos

CAPÍTULO IV

6. Aspecto Administrativo
6.1. Cronograma de Trabajo
6.2. Presupuesto
7. Referencias Bibliográficas
8. Anexos
Anexo 1: Matriz de Consistencia
Anexo 2: Encuesta
Anexo 3: Validación de Instrumento de Recolección de Datos
Juicio de Experto N° 1
Juicio de Experto N° 2
 CAPITULO I

1. Título tentativo
Desarrollo de la reingeniería administrativa para la mejora de los procesos
internos de la empresa ON TIME PERÚ SAC en el periodo 2016.

2. Planteamiento del Estudio

2.1. Descripción de la realidad problemática.

● ¿Cómo está la reingeniería administrativa para los procesos internos de las

empresas de ventas de contenedores en el primer mundo?
● ¿Cómo está la reingeniería administrativa para los procesos internos de las
empresas de ventas de contenedores en Canadá y USA?
● ¿Cómo está la reingeniería administrativa para los procesos internos de las
empresas de ventas de contenedores en Centroamérica?
● ¿Cómo está la reingeniería administrativa para los procesos internos de las
empresas de ventas de contenedores en Sudamérica?
● ¿Cómo está la reingeniería administrativa para los procesos internos de las
empresas de ventas de contenedores en Perú?

2.2. Formulación del Problema

2.2.1. Problema Principal
¿Hasta qué grado la falta de capacitación la reingeniería administración podrá
reducir la eficiencia en los procesos internos de ON TIME PERÚ SAC?

2.2.2. Problemas secundarios

● ¿La eliminación de nudos críticos en ON TIME PERÚ SAC producirá rapidez en
sus procesos internos?
● ¿La especialización de tareas en ON TIME PERÚ SAC obtendrá aumento de
eficiencia en sus proceso internos?
● ¿La incorporación de personal capacitado en ON TIME PERÚ SAC originará un
aumento de la productividad en procesos internos?
● ¿La implementación de tecnología en ON TIME PERÚ SAC proporcionará
calidad en los proceso internos?
● ¿La capacitación en gestión gerencial en ON TIME PERÚ SAC brindará el
cumplimiento de los procesos internos?

2.3. Objetivo de la investigación

2.3.1. Objetivo general
Demostrar que el desarrollo de la reingeniería administrativa influirá
significativamente en la mejora de los procesos internos de ON TIME PERU
SAC.

2.3.2. Objetivos específicos

● Verificar si la eliminación de nudos críticos en ON TIME PERÚ SAC producirá
rapidez en sus procesos internos.
● Comprobar si la eliminación de nudos críticos en ON TIME PERÚ SAC obtendrá
rapidez en sus procesos internos.
● Analizar si la eliminación de nudos críticos en ON TIME PERÚ SAC originará
rapidez en sus procesos internos.
● Verificar si la especialización de tareas en ON TIME PERÚ SACA producirá
aumento de la productividad en proceso internos.
● Analizar si la implementación de tecnología en ON TIME PERÚ SAC producirá
calidad en los procesos internos.
● Comprobar si la capacitación en gestión gerencial en ON TIME PERÚ SAC
producirá el cumplimento de los proceso internos.

2.4. Delimitación de la investigación

2.4.1. Delimitación temporal
La investigación se iniciará en junio del 2016 y culminará en junio del 2017.

2.4.2. Delimitación espacial

 Recopilar y analizar la información referente al problema del desarrollo de
reingeniería administrativa para la mejora de los procesos internos de la
empresa ON TIME PERU SAC en el periodo 2016.

2.4.3. Delimitación social

El grupo social objeto de estudio son los empleados de área administrativa de la
empresa On Time Perú SAC

2.4.4. Delimitación conceptual

La investigación abarcara los conocimientos adquiridos en la empresa y
brindados por el personal.

2.5.- Justificación e Implementación de la Investigación

● Producir rapidez en los proceso internos
● Producir un aumento de la eficiencia de los procesos internos
● Producir un aumento de la productividad de los proceso internos
● Producir calidad en los proceso internos
● Producir el cumplimento de los procesos internos

2.6. Limitaciones de la investigación

● Falta de poder adquisitivo para desarrollar ejemplos y modelos que optimicen el
resultado.
● El escenario laboral actual del investigado es saturado
● Escasa información académica sobre el tema en las diversas bibliotecas
actuales.

CAPÍTULO II
3. Marco Teórico y Conceptual
3.1. Antecedentes de la Investigación
3.1.1. INVESTIGACIÓN INTERNACIONAL
En la investigación de (Julio C., Glorybel G. & Carmen O., 2015) titulado
REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS COMO
ESTRATEGIA PARA OPTIMIZAR EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DE LA
DIRECCIÓN DEPARTAMENTAL DE EDUCACIÓN UBICADA EN SAN
SALVADOR, comenta que su objetivo fue establecer un diagnóstico de la
situación actual sobre el funcionamiento administrativo y nivel de aceptación de
la reingeniería de procesos en la Dirección Departamental de Educación. Ha
utilizado el método descriptivo. Como resultado, el estudio reveló que los
procesos administrativos ejecutados actualmente en la Dirección Departamental
de Educación están obsoletos y dispersos en diferentes documentos dificultando
el acceso oportuno a los mismos por parte de los empleados como medio de
consulta de sus funciones. Otro resultado resaltante es que el impacto que el
rediseño tendría en cada uno de los procesos es una reducción de los tiempos
de respuesta representando un ahorro sustancial que puede ser aprovechado
para otras actividades dentro de la Dirección Departamental de Educación.

En la investigación de (Karina A., Eulalia del Rocío T. & Mariela M., 2009)
titulado REINGENIERÍA ADMINISTRATIVA, OPERATIVA, FINANCIERA Y DE
SERVICIOS PARA LA EMPRESA BLOQUE ESPECIAL DE SEGURIDAD
EMPRESARIAL CÍA LTDA. DE LA CIUDAD DE GUAYAQUIL comenta que
su objetivo fue eliminar los costos operativos innecesarios generados por el
mal manejo de la información y por la falta de documentación de los procesos.
Ha utilizado el método descriptivo-explicativo. Como resultado, el estudio
reveló que la empresa aún es manejada como negocio familiar y el
administrador no cuenta con apoyo, lo cual provoca que BESE Cía Ltda se
encuentre en una mala posición ya que se ubica en el cuadrante de más baja
participación en el mercado, perdiendo clientes. Si bien es cierto que la
aplicación de la reingeniería aumenta algunos costos, al final se obtendrá un
aumento muy considerable en los beneficios y en la eficiencia de la empresa.

En la investigación de (Víctor B., 2007) titulado PROPUESTA DE UN

MODELO DE REINGENIERIA PARA REDUCIR COSTOS EN LOS
PROCESOS DE DESPACHO Y RECEPCION DE CONTENEDORES EN LA
EMPRESA PORTUARIA QUETZAL, comenta que su objetivo fue encontrar
las deficiencias operativas en los procesos de recepción y despacho de
contenedores de la Empresa Portuaria Quetzal. Ha utilizado el método
descriptivo. Como resultado, el estudio reveló que con la implementación de
la reingeniería en los procesos de recepción y despacho, se lograra obtener
cambios sustancialmente que mejoraran la productividad del Departamento de
Contenedores y por ende, el crecimiento económico de la empresa al reducir
sus costos operativos. Otro resultado resaltante es que el personal del
Departamento de Contenedores ha ido realizando su trabajo empíricamente, por
no contar con una guía o herramienta de trabajo, como son los procedimientos
que les oriente en el desarrollo de sus funciones.

En la investigación de (Luba B. & Niurka M., 2006) titulado PROPUESTA DE

UN SISTEMA PARA LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y CONTABLES
BASADO EN LA REINGENIERÍA COMO HERRAMIENTA DE CALIDAD EN
LOS PROCESOS DE LA EMPRESA DISTRIBUIDORA FILCA, C.A. MATURÍN
EDO. MONAGAS, comenta que su objetivo fue Identificar las fortalezas y
debilidades del actual proceso administrativo contable para su rediseño. Ha
utilizado el método descriptivo. Como resultado, el estudio reveló que la
administración de la empresa está sobrecargada en sus funciones y todas las
operaciones administrativas y contables giran a su alrededor, es decir, además
de sus funciones normales como administradora realiza también parte de las
actividades que le correspondería realizar al departamento contable, tales como
registros de transacciones.
 En la investigación de (Julio Enrique E., 2004) titulado REINGENIERÍA EN EL
ÁREA COMERCIAL DEL GRUPO CEMENTOS DE CHIHUAHUA, comenta
que su objetivo fue establecer la reingeniería en el Área Comercial del Grupo
Cementos de Chihuahua, para comercializar a través del asesor comercial
buscando la satisfacción total del cliente. Ha utilizado el método descriptivo.
Como resultado, el estudio reveló que si las empresas no miden como se
siente el cliente con relación a su desempeño como proveedores de productos
y/o servicios, nunca podrán iniciar acciones concretas para aumentar su
eficacia, mantener a sus actuales clientes contentos y captar nuevos. Es vital
acentuar lo que se está haciendo bien, y corregir lo que está desarrollando
insatisfacción en el cliente.

3.1.2. INVESTIGACIÓN NACIONAL

En la investigación de (Maria T., 2014) titulado REINGENIERÍA DE LOS

PROCESOS DE PRODUCCIÓN ARTESANAL DE UNA PEQUEÑA EMPRESA
CERVECERA A FIN DE MAXIMIZAR SU PRODUCTIVIDAD, comenta que su
objetivo fue incrementar su productividad y contrarrestar los problemas rotura de
stock y producción de botellas defectuosas. Ha utilizado el método descriptivo.
Como resultado, el estudio reveló que luego de identificar las ventajas y
desventajas de las metodologías para hacer reingeniería, se ha propuesto un
híbrido de las metodologías existentes, adecuada al objetivo de incrementar la
productividad de la pequeña empresa cervecera en estudio. Otro resultado
resaltante es que los pronósticos de demanda para los próximos años y el
estudio de tiempo han permitido que el proyecto de reingeniería tenga una visión
más fina en cuanto a la cantidad de maquinarias requeridas para satisfacer
demandas futuras y evitar las roturas de stock.

En la investigación de (Sheyli R., 2007) titulado APLICACIÓN DE LA

REINGENIERÍA AL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS EN UNA ENTIDAD DE
GOBIERNO DISTRITAL, comenta que su objetivo fue analizar el impacto que
tendrá la aplicación de la reingeniería en el área de Recursos Humanos para la
Municipalidad Distrital de Curgos. Ha utilizado el método descriptivo. Como
resultado, el estudio reveló que la Municipalidad Distrital de Curgos no cuenta
con personal debidamente capacitado para poder contribuir eficientemente en el
buen desempeño de sus funciones dentro de la investigación.

En la investigación de (Johanna A. & Fabiola A., 2007) titulado GESTIÓN POR

PROCESOS (BPM) USANDO MEJORA CONTINUA Y REINGENIERÍA DE
PROCESOS DE NEGOCIO, comenta que su objetivo fue proponer la
aplicación del enfoque de Gestión por procesos (BPM) en sus fases de diseño
(modelamiento) y análisis (simulación), para la mejora continua y mejora radical
de procesos. Ha utilizado el método descriptivo. Como resultado, el estudio
reveló que existen gran variedad de metodologías y herramientas que permiten
mejorar la calidad de los procesos estratégicos de las empresas, y que es muy
importante que antes de seleccionar cualquiera de ellas, la empresa, área o
entidad debe conocer su realidad, prioridades y objetivos a largo plazo. Otro
resultado resaltante es que con la aplicación de la Reingeniería se observa las
ventajas de realizar un cambio radical en los procesos de negocio, cuando la
circunstancias así lo requieren, tal y como ocurrió en DataSec. Así mismo un
gran cambio en los procesos implica, invertir en habilitadores tecnológicos que
los soporten.

En la investigación de (Juan C., 2004) titulado REINGENIERÍA Y GESTIÓN

MUNICIPAL, comenta que su objetivo fue revisar las ventajas comparativas de
la reingeniería de los negocios, compatibles con la gestión de los gobiernos
locales. Ha utilizado el método cuantitativo. Como resultado, el estudio
reveló que la reingeniería en la gestión de los gobiernos locales permite
optimizar la prestación de los servicios municipales en beneficio de los
ciudadanos, racionalizando procesos, integrando las diferentes áreas
funcionales a través de los Sistemas de Información Gerencial, estableciendo
canales de comunicación directa con los vecinos.
 En la investigación de (Liliana P., 2003) titulado REINGENIERÍA DE
PROCESOS EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, comenta que su objetivo
fue simular el proceso de gestión administrativa con una herramienta que
permite medir tiempos y examinar matemáticamente las dificultades y problemas
que presenta el actual modelo de negocios. Ha utilizado el método cuantitativo.
Como resultado, el estudio reveló que las técnicas de modelado y simulación
constituyen una herramienta que permite aplicar reingeniería de procesos al
evaluar distintos escenarios simplemente con el uso de parámetros y variables.

3.2. - Marco Histórico

● Origen de la reingeniería administrativa,
● Principios de la reingeniería administrativa,
● Características de la reingeniería Administrativa.
● Desarrollo de reingeniería administrativa para la mejora de los procesos
internos de la empresa On Time Perú SAC
● Origen de la mejora de los procesos internos
● Principios de la mejora de los procesos internos
● Características de la mejora de los procesos internos
● Desarrollo de mejora de los procesos internos de la empresa On Time Perú
SAC
● Origen de la Empresa On Time Perú SAC
● Principios de la Empresa On Time Perú SAC
● Características de la Empresa On Time Perú SAC
● Desarrollo de la Empresa On Time Perú SAC

3.3. Marco Legal (dispositivos legales existentes)

3.4. Marco Teórico

3.4.1. Qué es Reingeniería

Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o

un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea
principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la
reingeniería.
Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena
la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos
fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva
transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de
deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad
y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a
ser más productivos
Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería
también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo
que agregue valor hacia el consumidor.
Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el cliente
aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La
reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.
La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el
replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para
lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de
desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)
En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras
claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no
superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.

Se puede decir que una reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que

como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la estructura y la cultura de
trabajo.
La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis
en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las
razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal
grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de
nuevo la "ingeniería" del proceso.
A juicio de Hammer la esencia de la reingeniería es que la gente este dispuesta a
pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las
anticuadas reglas y suposiciones básicas de los procesos en la organización.
Además la reingeniería requiere el abandono de los viejos procesos y la búsqueda
de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de
trabajo.
Desde otro punto de vista la reingeniería "Es el rediseño rápido y radical de los
procesos estratégicos de valor agregado - y de los sistemas, las políticas y las
estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo
y la productividad de una organización". (Manganelli, 1995) En su forma más
sencilla la reingeniería cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el
trabajador, la organización y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.
El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras
casi siempre encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer, ¿Alguien ya lo
habría hecho? ¿Ya se le habría ocurrido a alguien más? ¿Si se hiciera cual seria el
impacto en la estructura organizacional?.
El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez
estratégicos y de valor agregado.
En general solo el 50% de los procesos son estratégicos y agregan valor.
La optimización que la reingeniería pide se mide en términos de resultados del
negocio, incremento de rentabilidad, participación del mercado, ingresos y
rendimiento sobre la inversión. Sin la relación entre la reingeniería y mejorar los
resultados del negocio la reingeniería esta condena al fracaso.
Otra características de la reingeniería es que en general debe ser rápida porque
los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos.
Además los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y
sorprendentes. Además debe rediseñar los procesos que agreguen valor y
desechar los demás.
3.4.2. Cómo nació la reingeniería

Muchas empresas se vieron obligadas ante las nuevas características del entorno
a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos
de un mercado altamente competitivo las formas tradicionales de dividir el trabajo
de estructurar las organizaciones por funciones de buscar la especialización no era
suficiente para dar grandes saltos en un entorno globalizado por lo que produce o
comercializa el factor más importante el cliente. El cambio de transformación de un
fenómeno espontaneo a algo permanece la competencia cola apertura de
mercados pasa de un ámbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige
altos niveles de calidad servicios expeditos grandes reducciones de costos y altos
niveles de productividad.

3.4.3. - Parámetros o bases para el buen éxito de la reingenieria

Existen siete condiciones que deben formar parte de reingeniería para que llegue a
un término bueno:
● Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una
metodología sistemática y amplia
● Administración coordinada del cambio para las funciones del negocio que se
vean afectadas
● Habilidad para evaluará planear e implementar el cambio sobre una base
continua
● Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos
● Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos
● Habilidad para asociar entre si todos los parámetros administrativos de la
compañía
3.4.4. Expectativas de la reingeniería

La reingeniería exitosa se da de manera progresiva atreves del tiempo cada

desarrollada progresivo requiere información de apoyo que debe reunirse por
separado cuando no existe una guía básica de posicionamiento promover la
reingeniería y controlar las expectativas son actividades similares a la de
comercializar un nuevo producto los equipos de cambio deben comprender las
expectativas básicas del cliente potencial luego crear estrategias aceptables y
posteriormente vender el resultado esta no es una venta unica todo debe venderse
sobre una base de continuidad por que dada la magnitud de los esfuerzos de
reingeniería con facilidad la gente pierde de vista los objetivo de algunos beneficios
de la reingeniería será tangibles otros no. reducir la calidad de movimiento que
hace un trabajador en línea de trabajo de Toyota, no puede tomarse solamente
cuánto dinero puede ahorrar sino en la comodidad con la que el trabajador
realizara su labor y a consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar
durante más años pero esto no resulta tangible para los gerentes.

3.4.5. Problemas que soluciona la reingenieria

Se necesita reingeniería en una empresa cuando:
● Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la competencia.
● Cuando la organización este en crisis como una caída en el mercado.
● Cuando las condiciones el mercado cambian
● cuando se quiere obtener una posición de líder en el mercado
● Cuando hay que responder a una competencia agresiva
● Cuando la empresas es líder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo

3.4.6. cómo se hace una reingeniería

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos
antiguos que saben sobre cómo organizar y manejar los negocios: deben
abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que
actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto creará que las
nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.
Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a
sus procesos de operación:
1. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer
prioridades y metas.
2. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de los
procesos críticos, cuellos de botellas, etc.
3. Entender y medir los procesos actuales
4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
5. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.
Además de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes
principios para hacer una reingeniería:
1. Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo
todos los pasos de un proceso, este diseño debe ser hecho para lograr un objetivo
o resultado y no una tarea.
2. Que el proceso sea diseñado por los que van a usar el producto del mismo.
3. La tecnología lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vínculos.
4. Incluir la labor del procesamiento de la información en el trabajo real que la
produce. Trasladar la información y las tareas.
5. Considere los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran
centralizados.
6. Eficiencia e innovación en las comunicaciones.
7. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar
vínculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.
8. Coloque el sitio de la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore
el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones.
Comprimir la organización piramidal en plana.

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniería es básico. Para la realizar la

reingeniería la gerencia debe:
 1. Persuadir al personal para aceptar el cambio
2. Educar desde el principio del proceso
3. Dar mensajes claros
4. Aclarar donde se encuentra la compañía y porque debe cambiar.

El aspecto vital y crucial de la reingeniería y que debe darse necesariamente al

inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasión de la gente dentro
de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un
gran cambio dentro de la empresa.

3.4.8. Reingeniería organizacional

El foco de la actividad empresarial debe ser el cliente, razón por la cual, los
productos y servicios sólo tienen sentido si satisfacen sus necesidades. La
competitividad de las empresas no está en sí en esos productos y servicios, sino
principalmente en la manera de hacerlos u ofrecerlos, esto es, en los procesos que
los generan. Por esto, es imprescindible que la administración deje de estar
orientada a las funciones y pase a tener una orientación a los procesos. Es la
necesidad de que la gerencia involucre en su agenda el concepto del mejoramiento
continuo, como única manera de mantenerse competitivo en un mercado en el cual
cambian permanentemente las variables que afectan dicha competitividad.
La reingeniería organizacional consiste en (como ya se definió más adelante) " la
revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos y de la estructura
organizacional, para alcanzar mejoras espectaculares en las medidas claves del
desempeño de la organización, tales como calidad, costos, servicio y rapidez".
Reingeniería organizacional no es hacer mejor lo que se está haciendo, ni
reorganizar, ni redistribuir funciones, ni automatizar, ni reestructurar, ni reducir, ni
mucho menos, despedir gente. Se trata pues de replantear totalmente la forma
como se viene manejando la empresa cambiando desde los principios en los
cuales se basa la organización del trabajo hasta las herramientas para la ejecución
de las tareas, pasando por la preparación de los empleados para este cambio.
 El nuevo orden administrativo tiene así, como foco orientador, al cliente; como eje
de la gestión administrativa, a los procesos; como elemento de investigación
competitiva, al benchmarking; como materia prima para la toma de decisiones y el
trabajo administrativo, a la información; como herramientas de trabajo, las nuevas
tecnologías de información y como elemento de definición de qué se debe o no
hacer, al análisis del valor agregado.
Es cierto, mantenerse competitivo es cada día más difícil. Pero otros ya lo están
haciendo.

¿Se Está Presionando a las Empresas a Cambiar?

En respuesta a las presiones crecientes, muchas empresas han tratado de reducir
sus costos para mantener su producto o el nivel de sus servicios en un nivel
competitivo pero, en general, estos esfuerzos se han limitado a reducciones de
staff y maniobran financieras con metas a corto plazo.
La presión para cambiar es real, se reconoce y se esta tomando muy seriamente.
Sin embargo, la respuesta ha sido limitada y no muy eficaz ya que lo más
importante, la planeación a largo plazo como respuesta al aumento en la
competencia, no es bastante evidente. Es muy importante comprender que la
ventaja competitiva no vendrá por accidente en esta nueva era de los negocios; las
corporaciones deben prepararse para enfrentarla, estructurarse para lograrla y
continuar mejorando sus posiciones inclusive después de haberla alcanzado.

¿Cómo Cambiar?
Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la
competencia debe ir mas allá de la reducción de los presupuestos. Han entendido
que los cambios deben ser eficientes y que no solo deben disminuir los costos, sino
que deben mejorar la calidad. Al seleccionar productos o servicios específicos, han
revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones para mejorar sus
posiciones competitivas. Este enfoque, que ha recibido el nombre de Reingeniería
de negocios, aparece como la respuesta a la pregunta clave de cómo cambiar con
los nuevos tiempos.
El termino reingeniería se deriva de la práctica del desarrollo de sistemas de
información. Durante algún tiempo, quizás desde cuando los computadores
incursionaron en los negocios, los profesionales de la tecnología han sabido que la
mejor manera de utilizar los computadores consiste en usarlos para facilitar nuevos
y mejores procesos de negocios antes que usarlos para automatizar los antiguos
procesos. Por una afortunada coincidencia, los encargados de desarrollar los
sistemas de información comenzaron a hacer progresos al implementar la
reingeniería de los procesos de negocios cuando la necesidad de la misma se
convertía en una prioridad. No obstante, la aplicación de la reingeniería no se basa
necesariamente en la implantación de un nuevo sistema de tecnología de
información.
El termino reingeniería puede ser erróneo porque implica que los procesos de
negocios fueron producto del trabajo de ingeniería. Sin embargo, la mayor parte de
los procesos de negocios es producto de una compleja serie de decisiones
deliberadas y de evolución informal. Estos no se han diseñado creado por
profesionales, cuyo proceso haya estado determinado por las especificaciones del
diseño mismo. Quizás ingeniería administrativa es una mejor expresión pero, de
hecho, no es de uso general.

3.4.9. El Posicionamiento y la Reingeniería.

El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el
marco de planeación estratégico para la reingeniería y a través del cual se
implementan los métodos para apoyar un cambio rápido y eficaz. El primer elemento
del posicionamiento es la recopilación de datos acerca de la compañía o institución;
se compara dónde está hoy y donde quiere estar. El segundo elemento en
importancia es la recopilación de información acerca de la forma como se dirige el
negocio. Esta información suministra un marco de trabajo para el cambio; define las
relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus respectivos procesos,
proporciona una guía básica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y
respalda el análisis de las mejoras en costos y efectividad. La tercera parte del
posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar el cambio
con rapidez, eficacia y sin afectar a la organización. El posicionamiento y
reingeniería son dos conceptos bastante flexibles para utilizarlos en toda una
empresa o en parte de ella. Teniendo en cuenta que ambos dividen el negocio en
partes administrables, no existe limitación para el tamaño de las empresas en las
cuales pueden aplicarse.
El posicionamiento es una especie de reingeniería de la marca, del producto o de la
misma empresa. Donde estoy en este momento, y hacia donde quiero ir, o donde
me gustaría estar. Debo reestructurar mi marca, o mi producto o inclusive mi
empresa, para que sea más efectiva y esto significa reposicionarla. Revisar los
procesos que he estado utilizando hasta ahora, y ver la manera más adecuada de
corregirlos para que me permitan llegar a ese nuevo objetivo que he fijado.

3.4.10. Oportunidades de Reingeniería.

Los procesos son las actividades naturales que realiza una organización, pero a
veces, se ven limitadas por la estructura organizativa y los roles. Una buena forma
de comenzar es pensando sobre el comienzo y el final de los estados de las
actividades, dentro del mapa de la organización. A medida que los procesos son
identificados, el mapa de la organización comienza a ser comprendido. La mayoría
de las organizaciones tiene menos de diez procesos en sus respectivos mapas.
Para saber con qué proceso comenzar primero, se comenzará buscando signos de
“grietas” en los procesos. Algunos signos son:
● Muchas fuentes que arrojan la misma información, reiteración de información o
almacenamiento de una información varias veces.
● Inventarios muy extensos
● Muchos controles o pasos para los que el cliente no les toma importancia.
● Re – trabajo.
● Alto grado de complejidad
Otro factor para seleccionar el proceso a aplicar la reingeniería es la importancia de
los procesos. Seleccionar aquellos procesos que tendrán el mayor impacto en el
negocio si se aplica la reingeniería. Finalmente, considerar cuáles son los procesos
donde los esfuerzos de la reingeniería tendrán éxito. A veces una pequeña victoria
otorga la credibilidad necesaria para vencer un proceso complejo.
3.4.11. El proceso de la Reingeniería

Aunque cada proyecto de reingeniería es distinto y único, existen distintas

características recurrentes que tienen los procesos de reingeniería. Estas son:
● Varios trabajos especializados son combinados dentro de una posición general,
bajo el título atención al cliente
● La toma de decisiones se vuelve parte del trabajo que es realizados por los
empleados, en vez de ser tomadas por los gerentes
● Los pasos de los procesos se desarrollan de forma natural. Por ejemplo, dos
pasos que antes se realizaban por separado ahora pueden realizarse en
paralelo.
● El trabajo es realizado en la localidad y la organización en la que tenga más
sentido realizarla. Por ejemplo, muchas compañías, hoy, manejan sus
inventarios desde la locación de sus proveedores.
● Los pasos de control son reducidos o eliminados. Se confía en los controles por
defecto.
Por ejemplo, a los departamentos se les pueden otorgar tarjetas de crédito para
que ellos mismo realicen sus pequeñas compras, ya que la compañía de tarjetas de
créditos otorgan a la empresa un resumen detallado de las compras efectuadas a fin
de mes permitiendo así un seguimiento de las compras para permitir su control.
● Los procesos tienen un solo punto de contacto con el cliente
● La tecnología de la información es usada para combinar los beneficios de las
operaciones centralizadas y también las descentralizadas.
Por ejemplo, Hewlett – Packard permite la compra descentralizada en todas sus
divisiones, pero todas las órdenes son centralizadas en una base de datos,
permitiendo así a la empresa aplicar políticas de comprasLa reingeniería lleva una
metodología que debe ser cumplida para no realizar un proyecto incompleto. Este
proceso está constituido por las siguientes etapas:
1. Identificar los proyectos posibles:
Una responsabilidad importante del jefe del equipo del posicionamiento es identificar
cuáles mejoras potenciales podrán dar origen a proyectos de reingeniería. El grupo
encontrará posibilidades en su propio análisis continuo y en las ideas de todos sus
empleados de la compañía. El jefe de cambio recibirá sugerencias de los altos
ejecutivos de la firma e incluso de la junta directiva.
El producto entregado en esta etapa es la evaluación inicial de las solicitudes de
reingeniería, junto con una definición de los objetivos de cada esfuerzo, de sus
requerimientos específicos y una valoración de la naturaleza del esfuerzo de
mejoramiento del proceso (reingeniería de base amplia).

2. Conducir el análisis inicial del impacto:

Con el ánimo de lograr un entendimiento inicial de las solicitudes de reingeniería,
deberá realizarse un análisis sencillo del impacto. Cada proyecto que pase la
primera etapa se considerará con un sólido potencial de aceptación. Estos
proyectos se revisarán comparándolos con los modelos de la actual guía básica de
posicionamiento, para determinar su impacto potencial sobre la operación y la
compañía.
Se realizará un análisis del impacto probable que el proyecto ejerza sobre el flujo de
trabajo y la organización de cada departamento, sobre todo los procesos de la
operación de negocios, sobre las reglas de negocios, sobre el apoyo de los servicios
de información y sobre el personal. Este análisis se emplea en esta etapa para
determinar cuáles proyectos ameritan un estudio posterior más amplio y cuáles
pueden pasar a la etapa siguiente. Los elementos entregados en esta parte del
trabajo constan de una lista de proyectos de reingeniería, que parecen valiosos, y
de los análisis de impactos asociados.
3. Seleccionar el esfuerzo y definir alcance:
Es normal que la selección de los proyectos de reingeniería se base en los
beneficios. Sin embargo, los beneficios no pueden determinarse en las formas
tradicionales: recuperación o eliminación de costos, y potencial de ventas. Por
ejemplo, es difícil cuantificar el beneficio en dinero asociado con factores intangibles
como el mejoramiento en la interacción con los clientes que tienen problemas o que
necesitan otras formas de ayuda. No obstante, el análisis del impacto inicial ayudará
a cuantificar algunos factores; en particular, hará que los estimativos de costos sean
más precisos y dará el pronóstico inicial para los elementos que se dinamizarán
durante el proceso y el trabajo. Sin embargo, estos cálculos serán tentativos. En las
primeras etapas de reingeniería se analizan los problemas, pero los beneficios se
encuentran en las soluciones. Hasta cuando se determinen tales soluciones,
cualquier estimativo de los beneficios será especulado.
El elemento entregado más importante que se produce en esta etapa será una lista
de proyectos, seleccionados a partir de los que surgen en la etapa 2, los cuales se
programan y ejecutan. Además, el final de la etapa se dispone del alcance
formalmente definido de cada uno de estos proyectos.

4. Analizar la información básica del negocio y del proceso de trabajo:

El trabajo técnico del proceso de reingeniería comienza con esta etapa. Las
primeras tres estaban dirigidas a seleccionar el área del negocio y definir el alcance
del proyecto. En este punto, los gerentes indicados habrán definido y aprobado los
límites del proyecto. Las actividades incluyen la definición de los modelos, el
desarrollo de la información necesaria y el análisis del flujo del trabajo.
Aunque puede parecer un trabajo simple, no lo es porque implica escudriñar
políticas, reglas de negocios, valores agregados, utilidades, flujos de trabajo,
modelos conceptuales de los procesos de negocios, funciones de negocios,
estructura organizacional, misiones de la unidad organizacional, definiciones de
trabajo, proceso de producción y sistemas de computación que estén relacionados
con el proceso. Trazar las interrelaciones, cuantificar los modelos y determinar los
requerimientos de información pueden ser actividades muy complejas. Por último, el
proceso de familiarización que adquiere el equipo de cambio con la información
recopilada requiere un esfuerzo intenso. Sin embargo, como esta etapa es el
fundamento de la reingeniería, el esfuerzo vale la pena.
El análisis detallado de los procesos en los que se va a aplicar la reingeniería es el
elemento básico por entregar en esta etapa. El trabajo lleva los modelos de
posicionamiento y de datos a niveles adicionales de detalle y depura los datos para
que las áreas problema y las interrelaciones sean visibles en forma pormenorizada.
Además, el análisis de los diagramas de relación y otra información de apoyo
suministrará una comprensión total de las operaciones y la manera como funcionan
realmente. Este conocimiento es la base para la creación de nuevos diseños.
5. Definir nuevos procesos alternativos: simular nuevos flujos de trabajo y
nuevos procesos de trabajo:
En esta etapa se diseñan nuevos procesos alternativos. Esta labor incluye la
solución de los problemas descubiertos en la etapa anterior y la producción de
nuevos modelos y nuevos flujos de trabajo. Además, cuando resulte apropiado, esta
etapa puede producir nuevos diseños de la estructura organizacional; por
consiguiente, existe una gran probabilidad de que el apoyo de computación varíe al
modificar las tareas que apoyan el flujo de trabajo, para reflejar los cambios
requeridos en el trabajo.
Esta etapa utiliza la información reunida y estudiada en los niveles anteriores. En
este punto, el flujo de trabajo y los análisis del proceso desarrollados en la etapa
anterior se utilizan para crear procesos y diseños de operación, y para simular la
nueva operación. Estas simulaciones se utilizarán para determinar cuál es el mejor
diseño. Habrá tantos escenarios de simulación como formas significativas y
diferentes para hacer el trabajo requerido. La selección final de una alternativa de
diseño se hará en la etapa siguiente.
Esta etapa producirá uno o más escenarios detallados de simulación que
representan los nuevos diseños del proceso. Los diseños incluyen:
● El rediseño de los procesos apropiados.
● El rediseño de las funciones de negocios, tareas del trabajo, flujos de trabajo
y descripciones de la posición.
● El diseño de las ampliaciones de los sistemas de computación y
comunicaciones.
● El rediseño del flujo de trabajo de las operaciones del departamento.
● La creación de nuevas reglas y políticas.
● Estos modelos y la información asociada se crean para cada proceso y
departamento afectado por el esfuerzo.
 6. Evaluar el impacto de los costos y los beneficios potenciales de cada
alternativa
En este punto se habrán desarrollado uno o más escenarios de simulación de
la nueva operación, a los que se habrá aplicado mediciones estándares para ayudar
en la determinación del nivel de mejoramiento que se puede esperar. Los costos y
los beneficios deben definirse específicamente antes de hacer alguna
recomendación.
En su mayor parte, esta etapa utiliza análisis estándares de costo-beneficio.
Como la mayoría de los gerentes ha convivido con estos estudios a lo largo de sus
carreras, se supone que los lectores tienen un considerable conocimiento del
desempeño y aplicación de los mismos. El siguiente estudio estará dirigido a
considerar aspectos que se desean ilustrar o que se aplican a los esfuerzos de
reingeniería como un recurso para el enfoque usual de una análisis costo-beneficio.
El elemento primario entregado en esta etapa es un análisis detallado de los costos
y beneficios que se asocian a la implementación y al uso de cada escenario de
simulación de la nueva operación. El producto final es una recomendación
acerca del escenario que deberá implementarse.
7. Seleccionar la mejor alternativa:
El enfoque utilizado para seleccionar la mejor alternativa variará en cada
compañía. Básicamente, las diferencias se relacionarán con la cultura corporativa:
cada compañía verá en forma diferente el dar poder de acción y/o decisión a sus
empleados, sintiéndose bien cuando permite que el personal tome decisiones
dependiendo del nivel al cual lo autorice. Sin considerar el enfoque de la selección,
la escogencia de la mejor alternativa estará relacionada con beneficios y costos.
Este es el beneficio más grande, con el menor impacto y el mejor costo. Además de
estos criterios, se sugiere emplear una tercera medición; ésta es la capacidad del
nuevo diseño para volver más fáciles los trabajos y liberar al personal de la
monotonía sin sentido. Así se mejoran la lealtad, la moral y, en definitiva, el
desempeño.
8. Implementar la alternativa seleccionada:
La revisión detallada de la implementación costo-beneficio, desarrollada en la
etapa anterior, determinará qué actividades importantes se requerirán para
implementar la alternativa. Esta actividad de definición es el punto de partida del
plan de implementación.
El elemento que entrega la etapa 8 es el plan de emigración. Los otros
componentes de planeación que lo apoyan, como políticas nuevas, organigramas y
descripciones de trabajo, también se preparan en esta etapa.
No obstante, el elemento entregado más importante es el nuevo proceso de
negocios en sí mismo. En este punto, el nuevo proceso será operativo y aportará
beneficios mayores a la compañía.
9. Actualizar la información y los modelos de la guía básica del
posicionamiento:
En esta última etapa se transcriben los modelos y los datos de
posicionamiento actualizados, ambos listos para ser aplicados en la empresa
destinada.
10. Mejorar la calidad operacional interna:
Esto representa aumentar el valor de la calidad en cuanto a estos dos
sectores, y reducir los costos previniendo el despilfarro. El mejoramiento de la
calidad evita parte de la resistencia al proceso, originadas en el temor a las
reducciones del personal.
El mejoramiento de la calidad en cualquier proceso está dirigido a mejorar el
"blanco" que va a ser modificado. Además, implica la capacidad para obtener
resultados consistentes mediante la aplicación de parámetros cada vez más altos,
esto quiere decir que los empleados deben tener en mente ser siempre mejores y
realizar los oficios en conjunto, siempre y cuando esta tarea lo necesite. El
cumplimiento continuo de métodos de trabajo estándares en todas las actividades
operacionales, se constituye en la mejor garantía de que la calidad está
ascendiendo. Cuando se aplica la reingeniería en una compañía, es importante
trabajar con las personas afectadas y reentrenar a quienes cambiarán de cargo.
Estas personas a mayor conocimiento de su trabajo y su proceso tendrán mayor
probabilidad de encontrar formas para mejorarlo. El fondo de comercio trabajado
carece de este punto, tomando en cuenta que este establecimiento tiene a su
disposición un gerente de entrenamiento, el cual se debería hacer cargo de
mantener a su personal preparado sin importar el tiempo que estos tengan
laborando y eliminar las preferencias que tengan para con algunos empleados, ya
que esto disminuye la motivación de trabajo del resto de los empleados. Esto se
logra estableciendo relaciones entre los trabajadores en general mediante la
comunicación sin importar el cargo ejercido y dejar a un lado la competencia entre
ellos, ya que todos luchan por un mismo fin: Hacer del establecimiento un lugar de
trabajo insuperable.
Por otra parte, la gerencia tiene que darle mas importancia al negocio que
manejan, tratando de mejorar cada vez su institución laboral. Esto implica que los
gastos que se realicen en la empresa son necesarios, siempre y cuando no se
hagan por caprichos u ociosidades. En un centro de trabajo en el que circula tanta
gente, nunca deben faltar cosas tan esenciales contando desde un trozo de pollo o
carne hasta papel higiénico en el baño. Es por esto que el planeamiento de compras
de la tienda debe ser mas completo, para que en el futuro no hayan inconvenientes
operacionales de este tipo, tomando en cuenta que ha habido ocasiones en las que
un buen porcentaje del menú no estaba disponible para los clientes por falta de
ingredientes. Por lo tanto, una mentalidad tan ahorrativa por parte de la gerencia
podría traer problemas en el futuro.
El concepto de calidad ha evolucionado con el tiempo tratándose de adaptar
a los continuos cambios en el medio ambiente empresarial. En sus orígenes, la
calidad por inspección se basó en la detección de errores en los productos
terminados que ofrece la empresa. Más tarde la calidad evolucionó a asegurar los
procesos productivos y así evitar los posibles defectos de los productos finales. Con
llegada de la calidad total, el término calidad, dejo de ser una herramienta de control
y se convirtió en la estrategia de la empresa basada en el liderazgo del director
general y en el cliente como la persona que define la calidad dentro de la empresa.
La mejora continua de la calidad orienta los esfuerzos de todo el personal hacia una
mejora constante de todas sus actividades a ofrecer un valor agregado al cliente
final. Con la reingeniería, la calidad pasó de ser una estrategia de negocios y se
convirtió en la base para una reestructuración de la empresa. Sin embargo, tampoco
la reingeniería está siendo suficiente y se necesita una sexta generación de
procesos de calidad basados en una rearquitectura de la empresa, como empresa
ampliada, la estructuración del capital intelectual y el nuevo enfoque de liderazgo,
todo orientado a ofrecerle valor continuamente al cliente vía conocimiento e
inteligencia.

11. Mejorar la orientación hacia el cliente:

Está claro que en toda entidad comercial el cliente es el Rey, ya que es a él a
quien a nosotros nos interesa complacer, con la finalidad de que nos visite
nuevamente en el futuro. Es menester entonces que nuestra atención hacia ellos
sea especial sin tomar en cuenta el estado de ánimo en el que nos encontremos.
Los clientes no son robots a los cuales despachamos rápidamente solo por
salir del paso. Es aconsejable ser dinámico y eficaz a la hora de atender al cliente,
esto incluye hacerlo en un lapso corto, pero en esos pocos segundos en los que se
les presta el servicio el empleado debe mostrar interés y hacer sugerencias para
que el cliente tenga más confianza en lo que pide. Hay que recordar lo valioso que
estos son para el establecimiento.
Por otra parte, los empleados trabajando como cajeros deben guiar a los
clientes en como dirigirse hacia sus mesas lo más rápido posible, ya que
normalmente los clientes que permanecen en la fila entorpecen el paso de aquellos
que ya tienen su comida servida

3.4.12. Los Procesos después de la reingeniería:

A continuación se presentan algunas características comunes de procesos

renovados mediante reingeniería.

Varios oficios se combinan en uno

La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que
desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran
distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible
comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por una sola
persona. En otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a una sola persona
todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso. Los
beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa
acabar con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de
administración dado que los empleados encargados del proceso asumen la
responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin
defectos. Adicionalmente, la compañía estimula a estos empleados para que
encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del
ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de
defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados
necesitan menos personas, se facilita la asignación de responsabilidad y el
seguimiento del desempeño.

Los trabajadores toman decisiones

En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de
decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la
organización, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel
jerárquico superior y tomen sus propias decisiones.
Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como
horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos más bajos, mejor
reacción de la clientela y más facultades para los trabajadores.

Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural

Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas:
se puede explotar la ejecución simultánea de tareas por sobre secuencias artificiales
impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos rediseñados, el trabajo
es secuenciado en función de lo que realmente es necesario hacerse antes o
después.
La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos formas: Primera:
Muchas tareas se hacen simultáneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que
transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos de un proceso se reduce el
esquema de cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o
hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran
con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras.
 Los trabajos tienen múltiples versiones
Esto se conoce como el fin de la estandarización. Significa terminar con los
tradicionales procesos únicos para todas las situaciones, los cuales son
generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales
y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio,
un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión sólo
necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos
especiales ni excepciones.

Se reducen las verificaciones y los controles

Los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se
justifican económicamente. Los procesos tradicionales están repletos de pasos de
verificación y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que
nadie abuse del proceso.
Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de
verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles
globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos
moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o
examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los
sistemas rediseñados de control compensan con creces cualquier posible aumento
de abusos con la dramática disminución de costos y otras trabas relacionadas con el
control mismo.

Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional

Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables
colectivamente de los resultados del proceso, más bien que individualmente
responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de
equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de una
pequeña parte de él.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo
trabajo, la línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo
tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y
probablemente realizan varios de ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva
el sello de una apreciación del proceso en forma global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más
sustantivo. La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que
no agrega valor. La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el
control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras
que hay en una empresa y para compensar la fragmentación de un proceso- se
eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente destinará más tiempo a
hacer su trabajo real.
Después de la reingeniería, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece
a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador.

El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de

actividad a resultados
En una operación tradicional -trátese de una línea de montaje con máquinas
de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles-, el trabajo de un
empleado individual no tiene valor cuantificable. Cuando el trabajo se fragmenta en
tareas simples, las compañías no tienen más remedio que medir a los trabajadores
por la eficiencia con que desempeñan trabajo estrechamente definido. Lo malo es
que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce
necesariamente en mejor desempeño del proceso. Cuando los empleados realizan
trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeño y pagarles con base
en el valor que crean. En las compañías que se han rediseñado, la contribución y el
rendimiento son las bases principales de la remuneración.

Los valores cambian: de proteccionistas a productivos

La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la
organización, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus
clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la
reingeniería como cambiar los procesos.

=
 La base del éxito en la reingeniería
Para llegar al éxito en la reingeniería, el rediseño de los procesos depende
del compromiso y la cooperación de los empleados. El rediseño de los procesos
debe demostrar, que las oportunidades a largo plazo mejorarán, sólo si se trabaja
todos juntos. La reingeniería se basa en los conocimientos (know – how)
acumulados por parte de los empleados, quienes deberán buscar las condiciones
que soporten la creación de nuevos trabajos; aunque ello implique que en el corto
plazo mucho de los puestos hoy existentes, desaparecerán.
En reingeniería, la gente directamente afectada por los cambios potenciales
estudia el “como es”para proponer “ser”. Esta última alternativa para alcanzar los
objetivos deseados. Todos aquellos que entiendan el negocio, serán llamados a
participar. La ayuda externa sólo es contratada en el caso de especialistas que no
existan dentro de la organización.
El proceso de reingeniería nunca termina, se extiende a lo largo de la vida de
la empresa. Una vez que se hayan implementado cualquier gran mejora, nuevas
oportunidades emergerán de las que se acaban de aprender. Uno de los principales
objetivos de la reingeniería es aprender de la misma organización. Adoptar un
proceso formal de flujo de métodos y una técnica consistente para mantener la pista
sobre los avances locales, permite combinar, en un futuro, procesos que habían
sido creados originalmente solitarios, en ganancias futuras.
La gran ventaja del rediseño de los procesos de negocios, comparado con la
reingeniería, radica en el acercamiento hacia el gerenciamiento del cambio
organizacional. Cada día debería ser día de rediseño, porque así es como la cultura
organizacional toma lugar y se gana el compromiso de la gente. En cada escalón
del proceso de rediseño, la gente debe mantener la paz con los líderes, porque ellos
pueden aprender y entender lo que está sucediendo en la empresa. Se les da la
oportunidad de pensar qué es lo que están haciendo.
Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería
para que llegue a Feliz término:
1) Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una
metodología sistemática y amplia.
 Esta metodología siempre debe comenzar con la elaboración de diagramas
detallados del actual proceso de negocios. Uno de los sectores donde ha sido más
ampliamente recibido el concepto de Reingeniería ha sido en el automotriz. La
mayoría de las plantas ensambladoras, han buscado maneras de hacer que su
trabajo sea más efectivo a fin de poder mejorar la calidad del producto final y a la
vez poder ensamblar vehículos con mayor rapidez y en mayor cantidad.
Por ejemplo, tenemos el caso específico de Toyota. Los trabajadores en la
línea de montaje, deben hacer una serie de movimientos para buscar las diferentes
piezas que deberán colocar. El esquema de estos movimientos secuenciales se le
llama "espagueti". Los ingenieros encargados de aplicar procesos de reingeniería en
la línea de ensamblaje deben esquematizar estos movimientos y analizarlos, en
conjunto con los mismos obreros, a fin de buscar la manera de reducir los pasos,
evitar el cansancio y mejorar el proceso. El obrero deberá aprender el nuevo
sistema de trabajo adaptado a ese nuevo "espagueti" que le permitirá ser más
eficiente. Los japoneses encontraron que podían en algunos procesos reducir más
de 20 pasos en un solo punto de ensamblaje.
2) Administración coordinada del cambio para todas las funciones del
negocio que se vean afectadas. Las operaciones de negocios deben responder a
los cambios iniciados por cuatro fuerzas: competencia, regulación, tecnología y
mejoras internas. Para una mejor reacción ante el cambio, una operación debe ser
flexible y estar diseñada para modificaciones sobre la marcha. Según vimos en el
ejemplo anterior, el personal directamente involucrado, forma parte activa del
proceso de reingeniería. Además, este proceso es aplicado a todas las áreas de la
institución y los cambios van siendo monitoreados a medida que se van realizando,
antes de ser implementados a gran escala.
La reingeniería representa una respuesta sistemática al cambio y si se aplica
de manera apropiada, se convierte en una metodología de cambio, para modificar
operaciones. Como tal incluirá muchos componentes del negocio como mercadeo,
planeación, iniciativas de calidad, recursos humanos, finanzas, contabilidad,
tecnología de información. Un proyecto de reingeniería que pase por alto estas
áreas es probable que falle durante la etapa de implementación, debido al alto grado
de interdependencia entre estas actividades.
 3) Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una
base continua. La reingeniería de los procesos de negocios se encuentra casi
siempre, con dos problemas muy difíciles. El primero resulta del tamaño mismo de
los proyectos: tienden a ser muy grandes. La gerencia se siente intimidada, con
justificación, ante los proyectos de reingeniería que parecen arriesgar el destino de
la compañía. Y la segunda dificultad que parece inherente a la reingeniería esta
relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras proporcionarán una
ventaja competitiva.
Para ambos problemas existe una solución, la reingeniería puede
desarrollarse sobre una base continua. En lugar de tratar de implementar un
proyecto de gran envergadura que reestructure toda la corporación, puede iniciarse
una serie de proyectos más pequeños que alteren la empresa paulatinamente. Este
enfoque no solo reduce el riesgo y la demora en percibir las utilidades sino que
permite a la compañía mantenerse evolucionando de manera continua y simultánea
con su competencia.
4) Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Un
enfoque de reingeniería debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los
cambios de cualquier proceso tendrán en todas las unidades organizacionales.
Además, resulta trascendental contar con la capacidad para prever el impacto de
cualquier cambio en todos los procesos asociados de la empresa considerada en su
totalidad, ya que normalmente los procesos interactúan entre sí.
5) Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Para el
esfuerzo de reingeniería resulta fundamental la capacidad de simulación de los
cambios que se proponen, pues este recurso permite el ensayo y la comparación de
cualquier número de diseños alternativos. Aun cuando parece arriesgado
implementar la reingeniería de procesos sin tratar de simular los resultados, ya se
ha intentado hacerlo. En estos casos, el negocio mismo se convierte en el banco de
pruebas para el nuevo proceso, contado únicamente con la oportunidad de rectificar
alguna parte del diseño que no se encontró satisfactoria. Tal y como mencionamos
en el caso de Toyota, los procesos son probados previamente y monitoreados por
representantes de cada departamento implicado en el proceso, a fin de que ellos
ayuden con sus ideas y conocimiento diario de proceso y como principales
afectados (beneficiados) por los cambios
6) Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua. Los
diseños y los modelos de reingeniería se utilizan obviamente para respaldar los
esfuerzos futuros en este campo. Si se implementa una iniciativa de calidad total, la
compañía necesitará cambiar sus procesos sobre una base común cuando las
mejoras se implanten. Y una segunda y menos obvia aplicación de los diseños es el
apoyo a las operaciones diarias de negocios, pues ellos contienen información que
puede ser útil en la toma de decisiones operacionales, en el entrenamiento y en el
control del desempeño laboral.
7) Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de
la compañía. Para comenzar el proceso de reingeniería se requiere acceso rápido a
toda la información relacionada con los procesos que se van trabajar, a los planes
de la compañía, los sistemas de información utilizados (que permita retroalimentar el
proceso con información vital, de manera de monitorear su efectividad), la
tecnología, los organigramas, la declaración de la misión de la empresa y la
descripción de funciones, al igual que muchos otros detalles de la administración de
la empresa y la organización laboral. Tan importante como los datos para los
nuevos proyectos, es la relación entre estos aspectos. Es importante ver a cada
departamento como parte integral del proceso y de la empresa y no como un ente
independiente.
Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la
competencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos. Han entendido
que los cambios deben ser eficientes y que no sólo deben disminuir los costos, sino
que debe mejorar la calidad. Al seleccionar productos o servicios específicos, han
revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones para mejorar sus
posiciones competitivas.
Por ejemplo cuando Chrysler decidió construir su automóvil experimental
Viper como un auto de su línea de producción, dio un nuevo aspecto a su ciclo de
desarrollo del producto. Quiso aplicar el proceso de reingeniería de modo que se
necesitaran menos tiempo y gastos para lanzar un nuevo vehículo al mercado, El
éxito del proyecto Viper, desde el punto de vista de negocio, fue mucho más
importante desde el punto de vista del proceso de reingeniería que desde el punto
de vista de un nuevo producto. Chrysler probó que podía integrar a cada uno de sus
departamentos y trabajar como uno solo, reestructurando sus procesos, a fin de
poder poner en el mercado un nuevo vehículo, con los más altos estándares de
calidad, innovación e ingeniería y en menos tiempo. Como es obvio este proyecto
no estaba motivado por la tecnología. Lo cierto es que la tecnología se empleo para
apoyar el proceso, pero el rediseño del mismo comenzó primero y las
consideraciones tecnológicas llegaron después. Desde entonces, Chrysler aplica
estas estrategias para la producción de cada nuevo vehículo, por eso es una de las
empresas que cuenta con una mayor cantidad de productos y con los diseños más
innovadores.

3.4.13. Casos de Fracasos en la Reingeniería:

CITICORP
Durante la época de los setentas, Citicorp surgió como el número uno en
banca de detalle, pionero en innovaciones de tecnología de información como los
cajeros automática. El Citi era frecuentemente mencionado como un ejemplo
brillante de una empresa que empleaba sistemas de información de manera
estratégica para crear una ventaja competitiva. Aparentemente el citi no cometería
errores.
El citi quedo lisiado por los inoperantes prestamos al tercer mundo y en
bienes raíces realizados durante los ochenta. Estos malos préstamos continuaron
creciendo. La tasa de fraudes entre los prestamos hipotecarios era cuatro veces la
del promedio nacional. Se dijo que citibank había calculado de manera incorrecta el
volumen de dinero de los clientes acumulados en las cuentas de depósitos para
impuestos prediales y seguros. Un total 1.100 millones de dólares de créditos
hipotecarios tenían hasta 360 días de vencimiento pero no habían sido identificado
como en cartera vencida.
Muchos consideraron que el peor error estratégico de Reed fue en 1984, con
la compra de Quotron en 680 millones de dólares. Quotron era el sistema de
cotización de acciones líder del mercado con unas 100.000 terminales de cotización
de acciones en las empresas de corretaje. Los competidores de los sistemas de
cotización de acciones iniciaron su florecimiento. La automatic Data Processing
adquirió a Bunker Ramo, un competidor de Quotron, y extendió su servicio de
computo a corredores. El grueso de los clientes de Quotron eran empresas de
servicios financieros que no se sentían a gusto comprando productos de citi, al que
veían como un competidor. Quotron cayo a la posición número 2 en información
sobre cotización de acciones, con solo 60.000 terminales, mientras que la ADP
creció hasta 70.000 terminales.

Banco regional frances

La Caisse Regionale de Credit Agricole Mutuel du Lot, una división regional
de crédito comercial del banco más grande de Francia, opera 70 computadoras
personales, cuatro macrocomputadoras y 500 terminales. Con base en cahors, Lot
en el sureste de Francia, la institución emplea a 430 personas incluyendo 40 en el
departamento de procesamiento de datos.
Su banco matriz, Credit Agricole, es el séptimo banco mas grande del mundo
con activos de mas de 1.400 millones de francos, sucursales bancarias en Nueva
York y Chicago, y un total de 70 millones de clientes. Su fuerza total de trabajo es
de 73.700 empleados con 530 especialistas en el procesamiento de datos. Credit
Agricoleopera 91 bancos regionales en Francia, en el que se incluye uno por
departamento francés como el del Lot (un departamento es el equivalente de un
estado en los Estados Unidos). El banco opera más de 450 macrocomputadoras y
microcomputadoras que enlazan a mas de 50.000 terminales en todo el mundo.
Cerca de una tercera parte de los consumidores franceses de servicios bancarios
son sus clientes. El banco esta fuertemente descentralizado.
El banco también necesitaba herramientas para orientar todas sus
operaciones comerciales y facilitar las consultas de accesos múltiples. El banco
había estado utilizando el DL/1 de IBM (Data Language/19, una extensión del DBMS
jerárquico de IBM IMS. La información que el banco requería no era accesible a
diferentes aplicaciones, de manera que el personal debía gastar un tiempo
considerable para reteclear la misma información.
 Al banco le tomó un año más de lo que se esperaba la instalación del nuevo
sistema de administración de base de datos, porque el proveedor se retrasó en la
entrega de las capacidades del DBMS que había prometido y porque algunos
pequeños errores de software se encontraron durante la instalación.
Con las capacidades mejoradas de DBMS relacional, Credit Agricole du Lot
también espera introducir más características de autoservicio en sus sucursales.
Esta instalando estaciones de trabajo de microcomputadoras personal system/2 de
IBM y distribuyendo microcomputadoras portátiles a su personal de operaciones
comerciales.

3.4.13. Éxito y Fracaso en la Reingeniería: Factores a tener en cuenta

Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de éxito presentados,

muchas compañías que inician la reingeniería no logran nada. Terminan sus
esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningún cambio
significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y
fomentando más bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz
de mejoramiento del negocio.
A continuación se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan
a las empresas a fracasar en reingeniería:

Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo

Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una
empresa, son familiares; la organización se siente cómoda con ellos. La
infraestructura en que se sustentan ya esta instalada. Parece mucho más fácil y
sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. El
mejoramiento incremental es el camino de menor resistencia en la mayoría de las
organizaciones. También es la manera más segura de fracasar en la reingeniería de
las empresas.
 No concentrarse en los procesos
Innovar es también el resultado de procesos bien diseñados, no una cosa en
sí misma.
La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el
negocio.

No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos

Un esfuerzo de reingeniería, genera cambio de muchas clases. Hay que
rediseñar las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas
administrativos, es decir todo lo que se relaciona con procesos.
Hasta los gerentes que ansían una radical reingeniería de procesos se
asustan ante la magnitud de los cambios que para ello se requiere. Precisamente lo
que significa rediseñar es rehacer la compañía.

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

La gente necesita alguna razón para dar buen rendimiento dentro de los
procesos rediseñados. La administración tiene que motivar a los empleados para
que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y
creencias que los procesos exigen.
Se tiene que poner atención a lo que está pasando en la mente del personal
al igual que lo que ocurre en sus escritorios. Los cambios que requieren
modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad se tienen que cultivar los
valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra. Los altos
administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al mismo
tiempo demostrar su dedicación a ellos mediante su comportamiento personal.

Conformarse con resultados de poca importancia

Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande
la tentación de seguir el sendero más fácil y contentarse con la mejora marginal,
ésta a la larga es más bien un perjuicio. Lo más nocivo es que las medidas
marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la compañía una
entidad poco valerosa.

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

No puede sorprendernos que algunas compañías abandonen la reingeniería
o reduzcan sus metas originales al primer síntoma de problemas. Pero también hay
compañías que suspenden su esfuerzo de reingeniería a la primera señal de éxito.
El éxito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fácil del negocio de
costumbre. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la compañía de los
grandes beneficios que podría cosechar más adelante.

3.4.14. Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance del

esfuerzo de reingeniería
Un esfuerzo de reingeniería está condenado de ante mano al fracaso cuando,
antes de empezar, la administración define de una manera estrecha el problema por
resolver o limita su alcance. Definir el problema y fijar su alcance son pasos del
esfuerzo mismo de reingeniería. Este empieza con el planteamiento de los objetivos
que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a alcanzar.
La reingeniería tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse
destructiva no cómoda.
Insistir en que la reingeniería es fácil es insistir en que no es ingeniería.

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que
empiece la reingeniería
Las características culturales dominantes en una compañía pueden inhibir o
frustrar un esfuerzo de ingeniería antes de que comience. Las compañías cuya
orientación a corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamente en los resultados
trimestrales encontrarán difícil extender su visión a los más amplios horizontes de la
reingeniería. Los ejecutivos tienen la obligación de superar esas barreras.

Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba

 Hay dos razones para que los empleados de primera línea y los mandos
medios no estén en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniería que
tenga éxito.
La primera es que los que están cerca de las líneas del frente carecen de la
amplía perspectiva que exige la reingeniería. La segunda razón es que todo proceso
comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales.
Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo
ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducirá a aceptar las
transformaciones que la reingeniería produce.
Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería
El liderazgo de la alta administración es un indispensable requisito previo del
éxito pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. El líder tiene que ser
alguien que entienda la reingeniería y este plenamente comprometida con ella debe
además, orientarse a las operaciones y apreciar la relación que hay entre el
desempeño operativo y los resultados finales. La antigüedad y la autoridad no son
suficientes; igualmente críticas son la comprensión y una actitud mental adecuada.

Escatimar los recursos destinados a la reingeniería

Una compañía no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que
promete la reingeniería sin invertir en su programa, y los componentes más
importantes son el tiempo y la atención de los mejores de la empresa. La
reingeniería no se les puede confiar a los semicompetentes.
Asignar recursos insuficientes también les indica a los empleados que la
administración no les concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniería, y los
incita a no hacer caso de ella o a oponerle resistencia, esperando que no ha de
pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y desaparezca.

Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa

Si las compañías no ponen la reingeniería a la cabeza de su agenda, es
preferible que prescindan del todo de ella. Faltando el interés constante de la
administración, la resistencia y la inercia harán que el proyecto se pare. El personal
solo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniería cuando reconoce que la
administración está comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta
atención regular y constante.

Disipar la energía en un gran número de proyecto

La reingeniería exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale
a decir que las compañías tienen que concentrar sus esfuerzos en un número
pequeño de procesos a la vez. Puede que muchos procesos (servicios a los
clientes, investigación y desarrollo y de ventas) necesiten una reingeniería radical,
pero para lograr el éxito no se deberán atender a todos simultáneamente. El tiempo
y la atención de la administración son limitados, y la reingeniería no recibirá el apoyo
que es necesario si los administradores están pensando en una cosa y otra.

Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le falta pocos años para

jubilarse
Hacer cambios radicales en los procesos de una compañía traerá
inevitablemente consecuencias serias para la estructura de ésta y para sus sistemas
administrativos, y una persona que está a punto de retirarse sencillamente no querrá
intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir compromisos que limiten la libertad
de acción de su sucesor.
En las organizaciones jerárquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo
que va a quedar vacante quizá se sientan vigilados y juzgados, en tal caso se
interesarán más en el desempeño individual que en ser parte de un gran esfuerzo
colectivo de reingeniería.

No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora

Un peligro de la reingeniería es que los empleados lo vean como solo otro
programa del mes. Este peligro, ciertamente, se convertirá en realidad si la
reingeniería se le confía un grupo impotente. Para evitar esa posibilidad la
administración tiene que confiarles la reingeniería a gerentes de línea, no a
especialistas del personal ejecutivo. Además si se ha emprendido otro programa de
mejora, entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario habrá confusión, y se
desperdiciará una energía enorme para ver cual de los dos es superior.
 Concentrarse exclusivamente en diseño
La reingeniería no solo es rediseñar. También hay que convertir los nuevos
diseños en realidad. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele
estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas. Para los
perdedores, la reingeniería nunca pasa de la fase ideológica a la ejecución.

Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado

No se puede hacer una tortilla sin romper los huevos. Sería grato decir que la
reingeniería es un programa en que sólo se gana, pero sería una mentira. La
reingeniería no le reporta ventaja a todos. Algunos empleados perderán sus
empleos y otros no quedarán contentos con sus nuevos oficios. Tratar de complacer
a todos es una empresa imposible, que sólo aplazará la ejecución de la reingeniería
para el futuro.

Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia

Los empleados siempre opondrán resistencia, es una reacción inevitable
cuando se emprende un cambio de grandes proporciones. El primer paso para
hacerle frente y esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo.
La verdadera razón de que la reingeniería no tenga éxito es la falta de
previsión de la administración que no planifica de antemano para hacer frente a la
inevitable resistencia que la reingeniería encontrara.

Prolongar demasiado el esfuerzo

La reingeniería produce tensiones en toda la compañía y prolongarla durante
mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos. Un tiempo justo de 12 meses
deben ser suficientes para pasar de la proacción a la entrega de un proceso
rediseñado. Si se tarda más, la gente se impacienta, se confunde y se distrae.
Llegará a la conclusión de que se trata de otro programa fraudulento y el esfuerzo
fracasará.
Por todo lo enunciado anteriormente hay más motivos de fracaso porque la
gente tiene una gran habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un
proyecto, pero en todos los motivos vistos, hemos encontrado un factor común y es
el papel que desempeña la alta administración. Si la reingeniería fracasa sea
cualquiera la causa inmediata, los altos administradores no entendieron bien la
reingeniería ó padecen la falta de liderazgo.

3.4.15. Reingeniería aplicada a los recursos humanos

Hammer y Champy reconocen la importancia de los recursos humanos

cuando dicen “las compañías no son portafolios de activos, pero la gente trabaja
junta para inventar, vender y proveer de un servicio”. Sin embargo, para autores
como Davenport, ellos fallan en demostrar como la reingeniería de recursos
humanos se adecua al rediseño de procesos. El caso Capital Holding practica una
auditoria cultural la cual revela que un código de conducta no escrito acumula
información que rara vez llega a conocimiento del cliente. Para lograr combatir
dicha tendencia, la gerencia lanzó boletines informativos sobre reingeniería y revisó
la performancia del sistema, haciendo hincapié en los nuevos valores del trabajo en
equipo y cooperación.

Los obstáculos son el miedo de los empleados, ya que creen que sus
puestos de trabajo corren peligro. Para contrarrestar esto los gerentes deben
mantener informado al personal de lo que sucede con la empresa.

El éxito de una organización dependerá del desempeño de todos los

miembros, no importa el tamaño de esa fuerza laboral. La reingeniería debe entrar a
funcionar si la organización se basa en el nivel de desempeño. El proceso de
reingeniería puede incluso depender más del desempeño de cada quien, si se
diseña para lograr un proceso más eficiente.

Una amplia gama de temas que puede surgir a partir del proyecto de
reingeniería: necesidad de vincular personal, entrenarlo, reubicarlo laboralmente
transferirlo, reestructurar partes de la organización, retirarlas o asesorarlas. La
importancia de los recursos humanos para el éxito del proyecto de reingeniería hace
que esta área deba recibir atención desde el inicio mismo de cualquier proyecto. La
participación de todos los miembros puede ayudar a identificar problemas mientras
se cuenta con el tiempo para solucionarlos, además, aporta información,
obviamente resulta muy deseable que los nuevos procesos sean compatibles con
las políticas de la organización.

La reingeniería es una buena oportunidad para intentar la organización de

equipos. Sus técnicas no requieren que los equipos realicen los procesos de trabajo
propuestos bajo esta metodología, aunque los proyectos de cambio si serán
realizados por ellos. La organización del equipo contará con varias alternativas
posibles cuando el proyecto de reingeniería ingrese a su fase de implementación. La
primera utilizará el equipo de cambio como semillero y dirigirá a los empleados
hacia ese equipo para el proceso de implementación y luego institución de una
estructura jerárquica tradicional. La segunda alternativa utilizará el equipo de
implementación como equipo de trabajo, conservando su organización y nombrando
un director permanente. Los integrantes actuarán como equipo, pero el director
asignara el trabajo, mantendrá la motivación y tomara las decisiones.
En términos de reingeniería, los enfoques de equipo necesitaran el mismo
trabajo de diseño del proceso, sin embargo, los equipos de alto desempeño
requerirán un poco menos de definición individual del trabajo.
La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella
dirige los procesos al interior de la organización. En su estado actual, ayuda a
ajustar la organización a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio
e información. La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja
competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se
tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas
organizaciones llegará a los procesos sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los
negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología
más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí
mismos para cambiar.
 3.4.16. Proceso interno

Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas entre sí que, a partir

de una o varias entradas de materiales o información, dan lugar a una o varias
salidas también de materiales o información con valor añadido.

Los procesos, a su vez, se pueden componer de subprocesos y actividades.

Es importante comprender que un proceso no debe entenderse según el esquema
funcional de la organización. Los procesos pueden abarcar diferentes
departamentos, de ahí la necesidad de que la empresa disponga de mecanismos
adecuados de coordinación. Esto es así desde el momento en que la organización
se enfoca al cliente. Los departamentos de diseño, producción y marketing deben
trabajar conjuntamente para ofrecer un producto o servicio que se adecue al cliente.

Cada empresa debe ser capaz de identificar los procesos que se llevan a
cabo dentro de ella y dibujar su mapa de procesos. Debe generar políticas y normas
que institucionalicen los procedimientos necesarios para que la información y el
conocimiento no se pierdan:

∙ Estandarizar procesos
∙ Establecer normas para documentar los resultados
∙ Establecer recompensas o sanciones de acuerdo con el desempeño frente al uso
de la información y el conocimiento

3.4.17. Casos de reingeniería en peru

Bembos Burger Grill

Bembos sí creo en junio de 1988 por dos jóvenes empresarios peruanos que
decidieron ingresar col sector de hamburgués como. En esa época, no habia
competencia en el alcaldesector, sea cual sea la estaba represen- tada por algunos
adj este restaurantes locales es que ofrecian este tipo de comida. Su imprimación
locales se ubico en el distrito limeño de miraflores. Esto párrafo reunieron los
estados unidos con $ 30.000recursos propios y préstamos. En 1990 se inauguró el
segundo establecimiento de la empresa en el distrito de san isidro. Sus locales
destacaron por su diseño moderno en que se resaltan loslos colores rojo, amarillo y
azul. Bembos se dirigió principalmente al mercado de jóvenes de los niveles
socioeconómicos (nse) a y b. En el año 2004, inicio su expansión nacional
inaugurando el cebador locales en provincias. La expansión internacional empezo
en 2006 con el inicio de las actividades de su primera franquicia en la india. La
estrategia de la empresa es la differentiation, basada en la alta calidad de sus
productos. La hamburguesa de bembos se caracterizó por su alta calidad, carne
fina, sabor agradable ycocido al carbón. : además desarrollo una gran variedad
decombinaciones como la hamburguesa francesa, alemana, parrillera, hawaiana,
entre otras.
Bembos también offers -combos‖ (options de hamburguesas con papas
fritas y refresco), hamburguesas servidas en platón,
Ensaladas, postres, entre otros. La compañia ha ido innovando a través del
tiempo en sus actividades. Por ejemplo, la creación de su hamburguesa al plato
represento onu aumento del 50% en sus ventas. La competencia aumentó de
manera importante en la década del 90. En 1993 ingreso la multinacional burger
king al mercado peruano. Yen 1996 hizo lo mcdonalds. En elsector de comida
rápida, bembos tiene la también competencia de empresas de pizzas, pollos a la
brasa , comida ch ina, sándwiches de di versos tipos, entre otros. Ante la mayor
competencia f, la empresa continuo con su enfoque de differentiation basado en su
buen producto y servicio e innovando en sus actividades. Si los busque precios de
sus productos diferenciados hijo, ante el aumento de la competencia, en lugar de
bajar precios en bembos decidio onu producto que tenia una clara redefinición de
sus procesos, presenta así la hamburguesa grande, la hamburguesa mediana y la
hamburguesa pequeña (junior) como options párrafo atender almercado, sin
descuidar su alta calidad. Bembos cuenta estafadores locales cuarenta y ha logrado
que do mercado se identifique y mar muy leal con su marca. Tiene el mérito de ser
líder en el sector de la onu altamente competitivo y approximately en donde tiene el
50% de participación. La constante innovación en competitivo muy sector de la onu,
le ha permitido un bembos mantenerse como líder durante estos años. Como dice
su lema:
-como bembos no hay otra.

3.5. Marco Conceptual (10 palabras que se usan en orden alfabético) ROCIO

4. Hipótesis de la Investigación
4.1. Hipótesis General
El desarrollo de una reingeniería administrativa influye significativamente en la
mejora de los procesos internos de ON TIME PERU SAC

4.2. Hipótesis Específicas

● La eliminación de nudos críticos en ON TIME PERU SAC Influye
significativamente en producir rapidez en sus procesos internos.
● La especialización de las tareas de ON TIME PERU SAC Influye
significativamente” en producir aumento de eficiencia en sus procesos
internos
● La incorporación de personal capacitado en ON TIME PERU SAC “ Influye
significativamente en producir un aumento en la productividad de sus
procesos internos
● La implementacion de tecnologia en ON TIME PERU SAC influye
significativamente en producir calidad en sus procesos internos.
● La capacitacion en gestion gerencial en ON TIME PERU SAC influye
significativamente en producir el cumplimiento de sus procesos internos.

CAPÍTULO III

5. Marco Metodológico

5.1. Método de la Investigación

La investigación utilizará el método deductivo explicativo

5.2. Diseño de la Investigación

El diseño de la investigación será el no experimental

5.3. Población y muestra de la Investigación

La población está comprendida por la totalidad de miembros de ON TIME PERU
SAC.
Muestra Escensal (30).

5.4. Variable de la Investigación

Variable independiente (X) : Desarrollo de reingeniería.

Indicadores de la variable independiente:
● Eliminación de nudos críticos
● Especialización de tareas
● Incorporación de personal capacitado
● Implementación de tecnología
● Capacitación en gestión gerencial

Variable dependiente (Y): Mejora de procesos internos

Indicadores de la variable dependiente:
● Rapidez en procesos internos
● Aumento de eficiencia. en procesos internos
● Aumento de la productividad en procesos internos
● Calidad en los procesos internos
● Cumplimiento de los procesos internos

5.5. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Las técnicas utilizadas para la investigación son:
● Observación directa
 ● Análisis documental
● Entrevistas
● Encuestas
El instrumento de investigación será la encuesta, a través de cuestionarios con
redacción de preguntas dicotómicas. También se emplearon hojas de trabajo que
tienen como propósito analizar los procesos internos y el despacho de
contenedores.
Se determinó como sujeto de estudio y análisis a 6 empleados que laboran en el
área de logística quienes actúan de forma directa en los procesos internos hasta el
despacho de un contenedor.

5.6. Procedimiento y Recolección de Datos

Con respecto a las entrevistas, se formulará un cuestionario el cual tendrá que
ser validada por dos juicios expertos.

5.7. Técnicas de Procesamiento de Análisis de Datos

Una vez culminadas las encuestas, se aplicarán criterios de estadística para la

tabulación de tablas y gráficos

CAPÍTULO IV

6. Aspecto Administrativo
6.1. Cronograma de Trabajo

CRONOGRAMA

MESES 2015

FASES M A M J J A S O N D
 Fase I: Diseño y
elaboración del plan X X X X

Fase II:
Organización e
implementación X X

Fase III: Ejecución X X X

Reajustes X X X

Procedimiento de
datos X X X

Análisis e
interpretación X X X

Control y
evaluación de
avance X X X

Presentación del
borrador X X X

Presentación X

6.2. Presupuesto

1. Apoyo Estadístico 250.00

Pagos a la universidad Ricardo Palma por 2000.00
tramites administrativos para obtención de
grado de licenciado

Subtotal (1) 2250.00

 2. Bienes
Adquisición de útiles de escritorio y material. 250.00

Subtotal (2) 250.00

3. Servicios
Servicio de fotocopias 20.00
Servicio de impresión 30.00
Servicio de empastado 50.00

Subtotal (3) 100.00

Total (1+2+3) 2600.00

7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Henry, J., Garcia, G. & Ochoa, C. (2015) Reingeniería de los Procesos

Administrativos como estrategia para optimizar el desempeño del personal de la
Dirección Departamental de Educación ubicada en San Salvador. UNIVERSIDAD
DE EL SALVADOR. El Salvador.

Achupallas, K.,Tobar, E. & Mendez, M. (2009) Reingeniería Administrativa,

Operativa, Financiera y de Servicios para la Empresa Bloque Especial de Seguridad
Empresarial Cía Ltda. de la ciudad de Guayaquil. Guayaquil, Ecuador.

Barrios, V. (2007) Propuesta de un Modelo de Reingeniería para reducir costos en

los procesos de despacho y recepción de contenedores en la Empresa Portuaria
Quetzal. Universidad de San Carlos de Guatemala. Guatemala.
Bermudez, L. & Marcano, N. (2006) Propuesta de un sistema para los procesos
administrativos y contables basado en la reingeniería como herramienta de calidad
en los procesos de la empresa distribuidora Filca, C.A. Maturín Edo. Monagas.
Maturín, Venezuela.

Escamilla, J. (2004) Reingeniería en el área comercial del Grupo Cementos de

Chihuahua. Instituto Tecnológico de la Construcción. Cd. Juárez, México.

Torres, M. (2014) Reingeniería de los procesos de producción artesanal de una

pequeña empresa cervecera a fin de maximizar su productividad. Pontificia
Universidad Católica del Perú. Lima, Perú.

Rios, S. (2007) Aplicación de la Reingeniería al Área de Recursos Humanos en una

Entidad de Gobierno Distrital. Universidad Nacional de Trujillo. Huamachuco, Perú.

Agio, J. & Andrade, F.(2007) Gestión por Procesos (BPM) usando Mejora Continua
y Reingeniería de procesos de negocio. Universidad Nacional Mayor de San
Marcos. Lima, Perú.

Castillo, J. (2004) Reingeniería y Gestión Municipal. Universidad Nacional Mayor de

San Marcos. Lima, Perú.

Pérez, L. (2003) Reingeniería de Procesos en la Administración Pública.

Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Lima, Perú
 Anexo 1: Matriz de consistencia
Desarrollo de reingeniería administrativa para la mejora de los procesos internos de la
empresa ON TIME PERU SAC en el periodo 2016

PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS ARIABLES DICADORES ETODOLOGIA

PASO PASO PASO PASO PASO PASO

PRINCIPAL GENERAL GENERAL minación de TIPO DE

e qué manera nudos críticos VESTIGACIÓN
desarrollo de mostrar que el
a reingenieria sarrollo de la desarrollo de una pecialización tipo de estudio
ministrativmejo ngeniería ngeniería VARIABLE de tareas descriptivo
a los procesos ministrativa ministrativa influirá DEPENDIENT
ternos de ON jorará los nificativamente E (X) orporación de MÉTODO DE
TIME PERU cesos internos nificativamente en personal VESTIGACIÓN
SAC? ON TIME mejora de los esarrollo de capacitado
RU SAC cesos internos de reingenía ductivo -
TIME PERU SAC plementación plicativo
de tecnología
OBLACIÓN Y
pacitación en MUESTRA
ECUNDARIOS gestión
SPECÍFICOS gerencial BLACION
a eliminación PASO
de nudos ESPECÍFICAS ará conformada
críticos en rificar si la PASO la totalidad de
ON TIME eliminación eliminación de uarios atendidos
PERU SAC de nudos nudos críticos en ante el mes de
producirá críticos en ON TIME PERU yo en el periodo
rapidez en ON TIME SAC Influye 16
sus procesos PERU SAC significativamente
internos? producirá en producir ESTRA
a rapidez en rapidez en sus pidez en
especializació sus procesos procesos internos VARIABLE procesos STRUMENTOS
n de tareas internos PENDIENTE ( internos DE
en ON TIME especialización de Y) mento de ECOLECCIÓN
PERU SAC mprobar si la las tareas de ON eficiencia en DE DATOS
producirá eliminación TIME PERU SAC procesos
aumento de de nudos Influye jora de internos observación
eficiencia en críticos en significativamente cesos mento de la directa
sus proceso ON TIME en producir ernos productividad
internos? PERU SAC aumento de en procesos análisis
a incorporación producirá eficiencia en sus internos documental
de personal rapidez en procesos internos lidad en los
capacitado en sus procesos procesos trevistas
ON TIME internos incorporación de internos
PERU SAC personal cuesta
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 aumento de de nudos TIME PERU SAC mplimiento de
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mprobar si la
capacitación
en gestión
gerencial en
ON TIME
PERU SAC
producirá el
cumplimento
de los
proceso
internos

ANEXO 2
Encuesta a los empleados de la Empresa ON TIME PERU SAC

1. Identifique en qué puesto de trabajo labora usted.

● Operaciones
 ● Administrativo
● Despacho
● Logística∙
2. ¿Está desenvolviéndose en la actualidad dentro del cargo o puesto para el cual fue
contratado?
Si ( )
No ( )
3. ¿Qué nivel de estudio tiene usted?
Primaria ( )
Secundaria ( )
Técnico ( )
Universitario. ( )
4. ¿Recibió inducción a su puesto de trabajo?
Si ( )
No ( )
5. ¿Cuenta con herramientas y equipos necesarios para su trabajo?
Si ( )
No ( )
6. ¿Cuenta con información necesaria y actualizada para su trabajo?
Si ( )
No ( )
7. ¿Se da algún tipo de capacitación relacionado con el trabajo que realiza?
Si ( )
No ( )
8. ¿Cree que la empresa ha crecido, ha decrecido o se mantiene?
Crecido ( )
Decrecido ()
Se mantiene ( )
9. ¿Considera Ud., que la persona que está actualmente en la administración de la empresa
es la adecuada?
Si ( )
No ( )
10. Según su criterio ¿Qué es primordial mejorar en su departamento de trabajo?
Capacitar al personal ( )
Mejorar la tecnología ( )
Área administrativa ()
Otro

Anexo 3
 Validación de Instrumento de Recolección de Datos

JUICIO DE EXPERTO N° 1

Habiendo leído y analizado el cuestionario elaborado por el Bachiller

Gladys Elizabeth Custodio Flores , valido dicho instrumento por cumplir con los
requisitos metodológicos de:

● Claridad (Formato apropiado)

● Objetividad (Confeccionado de acuerdo al estudio)
● Coherencia ( Entre los indicadores y variables)
● Metodología ( La estrategia responde al propósito de estudio)
● Pertinencia ( El instrumento es adecuado al tipo de investigación

Permitiendo con los resultados a tabular, preparar el análisis de datos

correspondientes a su Informe de Tesis.

Lima, 8 de junio del 2016

---------------------------------------------------

Mag. EDGARD ALFREDO RIVERA VILCHEZ