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Capítulo 1 - Empreendedorismo na contemporaneidade

Definições de “empreendedorismo”

Você já pensou no significado do termo “empreendedorismo” e no que ele realmente


representa para os nossos dias?

Para o filósofo e economista austríaco Peter Drucker, empreendedor é aquele que


corre riscos, que não tem receio de arriscar em sua área. Já para o engenheiro e
professor José Dornelas, o termo “empreendedorismo” está, ainda, equivocadamente,
ligado somente ao processo de início de um negócio ou empresa.

E você, como definiria um “empreendedor”?

Pense em dois ou três grandes empreendedores nas áreas em que atuam: Bill Gates,
da Microsoft? Antônio Ermírio de Moraes, do Grupo Votorantim? Luiza Trajano
Donato, do Magazine Luiza? Silvio Santos, do SBT? Eles podem ser considerados
empreendedores porque se destacaram em seus respectivos campos de atuação? Ser
empreendedor é ter sucesso? E as pessoas nas quais você pensou, são, de fato,
empreendedoras? Segundo Antonio Maximiano (2005), em seu livro Administração
para empreendedores:

O empreendedor, em essência, é a pessoa que tem


capacidade de idealizar e realizar coisas novas. Pense em
qualquer pessoa empreendedora que conheça e você
identificará nela a capacidade de imaginar e fazer as coisas
acontecerem. Outras pessoas, ao contrário, podem ser apenas
criativas ou apenas implementadoras, sem a habilidade de
combinar esses dois traços básicos de comportamento.

Pelo conceito de Maximiano, pode-se afirmar, então, que o navegador italiano


Cristóvão Colombo (1451-1506), por exemplo, foi um empreendedor, já que teve a
capacidade de idealizar e realizar coisas novas, além de “descobrir um novo mundo”?
Todo desbravador, conquistador, atleta, etc., pode ser considerado empreendedor?

A partir de 1477, Cristóvão Colombo


O navegador Cristóvão Colombo, empreendeu uma série de viagens a vários
considerado até nossos dias um dos lugares, como Groenlândia e Guiné. Em 1492,
mais importantes navegadores de Colombo e sua frota – as caravelas Pita, Nina
todos os tempos, começou ainda e Santa Maria – partiram em direção às Índias,
jovem a navegar, destacando-se pela
mas acabaram chegando ao arquipélago de
ousadia e por não temer correr
riscos. Bahamas, considerado o marco oficial da
chegada europeia à América. Inicialmente, ele
não conseguiu obter sucesso em sua
empreitada, a de chegar às Índias. Muito pelo
contrário, ele desembarcou nas Bahamas.

Para Colombo, era necessário correr riscos, empreender! E correr riscos é enfrentar
todo tipo de adversidade para alcançar seu objetivo. Mesmo não tendo chegado às
Índias, Colombo pode ser considerado um empreendedor de sucesso?

Inegavelmente, Colombo se destacou em sua área.


Neste parágrafo da carta que Colombo enviou ao rei Dom Fernando de Aragão e
Castela, anunciando o descobrimento do Novo Mundo, datada de 15 de fevereiro de
1493, pode-se perceber o entusiasmo do navegador diante de sua conquista:

Senhor, porque sei que tereis prazer com a grande vitória que Nosso
Senhor me deu em minha viagem, vos escrevo esta, pela qual
sabereis como em 33 dias passei das ilhas Canárias às Índias com a
armada que os ilustríssimos rei e rainha nossos senhores me deram,
de onde eu achei muitas ilhas povoadas com gente sem número; e
de todas elas tomei posse por Suas Altezas com brasão e bandeira
real estendida, e não me foi objetado.

DICA - Assista ao filme 1492: a conquista do paraíso (1492: Conquest of paradise),


direção de Ridley Scott, Estados Unidos, 1992, Paramount Pictures, 115 min.
Para alguns historiadores, há muitos erros históricos nesse filme de Ridley Scott.
Mas aqui não nos interessa discutir esse assunto, mas, sim, como a figura de
Cristóvão Colombo ainda é compreendida como um homem desbravador, corajoso,
um empreendedor de sua época, capaz de enfrentar todo tipo de adversidade
econômica e física em nome de um objetivo.
Nesse filme, Scott analisa vinte anos da vida de Colombo, desde quando ele se
convenceu de que o mundo era redondo, passando pelo empenho em conseguir
apoio financeiro da Coroa Espanhola para sua expedição, até a chegada e
“conquista” da América.

Apesar de o tema empreendedorismo ter ganhado repercussão e importância mundial


nos últimos tempos, ele já é estudado e praticado em empresas do mundo todo há
muitos anos. Muitas corporações têm procurado se renovar a fim de acompanhar o
rápido desenvolvimento tecnológico mundial. Nesse contexto, empreendedorismo
significa fazer algo novo, diferente, sempre com o objetivo de buscar novas
oportunidades de negócios.

Leia a seguir o que é empreendedorismo para alguns estudiosos desse assunto:

Empreendedorismo – processo de criar algo novo, assumindo os


riscos e as recompensas.
(HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2008)

Empreendedorismo significa fazer algo novo, diferente, mudar a


situação atual e buscar, de forma incessante, novas oportunidades
de negócio, tendo como foco, a inovação e a criação de valor.
(DORNELAS, 2003)

O empreendedorismo é um termo que implica uma forma de ser,


uma concepção de mundo, uma forma de se relacionar. O
empreendedor é um insatisfeito que transforma seu inconformismo
em descobertas e propostas positivas para si mesmo e para os
outros. É alguém que prefere seguir caminhos não percorridos, que
define a partir do indefinido, acredita que seus atos podem gerar
consequências. Em suma, alguém que acredita que pode alterar o
mundo.
(DOLABELA, 2008)
As definições para empreendedorismo são várias, mas sua essência
se resume em fazer diferente, empregar os recursos disponíveis de
forma criativa, assumir riscos calculados, buscar oportunidades e
inovar.
(MAXIMIANO, 2005)

Empreendedorismo é o processo de criação de valor, através da


utilização dos recursos de forma diferente, buscando explorar sua
oportunidade.
(STEVENSON, 1993)

A definição de empreendedorismo possui quatro componentes


principais:
1. Processos: podem ser gerenciados, subdivididos em partes
menores, e aplicados a qualquer contexto organizacional.

2. Criação de valor: os empreendedores, geralmente, criam algo


novo onde não havia nada antes. Esse valor é criado dentro das
empresas e no mercado.

3. Recursos: os empreendedores utilizam os recursos disponíveis de


forma singular, única, criativa. Eles combinam muito bem os recursos
financeiros, pessoas, procedimentos, tecnologia, materiais,
estruturas, etc. Esses são os meios pelos quais os empreendedores
criam valor e diferenciam seus esforços.

4. Oportunidade: empreendedorismo é dirigido à identificação,


avaliação e captura de oportunidades de negócios. É a perseguição
de oportunidades sem haver preocupação, inicialmente, com os
recursos sob controle (os quais o empreendedor/empresa já
possuem), ou seja, sem colocar restrições iniciais que poderiam
impedir o empreendedor de buscar tal oportunidade (BABSON).

Timmons considera os empreendedores exímios identificadores de


oportunidades, aqueles que são capazes de criar e de construir uma
visão sem ter uma referência prévia, isto é, são capazes de partir do
nada. O empreendedorismo é um ato comportamental, humano, de
criatividade. Eles assumem riscos calculados, tentam entender seu
ambiente e controlar o máximo de fatores possíveis para que seu
empreendimento dê certo. Para isso, os empreendedores utilizam
sua habilidade de persuasão para formar uma equipe de pessoas
com conhecimentos complementares, as quais buscarão
implementar e gerenciar um novo negócio ou projeto empresarial
para capitalizar sobre a oportunidade identificada.
(MORRIS; KURATKO, 2002)

Por meio da leitura desses conceitos, é possível depreender que o empreendedorismo


está presente em diversas e diferentes perspectivas, inclusive, na vida pessoal.

E foi por causa da ação empreendedora que a sociedade promoveu, e continua a


promover, o desenvolvimento tecnológico, a evolução, e o estudo das ciências, bem
como o desenvolvimento empresarial, que é o principal objeto de estudo deste livro.

Para refletir:
Como seria o mundo hoje sem a imprensa? Sem o
computador? Já pensou nisso?

Você consegue imaginar o mundo sem a imprensa, sem


os jornais impressos? Sabe como eles surgiram? A
técnica de impressão com moldes já era desenvolvida há
bastante tempo na China, mas as inovações que o
alemão Johannes Gutenberg conferiu a ela foram
fundamentais. Ele inovou, por exemplo, no molde das
letras, que passaram a ser feitas de um material bem
mais resistente do que o usado pelos chineses. Além
disso, alterou também o processo de impressão. Na
prensa de Gutenberg, a tinta é colocada numa plataforma
que desliza até a parte inferior de uma estrutura metálica;
então, uma prensa é acionada por meio de uma barra
que provoca a compressão, fazendo com que a estrutura
que suporta o papel o “carimbe” com os moldes das
letras, com toda força, imprimindo, assim, a letra no
papel.
Computador de uso pessoal, um dos inventos do século XX que
revolucionaram a comunicação entre as pessoas de todo o mundo.
Graças ao empreendedorismo dos engenheiros J. Presper Eckert e
John Mauchy, foi criado o primeiro computador a válvulas, o Eniac
(Eletronic Numeric Integrator and Calculator) e, a partir dele,
conseguiu-se chegar aos que temos hoje em nossas casas.

Sem o advento do computador, Bill Gates e Steve Jobs


certamente não seriam os dois mais importantes
empreendedores do mercado da informática.

Até os dias de hoje, é comum atribuir o termo “empreendedorismo” ou “empreender”


ao processo de criação de uma empresa, abrir um negócio próprio e ser empresário.
Não está errado relacionar empreendedorismo com empresa ou criação de negócios,
pois é justamente nesse contexto que geralmente os conceitos e práticas de
empreender são aplicados e desenvolvidos, porém o empreendedorismo vai além
disso, podendo ser visualizado e aplicado em outras dimensões que extrapolam o
mundo empresarial.

Para entender o conceito de “empreender”, faz-se necessária uma análise de alguns


dos principais fatos que compõem a história. Por meio do estudo de Hisrich, Peters e
Shepherd (2008), é possível verificar que o conceito de “empreender” vem sendo
aprimorado com o passar dos anos:

Século XIII O empreendedorismo começa a ser observado no comportamento


empresarial a partir da característica de “intermediação” ou
“intermediário”. Essa característica é observada em Marco Pólo, que,
como empreendedor, tentou estabelecer rotas comerciais com o
Extremo Oriente, assumindo os riscos da operação comercial e
garantindo o retorno financeiro à pessoa que disponha do recurso
financeiro.
Final da O empreendedor não assume riscos; ao contrário, é considerado um
Idade administrador ou participante de projetos de produção, como a
Média construção de obras arquitetônicas, ou seja, sua ação está relacionada
diretamente a funções administrativas.
Século XVII O empreendedor passa a ter o risco variável determinante para
competir diante das oportunidades, assumindo todos os lucros ou
perdas que venham a ocorrer. O empreendedor é visto como alguém
que corre riscos e geralmente firma acordos contratuais com o governo
para desempenhar determinados serviços ou fornecer produtos.
Século O termo “empreendedorismo” sofre pequenas alterações. Há uma
XVIII diferenciação entre a pessoa que oferece capital financeiro em busca
de uma alta taxa de retorno daquela que necessita desse capital para
empreender. Assim, o empreendedor passa a não ser caracterizado
como aquele que “fornece o capital”.
Século XIX O empreendedor passa a ser visto na perspectiva econômica, segundo
ao XXI qual opera e organiza uma empresa para o seu lucro pessoal. Surge,
então, o conceito do empreendedor como inovador nas organizações,
explorando as invenções e aprimorando a tecnologia e métodos de
produção na busca do lucro financeiro.

Esse breve relato histórico mostra que alguns enfoques do empreendedorismo se


fazem presentes até os dias atuais, como assumir riscos, gerenciar processos de
produção, promover invenções tecnológicas, intermediar negociações comerciais,
qualificar o processo tecnológico e produtivo, obter lucro financeiro, o que permite
concluir que o empreendedorismo é um conjunto de práticas e experiências. Porém,
ao analisar a maior parte dos enfoques das definições presentes nas literaturas sobre
o empreendedorismo, é possível observar que a maior parte delas direciona para uma
conceituação em que se priorizam as perspectivas econômico-financeiras, segundo as
quais o empreendedor tem como objetivo final o lucro financeiro.

Ao mesmo tempo, com os desafios do século XXI, existe a tendência de que as


condições e os fatores que determinam as relações sociais, culturais e tecnológicas
cada vez mais venham a contribuir para mudanças e a absorção de novas
perspectivas em relação ao empreendedorismo.

Apesar de na maior parte das organizações a prática empreendedora ainda ter grande
enfoque econômico e financeiro, é possível notar que essas outras perspectivas –
como desenvolvimento humano, social, cultural e ambiental – começam a ganhar
destaque e serem debatidas no meio acadêmico e empresarial.

Até alguns anos atrás, e ainda na atualidade, quando questionada sobre o objetivo de
um empreendimento, a maior parte dos empreendedores respondia que é o lucro
financeiro. Ainda segundo essa visão, o empreendedor apenas correria riscos ou
investiria em inovação se houvesse retornos financeiros consideráveis diante do
capital investido.

O lucro financeiro é importante e fundamental para viabilizar economicamente um


empreendimento, mas atualmente o contexto começa a exigir que os empreendedores
percebam que o lucro financeiro por si só não é o principal objetivo de uma empresa.

Muitos empreendimentos fracassaram em decorrência da preocupação excessiva com


o aspecto financeiro. Nesse caso, o empreendedor parece não compreender que o
lucro é consequência da qualidade de toda a cadeia de operação, que se inicia com os
fornecedores, até chegar ao cliente final.

Além disso, a busca incansável e desenfreada pelo lucro financeiro, aliada à falta de
ética, resultou em marginalidade, fome, exclusão social, desmatamento, desequilíbrios
ambientais e tantos outros. Não se deve atribuir tais resultados única e exclusivamente
ao enfoque econômico, mas, devido a essa “miopia” estratégica e orientação voltada
ao recurso financeiro, as relações humanas, e sociais, fundamentais e necessárias
para um processo de inclusão e desenvolvimento social, foram despersonalizadas.

Com base nessas reflexões, observa-se que o conceito de “empreendedorismo” vem


passando por mudanças, acompanhando as modificações sociais. É importante
estudar e debater esse novo conceito, a fim de que se determinem as prioridades e os
melhores encaminhamentos para o processo de empreender.

Diante desse novo enfoque, surgem novas definições que marcam o início de um novo
momento e uma nova realidade do conceito de “empreender”. De acordo com
Dolabela (2003):

Empreender significa modificar a realidade para dela obter a


autorrealização e oferecer valores positivos para a coletividade.
Significa engendrar formas de gerar e distribuir riquezas materiais e
imateriais por meio de ideias, conhecimentos, teorias, artes, filosofia.

Percebe-se, portanto, que o lucro financeiro passa a ser meio para um determinado
fim, o qual transcende a recompensa financeira e está intimamente ligado à
autorrealização pessoal do empreendedor.

Dolabela (2003) acrescenta:

Só o sonho (ou a ideia) não é suficiente para configurar uma ação


empreendedora: é preciso transformá-lo em algo concreto, viável,
sedutor por sua capacidade de trazer benefícios para todos, o que
lhe dá o caráter de sustentabilidade.

O enfoque econômico e financeiro acaba por assumir o papel de instrumento e


ferramenta para um determinado processo final, o qual está vinculado à razão de ser
do empreendedor.

Esses conceitos podem até parecer utópicos e fora da realidade atual das
organizações, porém a cada dia é possível ver que as pessoas direcionam os seus
esforços para obter melhores condições e resultados positivos nos relacionamentos
interpessoais, na sua qualidade de vida e realização profissional, priorizando fazer
realmente aquilo de que gostam e que lhes proporciona satisfação e reconhecimento
social.

Assim, o empreendedorismo ganha a cada dia um espaço ainda maior na sociedade,


vindo a ser uma alternativa para que as pessoas possam ser empreendedores, seja na
criação de uma empresa, seja na construção de uma carreira profissional.

Comentário - Você sabia que inúmeras pessoas


anualmente deixam empregos ou vendem empresas que
financeiramente são capazes de gerar altos lucros para se
dedicarem a outras atividades profissionais ou investirem
em outras empresas para buscar qualidade de vida e
melhorar a relação interpessoal com a família e amigos?
Esse movimento confirma que empreender está muito além
da perspectiva econômica e financeira e intimamente ligada
ao sonho, sonho aqui como realização pessoal e
profissional, ou seja, à autorrealização.
Nos últimos anos, muitos avanços estão sendo realizados nesta área, principalmente
com a publicação de livros, revistas e artigos, capazes de promover uma reflexão
muito importante com toda a sociedade envolvida nesse processo, contribuindo,
assim, para diminuir os riscos e erros que geralmente as pessoas acabam cometendo
ao empreender um negócio ou uma carreira profissional pela falta de conhecimento e
prática empreendedora.

Empreender é olhar para o passado, compreender e analisar o futuro, atuando no


presente com ética e responsabilidade social. Isso significa que empreendedorismo
não é um “vale tudo”, em que os fins justificam os meios. Muitas empresas e
empreendedores diariamente adotam esse “modelo” que não traz bons resultados.

Comentário - O resultado financeiro é muito importante e


no processo de empreender ganha a importância de
viabilidade técnica para um determinado fim, mas cada vez
mais as pessoas estão percebendo que o velho ditado “o
dinheiro por si só não traz felicidade” tem fundamento e
relação direta com a realidade em que vivem, na qual a
busca pela tão almejada felicidade é uma constante.

Indicação de Leitura

O austríaco Peter Ferdinand Drucker (1909-2005), considerado o pai da gestão


moderna, foi responsável por um novo entendimento das relações entre as pessoas
e a empresa e como elas estão inseridas nas grandes corporações. Entre seus
livros mais importantes, estão Administrando para o futuro: os anos 90 e a virada do
século, publicado pela Editora Cengage Lerning. Neste livro, discute-se a
administração hoje e antecipa-se o amanhã, sempre tendo como foco as pessoas
nas organizações. Para Drucker, a inovação é a palavra-chave para empreender
com sucesso.
José Carlos Assis Dornelas é um dos mais respeitados estudiosos do processo
empreendedor e dos negócios corporativos no Brasil. Engenheiro de formação,
Dornelas tem, nos últimos anos, dedicado-se a estudar e a ensinar o universo
corporativo, em especial o tema empreendedorismo, em várias escolas de negócios
do Brasil, tanto como professor quanto como palestrante.

Indicação de filme

Bee Movie: a história de uma abelha (Bee Movie), direção de Steve Hickner e
Simon J. Smith, Estados Unidos, 2007, DreamWorks SKG, 90 min.
A abelha Barry B. Benson formou-se recentemente na universidade e seu sonho é
ter um emprego na Honex, local onde poderá produzir mel. Como fazer isso, então?
Ela se aventura fora da colmeia e descobre um mundo de oportunidades. Conhece
a florista Vanessa Bloome, com quem quebra as regras das abelhas, e passa a
manter, regularmente, uma amizade. Essa amizade faz com que Barry conheça
melhor os humanos. Porém, Barry descobre que qualquer pessoa pode comprar
mel nos supermercados, o que o deixa profundamente bravo por considerar que
estão roubando a produção das abelhas. Então, ele decide processar os humanos,
na intenção de corrigir essa injustiça.
O que Barry B. Benson tem a ver com empreendedorismo?
Barry foi capaz de perceber um mundo novo, cheio de novas oportunidades, o que o
levou a quebrar paradigmas e constatar que poderia fazer coisas novas, ousar e
arriscar, mesmo fora de seu habitat.
ADICIONAR LEITURA COMPLEMENTAR

REFERÊNCIAS

O empreendedorismo no Brasil
Em algum momento da sua vida, provavelmente você já deve ter ouvido a seguinte
afirmação: “O Brasil é o país das oportunidades, é o país do futuro”.

Mas, diariamente, na imprensa falada e escrita, a sociedade brasileira acompanha


notícias nos meios de comunicação que não evidenciam essa afirmação. Escândalos
envolvendo falta de ética e profissionalismo no âmbito governamental e empresarial
acabam por gerar pessimismo e descrença na capacidade empreendedora do Brasil.
Por causa disso, é comum as pessoas fazerem comentários negativos, mas não
esboçarem nenhum movimento para a mudança desse cenário. O ideal é o equilíbrio:
nem excesso de otimismo, nem de pessimismo. Dessa forma, é fundamental observar
que olhar somente sob uma perspectiva, seja ela positiva, seja negativa, não contribui
para “empreender o empreendedorismo”. É preciso enxergar e entender a realidade
presente sem se esquecer de olhar o passado.

A administração vem a contribuir e muito nesse aspecto por meio da abordagem


contingencial, que estabelece que situações diferentes exigem práticas diferentes,
apregoando o uso combinado (ou não) de todas as teorias tradicionais,
comportamentais e de sistemas para resolver problemas das organizações (SILVA,
2008).

Empresas como Arapuã, Mesbla, entre outras, que faliram ou passam por dificuldades,
são exemplos de que um direcionamento estratégico que há vinte anos foi capaz de
gerar lucros e competitividade estratégica, não mais atendem às expectativas e
demandas de mercado, diante dos cenários atuais, tornando-se obsoletas e orientadas
para o fracasso.

Ou seja, não podemos julgar ou avaliar um cenário apenas diante de um resultado ou


um aspecto em destaque. Deve-se, sim, entender e enxergar o todo, por meio de uma
visão holística e sistêmica, em que não existe plenamente certo ou errado, mas, sim,
o “depende”.

Leia o trecho de uma reportagem sobre o Grupo Angeloni, que demonstra


preocupação em se adaptar às demandas atuais de mercado:

O DESBRAVADOR DO VAREJO

Ao adotar a modernidade e o pioneirismo como características, o Grupo Angeloni


tornou-se referência entre as redes de supermercados do país Cruzar os 205
quilômetros que separam a cidade de Criciúma da capital Florianópolis não é fácil. A
BR-101 mais parece uma sequência de desvios do que uma estrada federal. O que
era para ser feito em duas horas exige o dobro de tempo. “É por isso que não saio
mais daqui. Detesto andar atrás dos outros, quero sempre estar na frente”, afirma
Antenor Angeloni, fundador ao lado do irmão Arnaldo, do Grupo Angeloni, formado
por 20 supermercados, quatro postos de combustíveis e 19 farmácias espalhados
pelos estados de Santa Catarina e Paraná. Homem de poucas palavras, físico
privilegiado para os seus 73 anos e olhar atento ao que acontece ao seu redor, ele
conta que sempre se sentiu atraído por desbravar mercados. “Sou curioso, aberto a
novidades e disposto a implantar em meus negócios o que possa melhorar a vida do
cliente e torná-lo mais fiel”, diz. “Se isso significar pioneirismo, melhor”.

Holística Que busca a compreensão integral dos fenômenos, em oposição ao procedimento


analítico em que seus componentes são tomados isoladamente.
A rede de supermercados Angeloni, que atendeu 26,7 milhões de clientes em 2008, é
referência regional e traz no DNA a marca de seu criador: olhos voltados para o
futuro. Seu traço de pioneirismo reporta à sua própria criação, em 1959, quando se
apresentou como o primeiro autosserviço do estado. Cinco décadas mais tarde, é
vista como desbravadora do comércio digital no segmento. Implantou sua loja virtual
em 1999 e há três anos saiu na frente, sendo a primeira do ramo a vender produtos
pelo celular. Hoje, 1% do faturamento da Angeloni, estimado em R$ 1,4 bilhão para
este ano, é decorrente das transações on-line e a expectativa é de um crescimento
anual médio de 25% até 2011.

“O grande diferencial do comércio eletrônico praticado pela Angeloni não está apenas
no uso da tecnologia de ponta, mas na forma de servir o consumidor”, afirma Edson
Doria, diretor de novos negócios do grupo. Ao contrário da maioria das empresas, o
cliente – responsável por cerca de 42 mil pedidos por ano só na área de alimentos –
pode fazer suas compras on-line e retirá-las na loja física ou optar pela entrega em
domicílio; receber os pedidos no mesmo dia, em cinco diferentes horários; enviar o
pedido de compra por fax ou e-mail; adquirir alimentos fracionados de acordo com as
suas necessidades e retirar nas lojas frutas, verduras e perecíveis com hora marcada.

Paralelamente, os 700 mil membros do Angeloni Clube, portadores do cartão


fidelidade da marca, podem fazer suas compras também pelo celular, tendo à
disposição um catálogo com 8 500 produtos, entre eles eletrônicos. “Basta baixar o
programa gratuito que é instalado na primeira vez que o consumidor entra no site da
rede via celular”, diz Doria. De acordo com o executivo, a transmissão da imagem do
código de barras de cada produto ou a indicação dos números de identificação
viabilizam a compra. O pagamento pode ser feito com cartão de crédito, dinheiro ou
cheque, com entrega na loja física ou em domicílio. “A proposta é estar sempre na
vanguarda do comércio eletrônico do país, além de oferecer ao cliente o máximo de
canais de venda possível”, afirma Doria. “O novo site, que deverá entrar no ar no
próximo semestre, trará novos canais de interatividade, como blogs e chats, e
ampliará os limites de entrega das vendas eletrônicas para além de Santa Catarina. A
ideia é atender a região Sul e depois, aos poucos, abranger todo o país.”
[...]
SIMÕES, Katia. O desbravador do varejo.
Pequenas empresas & Grandes negócios, São Paulo, maio 2009.

Comentário - Você sabia que de acordo com o relatório Global


Entrepreneurship Monitor (GEM) – em que são publicados os
principais indicadores sobre as ações e perspectivas
empreendedoras mundiais –, o Brasil, nos últimos anos, aparece
em destaque pela sua capacidade de empreender (criar
oportunidades de negócio/novas empresas)? Contudo, esse fato
não é tão positivo quanto se pode supor: a maior parte desses
empreendimentos surge pela necessidade do empreendedor de
possuir uma renda, fragilizando, dessa forma, a competitividade
do negócio e aumentando as chances da falência precoce do
empreendimento.

Os estudos acerca do empreendedorismo no Brasil são ainda recentes e necessitam


de muitos anos pela frente para que a sociedade brasileira tenha a oportunidade de
consolidar conceitos, experiências e práticas já consolidadas nesse processo de forma
a proporcionar e qualificar a competitividade dos empreendimentos.
Um dos principais fatores que incentivaram o início do estudo e aprofundamento das
discussões acerca do empreendedorismo está relativamente ligado às micro e
pequenas empresas. Ao verificar os números que compõem o porcentual das micro e
pequenas empresas em atividade no Brasil, constata-se que, nas últimas décadas,
apesar de não terem uma expressiva representatividade econômica e tributária, essas
empresas têm uma grande importância social.

Diante das limitações existentes nas micro e pequenas empresas – tais como
escassez de recursos financeiros, falta de qualificação profissional e empresarial, falta
de planejamento estratégico, orientação mercadológica, má gestão financeira –
verifica-se, como resultado, uma baixa competitividade.

Grande parte dos empreendimentos que surgem no Brasil contam, na maior parte das
vezes, com empreendedores mal preparados para enfrentar todas as dificuldades e
desafios mercadológicos que surgem ao longo do processo. Na maioria das vezes,
essas características implicam a falência do empreendimento, caracterizando a
mortalidade empresarial.

Diante desse resultado de falência e fechamento precoce de empreendimentos,


gerador de um prejuízo social e econômico muito grande ao país, a partir do início de
1980 começaram a surgir as primeiras políticas públicas para as micro e pequenas
empresas, como o Sebrae (Serviço Nacional de Apoio a Empresa). Por meio de ações
competentes e eficazes, direcionadas aos micro e pequenos empreendedores, com o
objetivo de promover a competitividade e a longevidade desses empreendimentos, o
Sebrae realiza a capacitação, formação e preparação e orientação dos micro e
pequenos empreendedores. Muitos empreendimentos já passaram pelo Sebrae, assim
como vários outros surgiram devido ao apoio dessa instituição.

Dica - A cada ano, o GEM realiza uma avaliação das


práticas empreendedoras no mundo, inclusive no Brasil.
Acesse os links abaixo e consulte o relatório do GEM:
Relatório Brasil – www.agenciasebrae.com.br
Relatório Global – www.gemconsortium.org

O estudo do empreendedorismo no Brasil


Ainda é comum nas instituições de ensino o estudo do empreendedorismo ser
direcionado para a dimensão econômica do empreendedorismo – o lucro.

De acordo com Dolabela (2003):

O tema central do empreendedorismo no Brasil deve ser a


construção do desenvolvimento humano e social, includente e
sustentável. A eliminação da exclusão social tem que constar
de qualquer política educacional em nosso país e confrontar a
ideia tradicional do empreendedorismo centrado no fazer
empresarial, que, por ter como prioridade o crescimento
econômico, habitualmente concentra renda, reproduzindo
assim padrões socieconômicos geradores de miséria.

O conceito de “empreendedorismo”, portanto, vai além do lucro e cabe às instituições


de ensino tratar desse conceito com a dimensão que ele verdadeiramente tem.
Toda a sociedade brasileira deve perceber, principalmente os alunos dos cursos de
graduação e pós-graduação, que se faz necessária uma mudança na educação
brasileira, pois os alunos de hoje serão a força de trabalho das empresas no futuro.

Constantemente as empresas requisitam, em seus processos seletivos profissionais,


que os funcionários saibam trabalhar em equipe e tenham capacidade de inovação,
planejamento, organização, controle, requisitos fundamentais para a competitividade
empresarial. Agora, pense: será que estamos formando e preparando alunos com
essas características?

Nas empresas, é comum encontrar pessoas que têm dificuldades para trabalhar em
equipe e que, por esse motivo, são incapazes de desenvolver aptidões para o
empreendedorismo.

A esse respeito, leia entrevista com o pai de Bill Gates, Bill Gates Senior, para a
revista Época, sobre a infância, a educação e o talento de seu filho.

BILL GATES SENIOR – “FOI UMA DECISÃO INTELIGENTE”


Como criar um filho genial? O pai de Bill Gates diz que acertou ao dar a ele liberdade
total para ir atrás de seus sonhos na adolescência

Decisão
Mesmo antes de nascer, em 1955, Bill Gates já tinha um apelido familiar que o
acompanharia até hoje: Trey. A ideia surgiu da necessidade de distingui-lo do pai e do
avô – ambos também chamados William (ou Bill, no diminutivo) Henry Gates. Erefletia
também a paixão da família Gates pelos jogos de cartas – Trey é o nome dado nos
Estados Unidos à carta de número 3 do baralho. Desde a adolescência, Trey tinha
espírito empreendedor. Aos 17 anos, fez sua estreia no mundo dos negócios. Com
Paul Allen – futuro cofundador da Microsoft – e outro amigo desenvolveu um
minicomputador, chamado Traf-O-Data, para automatizar o sistema de controle de
tráfego de veículos. Depois de ensaiar exaustivamente a apresentação do produto
com seus pais, Trey convenceu alguns funcionários da prefeitura de Seattle, onde
morava, a ir até sua casa. No encontro, o Traf-O-Data falhou. Diante do vexame, Trey
correu para a cozinha, gritando: “Mãe! Mãe! Venha aqui na sala e conte para eles que
isso funcionou antes”.

Esse e outros detalhes inéditos da trajetória do criador da maior empresa de software


do mundo, a Microsoft, são narrados por seu pai, Bill Gates Senior, um advogado de
83 anos, num livro recém-lançado nos Estados Unidos (Showing up for life: thoughts
on the gifts of a lifetime ou Aparecendo para viver: reflexões sobre os dons de uma
vida, na tradução do inglês). Aos 11 anos, Trey passou a questionar tudo, de temas
internacionais a existenciais. Começou também a enfrentar sua mãe, Mary,
professora universitária (que morreu em 1994). Ela ainda tentava controlá-lo. A
solução foi levar Trey ao terapeuta, que aconselhou o casal Gates a dar asas ao filho.
Eles seguiram a sugestão. A partir dos 13 anos, Trey passou a ter uma liberdade rara
para sua idade. Passava noites fora de casa usando os computadores da
Universidade de Washington. E pôde se dedicar ao Traf-O-Data – que, no final,
acabou sendo vendido.

A decisão mais difícil para o casal Gates viria em 1975, quando Trey decidiu largar a
Universidade Harvard e se mudar para Albuquerque, onde fundou a Microsoft e
começou a criar programas para o primeiro computador pessoal do mundo. Nesta
entrevista a Época, Gates Senior afirma que o sucesso do filho no mundo dos
negócios mostrou que foi uma decisão “muito inteligente”.
ÉPOCA: Por que sua família chama seu filho de Trey?

Bill Gates Senior: No jogo de cartas, Trey é a carta de número 3. Como Bill ia ser
William Gates Terceiro – eu sou o Segundo e meu pai era o Primeiro –, a avó e a
bisavó maternas dele, ambas amavam jogar cartas, acharam que daria menos
confusão se o chamássemos Trey.

ÉPOCA: Quando seu filho ainda era criança, o que o senhor imaginava que ele
se tornaria quando fosse adulto?

Gates Senior: Por um tempo, pensei que ele poderia se tornar advogado. Mas ele se
interessou por programas de computador numa idade tão nova que a mãe dele e eu
não gastávamos muito tempo imaginando que outra coisa ele poderia fazer na vida.
Imaginávamos que ele completaria a faculdade com 20 e poucos anos. Obviamente,
fiquei feliz com o título que Harvard conferiu a meu filho em 1997. Foi uma
experiência inesquecível e recompensadora assistir à homenagem a meu filho na
universidade.

ÉPOCA: Como seu filho era quando criança?

Gates Senior: Ele sempre foi muito curioso. No livro, comento que Bill era
insaciavelmente curioso. Além disso, quando ele tinha cerca de 11 anos, desenvolveu
uma sofisticação e um conhecimento muito maduro de como o mundo funcionava,
algo que não parecia nada comum para uma criança daquela idade. Ele ficou muito
interessado por alguns assuntos a que as crianças raramente prestam atenção. Bill
fazia muitas perguntas complexas. Para nós, os pais, era interessante, em muitas
maneiras prazeroso, mas às vezes era difícil.

ÉPOCA: Quando o senhor percebeu o potencial de seu filho?

Gates Senior: Percebi que ele tinha uma curiosidade mais intensa que a maioria das
crianças. Mas não acho que qualquer pai poderia ter previsto que ele teria o sucesso
financeiro que alcançou.

ÉPOCA: O fato de seu filho ter se consultado com um terapeuta aos 12 anos de
idade foi importante para o senhor perceber que ele precisava de mais
independência?

Gates Senior: Foi uma experiência muito útil. Foi importante para a mãe dele e para
mim, mas também foi útil para meu filho, em parte porque ele percebeu que
estávamos do mesmo lado. Naquela época, foi ótimo, porque fomos capazes de
enviá-lo a uma faculdade em que ele foi capaz de descobrir os computadores e de
desenvolver aquele que se tornaria seu interesse de toda a vida.

ÉPOCA: Foi difícil dar mais independência a seu filho?

Gates Senior: Não foi difícil para mim, porque eu mesmo tinha tido uma boa
independência durante minha infância, tema, aliás, que abordo no livro.

ÉPOCA: Como era a vida social de seu filho durante a adolescência e como isso
contribuiu para delinear seu futuro?

Gates Senior: Como a maioria das crianças, Bill passava muito tempo com amigos
que compartilhavam os mesmos interesses. Ele era um leitor insaciável e não
prestava atenção ao universo dos adultos. Bill também praticava esportes e fazia
coisas que outras crianças gostam de fazer. Mas, é claro, seu interesse por software
era incomum.

ÉPOCA: Em algum momento o senhor chegou a temer pelo futuro de seu filho?
Em particular, como foi quando ele decidiu deixar a universidade?

Gates Senior: A primeira vez que Bill deixou a Universidade Harvard, foi apenas por
um semestre. Por isso sua mãe não ficou preocupada demais. Quando ele deixou
Harvard pela segunda vez, pouco tempo depois, é que nos preocupamos, de uma
maneira similar a qualquer pai que deseja ver seus filhos concluírem um curso
superior. Mas Bill era apaixonado pela ideia de que uma janela de oportunidade
estava se abrindo e que o software seria algo muito importante. Ele acreditava que,
se ficasse na faculdade, poderia perder essa janela e, é óbvio, o tempo e as
circunstâncias mostram que aquela decisão foi muito inteligente. Mas, é claro,
também não sabemos o que teria acontecido se ele tivesse ficado na faculdade e
obtido o diploma.

ÉPOCA: O que seu filho disse quando decidiu deixar Harvard?

Gates Senior: Ele foi inteligente. Ele disse que queria tentar trabalhar com Paul Allen,
mas, se as coisas não dessem certo, retornaria a Harvard. Na verdade, oficialmente
ele nunca abandonou a universidade, estava apenas de licença. Hoje, tenho certeza
de que ele não pretendia retornar nunca.

ÉPOCA: A criação que seu filho recebeu explica seu sucesso? Ou há outros
fatores que o senhor consegue identificar, como o genético?

Gates Senior: Não acho que exista um fator que possa explicar o sucesso de Bill – e
tenho certeza de que ele diria a mesma coisa. Ele sempre foi muito trabalhador,
curioso. Ele pensa analiticamente e independentemente. Uma coisa que ele nos diria
é que ele foi extraordinariamente sortudo, apenas pelo local onde nasceu e pelas
oportunidades que estavam disponíveis. Bill é o primeiro a reconhecer que, se tivesse
nascido sob circunstâncias diferentes – como no Congo, por exemplo –, nunca teria a
oportunidade de ser um sucesso nos negócios. Ele é muito agradecido por todas as
vantagens que teve.

ÉPOCA: Que conselhos o senhor daria a alguém educando uma criança que
não é Bill Gates III?

Gates Senior: Eu diria a qualquer pai que ele deve encorajar os filhos a continuar
aprendendo, estudando e para fazer o que for possível para criar oportunidades e
estímulos atraentes para tornar o aprendizado divertido e interessante. Os pais
deveriam também fazer o máximo para que um filho tenha o melhor professor. Um
grande professor pode inspirá-lo a fazer coisas ótimas. Por isso, é importante se
envolver com a educação. Na verdade, mesmo se você não tiver filhos, pode ainda
ter um papel importante ajudando as crianças de sua comunidade a ter acesso a bons
professores. Envolva-se da maneira que der. É um presente maravilhoso para as
gerações futuras. “Eu diria a qualquer pai que ele deve encorajar seus filhos a
continuar aprendendo e estudando.”

ÉPOCA: Em sua opinião, quais são os principais ingredientes para o sucesso


profissional? Esforço? Talento? Sorte?

Gates Senior: Muita gente bem-sucedida consegue criar sua própria sorte. O que
você pode fazer é trabalhar duro em algo de que gosta. Além disso, não é preciso ter
um enorme sucesso financeiro para ser um sucesso como pessoa. Fazer algo que
você ama e que contribua para a sociedade é maravilhoso. Acabei sendo um
advogado que trabalhava principalmente com assuntos comerciais, mas tenho um
profundo respeito e admiração por quem ajuda os outros, especialmente médicos,
professores e pesquisadores.

ÉPOCA: O senhor acredita que Bill III dá aos três filhos dele a mesma educação
que recebeu? Quais as diferenças?

Gates Sênior: Tenho certeza de que não é a mesma coisa, porque as crianças dele
são diferentes, e os tempos são diferentes. Sei que garantir uma grande educação
para as crianças é uma prioridade para todos os meus três filhos – e eles
permanecem atentos para garantir que isso aconteça.

ÉPOCA: Era mais fácil educar uma criança no passado, há 40 anos?

Gates Sênior: Nunca é fácil educar uma criança. No passado, a família e os vizinhos
estavam sempre perto para ajudar. Certamente há mais famílias agora em que ambos
os pais trabalham. Mas as crianças hoje também têm oportunidades que não existiam
há 40 anos, incluindo a chance de se tornar engajadas em temas globais numa idade
muito mais jovem.

[...]
ÉPOCA: Quem convenceu seu filho a praticar a filantropia?

Gates Sênior: Ele começou a dedicar recursos consideráveis à filantropia quando


ainda estava com 40 e poucos anos. Antes, estava muito ocupado na construção da
Microsoft. A influência da mãe dele não pode ser esquecida. Ela acreditava
firmemente que devemos contribuir com a sociedade. Ela teve uma forte influência
sobre Bill e teria ficado muito orgulhosa da pessoa que ele se tornou.
[...]

CAMINOTO, João. Bill Gates Senior – “Foi uma decisão inteligente”. Época, São
Paulo, n. 573, 9 maio 2009.

SAIBA MAIS

PANORAMA MUNDIAL DO EMPREENDEDORISMO EM


2008

O Brasil ocupou a 13.a posição no ranking mundial de


empreendedorismo realizado pelo Global
Entrepreneurship Monitor em 2008. A Taxa de
Empreendedores em Estágio Inicial (TEA) brasileira foi de
12,02 o que significa que de cada 100 brasileiros 12
realizavam alguma atividade empreendedora até o
momento da pesquisa. Essa taxa está relativamente
próxima da média histórica brasileira, que é de 12,72.
Pela primeira vez desde que a pesquisa foi iniciada no
Brasil, o país ficou fora do grupo dos dez países com
maiores taxas de empreendedorismo. A mudança se
deve principalmente à alteração no conjunto de países
participantes da pesquisa GEM 2008 e não significa
necessariamente uma piora relativa do Brasil. Países
como Bolívia, Angola, Macedônia e Egito realizaram a
pesquisa GEM pela primeira vez neste ano e ocuparam
posições entre os dez países com as maiores taxas de
empreendedorismo.
A TEA apresentada pelo Brasil em 2008 ficou próxima
das taxas obtidas por Uruguai (11,90) e Chile (13,08) e
semelhante também às apresentadas por Índia (11,49) e
México (13,09).

Os países da América Latina e Caribe foram os mais


empreendedores na rodada da Pesquisa GEM em 2008.
A Bolívia ficou em primeiro lugar, com uma TEA de 29,82,
o que significa que um em cada três bolivianos
desempenhou alguma atividade empreendedora. O Peru
ocupou o segundo lugar no ranking, com uma TEA de
25,57, ou seja, um em quatro peruanos realizou
atividades empreendedoras. No outro extremo do
ranking, pode-se observar que os últimos lugares foram
ocupados por países desenvolvidos, com a Bélgica em
último lugar, precedida por Rússia e Alemanha. As
informações sobre os cinco países com a maior TEA e os
cinco últimos países encontra-se na [primeira] tabela. A
diferença na TEA entre o primeiro e o último do ranking
da pesquisa GEM 2008 foi de cerca de dez vezes, o que
demonstra uma grande heterogeneidade nas condições
empreendedoras no mundo.

Outra comparação possível é quanto ao número de


empreendedores estimado para cada país [segunda
tabela]. Quando se considera essa abordagem, a posição
dos países no topo e na base do ranking se altera. A
Índia é o país com a maior população de indivíduos
desempenhando alguma atividade empreendedora.
Nesse aspecto, o Brasil ocupa o terceiro lugar, atrás
apenas de Índia e Estados Unidos. A pesquisa mostra
também que para cada empreendedor na Islândia (país
com a menor estimativa de empreendedores) existem 4
224 empreendedores na Índia e 813 empreendedores no
Brasil. Os Estados Unidos são o único país desenvolvido
que figura entre os cinco primeiros no quesito número de
empreendedores, com mais de 20 milhões de pessoas
em atividades empreendedoras.

PAÍSES COM MAIORES E MENORES TAXAS


DE EMPREENDEDORISMO NO MUNDO
Países TEA 2008 Posição Estimativa de
(%) (43 pa íses) empreendedores
Maiores
taxas
Bolívia 29,82 1 1 192 000
Peru 25,57 2 4 358 000
Colômbia 24,52 3 6 571 000
Angola 22,75 4 1 342 000
República 20,35 5 1 012 000
Dominicana
Média 24,59 – 2 895 000
do grupo
Menores
taxas
Dinamarca 4,04 39 138 000
Romênia 3,98 40 583 000
Alemanha 3,77 41 1 950 000
Rússia 3,49 42 3 298 000
Bélgica 2,85 43 167 000
Média 3,36 – 1 227 200
do grupo
Fonte: Pesquisa GEM, 2008

ESTIMATIVA DA POPULAÇÃO EMPREENDEDORA


Países TEA 2008 Posição Estimativa de
(%) (43 pa íses) empreendedores
Maiores
estimativas
Índia 11,5 15 76 045 000
Estados 10,8 16 20 546 000
Unidos
Brasil 12,0 13 14 644 000
México 13,1 11 8 412 000
Colômbia 24,5 3 6 571 000
Total 14,4 – 126 218 000
do grupo
Menores
estimativas
Irlanda 7,6 24 166 000
Dinamarca 4,0 39 138 000
Letônia 6,5 30 96 000
Eslovênia 6,4 32 86 000
Islândia 10,1 17 18 000
Média 3,36 – 504 000
do grupo

Fonte: Pesquisa GEM, 2008.

Finanças e presidentes de Bancos Centrais de 19 países:


África do Sul, Alemanha, Arábia Saudita, Argentina, Austrália,
Brasil, Canadá, China, Coreia do Sul, França, Índia, Indonésia,
Itália, Japão, México, Rússia, Turquia, Reino Unido e Estados
Unidos. A União Europeia também é membro, representada
pelo presidente rotativo do Conselho da União Europeia e pelo
presidente Banco Central Europeu. Assim, o G-20 congrega
importantes países industrializados e emergentes de todas as
regiões do mundo. Juntos, os países-membros representam
por volta de 90% do Produto Interno Bruto mundial, 80% do
comércio internacional (incluindo o comércio interno da UE),
assim como dois terços da população do mundo. O peso
econômico do G-20 e a grande população que representa dão-
lhe elevado grau de legitimidade e influência na condução da
economia e do sistema financeiro globais. Do ponto de vista da
atividade empreendedora, a escolha do G-20 como ponto de
análise se dá pela relevância relativa desse grupo no total de
empreendedores. O grupo representa 81,24% do total de
pessoas empreendendo no mundo. A terceira tabela traz as
informações sobre os membros do G-20 que participaram da
Pesquisa GEM 2008.

Países do g-20 participantes da pesquisa GEM

Países TEA 2008 Posição Estimativa de


(%) (43 países) empreendedores
Argentina 16,54 7 4 006 000
México 13,09 11 8 412 000
Brasil 12,02 13 14 644 000
Índia 11,49 15 76 045 00
Estados 10,76 16 20 546 00
Unidos
Coreia 9,99 18 3 286 000
Grécia 9,86 19 673 000
África do Sul 7,76 23 2 006 000
Turquia 5,96 33 2 705 000
Reino Unido 5,91 34 2 274 000
França 5,64 35 2 221 000
Japão 5,42 36 4 267 000
Itália 4,62 38 1 703 000
Alemanha 3,77 41 1 950 000
Rússia 3,49 42 3 298 000
Países G-20 8,42 – 148 036 000
Países GEM 10,48 – 186 202 000
Fonte: Pesquisa GEM, 2008

Dentre os integrantes do G-20, não participaram da pesquisa


GEM 2008 os seguintes países: Austrália, Canadá, China,
Indonésia, Arábia Saudita e União Europeia (que tecnicamente
não é um país, mas tem assento no G-20). A ausência da
China na pesquisa deste ano é relevante, pois pela estimativa
do ano passado a sua participação representa mais da metade
do total de empreendedores do mundo (GEM 2007, p. 29). Os
países representados pelo G-20 apresentam uma característica
que também é encontrada no conjunto total de países GEM. Os
países considerados mais desenvolvidos obtiveram taxas de
empreendedorismo mais baixas que os países do grupo com
desenvolvimento relativamente menor. Os Estados Unidos são
a exceção a essa regra, pois é desenvolvido, mas apresenta
taxas de empreendedorismo semelhantes às dos países de
estágio de desenvolvimento intermediário, como o Brasil. O G-
20 apresenta uma TEA média de 8,42, enquanto a média geral
da pesquisa GEM é de 10,48. A TEA relativamente menor
desse grupo de países precisa ser considerada em conjunto
com o número estimado de empreendedores, que nesse caso
representa quase 150 milhões de empreendedores, ou, como
dito anteriormente, mais de 80% do total de empreendedores.

A Argentina é o país com a maior TEA entre os integrantes do


G-20, com uma taxa de 16,54. Em seguida, vem o México, com
13,09. O Brasil é o terceiro país mais empreendedor do G-20
se considerada a TEA. No que se refere à estimativa de
empreendedores desse grupo, os três países com maior
número de pessoas desempenhando alguma atividade
empreendedora são Índia, com 76 milhões de pessoas,
Estados Unidos, com 20 milhões, e Brasil, com 14,6 milhões de
pessoas em atividades empreendedoras. A Rússia é o país
com a menor TEA entre todos os membros do G-20. No que se
refere ao número de pessoas em atividades empreendedoras,
a Grécia é a que apresenta o menor valor, sendo o único país
do G-20 com menos de 1 milhão de empreendedores.
Entretanto, ela ocupa a 7.a posição em taxa de
empreendedores.
GRECO, Simara Maria de Souza Silveira et al. Empreendedorismo no Brasil:
2008. Curitiba: IBQP, 2009. Disponível em:
<http://www.gembrasil.org.br/home/?pag=16>. Acesso em: 13 ago. 2009.

O empreendedorismo e políticas públicas


A elaboração e aplicação de políticas públicas que promovam o desenvolvimento da
sociedade são primordiais para o desenvolvimento de uma nação, pois elas
contribuem para o fortalecimento da relações sociais locais, para minimizar problemas
sociais e para promover a dignidade dos cidadãos. A partir desse pressuposto, o
empreendedorismo começou a ganhar enfoque e importância no desenvolvimento das
políticas públicas governamentais em todas as esferas: nacional, estadual e municipal,
auxiliando e garantindo o aperfeiçoamento das técnicas de empreendedorismo na
sociedade brasileira. Também têm papel de destaque as instituições de ensino que
contribuem com a produção científica sobre o assunto e toda a sociedade, que
participa ativamente do processo de empreender.

Infelizmente, muitas vezes, é possível verificar, em algumas regiões do país, a falta de


interesse, integração e confiança entre os empreendedores. É fundamental entender
que ninguém empreende sozinho. O empreendedorismo somente é viabilizado diante
da integração de ações eficazes do Estado, com a participação efetiva das instituições
de ensino e com a participação e aderência da sociedade. Empreender é diariamente
aprender a aprender, e isso não se faz sozinho.

De acordo com Bom Ângelo (2003), existem alguns desafios ao empreendedorismo no


cenário nacional:

 O país possui nível relativamente alto de atividade empreendedora, no entanto,


a maior parte desses indivíduos desenvolve iniciativa por necessidade e não
por oportunidade.
 A intervenção governamental tem diminuído, mas ainda se manifesta como
fardo burocrático.
 A disponibilidade de capital é escassa. Para muitos empreendedores o capital
é algo difícil de obter. Para piorar, os programas de financiamento existentes
não são bem divulgados.
 A falta de tradição e o difícil acesso aos investimentos continuam a ser os
principais obstáculos à atividade empreendedora no Brasil. Existe necessidade
urgente de estimular as práticas de investimento.
 O tamanho do país e suas diversidades regionais exigem programas
descentralizados. As diferenças regionais de cultura e infraestrutura também
exigem uma abordagem localizada do capital de investimento e dos programas
de treinamento.
 Infraestrutura precária e pouca disponibilidade de mão de obra qualificada têm
impedido a proliferação de programas de incubação de novos negócios fora
dos grandes centros urbanos.
 Existe a necessidade de aprimoramento no sistema educacional como um
todo, o que estimulará a cultura empreendedora entre os jovens adultos. Os
programas existentes têm sido percebidos como desconectados da realidade.
 Não há proteção legal dos direitos de propriedade intelectual. São altos os
custos para registro de patentes no país.
 Os mecanismos de transferência tecnológica do exterior são precários.

Segundo Dornelas (2003):

O futuro da organização empreendedora dependerá de executivos


ousados, daqueles que não se contentam com resultados
imediatos, e que buscam deixar um legado, seu nome na história
da corporação. Esses empreendedores sempre foram e
continuarão a ser os grandes responsáveis pelas inovações que
surgirão nos próximos anos. Não aceitar as coisas como são, as
regras predefinidas e a repetição de receitas bem-sucedidas do
passado é o primeiro passo para se entrar no mundo do
empreendedorismo corporativo.

Texto I
EMPREENDEDORISMO E AS MPE
Ultimamente, tem-se falado muito a respeito dos problemas enfrentados pelas micro e
pequenas empresas (MPE) brasileiras em se estabelecer no mercado após os 3
primeiros anos de vida. Isto porque o índice de mortalidade dessas empresas sempre
foi considerado elevado, porém não se tinha dados concretos que fundamentassem
essa afirmativa. Chegava-se a dizer que esses números eram da ordem de 80% ou
mais, ou seja, a cada 5 novas pequenas empresas criadas no país, apenas uma
sobrevivia após o terceiro ano de vida. Pesquisas do Sebrae mostram que esses
números não são tão elevados quanto se dizia. Mas também não são animadores a
ponto de não nos preocuparmos. O porcentual de mortalidade das MPE na região
metropolitana de São Paulo chega a 58% nos três primeiros anos de vida. Esses
números podem ser extrapolados para todo o país, segundo o próprio Sebrae, e os
resultados não serão tão discrepantes.

O fato é que independente do índice ser 58%, 80% ou outro qualquer, busca-se uma
causa principal para esse problema crônico brasileiro, já que essas mesmas MPE são
reconhecidamente responsáveis pela maior parcela de empregos gerados no país.
Diversas pesquisas e reportagens que veiculam na mídia focam vários aspectos
considerados como sendo os grandes causadores desses números. Pode-se citar a
crise econômica pela qual passa o país, a falta de incentivos e subsídios do governo
às MPE exportadoras, altas taxas de juros, acesso restrito ao crédito, exigência de
contrapartidas elevadas ao se pleitear financiamentos junto a bancos, a crescente
concorrência estrangeira, entre outros que são diariamente discutidos em vários
pontos do país. O que se nota é a constante preocupação em se buscar culpados
para os próprios erros e a exagerada preocupação com fatores intangíveis para o
empreendedor. Todos esses exemplos citados são verídicos, importantes e
preocupantes, porém são fatores de ordem macro e de difícil influência por parte do
empreendedor isoladamente. As entidades representativas de sua classe estão aí
para defender seus interesses e buscar melhores condições que viabilizem um
cenário propício à criação e crescimento de novos empreendimentos.

A pergunta que fica no ar é: E o empreendedor, o que ele pode fazer pelo seu
empreendimento? Existe uma importante ação que somente o próprio empreendedor
pode e deve fazer pelo seu empreendimento: planejar, planejar e planejar. No
entanto, é notória a falta de cultura de planejamento do brasileiro, que, por outro, lado
é sempre admirado pela sua criatividade e persistência. Os fatos devem ser
encarados de maneira objetiva. Não basta apenas sonhar, deve-se transformar o
sonho em ações concretas, reais, mensuráveis. Para isso, existe uma simples, mas
para muitos, tediosa, técnica de se transformar sonhos em realidade: o planejamento.
Nos Estados Unidos, muito do sucesso creditado às MPE em estágio de maturidade é
creditado ao empreendedor que planejou corretamente o seu negócio e realizou uma
análise de viabilidade criteriosa do empreendimento antes de colocá-lo em prática.
Segundo o U.S. Small Business Administration, uma das principais razões de falência
das MPE americanas é a falta de planejamento do negócio, exatamente como ocorre
no Brasil. Quando se considera o conceito de planejamento, têm-se pelo menos três
fatores críticos que podem ser destacados:

1. Toda empresa necessita de um planejamento do seu negócio para poder


gerenciá-lo e apresentar sua ideia a investidores, bancos, clientes, etc.
2. Toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos
financeiros necessita de um plano de negócios da empresa requisitante para
poder avaliar os riscos inerentes ao negócio.
3. Poucos empresários sabem como escrever adequadamente um bom plano de
negócios. A maioria desses são micro e pequenos empresários e não têm
conceitos básicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto
de equilíbrio, projeções de faturamento, etc. Quando entendem o conceito,
geralmente não conseguem colocá-lo objetivamente em um plano de
negócios.
[...]
DORNELAS, José. Plano de negócios – O grande sucesso do empreendedor: Mito ou realidade?
Disponível em: http://www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_tabela=artigo&id=20>.
Acesso em: 8 jul. 2009.

Texto II
PROGRAMA BOM NEGÓCIO AJUDA JOVENS EMPREENDEDORES
Ele é destinado a micro e pequenos empresários, formais ou informais

Fluxo de caixa, cálculo dos custos, controle de qualidade e planilhas deixaram de ser
um pesadelo para os jovens empresários Rafael Lessa, 22 anos, Nedson Zigoto
Junior, 23, e Lucien Borges de Paula, 28, proprietários de uma pequena confecção no
Xaxim, depois que os três participaram do curso de capacitação do programa Bom
Negócio, da Prefeitura de Curitiba.

Os jovens empresários são donos da confecção Lakesh, produzida no ateliê de ostura


da mãe de um deles. As roupas combinam moda esportiva e são confeccionadas em
malha de algodão e fio sintético. As estampas em serigrafia também são criadas e
produzidas pela dupla de designers Rafael e Nedson.

Para vender as peças, o grupo estilizou uma velha Kombi e transformou o veículo em
loja móvel, que percorre, além das vizinhanças da confecção, feiras, eventos, portas
de fábricas, universidades e escolas de nível médio. Com uma pintura arrojada, uma
mistura de roxo, verde e branco, a loja foi batizada de Kombi Lakesh Store. “O nome
é em inglês para dar um charme à marca e ao produto”, diz Rafael Lessa.

Lançado em abril de 2005, coordenado pela Agência Curitiba de Desenvolvimento –


empresa responsável pela política de desenvolvimento econômico e empresarial do
Município – em parceria com a FAE Centro Universitário, o Bom Negócio é destinado
a micro e pequenos empresários, formais ou informais, e empreendedores que
sonham em abrir seu próprio negócio.

O Bom Negócio oferece 50 vagas por bairro. Para participar, basta preencher a ficha
de inscrição após uma palestra motivacional. Caso o número de interessados
ultrapasse o número de vagas, é feito um processo seletivo seguindo alguns critérios
na ficha de inscrição. O curso é grátis. O cronograma pode ser consultado pela
Internet, na página http://www.agenciacuritiba.com.br.

Empurra-empurra – A Kombi que serve de loja móvel para a confecção Lakesh é


dirigida pelo estilista Rafael, marido de Lucien. Lucien e o irmão Leonardo, novo
funcionário da confecção, são os encarregados das vendas de porta em porta. No
ateliê da empresa, trabalham mais duas costureiras e a modelista Aline de Paula, que
desenha peças únicas, outro diferencial do negócio.

A Lakesh, um negócio familiar, com bons produtos e público bem definido – faixa
etária entre 16 e 30 anos –, apostou na criatividade e ousadia para ter sucesso. Tudo
caminhava dentro do previsto. Os problemas começaram na hora de controlar fluxo
de caixa, organizar estoque, calcular custos fixos e variáveis, projetar faturamento ou
elaborar planilhas.

Foi aí que começou o jogo de empurra-empurra. Quem fica com a parte chata do
negócio? O grupo passou a sentir falta de um administrador, função que nenhum dos
empresários queria enfrentar, por falta de um maior conhecimento. “Virou um
verdadeiro jogo de empurra”, confirma Lucien. “Chegou num ponto que não dava
mais para adiar o enfrentamento da questão”, conta.

“Até que alguém comentou com a gente que a Prefeitura de Curitiba oferecia o curso
Bom Negócio para micro e pequenos empresários”, lembra Lucien. “Quando soube
que o curso do Bom Negócio era gratuito, até cheguei a pensar que por ser de graça
poderia não ser bom”, diz Nedson Zagoto. Apesar da dúvida, ele e os sócios na
confecção foram conferir. Todos os envolvidos no negócio, inclusive uma das
costureiras, fizeram o curso.

Lucien, que hoje acumula a função de vendedora e administradora da empresa, diz


que gostou muito do curso e que está aplicando na empresa todos os conhecimentos
adquiridos. E garante que funciona. Quanto ao nível do curso, todos foram unânimes
ao reconhecer a qualificação dos professores. “Eles provaram para nós que
administrar bem uma empresa não é um bicho de sete cabeças”, afirma Lucien.

Acertos – Em três semanas, os microempresários se familiarizaram com assuntos


ligados ao financeiro e à estruturação da empresa. Aprenderam a calcular custos e a
resolver outras questões que até então eram enfrentadas de forma intuitiva. Na
verdade, vinham aprendendo com os próprios erros. Mas errar significa arcar com um
preço demasiadamente alto para pequenos empresários.

Os erros mais comuns, conta Rafael, estavam no setor organizacional e no cálculo da


margem de lucro na hora da venda final. O cálculo era feito pela metade, sem
contabilizar custos sociais, de produção, fornecedor, etc. “Era feito no embalo das
coisas. Depois do Bom Negócio, nossa margem de erro diminuiu em quase 100%”,
afirma.

Quando pegou em um supermercado o panfleto que anunciava o lançamento do


projeto-piloto do programa Bom Negócio no Jardim Gabineto, em abril de 2005, o
operador de empilhadeira Ademir Carmo da Silva, 28 anos, não sabia que o anúncio
mudaria sua vida. Mesmo empregado e ainda freqüentando um curso de mecânica no
Senac, resolveu participar do Bom Negócio. Ademir ingressou no programa, assistiu a
todas as palestras e abriu um restaurante.

“O Bom Negócio mudou a minha vida”, diz o microempresário. Ele é dono do


restaurante D’Carmo, rua Dr. Muricy, centro da cidade. Ademir tinha o sonho de abrir
uma panificadora, mas foi a palestra motivacional do Bom Negócio que o fez mudar
de ideia.

Cada dia mais animado com o que aprendia, Ademir começou a colocar o projeto em
prática ainda durante o curso. Chamou a mãe, cozinheira profissional, para ser sócia,
e depois mandou confeccionar as cadeiras e mesas do restaurante.

Depois da palestra: “Como ser dono do próprio negócio”, Ademir fez uma pesquisa de
campo para escolher o local onde iria instalar seu negócio. Entrevistou 550 pessoas
que trabalham ou moram próximo da rua Dr. Muricy, para checar se a região
comportaria um novo restaurante e o tipo de comida com maior demanda. O
empreendimento emprega seis pessoas da família. Serve, em média, 140 refeições
por dia. Feliz com os resultados, Ademir conta que já pensa em abrir um novo
restaurante, na mesma região.

BEM PARANÁ. Programa Bons Negócios ajuda jovens empreendedores.


Disponível em: <http://www.bemparana.com.br/index.php?VjFSQ1VtUXlWa1pqU0ZKUF
VrZDRUMXBYTVU1a01WSjFZMFphYVZadVFsWlVWVkpEVkd4R1ZVMUVhejA9>.
Acesso em: 8 jul. 2009.

Indicação de filme - Para um debate sobre


empreendedorismo, economia, realidade social e Brasil, assista
ao documentário Ilha das Flores, de 1989, direção de Jorge
Furtado. Nesse documentário, Ilha das Flores, local de Porto
Alegre onde se encontra um dos maiores lixões do Estado,
Furtado traça um perfil ácido sobre a sociedade de consumo e
as desigualdades sociais no Brasil. Ele acompanha a trajetória
de um tomate, desde a sua plantação até o seu destino, o
lixão, onde é descartado por uma dona de casa. Painel
interessante sobre empreendedorismo, ética, consumismo e
corrupção.

O sucesso empreendedor: sorte ou competência?


O sucesso empreendedor
A palavra “sucesso”, na maior parte das vezes, está intimamente ligada ao que os
empreendedores querem transformar em realidade. Mas o que é sucesso profissional?

Maximiano (2005) teoriza a respeito do sucesso em termos empresariais:

O sucesso de uma empresa é medido por meio de indicadores que


se organizam em uma cadeia de causas e efeitos. O indicador mais
importante de sucesso é o desempenho financeiro, que depende da
satisfação do cliente e da eficiência dos processos. A satisfação do
cliente depende da qualidade dos produtos e serviços, que depende,
entre outros fatores, do desempenho das pessoas. No final das
contas, tudo depende da competência gerencial do empreendedor.

O significado do sucesso empreendedor não está relacionado apenas ao meio


empresarial. No empreendedorismo, de forma geral, o sucesso é obtido quando o
empreendedor realiza aquilo que havia se proposto a fazer, ou seja, quando
transforma o seu “sonho” em realidade. Dessa forma, para alcançar o sucesso, um
conjunto de objetivos e estratégias devem estar alinhadas e focadas na visão
empreendedora.

Mas o que é determinante para alcançar o sucesso? Sorte ou competência? Você já


deve ter ouvido a seguinte afirmação: O mundo empresarial é competitivo e somente
sobrevivem aqueles que se adaptam rapidamente às mudanças que ocorrem no
ambiente. Como a maior parte dos empreendimentos ainda está focada na dimensão
econômica e financeira, há quem acredite que o sucesso é obtido quando o
empreendedor possui patrimônio.

Esse pensamento pode ser exemplificado quando alguém compra um carro novo e
ouve os seguintes comentários: “Está ganhando bem, hein?” ou ainda “Um dia eu
também serei bem-sucedido como você!”. Agora, analise a situação e reflita: Qual a
certeza ou as garantias de que um carro novo confere sucesso a uma pessoa? Será
que o carro efetivamente garantiu a essa pessoa transformar o seu sonho em
realidade? Será que a realização pessoal ou profissional está completamente tangível
na aquisição de um carro novo?

Não se pode menosprezar que a aquisição de um carro novo, ou de algum outro bem
material, não traduza a conquista de muitos anos de trabalho e dedicação, mas é
preciso considerar o que está além disso. O empreender está muito além de ter bens
materiais. Se a conquista de bens materiais não está necessariamente ligada ao
sucesso, o que é sucesso?

Leia a seguir entrevista com Alair Martins, fundador do Atacado Martins, publicada na
revista Época Negócios:

“CONQUISTA COM SUOR VALE MAIS”


O mineiro Alair Martins, 75 anos, fundador do Atacado Martins, comprou sua primeira
bicicleta aos 15. “Me senti muito mais realizado do que quando comprei meu avião”

Nasci a 20 quilômetros de Uberlândia, em um sítio onde meus pais trabalhavam


como agricultores. Vivíamos no meio do nada – e a vida pacata não correspondia a
meu estilo inquieto. Aos 13 anos, falei para meu pai que estava no lugar errado e pedi
para nos mudarmos. Ele não aceitou. Dizia que a cidade era repleta de gente
querendo passar a perna umas nas outras. Foram dois anos tentando argumentar,
sem sucesso. Então mudei de estratégia: convenci primeiro minha mãe. A opinião
dela era a que prevalecia. Dois anos depois, estávamos todos morando na cidade.

No começo do negócio, fiz uso de estratégias muito difundidas hoje, mas pouco
comuns na década de 50. Eu comprava cinco produtos em grande escala, à vista,
para vendê-los a um preço melhor do que o da concorrência. Fazia estardalhaço,
anunciando na rádio da cidade. As pessoas faziam fila do lado de fora da porta do
armazém. Depois que estavam lá, atraídas pelo item mais barato, acabavam levando
também outras coisas. Minha lojinha de 100 metros quadrados dobrou de tamanho no
primeiro ano de vida.

Acredito nas coisas conquistadas com suor e trabalho porque elas te deixam
mais realizado. Comprei a primeira bicicleta aos 15 anos, colhendo arroz e feijão de
domingo a domingo. Me senti muito mais realizado do que quando comprei meu
primeiro avião, porque foi muito mais suado.

Tenho uma relação mais próxima na criação de meus netos do que a que tive
com meus filhos. Naquela época, passei dez anos sem tirar férias e trabalhava 16
horas por dia. Há dois anos, toda terça-feira reúno os nove netos em casa para
jantarmos e eu contar minha história. Não marco nenhuma reunião ou compromisso
neste momento do dia. Eles são a prova de que a nova geração está crescendo muito
antenada com o mundo. Uma vez, um neto me perguntou: “Vô, a empresa pretende
estender suas atividades também para o exterior?”. Fiquei boquiaberto, porque o
menino tinha só 6 anos.

Todo empreendedor quer perpetuar o que criou e pretende que, na sua


ausência, a empresa continue. Por isso, uma das coisas mais difíceis é encontrar a
pessoa ideal para ficar no seu lugar. Ninguém faz isso de maneira fácil ou rápida.

Quando comecei a preparar a sucessão, indiquei meu filho Juscelino. Mas, ao


assumir a presidência do banco e a diretoria-geral do atacado, ele se sobrecarregou.
Ficou tão afobado e inquieto que falava aos soluços. Achei que fosse adoecer. Por
isso, contratei pessoas do mercado para profissionalizar a empresa. Não sobrou
ninguém da família na direção.

Com meus 75 anos, já fiz muito mais do que imaginava e tudo o que eu fizer
agora é acréscimo, para minha satisfação pessoal. Não preciso mais ficar me
matando de trabalhar, mas tenho minha mesa e meu escritório no mesmo lugar e
participo ativamente do conselho da empresa. Enquanto estiver lúcido, assim
permanecerei.
TODESCHINI, Marcos. Conquista com valor vale mais. Época Negócios, São Paulo, n. 29, jul. 2009.

A realização é que direciona ao sucesso, e os empreendedores, diariamente, estão


em busca de realizações que vão além do enfoque econômico e financeiro, dando
espaço à qualidade de vida, por exemplo.

Na busca do sucesso, a sorte existe? Independentemente da sua crença, no


empreendedorismo a sorte é muito bem-vinda, porém o sucesso empreendedor,
relacionado à sua realização pessoal, depende muito mais da competência
empreendedora. Por isso, é possível depreender que a realização de um sonho está
muito mais relacionada à competência do que à sorte. Além disso, muitos exemplos do
mundo empreendedor evidenciam que, para se ter sorte, faz-se necessária a
competência.

Ser um empreendedor competente significa ter autoconhecimento, potencializando e


ampliando suas forças e, é claro, corrigindo os seus pontos fracos, que podem ser
transformados em oportunidades de melhoria.

Infelizmente, muitas pessoas ainda não sabem exatamente o que querem e ficam
direcionando os seus esforços em
Comentário - Esta célebre frase de objetivos de grande amplitude ou mal
Albert Einstein retrata muito bem o definidos, impossibilitando a sua
significado da palavra “sucesso” para o realização. Em razão disso, sentem-se
empreendedorismo: “O único lugar onde desmotivadas, fracassadas e
o sucesso vem antes do trabalho é no injustiçadas. Essas pessoas geralmente
dicionário”. atribuem a falta de sorte como um fator
que impede o seu sucesso, mas se
esquecem de avaliar diariamente a sua postura profissional e pessoal, sendo
absorvidas pelo “processo de vitimização”.

O empreendedor não pode se deixar levar por esse sentimento, nem ficar à espera da
sorte. As pessoas crescem e aprendem quando se dedicam e “correm atrás” dos seus
objetivos. O sucesso empreendedor é decorrente de competência, que requer
conhecimentos, habilidades e atitudes empreendedoras obtidas por meio de muita
dedicação e trabalho.

Outro aspecto importante que deve ser considerado é que o sucesso eterno; ao
contrário, ele deixa de existir quando é alcançado. Os empreendedores não vivem
plenamente no sucesso, pois eles diariamente buscam alcançá-lo e sabem que,
quando o atingem, necessitam recomeçar uma nova etapa para alcançá-lo
novamente.

Leitura Complementar
DAVID, O CAMELÔ
Usando a intuição, o ambulante David Mendonça Portes driblou a fome e agora
ganha o circuito de palestras empresariais

Ele é simplório, não completou o Ensino Fundamental e tropeça nas palavras, mas
sabe vender seu peixe como ninguém. Sorridente e carismático, o camelô David
Mendonça Portes, de 45 anos, transformou sua banca de guloseimas, no Centro do
Rio de Janeiro, no mais bem-sucedido ponto da economia informal brasileira. Fatura
de R$ 600 a R$ 700 por dia. Tamanho êxito comercial alçou o camelô à condição de
guru do marketing e dos mais requisitados. Ele viaja de norte a sul do país para dar
15 palestras, em média, por mês ao preço de R$ 5 mil cada uma. Sua agenda está
lotada de eventos até o fim do ano. A plateia costuma ser seleta, composta de
empresários, economistas e executivos pós-graduados em cursos de MBA (Master in
Business Administration).

Com sua sabedoria popular, David encanta o público. Foi assim na primeira palestra,
há cerca de quatro anos, no Instituto de Marketing Industrial, em São Paulo. Na
plateia, a nata do empresariado nacional. No palco, ao avistar Antônio Ermírio de
Moraes, David tratou logo de fazer seu marketing pessoal: rasgou elogios e pediu
uma salva de palmas ao presidente do grupo Votorantin. No dia seguinte, o
empresário enviou-lhe uma placa de prata cumprimentando-o pela criatividade e
capacidade empreendedora.

“Já disseram que sou o segundo camelô mais famoso do Brasil. Só perco para o
Silvio Santos, meu ídolo”, orgulha-se David. Segundo ele, o sucesso com a clientela
baseia-se em dar atenção, ser transparente e oferecer vantagens. E, para agradar ao
freguês, faz de tudo um pouco: sorteios, brincadeiras, dá descontos e brindes,
oferece tele-entrega e vende pela Internet.

Sua primeira ação de marketing foi o sorteio de uma bicicleta ergométrica, há oito
anos. A promoção, cujo slogan era “A banca do David engorda, mas depois
emagrece. Compre doces e concorra a uma bicicleta ergométrica”, foi parar na
imprensa. “Chamou a atenção um camelô fazendo marketing, e naquele tempo eu
nem sabia o que era isso”, conta. “Tive a ideia para melhorar as vendas por causa da
concorrência.”

A partir daí, ele não parou mais de inventar. Criou entre outras modas, o marketing
cai-cai (se qualquer mercadoria cai no chão a até 2 metros da banca, o cliente leva
outra de graça), o genérico do David (toda vez que pede por um produto que está em
falta, o consumidor ganha 50% de desconto na compra de um similar e leva de graça
qualquer mercadoria caso a original não esteja disponível no dia seguinte) e a
promoção feliz aniversário (os 5 mil clientes cadastrados têm direito a escolher uma
gulodice de presente). “Isso é marketing de relacionamento, neguinho fica
encantado”, comenta o camelô. “As empresas brasileiras vivem alegando que se
relacionar com o cliente custa caro. O David é a prova cabal de que isso não é
verdade”, afirma José Carlos Moreira, presidente do Instituto de Marketing Industrial
de São Paulo.

David também faz “marketing de incentivo”: dobra a diária dos três funcionários
quando se ausenta para palestrar. “Eles chegam a rezar para eu fazer mais
palestras”, afirma, entre risos. São estratégias como essas que vêm garantindo seu
êxito. “Um camelô aparecendo em casos de marketing estudados nas universidades é
das coisas mais significativas que aconteceram no ramo nos últimos anos”, resume o
publicitário Fábio Marinho, diretor da Oficina de Propaganda e Marketing, a agência
que criou a logomarca da banca. “O grande mérito do David é que chegou a diversas
teorias baseado na intuição”, acrescenta Cecília Mattoso, da Escola Superior de
Propaganda e Marketing (ESPM) do Rio.

Avesso a falar de renda, David tem, além da banca na Avenida Presidente Wilson,
uma casa e um depósito em Nilópolis, na Baixada Fluminense, um sítio e um
automóvel Golf 2.0, ano 2002. Ele pretende lançar um livro para contar suas lições de
vida e marketing. Planeja abrir uma loja e fazer supletivo para completar os estudos.
Assim, poderá usufruir a bolsa de estudos ganha da ESPM. “Aí ninguém me segura”,
prevê. Também sonha com um programa de televisão.

Nada mal para um ex-morador de rua que se viu obrigado a perambular pelo Rio
depois de ser despejado do barraco em que vivia com a mulher, Maria de Fátima, na
favela da Rocinha. “Eu tô me amando. Nunca pensei que ficaria tão grande”. A
trajetória de David pela economia informal começou por obra do acaso, há 14 anos.
Desempregado, faminto e sem teto, precisava de R$12 para comprar um remédio
para a mulher grávida de oito meses do único filho do casal, Thiago.

Tomou o dinheiro emprestado de um conhecido e, a caminho da farmácia, ousou


arriscar: converteu o dinheiro em bolachas e balas e ganhou as ruas.

No fim do dia, havia dobrado o capital, comprado o remédio, um lanche e uma nova
leva de doces para vender. Em um ano formou a banca. Hoje, sua presença é cada
vez mais rara na barraca, mas nem por isso pensa em se afastar de vez do negócio.
“Quem dá as costas aos clientes está fadado a desaparecer”, ensina.

VORTAL SISTEMAS. David, o camelô.


Disponível em: <http://www.vortal.com.br/site/index.php?q=node/82>.
Acesso em: 8 jul. 2009.

Desafios e tendências para o empreendedorismo

Competitividade: oportunidade ou ameaça?


Ao analisar o tema empreendedorismo, nota-se a sua importância e relevância para o
futuro, pois a cada dia as empresas e as pessoas estão sendo direcionadas por suas
atitudes profissionais à competitividade.
Quando analisamos o que vem a ser Ser competitivo não significa
competitividade em um país ou empresa, “destruir” o outro, ao contrário, a
falamos da necessidade de que todos os formação de redes e parcerias são
setores da economia, tanto do país quanto ativos estratégicos para quem
da empresa, sejam competitivos. E quando deseja ser competitivo. Por isso,
queremos discutir com as pessoas, pode-se deve-se atentar para um fator muito
considerar que se trata de uma atitude importante nas organizações: as
competitiva? A competitividade entre pessoas. Diariamente encontramos
pessoas, quando não sadia em uma empresários insatisfeitos com o
corporação, pode, sim, atrapalhar tanto a trabalho desenvolvido por seus
empresa quanto a pessoa. funcionários (falta de comprome-
timento, responsabilidade, asserti-
vidade, dedicação, qualificação, etc.); ao mesmo tempo, há funcionários insatisfeitos
com a empresa (ambiente de trabalho, oportunidades de crescimento, remuneração,
etc.). Quem está com a razão em relação a esse paradoxo? Provavelmente, ambos os
lados.

Para as empresas competirem no ambiente mercadológico necessitam atender de


forma eficaz às expectativas de seus clientes, que, por sua vez, não ficam satisfeitos
com o que já possuem e sempre esperam “algo mais” das empresas, ou seja, as
expectativas sempre aumentam. Por isso, as empresas não podem ficar paradas,
imaginando que aquilo que já fazem atende perfeitamente às expectativas dos
clientes. Assim, para oferecer “algo mais” necessitam que os seus funcionários
também tenham condições de oferecer “algo mais”, e nem sempre há por parte dos
funcionários disposição para isso.

Quando os funcionários resolvem oferecer “algo mais” para a empresa, esta consegue
fazer o mesmo para o cliente, tornando-se competitiva, eficaz e assertiva no ambiente
mercadológico. Contudo, a empresa pode “esquecer” que esse sucesso ocorreu pela
capacidade dos seus funcionários e não oferecer-lhes “algo mais”, o que pode iniciar
um processo de insatisfação e desmotivação.

Dessa forma, ao olhar para os funcionários de uma empresa, em primeiro lugar os


empresários precisam ver que ali estão presentes pessoas que têm necessidades,
desejos, sentimentos e sonhos que devem ser recompensadas pelo “algo mais”. Ainda
é comum no ambiente empresarial quem considere os funcionários apenas “mão de
obra”, que não fazem mais do que suas obrigações.

Empresas competitivas vão muito além desse conceito e sabem que, para continuar a
atender às expectativas dos seus clientes, devem estabelecer uma relação de ganha-
ganha, em que todos aqueles que contribuíram para a satisfação e o sucesso do
processo sejam reconhecidos.

As pessoas que trabalham nas empresas fazem a diferença, e o principal desafio da


empresa é buscar o equilíbrio da satisfação profissional dessas pessoas com o
equilíbrio da satisfação dos seus clientes. Não é uma tarefa fácil, porém, aqueles que
conseguem direcionar os esforços e investimentos nessa perspectiva começam a
colher bons resultados e percebem que as pessoas nas empresas passam a ser
consideradas como oportunidades para oferecer “algo mais” a seus clientes, bem
como solucionar os problemas existentes. Caso contrário, não tenha a dúvida de que
será uma grande ameaça para a empresa.

Para Maximiano (2005):


Quanto maior a satisfação dos funcionários, mais alta é a
qualidade de vida no trabalho e mais positivo é o clima
organizacional. Os funcionários podem estar mais ou menos
satisfeitos, não apenas com seu próprio trabalho e com as
condições de trabalho, mas também com outros fatores, com
sua própria educação formal, vida familiar e oportunidades
para desfrutar de atividades culturais e sociais. Estes dois
últimos itens estão fora do ambiente de trabalho. No entanto,
é inegável seu papel na saúde psicológica e na produtividade
dos funcionários de todos os níveis.
Em resumo:
Desempenho das pessoas = qualificação + satisfação

Empreendedorismo no século XXI


Empreender, como você sabe, vai muito além de ganhar dinheiro. Então, é possível
afirmar que no futuro também será assim? As mudanças não irão parar exatamente
onde estamos, pois, diante dos desafios e tendências do século XXI, os conceitos e
práticas do empreendedorismo deverão ser ajustados e adaptados ao contexto. A
seguir, seguem algumas tendências relevantes para o século XXI:

Globalização da concorrência
O capital intelectual valendo mais que o capital financeiro
A virtualização do mundo
Diferenciação pela inovação
Tempo valendo mais do que o dinheiro
Crescente consciência ambiental
Padronização de produtos
Concentração de empresas
Aumento do trabalho sem vínculo empregatício
Aumento da informalidade nas empresas
Crescente desregulamentação
Valorização do indivíduo
Valorização da qualidade de vida
Fonte: VASCONCELLOS FILHO; PAGNONCELLI, 2001.

A mudança é uma constante para as organizações e, ao observar as tendências


existentes, é preciso estar preparado para isso, priorizando o desenvolvimento das
pessoas que trabalham na empresa e, principalmente, criando um ambiente voltado ao
empreendedorismo, em que os sonhos possam se tornar realidade.

Aos jovens empreendedores, o desafio é que iniciem os seus empreendimentos, ou a


realização de seus sonhos, considerando todas essas tendências, e para aqueles que
já são empreendedores, o desafio consiste em promover as mudanças necessárias às
tendências apresentadas.

Muitos empreendedores acreditam na possibilidade de não acompanhar o


desenvolvimento dessas tendências, o que é um grande equívoco diante das inúmeras
variáveis externas que afetam diretamente o desenvolvimento de qualquer
empreendimento. Um exemplo clássico é a Tecnologia da Informação: você até pode
conhecer alguma empresa que ainda não utiliza hardwares e softwares para auxiliar
no desenvolvimento das suas atividades, porém, é um número muito pequeno. Em
alguns setores em específico, os empreendedores que resistem ao advento da
Tecnologia da Informação já faliram ou sofrem conseqüências catastróficas.

A leitura e a constante procura por informações que possibilitem a atualização a


respeito das mudanças de comportamento no contexto social e empresarial são
fundamentais para que o empreendedor possa estar preparado e promover as
mudanças de maneira eficaz e em tempo hábil.

Sustentabilidade: o novo paradigma


Diante da ampliação do enfoque do empreendedorismo além do econômico e
financeiro, um novo fator surge no contexto empreendedor: a sustentabilidade.

Conforme Silva (2005), a preocupação com o desenvolvimento sustentável fez com


que se desviasse a atenção do “que” e do “para quem” produzir para enfatizar o modo
“como” produzir. Dessa maneira, valoriza-se a união harmoniosa de aspectos
espaciais, sociais, ambientais, culturais e econômicos.

A preocupação com a sustentabilidade teve início quando a sociedade percebeu que


as gerações futuras também irão necessitar de um ambiente adequado para continuar
a empreender, e, para isso, é necessária a manutenção e a existência de recursos
naturais. Silva e Mendes (2005) destacam, ainda, que a preocupação primordial do
desenvolvimento sustentável é a própria sociedade.

Comentário - Pensar na geração Isso não significa que a sociedade deva


futura é, teoricamente, mais simples interromper imediatamente o modelo de
do que pensar na presente, já que produção das fábricas e o perfil de
está se assinando um contrato para consumo a que a sociedade está
outros cumprirem, sem a necessidade habituada, mas deve iniciar a construção
de qualquer restrição ao presente de um novo modelo, ou seja, um novo
(SILVA; MENDES, 2005). paradigma em que, para a realização dos
sonhos, a sustentabilidade seja
considerada como fator importante para a qualidade de vida das gerações futuras.

Diante disso, nota-se, novamente, a importância da educação empreendedora como


fator estratégico, com enfoque sustentável, para o processo da transformação do
projeto em realidade, garantindo a oportunidade das gerações futuras terem também o
direito transformar a sociedade.
Desenvolvimento sustentável Segundo a organização WWF, é o desenvolvimento que supre as
necessidades das gerações atuais de modo a não prejudicar as necessidades das futuras gerações.

Leitura complementar
CIRQUE DU SOLEIL
Um picadeiro de US$ 1 bilhão. Assim podemos definir o exótico Cirque du Soleil, um
legítimo ícone do mundo do entretenimento. Não se pode imaginar que debaixo de
uma lona exista uma magia pura, cheia de encantamento. As cores e formas
espetaculares, e apuradas performances de seus atores, bailarinos, acrobatas e
trapezistas, criam uma experiência única. Assistir a um espetáculo do Cirque Du
Soleil é poder contemplar performances de Charles Chaplin à Keanu Reeves em
Matrix. Onde o tempo inteiro se brinca com os limites do espaço, do tempo e da
gravidade. Um dança, outro voa, muda-se de época, de roupa, de cor, de som e
estado de espírito. Ali tudo o que se imagina, como nos sonhos, pode acontecer.
A história
A fascinante história do Cirque du Soleil começou em Baie-Saint-Paul, uma pequena
cidade aos arredores de Quebec, considerada a Meca dos pintores da região. Ali, no
começo dos anos 80, esta trupe de coloridos personagens chacoalhava a cidade,
dançando e se equilibrando em pernas de pau, soprando fogo e tocando músicas.
Eles eram até então o Les Échassiers de Baie-Saint-Paul (the Baie-Saint-Paul
Stiltwalkers), um grupo de teatro de rua fundado por Gilles Ste-Croix. Já naquele
tempo, os habitantes da cidade viviam intrigados com os jovens artistas e suas
performances que incluíam o músico Guy Laliberté, filho de um alto executivo da
Alcan, que acabou mais tarde sendo o fundador do Cirque du Soleil. Em 1982, eles
começaram sua formação com uma trupe de artistas performáticos de rua conhecidos
como “Le Club des Talons Hauts” (O clube dos Saltos Altos). Esse mesmo grupo foi
responsável pela criação do primeiro festival de performances de rua em 1982, o “La
Fête Foraine de Baie-Saint-Paul”, percussor do Cirque du Soleil. Artistas de várias
partes da América se juntaram para representar as manifestações populares da
época e transformar a pequena cidade em um imenso picadeiro, com palhaços,
mágicos, malabaristas, acrobatas e músicos realizando centenas de performances
nos sinais de trânsito. A partir da criação deste festival, começaram a atrair muita
atenção e foi então que passaram a compartilhar da mesma louca ideia de um sonho:
criar um circo em Quebec e assim levar sua trupe para viajar, apresentando-se ao
redor do mundo.

Em 1984 a cidade de Quebec celebrava os 450 anos do descobrimento do Canadá


pelo explorador francês Jacques Cartier. Com isso, órgãos do governo precisavam de
um show que pudesse abraçar todas as festividades pensadas e propostas para
serem realizadas através da província. Com esse gancho, Guy Laliberté, juntamente
com Daniel Gauthier, apresentou o projeto de um show chamado Cirque du Soleil
(Circo do Sol), sendo bem-sucedido em convencer os organizadores e
patrocinadores da festividade. A criação estava baseada em um conceito totalmente
novo: uma extraordinária mistura teatral de artes circenses e de rua, apresentada em
uma embalagem de fantasias extravagantes e loucas, sob luzes mágicas e
acompanhadas de uma música original. O primeiro espetáculo foi apresentado
inicialmente na pequena cidade de Gaspé, em Quebec. Daí pra frente a companhia
se desenvolveu, juntaram cada vez mais artistas e o Cirque du Soleil foi tomando
forma. Com a realização da primeira turnê, intitulada de Le Grand Tour, eles puderam
realizar as primeiras tarefas básicas para a formação de um grupo realmente sério.
Estabeleceu-se também a meta de apresentar seu show em todos os lugares
possíveis. Desde então, o Cirque du Soleil não parou mais. No ano seguinte o circo
deixa sua província natal para fazer sua primeira visita aos seus vizinhos da província
de Ontário. Inicialmente, realizava suas turnês somente com um show de cada vez.
Em 1987, o circo aventurou-se, pela primeira vez, a fazer uma turnê fora do Canadá.
Com o espetáculo Le Cirque Reinvente (We Reinvent the Circus) apresentou-se na
cidade de Los Angeles na Califórnia. Depois foi a vez do continente europeu conhecer
este espetáculo em 1990.

A expansão internacional continuou em 1992, quando, em parceria com o famoso


Circo Knie, apresentou um espetáculo em mais de 60 cidades da Suíça. O sucesso
da trupe no velho continente fez com que, em 1995, o Cirque du Soleil instalasse uma
sede social na cidade de Amsterdã. O sucesso era tanto, que em 1999 já mantinha
espetáculos simultâneos em quatro continentes. Em 2000, os numerosos fãs do
cinema assistem o Cirque du Soleil pela primeira vez em uma tela Imax, quando
Journey of Man, distribuído pela Sony Pictures Classics, entra em cartaz no mundo
inteiro. É a partir deste momento que a trupe começa a diversificar seus produtos com
o lançamento da série “Solström”, inteiramente produzida pela divisão Cirque du
Soleil Images, destinadas exclusivamente aos mercados internacionais; o selo próprio
de discos chamado Cirque du Soleil Musique, com a missão de assegurar a criação,
produção e venda da música atual e futura dos espetáculos da trupe, além de
promover internacionalmente a carreira de artistas iniciantes; e a inauguração de um
conceito único criado pelo Cirque du Soleil para dois navios da empresa Celebrity
Cruises. O Cirque du Soleil mudou o modo como os circos eram apresentados. Ao
abolir diálogos, baseando seus espetáculos na linguagem corporal, na sofisticação
intelectual do teatro e do balé e na utilização de tecnologia, garantiu que qualquer
pessoa no planeta pudesse entender o que se passa no palco. Mudou o foco para o
público adulto (o que antes era uma diversão para crianças, se tornou uma paixão
para os adultos). No quesito custo, também inovou. Tirou de cena leões, zebras,
macacos e angariou a simpatia de defensores de animais. Por tabela, reduziu as
despesas de logística e manutenção. Ao fazer tudo isso, também reinventou o modelo
de preços das entradas. Alguns dos membros da formação original, ainda estão
ativos à frente do Cirque du Soleil, como Guy Laliberté (na época um músico
contorcionista e manipulador de fogo) e hoje o presidente fundador. Também Gilles
Ste-Croix, que ia a maioria dos lugares andando em pernas de pau naqueles dias e
hoje atua como o diretor de criação. E também Guy Caron, que trabalhava como ator
e agora dirige algumas produções da trupe.
[...]

A marca no mundo

Mais de 250 apresentações por 100 cidades do mundo, 17 espetáculos criados e com
um público estimado em 50 milhões de pessoas. Atualmente, 14 diferentes
espetáculos giram o mundo (sete espetáculos itinerantes e outros sete encenados em
lugares como Las Vegas, Orlando e Nova York). Os souvenirs (CDs, DVDs, canecas,
pôsteres, roupas, entre outros) garantem 20% dos ganhos do Cirque du Soleil. A
parte financeira também impressiona: seus ganhos estão estimados em US$ 1 bilhão,
as vendas anuais de ingressos ultrapassaram US$ 450 milhões, e mais de 40 milhões
de pessoas ao redor do mundo já assistiram a pelo menos um de seus espetáculos. A
marca é considerada pela consultoria Interbrand como a vigésima segunda mais
influente do mundo. Em 1984, apenas 73 pessoas trabalharam para o começo do
Cirque du Soleil. Hoje, a organização tem mais de 3.500 funcionários (25 deles
brasileiros), dentre eles 900 artistas. A média de idade dos trabalhadores contratados
do circo é de 34 anos. Entre eles se encontram mais de 40 nacionalidades que falam
25 línguas diferentes.
MUNDO DAS MARCAS. Cirque du Soleil.
Disponível em: <http://www.mundodasmarcas.blogspot.com/
2006/08/cirque-du-soleil-o-circo-mgico.html>.
Acesso em: 8 jul. 2009.

Atividades do capítulo

1. A partir de tudo o que você estudou neste capítulo, crie uma definição, o mais
completa possível, para empreendedorismo.

2. Escolha um(a) empreendedor(a) por quem você tem admiração. Pesquise sobre a
vida dele(a) e procure destacar suas atitudes empreendedoras. Escreva um pequeno
texto sobre suas conclusões e poste no ambiente virtual de aprendizagem.

3. Qual é a diferença entre empreender por necessidade e empreender por


oportunidade?

4. Na sua opinião, o governo brasileiro favorece o empreendedorismo? Justifique e


sugira melhorias nas políticas governamentais dirigidas à criação e manutenção de
empresas no país.
Capítulo 2 - Comportamento empreendedor
Perfil e características empreendedoras

Primeiramente, leia este artigo de Márcio Orsolini para a revista Exame a fim de
entender um pouco melhor o que vem a ser um empreendedor e o que é ter o perfil de
empreendedor:

Esse é o número de brasileiros que abrem empresas visando a uma boa portunidade
de mercado e de impulsionar a carreira. Pela primeira vez o número ultrapassa
aqueles que se aventuram por necessidade.

Ser dono do próprio negócio é o objetivo de um crescente número de profissionais


brasileiros, seja para evitar eventuais cortes nas empresas ou para pôr em prática
uma ideia considerada inovadora, como o empresário Gabriel Tosi, de 28 anos. Ele
largou a carreira de redator publicitário para criar a agência de assessoria deimagem
em mídias sociais Full Interactive.

Segundo consultorias de recursos humanos ouvidas pelo Portal Exame, essa é uma
boa alternativa para impulsionar a carreira. “Geralmente, quem pensa em abrir um
negócio próprio quer fugir da insegurança que ronda o ambiente corporativo de hoje”,
afirma Priscila D´Addio, gerente de relacionamentos e novos negócios da Career
Center. Dos clientes que procuram a consultoria para transição de carreira, 12%
optam pelo negócio próprio.

Um levantamento recente, realizado pela consultoria DBM, mostra que o número de


profissionais que optaram por abrir o próprio negócio no primeiro bimestre de 2009
superou em quatro vezes o total verificado no mesmo período do ano passado. Em
comparação com o último bimestre de 2008, o salto foi de 80%, o que mostra uma
tendência em aceleração.

Brasil empreendedor
O potencial empreendedor brasileiro foi medido em pesquisa do Global
Entrepreneurship Monitor (GEM). O estudo, no qual o Brasil figura na 13.a posição
entre 43 países, constatou que, pela primeira vez no país, os chamados
“empreendedores de oportunidade” – aqueles que enxergam um novo nicho de
atuação e planejam minuciosamente a abertura do negócio – ultrapassaram os
“empreendedores de necessidade” – os aventureiros que não têm planejamento
prévio e acabam fechando o empreendimento pouco tempo após sua abertura.
Segundo o GEM, a razão oportunidade/necessidade ficou em torno de 2,03, atrás
apenas da França (8,35) e dos Estados Unidos (6,86).

O Brasil conta hoje com 14,6 milhões empreendedores, o equivalente a 12,6% da


população adulta – ou um empreendedor para cada 13 habitantes. Do total, quase 10
milhões são considerados “empreendedores por oportunidade”. O destaque fica para
os jovens brasileiros, os mais empreendedores do mundo.

Tanto entusiasmo leva um número cada vez maior de pessoas a decidirem trabalhar
por conta. Segundo o Sebrae, hoje o país conta com 5 milhões de pequenos e
médios negócios – o equivalente a uma empresa para cada 37 habitantes. Para 2015,
calcula-se que o Brasil terá uma empresa para cada 24 habitantes, atingindo um nível
similar às economias desenvolvidas da Europa. “As pequenas e médias empresas já
contribuem com 20% do PIB brasileiro”, diz Ricardo Tortorella, diretor-superintendente
do Sebrae-SP. Por isso as PMEs se tornam cada vez mais importantes não só para o
trabalhador, mas também para a economia do país.

O empreendedor brasileiro
A pesquisa do Global Entrepreneurship Monitor ouviu 2 000 pessoas de cada um
dos 43 países participantes. Entre os brasileiros:
– 49% afirmam ter as habilidades e conhecimentos necessários para liderar o
próprio negócio
– 44% veem boas oportunidades de começar um negócio próprio em seis meses
– 26% espera abrir nos próximos três anos
– 12% estão em estágio inicial do negócio

Além disso, outro fator pode incentivar ainda mais a abertura do negócio próprio: a lei
complementar 128/08, que entra em vigor a partir de 1.o de julho. A nova norma
altera a legislação das pequenas e médias empresas, acrescentando o
Microempresário Individual (MEI), que tem renda anual de até 36.000 reais – incluem-
se aí cabeleireiros, doceiros e manicures, por exemplo. A lei pode – e vai – beneficiar
os 10,3 milhões de trabalhadores informais que se encaixam nesse perfil. Para o
governo isso é positivo. Com o aumento da base de trabalhadores legais, mais
impostos serão arrecadados. Em contrapartida, eles terão benefícios como
aposentadoria por idade ou por invalidez, seguro por acidente de trabalho e licença-
maternidade.

O estudo do GEM aponta também alguns dos melhores mercados para investir nos
próximos anos. No setor de serviços – o mais promissor – lideram as atividades de
informática, mas há espaço para novos bares, lanchonetes e centros de estética, por
exemplo. No comércio, os destaques são para os segmentos de materiais e
equipamentos para escritórios, autopeças, quitandas, avícolas e sacolões. Na
indústria, destacam-se os ramos de fabricação de máquinas e equipamentos, edição
e gráfica e confecção de artigos de vestuário – historicamente, esse segmento vem
puxando o bom desempenho da indústria nos pequenos negócios.

ORSOLINI, Márcio. 10 milhões de empreendedores.


Disponível em: <http://portalexame.abril.com.br/carreira/10-milhoes-empreendedores-478091.html>.
Acesso em: 10 ago. 2009. © Editora Abril/Márcio Orsolini

Com base no artigo de Márcio Orsolini, pode-se afirmar que empreendedor é a pessoa
que organiza e gere um negócio? Que assume o risco em favor do lucro? Então,
cabem aqui mais duas perguntas: Quem é na verdade o empreendedor? Quais são as
suas características mais marcantes?

Diante dos desafios deste processo de empreender, nota-se que ao longo dos anos
algumas características estão presentes na vida de muitos empreendedores que
conseguiram transformar desafios em realidade.

O empreendedor, ao contrário do que muitos imaginam, não nasce pronto e ser um


empreendedor também não é uma questão de “berço”. Se você quer ser um
empreendedor, basta, inicialmente, querer aprender e, o mais importante, não achar
que já aprendeu tudo.

Não existe um modelo único e mágico para definir o perfil de um empreendedor, mas,
sim, um conjunto de conhecimentos, características e práticas que, quando aprendidas
e colocadas em práticas, evidenciam esse perfil. Por exemplo, peguemos a postura de
Gabriel Tosi, que “largou” a carreira de redator publicitário para criar a agência de
assessoria de imagem em mídias sociais Full Interactive. Ele percebeu um nicho de
mercado e resolveu se tornar um empreendedor. Foi capaz de analisar o mercado em
que queria atuar e, é claro, correr riscos, mas sempre cautelosamente.

Dica - O empreendedor: como se tornar um líder de sucesso, de Roberto Justus,


publicado pela Editora Larousse, em 2002.

Neste livro, o publicitário e apresentador de televisão, Roberto Justus, um dos


mais respeitados empresários do país, traça um perfil sobre a construção de um
empreendedor. Ele discute ética, liderança, comprometimento, determinação,
ousadia, senso de organização, etc., para afirmar que um empreendedor se
Dica - com
constrói O céu de determinação
muita outubro, direção de Joe Johnston, Estados Unidos, 1999,
e caráter.
Universal Pictures, 114 min.

Como se tornar um empreendedor? Talvez, o jovem Homer Hickman possa nos


ensinar algo. Nos anos de 1950, ele vive em uma cidade onde a mineração, em
que seu pai trabalha, é a maior empregadora local. Ao saber que os russos
colocaram o satélite Sputnik em órbita, Homer começa a sonhar em também
colocar um foguete seu em órbita. Então, convence alguns amigos a participarem
do empreendimento (seu pai era contra) e, com o apoio de uma professora, dá
início ao projeto que irá mudar sua vida para sempre. Baseado em uma história
real, este filme transmite que não nascemos empreendedores, mas, sim,
desenvolvemos habilidades compatíveis a nos tornarmos bons empreendedores.

O perfil empreendedor, portanto, não está vinculado apenas ao sucesso do seu


empreendimento, mas a um conjunto de experiências. Em grande parte,
empreendedores de sucesso relatam que se espelharam em um profissional ou em
uma pessoa, tomando-lhes como referência para o seu desenvolvimento, seguindo a
forma de se vestirem, agirem, falarem e tomarem decisões no cotidiano.

O perfil empreendedor está vinculado diretamente ao modelo pelo qual as empresas


atuam no cenário organizacional. A seguir, há uma análise das principais mudanças
que estão ocorrendo recentemente nas empresas:

EMPRESAS EM TRANSIÇÃO
Passado Presente/Futuro
Faz tudo na própria empresa Terceiriza
Melhora por si mesma Faz benchmark
Atua de forma isolada Atua em rede
É estruturada por função É estruturada matricialmente
Tem atuação local Tem atuação global
É voltada para o produto É voltada para o mercado e para o
cliente
Tem produtos padronizados Tem produtos personalizados
Faz mass marketing Faz one-to-one marketing
Tem foco no produto Tem foco na cadeia de valor
Usa diferenciais sustentáveis Cria novos diferenciais
Desenvolve lentamente novos Desenvolve aceleradamente novos
produtos produtos
Tem muitos fornecedores Tem poucos fornecedores
A gerência é de cima para baixo Tem gerência 360 graus
Atua no mercado físico Atua também no mercado virtual
Fonte: KOTLER, 2008.
Ao observar essas mudanças, verifica-se também que as pessoas devem acompanhá-
las e adequarem o perfil empreendedor a essas transições. As expressões “pensar
globalmente” e “agir localmente” ganham destaque diante dessas mudanças. Por isso,
toda sociedade brasileira deve estar atenta a esse processo.

É muito comum ler ou ouvir a seguinte frase: “O futuro é das crianças”. Realmente,
serão as crianças de hoje que estarão vivendo e construindo o amanhã, assim como
nós. Mas o que elas estão aprendendo com os adultos de hoje serve de modelo e
exemplo de vida? Todas elas serão como Homer Hickman? Estarão diante de desafios
e serão capazes de se arriscarem por eles?

Mass marketing É a produção, a distribuição e a promoção em massa de um mesmo produto.


One-to-one marketing É o marketing que se baseia em clientes individuais e na personalização de
produtos e serviços.
Saiba mais
EMPREENDEDOR APRENDIZ
Em Quero construir a minha história, publicado pela
Editora Sextante, o escritor Fernando Dolabela
mostra como os pais exercem papel decisivo na
formação do espírito empreendedor das crianças.

PEGN: Como estimular o espírito empreendedor de


nossos filhos?

DOLABELA: Os pais, mais do que a escola, têm o


poder de estimular ou inibir o potencial das crianças.
Empreendedorismo tem a ver com valores
transmitidos no convívio familiar. É uma capacidade
que pode ser disparada com perguntas simples:
“Qual é o seu sonho?”; “Como pretende transformá-
lo em realidade?”

PEGN: Como pais não empreendedores podem criar


um ambiente favorável ao empreendedorismo?

DOLABELA: Valorizando a iniciativa e a tomada de


riscos, além de enxergar erros como aprendizado, e
não como fracassos irreparáveis. Se a criança
crescer em um ambiente desafiador, terá mais
chances de ousar no futuro.

PEGN: Os pais podem inibir o crescimento de futuros


empreendedores?

DOLABELA: Claro, eles sempre fazem isso quando


dizem: “O que você quer ser quando crescer?” Essa
é uma pergunta errada, porque desqualifica a
criança; é dirigida ao adulto que potencialmente ela
representa. CORRÊA, Elisa. Empreendedor
aprendiz.
Pequenas empresas, grandes negócios, São Paulo,
ed. 246, jul. 2009.

A construção do perfil empreendedor deve ser iniciada rapidamente no processo de


formação das crianças e, portanto, cabe a todos os adultos serem exemplos na
conduta diária de suas atitudes.
Vale destacar que o perfil empreendedor deve estar alinhado à conduta que evidencie
a ética, o respeito e o reconhecimento às pessoas e, principalmente, orientado à visão
sustentável.

Características empreendedoras
Como não existe um perfil único para definir um empreendedor, há algumas
características empreendedoras que, ao serem praticadas, favorecem e potencializam
o processo empreendedor. De acordo com Dornelas (2003), destacam-se estas
características:

 São visionários – Preveem como será o futuro do negócio em que estão


envolvidos e de suas vidas. Também são hábeis o suficiente para
implementarem seus sonhos.
 Sabem tomar decisões – São seguros, sabem tomar decisões corretas e na
hora certa, principalmente em situações adversas. Além de tomar decisões,
implementam suas ações rapidamente.
 Fazem a diferença – São indivíduos que agregam valor aos serviços e
produtos que colocam no mercado.
 Exploram ao máximo as oportunidades – São exímios identificadores de
oportunidades, curiosos e atentos a informações, pois sabem que suas
chances melhoram quando seu conhecimento aumenta.
 São determinados e dinâmicos – Implementam suas ações com total
comprometimento e, por vezes, atropelam as adversidades e ultrapassam os
obstáculos, com uma vontade ímpar de “fazer acontecer”.
 São otimistas e apaixonados pelo que fazem – Adoram o trabalho, e isso os
mantêm cada vez mais animados e autodeterminados, tornando-os os
melhores vendedores de seus produtos e serviços.
 São dedicados – Dedicam-se 24 horas por dia, sete dias por semana, ao
negócio. Encontram energia para continuar, mesmo em situações
problemáticas.
 São independentes e constroem seu próprio destino – Querem estar à
frente das mudanças e ser donos do próprio destino. Desejam criar algo novo e
determinar seus próprios passos, abrir seus próprios caminhos.
 São líderes e formadores de equipes – Os empreendedores têm um senso
de liderança incomum. São respeitados e adorados por seus subordinados,
pois sabem valorizá-los, estimulá-los e recompensá-los. Reconhecem que,
para terem sucesso, precisam de uma equipe competente. Sabem recrutar os
melhores profissionais para assessorá-los.
 São bem relacionados (networking) – Têm uma grande rede de contatos que
os auxilia nos ambientes dentro e fora da empresa.
 São organizados – Sabem como obter e onde alocar os recursos materiais,
humanos, tecnológicos e financeiros, buscando sempre o melhor desempenho
para o negócio.
 Planejam muito – Os empreendedores de sucesso planejam cada detalhe de
suas atividades, desde o primeiro rascunho do plano de negócios, até a
apresentação do plano a superiores, etc., sempre fundamentados na visão da
corporação para a qual atuam.
 Possuem conhecimento – Apreciam o saber e aprendem continuamente, pois
sabem que, quanto maior o domínio sobre um ramo de negócio, maior é a
chance de êxito. O conhecimento advém de experiências, informações de
publicações especializadas, cursos, conselhos de especialistas ou colegas da
empresa, etc.
 Assumem riscos calculados – Essa é uma das características mais
conhecidas dos empreendores. É importante assumir riscos calculados e saber
gerenciar o risco, avaliando as reais chances de sucesso.
 Criam valor para a sociedade – Utilizam seu capital intelectual para criar valor
para a sociedade, pela geração de emprego e inovação, sempre usando a
criatividade a fim de melhorar a vida das pessoas. E, para completar essa
questão observada por Dornelas, Dolabela (2008) destaca alguns mitos acerca
do empreendedor, que foram estudados e apresentados por Timmons (1994):

Mito 1 – Empreendedores não são feitos, nascem.


Mito 2 – Qualquer um pode, em qualquer tempo, começar um
negócio.
Mito 3 – Empreendedores são jogadores.
Mito 4 – Empreendedores querem o espetáculo só para si.
Mito 5 – Empreendedores são seus próprios chefes e com-
pletamente independentes.
Mito 6 – Empreendedores trabalham mais tempo e mais duro
do que gerentes em grandes empresas.
Mito 7 – Empreendedores experimentam grande estresse e
pagam alto preço.
Mito 8 – Começar um negócio é arriscado e frequentemente
acaba em falência.
Mito 9 – O dinheiro é o mais importante ingrediente para se
começar um negócio.
Mito 10 – Empreendedores devem ser jovens com muita
energia.
Mito 11 – Empreendedores são motivados pela busca do
todo-poderoso dólar.
Mito 12 – Empreendedores buscam poder e controle sobre
terceiros.
Mito 13 – Se o empreendedor é talentoso, o sucesso vai
acontecer em um ou dois anos.
Mito 14 – Qualquer empreendedor com uma boa ideia pode
levantar capital.
Mito 15 – Se um empreendedor tem capital inicial suficiente,
não pode perder a chance.
Mito 16 – Empreendedorismo é coisa de rico.
(SOCALSHI, 2009.)

Além de transmitirem ideias equivocadas, esses mitos propagam preconceitos que


podem comprometer seriamente as pessoas que buscam realizar seus sonhos. Sabe-
se que não há relação entre o empreendedorismo e a genética, a idade ou a posição
social. Todos precisam aprender a empreender, a fim de alcançar seus objetivos, que
costumam ser muito maiores do que a realização financeira.

Outro equívoco relacionado à perspectiva financeira é julgar que ter dinheiro é o


suficiente para empreender. Embora seja importante, o dinheiro não substitui o
planejamento e o estudo, esses sim, ingredientes fundamentais para o sucesso de um
empreendimento. Se o contrário fosse verdadeiro, não haveria casos de falência em
empreendimentos administrados por herdeiros.

Ressalta-se que não há garantias em relação ao tempo que um empreendedor espera


até atingir o sucesso. Como já foi abordado, o sucesso é sempre uma meta a se
Networking Rede de relacionamento profissional.
alcançar.

Outro aspecto muito importante (apesar de o conceito de empreendedor já ter sido


abordado em um enfoque gerencial) é o de que, atualmente, o empreendedor difere
muito das atividades gerenciais. A seguir, Dolabela (2008) apresenta um comparativo
entre o gerente e o empreendedor.

GERENTE EMPREENDEDOR
Tenta otimizar os recursos para atingir Estabelece a visão e os objetivos; depois,
metas. localiza os recursos.

Opera dentro de estrutura preexistente. Define tarefas e papéis que criam uma
estrutura de organização.
Busca aquisição de conhecimentos Apoia-se na autoimagem geradora de
gerenciais e técnicos. visão, inovação.
A chave é se adaptar às mudanças. A chave é iniciar as mudanças.
Padrão de trabalho implica análise Padrão de trabalho implica imaginação e
racional. criatividade.
Trabalha centrado em processos que se Trabalho centrado no planejamento de
apóiam no meio em que ele se processos que resultam de uma visão
desenvolve. diferenciada do meio.
Apoiado na cultura da afiliação. Apoiado na cultura da liderança.
Centrado no trabalho em grupos e na Centrado na evolução individual.
comunicação grupal.
Desenvolvimento dos dois lados do Desenvolvimento dos dois lados do
cérebro, com ênfase no lado esquerdo. cérebro, com ênfase no lado direito.
Desenvolve padrões para a busca de Lida com situações concretas e
regras gerais e abstratas. O gerente está específicas. Uma oportunidade é única, é
em busca de princípios que possam se um caso diferente de outros, e deve ser
transformar em comportamentos tratada de forma diferenciada.
empresariais de eficácia.
Baseia-se no desenvolvimento do Baseia-se no desenvolvimento do
conceito de si, com ênfase na conceito de si, com ênfase na
adaptabilidade. perseverança.
Voltado para aquisição de know-how em Voltado para aquisição de know-how em
gerenciamento de recursos e da área da definir contextos para ocupação do
própria especialização. mercado.

Para ser um empreendedor, não é necessário ter todas as características


apresentadas. Algumas delas terão maior ênfase e aplicação diante do desafio que o
próprio empreendimento propõe. Esses desafios estão relacionados à estratégia do
negócio, aos fatores culturais, políticos, socioeconômicos e, principalmente, ao
comportamento do mercado de atuação da empresa.

Não existe um modelo único de empreendedor e, sim, um conjunto de características


que devem estar balanceadas diante dos desafios a serem enfrentados pelo
empreendedor.

Leituras complementares
Texto I
Artesão goiâno dá exemplo de empreendedorismo responsável
Proprietário da Du’Barro, em Caldas Novas, produz cerca de 2 mil peças/mês e tem
clientes em outros estados
É do solo onde brotam águas com temperaturas que chegam até 51oC que Domingos
Lenes de Carvalho extrai argila para fabricar 71 modelos de produtos utilitários e
decorativos de cerâmica. O proprietário da Du’Barro, que trabalha há 32 anos no
mercado de artesanato em Caldas Novas, município a 165 quilômetros de Goiânia
(GO), é pioneiro da técnica na região.

“Comecei na beira da estrada, com uma barraquinha simples. Hoje, eu e meus filhos
administramos três lojas e duas oficinas em Caldas Novas, produzimos cerca de 2 mil
peças/mês e comercializamos no Mato Grosso do Sul, São Paulo, Brasília e Goiânia”,
revela o empresário, que emprega 13 pessoas, sendo nove da sua família.

‘Seu’ Domingos é exemplo de empreendedor que acredita na força do artesanato


local. Dentro do Projeto Desenvolvimento do Artesanato em Caldas Novas e Rio
Quente, realizado pelo Sebrae em Goiás, ele participa de treinamentos que visam
melhorar a produção e a comercialização.

“A partir de orientações e consultorias que recebemos do Sebrae, estamos criando um


novo produto. Vamos oferecer oficinas de produção de cerâmicas. Então, além do
turista poder visitar a produção, ele também poderá colocar a mão no barro e fazer a
sua própria peça”, conta o empreendedor.

E quando o assunto é meio ambiente e gestão empresarial, ‘seu’ Domingos mostra-se


responsável. “Nossa matéria-prima é controlada pelo Instituto Brasileiro do Meio
Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (Ibama). Pagamos taxa de extração e
acreditamos que o domínio da técnica deve ser repassado para outros artesãos”,
afirma o empresário que diz não ter problema de mercado. “Investimos na marca,
criamos um catálogo de venda dos produtos e aceitamos encomendas de qualquer
lugar do País”, diz.
[...]

MASAN, Patrícia. Artesão goiano dá exemplo de empreendedorismo responsável.


Disponível em:
<http://www2.imaginariopernambucano.com.br/noticia.kmf?noticia=4795577&canal=219&total=340&indice
=80>.
Acesso em: 8 jul. 2009.

Texto II
É preciso pensar no futuro, mas viva no presente

Estamos diante de uma grande revolução nas equipes de vendas, nas empresas de
varejo e prestação de serviços, principalmente no que diz respeito ao planejamento.
Planejar tornou-se tão fundamental quanto fechar uma negociação com o cliente. Com
isso, lideranças comerciais incorporaram aos seus cargos essa responsabilidade
estratégica, que possibilita a elaboração de futuros cenários mercadológicos, com
novos objetivos de vendas, de market share, de produtos e assim por diante.

Tudo isso está muito correto, pois planejar visa à continuidade e ao desenvolvimento
das empresas no mundo corporativo. E planejamento, sem dúvida alguma, é
fundamental a qualquer equipe de vendas, pois é através dele que se permite alcançar
os objetivos da empresa. Mas, tem gente que insiste em não acreditar nisso.

O absurdo mesmo é ver algumas empresas pensando muito bem no seu futuro e
esquecendo de atuar no presente, ou seja, estão com a cabeça nas estrelas, e os pés
também. Com isso, surge uma grande oportunidade na área científica: descobrir a
fórmula mágica que estas empresas utilizam para querer aumentar seu market share,
receita de vendas e outras metas fabulosas, porém sem descobrir a razão pela qual
existem no mundo corporativo. [...]

WEBER, Wagner. É preciso pensar no futuro, mas viva no presente.


Disponível em: <http://www.fae.edu/intelligentia/lerClipping.asp?lngIdNoticia=4709>.
Acesso em: 20 jul. 2009.

Intraempreendedorismo – comportamento empreendedor

Intraempreendedorismo
A palavra “intraempreendedorismo” tem origem na tradução da palavra inglesa
intrapreneuring, que vai além da visão (futuro) de que, para ser um empreendedor, é
necessário desenvolver uma oportunidade de negócio e constituir uma empresa.

Este conceito nasce a partir da década de 1980 e é atribuído ao consultor e


pesquisador Gifford Pinchot III. Desde então, o intraempreendedorismo vem sendo
utilizado e aplicado à prática organizacional. Pelo conceito, é possível perceber que
existem pessoas que aplicam e desenvolvem as práticas de empreendedorismo nas
empresas onde atuam.

Outros termos são utilizados para definir o intraempreendedor, tais como:


empreendedor corporativo ou empreendedor interno. Daqui em diante, para facilitar o
uso desse conceito, será utilizada a terminologia “empreendedor corporativo”.

De acordo com Bom Ângelo (2003), os indivíduos que empreendem nas organizações
possuem as seguintes características:

 Não se contentam em executar apenas projetos propostos ou definidos por


seus superiores hierárquicos.
 Oferecem sugestões sobre oportunidades que não foram consideradas por
seus colegas e chefes.
 Normalmente, são inteligentes e racionais, parecem não temer riscos e adoram
desafios.
 São criativos e comprometidos com a inovação.
 Trazem em suas biografias indícios dessa tendência. São aqueles que desde
cedo se apresentavam para organizar as atividades da escola ou que vendiam
pipas para os garotos do bairro.

Nota-se que essas características são muito semelhantes às dos empreendedores que
constituem empresas para transformar os seus sonhos em realidade.

Percebe-se, porém, que as principais diferenças estão no ambiente de aplicação das


práticas empreendedoras. Enquanto o empreendedor atua constituindo uma empresa,
o empreendedor corporativo atua na própria empresa, empreendendo novas práticas
de procedimentos, projetos e inovando produtos e serviços oferecidos pela empresa.

Além dessa diferença, existe um fator que difere muito para o empreendedor
corporativo: o grau de risco. O empreendedor que constitui a sua própria empresa
acaba assumindo o risco integral pelo capital investido, colocando, na maior parte das
vezes, o seu próprio patrimônio pessoal como garantia do investimento. Se o
empreendimento der errado, pode vir a perder o que possui. No caso do
empreendedor corporativo, o risco recai na empresa onde trabalha, sobrando-lhe,
numa perspectiva mais negativa, a perda de seu emprego.
Mas é possível ser um empreendedor corporativo nas empresas brasileiras? A melhor
resposta para essa pergunta no momento é “depende”, pois muitas empresas não
oferecem um ambiente adequado para o desenvolvimento das práticas do
empreendedorismo corporativo e, na maior parte das vezes, os empresários
desconhecem esse assunto. Por isso, é fundamental que as empresas passem a
estudar e a conhecer esse assunto, pois, muitas vezes, isso pode ser o grande
diferencial competitivo perante o mercado empresarial.

Para criar o ambiente favorável ao empreendedorismo corporativo, as empresas


devem:
 Formar e desenvolver equipes de trabalho que queiram desenvolver e aplicar o
empreendedorismo corporativo no cotidiano.
 Deixar as pessoas criarem e inovarem, mas cobrar os resultados obtidos.
 Oferecer recursos necessários para o desenvolvimento de inovações,
principalmente no que diz respeito à capacitação profissional.
 Entender que errar faz parte do processo e que o erro deve ser transformado
em um aprendizado, lembrando que inibir o erro pode também inibir a
criatividade e inovação. A empresa deve ficar atenta para a não repetição do
erro.
 Oferecer recompensas aos empreendedores corporativos pelos resultados
obtidos, estimulando-os e desafiando-os a correr riscos.
 Não aceitar o comodismo e o conformismo no ambiente de trabalho.
 Evitar o excesso de pressão sobre as pessoas. O ambiente empresarial por si
só gera pressão nas pessoas; por isso, aumentar essa situação pode oferecer
um desequilíbrio nas relações interpessoais e nos processos de trabalho.
 Promover constantemente o feedback e o feedforward entre as pessoas que
atuam na empresa, para entenderem os principais motivos que promoveram o
fracasso ou o sucesso de um empreendimento, bem como direcionar para o
futuro, por meio de uma análise do ambiente e do contexto atual, as ações que
podem ser realizadas e desenvolvidas.
 A empresa deve possuir uma gestão estratégica claramente definida e alinhada
com os objetivos.
Lembre-se de que o empreendedor corporativo deve aplicar a prática
empreendedora gerando resultados à empresa. Por isso, o planejamento
estratégico é pré-requisito nesse processo.

A prática constante, alinhada à estratégia da empresa – negócio, visão, missão e


princípio –, possibilita ao empreendedor corporativo um ambiente fértil para iniciar o
seu empreendimento.

Nesta entrevista, Ivan Zurita explica como a Nestlé propicia o empreendedorismo


corporativo.

NESTLÉ IMPLEMENTA PROGRAMA DE EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO

A Nestlé Brasil sempre foi admirada por seu sucesso nos mercados nos quais atua,
pela qualidade dos produtos que fabrica e por ser uma referência no mundo da
administração de negócios. Recentemente, a empresa resolveu enfatizar em sua
maneira de gerir os negócios a necessidade do comportamento empreendedor em
todos os níveis organizacionais. Na entrevista a seguir, o presidente da Nestlé Brasil,
Ivan Zurita, explica o porquê dessa ênfase e como a Nestlé tem desenvolvido seu
programa de empreendedorismo corporativo.
1. O que faz a Nestlé priorizar o empreendedorismo corporativo e disseminá-lo
junto aos seus funcionários? A Nestlé já não seria um exemplo de
empreendedorismo corporativo por tudo o que tem feito nesses mais de 135
anos de existência?

IZ: A Nestlé já nasceu empreendedora. O seu fundador Henri Nestlé, era


efetivamente um empreendedor. A maior descoberta de sua carreira ocorreu no auge
dos seus 53 anos, fruto de sua preocupação com o alto índice de mortalidade infantil
da época. O objetivo maior do seu “negócio” não era simplesmente capitalizar um
produto e, sim, contribuir com a adaptação da sociedade às mudanças resultantes da
Revolução Industrial. Sua descoberta fez tanto sucesso ao alcançar o seu objetivo
inicial que, em cinco anos, a Farinha Láctea já estava presente em mais de 17 países
do mundo. Essa presença em vários países em tão curto tempo também tem outra
conotação: mesmo muito antes de se falar em globalização, a Nestlé já demonstrava,
através de fatos, sua vocação de empresa global.

Atualmente, os princípios de gestão e liderança e as principais orientações


estratégicas do grupo são disseminadas a todos os colaboradores por meio de
documentos corporativos, que estimulam o espírito empreendedor. Face à
competitividade existente no mundo empresarial atual, é imprescindível o constante
questionamento dos produtos e processos existentes bem como a prospecção de
novas oportunidades que permitam garantir a perenidade e o crescimento dos
negócios.

2. Fale um pouco de como se estruturou o programa de treinamento em


empreendedorismo corporativo na Nestlé, o que foi usado como referência e de
como tem sido a aceitação/avaliação dos e pelos funcionários.

IZ: Todas as ações de formação e desenvolvimento da Nestlé Brasil estão alinhadas


à estratégia do negócio. O Programa de Desenvolvimento Gerencial está embasado
na análise dos documentos estratégicos corporativos e na análise de uma pesquisa
realizada com os gestores da sede e das unidades descentralizadas, que teve como
objetivo priorizar os temas que seriam abordados no programa do treinamento. Este
programa surgiu da necessidade de incentivarmos os gestores a adotarem uma
postura proativa, “... de verdadeiros homens e mulheres de negócio, dispostos a estar
sempre inovando e renovando, levando em consideração os resultados gerais dos
projetos da organização”. Essa postura é imprescindível nos nossos colaboradores de
um modo especial, pois como sempre digo na Nestlé “...os donos nunca estão”.
Portanto, cada um dos nossos colaboradores tem de atuar como atuaria o dono do
negócio. O programa tem uma aceitação extraordinária pelos participantes, com uma
avaliação excelente.

3. A ideia é estender o programa por toda a empresa?

IZ: O objetivo da Nestlé é disseminar a importância do espírito empreendedor para


todos os níveis da organização. Nas unidades descentralizadas já existe, por
exemplo, um processo denominado “Melhoria Contínua” que depende basicamente
da visão empreendedora dos colaboradores. Daí a necessidade de trabalharmos o
conceito em toda a organização.

4. Quais os resultados esperados a partir do treinamento e como/quando se


imagina que eles aparecerão?

IZ: O modelo de gestão que o mercado espera hoje em dia é aquele que dá
resultados. O objetivo geral do Programa de Desenvolvimento Gerencial é aprimorar
a capacidade dos gestores de ter uma atitude proativa, empreendedora e voltada a
resultados, assim como liderar seus subordinados, assumindo uma postura que nos
desafie constantemente a obter alto desempenho e desenvolvimento. No caso
específico do empreendedorismo, o objetivo é proporcionar uma visão abrangente,
através do conceito e definição de suas diferentes aplicações dentro do universo
empresarial, para conscientizar quanto à sua importância na organização,
estimulando-os a adotar uma postura emprendedora, capaz de fazer a diferença no
atingimento dos objetivos e conquista de novas oportunidades.

5. Que outros tipos de empresas poderiam se beneficiar do empreendedorismo


corporativo?

IZ: Qualquer organização que pretenda sobreviver!

DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo corporativo: como ser empreendedor,


inovar e se diferenciar na sua empresa. Rio de Janeiro: Elvesier, 2003, p. 54-56.

Existe outro fator importante que deve ser observado: nem todos os funcionários
querem ser empreendedores corporativos. O que fazer diante desse cenário?
Novamente, a melhor resposta é “depende”.

O empreendedorismo corporativo não é uma moda e também não deve ser aplicado
nas empresas como modismo. Ao contrário, é um conceito que, quando utilizado nas
empresas, gera resultados positivos surpreendentes. Mas a empresa também deve
verificar qual o melhor momento para implantar esse conceito.

Conforme Dornelas (2008):

Empreendedorismo corporativo é o processo pelo qual um indivíduo


ou um grupo de indivíduos, associados a uma organização existente,
criam uma nova organização ou instigam a renovação ou inovação
dentro da organização existente.

Empreendedores corporativos são os indivíduos ou grupos de


indivíduos, agindo independentemente ou como parte do sistema
corporativo, os quais criam as novas organizações ou instigam a
renovação ou inovação dentro de uma organização existente.

Sabe-se que nem todos os funcionários possuem as características para ser um


empreendedor corporativo. Em vista disso, a empresa, ao entender e avaliar o melhor
momento para implantar o conceito de “empreendedorismo”, deve preparar seus
empregados para esse direcionamento. Um exemplo disso é o uso do e-mail nas
empresas.

Há alguns anos, as pessoas não utilizavam esse recurso para se comunicarem com
outras empresas e funcionários, mas, diante de uma necessidade e do contexto
mercadológico, a maior parte das empresas depende do e-mail para estabelecer
contatos, marcar reuniões, fechar negócios, etc. As pessoas que não queriam utilizar
essa ferramenta, no início, até conseguiram resistir à mudança, mas, quando
perceberam que era praticamente inevitável a sua utilização, passaram a aprender e a
dominar a ferramenta, incorporando-a ao cotidiano.

Esse exemplo evidencia que o empreendedorismo corporativo pode ser aplicado e


desenvolvido nas empresas diante de uma necessidade de mercado. E caberá aos
funcionários e às empresas buscarem alternativas para proporcionar o aprendizado
necessário para que todos se adaptem ao processo.

Nota-se que, a cada dia, o mercado de trabalho está mais competitivo e exigente.
Logo, ser um empreendedor corporativo não será um diferencial na carreira
profissional, mas um pré-requisito para continuar a ser competitivo no mercado de
trabalho.

Leitura Complementar
Escola Empreendedora
Estudantes do Ensino Médio de São Paulo montam empresa júnior e lançam produto
Até há pouco tempo exclusividade dos estudantes universitários, as empresas
juniores começam agora a ganhar terreno também entre os alunos do Ensino Médio.
O colégio paulistano Visconde de Porto Seguro é um exemplo. Ele abriga uma das
primeiras iniciativas de promoção do empreendedorismo no segundo grau: a Offers,
um negócio desenvolvido e administrado por 30 adolescentes da escola, com o apoio
da organização não governamental Juniors Achievement e da consultoria
PricewaterhouseCoopers. Aos 17 anos, o estudante Bruno Sayeg Sindicic já
administra o seu tempo, desde agosto, entre as aulas do segundo ano do Ensino
Médio, a preparação para o vestibular e a presidência da Offers, que está prestes a
lançar seu primeiro produto.

Segundo Alexandre Pierantoni, sócio da PricewaterhouseCoopers e voluntário no


projeto com os alunos do Porto Seguro, o colégio foi escolhido porque oferece junto
com o Ensino Médio um curso técnico em comércio exterior. “Ele desperta o
empreendedorismo ao proporcionar aos jovens conhecimento sobre os desafios e
papéis das empresas”, diz. Logo no primeiro ano, os adolescentes têm aulas de
marketing, matemática financeira, informática, artes, inglês, espanhol e alemão –
além das disciplinas tradicionais. Eles também têm de desenvolver o protótipo de um
produto com foco no mercado externo. Os trabalhos são apresentados na língua do
país para onde pretendem exportar, em uma feira anual promovida pelo próprio
colégio.

Oferecido desde 1999, o curso, que é opcional, vem ganhando mais adesão, diz
Maria Inez de Lamboy, a diretora da escola. De acordo com ela, 60% dos estudantes
do segundo grau já o preferem ao programa tradicional. Sindicic e sua colega Mariana
Villela de Carvalho, que tem 16 anos e também cursa o segundo ano, fazem coro
para afirmar que a visão empreendedora é estimulada em sala de aula. “Tudo o que
aprendemos no primeiro ano estamos aplicando agora”, diz Mariana, uma das
responsáveis pelo marketing da Offers.

Para entrar no mercado, os jovens optaram por um livro de descontos. Sindicic admite
que os estudantes chegaram a ficar em dúvida, porque os cupons de desconto não
fazem parte da cultura local, como acontece nos Estados Unidos e na Europa. “Ao
comprar o livro, o consumidor terá uma motivação maior para ir às lojas conveniadas”,
afirma. O Discount Book, como foi batizado, deve estar à venda ainda este mês. As
primeiras lojas a negociar a parceria estão no shopping Jardim Sul, voltado para as
classes média e alta de São Paulo, localizado próximo ao colégio. Inicialmente, as
vendas do livro de descontos serão feitas na própria escola, em eventos abertos às
famílias.

A fim de levantar o capital necessário para viabilizar o projeto, a equipe da Offers já


bolou um plano de negócio: os diretores do empreendimento estão definindo um
capital social entre R$ 8.000,00 e R$ 10.000,00, que será dividido em 150 ações, a
serem vendidas no colégio. O executivo da PricewaterhouseCoopers acredita que
iniciativas como essa promovem uma sociedade mais estimulada a empreender.
“Esse pessoal também sairá da escola mais maduro.”

ESCOLA empreendedora. Pequenas empresas, grandes negócios, São Paulo, n. 237, out. 2008.

Valores e projeto de vida – princípios para a atitude


empreendedora
Valores: a base para a formação empreendedora

Em nada adianta empreender algo se não houver uma estrutura sólida, capaz de dar
sustentação a esse empreendimento. É como construir um prédio: podem ser
utilizados os melhores materiais para o acabamento e a decoração, mas o que
realmente garante a sustentação é a estrutura.

Na construção de um prédio, as etapas iniciais da fundação e estruturação são


consideradas, geralmente, como o “trabalho sujo e árduo” da obra, mas que deve ser
bem elaborado, garantindo a segurança e a estabilidade necessárias para as etapas
seguintes.

Possuir valores éticos e aplicá-los no cotidiano empreendedor não é um diferencial, ao


contrário, é uma etapa básica e essencial para iniciar a caminhada pela busca da
realização dos sonhos.

Eles servem como balizadores do processo decisório e comportamental do


empreendedor. Exemplos disso são alguns valores que auxiliam diariamente os
empreendedores, como honestidade, integridade, paciência, diálogo, respeito,
responsabilidade social e ambiental, disciplina, sinceridade, entre outros.

Valores não mudam no decorrer da vida do empreendedor, eles estão intrínsecos no


seu ser. Logo, determinam de forma efetiva o comportamento do empreendedor diante
das situações que ocorrem diariamente no contexto organizacional.

Outro aspecto importante é que, ao se falar de valores, não existe o meio termo, o
“mais ou menos”. Quando se pergunta a uma pessoa se é honesta, por exemplo,
pode-se esperar algumas respostas, mas “mais ou menos” possivelmente não é uma
delas. A maior parte das pessoas afirma que a honestidade faz parte do conjunto de
valores que fundamentam suas vidas, mas, ao mesmo tempo, admite realizar práticas
que ferem esse valor, como andar além do limite de velocidade estabelecido em lei e
obter benefícios que atendam aos seus interesses pessoais, mesmo que isso venha a
prejudicar alguém, como furar filas e sonegar impostos.

Diante desses exemplos, percebe-se que o discurso em relação à prática dos valores
empreendedores é muito bonito e encantador, mas nem sempre a realidade evidencia
isso da melhor forma.

Muitos empreendedores brasileiros, injustamente, são conhecidos mundialmente pela


sua capacidade criativa, ou melhor, pela sua capacidade de “dar um jeitinho” em tudo.
O problema não é propriamente o improviso e o pouco planejamento, é que esse
comportamento pode vir a prejudicar outras pessoas e, também, tornar-se uma
constante no cotidiano de muitos. Não se deve desconsiderar que o “jeitinho”, muitas
vezes, pode ajudar na criação de empreendimentos de sucesso, mas nenhum
empreendedor consegue efetivamente empreender o seu sonho somente com o
“jeitinho”, pois lhe faltará a estrutura que dá sustentação ao processo: os valores.

Diariamente, é possível encontrar pessoas que evidenciam o sucesso na carreira


profissional ou em seus empreendimentos por meio do velho paradigma de sucesso
com enfoque econômico e financeiro, mas que, após alguns anos, perdem esse
sucesso, por terem “empreendido” por meio do “jeitinho”.

A sociedade brasileira precisa aprimorar a forma com que trabalha e desenvolve os


seus valores, a fim de que os empreendedores tenham condições de construir
estruturas firmes e confiáveis, para que os seus sonhos se tornem realidade.

Saiba mais
PROJETO VIRTUDES

Referencial para um trabalho de formação humana, o


Projeto Virtudes foi construído pelos educadores do
Colégio Bom Jesus, procurando proporcionar a
educandos e educadores, em parceria com a família e a
comunidade, a vivência de virtudes e o desenvolvimento
da consciência ético-solidária e a responsabilidade social.

No Bom Jesus Centro são realizados projetos


educacionais focados no desenvolvimento de virtudes
como a gratidão, a união, a fraternidade, a confiança,
a sabedoria, a solidariedade, o diálogo, a disciplina, a
humildade e a perseverança.

Além do Projeto Virtudes, outros projetos institucionais


são desenvolvidos, em todas as áreas do conhecimento,
objetivando uma aprendizagem significativa e
estimulando educandos e educadores à criatividade,
reflexão e sistematização, com respeito à diversidade e
promoção da inserção social.

BOM JESUS. Atividades pedagógicas. Disponível em:


<http://www.bomjesus.br/centro/atividades.asp>. Acesso em: 9 jul.
2009.

Projeto de vida
O processo de transformar sonhos em realidade, que norteia e fundamenta a definição
de empreendedorismo, é cheio de desafios, e um deles é o de que o empreendedor
tenha um projeto de vida muito bem elaborado.

Infelizmente, há pessoas que não sabem o que querem de suas vidas, e, conforme os
dizeres populares afirmam, “para quem não sabe o que quer, qualquer coisa serve”.
Como é possível, então, empreender algo se as pessoas não sabem exatamente o
que querem?

Outro equívoco que surge frequentemente está relacionado a objetivos que não são
capazes de expressar e orientar o empreendedor de forma clara e eficaz, como, por
exemplo: “eu quero a felicidade”, “eu quero sucesso profissional”, “eu quero
estabilidade financeira”, “eu quero estar bem”. Esses exemplos evidenciam um
direcionamento para um “senso comum”, ou seja, todas as pessoas almejam a
felicidade, o sucesso profissional, a estabilidade financeira.

Recentemente, um professor, durante a sua aula, questionou os seus alunos: “Quem


de vocês quer, daqui a vinte anos, possuir um milhão de reais?” Naquele exato
momento, todos os alunos levantaram as mãos, evidenciando que gostariam de
possuir um milhão de reais dali a vinte anos. Na sequência, o professor os questionou
novamente: “Agora, permaneçam com as mãos levantadas, os alunos que possuem
esse objetivo em seu planejamento de vida”. Imediatamente, mais da metade dos
alunos abaixou a mão. Novamente, o professor os questionou: “Então, entre esses
alunos que ainda permanecem com as mãos levantadas, quem de vocês sabe
exatamente todas as etapas necessárias para que esse objetivo seja atingido daqui a
vinte anos?”. Nesse momento, todos os alunos abaixaram as mãos.

Com esse exemplo, nota-se que a maioria das pessoas deseja alcançar algum
objetivo, como o de possuir um milhão de reais, mas que nada ou pouco fazem para
torná-lo realidade.

Isso evidencia a falta de um projeto de vida capaz de nortear e conduzir as pessoas


aos seus objetivos. Agora, reflita um pouco: Como as pessoas são capazes de
empreender algo se elas próprias não possuem um projeto de vida?

Entende-se como projeto de vida a construção e a estruturação de cenários que


possam vir a ocorrer. Não é possível determinar um projeto de vida que realmente irá
acontecer plenamente, pois depende de variáveis externas que não são controláveis
pelas próprias pessoas. No entanto, é possível, na elaboração desses cenários,
estruturar objetivos e conhecer as etapas e metas que são necessárias para alcançá-
los. A elaboração de um bom projeto de vida evita possíveis arrependimentos, como
“se eu tivesse pensado nisso antes!”

Constantemente, muitas micro e pequenas empresas no Brasil acabam por falir em


decorrência da má administração financeira. Estudos mostram que esses
empreendedores, que faliram suas empresas em decorrência de má administração
financeira, tinham sérias dificuldades em administrar as suas finanças pessoais.

Resalta-se, ainda, que os hábitos e comportamentos da vida particular de um


empreendedor interferem diretamente nos resultados obtidos no empreendimento. Um
exemplo para ilustrar essa afirmação consiste em analisar uma pessoa que é
totalmente desorganizada em casa, que perde diariamente seus objetos pessoais,
acumula coisas desnecessárias e vive reclamando que não tem tempo. Você acredita
que ela é capaz de ser totalmente organizada em sua vida profissional? É muito
provável que não.

Por isso, diz-se que muitos sonhos não são realizados e transformados em realidade
justamente porque os empreendedores não têm um projeto de vida que os auxilie na
condução de sua vida pessoal e profissional.

Para iniciar o desenvolvimento de um projeto de vida, alguns paradigmas devem ser


reavaliados:

 Síndrome do “Deixa a vida me levar (vida leva eu)” – Apesar do ritmo


empolgante e contagiante dessa música, as pessoas não podem e não devem
ser contagiadas por essa síndrome. Não sabemos exatamente o que vai
acontecer no futuro, mas muitas coisas ocorrerão em conseqüência daquilo
que é feito hoje. Por exemplo, um profissional só alcançará uma promoção em
sua carreira em decorrência de sua preparação e dos resultados que é capaz
de obter hoje. Um aluno de graduação só será titulado a partir do momento em
que finalizar seu curso de graduação. O futuro é uma escolha. Qual é a sua
escolha? Depois as pessoas reclamam que não conseguiram construir nada de
fato em suas vidas.
 Amanhã eu faço – Quem garante que existirá o amanhã? Você até pode
imaginar que isso é um pensamento negativo e pessimista, mas por que deixar
para amanhã o que é possível fazer hoje?
 Não saber dizer o “sim” ou “não” – Esse é o maior desafio para as pessoas.
Você tem coragem de dizer “não” ao seu chefe ou ao seu cliente?
 Se não fizer dívidas, você não consegue ter nada – Qual o problema de as
pessoas criarem o hábito de economizar, para depois gastarem o que
realmente podem gastar?
 Não estar preparado para as oportunidades – Muitas vezes, as pessoas se
esquecem de que as oportunidades surgem para todos, mas só aqueles que
estão preparados é que usufruem delas e ganham com isso. Não basta estar
preparado, é necessário estar na “vitrine” para que você seja percebido.

Após estimular a reflexão sobre esses paradigmas que são praticados e conhecidos
no contexto social brasileiro, a próxima etapa consiste em analisar e entender que,
independentemente de sua crença religiosa e espiritual, o ser humano tem um ciclo de
vida natural: nascimento, infância, juventude, fase adulta, maturidade e morte.
Infelizmente, a maior parte das pessoas não reflete sobre esse ciclo, pois possuem
restrições quanto ao tema, o que é natural, quando se trata de um assunto tão
delicado e misterioso que é a morte.

O empreendedor deve observar que o seu maior empreendimento é a sua própria vida
e que, independente de sua vontade, ela é interrompida naturalmente. A pergunta
neste momento é a seguinte: como você deseja empreender a sua vida diante de
todas as fases que lhe são oferecidas? As pessoas que conseguem responder a essa
pergunta de uma forma assertiva são as que melhor direcionam as suas vidas, tanto
no aspecto pessoal quanto no profissional.

De acordo com Degen (2009), a coisa mais difícil para o empreendedor é saber o que
realizar. São poucos os que conseguem focar um objetivo e investir toda a energia em
sua realização. A maioria não tem um objetivo bem definido e como não sabem aonde
querem chegar, também não sabem escolher o caminho que devem seguir para ter
um negócio. São aqueles que hoje estão encantados com um negócio e amanhã, com
outro. Por não saber o que querem, não aprofundam seu conhecimento em nenhuma
área, o que os deixa inseguros e sem saber escolher o que é mais conveniente para
eles. Como consequência, não conseguem montar seu negócio e ficam eternamente
frustrados por isso.

Leituras complementares

Texto I
A importância de um projeto de vida

No mundo competitivo e globalizado de hoje, é necessário sabermos para onde e


como queremos ir e, principalmente, de que forma queremos chegar até o lugar
desejado. Grandes obras, construções, empreendimentos necessitam ser planejados,
estudados, acompanhados, para que possam ter uma boa finalização e,
consequentemente, que o responsável ou responsáveis pelo projeto colham de forma
adequada seus investimentos.
Na vida de uma pessoa não é diferente, apesar de grandes indecisões, se houver o
planejamento de forma coerente, traçando metas, objetivos, torna-se mais fácil trilhar
o caminho correto [...]

Então, aparece a importância de um projeto de vida que, apesar de ainda parecer


uma bobagem para muitos, a prática e aplicação dele já mudaram e auxiliaram na
vida de inúmeras pessoas. Percebe-se a todo o momento relatos de profissionais que
traçam seus objetivos, metas de crescimento profissional e pessoal, projetam cursos,
almejam cargos e se preparam para a aposentadoria por meio de pontos de
referências traçados ao longo de uma vida e que colhem os frutos de um bom
planejamento, do qual foi dedicado 10, 20, 30 anos de trabalho.

Mas não são só grandes executivos que trabalham em grandes empresas que podem
planejar ou planejam suas vidas. Ser bem-sucedido não está relacionado ao grau de
instrução nem à profissão [...].

Sabe-se que uma vida bem trilhada é o cartão de visitas, a referência. Então, cuide
bem dela e não deixe a vida passar, não desperdice as oportunidades. Sonhar é
preciso e necessário, basta acreditar.

SOARES, Luiz Roberto. A importância de um projeto de vida. Disponível em:


<http://www.administradores.com.br/artigos/a_importancia_de_um_projeto_de_vida/21430/>.
Acesso em: 9 jul. 2009. (Adaptado).

Texto II
projeto de vida

Quando alguém pretende construir uma casa, um profissional será contratado para
planejar tudo que será necessário fazer antes de começarem as obras. Este
profissional irá montar também um projeto baseado nos desejos de seu cliente. A
partir deste projeto, ele terá uma noção de quanto material será necessário e quantos
trabalhadores serão contratados para construir a obra em determinado período de
tempo. Assim, quando a obra for iniciada, os trabalhadores terão um plano, um
projeto para seguir. Caso não houvesse esse planejamento prévio, provavelmente os
trabalhadores não saberiam como prosseguir, pois não saberiam o que a pessoa que
encomendou a casa quer, muito menos haveria os recursos necessários para a
construção da casa. A casa, provavelmente, nunca seria construída ou, se fosse, com
certeza não iria satisfazer aos desejos do cliente.

Na vida, ocorre algo similar. Possuímos muitas metas e planos que desejamos
realizar. Temos a opção de escolher o nosso destino e o nosso caminho. Queremos
algo, entretanto, inúmeras vezes escolhemos rotas que nos afastam de nosso
objetivo maior ou ficamos confusos em relação a qual caminho tomar justamente por
não termos planejado antes o que realmente queremos.

Um projeto de vida é um plano colocado em papel para que possamos visualizar


melhor os caminhos que devemos seguir para alcançar nossos objetivos. Para isso,
necessitamos saber claramente quais são nossos objetivos e metas e precisamos ter
em mente quais são os nossos valores, pois são eles que direcionarão nossas vidas.
Se nossas metas não estiverem em congruência com nossos valores mais profundos,
dificilmente estaremos satisfeitos com nossas vidas. Mesmo alcançando as metas, se
elas não estiverem em harmonia com o que realmente nosso coração pede,
sentiremos um vazio interior que poderá nos deixar confusos e sem direção.

Dessa forma, conhecer-se, saber o que a vida realmente significa para você e
conhecer seus valores é de fundamental importância no planejamento do seu projeto
de vida. Os valores também podem estar livres para serem modificados, pois, à
medida que evoluímos, nossos valores também evoluem. Nada é estático. [...]

NAGAMORI, Saulo. Projeto de vida.


Disponível em: <http://www.pensamentopositivo.com.br/projetodevida/oqueprojetodevida.php>.
Acesso em: 9 jul. 2009. (Adaptado).

Atividades do capítulo

1. Quais são as características principais de um empreendedor?

2. Pela resposta da questão anterior, você se considera um(a) empreendedor(a)?


Quais características empreendedoras você já tem? Quais precisa desenvolver? O
que você pode fazer para aprimorar sua capacidade empreendedora?

3. Você acredita que uma pessoa nasce empreendedora ou que ela se torna
empreendedora se tiver interesse e disposição para aprender? Justifique com
exemplos de pessoas cuja história você conhece.

4. A partir do que você estudou sobre empreendedorismo, explique o que é necessário


para se ter sucesso em um empreendimento. Poste suas reflexões no ambiente virtual
de aprendizagem.

5. De que maneira a escola pode colaborar para formar pessoas empreendedoras? Dê


exemplos de situações em sala de aula que podem corroborar para aprimorar o
comportamento empreendedor das crianças.

Capítulo 3 – Inovação
Desafios à inovação

Inovação
Vamos inovar! Sim, esta frase é unânime no contexto atual da sociedade,
principalmente nas organizações contemporâneas, pois pela inovação é possível
estabelecer novas formas de pensar, agir e buscar resultados diferentes.

No entanto, apesar de o termo “inovação” estar na pauta de discussão da sociedade e


parecer algo inédito, inovar não é algo recente em nossa sociedade.

Para refletir
Olhe para os objetos que estão à sua volta. Pense:
quantos deles já existiam há cem anos? Como
esses objetos surgiram? Que produtos surgirão
nos próximos dez anos? Você imagina quantas
horas de dedicação e trabalho de inúmeras
pessoas foram utilizadas para a elaboração deste
livro? Imagina toda a tecnologia utilizada até a
impressão deste material? Você acredita que, em
um futuro próximo, compraremos livros virtuais?

Essas mudanças ocorrem há séculos na história da humanidade pela capacidade do


ser humano de inovar. Assim, diante da necessidade e do desejo, as pessoas
quebram paradigmas, propõem novas soluções ou transformam ideias em realidade.
Somos inseridos, diariamente, em um novo contexto, em um novo paradigma que nos
desafia a reconstruí-lo em um futuro breve.

Por isso, nos últimos anos, a inovação tem sido um tema amplamente discutido nas
organizações e vale ressaltar que esse tema é muito importante para o contexto
empreendedor. De acordo com Dornelas (2007):

Inovação tem a ver com a mudança, fazer as coisas de forma


diferente, de criar algo novo, de transformar o ambiente onde
está inserido. É algo mais abrangente que apenas a comum
relação que se faz com a criação de novos produtos ou
serviços.

Drucker (1985) ressalta que “a inovação é o instrumento específico dos


empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade
para um negócio diferente [...]”. Os empreendedores precisam buscar, de forma
deliberada, as fontes de inovação, as mudanças e os sinais que indicam
oportunidades para que uma inovação tenha êxito.

Diante dos desafios propostos ao século XXI, a inovação é um processo fundamental


para a competitividade das empresas, que estabelecem mudanças a fim de se
tornarem competitivas.

Ignorar a inovação é um grande risco ao empreendedor e, infelizmente, muitos


acabam por não aceitá-la como um processo contínuo e necessário para a
competitividade de seu empreendimento.

Segundo Gary Grossman, presidente da IDInnovations & Development Inc. (DUAILIBI;


SIMONSEN JÚNIOR, 2009):

É muito fácil ser inovador quando os negócios vão bem, aí é


muito mais simples trocar a cor de um produto ou colocar uma
unidade a mais em uma embalagem. O difícil é aparecer com
algo realmente novo. O desafio é promover a inovação e a
criatividade em ambiente de incerteza, como em Silicon
Valley, onde se você falha começa de novo, quantas vezes
for necessário. Não há estigma.

Curiosidade
Você tem o costume de assistir a filmes em sua casa? Sabia
que, em 2006, consumidores em várias partes do mundo
gastaram 7,5 bilhões em DVDs? Pois é, um aumento de 75% em
relação ao aluguel de filmes em VHS. Um mercado que, a cada
ano, aumenta e faz com que as empresas especializadas, como
Sony, Toshiba, etc., inovem para atender melhor seus clientes.

Primeiro, surgiu o videocassete, depois o DVD e agora o Blue-


ray, tecnologia de alta definição (melhor qualidade e resolução
de imagens). Pesquisas incessantes para desenvolver o melhor
produto ao cliente, essa é uma das características da empresa
que privilegia a inovação.

Para inovar, porém, não basta ter boas ideias, é preciso entender o contexto atual e
refletir sobre quais são as inovações necessárias para as expectativas existentes.
Com base em Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001), analise as principais
mudanças exigidas das empresas competitivas no século XXI:

SÉCULO XX SÉCULO XXI


Direcionada por objetivos Direcionada pela visão
Tem foco no preço Tem foco no valor
Voltada para a qualidade do produto Voltada para a qualidade total
Direcionada ao produto Direcionada ao cliente
Tem foco no acionista Tem foco em acionistas, comunidade,
parceiros, etc.
Ênfase financeira Ênfase na velocidade
Eficiente, estável Inovadora e empreendedora
Hierárquica Tem poucos níveis e com autonomia
As máquinas são importantes As informações são importantes
Organizada por funções Organizada matricialmente
Rígida e comprometida Flexível e aberta
Local, regional ou nacional Global
Integrada verticalmente Integrada em rede, interdependente
Fonte: VASCONCELLOS FILHO; PAGNOCELLI, 2001.

Ao observar este novo enfoque e direcionamento para a competitividade empresarial,


destacam-se os papéis do empreendedor e do empreendedor corporativo. De acordo
com Dornelas (2007), os empreendedores querem sempre ir além, querem descobrir
algo novo, querem mudar, não se contentam com a monotonia. Isso os motiva para a
busca pela inovação.

“Lentes perceptivas” da inovação

Gibson e Skarzynski (2008), após realizarem um estudo com inovadores, constataram


que a inovação possui quatro perspectivas essenciais (“lentes perceptivas”):

 Desafiar as ortodoxias – Questionam-se os dogmas profundamente


arraigados nas empresas e nos setores a respeito do que impulsiona o
sucesso.
 Tirar proveito da descontinuidade – Identificam-se padrões despercebidos
que poderiam mudar significativamente as regras do jogo.
 Alavancar competências e qualidades estratégicas – As empresas são
percebidas como um portfólio de habilidades e qualidades e não como
fornecedoras de produtos ou serviços para mercados específicos.
 Entender necessidades não articuladas – O inovador coloca-se no lugar do
cliente a fim de ser empático a sentimentos não articulados e de identificar
necessidades não atendidas.

Cabe ao empreendedor a capacidade e a competência de utilizar essas lentes para


orientar a empresa para o processo de inovação. De acordo com Dornelas (2007), “o
empreendedor não fica esperando pela inovação, pela descoberta maravilhosa, pela
solução ideal. Pelo contrário, os empreendedores buscam a prática da inovação,
tomam ações proativas com o intuito de obterem inovações de forma sistemática”.

De acordo com Bom Ângelo (2003), ser criativo não é suficiente para quem quer
empreender. Ser inovador e saber ouvir a intuição também são vantagens
competitivas.
Alinhando esses conceitos, percebe-se que os desafios e o sucesso da inovação nas
empresas estão intimamente relacionados ao comportamento e ao perfil do
empreendedor. Cabe a este, portanto, impor o ritmo e a direção adequados para esse
processo funcionar corretamente.

Para Bom Ângelo (2003), todo ser humano é criativo, mas alguns vão desenvolver
mais esse talento. Outros, por questões educacionais, sociais e culturais, vão
cristalizar um comportamento menos criativo, de repetição de modelos previamente
estabelecidos.

Quando se discute inovação, não se pode deixar de mencionar Jack Welch, um dos
mais importantes executivos de todos os tempos. Quando assumiu a direção da GE,
ele redesenhou a empresa, transformando-a em uma das mais competitivas. Sobre
inovação, ele afirmou: “Inovação é criatividade e imaginação aplicadas aos negócios”.

Dica
Não deixe de ler o capítulo 8 – “Os desafios da
inovação” –, do livro Criatividade e marketing: o
clássico dos livros de marketing, de autoria de
Roberto Duailibi e Harry Simonsen Júnior,
publicado pela M.Books. Neste livro, em especial
no capítulo 8, Dualibi e Simonsen analisam o
processo criativo nas grandes empresas, trazem
cases de sucesso, avaliam o quanto é possível
forjar o escritório num ambiente propício ao
desenvolvimento de grandes ideias e nos
apresentam o depoimento de estudiosos acerca
deste assunto.

No texto a seguir, “Opção pela inovação”, de Tatiana Gianini, publicado na revista


Exame, de julho de 2009, você observará que as empresas hoje estão dispostas a
entender como o mercado está aberto à inovação, principalmente nas quatro
perspectivas fundamentadas por Gibson e Skarzynski.

Ortodoxias Convenções profundas e amplamente aceitas quanto ao que impulsiona o sucesso em uma
empresa ou setor.
OPÇÃO PELA INOVAÇÃO

A Roche muda o foco e prospera com a venda de medicamentos para o tratamento


de doenças graves, como câncer e hepatite

No ano de 2000, quando conquistou o título de melhor empresa do setor farmacêutico


de Melhores e Maiores, a Roche do Brasil, subsidiária do grupo suíço presente em
mais de 150 países, creditou o prêmio ao Xenical, remédio contra a obesidade que
então se tornara um sucesso de vendas. Na época, produtos como o Xenical,
vendidos aos consumidores em farmácias e drogarias, representavam 40% dos
negócios da companhia. Oito anos depois, a participação desse segmento foi
reduzida a 30%. O crescimento da Roche no período foi possível graças aos
investimentos feitos em produtos vendidos ao setor hospitalar, que respondem hoje
por 70% do faturamento. Graças aos frutos dessa mudança de estratégia, em 2008 a
subsidiária brasileira da Roche foi a melhor empresa de seu setor de atuação.
“Éramos uma companhia voltada para o varejo”, diz o ítalo-suíço Adriano Treve,
presidente da Roche do Brasil. “Hoje, nos dedicamos a medicamentos mais
sofisticados, de alta tecnologia, que realmente fazem a diferença na vida do
paciente.” No ano passado, a operação brasileira faturou 735 milhões de dólares e
obteve lucro de 31 milhões de dólares. Num momento em que o caixa era o rei, a
Roche se destacou em indicadores como liquidez corrente – para cada real de dívida,
contava com uma reserva de 4,13 reais no final do ano passado.

A mudança no portfólio de produtos faz parte de uma estratégia global da Roche e


está diretamente ligada à aquisição do laboratório americano Genentech, um dos
líderes em biotecnologia. Nas últimas décadas, as pesquisas de novos medicamentos
voltaram-se para a criação de drogas mais caras e complexas, usadas em hospitais
para o tratamento de doenças como a hepatite e o câncer. É o caso de produtos
como o Herceptin, para tumor de mama, e o MabThera, aplicado no tratamento de
linfoma. Hoje, a Roche é referência em tratamentos de câncer e hepatite, entre outras
doenças.

GIANINI, Tatiana. Opção pela inovação. Exame, São Paulo, n. 947, 15 jul. 2009.

O Brasil e a inovação

O perfil conservador dos empresários brasileiros ainda é o maior desafio para a


inovação despontar no país. Há um receio e um recuo recorrente dos empresários em
investir na área de Pesquisa & Desenvolvimento, o que limita o processo de inovação.
Piovezan (2003) também argumenta que esses empresários “partem do princípio de
que conhecimento é um ativo como qualquer outro e que, da mesma maneira, pode
ser adquirido como se fosse matéria-prima”. O conhecimento em si também não é
gerador de inovação, mas uma ideia e uma inovação prática, essas, sim, têm potencial
e podem alavancar mudanças substanciais para uma organização.

É preciso lembrar que não são apenas as universidades que podem produzir
conhecimento e desenvolver a inovação, as empresas são capazes disso e, em países
desenvolvidos, fazem a grande diferença. Por isso, investir em capacitação e em
pesquisa é a forma mais prática de desenvolver inovação.

Nesse sentido, a legislação brasileira tem uma lei específica sobre inovação que
regulamenta e procura viabilizar o incentivo à pesquisa e ao desenvolvimento da
inovação no país. Saiba mais sobre esse assunto lendo o texto a seguir:

SOBRE A LEI DE INOVAÇÃO


A Lei n.o 10.973, de 2 de dezembro de 2004, denominada – Lei da Inovação – reflete
a necessidade de o país contar com dispositivos legais eficientes que contribuam
para o delineamento de um cenário favorável ao desenvolvimento científico,
tecnológico e ao incentivo à inovação.

A Lei vem ao encontro da Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior


(PITCE) do Governo Federal, na medida em que esta propugna entre outros
objetivos, o de melhorar a eficiência do setor produtivo do país de forma a capacitá-lo
tecnologicamente para a competição externa, assim como na necessária ampliação
de suas exportações, mediante a inserção competitiva de bens e serviços com base
em padrões internacionais de qualidade, maior conteúdo tecnológico e, portanto, com
maior valor agregado.

O marco regulatório representa um amplo conjunto de medidas cujo objetivo maior é


ampliar e agilizar a transferência do conhecimento gerado no ambiente acadêmico
para a sua apropriação pelo setor produtivo, estimulando a cultura de inovação e
contribuindo para o desenvolvimento industrial do país. [...]

PORTAL INOVACAO. Sobre a lei de inovação.


Disponível em: <http://www.portalinovacao.mct.gov.br/pi/>. Acesso em: 22 jul. 2009.

Comentário
O Portal Inovação (http://www.portalinovacao.mct.gov.br/pi/) é
resultado de demanda do Ministério da Ciência e Tecnologia
(MCT) ao Centro de Gestão e Estudos Estratégicos (CGEE),
com o propósito de criar um espaço de cooperação
universidade-empresa que possa ser referência à cooperação
tecnológica no país. Acesse e conheça o mundo da inovação.
Você encontrará a divulgação dos principais eventos sobre
inovação e muitos artigos sobre o tema. É uma fonte de
pesquisa muito interessante.

Mas como o Brasil se posiciona em relação à inovação? Na entrevista concedida à


Revista Inovação em Pauta, o cientista político Luis Manuel Rebelo Fernandes, atual
presidente da Financiadora de Estudos e Projetos (Finep1), principal agência brasileira
de apoio à inovação, comenta sobre como o país se comporta em relação à inovação.

Propugna Estar a favor de algo, lutar, defender uma ideia.


A NOVA FINEP
[...]
Revista Inovação em Pauta: Fala-se de uma nova Finep. O que isso significa?

Luis Fernandes: Falar em uma nova Finep, em primeiro lugar, significa se referir ao
novo patamar que a instituição alcançou. É hoje a principal agência brasileira de
apoio à inovação e, no ano que vem, vai operar um orçamento recorde de R$ 2,8
bilhões. Com isso, cresce a responsabilidade da empresa, que atuou durante muito
tempo em um quadro de grave restrição de recursos. Logicamente, o aumento do
volume de investimentos vai exigir uma reestruturação nos nossos mecanismos de
atuação, para que possamos garantir a aplicação ágil e eficiente do orçamento. Por
todas essas mudanças é que surgiu a idéia de uma nova Finep, uma empresa que
precisa se colocar à altura do patamar que passou a ocupar. [...]

IP: O País investe o suficiente em inovação?

LF: O Brasil ainda investe pouco em inovação, principalmente se considerarmos que


o mundo vive a era do conhecimento, época em que a tecnologia está no coração dos
processos de produção de riqueza. Hoje, o Brasil investe em torno de 1% do PIB em
pesquisa e desenvolvimento. Essa média, nos países centrais, está em torno de 3%.
[...]

IP: Como fazer o Brasil investir mais?

LF: Em dezembro, o Governo Federal lançou um plano de ações plurianual para a


área de ciência e tecnologia. Ele será capitaneado pelo MCT e envolverá todos os
setores do governo. A meta ainda é cautelosa: chegar em 2010 investindo 1,5% do
PIB em pesquisa e desenvolvimento. Já é um avanço, mas ainda assim estaremos
abaixo do patamar de investimentos dos países centrais. Porém, o mais importante é
que se trata de um claro sinal do comprometimento do governo brasileiro com a
inovação.

IP: Por que ainda estamos tão atrasados em relação aos países centrais?

LF: Na minha opinião, o grande dilema que o Brasil enfrentou no passado recente,
sobretudo nos anos 1990, foi não ter um projeto nacional de desenvolvimento.
Predominou a ilusão de que, no contexto dos processos de globalização, o próprio
mercado seria o alocador mais eficiente de recursos e o Brasil encontraria
espontaneamente seus nichos nos mercados globalizados. Dessa forma,
sustentaríamos o crescimento nacional. Isso se revelou uma falácia, que se traduziu
na mediocridade dos índices de crescimento da economia brasileira ao longo dos
anos 90 e no início deste século.

IP: O empresariado brasileiro está preparado para investir em inovação?

LF: Temos agora um projeto nacional que traz a inovação para o coração do
desenvolvimento e, portanto, valoriza o esforço do empresário brasileiro que investe
no desenvolvimento de tecnologia. Acredito que cabe ao poder público assumir, junto
às empresas nacionais, o risco inerente à atividade de inovação. É isso o que a Finep
faz através de seu conjunto de instrumentos de apoio. É essa a lógica que orienta
todas as nossas iniciativas.

PELOT, Rodrigo. A nova Finep.


Disponível em: <http://www.finep.gov.br/imprensa/revista/primeira_
edicao/02_A%20nova%20FINEP_Luiz%20Fernandes.pdf>.
Acesso em: 21 jul. 2009.
1 A Finep é uma empresa pública vinculada ao Ministério da Ciência e Tecnologia, criada em 24 de julho de 1967, com o intuito de
institucionalizar o Fundo de Financiamento de Estudos de Projetos e Programas, criado em 1965.

Dicas
Os sites da Revista de Administração e Inovação
(http://www.revista-rai.inf.br/ojs-
2.1.1/index.php/rai/issue/view/26), do Instituto Inovação
(http://www.institutoinovacao.com.br/) e da Unicamp
(http://www.inovacao.unicamp.br/) são boas fontes de
pesquisa para você aprofundar seus conhecimentos e saber
quais são as novidades do mundo inovador.

Leitura Complementar

LEGISLAÇÃO DEVE AJUDAR POLÍTICA DE SOLUÇÕES PARA PROBLEMAS


NACIONAIS

Com uma trajetória profissional voltada para o tema do desenvolvimento industrial e


tecnológico e da inovação, o economista e professor João Furtado comenta a Lei de
Inovação, suas leis correlatas e os instrumentos de política de C,T&I no Brasil. Suas
opiniões sobre as ações necessárias para promover a inovação no país são
marcadas pela preocupação constante com o desenvolvimento. Atualmente, Furtado
dedica-se à atividade docente na Escola Politécnica da Universidade de São Paulo
(USP), orienta diversos trabalhos relacionados ao desenvolvimento, é diretor adjunto
da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp), editor-
executivo da Revista Brasileira de Inovação e participa de um conjunto de projetos
envolvendo o tema da inovação.

A Lei de Inovação entrou em vigor em 2004. Seus pilares são o incentivo ao


pesquisador empreendedor e estímulos fiscais ao investimento empresarial em
P&D. Que efeitos podem ser atribuídos a ela, no que se refere aos esforços na
direção da inovação?

Em termos de resultados palpáveis, ainda não temos nada muito significativo.


Algumas empresas têm despertado para esses esforços, mas os resultados efetivos
são entre pífios e muito modestos. Uma política que não seja turbinada com
incentivos de natureza fiscal ou muita pressão regulamentar, como padrões de
qualidade, normas técnicas, etc., é incapaz de produzir resultados rapidamente. A Lei
de Inovação é um pano de fundo que cria algumas possibilidades, mas nenhuma
delas se torna efetiva sem um certo tempo ou medidas complementares. O tempo
ainda não transcorreu e as medidas complementares estão ocorrendo agora. Essas
sim são muito vigorosas. A Lei do Bem2 anunciou uma série de medidas que as
empresas estavam tateantemente começando a usar, a política anunciada no dia 12
de maio, turbina isso com apoios de natureza fiscal e com certo apoio financeiro por
parte do BNDES. Incentivos fiscais de um lado, financeiros de outro, sobre uma base
regulamentar adequada, geram efeitos mais vigorosos, sobretudo porque a economia
do país está crescendo, e numa situação em que o câmbio não favorece a proteção.
E se o câmbio não favorece essa proteção, pelo contrário, abre a economia cada dia
mais aos produtos importados, as empresas terão que se defender com saltos de
qualidade, produtividade, eficiência e inovação.

Que efeitos se pode esperar da Lei de Inovação e suas leis correlatas enquanto
instrumentos de política?

Espera-se uma convergência das empresas brasileiras para uma situação normal no
mundo, que é ter ao lado de departamentos de engenharia vigorosos das empresas,
departamentos de P&D igualmente robustos, capazes de colocar na empresa
capacidades de desenvolver internamente soluções e produtos, e também a
capacidade de dialogar com o mundo externo à empresa: outras empresas,
fornecedores, consumidores, institutos e organizações responsáveis pela produção
de conhecimento novo. Sem essa estrutura, sua capacidade de avançar se torna
muito limitada. Então, espera-se que as empresas utilizem o conjunto de instrumentos
da Lei de Inovação e da Lei do Bem para constituírem departamentos internos
vigorosos, capazes de alavancá-las pelo seu próprio esforço e pelo seu
relacionamento com o mundo externo. [...]

Além de mecanismos legislativos, quais outros meios o país poderia utilizar


para promover a produção de conhecimento e tecnologia inovadores no
contexto internacional?

A primeira coisa é a identificação de oportunidades nascidas de programas


brasileiros, da multiplicidade cultural brasileira, dos problemas sociais, que possam se
tornar soluções mundiais. O etanol é um caso exemplar, foi uma solução muito
criticada durante 25 anos, e que hoje o mundo cobiça. Entrevistei uma empresa de
Piracicaba recentemente e fiz a seguinte pergunta: “quantas vezes vocês
‘morreram’?”, ao que eles responderam, “em 1999, nós morremos 365 vezes”. O barril
de petróleo, que hoje custa quase 120 dólares, custava, em 1999, 12 dólares, um
décimo desse valor. Como pode uma indústria, que foi constituída para competir num
contexto em que o barril de petróleo custasse 30, 40 dólares, sobreviver com um
preço de petróleo a 12? Mas sobreviveu e está aí até hoje. Os conservadores sempre
dizem o seguinte: “se só tem no Brasil e não é jabuticaba, é burrada”. O etanol não é
jabuticaba, só tem no Brasil e o mundo inteiro inveja! A urna eletrônica, a declaração
eletrônica do imposto de renda e o Bolsa Família são exemplos promissores. São
estímulos que o governo brasileiro conseguiu desenvolver, criadores de soluções
engenhosas. O terreno mais fértil para a inovação deveria ser o das políticas públicas,
articulando demandas sociais com a engenhosidade do nosso tecido industrial e do
aparelho de pesquisa que o Brasil desenvolveu. O aparato institucional é menos
importante do que o uso engenhoso aplicado, direcionado e inteligente desse
aparelho legislativo. Com pouca legislação e muita determinação se faz muito.
Apenas com muito aparelho legislativo não se chega a lugar nenhum. [...]

GOUVEIA, Flávia. Legislação deve ajudar política de soluções para problemas nacionais.
Disponível em: <http://www.institutoinovacao.com.br/downloads/Revista_Conecta_2008.pdf>.
Acesso em: 22 jul. 2009.
2 A Lei n.o 11.196, de 21 de novembro de 2005, conhecida como Lei do Bem, dispõe sobre incentivos fiscais para a inovação
tecnológica; altera alguns Decretos-Lei e dá outras providências.

Indicação de leitura
A Revista Brasileira de Inovação foi lançada
recentemente com o intuito de promover o debate
acadêmico e institucional sobre a inovação. Para lê-la
acesse
http://www.finep.gov.br/revista_brasileira_inovacao/revist
a_ini.asp.

Inovação colocada na prática das organizações


Aplicando a inovação nas organizações

Primeiramente, leia o artigo “Fast-food com requinte”, de Maurício Barroso, para


entender melhor a relação que iremos estudar aqui: como empreender com inovação.
FAST-FOOD COM REQUINTE
Culinária italiana e brasileira é o diferencial da franquia que encara fornecedor como
parceiro

Não é raro encontrar as praças de alimentação dos shoppings center lotadas. Todos,
loucos de fome para devorar um hambúrguer, desfrutar uma salada ou se deliciar
com uma típica massa italiana. Essa lotação é refletida nos R$ 4 bilhões que o setor
de fast-food movimenta todos os anos no Brasil, de acordo com pesquisa da
Associação Brasileira de Franchising.

De olho nesse mercado, os sócios Ademir Soares e Adenilson Soares fundaram a


Risotto Mix em 1999, empresa que segue o conceito de fast-food, mas com a
proposta de oferecer uma refeição mais refinada nas praças de alimentação de
shoppings.

Gerente de marketing da rede, Aline Mathias conta que a primeira loja própria da
marca foi inaugurada em 2001, no Studio 5 Festival Mall, na cidade de Manaus (AM)
e a primeira franqueada veio em 2002 da mesma cidade. “Antes de se lançarem no
mercado, os sócios viajaram por diversas vezes em busca de experiência, para ver
quais eram as necessidades do setor. Assim, puderam aplicá-los a esta grande
tendência de alimentação fora do lar.”

A marca cresceu rapidamente e está espalhada em todas as regiões do país e,


segundo Aline, são mais de 30 lojas e somando as franquias, 384 funcionários diretos
trabalham na Rede. Após essa expansão a Risotto Mix pretende focar na região
Sudeste, especificamente nas duas grandes capitais, Rio de Janeiro e São Paulo. “A
intenção é fechar 40 contratos até o final de 2009 e contamos com as feiras de
franquias que acontecem nas duas cidades para prospectar novos contatos”, revela.

Franqueados
Com 24 parceiros em todo o Brasil, a gerente de marketing avalia que a maior
dificuldade é a negociação, e mostrar que o lucro precisa ser observado por unidade
(loja) e não por demanda. “O que facilita um acordo é que já temos um histórico de
vendas, isso permite boas negociações com quem quer ser franqueado”, afirma.

Outro ponto que a empresa procura se debruçar é a avaliação dos futuros parceiros,
que precisam se encaixar no padrão exigido pela franquia. Essa negociação é feita
pela área de marketing em conjunto com a área operacional.

Segundo Aline, a Risotto Mix conta com cerca de 50 fornecedores em todo o Brasil e
para escolhê-los é avaliado qualidade, preço, logística e distribuição. “Para conseguir
preço e qualidade, avaliamos custo versus benefício e isso depende do interesse do
fornecedor e da relação que ele tem com a franquia. Preferimos firmar parceiros”,
explica. Ela lembra que além da área de compras essa relação com o fornecedor é
finalizada com a avaliação de um profissional de nutrição e a marca tem a política de
negociar nacionalmente ou regionalmente, mas isso depende muito da demanda e do
produto.

Aline afirma a necessidade de um relacionamento próximo com o fornecedor.


“Mantemos contato e fazemos reuniões frequentes na central de franquias”. Quando o
assunto é preço, a gerente de marketing conta que esse ponto é acordado com base
na diversidade e na demanda de produtos que o fornecedor tem e também no
interesse em atender a todas as lojas da rede. “Com relação ao contrato, é
necessário que tenha vigência estabelecida e que seja boa para ambos. Dessa forma,
o contato é mais freqüente e as negociações, caso necessário, podem ser revistas”,
afirma.
BARROSO, Maurício. Fast-food com requinte. Carreira & Negócios, São Paulo, n. 13, p. 26-27, 2009.

Curiosidades

Você sabia que o psicanalista austríaco Sigmund Freud


(1856-1939) também estudou a “criatividade”? Freud já
havia definido a criatividade como originária de um
conflito dentro do inconsciente (id); mais cedo ou mais
tarde, o inconsciente produz uma solução para este
conflito. Se a solução reforça uma atividade pretendida
pelo ego, ou seja, pela parte consciente da
personalidade, teremos como resultado um
comportamento criativo.

DUAILIBI, Roberto; SIMONSEN JÚNIOR, Harry. Criatividade &


marketing: o clássico dos livros de marketing. São Paulo: M. Books,
2009.

A partir do texto “Fast-food com requinte”, verifica-se que a inovação não pode ser
percebida nas organizações como algo inatingível, que permanece somente nos
discursos ou nas ideias das pessoas. Ela deve ser colocada em prática. Mas, para
isso, a empresa deve tomar algumas diretrizes a fim de que todos os envolvidos no
processo percebam os resultados e os benefícios gerados.

A primeira orientação consiste em elaborar portfólios de trabalho a serem


desenvolvidos, identificando em quais áreas ou temas específicos serão aplicados e
desenvolvidos os planos de trabalho.

De acordo com Gibson e Skarzinski (2008), a inovação pode ser apresentada nas
empresas por meio de inovações tecnológicas, em produtos, em serviços,
operacionais, de custo, em experiência, etc. O programa Game Changer da Royal-
Dutch/Shell procurou trabalhar algumas dessas categorias. Leia o texto a seguir e
acompanhe o programa e alguns de seus resultados:

[...]
A melhor maneira de conseguir talento e dinheiro por trás de novas ideias
promissoras é adotar um sistema baseado no conceito de mercado (de ideias, talento
e dinheiro), que utilize revisão dos pares e fontes alternativas de custeio.

Uma empresa que vem trabalhando com essa abordagem – criando uma
oportunidade
de as pessoas dentro da organização proporem suas iniciativas de mudança do jogo
–é
a Royal Dutch/Shell com o programa chamado Game Changer.
O Game Changer começou com a divisão de E&P (exploração e produção) da Shell.
O chefe de P&D queria dedicar 10% de seu orçamento para projetos com potencial
de
mudança do jogo, mas não sabia como encontrar esses projetos e custeá-los numa
cultura
reconhecidamente conservadora. Para começar, a Shell montou um pequeno grupo
de
indivíduos de escalão intermediário, conhecidos como criativos e que também
poderiam
aproveitar os outros recursos técnicos da empresa para avaliar ideias.
Os game changers fizeram, então, a primeira rodada de revisão interpares de projetos
potenciais. As ideias que passassem por esse primeiro estágio eram enviadas para
um “laboratório de inovação”, onde as equipes ajudam umas às outras a melhorar e
detalhar as ideias de mudança do jogo. Os projetos que sobreviviam ao laboratório de
inovação passavam para um estágio avançado chamado de “laboratório de ação”. A
meta aqui não era testar a ideia em si, mas começar a projetar uma experiência que
permitiria que a Shell explorasse a ideia num ambiente de risco controlado no mundo
real. Um projeto típico de primeira rodada poderia receber entre U$ 10 mil e US$ 50
mil. À medida que a ideia avançasse, receberia mais fundos.

O Game Changer começou em uma divisão e, hoje, espalhou-se por toda a Shell.
Existe uma equipe Game Changer na administração central que trata de algumas das
idéias que não se enquadram dentro dos limites dos negócios existentes. E cada
divisão também tem seu próprio processo de Game Changer.

Hoje, quando um potencial inovador faz uma solicitação aos game changers para
uma dotação inicial de fundos, o grupo promete dar-lhe uma resposta em cinco dias.
Talvez mais importante ainda, a maioria das ideias que surgem não é para negócios
novos e inusitados, mas para maneiras de quebrar as regras dos negócios existentes
da Shell.

A visão da Shell é que o desafio essencial para a inovação sistêmica é criar um


processo em que novas ideias possam ser validadas pelos pares – não pela
hierarquia – e no qual haja mais de uma fonte de custeio. A meta é construir sistemas
que imitem o mercado, onde ideias, talento e capital possam encontrar-se
rapidamente.

HAMEL, Gary. Inovação sistêmica e radical! HSM Management, São Paulo, n. 36, p. 77-78, jan./fev.
2003.

Para refletir
No texto anterior, você ficou sabendo que a Shell introduziu
algumas categorias de inovação na empresa para melhorar
seu lucro no mercado. Que categorias foram essas? Como
você avalia o Game Changer?

Responda a essa pergunta no ambiente virtual de


aprendizagem e troque informações com os colegas.

Ao visualizar essas possibilidades de inovação, nota-se o grande campo de atuação,


bem como as inúmeras oportunidades existentes dentro das empresas. Muitas vezes,
porém, os profissionais têm dificulda des em direcionar e organizar os esforços para
aplicar a inovação no cotidiano organizacional, justamente por acharem que inovação
é algo grandioso e que deve gerar resultados acima da expectativa.

E as empresas brasileiras, em que áreas elas atuam para inovar? A seguir, você
conhecerá quais são os últimos resultados das pesquisas sobre inovação no país.

Saiba mais
QUATRO DAS 101 MAIORES INOVAÇÕES
BRASILEIRAS TÊM TECNOLOGIA DO CPQD

Pesquisa do Monitor Group avaliou 228 projetos de

Dotação Verba destinada a determinado fim.


inovação de 112 empresas diferentes.
Quatro tecnologias desenvolvidas pelo CPqD3 foram
escolhidas para figurar no livro 101 Inovações Brasileiras,
lançado em dezembro pelo Monitor Group, empresa
internacional de consultoria especializada em gestão de
crescimento com foco em inovação.

A publicação é resultado do estudo “O Brasil que inova”,


realizado em parceria com a revista Exame. O Monitor
Group recebeu 228 projetos de 112 empresas que atuam
no país. A pesquisa avaliou não só projetos de caráter
tecnológico, mas qualquer tipo de inovação que tenha
ajudado empresas brasileiras a se tornarem mais
competitivas.

As quatro inovações que têm tecnologia do CPqD,


incluídas no livro, são o software Texto-Fala, adotado pelo
Bradesco para a inclusão de deficientes visuais; o Cartão
Indutivo, criado na década de 80 e amplamente difundido;
a Plataforma Vectura para redes de nova geração (NGN),
desenvolvida em parceria com a Trópico com a
cooperação das operadoras Oi e Telefônica, e o
Regenerador Óptico Passivo, desenvolvido em parceria
com a Eletronorte e industrializado pela Padtec.

INEI. Quatro das 101 maiores inovações brasileiras têm tecnologia do


CPqD. Disponível em:
<http://www.inei.org.br/noticias/quatro-das-101-maiores-inovacoes-
brasileiras-tem-tecnologia-do-cpqd/>. Acesso em: 27 jul. 2009.

Para promover a inovação é necessário perceber que não se trata de algo


desorganizado, ao contrário, a inovação ocorre diante de um processo, que possui
início, meio e um determinado fim. Para que o processo de inovação ocorra, é
necessário, em primeiro lugar, visualizar o problema, ou seja, qual o desafio a ser
solucionado. Geralmente, esse “problema” é expresso por meio de uma pergunta que
ainda não tem uma resposta assertiva e adequada.1

Após saber qual é o problema a ser respondido, deve-se entender o contexto e as


variáveis que interferem direta ou indiretamente, procurando estabelecer cenários e
hipóteses que possam ser validadas ou refutadas.

O próximo passo consiste em buscar alternativas que solucionem o problema,


identificando, dessa maneira, a melhor forma para concretizar esse processo,
chegando a um resultado final.

O processo da inovação, portanto, deve ser algo simples e os resultados proporcionais


à sua intensidade e complexidade propostas, pois, caso contrário, levará a uma
retração do processo de inovação. De acordo com Bom Ângelo (2003), existem
essencialmente quatro aspectos que inibem a geração de ideias:

 Ignorância – As pessoas não conhecem seus processos de pensamento para


que possam estimular o espírito criativo.
 Hábito – Os seres humanos não são criativos por hábito. Vale dizer que hábito
nada mais é do que a repetição constante de um comportamento capaz de
propiciar segurança, tranquilidade, bem-estar, conformidade e eficiência.
 Conformação social – Os indivíduos não criam, pois ser aceito por um grupo
é mais fácil do que ser rebelde.
 Manipulação – As pessoas tendem a pensar da mesma forma por conta da
manipulação do discurso (político, religioso ou resultado de estratégias
mercadológicas).

Com isso, ao determinar o conjunto de portfólios que irão ser desenvolvidos e


aplicados na organização, a etapa seguinte consiste em elaborar um projeto que
apresente os planos de trabalhos a serem desenvolvidos e cumpridos. Nessa etapa,
devem ser apresentados os objetivos a serem alcançados, a metodologia a ser
utilizada e as pessoas envolvidas no processo. De acordo com Bom Ângelo (2003), o
clima organizacional também tem um papel fundamental, pois de nada adianta a
empresa estimular atividades criativas se os chefes imediatos não possibilitam isso
aos funcionários. Ou pior, se o superior toma para si a ideia do funcionário e a
apresenta como se fosse sua. Por isso, se na empresa a criatividade é bem-vinda,
isso deve acontecer em todos os níveis. Todos na corporação devem sentir na prática
que isso é verdade.

Dica
Para saber mais sobre as inovações tecnológicas, os
sites www.inovacaotecnologica.com.br,
www.protec.org.br e www.idit.up.pt apresentam artigos,
entrevistas, estudos de casos, datas de eventos, cursos,
etc. para você ficar atualizado e aprofundar seus
conhecimentos. Acesse-os e boa leitura.

3 O CPqD foi criado em 1976 como Centro de Pesquisa e Desenvolvimento da Telebrás (empresa estatal de serviços
públicos de telecomunicações), mas com a privatização do sistema Telebrás em 1998, o CPqD se tornou uma
fundação de direito privado, ampliando a sua atuação, tanto no escopo como na abrangência do mercado.
Leitura complementar

INOVAÇÃO: COMO LIDAR E APRENDER COM SEUS FRACASSOS E SUCESSOS

Vivemos numa economia em constante mudança e sabemos que ficar parado não é
uma opção segura e sábia. No entanto, muitas organizações, apesar de ameaçadas
por concorrentes inovadores e por mudanças nas preferências dos consumidores,
veem-se paralisadas pelo medo de correr riscos, optando pela inércia. Fecham os
olhos aos novos tempos e se refugiam no passado, mantendo processos e produtos
ultrapassados. As organizações inovadoras sabem que correr riscos é inerente ao
processo criativo. Inovação é mudança e não há mudança sem riscos de falhas.

Você pode, e deve, tomar ações preventivas para minimizar os riscos de falhas, mas
toda inovação é, em certa medida, uma aventura por terreno desconhecido. Para
saber o que funciona e o que não funciona você tem que fazer experimentos, cometer
alguns erros e ter perseverança e paciência.

Não se trata de jogar irresponsavelmente com a sorte, mas de executar um plano de


experimentos baseados em avaliações realistas dos benefícios potenciais e dos
riscos.

Como as organizações lidam com suas falhas

Como lidar com as falhas é um dos importantes diferenciadores entre as


organizações inovadoras e as conservadoras. As organizações podem adotar três
distintas atitudes com relação aos seus erros.

Primeiro, elas podem escondê-los e tentar esquecê-los. Estas organizações estão


fadadas a cometerem repetidamente os mesmos erros e ter uma morte prematura.
São organizações imaturas e incapazes de lidarem objetivamente com os
sentimentos negativos associados aos fracassos. Não há clima para a criatividade e
inovação, pois as evidências de declínio são ignoradas, predominando a ilusão de
que tudo está bem, sem necessidade de mudanças.

Segundo, elas podem lamentar e procurar culpados. Se os pretensos culpados forem


internos, serão castigados. Se as pretensas causas forem externas (economia,
câmbio, etc.) elas adotarão atitudes fatalistas. Elas preferem racionalizar seus erros
ao invés de analisá-los e conhecer suas verdadeiras causas. Neste caso, continuarão
também a repetir os mesmos erros até falirem munidas de variadas justificativas para
seus fracassos. As iniciativas de mudanças são paralisadas pelo temor do erro e das
acusações de incompetência e irresponsabilidade.

Terceiro, elas podem refletir e aprender. São organizações maduras, que veem nas
falhas oportunidades de aprender com seus erros e inovar. Elas procuram analisar
seus erros e entender o que aconteceu e o porquê. Um exemplo deste processo de
análise efetiva de falhas é encontrado na análise meticulosa dos desastres aéreos
para identificar suas causas. Outro exemplo similar é encontrado em hospitais, em
sessões onde os médicos se reúnem para estudar erros relevantes e casos de mortes
inesperadas para identificar, discutir e aprender com suas falhas.

A condução de uma análise de falhas requer mentes abertas e inquisitivas, paciência


e tolerância à ambiguidade. Requer ainda que o grupo de análise reúna pessoas com
conhecimentos técnicos, experiência nos processos de análise e de gerenciamento
de equipes, e diversidade de enfoques, permitindo que explorem diferentes
interpretações das causas da falha e suas consequências.
Exemplos de organizações que lidam positivamente com suas falhas

Precisamos nos livrar da falsa noção de que toda novidade nasce de uma única ideia
brilhante e definitiva, como um tiro certeiro na mosca. Na maior parte das vezes, uma
ideia inovadora resulta de muita persistência e de várias tentativas fracassadas. O tiro
certeiro é mais uma exceção do que uma regra. Algumas vezes, um produto inovador
é o fruto do acaso.

Na indústria farmacêutica, cerca de 90% de novas drogas falham no estágio


experimental. Assim, as empresas deste setor apresentam muitas oportunidades para
análise de falhas. As empresas que são criativas na análise de falhas se beneficiam
de dois modos.

Primeiro, a análise de uma droga que falhou revela, às vezes, que a droga tem uma
aplicação alternativa válida. Por exemplo, o Viagra foi originalmente idealizado para o
tratamento de angina. Em outro caso, a Eli Lilly descobriu que um anticoncepcional
rejeitado nos testes poderia ser usado no tratamento de osteoporose.

Segundo, uma análise mais aprofundada pode, às vezes, salvar um produto


aparentemente não aprovado para sua finalidade original, como no caso do Alimta do
laboratório Eli Lilly. Após os fracassos dos testes desta droga quimioterápica, a
empresa estava decidida a abandoná-la. Contudo, o médico que conduziu os testes
resolveu analisar melhor as causas do fracasso.

Com a ajuda de um matemático, analisou novamente os dados dos testes e descobriu


que os resultados negativos tinham ocorrido com pacientes com deficiência de ácido
fólico.

Investigações posteriores mostraram que simplesmente dando ácido fólico a estes


pacientes juntamente com o Alimta resolvia o problema, salvando uma droga que
seria abandonada.

Benefícios da análise de falhas

Após vivenciar um fracasso, as pessoas costumam colocar a culpa em outras ou em


forças externas fora de controle. Se esta atitude negativa não for verificada, a
empresa perde a oportunidade de aprender com seus experimentos e erros e acaba
por travar o processo de busca da inovação de seus produtos e serviços.

Além dos aspectos técnicos, a análise sistemática de falhas traz importantes


benefícios sociais e organizacionais. Primeiro, a discussão fornece uma oportunidade
de aprendizado para outras pessoas não envolvidas diretamente com o experimento.

Segundo, outras pessoas agregam perspectivas diferentes que compensam certas


tendências que podem distorcer as percepções daqueles diretamente envolvidos no
experimento.

Muitas organizações sonham com o sucesso, com a criação de algo inovador ou a


solução criativa de um problema. Para ser realmente ágil e bem-sucedida, a
organização tem de dar às pessoas a liberdade para inovar, a liberdade para
experimentar. Isto significa também que estas pessoas tenham a liberdade de falhar.

As empresas devem aprender a distinguir o erro honrado e o erro por incompetência.


A falhas honradas são decorrentes de tentativas honestas, planejadas e bem-
intencionadas de se fazer algo novo ou diferente.

Aprenda com os sucessos

Os sucessos também podem constituir excelentes fontes de aprendizado e


aperfeiçoamento. Primeiro, analise os sucessos para saber que boas práticas podem
ser replicadas para outros experimentos e situações. Assegure que outras unidades e
equipes se beneficiem com as lições aprendidas. Segundo, procure identificar o que
pode ser melhorado em futuros experimentos similares.

CRIATIVIDADE APLICADA (http://criatividadeaplicada.com). Inovação: como lidar e aprender com seus


fracassos e sucessos.
Disponível em: <http://criatividadeaplicada.com/2008/01/06/inovacao-como-lidar-e-aprender-com-seus-
fracassos-e-sucessos/>. Acesso em: 9 jul. 2009.

Indicações de leituras

A revista Conhecimento Inovação (acesso pelo site


http://www.conhecimentoeinovacao. com.br/index.php) é uma boa
fonte de pesquisa para você aprofundar seus conhecimentos e ficar
atualizado no assunto.

Outra opção é a acessar o site da revista HSM Management


(http://br.hsmglobal.com/contenidos/hsmmanagement.html), que
disponibiliza diversos artigos sobre inovação e como as empresas
estão se posicionando em relação ao tema.

Inovação de valor
Inovação de valor: indo mais além
A inovação é um fator importante para a competitividade das empresas; por isso, boa
parte das empresas está buscando inovar, ou seja, quer oferecer algo a mais que a
concorrência, na expectativa de atrair e reter clientes e, assim, promover uma
diferenciação.

Mas, como essa diferenciação por si só já é muito fácil de ser imitada, quando a
empresa consegue inovar algo em sua atividade, possivelmente o seu concorrente irá
imitá-la ou quem sabe, a partir da inovação proposta, criar algo ainda mais inovador.

Por isso, é comum a muitas empresas encontrar dificuldades e barreiras em relação à


inovação e, principalmente, manter-se à frente deste processo. Por esta razão, o
conceito de inovação de valor vai além dessa visão tradicional.

De acordo com Kim e Mauborgne (2005), as empresas que inovam valor, em vez de
se esforçarem para superar os concorrentes, concentram o foco em tornar a
concorrência irrelevante, oferecendo saltos no valor para os compradores e para as
próximas empresas, que assim desbravarão novos espaços de mercados
inexplorados. Ou seja, a inovação de valor prevê uma despreocupação com a
concorrência e um esforço concentrado da empresa em ocupar espaços que ainda
não foram explorados.

Um bom exemplo disso é o Cirque du Soleil que deixou de se preocupar com os


concorrentes, promoveu inovações em um segmento que, na opinião de muitos, já
estava falido e condicionado ao fracasso. Assim, foi capaz de se posicionar e de
ocupar um espaço que, até então, ninguém havia ocupado, aplicando, de forma efetiva
e eficaz, a inovação de valor.

Outros exemplos positivos são algumas equipes de futebol europeu, como o Real
Madri e o Barcelona, da Espanha, e Manchester United e Chelsea, da Inglaterra. Os
dirigentes dessas equipes foram capazes de perceber que o futebol não era apenas
uma paixão humana, mas um grande negócio, que poderia movimentar milhões de
euros e dólares. Para se ter uma ideia de quanto se movimenta em euros um clube
europeu, de acordo com a Reuters, o valor dos patrocínios de camisa para os times da
Premier League (campeonato inglês) é de 95 milhões de euros, isto é, para colocar
qualquer marca em uma dessas quatro camisetas, a empresa desembolsará uma
quantia bastante gorda para os clubes.

De acordo com Gibson e Skarzinski (2008), é possível, por meio de três regras de
criação, desenvolver um processo altamente produtivo, capaz de gerar e captar um
fluxo de ideias inéditas de todos os lugares da empresa e fora dela:

1. Envolver várias pessoas: encontrar maneiras de aproveitar todo o potencial criativo


da própria organização, bem como de uma rede de clientes, fornecedores e parceiros,
na busca por novas oportunidades de crescimento.

2. Plantar sementes suficientes: reconhecer que a inovação é, em grande parte, um


jogo de números – é preciso gerar muitas ideias para aproveitar poucos conceitos
vencedores.

3. Ampliar a linha de frente: melhorar as chances de inventar um novo valor abrindo o


pipeline (processo de produção) para uma ampla gama de oportunidades de inovação,
não só de novos produtos e tecnologias ou design “moderno”.

Cabe ao empreendedor fazer a gestão desse processo de forma a garantir a sua


aplicação, pois o que faz realmente a diferença em tudo são as pessoas que atuam
nas empresas.

De acordo com Gibson e Skarzinski (2008), no passado, pessoas comuns nunca


dispunham de ferramentas ou oportunidades de liberar a criatividade. Mas, hoje, elas
têm. Olhe ao seu redor e verá um mundo repleto de amadores aventurando-se como
DJs, desenvolvedores de jogos, blogueiros e repórteres-cidadãos. Munidos de
softwares modernos e fáceis de usar, pessoas comuns estão provando que são donas
de uma criatividade incrível. Portanto, o desafio é “trazer a tona” toda a criatividade
latente e não aproveitada em sua própria organização e mesmo fora dela – na rede de
clientes, fornecedores e parceiros – e canalizá-la no pipeline da inovação.

As pessoas possuem potencial para a inovação, mas necessitam de um ambiente


adequado para que isso aconteça. Assim como as empresas necessitam se posicionar
no meio empresarial pela inovação de valor, os seus funcionários também necessitam
ir ao encontro dessa orientação de forma a se tornarem profissionais competitivos
quanto à empregabilidade e, principalmente, quanto à capacidade de trazer resultados
e satisfazer o cliente da empresa.

Saiba mais
O Ministério da Ciência e Tecnologia criou o Serviço Brasileiro de
Respostas Técnicas (SBRT), a fim de formar uma rede de
instituições científicas renomadas para fornecer respostas técnicas à
sociedade brasileira. O serviço é gratuito e deve auxiliar pessoas
jurídicas – micro e médias empresas – e físicas cadastradas no
sistema.

Os principais objetivos desse serviço são:

 buscar, por meio da conexão entre as instituições


participantes, a solução para as questões apresentadas pelas
empresas demandantes, em qualquer ponto do território
nacional;
 facilitar o rápido acesso das empresas a soluções de
problemas tecnológicos de baixa complexidade, em áreas
específicas, mediante o fornecimento de resposta técnica
personalizada, elaborada sob medida e customizada;
 promover a difusão do conhecimento;
 contribuir para o processo de transferência de tecnologia,
especialmente, para MPEs.

Para fazer o cadastro, acesse
http://www.respostatecnica.org.br/pages/cliente/cadastroCliente.jsp.

Gibson e Skarzinski (2008), em seu livro Inovação: prioridade n.o 1, sugerem algumas
perguntas que podem ser usadas para guiar a inovação nas organizações:

1. Quem são os clientes? 3.5. Com quais parceiros ou fornecedores


1.1. Existe algum tipo de cliente que os poderíamos trabalhar para melhorar
concorrentes ou setor têm ignorado? nossa capacidade de agregar valor ao
1.2. Como podemos definir um novo tipo cliente? Como poderíamos redefinir o que
de comprador que valorize o que cada um acrescenta na parceria?
vendemos mais do que a clientela atual?
4. Como ganhamos dinheiro?
2. O que fornecemos? 4.1. Somos capazes de aprimorar o
2.1. Como podemos estabelecer os alinhamento entre o que cobramos e o
benefícios que oferecemos atualmente real valor do que oferecemos?
aos clientes em novos canais ou 4.2. Como podemos melhorar nossa
cenários? posição de custos sem colocar em risco o
2.2. Podemos mudar o leque de valor que agregamos aos clientes?
benefícios de forma surpreendente para 4.3. Nossa atual estrutura de preços
os clientes e frustrante para a penaliza alguns clientes e favorece
concorrência? outros? Como podemos mudar isso?
2.3. Definimos as necessidades dos 4.4. Podemos quebrar o paradigma de
clientes que tentamos suprir de maneira definição de preços predominante no
ampla e suficiente? Em contrapartida, setor?
será que estamos oferecendo benefícios
pouco importantes para o consumidor? 5. Qual o nosso diferencial para
2.4. Analisamos de maneira crítica o sustentar uma vantagem competitiva?
limite que definimos para as atividades da
5.1. Até que ponto nosso diferencial é
empresa, ou seja, o que fazemos e o quesustentável? Ele está protegido por
não fazemos aqui? nossos exclusivíssimos ativos
estratégicos e competências essenciais?
3. Como trabalhamos? 5.2. Existe alguma dimensão em termos
3.1. Podemos transformar o atendimento de diferenciais que nossos concorrentes
numa experiência mais agradável para o ainda não exploraram?
cliente? 5.3. Temos procurado, incansavelmente,
3.2. Somos capazes de reinventar a oportunidades de destaque para nossa
experiência do consumidor a ponto de organização em cada dimensão do
aumentar a fidelidade do cliente? modelo empresarial?
3.3. Existem oportunidades de aumentar 5.4. Podemos explorar nossas
progressivamente a eficiência e a eficácia competências essenciais e ativos
de nossos processos? estratégicos de maneiras inéditas para
3.4. Como deveríamos nos reposicionar agregar ainda mais valor ao cliente?
na cadeia de valores de maneira 5.5. Como podemos alavancar nossas
vantajosa para a organização? competências essenciais e ativos
estratégicos em outros cenários no setor
em que atuamos?

Dica
No site da revista Fator Brasil (http://www.revistafatorbrasil.com.br/fator.php) há
diversos artigos sobre inovação. Aproveite para ler e aprofundar seu conhecimento.

Leitura complementar

OS NOVE PRINCÍPIOS DE INOVAÇÃO DO GOOGLE

Em entrevista a Fast Company (www.fastcompany.com), Marissa Mayer, vice-


presidente da Google Inc. fala sobre os nove princípios de inovação adotados pela
Google e fornece valiosas informações sobre sua política empresarial e sobre
algumas das razões para o seu inigualável sucesso.

Inovação e não a perfeição instantânea

Trata-se de uma escolha difícil. Lançar um produto antes que ele esteja perfeito e ser
o primeiro a comercializá-lo, ou gastar meses no seu aperfeiçoamento e se arriscar a
um fracasso quando lançado no mercado?

A Google optou por não esperar pela perfeição e lançar logo seus produtos. Usa as
reações do mercado para refinar seus produtos de acordo com as reais necessidades
dos usuários.

Ideias vêm de toda parte

A Google espera que todos tenham ideias: executivos, gerentes, empregados e


usuários. A empresa mantém um fórum interno permanente e encoraja os
empregados a publicar novas ideias e submetê-las aos seus colegas para análise e
melhoria. As melhores ideias são votadas e sobem para o topo da lista. Os
comentários dos colegas levam a novas e melhores ideias.

Licença para seguir seus sonhos

Os engenheiros podem dedicar 20% do tempo em suas ideias. Têm liberdade para
escolher temas que os interessam e que julgam vir a ser valiosos para a empresa.

Transforme os projetos, não os descarte

Qualquer projeto que foi suficientemente bom para passar pelo processo de filtragem,
mas que não foi aprovado pelos usuários, provavelmente tem uma semente ou algo
interessante em algum ponto que possa ser aproveitado. A ideia deve ser trabalhada
e transformada em algo que o mercado deseja.

Compartilhe informações o máximo que puder


Através da intranet, os empregados são informados do que está acontecendo com os
negócios e o que é importante. Além disso, todos os empregados informam por e-mail
o que fizeram na semana anterior. Estas informações vão para uma página na
intranet. Assim qualquer um tem acesso a quem está trabalhando em que, evitando
duplicidades.

O foco é nos clientes, não no dinheiro

A Google acredita que se concentrar nos clientes o dinheiro entra naturalmente. Se


trabalhar em produtos que os usuários necessitam, eles pagarão por eles.

Os dados são apolíticos

As decisões sobre projetos são tomadas com base em dados e não ditadas por
preferências ou gostos pessoais.

Criatividade ama restrições

As pessoas pensam sobre a criatividade como uma coisa sem freios, mas a
engenhosidade floresce em situações de restrições. Os engenheiros amam enfrentar
desafios e resolver problemas difíceis.

Recrute pessoas brilhantes

Pessoas brilhantes estabelecem para si mesmas elevados padrões de desempenho.


Elas querem trabalhar em projetos importantes e criar grandes coisas para o mundo.

É claro que o que serve para a Google Inc. pode não ser totalmente aplicável ou
adequado para outras empresas. Cada empresa é única, com seus próprios valores,
desafios e dificuldades. Mas vale a pena refletir sobre estes nove princípios e ver
como podem ser adaptados. [...]

CRIATIVIDADE APLICADA (http://criatividadeaplicada.com). Os nove princípios de inovação do Google.


Disponível em: <http://criatividadeaplicada.com/2008/03/17/os-9-principios-de-inovacao-do-google/>.
Acesso em: 9 jul. 2009.
.
Desafios da mudança organizacional

Mudança organizacional: uma prática constante


A inovação traz inúmeros benefícios às empresas e à vida das pessoas. No entanto,
para que a inovação possa atuar de forma eficaz na busca de resultados, existe uma
variável muito importante nesse processo: a mudança.

Essa variável tem sido, ao mesmo tempo, fator de sucesso ou fracasso para as
empresas. Em sua maior parte, as empresas que conseguem proporcionar a mudança
em maior velocidade são as mesmas que a cada dia conseguem se posicionar de
forma competitiva no mercado.

Um aspecto interessante a ser analisado é que as pessoas, quando assumem o papel


de cliente/consumidores, gostam das mudanças nas empresas por meio da inovação
nos produtos e serviços, contudo, quando assumem o papel de funcionárias das
empresas, a mudança não é tão bem aceita assim.
Esse sentimento ruim quanto à mudança nas organizações se deve ao fato de que o
ser humano busca, diariamente, estar e se sentir seguro em casa, no trabalho, em
grupos sociais, etc. A mudança, por sua vez, afeta diretamente o “sentimento de
segurança” das pessoas, acionando imediatamente um mecanismo de defesa muito
bem conhecido: a resistência.

Segundo Motta (2009), a mudança

é um processo consciente de se criar uma nova realidade


organizacional. Nesse paradigma, o comportamento
humano é resultado de um processo de interação social: o
indivíduo não é apenas um ser passivo, reagindo a
estímulos do ambiente, mas também um ser ativo, que
participa diretamente na formulação de seus próprios
valores.

Isso não significa que as pessoas também devem aceitar completamente todas as
mudanças propostas nas empresas, pois, se isso vir a acontecer, não haverá mais
debate e discussões sobre as propostas de mudança. Esse debate é fundamental
para que todas as pessoas envolvidas possam de alguma forma contribuir com seus
conhecimentos e experiências, qualificando ainda mais esse processo.

Novamente, as pessoas ganham um enfoque muito especial neste momento, pois é


por meio delas que ocorrem (ou não) as mudanças nas empresas, e para que esse
processo aconteça de forma constante e focada em bons resultados, a empresa deve
criar um ambiente favorável à mudança, a começar pela equipe de líderes atuantes na
organização.

Somente por meio de um bom direcionamento e exemplo por parte das lideranças nas
organizações é que a mudança pode vir a se tornar uma prática constante. Por isso, o
diálogo entre todas as pessoas que atuam na empresa é o melhor canal para
promover mudanças sem causar traumas, caso da Protcter & Gamble (P&G),
apresentado por Dornelas (2003):

Uma empresa centenária que sempre foi conhecida pela


inovação e desenvolvimento de novos produtos. No início
da década de 1990, a P&G estava atuando em mais de 50
países, efetuando aquisições e crescendo continuamente.
Sempre, desde sua criação em 1890, a P&G vinha
apresentando um desempenho fantástico: suas vendas
dobravam de tamanho a cada dez anos. No entanto, a
empresa de mais de US$ 30 bilhões percebeu que seria
muito difícil chegar ao final dos próximos dez anos com o
dobro do tamanho, mesmo sendo uma empresa
historicamente admirada por suas inovações. Foi aí que
uma maior ênfase no empreendedorismo corporativo
ocorreu, pois se chegou à conclusão do que seria a melhor
forma de se manter a ousada meta de dobrar de tamanho
a cada dez anos. A partir daí, a empresa se estruturou e
definiu toda uma política e estratégia para o fomento do
empreendedorismo em todos os níveis, incentivando o
envolvimento entre as várias áreas, entre outras
atividades.
Ressalta-se que toda e qualquer mudança pode, a curto prazo, trazer algum tipo de
desconforto ou, até mesmo, algum pequeno transtorno no processo, pois, quando
implementada, causa alterações no comportamento das pessoas, e existe um período
normal de adaptação. Nota-se, porém, que algumas empresas não respeitam este
período e, diante da primeira dificuldade, retornam ao processo anterior.

Logo, entende-se que a mudança é o caminho para implantar e aplicar as práticas de


inovação de que todas as empresas necessitam. Deve haver, portanto, uma gestão
focada no incentivo constante à mudança.

Investir em pessoas é a alternativa mais acertada para acelerar e garantir a eficácia


desse processo, pois é pela mudança na maneira de pensar e agir das pessoas que
se obtêm os melhores resultados nas organizações.

A cada ano, inúmeras empresas investem muito dinheiro na compra e financiamento


de novas tecnologias: máquinas, robôs, sistemas operacionais inteligentes, etc. Mas
de que adianta todo esse investimento se as pessoas que utilizam esses
equipamentos e tecnologias não estão preparadas para obter os melhores resultados
possíveis?

Infelizmente, ainda existe um descompasso na formação e qualificação das pessoas


nas empresas. É possível perceber que o desequilíbrio é ainda maior na relação
tecnologia x pessoas. É comum encontrar empresas que possuem tecnologia, mas
não possuem pessoas preparadas para utilizá-la, ou o inverso, pessoas preparadas,
mas sem tecnologia para expandir e potencializar as oportunidades.

Novamente, o equilíbrio é fundamental. A orientação é realizar investimentos


completos, proporcionando a redução das barreiras no processo de mudança.

Mudar não significa deixar tudo o que você já sabe para trás, ao contrário, significa
utilizar toda a sua experiência e proporcionar um novo ambiente de aprendizado capaz
de desafiá-lo a se adaptar às novas realidades que surgem diariamente na vida de
todos.

Um outro desafio: o encontro entre as pessoas que resistem à mudança e as que não
resistem, geralmente, inicia um processo de conflito interpessoal. É justamente neste
momento, portanto, que deve ser feita uma reflexão: será que essa pessoa resistente
à mudança pode ter razão?

Quantas mudanças já foram propostas nas empresas e que não deram certo? Existe
uma grande diferença entre “resistir” até ser convencido a mudar de forma clara e
consciente e “persistir” sem querer entender os motivos e as razões necessárias para
a mudança.

Leitura complementar

MUDAR OU FICAR REFÉM DA TRANSFORMAÇÃO?

Quando o ser humano precisa lidar com o novo, o inesperado é normal que surjam
dúvidas, uma incerteza do que virá e, muitas vezes, isso leva as pessoas a recuarem
em uma tentativa de se “protegerem”. Afinal, ninguém consegue ver o que existe
atrás de um muro de cinco metros da altura! E isso não acontece apenas no campo
pessoal, muito pelo contrário.

Dentro das organizações, por exemplo, quando é chegado o momento de enfrentar


novos desafios muitos profissionais negam-se a sair da conhecida zona de conforto.
No entanto, com a realidade que gira em torno do mundo organizacional, não há
como fugir das mudanças. Se não é possível tapar o “sol com a peneira”, a alternativa
é enfrentar as transformações e se adaptar a elas. Isso não significa que o
profissional entrará em um campo de batalha, mas que poderá desenvolver novas
competências que permitirão uma melhor performance e mais destaque na empresa,
além do fortalecimento da empregabilidade.

RH.COM.BR: Geralmente, quando as pessoas se deparam com o novo, o


inesperado, surge um receio, uma resistência e isso é evidenciado nas mais variadas
situações da vida. A resistência às mudanças é inerente ao ser humano?

Werner Kugelmeier: Sim. Diante da mudança, as pessoas tendem a mostrar


temores e resistência. Isso ocorre, principalmente, quando a transformação da
mudança em resultado esperado não é gerenciada de forma transparente. Portanto, é
preciso deixar claro o impulso da mudança. Tomemos como exemplo, uma suposta
introdução de novos modelos gerenciais ou tecnológicos para a modernização e
profissionalização frente à demanda ou concorrência. Quando a máquina de escrever
cedeu espaço ao computador houve uma mudança positiva da relação com o
trabalho. Hoje já há uma “paixão” pelos micros, tanto gerencial como operacional.

RH: Sabemos que as mudanças invadiram o mundo corporativo em uma velocidade


que não pára de aumentar. Que impactos isso tem provocado ao trabalhador?

Werner Kugelmeier: As empresas existem para ganhar dinheiro. Quem paga é o


cliente. A mudança empresarial está diretamente ligada à capacidade de rapidamente
criar valor para o cliente. Estamos, nestes dias, assistindo o caso da General Motors:
o cliente não quer mais limusine que engole gasolina. Ele prefere carros mais
econômicos. O preço pela não reação em tempo hábil é alto. No caso da GM vemos a
migração de líder mundial para candidato de insolvência. Em última instância, é o
cliente quem “manda” mudar. O cliente muda as suas preferências.
Consequentemente, fica mais difícil criar valor para ele. Ferramentas digitais como
Customer Relationship Management – Gestão de Relações com o Cliente – ajudam a
adquirir o máximo de conhecimento sobre o cliente e a transformar esse aprendizado
em valor agregado. Portanto, um grande impacto reside na educação digital dos
profissionais. Se a empresa passa a explorar os recursos digitais, os colaboradores
irão modernizar seus métodos de trabalho.

RH: Se as mudanças impactam nos trabalhadores, consequentemente as empresas


sentem os reflexos. Como as organizações podem e devem receber as mudanças em
uma realidade globalizada como a que vivenciamos?

Werner Kugelmeier: As organizações podem e devem receber as mudanças como


oportunidades para gerar novas formas de ganhar dinheiro e para multiplicar o
potencial produtivo das pessoas. Estamos falando da sinergia gestão-pessoas-
tecnologia sob pressão, o tempo todo. Nunca antes ficou tão claro que, na geração de
soluções, são as pessoas que desempenham o papel principal. Como a gente fala:
gestão é buscar resultado através de pessoas.

RH: O medo às mudanças no ambiente organizacional está diretamente relacionado


à zona de conforto?

Werner Kugelmeier: Sim, o processo de transição quase sempre é visto como uma
ameaça à zona de conforto. O inesperado sempre causa impacto no ser humano. É
mais fácil ficar na zona de conforto, do que enfrentar o novo e precisar se adaptar a
ele.

RH: Quais os principais fatores que fortalecem a zona de conforto?

Werner Kugelmeier: Eu diria que são a falta de hábito organizacional e individual de


alinhar objetivos com mudança e a ausência de preparo dos líderes para conduzir
pessoas a produzirem resultados superiores.

RH: Existe alguma “profilaxia corporativa” para a tão conhecida zona de conforto?

Werner Kugelmeier: Sim. Os líderes da organização devem estabelecer e comunicar


uma razão convincente para o hábito de mudança, ou seja, aceitar e promover a
mudança como um fenômeno natural, o que envolve: criar uma visão clara e
convincente que mostre as pessoas que a sua empregabilidade vai mudar para
melhor, na medida em que incorporarem esse hábito. Também é preciso começar,
liderar e apoiar o movimento de mudança partindo da alta gerência; criar uma aliança
forte e comprometida entre todos, da copeira ao presidente; além de evidenciar as
vantagens de uma organização com a aprendizagem contínua. O resultado é a
construção da capacidade de uma mudança constante.

RH: Se por um lado as mudanças estão presentes no dia a dia organizacional, por
outro o ser humano também precisa sentir certa estabilidade para encontrar um ponto
de equilíbrio e consequentemente oferecer uma melhor performance à empresa. A
rotina, nesse caso, pode ser vista como um “porto seguro” para empresas e
profissionais?

Werner Kugelmeier: Para criar um “porto seguro” cabe à alta direção praticar uma
gestão empresarial que implica na satisfação dos seus stakeholders – públicos de
interesse – que são os colaboradores, os clientes, os fornecedores, a comunidade e
os investidores. É a chamada Empre”s”abilidade, que permite a carreira da
organização, ou não, na medida em que ela faz o mercado perceber porque tem
sentido realizar negócios com ela. É fundamental criar um modelo de educação
corporativa pró-ativa, que implica na criação de espaço para expor ideias inovadoras
e criativas, na hora de estabelecer propósitos ousados e de construir opções que
levem aos resultados esperados.

RH: Duas gerações convivem lado a lado: a “X” e a “Y”. Em alguns casos,
profissionais da geração “Y” já estão assumindo cargos de liderança nas empresas.
Esse fato tem assustado os profissionais da geração “X”?

Werner Kugelmeier: Sim, este fato assusta os profissionais “X”, pois receiam ser
alcançados ou ultrapassados pelas novas competências dos profissionais “Y”. Cabe à
gestão humana acertar no mix entre profissionais “X”, que devem compartilhar
experiências e preparar sucessores, de um lado, e profissionais “Y” talentosos que
devem combinar a humildade de querer aprender e a capacidade de avançar.

RH: A diversidade organizacional pode ajudar as empresas a quebrarem a barreira do


medo frente às constantes transformações?

Werner Kugelmeier: O que mais pode ajudar às empresas no mundo


internacionalizado e conectado é saber lidar com a diversidade multicultural. A
oxigenação que cada pessoa pode oferecer por sua diferença cultural é a chave da
inovação, hoje reconhecida como uma competência central dos negócios,
principalmente em empresas que querem competir no mercado internacional. O
espectro do multiculturalismo, olhando os cinco continentes, evidencia um mix
colorido de mentalidades e hábitos, composto da seriedade europeia, do pragmatismo
americano, da flexibilidade latina, da veia comercial árabe, da sabedoria oriental, da
humildade africana e da modernidade australiana.

RH: Que cuidados uma organização deve ter ao dar início a um processo de
mudanças que refletirá diretamente em seus funcionários?

Werner Kugelmeier: Mudar significa “mexer” com a cabeça das pessoas. Portanto,
estimule os influenciadores a comunicarem e praticarem o discurso da mudança –
walk the talk, bem como oferecerem direção, incentivo e capacitação para sua equipe.
Exija dos gestores que eles comuniquem as razões da mudança. Para onde estamos
indo? Qual é o resultado esperado? Como cada um pode contribuir com o seu
potencial produtivo? Quais as competências e as tarefas necessárias para alcançar o
sucesso na mudança?

RH: O profissional de RH pode se tornar um parceiro estratégico em um processo de


inovação?

Werner Kugelmeier: As mudanças passam pelas pessoas, é com gente que se faz
mudanças, as pessoas mudam e as organizações mudam. O profissional de RH deve
se fazer lembrado para participar de um comitê de mudança ou de uma força-tarefa
cuja incumbência é executar uma mudança como, por exemplo, o lançamento de um
novo produto de real valor agregado para o cliente.

RH: Quais os principais erros que as empresas têm cometido diante dos processos
de mudanças?

Werner Kugelmeier: Os principais erros são: falta de avaliação ponderada dos


impactos sobre a organização – perdas versus ganhos; falta de um plano de mudança
colocado em prática; ausência de uma estratégia para ajudar às pessoas a fazerem
um novo começo; inexistência de identificação de agentes de mudança para se
tornarem influenciadores; falta de “venda” da mudança como uma oportunidade de
crescimento. O nome do jogo é: maximizar aceitação, minimizar risco, igual resultado.
Mudar é preciso e possível, antes de se tornar refém da mudança. Portanto, vista a
camisa do time “time to change”.
BISPO, Patrícia. Mudar ou ficar refém da transformação?
Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Entrevista/5966/mudar-ou-ficar-refem-da-
transformacao.html>. Acesso em: 9 jul. 2009.

Indicação de leitura
Mudança organizacional: uma abordagem criativa,
moderna e inovadora, de Eric Abrahamson,
publicado pela Editora M. Books.

O autor apresenta e sugere uma nova abordagem


para a mudança: a recombinação criativa. Ele
acredita que as mudanças devem ser feitas em
pequena escala, passo a passo e, com isso, podem
baratear o processo e de forma mais rápida. Para
tanto, há várias indicações de práticas e técnicas
para trabalhar com os elementos organizacionais
chave: pessoas, processos, estruturas, cultura e
rede sociais.

Atividades do capítulo
1. Escolha um invento do seu interesse e pesquise sobre ele, buscando descobrir a
sua origem. Procure responder às seguintes questões:
a) De onde o inventor tirou inspiração para criar esse produto?
b) De quanto tempo ele precisou para produzi-lo?
c) Quais foram as suas dificuldades?
d) Ele teve apoio? De quem?
e) Como ele superou os obstáculos?
f) Qual foi a sua contribuição para a sociedade?

2. Ainda sobre o mesmo produto, descubra quais inovações (e de quem) ele recebeu
ao longo dos anos e crie uma linha do tempo para apresentar essas informações.

3. Pesquise sobre empresas que têm a inovação como prioridade e compare suas
estratégias empresariais. Em que são semelhantes? Quais são as diferenças? Poste
suas conclusões no ambiente virtual de aprendizagem.

4. Entreviste um(a) empreendedor(a), a partir das questões formuladas por Gibson e


Skarzinski, adaptando-as ao(à) entrevistado(a).

5. Escreva suas conclusões a respeito da entrevista.

6. Escolha uma empresa e faça uma análise da sua capacidade de inovação,


procurando confrontar suas ações aos apontamentos de Vasconcellos Filho e
Pagnoncelli, na página 89.

Capítulo 4 - O plano de negócios


Oportunidade de negócios

Leia este artigo de Hélio Gurovitz sobre um dos grandes empreendedores da


atualidade, Steve Jobs:

O OBCECADO STEVE JOBS


Depois de reinventar as indústrias da computação, da animação e da música, ele se
prepara para brigar com Bill Gates

No início dos anos 80, Steve Jobs era considerado o maior prodígio do mundo digital.
Com menos de 20 anos, tinha lançado o primeiro computador pessoal – o Apple II.
Antes dos 30, lançou uma máquina pioneira, com janelas, ícones e mouse – o
Macintosh. Depois disso, porém, parecia ter perdido o trono para o meganerd Bill
Gates. Jobs entrou então numa espécie de jejum criativo e chegou a ser ejetado da
Apple. Na última década, contudo, depois de retomar o comando da empresa, ela tem
vivido uma era de ouro, com produtos como o computador compacto iMac, o software
iTunes ou o tocador digital de músicas iPod. A produtora de desenhos animados de
Jobs, a Pixar, lançou cinco campeões sucessivos de audiência, somando bilheterias
da ordem de 2 bilhões de dólares – entre eles Toy Story, Procurando Nemo e Os
Incríveis. Aos 50 anos, o empresário californiano renasceu das cinzas e é hoje um
dos maiores cérebros por trás das mudanças em curso no cinema de animação e na
música digital. Muita gente escreveu teorias sobre o impacto dos bits na cultura. Jobs
fez a revolução.

A volta dele ao centro da arena digital durante a última década é o tema de iCon –
The Greatest Second Act in the History of Business (Ícone – O maior segundo ato da
história dos negócios, ainda não publicado no Brasil), de Jeffrey Young e Bill Simon.
Os autores narram a história de Jobs desde a conturbada relação com os pais
adotivos até as conquistas dos últimos anos. O ponto alto são as derrotas da década
de 90 – que apenas começaram com a disputa com o cofundador da Apple, Steve
Wozniak, e a perda do comando para John Sculley. A imagem do prodígio cedeu
lugar à de um executivo arrogante, prepotente e sem capacidade de relacionamento
pessoal. No mercado, seu rival Bill Gates copiou o sistema gráfico do Macintosh,
popularizou-o com o Windows e roubou a cena. No meio do caminho, Jobs teve ainda
de retirar um raro tipo de câncer no pâncreas. Para resgatar seu prestígio, ele
precisou de mais que a manutenção de uma dieta rigorosamente vegetariana e de
uma rotina regular de meditação zen.

Acima de tudo, Jobs foi um visionário. Da mesma forma como havia percebido que o
computador pessoal transformaria o mundo, vislumbrou na progressiva digitalização
dos bens culturais a maior oportunidade de negócios do final do século. Em vez de
reclamar da pirataria ou dos desafios aos direitos autorais, começou a agir com base
nos desejos do público e do consumidor. Na Pixar, pagou durante anos os salários
com as próprias economias, na esperança de desenvolver um computador capaz de
facilitar a manipulação das imagens em movimento. Soube, um pouco a contragosto,
reconhecer que a criatividade dos roteiros e a qualidade técnica da animação tinham
mais valor que os chips. Negociou, por fim, contratos vantajosos com a Disney e
venceu no mercado. Logo depois do sucesso de Toy Story, a Pixar protagonizou uma
das mais bem-sucedidas aberturas de capital de Wall Street. Na entrega do Oscar,
sem a menor sombra da prepotência do passado, Jobs cedeu a honra à equipe de
animação liderada por John Lasseter.

A música foi palco de outra batalha vitoriosa. Mais uma vez, Jobs soube negociar
contratos com a indústria fonográfica e fazer de iTunes, iPod e companhia um
sucesso. Foi graças a um misto de obstinação, criatividade e carisma que Jobs
conseguiu reconquistar seu lugar. Para os autores do livro, ainda falta, porém, uma
última batalha – contra o antigo rival Gates. Esta será, dizem eles, a maior disputa
dos próximos anos no mundo digital. Para quem acha que o homem mais rico do
mundo não tem rival, não custa lembrar que Jobs já conseguiu reduzir o preço dos
Macs, criou vários softwares para uso nas empresas e tem registrado seguidos
resultados lucrativos na Apple.

GUROVITZ, Hélio. O obcecado Steve Jobs. Exame, São Paulo, n. 850, 26 ago. 2005.

O empreendedorismo está relacionado diretamente às oportunidades que surgem,


tanto no aspecto empreendedor quanto no intraempreendedor. Por isso, entender o
que são oportunidades de negócio e como os empreendedores podem obter
benefícios é o primeiro passo para transformar essas oportunidades em negócios que
tragam resultados positivos, tanto ao empreendedor quanto à sociedade. Veja o caso,
por exemplo, de Steve Jobs. O que você deduz do título do texto, quanto à capacidade
de Jobs em perceber e viabilizar uma oportunidade de negócio?

Dica
Você já se perguntou sobre como Steve Jobs
pôde revolucionar a tecnologia? Ele foi capaz de
perceber e entender as mudanças pelas quais
nosso planeta passava e traduzi-las em ideias e
produtos, como o Macintosh e, o mais recente, o
iPhone. Isso e muito mais você encontrará neste
livro de Leander Kahney, A cabeça de Steve Jobs,
uma espécie de compêndio sobre como Jobs
pensa, age e finaliza suas ideias.

Para reconhecer as oportunidades, é preciso antes perceber que existe uma grande
diferença entre “ideia” e “oportunidade”. De acordo com Dolabela (2008), confundir os
termos é muito comum entre os empreendedores iniciantes. Para um empreendedor
ter sucesso, é preciso que ele saiba identificar oportunidades, pois elas sempre
escondem uma ideia, que pode ou não ser viável. Para descobrir essa viabilidade, é
preciso fazer um plano de negócios, o qual indicará o potencial dessa ideia para se
transformar ou não em um bom negócio.

Diariamente, as pessoas manifestam inúmeras ideias; porém, a ideia, por si só, não
configura o sucesso do empreendimento, pois necessita ser avaliada e estudada para
que se analise se realmente pode vir a ser uma oportunidade que trará resultados
positivos no processo de empreender. Dolabela (2008) reforça esse direcionamento ao
afirmar que a oportunidade é a fagulha que detona a explosão do empreendedorismo.
Ele ressalta, ainda, que reconhecer e agarrar oportunidades não é uma questão de
usar técnicas, check-lists e outros métodos para identificar e avaliar, mas da
capacidade do empreendedor.

No livro Planos de negócios que dão certo, Dornelas et al (2008) afirmam que não é
possível elaborar um plano de negócios para cada ideia que surge, por isso
desenvolveram o método das “quatro âncoras”, para realizar uma triagem rápida
dessas ideias, fundamentada em uma análise diante de quatro questões em relação à
cada ideia:

 Cria ou agrega valor expressivo para o cliente ou usuário final.


 Faz isso solucionando um problema significativo ou suprindo uma necessidade
importante pela qual alguém esteja disposto a pagar um bom dinheiro.
 Tem, portanto, características de mercado sólido, margem e lucratividade:
mercado suficientemente grande, alto crescimento, altas margens, fluxo de
caixa livre sólido logo no começo, alto potencial de lucratividade e oferece
retornos realizáveis atraentes para os investidores.
 Está bem ajustada aos fundadores e à equipe de gestão no momento e no
mercado e ao equilíbrio risco-retorno.

Utilizar essa ferramenta pode ser muito útil e importante para evitar ideias
aparentemente atraentes e interessantes, mas que não são efetivamente
oportunidades de negócios.

Infelizmente, no Brasil, inúmeros empreendimentos vão rapidamente para o caminho


da falência em decorrência de inúmeras ideias que pareciam interessantes, com
retorno financeiro e sucesso ao empreendedor, não estarem adequadas e não serem
efetivamente oportunidades de negócio.

No desejo de empreender, achando que a solução de todos os problemas está em


abrir o seu próprio negócio, a maior parte dos empreendedores negligencia a
avaliação efetiva da ideia e, infelizmente, pula essa etapa tão importante. Tampouco
desenvolve um plano de negócios e acaba por investir tempo, conhecimento e dinheiro
em empresas que são mais um número nas estatísticas das empresas que faliram em
decorrência desse processo.

Curiosidade
Quem nunca usou um post-it no escritório? Como será
que surgiu este papelzinho que gruda? Seu idealizador,
Art Fry (1931-), sempre dizia que a oportunidade de
negócios
e a criatividade andam juntas sob três aspectos:
 Certo nível de conhecimento no assunto ou no
setor em que pretende atuar.
 Grande desejo de fazer algo realmente
importante e útil às pessoas.
 Objetivo no que pretende fazer.

Art Fry sempre foi um homem religioso e frequentava a


igreja com certa assiduidade. Mas ficava irritado com
um fato: os papéis em que anotava os hinos e cânticos
religiosos viviam caindo de suas mãos. Então,
trabalhando na 3M na área de novos produtos,
desenvolveu com Spencer Silver, na década de 1970, o
que hoje conhecemos como post-it.

Fry hoje é investigador corporativo da 3M para novos


produtos.

Para Degen (2001), o caminho que o empreendedor deve seguir em relação à escolha
e análise da oportunidade começa em ter disposição para conhecer e avaliar
negócios, reconhecer as fórmulas de sucesso e ter criatividade para adotar a fórmula
de sucesso de um negócio em outro. E termina, é claro, em saber o que se quer com
base na avaliação do trabalho, do conhecimento necessário e do estilo de vida exigido
para ter sucesso no negócio. Tudo isso, permite que se tome a decisão certa e que o
empreendedor seja bem-sucedido.

Um outro aspecto muito importante para que os empreendedores devem atentar é em


relação aos erros a serem evitados. Degen (2001) destaca alguns:

 Falta de objetividade com a sua ideia para um negócio.


 Desconhecimento do mercado.
 Erro na estimativa das necessidades financeiras.
 Subavaliação dos problemas técnicos na produção do produto ou na prestação
do serviço.
 Falta de diferenciação dos produtos ou serviços em relação aos concorrentes,
que faz com que os clientes não se motivem a mudar de fornecedor.
 Falta de barreiras à entrada de concorrentes, que torna fugaz o sucesso
rapidamente imitado pelos outros.
 Desconhecimento de aspectos legais, que podem, em alguns casos, impedir a
continuidade do negócio.
 Escolha de sócios errados para o tipo de negócio que se pretende desenvolver.
 Localização errada para a atividade.

As oportunidades existem, porém o empreendedor deve deixar de lado a empolgação


e o excesso de otimismo, valendo prevalecer a razão com uma “pitada” de intuição. O
equilíbrio e a análise de todas as variáveis possíveis em relação à oportunidade são
fundamentais para que sejam evitados os erros, tão frequentes no histórico do
empreendedorismo brasileiro.

Laitura complementar
CRISE OU OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO? A VACA E O PRECIPÍCIO
[...]
Um filósofo passeava por uma floresta com um discípulo, conversando sobre a
importância dos encontros inesperados. De acordo com o mestre, tudo que está
diante de nós nos oferece uma chance de aprender ou ensinar. Quando cruzavam a
porteira de um sítio que, embora muito bem localizado, tinha uma aparência
miserável, o discípulo comentou:

– O senhor tem razão. Veja este lugar… Acabo de aprender que muita gente está no
paraíso, mas não se dá conta disso e continua a viver em condições miseráveis.

– Eu disse aprender e ensinar – retrucou o mestre. Constatar o que acontece não


basta; é preciso verificar as causas, pois só entendemos o mundo quando
entendemos as causas.

Bateram à porta da casa e foram recebidos pelos moradores: um casal, três filhos,
todos com as roupas sujas e rasgadas.

– O senhor está no meio desta floresta, não há nenhum comércio nas redondezas –
observou o mestre ao pai de família. Como sobrevivem aqui?

E o homem, calmamente, respondeu.

– Meu amigo, nós temos uma vaquinha que nos dá vários litros de leite todos os dias.
Parte desse produto nós vendemos ou trocamos, na cidade vizinha, por outros
gêneros de alimentos. Com a outra parte, produzimos queijo, coalhada e manteiga
para o nosso consumo. E assim vamos sobrevivendo.

O filósofo agradeceu a informação, contemplou o lugar por um momento e foi embora.


No meio do caminho, disse ao discípulo:

– Pegue a vaquinha daquele homem, leve-a ao precipício e jogue-a lá embaixo.

– Mas ela é a única forma de sustento da família! – espantou-se o discípulo.

O filósofo permaneceu calado. Sem alternativa, o rapaz fez o que lhe pedira o mestre,
e a vaca morreu na queda. A cena ficou gravada em sua memória.

Muitos anos depois, já um empresário bem-sucedido, o ex-discípulo resolveu voltar


ao mesmo lugar, contar tudo à família, pedir perdão e ajudá-los financeiramente. Ao
chegar lá, para sua surpresa, encontrou o local transformado num belíssimo sítio,
com árvores floridas, carro na garagem e algumas crianças brincando no jardim.
Ficou desesperado, imaginando que a humilde família tivesse precisado vender o sítio
para sobreviver. Apertou o passo e foi recebido por um caseiro muito simpático.

– Para onde foi a família que vivia aqui há dez anos?

– Continuam donos do sítio.

Espantado, ele entrou correndo na casa, e o senhor logo o reconheceu. Perguntou


como estava o filósofo, mas o rapaz nem respondeu, pois se achava por demais
ansioso para saber como o homem conseguira melhorar tanto o sítio e ficar tão bem
de vida.

– Bem, nós tínhamos uma vaca, mas ela caiu no precipício e morreu – disse o
senhor. Então, para sustentar minha família, tive que plantar ervas e legumes. Como
as plantas demoravam a crescer, comecei a cortar madeira para vender. Ao fazer
isso, tive que replantar as árvores e precisei comprar mudas. Ao comprar mudas,
lembrei-me da roupa dos meus filhos e pensei que talvez pudesse cultivar algodão.
Passei um ano difícil, mas quando a colheita chegou eu já estava exportando
legumes, algodão e ervas aromáticas. Nunca havia me dado conta de todo o meu
potencial aqui: ainda bem que aquela vaquinha morreu!

Atirar a vaca pode ser mudar de ramo de negócio, buscar novas oportunidades,
mudar de emprego, fechar um negócio, sair da sociedade que há muito você deseja,
enfim, mude… faça algo diferente para descobrir suas reais potencialidades.

Mesmo que sua vaca seja bonitinha… talvez esteja na hora de atirá-la no precipício!
Que tal…

Autor desconhecido

Indicação de filme
O equilibrista (Man on wire), direção de James Marsh,
Estados Unidos, 2008, California Films, 90 min.

Em 7 de agosto de 1974, o artista francês Philippe Petit se


equilibra em uma corda bamba estendida entre as torres
gêmeas do World Trade Center, em Nova York. Para
realizar esse empreendimento, Petit levou oito meses
planejando-o com amigos. O interessante deste filme é a
obstinação de Petit em realizar com sucesso sua
empreitada. Todo empreendedor tem, sim, um pouco da
audácia de Steve Jobs e da coragem de Philippe Petit.

Estruturando o plano de negócios


O plano de negócios é uma ferramenta muito importante para avaliar uma
oportunidade de negócio. Mas, assim como qualquer outra ferramenta, quando mal
utilizado, pode criar uma falsa expectativa, levando o empreendedor a tomar decisões
equivocadas.

Dolabela (2008) destaca os detalhes que evidenciam a aplicação do plano de


negócios pelos empreendedores:

O Plano de Negócios é uma linguagem para descrever de forma completa o que é ou


o que pretende ser uma empresa. É uma forma de pensar sobre o futuro do negócio:
aonde ir, como ir mais rapidamente, o que fazer durante o caminho para diminuir
incertezas e riscos. Descreve um negócio: os motivos da existência da oportunidade
de negócio, como o empreendedor pretende agarrá-la e como buscar e gerenciar os
recursos para aproveitá-la. [...] É mais um processo do que um produto. É dinâmico,
vivo e deve ser sempre atualizado [...]. O Plano de Negócio pode indicar que o
empreendimento tem grande oportunidade de sucesso, mas também pode dar
evidências de que o empreendimento é irreal, que existem obstáculos jurídicos ou
ilegais intransponíveis, que os riscos são incontroláveis ou que a rentabilidade é
aleatória ou insuficiente para garantir a sobrevivência da empresa ou do negócio [...].
É um instrumento de negociação interna e externa para administrar a
interdependência com os sócios, empregados, financiadores, incubadoras, clientes,
fornecedores, bancos etc. É um instrumento para obtenção de financiamentos,
empréstimos, de persuasão de novos sócios, de controle interno, de integração da
equipe e envolvimento dos empregados e colaboradores [...].
Muitos empreendedores não utilizam o plano de negócios por considerá-lo um
processo burocrático e desnecessário. Mas essa ferramenta possibilita uma reflexão
por meio de dados e informações agrupadas em uma determinada estrutura, somente
por impulso ou “achismo” não seria possível promover uma avaliação adequada e
assertiva.

Assim como a construção de um prédio requer uma estrutura adequada ao seu


tamanho e à sua complexidade, a estrutura do plano de negócios deve acompanhar o
tamanho e a complexidade da oportunidade de negócios que está sendo
desenvolvida.

Atualmente, existem inúmeros modelos e exemplos de estruturas de planos de


negócios disponíveis em livros, sites e artigos acadêmicos, que devem ser adaptados
ao contexto da oportunidade em estudo. Você utilizaria a planta estrutural de um
prédio de quatro pavimentos para construir um prédio de quinze pavimentos? Nem
precisa ser engenheiro ou arquiteto para saber que a resposta é “não”. Apesar de os
conceitos serem os mesmos, a estrutura deverá ser adequada a cada situação em
específico. O mesmo deve ocorrer em relação ao plano de negócios.

A seguir, exemplo de uma estrutura para um plano de negócios elaborado por Hisrich,
Peters e Shepherd (2009):

1. Página introdutória 7. Plano de marketing


1.1. Nome e endereço da empresa 7.1. Cálculo de preços
1.2. Nome e endereço do diretor 7.2. Distribuição
1.3. Natureza do negócio 7.3. Promoção
1.4. Declaração do financiamento neces- 7.4. Projeções de produtos
sário 1.5. Declaração do caráter confi- 7.5. Controles
dencial do Relatório 8. Plano organizacional
2. Resumo executivo (duas ou três pági- 8.1. Forma de propriedade
nas resumindo o plano de negócio 8.2. Identificação de sócios ou acionistas
completo) principais
3. Análise do setor 8.3. Autoridade dos diretores
3.1. Perspectivas e tendências futuras 8.4. Experiência da equipe administrativa
3.2. Análise dos concorrentes 8.5. Funções e responsabilidades dos
3.3. Segmentação do mercado membros da organização
3.4. Projeções do setor e do mercado 9. Avaliação de risco
4. Descrição do empreendimento 9.1. Avaliação dos pontos fracos do
4.1. Produto negócio
4.2. Serviço 9.2. Novas tecnologias
4.3. Dimensão do negócio 9.3. Planos de contingência
4.4. Equipamento de escritório e recursos 10. Plano financeiro
humanos 10.1. Premissas
4.5. Experiência do empreendedor 10.2. Demonstrativo de resultado pró-
5. Plano de produção forma
5.1. Processo de produção (quantidade 10.3. Projeções de fluxo de caixa
subcontratada) 10.4. Balanço patrimonial pró-forma
5.2. Instalações físicas da fábrica 10.5. Análise do ponto de equilíbrio
5.3. Maquinaria e equipamentos 10.6. Fontes de financiamento e aplica-
5.4. Nomes de fornecedores de matéria- ções de fundos
prima 11. Apêndice
6. Plano operacional 11.1. Cartas
6.1. Descrição do funcionamento da 11.2. Dados de pesquisa de mercado
empresa 11.3. Arrendamentos ou contratos
6.2. Fluxo de pedidos de produtos e/ou 11.4. Lista de preços de fornecedores
serviços
6.3. Tecnologia utilizada

O objetivo de apresentar a estrutura do plano de negócios é oferecer um conjunto de


recursos e subsídios para que o empreendedor possa refletir sobre a estrutura mais
adequada à sua realidade, bem como elaborá-la de acordo com a oportunidade de
negócio que possui.

Dornelas (2008) apresenta um exemplo de estrutura descritiva de um plano de


negócios desenvolvido que é muito utilizada e aplicada nas empresas. Primeiramente,
é preciso fazer a capa, que, embora possa parecer supérflua, é muito importante, visto
que é a primeira parte visualizada por quem lê o plano de negócios. Logo, deve ser
clara, sucinta e coerente.

Em seguida, aparece o sumário, que tem a função de orientar sobre as seções do


plano de negócios e indicar as páginas em que elas se encontram. Ao mesmo tempo,
o sumário descreve os principais assuntos relacionados em cada seção, ou seja, os
subtemas, o que facilita ao leitor encontrar rapidamente o que lhe interessa. Na
sequência, há o sumário executivo, que é a principal seção do plano de negócios.
Pela leitura do sumário, o leitor decidirá se continuará ou não a ler o plano de
negócios. Portanto, deve ser muito bem escrito, revisado e conter uma síntese das
principais informações que constam no plano de negócios. O seu conteúdo deve ser
coerente com o público-alvo e explicitar o objetivo do plano de negócios. Por isso,
deve ser escrito por último, pois depende de todas as outras seções do plano para ser
feito.

Na sequência, aparece a análise estratégica, que tem a função de apresentar os


planos de crescimento da empresa e o modo como o projeto está inserido. A análise
dos ambientes interno e externo é uma boa maneira de verificar os pontos fortes e
fracos do projeto e quais as possibilidades de sucesso de sua execução. Para tanto,
os leitores precisam conhecer a empresa, o que pode ser feito por meio da leitura da
seção descrição da empresa a qual tem a função de apresentá-la em todas as suas
instâncias (histórico, crescimento, faturamento dos últimos anos, razão social,
impostos, estrutura organizacional e legal, localização, parcerias, certificações de
qualidade, serviços terceirizados).

Em seguida, há a seção produtos e serviços, destinada a apresentar os produtos e


serviços da empresa e os fatores envolvidos nessa produção (recursos utilizados, ciclo
de vida, fatores tecnológicos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais,
se a empresa detém marca e/ou patente de algum produto, etc.). Pode ser citada,
quando convier, uma visão do nível de satisfação dos clientes com os produtos e
serviços da empresa. Dornelas (2003) afirma que “esse feedback é importante, porque
pode não apenas oferecer uma visão do nível de qualidade dos produtos e serviços,
como também guiar futuros investimentos da empresa em novos desenvolvimentos e
processos de produção ou projetos de empreendedorismo corporativo”.

A seção seguinte é a do plano operacional, que consiste em descrever as ações que


a empresa planeja executar em seu sistema produtivo, mostrando os impactos dessas
ações em seus parâmetros de avaliação de produção. Após, há o plano de recursos
humanos, que apresenta os planos de desenvolvimento e treinamento de pessoal da
empresa (metas de treinamento associadas às ações do plano operacional e as de
treinamento estratégico de longo prazo e não associadas diretamente às ações). O
nível educacional e a experiência dos funcionários também podem ser apresentados.
No caso de um plano de negócios específico para o empreendedorismo corporativo,
devem constar os principais executivos envolvidos no projeto (como se
complementam, de que áreas são provenientes, como contribuirão para o projeto, por
que são pessoas adequadas para levar o projeto adiante).

A análise de mercado, por sua vez, deve apresentar o mercado consumidor de seu
produto/serviço (como o mercado está segmentado; qual é o crescimento; as
características do consumidor e sua localização; se há sazonalidade; quem é a
concorrência e qual a sua participação de mercado; os riscos do negócio; etc.) por
meio de pesquisas de mercado.

Maximiano (2005) cita sete perguntas importantes, cujas respostas precisam ficar
claras para o empreendedor:

 Há um mercado real ou potencial para a ideia?


 Como seria comprado o produto ou serviço? Todos os dias? Uma vez por ano?
Em ocasiões especiais?
 Seria comprado para uso próprio ou, por exemplo, as famílias comprariam para
os filhos?
 Qual o tamanho do mercado? Quantas pessoas, organizações ou outros tipos
de clientes há no mercado?
 Como se distribuem geograficamente os clientes? Quantos há em cada
território do mercado?
 Qual preço seria aceito pelos clientes?
 Quais políticas são necessárias para ajustar o negócio ao risco da
sazonalidade, presente em muitos ramos de atividades, como moda, alimentos
e brinquedos?

Depois de proceder a análise, é preciso falar sobre as estratégias de marketing


(métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço, política de preços,
principais clientes, canais de distribuição, etc.) utilizadas para vender o produto/serviço
e conquistar os clientes, manter o interesse e aumentar a demanda.

Em seguida, aparece o plano financeiro, que apresenta em números todas as ações


planejadas para a empresa e as comprovações, por meio de projeções futuras, de
sucesso do negócio. Deve haver um demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte
de, no mínimo, cinco anos; balanço patrimonial; análise do ponto de equilíbrio; usos e
fontes; necessidades de investimento; demonstrativos de resultados; análise de
indicadores financeiros do negócio. Por fim, os anexos finalizam o documento,
contendo todas as informações relevantes para o melhor entendimento do plano de
negócios. Recomenda-se, dada a falta de um padrão, que se apresente a relação dos
currículos dos sócios e dirigentes da empresa. Também, podem ser incluídas
informações e fotos de produtos, plantas da localização, roteiros e resultados
completos de pesquisas de mercado realizadas, material de divulgação do negócio,
catálogos, estatutos, contrato social da empresa, etc.

Dolabela (2008) oferece, também, uma estrutura de plano de negócios que pode ser
utilizada e adaptada à oportunidade de negócio em estudo:

Payback É o tempo decorrido entre o investimento inicial e o momento em que o lucro líquido
acumulado se iguala ao valor deste investimento.
1. Sumário executivo 3.3. O tamanho do mercado
1.1. Enunciado do projeto 3.4. Oportunidades e ameaças
1.2. Competência dos responsáveis 3.5. A clientela
1.3. Os produtos e a tecnologia 3.6. Segmentação
1.4. O mercado potencial 3.7. A concorrência
1.5. Elementos de diferenciação 3.8. Fornecedores
1.6. Previsão de vendas 3.9. Estratégia de marketing
1.7. Rentabilidade e projeções financeiras 3.10. O produto
1.8. Necessidades de financiamento 3.11. A tecnologia
2. A empresa 3.12. Ciclo de vida
2.1. A missão 3.13. Vantagens competitivas
2.2. Os objetivos da empresa / situação 3.14. Planos de Pesquisa & Desenvolvi-
planejada / o foco mento
2.3. Estrutura organizacional e legal 3.15. Preço
2.4. Descrição legal 3.16. Distribuição
2.5. Estrutura funcional, diretoria, gerên- 3.17. Promoção e propaganda
cia e staff 3.18. Serviços ao cliente (venda e pós-
2.6. Síntese das responsabilidades da venda)
equipe dirigente – currículos 3.19. Relacionamento com os clientes
2.7. Plano de operações 4. Plano financeiro
2.8. Administração 4.1. Investimento inicial
2.9. Comercial 4.2. Projeção dos resultados
2.10. Controle da qualidade 4.3. Projeção de fluxo de caixa
2.11. Terceirização 4.4. Projeção do balanço
2.12. Sistemas de gestão 4.5. Ponto de equilíbrio
2.13. As parcerias 4.6. Análise de investimento
3. O plano de marketing 4.7. Tempo de retorno do investimento –
3.1. Análise de mercado payback
3.2. O setor 4.8. Taxa interna de retorno
4.9. Valor atual líquido

A melhor estrutura de plano de negócios será aquela capaz de oferecer informações


confiáveis e detalhadas da oportunidade de negócios, de forma a auxiliar a tomada de
decisão. Degen (2001) destaca ainda que o empreendedor, por meio do plano de
negócios, deve transmitir ao seu interlocutor os mais importantes pontos de seu futuro
negócio e por que ele deve se interessar em apoiá-lo, tais como:

 O conceito do negócio e a oferta de valor ganhadora.


 O potencial de lucro e o crescimento do negócio.
 A contribuição para o desenvolvimento econômico sustentável e a redução da
pobreza.
 O conhecimento e a experiência do candidato a empreendedor que garantem o
sucesso do negócio.

Uma das melhores definições sobre plano de negócios é de Maximiano (2005):

O plano de negócios permite esclarecer qual produto ou serviço o


empreendedor pretende fornecer, o mercado e a estratégia para
conquistá-lo e as condições necessárias para transformar a ideia de
uma empresa em operação. Além de ser uma ferramenta para o
próprio empreendedor, o plano de negócios pode ser uma
necessidade – para obter licença de funcionamento, pleitear
financiamento, explicar a oportunidade para potenciais investidores
ou até mesmo participar de um concurso de empreendedorismo.
Leituras complementares

Texto I

A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS

Segundo Sahlman (SAHLMAN, 1997), importante professor da Harvard Business


School, poucas áreas têm atraído tanta atenção dos homens de negócio nos Estados
Unidos como os planos de negócios. Dezenas de livros e artigos têm sido escritos e
publicados naquele país tratando do assunto e propondo fórmulas milagrosas de
como escrever um plano de negócios que revolucionará a empresa. Isso começa a
ocorrer também no Brasil, devido principalmente ao fervor da nova economia (a
Internet) e às possibilidades de se fazer riqueza da noite para o dia. O cuidado que se
deve tomar é o de se escrever um plano de negócios com todo conteúdo que se
aplica a um plano de negócios e que não contenha números recheados de
entusiasmo ou fora da realidade. Nesse caso, pior que não planejar é fazê-lo
erroneamente, e, o pior ainda, conscientemente. Essa ferramenta de gestão pode e
deve ser usada por todo e qualquer empreendedor que queira transformar seu sonho
em realidade, seguindo o caminho lógico e racional que se espera de um bom
administrador. É evidente que apenas razão e raciocínio lógico não são suficientes
para determinar o sucesso do negócio. Se assim ocorresse, a arte de administrar não
seria mais arte, apenas uma atividade rotineira, na qual o feeling do administrador
nunca seria utilizado. Mas existem alguns passos, ou atividades rotineiras, que devem
ser feitos por todo empreendedor. A arte estará no fato de como o empreendedor
traduzirá esses passos realizados racionalmente em um documento que sintetize e
explore as potencialidades de seu negócio, bem como os riscos inerentes a esse
mesmo negócio. Isso é o que se espera de um plano de negócios. Que seja uma
ferramenta para o empreendedor expor suas ideias em uma linguagem que os
leitores do plano de negócios entendam e, principalmente, que mostre viabilidade e
probabilidade de sucesso em seu mercado. O plano de negócios é uma ferramenta
que se aplica tanto no lançamento de novos empreendimentos quanto no
planejamento de empresas maduras.

A maioria dos planos de negócios resume-se a textos editados sobre um modelo pré-
determinado e que não convencem ao próprio empreendedor. Geralmente são
escritos como parte dos requisitos de aprovação de um empréstimo, ingresso em uma
incubadora de empresas, solicitação de bolsas ou recursos financeiros de órgãos do
Governo, etc., e que são feitos apenas para esse fim, às pressas, sem muita
fundamentação ou, como já foi dito, recheado de números mágicos. Como esperar
que convençam a um investidor, bancos, potenciais parceiros, fornecedores, à própria
empresa internamente, esses que são, geralmente, os públicos-alvos de um plano de
negócios? Deve-se ter em mente que essa ferramenta propõe-se a ser o cartão de
visitas do empreendedor, mas também pode ser o cartão de desqualificação do
mesmo empreendedor em busca de oportunidades. As oportunidades geralmente são
únicas e não podem ser desperdiçadas. E como cartão de visitas, o empreendedor
deve sempre ter à mão o plano de negócios de seu empreendimento, elaborado de
maneira primorosa e cuidadosamente revisado.

Devido a sua importância, o plano de negócios deveria ser inserido como disciplina
regular em cursos de administração de empresas e de empreendedorismo. Isso já
vem sendo feito no país em algumas áreas, como o projeto Genesis, do Softex
(SILVA, 1998), mas o importante não é mostrar o roteiro a ser preenchido pelo
empreendedor, deve-se vender a ideia do plano de negócios e disseminar seu
conceito básico junto aos empresários das MPEs brasileiras. E esse conceito básico é
o planejamento. Outro paradigma que precisa ser quebrado é o fato de achar-se que
o plano de negócios depois de feito pode ser esquecido. Este é um erro imperdoável
e as consequências serão mostradas pelo mercado que está em constante mutação.
A concorrência muda, o mercado muda, as pessoas mudam. E o plano de negócios,
sendo uma ferramenta de planejamento que trata essencialmente de pessoas,
oportunidades, do contexto e mercado, riscos e retornos (SAHLMAN, 1997), também
muda. O plano de negócios é uma ferramenta dinâmica e que deve ser atualizado
constantemente, pois o ato de planejar é dinâmico e corresponde a um processo
cíclico.

Uma outra iniciativa que merece destaque e vem sendo implementada com sucesso
no Estado de São Paulo, é a utilização do plano de negócios pelas incubadoras de
empresas que pertencem à Rede Paulista de Incubadoras de Empresas. Atualmente,
o trabalho vem sendo desenvolvido junto a 40 incubadoras de empresas e seus
gerentes. Uma das ideias principais desse projeto é a de capacitar os gerentes de
incubadoras na elaboração e utilização do plano de negócios e também na assessoria
junto às empresas incubadas na elaboração de seu plano de negócios (DORNELAS,
1999a). Com isso, pretende-se aumentar o contingente de profissionais capacitados
na utilização dessa ferramenta de gestão, incentivando futuros empreendedores na
elaboração e uso eficientes do plano de negócios. Em pesquisa realizada junto a
essas incubadoras (SEBRAE, 1998b), constatou-se que 67% das empresas
incubadas, em um universo de mais de 220 empresas, elaboraram um plano de
negócios como requisito básico ao processo de seleção dessas empresas junto à
incubadora. Porém, praticamente nenhuma dessas empresas ou incubadoras utilizam
o plano de negócios como ferramenta de gestão básica de seu negócio. E mais,
poucos gerentes realmente conhecem razoavelmente os conceitos que sustentam um
plano de negócios. É uma contradição, e mostra que o plano de negócios está sendo
utilizado apenas como estudo de viabilidade e não como um suporte contínuo ao
empresário. Outro aspecto que se coloca em discussão é se esses planos de
negócios apresentados pelas empresas em processo de seleção para entrada na
incubadora foram ou não elaborados com auxílio de profissionais competentes no
assunto, e ainda, se apenas utilizou-se o nome plano de negócios para um
documento contendo respostas a perguntas relacionadas ao novo empreendimento.
Desse modo, o plano de negócios passa a ser apenas um documento que mascara a
situação dessas empresas e corre o risco de se tornar apenas um mito e que, com o
tempo, pode perder sua credibilidade junto aos empreendedores, haja vista o enfoque
errado que se está dando à utilização do plano de negócios nesses casos.

Todo plano de negócios deve ser elaborado e utilizado seguindo algumas regras
básicas, mas que não são estáticas e permitem ao empreendedor utilizar sua
criatividade ou o bom senso, enfatizando um ou outro aspecto que mais interessa ao
público-alvo do plano de negócios em questão. No caso das empresas que já se
encontram em funcionamento, ele deve mostrar não apenas aonde a empresa quer
chegar, ou situação futura, mas também onde a empresa está no momento,
mostrando os valores dos seus atuais indicadores de desempenho.

Outra característica importante é que ele não deve estar apenas focado no aspecto
financeiro. Indicadores de mercado, de capacitação interna da empresa e
operacionais são igualmente importantes, pois esses fatores mostram a capacidade
da empresa em alavancar os seus resultados financeiros no futuro. Resumindo, é
importante que o plano de negócios possa demonstrar a viabilidade de atingimento da
situação futura, mostrando “como” a empresa pretende chegar lá. Então, o que o
empresário precisa é de um plano de negócios que lhe sirva de guia, que seja
revisado periodicamente e que permita alterações visando vender a ideia ao leitor
desse seu plano de negócios.
[...]
DORNELAS, José. Plano de negócios – o segredo do sucesso do empreendedor: mito ou realidade?
Disponível em: <http://www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_tabela=artigo&id=20>.
Acesso em: 9 jul. 2009.

Texto II

O PLANO DE NEGÓCIOS COMO FERRAMENTA DE GERENCIAMENTO

Para que o plano de negócios possa se tornar um instrumento eficaz de


gerenciamento é importante que as informações nele existentes possam ser
divulgadas internamente à empresa de uma forma satisfatória. Boas informações
trancadas em uma gaveta ou perdidas em uma montanha de papéis na mesa de um
executivo não são propriamente utilizáveis e acabam fatalmente por cair no
esquecimento. O plano de negócios pode e deve também ser utilizado como uma
ferramenta de gestão.

Sendo assim, as informações apresentadas no plano de negócios também devem ser


utilizadas internamente, guiando e validando os esforços de melhoria da empresa.
Para que isso aconteça, é necessário que exista um monitoramento periódico da
situação atual em relação aos números previstos, ou metas, do plano.

Uma forma simples e bastante eficiente de se fazer isso é a criação de um (ou vários)
painel de metas da empresa. Rentes (RENTES et al., 1999) propõe a criação desse
tipo de instrumento para guiar qualquer processo de melhoria organizacional. Este
painel é um sistema visível de medidas de desempenho, que deve mostrar de forma
simples, preferencialmente gráfica, a evolução da empresa ao longo do tempo, em
termos dos seus valores de avaliação. É, portanto, composto por um conjunto de
gráficos que devem ser apresentados em displays ou paredes, em locais acessíveis
aos gerentes e funcionários relevantes. Estes painéis devem ser um “espelho” do
plano de negócios, apresentando as mesmas informações e parâmetros numéricos ali
considerados. É uma ferramenta dinâmica que exige a criação de um procedimento
de atualização periódica dos dados, de forma a se ter sempre uma visão do momento
da empresa, do seu passado e das metas previstas.

Esse painel (ou painéis) de metas fornece um conjunto de medidas de desempenho


de “equilíbrio” da empresa, que deve cobrir todas as áreas de análise empresarial,
aos moldes do balanced scorecard proposto por Kaplan e Norton (KAPLAN;
NORTON, 1996a). Nos casos de empresas mais maduras, essas medidas gerais
podem, por sua vez, ser desdobradas em medidas de desempenho de áreas
específicas da empresa, podendo chegar, quando necessário, até a uma definição de
objetivos individuais (KAPLAN; NORTON, 1996b), alinhados com os objetivos da
empresa como um todo.

Desta forma, o plano de negócios pode se transformar em um instrumento dinâmico


de implementação da estratégia da empresa. Ele deixará de correr o risco de ser
apenas um mito e se tornará uma ferramenta fundamental de gestão que, certamente,
auxiliará o empreendedor a alcançar o sucesso almejado, ou ainda, mostrará a esse
mesmo empreendedor que o momento não é propício para o negócio vislumbrado,
evitando decepções futuras.
[...]
DORNELAS, José. Plano de negócios – o segredo do sucesso do empreendedor: mito ou
realidade? Disponível em:
<http://www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_tabela=artigo&id=20>.
Acesso em: 9 jul. 2009.
Desenvolvendo as etapas fundamentais do plano de
negócios
Após entender que cada plano de negócios requer uma estrutura adequada para cada
oportunidade de negócios, agora você vai estudar como são desenvolvidas as etapas
fundamentais e necessárias que devem constar em todos os planos de negócio,
independentemente da oportunidade em estudo.

Empresa: orientação estratégica


Nesta etapa, deve-se estudar e elaborar toda a orientação estratégica que a empresa
seguirá com a sua oportunidade de negócio.

Primeiramente, define-se o negócio da empresa, que consiste em apresentar o


principal benefício gerado ao cliente. De acordo com Vasconcellos Filho e Pagnoncelli
(2001), o negócio ajuda a empresa a focar no diferencial competitivo; orienta os
investimentos a serem realizados, as estratégias de marketing, os treinamentos
oferecidos aos funcionários, e o posicionamento estratégico; identifica quem de fato é
o seu concorrente; auxilia na conquista de mercado e na criação de um mercado
futuro; e evita a miopia estratégica. A empresa elevadores Sûr, por exemplo, tem por
definição de negócio “serviços e soluções em movimento”.

Após a definição do negócio, a empresa deverá constituir a sua missão, que consiste
na sua razão de existir ou de ser. Conforme Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001),
por meio da definição da missão, a empresa consegue estabelecer o seu ponto de
partida. Além disso, possibilita: evitar a armadilha do sucesso; propiciar à empresa
funcionar como um farol alto; atrair, motivar e reter talentos; orientar a formulação de
objetivos; e aumentar a produtividade. A missão do McDonald’s, por exemplo, consiste
em “servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e
agradável”.

Após a definição da missão da empresa, devem ser estabelecidos os princípios ou


valores organizacionais norteadores da empresa. Da mesma forma que o
empreendedor deve possuir os seus valores pessoais, a empresa necessita dessa
definição para estabelecer os fundamentos da sua estrutura. Os princípios do Wal-
Mart, por exemplo, são “bom-senso e simplicidade; estimular os associados; cliente é
rei; dedicação a uma cultura homogênea”.

Com os princípios claramente definidos, a empresa necessita desenvolver a sua visão.


Para Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001), a visão funciona como o “sonho” ou
como o “desafio estratégico” para a empresa. Assim como o empreendedor, que tem
um sonho para transformar em realidade, também a empresa necessita de um sonho
para realizar. A visão do Banco Bradesco, por exemplo, é “sempre à frente”.

Após a definição de negócio, missão, princípios e visão, a empresa passa a ter uma
identidade que irá orientar o desenvolvimento das próximas etapas. O
encaminhamento para o desenvolvimento e a análise das etapas seguintes requerem
o alinhamento estratégico definido pelas variáveis anteriores.

É fundamental que a orientação estratégica seja cumprida no processo de


desenvolvimento do plano de negócios, para que se possa estabelecer um plano
coerente e assertivo diante das expectativas existentes em relação à oportunidade de
negócio.
O plano de marketing
A palavra “marketing” está associada ao estudo e entendimento das necessidades e
desejos dos consumidores que interagem em um determinado ambiente denominado
mercado.

Por isso, nesta etapa, o empreendedor deve se dedicar para que possam ser gerados
resultados que viabilizem a análise do mercado em estudo, bem como a elaboração
das estratégias que devem ser desenvolvidas para esse mercado.

De acordo com Dolabela (2008), o plano de marketing é um planejamento do


marketing mix (composto mercadológico) de uma organização. É seu papel orientar o
processo decisório de marketing. Esse plano é como um mapa – mostra à empresa
para onde ela está indo e como chegar lá. “O plano de marketing deve identificar as
oportunidades de negócios mais promissoras para a empresa e esboçar como
penetrar em mercados identificados, como conquistá-los e manter a posição.”
(DOLABELA, 2008).

Para elaborar a análise de mercado, faz-se necessário conhecer o setor em que a


oportunidade de negócios está inserida, o cliente que é o foco da empresa e a
concorrência que atua nesse mesmo setor e trabalha para conquistar o mesmo cliente.

A melhor maneira para fazer essa análise consiste em realizar uma pesquisa de
mercado, na qual o empreendedor deve coletar dados em entrevistas e pesquisas de
fontes confiáveis sobre o comportamento do cliente, suas expectativas e
características. Além disso, o empreendedor precisa entender como o setor está se
comportando economicamente e quais são as principais tendências para os próximos
anos. Não se deve esquecer de analisar a concorrência, entendendo como ela atua no
mercado, quais são as principais práticas e estratégias utilizadas com o cliente e
verificar a qualidade dos produtos e serviços que negocia.

Após a análise de mercado e diante dos dados obtidos nessa fase, inicia-se o
desenvolvimento das estratégias e marketing, em que serão abordados aspectos
relacionados ao produto, ao preço, à distribuição, à promoção e propaganda, à pós-
venda e ao relacionamento com o cliente.

É fundamental que todas essas estratégias estejam alinhadas com a orientação


estratégica definida anteriormente e sejam coerentes com os dados obtidos na análise
de mercado. Uma dica interessante é que de nada adianta criar estratégias
maravilhosas e com grandes chances de serem bem-sucedidas se ocorrerem
inconsistências e falta de confiabilidade nos dados obtidos durante a análise de
mercado. Por isso, toda atenção e dedicação na etapa de coleta e análise de dados é
fundamental, a fim de garantir a consistência e a efetividade nas estratégias de
marketing.

O plano financeiro
Talvez esta seja a etapa mais importante e mais temida por muitos empreendedores,
diante dos cálculos e análises financeiras.

O plano financeiro deve evidenciar ao empreendedor a viabilidade ou não da


oportunidade de negócio. Mas, caso o empreendedor não tenha domínio pleno das
ferramentas e instrumentos de análise desta etapa, recomenda-se que procure ajuda
com especialistas ou outros empreendedores com conhecimento e experiência.
De acordo com Dolabela (2008), esta etapa visa responder às perguntas:

 Quanto será necessário gastar para montar a empresa e iniciar as atividades?


 Qual será o valor que terei disponível depois de pagos todos os compromissos
projetados para os três primeiros anos?
 Qual será o fluxo de caixa projetado, ou seja, os recursos financeiros
disponíveis, mês a mês, depois que todas as receitas e despesas forem
calculadas? Será necessário contrair empréstimos ou as receitas da empresa
serão suficientes para cobrir todas as despesas?
 Qual a quantidade mínima de vendas que permitirá cobrir os custos da
empresa?
 Em quanto tempo irei recuperar o investimento inicial feito para as atividades
da empresa começarem?
 A taxa de retorno prevista para a empresa é maior que a oferecida pelo
mercado? Ela é mais atrativa que a taxa de poupança, por exemplo?

Ao obter os indicadores adequados para cada uma das perguntas anteriores, o


empreendedor possui plenas condições de analisar a viabilidade financeira do
empreendimento e, com as demais variáveis apresentadas na estrutura do plano de
negócios, decidir se a oportunidade de negócios em estudo é ou não viável.

Para responder a essas perguntas, o plano financeiro precisa determinar os recursos a


serem investidos para que a empresa comece a funcionar. Rosa (2007) recomenda
que sejam estimados, então, os investimentos fixos (tudo o que precisa ser
comprado para que a empresa funcione adequadamente), o capital de giro
(quantidade de recursos necessária para o funcionamento da empresa: a compra de
mercadorias ou de matéria-prima, o financiamento de vendas e o pagamento de
despesas) e investimentos pré-operacionais (gastos realizados antes de a empresa
abrir suas portas que envolvem pagamento de taxas para o registro da empresa e
reforma do imóvel onde funcionará a empresa).

A soma de investimentos fixos, capital de giro e investimentos pré-operacionais


consiste no investimento total. Com base no valor do investimento total, pode-se
analisar se o capital necessário para a abertura da empresa será feito por investimento
do(s) proprietário(s) ou de terceiros.

Estimam-se também o faturamento mensal da empresa, o que pode ser avaliado de


acordo com o preço praticado pelos concorrentes e pela quantia que os potenciais
clientes pretendem pagar; o custo com materiais e terceirizações; os custos de
comercialização, que devem considerar impostos e comissões de vendedores; os
custos com mão de obra, abrangendo o salário e encargos sociais, como FGTS; o
custo com depreciação, que envolve a reposição de maquinário ou mercadoria que
se tornou obsoleta e; custos fixos operacionais mensais, que não sofrem alteração
diante do volume de vendas, como o aluguel, por exemplo.

Além dessas estimativas, é feita a apuração dos custos dos materiais diretos e/ou
mercadorias vendidas, que varia conforme o volume de vendas; o demonstrativo de
resultados, capaz de prever se a empresa atuará com lucro ou prejuízo e a análise
dos indicadores de viabilidade, que revelam a quantidade mínima que a empresa
deve faturar para pagar todos os seus custos por determinado período e o lucro líquido
em relação às vendas.

O plano financeiro, portanto, envolve uma série de previsões feitas com cautela e
baseadas na análise realista do mercado.
Saiba mais
Na apostila publicada pelo Sebrae Como
elaborar um plano de negócio (disponível no
endereço http://www.sebrae-
sc.com.br/faq/default.asp?vcdtexto=5361&%5E
%5E), de autoria de Cláudio Afrânio Rosa, há
várias dicas relacionadas à elaboração do plano
financeiro. De forma bastante didática, o autor
apresenta os conceitos e propõe exercícios
práticos para o empreendedor.

Leitura complementar

ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS

[...] Não existe um tamanho ideal ou uma quantidade exata de páginas para o plano
de negócios. O que se recomenda é escrever o plano de negócios de acordo com as
necessidades do público-alvo que lerá o plano de negócios. Se o leitor for um gerente
de banco ou um investidor, por exemplo, ele dará mais ênfase para a parte financeira
do plano.

Se o leitor for uma instituição de fomento ou governamental, esta enfocará por que se
está requisitando a quantidade de recursos solicitada, onde aplicará e como a
empresa retornará o capital investido. Se for um parceiro, este atentará mais para a
sua análise de mercado e oportunidades de grandes lucros. Se for um fornecedor,
este atentará para a saúde financeira da empresa, sua carteira de clientes, a taxa de
crescimento do negócio. Enfim, é importante ressaltar novamente que a estratégia e a
quantidade de páginas do plano de negócios dependerão de qual será o seu público-
alvo. Como exemplos, encontram-se a seguir descrições de alguns tipos e tamanhos
sugeridos de planos de negócios (JIAN, 1997).

 Plano de negócios completo: É utilizado quando se pleiteia uma grande


quantidade de dinheiro, ou se necessita apresentar uma visão completa do
seu negócio. Pode variar de 15 a 40 páginas mais material anexo.
 Plano de negócios resumido: É utilizado quando se necessita apresentar
algumas informações resumidas a um investidor, por exemplo, com o objetivo
de chamar sua atenção para que ele lhe requisite um plano de negócios
completo. Deve mostrar os objetivos macro do negócio, investimentos,
mercado e retorno sobre o investimento e deverá focar as informações
específicas requisitadas. Geralmente varia de 10 a 15 páginas.
 Plano de negócios operacional: É muito importante para ser utilizado
internamente na empresa pelos diretores, gerentes e funcionários. É excelente
para alinhar os esforços internos em direção aos objetivos estratégicos da
organização. Seu tamanho pode ser variável e depende das necessidades
específicas de cada empresa em termos de divulgação junto aos funcionários.

Independente do tamanho e tipo do plano de negócios, sua estrutura deve conter as


seções anteriormente apresentadas não de forma isolada e, sim, com estreito
relacionamento, de maneira a completar o ciclo de planejamento do negócio, com
ações coerentemente definidas e com projeções de resultados viáveis de se obter,
com base em uma análise criteriosa de mercado e da situação atual da empresa.
[...]
DORNELAS, José. Plano de negócios – o segredo do sucesso do empreendedor: mito ou realidade?
Disponível em: <http://www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_ tabela=artigo&id=20>
Acesso em: 9 jul. 2009.
Desafios para a implantação do plano de negócios nas
organizações

Implantando o plano de negócios


Diante da viabilidade da oportunidade de negócio apresentada na elaboração e
análise do plano de negócios, chegou o momento de colocá-lo em prática na realidade
empresarial.

Quando o plano de negócios é aplicado de forma equivocada, surgem argumentos,


nos quais muitos empreendedores se apoiam para justificar a não construção do plano
de negócios: “o papel aceita tudo, mas a prática e a realidade são completamente
diferentes”, ou ainda, “na teoria tudo é perfeito, mas a realidade é outra”.

Com o mesmo empenho, dedicação e disciplina com que foi desenvolvido, o plano de
negócios precisa sair do papel e se tornar realidade. Mas alguns cuidados devem ser
tomados pelo empreendedor:

 Atenção e cautela com os improvisos e o “jeitinho”, pois eles são tentadores e,


geralmente, passam a ser percebidos como a solução dos problemas.
 O plano de negócios permite ser atualizado ou modificado em decorrência de
possíveis mudanças ocorridas no cenário anteriormente avaliado e planejado.

A partir do momento em que o plano de negócios começa a ser aplicado na prática,


ele deixa de ser um instrumento de avaliação e análise e passa a ser um projeto de
execução. Por isso, antes de qualquer etapa, é necessária a construção de um
cronograma, no qual devem constar todas as etapas previstas no plano de negócios,
com os seus respectivos prazos e responsáveis.

O primeiro passo consiste em legalizar o empreendimento. Para isso, é preciso


contratar um profissional da área contábil – o contador –, que procederá
adequadamente para que a empresa possa ter validade jurídica perante os órgãos
governamentais e fiscalizadores. Um cuidado muito grande deve ser tomado neste
momento: ao contratar o contador, peça a indicação ou verifique a satisfação dos
clientes que utilizam os serviços desse profissional e, principalmente, consulte a
situação cadastral dele no CRC (Conselho Regional de Contabilidade), a fim de evitar
qualquer aborrecimento e frustração na contratação de profissionais que não atendam
aos critérios estabelecidos pela classe contabilista.

Com a legalização da empresa, já é possível iniciar, de forma simultânea, o


desenvolvimento das estratégias de marketing, a operação da empresa e,
principalmente, o controle financeiro.

O controle financeiro merece destaque e atenção, pois no plano de negócios foram


desenvolvidas simulações de cenários otimistas e pessimistas, nas quais já estão
previstos os custos e as despesas operacionais, bem como a demanda. O
acompanhamento e o fechamento diário do fluxo de caixa são fundamentais para que
a empresa não caia na armadilha do improviso financeiro logo no início das atividades.

Um outro aspecto, que pode até parecer simples e óbvio, mas que, infelizmente, pode
levar inúmeros empreendimentos ao fracasso, está relacionado à sobreposição das
finanças pessoais do empreendedor às da empresa. Isso deve ser levado em
consideração principalmente se o empreendimento possuir recursos externos
(financiamentos) para a sua operação. Ainda é comum haver empreendedores que
retiram, em momentos inadequados, valores do fluxo de caixa da empresa para
atenderem às suas demandas pessoais.

De acordo com Degen (2001), o empreendedor, para operar com sucesso seu
negócio, deve desenvolver os seguintes comportamentos administrativos básicos:

1. Conhecer muito bem seu negócio e seus colaboradores.


2. Pensar sempre no futuro, procurando constantemente oportunidades e ameaças
para a fórmula de sucesso do negócio.
3. Rever a fórmula de sucesso e adaptá-la às mudanças no mercado e às
necessidades dos clientes.
4. Discutir com os colaboradores os objetivos e as prioridades do negócio, a fim de
obter consenso e engajamento.
5. Assegurar que os objetivos e as prioridades são claros, realistas e compreendidos
por todos.
6. Promover reuniões periódicas de acompanhamento dos objetivos e prioridades e
fazer os ajustes necessários quando mudam as premissas sobre as quais foram
definidos.
7. Recompensar aqueles que realizam os objetivos e as prioridades com exemplo para
os outros.

Leituras complementares

Texto I
PLANO DE NEGÓCIOS – O SEGREDO DO SUCESSO DO EMPREENDEDOR:
MITO OU REALIDADE?
[...]
Com o constante aumento do desemprego, muitos ex-funcionários de empresas têm
se jogado, sem qualquer preparo, na aventura de montar um negócio próprio, com o
sonho de independência financeira, de liberdade e de ficar rico.

A história tem mostrado que uma pequena parcela desses mesmos aventureiros,
também chamados de empreendedores, são os grandes responsáveis pelo
desenvolvimento econômico e crescimento do país. Porém, a grande maioria
encontra uma nova decepção quando opta pelo negócio próprio e acaba conhecendo
uma realidade cruel, a qual mostra quão vil é o mercado com aqueles que não estão
preparados.

A economia de mercado não permite aos principiantes ou apenas sonhadores saírem


vitoriosos. Isso não significa que se devem aceitar os fatos e deixar que o mercado
sempre imponha as regras do jogo. Pode, sim, com um planejamento eficaz, contínuo
e, o mais importante, com uma análise realista, construir empresas de sucesso
mesmo em tempos de crise.

Para isso, o futuro empreendedor deve compreender as regras do jogo antes de jogar
e se convencer, a partir de dados concretos, que há uma possibilidade de sucesso no
futuro empreendimento. O problema é que as ferramentas disponíveis a esses
empreendedores, destinadas a fornecer-lhes suporte nesta tarefa, são mal
compreendidas e precariamente utilizadas. O plano de negócios é um exemplo claro
de ferramenta de gestão comprovadamente eficiente em muitos casos, mas que, em
outros, pelo fato de não ser adequadamente compreendida, acaba não agregando
valor à ação empreendedora e cai no descrédito.

Os fatores principais que levam a esse cenário são muitos, mas o principal é o fator
cultural do brasileiro que não crê no planejamento e prefere errar e aprender com os
erros. Essa experiência de aprender com os erros seria sempre válida se fosse
possível repeti-la mais de uma ou duas vezes, o que geralmente não ocorre.

Apesar dos problemas citados, ações estão sendo tomadas ainda que em alguns
setores específicos, e que certamente serão multiplicadas pelos que estão passando
pela experiência de conhecer e usar o plano de negócios.

Espera-se que, em pouco tempo, os resultados obtidos em função do uso dessa


ferramenta de gestão sejam cada vez mais evidentes e que, dessa forma, o mito
“plano de negócios” torne-se uma realidade determinante do sucesso dos negócios
empreendidos pelos brasileiros.

DORNELAS, José. Plano de negócios – o segredo do sucesso do empreendedor: mito ou realidade?


Disponível em: <http://www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_tabela=artigo&id=20>.
Acesso em: 9 jul. 2009.

Texto II

DEZ ArMADILHAS NUM PLANO DE NEGÓCIOS

Podem acontecer erros fundamentais na elaboração de um PN. Abaixo estão listados


10 aspectos que se deve cuidar para não ficar com um plano de negócios que será
recusado pelos investidores. Estas dicas foram recolhidas de investidores experientes
que encontraram estes pontos (armadilhas) em muitos planos de negócios que se
candidataram a obter investimentos.

Mesmo que o objetivo não seja de receber recursos de investidores, não vale a pena
deixar que estes aspectos estejam presentes em seu plano de negócios, para que
você tenha sucesso em seu empreendimento. Investidores analisam muitos PN e se
deparam com defeitos/falhas que os afastam dos empreendimentos, desistindo assim
de colaborar com seus empreendedores.

Da mesma forma, devemos observar alguns aspectos enquanto preparamos a


apresentação do nosso PN a fim de aumentar nossas chances de sucesso.

Falta de clareza de qual é o negócio

A apresentação do seu negócio tem que estar clara. Ou seja, você deve explicar em
poucos minutos em que consiste o seu negócio e fazer as pessoas entenderem com
clareza. Do contrário, isso terá como consequência a impressão de que se trata de
algo muito complexo, difícil de ser compreendido pelo público comprador e que, por
isso, talvez não tenha sucesso de vendas. Ou ainda, pode passar a imagem de que
você é um empreendedor que tem dificuldade de apresentar suas ideias. O que pode
fazer com que o investidor pense que talvez você não consiga empolgar sua equipe e
seus clientes.

Os benefícios que o consumidor terá não estão claros

Na apresentação, descreva seus produtos e serviços pelos benefícios que trazem aos
seus compradores e não pelas características técnicas ou operacionais. Um negócio
é avaliado principalmente pelos benefícios que realmente traz ou que atraiam o
consumidor e despertem o seu desejo de compra. Isso pode estar na tecnologia
adotada, na aparência, na facilidade de uso, numa diferenciação clara, etc. Este
aspecto deve ser bem pensado antes de concluir seu PN.

Falta foco ao negócio


Antes de levar seu PN para o público, teste sua objetividade e foco com os amigos
para não transmitir uma impressão negativa. O que interessa ao investidor e a quem
vai colaborar com a empresa é saber qual o foco que será dado ao empreendimento
durante a vigência do PN (realização em pequeno horizonte de tempo). Mais adiante,
deve-se fazer um novo PN para novas ideias e novas realidades de mercado,
podendo ter um foco diferente daquele que teve no PN inicial.

Análise de mercado não confiável ou superficial

A análise de mercado utilizada pelo seu PN tem de oferecer bases confiáveis para
estabelecer sua estratégia e convencer o investidor. Do contrário, ele irá concluir que
o plano não tem solidez: não passa de um palpite do empreendedor.

Se você diz que o PN foi feito para conquistar 10% do mercado, precisa mostrar que
realmente este percentual existe, que pode ser capturado pela sua empresa e que
você tem um plano concreto de como conseguir isso.

Estude todos os aspectos da forma de vender – analise a clientela e estude como


você vai vender. Um bom PN tem que conter claramente para quem você vai vender,
qual será sua estratégia de venda,

que nichos você vai procurar conquistar, como você vai fazer para chegar até o
cliente, além de especificar qual será a imagem de sua empresa, o que o cliente deve
pensar dela, em que segmento do mercado você vai atuar e se esse segmento está
muito concorrido e até jse á tem um ocupante principal.

Falta de métrica para medir o grau de sucesso do negócio

É fundamental saber definir em bases mesuráveis se você está chegando ao


resultado pretendido: isso permitirá medir o quanto se está chegando ao resultado
projetado. Você tem de pensar não só em fazer, mas também em como verificar se o
resultado obtido foi atingido. Afinal, o que interessa aos investidores é saber como
verificar se o investimento está sendo bem-sucedido.

Modelo de negócios obscuro

Existe normalmente mais de uma maneira de ganhar dinheiro com um determinado


produto ou serviço. É preciso que o modelo de negócios seja claro e que relacione
bem a forma como será obtida uma margem capaz de cobrir os custos e compensar o
investimento (a forma de ganhar dinheiro). O negócio tem que ser lucrativo e não
apenas algo de que as pessoas vão gostar.

Pouco conhecimento a respeito dos competidores

É preciso conhecer seus competidores tão bem como a sua própria empresa!
Demonstre aos investidores que houve um estudo dos competidores e que há uma
preocupação forte em conhecer como operam a empresa, como são seus produtos e
serviços, suas estratégias de marketing, etc.

Nunca deixe de lado a concorrência. Para fazer um bom PN é preciso conhecer


profundamente seus concorrentes, sua fatia de mercado, seus clientes principais, as
características de seus produtos e serviços, os seus preços, seus pontos fortes e
fracos em relação ao seu produto ou serviço.
Pouco conhecimento de suas próprias fraquezas

O empreendedor tem que conhecer/reconhecer as falhas e insuficiências em sua


equipe gerencial para poder estar preparado para corrigi-las ou compensá-las. É
natural que uma empresa que está sendo criada ou que foi constituída faz pouco
tempo tenha falhas e insuficiências em sua equipe gerencial. Os investidores sabem
que uma das razões de haver necessidade de investimento é para suprir este tipo de
falha.

Indefinição do que será feito com o recurso a ser investido

Saiba apontar o que pretende fazer com os recursos do investimento obtido e mostrar
o resultado a ser alcançado com os mesmos. O investidor quer saber como você irá
aplicar o dinheiro que será investido e qual o resultado que será obtido com essa
aplicação. Ou seja, que diferença ele (seu investimento) fará nos resultados do seu
negócio.

Ausência de controles internos

É indispensável que a gestão do negócio seja benfeita e que o andamento de todos


os projetos e trabalhos da empresa sejam sistematicamente acompanhados, ainda
que seus rumos sejam corrigidos quando necessário. Para os investidores, o
empreendedor tem que mostrar ser cuidadoso no acompanhamento dos trabalhos
internos da empresa e na escolha de processos que permitam obter periodicamente
relatórios sobre o andamento de todos os trabalhos da empresa.

DEZ ARMADILHAS num plano de negócios.


Disponível em: <http://www.escolaqi.com.br/professor/downloads/download4682.doc>.
Acesso em: 9 jul. 2009.

Atividades do capítulo

1. Você gostaria de abrir um negócio próprio ou prefere aplicar sua capacidade


empreendedora na empresa onde trabalha (intraempreendedorismo)? Justifique sua
opção e explique o que tem feito para ser um(a) empreendedor(a) de sucesso.

2. Faça uma pesquisa sobre uma empresa que tenha decretado falência e procure
descobrir os motivos de seu fracasso. Na sua opinião, o que poderia ter sido feito para
que a falência fosse evitada?

3. Se você fosse abrir um negócio, o que seria? Descreva esse novo negócio e
analise:
a) o que ele tem de inovador;
b) qual é seu público-alvo;
c) onde deve estar localizado;
d) quais são seus pontos fortes;
e) quais são seus pontos fracos;
f) quais são seus concorrentes;
g) quais são suas vantagens competitivas.

4. Com base nessas considerações gerais, trace um plano de negócios simplificado


para a sua empresa fictícia, procurando refletir sobre a importância dessa ferramenta
nos negócios.