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IV Congr. Bras. Gestão e Desenv.

de Produtos - Gramado, RS, Brasil, 6 a 8 de out de 2003

Uma Visão dos Principais Arranjos Organizacionais Aplicados ao


Desenvolvimento de Produto

Glauco Henrique de Sousa Mendes (UFSCar) ghsm@uol.com.br


José Carlos de Toledo (UFSCar) toledo@power.ufscar.br

Resumo
Promover a integração entre diferentes áreas funcionais na gestão do processo de
desenvolvimento de produto tem merecido atenção de acadêmicos e gerentes. Escolher a
estrutura organizacional adequada é decisivo para estimular essa integração e garantir o
sucesso do próprio projeto. Os arranjos organizacionais utilizados pelas empresas na gestão
do processo de desenvolvimento de produto podem aparecer em diferentes formas: funcional,
matricial e por equipes autônomas. A seleção de uma estrutura em detrimento de outra
depende de questões estratégicas e reflete no comportamento de um conjunto de variáveis
como autoridade, aprendizado, criatividade, liderança e integração que por sua vez têm
impacto direto no êxito dos projetos de desenvolvimento. O objetivo deste trabalho é
descrever e prover comparações entre as estruturas utilizadas na prática do desenvolvimento
de produto, indicando suas vantagens e limitações. Observa-se que as estruturas mais
orgânicas possuem desempenho superior às estruturas tradicionais, sendo mais adequadas
aos projetos de maior grau de inovação e complexidade.
Palavras chave: Desenvolvimento de Produto, Integração interfuncional e Arranjos
organizacionais.

1. Introdução
O Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP) é responsável pela geração de
inovações incrementais e radicais em produtos, devendo nesta missão articular necessidades
de mercado, competências organizacionais e capacidade tecnológica. É inegável o aumento
da complexidade neste processo de negócio face à multiplicidade de fatores de origem interna
e externa às empresas que condicionam e interferem em sua dinâmica.
Dada esta complexidade, muitas empresas falham na gestão do PDP. Entre as principais
falhas apontadas por CLARK & WHEELWRIGHT (1993) estão: concepções incorretas sobre
o mercado e a tecnologia, dificuldade de arquitetar arranjos inter e intra-organizacionais
capazes de integrar áreas e unidades envolvidas, surgimento inesperado de problemas técnicos
e comportamentais etc.
Tendo em vista sua amplitude, o PDP é caracterizado pela multifuncionalidade, sendo
geralmente necessária a contribuição de várias áreas nos projetos em desenvolvimento.
Portanto, o correto equacionamento das relações interfuncionais não é apenas citado como
uma das falhas na Gestão do PDP, mas é também apontado como um dos seus principais
fatores críticos de sucesso (COOPER & KLEINSCHIMIDT, 1995).
ROZENFELD et al (2000) analisam o PDP em termos de quatro dimensões: Estratégia,
Organização, Atividades/Informações e Recursos. A forma como uma determinada empresa
executa a integração – Dimensão Organização - das áreas funcionais é resultado de decisões

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estratégicas que influenciam todas as demais dimensões. A configuração de arranjos


organizacionais para suportar essa integração envolve questões relacionadas à divisão do
trabalho, sistemas de comunicação, coordenação, controle e aprendizado.
Existem dois níveis de arranjo organizacional para a gestão do PDP. O primeiro é
comum a empresas com processos globais de pesquisa e desenvolvimento e demarca a divisão
de responsabilidades entre matriz e subsidiárias. Neste caso, têm sido encontradas duas
tendências principais: a descentralização e a concentração ou especialização de locais e
recursos (MENDEZ, 2003). Igualmente, CHIESA (2000) aponta duas categorias de arranjos
neste nível: as estruturas baseadas na integração (descentralização), nas quais há a
participação de diversas unidades (subsidiárias) na geração de inovações; e as estruturas
baseadas na especialização, onde existe a concentração da responsabilidade para a criação de
novos produtos, processos e tecnologia em uma única unidade.
O segundo nível de arranjo organizacional ordena as relações de integração entre áreas
funcionais (Produção, Marketing, Engenharia, Pesquisa etc) numa mesma unidade. A
utilização de técnicas como a Engenharia Simultânea tem enfatizado a necessidade de
integração via substituição de um modelo seqüencial de realização de atividades por maior
paralelismo e trabalho conjunto dessas áreas funcionais já nas etapas iniciais do ciclo de
desenvolvimento. Logo, este nível refere-se às relações interdepartamentais e à configuração
da estrutura organizacional adequada para responder à natureza sistêmica do PDP.
O objetivo deste trabalho é descrever e analisar os principais arranjos organizacionais
internos a uma empresa na gestão de projetos de Desenvolvimento de Produto. Para tanto,
foram selecionadas algumas características da Dimensão Organização (responsabilidades,
autoridade, participação, comunicação, coordenação, controle, aprendizagem e criatividade)
organizadas em três perspectivas (liderança, grupo e aprendizado) que permeiam essas
estruturas e permitem melhor qualificá-las em termos de vantagens e limitações. Espera-se,
com isso, auxiliar as empresas na seleção do melhor arranjo organizacional para suas
necessidades.
O artigo está estruturado em quatro partes. A primeira corresponde a esta introdução.
No próximo tópico serão apresentados os arranjos organizacionais encontrados na literatura.
Outra seção examina cada estrutura sob a luz das perspectivas citadas anteriormente. Por fim,
têm-se as considerações finais.

2. Arranjos Organizacionais e Gestão do Desenvolvimento de Produtos


Os arranjos organizacionais tradicionalmente utilizados no Desenvolvimento de Produto
vão de equipes dedicadas de projeto à divisão por departamentos funcionais, além de
estruturas que combinam os dois métodos. Mais, especificamente, na gestão do PDP tem sido
largamente utilizados três tipos de arranjos: o uso de equipes autônomas de projeto, o
funcional e o matricial. Para CLARK & WHEELWRIGHT (1993) há quatro formas
predominantes de gerenciamento de projetos: a estrutura de time funcional, a estrutura de time
peso-leve, a estrutura de time peso-pesado e a de times autônomos. Não há divergência
quanto aos arranjos apresentados pelos autores, pois a estrutura peso-leve e a estrutura peso-
pesado derivam do arranjo matricial, diferindo-se pelo menor ou maior poder de decisão
atribuído ao gerente de projeto.
A estrutura funcional tem como critério básico a área de conhecimento necessária para
realização da atividade. Assim, este tipo de estrutura fortalece a especialização do
conhecimento nas diversas áreas e permite maior otimização dos recursos envolvidos. As
atividades necessárias para a execução de um determinado projeto seriam subdivididas e
alocadas nas respectivas áreas de competência. Como pode ser observado na figura 1, o
processo é operacionalizado de maneira fragmentada, cada gerente funcional (GF) é

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encarregado do controle dos recursos e atividades desempenhadas em sua área. Coexistem


nesta estrutura a interdependência das tarefas executadas em áreas distintas e a necessidade de
convergência das áreas funcionais para alcance dos objetivos do projeto de desenvolvimento.
A responsabilidade pelo projeto, no geral, também seria compartilhada. Entretanto, com
o desenrolar do projeto, algumas funções assumiriam uma posição de maior responsabilidade
do que outras. CLARK & WHEELWRIGHT (1993) chamam esta característica de mudança
seqüencial do centro de gravidade do projeto.

G erente
GF GF GF GF Funcional
(G F)

D1 D2 D3 D4 D5

N ível
O peracional

Figura 1: Organização do Desenvolvimento de Produtos Funcional


(CLARK & FUJIMOTO, 1991, p.254)

Como toda estrutura para gestão do PDP, a organização funcional apresenta algumas
virtudes e limitações. Entre as virtudes, destaca-se a própria especialização, que conduz ao
aumento da capacitação técnica e gera maior comprometimento de gerentes e membros
funcionais. Quanto às suas limitações, a estrutura funcional é carente de maior coordenação e
integração no PDP, principalmente nos projetos multifuncionais. Freqüentemente, surgem
dificuldades de interação e colaboração entre os setores (KAHN, 1996), o que estimula o
surgimento de conflitos funcionais com acusações mútuas por eventuais falhas, gerando
conflitos, frustração e diminuindo a propensão ao trabalho conjunto.
Diversos autores (CLARK & WHEELWRIGHT, 1993; GRIFIN, 1997; BONNER et
al, 2002) defendem o uso de times multifuncionais como um dos principais meios para se
alcançar melhores indicadores de custo, tempo e qualidade. LARSON & GOBELI (1988)
comprovaram que a estrutura matricial e a de equipes autônomas apresentam desempenho
superior à estrutura funcional. Logo, têm sido encontradas evidências na literatura de que a
estrutura funcional é menos efetiva que outros modelos de arranjo organizacional.
No outro espectro encontra-se a estrutura de equipes autônomas ou equipes puras
de projeto, como mostrado na figura 2. Neste tipo de arranjo, competências e recursos da
organização são alocados em torno de projetos e os gerentes de projeto (GP) têm grande
autoridade e independência.

GP

GP

GP

nível operacional

Figura 2: Modelo de Estrutura por Equipes Autônomas de Projeto


(CUSUMANO & NOBEOKA, 1998, p.53)

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A integração no projeto é executada por meio da reunião de pessoas de outros


departamentos, que passam a trabalhar totalmente ou parcialmente (no caso de dedicação a
vários projetos) na equipe responsável pela execução do projeto. Em termos organizacionais,
há uma mudança da lógica funcional, na qual a integração é reduzida e a coordenação é
executada fundamentalmente por relacionamentos hierárquicos, para uma lógica
interfuncional, tendo o projeto como ponto de convergência (MENDEZ, 2003).
KAZANJIAN et al (2000) descrevem a utilização deste arranjo no desenvolvimento de
produtos tecnologicamente complexos, em que as equipes de projetos são montadas a partir
da estrutura do produto, incluindo seus sistemas, subsistemas e componentes. Os autores
ainda argumentam que a organização por equipes tem efeito positivo na criatividade, quando
há grande interação entre indivíduos de diferentes áreas funcionais. Ao mesmo tempo,
ressaltam as dificuldades de coordenação entre equipes envolvidas num mesmo produto,
evidenciando que a coordenação, seja entre departamentos ou equipes, é um dos fatores
críticos para a organização do PDP.
SCHWEIGER et al (2003), em seu estudo sobre o uso de times em organizações
multinacionais, argumentam que a diversidade de especialidades do grupo pode ser tanto uma
força quanto uma fraqueza, dependendo do grau de comprometimento entre seus membros.
Segundo os autores, quanto maior o grau de engajamento e visão sistêmica dos participantes
do projeto, mais efetivo será o time. Quanto menor o grau de interação, maior a propensão
para o conflito.
Para CLARK & WHEELWRIGHT (1993), a principal vantagem da estrutura por
projetos é o foco. As barreiras organizacionais são derrubadas e os envolvidos passam a ter
uma visão sistêmica do projeto e tê-lo como objetivo primário. O papel da liderança assume
posição ímpar para seu sucesso e concentra na figura do gerente de projeto (GP) a autoridade
e responsabilidade para o gerenciamento de questões de funcionamento dos times e de
relacionamentos com outros níveis hierárquicos e com parceiros (clientes, fornecedores etc).
Dentre as suas limitações, VASCONCELLOS & HEMSLEY (2000) apontam
problemas com a alocação de recursos e dificuldades políticas na recolocação de funcionários
após o término do projeto. CUSUMANO & NOBEOKA (1998) salientam que empresas com
muitos projetos tendem a duplicar muitas atividades funcionais ou esforços para a criação de
componentes.
O terceiro principal arranjo para gestão do PDP é a estrutura matricial.
Fundamentalmente, ela é constituída a partir de duas outras estruturas: a funcional (vertical) e
a por projetos (horizontal). É o desenho que agrupa as pessoas e os recursos simultaneamente
por função e por projetos, conforme é demonstrado na figura 3. Geralmente, o controle
vertical por meio do gerente funcional (GF) limita-se à execução técnica, enquanto o controle
horizontal por meio do gerente de projeto (GP) engloba o projeto em si. Teoricamente, a
estrutura matricial permite maior flexibilidade na utilização de recursos do que a por equipes
autônomas.
Assim como nas demais estruturas apresentadas, o desenho matricial pode ser
encontrado com diversas nuances segundo o grau de responsabilidade e autoridade atribuído
ao gerente funcional ou gerente de projeto. Nas estruturas matriciais fracas, o gerente de
projeto tem autoridade limitada e sua função é executar a coordenação entre diferentes áreas
ou grupos. Já nas estruturas matriciais fortes, o centro de autoridade repousa no gerente de
projeto, que tem grande poder para desenvolver sua função, assim como interagir e tomar
decisões junto a clientes e fornecedores. Outro tipo de matriz é a balanceada, na qual as áreas
de decisões são igualmente partilhadas entre os gerentes funcionais e por projetos (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE, 2001).

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GF GF

GP

GP

GP

Figura 3: Modelo de Estrutura Matricial


(CUSUMANO & NOBEOKA, 1998, p.53)

CLARK & FUJIMOTO (1991) e CLARK & WHEELWRIGHT (1993) utilizam a


terminologia estrutura peso-leve e estrutura peso-pesado para se referir, respectivamente, à
estrutura matricial leve e à estrutura matricial forte. Na primeira, o projeto seria conduzido
por um gerente, cujo papel é coordenar as atividades de desenvolvimento (coletar informações
sobre o andamento do projeto, resolver conflitos entre participantes e facilitar a realização das
atividades) por meio de contatos com representantes designados pelas áreas funcionais. Estes
representantes acumulariam as atividades dos departamentos de origem e do projeto,
permanecendo subordinados aos gerentes funcionais. Segundo os autores, o gerente peso-
leve, apesar de possuir sólida capacidade técnica, encontra-se numa posição inferior aos
gerentes funcionais quanto à autoridade e poder. Neste caso, o controle dos recursos ficaria
sob a égide dos gerentes funcionais.
Já a estrutura peso-pesado se caracteriza por maior poder na organização por projeto.
Aplicada ao desenvolvimento de produto, a equipe de projeto é a principal unidade da matriz
e o maior mecanismo de coordenação e integração. Os gerentes peso-pesados são pessoas de
reconhecida reputação na empresa (capacidade técnica, habilidades gerenciais, liderança e
trânsito na organização) e ocupam posições hierárquicas equivalentes ou superiores aos dos
gerentes funcionais. Tal configuração faz com que eles tenham autonomia para formar e gerir
equipes dedicadas a um projeto específico, tendo controle sobre os recursos utilizados e
responsabilidade pelo sucesso do projeto de desenvolvimento.
Devido a sua natureza, a estrutura matricial aglutina vantagens da estrutura funcional e
da por projeto: a equipe reduz as barreiras funcionais; facilita a comunicação entre os
especialistas, dando-lhes oportunidade para aprender uns com os outros; permite à
organização maximizar o uso de competências profissionais e garante maior controle vertical
(funcional) e horizontal (projeto). RIEK (2001) afirma que o uso de estruturas mais orgânicas
(matriz e projeto) exige habilidades gerencias na formatação e preparação das equipes
multifuncionais, sob pena de substituir os benefícios da integração por um maior número de
problemas. No geral, a falta de uma definição clara da divisão de responsabilidades entre os
gerentes funcionais e os de projetos pode resultar em conflitos.
Identificar tipo ideal de estrutura para conduzir um mix de projetos é um desafio para
gerentes, da mesma forma que o caminhar de um arranjo para outro gera a necessidade de
mudanças organizacionais planejadas. Verifica-se também que na organização do PDP deve
prevalecer uma abordagem contingencial, adequando a estrutura à natureza de cada projeto.
Para aprofundar a comparação entre os principais arranjos organizacionais utilizados
na gestão do PDP, foram selecionadas algumas perspectivas, a partir do trabalho de
ROZENFELD et al (2000), que serão discutidas na próxima seção.

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3. A Dimensão Organização e suas Características na Gestão do PDP


As diferenças e semelhanças entre os arranjos organizacionais utilizados na gestão do
PDP não se restringem somente às suas características estruturais, como demonstrado na
seção anterior. A divergência é também resultado de seu funcionamento, pois este evidencia
a divisão de responsabilidades, as áreas de influência, os padrões de comunicação e o
exercício da liderança.
Como mencionado, ROZENFELD et al (2000) utilizam-se de quatro dimensões
(Estratégia, Organização, Atividades/Informações e Recursos) para descrever o PDP. Cada
dimensão, por sua vez, é formada de várias perspectivas. Neste trabalho será considerada
apenas a dimensão Organização, apesar de reconhecer a natureza de interdependência entre
elas. Para os autores, a dimensão Organização é composta por perspectivas organizacionais e
comportamentais, das quais se destacam: estrutura, liderança, grupo e aprendizagem.
A perspectiva estrutura consiste na escolha dos arranjos utilizados na organização do
PDP, já descritos na seção anterior. Uma segunda perspectiva é a execução do trabalho de
liderança e corresponde ao papel dos líderes no Desenvolvimento de Produto. Outra
perspectiva trata da execução do trabalho em grupo e aborda o envolvimento e cooperação
entre os membros da equipe de desenvolvimento. Já a perspectiva aprendizagem aborda
questões relativas a programas de capacitação e aprendizagem organizacional (SILVA, 2002).
Assim como as dimensões, as perspectivas são interdependentes e inter-relacionadas.
O tipo de arranjo organizacional (estrutura funcional, matricial forte, matricial fraca e
estrutura por projetos) adotado pela empresa exerce um papel primário e determina as
características das demais perspectivas. O quadro 1 exemplifica tais relacionamentos a partir
dos tipos de arranjos abordados.
Tipos de Estrutura Matricial
Funcional Fraca Forte Por Projetos
Características
PERSPECTIVA LIDERANÇA
Autoridade do Gerente de Projeto Pouca ou Baixa Forte Forte
Nenhuma
Dedicação do Gerente de Projeto Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo Integral Tempo Integral
Principais habilidades requeridas do Técnicas Técnicas Técnicas Técnicas
Gerente do Projeto Comunicação Gerenciais Gerenciais
Negociação Negociação
Comunicação Comunicação
Responsabilidade pela integração entre Gerentes Gerente Peso- Gerente Peso- Gerente de
as áreas funcionais Funcionais leve pesado Projeto
Controle sobre o projeto de Compartilhada Compartilhada Total Total
Desenvolvimento
PERSPECTIVA GRUPO
Participação de Pessoal de outros Limitada Limitada Extensa Extensa
deptos. funcionais alocados ao projeto.
Comunicação entre o gerente de Indireta Direta Direta Direta
projeto e os membros da equipe Indireta
PERSPECTIVA APRENDIZAGEM
Aprendizagem Sistêmica Baixa Moderada Grande Grande
Criatividade Focada na área Focada na área Mais sistêmica Mais sistêmica
Quadro 1: Relacionamento entre o Tipo de Estrutura e demais perspectivas da Dimensão Organização

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3.1 Perspectiva Liderança


Para se verificar a influência do tipo de estrutura na perspectiva Liderança foram
selecionados cinco aspectos: autoridade, tempo de dedicação, habilidades requeridas,
responsabilidade quanto à integração funcional e grau de controle sobre o projeto de
desenvolvimento.
O exercício da liderança é fundamental para a condução de projetos de
desenvolvimento de novos produtos e para o desempenho deste processo. Para SCHWEIGER
et al (2003), a escolha da liderança é crítica, pois tem forte influência no funcionamento e nos
resultados gerados pelo projeto. KIM et al (1999) afirmam que apesar de vasta gama de
conhecimentos no campo da liderança, há algumas lacunas a serem preenchidas quando esta é
aplicada ao contexto da inovação tecnológica. Segundo os autores, os líderes de projetos
diferem-se dos demais em razão da necessidade de lidar com condições de incertezas,
criatividade e persistência em processos de inovação, habilidade de cooperar e integrar
pessoas com diversas especializações, valores, modelos de comportamento etc.
Conforme pode ser observado no quadro 1, em relação à autoridade, entendida neste
trabalho como o poder de decisão final sobre as ações, atividades e recursos do projeto,
verifica-se status diferenciados entre os gerentes. As estruturas mais orgânicas concentram
maior autoridade na figura do gerente de projeto, dando-lhes ampla autonomia de decisão. Na
estrutura funcional e matricial fraca, o gerente de projeto (gerente peso-leve) encontra-se
subordinado aos gerentes funcionais, tendo, portanto, limitada capacidade de decisão.
Outra variável a ser analisada é a dedicação ao projeto. Na estrutura funcional e na
matriz leve, o gerente de projeto tem dedicação parcial ao projeto, enquanto que nos outros
dois arranjos, eles estão, geralmente, dedicados integralmente ao gerenciamento do time de
desenvolvimento. Segundo CLARK & WHEELWRIGHT (1993), normalmente é inferior a
25% o tempo despendido pelos gerentes peso-leve em um projeto específico.
No exercício da liderança, os gerentes de projeto podem assumir cinco tipos de papéis.
Três deles voltam-se para atividades internas: technical expert (sólida habilidade técnica),
strategic planner (habilidades gerencias para fixação de metas, planos de trabalho e de
contingência) e team builder (habilidades para a construção de um clima de trabalho favorável
à equipe). Os outros dois são relativos à esfera externa: champion (habilidades políticas e de
negociação, convertendo-se para quebra de resistências e busca de recursos pela organização)
e gatekeeper (habilidade para coletar e comunicar informações) (KIM et al, 1999).
Na análise dos arranjos, verifica-se que na estrutura por projetos e matricial forte, os
gerentes de projeto desempenham todos estes papéis. Na matricial leve, encontram-se
gerentes com sólida habilidade técnica, enquanto os demais papéis são realizados de forma
moderada (team builder e gatekeeper) ou fraca (champion e strategic planner). Por fim, na
estrutura funcional, os papéis concentram-se na figura do gerente funcional e limitam-se às
fronteiras do departamento.
A responsabilidade pela integração também se altera segundo o arranjo analisado. No
modelo funcional, a coordenação é feita entre os gerentes funcionais por meio de reuniões e
outros instrumentos como procedimentos e especificações. No outro extremo, os gerentes de
projeto e os gerentes peso-pesados atuam como principais integradores. Na estrutura matricial
leve, a coordenação é executada pelo gerente peso-leve, mas este é desprovido da autoridade
formal.
Por último, na perspectiva liderança, o controle sobre o projeto nos arranjos funcional
e matricial leve é compartilhado entre os gerentes funcionais envolvidos. Quando a estrutura
utilizada para a organização do PDP é a matricial forte ou por projetos, o controle recai
totalmente sobre os gerentes de projeto.

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3.2 Perspectiva Grupo


O comportamento individual pode aumentar ou diminuir as chances de sucesso de um
projeto de desenvolvimento. Dificuldade de relacionamento, conflitos, falta de comunicação e
perda de visão de equipe são apenas alguns problemas enfrentados pelos times de
desenvolvimento. Para CHENG (2000) é preciso criar uma cultura que estimule a
comunicação, a colaboração e a criatividade. Dois aspectos serão analisados: o nível de
participação de membros de outras áreas no projeto e a comunicação entre o gerente e os
demais membros da equipe.
A colocação num mesmo local físico dos membros mais ativos das equipes de projeto,
ou de todos, possibilita aumentar as possibilidades de funcionamento como um time. O
deslocamento e alocação de pessoas num mesmo local são artifícios utilizados em projetos
complexos, assim como se mostra valioso em projetos de menor envergadura (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE, 2001). A participação de membros de várias especialidades
funcionais por meio da alocação integral ou parcial depende, entre muitas variáveis, da
natureza do projeto. De forma geral, as estruturas mais mecânicas (funcional e matricial leve)
limitam a formação de grupos multifuncionais e, conseqüentemente, o envolvimento de
diferentes especialistas num mesmo time. A situação é oposta quando se levam em
consideração as outras duas estruturas.
A comunicação tem ocupado uma importante posição na literatura sobre o PDP,
sobretudo na questão da integração interfuncional. CLARK & WHEELWRIGHT (1993)
apresentam quatro modelos de comunicação formados a partir da combinação de quatro
elementos (tipos de interação, freqüência, direção e tempo). LEENDERS et al (2003)
ressaltam que a criatividade requer razoável comunicação associada à ampla participação.
Entretanto, para este trabalho, é observada a autonomia do gerente de projeto em se
comunicar com toda a equipe de projeto.
Conforme pode ser observado no quadro 1, num extremo pode-se ter um padrão de
comunicação totalmente direto entre o Gerente de Projeto e sua equipe, com mínima
interferência, participação ou envolvimento dos Gerentes Funcionais. Num outro, pode-se ter
um padrão totalmente indireto, com toda a comunicação sendo canalizada para a equipe
técnica por meio dos gerentes funcionais. Nos arranjos em que os gerentes de projeto possuem
autoridade completa, as comunicações são facilitadas em comparação à estrutura funcional.
Na estrutura matricial leve, coexistem fluxos verticais (por meio de gerentes funcionais) e
fluxos horizontais (gerentes peso-leve e membros da equipe).

3.3 Perspectiva Aprendizagem


Esta perspectiva almeja que as lições disponíveis de cada projeto sejam identificadas,
compartilhadas e aplicadas em futuros projetos, para que se possa executar o ciclo do
melhoramento contínuo. As empresas bem sucedidas no aprendizado são aquelas que
incorporam melhorias em suas capacidades fundamentais de desenvolvimento.
O aprendizado requer que os profissionais aprofundem-se nos conhecimentos técnicos
de suas respectivas áreas de atuação. Ao mesmo tempo, é importante adquirir uma visão
holística do PDP, compreendendo o relacionamento de sua área no todo (SILVA, 2002).
Nesse ponto, a estrutura matricial forte e a por projetos, por meio de suas equipes
multifuncionais, estariam mais aptas a desenvolver tanto a capacitação na especialidade como
o conhecimento de diferentes áreas entre seus membros. As estruturas funcional e matricial
leve (devido ao baixo grau de integração) enfatizariam, no geral, somente a capacitação na
mesma especialidade.

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Outro ponto adotado para compreensão desta perspectiva é o desenvolvimento da


criatividade. KAZANJIAN (2000) argumenta que quanto maior a integração funcional, mais
os membros de um projeto estarão envolvidos com a criatividade. Deste modo, novamente as
estruturas mais orgânicas propiciariam o surgimento de novas idéias levando-se em
consideração a natureza sistêmica do PDP, enquanto as estruturas menos orgânicas
favoreceriam a geração de melhorias restritas à especialização funcional de cada membro.

4. Considerações Finais
O Desenvolvimento do Produto é um processo complexo e qualquer pesquisa ou
estudo nesta área possui limitações. As restrições deste trabalho estão relacionadas à opção
por descrever os arranjos organizacionais internos a uma unidade na gestão do PDP de forma
genérica, sem levar em considerações fatores específicos (complexidade do produto,
necessidade de integração, capacidades organizacionais etc) que poderiam resultar em graus
de efetividade diferenciados entre os arranjos apresentados. Apesar das limitações, podem ser
traçadas algumas considerações com base no trabalho apresentado:
a) Pode-se concluir, pela análise do quadro 1, que a estrutura funcional e a matricial fraca
guardam profundas semelhanças nas três perspectivas apresentadas. Analogamente, a
estrutura por projetos e a matricial forte também apresentam muitas características em
comum. Tal fato evidencia que se deve ter cuidado na construção da estrutura matricial, já que
ela pode ser moldada de várias formas e com dinâmicas diferentes.
b) Observando o relacionamento entre o tipo de arranjo organizacional e as características
da perspectivas liderança, grupo e aprendizagem, verifica-se que a estrutura funcional e a
matricial leve são menos efetivas para promover a integração de diferentes áreas funcionais e
estimular o conhecimento e a criatividade sistêmica.
c) Em consonância com a literatura, os arranjos matricial forte e por projetos são mais
indicados para projetos complexos, embora o uso da estrutura por projetos seja mais indicada
para projetos com maior complexidade (CUSUMANO & NOBEOKA, 1998).
d) Mereceu destaque a perspectiva liderança, já que o gerente de projeto, muitas vezes,
executa papel fundamental na condução de um projeto de desenvolvimento, sendo
responsável por conseguir o compromisso de grupos profissionais com diferentes objetivos e
interesses e equilibrar fatores políticos, econômicos e organizacionais. Deste modo, apenas as
estruturas matricial forte e por projetos permitem uma liderança mais direta. As outras
estruturas concentram maior autoridade na figura do gerente funcional, cuja autoridade,
normalmente, é restrita a sua área técnica.
e) Garantir maior efetividade das estruturas orientadas por projetos (matricial e por
projetos puros) demanda que elas sejam suportadas por mecanismos gerenciais e
organizacionais condizentes com sua natureza. Neste ponto, merece destaque o
dimensionamento das políticas de gestão de pessoas, sobretudo de recompensas e carreira.
Para dirimir conflitos e conseguir maior engajamento, a alocação de recompensas extrínsecas
para os membros de uma equipe de projeto deve basear-se mais em indicadores de sucesso do
projeto do que em seu histórico funcional.
Embora sejam necessárias pesquisas mais acuradas para identificar critérios utilizados
na definição de uma estrutura em detrimento de outra, pode-se concluir, empiricamente, que
as estruturas matricial forte e por projetos são mais adequadas para conciliar tempo, qualidade
do projeto e custo de desenvolvimento em projetos com maior complexidade e inovação.

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4 CBGDP LOPP/PPGEP/UFRGS 10