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Johannsen Steel Company

Johannsen Steel Company (JSC) fue fundada por los tres hermanos Johannsen en 1928, en
Pittsfield, Rhode Island. Los hermanos comenzaron concentrándose en la producción de
alambre de acero de alta calidad, alto carbono y alto margen. Los productos incluían “cuerdas
musicales” para instrumentos como pianos y violines; alambre de cobre, estaño y otros
alambres recubiertos; y alambres de alta extensibilidad para la emergente industria
aeronáutica. JSC introducía nuevos tipos de alambre.

A lo largo de los 30 y 40, JSC prosperó al tiempo que mantenía su reputación de productos de
alta calidad y el diseño/construcción de su propia maquinaria. En 1946, el último hermano
existente, Johannsen, vendió la empresa a West Virginia Steel por cuatro millones de dólares.
Por su inversión, West Virginia Steel (WVS) obtuvo las tres acererías localizadas en Pittsfield,
Rhode Island (500 empleados), Akron, Ohio (100 empleados), y Los Ángeles (816 empleados),
así como dos almacenes de alambre de acero, uno en Chicago (8 empleados) y otro en Los
Ángeles (4 empleados). WVS mantuvo la estructura de Johannsen completamente intacta,
dejándola como filial totalmente controlada.

Los años 40 y 50 fueron testigos de un incremento de las ventas de JSC al ejército de Estados
Unidos y a los fabricantes de automóviles y neumáticos. JSC también vendió alambre para su
uso en grapas, clavos, utensilios de cortar, cepillos de acero/bobinas de alambre y productos
eléctricos, provocando un continuo crecimiento de ventas y beneficios. 1960 fue un año
complicado para la industria de acero de Estados Unidos. Una prolongada huelga de 13
semanas sorprendió a los clientes del acero. Con unos stocks prácticamente agotados, los
consumidores de acero de Estados Unidos buscaron fuentes alternativas de suministro. Hasta
este momento, la competencia de las plantas de acero japonesas había sido mínima. Sin
embargo, con pocas opciones los consumidores de acero dirigieron su mirada hacia Japón.
Encontraron que la calidad, el precio e incluso el plazo de entrega del acero eran muy
aceptables. A partir de entonces, la competencia de los japoneses dejó de ser insignificante.

La combinación de la competencia externa y una economía inclinada hacia la productividad


condujo a la baja los precios del acero, alcanzando unos niveles muy competitivos durante los
años 60 y 70. La atención en la industria del acero y en JSC se encaminó a la reducción de
costos y a la expansión de las ventas para mantener los niveles de beneficio.

La selección de Joe Thomas, anteriormente director de ventas de JSC, como presidente en


1978 dio un énfasis adicional al aumento de las ventas. De hecho, las ventas se incrementaron
en aproximadamente dos millones de libras por año en los años 70 y 80. El crecimiento en
ingresos por ventas fue paralelo al tonelaje vendido. Sin embargo, los beneficios después de
impuestos en los últimos años de la década de los 80 nunca estuvieron por encima del 2%.
Puesto que los beneficios habían sido exiguos desde mediados de los 70 para JSC y WVS, la
“empresa madre” gastó poco en inversiones de capital, salvo que se obtuviese una tasa de
retorno de la inversión (TIR) antes de impuestos del 40%. WVS tenía otras restricciones en su
filial JSC, el 60% del total de las compras de JSC en barras de acero (materia prima para el
alambre de acero) debía adquirirse a WVS, a pesar de que era bien sabido en toda la industria
que las barras de acero WVS eran las de peor calidad. Además, el menor tamaño de las
bobinas de materia prima de WVS (300 lb.), comparada con los tamaños de las industrias más
modernas, como Bethlehem Steel (1.500 y 3.000 lb.), aumentaban el número de preparación
de máquinas y costos de producción.
Para consumir su cuota de barras de acero de WVS y distribuir sus gastos generales en más
tonelaje (y de este modo reducir los costes generales por tonelada), Joe Thomas ordenó a su
equipo de ventas incrementar las mismas al menos en un 10% anual. Y así lo hicieron. Los
pedidos y los ingresos provenientes de variedades más comunes de alambre de acero, tales
como grapas, cadenas, llantas y cepillos metálicos, continuaban creciendo. Los precios de estos
productos de alambre de acero continuaban cayendo lentamente, ya que los japoneses, en
concreto, fabricaban estos productos con mayor eficiencia.

Johannsen Steel, no obstante, mantuvo su reputación de fabricante de alta calidad en los años
70 y 80. Ganó prestigioso contratos con la NASA y la industria informática, y todavía producía
“cuerdas musicales” y otros aceros de alto carbón. Sin embargo, el porcentaje de estas ventas
de alta calidad/alto margen sobre el total de ventas continuaba descendiendo.

Las trefiladoras eran ahora tan sofisticadas que JSC ya no diseñaba ni producía su propia
maquinaria. De hecho, en los años 80 solía comprar maquinas usadas.

Aunque cada pocos años aparecían nuevas innovaciones en productos de JSC, éstas eran
irregulares e insignificantes. Para controlar los costos, durante muchos años no se aumentaron
el personal del laboratorio de I&D ni los presupuestos dedicados al mismo. JSC disponía aún de
mucha de su maquinaria y equipos originales (de unos 50 años de antigüedad), la cual estaba
aún de buen uso. No obstante, los costos de mantenimiento de los equipos y edificios
continuaban creciendo.

Los salarios de los vendedores eran bajos, con un 6% de comisión pagada sobre las ventas
realizadas. Para disminuir costos, los viajes del personal de ventas fueron reducidos de manera
considerable.

En una conversación con Jhon Green, director de operaciones de JSC, se le oyó decir a Joe
Thomas “No puedo entender por qué nuestros beneficios son ahora nulos. Los porcentajes de
desperdicios son razonables (5%), incluso nuestros costos de materia prima por tonelada
producida son más bajos. Jhon, si podemos ahora reducir nuestro costo de mano de obra y
costo de mantenimiento por tonelada producida, y distribuir nuestros costos fijos sobre más
toneladas, estoy seguro de que podremos salir de esta.”

PREGUNTAS DE DISCUSIÓN

1. ¿Cuál podría ser una buena definición de la misión de (a) Johannsen Steel y (b) de la
función de Operaciones de Johannsen Steel?
2. ¿Qué sugiere un análisis FODA?
3. Revise las áreas de Operaciones y determine las razones (estrategias y tácticas) de los
problemas de JSC. ¿Cuáles son las opciones que tiene JSC y qué decisiones estratégicas o
tácticas debe tomar?
4. ¿Qué herramientas/técnicas le podrían ayudar en su análisis de JSC y/o en la exposición
de sus recomendaciones a la alta dirección?

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