Operações industriais: guia completo

OPERAÇÕES INDUSTRIAIS
Conselho Editorial EAD

Andréa de Azevedo Eick
Ângela da Rocha Rolla
Astomiro Romais
Claudiane Ramos
Furtado
Dóris Gedrat
Honor de Almeida Neto
Maria Cleidia Klein
Oliveira
Maria Lizete Schneider
Luiz Carlos Specht Filho
Vinicius Martins Flores
Obra organizada pela Universidade Luterana do Brasil.

Informamos que é de inteira responsabilidade dos autores a
emissão de conceitos.
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por
qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora
da ULBRA.
A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº .610/98
e punido pelo Artigo 184 do Código Penal.
ISBN 978-85-5639-040-0
Editoração: Roseli Menzen
Dados técnicos do livro

Fontes: Palatino Linotype, Franklin Gothic Demi Cond
Papel: offset 75g (miolo) e supremo 240g (capa)
Medidas: 15x22cm
APRESENTAÇÃO
Prezado (a) aluno (a)!
Na disciplina de Operações Industriais iremos estudar os diversos sistemas

produtivos que são necessários para analisar o presente das empresas e os setores
nos quais estão inseridas, bem como a metodologias de produção, como forma de
aumento de competitividade.
Logo, esta disciplina tem como objetivo principal justamente proporcionar-lhes o
conhecimento necessário para que sejam capazes de identificar possibilidades de
melhoria de performance das organizações nas quais atuam ou que atuaram.
Os conteúdos programáticos desta disciplina são organizados em capítulos e
unidades. Sugiro-lhes a dedicação de seis a doze horas semanais de estudo,
conforme o seu ritmo, para a leitura destes conteúdos, para realizar os exercícios
propostos ao final de cada capítulo e para as atividades avaliativas disponibilizadas
na plataforma do ensino a distância. Lembre-se que no EAD o processo de ensino
– aprendizagem é muito mais centrado no aluno do que no modelo presencial, ou
seja, o sucesso dependerá muito mais da sua dedicação, organização e concentração
nos estudos. Entretanto, o professor conteudista e/ou o professor tutor estará (ao)
a sua disposição para auxiliá-lo nessa empreitada, tanto na plataforma, bem como
nos encontros presenciais.
Cada um dos 30 capítulos possui, além do conteúdo propriamente dito, referências
(algumas comentadas) e autoavaliação, que objetivam dar a você a oportunidade
de interagir com o conteúdo, bem como poderão fazer parte da avaliação na
disciplina.
Na seção de referências encontram-se todas as bibliografias utilizadas pelo professo
na elaboração do capítulo. Obviamente que a leitura das mesmas fortalecerá o
processo de ensino – aprendizagem, principalmente a leitura daquelas referências
que são comentadas pelo autor, pois são essas as que o autor considera como
principais ou que apresentam algo extremamente relevante e que merece maior
aprofundamento. É importante salientar que a presente obra aborda o básico e
essencial para a sua formação.
Finalmente, as questões que são propostas no final do capítulo possuem o
objetivo de mensurar e fornecer-lhe parâmetros de avaliação do seu processo de
aprendizagem, lembre-se que a EAD é centrado principalmente no autoestudo,
logo a autoavaliação é uma forma de saber como está o seu desempenho.
Feito os devidos esclarecimentos, vamos dar início a nossa viagem! Desejamos a
você um ótimo aproveitamento!
SOBRE O AUTOR
Daniel Fonseca da luz
Mestre em Engenharia de Produção e Sistemas, consultor na área de Sistemas

Produtivos com mais de 20 anos de atuação em empresas nacionais e multinacionais,
professor adjunto de Graduação e Pós-Graduação e Coordenador de curso da
Universidade Luterana do Brasil - ULBRA.
6
ULBRA – Educação a Distância
SUMÁRIO
1 OPERAÇÕES INDUSTRIAIS .......................................................................................13

1.1 Administração científica ....................................................................................13
1.2 Administração clássica......................................................................................17
Atividades .............................................................................................................20
2 DEFININDO OPERAÇÕES ..........................................................................................23
2.1 Setores da economia: Tipos organizacionais .......................................................23
2.2 Operações ........................................................................................................24
2.3 Importância de operações .................................................................................25
2.4 Modo de gerenciamento das operações ..............................................................25
2.5 Diferença entre operações x produção e manufatura ...........................................28
Atividades .............................................................................................................29
3 OPERAÇÕES INDUSTRIAIS .......................................................................................31
3.1 Gerenciamento de operações no Brasil ...............................................................31
3.2 Gerenciamento de operações no Mundo .............................................................32
Atividades .............................................................................................................40
4 LEAN MANUFACTURING I .........................................................................................43
4.1 O início... ..........................................................................................................43
4.2 Introdução ao Lean............................................................................................45
4.3 Pilares do sistema Toyota – Just in Time ..............................................................46
Atividades .............................................................................................................50
5 LEAN MANUFACTURING II ........................................................................................53
5.1 Autonomação – Jidoka .......................................................................................53
5.2 Mais conceitos da casa da Toyota .......................................................................56
Atividades .............................................................................................................61
6 LEAN MANUFACTURING III .......................................................................................63
6.1 Perdas no STP ...................................................................................................63
6.2 Outras abordagens sobre o sistema Toyota de produção.......................................67
Atividades .............................................................................................................72
7 SEIS SIGMA I ..........................................................................................................75
7.1 O que é seis sigma? ...........................................................................................75
7.2 Histórico Seis Sigma ..........................................................................................78
7.3 Objetivo do Seis Sigma .......................................................................................79
Atividades .............................................................................................................82
8 SEIS SIGMA II .........................................................................................................85
Como implementá-lo? .............................................................................................85
8.1 DMAIC .............................................................................................................85
8.2 SIPOC .............................................................................................................87
8.3 Outras ferramentas ...........................................................................................88
8.4 Equipes ............................................................................................................88
8.5 Aplicação prática ..............................................................................................90
Atividades .............................................................................................................92
9 TEORIA DAS RESTRIÇÕES I .......................................................................................97
9.1 Teoria das Restrições .........................................................................................97
9.2 Processo de pensamento da TOC ........................................................................99
9.3 Indicadores .....................................................................................................102
Atividades ...........................................................................................................105
10 TEORIA DAS RESTRIÇÕES II ....................................................................................107
10.1 Teste dos três sim´s .......................................................................................107
Atividades ...........................................................................................................114
11 TEORIA DAS RESTRIÇÕES III...................................................................................117
11.1 TPC – Tambor, Pulmão e Corda. .......................................................................117
Atividades ...........................................................................................................122
12 LEAN TOC ...........................................................................................................125
12.1 Lean TOC – uma nova abordagem....................................................................125
Atividades ...........................................................................................................131
13 TPM I – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL ...............................................................135
O que é TPM? ........................................................................................................135
13.1 Histórico da Metodologia TPM .......................................................................135
13.2 O que é TPM? – Total Productive Maintenance ................................................136
Atividades ...........................................................................................................142
14 TPM II – MANUTENÇÃO RODUTIVA TOTAL.................................................................145
14.1 Melhoria específica: ......................................................................................145
14.2 Manutenção Autônoma ................................................................................146
14.3 Manutenção Planejada ..................................................................................147
14.4 Treinamento e educação ................................................................................148
14.5 Gestão antecipada/Controle inicial ...............................................................149
14.6 Manutenção da qualidade .............................................................................150
14.7 Melhoria dos processos administrativos .........................................................150
14.8 Segurança, Saúde e Meio Ambiente................................................................151
Atividades ...........................................................................................................153
15 MELHORIA DA PERFORMANCE OPERACIONAL I .......................................................159
15.1 PDCA ...........................................................................................................159
15.2 Diagrama de processos..................................................................................162
15.3 Troca rápida de ferramentas - TRF ..................................................................164
Atividades ...........................................................................................................167
16 MELHORIA DA PERFORMANCE OPERACIONAL II ......................................................173
Mecanismo da função produção ............................................................................173
16.1 Processo ....................................................................................................... 174
16.2 Operação .....................................................................................................175
16.3 Importância do MFP ......................................................................................176
Atividades ...........................................................................................................179
17 MELHORIA DA PERFORMANCE OPERACIONAL III .....................................................181
IROG – Índice de rendimento operacional global .....................................................181
17.1 Fórmulas de cálculo ......................................................................................183
Atividades ...........................................................................................................188
18 MELHORIA DA PERFORMANCE OPERACIONAL IV .....................................................191
18.1 Gestão de Postos de trabalho .........................................................................191
18.2 Conclusões e Recomendações .......................................................................196
Atividades ...........................................................................................................198
19 MELHORIA DA PERFORMANCE OPERACIONAL V ......................................................101
Capacidade produtiva ...........................................................................................101
19.1 Modelos de capacidade produtiva ..................................................................101
19.2 Cálculo de colchão de capacidade apropriado.................................................103
19.3 Aumentos de capacidade – considerações de escala .......................................103
Atividades ...........................................................................................................208
20 MBC – MANUTENÇÃO BASEADA EM CONFIABILIDADE I............................................211
20.1 Início da história da manutenção....................................................................211
20.2 Décadas de 50, 60, 70 e 80. ..........................................................................212
20.3 Dias atuais....................................................................................................213
Atividades ...........................................................................................................218
21 MBC – MANUTENÇÃO BASEADA EM CONFIABILIDADE II ..........................................223
21.1 Tipos de manutenção .....................................................................................223
Atividades ...........................................................................................................228
22 MBC – MANUTENÇÃO BASEADA EM CONFIABILIDADE III .........................................231
22.1 Indicadores de performance de manutenção. ..................................................231
22.2 Curva da banheira. ........................................................................................233
22.3 Principais técnicas de manutenção Preditiva. .................................................234
22.4 Sequência de implementação da manutenção baseada em confiabilidade........235
Atividades ...........................................................................................................238
23 SISTEMAS CORPORATIVOS DE PRODUÇÃO I ............................................................241
23.1 Sistemas Corporativos de Produção ................................................................241
23.2 Principais sistemas de produção automotivos ................................................243
Atividades ...........................................................................................................252
24 SISTEMAS CORPORATIVOS DE PRODUÇÃO II ...........................................................255
24.1 Volvismo .......................................................................................................255
24.2 Variações dos sistemas produtivos automotivos clássicos ................................257
Atividades ...........................................................................................................263
25 SISTEMAS CORPORATIVOS DE PRODUÇÃO III ..........................................................265
25.1 General Motors .............................................................................................265
25.2 Fiat ...........................................................................................................266
25.3 Volkswagen ...................................................................................................267
25.2 Sistema Hyundai de Produção ........................................................................268
Atividades ...........................................................................................................273
26 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO – DIMENSÕES COMPETITIVAS .......................................275
Onde queremos competir? Com quem? Por quem? ..................................................275
26.1 Qualidade ....................................................................................................276
26.2 Confiabilidade de Entrega ..............................................................................278
26.3 Velocidade de Entrega ...................................................................................278
26.4 Flexibilidade .................................................................................................278
26.5 Inovatividade ................................................................................................279
26.6 Segurança nas operações ..............................................................................279
26.7 Serviços aos clientes .....................................................................................279
26.8 Custo ...........................................................................................................280
Atividades ...........................................................................................................282
27 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO – VISÕES SOBRE DIMENSÕES COMPETITIVAS ................285
27.1 Custo puro, diferenciação e segmentação .......................................................286
27.2 Visão de trade-off ..........................................................................................287
27.3 Visão de ganhadores e qualificadores de pedido ..............................................288
27.4 Visão de Sand cone ........................................................................................290
27.5 Visão da não existência de trade-offs ..............................................................290
Atividades ...........................................................................................................292
28 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO – DECISÕES.................................................................295
28.1 Estratégia de produção ..................................................................................295
28.2 Escolhas estratégicas de produção ................................................................297
28.3 Decisões de manufatura ................................................................................299
Atividades ...........................................................................................................302
29 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO – DESDOBRAMENTO ....................................................305
29.1 Desdobramento da estratégia ........................................................................305
29.2 Alinhamento organizacional ...........................................................................307
Atividades ...........................................................................................................312
30 CONSTRUÇÃO DOS CONHECIMENTOS DA DISCIPLINA .............................................315
30.1 Introdução em operações...............................................................................315
30.2 Comparações entre TOC x Lean x Seis Sigma ...................................................316
30.3 Lei de Little ................................................................................................... 317
Atividades ...........................................................................................................320
12
1
Neste capítulo será abordada a administração científica e sua preocupação em

ordenar processos e suas tarefas até então pouco estudados na indústria em geral.
Em seguida, veremos a administração clássica e sua preocupação com a estrutura
organizacional, dividindo departamentos e criando organogramas de hierarquia
dentro das organizações.
1.1 Administração científica

Em um momento da história que não havia modelos definidos de gestão a
Administração Científica se esforçava para a aplicação de métodos científicos
aos problemas da Administração. Taylor (ver Figura1) ficou conhecido por ter
sido o primeiro a fazer isso de forma sistemática, também atuou fortemente no
desenvolvimento de ferramentas de usinagem, que na época eram um grande
problema para a implantação das indústrias de massa, visto que sem boas
ferramentas de usinagem não se conseguia repetibilidade. Sem essa premissa não
é possível a concepção de uma linha produtiva que exige
alto grau de perfeição e intercambialidade entre peças,
ou seja, independente da peça que for colocada para
montagem, essa deve encaixar perfeitamente. Não é à toa,
portanto, que seu nome é confundido com sua obra.
Figura 1: Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)

14
Após os primeiros estudos, Taylor publicou em 1903 o livro Shop Management

(Administração de Oficinas) em que expunha as seguintes ideias:

• salários altos e baixos custos de produção;
• aplicação de métodos científicos para formular princípios e estabelecer
processos padronizados;
• os empregados devem ser postados, cientificamente, em postos dotados de
materiais e condições adequados para o cumprimento de normas;
• os empregados têm de ser, cientificamente, treinados para aperfeiçoar aptidões
e executar tarefas que lhes permitam os mais elevados níveis de produção;
• cooperação entre a administração e os trabalhadores.
A visão de Taylor era estritamente operacional, por isso começou seus estudos pelo
trabalho do operário, seguindo um caminho de baixo para cima e das partes para o
todo. Iniciou suas pesquisas junto aos operários no nível de execução, analisando
as tarefas de cada um e decompondo seus movimentos e processos de trabalho.
Aos poucos, ele aperfeiçoava esses movimentos, com as técnicas de racionalização
do trabalho do operário. Taylor e tudo o que ficou conhecido como Administração
Científica procurava a todo custo eliminar o desperdício e aumentar a produtividade
das empresas por meio da maximização da eficiência dos operários. Para atingir essa
maximização, Taylor desenvolveu análise do trabalho realizado pelos operários,
que ficou conhecida, como “estudo dos tempos e movimentos”, que permitiu a
racionalização dos métodos de trabalho do operário e a fixação de tempos padrões
para a execução de cada tarefa. Em sua primeira obra, Shop Management, Taylor
estabelece também que toda a operação fabril pode e deve ser um processo
padronizado e planejado de modo a eliminar todo e qualquer desperdício de
esforço humano e de tempo.
Pouco tempo depois, em 1911, Taylor lançou seu livro Princípios da Administração
Científica. Ele concluiu que a racionalização do trabalho do operário tinha de ser
seguida de uma estruturação geral da empresa, que permitisse a aplicação dos
seus princípios.
Como solução, ele apresentou um sistema de administração, denominado Scientific
Management, que foi difundido como Organização Racional do Trabalho (ORT).
Para Taylor, esse sistema era uma evolução da teoria, incluindo 75% de análise e 25%
de bom senso. Segundo ele, a sua implementação tinha de ser gradual, obedecendo
a um período de tempo e evitando alterações bruscas que causassem insatisfação e
prejuízos. A concepção básica de Taylor era de que a organização e a administração
deviam ser tratadas cientificamente. Deve-se colocar o planejamento em prática.
Para ele, era inevitável: estava próximo o dia em que a ciência assumiria o lugar
do empirismo, da mera tentativa-e-erro.
15
ORT baseava-se em1:

1) Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos.
Que objetivava:
I. eliminação do desperdício do esforço Humano;
II. adaptação dos trabalhadores à tarefa;
III. treinamento;
IV. especialização dos operários;
V. estabelecimento de normas para a execução das tarefas.
2) Estudo da fadiga humana.

Que objetivava:
I. eliminação de movimentos inúteis;
II. executar os movimentos úteis com maior economia de esforço e
tempo;
III. dar aos movimentos uma seriação apropriada e economia de
movimentos.
3) Divisão do trabalho e especialização do operário.

Que objetivava:
- elevar a produtividade através da repetição de movimentos e tarefas
a fim de garantir o menor tempo de execução.
4) Desenho de cargos e tarefas.

Que objetivava:
I. admitir funcionários com as qualificações mínimas para pagar menores
salários;
II. minimizar custos de treinamento;
III. reduzir erros de execução;
1
Chiavenato, 2000
16
IV. facilidade de supervisão;

V. aumento da eficiência do operário.
5) Incentivos salariais e prêmios de produção.

Que objetivava:
- aumentar a produtividade, visto que Taylor via o operário exclusivamente
como um Homo economicus.
6) Conceito de homo economicus (homem econômico). A pessoa é concebida

como influenciada apenas por recompensas econômicas ou materiais.
7) Condições ambientais de trabalho.

Que objetivava:
I. adequação de ferramentas e instrumentos de trabalho;
II. arranjo físico para melhorar fluxo;
III. projeto de equipamentos e instrumentos adaptados.
8) Padronização de métodos e de máquinas.

Que objetivava:
- principalmente aumento de produção através de máquinas específicas
e intercambialidade.
9) Supervisão funcional.
Que objetivava:
- supervisores especialistas e conhecedores das atividades específicas
do setor.
Portanto, a análise científica e o estudo de tempos e movimentos deviam ser

utilizados para identificar os melhores métodos e instrumentos. Era a isso, pois,
que Taylor denominava Organização Racional do Trabalho (ORT).
17
Nesses aspectos citados acima da ORT e das bases da implantação da Administração

Científica, certamente nota-se que a ênfase principal dos estudos de Taylor
era nas tarefas operacionais ligadas essencialmente a linha de montagem.
Considerando-se as precárias condições de trabalho da época, as ideias de Taylor
certamente representaram um avanço. Isso, no entanto, não o poupou da rejeição
por parte dos sindicatos, que viam em seus métodos e exigências, uma nova e mais
sutil forma de exploração do trabalho humano2. Tampouco o isentou de críticas
vindas de vários pontos da sociedade. Visto que estes trabalhadores antes de
entrar na indústria em sua maioria eram artesões, responsáveis por todo processo
de seus produtos.
Tendo como principais críticas à visão científica de Taylor3:
1) visão mecanicista (a empresa como máquina, pouca atenção à complexidade
do elemento humano e suas inter-relações);
2) superespecialização do operário (tarefa única);
3) visão microscópica do homem (somente executa, não pensa);
4) ausência de comprovação científica;
5) abordagem incompleta da organização (e a organização informal? os aspectos
humanos?);
6) limitação do campo de aplicação (limitou-se ao chão de fábrica);
7) abordagem prescritiva e normativa (praticamente apenas o como deve ser,
sem espaço para se questionar por que deveria ser de um jeito ou outro);
8) abordagem do sistema fechado (e o ambiente externo?);
9) visão simplista, exatamente pelo pioneirismo na Administração.
Além de Taylor considerado o pai da administração científica outros personagens se

destacam nesta seara de conhecimentos como Gilbreth, Henry Ford (patrocinador
destes estudos) e Harrington Emerson.
1.2 Administração clássica

Na administração clássica também chamada de Fayolnismo, Fayol centrou seus
esforços em organizar a empresa trabalhando na sua estrutura. Fayol (ver Figura 2)
2
Chiavenato, 2000
3
Taylor, 1982
18
citou primeiramente sua teoria da administração científica no livro Administration

Industrielle et Générale publicado em 19164.
Figura 1: Jules Henri Fayol (1841 – 1925)
Segundo seu criador as funções básicas de uma empresa são5:

- técnicas: produção de bens e serviços da empresa;
- comerciais: compra, venda e permutação dos produtos e serviços;
- financeiras: procura e gerência de capitais;
- segurança: proteção e preservação dos bens e das pessoas;
- contábeis: inventários, registos, balanços, custos etc.;
- administrativas: integração da cúpula com as outras cinco funções
(coordenação).
Fayol define a função de administrar como sendo os atos de:

- prever, se antever ao futuro e traçar estratégias para se adequar a ele;
- organizar, constituir o organismo material e social da empresa;
- comandar, dirigir e controlar o pessoal;
- coordenar, maestrar todos os atos individuais e coletivos da organização;
- controlar, verificar se as ordens dadas foram cumpridas.
Estas cinco itens são chamados de processos administrativos.
4
Chiavenato, 2000
5
Chiavenato, 2000
19
Fayol relacionou ainda 14 princípios que podem ser vistos de forma complementar

aos da administração científica6:
- divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia
até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção
aumentando a produtividade;
- autoridade e responsabilidade - Autoridade é todo direito dos superiores
darem ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a
contrapartida da autoridade. Deve-se levar em conta o direito de dar ordens
e exigir obediência, chegando a um bom equilíbrio entre autoridade e
responsabilidade;
- disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho
válidas para todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na
organização;
- unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um
chefe, evitando contraordens;
- unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um
plano para grupos de atividades com os mesmos objetivos;
- subordinação dos interesses individuais ao bem coletivo, os interesses gerais
da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais;
- remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários
e da própria organização;
- centralização - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem
ser centralizadas no topo;
- linha de Comando - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando
à risca uma linha de autoridades;
- ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar para
cada coisa e cada coisa em seu lugar;
- equidade – Amabilidade e justiça deve prevalecer em toda organização,
justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. Direitos
iguais;
- estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem consequências
negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários, além de
perdas financeiras;
6
Fayol, 1990
20
- iniciativa - Capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo;

- espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação

dentro da equipe.
Quanto ao organograma Fayol também deu sua contribuição, afirmando que a
empresa deve ter um presidente, diretores, gerentes, chefes e supervisores, sendo
este processo extremamente verticalizado.
Referências comentadas
TAYLOR, F. W. Princípios gerais da administração científica. São Paulo: Atlas, 1982.
Livro clássico em que Taylor apresenta suas bases da administração científica.
FAYOL, H. Administração industrial e geral. 8 ed. São Paulo: Atlas, 1990.
Livro clássico em que Fayol apresenta seus estudos sobre a administração
clássica.
Referências bibliográficas
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. Campus, 2000.
Recapitulando
Nesse capítulo foram vistos as bases dos sistemas produtivos atuais, a administração
científica e clássica, que muito antes de serem antagônicas são complementares
para a organização dos ambientes produtivos.
Atividades
1) A partir dos estudos desenvolvidos nesse capítulo, marque (X) somente na
resposta verdadeira. O chamado pai da administração científica é:
A) ( ) Gilbrett
B) ( ) Taylor
C) ( ) Fayol
D) ( ) Chiavenato
21

resposta verdadeira. O chamado pai da administração clássica é:
A) ( ) Gilbrett
B) ( ) Taylor
C) ( ) Fayol
D) ( ) Chiavenato

resposta verdadeira. A administração científica possui ênfase em:
A) ( ) tarefa;
B) ( ) estrutura;
C) ( ) produção;
D) ( ) pessoas.

resposta verdadeira. A administração clássica possui ênfase em:
A) ( ) tarefa;
B) ( ) estrutura;
C) ( ) produção;
D) ( ) pessoas.

resposta verdadeira. As administrações científica e clássica:
A) ( ) se contrapõem radicalmente;
B) ( ) se complementam;
C) ( ) estão sem função na atualidade;
D) ( ) valorizam a qualidade de vida do trabalhador.

22

resposta verdadeira. Fayol define a função de administrar como sendo os atos de:
A) ( ) prever, organizar, comandar, coordenar, controlar;
B) ( ) sugerir, organizar, comandar, coordenar, controlar;
C) ( ) sugerir, antecipar, comandar, coordenar, controlar;
D) ( ) dar retorno financeiro para a empresa em um curto período de

tempo.

resposta verdadeira. Taylor define ORT como:
A) ( ) Organização Regional do Trabalho;
B) ( ) Operação Racional do Trabalho;
C) ( ) Organização Realizável do Trabalho;
D) ( ) Organização Racional do Trabalho.
Respostas:
1. B; 2. C; 3. A; 4.B; 5. B; 6.A; 7. D.
2
DEFININDO OPERAÇÕES
2.1 Setores da economia: Tipos organizacionais

A Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE), elaborada sob a
orientação do IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e estatística - no Brasil, que
segue as diretrizes internacionais, classifica em três setores básicos.
São eles:
- setor primário: organizações da área extrativista como silvícola, agropecuária
e pesca;
- setor secundário: organizações da área manufatureira;
- setor terciário: organizações da área de serviços.
Organizações do setor primário
As organizações do setor primário são as que acompanham o homem por mais
tempo e estão relacionadas à exploração dos recursos naturais: terra e agropecuária,
silvicultura e extrativismo; água (pesca) e recursos minerais (extrativismo
mineral).
Organizações do setor secundário

Organização que produz (fabrica ou monta), ou seja, industrializa algum produto.
Em uma indústria de manufatureira acontece uma atividade de transformação de
uma matéria-prima em um produto ou componentes para uma montagem.
Indústrias metalúrgicas: montadoras, fundições etc.
24
Indústrias de vestuário: tecelagens, confecções etc.

Indústrias da área alimentícia: beneficiamento, empacotadoras de cereais, laticínio,

frigoríficas etc.
Organizações do setor terciário

As organizações de serviços prestam serviços para empresas manufatureiras, para
empresas do setor primário ou diretamente para o consumidor.
Empresariais: consultorias, finanças, bancos, escritórios de contabilidade, vigilância,
limpeza etc.
Comerciais: lojas de atacado e varejo, serviços de manutenção e reparos;
Infraestrutura: comunicações, transporte, eletricidade, telefonia, água, esgoto etc.;
Sociais e pessoais: restaurantes, cinema, teatro, saúde, hospitais etc.; Administração
pública: educação, policiamento, saúde pública etc.
2.2 Operações
Operações são atividades que transformam entradas em produtos ou serviços.
Uma organização pode processar informações, materiais ou até mesmo os próprios
consumidores. Sendo assim setores dentro das empresas como, compras, vendas,
produção, serviços, recursos humanos, logística etc. são operações empresariais.
As atividades da administração da produção remontam à origem do ser humano,
mas começaram a ter ênfase especial no início da revolução industrial, quando seu
estudo e evolução aceleram-se rapidamente.
As técnicas de administrar a produção, que tiveram sua origem nas indústrias,
passam paulatinamente a ser aplicadas também em outras formas de organizações,
como as comerciais e as de prestação de serviço.
Figura 1 – operações
Entradas Operações Saídas
Fonte: Autor
25
As empresas podem melhorar suas operações controlando custos, aumentando

as receitas, fazendo investimentos mais eficazes e aumentando suas competências
ao longo do tempo7.
2.3 Importância de operações

Segundo Slack as operações:
- estão sendo vistas com mais importância, pois através de um gerenciamento
ótimo pode fornecer a vantagem competitiva para o negócio, ou seja, oferecer
algo que os concorrentes não possuem;
- podem ter um impacto estratégico real, visto que não são sempre operacionais,
pois, pode e deve participar da modelagem estratégica da organização;
- importa a todos os setores da economia, hoje as lições aprendidas nas operações
estão servindo de referência para novos padrões de comportamento em
diversos setores da sociedade, que devem priorizara a excelência. Um país
tem sua capacidade de gerar riqueza diretamente ligada a suas operações;
- é de interesse de todos os gerentes, está claro até certo ponto que todos
os gerentes são gerentes de operações, sendo assim, as práticas do bom
gerenciamento servem para todas as práticas de todo o gerente;
- seu escopo ampliou, nenhuma operação deve ser gerenciada de forma
isolada, deve ser entendida como sendo integrante de um sistema, focando
em uma visão holística/sistemicamente da organização e seus reflexos em toda
sociedade.
2.4 Modo de gerenciamento das operações

O modo como os processos precisam ser gerenciados é influenciado diretamente
pelo volume, variedade, variação e visibilidade8.
Volume - Em sistemas de grande volume de produção, há um alto grau de repetição
de tarefas. Isso possibilita a especialização de trabalhadores, e a sistematização
do trabalho (procedimentos-padrões estão estabelecidos em um manual, com
instruções de como cada parte do trabalho deve ser feita) e de ferramentas. A
implicação mais importante disto é a possibilidade de custo unitário baixo, pois
no mínimo, os custos fixos tendem a ser diluídos em um grande número de
produtos.
7
Slack, 2008
8
Slack, 2008.
26
Variedade - Produtos ou serviços altamente flexíveis e customizáveis, terão custos

e qualidade diferenciados, pois têm várias entradas, vários processos e várias

saídas. O que é padronizado tem custos mais baixos, e pode ter uma taxa de erros
menor.
Variabilidade (de demanda) - Negócios de alta variação de demanda, que podem
ser sazonais. O custo de operações tende a ser maior, e ele deve se adaptar para
contratar funcionários temporários etc.
Visibilidade - Depende do quanto da operação é exposto para os clientes, se
as operações são de alto contato ou baixo contato com clientes. Visibilidade
baixa tolera prazos de entrega mais longos. Quanto maior o contato com o
cliente maior a visibilidade e maiores devem ser os cuidados com a reputação
da empresa.
Outra avaliação na maneira de gerenciar as operações se deve aos seus produtos
e processos, os processos podem ser classificados em (ver Figura 2):
Job shop – oficina de trabalho: são trabalhos que permitem uma alta
variabilidade e flexibilidade, porém, com baixo volume produtivo. O sistema
produtivo deve ser relativamente flexível, empregando equipamentos pouco
especializados e mão de obra extremamente polivalente, visando atender
diferentes tipos de pedidos dos clientes e flutuações da demanda. Ex.: Pequenas
indústrias calçadistas.
Lote – as produções são organizadas por lotes, possibilitando reduções do custo
unitário e diminuindo trocas na produção, porém, perdendo flexibilidade. Ex.:
indústria farmacêutica.
Linha de montagem – clássica em montadoras, este modelo produtivo permite
alta produção em produtos que requerem montagem de muitos componentes.
Ex.: Indústria automotiva.
Contínuo – caracterizado por indústrias químicas e petrolíferas, este sistema
não permite ociosidades e possui muito pouca margem de flexibilidade. São
necessários altos investimentos em equipamentos e instalações, sua mão de obra
é empregada apenas para a condução e manutenção das instalações, sendo seu
custo normalmente baixo em relação aos outros custos produtivos. Ex.: Indústria
do petróleo.
27
Figura 2: Matriz produto x processo

Job Projeto Maior flexibilidade nenhum
Shop da necessária: maior
heterogêneo custo
Jobbing
→
Lotes
ou
bateladas Lotes
Linhas
de Massa
montagem
→
Menor flexibilidade
Fluxo Continua
da necessária:
contínuo
nenhum maior custo
Fonte: baseado em Slack et al.(2008).
Os sistemas de produção também podem ser classificados em dois grandes grupos:

processos contínuos e processos discretos9.
Os processos contínuos envolvem a produção de bens ou serviços que não podem
ser identificados individualmente.
Os processos discretos envolvem a produção de bens ou serviços que podem ser
isolados, em lotes ou unidades, particularizando-os uns dos outros.
Por sua vez os processos discretos podem ser subdivididos em processos
repetitivos em:
- massa: São aqueles empregados na produção em grande escala de produtos
altamente padronizados;
- processos repetitivos em lotes: caracterizam-se pela produção de um volume
médio de bens ou serviços padronizados em lotes, sendo que cada lote segue
uma série de operações que necessita ser programada à medida que as
operações anteriores forem realizadas. Ex.: indústria de roupas em pequenas
escalas;
- e não repetitivos como projetos. Ex.: Indústria cinematográfica, fabricação de
navios etc.
9
PEINADO e GRAEML, 2007.
28
2.5 Diferença entre operações x produção e manufatura

Cabe fazer algumas considerações conceituais, pois, ainda temos uma longa
jornada pela frente.
Manufatura: são as engenharias identificadas ao ramo industrial. Sendo manufatura
restrita as engenharias específicas ao ramo industrial. Exemplo: a indústria
automotiva possui a sua manufatura específica aplicada a áreas como ferramentaria,
pintura etc. Quanto à manufatura ampla se refere a segmentos que são comuns a
diversas áreas industriais como, por exemplo, usinagens convencionais, prensas,
injeções plásticas etc.
Produção: produção se refere à gestão das manufaturas específicas e não específicas
da fábrica e ainda gerencia os fluxos de materiais e recursos produtivos (homens/
máquinas) da firma.
Operações: em um sentido amplo, o termo operações se refere à aplicação de
recursos (capital, materiais, tecnologia e as habilidades e os conhecimentos
humanos) para a produção de bens e serviços. Quando se trata de operações
estamos falando além das quatro paredes da fábrica, estamos falando de outras
áreas como: recursos humanos, marketing, distribuição etc.
Processos por projeto: sua finalidade é o atendimento de uma necessidade
específica do cliente, com todos seus esforças voltados para esta meta, durante
um determinado período de tempo.
Figura 2 – Diferenças entre operações x manufatura x produção
Gestão de operações
(serviços, transportes,
varejo, manufatura, etc.)
Operações de manufatura
Produção
(engenharia industrial, projeto
de processo/produto, controle
da produção, etc.)
Fonte: HOPP e SPERMAN (2013)

29

SLACK, N. CHAMBERS, S. JOHNSTON, R. BETTS, A. Gerenciamento de operações
e processos. Porto alegre: Bookman, 2008.
Slack é um autor consagrado no tema de operações, tendo publicado diversos
livros na área.
Referências Bibliográficas
HOPP, W.; SPERMAN, M.; A Ciência da Fábrica. Porto Alegre: Bookman, 2013.
Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE) – Instituto Brasileiro de Geografia e
estatística - no Brasil.
PEINADO, J; GRAEML, A. Administração da produção: operações industriais e de serviços.
Curitiba: UnicenP, 2007.
Recapitulando
Nesse capítulo definimos operações, tratamos de conceitos e trabalhamos com a
matriz processo x produto, tratando das características de cada ramo industrial e
ainda as diferenciações entre operações, produção e manufatura.
Atividades
resposta verdadeira. Sob a orientação do IBGE são classificados em três setores
básicos da economia.
A) ( ) silvicultura, extrativismo e agropecuária;
B) ( ) indústria, extrativismo e agropecuária;
C) ( ) primário, secundário e terciário;
D) ( ) primeiro, segundo e terceiro.

resposta verdadeira. As organizações de serviços são divididas em:
A) ( ) cosméticos, pessoais, ambientais;
B) ( ) empresariais, comerciais, sociais e pessoais;
C) ( ) empresariais, comerciais, socioeconômicas;
D) ( ) empregatícias, comerciais, sociais e pessoais.
30

resposta verdadeira. As empresas podem melhorar suas operações:

A) ( ) controlando as receitas, fazendo investimentos mais eficazes e
ainda aumentando suas competências ao longo do tempo;
B) ( ) aumentando custos, aumentando as receitas, fazendo investimentos

mais eficazes e aumentando suas competências ao longo do tempo;
C) ( ) controlando custos, aumentando as receitas, fazendo investimentos

mais eficazes e aumentando suas competências ao longo do tempo;
D) ( ) controlando custos, aumentando as receitas, fazendo investimentos

mais eficazes e diminuindo competências ao longo do tempo.

resposta verdadeira. O modo como os processos precisam ser gerenciados é
influenciado diretamente por:
A) ( ) volume, variedade, verticalização e visibilidade;
B) ( ) velocidade, variedade, verticalização e visibilidade;
C) ( ) velocidade, variedade, variação e visibilidade;
D) ( ) volume, variedade, variabilidade e visibilidade.

resposta verdadeira. Por ordem de volume de produção os processos são
sequenciados:
A) ( ) job shop; lote; contínuo; linha de montagem;
B) ( ) job shop; lote; linha de montagem; contínuo;
C) ( ) job shop; linha de montagem; lote; contínuo;
D) ( ) lote; job shop; linha de montagem; contínuo.
Respostas:
1. C; 2. B; 3. C; 4. D; 5. B.
3
Prezado (a) aluno (a):

Neste capítulo veremos a dificuldade e a necessidade de adaptação das empresas às
altas variabilidades econômicas e culturais entre períodos históricos e as populações
de cada país, além de questões de evolução tecnológica.
3.1 Gerenciamento de operações no Brasil

A efetiva preocupação do empresariado brasileiro com métodos de gerenciamento
de operações eficazes foi efetivamente desenvolvida a partir da abertura econômica
brasileira em 1990 no governo de Fernando Collor de Mello. Onde através
de uma medida provisória, permitiu-se a abertura do país para importações,
principalmente, em setores até então guarnecidos pela política econômica vigente
na época de proteção da disputa internacional, falando mais especificamente das
áreas automotiva e de informática (o presidente Collor falando inclusive que os
veículos vendidos, naquele momento, no Brasil, eram carroças motorizadas).
Em 1994 com a estabilidade econômica atingida através do plano Real, iniciado
no governo Itamar Franco e com continuidade no governo Fernando Henrique
Cardoso (que era ministro da economia no governo Itamar), o empresariado
brasileiro novamente teve que se adaptar. Onde, antes ter estoques de matéria-prima
e produtos acabados era fonte de segurança e até lucro através da especulação que
as altas inflações permitiam, a partir de então, o industrial teve que trabalhar por
redução de estoques visando baratear os processos produtivos e ainda se adequar
as normas da família ISO 900 que estavam chegando com força no país.
Nos anos 2000 chega um concorrente de peso para a indústria nacional, a China.
Com mercadorias de preços incrivelmente baixos, a indústria chinesa joga na lona
32
empresas tradicionais brasileiras da área plástica, brinquedos e têxteis. Como o

Brasil não desenvolveu ainda robustamente a vocação para a inovação tem que
se contentar em competir por mercados que privilegiem o preço da mercadoria,
tornando a luta inglória contra o concorrente asiático.
Agora mais recentemente, com o governo de Luiz Inácio Lula da Silva, um novo
desafio é lançado para a economia brasileira, com a chegada da chamada classe C
para o consumo, o nível de exigência dos consumidores ficou ainda mais aguçado,
forçando a indústria a investir pesadamente em produtos e processos inovadores
e competitivos, ver Figura 1.
Diante desses fatos é estratégico que a produção nacional tenha competitividade
para conseguir disputar mercados e gerar emprego e renda, evitando assim a
desindustrialização, que faz com que um país do tamanho do Brasil fique refém
de produtos importados, desestabilizando sua balança comercial, fazendo que em
um período de médio/longo prazo gere desemprego e perda do poder de compra
dos brasileiros.
Figura 1 – Nível de competitividade x tempo na indústria nacional
Fonte: Autor
3.2 Gerenciamento de operações no Mundo

Uma crise é, basicamente, um desequilíbrio que ocorre em setores isolados da
economia, mas que pode contaminar todo o sistema econômico. Esses desequilíbrios
sempre ocorreram, mesmo antes do capitalismo, quando acontecia, por exemplo, a
escassez súbita de um bem, provocada, quase sempre, por fatores naturais (secas,
inundações, etc.) ou acontecimentos sociais como (guerras, revoluções, desastres
naturais etc.). À medida que o capitalismo evoluiu e que a economia se tornou mais
complexa, as crises continuaram a ocorrer, pois elas fazem parte de um processo
cíclico, inerente ao próprio desenvolvimento econômico. São flutuações periódicas
33
e alternadas de expansão e contração da atividade econômica, e podem ocorrer

com diferentes intensidades10.
Já passamos por diversas crises nos últimos anos como, por exemplo, a crise das
COM11, quando empresas na área da tecnologia tiveram suas ações superestimadas
pelos investidores e atingiram valores astronômicos e em seguida já não valiam mais
nada. Depois tivemos a crise dos tigres asiáticos, em que todos os investimentos
forma voltados para os países daquela região e em determinado momento todo
este capital especulativo (ou não) achou que deveria retirar suas economias daquela
parte do mundo e mais uma vez tivemos uma crise. Ainda tivemos a crise do tigre
celta, e, agora mais recentemente, a crise da Grécia que ainda é reflexo de outra
grande crise que é a americana que se espalhou fortemente na Europa e como não
bastasse temos que conviver com as variações de crescimento do PIB (produto
Interno Bruto) da China que repercutem por todo o mundo devido ao seu poder
de consumo, principalmente no Brasil que é grande exportador de commodities.
Agora vamos entender um pouco desta grande crise americana que ainda atinge
o mundo segundo o site UOL.
Entenda a crise econômica mundial em 15 etapas:
1) A partir de 2001, o mercado imobiliário dos Estados Unidos passou por uma fase de
expansão acelerada.
2) Com a ajuda do Federal Reserve (o Banco Central norte-americano), que passou a reduzir
a taxa de juros, a demanda por imóveis cresceu, atraindo compradores.
3) Ao mesmo tempo, com os juros baixos, cresceu o número de pessoas que hipotecavam
seus imóveis, a fim de usar o dinheiro da hipoteca para pagar dívidas ou consumir.
4) Em meio à febre de comprar imóveis ou hipotecá-los, as companhias hipotecárias

passaram a atender clientes do segmento subprime (de baixa renda, às vezes com histórico
de inadimplência). Contudo, como o risco de inadimplência desse setor é maior, os juros
cobrados também eram maiores.
5) Diante da promessa de retornos altos aos empréstimos, os bancos compravam esses

títulos subprime das companhias hipotecárias e liberavam novas quantias de dinheiro,
antes de o primeiro empréstimo ser pago.
6) Ao mesmo tempo, esses títulos lastreados em hipotecas eram vendidos a outros

investidores, que, por sua vez, também emitiam seus próprios títulos, igualmente
lastreados nos subprime, passando-os, a seguir, para frente.
10
SITE UOL
11
Empresas da área de informática.
34
7) Todos se esqueceram, no entanto, de que se o primeiro tomador do empréstimo não

consegue pagar sua dívida inicial, ele dá início a um ciclo de não-recebimento, de tal
maneira que todo o mercado passa a ter medo de continuar emprestando dinheiro ou
comprando novos títulos subprime.
8) A partir de 2006, os juros, que vinham subindo desde 2004, encareceram o crédito e
afastaram os compradores de imóveis. Como a oferta começou a superar a demanda,
o valor dos imóveis passou a cair.
9) Com a subida dos juros, as dívidas ficaram mais caras (e também as prestações das
hipotecas), o que aumentou a inadimplência, fazendo com que a oferta de crédito
também diminuísse.
10) Sem oferta de crédito, a economia dos EUA se desaqueceu, pois, se há menos dinheiro
disponível, compra-se menos, o lucro das empresas diminui e empregos não são
gerados.
11) Preocupado com os pagamentos de créditos subprime nos EUA, o banco BNP Paribas
congelou cerca de 2 bilhões de euros de alguns fundos.
12) O mercado imobiliário, então, entrou em pânico, pois o ciclo de empréstimos sobre
empréstimos havia sido congelado. Começaram a surgir os pedidos de concordata.
13) A crise passou a afetar todo o sistema bancário, afinal, as instituições financeiras
apostavam nos títulos subprime. Várias instituições se viram à beira da falência.
E se descobriu que, com a globalização, o sistema financeiro internacional estava
contaminado e sofreria graves consequências.
14) Instalou-se, assim, uma crise de confiança e os bancos pararam de emprestar, congelando
a economia, reduzindo o lucro das empresas e provocando desemprego.
15) Muitos países entraram em recessão, e seus respectivos governos têm, desde então,
tomado diferentes medidas para aquecer a economia e, ao mesmo tempo, garantir que
o sistema financeiro volte a emprestar.12
Todas essas crises fazem com as indústrias tenham que se adaptar a condições
adversas em um ambiente recessivo em que a oferta é muito maior que a demanda,
fazendo que as margens de lucro caíssem drasticamente em todos os setores
econômicos. Ainda temos questões comportamentais heterogêneas que se tornaram
mais presentes em países de cultura não ocidental como descrito na matéria New
York Times de 2012.
Na China, onde o mercado de carros de passageiros importados tem apenas três
décadas de história, um conjunto completamente diferente de estereótipos está se
estabelecendo e as montadoras estrangeiras nunca tiveram tanta coisa em jogo.
Por exemplo, pegue a Mercedes-Benz, marca que em boa parte do mundo sugere
12
SITE UOL.
35
respeitabilidade endinheirada. Na China, muita gente acha que a Mercedes-Benz

representa o reino dos aposentados.
A Buick, há muito tempo associada nos Estados Unidos a pessoas com poucos recursos,
é, ao contrário, vista como uma dos mais luxuosas marcas automobilísticas da China.
Porém, nenhum veículo chinês desenvolveu uma reputação tão reforçada quanto o
Audi A6, escolha semioficial dos burocratas chineses. Do sul do país à capital, no
norte, o formato lustroso do A6 e suas janelas invariavelmente escurecidas transpiram
uma aura de privilégio estatal e autoridade e, para muitos cidadãos comuns, bafejam
corrupção.
“O Audi (ver Figura 2) ainda é o carro escolhido pelas autoridades governamentais”,
disse Wang Zhi, taxista de Pequim que percorre as congestionadas ruas da capital há
18 anos. “É sempre melhor dar passagem para um Audi _ nunca se sabe com quem
você está mexendo, mas há uma boa chance de ser alguém arrogante.”
Com um crescimento anual superior a 30% nos últimos anos, o mercado
automobilístico chinês está rapidamente ultrapassando o dos Estados Unidos
como o mais lucrativo e estrategicamente importante do mundo. Apenas no
ano passado, os chineses compraram cerca de 13,8 milhões de veículos de
passageiros, muito mais do que os 11,6 milhões de unidades vendidas nos EUA.
As marcas estrangeiras, a maioria das quais fabricadas na China por meio de joint
ventures, responderam por 64% do total de vendas em 2010, segundo a Associação
Chinesa de Fabricantes de Automóveis.
Mesmo que associações a marcas chinesas possam parecer distantes e talvez divertidas
para quem está fora do país, Zhang Yu, diretor-executivo da Automotive Foresight,
consultoria automobilística de Xangai, disse que elas serão decisivas para as vendas
nas décadas futuras.
Figura 2: Estereótipos de veículos na China
Fonte: New York Times.13
13
http://www.nytimes.com/2011/11/15/business/global/in-china-car-brands-evoke-an-unexpected-set-
36
“A China já é o maior mercado automobilístico do mundo. Nenhuma montadora

pode se dar ao luxo de negligenciar sua marca chinesa.” Os patamares inferiores

do mercado chinês ainda são dominados por marcas domésticas como a Chery,
cujo nome e diversos modelos sugerem mais que uma semelhança passageira com
a Chevy. Os ricos, porém, estão procurando um conjunto cada vez mais diverso de
opções de luxo estrangeiras. A rápida expansão do mercado apresentou a algumas
montadoras de fora a chance de reinventar a marca, enquanto outras enfrentam
problemas de relações públicas. Com subsídio chinês, BYD vende carro elétrico com
60% de desconto “Como o mercado é muito jovem, as percepções da marca e a ‘face’
do automóvel” _ na expressão idiomática chinesa que significa prestígio ou reputação
_ “são aspectos fundamentais”, afirmou Zhang, assinalando que os compradores de
primeira viagem representam 80% das aquisições.
A associação da Audi aos tecnocratas é, em parte, fruto do fato de a marca estar há

muito tempo no mercado e há muito tempo fazer parte da cobiçada lista de compras
do governo. A Audi, montadora alemã, ganhou acesso ao mercado chinês em 1988
quando sua proprietária, a Volkswagen, fechou uma joint-venture com a Yiqi, uma
fabricante chinesa. Por sua vez, a primeira fábrica local da BMW foi inaugurada
em 2003, dando à Audi 15 anos para se estabelecer como a primeira escolha da
elite chinesa. Essa vantagem inicial ajudou a Audi a dominar o lucrativo mercado
do automóvel oficial na China, com 20% de sua receita chinesa em 2009 vindo
diretamente de vendas ao governo. A cada ano, o Centro de Compras do Governo
Central Popular divulga uma lista de carros e modelos aceitáveis para aquisições
governamentais.
Enquanto o A6 é há muito tempo o esteio da lista, que continha 38 marcas em 2010,

a BMW só passou a fazer parte dela em 2009. “Quando as pessoas veem autoridades
em BMWs, suspeitam logo de corrupção ou prevaricação, mas o mesmo não acontece
com os Audis”, declarou Jessica Wu, profissional de relações públicas com quase
uma década de experiência no setor automobilístico chinês. Um Audi A6 básico custa
355 mil yuans (US$ 56 mil), enquanto o BMW 5 série Li custa ao redor de 428 mil
yuans (US$ 67.520). Esse posicionamento no mercado trouxe resultados financeiros
significativos para a Audi _ em 2010, a empresa vendeu 227.938 veículos na China,
mais que o dobro que nos Estados Unidos.
Outra questão que está exigindo mudanças rápidas nas indústrias relaciona-se a
novos padrões de comportamento, em que jovens, gradativamente, estão trocando
de modelos de consumo. Esta reportagem do jornal Estado de São Paulo demonstra
esta transformação gradual de uma sociedade ‘’do ter para o ser’’.
Se precisasse escolher entre um novo Toyota Corolla ou o iPhone mais recente,

Allison Katz, de Irvine, Califórnia, de 16 anos, diz que seria fácil. Ficaria com o
of-stereotypes.html?pagewanted=all&_r=0
37
telefone. O serviço de mensagens de texto dirige sua vida. Ela não tem carteira

de motorista e nem tem pressa de obter uma. “Em geral, fico perto de casa, salvo
para o treino de futebol, e então quem dirige é o papai ou a mamãe”, disse Allison.
Isto basta para um executivo da indústria automotiva não dormir à noite. Há trinta
anos, metade dos adolescentes de 16 anos tinha carteira de habilitação, um passaporte
para a independência. Até 2010, este número caiu para 28%, segundo pesquisa da
Universidade de Michigan.
Esta mudança cultural é em grande parte o resultado da tecnologia que faz com que
os adolescentes fiquem conectados entre si, sem nunca entrar num carro. Tudo o que
eles adoram - música, filmes, roupas, livros - está ao alcance clicando o mouse, ou
tocando a tela do smartphone.
Antes, dirigir permitia que os adolescentes “fossem aonde quisessem, fizessem o que
quisessem e, em certo sentido, fossem quem quisessem ser”, disse Lindsey Kirchoff,
da empresa HubSpot, consultora de marketing sobre as tendências do milênio.
“A internet tornou desnecessária a liberdade proporcionada por uma carteira de
habilitação.”
Por outro lado, obtê-la também ficou mais difícil. Para começar, os adolescentes de
hoje sofrem uma pressão maior em termos de tempo do que seus pais sofreram. A
forte concorrência para ingressar numa faculdade implica em cursos preparatórios,
cursinhos, esportes e outras atividades destinadas a valorizar os currículos escolares.
Ao mesmo tempo, as aulas de direção, antes um dos cursos mais concorridos
no secundário nos EUA, caíram vítimas dos cortes orçamentários e este tipo de
aprendizado tornou-se menos acessível para os adolescentes.
A Califórnia tem uma legislação particularmente severa. O Estado exige que os jovens
até 18 anos passem 50 horas atrás da direção com um adulto com mais de 25 anos
antes de fazer o exame de direção. Mesmo aprovados, enfrentam sérias restrições
que complicam consideravelmente sua vida social. Os motoristas abaixo de 18
anos não podem levar seus amigos para cima e para baixo, a não ser que estejam
acompanhados por um pai ou outra pessoa responsável. Não podem dirigir entre
as 11 e as 17 horas.
A redução do interesse desta geração pela direção terá graves consequências a longo
prazo para as vendas de veículos e para o marketing. Antes de vender seus produtos
aos jovens, os fabricantes precisam convencê-los de que precisam de um carro.
Os motoristas de 15 a 20 anos foram responsáveis por 3,4% das compras de automóveis

novos em 1985, ou cerca de 500 mil veículos, segundo a CNW Research, empresa
de pesquisa do mercado automotivo. O número caiu para 2% no ano passado, ou
apenas 300 mil veículos.
As implicações para a indústria são muito mais graves do que algumas vendas
perdidas ou adiadas no caso dos jovens motoristas. Muitos dos adolescentes de hoje
38
não têm o mesmo apego emocional ao carro dos seus pais, que aspiravam aos carros
de luxo ou de grande desempenho como símbolos de status.
Muitos adolescentes que não têm habilitação admitem que um dia aprenderão a
dirigir. Mas não precisarão estacionar. Para comprar o seu lanche irão a pé até a
lanchonete, e não mais o esperarão dentro do carro. Eles não farão suas primeiras
experiências de vida num carro e nem acabarão se apaixonando pela direção. O
status agora é conferido pelos gigabits, e não mais pelos cavalos-vapor, pelo iPad
mais recente com tela Retina, e não por uma BMW.
Esta geração provavelmente comprará menos carros durante toda a sua vida do que
seus pais, admite Jack Hollis, diretor de marketing da Toyota nos EUA, em razão de
interesses concorrentes, da maior durabilidade dos automóveis e do pragmatismo
ditado pela recessão.
Cerca de três quartos dos jovens deste milênio, dos 18 aos 24 anos, preferem comprar
online do que nas lojas, segundo uma pesquisa divulgada em dezembro pela Zipcar,
a companhia que aluga carros por hora. Se tiverem de escolher entre perder seu
telefone, computador ou carro, 65% deles preferem perder o carro. “Esta é a geração
Xbox”, diz Scott Griffith, ex-presidente da Zipcar. “Estes jovens administram sua
vida social tão facilmente na rodovia da informação quanto nós numa rodovia
asfaltada.”
Alguns jovens dispensam a direção porque isto interfere em sua possibilidade de

enviar mensagens de texto, segundo Michael Sivak, professor de pesquisa no Instituto
de Pesquisa dos Transportes da Universidade de Michigan.
Christian Kerr, que estuda na Escola Politécnica Secundária de Long Beach, Califórnia,
e não dirige, passa o tempo com os amigos na escola e no treino de atletismo. “Nos
fins de semana, ando de bicicleta ou utilizo um carro em grupo com meus colegas.
Ter uma carteira de habilitação não é uma prioridade.”
Allison, que cursa o ensino secundário em Irvin, assistiu recentemente ao filme Os

Vingadores num televisor em 3D Samsung de 52 polegadas, em sua casa, em vez de
ir ao cinema. Nos programas com os amigos, eles vão ao shopping center local para
tomar lanche.
Preocupação. “Os fabricantes estão muito preocupados”, comentou Scott Griffith.

Parte do problema da indústria automotiva se resume as um simples cálculo
matemático. “Um smartphone com a respectiva fatura pode chegar a US$ 100 por
mês. O que equivale a apenas uma parte da prestação de um carro”, disse Cristi
Landy, diretor de marketing de carros compactos da Chevrolet.
A indústria ajudaria a si mesma se oferecesse uma melhor integração da tecnologia em

seus carros, diz Hollis, da Toyota. “A indústria automotiva não procurou atualizar-se,
incorporando tecnologia e design, com a mesma velocidade do resto da sociedade”,
39
disse. “Seria difícil afirmar que uma fabricante qualquer superou as concorrentes

em matéria de inovação.”
Entretanto, os carros gostosos de dirigir, de estilo dinâmico, sempre atraem os jovens

compradores, disse Hollis. A Toyota tinha isto em mente quando redesenhou seu
sedã Camry, disse. Agora, 12% dos compradores do Camry têm menos de 29 anos,
em comparação a 7% do modelo anterior.
De um jeito ou de outro, todos os fabricantes estão procurando se ajustar aos novos

tempos. Tudo isto ajudará. Mas, segundo Griffith, “a indústria precisa, na verdade,
é de um iPhone sobre rodas”.14 15
E ainda temos questões relativas as impressoras 3D chegando ao mercado

doméstico, que permitem que os consumidor fabriquem seus próprios produtos,
subvertendo toda cadeia produtiva (ver Figura3).
Figura 3: Impressora 3D.
Fonte: Cliever 16
Este modelo tradicional que conhecemos envolvendo fabricante, distribuidor

varejista e consumidor, está sendo abalado, pois, com a possibilidade de o
consumidor fabricar seus próprios produtos faz com que toda a cadeia de
fornecimento se subverta, gerando incertezas, mas também novas oportunidades
de negócios, cabe a nós nos adaptarmos a elas.
14
TRADUÇÃO DE ANNA CAPOVILLA
15
JERRY HIRSCH, LOS ANGELES TIMES - O Estado de S.Paulo
16
www.cliever.com.br
40
Referências Comentadas
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. Campus, 2000.

Livro extremamente didático e leitura obrigatória para entendimento básico dos
princípios da administração.
SLACK, N. CHAMBERS, S. JOHNSTON, R. BETTS, A. Gerenciamento de operações
e processos. Porto alegre: Bookman, 2008.
Slack é um autor consagrado no tema de operações, tendo publicado diversos
livros na área.
ANTUNES JR., J.; ALVAREZ, R.; KLIPPEL, M.; BORTOLOTTO, P.; PELLEGRIN, I. Sistemas
de produção: conceitos e práticas para projeto e gestão da produção enxuta. Porto Alegre: Bookman,
2008.
PEINADO, J; GRAEML, A. Administração da produção: operações industriais e de serviços.
Curitiba: UnicenP, 2007.
http://www.nytimes.com/2011/11/15/business/global/in-china-car-brands-evoke-an-
unexpected-set-of-stereotypes.html?pagewanted=all&_r=0
http://www.estadao.com.br/noticias/impresso,com-internet-quem-precisa-de-
carro-,1014918,0.htm
http://vestibular.uol.com.br/revisao-de-disciplinas/historia-geral/crise-economica-mundial.
jhtm
Recapitulando
Nesse capítulo foram priorizadas as questões da gestão de operações, procurando
colocar o leitor em contato com um contexto brasileiros, nos últimos 20 anos, de
mudanças econômicas fortes, em seguida passando para questões mundiais com
foco na economia e nas mudanças de comportamento dos consumidores.
Atividades
1) Avalie as afirmações de Skinner em 1990 para o gerenciamento de operações
nos EUA e faça comparações e avaliações para o contexto brasileiro.
− Fizemos muito, porém vai levar mais tempo para que o efeito disto
tudo realmente apareça.
− A competição externa está produzindo melhor. Estamos apenas

produzindo e não alcançando os competidores.
41
− A alta administração ainda não compreende e não apoia realmente a

produção.
− Os investimentos em automação ainda estão sendo feitos em passos

muito lentos.
− Os funcionários ainda são um grande problema, tanto no que se refere

ao entusiasmo medíocre quanto às habilidades e formação.
− Falta ao mercado gerentes de operações com o perfil adequado.
− O que nos impede de progredir em nossa empresa são os outros

departamentos, isto é, contabilidade, marketing, engenharia, compras
e departamento pessoal.
− Sopa de letras! Consultores e professores vendem muitos programas e

atividades extraídas diretamente das prateleiras sem nenhum tipo de
sistematização.
− O campo de batalha não é nivelado. Nossos custos para a saúde,

os custos sociais, as melhorias ambientais, as aposentadorias e a
previdência social, além das leis trabalhistas, fazem com que a
competição com outros países se torne praticamente impossível.
− Como sociedade e cultura. Os EUA é ´´pós-industrial``. As pessoas

simplesmente não querem trabalhar em indústrias. Estamos
empurrando uma rocha montanha acima. A história está contra
nós.17

resposta verdadeira. Podemos definir operações como:
A) ( ) tendências que transformam entradas em produtos ou serviços;
B) ( ) atividades que transformam saídas em produtos ou serviços;
C) ( ) atividades que transformam entradas em produtos ou serviços;
D) ( ) tendências que transformam saídas em produtos ou serviços.
17
Fonte Antunes, 2008.
42

resposta verdadeira. As operações devem ser gerenciadas:

A) ( ) sistemicamente;
B) ( ) organizadamente;
C) ( ) departamentalmente;
D) ( ) isoladamente.
4) Quais fatores estão afetando a manufatura nos dias atuais e quais impactos
para o mercado futuro?
5) Levando em consideração os fatores referidos no texto a ainda relacionando a

questões ambientais, projete o futuro da indústria de transformação em nosso
país.
Respostas:
2. C; 3. A.
4
LEAN MANUFACTURING I

Neste capítulo será abordado o sistema Toyota de produção, também chamado
de Lean manufacturing, modelo japonês de produção que prega a eliminação dos
desperdícios. Hoje é o paradigma produtivo.
4.1 O início...
O termo Lean manufacturing - Produção enxuta- foi difundido além do oriente a
partir de 1990, quando Womack, Jones e Ross publicaram “A Máquina que Mudou
o Mundo”. O livro foi baseado no IMVP (International Motor Vehicle Program),
estudo realizado no MIT (Massachusetts Institute of Technology), que abordou as
técnicas originadas na no sistema Toyota de produção – STP18. Importante frisar
que usaremos os termos STP – Sistema Toyota de Produção e Lean Manufacturing
com o mesmo significado.
Womack e Jones (2003) colocam que o pensamento enxuto é um poderoso antídoto
contra o desperdício, é uma forma de fazer cada vez mais com menos e, ao mesmo
tempo, aproximar-se mais do cliente, buscando oferecer exatamente o que ele deseja,
tendo em princípio reduzir custos e aumentar a flexibilidade da produção.
O modelo japonês de produção, apesar de iniciar no início do século 20, atingiu
seus objetivos depois da segunda guerra mundial, com a ajuda de pesquisadores
americanos como Deming e Juran. Os EUA, com receio de ter mais problemas com
comunistas na Ásia, ajudou o Japão a sair de uma grave crise originada da guerra.
18
Womack el al., 2003
44
Com o desenvolvimento do método japonês de gerenciamento (ver Quadro 1) que

necessitava de flexibilidade e baixo custo, pois, diferente dos EUA, não possuía
mercado consumidor forte e precisava atender diversas demandas distintas, desde
agricultores que precisavam de pequenas pick ups até empresários bem sucedidos
na cidade.
Quadro 1 – Características Gerenciais das Empresas Japonesas e Americana
Organizações Japonesas Organizações Americanas
• Emprego vitalício • Emprego a curto prazo

• Avaliação e promoção lentas • Avaliação e promoção rápidas
• Trajetórias de carreiras não especializadas • Trajetórias de carreira especializadas
• Mecanismos de controle implicitos • Mecanismos de controle explícitos
• Tomada de decisão coletiva • Tomada de decisão individual
• Responsabilidade coletiva • Responsabilidade individual
• Interesse holístico • Interesse segmentado
Fonte: Ouchi (1985, p. 59)
Um esclarecimento importante deve ser feito, o emprego vitalício mencionado

no Quadro1 de Ouchi, surgiu depois de uma grande crise que se instalou na
Toyota e que trabalhadores começaram a ser demitidos. Isso originou uma greve
de longo período, o retorno ao trabalho só foi possível graças a um acordo que
possibilitou que os remanescentes obtivessem emprego vitalício. O que no começo
foi uma contingência, depois se tornou vantagem competitiva para a empresa, que
conseguiu assim o comprometimento máximo de seus trabalhadores (só teriam
emprego vitalício em uma empresa que perdurasse) e a implantação do que hoje
conhecemos cultura Toyota.
A indústria e o meio acadêmico ocidentais começaram a olhar os ganhos das
indústrias japonesas para entender os princípios que há por trás disto. A realização
de “melhores práticas” começou a ser a força direcionadora de toda a indústria.19
Pode-se considerar que as práticas, avaliadas como melhores, abrangem o conteúdo
deste paradigma de estratégia de manufatura. E o STP tornando-se benchmarking,
ou seja, o modelo a ser seguido.
Cabe uma explicação do que é Paradigma - Durante a vigência de um determinado
paradigma, profissionais e cientistas, buscam melhorias nos resultados produzidos
em seus sistemas, sempre limitados por essa base conceitual. O esgotamento de um
19
Laugen, 2005
45
paradigma dá-se quando se consegue obter resultados superiores contrariando a lógica

original do paradigma em questão. O velho modelo então entra em crise, e a nova
lógica é então investigada, e aos poucos passa a constituir o novo paradigma20.
4.2 Introdução ao Lean

A Figura 2, chamada Casa do Sistema Toyota de Produção se tornou um dos
símbolos do STP. No telhado estão a qualidade, menor custo, lead time, segurança
e moral alto, que são sustentadas pelos dois pilares Just In Time e o Jidoka
(Autonomação). No centro do sistema estão as pessoas, a melhoria continua e a
eliminação das perdas. A melhoria continua está nesse lugar objetivando que se
veja o que realmente está ocorrendo genchi genbutsu – vá e veja. No alicerce, a
estabilidade e vários processos como o nivelamento da produção, sendo que cada
um dos elementos reforça os outros21. Neste momento começaremos a comentar
sobre cada um dos elementos da casa da Toyota.
Figura 2 – Casa da Toyota
Melhor Qualidade – Menor Custo – Menor Lead Time – Mais Segurança – Moral Alto
Através da redução do fluxo de produção pela eliminação das perdas
Just-in-Time Automação
(Qualidade no setor)
Peça certa, Tornar os produtos
quantidade certa, visíveis
tempo certo
- Paradas automáticas
- Planejamento Takt time - Andon
- Fluxo contínuo Melhoria contínua - Separação pessoa-
- Sistema puxado máquina
- Troca rápida - Verificação de erro
- Logística integrada - Controle de
Redução das perdas qualidade no setor
- Solução na origem
- Genchi genbutsu - Visão de perdas dos problemas
- 5 porquês - Solução de problemas (5 porquês)
Produção nivelada (heijunka)

Processos estáveis e padronizados
Gerenciamento visual
Filosofia do Modelo Toyota
Fonte: Liker 2006
20
KUHN, 2003
21
LIKER, 2006
46
4.3 Pilares do sistema Toyota – Just in Time

Os chamados pilares do STP são assim chamados devido a sua importância para
estabilidade do sistema de produção, os outros elementos fazem a coadjuvância
para que estes atuem de forma eficaz.
4.3.1 Just in Time

Just in Time - Significa que, em um processo de linha de montagem (fluxo), as
partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento
em que são necessários e somente na quantidade necessária22. Uma empresa que
estabeleça esse fluxo integralmente pode chegar ao estoque zero. Do ponto de
vista da produção, esse é um estado ideal, visto que elimina os custos inerentes a
estoques. Sendo interpretado como a peça certa, no tempo certo no local certo na
quantidade correta.
Planejamento Tack Time - Tack time é chamado também de batida da produção,
ou seja, intervalo de tempo entre a entrega de uma peça e outra. Um bom tempo
Tack permite que o cliente receba a peça no tempo certo.
Fluxo contínuo – É busca por um sistema produtivo com variabilidades de demanda
de produção, em que a linha sempre esteja fornecendo peças a partir do planejado
como tempo tack.
Sistema puxado – As etapas produtivas só produziram conforme demanda, não
há espaço para a produção para estoques, conforme chegam as demandas do
cliente, que pode ser a operação posterior dentro da empresa começam a ser
manufaturadas as peças.
Troca Rápida – Necessidade do sistema Toyota de produção para atingir
flexibilidade produtiva, sendo essencial produzir pequenos lotes de produção
para ter flexibilidade, os tempos perdidos em setups – trocas, não podem ser
elevados. Nos próximos capítulos veremos com mais detalhes a troca rápida de
ferramentas.
Na logística integrada, basicamente o que se busca é que todas as movimentações
de materiais estejam síncronas, ou seja, que tenham mesma linguagem, e que
alimentem o sistema produtivo conforme suas necessidades, ver Figuras 3,4 e 5.
Uma ferramenta importantíssima para o JIT é o Kanban – Cartão em japonês, o
Kanban que não necessariamente precisa ser um cartão, serve para a movimentação
dos componentes dentro das fábricas, fazendo que estes componentes sempre se
desloquem na quantidade certa, que foi previamente estipulada. O kanban pode
22
OHNO, 1997
47
ser por marcação no piso, número de contenedores, quadros etc., dependem

da característica da empresa, fazendo em sentido de contra-fluxo em relação à
produção.
O objetivo do kanban é que não se produza, movimente, armazene, manuseie mais
que o necessário para a produção pré-estipulada.
Figura 3 – Fluxo e contra-fluxo do kanban.
Figura 4 – quadro Kanban.
Figura 5 – estrutura de um kanban.
Fonte: MONDEN, 1983.

48
Um cartão deve ter as seguintes informações:

− quantidade de itens possíveis em um contenedor;

− nome e número do item;
− nome ou número da operação - estação de trabalho anterior;
− operação posterior;
Pode ainda ter outras informações, como o tipo de embalagem, número de kanbans
idênticos, informações específicas do item (cor, tamanho, modelo, peso) etc.
Outra questão importante a ser destacada é o tipo de Kanban a ser utilizado.
Segundo Guimarães e FalsarellaII (2008), é necessário aqui definir os dois tipos
de Kanbans, que são:
• Kanban de requisição: é aquele usado para a retirada de itens do estoque, que
serão usados no próximo estágio;
• Kanban de produção: é aquele que tem a função de repor o estoque.
Os passos do processo são indicados nos locais apropriados na Figura 4.
1. Quando o número de Kanbans de requisição alcança um nível predeterminado
no Quadro de Kanban de Requisição, um trabalhador leva esses Kanbans para
o estoque.
2. O trabalhador, no ponto de estoque, compara o número do item do Kanbans
de requisição com o de produção.
3. Se estes números forem iguais, ele remove do contenedor o kanban de produção,
que é colocado no Quadro de kanban de Produção no estágio anterior, e associa
ao contenedor o kanban de requisição, deixando-o no estoque.
4. A produção no estágio anterior é executada segundo uma prioridade
estabelecida no Quadro de kanban de Produção.
5. Um trabalhador transporta os contenedor do estoque para o estágio posterior
e os deixará na área de espera, onde ficarão até que sejam requisitados.
6. Quando os itens começam a participar da produção no estágio posterior,
o kanban de requisição é removido e colocado no Quadro de kanban de
Requisição23.
Assim, o número de kanban no sistema promove o controle do estoque
intermediário, através do kanban de requisição, e a programação da produção,
pelo kanban de produção.
23
GUIMARÃES e FALSARELLALL, 2008
49
No sistema Kanban de dois cartões, o número de kanbans de produção é igual ao

número de kanbans de requisição, pois não existe requisição se não há produção,
e vice-versa24.
No próximo capítulo falaremos sobre o segundo pilar do STP que é a autonomação
ou Jidoka.
Figura 6: Livro O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala.
OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: além da produção
em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997.
Taiichi Ohno é um autor clássico, não se pode entender o STP
sem ter lido seu livro.
Fonte: Bookman (http://

www.grupoa.com.br/
livros/bookman)
GUIMARAES, Lúcia Filomena de Almeida and FALSARELLA, Orandi Mina. Uma análise
da metodologia Just-In-Time e do sistema Kanban de produção sob o enfoque da ciência da informação.
Perspect. ciênc. inf. [online]. 2008, vol.13, n.2, pp. 130-147 .
LAUGEN, B; BOER, H.; ACUR, N. e FRICK, J. Best manufacturing practices: What do the
Best-performing companies do? International Journal of Operations & Production Management.
Vol. 26, No. 2, pp. 131-150, 2005.
LIKER, J. K.; O modelo Toyota, 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do Mundo. Porto
Alegre: Bookman, 2006.
MONDEN, Y. Toyota production systems. Atlanta: Industrial Engineering and Management
Press / Institute of Industrial Engineers, 1983.
OUCHI, W. Teoria Z: como as empresas podem enfrentar o desafio japonês.10. ed.. São Paulo:
Nobel, 1985.
WOMACK, J. P; JONES, D. T., ROOS, D. A Máquina que Mudou o Mundo. 4. Ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1990.
WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. A Mentalidade Enxuta Nas Empresas: elimine o desperdício
e crie riqueza. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
24
GUIMARÃES e FALSARELLALL, 2008
50
Recapitulando
Nesse capítulo vimos o sistema Toyota de produção ou também chamado de

Lean manufacturing, modelo japonês de produção que prega a eliminação dos
desperdícios. Foi apresentado o primeiro pilar do STP, o Just in Time.
Atividades
resposta verdadeira. O sistema Toyota de produção é também chamado de:
A) ( ) produção enxuta;
B) ( ) modelo de manufatura;
C) ( ) kaizen;
D) ( ) produção em massa.

resposta verdadeira. O principal objetivo do STP é
A) ( ) facilitar a vida do trabalhador;
B) ( ) melhorar Fluxos produtivos;
C) ( ) aumentar a qualidade de produtos e serviços;
D) ( ) reduzir o desperdício.

resposta verdadeira. No sistema puxado:
A) ( ) as etapas produtivas produzem conforme capacidade do fornecedor

de Matéria-prima;
B) ( ) as etapas produtivas só produziram conforme estoques;
C) ( ) as etapas produtivas só produziram conforme demanda;
D) ( ) as etapas produtivas só produziram conforme demanda do

fornecedor de Matéria-prima;
51

resposta verdadeira. Os dois pilares do STP:
A) ( ) pessoas e capital;
B) ( ) Heĳunka e Kata;
C ( ) Jit e Jidoka;
D) ( ) JIT e Kata.

resposta verdadeira. O Just in Time busca:
A) ( ) a peça correta, no local correto, no tempo correto, com a quantidade
correta;
B) ( ) a pessoa correta, no local correto, no tempo correto, com a quantidade

correta;
C) ( ) a processo correto, no local correto, no tempo correto, com a

quantidade correta;
D) ( ) a maneira correta, no local correto, no tempo correto, com a

quantidade correta.
Respostas:
1. A; 2. D; 3. C; 4. C; 5. A.
52
5
LEAN MANUFACTURING II

Neste capítulo terá continuação o conteúdo visto no capítulo anterior que é o Lean
manufacturing, com foco em autonomação.
5.1 Autonomação – Jidoka

Em 1926, em sua manufatura têxtil, Sakichi Toyoda lança um tear capaz de parar
automaticamente quando um dos fios se rompesse ou quando a quantidade
programada de tecido fosse atingida. Dessa forma, tornou possível a supervisão
simultânea de várias máquinas por um mesmo operador, bastando que os teares
fossem programados segundo a quantidade estipulada de produção. Buscando o
aumento de produtividade a partir da diminuição do número de trabalhadores na
fabricação, esse conceito foi transferido para a fábrica de automóveis da Toyota,
dando origem ao que se conhece hoje por Autonomação ou Jidoka25. Tal inovação
ofereceu um contraponto à lógica de um homem por posto de trabalho executando
uma tarefa, proposta anteriormente por Taylor. Taiichi Ohno explorou e formalizou
as mudanças na Toyota a partir de 1947. A redução da dependência da máquina
em relação ao homem é o princípio fundamental do processo26.
É um mecanismo de controle de anomalias do processo e possibilita a investigação
imediata das causas das falhas, pois não permite que a situação que a originou se
distancie no tempo.
25
OHNO, 1997
26
ANTUNES JR. et al., 2008
54
Autonomação (outro pilar do STP) descreve um recurso de máquinas/pesssoas para

desempenhar o princípio de “Jidoka” utilizado pelo Sistema Toyota de Produção.

Autonomação, ou Jidoka, pode também ser descrito como “automação inteligente’”
ou “automação com toque humano”27. Esse tipo de automação implementa
algumas funções de supervisionamento antes das funções propriamente ditas
de produção. Na Toyota isso geralmente significa que, se uma situação anormal
aparecer, a máquina deixa de funcionar e o os operários pararão a linha de
produção. Autonomação previne produtos defeituosos, elimina superprodução
e foca a atenção na compreensão do problema e assegura que esse problema não
se repita.
Consiste em:
1- detectar a anormalidade;
2- parar;
3- consertar ou corrigir a condição imediatamente;
4- investigar a causa raiz e instalar uma contramedida.
É importante frisar que Autonomação está muito mais vinculada a autonomia do
que automação, visto que busca que operadores e máquinas possuam autonomia
suficiente para, detectando algum problema, possam parar a linha de produção.
Paradas automáticas – Permitir que os equipamentos por si só possam param assim
que detectado algum problema.
Andon – Em japonês lanterna de papel. Tem por finalidade ajudar na gestão visual
da fábrica, fornecendo informações de problemas encontrados, ritmo de produção
e também chamar responsáveis pela área/problema. Pode ser somente visual ou
visual e sonoro.
Separação Homem/máquina – A separação homem/máquina pregada pelo STP
visa quebrar um conceito antigo da época da revolução industrial, onde para cada
máquina haveria de ter um operador. No momento em que o STP dota máquinas
de inteligência para parar quando detectado algum problema a relação de um
homem para cada máquina não é mais necessária. Esse princípio do sistema Toyota
de produção teve início quando a empresa lançou seu tear automático no início
do século XX, em que uma tecelã poderia cuidar de mais de 20 máquinas. Existe
amplo material no youtube sobre este fato, passagem de empresa de fabricação de
máquinas de tecelagem para automóveis.
27
OHNO, 1997
55
Verificação de erros – Poka yoke – ou também conhecido como error profing – a

prova de erros. Criado o conceito na década de 60 no Japão visando o zero defeito,
Se baseia no fato do ser humano não ser perfeito – pode falhar.
Principias erros humanos:
− esquecer;
− entender errado;
− falta de identificação;
− falta de treinamento;
− erros propositais – insatisfação;
− desatenção;
− lentidão;
−falta de padrões;
−surpresas – falta de análise das possíveis situações;
− descuido.
Existem poka yokes em sua casa, carro, exemplos na Figura 1 e 2:
Figura 1 – Exemplo de poka yoke
Figura 2 – Exemplo de poka yoke

56
Controle de qualidade no setor – Garantir que possíveis defeitos não sejam

repassados adiante. Quanto mais processado um defeito, maiores custos de

manufatura ele agregará, então defeitos devem ser atacados em sua fonte,
também para que se evitem rastreamentos (de peças com defeitos) em uma linha
de produção.
Solução na origem dos problemas (cinco porquês) – ferramenta de solução de
problemas que busca a raiz dos defeitos, simples e extremamente útil. Essa
ferramenta possibilita que seus participantes repensem seus processos verificando
possibilidades de melhoria. Os cinco porquês fazem com que decisões impensadas
e medidas superficiais de soluções paliativas não sejam incorporadas na cultura
da empresa.
Ex.: produto final com defeito
Por quê?
Defeito na fabricação
Por quê?
Máquina apresenta falhas de software
Por quê?
Falta de manutenção preventiva
Por quê?
O manutentor não sabia da data de manutenção preventiva
Por quê?
A lista de preventivas não foi repassada ao manutentor.
Normalmente as empresas desenvolvem modelos (papel ou software) predefinidos
para serem utilizados na produção.
5.2 Mais conceitos da casa da Toyota

Produção nivelada Heijunka – Nivelar a produção é objetivo de toda empresa.
Os elos da cadeia produtiva diferentes possuem níveis produtivos diferentes
fazendo com que se gerem estoques intermediários altos, o que levará, que em
alguns momentos, haja excesso de produção e outras vezes ruptura, ou seja, falta
de produto para cliente. Nivelamento da produção é um conceito que se relaciona
a programação da produção da empresa.
O Heijunka converte a instabilidade da demanda dos clientes em um nivelado
e previsível processo de manufatura. Imagine uma empresa que em períodos
57
próximos de tempo tenha que produzir diferentes quantidades, no mínimo

que ocorrerá é que sobrarão capacidades (máquinas, homens, espaço) sem ser
aproveitado, gerando perdas28. É geralmente usado em combinação com outras
técnicas lean de produção para estabilizar o fluxo de valor. É o principal conceito
que ajuda a trazer estabilidade para o processo de produção. Ver Figuras 3 de
produção tradicional desnivelada e Figura 4 produção mista nivelada, divididas
pelos dias da semana.
Figura 3: Produção tradicional desnivelada
Fonte: Liker, (2005,pág.126)
28
SHINGO, 1996.
58
Figura 4: Produção nivelada

Fonte: Liker, (2005,pág.127)
Processos estáveis e padronizados – Busca que os processos fabris estejam

padronizados e estáveis através de treinamentos e ferramentas de padronização
com as SOP´s (standart operations) trabalho padrão (Ver Figura 4). Não é admissível
em uma empresa considerada lean que CAD operário faça da forma que achar mais
correta. Deve-se trabalhar fortemente com treinamentos e consensos para que se
ache a forma mais rápida, segura e correta de se fazer um processo e padronizá-lo
através de documentos conhecidos e reconhecidos por todos envolvidos.
59
Gerenciamento visual - É básico no sistema Toyota de produção que os dados

dos processos estejam acessíveis a todos aqueles que possuem participação. As
empresas utilizam diversos métodos e ferramentas para atingir esse princípio,
como o Andon, quadros informativos etc.
Filosofia do sistema Toyota de produção – Está no alicerce da casa da Toyota, pois,
se não se possui a filosofia do STP não se consegue implementar integralmente
o STP. A grande dificuldade das empresas é fazer com que uma filosofia oriental
desenvolvida em um período de pós-guerra, há mais de cinquenta anos, seja
entendida e aceita em empresas ocidentais. Colocar em prática ferramentas do STP
por um curto período de tempo é relativamente simples, porém, fazer com que
estes perdurem por um longo período de tempo é tarefa complexa e infrutífera se a
empresa não possuir uma filosofia de trabalho em equipe, redução de desperdícios
e busca pela excelência.
Método Ringi de Decisão – Pode ser traduzida como “Memorando Interno” ou
um tipo de recomendação escrita com o objetivo de facilitar a tomada de decisão.
Busca a decisão consensual, obtida por meio do comprometimento individual com
o resultado ou meta decidida pelo grupo29.
Outra ferramenta muito utilizada em eventos Kaizen, são os 5s, que buscam um
ambiente mais saudável e seguro de trabalho.
Seiri = Utilização, Seleção, Classificação.
Seiton = Ordenação, Arrumação, Organização.
Seiso = Limpeza, Inspeção.
Seiketsu = Saúde, Higiene, Padronização, Asseio.
Shitsuke = Autodisciplina, Autocontrole, Respeito.
São aplicáveis em ambientes onde as pessoas vivem ou trabalham com foco na
transformação das pessoas, utilizando metodologia construtivista com caráter
educativo baseada em críticas e sugestões dos funcionários. Busca a transformação
em médio prazo, mas com facilidade para a manutenção permanente da cultura.
Reduzir Lead Times – Lead Time igual a tempo de atravessamento, quanto menores
os estoques, processos desnecessários, atividades sem agregação de valor, menor
será o tempo que o cliente levará para ter o produto em mãos e a empresa de
faturar.
Genchi Genbutsu - Em japonês o local real Genchi e real Genbutsu. Busca com que
as pessoas devam se dirigir até onde tudo acontece com olhos críticos, para só assim
29
SHINGO,1996.
60
serem capazes de analisar e entender profundamente o que está acontecendo na

empresa. É uma maneira de se envolver pessoalmente e diretamente com processos

e problemas reais da empresa. É um conceito ligado à frase “dados são importantes,
mas dou maior ênfase aos fatos”, de Taiichi Ohno.
Trata-se de um sistema diferente do modelo tradicional de gestão baseado
exclusivamente em indicadores, números ou dados, vá ao local e converse com
as pessoas.
Figura 5: Livro O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala.
OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: além da produção

em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997.
Taiichi Ohno é um autor clássico, não se pode entender o STP

www.grupoa.com.br/
livros/bookman)
Figura 6: Livro O Sistema Toyota de Produção: do ponto de vista da engenharia de produção
SHINGO, Shigeo. O Sistema Toyota de Produção: do ponto de

vista da engenharia de produção. 2.ed. Porto Alegre: Bookman,
1996.
Shigeo Shingo é autor clássico, não se pode entender o STP

www.grupoa.com.br/
livros/bookman)
LIKER, J. K.; O modelo Toyota, 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do Mundo.
Porto Alegre: Bookman, 2006.
TAYLOR, F. W. Princípios gerais da administração científica. São Paulo: Atlas, 1982.
61
Recapitulando

Nesse capítulo você viu o início do sistema Toyota de produção, com seu pilar da
Autonomação. Métodos e ferramentas amplamente utilizados na indústria como,
5 S´s e cinco porquês, .
Atividades
resposta verdadeira. O significado de WIP é:
A) ( ) Work in progress;
B) ( ) Work in process;
C) ( ) Well in production;
D) ( ) Well in progress.

resposta verdadeira. Poka Yoke é a mesma coisa que:
A) ( ) Heĳunka;
B) ( ) Jidoka;
C) ( ) JIT;
D) ( ) Error profing.

resposta verdadeira. A autonomação tem por princípio.
A) ( ) parar a produção;
B) ( ) dotar de inteligência homens e máquinas;
C) ( ) saber a peça correta;
D) ( ) evitar paradas de produção.

62

resposta verdadeira. Genchi Genbutsu significa:

A) ( ) evitar desperdício;
B) ( ) local Real;
C) ( ) saber a peça correta;
D) ( ) evitar paradas de produção.

resposta verdadeira. Pode ser traduzida como “Memorando Interno” ou um
tipo de recomendação escrita com o objetivo de facilitar a tomada de decisão
busca a decisão consensual, é chamado de:
A) ( ) Método Ringi;
B) ( ) Local Real;
C) ( ) Kaizen;
D) ( ) Genchi Genbutsu.
Respostas:
1. B; 2. D; 3. B; 4. B; 5. A.
6
LEAN MANUFACTURING III

Este capítulo dará continuidade aos capítulos anteriores com foco em perdas do
Sistema Toyota de Produção.
6.1 Perdas no STP

Visão de perdas – Perda é tudo aquilo que está nos processos e produtos e não
agrega valor aos olhos do cliente30. Até os estudos das sete perdas dos sistemas
Toyota de produção de Shigeo Shingo, os desperdícios estavam diretamente
relacionados a perdas de matéria-prima e produtos acabados em itens defeituosos,
hoje alguns autores citam outras perdas como, por exemplo, capital intelectual
dos funcionários.
1. Perda por superprodução

A superprodução é a pior das perdas, existem dois tipos de superprodução: a
antecipada e a quantitativa.
Perda por antecipação: acontece quando a empresa decide fabricar o produto antes
de sua necessidade. Perda quantitativa: acontece quando é produzido além do que
é solicitado, em outras palavras, mais que um lote econômico de produção.
30
Corrêa e Corrêa, 2006
64
Como consequências da superprodução podemos citar:

(WIP) Work in process - estoques intermediários;

Lead Time elevado;
Possíveis problemas com a qualidade;
Aumento nos custos de estocagem;
Problemas de identificação e gerenciamento de materiais, etc.
As origens da superprodução podem estar relacionadas a falhas nos processos
produtivos, como:
− erro no cálculo na demanda e no planejamento da produção;
− problemas de confiabilidade de máquinas e equipamentos, o que levam a
empresa para se garantir produzir mais do que o necessário;
− longos períodos de setups (preparação de máquinas e equipamentos na linha
de montagem). Um tempo elevado de setup leva a empresa a produzir mais
do mesmo para diluir o tempo gasto no setup;
− problemas de qualidade nos processos de fabricação, gerando peças defeituosas
para posterior retrabalho.
2. Perda por espera no processo

A perda por espera ocorre quando a matéria-prima ou o produto acabado ficam
parados esperando o seu processamento. Existem basicamente três tipos de perda
por espera:
− perda de espera causada pelo operador: ocorre quando a peça tem de esperar
a disponibilidade do operador;
− perda por espera no processo: uma peça/lote fica a espera do processamento
da peça/lote anterior até que o equipamento esteja disponível;
− perda por espera do lote: ocorre quando as peças processadas de um lote
aguardam o processamento das restantes para que possam passar para a
operação seguinte.
Principais causas de desperdício de material em espera na produção são:
− gargalos de produção, locais que produzem menos que o necessário;
− layout dos processos de produção equivocados;
− baixa de sincronia na produção;
− lote de produção maior que a necessidade.
65
3. Perda por transporte

Perdas de transporte relacionam-se com a movimentação de mercadorias ao longo
do processo, desde o recebimento da matéria-prima até a expedição do produto
final e que geram custos e não agregam valor ao produto pelos olhos do cliente.
As perdas por transporte possuem um âmbito de distâncias maiores que as perdas
por movimentação.
Os principais causadores do desperdício de transporte são:
− movimentação desnecessária e não programada;
− sistemas inadequados de transporte;
− falta de padronização;
− problemas de treinamento;
− inadequação do layout fabril.
4. Perdas em manuseio
São as movimentações inúteis nas linhas de fabricação ou nos equipamentos.
Quanto menor tempo for desperdiçado com manuseios desnecessários, maior
será a capacidade produtiva.
As principais consequências da movimentação desnecessária são:
- desbalanceamento das linhas produtivas (diferentes tempos de ciclo);
− superdimensionamento da mão de obra necessária;
− aumento dos tempos de ciclo produtivos;
− fadiga dos operadores;
− baixa produtividade.
A fim de evitar esses desperdícios de manuseio algumas ações podem ser
tomadas:
− construir folhas de trabalho padronizado para evitar variadas formas de fazer
a mesma atividade;
− melhorar o layout;
− definir o tempo de ciclo para cada atividade;
− eliminar ações que não agreguem valor ao produto;
− adequar os postos de trabalho às normas da ergonomia e segurança.
66
5. Perdas no processamento
Ocorre quando o processamento encontra-se além do estado ideal por ações

desnecessárias no produto, além das especificações e do exigido pelo cliente.
Causas das principais perdas de processamento:
− falta de padronização;
− erros no projeto de produto que ocasionam operações adicionais; desnecessárias
durante a produção;
− não saber as reais necessidades do cliente.
6. Perdas de estoque
As perdas por estoque representam custo elevado, problemas de controle e gestão
de estoques, grandes áreas ocupadas, capital financeiro parado, possíveis perdas
por obsolescência e maiores distâncias entre processos.
Porém, combatê-los não é tarefa fácil, pois há setores, processos e pessoas que
garantem vantagem com grandes estoques. Todo gestor busca uma “zona de
conforto”, e é mais fácil ter estoques para eventualidades do que se trabalhar com
baixos níveis de estoque. Procedimentos como este, no entanto, mascaram inúmeros
problemas de qualidade e gargalos de processo. A melhor maneira de combatê-los
é eliminar as razões pelas quais se faz necessário mantê-los.
As principais causas do desperdício de estoque são:
− péssimo dimensionamento dos lotes e altos tempos de setup;
− desnivelamento de produção, diferentes tempos de ciclo;
− desequilíbrio entre produção e demanda;
− falta de cultura Lean;
− desperdícios de superprodução geradores de estoques;
− esperas, pois estoques podem compensar tempos perdidos em espera.
7. Perdas pela produção de itens defeituosos

Desperdício decorrente da fabricação de produtos que não atendem as especificações
mínimas de qualidade que geram retrabalhos, scraps (refugos) ou itens suspeitos.
67
A fabricação de produtos defeituosos tem consequências negativas, tais como:

desperdício de material, movimentação e armazenagem de produtos defeituosos,
perdas para rastreamento, retrabalhos e reinspeções, tempo de mão de obra, tempo
de máquinas e equipamentos e baixa qualidade final dos produtos.
As perdas por defeitos normalmente têm como origem:
− baixa confiabilidade de máquinas e equipamentos;
− baixa qualificação/treinamento dos operadores;
− alta variabilidade de processos e de matéria-prima;
− falta de cultura da qualidade.
6.2 Outras abordagens sobre o sistema Toyota de produção
6.2.1 Visão de Liker

Segundo Jeffrey K. Liker, 14 princípios constituem o “Modelo Toyota” e estes
princípios estão divididos em 4P´s do “Modelo Toyota”. Pode ser aplicado em
qualquer organização visando melhoria dos processos empresariais, incluindo
venda, desenvolvimento de produtos, marketing, logística e administração.
Liker (2006) criou um modelo (ver Figura 1), fundamentado em 14 princípios,
decompostos em quatro categorias, como alicerce do Sistema Toyota de Produção.
As categorias – ‘4P’ – são:
Philosophy (Filosofia): que apresenta a filosofia de longo prazo do modelo
Toyota.
− Basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo
em detrimento de metas financeiras de curto prazo.
Process (Processo): que discute a definição dos processos “certos” que permitem
alcançar os resultados econômico-financeiros necessários.
− Criar o fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à tona.
− Usar sistemas puxados para evitar a superprodução.
− Nivelar a carga de trabalho (heĳunka). Trabalhar como tartaruga, não como
lebre.− Construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo
a qualidade logo na primeira tentativa.
− Tarefas padronizadas são a base para a melhoria contínua e a capacitação dos
funcionários.
− Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto.
68
− Usar somente tecnologia confiável e completamente testada que atenda aos

funcionários e processos.
People and Partners (Pessoas e Parceiros): sistemática de valor na organização
a partir de um desenvolvimento com foco em longo prazo, tanto das pessoas
envolvidas nas melhorias como o de parcerias.
− Desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, que vivam
a filosofia e a ensinem aos outros.
− Desenvolver pessoas e equipes excepcionais e que sigam a filosofia da
empresa.
− Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-os e ajudando-os
a melhorar.
Problem Solving (Solução de Problemas): o direcionamento da organização para
resolver problemas de forma contínua e sistemática, os problemas simultâneos e
consequentemente gerar uma típica organização de aprendizagem.
− Ver por si mesmo para compreender completamente a situação real
(Gemba).
− Tomar decisões lentamente por consenso, considerando completamente todas
as ações e implementá-las com rapidez.
− Tornar-se de uma organização de aprendizagem através da reflexão incansável
(hansei) e da melhoria contínua (kaizen).
Figura 1: 4 “P”,
nbu i
nch
• Aprendizagem organizacional contínua através do Kaizen

tsu
• Ver por si mesmo para compreender a situação (Genchi Genbutsu)

Ge
• Tomar decisões lentamente, através de consenso,

Ge
Solução considerando completamente todas as opções; implementá-las

Nomenclatura
de problemas com rapidez (Nemawashi)
Toyota
(Aprendizagem
e melhoria
contínuas)
ipe ho
• Desenvolver líderes que vivenciem a filosofia

equ bal
ito zen
Funcionários e parceiros • Respeitar, desenvolver e desafiar o pessoal e as equipes

de e tra
i
• Respeitar, desafiar e auxiliar os fornecedores

Ka
(Respeitá-los, desafiá-los
e desenvolvê-los) • Nivelar a carga de trabalho (produção nivelada)
spe
•Criarum“fluxo”deprocessoparatrazerosproblemasàtona
Re
Processo • Utilizar sistemas de puxar para evitar a superprodução

•Pararquandohouverproblemadequalidade(automação)
(Eliminação de perdas)
• Padronizar tarefas para melhoria contínua
• Usar controle visual para que os problemas
não passem despercebidos
• Usar somente tecnologia confiável totalmente
io
testada
Filosofia
saf
• Basear as decisões administrativas em uma

(Pensamento de longo prazo)
De
filosofia de longo prazo, mesmo em detrimento

de metas financeiras de curto prazo
Fonte: Liker (2006, p.28).

69
Sobre o fluxo unitário de peças o ex-presidente da Toyota disse uma boa frase:

‘’Se algum problema ocorre na produção com fluxo unitário de peças, toda linha de produção
fica paralisada. Neste sentido, é um péssimo sistema de produção. Mas quando a produção é
interrompida, todos são obrigados a resolver o problema imediatamente. Assim, os membros
da equipe têm que pensar e pensando se desenvolvem e se tornam melhores como funcionários
e como pessoas’’31.
- Teruyuki Minoura, ex-presidente da Toyota Motors Manufacturing, América da Norte.
6.2.2 A visão do MIT

Quando Womack, Jones e Roos, escreveram a visão do MIT (Massachusetts Institute
of Technology) no livro - A máquina que mudou o mundo - sobre o sistema Toyota
de Produção, eles cunharam a expressão Lean para processos que buscavam reduzir
desperdícios, posteriormente tentaram criar a partir da técnica japonesa um conceito
mais ocidental para uma ‘‘coisa’’ tão complexa que é este modelo oriental.
O modelo de Womack e Jones (2003) é referência para ajudar a traduzir esta
linguagem para as empresas ocidentais. Eles vêm difundindo o pensamento Lean,
e classificaram os cinco princípios enxutos da seguinte forma:
1. Identificar Valor
O primeiro princípio é o valor que segundo Womack e Jones (2003) deve ser definido
pelo cliente. No entanto, o produto deve atender às necessidades do cliente com
um preço específico no momento específico. A definição de valor depende de
onde o valor é criado, sendo que os produtos devem ser projetados com olhos
nas necessidades locais, conforme o pedido. Para isso é necessário definir valor
de produtos específicos com capacidades específicas a preços aceitáveis através
do diálogo com consumidores específicos e fazer uma análise de onde no mundo
se deve criar valor. Pois, bem sabemos que oferecer o bem ou serviço errado da
forma certa é desperdício32.
2. Identificar o Fluxo de Valor

O segundo princípio desta linha de pensamento é identificar o fluxo de valor.
Existem três tarefas gerenciais fundamentais que compõe o Fluxo de Valor: a solução
de problemas; o gerenciamento da informação; a transformação física. Dentre essas
31
LIKER, 2006.
32
WOMACK e JONES, 2003
70
atividades podemos identificar três tipos de ação: as que criam valor; as que não
criam valor, mas são inevitáveis; as que não criam valor e devem ser evitadas. Para
identificar cada tipo de ação é necessária a análise da cadeia de valor, observando
todas as empresas envolvidas no fluxo de valor33.
3. Fazer o processo fluir

Depois de especificado o valor, ter mapeado o fluxo de valor e eliminados os
desperdícios, o próximo passo é fazer com que os processos que criam valor fluam.
Para isso é necessário atacar o pensamento departamentalizado e em lotes. As coisas
funcionam melhor quando focamos no produto e suas necessidades, de modo que
todas as atividades necessárias para projetar, pedir e fornecer um produto ocorra
em um fluxo contínuo34.
Para a Toyota, o desafio era criar fluxo contínuo na produção de pequenos lotes.
Para isso implantou-se o fluxo contínuo em linhas de montagem, efetuando a troca
rápida de ferramentas e o dimensionamento correto das máquinas e equipamentos,
de forma que o objeto em produção siga todas as etapas do processamento,
mantendo-se um fluxo contínuo sem desvios35.
4. Produzir apenas a quantidade solicitada pelo cliente

O quarto princípio do pensamento enxuto é puxar a produção. Esse princípio
sugere que o cliente puxe o produto quando necessário. Dessa forma as demandas
tornam-se mais estáveis e começam a aparecer os efeitos da conversão Lean. Com
a conversão dos departamentos e lotes para equipes multifuncionais e fluxo de
processo, nota-se a grande redução do lead time (tempo de atravessamento) no
desenvolvimento de produto, processamento de pedidos e produção física e
consequentemente a entrega do produto36.
Aqui cabe um parêntese o Sistema Puxado – Um sistema que sinaliza a produção
de um item quando esse item é consumido na etapa posterior do processo, há um
contrafluxo de informações avisando que precisa produzir ou que não precisa
produzir. O Sistema Empurrado é fornecido independente da necessidade, da
disponibilidade do homem da máquina ou equipamento.
33
34
35
OHNO, 1997
36 WOMACK e JONES, 2003
71
5. Buscar a perfeição.

O quinto princípio trata da perfeição que pretende tornar cíclico e contínuo os
processos de melhoria nas organizações. Métodos com o Kaizen e o PDCA são
importantíssimos para o sucesso deste princípio37.
Figura 2: LIKER, 14 princípios de gestão do STP
LIKER, J. K.; O modelo Toyota, 14 Princípios de Gestão do Maior

Fabricante do Mundo. Porto Alegre: Bookman, 2006.
Livro de grande sucesso em que de um modo geral simplificou
para os ocidentais o modo de pensar e agir do STP.
Fonte: BookmaN (http://

www.grupoa.com.br/
livros/bookman)
CORRÊA, H. L.; CORRÊA C. A. Estratégia de Produção e operações: Manufatura e serviços, uma
abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.
OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre:
Bookman, 1997.
SHINGO, Shigeo. O Sistema Toyota de Produção: do ponto de vista da engenharia de produção.
2.ed. Porto Alegre: Bookman, 1996.
WOMACK, J. P; JONES, D. T., ROOS, D. A Máquina que Mudou o Mundo. 4. Ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2004.
WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. A Mentalidade Enxuta Nas Empresas: elimine o desperdício
e crie riqueza. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
Recapitulando
Passamos por cada um dos 7 desperdícios e suas fontes. Ainda vimos a visão mais
‘’americana’’ através das lentes de Liker do sistema japonês de produção. E, por
37
72
último, a percepção e o esforço do MIT (Massachusetts Institute of Technology)

para transformar o Sistema Toyota de Produção em algo palpável para as indústrias

ocidentais.
Atividades
resposta verdadeira. O principal desperdício é:
A) ( ) manuseio;
B) ( ) espera;
C) ( ) transporte;
D) ( ) excesso de produção.

resposta verdadeira. Os cinco princípios do lean são:
A) ( ) Identificar Valor; Identificar o Fluxo de Valor; Fazer o processo
fluir; não produzir apenas a quantidade solicitada pelo cliente; Buscar
a perfeição.
B) ( ) Identificar Valor; criar o Fluxo de Valor; Fazer o processo fluir; não
Produzir apenas a quantidade solicitada pelo cliente; ser perfeição.
C) ( ) Identificar Valor; Identificar o Fluxo de Valor; Fazer o processo
fluir; Produzir apenas a quantidade solicitada pelo cliente; Buscar a
perfeição.
D) ( ) Identificar Valor; criar o Fluxo de Valor; Fazer o processo fluir;
Produzir apenas a quantidade solicitada pelo cliente; ser perfeição.

resposta ERRADA. As perdas por defeitos normalmente possuem como origem a:
A) ( ) baixa confiabilidade de máquinas e equipamentos;
B) ( ) baixa qualificação/treinamento dos operadores;
C) ( ) alta variabilidade de processos e de matéria-prima;
D) ( ) o processo anterior
73

resposta verdadeira. Philosophy (Filosofia): que apresenta a filosofia de longo
prazo do modelo Toyota Se baseia em:.
A) ( ) basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo,
mesmo em detrimento de metas financeiras de curto prazo.
B) ( ) basear as decisões de produção em uma filosofia de longo prazo,
C) ( ) basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo,
mesmo em detrimento de metas financeiras de longo prazo.
D) ( ) basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo curto,

resposta verdadeira. Os sete desperdícios são:
A) ( ) Excesso de produção; Transporte; Movimento; tempo de Espera;
Processo; Estoque; Refugo.
B) ( ) Excesso de produção; Transporte; Movimento; tempo de
processamento; excesso de Processamento; Estoque; Refugo.
C) ( ) Excesso de produção; Transportadoras; Movimento; tempo de
Espera; Processo; Estoque; Refugo.
D) ( ) Excesso de produção; Transportadoras; Movimento; tempo de
Espera; Processo; Estoque.

resposta verdadeira. Os quatro P´s de Liker são:
A) ( ) processos; pessoas; filosofia e de problemas;
B) ( ) processos; pessoas; filosofia e resolução de problemas;
C) ( ) processos; pessoas; produtos e resolução de problemas;
D) ( ) processos; pessoas; produtos e problemas.
Respostas:
1. D; 2. C; 3. D; 4. A; 5. A; 6. B.
74
7
Daniel Fonseca da Luz
SEIS SIGMA I
Estes próximos dois capítulos falarão sobre Seis Sigma, que é uma metodologia
amplamente utilizada nas indústrias atuais para redução de variabilidades em
processos e produtos. Neste primeiro capítulo falaremos sobre o que é, seu contexto
histórico e quais seus princípios, já no capítulo 8 falaremos de algumas ferramentas
utilizadas em sua implementação.
Nesta disciplina não entraremos em questões estatísticas da metodologia Seis Sigma,
visto que muitos ainda não fizeram a cadeira de estatística e probabilidades, em
outra disciplina no futuro trabalharemos mais profundamente estas questões.
7.1 O que é seis sigma?

Sigma é uma letra grega, σ, usada na estatística matemática para representar o
desvio padrão de uma distribuição.
A distribuição Normal teórica possui dois parâmetros, a média μ, e o Sigma σ.
O Sigma, ou para fins práticos o desvio padrão, é uma estatística que quantifica
a variabilidade ou não uniformidade existente em um processo, resposta ou
característica.
Segundo Krajewski (2009) o Seis Sigmas38 é um sistema abrangente e flexível
para alcançar, sustentar e maximizar o êxito nos negócios por meio da redução
dos defeitos e da variabilidade nos processos ao mínimo. Porém, ao examinar
38
Nota-se que não há concordância na nomenclatura, alguns autores chamam de Seis Sigmas e outros
em maior número, Seis Sigma, o livro chamará somente de Seis Sigma por entender ser mais difundido
esta nomenclatura.
76
a literatura sobre Seis Sigma, é possível perceber que o assunto sofreu uma
evolução conceitual, principalmente no que toca à visão e à identificação de quais

seriam os fatores chaves que influenciam o sucesso do Seis Sigma na maioria das
organizações39.
Santos e Martins (2008) observam que o Seis Sigma pode ser dividido em duas
abordagens: a estatística e estratégica (conforme Figura 1).
Basicamente o Seis Sigma é uma metodologia para solução de problema, onde o
desempenho Seis Sigma é o termo estatístico para um processo que produz até 3,4
defeitos (ou erros) por milhão de produtos produzidos. Inicialmente se exigia que
uma Melhoria Seis Sigma ocorria quando os resultados-chave de um negócio ou de
um processo de trabalho melhoram em 70% ou mais, hoje isto não é mais regra.
Um Desdobramento do Seis Sigma é a introdução recomendada da metodologia
Seis Sigma na organização, com práticas, funções e procedimentos designados de
acordo com os padrões aceitos.
A escala sigma é uma medida universal do quão bom é o desempenho de uma
característica crítica comparado aos seus requisitos de projeto ou processo, quanto
maior a pontuação sigma, mais capaz é a característica de atender os requisitos
exigidos.
39
SANTOS E MARTINS, 2008.
77
Figura 1: Definições sobre Seis Sigma

Abordagem estatística Abordagem estratégica
“Iniciativa chave que dá suporte à companhia “É um processo de negócio que permite à companhia
no seu plano de satisfação total do cliente”. melhorar drasticamente seus limites inferiores, projetando
9MITCHELL, 1992) e monitorando diariamente as atividades do negócio de
“É um modo de medir a probabilidade de uma maneira que minimizem o desperdício e os recursos
produzir um produto ou criar um serviço enquanto aumentam a satisfação do cliente”. (HARRY;
com zero defeito.” (TADIKAMALLA, 1994) SCHROEDER, 2000)
“É uma maneira de medir a probabilidade “É uma abordagem de melhoria de negócio que busca
de a companhia poder fabricar ou produzir achar e eliminar causas de falhas e defeitos no processo de
qualquer dada unidade de um produto ou negócio, focando sobre as saídas que são de importância
serviço com zero defeito. É a categoria que crítica para os clientes. É uma abordagem estratégica que
significa “Best in class”, com somente 3,4 trabalha através de todos os processos, produtos, funções
DPMO”. (BEHARA ET al., 1995) da companhia e indústria”. (SNEE, 2000)
“Estratégia que abastece as companhias
com uma série de intervenções e
ferramentas estatísticas que podem levar “Um sistema abrangente e flexível para alcançar, sustentar
a ganhos substanciais em lucratividade e maximizar o sucesso empresarial. É singularmente
e qualidade, tanto para produtos como impulsionado por uma estreita compreensão das
serviços”. (HARRY, 1998) necessidades dos clientes, pelo uso disciplinado de
fatos, dados e análises estatísticas e a atenção diligente à
“É uma abordagem quantitativa disciplinada gestão, melhoria e reinvenção dos processos de negócios”.
para melhoria de métricas definidas em (PANDE, ET al., 2001)
processos de manufatura, serviço ou
financeiro”. (HOERL, 1998)
“É uma abordagem de alto desempenho, “Uma estratégia para melhoria de negócios usada para
direcionada para dados para analisar as melhorar a lucratividade do negócio, eliminar refugo,
causas raízes dos problemas do negócio a reduzir custo da não qualidade e melhorar a eficiência
fim de resolvê-los. Ela amarra os resultados e eficácia de todas as operações, assim como encontrar,
de um negócio aos requisitos de mercado”. ou mesmo exceder as expectativas e necessidades dos
(BLAKESLEE, 1999) clientes”. (CORONADO; ANTONY, 2002)
“É um nível otimizado de performance
“Para nós, Seis Sigma é mais do que uma metodologia
que se aproxima do zero defeito em um
e um conjunto de ferramentas. É também um modo de
processo de confecção de um produto,
pensar que possibilita-nos mudar o modo de trabalho
serviço ou transação. Ele indica a obtenção
para torná-lo mais dirigido aos dados. Seis Sigma afasta-
de uma performance de alto nível. Os Seis
nos da decisão baseada da intuição”. (MOTWANI ET al.,
Sigma não é uma metodologia. É um fim,
2004)
não um meio”. (PEREZ-WILSON, 1999)
“Seis Sigma é baseado nas velhas idéias “Hoje, Seis Sigma é uma estratégia abrangente de
de engenharia da qualidade destinadas a longo prazo para tomada de decisão mais do que um
entender e eliminar as causas de variação e programa estritamente focado na gestão da qualidade”.
projetar a manufatura”. (DALE et al., 2000) (ARNHEITER; MALEIYEFF, 2005)
“Seis Sigma é uma abordagem que impulsiona a melhoria
do desempenho do negócio e a valorização da satisfação dos
“Seis Sigma é uma poderosa estratégia de
clientes, por meio do enfoque estratégico de gerenciamento;
negócios que emprega uma aborfagem
da aplicação do pensamento estatístico em todos os
disciplinada para capturar variabilidade dos
níveis de atividade; da medição de desempenho; da
processos, usando a aplicação de ferramentas
utilização de uma metodologia sistematizada que integre
e técnicas estatísticas e não estatísticas de
técnicas e métodos científicos para se avaliar e otimizar
forma rigorosa”. (ANTONY, 2004)
processos; e da aprendizagem decorrente da capacitação e
comprometimento das pessoas”. (SANTOS, 2006)
Fonte: Santos e Martins (2008)

78
Uma Organização Seis Sigma utiliza os métodos e ferramentas Seis Sigma para
melhorar o desempenho: reduzir custos continuamente, aumentar a receita,

melhorar a satisfação do cliente, aumentar a competência e a capacidade, reduzir
a complexidade, diminuir o tempo de ciclo e minimizar defeitos e erros.
Um projeto Seis Sigma visa reduzir a variabilidade e aumentar a capacidade dos
processos. Sua implementação está vinculada ao uso de métodos estatísticos que
buscam facilitar a interpretação de relações de causa e efeito que afetam diretamente
processos críticos para o negócio.40
7.2 Histórico Seis Sigma

Começou a ser desenvolvida na década de 1980 na Motorola, combinando técnicas
estatísticas que já existiam em CCQs (Círculo de Controle de Qualidade),41 e
desenvolvimentos gerenciais e o estabelecimento de processos formais.
Alguns resultados42:
− a Motorola poupou 2,2 bilhões num plano de quatro anos;
− a GE lucrou entre 7 e 10 bilhões em aproximadamente 5 anos;
− a Duppont adicionou 1 bilhão de dólares em seu resultado líquido 2 anos após
iniciar seu programa Seis Sigma, o número aumentou para aproximadamente
2,4 bilhões em 4 anos na implantações de diversos projetos;
− o Bank of America economizou centenas de milhões de dólares dentro dos 3
primeiros anos do Seis Sigma, cortou os tempos de ciclo para menos da metade
e reduziu o número de erros de processamento por ordem de importância;
− a Honeywell atingiu margens de operações e economias recordes de mais de
2 bilhões de dólares em custos diretos.
O Seis Sigma trabalha para projetos, ou seja, a concepção de trabalho é centrada
em um a possibilidade de melhoria em algum processo já existente. E, como todo
projeto, deve ter como características início, meio e fim e ter efetivamente uma
entrega em sua conclusão.
Por isso muitas organizações chamam de projeto Seis Sigma xxx43, projeto Seis
Sigma yyy, sendo os esforços, recursos e a equipe direcionadas para este fim.
40
Santos e Martins (2008)
41
CCQs, são organizações internas de funcionários que periodicamente se reúnem e discutem problemas
de qualidade acontecidos na área fabril.
42
Gygi et al. 2008.
43
Nome do projeto dentro da empresa, que as vezes é o mesmo nome do processo.
79
7.3 Objetivo do Seis Sigma

Quando medimos um processo verificamos a sua variabilidade e a partir deste dado
classificamos estes em uma escala sigma que normalmente vai de 1 até 7 sigmas,
quanto menor seu índice de defeitos (variabilidade) maior a sua classificação
conforme Tabela 1.
Tabela 1: Sigmas
Sigma % de defeitos Defeitos por milhão (DPM)
1 69% 691.426
2 31% 308.538
3 6,7% 66.807
4 0,62% 6.210
5 0,023% 233
6 0,00034% 3,4
7 0,0000019% 0,019
Fonte: Autor.
O objetivo da metodologia é que o processo tenha uma variação de metade da

tolerância especificada de um produto.
Figura 2: Meta do Seis Sigma
Fonte: Davis; et al. 2001.

80
Na linguagem da metodologia do Seis Sigma, um processo é medido por alguns

índices, relacionados abaixo:

– CP - Capacidade dos Processos em atingir as especificações de variabilidade
do projeto;
– CPk - Capacidade ajustada dos Processos, além de atingir as tolerâncias deve
se ajustar ao centro da especificação;
– Dpm - Defeitos por milhão, que é a proporção de valores fora da especificação,
multiplicado por 1.000.000;
– Dpmo - Defeitos por milhão de oportunidades;
– Dpu - Defeitos por unidade, que é o total de defeitos dividido pelo total de
unidades produzidas;
– LIE – Limite inferior especificado;
– LSE – Limite superior especificado.
Abaixo alguns exemplos e de processos e suas relações com Cpe Cpk.
Na Figura 3, observamos um processo que excede as especificações de projeto.
Cp: Baixo, ultrapassando os limites de especificação.
Cpk: Baixo, existe uma variação maior que os limites de especificação.
Figura 3: Processo incapaz
Na Figura 4, observamos um processo que não excede as especificações de projeto,

porém possui potencial de melhoria.
Cp: Bom, variação menor que a faixa dos limites de especificação.
Cpk: Bom, a distribuição está centrada e há uma variação menor que a faixa dos
limites de especificação.
81
Figura 4: Processo bom

Na Figura 5 observamos um processo capaz, que atua em faixa de Seis Sigma.
Cp: Alto, baixa variação em relação as especificações de LIE e LSE.
Cpk: Alto, processo centrado e há uma baixa variação dos limites de
especificação.
Figura 5: Processo altamente capaz.
Na Figura 6 observamos um processo capaz em nível de Cp, porém com Cpk fora
do especificado.
Cp: Alto, baixa variação em relação às especificações de LIE e LSE.
Cpk: Baixo, processo fora do centro de especificação.
Figura 6: Processo com baixa variação, porém, fora do especificado.

82
Figura 7: Livro Seis Sigma para leigos

GYGI, C.; DECARLO, N.; BRUCE, W.; Seis Sigma para Leigos.
Altabooks: Rio de Janeiro, 2008.
Livro de fácil entendimento que explora todos os aspectos
envolvidos no Seis Sigma.
Fonte: Estante virtual. (Site

de compra de livros usados.
www.estantevirtual.com.br.)
CHASE, R.; JACOBS, N. ; AQUILANO, N.; Administração da produção para a vantagem
competitiva – Porto Alegre: Bookman, 2006.
DAVIS, M.; AQUILANO, N.; CHASE, R. Fundamentos Da Administração da Produção. Bookman:
Porto Alegre, 2001.
KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de Produção e Operações. São
Paulo: PEARSON, 2009.
SANTOS, A. B; MARTINS, M. F.; Modelo de referência para estruturar o Seis Sigma nas
organizações. Gestão e Produção. São Carlos, v. 15, n. 1, p. 43-56, 2008.
Recapitulando
Nesse capítulo vimos um pouco da história e aplicação do Seis Sigma, como o
assunto é muito amplo, recomendo para aqueles que queriam se aprofundar no
assunto que procurem livros específicos sobre o tema.
Atividades
resposta verdadeira. O Sigma, ou para fins práticos o desvio padrão, é:
A) ( ) uma estatística que quantifica a variabilidade ou não uniformidade
existente em um processo, resposta ou característica;
B) ( ) uma exigência ou não uniformidade existente em um processo,

resposta ou característica;
83
C) ( ) uma terminologia que quantifica a variabilidade ou não uniformidade

existente em um produto ou característica;
D) ( ) uma terminologia utilizada para um processo produtivo em busca
da excelência.

resposta verdadeira. A escala sigma é uma medida universal do quão bom é
o desempenho de uma característica crítica comparado aos seus requisitos de
projeto ou processo:
A) ( ) quanto menor a pontuação sigma, mais capaz é a característica de
atender os requisitos exigidos.
B) ( ) quanto maior a pontuação sigma, mais capaz é a característica de
atender os requisitos exigidos.
C) ( ) quanto maior a pontuação sigma, menos capaz é a característica
de atender os requisitos exigidos.
D) ( ) quanto menor a pontuação sigma, menos capaz é a característica
de atender os requisitos exigidos.

resposta verdadeira. Quanto ao histórico do Seis Sigma, podemos afirmar
que:
A) ( ) começou a ser desenvolvida na década de 1980 na GE, combinando
técnicas estatísticas inovadoras e desenvolvimentos gerenciais e o
estabelecimento de processos formais.
B) ( ) começou a ser desenvolvida na década de 1990 na Motorola,
combinando técnicas estatísticas que já existiam em CCQs (Círculo
de Controle de Qualidade), e desenvolvimentos gerenciais e o
estabelecimento de processos formais;
C) ( ) começou a ser desenvolvida na década de 1980 na Motorola,
combinando técnicas estatísticas que já existiam em CCQs (Círculo
de Controle de Qualidade), e desenvolvimentos gerenciais e o
estabelecimento de processos formais;
D) ( ) começou a ser desenvolvida na década de 1980 na Motorola,
combinando técnicas estatísticas inovadoras, e desenvolvimentos
gerenciais e o estabelecimento de processos formais.
84

resposta verdadeira. Aponte a resposta condizente com a figura abaixo:

A) ( ) Cp: Baixo, ultrapassando os limites de
especificação. Cpk: Baixo, existe uma variação
maior que os limites de especificação.
B) ( ) Cp: Alto, baixa variação em relação

as especificações de LIE e LSE. Cpk: Baixo,
processo fora do centro de especificação.
C) ( ) Cp: Alto, baixa variação em relação as especificações de LIE e LSE.

especificação.
D) ( ) Cp: Bom, variação menor que a faixa dos limites de especificação.

Cpk: Bom, a distribuição está centrada e há uma variação menor que
a faixa dos limites de especificação.

resposta verdadeira.
A) ( ) Cp: Bom, variação menor que a
faixa dos limites de especificação. Cpk:
Bom, a distribuição está centrada e há uma
variação menor que a faixa dos limites de
especificação.
B) ( ) Cp: Baixo, ultrapassando os limites de

especificação. Cpk: Baixo, existe uma variação
maior que os limites de especificação.
C) ( ) Cp: Alto, baixa variação em relação as especificações de LIE e LSE.

especificação.
D) ( ) Cp: Alto, baixa variação em relação as especificações de LIE e LSE.

Cpk: Baixo, processo fora do centro de especificação.
Respostas:
1. A; 2. B; 3. C; 4. A; 5. D.
8
SEIS SIGMA II
Como implementá-lo?
Neste capítulo começaremos a entender como operacionalizar um projeto de Seis
Sigma. Veremos métodos como DMAIC e SIPOC e suas possíveis ferramentas,
além dos integrantes de uma equipe de Seis Sigma e suas atribuições e, por último,
aplicaremos em um exemplo as possibilidades de ganho através de um projeto
Seis Sigma.
8.1 DMAIC
O DMAIC é um passo a passo para implementação de um projeto Seis Sigma.
Considerado uma versão mais sistematizada do PDCA este método auxilia na
concepção de estratégias de implementação do Seis Sigma, ver Figura 1.
Figura 1: Método DMAIC
Fonte: Autor
86
A seguir os passos para DMAIC44:

1 – Definir (D – Define)
• Identificar os clientes e suas prioridades.
• Identificar um projeto apropriado para os esforços do Seis Sigma baseado em
objetivos comerciais e nas necessidades do cliente.
• Identificar as características críticas para a qualidade sob a ótica do cliente.
2 – Medir (M – Measure)
• Determinar como medir seu processo e como é seu desempenho.
• Identificar os principais processos que influenciam as características críticas
para a qualidade e medir os defeitos gerados em relação a este processo.
3 – Analisar (A – Analyse)
• Determinar as causas mais prováveis para os defeitos.
• Entender por que os defeitos são gerados mediante a identificação das variáveis-
chave que mais provavelmente criarão a variação no processo.
4 – Melhorar (I – Improve)
• Identificar meios para remover as causas dos defeitos.
• Confirmar as variáveis-chave e quantificar seus defeitos sobre as características
críticas de qualidade.
• Identificar os raios máximos de aceitação das variáveis-chave e um sistema
para medir os desvios-padrão das variáveis.
• Modificar o processo para que fique dentro de um raio aceitável.
5 – Controlar (C- Control)

• Determinar como manter as melhorias.
• Colocar as ferramentas nos lugares para se certificar de que variáveis-
chave permaneçam dentro dos raios máximos aceitáveis sob o processo
modificado.
44
Fonte CHASE et al., 2006, BASEADO NO MODELO DESENVOLVIDO PELA General Eletric.
87
8.2 SIPOC

É utilizado para mapeamento de processos em um programa Seis Sigma (ver Tabela
1), (Suppliers - Inputs – Process - Outputs - Customers), fornecedores, entradas,
processo, saídas, cliente, busca a visualização de todo o processo produtivo até a
entrega para o cliente.
Tabela 1: SIPOC
SIPOC
Os fornecedores são sistemas, pessoas, organizações ou outras

S – (Suppliers)
fontes de materiais, informações ou outros recursos consumidos
Fornecedores
ou transformados no processo.
As entradas são materiais, informações e outros recursos

I – (Inputs)
fornecidos pelos fornecedores consumidos ou transformados no
Entradas
processo.
P – (process) O processo é o conjunto de ações e atividades que transformam

Processo as entradas em saídas.
O – (outputs) As saídas são os produtos ou serviços produzidos pelo processo

Saídas e utilizados pelo cliente.
C – (Customers) Os clientes são pessoas, grupo de pessoas, empresas, sistemas e

Clientes processos posteriores que recebem a saída do processo.
Fonte: Baseado em Gygi et al. 2008.
8.2.1 Passos para um SIPOC45

1. Identifique o processo para mapeamento e defina seus objetivos e pontos de limite.
2. Identifique as saídas.
3. Defina pelo nome, título ou entidade organizacional os receptores (clientes)
das saídas.
4. Defina os requisitos dos clientes; o que os clientes esperam?
5. Defina as entradas do processo.
6. Identifique as fontes (fornecedores) das entradas.
45
Baseado em Gygi et al. 2008.
88
8.3 Outras ferramentas46

Fluxogramas: Fluxogramas mostram o fluxo de processos dentro da organização,

um SIPOC pode ser feito através de um fluxograma.
Mapeamento de processos: identifica os pontos de processamento e que também
utiliza fluxogramas para identificar os parâmetros críticos do processo, ciclos de
retroalimentação e outras características que mostram a operação ineficiente ou
eficiente do processo, sempre utilizando dados quantitativos e qualitativos.
Análise de Sistemas de Medição: tem o objetivo de estabelecer o quão capaz
é um sistema de medição na detecção de pequenas mudanças que influem
significativamente no real desempenho de uma variável.
Desing of Experiments (DOE): às vezes também chamado de teste multivariado.
Método estatístico utilizado para identificar as variáveis que conduzem a um
desempenho ótimo do processo. DOE é muito mais rápido e barato que a tentativa
de achar o ponto ótimo no tipo “tentativa e erro”, em que as variáveis de processo
são testadas uma a uma.
Controle Estatístico de Processos (CEP): Onde gráficos de controle são utilizados
para monitorar os parâmetros críticos à qualidade exigida pelo cliente e para manter
o desempenho do processo. Quando os parâmetros de controle foram estabelecidos
através do DOE, o ajuste é muito mais preciso e seguro. Quando os parâmetros
de controle não foram derivados através de DOE, os operadores podem induzir
mais variações pelo fato de desconhecerem a verdadeira resposta do processo e
não saberem qual é o efeito de seus ajustes no processo.
Cartas de controle: são gráficos de espaço em função do tempo, apresentando
valores de uma estatística, incluindo uma média na linha central e um ou mais
limites de controle.
Análise de Modo de Falha e Efeito: AMFE - FMEA – Failure Mode and Effects
Analysis. Identificar os Modos (Tipos) de falhas possíveis. Descrever os efeitos, as
causas de cada Modo de falha, e os controles existentes, calcular o risco para cada
falha, levando-se em consideração a frequência de ocorrência, o grau de Severidade
e probabilidade de detecção.
8.4 Equipes
Quando o Seis Sigma começou a se desenvolver existiam mais disseminadamente
informações que os participantes dos projetos conforme seu belt, tinham um valor
mínimo financeiro a alcançar, hoje, devido a grande quantidade de pessoas, com
46
Baseado em CHASE et AL., 2006.
89
treinamento na área estes valores mínimos na maioria das vezes foi abandonado

por consultorias e empresas.
Patrocinadores – sponsors
Os patrocinadores são ‘’donos’’ dos processos e sistemas que ajudam a iniciar
e coordenar as atividades de melhoria Seis Sigma nas áreas pelas quais são
responsáveis.
Champions
Os champions no sistema Seis Sigma são normalmente diretores ou gerentes na
organização, que entendem o método e que possuem o comprometimento com o
sucesso de sua implementação.
Master Black belt

Este é o mais alto nível de domínio técnico e organizacional. Os master Black
belts têm de ser capazes de prestar assistência aos Black belts na aplicação correta
dos métodos em situações mais complexas. Esta função em algumas empresas é
prestada por consultorias onde consultores com ampla bagagem multiplicam e
assessoram os Black belts.
Black belt
Os candidatos ao patamar de Black belt devem ser indivíduos com orientação
técnica e liderança. Podem provir de diferentes áreas da empresa e não precisam
ter sido treinados formalmente como estatísticos. Contudo, como terão de dominar
uma grande variedade de ferramentas técnicas do Seis Sigma em um curto período
de tempo, os Black belt provavelmente precisarão ter uma bagagem anterior que
inclua matemática e uma base de análise quantitativa. Como parte do treinamento,
os Black belts recebem de 100 a 160 horas de curso, além de treinamento individual
em projetos por Master Black belts.
Green belts
Estes são os líderes de projetos Seis Sigma capazes de formar e facilitar equipes,
gerenciar projetos desde a sua analise até a conclusão. Os Black belts são os
responsáveis por ajudar os Green belts a definir, implementar e concluir seus
projetos.
90
Yellow/White Belts
Não são todas empresas que possuem esta nomenclatura. Possuem um treinamento
incipiente e estão no projeto para auxiliar basicamente em sua execução.
8.5 Aplicação prática

O objetivo deste exemplo, deliberadamente simplificado, é ilustrar a relação geral
entre vendas, custos fixos e variáveis, e lucro, os quais utilizaremos para estudar
os efeitos econômicos dos trabalhos de Seis Sigma.
Exemplo:
Ao longo do último trimestre, suponha que a companhia tenha vendido 1.200
produtos por $1.100,00 cada.
O custo de produção de cada produto é de $600,00 por produto;
Após uma avaliação de qualidade, verificou-se que a probabilidade de um produto
fabricado estar dentro dos padrões exigidos é de cerca de 80%, ou seja, este
indicador confirma que o processo encontra-se em cerca de 2,5 Sigma;
Considerando que estes produtos não podem ser reaproveitados o lucro do
processo passa a ser?
Os custos da má-qualidade de processo passam a representar?
Agora calcule o retorno que ações de melhorias com o intuito de levar os indicadores
do processo para 4 Sigma.
Respostas:
Com 2,5 Sigma
Que representam 80% de aproveitamento das peças;
Receitas:
Portanto a receita, proveniente das vendas para o período foi de $1.320.000,00.
De forma simplificada, a lucratividade do processo é 1.200 * $500,00 =
$600.000,00;
Nesta situação a empresa precisa produzir cerca de 1440 produtos para atender
à demanda trimestral;
91
Custo da não qualidade:

1.000.000,00 $600.000,00 – (240 x 600,00) = $144.000,00;
Lucro ($600.000,00 - $144.000,00) = $456.000,00
Agora, depois de melhorias propostas e aplicadas através de uma equipe Seis

Sigma foi atingido o patamar de 4 Sigma:
Estas ações representariam 99,379% de aproveitamento das peças;
Neste nível de qualidade do processo necessitaríamos produzir 1.200/0,99379 =
1207 produtos para atender às necessidades de venda;
Esta melhoria de processo representaria o aumento da lucratividade para (7*
$600,00) = 4.200,00;
Lucro= $600.000,00 – 4200,00 = 595.800,00 aumento de 30% em relação ao 2,5 Sigma.
Conclusões:
Claro que um aumento na receita em mais de 30% é extremamente representativo,
porém, devemos considerar os custos envolvidos em um processo de transformar
uma linha produtiva de 2,5 Sigma para 4 Sigma,. Esta avaliação de investimento deve
ser muito bem planejada para evitar gastos que ao longo do tempo não se pagam.
Um exemplo de indústria que consegue se adaptar com um nível de problemas
em processo é a de cerâmicas que depois divide seus produtos em classes A e C.
Figura 2: Livro Lean Seis Sigma para Serviços
GEORGE, M. L.; Lean Seis Sigma para services. Qualitymark: Rio
de Janeiro, 2009.
Livro que faz a aplicação do Lean manufacturing com Seis
Sigma de uma forma simples na área de serviços.
Fonte: Qualitymark
(www.qualitymark.com.br)
92
GYGI, C.; DECARLO, N.; BRUCE, W.; Seis Sigma para Leigos. Altabooks: Rio de Janeiro,
2008.
Livro de fácil entendimento que explora todos os aspectos envolvidos no Seis Sigma.
CHASE, R.; JACOBS, N. ; AQUILANO, N.; Administração da produção para a vantagem
competitiva – Porto Alegre: Bookman, 2006.
DAVIS, M.; AQUILANO, N.; CHASE, R. Fundamentos Da Administração da Produção. Bookman:
Porto Alegre, 2001.
SANTOS, A. B; MARTINS, M. F.; Modelo de referência para estruturar o Seis Sigma nas organizações.
Gestão e Produção. São Carlos, v. 15, n. 1, p. 43-56, 2008.
Recapitulando
Nesse capítulo você viu DMAIC e SIPOC que são métodos clássicos de solução de
problemas no Seis Sigma, depois passamos pela montagem de uma equipe Seis
Sigma. Posteriormente vimos outras ferramentas que podem ser utilizadas nos
métodos do Seis Sigma e, por último, fizemos um exemplo para compreensão dos
possíveis ganhos gerados pela melhoria da qualidade através do Seis Sigma.
Atividades
resposta verdadeira. O D do DMAIC representa:
A) ( ) identificar os clientes e suas prioridades. Identificar um projeto
apropriado para os esforços do Seis Sigma baseado em objetivos
comerciais e nas necessidades do cliente. Identificar as características
críticas para a qualidade sob a ótica do cliente;
B) ( ) determinar como medir seu processo e como é seu desempenho.

Identificar os principais processos que influenciam as características
críticas para a qualidade e medir os defeitos gerados em relação a este
processo;
C) ( ) determinar as causas mais prováveis para os defeitos. Entender por

que os defeitos são gerados mediante a identificação das variáveis-chave
que mais provavelmente criarão a variação no processo;
93
D) ( ) identificar meios para remover as causas dos defeitos. Confirmar

as variáveis-chave e quantificar seus defeitos sobre as características
críticas de qualidade. Identificar os raios máximos de aceitação das
variáveis-chave e um sistema para medir os desvios-padrão das
variáveis. Modificar o processo para que fique dentro de um raio
aceitável.

resposta verdadeira. O M do DMAIC representa:

processo;


aceitável.

resposta verdadeira. O A do DMAIC representa:
94


processo;
C) ( ) determinar as causas mais prováveis para os defeitos. Entender

por que os defeitos são gerados mediante a identificação das variáveis-
chave que mais provavelmente criarão a variação no processo;

aceitável.

resposta verdadeira. O I do DMAIC representa:

processo;


aceitável.
95

resposta verdadeira. O Mapeamento de Processos busca:
A) ( ) identifica os pontos de processamento e que também utiliza
fluxogramas para identificar os parâmetros críticos do processo,
cicios de retroalimentação e outras características que mostram a
operação ineficiente ou eficiente do processo, sempre utilizando dados
quantitativos e qualitativos;
B) ( ) tem o objetivo de estabelecer o quão capaz é um sistema de medição

na detecção de pequenas mudanças que influem significativamente no
real desempenho de uma variável;
C) ( ) são gráficos de espaço em função do tempo, apresentando valores

de uma estatística, incluindo uma média na linha central e um ou mais
limites de controle;
D) ( ) mostram o fluxo de processos dentro da organização, um SIPOC

pode ser feito através de um fluxograma.
Respostas:
1. A; 2. B; 3. C; 4. D; 5. A.
96
9
TEORIA DAS RESTRIÇÕES I
Neste capítulo veremos um modelo que nasceu no intuito de contrapor o STP, porém,
com o passar dos anos se mostrou complementar ao Sistema Toyota de Produção,
este modelo chamado de TOC, teve seu inicio, com Eliyahu M. Goldratt, que não
concordante com algumas diretrizes do STP desenvolveu um modelo com uma cara
mais americana de gerenciar a manufatura e outras áreas da economia, passou com
indicadores, gestão de projetos, resolução de problemas e tantas outras questões que
deixaram seu nome marcado na história do desenvolvimento de operações.
9.1 Teoria das Restrições

A TOC – Theory Of Constrains - foi desenvolvida pelo físico, Eliyahu M. Goldratt,
falecido em 2011 (ver Figura 1), durante os anos 80 e divulgada a partir do livro
em formato de novela de negócios “A Meta” de 1984. Entretanto, as origens da
TOC estão relacionadas ao desenvolvimento de um
software de programação da produção durante a década
de 70, conhecido como Optmized Production Technology
(OPT) e também idealizado por Goldratt. Conforme
os aperfeiçoamentos realizados no software, alguns
conceitos inovadores de gestão da produção, como o TPC
(Tambor, Pulmão e Corda) foram sendo formalizados
na TOC.47
Figura1: Eliyahu M. Goldratt
47
Artigo dos autores: Pacheco, Luz*, Rocha, Dornelles e Junior.
98
Goldratt elaborou um método de administração da produção totalmente novo e

ficou intrigado com o fato de os métodos da administração da produção tradicionais

não fazerem muito sentido lógico. Começou a pregar uma nova forma de ver os
problemas, buscando aumentar os ganhos diferentemente do sistema Toyota que
buscava reduzir os custos. Posteriormente afirmava que as empresas deveriam
sair do mundo dos custos e entrar no mundo dos ganhos.
‘’ O problema é que a maioria dos gerentes não aplica o bom senso a seus negócios.
Como Goldratt afirma, as pessoas aplicam o senso comum’’.48
O modelo desenvolvido foi inicialmente muito bem sucedido, entre outros que
borbulhavam nesta mesma época e outras empresas se interessaram em trabalhar
com a técnica. Eliyahu Goldratt então se dedicou a elaborar mais o seu método e
a disseminá-lo. No começo da década de 80 escreveu um livro sobre sua teoria.
O livro “A Meta” foi escrito na forma de um romance, que virou filme e inclusive
uma peça de teatro e mostra a dificuldade de um gerente de fábrica em gerenciar
sua empresa. No desenrolar da história o gerente vai descobrindo os princípios da
teoria das restrições e a empresa começa a auferir lucros. Muitos gestores leram o
livro e começaram a aplicar os princípios da Teoria das restrições.
Goldratt elaborou soluções para as mais diversas áreas das empresas, como logística
de distribuição e gerenciamento de projetos, programa e controle da produção -
PCP. O jargão utilizado por Goldratt para definir restrições – gargalo - dentro das
empresas ainda é muito utilizado até por aqueles que não conhecem sua teoria.
Lacerda e Rodrigues (2003) diferenciam o software OPT do pensamento OPT,
ao afirmar que o pensamento OPT é a formalização de princípios que embasava
o software OPT e que o livro “A Meta” propunha popularizar tal pensamento e
princípios. Assim, os princípios das OPT.49:
1. balancear o fluxo do sistema e não sua capacidade;
2. o nível de utilização de um não gargalo não é determinado pelo seu próprio
potencial, mas sim por outra restrição do sistema;
3. utilização e ativação de um recurso não são sinônimos;
4. uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida em todo o sistema;
5. uma hora salva em um não gargalo é apenas uma miragem;
6. os gargalos governam tanto os Ganhos como os Inventários;
7. o lote de transferência não deve, e muitas vezes não pode ser igual ao lote de
processo;
8. o lote de produção deve ser variável e não fixo;
48
COX e SPENCER, 2002.
49
UMBLE e SRIKANTH, 1999.
99
9. a programação da produção deve ser estabelecida observando todas as

restrições do sistema simultaneamente e os lead times são resultantes da
programação e não podem ser pré-determinados.
Outra importante distinção a ser realizada se refere aos termos gargalo e restrição.
Segundo Lacerda e Rodrigues (2003), em 1987, Goldratt rompeu as barreiras do
sistema produtivo e generalizou para a empresa como um todo o pensamento da
TOC. E o termo gargalo, antes usado para recursos, foi substituído por restrição,
uma vez que o gargalo possui amplas ramificações em áreas como contabilidade,
distribuição, marketing e desenvolvimento de produtos. Logo, consoante Lacerda
e Rodrigues (2003), o termo restrição é definido como todo e qualquer fator que
limita e empresa à consecução da sua meta. As restrições podem ser de diversas
categorias, como restrições de mercado, de material, de capacidade, logísticas,
comportamentais e gerenciais. A meta inicial proposta por Goldratt para qualquer
organização era: “ganhar dinheiro hoje e no futuro”. Todavia, posteriormente
essa visão foi ampliada e Goldratt adicionou os seguintes aspectos: “satisfazer
os empregados hoje e no futuro” e “satisfazer os clientes hoje e no futuro”. Para
Goldratt, satisfazer os empregados e clientes hoje e no futuro são pressupostos
básicos sem os quais se torna impossível atingir a meta econômica de ganhar
dinheiro hoje e no futuro50. Segundo Goldratt (1984)51, uma restrição é qualquer
coisa que limite um sistema de atingir uma performance superior em relação
à meta. Assim, o desempenho do sistema como um todo, isto é, da empresa é
determinado pelas restrições. Para Inman (2009) a TOC é definida como uma
filosofia de gestão que proporciona um foco de melhoria contínua resultando na
melhoria da performance organizacional.
9.2 Processo de pensamento da TOC

Para Cox & Spencer (2002), o Processo de Pensamento é um conjunto de ferramentas
que podem ser utilizadas individualmente ou podem ser interligadas logicamente,
permitindo a identificação de problemas centrais, determinação de soluções do
tipo ganha-ganha e na determinação e superação dos obstáculos possíveis para
implantação da solução. Considerando de uma forma generalizada, a TOC fornece
princípios, ideias ferramentas e processos, para nos ajudar a responder três perguntas
básicas e fundamentais para o desenvolvimento dos processos são eles:
− O quê mudar?
− Para o quê mudar?
− Como causar a mudança?
50
ANTUNES, 1998
51
A META
100
Figura 2 – O triângulo das três questões.

Fonte: (ALVAREZ, 1995)
O Processo de Pensamento utiliza-se do método científico e busca responder a

três perguntas: O quê mudar? Para o quê mudar? Como provocar a mudança?
Essas questões e suas relações estão expressas na Figura 2. A lógica do Processo
de pensamento baseia-se em relações de efeito-causa-efeito e na visão crítica da
realidade, onde se procura saber por que as coisas acontecem e não como elas
acontecem (ALVAREZ, 1995). Veja exemplo de aplicação das três questões na
Tabela 1.
Tabela 1 – Três questões de Goldratt aplicadas no problema
Fonte: LUZ, 2010
9.2.1 cinco etapas de focalização

A Teoria das Restrições foca na ideia de que é essencial focalizar os esforços de
melhoria, no que foi identificado como o elo mais fraco do processo, pois é ele
que dita o ritmo do desempenho global, qualquer iniciativa para tentar reforçar
o elo que não o mais fraco, não surtira benefícios sistêmicos. Com essa premissa
Goldratt desenvolveu um método lógico baseado do PDCA para resolução de
problemas de restrições nas empresas. Sendo assim, Goldratt (1984) sustenta que
101
o objetivo principal da TOC é identificar e gerenciar as restrições da organização.

Nesse sentido a TOC propõe cinco passos de focalização.
1. Identificar a(s) restrição(ões) do sistema. Elas podem ser internas ou externas
à empresa. Quando a demanda total de um dado mix de produtos é maior do que
a capacidade da fábrica diz-se que se teme um gargalo de produção. Todavia,
quando a capacidade de produção é superior à demanda de produção a restrição
é externa ao sistema produtivo, ou seja, a restrição está relacionada com o mercado
e ao desempenho da área comercial da empresa.
2. Explorar da melhor forma possível a(s) restrição(ões) do sistema. Se a restrição é

interna à fábrica, a melhor decisão consiste em maximizar o ganho no(s) gargalo(s).
Se for externa ao sistema em um dado tempo, não existem gargalos na fábrica e o
ganho estará limitado pelas restrições do mercado e ao desempenho das vendas
da empresa.
3. Subordinar todos os demais recursos à decisão anterior. A lógica desse passo,

independentemente da restrição ser externa ou interna, consiste em reduzir ao
máximo os inventários e as despesas operacionais e ao mesmo tempo garantir o
ganho teórico máximo do sistema de produção.
4. Elevar a capacidade da(s) restrição(ões). Se o gargalo for interno é necessário

aumentar sua capacidade produtiva. Isso pode ser feito através de mudanças de
leiaute, compra de equipamentos, redução da variabilidade, redução de setup etc.
Nesse passo, o Sistema Toyota de Produção52 apresenta uma série de ferramentas de
melhoria que podem ser usadas. A diferença entre elevar a capacidade e explorar
a capacidade é que a primeira tende a ter características mais radicais em sua
implementação.
5. Voltar ao passo 1 para não deixar que a inércia tome conta do sistema. Ao
elevar a capacidade produtiva da restrição o sistema torna-se, a priori, um
sistema genérico, o que gera a necessidade de analisá-lo novamente. Os passos
4 e 5 explicitam o caráter de melhoria contínua buscada na TOC, com o objetivo
de atingir permanente e sistematicamente a meta global do sistema: “gerar lucro
hoje e no futuro”.
52
OHNO, 1997
102
9.3 Indicadores
‘’Diga-me irá me medir e eu lhe direi como vou me comportar. Se você me avaliar de uma
maneira ilógica (...) Não reclame sobre comportamentos ilógicos.’’53
Eliyahu M.Goldratt
Segundo Cox e Spencer (2002), a maioria dos livros de contabilidade deveria ser
reescritos, pois, o conteúdo destes livros não reconhece que:
− a restrição determina o ganho da organização como um todo;
− os departamentos e processos de uma organização formam uma cadeia desde
as matérias-primas até o consumidor final. Deve-se reconhecer esta cadeia
como um sistema, um todo, e não analisar e avaliar cada elo da cadeia como
se fossem independentes um do outro;
− existem relações entre todas as atividades de uma organização.
− os indicadores tradicionais de desempenho locais não são mais aplicáveis;
− os custos das organizações sofreram mudanças radicais nos últimos tempos
passando de variáveis para fixos;
− a variedade de produção, a alta qualidade, o menor lead time, o desempenho
de entregas etc. são elementos de vantagem competitiva que devem estar
vinculados à lucratividade da organização;
− a alocação dos custos distorce os verdadeiros custos;
− aumentar custos através do aumento de estoques, não aumenta os lucros;
− no final das contas, a meta da empresa é ganhar dinheiro e não economizar
dinheiro.54
9.3.1 Indicadores Globais

Os indicadores globais são definidos como:
a) Lucro Líquido (LL – medidor absoluto);
b) ROI – Return Over Investment - Retorno Sobre o Investimento (RSI – medidor
relativo);
c) Fluxo de Caixa (FC – medidor de sobrevivência, ou seja, uma condição
necessária).
Estes indicadores são usuais e adotados pela grande maioria das empresas. Porém,
como são indicadores muito amplos, e representam o resultado financeiro global
53
COX e SPENCER, 2002
54
COX e SPENCER, 2002, pág. 217.
103
da empresa, não são úteis para a tomada de decisão gerencial do dia a dia. Assim,

a Teoria das Restrições possui um grupo de indicadores, focados em operações.
9.3.2 Indicadores operacionais

De modo a garantir uma conexão entre os indicadores globais e as ações diárias
nas empresas, a TOC propõe outros três indicadores, chamados indicadores locais
ou operacionais55.
a) Ganho (G): O Ganho seria “todo o dinheiro gerado no sistema através das
vendas”, ou em temos contábeis, a receita total decrescida de todas as despesas
totalmente variáveis, utilizando uma lógica de custeio variável.
b) Inventário seria “todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que
o sistema pretende vender”. Essa visão de inventário incorpora um conceito
contábil do mesmo, pois nessa conta estão incluídos todos os investimentos
realizados no sistema em questão.
c) Despesas Operacionais como “todo o dinheiro que o sistema gasta para
transformar inventário em ganho”. Neste quesito se encontra os custos diretos
e indiretos de produção.
Assim sendo, os indicadores estabelecidos em uma empresa podem ser avaliados
e validados no sentido de estarem ou não alinhados à meta através do impacto
que exercem sobre o ganho, o nível de inventário e as despesas operacionais.
Aumentando o ganho e reduzindo inventários e despesas operacionais, está-se
caminhando em direção à geração de dinheiro, ou seja, à meta de uma empresa
(RODRIGUES, PANTALEÃO, SCHUCH, 2003).
Figura 3: Livro A Meta
GOLDRATT, Eliyahu M.; COX, Jeff. A Meta. 12.ed. São Paulo:
Educator, 1984.
“A Meta” - Goldratt e Cox. Ed. Nobel. Livro em forma de
romance, conta a história de um gerente de fábrica que
consegue salvar sua empresa utilizando os conceitos da TOC.
O maior divulgador da TOC. Leitura essencial56.
Fonte: Editora Nobel
55
RODRIGUES, PANTALEÃO, SCHUCH, 2003
56
Fonte: www.goldratt-toc.com.br
104
ALVAREZ, Roberto dos Reis, Análise Comparativa de Metodologias para Análise, Identificação
e Solução de Problemas, Dissertação de Mestrado, Porto Alegre, Programa de Pós-Graduação
em Engenharia da Produção, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 1995.
ANTUNES JR., J.: Em direção a uma teoria geral do processo na administração da produção:
uma discussão sobre a possibilidade de unificação da teoria das restrições e a teoria que
sustenta a construção dos sistemas de produção com estoque zero. Tese (Doutorado).
Programa em Administração, UFRGS, Porto Alegre, RS, 1998.
COX III, J., SPENCER, M. Manual da Teoria das Restrições. Porto Alegre: Bookman, 2002.
LACERDA, D.; RODRIGUES, L. Compreensão, aprendizagem e Ação: A abordagem do Processo
de Pensamento da Teoria das Restrições. SEGeT, Resende-RJ, 2007.
LUZ, DANIEL FONSECA da; Proposta de melhoria de equipamentos críticos através do método
de gestão dos postos de trabalho, STP e TOC: um estudo de caso de uma empresa automotiva.
SIMPEP – SP. 2010.
INMAN, R. A.; SALE, M. L. ; W. GREEN Jr, K. W. (2009). Analysis of the relationships among
TOC use, TOC outcomes, and organizational performance. International Journal of Operations e
Production Management, Vol. 29 Iss: 4, pp.341 – 356.
PACHECO, D.; LUZ, D.F.; ROCHA, E. DORNELLES, P.; JUNIOR, A. Uma análise crítica
entre a teoria das restrições e o lean manufacturing. ENEGEP – SP, 2012.
UMBLE, M. M.; UMBLE, E. J. Drum-Buffer-Rope for Lower Inventory. Industrial Management,
p.24-33, 1999.
RODRIGUES, Luis Henrique; PANTALEÃO, Luis Henrique; SCHUCH, Cristiano. Uma
Abordagem para Construção de Sistemas de Indicadores Alinhando a Teoria das Restrições e
o Balanced Scorecard. In: XXVII ENANPAD, 2003, Atibaia. XXVII ENANPAD. ANPAD,
2003.
Recapitulando
A Teoria das restrições se mostra muito ampla e rica em seus conceitos e
metodologias. Começamos entendendo o significado de gargalo e não gargalo,
depois passamos pelo processo de pensamento da TOC onde foi abordado as cinco
etapas de focalização. Quanto ao processo de pensamento da TOC ainda existe
outra metodologia arborescente que não foi trabalhada neste capítulo por entender
ser complexa e neste momento não indicada para os alunos.
105
Atividades

resposta verdadeira. A TOC
A) ( ) Teoria das Conformidades;
B) ( ) Teoria das Restrições;
C) ( ) Teoria das Conbinações;
D) ( ) Teoria das Correlações.

resposta verdadeira. Goldratt elaborou soluções para as mais diversas áreas
das empresas, como:
A) ( ) logística de distribuição e gerenciamento de projetos, programa e
controle da produção – PCP;
B) ( ) logística de distribuição e recursos humanos gerenciamento de
projetos, programa e controle da produção – PCP;
C) ( ) gerenciamento de projetos, recursos humanos e programa e controle
da produção – PCP;
D) ( ) logística de distribuição, recursos humanos e programa e controle
da produção - PCP.

resposta verdadeira. Falando de TOC:
I. O lote de transferência não deve, e muitas vezes não pode ser igual ao
lote de processo;
II. O lote de produção deve ser variável e não fixo;
III. A programação da produção deve ser estabelecida observando todas as
restrições do sistema simultaneamente e os lead times são resultantes
da programação e não podem ser pré-determinados.
A) ( ) I,II E III ESTÁ ERRADA
B) ( ) I E III ESTÁ CORRETA
C) ( ) I E III ESTÁ ERRADA
D) ( ) I,II E III ESTÁ CORRETA
106

resposta verdadeira. Falando de TOC:

I. Uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida em todo o sistema;
II. Uma hora salva em um não gargalo é apenas uma miragem;
III. Os gargalos governam tanto os Ganhos como os Inventários;
A) ( ) I E III ESTÁ CORRETA
B) ( ) I,II E III ESTÁ ERRADA
C) ( ) I,II E III ESTÁ CORRETA
D) ( ) I E III ESTÁ ERRADA

resposta verdadeira. O Termo utilizado na TOC como restrição é definido
corretamente:
A) ( ) não é todo e qualquer fator que limita e empresa à consecução da
sua meta. E que as restrições podem ser de diversas categorias, como
restrições de mercado, de material, de capacidade, logísticas;
B) ( ) todo e qualquer fator que limita e empresa à consecução da sua meta.

E que as restrições podem ser de diversas categorias, como restrições de
mercado, de material, de capacidade, logísticas;
C) ( ) todo e qualquer fator que limita e empresa à consecução da sua meta.

E que as restrições podem ser de diversas categorias, como restrições
de mercado, de material, de capacidade, logísticas, comportamentais e
gerenciais;
D) ( ) não é todo e qualquer fator que limita e empresa à consecução

da sua meta. E que as restrições podem ser de diversas categorias,
como restrições de mercado, de material, de capacidade, logísticas,
comportamentais e gerenciais.
Respostas:
1. B; 2. A; 3. D; 4. C; 5. C.
10
TEORIA DAS RESTRIÇÕES II
Neste capítulo faremos a aplicação prática dos indicadores da Teoria das Restrições,
os indicadores devem sempre buscar responder positivamente ao aumento do
ganho (G), diminuição do inventário (I) e redução da despesa operacional (DO). Em
exemplos práticos veremos que indicadores normalmente utilizados nas empresas
não dão sempre as melhores respostas para a tomada de decisão dos gestores.
10.1 Teste dos três sim´s

Rodrigues, Pantaleão e Schuch, em seu artigo de 2003, propõem um modelo para
verificação da adequação dos indicadores da empresa com os princípios dos
indicadores operacionais da Teoria das Restrições. Conforme modelo do Quadro1
e Quadro 2.
108
Quadro 1 – Modelo para teste dos três sim.

Exercício de reflexão sobre os indicadores utilizando o teste do 3 sim
Enunciado do exercício:
Para cada indicador dado e da sua empresa aplicar as seguintes perguntas:
1. O aumento/diminuição (dependendo do sentido que se queira do indicador)
AUMENTARÁ o ganho da Empresa?
2. O aumento diminuição (dependendo do sentido que se queira do indicador)
DIMINUIRÁ o inventário da Empresa?
3. O aumento diminuição (dependendo do sentido que se queira do indicador)
DIMINUIRÁ as despesas operacionais da Empresa?
Para cada pergunta, as seguintes respostas são possíveis:

• SIM, existe uma direta relação entre o indicador associado e o indicador
operacional avaliado (ganho, inventário e despesa operacional);
• INDEPENDE, não há nenhuma relação entre o indicador associado e o
indicador operacional avaliado;
• NÃO NECESSARIAMENTE, pode haver uma relação, mas outras ações
deveriam acontecer para que haja relação no sentido desejado (aumento do
ganho e diminuição do inventário/despesa operacional);
• PELO CONTRÁRIO, a relação é direta e existe, mas trabalha no sentido do que
é desejado, ou seja, ela pode promover a diminuição do ganho e/ou aumento
do inventário/despesa operacional.
Para facilitar o exercício, sugere-se utilizar a seguinte tabela:
Fonte: Rodrigues, Pantaleão e Schuch, (2003).

109
Quadro 2 – Modelo para teste dos três sim.57

EXEMPLO: Gerência XXXXX
Indicador Sentido AUMENTAR DIMINUIR inventário DIMINUIR despesas
desejado operacionais
Índice de Diminuir SIM, pois NÃO SIM, a remoção dos
remoção de poderá ser NECESSARIAMENTE, gargalos reduzirá as
gargalos gerado mais pois com o aumento despesas decorrentes
saídas do da vazão dos gargalos pela existência dos
sistema poderá haver uma redução mesmos e necessidade
das filas anteriores no de atendimento ao
processo. Entretanto, os mercado
envestimentos necessários
para a remoção dos gargalos
provocarão um aumento no
inventário global.
Grau de Aumentar INDEPENDE PELO CONTRÁRIO, NÃO

utilização a motivação na NECESSARIAMENTE
dos não superprodução poderá
gargalos elevar os estoques.
...
Glossário:
GANHO: taxa de geração de dinheiro no sistema produtivo. Em termos contábeis o ganho unitário de um
produto é igual ao seu preço descontado dos seus custos diretos e variáveis. O ganho global da empresa
seria o somatório dos ganhos individuais, ou seja, o faturamento descontado do total dos custos diretos
e variáveis.
INVENTÁRIO: todo o dinheiro contido no sistema produtivo, o que poderá se tornar ganho no futuro.
Esse sentido compreende a lógica de inventário contábil e os investimentos da empresa.
DESPESAS OPERACIONAIS: todo o dinheiro gasto na transformação de inventário em ganho.
Leitura sugerida:
abordagem para a construção de sistemas de indicadores alinhando a teoria das restrições
e o Balanced Scorecard. In: XXVII ENANPAD, 2003. Atibaia. XXVII ENANPAD. ANPAD,
2003.
GOLDRATT, E. M & COX, J. F. A meta. Editora do IMAM, São Paulo, 1986.
GOLDRATT, E. M & FOX, R. E. A corrida pela vantagem competitiva, Editora Educator,
São Paulo, 1989.
GOLDRATT, E. M. A síndrome de palheiro - Garimpando informações num oceano de
dados. Editora Educator, São Paulo, 1986.
Fonte: Rodrigues, Pantaleão e Schuch, (2003).
57
Teste dos 3 sim desenvolvido no artigo de RODRIGUES, Luis Henrique; PANTALEÃO, Luis Henrique;
SCHUCH, Cristiano. Uma Abordagem para Construção de Sistemas de Indicadores Alinhando a
Teoria das Restrições e o Balanced Scorecard. In: XXVII ENANPAD, 2003, Atibaia. XXVII ENANPAD.
ANPAD, 2003.
110
Caso as três respostas sejam positivas (se obtenha três sims), o indicador atual
passou pelo teste e deve-se passar para o terceiro momento, caso exista uma
resposta negativa, então se faz necessário uma revisão no intuito de propor uma
modificação do indicador em questão58.
A seguir o exemplo aplicado em sala de aula para buscar comparações entre um
giro de estoques de 12 vezes ao ano e um giro de estoques de 1 vez ao ano. Muitas
empresas utilizam o giro de estoque nos almoxarifados para medir eficiência
operacional.
Figura 3: Comparação de Giro de estoques 1vez ao ano x 12 vezes ao ano
Fonte: Autor
Figura 4: Giro de estoques 1vez ao ano
Fonte: Autor
58
RODRIGUES, PANTALEÃO, SCHUCH, 2003
111
Tabela 2 – Vantagens e desvantagens de um menor número de giros de estoque durante um ano.

Desvantagens: Vantagens:
− Maior capital − Menor custo de transporte

imobilizado − Maior segurança em relação à flutuações no mercado
− Possíveis perdas por − Melhor negociação de preços
obsolescência − Menores movimentações (menos operadores, máquinas,
− Maior área ocupada inventários, menos conferências).
Fonte: Autor
Tabela 3 – Aplicação do teste dos três sim para um indicador de giro de estoques menor
durante um ano.
Fonte: Autor
Tabela 3 – Aplicação do teste dos três sim para um indicador de giro de estoques maior
durante um ano.
Fonte: Autor
112
Resumidamente, o giro de estoques aplicado o teste dos três sim se mostrou

frágil, pois não fica suficientemente clara sua utilidade, mostrando vantagens e
desvantagens no seu uso, a empresa deve buscar um novo indicador para estoques,
um bom indicador para este caso é valor de estoque por produto entregue. Usando
este indicador a empresa tende a diminuir o valor do estoque, porém com o aumento
da preocupação com a entrega do produto no prazo correto.
O indicador de redução das despesas operacionais segundo a filosofia da teoria
das restrições é menos importante, visto que leva a empresa a reduzir custos e
deslocá-la de seu objetivo de ganhar dinheiro. Segundo Goldratt este indicador é
pertencente ao mundo dos custos e a TOC busca o mundo dos ganhos.
Figura 12: Livro Necessária, Sim, mas Não Suficiente
GOLDRATT, Eliyahu. Necessária, Sim, mas Não Suficiente,
Nobel, São Paulo, 2003
‘’Necessária, Sim, Mas Não Suficiente.’’ Goldratt. Ed.
Nobel. Neste livro, os autores expõem, em forma de
romance, os bastidores da indústria de software, cujo
crescimento alcançou um patamar elevado no final do
século XX, num mercado altamente competitivo.59
Figura 10: Livro A síndrome do palheiro, garimpando informação num oceano de dados.
GOLDRATT, Eliyahu. A síndrome do palheiro, garimpando
informação num oceano de dados. São Paulo: IMAM e Educator,
1992.
“A Síndrome do Palheiro, garimpando informações num
oceano de dados.” Goldratt. Esgotado, em inglês o título é:
The Haystack Syndrome. A primeira parte do livro trata de
um sistema de contabilidade gerencial. Mostra os erros da
contabilidade de custos e qual a solução da TOC para esses
erros. As segunda e terceira partes tratam da metodologia do
Fonte: estante virtual
Tambor-Pulmão-Corda (TPC) e de um sistema de informação
(www.estantevirtual.com.br) para auxiliar na administração da produção. Livro muito rico
59
113
em teoria, mas de difícil entendimento. A primeira parte é recomendada para quem

tem interesse em conhecer a solução da TOC para a contabilidade gerencial, essa
parte é mais fácil de entender. As outras 2 partes são recomendadas só para quem
tem interesse em ir a fundo nos conceitos do TPC.60
LACERDA, D.; RODRIGUES, L. Compreensão, aprendizagem e Ação: A abordagem do
Processo de Pensamento da Teoria das Restrições. SEGeT, Resende-RJ, 2007.
RODRIGUES, Luis Henrique, Apresentação e Análise Crítica da Tecnologia de Produção
Otimizada (Optimized Production Technology – OPT) e da Teoria das Restrições (Theory
of Constraints – TOC), Anais do XIV Encontro Anual da ANPAD. Belo Horizonte,
1990.
RODRIGUES, Luis Henrique; PANTALEÃO, Luis Henrique; SCHUCH, Cristiano.
Uma Abordagem para Construção de Sistemas de Indicadores Alinhando a Teoria das
Restrições e o Balanced Scorecard. In: XXVII ENANPAD, 2003, Atibaia. XXVII
ENANPAD. ANPAD, 2003.
Recapitulando
Os indicadores são peça fundamental em qualquer organização, chamados de
KPI – Key Performance Indicator – indicador chave de desempenho, servem para
mensurar desempenhos.
Com bons indicadores saberei exatamente o que interessa, sem desvios
desnecessários. E todos os setores da organização devem estar cientes de seus
compromissos com a organização, por exemplo, empresas que tenham dificuldade
de colocar seus produtos no mercado por restrições que são externas ao ambiente
fabril não podem ser medidas por quantidades de peças produzidas, pois, isto
fará com que os trabalhadores do sistema produtivo geraram estoques. Como
medi-lá? Simples o indicador deve estar atrelado a vendas, quantidade de peças
vendidas.
Outro desvio facilmente encontrado nas empresas, setor de Recursos Humanos
que é medido por índice de treinamentos atendidos, ora isto é um desvio da meta,
se a meta é ganhar dinheiro hoje e no futuro, o indicador horas de treinamento
não pode ser utilizado, com mais treinamento terei mais eficiência? É possível que
sim. Com mais treinamento terei maior satisfação dos funcionários? É possível
que sim. Mas não terei garantia de maior lucro! Um indicador a ser utilizado em
60
114
uma situação como está é produtividade/homem, isto fará com que o setor de Rh
tenha preocupações em disponibilizar treinamentos aos funcionários (sendo este

um meio para a meta da empresa e não um fim), pois isto em tese aumentará a
sua produtividade, porém, sem esta ser a sua meta.
Atividades:
resposta ERRADA. O teste dos três sim aplicados aos indicadores operacionais
serve para:
A. ( ) orientação para construção de novos indicadores;
B. ( ) revisão de antigos indicadores;
C. ( ) melhorar performance global;
D. ( ) gerar relatórios.

resposta verdadeira. Segundo Goldratt, os indicadores operacionais da Teoria
das restrições são:
A. ( ) ganho, inventário e despesa operacional;
B. ( ) ganho, inventário e lucro;
C. ( ) lucro acima do projetado, inventário também conhecido como

estoque e despesa operacional;
D. ( ) fluxo de caixa, retorno sobre investimento (ROI) e despesa

operacional e administrativa.
3) A partir dos estudos desenvolvidos nesse capítulo, marque (X) somente

na resposta verdadeira. Goldratt afirma que dos três indicadores o menos
importante é:
A. ( ) ganho;
B. ( ) inventário;
C. ( ) despesa operacional;
D. ( ) lucro líquido.
115

resposta verdadeira. O indicador estudado não atingindo os três sim, ele deve
ser:
A. ( ) eliminado;
B. ( ) repensado;
C. ( ) aumentado sua meta;
D. ( ) reduzido sua meta;

resposta verdadeira. Medir produtividade em um equipamento não gargalo,
faz com que:
A. ( ) aumente consideravelmente a produtividade do setor fabril da
empresa como um todo;
B. ( ) reduza inventários, pois são causadores de perdas significativas

nos processos produtivos;
C. ( ) aumente meu estoque intermediário, pois, não sendo gargalo, os

outros processos produtivos não absorveram esta produção;
D. ( ) ganhe mais dinheiro hoje e no futuro que na realidade é a meta da

empresa.
Respostas:
1. D; 2 A; 3. C; 4. B; 5. C.
116
11
TEORIA DAS RESTRIÇÕES III
Neste capítulo veremos a metodologia desenvolvida por Goldratt para auxiliar no

gerenciamento de gargalos, o sistema Tambor, Corda e Pulmão. Sendo o Tambor
o gargalo, o Pulmão o estoque de suporte para o gargalo e a Corda o elemento de
comunicação entre os dois.
11.1 TPC – Tambor, Pulmão e Corda.

TPC (Tambor, Pulmão e Corda), - Drum, Buffer and Rope - é uma metodologia
desenvolvida na Teoria das Restrições aplicada à Programação e Controle da
Produção que permite sincronizar a produção através do balanceamento e
subordinação do fluxo produtivo a restrição do sistema e não da capacidade
individual de cada recurso. É, por sua simplicidade, uma importante ferramenta
de auxílio à programação da produção.
Sendo que cada minuto ganho na restrição do sistema é um minuto ganho no final da
produção, visa proteger o gargalo de eventuais falhas em recursos não gargalos.
11.1.1 Tambor
Nas antigas embarcações medievais o ritmo de remada dos escravos se dava através
da batida do tambor que indicava o ritmo das remadas. Na Teoria das Restrições,
indica o programa de produção para a restrição. O objetivo do tambor é maximizar
o ganho da restrição.61
61
COX e SPENCER, 2002
118
Conforme a TOC, todo e qualquer sistema pode produzir tanto quanto a capacidade de
seu recurso restritivo - gargalo. Recurso restritivo que podem ser pessoas, equipamentos
e máquinas. Atuam como um Tambor porque a restrição determina o passo ou o ritmo
da batida a ser seguido pelo resto dos recursos operacionais. Isto significa que todos
os outros recursos de produção são sincronizados com a programação especifica da
restrição. Visto que não faz sentido que recursos não gargalos produzem a mais que
o gargalo, para somente gerarem estoques intermediários.
Se o ritmo do tambor determina o ritmo de toda a operação da manufatura, a
exploração do tambor permite a exploração da operação da manufatura. O tambor
deve operar 100% do tempo. Para evitar interrupções, é recomendável a criação
do pulmão, garantindo a existência permanente de material de/para a restrição,
protegendo-o de paradas provenientes de outros equipamentos.
11.1.2 Pulmão
É o mecanismo usado para proteger a restrição contra interrupções. Essa proteção
é criada liberando o material no processo para que chegue à frente da restrição com
alguma antecedência de tempo. Segundo Cox e Spencer (2002), o pulmão permite
um tempo de segurança para absorver qualquer instabilidade no ambiente real
de operações.
Podemos considerar que o pulmão também é um estoque de segurança definido
em tempo, ou seja, caso a restrição não consiga cumprir o programado, o pulmão
garante o abastecimento por um período de tempo.
Também é importante salientar a importância de se definir o tamanho do correto
dos pulmões. Devemos considerar dois riscos na hora de definir o tamanho dos
pulmões:
− pulmões pequenos podem fazer o processo parar, reduzindo o ganho de todo
o sistema;
− pulmões grandes aumentam o inventário, e as despesas operacionais e reduzem
o dinheiro em caixa.
11.1.3 Corda
Como no filme a META62 um grupo de crianças caminhando numa trilha. Teremos
crianças mais ágeis que se distanciarão dos outros, um grupo intermediário que
permanecerá junto e teremos os mais lentos que ficarão para trás. Se essas crianças
estivessem unidas através de uma corda, com uma distância determinada, o grupo
62
Filme a META, que conta a história de um gerente a procura manter sua empresa operando.
119
intermediário definiria o ritmo, segurando os mais rápidos e puxando os mais

lentos. O grupo atingiria seu objetivo em conjunto.
Na produção, a corda é o mecanismo de sincronização dos outros recursos e consiste
na programação de liberação de matéria-prima de acordo com a programação da
restrição63, este papel de corda pode ser feito pelo Kanban.
A corda deve prender o recurso restritivo de capacidade à operação inicial. O
processo Tambor - Pulmão - Corda, pode parecer simples, mas requer uma análise
dos recursos produtivos, como a identificação da restrição, definição do tamanho
do pulmão, que nada mais é do que definir o tamanho ideal do WIP – Work In
Process - e a sincronização de todos os recursos. Ver exemplo da Figura 1 sem
sistema TPC e Figura 2 com TPC.
Figura 1: Sistema sem aplicação do TPC.
Fonte: autor
Figura 2: Exemplo de aplicação de TPC
Fonte: autor
63
COX e SPENCER, 2002.
120
Resumidamente o conceito TPC, serve para proteger o gargalo produtivo, fazendo

que este produza em capacidade plena.

Dentro da TOC existem dois conceitos de restrições que limitam o sistema que
é importante definir: o Gargalo e o Recurso de Capacidade Restritiva (Capacity
Constraints Resources – CCRs).
Os Recursos Gargalos podem ser definidos como aqueles recursos (homens,
máquinas, equipamentos etc.), onde a capacidade total de produção é inferior à
demanda total de produção e que devido a sua característica restritiva fornecem
o ritmo de todo sistema produtivo.
Os Recursos com CCRs são aqueles em que a capacidade é superior a demanda,
porém quando não são adequadamente sequenciados podem representar uma
restrição de capacidade, segundo Antunes (1998), devido a um conjunto de
aspectos (ex: programação incorreta de produção, falta de matérias-primas,
mix de produtos, problemas associados à manutenção, tempos de setup etc...)
acabam restringindo o desempenho global do sistema, onde os problemas estão
associados à gestão dos recursos.
Outra questão relevante, conforme Antunes (1998), são os Recursos com
Problemas de Qualidade (RPQs), quando se localizam após o gargalo, pois
a geração de refugos e retrabalhos representa desperdício da capacidade
disponível no gargalo, restringindo ainda mais todo o processo.
No livro A Corrida pela Vantagem Competitiva (1989), Goldratt afirma que o
esforço para reduzir os pulmões e aumentar a capacidade do gargalo através da
eliminação da interrupção do processo produtivo devido a intervalos de almoço,
pausas para descanso, mudanças de turnos e redução do tempo empregado
nos setups, conduz a empresa ao ganho.
Portanto, o recurso com menor capacidade – gargalo – deve prover o “ritmo”
da produção, ou seja, deve ser considerado o Tambor da fábrica, sendo
assim atacando o gargalo conseguimos aumentar a capacidade de todo fluxo
produtivo.64
64 LUZ, 2010
121
Referencias comentadas:

Figura 9: Livro A corrida pela vantagem competitiva.
GOLDRATT, Eliyahu M. e FOX, Robert E. A corrida pela
vantagem competitiva. São Paulo: IMAM, 1989.
“A Corrida pela Vantagem Competitiva.” Goldratt e

Fox. Nesse livro os autores descrevem de forma simples
os princípios básicos do Tambor-Pulmão-Corda (TPC),
a metodologia da TOC para a logística de produção.
Eles mostram porque os métodos tradicionais de
administração da produção não conseguem fazer um
bom trabalho, acaba causando aumentos no estoque
(
Fonte: Estante virtual www.
em processo, piora na qualidade, aumento dos custos
Estantevirtual.com.br) etc. Eles também comparam o TPC com o JIT. Leitura
recomendada para quem tem interesse em conhecer os
princípios básicos de um sistema de logística para a produção. 65
Figura 11: Livro A Meta na prática

GOLDRATT, Eliyahu. A meta na prática. São Paulo: Nobel,
2006.
“A Meta na Prática.” Goldratt. Ed. Nobel. Este material
é composto de um manual do instrutor, um caderno de
treinamento e um simulador de computador. Durante a leitura
o leitor é levado a descobrir, passo a passo, os princípios básicos
do Tambor-Pulmão-Corda (a solução da TOC para a logística de
Fonte: Editora Nobel produção). Além de explicar muito bem os conceitos do Tambor-
Pulmão-Corda, o livro explica como ensinar outras pessoas esses
conceitos usando o simulador e o caderno de treinamento, e também explica como
implementar o TPC numa empresa. Leitura (estudo) recomendada para quem quer
aprender o TPC e aprender e ensiná-lo a outras pessoas.66
Referencias bibliográficas
ANTUNES JR., J.: Em direção a uma teoria geral do processo na administração da produção: uma
discussão sobre a possibilidade de unificação da teoria das restrições e a teoria que sustenta a construção
dos sistemas de produção com estoque zero. Tese (Doutorado). Programa em Administração,
UFRGS, Porto Alegre, RS, 1998.
65
Fonte: www.goldratt-toc.com.b
66
122

LUZ, DANIEL FONSECA da; Proposta de melhoria de equipamentos críticos através do método de
gestão dos postos de trabalho, STP e TOC: um estudo de caso de uma empresa automotiva. SIMPEP
– SP. 2010.
RODRIGUES, Luis Henrique, Ph.D. Apresentação e Análise Critica da Tecnologia da Produção
Otimizada (Optimized Production Technology - Opt) e da Teoria das Restrições (Theory Of
Constraints - Toc). In: Encontro da associação Nacional de programas de Pós-Graduação em
Administração,XIV, Florianópolis/SC,1990.
Recapitulando
O Tambor, corda, pulmão visa auxiliar o gargalo para que ele possa restringir menos
o sistema produtivo. Visto que uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida
de produção. O gargalo deve ser respaldado de forma a que os outros processos
produtivos lhe suportem e fiquem subordinados a ele.
Atividades
resposta verdadeira. Dentro da TOC existem dois conceitos de restrições
que limitam o sistema, que são importantes definir: Referente ao Gargalo é o
Recurso de Capacidade:
A. ( ) que podem ser definidos como aqueles recursos (homens, máquinas,
equipamentos etc.), onde a capacidade total de produção é inferior a
demanda total de produção e que devido a sua característica restritiva
fornecem o ritmo de todo sistema produtivo;
B. ( ) que são aqueles em que a capacidade é superior a demanda, porém

quando não são adequadamente sequenciados podem representar uma
restrição de capacidade;
C. ( ) que podem ser definidos como aqueles recursos (homens, máquinas,

equipamentos etc.), onde a capacidade total de produção é superior a
demanda total de produção e que devido a sua característica restritiva
fornecem o ritmo de todo sistema produtivo;
D. ( ) que são aqueles em que a capacidade é inferior a demanda, porém

restrição de capacidade.
123

resposta verdadeira. Os CCRs é o recurso:
A. ( ) que podem ser definidos como aqueles recursos (homens,
máquinas, equipamentos etc.), onde a capacidade total de produção é
inferior a demanda total de produção e que devido a sua característica
restritiva fornecem o ritmo de todo sistema produtivo;
B. ( ) são aqueles em que a capacidade é superior a demanda, porém

quando não são adequadamente gerenciados podem representar uma
C. ( ) que podem ser definidos como aqueles recursos (homens,

máquinas, equipamentos etc.), onde a capacidade total de produção é
superior a demanda total de produção e que devido a sua característica
restritiva fornecem o ritmo de todo sistema produtivo;
D. ( ) são aqueles em que a capacidade é inferior a demanda, porém

restrição de capacidade.

resposta verdadeira. O TPC – Tambor, pulmão e Corda:
A. ( ) é uma metodologia desenvolvida na Teoria das Restrições aplicada
à Programação e Controle da Produção que permite sincronizar
a produção através do balanceamento e subordinação do fluxo
produtivo a restrição do sistema e não da capacidade individual de
cada recurso;
B. ( ) é uma metodologia desenvolvida na Teoria das Restrições aplicada à

estoques que permite sincronizar a produção através do balanceamento
e subordinação do fluxo produtivo a restrição do sistema e não da
capacidade individual de cada recurso;
C. ( ) é uma metodologia desenvolvida na Teoria das Restrições aplicada

à Programação e Controle da Produção que permite sincronizar a
produção através do balanceamento e subordinação do fluxo produtivo
a restrição do sistema e também a capacidade individual de cada
recurso;
D. ( ) é uma metodologia desenvolvida na Teoria das Restrições aplicada

à estoques que permite sincronizar a produção através do balanceamento
e subordinação do fluxo produtivo a restrição do sistema e sim da
capacidade individual de cada recurso.
124

resposta verdadeira. O tambor:

A. ( ) nos indicadores das Restrições, indica o programa de produção
para a restrição. O objetivo do tambor é maximizar o ganho da
restrição do sistema produtivo;
B. ( ) na Teoria das Restrições, indica o programa de produção para a

restrição. O objetivo do tambor é minimizar o ganho da restrição;
C. ( ) nos indicadores Teoria das Restrições, indica o estoque de produção

para a restrição. O objetivo do tambor é maximizar o ganho da restrição
do sistema;
D. ( ) na Teoria das Restrições de Goldratt, indica o programa de produção

para a restrição. O objetivo desta é maximizar o ganho da restrição do
sistema.

resposta verdadeira. A corda no TPC serve para:
A. ( ) na estocagem, a corda é o mecanismo de sincronização dos outros
recursos e consiste na programação de liberação de matéria-prima de
acordo com a programação da não restrição;
B. ( ) na estocagem, a corda é o mecanismo de sincronização dos outros

acordo com a programação da restrição;
C. ( ) na produção, a corda é o mecanismo de sincronização dos outros

acordo com a programação da restrição;
D. ( ) na produção, a corda é o mecanismo de sincronização do gargalo

e consiste na liberação de matéria-prima de acordo com a programação
da não restrição.
Respostas:
1. A; 2. B; 3. A; 4. D; 5. C.
12
LEAN TOC67
Este capítulo possui o objetivo de linkar o Lean manufacturing com a teoria

das restrições como abordagens complementares, existem diversos trabalhos
acadêmicos e aplicações práticas que visam juntar essas duas abordagens fazendo
que as carências de cada sistema sejam suplantadas pelas qualidades do outro.
12.1 Lean TOC – uma nova abordagem68.

O objetivo central deste subcapítulo é analisar criticamente os pontos de convergência
e diferenças que existem entre duas reconhecidas abordagens do contexto da
Engenharia de Produção: a Teoria das Restrições e o Lean Manufacturing. Essa
investigação também procura contribuir para o melhor entendimento dos princípios
fundamentais de tais metodologias realizando uma análise comparativa de alguns
aspectos críticos. Para conduzir a discussão proposta, identificou-se na literatura
características relevantes das abordagens quando aplicadas de maneira integrada em
sistemas produtivos para a melhoria contínua. De forma geral, as conclusões do artigo
permitem evidenciar que a Teoria das Restrições e o Lean Manufacturing possuem
diversos elementos complementares, pontos divergentes e que há um vasto campo
de pesquisa a ser explorado sobre o tema à luz da Engenharia de Produção.
67
Capítulo baseado nos estudos do autor.
68
LUZ, DANIEL FONSECA da; Proposta de melhoria de equipamentos críticos através do método de gestão
dos postos de trabalho, STP e TOC: um estudo de caso de uma empresa automotiva. SIMPEP – SP. 2010.
PACHECO, D.; LUZ, D.F.; ROCHA, E. DORNELLES, P.; JUNIOR, A. Uma análise crítica entre a teoria
das restrições e o lean manufacturing. ENEGEP – SP, 2012.
PACHECO, PERGHER, I.; D.; LUZ, D.F.; FILHO, T.; JÚNIOR, J.; Investigando os modelos de melhoria
que integram a Teoria das restrições e o Lean manufacturing: A análise dos pontos fortes e oportuni-
dades de aperfeiçoamento. SIMPEP - 2012.
126
Alguns autores vêm estudando a combinação de abordagens para oferecer modelos

integrados de melhoria contínua. Stamm et al. (2009) analisou a evolução e diferenças

fundamentais entre TQM, TPM, TOC, Lean manufacturing e Seis Sigma contrapondo
essas abordagens com o modelo de produção massa conhecido como Fordismo.
Verificou-se que:
a. lean possui um paradigma de manufatura superior baseado na produção
puxada em relação à empurrada;
b. é possível desenvolver modelos integrando Lean e as filosofias de gerenciamento
da qualidade;
c. a combinação da TOC com outras abordagens indica resultados superiores em
relação ao demais modelos. Nave (2002) comparou Teoria das Restrições, Lean
Manufacturing e Seis Sigma e identificou pressupostos comuns entre as três
filosofias, obstáculos que impedem a implantação e apontou o maior desafio para
que as organizações possam escolher os pontos fortes de cada abordagem.
Quadro 1 – Comparação entre TOC e Lean.

127

Fonte: PACHECO, PERGHER, I.; D.; LUZ, D.F.; FILHO, T.; JÚNIOR, J. Baseado em NAVE (2002).
Antunes (1998), após extensa análise, cita que as lógicas propostas pela TOC e
pela produção enxuta apresentam elevado grau de concordância à medida que
propõem a visão do sistema produtivo como um todo. As principais convergências
para Antunes (1998) são:
− TOC e STP partem de uma visão de sistema aberto no que tange à concepção
dos Sistemas de Produção;
− TOC e STP estão vinculados ao Paradigma da Melhoria nos Processos;
− utilizam-se do Método Científico aplicando-o para a solução de diversos
problemas ligados à Administração da Produção;
− partem de uma Lógica Dedutiva para desenvolver soluções técnicas específicas
para a melhoria dos Sistemas Produtivos. É possível, a partir do conhecimento
básico dos Princípios que sustentam as duas Teorias, gerar uma série de soluções
particulares adaptadas aos casos específicos das Empresas analisadas;
− utilizaram-se e se utilizam da Lógica Dialética, em contraposição à lógica
formal linear, para a busca de soluções originais dos problemas encontrados
nos Sistemas Produtivos;
128
− privilegiam a gestão a partir dos Subsistemas de melhorias, ou seja, dão

uma ênfase prioritária ao Subsistema de Gestão das Melhorias e da Gestão

da Inovação. O objetivo central das duas propostas consiste em buscar um
aprimoramento contínuo dos Indicadores. No caso da TOC isto é materializado
via o acompanhamento dos Indicadores Globais e Locais e no STP via a
utilização das lógicas do Custo-Alvo e Custo-Kaizen;
− na TOC e no STP é dada uma prioridade máxima à lógica da sincronização
da produção. Os esforços de melhorias propostos pela TOC e pelo STP estão
diretamente relacionados com a ótica da melhoria contínua com foco centrado
no aperfeiçoamento da sincronização da produção;
− os Sistemas Produtivos são visualizados enquanto uma cadeia ou corrente de
eventos ou processos. Na TOC dá-se uma ênfase à gestão do elo mais fraco da
corrente via os cinco passos da TOC, enquanto a gestão da cadeia no STP é feita
via o Kanban que, continuamente mostra os elos fracos da cadeia (corrente).
Já as principais convergências quanto à abordagem logística para Antunes (1998) são:
− têm em seu centro duas preocupações centrais: a necessidade da sincronização
da produção e do estabelecimento de um processo sistemático de melhorias
contínuas;
− possuem técnicas específicas para abordar a problemática da sincronização,
na TOC a lógica do Tambor-Pulmão-Corda (TPC) e na produção enxuta o
Kanban;
− são preocupadas com a melhoria contínua dos Sistemas Produtivos. Na
TOC isto aparece no passo 4 (elevar a capacidade das restrições) a partir da
análise já feita no passo 1 da TOC (identificar as restrições). Já o STP é um
sistema completamente voltado às melhorias, pois foi desenvolvido a partir
da eliminação sistemática de perdas;
− há a possibilidade de uso sinergético da logística da Teoria das Restrições e dos
subsistemas e técnicas do STP para implantar melhorias efetivas nas empresas,
sustentam a importância de vencer a inércia para a implantação das novas
ideias, fazem uma crítica sistemática à utilização da contabilidade de custos
tradicional para efeitos de tomada de decisão, enfatizam a importância de
vencer a inércia para a implantação das novas ideias, usam um embasamento
científico comum através de relações do tipo efeito-causa-efeito e o pensamento
dialético para a Identificação, Análise e Solução de Problemas.
E as principais convergências quanto à solução de problemas para Antunes (1998) são:
− utilização de um embasamento científico comum através de relações do tipo
efeito-causa-efeito;
129
− utilização do pensamento dialético para a solução de problemas, ou seja,

um pensamento que rejeita soluções de compromisso para a solução de
problemas e postulam a necessidade de construir soluções passíveis de serem
implantadas;
Antunes (1998) também apresentou as principais convergências quanto ao sistema
de performance:
− criticam a utilização da contabilidade de custos tradicional para a tomada de
decisão, o que implicou na necessidade de construção de novos Sistemas de
Performance. No caso da TOC a lógica dos Indicadores Globais (Lucro Líquido,
Retorno Sobre o Investimento e Caixa) e os Indicadores Operacionais (Ganho,
Despesas Operacionais e Inventário); na Toyota foi proposto um sistema de
medidas de performance cujo objetivo prioritário consiste em reduzir custos
(com isso aumentando os lucros) e não para calcular custos.
Figura 6: Livro A Meta
GOLDRATT, Eliyahu M.; COX, Jeff. A Meta. 12.ed. São Paulo:
Educator, 1984.
“A Meta” - Goldratt e Cox. Ed. Nobel. Livro em forma de
romance, conta a história de um gerente de fábrica que
consegue salvar sua empresa utilizando os conceitos da TOC.
O maior divulgador da TOC. Leitura essencial69.
Figura 7: Livro Não é sorte

GOLDRATT, Eliyahu M. Não é sorte. São Paulo: Nobel, 2004.
“Não É Sorte.” Goldratt. Ed. Nobel. Livro em forma de
romance, com os mesmos personagens de “A Meta”. Porém,
nesse livro o gerente de fábrica foi promovido, e agora tem
que lidar com problemas mais estratégicos de três fábricas.
Mostra os princípios da TOC para estratégias de marketing.
Leitura essencial70.
69
70
130
Figura 8: Livro A Corrente crítica.

GOLDRATT, Eliyahu M. Corrente crítica. São Paulo: Nobel,

1998.
“Corrente Crítica.” Goldratt. Ed. Nobel. Livro que segue a
mesma forma de A Meta e Não É Sorte, é um romance. As
personagens não são as mesmas e no decorrer da história elas
descobrem os princípios da TOC para o gerenciamento de
projetos. Leitura essencial71.
GOLDRATT, Eliyahu. What Is This Thing Called Theory of
Constraints and How Should It Be Implemented? New York: North River Press,
Inc., 1990.
“What is this thing called Theory of Constraints, and how should it be
implemented?” Goldratt. North River Press. Não há tradução para o português.
Nesse livro Goldratt mostra os princípios básicos que norteiam a TOC. Ele trata dos
processos de raciocínio e de como implementar um processo de otimização contínua
nas organizações. Leitura recomendada para quem já conhece razoavelmente bem
a TOC e seus processos de raciocínio.72
ALVAREZ, Roberto dos Reis, Análise Comparativa de Metodologias para Análise, Identificação e
Solução de Problemas, Dissertação de Mestrado, Porto Alegre, Programa de Pós-Graduação
em Engenharia da Produção, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 1995.
ANTUNES JR., J.: Em direção a uma teoria geral do processo na administração da produção: uma
discussão sobre a possibilidade de unificação da teoria das restrições e a teoria que sustenta a construção
dos sistemas de produção com estoque zero. Tese (Doutorado). Programa em Administração,
UFRGS, Porto Alegre, RS, 1998.
LUZ, DANIEL FONSECA da; Proposta de melhoria de equipamentos críticos através do método de
– SP. 2010.
INMAN, R. A.; SALE, M. L. ; W. GREEN Jr, K. W. (2009). Analysis of the relationships among
TOC use, TOC outcomes, and organizational performance. International Journal of Operations e
Production Management, Vol. 29 Iss: 4, pp.341 – 356.
NAVE, D. How to compare Six Sigma, Lean and the Theory of Constraints. Quality Progress,pp.
73-79, 2002.
71
72
131
PACHECO, D.; LUZ, D.F.; ROCHA, E. DORNELLES, P.; JUNIOR, A. Uma análise crítica entre

a teoria das restrições e o lean manufacturing. ENEGEP – SP, 2012.
PACHECO, PERGHER, I.; D.; LUZ, D.F.; FILHO, T.; JÚNIOR, J.; Investigando os modelos de
melhoria que integram a Teoria das restrições e o Lean manufacturing: A análise dos pontos fortes e
oportunidades de aperfeiçoamento. SIMPEP - 2012.
KLIPPEL, Altair F., ANTUNES, José Antônio Valle, KLIPPEL, Marcelo, JORGE, Rafael
Rovaris. – Estratégia de Produção dos Postos de Trabalho – Um Estudo de Caso na Indústria de
Alimentos. Anais do XXIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP). Ouro
Preto – MG, 2003.
UMBLE, M. M.; UMBLE, E. J. Drum-Buffer-Rope for Lower Inventory. Industrial Management,
p.24-33, 1999.
Abordagem para Construção de Sistemas de Indicadores Alinhando a Teoria das Restrições e o
Balanced Scorecard. In: XXVII ENANPAD, 2003, Atibaia. XXVII ENANPAD. ANPAD, 2003.
STAMM, M.L.; NEITZERT, T.R.; DARIUS P.K. TQM, TPM, TOC, Lean and Six Sigma–Evolution
of manufacturing methodologies under the paradigm shift from Taylorism/Fordism to Toyotism?
International Annual Euroma Conference-Gothenburg, Sweden, 2009.
Recapitulando
A Teoria das restrições se mostra muito ampla e rica em seus conceitos e metodologias.
Começamos entendendo o significado de gargalo e não gargalo, depois passamos pelo
processo de pensamento da TOC onde foi abordado as cinco etapas de focalização.
Quanto ao processo de pensamento da TOC ainda existe outra metodologia
arborescente que não foi trabalhada nesse capítulo por entender ser complexa e neste
momento não indicada para os alunos. Depois passamos para os indicadores que
são divididos em Globais e operacionais e, por último, vimos o TPC que objetiva dar
subsídios para a programação de produção proteger o recurso gargalo.
Atividades
resposta verdadeira. O processo de pensamento da Teoria das Restrições utiliza:
A. ( ) O quê mudar?
Quem mudará?
Como causar a mudança?
B. ( ) Devo mudar?
Para o quê mudar?

132
C. ( ) O quê mudar?
Para o quê mudar?

D. ( ) O quê mudar?
Para o quê mudar?
Quem mudará?

resposta verdadeira. As cinco etapas de focalização são:
A. ( ) Identificar a(s) restrição(ões) do sistema; Explorar as alternativas;
Subordinar tudo a restrição; eleve a restrição do sistema; Se quebrada
a restrição volte a etapa 1.
B. ( ) Identificar a(s) restrição(ões) do sistema; Explorar a restrição;

Subordinar tudo a restrição; crie pulmões no sistema; Se quebrada a
restrição volte a etapa 1.
C. ( ) Identificar a(s) restrição(ões) do sistema; Explorar a restrição;

D. ( ) Identificar a(s) restrição(ões) do sistema; Explorar a restrição;


resposta verdadeira. Segundo Cox e Spencer (2002), a maioria dos livros
de contabilidade deveriam ser reescritos, pois, o conteúdo destes livros não
reconhece que:
I. Os indicadores tradicionais de desempenho locais não são mais
aplicáveis.
II. Os custos das organizações sofreram mudanças radicais nos últimos

tempos passando de variáveis para fixos.
III. A variedade de produção, a alta qualidade, o menor lead time, o

desempenho de entregas, etc. são elementos de vantagem competitiva
que devem estar vinculados à lucratividade da organização.
133
A. ( ) I,II E III Estão certos

B. ( ) I,II Estão certos
C. ( ) I,II Estão errados
D. ( ) I,II E III Estão errados

resposta verdadeira. Os indicadores globais são definidos como:
A. ( ) a) Despesa operacional; b) ROI – Return Over Investment - Retorno
Sobre o Investimento (RSI – medidor relativo); c) Inventário (medidor
de sobrevivência, ou seja, uma condição necessária).
B. ( ) a) Lucro Líquido (LL – medidor absoluto); b) ROI – Return Over

Investment - Retorno Sobre o Investimento (RSI – medidor relativo); c)
Fluxo de Caixa (FC – medidor de sobrevivência, ou seja, uma condição
necessária).
C. ( ) a) Lucro Líquido (LL – medidor absoluto); b) ROI – Return Over

Investment - Retorno Sobre o Investimento (RSI – medidor relativo);
c) Inventário (medidor de sobrevivência, ou seja, uma condição
necessária).
D. ( ) a) Despesa operacional; b) ROI – Return Over Investment - Retorno

Sobre o Investimento (RSI – medidor relativo); c) Fluxo de Caixa (FC
– medidor de sobrevivência, ou seja, uma condição necessária).

resposta verdadeira. Os Indicadores operacionais da Teoria das Restrições
são:
A. ( ) Retorno sobre o investimento - ROI; fluxo de caixa; inventário e
despesa operacional.
B. ( ) Retorno sobre o investimento - ROI; Ganho; inventário.
C. ( ) Ganho; inventário e despesa operacional.
D. ( ) Retorno sobre o investimento - ROI; inventários e despesas

operacionais.
134
Respostas:
1. C; 2. D; 3. A; 4. B; 5. C.
13
TPM I – MANUTENÇÃO
PRODUTIVA TOTAL
O que é TPM?
Este capítulo possui o objetivo de introduzir o aluno em conceitos básicos da TPM
– Total Productive Maintenance, para que o mesmo possa compreender os pilares
que fundamentam a manutenção voltada para a perda zero.
13.1 Histórico da Metodologia TPM

A Nippon Denso Co. Ltd. foi pioneira na implantação da metodologia TPM no Japão,
uma empresa pertencente ao grupo Toyota. Empresa que está no Brasil desde 1980
e possui quatro fábricas no país, chamada de Denso do Brasil. Essa implantação se
deu graças à evolução da PM (Manutenção Preventiva ou Manutenção Produtiva),
que foi desenvolvida a partir de 1969, e esta Manutenção Preventiva (PM) pregava
a participação de todos e, por isso, era chamada de “Total PM”. Com a evolução da
PM (Manutenção Preventiva), a mesma culminou com a criação do “PM Award”73,
ou seja, um prêmio concedido pelo JIPE (Japan Institute of Plant Engineers) no ano
de 1971 à Nippon Denso e mais tarde, o prêmio seria concedido pelo JIPM (Japan
Institute Plant Maintenance). Esse prêmio era concedido não somente às grandes
empresas, mas também a todas as empresas que atingiam um nível de excelência da
manutenção. Porém, esta Manutenção Preventiva teve origem nos Estados Unidos
e evoluiu para o TPM da maneira que o conhecemos hoje quase duas décadas
depois no Japão. Os primeiros contatos das empresas japonesas com estas técnicas
americanas se deram no inicio da década de 5074. A partir daí, com a apresentação e
73
http://www.jipm.or.jp/en/activities/pm/awards/out.html
74
http://www.jipm.or.jp/en/company/history.html
136
respectiva adoção da Manutenção Preventiva, que na subsequente década evoluiu

para o sistema de manutenção da produção, e que na década de 70 se cristalizou na

forma japonesa, ou seja, no TPM. Anteriormente, o Japão também só se preocupava
com a manutenção corretiva das quebras, ou seja, a manutenção da máquina ou
equipamento após sua quebra ou falha, o que consequentemente gerava mais custos,
paradas não programadas e obstáculos para a melhoria da qualidade. Tem como
objetivo: perda zero relativo a problemas de origem da manutenção.
13.2 O que é TPM? – Total Productive Maintenance

Segundo Nakajima (1986), TPM representa uma revolução, pois sugere a integração
total do homem x máquina x empresa, onde o trabalho de manutenção dos meios de
produção passa a constituir a preocupação e a ação de todos. Para Takahashi (1993),
o TPM é uma campanha que abrange a empresa inteira, com a participação de
todo o corpo de empregados, para conseguir a utilização máxima do equipamento
existente, utilizando a filosofia do gerenciamento orientado para o equipamento.
A TPM é uma maneira de pensar, ao invés de um simples método de manutenção.
Podemos representar a manutenção produtiva como o conjunto de métodos e
ferramentas de manutenção. TPM busca a conquista da Quebra Zero / Falha Zero
das máquinas e equipamentos, além do Defeito Zero nos produtos. Uma máquina
sempre disponível e em perfeitas condições de uso propicia elevados rendimentos
operacionais, diminuição dos custos de fabricação e redução dos níveis de estoques.
A melhoria da performance de trabalho é indiscutível (NAKAJIMA, 1986).
Para a metodologia TPM Falha Zero é a conquista de se elaborar uma máquina
ou equipamento sem nenhum defeito desde o seu projeto. Já a conquista da
Quebra Zero das máquinas e equipamentos está relacionada com a manutenção
preventiva, ou seja, é a intervenção em um equipamento ou máquina antes de sua
quebra. Geralmente, a Quebra Zero é uma atividade de responsabilidade do setor
de manutenção. Por fim, defeito Zero nos produtos é a perda zero no processo,
relacionada à qualidade dos produtos, ou seja, é evitar que haja retrabalho,
fazendo as operações de maneira correta logo na primeira vez. O Zero Defeito
é uma responsabilidade atribuída tanto ao setor de produção como também ao
setor de qualidade.
A definição do TPM, proposta inicialmente em 1971 pela JIPM foi revista em 1989,
estabelecendo-se uma nova exposição, que se constitui dos cinco itens seguintes:
1- tendo como o objetivo a constituição de uma estrutura empresarial que busca
a máxima eficiência do sistema de produção (eficiência global);
2- construindo, no próprio local de trabalho, mecanismos para prevenir as diversas
perdas, atingindo “zero de acidente, zero de defeito e zero de quebra/falha”,
tendo como objetivo o ciclo total de vida útil do sistema de produção;
137
3- envolvendo todos os departamentos, começando pelo departamento

de produção, e se estendendo aos setores de desenvolvimento, vendas,
administração etc.;
4- contando com a participação de todos, desde a alta cúpula até os operários de
primeira linha;
5- atingindo a perda zero por meio de atividades sobrepostas de pequenos
grupos.
Segundo Nakazato (1998), têm-se os seguintes significados para a sigla MPT:

Manutenção – significa manutenção no sentido amplo, considerando-se o ciclo
total de vida útil do sistema de produção e define a manutenção que tem o enfoque
nos sistema de produção de processo único, na fábrica e no sistema administrativo
de produção. Manutenção do sistema de administração da produção significa a
preservação deste sistema em sua condição ideal, mediante a formação contínua
de uma estrutura empresarial capaz de sobreviver aos novos tempos, por meio de
uma busca constante do limite de eficiência. A manutenção se define num esforço
para se adequar às mudanças da conjuntura.
Produtiva – significa a busca do limite máximo da eficiência do sistema de produção,
atingindo acidente zero, defeito zero e quebra/falha zero, ou seja, a eliminação de
todos os tipos de perda. Em outras palavras, não significa simplesmente a busca
de produtividade, mas alcançar a verdadeira eficiência através do acidente zero
e defeito zero.
Total – tem o sentido de eficiência global ou ciclo de vida útil do sistema de
produção. Tem como objetivo a constituição de uma estrutura empresarial que visa
a máxima eficiência do sistema de produção. Conta com a participação de todos,
desde a alta administração até os operários de primeira linha, envolvendo todos
os departamentos, começando pelo departamento de produção e se estendendo
aos setores de desenvolvimento, vendas, administração etc.
Conceito de Perdas na Metodologia TPM

Na gestão ( JIPM), as perdas são os maiores fatores de redução da
produtividade.
A perda é o efeito ou ato de privar parcialmente ou temporariamente de algo que
se possuía ou de um resultado que deveria ser alcançado de forma satisfatória.
Segundo a metodologia TPM, existem dois tipos gerais de perdas: as perdas crônicas
e as perdas esporádicas.
138
Perda Crônica – Pode ser definida como uma perda que ocorre de forma
permanente, podendo ocorrer por deficiências no projeto do equipamento ou até

mesmo em sua montagem / instalação. Pode ocorrer ainda, em alguns de seus
componentes, podendo ser detectada apenas quando se fizer comparações nos
processos produtivos similares (benchmark).
Para a eliminação deste tipo de perda, se faz necessário modificar os conceitos
de operação e de manutenção. Toda empresa deve se preocupar com esse tipo de
perda, pois mesmo se tratando de pequenas ocorrências, serão muitos os prejuízos
provocados.
A maioria das empresas procura corrigir essas perdas crônicas ao querer eliminar
as quebras/falhas de máquinas e equipamentos, porém, muitas vezes, se esquecem
de analisar:
• o fenômeno ocorrido minuciosamente, aprofundando-se na busca de sua causa;
• executar com maior rigor a reavaliação do sistema de causas que devem ser
controladas;
• fazer aparecer as falhas que estão ocultas nos fatores das causas;
• definir a metodologia do processo a ser utilizado na correção do problema.
Perda Esporádica – Pode ser definida como o tipo de perda que ocorre
eventualmente, normalmente de grande capacidade de tempo e efeito. Porém, não
é fácil de medir e analisar, criando assim condições diferentes da normalidade e
de causas desconhecidas.
Tanto as perdas crônicas como as esporádicas geram insegurança quanto ao grau
de confiança operacional do equipamento. Esta insegurança gera a hipótese de
que em algum item, seja ele no projeto, na fabricação, na instalação ou ainda
no funcionamento operacional, faça aparecer deficiências que geram grandes
transtornos à empresa.
Existem ainda seis tipos de perdas localizadas que, segundo o sistema TPM, são
as seis modalidades de prejuízos que acarretam uma performance negativa das
máquinas. Estas perdas são conhecidas como as Seis Grandes Perdas.
As Seis Grandes Perdas – São as maiores responsáveis pela perda de rendimento
dos equipamentos e máquinas. Para uma melhor compreensão destas Seis Grandes
Perdas, deve-se citar cada uma delas para que, desta maneira, cada uma fique bem
explicada e o que cada uma representa. Estas Seis Grandes Perdas estão classificadas
da seguinte maneira:
1– Perda por parada acidental: Também conhecida como perda por quebra de
máquina, é o maior fator que vem a prejudicar a eficiência das máquinas e
equipamentos. Na quebra/falha existe a parada do tipo parada de função que
139
é a parada ocasionada de modo repentino e a parada do tipo queda de função,

que é a parada que reduz a função do equipamento em relação ao estágio
inicial.
2– Perda durante a mudança de linha: Esta perda como o próprio nome já diz é
aquela associada à mudança de linha e regulagens das máquinas. É também
conhecida como perda de setup ou troca de ferramenta. O tempo de mudança
de linha representa o tempo desde a parada do produto que vinha sendo
produzido, até a preparação do outro produto que irá ser produzido, sendo
que a regulagem da máquina é a fase que toma mais tempo.
3– Operação em vazio / pequenas paradas: As pequenas paradas diferem
da quebra/falha normal, ou seja, devido a um problema momentâneo,
o equipamento para ou opera em vazio (também chamado de pequeno
problema).Pode-se citar como exemplo de operação em vazio de uma
máquina, o emperramento da peça que estava sendo trabalhada na canaleta
de transporte, ou quando o sensor entra em operação devido à detecção de
um produto defeituoso. Portanto, nos casos de paradas momentâneas da
máquina ou equipamento, o equipamento volta a operar normalmente assim
que a peça que está emperrada é retirada, ou através de um reset, diferindo
essencialmente de quebra/falha do equipamento.
4– Queda da velocidade de trabalho: A perda por queda da velocidade do trabalho
é aquela gerada pela diferença entre a velocidade nominal e a velocidade real
do equipamento. Por exemplo, é o caso da operação realizada com a velocidade
reduzida, devido a problemas na qualidade do produto e na mecânica do
equipamento quando o mesmo é operado em velocidade nominal.
5– Defeito no processo: Esta perda também pode ser atribuída a produtos
defeituosos e retrabalhos, quando nos referimos a produto defeituoso de um
modo geral, a tendência é considerá-lo como um produto a ser descartado.
Porém, o produto retrabalhado (produto restaurado), deve ser considerado
também como produto defeituoso, pois este retrabalho requer um tempo
desnecessário para a sua recuperação (operação que não agrega valor). E,
ainda, pode ocorrer a perda quando o próprio processo é defeituoso, ou seja,
o processo produtivo apresenta problemas ou defeitos em sua concepção
que vão gerar por consequência disto produtos defeituosos ou produtos que
necessitem de retrabalho.
6– Defeito no início da produção: A perda no início da produção é a perda gerada
entre o início da produção e a estabilização do processo. As instabilidades das
condições do processo são: deficiência da manutenção dos gabaritos e matrizes;
perdas geradas pelos protótipos; capacitação técnica dos operadores, etc. Todas
estas incidências podem variar, porém, estas perdas são muito significativas,
pois e tendem a permanecer ocultas.
140
A evolução dos processos de manutenção se deram basicamente em quatro estágios,

que foram:
− Estágio 1 – Manutenção Corretiva;
− Estágio 2 – Manutenção Preventiva;
− Estágio 3 – Manutenção do Sistema de Produção;
− Estágio 4 – TPM.
Nakajima (1986), observa que as características da filosofia TPM levam a melhoria
de toda a estrutura empresarial por meio da melhoria da qualidade não só do
equipamento, mas também de todo o pessoal envolvido. Portanto, suas principais
características são:
− Orientação para o zero: visa a eliminação não só das perdas, mas também
dos acidentes. Desta maneira se pode aumentar a produtividade, deixando
assim o equipamento com um maior período de tempo disponível, portanto
funcionando com o menor tempo de interrupções possível e ainda procurando
reduzir ao máximo os fatores de improdutividade em toda a empresa.
− Participação total e com todos os setores: todos os colaboradores dos diferentes
setores da empresa se tornam os responsáveis diretos pela manutenção dos
equipamentos, e pela sua conservação, desta forma gerando uma maior
integração entre as áreas produtivas e administrativas.
− Utilização do equipamento como “material didático” Através da utilização
diária do equipamento, o colaborador absorve informações referentes ao
mesmo, transformando o equipamento em uma espécie de “material didático”,
adquirindo informações de uma maneira muito mais prática.
− Atuação no próprio trabalho: tem como objetivo a prioridade de eliminar as
falhas mais frequentes no local de trabalho em si, atuando nos pontos fracos dos
equipamentos. Agindo desta forma, e em caso de necessidade no treinamento
do próprio colaborador, nivelando os conhecimentos técnicos de cada um.
− Atuação com rigor e continuidade: visa trabalhar sempre com o intuito de
aumentar a qualidade, dando continuidade ao aprimoramento das técnicas.
Estas técnicas levam à eliminação das perdas por paradas, por ajustes ou
preparação e por outros problemas que venham a surgir.
− Utilização da prática in loco: a prática da metodologia TPM ocorre com
a sua implantação. Portanto, a cada passo do sistema TPM implantado,
as características referentes a este passo serão praticadas por todos os
colaboradores.
141
− Lucratividade – Redução de custos: Com a devida utilização e controle de

processo da metodologia TPM, há redução de equipamentos parados ou com
defeitos. Ao mesmo tempo, é feita a padronização e a descrição das rotinas dos
serviços com a devida atualização dos controles das ferramentas e programas
disponíveis para o respectivo serviço. Isso terá por consequência um resultado
com maior rapidez na busca de soluções que possam vir a aparecer e ainda a
resolução eficaz de problemas comuns. Tudo isso obtido com a velocidade de
analisar os mesmos e, principalmente, obter a maximização do rendimento
operacional global. Descrição das rotinas dos serviços com a devida atualização
dos controles das ferramentas e programas disponíveis para o respectivo
serviço. Isso terá por consequência um resultado com maior rapidez na
busca de soluções que possam vir a aparecer e ainda a resolução eficaz de
problemas comuns. Tudo isso obtido com a velocidade de analisar os mesmos
e, principalmente, obter a maximização do rendimento operacional global.
Figura 1: Livro Introdução ao TPM.
NAKAJIMA, SEICHI. Introdução ao TPM Total Productive
Maintenance.São Paulo: Impresso pela IMC International,
1986.
Livro clássico que trouxe mais fortemente os conceitos de
TPM ao Brasil.
Fonte: Estante virtual

(www.estantevirtual.com.br)
NAKAZATO, KOICHI. Facilitadores TPM – XXXV Evento Internacional de TPM,Tokyo,
Japan, JIPM, Impresso pela IMC International, 1998.
TAKAHASHI, Y.; OSADA, T.; TPM MPT Manutenção Produtiva Total. São Paulo: Instituto
IMAM 1993.
http://www.jipm.or.jp/en
142
Recapitulando
Nesse capítulo começamos a introduzir conceitos de manutenção e principalmente

os fatores que fazem da Manutenção Produtiva Total, fator de vantagem competitiva
para as empresas.
Atividades
resposta verdadeira. Podemos citar que as seis grandes perdas relativas a
manutenção são:
A. ( ) Perda por parada acidental; Perda durante a mudança de linha;
Operação em vazio / pequenas paradas, Queda da velocidade de
trabalho; Transporte; Defeito no início da produção.
B. ( ) Perda por parada acidental; Perda durante a mudança de linha;

trabalho; Defeito no processo; Defeito no início da produção.
C. ( ) Perda por parada acidental; Retrabalho; Operação em vazio /

pequenas paradas, Queda da velocidade de trabalho; Defeito no
processo; Defeito no início da produção.
D. ( ) Perda por parada acidental; Perda durante a mudança de linha;

Operação em vazio / pequenas paradas, movimentação desnecessária;
Defeito no processo; Defeito no início da produção.

resposta verdadeira. Segundo o (JIPM), as perdas são os maiores fatores de
redução da produtividade, que são:
A. ( ) A perda é o efeito ou ato de privar definitivamente de algo que
se possuía ou de um resultado que deveria ser alcançado de forma
insatisfatória por algum tempo.
B. ( ) A perda é a causa ou ato de privar parcialmente ou temporariamente

de algo que se possuía ou de um resultado que deveria ser alcançado
de forma insatisfatória.
C. ( ) A perda é o efeito ou ato de privar parcialmente ou temporariamente

de forma satisfatória.
143
D. ( ) A perda é a causa ou ato de privar parcialmente ou temporariamente

de forma satisfatória.

resposta verdadeira. A Perda Esporádica pode ser definida como:
A. ( ) como o tipo de perda que ocorre eventualmente, normalmente
de grande capacidade de tempo e efeito. Porém, é fácil de medir e
analisar, criando assim condições diferentes da normalidade e de causas
conhecidas;
B. ( ) como o tipo de perda que ocorre constantemente, normalmente
de grande capacidade de tempo e efeito. Porém, não é fácil de medir
e analisar, criando assim condições diferentes da normalidade e de
causas conhecidas;
C. ( ) como o tipo de perda que ocorre constantemente, normalmente
de grande capacidade de tempo e efeito. Porém, é fácil de medir e
desconhecidas;
D. ( ) como o tipo de perda que ocorre eventualmente, normalmente
de grande capacidade de tempo e efeito. Porém, não é fácil de medir
e analisar, criando assim condições diferentes da normalidade e de
causas desconhecidas.

A. ( ) Estágio 1 – Manutenção Corretiva
Estágio 2 – Manutenção Preventiva
Estágio 3 – Manutenção do Sistema de Produção
Estágio 4 – TPM
B. ( ) Estágio 1 – Manutenção detectiva
Estágio 4 – TPM
144
C. ( ) Estágio 1 – Manutenção máquinas críticas


Estágio 4 – TPM
D. ( ) Estágio 1 – Manutenção Corretiva

Estágio 4 – Terceirização

resposta verdadeira. Podemos definir Perda Crônica:
A. ( ) como uma perda que ocorre de forma intermitente, podendo ocorrer
por deficiências no projeto do equipamento, ou até mesmo em sua
montagem / instalação;
B. ( ) como uma perda que ocorre de forma permanente, podendo ocorrer

por deficiências no projeto do equipamento, ou até mesmo em sua
montagem / instalação;
C. ( ) como o tipo de perda que ocorre eventualmente, normalmente de

grande capacidade de tempo e efeito. Porém, não é fácil de medir e
desconhecidas;
D. ( ) perda por parada acidental; Perda durante a mudança de linha;

trabalho; Transporte; Defeito no início da produção.
Respostas:
1. B; 2. C; 3. D; 4. A; 5. B.
14
TPM II – MANUTENÇÃO
PRODUTIVA TOTAL
Neste capítulo veremos os oito pilares da TPM, especificando melhor os passos

para sua implementação.
Segundo Nakagima (1989), existem alguns princípios que são básicos para todas as
empresas e que são denominados os oito pilares de implementação e sustentação
do TPM.
14.1 Melhoria específica
Figura 1: Pilar melhoria específica
Fonte: Autor
Utiliza-se do conceito de Manutenção Corretiva de Melhorias para atuar nas perdas

crônicas relacionadas aos equipamentos.
146
Passos para implementação do primeiro pilar:

− selecionar equipamentos piloto;

− organizar a equipe de trabalho;
− levantamento das grandes perdas anuais;
− definição de prioridades referentes à máquina escolhida;
− definição das metas;
− atacar as 6 grandes perdas;
− implementar as melhorias;
− analisar os resultados.
14.2 Manutenção Autônoma

Figura 2: Pilar manutenção autônoma.
Fonte: Autor
Baseia-se no treinamento teórico e prático fornecido para os trabalhadores e no

espírito de trabalho em equipe para a melhoria contínua das rotinas de produção
e manutenção. O operador deve adotar por princípio que a máquina que este
opera é de sua responsabilidade “Da minha máquina cuido EU! “. A empresa
neste momento deve fornecer o treinamento necessário para que o trabalhador se
conscientize da nova responsabilidade assumida e também para que desenvolva
novas habilidades requeridas para as novas tarefas.
Passos para implementação do segundo pilar:
− passo: Limpeza Inicial do equipamento;
− passo: Eliminação das fontes de sujeira e locais de difícil acesso;
147
− passo: Elaboração de normas provisórias de limpeza, inspeção e

lubrificação;
− passo: Inspeção geral no equipamento;
− passo: Inspeção autônoma;
− passo: Padronização de tarefas;
− passo: Gerenciamento autônomo.
14.3 Manutenção Planejada

Figura 3: Pilar manutenção planejada.
Fonte: Autor
Refere-se às rotinas de manutenção preventiva baseadas no tempo ou na condição

do equipamento, visando a melhoria contínua da disponibilidade e confiabilidade
além da redução dos custos de manutenção.
Passos para a implementação do terceiro pilar:
− passo: Análise da diferença entre condições básicas e condição atual;
− passo: Melhoria dos métodos de manutenção atuais;
− passo: Preparação dos padrões de manutenção;
− passo: Medidas para estender a vida útil e controlar as inconveniências;
− passo: Melhoria da eficiência da inspeção e diagnóstico;
− passo: Diagnóstico geral dos equipamentos/máquinas;
− passo: Uso do equipamento/máquina até o seu limite.
148
14.4 Treinamento e educação

Figura 4: Pilar Treinamento e educação.
Fonte: Autor
Refere-se à aplicação de treinamentos técnicos específicos e de conscientização

para liderança, a flexibilidade e a autonomia das equipes de trabalho. Tem como
objetivo desenvolver e reforçar habilidades e conhecimentos para o pessoal da
manutenção e da produção.
Passos para implementação do quarto pilar:
− passo: Determinação do perfil ideal dos Operadores e Mantenedores;
− passo: Avaliação da situação atual e determinação dos desvios existentes;
− passo: Elaboração do plano de Educação e Treinamento para Operadores e
Mantenedores;
− passo: Implantação do plano de Educação e Treinamento;
− passo: Estabelecimento de um sistema de avaliação do aprendizado;
− passo: Criação de um ambiente de desenvolvimento pessoal e profissional;
− passo: Avaliação das atividades e estudo de métodos para atividades
futuras.
149
14.5 Gestão antecipada/Controle inicial

Figura 5: Pilar Treinamento e educação.
Fonte: Autor
Baseia-se nos conceitos de Prevenção da Manutenção onde todo o histórico

de equipamentos anteriores ou similares é utilizado desde o projeto, gerando
controles iniciais, a fim de que se construam equipamentos com índices maiores de
confiabilidade e manutentabilidade. Consolida toda sistemática para levantamento
das inconveniências, imperfeições das máquinas e equipamentos buscando criar
histórico para futuras comparações.
Compreendem as etapas de:
− especificação: foca nos processos de necessidade da empresa e especificações
do produto;
− projeto: desempenho, confiabilidade, facilidade de manutenção e serviços de
apoio;
− fabricação e instalação: controle da qualidade; detecção de deficiências no
projeto; verificação da manutentabilidade;
− partida/Start: detecção de deficiências no projeto, período de forte
aprendizagem;
− operação: detecção de deficiências do projeto, otimização dos processos de
operação, otimização dos processos de manutenção;
− substituição: desgaste e obsolescência do equipamento/máquina.
150
14.6 Manutenção da qualidade

Figura 6: Pilar Manutenção da qualidade.
Fonte: Autor
A redução dos defeitos ocorre naturalmente, como reflexo das melhorias feitas nos
equipamentos. Refere-se à interação da confiabilidade das máquinas e equipamentos
com a qualidade dos produtos e capacidade de atendimento a demanda.
A partir desse momento, o desenvolvimento das atividades do pilar manutenção
da qualidade se torna necessário para dar continuidade à redução dos defeitos.
Passos para implementação do quinto pilar:
− passo: Levantamento da Situação Atual da Qualidade;
− passo: Restauração da Deterioração de equipamentos e máquinas;
− passo: Análise das Causas raiz;
− passo: Eliminação das Causas raiz;
− passo: Estabelecimento das Condições Livres de Defeitos;
− passo: Controle e melhoria das Condições ideais livres de Defeitos.
14.7 Melhoria dos processos administrativos

Figura 7: Pilar TPM administrativo.
Fonte: Autor
151
Também conhecido como TPM de escritório, utiliza-se dos conceitos de organização

e eliminação de desperdícios nas rotinas administrativas, que de alguma maneira
acabam interferindo na eficiência dos equipamentos produtivos e processos. Busca
de alguma forma a desburocratização das ações de compras, armazenamento e
controle. Visa a interação do escritório com o setor de manutenção/produção.
Desperdícios comuns nos processos administrativos:
- Desperdícios nos fluxos de informações
9 Formulários inadequados;
9 Procedimentos demorados;
9 Relatórios desnecessários;
9 Desorganização e demora no acesso às informações.
– Desperdícios no uso de equipamentos

9 Uso inadequado;
9 Equipamentos danificados e/ou mal preparados;
9 Falta de treinamento.
14.8 Segurança, Saúde e Meio Ambiente

Figura 8: Pilar segunça, saúde e meio ambiente.
Fonte: Autor
Dependente da atuação dos demais pilares, esse pilar tem o enfoque na melhoria
contínua das condições de trabalho e na redução dos riscos relativos à segurança e
ambientais. O principal objetivo desse pilar é o acidente zero, além de proporcionar
152
um sistema que garanta a preservação da saúde e bem-estar dos funcionários e

do meio ambiente.
− passo: Identificação de Perigos, Aspectos, Impactos e Riscos;
− passo: Eliminação de Perigos e Aspectos;
− passo: Estabelecimento do sistema de controle de Impactos e Riscos;
− passo: Treinamento em Segurança (comportamentais, Normas de segurança),
Saúde e Meio-ambiente;
− passo: Inspeções de Segurança;
− passo: Padronização;
− passo: Gestão Autônoma.
Figura 9 – Os Oito Pilares Básicos da TPM .
Fonte: Adaptação de Kardec & Nascif(2002).
Os Pilares a serem adotados dependem da filosofia que a empresa que irá

implantá-los possui. É recomendado que se faça uma análise prévia da realidade
estrutural da empresa e adapte os Pilares a esta realidade, ou seja, conforme as
necessidades atuais da empresa, existe empresas que implementam a TPM com 4
pilares, manutenção autônoma, treinamento, segurança, saúde e meio ambiente
e manutenção planejada.
153

Figura 10: Livro TPM
TAKAHASHI, Y.; OSADA, T.; TPM MPT
Manutenção Produtiva Total. São Paulo: Instituto
IMAM 1993.
Livro importante e base junto com Nakajima para
este capítulo.
Fonte: estante virtual

KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica., 2002, Qualitymark.
NAKAJIMA, SEICHI. Introdução ao TPM Total Productive Maintenance.São Paulo: Impresso
pela IMC International, 1986.
NAKAZATO, KOICHI. Facilitadores TPM – XXXV Evento Internacional de TPM,Tokyo,
Japan, JIPM, Impresso pela IMC International, 1998.
Recapitulando
Nesse capítulo vimos os oito pilares da TPM, e seus passos para implementação,
também é importante ser observado que nem todos estes pilares são utilizados nas
empresas, isto sendo um problema ao longo do tempo.
Atividades
resposta verdadeira. São passos da melhoria específica:
A. ( )
Selecionar equipamentos piloto;
Organizar a equipe de trabalho;
Levantamento das grandes perdas anuais.
154
B. ( )
Limpeza Inicial do equipamento;

Eliminação das fontes de sujeira e locais de difícil acesso;
Elaboração de normas provisórias de limpeza, inspeção e
lubrificação.
C. ( )
Análise da diferença entre condições básicas e condição atual;
Melhoria dos métodos de manutenção atuais;
Preparação dos padrões de manutenção.
D. ( )
Determinação do perfil ideal dos Operadores e Mantenedores;
Avaliação da situação atual e determinação dos desvios existentes;
Elaboração do plano de Educação e Treinamento para Operadores e
Mantenedores.

resposta verdadeira. São passos para manutenção autônoma:
A. ( )
B. ( )
lubrificação.
C. ( )
155
D. ( )

Mantenedores.

resposta verdadeira. São passos da Manutenção planejada.
A. ( )
B. ( )
lubrificação.
C. ( )
D. ( )
Mantenedores.
156

A. ( )
B. ( )
lubrificação.
C. ( )
D. ( )
Mantenedores.

A. ( )
157
B. ( )

lubrificação.
C. ( )
D. ( )
Levantamento da Situação Atual da Qualidade;
Passo: Restauração da Deterioração de equipamentos e máquinas;
Passo: Análise das Causas raiz.
Respostas:
1. A; 2. B; 3. C; 4. D; 5. D.
158
15
MELHORIA DA PERFORMANCE
OPERACIONAL I
Neste capítulo veremos O PDCA, também chamado de círculo de Deming, pelos

olhos do autor brasileiro Vicente Falconi Campos, depois passaremos a estudar
fluxogramas de processos e suas simbologias.
15.1 PDCA
O ciclo PDCA (PLAN – DO – CONTROL - ACTION) é um método utilizado tanto
para solucionar e prevenir problemas como para auxiliar os gestores no processo
de tomada de decisões da organização, ajudando a consolidar o alcance das metas
através do PLANEJAMENTO – EXECUÇÃO – CONTROLE - AÇÃO. Quanto mais
números, informações e conhecimento sobre o processo e o problema, maiores as
probabilidades de sucesso do ciclo PDCA ou também conhecido como círculo de
Deming. Segundo Campos, (2004) para facilitar a compreensão da estrutura do ciclo
PDCA é necessário entender a existência de dois tipos de metas (ver Figura 1):
a) metas para manter: é uma meta estabelecida por um cliente interno ou externo
a cerca dos limites de especificações, são chamadas metas padrão, ou seja, são
metas estipuladas por uma determinada norma ou um limite de variação;
b) metas para melhorar: são as metas de melhoria contínua, que por sua vez tem
o surgimento a partir do pressuposto de que os clientes desejam um produto
cada vez melhor e a organização que deseja satisfazer esse cliente precisa
melhorar a qualidade de seus produtos constantemente.
160
Figura 1: PDCA de melhoria e PDCA de padronização

Fonte: Campos, 2004, pág. 248
Normalmente, as metas para melhorar indicam algum problema na estrutura atual

que precisa ser tratado.
Melhoria contínua - No centro da casa da Toyota que você já viu no capítulo 5
encontramos a melhoria contínua que em japonês é chamado Kaizen. Kaizen é o
processo de melhoria contínua com a busca incansável da perfeição, sem mudanças
bruscas, porém, contínuas. A aplicação do Kaizen nas organizações brasileiras é
bastante difundida, onde são encontrados em grande quantidade, equipes Kaizen,
seminários Kaizen etc. que visam cultivar a cultura dentro das empresas. Funciona
basicamente baseado na permanente busca por problemas e soluções rodando
círculo do PDCA (ver Figura 2).
161
Figura 2: PDCA

Definir
as
metas Definir
Atuar os métodos
corretivamente que permitirão
atingir as metas
propostas
Verificar os Educar
resultados e treinar
da tarefa Executar
executada a tarefa
(coletar
dados)
Fonte: Baseado em Campos (2004)
15.1.1 Passos do PDCA

As etapas do ciclo PDCA têm o objetivo de possibilitar que os métodos a serem
utilizados na solução do problema sejam planejados, executados, controlados e
padronizados.
Figura 3: Fases PDCA

FLUXO-
PDCA FASE OBJETIVO
GRAMA
Definir claramente o problema e reconhecer
1 Identificação do problema
sua importância.
Investigar as características específicas do
2 Análise do fenômeno problema com uma visão ampla de vários
P pontos de vista.
3 Análise do processo Descobrir as causas fundamentais.
Conceber um plano para bloquera as causas

4 Plano de ação
fundamentais.
D 5 Execução Bloquera as causas fundamentais.
6 Verificação Verificar se o bloquei foi efetivo.

C
? (Bloqueio foi efetivo?)
7 Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema.

A
Recapitular todo o processo de solução do
8 Conclusão
problema para trabalhos futuros
Fonte: Campos, 2004, pág. 114.
162
Segundo Werkema (1995), as etapas do PDCA são:

a) planejar (plan): esta é a primeira etapa do ciclo, nesta fase tomam-se por base
as informações coletadas no processo;
b) execução (do): a etapa de execução do ciclo consiste em executar o planejamento
que foi previamente elaborado;
c) verificação (controle): na etapa de controle, se analisa a situação atual,
compara com a situação anterior, e verifica se o que foi planejado realmente
foi realizado;
d) ação (action): na etapa ação se avalia o que deve ser feito para que o círculo
continue girando, dependendo do resultado alcançado. Caso o resultado tenha
sido negativo ou o não esperado se inicia novamente o ciclo para solucionar
o problema, caso o efeito seja positivo e o problema for solucionado então
se avalia a situação atual, e as mudanças que proporcionaram o alcance das
metas para que seja feita uma padronização em outros processos ou findando
definitivamente aquela situação se parte para outro problema tornando esse
ciclo efetivamente contínuo.
15.2 Diagrama de processos

Diagrama de processos são técnicas de registro que permitem a visualização
do processo como um todo. Sua criação permite mostrar diversos pontos para
melhorias, tais como:
− atividades a serem eliminadas (não agregação de valor);
− atividades que efetivamente agregam valor;
− atividades que podem ser combinadas;
− mostrar pontos críticos para futuras melhorias;
− registro de evolução do processo.
Símbolos e suas respectivas tarefas em um processo, conforme Quadro 1 abaixo.
Quadro 1: Símbolos de fluxograma de processo
Fonte: ASME (American Society of Mechanical Engineers)75
75
http://www.asme.org/
163
Podemos utilizar alguns verbos em cada uma destas atividades:

− processamento: Executar, criar, produzir, calcular, processar, retirar, eliminar,
preparar etc.;
− transporte: remeter, transportar, conduzir, guiar, destinar, movimentar, trocar etc.;
− inspeção: controlar, inspecionar, verificar, assinar, analisar, testar, assinar,
examinar etc.;
− espera: esperar, aguardar etc.;
− estocagem: arquivar, guardar, armazenar, estocar etc.
Na Figura 4 abaixo podemos visualizar um modelo de aplicação de um fluxograma
de processo, onde também podem ser adicionados os tempos e as distâncias
percorridas pelo operador, matéria-prima ou produto. Na área central o analista
deve marcar o símbolo adequado ligando-o até o próximo símbolo.
Figura 4: modelo para criação de fluxogramas
Fonte: autor.
Fluxogramas podem ser definidos como gráficos em que se representa o percurso

ou caminho percorrido ou que deve ser trilhado por algum elemento (por
exemplo, uma matéria-prima), através dos vários setores da fábrica, bem como o
processamento que cada um vai lhe dando.
164
A construção de fluxogramas para cada um dos processos é fundamental para a

simplificação e racionalização do trabalho, permitindo a compreensão e posterior

otimização dos processos desenvolvidos em cada setor ou área da organização
estudada.
15.3 Troca rápida de ferramentas - TRF

Imaginem só se na hora de trocar os pneus de um fórmula 1 tudo já não estivesse
organizado e preparado para fazer este setup em 4 segundos? Pois é, a TRF busca
minimizar os tempos de parada em maquinas e equipamentos devido a troca de
ferramentas/produtos.
Sendo que tempo de Setup:
Tempo entre a última boa produção de um produto e a primeira boa produção de
um próximo produto.
Tempo Total de Setup = Setup + Processamento de Amostra + Ajustagem
Criado por Shigueo Shingo (1970) e aplicado pela primeira vez na Toyota Motor Co.
é peça fundamental do Sistema Toyota de Produção, pois, visa dar flexibilidade na
linha produtiva através da redução do desperdício de tempo (tempos improdutivos)
nas trocas.
- Em inglês: Single Minute Exchange of Die - SMED
- Também chamado de Tempo de Changeover
Objetiva transformar setup interno (máquina parada) em setup externo.
Figura 5: Perdas de produção advindas do setup
Fonte: McINTOSH et al.,(2001).

165
Exemplo de setup:

Setup interno - É realizado com a máquina parada:
- Soltar matriz
- Retirar matriz
- Prender matriz
Setup externo - É realizado com a máquina ligada.
- Buscar matriz
- Buscar ferramentas
- Buscar material
- Organizar e Limpar
Na Figura 6, apresenta-se a representação figurada do SMED contendo os estágios
conceituais e suas respectivas técnicas para aplicação.
Figura 6: Estágios conceituais ad TRF e suas metodologias de implementação.

Estágios Estágio 2
Estágio preliminar Estágio 1 Estágio 3
Estágios Setup externo e interno Separando Convertendo Racionalizando

conceituais não diferenciados setup externo e setup externo e todos os aspectos da
interno interno operação de setup
Preparação
antecipada
Utilização de das condições Melhora na
check-list operacionais estocagem
Verificação das e transporte
Padronizações
condições de de navalhas,
das funções
funcionamento ⇒ matrizes, guias,
⇒
Melhora de Utilização batentes, etc
Técnicas práticas transporte de de guias
correspondentes aos matrizes intermediárias
estágios conceituais
Implementação
de operações em
paralelo
Uso de fixadores
funcionais
Eliminação de
ajustes
Sistema de
mínimo múltiplo
Setup externo comum
Setup interno
Mecanização
Fonte: SHINGO (2001).
As melhorias de implementação em setups podem ser bem simples, como por

exemplo: preparar um kit de ferramentas exclusivo para setups, organizar
166
carrinhos de transporte para estampos/matrizes, trocar parafusos por grampos,

padronizar chaves e parafusos, padronizar procedimentos, etiquetar equipamentos

e ferramentas, trabalhar com encostos fixos para localização de matrizes, etc.
EVITAR INCENTIVAR
ROSCAS GRANPOS E APRETOS HIDRÁULICOS
CHAVES DE BOCA CHAVE T OU L
REPOSICIONAR CHAVE CHAVE COM CATRACA
MEDIDAS VARIADAS MEDIDAS PADRÃO
ESPAÇOS VARIADOS POSICIONADORES
Benefícios da aplicação do TRF:

- Redução dos tempos de troca;
- Diminuição dos erros de troca;
- Padronização das atividades;
- Aumento do índice de utilização das máquinas;
- Aumento considerável da segurança;
- Possibilita a produção de lotes menores;
- Reduz perda de produção e de tarefas improdutivas;
- Aumenta faturamento advindo da produção;
- Reduz investimento em novas máquinas;
- Proporciona redução de estoques.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia.
Nova Lima: INDG Tecnologia e serviços Ltda., 2004.
Livro clássico de um reconhecido autor brasileiro na área
de gestão da qualidade e produção.
167

CAMPOS, V. F. TQC – Contole da Qualidade Total (no estilo japonês). Fundação Cristiano
Ottoni. UFMG, Block editores. S.A., 1992.
McINTOSH, R. I.; CULLEY, S. J.; MILEHAM, A. R.; OWEN, G. W. Improving Changeover
Performance. Butterworth Heinemann: Oxford, 2001.
SHINGO, S. O Sistema de Troca Rápida de Ferramentas. Porto Alegre: Bookman Editora, 2000.
WERKEMA, M.C.C. Ferramentas estatísticas básicas para o gerenciamento de processos. Belo
Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, Escola de engenharia da UFMG, 1995.
Recapitulando
Neste capítulo vimos o PDCA e sua aplicação. O PDCA é um método, ou seja, um
passo a passo para solução de problemas. Este método é utilizado nas mais diversas
áreas, nos mais diversos processos. Depois vimos um modelo de fluxograma,
(existem dezenas, para as mais diversas aplicações) para visualização de processos
produtivos diversos. E por último a TRF e seus benefícios para a redução de perdas
e aumento da produtividade e flexibilidade produtiva.
Atividades
resposta verdadeira. O PDCA pode ser definido como:
A. ( ) Um método utilizado somente para solucionar problemas como
para auxiliar os gestores no processo de tomada de decisões da
organização, ajudando a consolidar o alcance das metas através do
PLANEJAMENTO – DOCUMENTAR – CONTROLE - AÇÃO.
B. ( ) Um método utilizado tanto para solucionar e prevenir problemas

como para auxiliar os gestores no processo de tomada de decisões da
PLANEJAMENTO – DOCUMENTAR – CONTROLE - AÇÃO.
C. ( ) Um método utilizado tanto para solucionar e prevenir problemas

como para auxiliar os gestores no processo de tomada de decisões da
PLANEJAMENTO – EXECUÇÃO – CONTROLE - AÇÃO.
D. ( ) Um método utilizado somente para solucionar problemas como

para auxiliar os gestores no processo de tomada de decisões da
PLANEJAMENTO – EXECUÇÃO – CONTROLE - AÇÃO.
168

resposta verdadeira. É o processo de melhoria contínua com a busca incansável

da perfeição, sem mudanças bruscas, porém, contínuas. A aplicação do deste
método nas organizações brasileiras é bastante difundida, onde são encontrados
em grande quantidade, equipes e seminários focados neste procedimento:
A. ( ) Kaizen
B. ( ) Jidoka
C. ( ) Heĳunka
D. ( ) Kata
3) Analise um processo de sua empresa, loja repartição pública e faça um diagrama

de processo.
169

resposta verdadeira. O fluxograma serve para:
A. ( ) Atividades a serem eliminadas (pois, agregam valor);
Atividades que efetivamente agregam valor;
Atividades que podem ser combinadas;
Mostrar pontos críticos para futuras melhorias;
Registro de evolução do processo.
B. ( ) Atividades a serem eliminadas (pois, agregam de valor);
C. ( ) Atividades a serem eliminadas (não agregação de valor);
Mostrar pontos críticos para futuras melhorias.
D. ( ) Atividades a serem eliminadas (não agregação de valor);

A. ( )
Planejar (plan): está é a primeira etapa do ciclo, nesta fase toma-se por
base as informações coletadas no processo;
Execução (do): na etapa de execução do ciclo consiste em executar o
planejamento que foi previamente elaborado;
Verificação (controle): na etapa de controle, se analisa a situação atual,
compara com a situação anterior, e verifica se o que foi planejado
realmente foi realizado;
Ação (action): na etapa ação se avalia o que deve ser feito para que o
círculo continue girando, dependendo do resultado alcançado.
170
B. ( )
Programar (prog): está é a primeira etapa do ciclo, nesta fase toma-se

por base as informações coletadas no processo;
Execução (do): na etapa de execução do ciclo consiste em executar o

planejamento que foi previamente elaborado;

Ação (action): na etapa ação deve-se colocar em prática o que foi

planejado na etapa 1.
C. ( )
Documentar (do): na etapa de execução do ciclo consiste em documentar

o planejamento que foi previamente elaborado;

D. ( )
Execução (do): na etapa de execução do ciclo consiste em documentar

o planejamento que foi previamente elaborado;

171
6) O objetivo da TRF é:

A. ( ) Trocar setup externo por setup interno.
B. ( ) Trocar setup interno por setup externo.
C. ( ) Aumentar setup externo e interno.
D. ( ) Diminuir setup externo e aumentar setup interno.
Respostas:
1. C; 2. A; 4. D; 5. A; 6. B.
172
16
OPERACIONAL II
Este capítulo possui o objetivo de introduzir o aluno em conceitos básicos do

Mecanismo da Função Produção para que o mesmo possa compreender as nuances
relativas a busca da manufatura enxuta nos processos de produção.
Mecanismo da função produção

O conceito de Mecanismo da Função Produção é importante na estruturação do
Sistema Toyota de produção. É fundamental sua compreensão para entendimento
total do conceito de perdas do STP.
Figura 1: Mecanismo da função produção.
Fonte: Shingo, 1996.

174
Segundo Shigeo Shingo (1996) o mecanismo da função produção deve ser

considerado uma rede funcional dinâmica de operações e processos.

− Produção – É uma rede de processos e operações.
− Processo – Fluxo de materiais no tempo e no espaço; é uma cadeia de eventos
durante os quais a matéria-prima é transformada em produto acabado.
− Operação – Trabalho realizado para efetivar essa transformação – a interação
do fluxo de equipamento e operadores no tempo e no espaço.
Simbologia para MFP
Fonte: Shingo, 1996.
Para realizar melhoras significativas no processo de produção, deve-se distinguir

o fluxo de movimentação dos produtos (processo) do fluxo de trabalho (operação)
e analisá-los separadamente.
Para maximizar a eficiência da produção é necessário melhorar primeiro os
processos até que todas as oportunidades de otimização tenham sido esgotadas,
somente depois deve se melhorar as operações.
16.1 Processo
Os processos segundo Shingo (1996):
A Função Processo refere-se ao fluxo de produtos/materiais de um trabalhador para
outro, ou seja, os estágios pelos quais a matéria-prima movimenta-se até constituir
gradativamente em produto acabado, objetivando a observação da produção do ponto
de vista dos objetos de trabalho, ou seja, produtos e matérias-primas (ver Figura 3).
− Inspeção: Comparação do objeto (produtos/materiais) em relação a padrões
de conformidade;
175
− Transporte: Mudança de posição ou deslocamento de produtos/materiais;

− Estocagem ou espera: Períodos de tempo em que não ocorre nenhum tipo de
trabalho, transporte ou inspeção. Está por sua vez dividido em:
9 Espera de processos: tempo de espera de um lote inteiro, quando o
posto de trabalho está processando, transportando ou inspecionando
outro lote;
9 Espera de lotes: corresponde à espera de peças/materiais do mesmo
lote, enquanto uma outra peça do mesmo lote está sendo processada;
− Armazenagem de mtéria-prima;
− Armazenagem de produtos acabados.
Figura 3: Sequencia de Processos
Fonte: autor.
16.2 Operação
Shingo (1996) descreve os aspectos que representam as operações conforme
abaixo:
− operações de setup: consiste nas atividades de preparação, ajustes e trocas no
posto de trabalho (setup);
− operação principal: são tarefas essenciais a produção, estão diretamente ligadas
às operações de processamento em si. Podem ser subdivididas em:
9 Operações essenciais: constituem-se na execução dos processos
produtivos em si. São os pontos da rede em que processos e operações
se encontram. Pode-se ter operações essenciais de processamento, de
inspeção, de transporte e de estocagem;
9 Operações auxiliares: atividades de suporte às operações essenciais.

Podem ser divididas em operações auxiliares de: processamento
176
(alimentação e desalimentação das máquinas), inspeção (manipulação e

aferição de instrumentos), transporte (carregamento e descarregamento)

e estocagem (colocação e retirada de produtos dos locais de
armazenagem);
− Folgas marginais: Tempos em que os operadores realizam atividades não afins,

normalmente originárias de imprevistos (operações irregulares) que ocorrem
inesperadamente na produção. Podem ser subdivididas em dois tipos:
9 folgas na operação: referem-se a trabalhos irregulares que são ligados
à operação. Ex: atividades de manutenção, lubrificação, reparo etc.;
9 folgas no sistema (entre operações): são devidas às atividades

irregulares que ocorrem entre operações consecutivas, tais como
espera pelo suprimento de materiais, colocação de produtos em pallets,
autorizações etc.
− Folgas ligadas ao pessoal: Caracterizam-se por trabalhos irregulares ligados

diretamente as pessoas em si, não ligadas aos equipamentos e operações.
Podem ser subdivididas em duas categorias:
9 folgas por fadiga: são perdas de capacidade produtiva do operário,
originadas pelo cansaço físico e mental decorrente das atividades que
ele realiza;
9 folgas fisiológicas: são relacionadas à perda de capacidade produtiva

devido às necessidades fisiológicas e higiênicas características do ser
humano.
16.3 Importância do MFP

O estudo do mecanismo da função produção se torna de extrema importância para
a produção, pois, a função processo não é tão clara quanto a função produção. Isto
explica a intensidade de esforços para sanar problemas relativos à operação e não
tanto para processo.
“O mecanismo da Função Produção deixa claro que o maior impacto ocorre quando
se melhora o processo, e não as operações, uma vez que são os fluxos de processos
que permitem atingir as principais metas da produção. É possível que, mesmo que
as operações localizadas tenham resultados e desempenho excepcionais, o sistema
produtivo não esteja otimizado globalmente” (Antunes, 1994).
177
Notadamente um produto passa muito mais tempo em processo que operação,

chega-se a calcular que somente 6% do tempo em que um produto fica em operações
efetivamente agreguem valor, o resto do tempo este se encontra em atividades
sem agregação de valor.
Exemplo de questionamentos oriundos do MFP para um funcionário operando
uma máquina.
Função operação:
Focaliza o que acontece com o operador e a máquina.
− Como é realizada a operação?
− O que o operador fará depois?
− Quem realizará o próximo setup?
− Por que o operador se ausentou?
Função processo:
Focaliza o que acontece com o produto.
− Qual o destino das peças após processamento?
− Como serão transportadas?
− Quanto tempo estas peças ficarão esperando?
− As peças serão inspecionadas?
− Qual caminho as peças percorreram até chegar aqui?
Segundo Antunes (2008), pode auxiliar para:

− compreender a lógica especifica de montagem do STP e suas derivações;
− explicitar um método de análise da produção que possibilite a construção de
outros sistemas produtivos específicos a cada corporação;
− promover a sistemática análise de outros modelos de produção;
− realizar a crítica social, do ponto de vista dos trabalhadores, dos alicerces
socioeconômicos do STP.
Quando por exemplo está se aumentando a capacidade produtiva de uma máquina
não gargalo no mesmo instante se melhora a operação desta máquina, porém,
a função processo de todo o sistema piora substancialmente, visto que teremos
maiores estoques, movimentações, folgas e esperas, que não agregam em nada
ao produto final.
178
Shingo (1996), sustenta que para implementarmos o Mecanismo da Função

Produção devemos:
− identificar os eixos de análises da produção (eixo processo ou eixo
operação);
− identificarmos os elementos de cada eixo de análise (MP, MOB, máquinas etc.);
− acompanhamento no tempo e no espaço de cada elemento identificado;
− preenchimento de uma carta de processos;
− análise da carta de processos, identificando as possíveis perdas nos
processos.
Figura 4: Livro O sistema Toyota de Produção.
SHINGO, Shigeo. O Sistema Toyota de Produção: do ponto
de vista da engenharia de produção. 2.ed. Porto Alegre:
Bookman, 1996.
Livro clássico em que Shigeo Shingo aborda o mecanismo
da função produção.
Fonte Estante virtual

ANTUNES, J. A. V. O Mecanismo da Função de Produção: A Análise de Sistemas Produtivos do
Ponto de vista de Uma Rede de Processos e Operações. Revista da produção, Porto Alegre, 1994,
v.4, n.1, p.33-46.
ANTUNES, J. A. et al. Sistemas de produção: conceitos e práticas para projeto e gestão da produção
enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008.
Recapitulando
Nesse capítulo vimos o mecanismo da função produção – MFP - e sua importância
para detecção de atividades que agregam valor ao produto. A possibilidade da
compreensão do MFP faz com que se torne mais fácil a visualização da função
processo e sua limitada contribuição para a produção.
179
Atividades

resposta verdadeira. Segundo Shingo o Mecanismo da Função Produção a
Produção é:
A. ( ) uma rede de processos e operações;
B. ( ) fluxo de materiais no tempo e no espaço; é uma cadeia de eventos

durante os quais a matéria-prima é transformada em produto acabado;
C. ( ) trabalho realizado para efetivar essa transformação – a interação

do fluxo de equipamento e operadores no tempo e no espaço;
D. ( ) fluxo do trabalho no tempo e no espaço; é uma cadeia de eventos

durante os quais a matéria-prima interage com pessoas e equipamentos
e é transformada em produto acabado.

função operação é:

durante os quais a matéria-prima é transformada em produto
acabado;



função processo é:

durante os quais a matéria-prima é transformada em produto
acabado;
180



resposta verdadeira. As folgas no sistema são:
A. ( ) referem-se a trabalhos irregulares que são ligados à operação. Ex:
atividades de manutenção, lubrificação, reparo etc.;
B. ( ) são devidas às atividades irregulares que ocorrem entre operações

consecutivas, tais como espera pelo suprimento de materiais, colocação
de produtos em pallets, autorizações etc.;
C. ( ) são perdas de capacidade produtiva do operário, originadas pelo

cansaço físico e mental decorrente das atividades que ele realiza;
D. ( ) são relacionadas à perda de capacidade produtiva devido às

necessidades fisiológicas e higiênicas características do ser humano.

resposta verdadeira. As folgas por fadiga são:
A. ( ) são devidas às atividades irregulares que ocorrem entre operações
consecutivas, tais como espera pelo suprimento de materiais, colocação
de produtos em pallets, autorizações etc.;
B. ( ) referem-se a trabalhos irregulares que são ligados à operação. Ex:

atividades de manutenção, lubrificação, reparo etc.;
C. ( ) são relacionadas à perda de capacidade produtiva devido às

necessidades fisiológicas e higiênicas características do ser humano;
D. ( ) são perdas de capacidade produtiva do operário, originadas pelo

cansaço físico e mental decorrente das atividades que ele realiza.
Respostas:
1. A; 2. C; 3. B; 4. B; 5. D.
17
OPERACIONAL III
Neste capítulo retomaremos a diferenciação de equipamentos gargalos e não-

gargalos e depois veremos o IROG – Índice de Rendimento Operacional Global,
que mede a eficiência do equipamento observando sua capacidade de atender a
tempo disponível para produção, peças produzidas com qualidade e performance
atual em relação a esperada.
IROG – Índice de Rendimento Operacional Global76

O IROG é um medidor de performance global de um equipamento, visto que
avalia fatores como; qualidade, velocidade e eficiência relativos ao operador e a
máquina.
Usar principalmente em equipamentos de baixo desempenho que representem
gargalo ou CCR no processo produtivo.
Como já visto anteriormente dentro da TOC existem dois conceitos de restrições que
limitam o sistema que é importante definir: o Gargalo e o Recurso de Capacidade
Restritiva (Capacity Constraints Resources – CCRs) (ver tabela 1) onde:
Os Recursos Gargalos podem ser definidos como aqueles recursos (homens,
máquinas, equipamentos etc.), onde a capacidade total de produção é inferior à
demanda total de produção e que devido a sua característica restritiva fornecem
o ritmo de todo sistema produtivo.
Os Recursos com CCRs são aqueles em que a capacidade é superior a demanda,
porém quando não são adequadamente sequenciados podem representar uma
restrição de capacidade, segundo Antunes (1998), devido a um conjunto de
76
Capítulo baseado no artigo do autor.
182
aspectos (ex: programação incorreta de produção, falta de matérias-primas, mix

de produtos, problemas associados à manutenção, tempos de setup etc.) acabam

restringindo o desempenho global do sistema, onde os problemas estão associados
à gestão dos recursos.
Outra questão relevante, conforme Antunes e Klippel (2001) são os Recursos com
Problemas de Qualidade (RPQs), quando se localizam após o gargalo, pois a
geração de refugos e retrabalhos representa desperdício da capacidade disponível
no gargalo, restringindo ainda mais todo o processo.
Em A Corrida pela Vantagem Competitiva (1989), Goldratt afirma que o esforço
para reduzir os pulmões e aumentar a capacidade do gargalo através da eliminação
da interrupção do processo produtivo devido a intervalos de almoço, pausas para
descanso, mudanças de turnos e redução do tempo empregado nos setups, conduz
a empresa ao ganho.
Portanto, o recurso com menor capacidade – gargalo – deve prover o “ritmo” da
produção, ou seja, deve ser considerado o Tambor da fábrica, sendo assim atacando
o gargalo conseguimos aumentar a capacidade de todo fluxo produtivo da fábrica.
Tabela 1. Tabela IROG de comparação CCR x Gargalo
Fonte: Autor
183
17.1 Fórmulas de cálculo

O indicador IROG é denominado pela Produtividade Efetiva Total do Equipamento,
sendo o equipamento Gargalo o cálculo é do TEEP (Total Effective Equipment
Productivity).
Equação 1 do cálculo do IROG em TEEP:
Antunes e Klippel (2001) citam que, se a máquina é um Recurso Crítico com

Capacidade Restritiva (CCRs) ou um Recurso com Problemas de Qualidade (RPQs),
será utilizado apenas o tempo disponível de produção, obtido pela diferença
entre o tempo total e o tempo de paradas programadas (almoço, café, reuniões,
manutenção programada, etc.). Então sendo um CCR ou RPQ o indicador IROG
será denominado pelo Índice de Eficiência Global OEE (Overall Equipment
Efficiency), que representa a eficiência do equipamento durante o tempo de
operação programada. Equação 2 do cálculo do IROG em OEE:
184
As manutenções programadas ou preventivas poderão constar nos cálculos de

paradas programadas caso ocorram no decorrer do dia. Se forem feitas nos finais
de semana, não poderão constar nos cálculos das paradas programadas.
Portanto, pode-se aplicar a fórmula geral do IROG representada acima para as
eficiências dos postos de trabalho, levando em conta a diferença do tempo de
operação. Quando tivermos um recurso crítico considerado gargalo, aplica-se o
tempo de produção total sem paradas programadas, utilizando o TEEP e quando
tivermos um recurso crítico com CCRs e RPQs, o tempo disponível de produção será
obtido pela diferença entre o tempo total menos o tempo de paradas programadas
utilizando o OEE.
Segundo Antunes e Klippel (2001), as considerações acima no cálculo do IROG,
através da equação geral 1 e 2, devem ser desdobradas com a finalidade de identificar
as principais causas das ineficiências observadas nos postos de trabalho.
Portanto, deve-se apresentar os desdobramentos utilizando equações
complementares, buscando explicar as ineficiências observadas, identificando
e tratando-as à partir da equação geral do IROG. A vantagem é que calculando
pelas equações é possível especificar melhor as causas. O IROG pode ser calculado
através da multiplicação dos seguintes índices:
Segundo Antunes e Klippel (2001), o Índice de Tempo Operacional (ITO) ou μ1,

corresponde ao tempo total em que o equipamento ficou disponível durante o dia
menos os tempos de paradas não programadas relacionadas com a paralisação dos
equipamentos referente a problemas de manutenção.
Quanto menor for o ITO, maior será o potencial de utilização do posto de
trabalho, pois um baixo valor indica que o equipamento sofreu muitas paradas
não programadas. Abaixo o cálculo pela equação 4:
185
Tempo Total = corresponde ao tempo total programado (tempo disponível no dia).

Tempo Paradas = corresponde ao tempo de paradas não programadas (problemas
de manutenção, falta de matéria-prima, setup etc.).
O tempo total representa o tempo que o equipamento está disponível para
produção. E o tempo de paradas não programadas representa o tempo de paradas
relacionadas a diversos fatores como: manutenção, limpeza, setup, falta de matéria-
prima etc. Os recursos que processam pouca variedade de peças têm a tendência
de ter um ITO elevado devido a pouca necessidade de paradas para setup.
Para Antunes e Klippel (2001), o Índice de Performance Operacional (IPO) ou μ2, é
a performance do equipamento, sendo calculado em função do tempo disponível e
à redução da velocidade, operação em vazio e paradas momentâneas. É relacionado
com a queda de velocidade do equipamento (velocidade diferente da nominal e
diferente de zero), sendo calculado pela equação 5:
Tempo Total= Correspondente ao tempo total programado (tempo disponível no

dia).
Queda Velocidade= Corresponde a redução da velocidade, operação vazio e
paradas momentâneas.
Estas paradas, segundo Antunes e Klippel (2001), são de difícil visualização.
Portanto o IPO ou μ2 pode ser calculado, a partir da equação 6 apresentada abaixo
levando em consideração a equação apresentada anteriormente:
Para que o IPO ou μ2 apresente um valor baixo são detectadas duas causas:
• causas técnicas, onde há uma operação em vazio por falta de alimentação de
peças ou o tempo de ciclo muito alto, tendo como consequência a redução
186
da velocidade de processamento. Outra questão é a falta de treinamento do

operador que poderá ocasionar na redução da velocidade;

• falta de anotação no diário de bordo, quando o operador não registra
corretamente o motivo das paradas.
Antunes e Klippel (2001), citam que o Índice de Produtos Aprovados (IPA) ou μ3,
corresponde a qualidade das peças produzidas, sendo calculado em função do
tempo de operação real, excluindo o tempo gasto com refugo ou retrabalho, que
é apresentado na seguinte equação 7:
Tempo operação real = corresponde ao tempo total programado (tempo

disponível).
Tempo refugo e retrabalho = tempo para produzir as peças que foram refugadas
ou retrabalhadas no equipamento.
Caso não sejam conhecidos os tempos da equação, o IPA pode ser calculado em
função das quantidades produzidas conformes e não conformes, representado
pela equação 8:
Peças boas produzidas = peças boas produzidas no equipamento.

Peças retrabalhadas ou refugadas = tempo para produzir as peças que foram
refugadas ou retrabalhadas no equipamento.
Este índice está relacionado com a qualidade. Ele é de fácil visualização, pois
normalmente o equipamento é imediatamente paralisado após a constatação da
fabricação de produtos defeituosos para correção do defeito que está originando
o retrabalho ou refugo. Em função deste fato, a tendência é de que os valores do
IPA sejam elevados.
187
Exemplo:

1 - Calcule o IROG:
Uma prensa, durante 8h de operação, teve duas paradas programadas de 15
min cada, para troca de componentes. Durante o tempo em que esteve operando
produziu 1500 peças, porém 156 estavam amassadas e não puderam ser
aproveitadas.
Ainda durante este tempo de operação, ocorreram as seguintes interrupções
imprevistas:
- 20 min por falha de abastecimento de matéria prima;
- 35 min por ajuste de equipamento.
Pelo manual do fabricante, esta máquina tem condições de fabricar 4 peças por
minuto, mas somente está sendo fabricado 3 peças por minuto na prática.
Resultado:
Baixo índice de IROG, bons índices são considerados acima de 80%.

Esta máquina tendo paradas programadas não é gargalo, sim um CCR.
LUZ, DANIEL FONSECA da; Proposta de melhoria de equipamentos críticos através do
método de gestão dos postos de trabalho, STP e TOC: um estudo de caso de uma empresa
automotiva. SIMPEP – SP. 2010.
Artigo do autor que coloca em prática aspectos do Sistema Toyota de Produção
com a Teoria das Restrições aplicando o IROG.
188
ANTUNES, J. A. VALLE. Em Direção a uma Teoria Geral do Processo na Administração da Produção:

Uma Discussão Sobre a Possibilidade de Unificação da Teoria das Restrições e da Teoria que Sustenta
a Construção de Sistemas de Produção com Estoque Zero, Tese de Doutorado no PPGA/UFRGS,
Porto Alegre, 1998.
ANTUNES, J. VALLE; KLIPPEL, M. Uma Abordagem para o Gerenciamento das Restrições dos
Sistemas Produtivos: A Gestão Sistêmica, Unificada/Integrada e Voltada aos Resultados do Posto
de Trabalho. Encontro Nacional de Engenharia de Produção - XXI ENEGEP: Salvador, 2001,
Anais.
GOLDRATT, E. M. & COX, J. F. A Corrida pela Vantagem Competitiva. São Paulo: Editora
Educator, 1989.
Recapitulando
Nesse capítulo vimos o IROG e sua ramificação em equipamentos gargalos que
usa a fórmula de TEEP não considerando paradas programadas e OEE para
equipamentos CCR que consideram as paradas programadas.
Atividades
resposta verdadeira. Podemos afirmar sobre o IROG:
A. ( ) é um medidor de performance do operador, visto que avalia fatores
como; absenteísmo, qualidade, velocidade e eficiência relativos ao
operador;
B. ( ) é um medidor de performance do operador, visto que avalia fatores

como; qualidade, velocidade e eficiência relativos ao operador;
C. ( ) é um medidor de performance global de um equipamento, visto

que avalia fatores como; qualidade, velocidade e eficiência relativos ao
operador e a máquina;
D. ( ) é um medidor de performance global de um equipamento, visto

que avalia fatores como; absenteísmo, turnover, qualidade, velocidade
e eficiência relativos ao operador e a máquina.
189

resposta verdadeira. Uma máquina não podendo ter paradas programadas
podemos afirmar que é um:
A. ( ) IROG;
B. ( ) Gargalo;
C. ( ) CCR;
D. ( ) OEE.

resposta verdadeira. Calcule o IROG:
Uma maquina de lavar em uma lavanderia, durante 8 hs de operação,
teve duas paradas programadas de 20 min cada, para troca de
detergentes. Durante o tempo em que esteve operando produziu
1500 peças, porém 6 estavam mal lavadas e tiveram que ser lavadas
novamente.
Ainda durante este tempo de operação, ocorreram as seguintes

interrupções imprevistas:
- 20 min por falha de abastecimento de sabão;
- 5 min por ajuste de equipamento.
Pelo manual do fabricante, esta máquina tem condições de lavar 4 peças

por minuto, mas somente está sendo fabricado 3,5 peças por minuto
na prática.
A. ( ) 82,2%
B. ( ) 99%
C. ( ) 84,7%
D. ( ) 94,3%
190

resposta verdadeira. O índice alcançado de IROG na máquina do exercício

anterior está:
A. ( ) ruim, pois, esta abaixo de 90%.
B. ( ) ruim, pois, esta acima de 80%.
C. ( ) bom, pois, esta acima de 90%.
D. ( ) bom, pois, esta acima de 80%.

resposta verdadeira. Os CCRs são:
A. ( ) são aqueles em que a capacidade é inferior a demanda, porém
B. ( ) são aqueles em que a capacidade é superior a demanda, porém
C. ( ) um medidor de performance global de um equipamento, visto que
avalia fatores como; absenteísmo, turnover, qualidade, velocidade e
eficiência relativos ao operador e a máquina.
D. ( ) um medidor de performance global de um equipamento, visto
que avalia fatores como; qualidade, velocidade e eficiência relativos
ao operador e a máquina.
Respostas:
1. C; 2. B; 3. A; 4. D; 5. B.
18
OPERACIONAL IV
Neste capítulo veremos a gestão de postos de trabalho, que visa complementar o

capítulo anterior de medição de rendimento operacional.
18.1 Gestão de Postos de trabalho

A Gestão de Postos de Trabalho – GPT – busca a gestão efetiva de postos de trabalho
através de medições (como vista no capítulo anterior com o IROG), priorizações e
utilização de ferramentas adequadas para aumento de performance.
Na Figura 1 o trabalhador é representado por profissional cada vez mais requisitado
para atividades que fazem que seu objetivo fim, que é a produção, seja desviado
de foco.
Processos de organização do local de trabalho, melhorias de qualidade, programas
de TPM – manutenção produtiva total, entre tantas outras funções relativas ao cargo:
− ergonomia e segurança;
− 5´s;
− manutenção autônoma do TPM;
− ações na área de qualidade;
− questões de melhoria da segurança e ergonomia;
− TRF – ideias e ações para reduções de tempo de setup;
− melhorias de produto e processo
− e a própria produção em si.
192
Figura 1: Diversificação de tarefas no chão de fábrica.

Fonte: Antunes et al. 2008.
Segundo Antunes e Klippel (2001), a abordagem metodológica da Gestão de Postos

de Trabalho compreende cinco elementos fundamentais: Entradas do Sistema,
Processamento do Sistema, Saídas do Sistema, Treinamento e Gestão do Sistema,
que serão ilustrados conforme figura 1.
Estas ações simultâneas e sempre urgentes levam a efeitos indesejados como a perda
do foco na atividade fim que é a produção. Que levam os gestores e trabalhadores
a questionarem:
− Quais são as prioridades que devem ser seguidas pelos operadores em relação
às rotinas e melhorias a serem executadas no posto de trabalho?
193
− As prioridades de ações no dia a dia, em termos de todos os postos de trabalho,

devem ser as mesmas? Se não o forem, como definir estas prioridades para
cada caso em particular?
− Todos os postos de trabalho devem ser gerenciados de forma similar?
− Existe algum indicador capaz de envolver e integrar sistemicamente os
diferentes atores que trabalham no posto de trabalho? Como este indicador
pode auxiliar na lógica de gerenciamento da rotina e das melhorias nos postos
de trabalho? (ANTUNES et al. 2008).
O início dos estudos de implementação da GPT se dá normalmente a partir da
dificuldade de obtenção da produção desejada, da necessidade de antecipação de
possíveis problemas com a ampliações de linha, da definição de quais ações tomar,
se somente melhoria nos processos ou adição de capacidade produtiva através
de adição de mais dispositivos, operadores ou robôs. E também se é um Recurso
com Capacidade Restritiva (CCR) ou uma Célula Gargalo e por esta lógica tratar
o posto.
Um breve parênteses em relação a este acúmulo de funções impostos ao trabalhador
que trabalha em empresas que miram o lean manufacturing. Vejam o que Benjamin
Coriat (1994), afirma sobre o Toyotismo:
− O modelo japonês implica em uma maior flexibilidade dos operários, se os
trabalhadores rejeitam, ele não pode funcionar.
− Segundo Coriat, Ohno omite o principal em relação ao andon: O objetivo
é acelerar a linha para que oscilem entre verde e laranja para direcionar e
solucionar os problemas e assim aumentar seu ritmo constantemente.
− Autonomação: Intensificação do trabalho, visto que o trabalhador se ocupa
de tarefas além da operação em si, mas também do controle de qualidade,
limpeza, preparação...
− Intensificação do trabalho, o trabalhador produz mais produtos no mesmo
período de tempo, mas é remunerado com o mesmo salário. Sendo assim o
trabalhador não teria interesse no novo sistema produtivo.
− No Japão os jovens não querem trabalhar na indústria automobilística que
denominam de 3K infamantes; kiken (perigoso), kurushi (estafante), kitanae
(sujo). A Toyota teve que renunciar do Just-in-time em uma fábrica do Japão,
pois não conseguia encontrar jovens dispostos a trabalhar.
194
Figura 2: Estrutura Lógica da GPT.

Fonte: Antunes & Klippel, 2001.
18.1.1 Entradas do Sistema

A ideia desse método é melhorar os fluxos de produção, portanto, a primeira
questão a ser definida segundo Klippel et al. (2003), consiste em identificar os
Gargalos, os Recursos com Capacidade Restritiva e os Recursos com Problemas
de Qualidade dos postos de trabalho.
18.1.2 Processamento do Sistema

O processamento do sistema consiste na necessidade de calcular as eficiências dos
postos de trabalho críticos através do IROG. Normalmente o IROG é proposto por
profissionais de manutenção e seu cálculo leva em conta se o posto de trabalho é
um recurso restritivo na produção.
18.1.3 Saídas dos Sistemas

Consiste no monitoramento das restrições dos postos de trabalho através do
gerenciamento da rotina e das melhorias. Os resultados do IROG devem ser
acompanhados junto aos operadores e supervisores, para que tomem ações no
caso de queda na eficiência mínima estabelecida.
195
18.1.4 Treinamento

Segundo Klippel et al. (2003), deve-se esclarecer a lógica da necessidade do
GPT, levando em conta o engajamento de todos no processo, principalmente
no preenchimento correto do diário de bordo e o envolvimento no processo de
melhoria e até o entendimento da concepção geral do método proposto.
18.1.5 Gestão do Sistema

Para Klippel et al. (2003), as informações geradas pelo Sistema possibilitam uma
visão sistêmica do processo, sendo analisadas através da realização de reuniões
entre os gerentes e supervisores de produção com a equipe de trabalho envolvida,
para apresentação e discussão dos resultados alcançados durante o período de
trabalho e workshops de melhorias com todos os envolvidos na gestão dos postos
de trabalho. Estas reuniões são essenciais para obter os resultados desejados pela
empresa.
Segundo Antunes e Klippel (2001), os resultados obtidos através da utilização da
gestão dos postos de trabalho podem ser mencionados da seguinte forma:
− poderá alcançar uma melhor produtividade nos gargalos internos existentes,
utilizando baixos investimentos, aumentando o desempenho econômico da
empresa;
− obter uma relação entre o desempenho econômico global da empresa, com
o controle do desempenho da rotina dos equipamentos sem a utilização de
recursos adicionais (exemplo: utilização de horas-extras, contratação de pessoal
desnecessariamente etc...);
− permite focalizar os esforços de melhorias nos Postos de Trabalho Críticos,
como Gargalos, Recursos com Capacidade Restritiva (CCRs) e Recursos com
Problema de Qualidade (RPQs);
− o Sistema permite a definição da capacidade da fábrica, onde a medida do
IROG é essencial para o cálculo da capacidade real da empresa;
− mantém o operador com objetivos claros de prioridade de rotinas e melhorias
a serem buscadas continuamente.
As eficiências operacionais dos recursos restritivos estão relacionadas com a
melhoria de seus processos de produção. Neste sentido, os conceitos, princípios e
técnicas do Sistema Toyota de Produção (STP) e da Teoria das Restrições (TOC),
são a base conceitual da metodologia da Gestão do Posto de Trabalho (GPT), a qual
evidencia a necessidade de modificar a forma como os postos de trabalho vêm
sendo gerenciados nas organizações, priorizando fluxos em vez do que usualmente
acontece que é priorizar operações.
196
É muito importante também analisar as possibilidades ótimas de utilização do

posto de trabalho, pois, pequenas mudanças na programação da produção alteram

significativamente o resultado produtivo.
Slack (2002), afirma que:
´´Pequenas mudanças no mix da demanda de uma operação pode afetar muito seriamente a
habilidade da operação cumprir suas promessas de entrega. Lição: entenda como mudanças
no mix afetam a operação e assegure-se de que a operação seja prevenida quanto às mudanças
de previsão de demanda``.
18.2 Conclusões e Recomendações

A implementação da abordagem da gestão nos postos de trabalho tem como objetivo
a avaliação real da capacidade produtiva e eficiência operacional de um posto de
trabalho. Evidenciando a importância do tratamento das questões relativas aos
recursos produtivos críticos do sistema de produção.
Cabe salientar que a abordagem GPT constitui-se em um processo de melhoria
contínua, uma vez que, a partir da análise dos Indicadores de desempenho
poderá, ao decorrer do processo, atacar outros problemas, como diz Cox e Spencer
(2002), se na etapa anterior alguma restrição foi quebrada, voltar ao passo 1,
não deixando que a inércia tome conta do sistema. Também é importante frisar
que qualquer modificação no trabalho deve ser registrada na folha de trabalho
padronizada e repassada a todas operadores, efetivando assim a melhoria
contínua (LUZ, 2010).
E finalmente, a gestão do sistema se dá através da realização de reuniões periódicas,
especificas, tais como:
− reuniões frequentes entre os gerentes/supervisores de produção com a equipe
de trabalho envolvida nos trabalhos;
− reuniões mensais com a gerência industrial para a apresentação e discussão
dos resultados alcançados durante o mês de trabalho;
− oficinas de melhorias com todos os envolvidos nesta gestão sistêmica, unificada/
integrada e voltada para os resultados no posto de trabalho.
Como leitura complementar a gestão dos postos de trabalho é recomendado a
leitura do livro de Vicente Falconi (2004) - Gerenciamento da rotina do trabalho
do dia a dia.
197

Figura 3: Livro Sistemas de produção Junico et al. 2008
ANTUNES, J. A. et al. Sistemas de produção: conceitos e práticas
para projeto e gestão da produção enxuta. Porto Alegre: Bookman,
2008.
Excelente livro do autor que pesquisou com profundidade
as questões relativas aos postos de trabalho.
Fonte: estante virtual (www.

estantevirtual.com.br)
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Nova Lima: INDG Tecnologia
e serviços Ltda., 2004.
CORIAT, BENJAMIN. Pensar pelo avesso: o modelo japonês de trabalho e organização. Rio de
Janeiro: Revan/UFRJ,1994.
LUZ, DANIEL FONSECA DA. Proposta de melhoria de equipamentos críticos através do método de
– SP. 2010.
KLIPPEL, A., ANTUNES, J., KLIPPEL, M., JORGE, R. – Estratégia de Produção dos Postos de
Trabalho – Um Estudo de Caso na Indústria de Alimentos. Anais do XXIII Encontro Nacional de
Engenharia de Produção (ENEGEP). Ouro Preto – MG, 2003.
SLACK, NIGEL. Vantagem competitiva em manufatura: atingindo competitividade nas operações
industriais. – 2. Ed. – São Paulo : Atlas, 2002.
Recapitulando
Nesse capítulo vimos a metodologia gestão do posto de trabalho que foca em
melhorias específicas visando uma abordagem sistêmica da produção. Visualizando
as entradas do sistema, processamento, suas saídas, forte treinamento e gestão
do sistema.
198
Atividades

resposta verdadeira. A gestão dos postos de trabalho – GPT contempla as
seguintes etapas:
A. ( ) Sistema, Processamento do Sistema, TOC, Saídas do Sistema,
Treinamento e Gestão do Sistema.
B. ( ) Sistema, Processamento do Sistema, Saídas do Sistema, Treinamento

e Gestão do Sistema.
C. ( ) Entradas do Sistema, Processamento do Sistema, Saídas do Sistema,

D. ( ) Entradas do Sistema, STP, Processamento do Sistema, Sistema,


resposta verdadeira. O processamento do sistema foca na:
A. ( ) consiste na necessidade de calcular as eficiências dos postos de
trabalho críticos através do IROG;
B. ( ) consiste no monitoramento das restrições dos postos de trabalho

através do gerenciamento da rotina e das melhorias;
C. ( ) engajamento de todos no processo, principalmente no preenchimento

correto do diário de bordo e o envolvimento no processo de melhoria e
até o entendimento da concepção geral do método proposto;
D. ( ) realização de reuniões entre os gerentes e supervisores de produção

com a equipe de trabalho envolvida, para apresentação e discussão dos
resultados alcançados durante o período de trabalho.
199

resposta verdadeira. As saídas do sistema:

C. ( ) engajamento de todos no processo, principalmente no preenchimento

correto do diário de bordo e o envolvimento no processo de melhoria e
até o entendimento da concepção geral do método proposto;

na resposta verdadeira. O treinamento no sistema de gestão do posto de
trabalho:
C. ( ) engajamento de todos no processo, principalmente no
preenchimento correto do diário de bordo e o envolvimento no
processo de melhoria e até o entendimento da concepção geral do
método proposto;
200

resposta verdadeira. A gestão do sistema consiste em:

C. ( ) engajamento de todos no processo, principalmente no
preenchimento correto do diário de bordo e o envolvimento no
processo de melhoria e até o entendimento da concepção geral do
método proposto;
Respostas:
1. C; 2. A; 3. B; 4. C; 5. D.
19
OPERACIONAL V
Neste capítulo veremos modelos de capacidade produtiva e como a empresa pode

adotar diferentes estratégias para esta relação. Também veremos possibilidade de
aumento de produtividade através da chamada curva de aprendizagem.
Capacidade produtiva
19.1 Modelos de capacidade produtiva

Uma estratégia de capacidade, deve se relacionar com as mudanças de longo
prazo na demanda. Três políticas ilustram a variedade de possibilidades quando
se espera que a demanda cresça continuamente.
19.1.1 Estratégia de antecipação

Estratégia busca capacidade maior que a demanda: capacidade conduz a
demanda.
A estratégia consiste em construir e manter capacidade extra, determinar o colchão
de capacidade apropriado. Nesse tipo de estratégia é privilegiada a manutenção
e conquista de marketing share (participação de mercado) pela disponibilidade
de produto, mesmo que represente alguma perda em relação a ter em algum
momento capacidade produtiva ociosa, estas empresas normalmente estão em
busca de novos mercados em posição de não liderança ou de ser um novo entrante
em algum mercado já estabelecido.
202
Figura 1: Capacidade maior que demanda

Unidades
Demanda
Capacidade
Tempo
Fonte: Baseado Hayes et al. 2008.
Esta estratégia pode levar a empresa a ter que reduzir margens de lucro para
reduzir ociosidades.
19.1.2 Estratégia de equilíbrio

Capacidade em equilíbrio com a demanda.
A estratégia consiste em igualar a capacidade à demanda. Esta é uma estratégia
de capacidade complexa de ser atingida visto que este equilíbrio entre demanda e
capacidade é variável e por isso também passível de perdas por ociosidade, e em
mercados aquecidos por perda de capacidade de entrega de produtos.
Figura 2: Buscando equilíbrio entre capacidade e demanda.
Unidades
Demanda
Capacidade
Tempo

203
19.1.3 Estratégia defensiva

Estratégia defensiva: capacidade defasada em relação à demanda
A estratégia consiste em defasar a capacidade em relação à demanda, contendo um
colchão negativo. Normalmente utilizado em grandes empresas já estabelecidas
naquele mercado, abrem mão de pronto atendimento de pedidos por margens
maiores de lucro.
Figura 3: Capacidade menor que a demanda.
Unidades Demanda
Capacidade
Tempo
19.2 Cálculo de colchão de capacidade apropriado77

O tamanho do colchão de capacidade, ou seja, a folga entre oferta e demanda, deve
ser relacionado com a seguinte razão:
(Cs – Cx) / Cs
Cs: representa a perda de oportunidade por unidade de não se ter capacidade
suficiente durante determinado período de tempo, incluindo perdas de lucro
e/ou custos de horas-extras, assim como a insatisfação do cliente;
Cx: representa o custo anual, durante o mesmo período de tempo, em se ter
uma unidade de capacidade desnecessária.
19.3 Aumentos de capacidade – considerações de escala

Os custos financeiros e de operação de uma instalação geralmente aumentam
em uma taxa menor que sua capacidade ou volume de produção. Este conceito
77
Baseado em Hayes et al. 2008.
204
é denominado: economia de escala, que só é alcançada com a produção de lotes

maiores do mesmo produto.
Figura 4: Tipos de economia de escala.
Fonte: Autor.
19.3.1 Economias de escala de curto prazo

Isto pode ser chamado de distribuindo os custos indiretos.
É caracterizado como um efeito de curto prazo, já que com o tempo os custos
indiretos tendem a se modificar (aumentar), transformando-se normalmente em
diretos.
Então nesta situação o custo unitário ira diminuir com o aumento da produção.
Este aumento de produção é por curto período de tempo, resultado de um alto

esforço temporário.
19.3.2 Economias de escala de médio prazo

Setup
No caso de operações repetitivas, por exemplo, pode se aumentar o tamanho dos
lotes, reduzindo assim o n: de setups necessários para satisfazer um determinado
número de vendas.
• O verdadeiro custo de setup para um produto diferente.
• Custos run-in run-out - evitando aquelas perdas de início e término de
produção.
205
• Custo de ineficiência.

Células Produtivas
Outra forma é a criação de células especificas que possibilitam a união de
habilidades, ferramentas e equipamentos às exigências especificas daquele grupo
de produtos.
Máquinas
Finalmente outra forma de se conseguir economia de escala é utilizando máquinas
e equipamentos específicos projetados especialmente para aquele tipo de
operação.
19.3.3 Economias de escala de longo prazo

São normalmente divididos em economia estática e dinâmica.
Economia de escala estática: são economias de escala que se referem à utilização
de uma grande instalação ou equipamento em vez de outras menores, de forma a
criar um produto ou serviço.
Ex.: custos de reatores químicos, fornos, refinarias de óleo e navios carregadores
oceânicos todos aumentam de valor em média de acordo com a potência de dois
terços de sua capacidade.
2/3
= 1,59, ou seja, dobrar a capacidade causa um aumento de custos de 60%.
2
Economia de escala dinâmica: refere-se às melhorias nos custos totais operacionais

unitários resultantes das habilidades, dos sistemas e da experiência acumulada
ao longo do tempo.
Advêm de pequenas mudanças de equipamentos, capacitação de mão de obra,
métodos de gerenciamento, mudanças nos produtos etc.
Também conhecida como curva e aprendizagem, este tipo de abordagem argumenta
que quanto mais vezes forem feitos a mesma atividade, maior será o ganho de
produtividade com o passar do tempo. Claro que para esta premissa ser verdadeira
a empresa deve ter programas que facilitem o acúmulo de aprendizagem e que
esta não seja tácita, mas sim explícita, onde todos tenham acesso.
206
Exemplos de maneiras de guardar conhecimento dentro da empresa:

SOP`s – Standart operations ou folhas de trabalho padronizado, que visa mapear e

detalhar a forma de produzir daquela célula, operação, máquina etc. E independente
do operador que estiver ali trabalhando fará da mesma forma a produção.
Escritório de projetos – Que objetiva ser um guardião das melhores práticas na
gestão de projetos. Para o PMI (Project Management Institute), o escritório de
projetos (PMI, 2004, p.32): “Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade
organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sobre seu
domínio. Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma
combinação dos dois. O PMO se concentra no planejamento, na priorização e na
execução coordenados de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais
de negócios da matriz ou cliente”.
As reduções nos custos unitários a cada aumento na produção acumulada podem
ser atribuídas aos seguintes fatores78:
− aprendizado associado à repetição contínua de uma mesma tarefa;
− melhoramentos no desing dos produtos, que permitiu uma redução de custos;
− ganhos incrementais associados à experiência na utilização da tecnologia de
produção;
− realização de pequenas melhorias ao longo de todo o processo de produção
(melhor uso de materiais, uso mais eficientes dos estoques, métodos mais eficientes
de distribuição, automação da produção, vendas e procedimentos contábeis);
− aumento de know-how de operações e administração da firma (THOMPSON
e FORMBY, 1998).
Abaixo um modelo esquemático para verificação da capacidade produtiva em
relação às necessidades do mercado a ser atingido.
− Análise das demandas daquele mercado
− Disponibilidade de recursos produtivos medido em horas para cada produto.
− Análise de roteiro produtivo, etapas e layout.
- Verificação final de recursos disponíveis para produzir.
- Verificação da necessidade de horas por recurso produtivo.
− Possui capacidade produtiva desejada?
- Não – Análise de restrições dos processos e adequação.
- Sim.
78
THOMPSON e FORMBY, 1998.
207
Figura 5: Modelo esquemático para decisão de capacidade.

Fonte: Autor.
Figura 4: Em busca da vantagem competitiva
HAYES, R. et al. Em Busca da Vantagem Competitiva. Porto
Livro possui capítulo sobre economia e deseconomia de
escalas..
Fonte: Editora Bookman
THOMPSON, JR. A.; FORMBY, J. P. Microeconomia da Firma – Teoria e Prática. Rio de Janeiro:
Prentice-Hall, 1998.
208
Recapitulando
Nesse capítulo vimos questões relativas à relação oferta x demanda e como a

empresa pode adotar estratégias para tal. Também vimos economia de escala e
curva de aprendizagem.
Atividades
resposta verdadeira. A Estratégia de antecipação consiste em:
A. ( ) esta estratégia busca capacidade maior que a demanda: Capacidade
conduz a demanda;
B. ( ) a estratégia consiste em igualar a capacidade à demanda. Esta é

uma estratégia de capacidade complexa de ser atingida visto que este
equilíbrio entre demanda e capacidade é variável e por isso também
passível de perdas por ociosidade e em mercados aquecidos por perda
de capacidade de entrega de produtos;
C. ( ) a estratégia consiste em defasar a capacidade em relação à demanda,

contendo um colchão negativo. Normalmente utilizado em grandes
empresas já estabelecidas naquele mercado, abrem mão de pronto
atendimento de pedidos por margens maiores de lucro;
D. ( ) a estratégia consiste em defasar a capacidade em relação à

demanda, contendo um colchão negativo. Esta é uma estratégia de
capacidade complexa de ser atingida visto que este equilíbrio entre
demanda e capacidade é variável e por isso também passível de perdas
por ociosidade e em mercados aquecidos por perda de capacidade de
entrega de produtos.

resposta verdadeira. A Estratégia de equilíbrio consiste em:
A. ( ) a estratégia busca capacidade maior que a demanda: Capacidade
conduz a demanda.

209
C. ( ) a estratégia consiste em defasar a capacidade em relação à demanda,

contendo um colchão negativo. Normalmente utilizado em grandes
empresas já estabelecidas naquele mercado, abrem mão de pronto
atendimento de pedidos por margens maiores de lucro;


resposta verdadeira. A Estratégia defensiva consiste em:
A. ( ) estratégia busca capacidade maior que a demanda: Capacidade
conduz a demanda;

C. ( ) a estratégia consiste em defasar a capacidade em relação à

demanda, contendo um colchão negativo. Normalmente utilizado
em grandes empresas já estabelecidas naquele mercado, abrem mão
de pronto atendimento de pedidos por margens maiores de lucro;


A. ( ) os custos financeiros e de operação de uma instalação geralmente
aumentam em uma taxa menor que sua capacidade ou volume de
produção. Este conceito é denominado: Economia de escala que só é
alcançada com a produção de lotes maiores de diferentes produtos;
210
B. ( ) os custos financeiros e de operação de uma instalação geralmente


produção. Este conceito é denominado: economia de escala que só é
alcançada com a produção de lotes menores do mesmo produto;
C. ( ) os custos financeiros e de operação de uma instalação geralmente
aumentam em uma taxa maior que sua capacidade ou volume de
alcançada com a produção de lotes menores de diferentes produtos;
D. ( ) os custos financeiros e de operação de uma instalação geralmente
alcançada com a produção de lotes maiores do mesmo produto.

resposta verdadeira. Podemos falar de aumento de produtividade por curva
de aprendizagem por:
A. ( ) Aprendizado associado à inovação contínua de uma mesma
tarefa.
Mudanças de produtos e desing.
Ganhos incrementais associados à experiência.
B. ( ) Aprendizado associado à repetição contínua de uma mesma
tarefa.
Melhoramentos no desing dos produtos.
Ganhos incrementais associados à experiência.
C. ( ) Aprendizado associado à repetição contínua de uma mesma
tarefa.
Ganhos incrementais associados à turnover.
D. ( ) Aprendizado associado à repetição contínua de uma mesma
tarefa.
Ganhos incrementais associados à turnover.
Respostas:
1. A; 2. B; 3. C; 4. D; 5. B.
20
MBC – MANUTENÇÃO BASEADA
EM CONFIABILIDADE I
Neste capítulo passaremos pela história da manutenção, onde iniciamos no início

do século passado até os dias atuais com a incorporação definitiva de robôs na
linha de produção.
20.1 Início da história da manutenção

A manutenção acompanhou a evolução técnico-industrial da humanidade e
se desenvolveu conforme as mudanças da sociedade. No século XIX, com a
mecanização das indústrias, surgiu a necessidade dos primeiros reparos e até o
início do século XX, a manutenção era renegada a segundo plano sendo executada
pela mesma equipe de produção.
Com o advento da produção seriada, instituída inicialmente por Henry Ford,
as fábricas passaram a estabelecer programas mínimos de produção e, em
consequência, sentiram necessidade de desenvolver setores/pessoas que pudessem
efetuar reparos em máquinas/equipamentos no menor tempo possível. Assim
surgiu um departamento diretamente subordinado ao setor de produção, cujo
objetivo básico era de execução da manutenção de equipamentos quebrados, a
chamada manutenção corretiva.
A evolução conseguida na indústria após a Segunda Guerra Mundial aumentou
significativamente a necessidade por uma produção mais ágil e também mais
confiável; as intervenções corretivas, não eram mais suficientemente eficazes para
atender a demanda de um mercado ávido por consumir. A manutenção preventiva
surgia não só para corrigir as falhas, mas também para tentar evitá-las, visto que no
Japão, neste período, começava a se desenvolver mais fortemente o sistema Toyota
de produção e sua necessidade de produzir mais, com menos recursos.
212
20.2 Décadas de 50, 60, 70 e 80.

Após a segunda guerra mundial, surge uma grande evolução tecnológica na aviação
comercial e também na indústria eletrônica. Com a preventiva baseada em números
(tempo ou horas trabalhadas), observou-se que o tempo gasto para diagnosticar
as falhas era maior do que o de execução do reparo. A alta administração, então,
resolveu selecionar equipes de especialistas para compor um órgão de staff, que
se denominou “Engenharia de Manutenção”, recebendo os encargos de planejar e
controlar a manutenção preventiva e analisar causas e efeitos dos problemas.
Segundo Nakajima (1986), é apenas na década de 1950 que o termo manutenção
consolida-se na indústria, nos Estados Unidos, surgindo:
− 1951 a Manutenção Preventiva (MP);
− 1954 a Manutenção do Sistema Produtivo (MSP);
− 1957, a Manutenção Corretiva com incorporação de Melhorias (MM).
Com a difusão dos computadores, o fortalecimento das Associações Nacionais
de Manutenção e a sofisticação dos instrumentos de proteção e medição, a
Engenharia de manutenção passou a desenvolver critérios mais sofisticados de
manutenção baseada em condições, estes foram unidos a sistemas automatizados
de planejamento e controle, reduzindo os serviços burocráticos dos executantes de
manutenção. Estas atividades acarretaram a divisão da engenharia de manutenção
que passou a ter duas operações distintas: a de corretiva e a de planejamento e
controle de manutenção - com o objetivo de desenvolver, implementar e analisar
os resultados dos serviços de manutenção, utilizando-se um sistema informatizado
para auxílio nas decisões.
Na década seguinte 1960 aparecem79:
− Introdução da Prevenção de Manutenção, em 1960;
− Engenharia da Confiabilidade, a partir de 1962;
− Engenharia Econômica.
No início dos anos 70, foi levado em questão o envolvimento dos aspectos de
custos no processo de gestão da Manutenção, esta técnica propunha a capacidade
de combinar os meios financeiros, estudos de confiabilidade, avaliações técnicas-
econômicas e métodos de gestão, de modo a obter ciclos de vida dos equipamentos
cada vez de maneira mais econômica. Esta nova postura é fruto dos novos desafios
que se apresentam para as empresas neste novo cenário de uma economia
com competição global, onde as mudanças se sucedem em alta velocidade e a
79
NAKAJIMA, 1986.
213
manutenção, como uma das atividades fundamentais do processo produtivo,

precisa ser um agente proativo (Kardec, 2002).
Ainda na década de 70 os japoneses criaram a Total Productive Maintenance -
TPM, Manutenção Produtiva Total, envolvendo a equipe de produção que naquele
momento se encontrava ociosa devido à quebra da máquina para execução de
pequenos problemas de manutenção permitindo que o mantenedor fizesse análises
mais técnicas dos equipamentos.
Nos anos 70 desenvolvem-se80:
− Incorporação dos conceitos das Ciências Comportamentais;
− Desenvolvimento da Engenharia de Sistemas;
− Logística e a Terotecnologia81;
− TPM – Manutenção Produtiva Total - na empresa japonesa Nippon Denso, em 1971.
Com o surgimento mais forte da informática nos anos 80, as áreas de manutenção
passaram a desenvolver e processar programas específicos, melhorando o
processamento das informações e reduzindo a dependência de técnicas intuitivas de
seus manutentores para aumentar a disponibilidades de máquinas e equipamentos.
No final da década de 80, com um mercado recessivo e menor que a capacidade
produtiva das empresas, a manutenção afirmou definitivamente seu papel nas
empresas, haja vista impactar diretamente na qualidade do produto final. Este
reconhecimento foi acatado pela ISO, quando em 1993 revisa a série 9000 para
incluir a função manutenção no processo de certificação dando, portanto, o
reconhecimento da função manutenção na melhoria da qualidade, aumento da
confiabilidade operacional, redução de custos e redução de prazos de fabricação e
entrega, garantia da segurança do trabalho e da preservação do meio ambiente.
Na década de 1980 temos:
− Fundação do JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance);
− Introdução do TPM no Brasil, em 1986.
20.3 Dias atuais

No final do século passado, a manutenção passou a ter uma importância em grau
equivalente ao que já vinha sendo dado à Operação. Em consequência passou a
80
NAKAJIMA, 1986.
81
A terotecnologia se refere à gestão econômica de bens, ou seja, uma ciência aplicada para medir os
valores operacionais de ativos. É papel da terotecnologia observar os ativos tangíveis de uma em-
presa ou negócio, tais como edifícios, equipamentos e veículos. Eles medem como esses itens físicos
fornecerão valor agregado às empresas ao longo de vários anos.
214
desempenhar importante função estratégica dentro da área de produção, através

do registro das informações e da análise de resultados, auxiliando os gerentes de

produção, operações e manutenção na tomada de decisão.
Na década de 1990, registra-se:
− Introdução da Engenharia Mecatrônica;
− Empresas brasileiras implantando o TPM.
Já a partir deste século mais fortemente aparece a robótica e os problemas relativos
a falta de mão de obra, em um país que se mostra pouco interessado em cursos
técnicos a falta de profissionais eletrônicos, mecânicos especializados, robotistas
e programadores era algo previsível.
Quanto à organização da empresa no que se referem aos fatores tecnológicos,
Alvarez (2004) comenta sobre a necessidade da indústria automotiva de buscar
soluções de engenharia, tanto nas áreas hard (mecânica, eletrônica, elétrica etc.)
quanto soft (produção), devido à complexidade de seus processos e produtos. O
autor cita que, além das exigências de custos e do mercado consumidor que dão
origem a densidade tecnológica do setor, ainda há outros direcionadores:
− exigências ambientais;
− preocupações com segurança;
− busca pela diferenciação de produtos e
− preocupação com a eficiência operacional dos veículos.
Mais do que qualquer outro elemento da manufatura, a tecnologia do processo
define a natureza da operação82. Miltenburg (2008) categoriza os fatores tecnológicos
como níveis de manufatura ou subsistemas relacionados à estrutura da organização.
Segundo o autor, esses níveis são naturais dos processos produtivos e se referem
ao tipo de equipamento, à quantidade de automação, e às ligações entre as partes
do processo de produção.
Para o processo tecnológico, Slack e Lewis (2008) argumentam que, mesmo nos tipos
mais dominantes de tecnologia, sempre há um grau de escolha. Três dimensões
devem ser analisadas: (i) tamanho; (ii) grau de automação e (iii) grau de integração
dos processos.
A automação em qualquer tipo de processo pode economizar em mão de obra
e reduzir a variabilidade no sistema de manufatura83. Normalmente, justifica-
se a automação com base na economia de mão de obra, mas a diminuição na
82
SLACK e LEWIS, 2008.
83
Medina e Crispim,2010.
215
variabilidade do processo automatizado traz ganhos mais significativos. A escolha

tecnológica também deve ser adequada ao perfil do produto. A dinâmica dos novos
produtos, bem como a diminuição do seu ciclo de vida, faz com que os Sistemas de
Manufatura Flexível (FMS – Flexible Manufacturing System) sejam projetados para
tal propósito, possibilitando que a troca de produtos (setups) se torne automática
e independente do volume a ser produzido.84
Pesquisadores85 avaliaram performances de empresas na utilização da tecnologia
onde o papel é adaptar-se em um ambiente tecnológico de progresso e
oportunidades, utilizando recursos para a antecipação de novas tecnologias e a
rapidez em adotá-las, fazendo relação com sua performance.
Kim e Im (1993) dividem em dois tipos as tecnologias avançadas de manufatura,
conforme Quadro 1:
Quadro 1: Tipos de tecnologias avançadas de manufatura
Sistemas de Manufatura Avançada Suporte Avançado de Sistemas de

(Tecnologia autônoma) Produção (Computador – driver)
− Projeto assistido por computador

− Engenharia Assistida por Computador − Planejamento e programação
− Robótica − Coletas de dados automáticas do chão-
− Máquinas controladas numericamente de-fábrica
− Sistemas operacionais automatizados − Os sistemas específicos
− Controle assistido por computador − Links eletrônicos para fornecedores
− Sistemas de manufatura flexível
− Fabricação integrada por computador
Fonte: Adaptado de Kim e Im (1993).
Investimentos em TI (Tecnologia da Informação) melhoram a eficiência de todas as

fases do processo de produção, reduzindo os tempos de setup, os tempos de execução
e os tempos de inspeção. A adoção de novas tecnologias de informação, baseados em
computação, coincidem com o aumento das exigências de qualificações técnicas e de
resolução de problemas dos operadores, bem como com a adoção de novas práticas
de recursos humanos. Mainga et al. (2009) e Bartel et al. (2007) apontam que, quando
uma planta faz novos investimentos em versões mais avançadas de tecnologia
de produção (softwares, CNC, robotização, automatização, etc.), é mais provável
que institua programas de formação técnica, equipes de solução de problemas e
reuniões de chão-de-fábrica, melhorando, consequentemente, o nível de mão de
84
MEDINA; CRISPIM, 2010
85
Morita e Flinn (1997) e Machuca et al. (2011)
216
obra e de salários da região. Porter (1980) já mencionava o princípio facilitador

das tendências em tecnologia da informação que faz com que ela esteja mudando
significativamente a maneira como as empresas se comunicam e aprendem com
os seus clientes, concorrentes e fornecedores parceiros. Porém, essas facilidades
são, geralmente, entendidas como fontes primárias de incerteza.
Dentre as muitas inovações de processo no setor automotivo, destaca-se, segundo
Medina e Crispim (2010), a robotização industrial, que conquista espaço crescente
nas linhas de produção, sob o argumento corrente relacionado aos ganhos de
qualidade, além de vantagens ergonômicas, apesar de demandar investimentos
relativamente altos. Na indústria automobilística do Japão, a densidade de robôs
instalados em relação à mão de obra é de um robô para cada 10 trabalhadores.
Dos 999.100 robôs instalados no mundo até 2007, o Japão possuía 40%, seguido
pela Alemanha com 14%. O Brasil possui 0,3% dos robôs instalados ao redor do
mundo. Empresas com altos salários em países com características de baixos salários
têm de reduzir custos e garantir a qualidade para se manterem competitivas no
mercado mundial86.
O IFR realizou um estudo sobre o potencial de automação em todo o mundo,
sobre o número de robôs em operação por 10.000 funcionários em vários setores
da indústria. Os países foram avaliados (densidade robô) conforme a Figura 1.
Figura 1: Número de robôs industriais por 10.000 pessoas empregadas
Automotiva > 400 - 700
Plásticos e borracha > 200 - 400
Elétrica e eletrônica > 100 - 200
Metal-mecânica > 50 - 100
Solar > 50 - 100
Alimentação > 50
Embalagens > 50
Farmacêuticas e cosméticos > 50

0 100 200 300 400 500 600 700 800
Unidades
Fonte: IFR Statistical Department – 2010
As decisões de investimentos em robotização revestem-se de importância elevada

porque, além de impactarem significativamente os resultados financeiros, são
86
INTERNATIONAL FEDERATION OF ROBOTICS, 2010.
217
decisões de natureza estratégica que influenciam a competitividade das empresas87.

Investimentos em robotização industrial têm sido justificados com base em sua
eficácia, mas, além do retorno sobre investimento e valor presente do fluxo de
caixa descontado, fatores como flexibilidade de volume, qualidade e confiabilidade
também devem ser avaliados na decisão de processo (SLACK; LEWIS, 2008).
Em todos os ganhos operacionais advindos da robotização, também devem ser
incluídos ganhos com mão de obra, consumíveis, tempo efetivo de operação,
redução de afastamento de pessoal devido a problemas de ergonomia, LER (Lesão
por Esforço Repetitivo), DORT (Doenças Osteoarticulares Relacionadas ao Trabalho)
e redução de sucata. Em países onde existem fortes amarras governamentais, as
questões referentes a reclamações trabalhistas legais também têm forte apelo nas
decisões relacionadas à automação dos processos produtivos.
Figura: Livro Manutenção: função estratégica.
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
Kardec é um autor muito atuante na área de manutenção
com diversas obras na área.
Fonte: estante virtual (WWW.

KIM, K. Y.; IM, J. H. Manufacturing environments in South Korea, Japan and the United States of
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87
218
MEDINA, R. M.; CRISPIM, S. F. Fatores determinantes no processo de decisão de investimentos em

robotização na indústria brasileira de autopeças. Gestão e Produção, v. 17, n. 3, p. 567-578, 2010.

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VIANA, R. G. PCM: Planejamento e Controle de Manutenção. Qualitymark Editora Ltda, 2002.
http://www.mantenimientomundial.com/sites/mm/notas/evolucao-do-sistema.pdf
Recapitulando
Começamos tratando de um momento histórico em que a manutenção não se
dividia da produção, ou seja, os recursos utilizados para produzir eram os mesmos
utilizados para a manutenção e chegamos aos dias atuais em que a manutenção é
estratégica dentro das empresas principalmente devido ao alto nível de automação
do ambiente fabril.
219
Atividades

resposta verdadeira. São avanços conseguidos na década de 50:
A. ( ) Manutenção Preventiva (MP);
Manutenção do Sistema Produtivo (MSP);
Manutenção Corretiva.
B. ( ) Manutenção Preventiva (MP);
Manutenção Produtiva Total;
Manutenção Corretiva com incorporação de Melhorias.
C. ( ) Manutenção Preventiva (MP);
D. ( ) Manutenção corretiva (MC);

resposta verdadeira. São avanços conseguidos na década de 60.
A. ( ) Introdução da Prevenção de Manutenção;
Engenharia da Confiabilidade;
Engenharia Econômica.
B. ( ) Manutenção Preventiva (MP);
C. ( ) Introdução da corretiva na Manutenção;
Engenharia da Confiabilidade;
D. ( ) Introdução da corretiva na Manutenção;
Engenharia da qualidade;
220

resposta verdadeira. São avanços da década de 90:

A. ( ) Engenharia da qualidade;
B. ( ) Introdução da Engenharia Mecatrônica;
Empresas brasileiras implantando o TPM.
C. ( ) Manutenção Preventiva (MP);
D. ( ) Introdução da Prevenção de Manutenção;
Engenharia da Confiabilidade.

resposta verdadeira. A densidade tecnológica nas indústrias se dá por:
A. ( ) Exigências ambientais;
Preocupações com segurança;
Busca pela diferenciação de produtos;
Preocupação com a eficiência operacional dos veículos.
B. ( ) Baixas exigências ambientais;
Busca pela diferenciação de produtos;
C. ( ) Baixas exigências ambientais;
Pouca diferenciação de produtos;
D. ( ) Baixas exigências ambientais;
Pouca diferenciação de produtos;
Menor preocupação com a eficiência operacional dos veículos.
221

resposta verdadeira. Sabedor das diferenças entre produção e manufatura.
Fazem parte do suporte avançado dos sistemas de produção:
A. ( ) Planejamento e programação
Coletas de dados automáticas do chão-de-fábrica
CAD/CAM
Links eletrônicos para fornecedores
B. ( ) Planejamento e programação
CAM
C. ( ) Planejamento e programação
Robotização
D. ( ) Planejamento e programação
Os sistemas específicos
Respostas:
1. C; 2. A; 3. B; 4. A; 5. D.
222
21
EM CONFIABILIDADE II
Veremos os diversos tipos de manutenção existentes, desde a manutenção corretiva,

manutenção preventiva, manutenção preditiva, manutenção de melhoria e também
a prevenção de manutenção.
21.1 Tipos de manutenção

Existem diversas formas de administrar a manutenção, podemos focar em
manutenções que privilegiem a produção fazendo todos os esforços possíveis para
que esta não pare. Outros tipos de gestão da manutenção possuem como objetivo
reduzirem o máximo possível o custo de operação e pouca necessidade de entrega
em prazos, estas se concentram em o equipamento parado aí atuam para corrigi-lo.
Nestes diferentes tipos de visão da manutenção apresentaremos neste capítulo as
denominações mais comuns. Ver Figura 1.
Figura 1: Avanço da manutenção no tempo.
Fonte: Autor baseado em Siqueira (2005).

224
A Figura acima mostra a evolução da manutenção baseada em confiabilidade

– MBC88. No texto abaixo seguiremos a evolução da manutenção conforme

necessidades da indústria.
21.1.1 Manutenção corretiva

A manutenção corretiva como sendo a atuação para correção de falha ou do
desempenho menor que o esperado.
ABNT (NBR 5462-1994) define manutenção corretiva como a manutenção efetuada
após a ocorrência de uma pane, destinada a recolocar um item em condições de
executar uma função requerida.
É dividida em duas fases:
- manutenção corretiva não planejada – correção da falha de maneira aleatória,
ou seja, é a correção da falha ou desempenho menor que o esperado após a
ocorrência do fato causador. Esse tipo de manutenção implica normalmente
em altos custos, pois, causa perdas de produção e, em consequência, os danos
aos equipamentos é maior89;
- manutenção corretiva planejada – é a correção que se faz em função de um
acompanhamento preditivo, detectivo ou, até mesmo, pela decisão gerencial
de se operar até ocorrer à falha. “Pelo seu próprio nome planejado”, indica
que tudo o que é planejado, tende a ficar mais barato, mais seguro e mais
rápido90.
Mesmo optando pela manutenção corretiva para alguns equipamentos menos
críticos, é preciso ter os recursos necessários para rápida ação, peças de reposição,
ferramental e mão de obra a postos91.
21.1.2 Manutenção preventiva

ABNT (NBR 5462-1994) define manutenção preventiva como a manutenção
efetuada em intervalos predeterminados ou de acordo com critérios prescritos,
destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento
de um item.
Manutenção Preventiva - é a atuação realizada para reduzirem falhas ou queda no
desempenho, obedecendo a um planejamento baseado em períodos estabelecidos
88
MBC= MCC – Manutenção Centrada em Confiabilidade.
89
Otani e Machado, 2008.
90
91
Xenos, 2004.
225
de tempo92. Se comparada a manutenção corretiva, ela tende a ser muito mais

cara, visto que sendo preventiva atua-se antes de efetivamente um equipamento
quebrar ou ainda antes de uma peça ou equipamento chegar ao fim de sua vida
útil, visto que por preservação tende-se a ser conservador nas previsões. Porém, a
parada de produção por quebra de equipamento não é computada em manutenções
preventivas bem feitas.
A manutenção deve ser feita em um cronograma que equilibra o custo do
programa de manutenção preventiva em relação aos riscos de custos de paradas
de produção93.
21.1.3 Manutenção preditiva

ABNT (NBR 5462-1994) define manutenção preditiva como a manutenção que
permite garantir uma qualidade de serviço desejada, com base na aplicação
sistemática de técnicas de análise, utilizando-se de meios de supervisão
centralizados ou de amostragem para reduzir a um mínimo a manutenção
preventiva e diminuir a manutenção corretiva.
Segundo Otani e Machado (2008), é um conjunto de atividades de acompanhamento
das variáveis ou parâmetros que indicam o desempenho dos equipamentos, de
modo sistemático, visando a definir a necessidade ou não de intervenção. Esse tipo
de manutenção é conhecido como CBM — CONDITION BASED MAINTENANCE
— ou manutenção baseada na condição. Essa manutenção permite que os
equipamentos operem por mais tempo e a intervenção ocorre com base em dados
e não em suposições94.
Condições básicas para a manutenção preditiva:
• a máquina ou equipamento deve possuir algum tipo de medição/
monitoramento;
• a máquina ou equipamento devem possuir importância ou valor agregado
para possuírem estes sistemas de monitoramento;
• deve haver processos sistematizados para análise e diagnóstico do sistema;
• treinamento e engajamento dos manutentores.
92
93
KRAJEWSKI et al. 2009.
94
226
21.1.4 Manutenção detectiva

Segundo Otani e Macahado (2008), é a atuação efetuada em sistemas de proteção

ou comando, buscando detectarem falhas ocultas ou não perceptíveis ao pessoal
de operação e manutenção. Exemplo deste tipo de manutenção é a lâmpada do
painel de um veículo avisando de um problema na injeção eletrônica.
A principal diferença em relação a manutenção preditiva é o nível de automatização
dos sistemas. Na manutenção preditiva, faz se necessário o diagnóstico a partir
da medição de parâmetros capturados; na manutenção detectiva, o diagnóstico é
visualizado de forma direta a partir do processamento das informações colhidas
junto ao equipamento.
21.1.5 Manutenção de melhoria de equipamentos

Existem duas possibilidades de melhoria em equipamentos, a primeira se refere
ao sistema japonês de Kaizen.
Outro importante método de manutenção é a melhoria – ou Kaizen – dos equipamentos. A

palavra ‘’kaizen”. No uso desta palavra está implícita a natureza gradativa e contínua das
melhorias. No contexto da manutenção, praticar o “Kaizen” dos equipamentos significa
melhorá-los gradativamente e continuamente para além de suas especificações originais. Por
exemplo, ao invés de simplesmente retornar os equipamentos às suas condições originais após a
ocorrência das falhas, é preciso melhorar continuamente os equipamentos, alterando, conforme
necessário, seu projeto, seus padrões de operação e manutenção (XENOS, 2004).
A outra forma de manutenção está mais relacionada a um upgrade nos

equipamentos, esta melhoria radical também chamado de retrofit - modernização,
que visa dar mais tempo de operação a equipamentos que se encontram obsoletos
ou sucateados.
Quando falamos de manutenção para melhoria de equipamentos me surge à mente
Shingo com seu sensacional livro sobre o STP falando de máquinas e sua relação
com autonomação.
Da mecanização à autonomação.
O próximo passo foi passar as funções de fixação, remoção e acionamento de chaves à máquinas.
Mesmo depois disso feito, porém, era ainda necessário que houvesse operadores próximos às
máquinas, porque a mecanização – na qual o trabalho manual passa a ser feito pelas máquinas
– não foi suficiente. Havia a necessidade de uma transferência a um nível mais alto – das
funções mentais humanas às máquinas, chamada de autonomação. Neste caso, as máquinas
eram equipadas com dispositivos que não só detectavam situações anormais como também
paravam a máquina, sempre que ocorressem irregularidades. Essa forma sistematizada de
autonomação é chamada de pré-automação. (SHINGO, 1996).
227
21.1.6 Prevenção de manutenção

Este tipo de manutenção visa a parceria entre empresa e fornecedor na fase de
projeto para melhorar equipamentos antes da entrega, busca a cooperação entre
as áreas de engenharia e manutenção de ambas as empresas na busca de um
equipamento adequado as exigências peculiares da empresa contratante.
Muitos problemas encontrados em equipamentos estão relacionados às suas
especificações que não estão de acordo com a necessidade dos clientes. As
grandes empresas hoje focam na venda de soluções e não de produtos, para que
a total necessidade do cliente seja atendida. Empresas de ar condicionado estão
procurando se adaptar para vender soluções em climatização, a Boeing que fabrica
turbinas e motores, faz contratos em que entrega hps e não somente o produto.
Esta prevenção de manutenção pode ser basicamente de duas formas, uma em
que a empresa contratante entra diretamente no projeto fornecendo constantes
feed backs e colocando sua manutenção em auxílio para novos projetos, e a outra
forma está relacionada em contratar soluções em vez de produtos, sendo o nível
de serviço ao cliente o grande diferencial.
Figura2: Livro Gerenciamento da manutenção produtiva
XENOS, H.G. Gerenciando a manutenção produtiva. Nova
Lima: INDG Tecnologia e serviços Ltda, 2004.
Bom livro de Harilaus G. Xenos sobre a gestão da
manutenção produtiva nas indústrias.
Fonte: Estante virtuaL (www.

KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
OTANI, M.; MACHADO, W.; A proposta de desenvolvimento de gestão da manutenção
industrial em busca da excelência ou classe mundial. Revista Gestão Industrial, Paraná: 2008.
SIQUEIRA, I., P.; Manutenção centrada na confiabilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
228
Recapitulando
Nesse capítulo foram repassadas as diferentes formas de se gerir a manutenção,

cabe salientar que um modelo de gerir sempre deve ser complementar a outro
modelo.
Atividades
resposta verdadeira. Como visto anteriormente podemos definir Manutenção
corretiva como sendo:
A. ( ) como a manutenção efetuada após a ocorrência de uma pane
destinada a recolocar um item em condições de executar uma função
requerida;
B. ( ) como a manutenção efetuada em intervalos predeterminados, ou

de acordo com critérios prescritos, destinada a reduzir a probabilidade
de falha ou a degradação do funcionamento de um item;
C. ( ) como a manutenção que permite garantir uma qualidade de serviço

desejada, com base na aplicação sistemática de técnicas de análise,
utilizando-se de meios de supervisão centralizados ou de amostragem
para reduzir a um mínimo a manutenção preventiva e diminuir a
manutenção corretiva;
D. ( ) é a atuação efetuada em sistemas de proteção ou comando, buscando

detectarem falhas ocultas ou não perceptíveis ao pessoal de operação e
manutenção. Exemplo deste tipo de manutenção é a lâmpada do painel
de um veículo avisando de um problema na injeção eletrônica.

preventiva como sendo:
requerida;

229



preditiva como sendo:
requerida;




detectiva como sendo:
requerida;
230





resposta verdadeira. Como visto anteriormente podemos definir Prevenção
de Manutenção como sendo:
requerida;
B. ( ) este tipo de manutenção visa a parceria entre empresa e fornecedor

na fase de projeto para melhorar equipamentos antes da entrega, busca
a cooperação entre as áreas de engenharia e manutenção de ambas
as empresas na busca de um equipamento adequado as exigências
peculiares da empresa contratante;


Respostas:
1. A; 2. B; 3. C; 4. D; 5. B.
22
EM CONFIABILIDADE III
Neste capítulo veremos indicadores mais comuns na área de manutenção e técnicas

utilizadas na manutenção baseada em confiabilidade.
22.1 Indicadores de performance de manutenção

Já ouviu falar em KPI? O termo utilizado para os indicadores de performance -
Key Performance Indicators ou Indicadores chave de desempenho. Os KPIs devem
medir performances realmente importantes para o seu processo. Hoje as máquinas
computadorizadas já possuem diversos softwares que monitoram os indicadores
dos equipamentos, porém, estes indicares para a necessidade requerida não são
chaves. Já vimos que para Goldratt os indicadores operacionais devem levar em
consideração Ganho, Inventário e Despesa Operacional.
Outros autores baseiam seus indicadores em um modelo chamado SMART, que
serve para definição de indicadores em qualquer área.
− Specific – Específico: Escolha KPIs simples e específicos para evitar monitorar
indicadores sem importância;
− Measurable – Mensurável: Os KPIs devem ser comparáveis e quantificáveis
com objetivos específicos. Os KPIs devem ser expressos preferencialmente em
numerais;
− Attainable – Atingível: Os KPIs devem ter metas que reflitam a capacidade da
organização, progressivas, mas não deve ser impossível;
232
− Realistic – Realista: A meta deve ser realista com as condições atuais do

equipamento e não com as condições desejáveis;

− Timely – No tempo: Os índices devem ser definidos em um período de tempo
para que as metas possam ser efetivamente atingidas.
22.1.1 MTTR – Mean Time To Repair - Tempo Médio para Reparo

Este indicador mede o tempo que um equipamento permanecerá em manutenção
em média, em cada parada.
Exemplo: Uma prensa teve 5 paradas no turno. Ao medir o tempo de parada,
verificamos que a primeira parada teve duração de 40 minutos, a segunda
11 minutos e a terceira de 14 minutos e a quarta de 30 minutos e a quinta 5
minutos.
Calcular o MTTR para este caso:
MTTR = TOTAL DE TEMPO DE PARADAS NÃO PROGRAMADAS / N: DE
FALHAS.
MTTR = (40 + 11 + 14 + 30 + 5) / 5 = 18 minutos.
Este valor (18 minutos) nos diz que o tempo médio de cada parada do equipamento
vai ser em média de 18 minutos. Portanto, a programação da produção saberá que
a cada parada, a prensa ficará sem produzir 18 minutos em média.
22.1.2 MTBF - Mean Time Between Failures ou Tempo Médio Entre Falhas
Este indicador mede o tempo médio que um equipamento permanecerá produzindo
até falhar.
Exemplo: Uma prensa em um turno diário de 8 horas, a máquina apresentou 5
falhas. Ao medir o tempo de paradas, verificamos que o tempo total de paradas
foi de 100 minutos. Vamos calcular o MTBF para este caso:
MTBF = TEMPO TOTAL DE FUNCIONAMENTO EM UM PERÍODO / N: DE
FALHAS
MTBF = (8 x 60 – 100) / 5 = 76 minutos.
Este valor (76 minutos) nos diz que a programação da produção deve levar em conta
que a cada 76 minutos poderá haver uma falha da prensa deixando ele indisponível
para a produção e isto irá se repetir durante todo o período do turno. Isto poderá
se repetir por 5 vezes a cada turno.
233
22.2 Curva da banheira

A curva da banheira é utilizada como representação gráfica da confiabilidade
dos equipamentos. Mostra a probabilidade de uma máquina ou equipamento
desempenharem satisfatoriamente suas funções produtivas por um período de
tempo, sob um dado conjunto especifico de condições de operação.
Figura 1: Curva da banheira
Fonte: Autor
No período de falhas prematuras, a taxa de falhas é alta, porém decrescente.

Ocorrem durante o período de depuração ou “queima” devido a montagens
pobres ou fracas, ou componentes abaixo do padrão, que falham logo depois
de postos em funcionamento. As falhas preliminarmente são causadas por
defeitos congênitos ou fraquezas, erros de projeto, peças defeituosas, processos
de fabricação inadequados, mão de obra desqualificada, estocagem inadequada,
instalação imprópria, partida deficiente entre outras (WUTTKE e SELLITTO,
2008).
No período de falhas casuais as ocorrências de manutenção estão mais
centralizadas em erros de operação, sobrecargas e falhas eventuais em processos
de manutenção corretivas e preventivas. É o período durante o qual as falhas
são devidas principalmente a falhas casuais, é a vida útil de cada componente
do sistema.
O término da vida útil, sob o ponto de vista de confiabilidade, que ocorre quando
o item ingressa no período de falhas por desgastes, não deve ser confundido com
sua obsolescência do ponto de vista mercadológico ou produtivo. Nesta, o item é
234
substituído por haver desaparecido o valor atribuído à função que desempenha.

Naquela, a substituição ocorre por queda na confiabilidade do item em produzir

o valor que dele se espera (WUTTKE e SELLITTO, 2008). A taxa de falhas tende a
aumentar rapidamente devido ao tempo e a falhas casuais.
22.3 Principais técnicas de manutenção Preditiva

Nesta parte do capítulo serão mostradas algumas técnicas mais utilizadas na
manutenção preditiva de máquinas e equipamentos.
22.3.1 Ensaios não destrutivos

Normalmente utilizado para detecção de espessuras, fissuras e desgastes em
paredes de máquinas e equipamentos, podem ser:
Raios Ionizantes – Raio X e Gamagrafia.
Energia acústica – Ultra-som.
Energia eletromagnética.
Líquidos penetrantes também são fundamentais para visualização de trincas
superficiais.
Endoscopia com pequenas câmeras de fibra ótica com tubos flexíveis para
visualização de partes internas de máquinas e equipamentos.
Análise de vazamentos, este pode ser extremamente simples feita com espuma de
sabão até equipamentos ultrassônicos que fazem a detecção por microfones que
captam ruídos de alta frequência.
22.3.2 Análise de óleos

Bastante utilizadas para verificação de dois fatores importantíssimos:
- condições do óleo através da verificação de sua viscosidade e propriedades
físico-químicas como águas e solventes buscando a eficiência máxima da
lubrificação;
- condições da máquina avaliando o encontro de possíveis elementos estranhos
à máquina, como gases, partículas de aço e de outros materiais que nos dizem
sobre desgastes dentro da máquina.
235
22.3.3 Análise de vibrações

Análise de vibrações pode e deve ser um dos elementos a ser transmitido para
os operadores na manutenção autônoma de TPM – Manutenção Produtiva Total.
Esta técnica pode ser simples através de vibrações maiores externas até vibrações
internas de detectadas através de sensores.
22.3.4 Análise de temperatura

A medição da temperatura é um dos indicadores mais robustos e simples para
avaliação de condições de máquinas e equipamentos. Esta avaliação pode ser feita
por métodos não precisos como a verificação por contato, até técnicas de Giz, fitas,
radiação, sistemas infravermelhos e câmeras de termografia onde distingue peças
que estão sofrendo mais por temperatura.
22.3.5 Análise ferrográfica

A ferrografia consiste na determinação da severidade, modo e tipos de desgastes em máquinas
por meio da identificação da morfologia, acabamento superficial, coloração, natureza e
tamanho das partículas encontradas em amostras de óleos ou graxas lubrificantes de qualquer
viscosidade, consistência e opacidade. (KARDEC, NASCIF e BARONI, 2007).
22.3.6 Análises elétricas

As análises elétricas mais comuns para monitoramento de máquinas e equipamentos são:
- corrente e tensão, que são básicos para verificação de variações de carga e
capacidade existentes de cargas;
- resistência de isolamento para verificação de estado, por exemplo, de
condutores, plugues e chaves.
22.4 Sequência de implementação da manutenção baseada em

confiabilidade
Segundo Siqueira (2005) a manutenção baseada em confiabilidade está estruturada
em sete etapas:
1. seleção do sistema e coleta de informações; objetiva a identificação e
documentação do sistema ou processo que será submetido à análise;
236
2. análise de modos de falha e efeitos; momento de verificação da função

desempenhada pelo sistema, falhas associadas a cada função, modos como as

falhas se originam, possíveis efeitos das falhas e grau de severidade de cada
efeito;
3. seleção de funções significantes; deve utilizar um processo estruturado para
determinar se uma falha tem efeito determinante sobre o sistema analisado;
4. seleção de atividades aplicáveis; momento de avaliar quais atividades
de manutenção preventiva/preditiva são aplicáveis no equipamento ou
máquina;
5. avaliação da efetividade das atividades; neste momento veremos se é permitido
visto do modo operacional e financeiro a aplicação das técnicas previamente
selecionadas;
6. seleção das atividades aplicáveis e efetivas; como produto deste processo,
obtém-se a lista das tarefas escolhidas para compor o programa de manutenção
de cada item analisado;
7. definição da peridiocidade das atividades; neste momento é avaliado o tempo
entre as manutenções pré-estabelecidas.
Na Figura 2 são mostradas conforme Siqueira (2005), as etapas para implementação

de uma Manutenção Baseada em Confiabilidade.
1 – Seleção do sistema e coleta de informações;
2 – Análise de modos de falhas e efeitos;
3 – Seleção das funções significativas;
4 – seleção das atividades aplicáveis;
5 – Avaliação da efetividade das atividades;
6 – seleção de tarefas aplicáveis e efetivas;
Definição da periodicidade das atividades.
237
Figura 2: sequencia de atividades para MBC.
Fonte: Siqueira, 2005. Pág. 21.

238
KARDEC, A.; NASCIF, J.; BARONI, T. Gestão estratégica e

técnicas preditivas. Rio de Janeiro: Qualitymark: ABRAMAN.
2002.
Livro prático e direto sobre técnicas de manutenção
preditivas.
WUTTKE, R.; e SELLITTO, M. Cálculo da disponibilidade e da posição na curva da banheira de uma
válvula de processo petroquímico. Revista Produção online. Vol. VIII/ Num. IV/ 2008.
Recapitulando:
Nesse capítulo vimos como construir KPIs para a área de manutenção e às técnicas
mais usuais para manutenções baseadas em confiabilidade e seus passos para
implementação.
Atividades
resposta verdadeira. Quando afirmamos que aos KPI devem ser específicos a
aquela atividade estamos falando de:
A. ( ) escolha KPIs simples e específicos para evitar monitorar indicadores
sem importância;
B. ( ) os KPIs devem ser comparáveis e quantificáveis com objetivos
específicos. Os KPIs devem ser expressos preferencialmente em
numerais;
C. ( ) os KPIs devem ter metas que reflitam a capacidade da organização,
progressivas, mas não deve ser impossível;
D. ( ) a meta deve ser realista com as condições atuais do equipamento
e não com as condições desejáveis.
239

resposta verdadeira. Quando afirmamos que aos KPI devem ser mensuráveis
a aquela atividade estamos falando de:
sem importância;
numerais;

resposta verdadeira. Quando afirmamos que aos KPI devem ser atingiveis
estamos falando de:
sem importância;
numerais;

resposta verdadeira. A ferrografia consiste em:
A. ( ) analisar tensões e amperagens, este pode ser extremamente simples
feita com espuma de sabão até equipamentos ultrassônicos que fazem
a detecção por microfones que captam ruídos de alta frequência;
B. ( ) analisar vazamentos, este pode ser extremamente simples feita com
espuma de sabão até equipamentos ultrassônicos que fazem a detecção
por microfones que captam ruídos de alta frequência;
240
C. ( ) na determinação da severidade, modo e tipos de desgastes em

máquinas por meio da identificação da morfologia, acabamento

superficial, coloração, natureza e tamanho das partículas encontradas
em amostras de óleos ou graxas lubrificantes de qualquer viscosidade,
consistência e opacidade;
D. ( ) na determinação da severidade, modo e tipos de desgastes em
em amostras de gases ou tensões lubrificantes de qualquer viscosidade,
consistência e opacidade.

resposta verdadeira. Na análise de vazamentos podemos afirmar:
A. ( ) analisar tensões e amperagens, este pode ser extremamente simples
feita com espuma de sabão até equipamentos ultrassônicos que fazem
a detecção por microfones que captam ruídos de alta frequência;
B. ( ) este pode ser extremamente simples feita com espuma de sabão

até equipamentos ultrassônicos que fazem a detecção por microfones
que captam ruídos de alta frequência;
C. ( ) na determinação da severidade, modo e tipos de desgastes em

em amostras de óleos ou graxas lubrificantes de qualquer viscosidade,
consistência e opacidade;
D. ( ) na determinação da severidade, modo e tipos de desgastes em

em amostras de gases ou tensões lubrificantes de qualquer viscosidade,
consistência e opacidade.
Respostas:
1. A; 2. B; 3. C; 4. C; 5.B.
23
SISTEMAS CORPORATIVOS
DE PRODUÇÃO I
Toda empresa de alguma forma adapta os conceitos, métodos e ferramentas da

administração da produção para sua realidade, tentando de alguma forma observar
suas limitações, pontos fortes e características. As pequenas empresas fazem isto
de forma tácita, implícita, porém, as grandes corporações expõem isto de forma
clara explicita, chamando-a de Sistemas Corporativos de produção.
Isto é o que veremos nestes próximos três capítulos.
23.1 Sistemas Corporativos de Produção

Um número crescente de grandes indústrias está aderindo à tendência de promover
uma abordagem mais sistematizada no seu processo produtivo, visando a
aprendizagem e implantação mais rápida, bem como maior coerência e eficácia.
Movidos por essa motivação, essas empresas têm moldado e adequado seu próprio
modelo de Corporate Production System – CPS,95.
Os sistemas corporativos de produção constituem um meio para conduzir e
controlar as operações de produção e, portanto, no contexto estratégico das
empresas, a implantação de uma CPS faz parte da estratégia funcional, servindo
para apoiar a estratégia competitiva da empresa. Assim, os princípios do CPS são
coerentemente derivados dos objetivos e de acordo com a visão da empresa 96.
95
MIYAKE,2008.
96
MIYAKE e NAKANO,2007.
242
Segundo Miyake e Nakano (2007), normalmente, um sistema corporativo de

produção é composto por dois objetivos principais:

− estabelecer um conjunto articulado de conceitos, ferramentas e melhores
práticas da organização, objetivando melhorar os processos de produção;
− servir de estrutura para apoiar toda a empresa.
Segundo Boyer e Freyssenet (2002), modelos produtivos podem ser definidos
como “compromissos da governança corporativa”, estruturados para cada país e
para cada atividade, obedecendo a uma série de princípios (políticas de produto,
organização produtiva e relações de emprego) que sejam coerentes e aceitos pelos
atores envolvidos.
Os sistemas de produção são a operacionalização das funções de planejamento e
controle do fluxo global de produção. Entre eles destacam97:
− gestão da qualidade – tem o objetivo de evitar defeitos dos materiais no fluxo
produtivo;
− gestão da produção – define “o quê”, “quando”, “quanto”, “onde” e “como”
produzir;
− controle de estoques – define a quantidade de compra, venda e materiais em
processo;
− manutenção – determina e melhora a confiabilidade de máquinas;
− gestão de acidentes de trabalho – elimina os acidentes de trabalho;
− gestão ambiental – reduz resíduos no ar, água e solo;
− sincronização de fluxos produtivos;
− processos de melhorias – indica melhorias em todos os pontos citados
anteriormente.
As principais contribuições da evolução dos sistemas de produção surgiram nas
indústrias automobilísticas, devido à complexidade de componentes e processos
necessários à montagem de um veículo98. Via de regra, baseados pelos preceitos
da indústria automotiva, adicionados às normatizações específicas referentes à sua
área de atuação e, principalmente, com a necessidade de padronizar operações, as
empresas criam seus próprios modelos de manufatura estipulados estrategicamente.
Esses modelos têm por finalidade tornar a empresa mais competitiva, respeitando
suas características e capacidades já existentes ou buscadas (LUZ, 2011).
97
ANTUNES ET AL. 2008.
98
GUARNIERI et al., 2009.
243
Isso implica a reformulação dos processos de produção em unidades

organizacionais onde os tradicionais paradigmas ainda estão firmemente
integrados, o que é especialmente desafiador para as grandes empresas que
sofrem com as adversidades, como a falta de agilidade, a diversidade cultural e a
maior complexidade de coordenar vários sites (MIYAKE, 2008). Zilbovicius (1999)
argumenta que a racionalidade e a eficiência são características fundamentais para
o pensamento da engenharia de produção, bem como o processo de mudança deste
pensamento ao longo do tempo.
Alguma literatura produzida na década de 1990 focaliza as diferenças entre o
modelo aceito pelos ocidentais e o novo modelo oriental proposto. Ou seja, a
discussão se concentra nos modelos, mesmo que se possa perceber uma diferença
muito grande, na adoção desses modelos. Na avaliação de Zilbovicius (1999),
a validação de um novo método passa por algumas etapas que devem ser bem
compreendidas:
− modelos têm o papel de referências e operam como prescrição para os agentes
que tomam decisão a respeito de práticas a serem empregadas no campo da
organização da produção;
− deve assegurar a viabilidade das empresas e das relações profissionais;
− ter coerência, ou seja, fazer com que a empresa obtenha resultados que
garantam sua sobrevivência.
Modelos produtivos que denominamos Fordismo, Toyotismo, Volvismo,
Lean Production, entre outros, na realidade são artefatos99 que operam como
representações da eficiência produtiva ideal, empregados pelos gestores dos
processos de produção e do trabalho para projetar os sistemas de produção e
tomar decisões organizacionais. É importante entender que um novo modelo
teórico aparece como solução para as mudanças mercadológicas com as quais
as empresas se deparam. Como os mercados são dinâmicos, os modelos devem
servir como referencial aos gestores, mas não entendidos como a totalidade da
organização, pois outros elementos, como a cultura do lugar e a situação financeira
da empresa precisam ser levados em conta. O modelo sempre busca um ideal, o
que normalmente não é atingido pelas empresas, ou, pelo menos, algumas vezes
(ZILBOVICIUS, 1999).
23.2 Principais sistemas de produção automotivos

Para Ohno (2007), estritamente falando, deve haver tantas maneiras de se fazer
carros quanto há companhias automotivas ou plantas de fabricação individual de
99
ZILBOVICIUS, 1999.
244
automóveis. Isso ocorre porque os métodos de produção refletem a filosofia do

gerenciamento empresarial, bem como a individualidade da pessoa responsável

pela planta.
No caso de sistemas de produção, Womack et al. (1992) apontam a existência de
três diferentes paradigmas ao longo dos últimos três séculos, a saber: a) produção
artesanal; b) produção em massa (Fordismo); e c) produção enxuta (Toyotismo). Já
Clarke (2002) e Wood (1992) citam o Fordismo, Toyotismo e o Volvismo como os
principais modelos corporativos com influência na composição dos modelos de
produção das demais empresas. Durante a vigência de um determinado paradigma,
os profissionais buscam melhorias nos resultados, limitados pela mesma base
conceitual. Segundo Kuhn (2003), o esgotamento de um paradigma dá-se quando se
consegue obter resultados superiores, contrariando a lógica original do paradigma
em questão, constituindo-se o novo paradigma.
Historicamente, três modelos distintos de produção têm emergido: o modelo
Fordista-Taylorista (produção em massa), o modelo baseado no Volvismo, e o
Toyotismo. Obviamente, isso representa uma simplificação dos diferentes tipos
de modelos. Ainda hoje estes três modelos (e suas variações teóricas) continuam
a dominar e influenciar o chão-de-fábrica e toda companhia (CLARKE, 2002). A
seguir, baseando-se nos modelos mais abrangentes e que representaram alterações
profundas no modo de gerir das empresas, seguindo uma sequência histórica,
estão os tipos de produção.
23.2.1 Produção artesanal

O início da produção automotiva no final do século XIX se caracterizava por uma
produção artesanal altamente pulverizada. Três décadas após o automóvel ser
inventado, existiam mais de 80 fábricas de veículos100 e o volume de produção era
baixo; o projeto variava quase de projeto a projeto (veículo a veículo) e o uso de
máquinas-ferramenta era de uso geral. Os artesãos dominantes de todo o processo
de construção do veículo logo partiam para a criação de suas próprias empresas.
Antunes et al. (2008) chama esse período de pré-pragmático, visto que ainda não
existia nenhum modelo hegemônico na indústria.
Womack et al. (1992) afirma que, devido às dificuldades tecnológicas da época, o
grande problema se concentrava na intercambialidade das peças. Cada conjunto
montado de ferramenta/material que passasse por processamento teria que ser
ajustado separadamente, tornando cada automóvel produzido um protótipo. O
aumento da escala se tornava quase inviável. Os custos de produção eram altos e
100
GRENNER et al., 2000.
245
não tendiam a diminuir com o aumento de volume; os carros eram caros e pouco

confiáveis e somente ricos podiam comprar (WOOD, 1992).
23.2.2 Fordismo
Henry Ford, nascido em Springwells, em 30 de Julho de 1863, foi um pioneiro
obstinado a criar e produzir. Ele foi um empreendedor e fundador da Ford Motor
Company e o primeiro a aplicar a montagem em série de forma a produzir, em
massa, automóveis a um preço acessível. Esse feito não é notável apenas pelo fato de
ter revolucionado a produção industrial, mas também porque marcou de tal forma
a cultura moderna que alguns acadêmicos, sociólogos e historiadores identificam
essa fase social e econômica da história como Fordismo. Pode-se dizer que ele não
só influenciou uma era, mas também a criou (ZILBOVICIUS, 1999).
Em 1902, Ford alugou uma oficina e fundou a Ford Motor, criando, logo após,
o Modelo T, que venderia um total de 15 milhões de unidades. Em 1911, Ford
terminou de construir uma enorme fábrica, ocupando um terreno de 32 acres, e
chegou a empregar dezenas de milhares de pessoas nos anos 1920101.
Foi no berço da indústria automotiva que a sociedade saiu da organização
artesanal e entrou no modelo produtivo de massa. Além da contribuição óbvia
para a organização do trabalho, o sistema fordista foi determinante para uma
nova dinâmica comercial, econômica e social. Foi a passagem da era artesanal
para a produção em massa fordista que deu origem a sociedade capitalista que
hoje conhecemos102. Nas linhas de produção contínua, trabalhava uma grande
quantidade de imigrantes. Em contraste com a produção artesanal, os trabalhadores
executavam somente uma função. Não comandavam equipamentos, não
preparavam máquinas, não realizavam reparos e nem cuidavam da qualidade; com
frequência, nem entendiam o que o vizinho de trabalho executava. O planejamento
e controle eram de responsabilidade da engenharia industrial (SAMPAIO, 2006).
A origem da teoria clássica de administração está ligada à combinação de
princípios militares e de engenharia. O desenvolvimento conceitual foi marcado
pelos trabalhos de Fayol (francês), de Mooney (americano) e de Urwick (inglês).
Eles interessaram-se pelos problemas práticos de gerenciamento e codificaram
as experiências de organizações de sucesso para servirem de exemplo (WOOD,
1992). Já Taylor dedicou-se a chamada administração científica, onde procurava
racionalizar o trabalho humano, melhorando tempos e movimentos.
O grande número de montadoras artesanais na época fez com que Henry Ford
partisse para a construção de um modelo de produção que permitisse altos
101
CHIAVENATO, 1997.
102
ALVAREZ, 2004.
246
ganhos de escala e ainda melhorasse sensivelmente a qualidade de seus veículos.

Utilizando-se da montagem em linha e, principalmente, da possibilidade de

intercambialidade das peças é que se conseguiu a padronização, a especialização
e a disposição sequencial de máquinas e trabalhadores.
Algumas contribuições da era Ford são:
− padronização – produção em massa com elevado grau de padronização;
− análise de tempos e métodos – racionalização taylorista do trabalho, alto grau
de especialização;
− grande desenvolvimento da pesquisa cientifica dentro da indústria;
− desenvolvimento regional através de bons salários – salários elevados e
crescentes, incorporando ganhos de produtividade;
− desenvolvimento de processos industriais – desenvolvimento da mecanização,
utilizando equipamentos especializados.
Porém, devido à inflexibilidade e pouca sensibilidade para as mudanças em curso
no mercado consumidor e, ainda, guiando-se no “One Best way”, em 1939, Henry
Ford perdeu a liderança para a General Motors que, a partir da gestão de Sloan,
sai da estratégia Volume e vai para a estratégia Volume e Diversificação (BOYER;
FREYSSENET, 2002).
23.2.3 Toyotismo
A partir dos anos setenta, iniciaram-se questionamentos do modelo vigente
absoluto, o Fordismo, que virou sinônimo de exploração de mão de obra sem
qualificação. Lutas operárias começaram na Europa e EUA. Na Suécia, a Volvo
substituiu a linha de produção por trabalho em equipe. Em paralelo, a mudança
mais intrigante veio do oriente (GOUNET, 1992).
Ohno começou seu trabalho em 1943, sem nenhuma experiência na fabricação de
automóveis. Sem ideias pré-concebidas em favor do modelo americano, utilizava
o bom senso e visitas técnicas para melhorar as operações nas fábricas, Ele tomou
a decisão de diferenciar os tempos dos operadores dos tempos de máquina, pois
percebia que tanto operadores como máquinas de uma única função justificaria
os altos volumes de produção (ZILBOVICIUS, 1999).
Quanto às relações industriais e à relação salarial, podemos pensar, de modo geral,
que a organização do trabalho no sistema Toyota de produção era muito diferente
em relação aos modelos ocidentais, com características conquistadas a partir de
mobilizações trabalhistas.
247
O sistema de emprego japonês possui cinco traços principais, segundo Coriat

(1994):
− emprego vitalício, cuja característica principal é o engajamento à segurança
do emprego, a fim de promover a fixação da mão de obra qualificada na
empresa;
− salário por antiguidade, ou o sistema Nenko – processo que é preciso
completar pela prática do Shunto, também chamada “ofensivas de primavera”,
conduzidas pelos sindicatos (processo social de atualização anual do salário).
Possui uma parte fixa (Nenko), uma parte variável (bônus bianual), e uma
parte recebida no final da atividade, como um prêmio por aposentadoria; essa
característica estimula os trabalhadores a acumular um determinado número
de anos na empresa para poderem se beneficiar de altos salários;
− sindicalismo de empresa, cuja característica é ser mais cooperativo e menos
conflitivo, com formas marcadas pelo acordo, e até mesmo pela cooperação
com os representantes dos interesses do capital. A sindicalização dos recém-
contratados é automática, e os sindicatos coletam as cotizações obrigatórias
dos assalariados. É um sindicalismo integrado, pois a burocracia sindical da
empresa é construída segundo suas próprias linhas hierárquicas, paralelas às
da empresa;
− instalação sistemática de mercados internos de trabalho: nesse sistema, a
mobilidade e a promoção interna são sistematicamente praticadas e obedecem a
regras convencionais ou implícitas, porém claras e muito respeitadas; pode ser
considerado um fator que promove a estabilização no emprego e a qualidade
do trabalho desempenhado; funciona desde que se tenha a criação contínua
de novos postos de trabalho. Para manter isso, a aposentadoria no Japão era
realizada de modo compulsório para todos os empregados com idade entre
55 e 60 anos;
− prática intensa de formação (estímulo ao saber fazer): formação sistemática e
intensa dentro e fora do local de trabalho, de modo formal e informal.
Essa característica conquistada por uma parcela dos trabalhadores da empresa no
Japão se difere das condições de trabalho dos outros contratados pós-negociações,
advindas das greves que pararam a Toyota por meses na década de 1960 e de
trabalhadores de outros países.
A Toyota chamou a atenção mundial pela primeira vez na década de 1980, quando
ficou claro que havia algo de especial na qualidade e na eficiência japonesas. Os
veículos japoneses duravam mais e demandavam menor manutenção (LIKER,
2005).
248
Comparativamente, o Quadro 6 mostra os resultados auferidos no conceito da

produção enxuta. Ela deriva da pesquisa realizada pelo MIT – Massachusetts

Institute of Technology – em 1987, quando pôde-se comparar a fábrica da
montadora General Motors de Framingham, Massachusetts – EUA, com a Toyota
em Takaoka, na Toyota City – Japão. Ambas as plantas industriais, na época da
pesquisa, tratavam-se de construções “maduras”: a da GM foi construída em 1948,
e a da Toyota em 1966 (WOMACK, 1992).
Quadro1: Comparação entre as plantas da GM e Toyota no ano de 1987
GM Framingham Toyota Takaoka
Horas de montagem por carro 40,7 18
Defeitos de montagem por 100 carros 130 45
Espaço de montagem por carro (m²) 0,75 0,45
Estoque de peças (média) 2 semanas 2 horas

Fonte: Womack et al. (1992).
Ohno (1997) cita que uma das diferenciações da Toyota para o modelo vigente até
então é que o primeiro preocupou-se em eliminar o “depósito”, enquanto o sistema
Ford preocupou-se com o armazenamento de peças. Ainda Ohno (1997) afirma
que a essência de sucesso do sistema Toyota de produção está em conceber um
sistema de produção alternativo ao Fordismo que fosse capaz de produzir uma série
restrita de produtos diferenciados e variados. Entre os princípios e técnicas que
se destacam a partir da noção do mecanismo da função produção estão, segundo
Antunes et al. (2008):
− o sistema Kanban;
− o princípio da autonomação;
− a troca rápida de ferramentas;
− o controle de qualidade zero defeito, inspeção na fonte e poka-yoke;
− a operação padrão;
− as melhorias de layout, mais especificamente no fluxo unitário de peças;
− a melhoria contínua através de eventos Kaizen;
− a utilização de técnicas americanas, como a engenharia de valor/análise de valor.
Antunes et al. (2008) ainda apontam para os princípios básicos de construção do
sistema Toyota de produção: i) o mecanismo da função produção; ii) o princípio do
249
não custo; iii) as perdas no sistema produtivo. Sugimori et al. (1977) faz referência

ao tratamento das questões referentes ao respeito pelos trabalhadores, através
da eliminação dos movimentos desnecessários, preocupação com a segurança
do trabalhador, e utilização plena de suas capacidades. Já Liker (2007), com uma
visão mais holística e filosófica, contextualiza o sistema de produção Toyota em
14 princípios:
1. basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo
que em detrimento de metas financeiras de curto prazo;
2. criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à tona;
3. usar sistemas puxados para evitar a super produção;
4. nivelar a carga de trabalho;
5. construir uma cultura de parar e resolver problemas para obter a qualidade
desejada logo na primeira tentativa;
6. tarefas padronizadas são a base de melhoria contínua e da capacitação dos
funcionários;
7. usar controle visual para que nenhum problema fique oculto;
8. usar somente tecnologia confiável e plenamente testada que atenda a
funcionários e processos;
9. desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, vivam a
filosofia e a ensinem aos outros;
10. desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da
empresa;
11. respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores, desafiando-os e ajudando-os
a melhorar;
12. ver por si mesmo para compreender completamente a situação;
13. tomar decisões lentamente por consenso, considerando completamente todas
as opções e implementá-las com rapidez;
14. tornar-se uma organização de aprendizagem pela reflexão incansável e pela
melhoria contínua.
Para Shingo (1996), os pilares do sistema Toyota de produção estão na autonomação
(o conceito de autonomação tem muito mais identidade com a ideia de autonomia
do que com automação) e no Just-in-time. Entretanto, este modelo também sofre
críticas. Goldratt (2009) argumenta que, mesmo no seu país de origem, as empresas
possuem dificuldades de implementação do sistema Toyota de produção: menos
250
de 20% dos fabricantes japoneses implementaram algum tipo de método Lean de

gerenciamento103.
Cooney (2002) afirma que sistema de produção de batelada e de baixo volume,
como a montagem de carros de luxo, não se aplicam no uso do sistema Toyota
de produção. A aclamada universalidade dos conceitos do sistema Lean é uma
quimera, visto que o gerenciamento das empresas continua tendo que fazer escolhas
sobre o tipo de sistema produtivo que é melhor, de fato, para suas circunstâncias de
negócio104. Wu et al. (2010) comentam sobre o recall acontecido em 2009 com mais
de 440.000 veículos chamados para reparos e aponta que a governança corporativa
japonesa faz com que as grandes empresas fiquem vulneráveisa a má gestão. Essas
empresas normalmente têm um sistema rígido de hierarquia por antiguidade, na
qual as pessoas relutam em passar uma má notícia em cadeia, negando, assim, a
informação de quem precisa ouvi-la, em uma tentativa equivocada de protegê-
los. Em muitas empresas, incluindo a Toyota, o controle famíliar desafia o gestor
a atingir quase o impossível.
LUZ, D.F.; Sistema corporativo de produção: um estudo de caso do sistema produtivo
da General Motors, utilizando as dimensões competitivas. Dissertação de mestrado.
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103
GOLDRATT, 2009
104
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251
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ZILBOVICIUS, MAURO. Modelos Para a Produção, Produção de Modelos; gênese,

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do tempo perdido. RAE - Revista de administração de empresas, v. 32, n. 4, p. 6-18,
1992.
Recapitulando
Nesse capítulo vimos o que é um sistema corporativo de produção, sua aplicação e
seus objetivos e a origem de sistemas paradigmáticos de produção como Fordismo
e Toyotismo.
252
Atividades

resposta verdadeira. Os CPS são:
A. ( ) os sistemas de comércio e produção constituem um meio para
conduzir e controlar as operações de produção, porém a implantação
de uma CPS não faz parte da estratégia funcional;
B. ( ) os sistemas de comércio e produção constituem um meio para

conduzir e controlar as operações de produção e a implantação de uma
CPS faz parte da estratégia funcional;
C. ( ) os sistemas corporativos de produção constituem um meio para

conduzir e controlar as operações de produção, porém a implantação
de uma CPS não faz parte da estratégia funcional;
D. ( ) os sistemas corporativos de produção constituem um meio para

conduzir e controlar as operações de produção e a implantação de uma
CPS faz parte da estratégia funcional.

resposta verdadeira. Podemos dizer que um CPS possui como objetivos:
A. ( ) objetiva melhorar os processos de produção; e servir de estrutura
para apoiar toda a empresa;
B. ( ) melhores práticas da organização, objetivando melhorar os

processos de produção; e servir de estrutura para apoiar toda a
empresa;
C. ( ) estabelecer um conjunto articulado de conceitos, ferramentas e

melhores práticas da organização, objetivando melhorar os processos
de produção; e servir de estrutura para apoiar toda a empresa;
D. ( ) estabelecer um conjunto articulado de conceitos, ferramentas e

melhores práticas da organização, objetivando melhorar os processos
de produção.
253

resposta ERRADA. Marque a resposta que não correspondam a um paradigma
produtivo.
A. ( ) Toyotismo;
B. ( ) Volvismo;
C. ( ) Fordismo;
D. ( ) Fiat.

resposta verdadeira. Algumas contribuições do Ford:
A. ( ) padronização – análise de tempos e métodos – racionalização - bons
salários – desenvolvimento de processos industriais;
B. ( ) baixa padronização – análise de tempos e métodos – racionalização
- baixos salários – desenvolvimento de processos industriais;
C. ( ) baixa padronização – análise de tempos e métodos – racionalização
- bons salários – desenvolvimento de processos industriais;
D. ( ) padronização – análise de tempos e métodos – racionalização -
baixos salários – desenvolvimento de processos industriais.

resposta verdadeira. Segundo Goldratt.
A. ( ) 40% dos fabricantes japoneses implementaram algum tipo de método
Lean de gerenciamento;
B. ( ) 20% dos fabricantes japoneses implementaram algum tipo de método
C. ( ) 90% dos fabricantes japoneses implementaram algum tipo de método
D. ( ) 100% dos fabricantes japoneses implementaram algum tipo de
método Lean de gerenciamento
Respostas:
1. D; 2. C; 3, D; 4. A; 5. B.
254
24
DE PRODUÇÃO II
Prezado (a) aluno (a)

Neste capítulo veremos a administração da produção com preocupações sócio-
técnicas, depois veremos a modularização que hoje é paradigma em empresas
montadoras de diversos segmentos.
24.1 Volvismo
Altas taxas de turnover, absenteísmo crônico, utilização de mão de obra estrangeira
e sindicatos altamente combativos são marcas do mercado de trabalho sueco. Desde
a década de 80, os jovens suecos têm rejeitado trabalhos com aspectos tayloristas
(WOOD, 1992).
Basicamente devido a estes problemas relacionados à mão de obra, a Volvo começou
experimentações relacionadas a sistemas produtivos lá por meados de 1974, na
planta de Kalmar – Suécia, conforme a Figura 5 mostra. Combinando flexibilidade
funcional, informatização e automação, a empresa experimentou um modelo mais
flexível de gestão dos processos produtivos.
Na fábrica mais moderna, fábrica de Uddevalla, montada em 1989, a organização do
trabalho é baseada em grupos. Os operários foram transformados em montadores
de partes em construtores de veículos e, assim, cada grupo de trabalho autônomo
consegue montar um carro completo em um tempo de duas horas105. Ohno (1997)
reforça esse diagnóstico citando “alguns fabricantes – Volvo, por exemplo – utilizam
apenas uma pessoa para montar todo o motor”.
105
WOOD, 1992
256
No processo de instalação da fábrica de Uddevalla, a participação do governo,

com ajuda financeira, e do sindicato, delineando condições de trabalho, tiveram

que ser consideradas na estruturação da planta, de partida, foram estabelecidos
quatro condições para a fábrica106:
− a montagem deve ser estacionária;
− os ciclos de trabalho devem ter, no máximo, 20 minutos;
− as montagens não podem determinar o ritmo;
− a montagem não deve exceder a 60% do tempo total de trabalho dos
operários.
Segundo Wood (1992), um armazém central era responsável por abastecer seis oficinas
de montagem, totalmente independentes, com capacidade de 40.000 carros por ano.
Em cada uma das oficinas de montagem trabalhavam de 80 a 100 funcionários,
divididos em grupos de 8 a 10 sob, a supervisão de um gerente. A planta combinava
centralização e automação do sistema de manuseio de materiais, com operários
altamente especializados em um ambiente informatizado e flexível (Figura 1).
Figura1: Linha tradicional, de Kalmar e a de Uddevalla
Fonte: Baseado em Jonsson et al. (2004).
Este modelo, após alguns anos de utilização, foi abandonado na Suécia. Jonsson
et al. (2004) citam as causas prováveis do desuso do sistema:
− internacionalização e padronização dos sistemas produtivos – a indústria
automotiva sueca tem se transformado em uma parte pequena de grandes
conglomerados globais, e empresas globais têm a ambição de desenvolverem
modelos padronizados de manufatura comuns em todas as plantas e em todos
os lugares do mundo;
106
Segundo Clark e Morris (1991) apud Wood (1992).
257
− aprendizado sobre tradicionais e alternativos sistemas de montagens – falta de

conhecimento teórico da alta e média gerência e engenheiros sobre o modelo
alternativo de produção que requer alta competência no ramo da engenharia
automotiva;
− relações industriais: poder e cooperação – expertise e engajamento dos
empregados são determinantes para o sucesso do modelo sueco, visto que a
cooperação e a dependência de um empregado para outro aumenta;
− a situação do mercado de trabalho – durante a introdução do sistema alternativo
nas décadas de 1970 e 1980, o mercado de trabalho sueco apresentava altas taxas
de turnover no setor automotivo. Hoje, o mercado de trabalho apresenta-se
com elevado desemprego e, consequentemente, o recrutamento de funcionários
para a linha de produção se tornou mais fácil.
Boyer e Freyssenet (2000) argumentam que a derivação dos custos, o câmbio
desfavorável, a ascensão do desemprego e a guerra de preços acarretaram limitações.
Hoje107, preceitos do sistema revolucionário se mantêm fortemente relacionados à
organização dos times de trabalho em modelo celular, principalmente na indústria
eletrônica, porém agora incorporados com conceitos estruturados do Toyotismo.
“Desde 2005, o Grupo Volvo tem trabalhado ativamente para introduzir o Lean
Production, conhecido dentro do grupo por VPS (Volvo Production System).
Muito do conteúdo atual do VPS é proveniente da Volvo do Brasil” (VOLVO DO
BRASIL). A retomada para o sistema clássico de linha de montagem foi acentuada,
primeiramente, pela compra da marca sueca em 1999, pela Ford, e, posteriormente,
pela venda para a chinesa Geely, em 2010.
24.2 Variações dos sistemas produtivos automotivos clássicos

Após a experiência bem sucedida da Toyota Motors, cujo crescimento foi suportado,
em grande parte, pelo desenvolvimento completo do Sistema Toyota de Produção
(STP) e implantação sistemática, ao longo de sua planta, e, posteriormente, com a
aceitação do paradigma Lean de produção que se verificou entre os gestores, algumas
empresas líderes na indústria automobilística conceberam e implementaram
o seu próprio Sistema Corporativo de Produção. Formalmente, criaram um
sistema articulado de conceitos e ferramentas de gestão e produção práticas que
melhorassem o desempenho operacional (MIYAKE; NAKANO, 2007).
As montadoras automotivas têm por hábito e necessidade criar seus próprios
sistemas de produção, quase sempre suportados por paradigmas do momento, mas
buscando caracterizações pertinentes às peculiaridades próprias de sua essência
107
Jonsson et al. 2004.
258
e adequadas à realidade socioeconômica de seu contexto histórico. Algumas

montadoras, em decorrência de fusões, incorporam sistemas produtivos advindos

das empresas dominantes, como no caso da Chrysler que, após a compra pela FIAT,
começou a utilizar o modelo vindo da montadora italiana. Entretanto, Taylor e
Taylor (2008) afirmam que modelos gerados em países desenvolvidos não podem
ser transpostos na mesma medida para outros lugares.
Lee e Jo (2007) estudaram a propagação da TPS através da Coréia, principalmente
sobre a Hyundai, onde usaram este case para argumentar contra a adoção
generalizada do sistema Toyota em detrimento do desenvolvimento de um sistema
personalizado de produção enxuta. Eles baseiam sua argumentação na premissa de
que cada empresa tem seus próprios e únicos ambientes internos e externos e que o
desenvolvimento de um sistema de produção competitiva deva ser alcançado por
um processo evolutivo de interpretação e aprendizagem organizacional.
Lee e Jo (2007) apontam que “existe a possibilidade de vários caminhos para a
produção enxuta, e tanto fatores externos quanto fatores internos combinam para
formar uma cadeia causal complexa, influenciando a mutante” emulação do TPS
e gerando um certo padrão de dependência de caminho na trajetória evolutiva de
um modelo de produção em particular. O Quadro 7 mostra exemplos de sistemas
corporativos de produção específicos de montadoras de veículos.
Quadro 7: Sistemas corporativos de manufatura na indústria automotiva
Empresa Sistema Corporativo de Produção Algumas características do sistema
Várias características foram incorporadas

Chrysler FIAT Production System
após a fusão com a FIAT.
Princípios produtivos pós-fordistas e

FIAT FIAT Production System
não somente japoneses.
Atualmente utiliza o sistema de volume

Ford Ford Production System
e diversificação.
Emulação do sistema Toyota, porém com

GM Global Manufacturing System
menor ênfase na flexibilidade.
Tem utilizado menos o modelo socio-

Volvo Volvo Production System
técnico e mais a manufatura enxuta.
Paradigma ainda vigente e observado

Toyota Toyota Production System
em outros sistemas produtivos.
Focado no technology driver /

Hyundai Hyundai Production System
engineering driver.
Fonte: Autor
259
Segue a apresentação de alguns modelos corporativos, escolhidos por sua

representação inovadora, disponibilidade bibliográfica e participação no mercado
global de veículos. Esses modelos de produção advindos da indústria automotiva
serão analisados com base em referenciais bibliográficos, já no caso do modelo
da General Motors também serão acrescentadas impressões empíricas extraídas
da GMB.
24.2.1 Modularização
A desverticalização do processo produtivo na indústria automobilística implicou
na migração de parte da produção de sistemas e subsistemas dos veículos para
a indústria de autopeças. O processo de desverticalização caracteriza-se pela
realocação de atividades ao longo da cadeia de suprimentos do setor automobilístico,
que tem implicado em crescente transferência de tarefas das montadoras para os
fabricantes de autopeças que se tornam gradualmente montadores de sistemas
automotivos108. Chung (2005) acredita que a modularização se tornou um novo
paradigma nos sistemas produtivos.
O conceito de modularização tem atraído a atenção crescente na indústria
automobilística nos últimos anos. Os significados e finalidades da modularização
neste setor variam entre regiões e empresas. Não há uma clara definição do termo
que seja compartilhada pela indústria como um todo. No entanto, existe uma
característica relativamente comum entre as várias práticas da modularização
na indústria. Ela implica unidades maiores de subconjuntos e, muitas vezes,
envolvem a terceirização desses subconjuntos para os fornecedores (TAKEISHI;
FUJIMOTO, 2001).
José Ignácio López de Airriortua, um dos principais executivos da Volkswagem, diz
que a criação da modularização pode ser denominada como a terceira revolução
industrial ou a substituição da linha de montagem criada por Henry Ford109. Howard
et al. (2006) e Taylor e Taylor (2008) defendem a aproximação entre compradores e
fornecedores, e essa proximidade é uma característica fundamental dos modernos
parques de fornecedores (sistemistas) que agora ocorrem amplamente no setor
automotivo mundial.
Takeishi e Fujimoto (2001) ainda sugerem que há, pelo menos, três aspectos no
fenômeno chamado da modularização:
− modularização em arquitetura de produto (modularização no design), que foi
discutido muitas vezes no campo da gestão da tecnologia;
108
MEDINA; CRISPIM, 2010.
109
CARDOSO; KISTMANN, 2008.
260
− modularização em produção;
− modularização no sistema interfirmas (terceirização, subsistemas em unidades

maiores para fornecedores externos).
Estudos sobre a linha de montagem da Volvo na planta de Torslanda (Suécia)
apresentam perspectivas interessantes sobre os requisitos para a montagem
modular de sucesso. Todas as unidades de montagem de módulos para esta planta
são localizadas nas proximidades da linha de montagem final da Volvo – dentro da
área da fábrica ou no exterior, com distância de cerca de quinze minutos de carro110.
Dentro dessa configuração, Fredriksson (2006) descobriu que a eficiência do sistema
de montagem modular é dependente da utilização de mecanismos de coordenação,
tais como planos, padronização e mútuo ajuste. Indiscutivelmente, um pré-requisito
para o sucesso da implantação desses mecanismos é a necessidade de uma boa e
estável união entre a montadora e as unidades fornecedoras de primeira linha de
montagem dos módulos. Contrastante é notar a fortuna gasta na tentativa da Ford
Motor Company para estabelecer um parque de fornecedores para sua fábrica de
motores em Bridgend, Reino Unido111.
Oh e Rhee (2008) apresentam os resultados de suas investigações em colaboração
com os fornecedores fabricantes da indústria automotiva coreana. Um elemento-
chave de seu trabalho é um levantamento dos fornecedores de primeiro nível para
a Hyundai – Kia Motors Corporation, que produz resultados empíricos sobre
os tipos de arranjos colaborativos que existem, as capacidades do fornecedor e
o impacto sobre estes. Com base na literatura existente, e por meio de quatro
critérios analíticos baseados no a) propósito de; b) natureza de; c) momento; e
d) partes envolvidas no relacionamento, eles defendem a utilização de cinco
termos para descrever os tipos de colaboração cada vez mais intensa no processo
de modularização:
− comunicação colaborativa;
− colaboração no desenvolvimento de um novo carro;
− colaboração na resolução de problemas;
− compras estratégicas;
− desenvolvimento de fornecedores.
Oh e Rhee (2008) determinaram o nível de cooperação alcançado entre a Hyundai
– Kia e seus fornecedores diretos para investigar como estes são influenciados
pela capacidade do fornecedor em áreas como engenharia, design, colaboração
110
TAYLOR; TAYLOR, 2008.
111
HOWARD et al., 2006.
261
com fornecedores de segundo nível, flexibilidade, redução de custos e melhoria

da qualidade. Para Boyer e Freyssenet (2002), os fornecedores foram colocados
em posição de estruturar e gerenciar a cadeia produtiva nos seus setores de
competência, adquirindo uma importância no processo produtivo que talvez
seja excessiva. Se bem que a terceirização modular seja um desenvolvimento que
atenda o objetivo da TPS de manufatura enxuta, as montadoras japonesas têm
sido relutantes em adotá-la112.
LUZ, D.F.; Sistema corporativo de produção: um estudo de caso do sistema produtivo da
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Recapitulando
Nesse capítulo foi verificada a necessidade que algumas empresas possuem de
adequar o paradigma produtivo do momento para sua organização, também foi
observado o Volvismo com sua necessidade de se adaptar em uma sociedade que
não se motiva em trabalhar em indústrias e a modularização, que desloca parte da
obrigação de montagem para os fornecedores.
263
Atividades

resposta verdadeira. O sistema de produção da Hyundai:
A. ( ) focado no technology driver / engineering driver;
B. ( ) paradigma ainda vigente e observado em outros sistemas
produtivos;
C. ( ) tem utilizado menos o modelo socio-técnico e mais a manufatura
enxuta;
D. ( ) emulação do sistema Toyota, porém com menor ênfase na
flexibilidade.

resposta verdadeira. O sistema de produção da Toyota:
produtivos;
enxuta;
flexibilidade;

resposta verdadeira. O sistema produtivo da Volvo:
produtivos;
enxuta;
flexibilidade.
264

resposta verdadeira. O sistema de produção da GM:

produtivos;
enxuta;
flexibilidade.

resposta verdadeira. O sistema de produção da Chrysler:
produtivos;
enxuta;
D. ( ) várias características foram incorporadas após a fusão com a
FIAT.
Respostas:
1. A; 2. B; 3. C; 4. D; 5. D.
25
DE PRODUÇÃO III
Neste último capítulo sobre sistemas corporativos de produção veremos o

papel de Alfred Sloan e a General Motors neste contexto e ainda o papel que a
Hyundai possui neste momento em que muitos pesquisadores da área avaliam a
possibilidade deste novo sistema se tornar um novo paradigma.
25.1 General Motors

Esta parte do trabalho, referente a General Motors, está contextualizada mais no
período histórico da empresa, visto que no estudo de caso do capítulo 4 se apresenta
de forma mais clara o seu modelo produtivo.
Em 1908, quando foi fundada, a General Motors já detinha mais da metade do
segmento automotivo do mercado norte-americano. Devido a aquisições e fusões
de cerca de 200 pequenas empresas, já estavam em seu poder, quando nasceu,
marcas renomadas da época, como a Cadillac, a Oldsmobille e a Chevrolet, que foi
definitivamente comprada em 1918. Nascendo dessa forma, a GM não parou de
crescer no mercado interno norte-americano, e seus executivos da época começaram
um plano de internacionalização da GM (GMC, 2011).
Conforme Holweg (2007), Alfred Sloan (CEO – Chief Executive Officer) preocupava-
se em introduzir produtos e marcas no portfólio da GM, oferecendo “um carro
para cada bolso e propósito”. Após deter sete linhas de veículos, além de peças,
o primeiro passo para a internacionalização foi a construção de uma fábrica em
Copenhague, para que a empresa pudesse atender o mercado escandinavo. Em
seguida, foi construída uma fábrica na Bélgica e, na Alemanha, foi adquirida a
Opel, além da Vauxhall Motors na Inglaterra. Seguindo a expansão, em 1925, foi
a vez do Brasil e da Argentina receberem as primeiras fábricas da empresa na
América Latina.
266
Cardoso e Kistmann (2009) destacam a atuação da empresa General Motors nos

anos 1930, que é um marco na modificação do panorama das empresas, com a

preocupação do atendimento às expectativas do mercado consumidor. Engenheiros
e designers, desde então, introduziram novos elementos, como componentes,
cores, frisos e apliques, no intuito de motivar o aumento da demanda, procurando,
gradativamente, produzir aquilo que os clientes efetivamente queriam (CARDOSO;
KISTMANN, 2009).
Durante a década de 1930, ou seja, menos de duas décadas após o modelo fordista
ter se consolidado como o novo paradigma da gestão da produção, a General
Motors, comandada por Alfred Sloan, foi capaz de ultrapassar a liderança da Ford,
baseando-se justamente nesses princípios. Sabendo que Ford havia construído as
bases do novo paradigma e que, em virtude da existência de questões culturais,
de ambiguidade causal e dependente da trajetória, seria impossível superá-lo, a
GM criou uma nova perspectiva estratégica a partir desse sistema Ford, oferecendo
cinco tipos distintos de automóveis. O custo do Chevrolet, o modelo mais barato,
ainda era bem superior ao do Modelo T, de Ford, mas os clientes aceitavam pagar
mais por algo diferente (SLOAN, 2001).
O modelo produtivo da GM sempre se baseou na produção em massa, mas com
elementos do marketing que faziam com que a empresa diversificasse seu portfólio
de produtos. Segundo Boyer e Freyssenet, (2000), o modelo fordista desenvolveu
a estratégia de Volume, produzindo em massa um veículo standart, enquanto o
modelo sloanista soube pôr de pé uma estratégia, ao mesmo tempo, de volume
e de diversidade, diversificando os modelos na superfície externa da carroceria,
acabamento e acessórios e “estandardizando” suas peças e estruturas invisíveis.
O modelo sloanista, a partir dos anos 1950, pareceu ser o modelo que convinha
ser adotado universalmente, tendo em vista o desenvolvimento de uma demanda
plenamente hierarquizada de cima a baixo113.
A partir do avanço japonês após os anos 1980, a GM, principalmente no mercado
dos EUA, começou a revisar seus métodos produtivos até chegar a criação do GMS
– Sistema Global de Manufatura, que ocorreu em 1996, e partiu do princípio de
que todas as plantas da GM fazem parte da mesma companhia e devem operar em
um único sistema de produção, com elementos comuns, ou seja, é uma estratégia
global de competências de manufatura.
25.2 Fiat
A Fiat Automóveis conta hoje com uma única fábrica no Brasil, situada em Betim/
MG. A fábrica de Betim congrega todas as etapas da montagem dos veículos e
113
BOYER; FREYSSENET, 2000
267
pode ser separada em unidades básicas, onde se realizam etapas importantes no

processo produtivo. São elas: unidade de prensas, de funilaria, de pintura, de
montagem final e de pista de testes114.
No ano de 1989, o Grupo FIAT decidiu implantar o modelo ohnoísta de produção.
No entanto, percebendo que os conceitos japoneses não eram 100% aplicáveis
na Itália, foi pensado em um modelo de fábrica enxuta (azienda corta), que
posteriormente foi também implantado na sua maior filial no Brasil. Este foi
considerado um modelo híbrido, pois funde princípios produtivos pós-fordistas
e não somente japoneses.
A FIAT, segundo Cardoso (2004), procurou um modelo no qual a organização
produtiva introduzia um conjunto de ferramentas de gestão próprias, ligando aos
novos modelos produtivos híbridos, destacando-se: o funcionamento integrado da
fábrica, a engenharia simultânea, a gestão da qualidade total, o sistema JIT, o sistema
kanban, o kaisen, a TPM, a gestão por processos, a manufatura celular, dentre
outras. No que diz respeito à organização produtiva da fábrica, a reestruturação
introduziu todo um conjunto de princípios produtivos, caracterizados pelo
desenvolvimento da integração sociotécnico da firma115. Ao que se refere ao
processo de organização do trabalho da fábrica, foi ampliando, consideravelmente,
o seu grau de flexibilidade, mais precisamente, de sua força de trabalho.
25.3 Volkswagen
O processo de reestruturação do grupo Volkswagen do Brasil começou em meados
da década de 1990. A especialização das fábricas por modelos (famílias de carros) e
componentes (transmissão, motor) caracterizou a base da competência da empresa.
O processo de reestruturação produtiva levou a empresa a adotar o modelo de
produção enxuta.
O projeto modular não seria possível se não houvesse respaldo de um sistema de
produção flexível. Em 2003, a BUC (Unidade de Negócios de Curitiba) já trabalhava
com o BUC Production System (BPS), ou Sistema de Produção BUC, desenvolvido
a partir de conceitos tirados do sistema de produção enxuto e consolidado na
modularização. Posteriormente, a empresa incorporou o conceito de equipes
autogerenciáveis, batizando-o de VW Benchmark. O conceito piloto foi implantado
na BUC, com a intenção de que fosse adotado por outras plantas do grupo. O BPS,
aliado ao VW Benchmark, é um conceito organizacional padronizado, cuja filosofia
está baseada na integração dos empregados com o processo produtivo116.
114
MICAELO, 2003.
115
CARDOSO, 2004
116
CARDOSO; KISTMANN, 2008
268
Cardoso e Kistmann (2008) afirmam que o planejamento da fábrica prevê o envio dos
módulos de seus sistemistas para áreas próximas ao posto de trabalho na linha de

montagem. A partir daí, a Volkswagen controla o sequenciamento, a sincronização
e a montagem. Outra inovação em termos de sistemas produtivos está presente na
planta, onde se verifica uma forma diferente de observar o fluxo de materiais, de
informações e de gerenciamento da produção, conforme Figura 1117.
Figura1: Layout da planta da Volkswagen São José dos Pinhais/PR
Montagem
Centro de comunicação
(CC)
Estamparia
Pintura
Armação
Fonte: Cardoso e Kistmann (2008).
Nessa planta, pode-se ver o layout em forma de “Y”, no qual todos os setores
convergem para um Centro de Comunicações.
25.2 Sistema Hyundai de Produção

A Hyundai – Kia Automotive Group, a quarta maior fabricante de automóveis
do mundo, com sede em Seul, Coréia, emprega mais de 40.000 funcionários em
mais de 167 países (TOMLINSON, 2010). Para entender a expansão da Hyundai é
importante entender em que contexto ela está inserida. O grupo Hyundai faz parte
da chamada “Korean chaebols”, um grupo empresarial constituído por empresas
de grande porte que são detidos e geridos por membros da família ou parentes em
117
CARDOSO; KISTMANN, 2008
269
negócios diversificados em muitas áreas (YOO e LEE, 1987). Os chaebols podem

ser analisados em cinco fases118.
− Primeira fase (1945-1960): os chaebols coreanos foram, principalmente, formados
na década de 1950, um período de ganho de capital. Devido, principalmente, a
estrutura social não estabilizada e os mecanismos de mercado daquela época,
os chaebols foram capazes de obter seu capital com apoio governamental e
substancial promoção do emprego e da estabilidade geral.
− Segunda fase (1961-1971): os chaebols coreanos cresceram rapidamente sob a
liderança do governo e oligopolizaram a maior parte do mercado doméstico,
incluindo a indústria pesada. Eles também tiveram o benefício de empréstimos
em condições favoráveis; o governo orientou políticas de apoio para as
exportações em um crescente mercado doméstico.
− Terceira fase (1972-1979): as principais características eram envolvimento das
indústrias pesadas, química e outras, no rápido crescimento econômico, com
empréstimos em condições favoráveis, fusões e aquisições, investimentos no
setor imobiliário e aumento da monopolização.
− Quarta etapa (1980-1987): os chaebols estavam focados em aumentar o volume
de vendas e em novos empreendimentos com os atuais parceiros dentro de seus
grupos. Os setores da indústria transformadora cresceram significativamente,
enquanto os chaebols tentavam estender suas atividades para o campo
financeiro.
− Quinta fase (1988-presente): os chaebols estiveram ativamente envolvidos em
novos empreendimentos, tais como informação e comunicação, tecnologia
e gestão da cadeia de abastecimento, e o surgimento de “globalização”.
Ao mesmo tempo, eles investiram pesadamente nas indústrias eletrônica e
automobilística, tanto no nível internacional como no nacional. Os chaebols
também focaram no desenvolvimento de alta tecnologia e construção de
canais de marca e marketing, em parte através da obtenção ou investimento
em empresas estrangeiras.
Conforme Choi et al. (2008), para os chaebols, nos próximos anos, espera-se que
um maior foco seja colocado sobre a tecnologia, a eficiência dos sistemas e a
eficiência de custos durante o resto da década. A Hyundai também partiu para
um sistema híbrido do modelo Toyota de produção. Lee e Jo (2007) afirmam que
os fabricantes coreanos não são exceção na tentativa de usar o TPS, de modo a
aumentar sua eficiência operacional e competitividade empresarial. Nos últimos
40 anos a Hyundai tem desenvolvido o seu próprio modelo de produção, o
Hyundai Production Sistem (HPS), inicialmente emulando o TPS, seguido pela
118
CHO, 2003; LORET, 2003; PECHT et al., 1998 apud CHOI et al.,2008.
270
reinterpretação e modificação do TPS para se adaptar às circunstâncias únicas da

companhia. Ressalta-se que HPS é uma forma mutante do TPS.

O TPS tem sido uma referência primordial para as montadoras coreanas, devido
às incursões bem sucedidas em mercados globais dos japoneses. Em fábricas de
automóveis da Coréia, no entanto, o TPS não foi aprovado como foi no Japão,
pelo contrário, tem sido implementado de forma desviante, por várias razões
sociocontextuais e organizacionais (LEE; JO, 2007). A Hyundai tem uma posição
dominante no mercado doméstico, o que reduz a necessidade de flexibilidade de
resposta às demandas dos clientes, e tem uma base de fornecimento relativamente
confiável. Esses fatores ajudam a prevenir a adoção do JIT/sistema puxado.
Além disso, as relações de confronto e de desconfiança entre trabalhadores e
a administração da empresa têm restringido os aspectos de envolvimento dos
trabalhadores da produção. Portanto, a partir do momento que a Hyundai
começou a imitar o TPS, em meados da década de 1970 e durante os 30 anos que
se seguiram e que desenvolveu seu próprio sistema de produção, ela desviou
dos princípios do TPS, o sistema “pull” puxado de programação da produção
e o princípio de participação dos trabalhadores. Assim, o HPS incorpora um
sistema de planejamento de operações altamente estruturado (com planejamento
e programação avançada de produção e ERP), que se assemelha muito mais a uma
abordagem de empurrar a produção, conforme Quadro 8, abandonando a ideia do
human resource based do TPS e partindo para technology-oriented e engineering
driver, em busca da maximização da automatização e da minimização do trabalho
(TAYLOR; TAYLOR, 2008).
Quadro 1: Comparação de modelos produtivos da Hyundai e Toyota

Hyundai Toyota
Modo de produção Sistema Push – empurrado Sistema Pull – puxado
Ferramenta de controle Sistema MRP JIT - Kanban

da produção
Objetivo operacional Planejamento liderado pela Minimização de inventários

produção
Gerenciamento da Processo baseado em Controle flexível dos processos

produção planejado horário; de produção ao nível do
gerenciamento controlado departamento de produção
pela divisão de engenharia
de produção
Condições de produção Alta incerteza e flutuação Baixa incerteza e alta repetição

Fonte: Hyundai Motors Company apud Lee e Jo (2007)
271
Coates (2008) também destaca o papel fundamental da engenharia para o

desenvolvimento das empresas e da sociedade de modo geral, dando maior
ênfase na engenharia no processo de modificação dos modelos produtivos. Lee e
Jo (2007) mostram dados em que a Hyundai apresenta menor produtividade na
relação homem/carro que a Toyota, 31.9/1 contra 65,6/1, mas com um custo por
trabalhador de U$ 40.128 contra U$ 104.46 da montadora japonesa. Isso faz com
que o desempenho da Hyundai no ano de 2003 seja bastante superior. Porém,
questões como autoritarismo, baixos salários e dificuldades de relacionamentos
com trabalhadores e sindicatos podem instabilizar as relações trabalhistas e criar
problemas futuros para a companhia.
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Recapitulando
Apresentam-se os principais modelos (artesanal, fordista, toyotismo e volvismo)
que se tornaram paradigmas de sistemas produtivos, passando, depois, para os
modelos emulados destes sistemas de maior representatividade e suas respectivas
empresas, o que mostra, de forma clara, que as empresas buscam seu próprio
sistema Toyota de produção. Os sistemas corporativos de produção são, segundo
Clarke (2002) uma formalização da estratégia corporativa no ambiente de produção,
fazendo com que, efetivamente, essa estratégia seja referencial na condução da
produção.
Deve-se atentar que os sistemas produtivos sempre andam junto ao nível de
certificação de sistemas de qualidade das empresas; porém, nota-se que, de modo
geral, ainda não há a conscientização de que os métodos de controle são particulares
e peculiares a cada organização. Sendo assim, deve-se ter, por princípio, criar
um ambiente descomplicado e simples de gerir, respeitando o que é realmente o
propósito da empresa, evitando a criação de inúmeros documentos/processos de
controle e para controle.
Maior atenção no final do capítulo foi dada a Hyundai Motor Company, devido
a repercussão que seus carros estão tendo perante o público e suas técnicas
de manufatura perante toda a indústria. Esse modelo de produção, que difere
bastante do que é predominantemente desenvolvido e utilizado nas empresas,
especialmente do ramo automotivo, faz com que pesquisadores e executivos
de todas as companhias tenham maior interesse em observar esta emulação
do Toyota Production System produção para o Hyundai Production System.
Essa reorganização das direções de produção, passando do Human resource
Based para um engineering driver atrai a atenção de muitos acadêmicos e está
redirecionando, com certeza, as ações, principalmente das demais empresas
automotivas.
273
Atividades

resposta verdadeira. A frase ‘’oferecer um carro para cada bolso e propósito”,
pode ser atribuída:
A. ( ) Henry Ford;
B. ( ) Taylor;
C. ( ) Fayol;
D. ( ) Alfred Sloan.

na resposta verdadeira. Segundo o texto a Hyundai busca atuar com uma
preocupação maior em:
A. ( ) Human engineering;
B. ( ) Human resource based;
C. ( ) Engineering driver;
D. ( ) Human driver .

na resposta verdadeira. Segundo o texto a Toyota busca atuar com uma
preocupação maior em:
A. ( ) Human engineering;
B. ( ) Human resource based;
C. ( ) Engineering driver;
D. ( ) Human driver.
274

resposta verdadeira. Os chaebols são:

A. ( ) um grupo empresarial japonês constituído por empresas de grande
porte que são detidos e geridos por membros da família ou parentes
em negócios diversificados em muitas áreas;
B. ( ) um grupo empresarial constituído por empresas de grande porte
que são detidos e geridos por membros da família ou parentes em
negócios diversificados em muitas áreas.;
C. ( ) um grupo empresarial constituído por empresas de pequeno porte

que são detidos e geridos por membros da família ou parentes em
negócios diversificados em muitas áreas;
D. ( ) um grupo empresarial constituído por empresas de grande porte que

são detidos e geridos por capital internacional em negócios diversificados
em muitas áreas.

A. ( ) sistemas produtivos não andam sempre junto ao nível de certificação
de sistemas de qualidade das empresas;
B. ( ) sistemas produtivos sempre andam junto ao nível de certificação

de sistemas de qualidade das empresas;
C. ( ) sistemas empurrados produtivos sempre andam junto ao nível de

certificação de sistemas de qualidade das empresas;
D. ( ) sistemas empurrados produtivos não andam junto ao nível de

certificação de sistemas de qualidade das empresas.
Respostas:
1. d; 2. c; 3. b; 4. b; 5. b.
26
ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
– DIMENSÕES COMPETITIVAS
Neste capítulo veremos como as empresas se posicionam no mercado na busca

por clientes, visualizando diferentes formas de atender seus clientes, optando por
atuarem em diferentes dimensões competitivas como custo, qualidade, flexibilidade
e entrega.
Onde queremos competir? Com quem? Por quem?

Neste capítulo são apresentados os aspectos básicos para a elaboração de estratégia
organizacional. É baseado na dimensão competitiva que escolhemos atuar e
que nossas diretrizes e decisões devem ser tomadas. Uma empresa que busca
ser competitiva deve procurar vantagens competitivas no ambiente de disputa
empresarial que atua, sendo assim quando esta se decide atuar, ou seja, competir
por clientes por custo, seu enfoque e estratégia devem ser direcionadas para que ela
obtenha vantagem reduzindo seus gastos operacionais e, por conseguinte, reduza
seus preços. Esta mesma lógica serve para outras escolhas de ambiente de disputa
que esta queira participar, como: qualidade, entrega e flexibilidade.
O conceito de dimensões competitivas foi descrito por diversos autores, cada uma
empregando uma terminologia diferente, levando a uma confusão na generalização.
A literatura de gestão estratégica tende a usar termos genéricos de estratégias,
vantagens competitivas e prioridades competitivas, enquanto a gestão de
operações usa terminologias como capacidades, competências e prioridades119.
Prioridades competitivas são os níveis em que a fábrica fornece custo, qualidade,
entrega e flexibilidade. A noção de dimensões competitivas de manufatura está
119
FLYNN; FLYNN, 2004
276
bem estabelecida na literatura de operações120. Hayes et al. (2008) usam dimensões

de desempenho. As prioridades competitivas foram inicialmente identificadas por

funções da manufatura, conforme Skinner (1969), como: produtividade, serviço,
qualidade e retorno sobre o investimento. Hayes e Wheelwright (1984) introduzem
o termo prioridades competitivas como preferências estratégicas que uma
empresa escolhe para competir no mercado alvo, como preço (custo), qualidade,
confiabilidade (entrega) e flexibilidade121. Na mesma linha, Ferdows e De Meyer
(1990) identificam quatro genéricas capabilidades de manufatura: eficiência de
custo, qualidade, confiabilidade e flexibilidade. Tubino (1999) define como critérios
competitivos: o custo, a qualidade, a flexibilidade e o desempenho de entrega.
Vickery et al. (1997) citam qualidade de projeto, velocidade de entrega, flexibilidade
de volume e baixo custo de manufatura. Roth e Van Der Velde (1991) e Amoako-
Gyampah e Acquaah (2008) concluem que a literatura de estratégia de manufatura
define as prioridades competitivas em termos de qualidade, entrega, flexibilidade
e custo. Miltenburg (2008) estabelece como prioridades competitivas os níveis em
que a fábrica é obrigada a fornecer custo, qualidade, entrega e flexibilidade.
Alguns trabalhos indicam que algumas dimensões vêm diminuindo a sua
importância ao longo dos anos. A pesquisa de Laugen et al. (2005) mostrou que
a redução de custo é um objetivo menos importante na atualidade. Cagliano et
al. (2005) reforça o argumento, concluindo que somente custo é uma dimensão
competitiva que perdeu a importância. Baseado em um estudo aprofundado em
três empresas indianas, Dangayach e Deshmukh (2000) observaram que a qualidade
aparecia no topo das prioridades competitivas para todas as três empresas; custo
e entrega, em duas das três empresas; e flexibilidade do produto, em apenas uma
das três empresas.
Com base em uma amostra mais ampla, confirmaram que as empresas indianas de
sua amostra foram colocando mais importância à qualidade e menor importância
à flexibilidade. Altos executivos na Índia dão mais ênfase na qualidade e entrega,
enquanto gerentes de produção enfatizam a flexibilidade e os custos mais do que
seus superiores. Essas diferenças entre gerentes de produção e executivos são
consistentes com as diferenças observadas em países de economia desenvolvida,
como os EUA (KATHURIA et.al., 2010). A seguir, caracterizam-se cada uma das
dimensões relativas à pesquisa.
26.1 Qualidade
Slack et al. (2008) cita que a qualidade representa fazer as coisas certas, fornecendo
produtos e serviços sem erros e que sejam adequados ao seu fim. Garvin (1987)
120
VICKERY et al., 1997
121
LI et al., 2006
277
afirma que a qualidade possui oito dimensões: o desempenho, que engloba

as principais características do produto; as características secundárias, que
complementam as principais; a confiabilidade; a conformidade (padrão); a
durabilidade (vida útil); os serviços agregados e sua rapidez e competência; a
estética; e a qualidade percebida.
Os estudos do autor objetivam alinhar o conceito da qualidade do produto dentro
das diferentes áreas de uma empresa, identificando:
− Desempenho: refere às características operacionais básicas de um produto.
Para um carro os atributos são a aceleração, consumo de combustível e a
velocidade máxima. Não existe uma medida objetiva e exata para conforto
aceitável. Nestes casos, a opinião coletiva, obtida por meio de pesquisas122.
− Características complementares: relacionada com características secundárias
que suplementam o funcionamento básico do produto. São itens que
complementam as características principais de um produto. A diferença entre
desempenho e características complementares é pequena, porém, a segunda
mesmo não estando presente o produto cumpre sua tarefa.123
− Confiabilidade: mede a consistência de execução de um produto ou serviço.
Reflete a probabilidade de um produto ou serviço apresentar falhas em um
determinado período de tempo124.
− Durabilidade (vida útil): mede a vida útil de um produto com dimensões
técnicas e econômicas. A dimensão econômica avalia até que ponto o custo de
manter um produto em funcionamento é menor que substituí-lo125.
− Atendimento (serviço ao cliente): facilidade de prestar serviço ao produto
quando necessários. Quanto maior o valor do bem maior a percepção de
necessidade pelos clientes de um bom suporte ao produto. É necessário um
acordo entre cliente e fabricante sobre as conformidades.
− Conformidade (padrão): é o grau em que o projeto e as características
operacionais estão de acordo com padrões preestabelecidos dentro de limites
de variabilidade previamente estabelecidos.
− Qualidade percebida: refere-se às percepções subjetivas da qualidade que
surgem como resultado da imagem da empresa, da publicidade ou da marca
no momento da compra.
122
PAIVA et al., 2009
123
PAIVA et al., 2009
124
PAIVA et al., 2009
125
PAIVA et al., 2009
278
− Estética: relacionada com as características sensoriais e aparências externas

de um produto. Como este critério é extremamente subjetivo, é impossível

agradar a todos os consumidores.
26.2 Confiabilidade de Entrega

Teixeira e Paiva (2008) afirmam que a confiabilidade de entrega está relacionada
ao quanto se pode confiar que uma entrega será feita no prazo e com a quantidade
contratada. Paiva et al. (2004) afirmam que a confiabilidade de entrega é um fator
ganhador de pedidos junto aos clientes, sendo um componente de fortalecimento
das relações entre cliente e fornecedor. Porém, além de trazer benefícios explícitos
para os clientes, também nas operações internas da empresa, esta dimensão traz
benefícios, como a redução permanente de estoques.
26.3 Velocidade de Entrega

Vickery et al. (1997) afirmam que velocidade de entrega inclui a medição do
tempo entre o pedido e a entrega para o cliente. Antunes et al. (2008) chamam
o mesmo processo de tempo de resposta, pois o sistema produtivo reage a um
estimulo interno ou externo, e esses tempos tendem a ser cada vez menores em um
mercado altamente competitivo, como é a indústria automotiva, principalmente
em lançamentos de novos produtos.
26.4 Flexibilidade
Paiva et al. (2004) salientam que a flexibilidade vem assumindo papel de destaque
entre as dimensões que as empresas escolhem para competir, focando na capacidade
de responder a variáveis externas e internas. Segundo o autor as diferentes formas
de flexibilidade nos sistemas produtivos são:
− Flexibilidade de novos produtos: é a capacidade de introduzir novos produtos
ou de modificar os produtos já existentes em sua linha produtiva.126
− Flexibilidade de mix de produtos: é a capacidade de mudar de variedade (tipos
e modelos) de mix produtivo em um determinado período de tempo127.
− Flexibilidade de volume: é a capacidade de alterar o volume total de
produção.128
126
PAIVA et al., 2009
127
PAIVA et al., 2009
128
PAIVA et al., 2009
279
− Flexibilidade de entrega: é a capacidade da empresa de mudar as datas de

entrega planejadas ou assumidas.129
26.5 Inovatividade
Antunes et al. (2008) afirmam que a inovação está diretamente ligada à necessidade
crescente de lançamentos de novos produtos no mercado consumidor, exigindo
inovações no processos, materiais ou na gestão dentro das empresas. Os tipos de
inovação são: inovação de produto; inovação de processo; inovação de gestão;
inovação de materiais; e inovações de mercado130.
A inovação mais relacionada ao dia a dia está direcionada ao processo onde os
funcionários podem ter uma participação mais efetiva através de programas
Kaizens.
26.6 Segurança nas operações

Esta dimensão tem especial atenção na indústria automotiva por três motivos.
Primeiro, pela necessidade de robustos sistemas internos de prevenção de acidentes,
visto o alto grau de lesões por esforço repetitivo (LER) e problemas ergonômicos
dentro do setor. Segundo, pela vinculação extremamente forte entre produto e
fabricante na indústria automotiva, que faz com que todas as ações da área ambiental
e social tenham ampla repercussão na mídia. Terceiro, pela alta competitividade
do setor, que faz com que os lançamentos de novos produtos aticem a curiosidade
dos concorrentes, exigindo maiores na segurança patrimonial.
Das et al. (2008) afirmam, em seu estudo, a relação direta entre segurança das
operações e os índices de qualidade verificados nos produtos. Segundo os
autores, o papel da segurança dos empregados no desempenho da indústria,
inexplicavelmente, foi negligenciado pela literatura de gestão de operações. Com
algumas poucas exceções, não há orientações na literatura para que os gestores
de operações compreendam o papel que a segurança do trabalhador tem em seus
resultados de qualidade.
26.7 Serviços aos clientes

O relacionamento com os clientes, sobre o qual a função vendas é diretamente
responsável, orienta a pesquisa e o desenvolvimento da engenharia nas operações,
implementando soluções específicas de um modo pró-ativo (FLEURY; FLEURY,
129
PAIVA et al., 2009
130
SHUMPETER (1961) apud ANTUNES et al. (2008),
280
2003). Nestes tempos a integração entre fabricantes e consumidores está cada vez
mais importante, e isso leva as empresas mais atentas a essa mudança a adotarem
um perfil mais flexível, visto que, pois, customizações são, com certeza, mais
rentáveis.
A ideia de serviços ao cliente como dimensão competitiva dentro do ambiente
de manufatura justifica-se pela necessidade de julgamento do produto final pela
percepção do cliente. Logo, dentro da área fabril, os critérios de avaliação de
qualidade dos produtos devem ser iguais à média do mercado consumidor ao qual
o produto se destina, além de computar as reclamações advindas dos clientes sobre
qualidade/problemas dos produtos, que são objeto de pauta diária das reuniões
de liderança fabril.
26.8 Custo
Vickery et al. (1993) definem formas de competição através da dimensão custo:
− custo puro: agressiva atuação através de baixos custos, sendo atingido pela
economia de escala, vigoroso propósito de redução de custos pela experiência
acumulada, ênfase em experiência operacional, controle de custos/funcionário
e diminuição de investimentos em áreas como desenvolvimento de produtos
e serviços;
− custo/diferenciação: oferecer produtos similares, mas com o diferencial de um
preço menor em relação aos concorrentes;
− diferenciação/custo: oferecer produtos superiores, porém com preços
proporcionalmente menores aos da concorrência.
LUZ, D.F.; Sistema corporativo de produção: um estudo de caso do sistema
produtivo da General Motors, utilizando as dimensões competitivas. Dissertação
de mestrado. Programa em pós em engenharia de produção e sistemas, UNISINOS
Alegre, RS, 2011.
produção.
AMOAKO-GYAMPAH, K.; ACQUAAH, M. Manufacturing strategy, competitive strategy and
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WHEELWRIGHT, S. Defining the Missing Link. Strategic Management Journal, v. 5, p.77-91, 1984.
282
Recapitulando
Independente da dimensão competitiva que se busca atuar esta deve ser tratada
como diferenciação estratégica em relação aos concorrentes, pois, todas estas
estratégias (custo, qualidade, flexibilidade, entrega...) são atingidas através da
eficiência operacional.
Atividades
resposta verdadeira. O custo puro é caracterizado por:
A. ( ) agressiva atuação através de baixos custos, sendo atingido pela
economia de escala, vigoroso propósito de redução de custos pela
experiência acumulada, ênfase em experiência operacional, controle
de custos/funcionário e diminuição de investimentos em áreas como
desenvolvimento de produtos e serviços;
B. ( ) oferecer produtos similares, mas com o diferencial de um preço
menor em relação aos concorrentes;
C. ( ) oferecer produtos superiores, porém com preços proporcionalmente
menores aos da concorrência;
D. ( ) atuar por custo mas com forte preocupação em desenvolver novos
produtos e serviços.

resposta verdadeira. Custo/diferenciação é caracterizado por:
283

resposta verdadeira. Diferenciação/custo é caracterizado por:

resposta verdadeira. Flexibilidade de mix de produtos pode ser caracterizada por:
A. ( ) é a capacidade de introduzir novos produtos ou de modificar os
produtos já existentes em sua linha produtiva;
B. ( ) é a capacidade de alterar o volume total de produção;
C. ( ) é a capacidade da empresa de mudar as datas de entrega planejadas
ou assumidas;
D. ( ) é a capacidade de mudar de variedade (tipos e modelos) produtivos
em um determinado período de tempo.

resposta verdadeira. Flexibilidade de novos produtos pode ser caracterizada por:
A. ( ) é a capacidade de introduzir novos produtos ou de modificar os
produtos já existentes em sua linha produtiva;
B. ( ) é a capacidade de alterar o volume total de produção;
C. ( ) é a capacidade da empresa de mudar as datas de entrega planejadas
ou assumidas;
D. ( ) é a capacidade de mudar de variedade (tipos e modelos) de mix
produtivo em um determinado período de tempo.
284
Respostas:
1. A; 2. B; 3. C; 4. D; 5.A.
27
– VISÕES SOBRE DIMENSÕES
COMPETITIVAS

As dimensões competitivas são fatos, porém, podemos ter diferentes visões de como
atuar com elas e de que forma estas dimensões nos guiam para a implementação
de nossa estratégia corporativa e de produção. Neste capítulo veremos como
diferentes autores avaliam as dimensões competitivas.
Quadro1: Definição das dimensões competitivas
Dimensões Significado
Custo − Oferecer produtos com menor preço que os competidores.

− Reduzir custos de produção.
Qualidade − Produtos com características e funcionalidades que são superiores

aos competidores ou não disponíveis pelos competidores.
− Oferecer produtos produzidos de acordo com padrões pré-
estabelecidos.
− Oferecer produtos com baixa taxa de defeitos.
− Oferecer produtos duráveis.
Flexibilidade
− Implementar rápidas mudanças em projetos de produtos.
− Implementar rápidas mudanças no mix de produtos.
− Rápida introdução de novas versões de produtos existentes, ou
produtos totalmente novos.
− Oferecer ampla gama de produtos.
− Mudanças rápidas no volume de produção em resposta a mudança
de demanda.
286
Dimensões Significado
Velocidade de − Menor tempo de entrega possível.

Entrega − Fazer as tarefas rápidas, diminuindo o tempo de entrega de
mercadorias e serviços aos clientes.
Confiabilidade
− Atender ao pedido nas quantidades e datas corretas.
de Entrega
Segurança nas − Normas e legislação, Ética Ambiental, Orientação para operações e

Operações EPI´s.
Inovatividade − Processo contínuo de acúmulo de conhecimento, podendo ser

implantada por intermédio de novas ideias, grandes ou pequenas,
que possuam o potencial de contribuir.
Serviços ao − Acesso a percepção do cliente final sobre o produto e capacidade de

cliente resposta as suas demandas.
− Pós-vendas e customização.
Fonte: Adaptado de Jabbour e Filhos (2010); Paiva et al. (2004); Forneck (2008) e Slack et al. (2008).
27.1 Custo puro, diferenciação e segmentação

As dimensões competitivas ainda podem ser simplificadas em estratégia
competitivas131, em que a empresa opta por disputar mercado em três áreas
distintas: custo Puro (somente custo), diferenciação ou segmentação. Como
exemplos de posicionamentos nestas áreas, podemos citar empresas como os
correios que com seu serviço Sedex10 garantem a entrega té às 10h do próximo
dia, se diferenciam no mercado por velocidade de entrega. Outras atuando na
segmentação atuam em nichos específicos de mercado (ver Figura 1), atuando
unicamente em um determinado público-alvo.
Claro que cada segmento (custo puro, diferenciação e segmentação) me dará
diferentes margens de lucro e diferentes volumes de produção. Quando se opta
por segmentação atingirá um determinado público que dará possivelmente maiores
margens de lucro, porém, menores escalas de produção.
131
PORTER,1989.
287
Figura 1: Estratégia competitivas

Fonte: Autor
Figura 2: Exemplo de Segmentação: Agência de turismo para terceira idade
27.2 Visão de trade-off

A primeira visão sobre dimensões competitivas está atrelada a sua criação, sendo
dimensões as empresas devem escolher onde querem atuar e sendo esta sua
escolha (trade-off), deixam de competir em outra. Um exemplo, uma empresa que
decide competir por custo está abrindo mão de conquistar novos clientes através
de qualidade.
288
Figura : Visão de trade-offs

Dimensão
competitiva B
Dimensão
competitiva A
Fonte: Autor
A escolha de uma dimensão competitiva acarreta em perda de competitividade

em outra conforme Figura 3.
Figura 3: Competição em diferentes dimensões
Um exemplo de disputa por diferentes dimensões está na indústria de refrigerantes,

onde marcas consagradas ditam o valor do produto no mercado e os novos entrantes
devem se adequar tentando conquistar consumidores ávidos por preços baixos.
27.3 Visão de ganhadores e qualificadores de pedido

Alguns autores argumentam que as empresas trabalham tentando atingir mais
amplamente possível as dimensões competitivas, porém, focam suas maiores
atenções naquelas que na visão do cliente serão determinantes na sua escolha
de compra. Sendo estas separadas em dimensões ganhadoras e dimensões
qualificadoras. Dimensões ganhadoras de pedidos contribuem direta e
significativamente para vencer a concorrência. Dimensões qualificadoras de pedido
não são determinantes decisivos de sucesso: são aspectos que devem estar acima
de um determinado nível para que o produto ou serviço seja considerado pelo
cliente como possuindo potencial de compra (SLACK et al., 2008).
289
Dimensões ganhadoras de pedidos contribuem direta e significativamente para

vencer a concorrência. Dimensões qualificadoras de pedido não são determinantes
decisivos de sucesso: são aspectos que devem estar acima de um determinado
nível para que o produto ou serviço seja considerado pelo cliente como possuindo
potencial de compra132 (Figura 4).
Figura 4 : Diferença entre objetivos de ganhador e qualificador de pedidos
Fonte: Slack et al.(2008)
Um bom exemplo de dimensões competitivas ganhadoras e qualificadoras acontece

em uma licitação pública, visto que os organismos públicos definem os padrões
mínimos de exigência para a compra do bem e ou serviço (dimensões qualificadoras),
porém, o vencedor do pedido é o menor preço (dimensão ganhadora).
27.4 Visão de Sand cone

Ferdows & De Meyer (1990), por meio de um modelo denominado Sand cone -
cone de areia (ver Figura 5), sugerem que além de existirem trade-offs entre os
objetivos competitivos, existe também uma hierarquia que deve ser considerada
para estes objetivos: para se otimizar o gerenciamento da manufatura, deve-se focar
primeiramente a qualidade; posteriormente, quando os esforços para a melhoria
da qualidade forem esgotados, deve-se focar também a confiabilidade; feito isso,
quando os esforços também se esgotarem para as duas anteriores, deve-se focar a
velocidade (que o autor considera conjuntamente com a flexibilidade); e finalmente,
quando todos estes esforços estão completamente esgotados, a atenção pode ser
voltada para a eficiência de custo.
132
SLACK et al., 2008.
290
Figura 5: Diferença entre objetivos de ganhador e qualificador de pedidos

Fonte: Slack et al.(2008)
27.5 Visão da não existência de trade-offs

Alguns pesquisadores são mais radicais e pregam a inexistência de escolhas de
competição em nível de dimensões competitivas. Argumentam que no momento
em que técnicas de produção foram sendo desenvolvidas estas escolhas ficaram
incompatíveis com a exigência do mercado, e o Sistema Toyota de Produção (ver
Figura 6) pode ser considerado um exemplo de como dimensões consideradas
trade-offs podem ser perfeitamente trabalhadas conjuntamente.
Figura 6: Linha de montagem da Toyota
Os defensores da não existência de trade-offs, argumentam que o paradigma

foi quebrado no momento que as técnicas de produção da Toyota foram sendo
espalhadas pelo mundo, fazendo que mesmo reduzindo custo ainda assim se
aumenta a qualidade.
291

GARVIN, D. Competing on the eigth dimensions of quality. Harvard Business. Review,
Boston, p. 101-109, nov./dez. 1987.
Autor que distinguiu as diferentes dimensões da qualidade, leitura imprescindível
para profissionais da área.
DAS, A. et al. Toward a theory of the linkages between safety and quality. Journal of Operations
Management, v. 26, p. 521–535, 2008.
FERDOWS, K.; DE MEYER, A. Lasting improvements in manufacturing performance: in search of
new theory. Journal of operations management, Amsterdam, v.9, n.2, p.168-184, Apr.1990.
Eletrônica Sistemas & Gestão, v. 4, n. 3, p. 238-262.
LAUGEN, B. et al. Best manufacturing practices: What do the best-performing companies do?
International Journal of Operations & Production Management, v. 25, n. 2, p.131–150, 2005.
Li, P. et al. Research on the Impact of Manufacturing Competence on Manufacturing Performance.
Management of Innovation and Technology, v. 1, p.16-20, 2006.
PAIVA, E. L.; CARVALHO JR. J.; FENSTERSEIFER, J. E. Estratégia de produção e operações:
conceitos, melhores práticas, visão de futuro – Porto Alegre: Bookman, 2009.
PAIVA, E. L.; ROTH, A.; FENSTERSEIFER, J. E. Organizational knowledge and the manufacturing
strategy process: A resource-based view analysis. Journal of Operations Management, v. 26, p.
115–132, 2008.
PORTER, M. E. The competitive advantage of nations. Amsterdam: Elsevier, 1989.
ROTH, A. V.; VAN DER VELDE, M. Operations as marketing: a competitive service strategy.
Journal of Operations Management, v. 10, n. 3, p. 303-327, 1991.
SKINNER, W. Manufacturing – Missing Link in Corporate Strategy. Harvard Business. Rewiew,
May/Jun. 1969.
SLACK, N. CHAMBERS, S. JOHNSTON, R. BETTS, A. Gerenciamento de operações e processos.
Porto alegre: Bookman, 2008.
TEIXEIRA, R.; PAIVA, E. Trade-offs em serviços customizados e o ponto de vista do cliente. RAC,
v.12, n.2, p.457-480, 2008.
TUBINO, D. Sistemas de produção: a produtividade no chão de fábrica. Porto Alegre: Bookman,
1999.
292
Recapitulando
Nesse capítulo vimos as diferentes visões sobre dimensões competitivas e a

existência de trade-offs (escolhas) neste processo. Basicamente o que se discute
e se ao escolher uma dimensão competitiva para atuar se está abrindo mão de
outra, existem controvérsias e a opinião é bem particular de cada pesquisador,
porém, sabemos que quando uma empresa opta por ter o melhor produto é quase
impossível que esta mesma empresa possua o melhor preço.
E você depois de ler este capítulo, o que acha?
Atividades
resposta verdadeira. Segundo Portter a estratégia competitiva em que a empresa
opta por disputar mercado estão basicamente em três áreas distintas:
A. ( ) custo Puro (somente custo), diferenciação ou segmentação;
B. ( ) custo fixo (somente custo), diferenciação ou segmentação;
C. ( ) custo Puro (somente custo), diferenciação ou qualidade;
D. ( ) custo fixo, custo variável, diferenciação ou segmentação.

resposta verdadeira. Um exemplo de disputa por diferentes dimensões esta na:
A. ( ) indústria de refrigerantes, onde novas marcas ditam o valor do
produto no mercado e os novos entrantes devem se adequar tentando
conquistar consumidores ávidos por preços baixos;
B. ( ) indústria de petróleo, onde marcas consagradas ditam o valor do
conquistar consumidores ávidos por inovação;
C. ( ) indústria de refrigerantes, onde marcas consagradas ditam o valor
do produto no mercado e os novos entrantes devem se adequar tentando
conquistar consumidores ávidos por preços baixos;
D. ( ) indústria de petróleo, onde marcas consagradas ditam o valor do
conquistar consumidores ávidos por qualidade.
293

na resposta verdadeira. Quanto às dimensões ganhadoras e qualificadoras
podemos afirmar que:
A. ( ) dimensões qualificadoras de pedidos contribuem direta e
significativamente para vencer a concorrência. Dimensões qualificadoras
de pedido não são determinantes decisivos de sucesso;
B. ( ) dimensões ganhadoras de pedidos contribuem direta e
significativamente para vencer a concorrência. Dimensões qualificadoras
C. ( ) dimensões ganhadoras de pedidos contribuem direta e
significativamente para vencer a concorrência. Dimensões ganhadoras
D. ( ) dimensões ganhadoras de pedidos contribuem indiretamente para
vencer a concorrência. Dimensões qualificadoras de pedido não são
determinantes decisivos de sucesso.

resposta verdadeira. Na visão de Sand Cone:
A. ( ) deve-se focar primeiramente a qualidade; posteriormente,
confiabilidade; depois velocidade; e finalmente, quando todos estes
esforços estão completamente esgotados, a atenção pode ser voltada
para custos;
B. ( ) deve-se focar primeiramente em custo; posteriormente,
confiabilidade; depois velocidade; e finalmente, quando todos estes
esforços estão completamente esgotados, a atenção pode ser voltada
para qualidade;
C. ( ) deve-se focar primeiramente a confiabilidade; posteriormente,
qualidade; depois velocidade; e finalmente, quando todos estes esforços
estão completamente esgotados, a atenção pode ser voltada para
custos;
D. ( ) deve-se focar primeiramente a qualidade; posteriormente velocidade;
depois confiabilidade; e finalmente, quando todos estes esforços estão
completamente esgotados, a atenção pode ser voltada para custos.
294

resposta verdadeira. Alguns autores pregam a inexistência de trade-offs:

A. ( ) argumentam que o paradigma não foi quebrado no momento
que as técnicas de produção da Toyota foram sendo espalhadas pelo
mundo;
B. ( ) argumentam que o paradigma foi quebrado no momento que
as técnicas de produção da Hyundai foram sendo espalhadas pelo
mundo;
C. ( ) argumentam que o paradigma foi quebrado no momento que as
técnicas de Sand cone foram sendo espalhadas pelo mundo;
D. ( ) argumentam que o paradigma foi quebrado no momento que
as técnicas de produção da Toyota foram sendo espalhadas pelo
mundo.
Respostas:
1. A; 2. C; 3. B; 4. A; 5. D.
28
– DECISÕES

Neste capítulo veremos a estratégia de produção e suas escolhas estruturais e
infraestruturais. Ainda será discutido questões referentes a tamanho de escala de
produção.
28.1 Estratégia de produção

A manufatura afeta a estratégia corporativa, e a estratégia corporativa, por sua
vez, também afeta a manufatura, em recorrência. A estratégia de manufatura deve
alinhar-se à estratégia corporativa de forma a agregar competitividade ao negócio,
assim como o negócio deve explorar em sua estratégia as forças que a manufatura
pode agregar (SKINNER,1969).
Eficácia operacional e estratégia são essenciais para um desempenho superior em
manufatura. Eficácia operacional diz respeito a atingir a excelência em atividades
individuais e ser melhor do que os concorrentes em fatores de competição. Está
relacionada às práticas pelas quais a empresa utiliza recursos e insumos. Já a
estratégia trata da combinação de diversas atividades e de sua relação com o
ambiente de negócios. Posicionamento estratégico significa escolher e executar
ações diferentes das praticadas pelos concorrentes, ou desempenhar as mesmas
ações, porém de forma diferente (PORTER, 2001).
O trabalho seminal de Wickham Skinner difundiu o conceito de estratégia de
manufatura por meio da proposição de um framework, que destaca a necessidade
da consideração da função produção no desenvolvimento da estratégia geral
296
da corporação (HAYES et al., 2008). Desde o trabalho de Skinner, uma série de

trabalhos que ressaltam a importância das operações para prover vantagem

competitiva nas empresas vem sendo publicada no meio acadêmico e empresarial
133
. Skinner (2007) explicitou o que motiva o desenvolvimento de uma estratégia
de produção alinhada à estratégia corporativa. Até então, a observação corrente
era a de que cada planta industrial seguia suas próprias aspirações, baseadas em
decisões advindas da média gerência.
De acordo com Voss et al (2002), estratégias genéricas podem ser consideradas
como prioridades que direcionam as escolhas e a gestão da produção. A estratégia
competitiva, em cada empresa, deve ser desdobrada em estratégias funcionais,
como as de marketing, finanças, tecnologia e de produção. Nesta pesquisa, o foco
recai sobre a estratégia de produção, cujo conceito foi elaborado inicialmente por
Skinner (1969). O argumento é de que a estratégia funcional deverá suportar a
estratégia de negócio. Há um significativo relacionamento entre estratégia de
produção e a performance da empresa. Devaraj et al. (2004) afirmam que um
grande número de pesquisadores entendem que a função produção pode ser
fonte de vantagem competitiva da empresa.
Cabe salientar a diferenciação utilizada nesta pesquisa em relação a sistemas de
manufatura e sistemas produtivos. Antunes et al. (2008) definem que sistemas
de manufatura correspondem à adição direta de valor ao produto por meio
de tecnologias intrínsecas referentes a uma determinada empresa ou setor
produtivo. Os autores ainda citam o exemplo da indústria automotiva que, na
fabricação de automóveis, utiliza tecnologias especificas, tais como: usinagem,
forjamento, soldagem, pintura etc. Por outro lado, nos sistemas produtivos, são
efetivadas as ações no sentido de operacionalização das funções de planejamento
e controle do fluxo global de produção. Em relação aos aspectos do sistema
produtivo, tem-se: gestão da qualidade, gestão da produção, controle de estoques,
manutenção, gestão de acidentes de trabalho, gestão ambiental, sincronização
do fluxo produtivo, além de todas as ações de melhorias nestas áreas. Outro
fator relevante para este trabalho é a diferenciação entre estratégia e controle de
produção e manufatura. O controle de produção é baseado apenas na coordenação
de atividades de manufatura, visando atender o requisito de entrega do cliente no
menor custo possível e com qualidade satisfatória, pelo emprego da capacidade
disponível (SELLITTO, 2005).
133
HAYES et al., 2008; HAYES; HAYES; PISANO, 1994.
297
28.2 Escolhas estratégicas de produção

Parte da lucratividade de uma empresa está diretamente ligada à atratividade
relacionada a fatores estruturais do setor em que está inserida. A indústria de
autopeças e montadoras, a atratividade é baixa sob o ponto de vista da rentabilidade
e do retorno sobre o investimento. Em média, no período de cinco anos (de 2003
a 2008), o lucro líquido do setor automobilístico global foi de 3,4%, e o retorno
sobre o capital investido foi de 4,8%, enquanto na média das 500 empresas que
compõem o índice S&P-Standard & Poors esses indíces foram, respectivamente,
de 11,8% e 12,4%134.
É importante destacar que, além da atratividade setorial de natureza externa, o
resultado das empresas é influenciado por suas estratégias e ações, que definem sua
competitividade face aos concorrentes, e que possibilitam a obtenção de retornos
superiores à média da indústria135.
Há, ainda, a liberação da circulação de capitais, destinada a facilitar a retomada dos
investimentos que modificou a relação de forças entre os atores da empresa. Ela
permite que os acionistas detentores destes capitais exijam melhores remunerações.
Eles forçam os dirigentes a concentrarem as atividades das empresas sobre objeto
potencialmente mais rentável, como as atividades de serviços (pós-vendas e
customizações), ligadas ao automóvel. A entrada de um novo protagonista na
elaboração da governança corporativa da empresa leva, necessariamente, a uma
mudança do modelo produtivo utilizado.136
Hoje, depois da crise econômica de 2008, que afetou principalmente as três grandes
montadoras de veículos americanas (Ford, GM e Chrysler), os governos locais
passaram a ter papel mais importante, sejam como financiadores (como o governo
americano) ou como estimuladores do mercado consumidor interno (como o
governo brasileiro). Isso implicou o compartilhamento das ações das montadoras,
levando-as a agirem de modo mais transparente e em consonância com os anseios da
comunidade local. Nesse contexto, é fundamental a escolha correta e coerente com
as necessidades e pretensões da corporação para o êxito do investimento realizado.
Questões como ambiente econômico, escolhas estruturais e infraestruturais, fatores
humanos e tecnológicos, segmentação, estratégia de lucros, entre outras, definem se
a escolha da estratégia produtiva está ou não adequada às pretensões econômicas
da empresa (MEDINA; CRISPIM, 2010).
134
AUTOMOTIVE NEWS, 2010
135
136
BOYER; FREYSSENET, 2000
298
Para o desenvolvimento de uma estratégia, devem ser considerados dois

conjuntos de questões, denominados na literatura como processo e conteúdo.

Processo (Strategy Process) significa o percurso de formulação e implementação
de uma estratégia; conteúdo (Strategy Content) refere-se a como estão definidas
as características básicas da estratégia a ser implementada. O conteúdo de
uma estratégia abrange o conjunto de políticas, planos e ações na busca dos
objetivos e metas estabelecidos. O conteúdo de uma estratégia inclui, ainda, as
dimensões competitivas, o projeto do processo (estrutura) e a infraestrutura137.
Skinner (1974) o chamava de definição de políticas de manufatura, onde ele
pregava a escolha correta e antecipada das questões pertinentes à estratégia
de manufatura, tais como:
− localização da planta, escolha dos equipamentos;
− layout;
− seleção dos processos produtivos;
− sistema de programação da produção;
− uso de inventários;
− sistemas de salário;
− abordagens de treinamento e supervisão;
− sistemas de controle;
− estrutura organizacional.
Pode-se considerar a estratégia competitiva como a posição competitiva da empresa
em um ambiente concorrencial, e a estratégia de produção como um conjunto coeso
de políticas de diversas áreas de decisão relativo ao sistema de produção (TUBINO,
1999). Da função produção são esperadas decisões estruturais e infraestruturais que
possibilitem a incorporação de recursos de baixo custo, entrega rápida, projetos
flexíveis e com qualidade superior (GYAMPAH; ACQUAAH, 2008).
Boyer e Lewis (2002) e Miltenburg (2008) mostram que há algum consenso entre
os pesquisadores quanto ao enquadramento e os conteúdos que compõem a
estratégia de manufatura. Eles descrevem um quadro com dois objetos: prioridades
(dimensões) competitivas e as decisões operacionais. Para Tubino (1999) e para
Boyer e Lewis (2002), a definição de uma estratégia produtiva passa por dois pontos
fundamentais: dimensões competitivas e políticas para as decisões de manufatura,
conforme registra a Figura 1.
137
SWINK; WAY, 1995.
299
Figura 1: Categorias de decisão

Dimensões Estruturais
Competitivas Capacidade
Custo Instalações
Qualidade Tecnologia
Flexibilidade Integração
Confiabilidade na
entrega
Velocidade na entrega Infraestruturais
Serviço ao cliente Força de trabalho
Inovatividade Qualidade
Segurança na operação Planejamento da
produção
Organização
Fonte: Adaptado de Tubino (1999).
Miltenburg (2008) dividiu um sistema de produção em sistemas infraestruturais

e estruturais. Os sistemas de infraestruturais apresentam três subsistemas:
recursos humanos, estrutura organizacional e controles, e planejamento e controle
da produção. Os sistemas estruturais também apresentam três subsistemas:
terceirização, tecnologia de processo, e facilities (localização, foco, tamanho, tipo
e tempo de mudanças).
28.3 Decisões de manufatura

Estratégia de manufatura é um plano para mover a manufatura de uma empresa de
onde ela está para onde ela quer estar. Determinar a melhor estratégia de manufatura
não é fácil, devido a ampla gama de opções e restrições que uma empresa enfrenta
(MILTENBURG, 2008). É esperado da função de produção a implementação de
decisões estruturais e infraestruturais para incorporação de recursos de baixo custo,
entrega rápida, projetos flexíveis e de qualidade superior138.
Miltenburg (2008) afirma que são decisões que a firma faz nas áreas estruturais
e infraestruturas que a compõem. Há quatro áreas estruturais e quatro áreas de
infraestrutura. Na área estrutural temos a capacidade, as instalações, a tecnologia
e a integração vertical/terceirização. Já na área infraestrutural temos os recursos
humanos, a qualidade, o planejamento da produção e a organização, conforme
apresenta o Quadro 1.
138
AMOAKO-GYAMPAH; ACQUAAH, 2008
300
Quadro 1: Decisões estratégicas e suas definições

Tipo Decisão Descrição
Esse aspecto é determinado pelos equipamentos

e pela planta produtiva da organização. Significa
Capacidade
o quanto é possível produzir naquela instalação a
partir dos ativos disponibilizados.
Refere-se ao quanto a organização é proprietária

de ativos para execução de atividades à montante
Integração ou à jusante de suas operações. Nessa área
Estruturais vertical estão envolvidas questões como terceirização
de atividades produtivas e desenvolvimento de
fornecedores.
Refere-se ao tamanho da planta industrial e sua

Instalações
localização.
Questões quanto ao tipo de processo, que depende

Tecnologia da posição na escala volume-variedade, e o grau de
automação dos processos.
Grau de qualificação demandado do capital

Recursos intelectual, política de treinamento e contratação
humanos dos funcionários, além dos aspectos motivacionais e
promocionais.
Maneira como a empresa se organiza em termos de

previsão e programação dos recursos na produção
Planejamento
de seus produtos. Estão envolvidas questões de
e controle da
como responder à demanda eficazmente a partir
produção
de técnicas de planejamento da produção (MRP,
Infraestruturais Kanban, ERP etc.).
Estabelecimento de políticas de qualidade e às

características do sistema de gestão da qualidade.
Sistemas de
Isso explicita critérios de inspeção de entrada de
qualidade
materiais, reprovações na linha de produção e
avaliação de fornecedores.
Trata da definição da estrutura organizacional do

setor de produção, abordando aspectos de estilo
Organização
de liderança, nível de centralização e processo de
tomada de decisão.
Fonte: Adaptado de Hayes et al.(2008); Jabbour e Alves Filhos (2010)
Estas decisões devem ser tomadas respeitando as características de cada processo.

Womack et al. (1992) categorizam em três grupos de produção: produção artesanal
(job shop e batelada), produção em massa (fluxo de linha pelo ritmo do operador,
fluxo de linha pelo ritmo do equipamento e fluxo contínuo), e produção enxuta (just-
301
in-time, fabricação flexível). Outros autores como Hayes et al.(2008) desdobram as

questões infraestruturais em mais aspectos como avaliação, sistemas de recompensa
e sistemas de desenvolvimento de produtos e processos.
Skinner (1969) propôs que as questões chave na área da estratégia de manufatura
estejam focadas em planta e equipamento, planejamento e controle da produção,
trabalhadores, desenvolvimento de produtos e engenharia, organização e
gerenciamento.
Figura 4: Em busca da vantagem competitiva
HAYES, R. et al. Em Busca da Vantagem Competitiva. Porto
Livro importantíssimo na área de estratégia de produção.
Fonte: Editora Bookman
AMOAKO-GYAMPAH, K.; ACQUAAH, M. Manufacturing strategy, competitive strategy and
firm performance: An empirical study in a developing economy environment. International Journal
of Production Economics, v. 111, p. 575–592, 2008.
AUTOMOTIVE NEWS. Disponível em: <http://www.autonews.com/apps/pbcs.dll/frontpage>
Acesso em: 16 nov. 2010.
BOYER, R.; FREYSSENET, M. O mundo que mudou a máquina: síntese dos trabalhos do Gerpisa
1993-1999. Revista Nexos Econômicos – CME-UFBA, v. 2, n. 1, 2000.
GYAMPAH, K. A.; ACQUAAH, M. Manufacturing strategy, competitive strategy and firm
performance: An empirical study in a developing economy environment. International Journal of
HAYES, R. et al. Em Busca da Vantagem Competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2008.
HAYES, R.; PISANO, G. Beyond world-class: the new manufacturing strategy. Harvard Business
Review, p.77-86, jan./feb., 1994.
Eletrônica Sistemas & Gestão, v. 4, n. 3, p. 238-262
302


PORTER, M.,E. Competitive Positioning: the new learning. Boston, Massachusetts: Harvard
Business School, 2001.
SELLITTO, M. A. Medição e controle de desempenho estratégico em sistemas de manufatura. 2005.
Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) - Universidade Federal do Rio Grande do
Sul, Porto Alegre, 2005.
SWINK, M.; WAY, M. H. Manufacturing Strategy: propositions, current research, renewed
directions. International Journal of Operations and Productions Management, v. 15, n. 7, 1995.
SKINNER, W. Manufacturing – Missing Link in Corporate Strategy. Harvard Business Rewiew,
May/Jun. 1969.
______. The Focused Factory. Harvard Business Review, p. 113-121, May/Jun. 1974.
1999.
VOSS, C.; TSIKRIKTSIS, N.; FROHLICH, M. Case research in operations management.
International Journal of Operations & Production Management, v. 22, n. 2, p.195-219, 2002.
WOMACK, J.; JONES, D.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Campus,
1992.
Recapitulando
Nesse capítulo a estratégia de produção foi abordada com suas escolhas e
dimensões, no campo das escolhas abordamos as estruturais com as decisões
relativas a capacidade, instalações, nível de verticalização e grau tecnológico, já
no campo das infraestruturais vimos decisões de recursos humanos, programa,
planejamento e controle da produção, sistemas de qualidade e organização
estrutural da empresa.
Atividades
resposta verdadeira. As decisões estruturais são:
A. ( ) Capacidade, Instalações, Tecnologia, Integração;
B. ( ) Capacidade, Instalações, Organização, Integração;
C. ( ) Força de trabalho, Qualidade, Planejamento da produção,
Organização;
D. ( ) Força de trabalho, Instalação, Planejamento da produção,
Organização.
303

resposta verdadeira. As decisões infraestruturais são:
A. ( ) Capacidade, Instalações, Tecnologia, Integração;
B. ( ) Capacidade, Instalações, Organização, Integração;
C. ( ) Força de trabalho, Qualidade, Planejamento da produção,
Organização;
D. ( ) Força de trabalho, Instalações, Planejamento da produção,
Organização.

resposta verdadeira. Quanto ao RH, podemos afirmar:
A. ( ) grau de qualificação demandado do capital intelectual, política
de treinamento e contratação dos funcionários, além dos aspectos
motivacionais e promocionais;
B. ( ) refere-se ao tamanho da planta industrial e sua localização;
C. ( ) questões quanto ao tipo de processo, que depende da posição na
escala volume-variedade, e o grau de automação dos processos;
D. ( ) trata da definição da estrutura organizacional do setor de produção,
abordando aspectos de estilo de liderança, nível de centralização e
processo de tomada de decisão.

resposta verdadeira. Quanto as decisões relativas a organização podemos
afirmar:

304

resposta verdadeira. Quanto às decisões relativas a instalações podemos

afirmar:


Respostas:
1. A; 2. C; 3. A; 4. D; 5. B.
29
– DESDOBRAMENTO

Neste capítulo veremos como que a estratégia criada na alta direção chegue a
todas as camadas da empresa, para isto veremos dois modelos o Hoshin Kanri
que é uma técnica japonesa e o alinhamento através do BSC desenvolvidos por
Kaplan e Norton.
29.1 Desdobramento da estratégia

Subordinada a cada estratégia de negócio, têm-se as estratégias funcionais.
Estas devem ser desenvolvidas e operacionalizadas no sentido de dar suporte
às estratégias de negócios. Classicamente, as estratégias funcionais são: finanças,
pesquisa e desenvolvimento, marketing, recursos humanos e manufatura.
Dependendo do tipo de negócio, outras estratégias funcionais também podem ser
definidas, como serviços pós-venda, qualidade assegurada e logística. A estratégia
funcional especifica como a função irá suportar a vantagem competitiva definida
na estratégia de negócio e como será integrada às outras estratégias funcionais
(WHEELWRIGHT, 1984).
306
Figura 1: Estratégia, tático e operacional

Estratégico
Tático
Operacional
Fonte: Autor
A partir da definição da missão corporativa, existem níveis hierárquicos dentro

de uma empresa onde se encontram as estratégias de planejamento: estratégia
corporativa, estratégias de negócio e, no terceiro nível, as estratégias funcionais
(Figura 2). As estratégias de planejamento são:
Estratégia corporativa: conforme Tubino (1999), é uma estratégia global, que aponta
as áreas de negócio das quais a empresa irá participar e organiza e distribui os
recursos. Segundo Wheelwright (1984), uma estratégia corporativa específica as
áreas de interesse para a corporação, ou seja, define o negócio do qual a corporação
irá participar (e, por omissão, aqueles dos quais ela não participará) adquirindo e
alocando recursos corporativos e seus compromissos para cada uma dessas transações.
Estratégias de negócio: cada unidade de negócio deve ter sua estratégia competitiva,
definindo como seu negócio compete no mercado, o seu desempenho e as
estratégias que deverão ser conduzidas pela área operacional139. Wheelwright (1984)
atribui à estratégia de negócios duas tarefas críticas. A primeira tarefa é especificar
os objetivos e os limites de cada negócio, de forma a unir operacionalmente a
estratégia de negócios à estratégia corporativa. A segunda tarefa é especificar
a base em que cada unidade de negócio da corporação irá obter e manter uma
vantagem competitiva.
− Estratégia funcional: Tubino (1999) afirma que é sobre a estratégia funcional
que repousam as políticas de operações das diversas áreas funcionais,
consolidando a estratégia corporativa e competitiva. Segundo Wheelwright
(1984), para ser efetiva, cada estratégia funcional deve suportar a vantagem
competitiva perseguida pela estratégia de negócios, por meio de um
consistente conjunto de decisões e trade-offs (incompatibilidades) sobre as
139
TUBINO, 1999
307
prioridades competitivas. A estratégia funcional é um componente crítico

da manufatura de classe mundial. Competidores de nível mundial têm
estratégias e planos claramente definidos e concebidos. Suas estratégias são
congruentes com os objetivos e as metas maiores do negócio e suficientemente
flexíveis para se adaptarem às mudanças. Entretanto, os verdadeiros
vencedores são os melhores na implantação da estratégia.
Figura 2: Desdobramento da estratégia corporativa para o negócio e para as áreas funcionais.
Fonte: Autor
29.2 Alinhamento organizacional

O alinhamento é importante não só no desenvolvimento de estratégias, mas também
na sua execução. O consenso estratégico é alcançado quando os interesses e as
ações de todos os funcionários da empresa estão focados nos principais objetivos
da empresa. Kaplan e Norton (1997) alertam para o fato de que muitas empresas
têm dado maior atenção à formulação de estratégias do que à sua condução na
empresa, despendendo grandes esforços no planejamento de estratégias, seguidos
por pobres desdobramentos e execuções.
A falta de consenso estratégico dentro de uma organização pode enviar sinais
confusos para os funcionários, resultando em fracasso ao cumprir os objetivos
organizacionais.140 Os autores ainda ilustram: considere que o gerente geral de uma
empresa queira competir com base na variedade de produtos e mudanças de projeto
frequentes. Já o gerente de produto, no chão-de-fábrica, considera primordial
que os equipamentos funcionem com eficiência máxima e que haja longos e
ininterruptos períodos de produção. Essa empresa é, claramente, uma vítima da
140
KATHURIA et al., 2010
308
falta de consenso estratégico entre o gerente geral, que enfatiza a flexibilidade, e

o gerente de produção, que se concentra em baixo custo.

Após a ponderação de todos os elementos referenciados em relação à construção
de uma estratégia de produção, tais como estratégia de lucros, dimensões em
que a empresa irá atuar, questões referentes a Trade-Offs, decisões estruturais e
infraestruturais, fatores humanos e tecnológicos e modelo de produção, chega a
hora de colocar esta estratégia em prática, e, neste momento, algumas empresas se
perdem, pois não estruturam fortemente o desdobramento de seu plano.
Autores como Kaplan e Norton (2006) chamam de “Alinhamento estratégico”; já a
General Motors Company, como BPD – Bussines Plan Deployment (Desdobramento
do plano de negócios). Foram identificados, na literatura, estudos como de Witcher
et al (2008), explorando os esforços da Nissan para a implantação do hoshin kanri
– Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD), em suas unidades fabris.
29.2.1 Alinhamento estratégico

Segundo os autores Kaplan e Norton (2006), as organizações em todo o mundo têm
buscado colocar a estratégia no centro dos seus modelos de gestão. O propósito
é assegurar que a estratégia, como instrumento de comunicação e gestão, chegue
a todos os níveis da organização e seja compartilhada. A esta tarefa de assegurar
sinergias entre equipes, processos, unidades de negócio e parceiros externos é
denominado ‘’alinhamento’’.
O alinhamento estratégico foi desenvolvido por Kaplan e Norton (2006) e tem como
princípios-chave alinhar os sistemas de avaliação e gestão com a estratégia, fazendo:
− mobilizar a mudança por meio da liderança executiva;
− traduzir a estratégia em termos operacionais;
− alinhar a organização com a estratégia;
− motivar para transformar a estratégia em tarefa de todos;
− gerenciar para converter a estratégia em tarefas de todos (KAPLAN; NORTON,
2006).
A falta de alinhamento das ações podem acarretar problemas, tais como unidades
de negócios que desenvolvam atividades conflitantes, envolvendo clientes comuns
ou recursos compartilhados, ou que percam oportunidades de desempenho melhor,
por não conseguirem coordenar suas ações. Como consequência, o resultado final
fica muito aquém do que poderia ser alcançado se trabalhassem juntas141. Luz (2011)
também argumenta que, para grandes corporações atingirem vantagem competitiva,
141
KAPLAN; NORTON, 2006.
309
é fundamental que todos os funcionários comunguem da mesma filosofia e que se

sintam comprometidos e responsáveis pelo atendimento das metas propostas pela alta
direção da companhia. Essas metas devem ser tangíveis e de fácil entendimento.
Uma forma de desdobramento da estratégia é o BSC – Balanced Score Card,
que busca através de indicares comuns processos internos, clientes, financeiro e
aprendizagem organizacional desdobrar para todos os setores indicadores que
levem a melhoria destes nortes.
− O BSC é um sistema de avaliação de desempenho empresarial.
− Seu principal diferencial é reconhecer que os indicadores financeiros sozinhos
não são suficientes.
− O BSC complementa as medições financeiras com avaliações sobre o cliente,
identifica os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as
possibilidades de aprendizado e crescimento, assim como os investimentos em
recursos humanos, sistemas e capacitação que poderão mudar substancialmente
todas as atividades. Kaplan e Norton (1996).
Figura 3: Balanced Score Card
Fonte: Autor, baseado em Kaplan e Norton (1997).

310
29.2.2 Hoshin Kanri

Hoshin Kanri, que se traduz na implantação de políticas de desdobramento e

gerenciamento, é um processo de negócio em que toda a organização é gerida
por objetivos, como um plano anual de (PDCA). Hoshin Kanri é usado pela
maioria das grandes empresas japonesas que operam em mercados internacionais
(CAMPOS, 1996; WITCHER et al., 2008). Inicialmente utilizado como ferramenta
do TQM – sigla em inglês para Gerenciamento da Qualidade Total, para conseguir
flexibilização nas empresas e um tempo de resposta menor entre a decisão e a ação
no ambiente produtivo, pois visa o gerenciamento através dos diferentes níveis
da empresa. O funcionário tomará decisões observando os objetivos estratégicos
da organização.
Mothersell et al. (2008) apresentam o que chamam de as três essências por trás do
sistema Toyota de produção: (i) a atenção às pessoas e aos aspectos intangíveis
do sistema de produção; (ii) a abordagem científico-metodológica para manter a
melhoria contínua do sistema; e (iii) o processo de planejamento Hoshin Kanri,
cujos autores ainda afirmam que a dificuldade das empresas ocidentais em serem
efetivos na utilização do STP está em perceber a importância da implantação
dessa estratégia. Sako (2004) afirma que o valor do Hoshin Kanri se encontra em
sua capacidade de ligar os processos do chão-de-fábrica com as políticas da alta
administração.
As TEAs (Top Executive Audits), que se referem especificamente à “revisão” dos
quadros espalhados pela fábrica de PDCA, são auditorias internas, realizadas pela
administração de alto nível na gestão da organização processos, principalmente
operacionais. No Ocidente, a “auditoria interna” convencional é colocada em
operação não só para melhorar a eficiência de gestão, mas principalmente para
expor irregularidades financeiras e erros, e é geralmente realizada por contadores,
auditores ou outros especialistas. O nível superior de gestão da empresa raramente
está envolvido com o nível operacional142.
O BPD da General Motors tem características muito similares ao Hoshin Kanri.
Ele se desenvolve por todos os níveis da organização, é controlado pelo ciclo
PDCA e sofre auditorias internas pelos seus próprios membros. Ele está dentro
dos processos de melhoria contínua da empresa. As metas são divididas até o
nível de responsabilidade cabível a cada função. Nem todas as metas são levadas
ao nível de time de trabalho, sendo que a análise da responsabilidade é feita pela
diretoria e gerência.
Alguns dos pontos essenciais do Hochin Kanri, segundo Kondo (1998) são: as
diretrizes anuais, estabelecimento de diretrizes para a qualidade, converter
142
WITCHER et al., 2008.
311
diretrizes metodológicas em diretrizes objetivas (composta por metas, objetivos e

prioridades estratégicas) e, por último, o desdobramento de baixo para cima e de
cima para baixo da estratégia, utilizando o PDCA.
Figura 4: Livro de Kaplan e Norton.
KAPLAN, R.; NORTON, D. Alinhamento. - Utilizando o Balanced
Scorecard para criar sinergias corporativas. Rio de Janeiro, 2006.
Livro sobre desdobramento de estratégia feito pelos
articuladores do Balanced Score Card.
Fonte: Editora Campus
CAMPOS, V. F.; Gerenciamento pelas diretrizes. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni,
Escola de Engenharia da UFMG, 1996.
LUZ, DANIEL, F. Transpondo custos para times de chão de fábrica: um estudo de caso na General
Motors. Revista Brasileira de estratégia – REBRAE, 2011.
KAPLAN, R.; NORTON, D. A estratégia em ação: balanced scorecard. 3ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
KATHURIA, R. et al. Competitive priorities and strategic consensus in emerging economies:
evidence from India. International Journal of Operations & Production Management, v. 30, n.
8, p. 879-896, 2010.
KONDO, Y. Hoshin Kanri: a participative way of quality management in Japan. The TQM
Magazine, v.10, n6, p.425-431,1998.
MOTHERSELL W.; MOORE, M.; REINERTH, M. Hoshin Kanri planning: the system of five
alignments behind the Toyota Production System. International Journal of Business Innovation
and Research, v. 2, n. 4, p. 381-401, 2008.
SAKO, M. Supplier development at Honda, Nissan and Toyota: comparative case studies of
organizational capability enhancement. Industrial and Corporate Change, v. 13, n. 2, p. 281-308,
2004.
1999.
WHEELWRIGHT, S. Defining the Missing Link. Strategic Management Journal, v. 5, p.77-91, 1984.
WITCHER, B.; CHAU, V.; HARDING, P. Dynamic capabilities: top executive audits and hoshin
kanri at Nissan South Africa. International Journal of Operations & Production Management,
v. 28, n. 6, p. 540-561, 2008.
312
Recapitulando
Nesse capítulo você viu algumas possibilidades de colocar em prática a estratégia

traçada pela alta direção, fazendo com que todos da organização trabalhem por
um objetivo comum.
Atividades
resposta verdadeira. Podemos classificar as decisões dentro das organizações
em três níveis.
A. ( ) Estratégico, tático e operacional.
B. ( ) Estratégico, tático e ambiental
C. ( ) Financeiro, tático e ambiental
D. ( ) Clientes, financeiro, operacional

na resposta verdadeira. As TEAs (Top Executive Audits), que se referem
especificamente:
A. ( ) revisão dos conceitos espalhados pela fábrica de PDCA, são
auditorias internas, realizadas pela administração de alto nível na
gestão da organização processos, principalmente operacionais;
B. ( ) revisão dos quadros espalhados pela fábrica de PDCA, são
auditorias internas, realizadas pela administração de alto nível na
gestão da organização processos, principalmente operacionais;
C. ( ) revisão dos conceitos espalhados pela fábrica de BSC, são auditorias
internas, realizadas pela administração de alto nível na gestão da
organização processos, principalmente operacionais;
D. ( ) revisão dos quadros espalhados pela fábrica de BSC, são auditorias
internas, realizadas pela administração de alto nível na gestão da
organização processos, principalmente operacionais.
313

resposta verdadeira. Mothersell et al. (2008) apresentam o que chamam de as
três essências por trás do sistema Toyota de produção:
A. ( ) (i) pouca atenção às pessoas e aos aspectos intangíveis do sistema
de produção; (ii) a abordagem científico-metodológica para manter a
melhoria contínua do sistema; e (iii) o processo de planejamento Hoshin
Kanri;
B. ( ) (i) a atenção às pessoas e aos aspectos intangíveis do sistema
de produção; (ii) a abordagem científico-metodológica para manter
a melhoria contínua do sistema; e (iii) o processo de planejamento
BSCi;
C. ( ) (i) a atenção às pessoas e aos aspectos intangíveis do sistema de
produção; (ii) a abordagem científico-metodológica para manter a
melhoria contínua do sistema; e (iii) o processo de planejamento Hoshin
Kanri;
D. ( ) (i) Pouca atenção às pessoas e aos aspectos intangíveis do sistema
de produção; (ii) a abordagem científico-metodológica para manter
a melhoria contínua do sistema; e (iii) o processo de planejamento
BSCi.

resposta verdadeira. Os quatro desdobramentos de medições do Balanced
Score Card ligados à visão estratégica da empresa são:
A. ( ) financeiro, clientes, aprendizado e crescimento profissional e
processos interno;
B. ( ) financeiro, clientes internos, aprendizado e crescimento e processos
internos;
C. ( ) financeiro, clientes, aprendizado e crescimento e processos
internos;
D. ( ) financeiro, clientes internos, aprendizado e crescimento e processos
internos.
314

resposta verdadeira. Uma estratégia corporativa pode ser definida como:

A. ( ) cada unidade de negócio deve ter sua estratégia competitiva,
definindo como seu negócio compete no mercado, o seu desempenho
e as estratégias que deverão ser conduzidas pela área operacional.
Repousam as políticas de operações das diversas áreas funcionais,
consolidando a estratégia corporativa e competitiva;
B. ( ) é sobre este nível estratégico que repousam as políticas de operações

das diversas áreas funcionais, consolidando a estratégia corporativa e
competitiva;
C. ( ) cada unidade de negócio deve ter sua estratégia competitiva,

definindo como seu negócio compete no mercado, o seu desempenho
e as estratégias que deverão ser conduzidas pela área operacional;
D. ( ) é uma estratégia global, que aponta as áreas de negócio das quais

a empresa irá participar e organiza e distribui os recursos.
Respostas:
1. A; 2. B; 3. C; 4. C; 5. D.
30
CONSTRUÇÃO DOS CONHECIMENTOS
DA DISCIPLINA

Esta última parte de nosso livro tem por objetivo revisar algumas questões
importantes agora que já passamos por todos os conteúdos da disciplina. E agregar
novos insigths relativos aos conhecimentos da disciplina.
30.1 Introdução em operações

Do capítulo 1 pode se resumir neste quadro as diferenças entre os modelos
administrativos clássicos e científicos. Mostrando mais uma vez que são
complementares em sua utilização.
Quadro1: Diferenças entre administração cientifica e clássica.
TEORIA CLÁSSICA – FAYOL TEORIA CIENTÍFICA – TAYLOR
- Eficiência pela formação de estrutura - Eficiência pela racionalização do

organizacional. trabalho.
- Enfoque top to down (direção para - Enfoque bottom up (execução para
execução). direção).
- Unidade de comando. - Supervisão funcional.
- Funções técnicas x administrativas. - Concepção x execução.
- Enfoque no controle organizacional. - Enfoque no controle de função.
Fonte: autor
316
30.2 Comparações entre TOC x Lean x Seis Sigma

Conhecedores de sistemas produtivos como TOC, Lean manufacturing e Seis

Sigma, agora são capazes de entender a tabela abaixo e verificar as diferenças e
semelhanças entre os modelos.
Na tabela 1 abaixo veremos as questões que afastam e ligam os três modelos e que
estes podem e devem se completar nas ações dentro das organizações.
Tabela 1: Comparação entre TOC x LEAN e Seis Sigma.
TOC LEAN SEIS SIGMA
Redução de
RESULTADOS: Ganho rápido Redução de Lead Time
variabilidades
Interação com
o sistema não
Pouca preocupação
POSSÍVEIS Análise Estatística pouco considerada.
com a utilização dos
FALHAS: utilizadas. Os processos
trabalhadores.
melhoram
isoladamente.
1.Identificar Valor.
1.Identificar a Restrição.
2. Identificar o fluxo do 1. Definir.
2. Explorar a Restrição.
valor. 2. Medir
3. Subordinar os recursos
APLICAÇÃO: 3. Fluxo. 3. Analisar.
as Restrições.
4. Puxar. 4.Implementar
4. Elevar a Restrição.
5. Perfeição. 5. Controlar.
5. Repetir o ciclo.
Baseado no PDCA.
Normalmente demanda
Mercados recessivos.
maior que a oferta. Mundo dos custos.
Mundo dos custos.
Mundo dos ganhos. O problema existe.
Remoção das perdas irá
Enfatiza velocidade e Números são
melhorar a performance
volume. preciosos.
do negócio.
PRESSUPOSTOS: Utiliza os sistemas As saídas do sistema
Várias pequenas
existentes. melhoram com a
melhorias levam
Busca a Interdependência redução das variações.
as empresas a bons
entre os Processos. Melhoria em
resultados.
Melhoria financeira processos.
Melhoria em processos.
institucional.
Focado em algum
TEORIA COM Focado no
Foco no DESPERDÍCIO. problema específico.
FOCO EM: Sistema de RESTRIÇÕES
(Projeto)
Fonte: Autor
317
FIGURA 1 – Modelo integrando TOC e Lean de Dettmer (2001).

Identificar o fluxo de valor (Lean)
Mapeamento de processos (Lean)
Análise de rotina (Lean)
1. Identificar a restrição (TOC) Determinação da capacidade (TOC)
Leiaute celular (Lean)
Trabalho padrão (Lean)
Regras e responsabilidades (Lean)
Kanban (Lean)
Dimensionamento dos lotes de transferência
One piece flow (Lean)
2. Explorar a restrição do sistema (TOC) Dimensionamento dos lotes de processo (TOC)
Planejamento para trás (TOC)
Foco no gargalo (Troca rápida, Poka-Yoke, Kaizen,
instruções de trabalho)
Kanban ((Lean)
Pulmão (TOC)
3. Subordinar (TOC)
Foco nos CCRs (5S housekeeping, Troca rápida, TPM,
Kaizen, Treinamento sobre Lean e TOC)
4. Elevar a restrição (TOC)
5. Voltar ao passo 1 (TOC)
Fonte: Dettmer (2001).
Desde as décadas iniciais da Revolução Industrial até os atuais dias, é possível

observar o surgimento de diferentes abordagens voltadas ao ambiente produtivo
no campo da Administração ou Engenharia da Produção. Neste sentido podem
ser destacados a Administração Cientifica de Taylor, a administração clássica de
Fayol, a Linha de Produção de Ford, Sistema Toyota de Produção, o Volvismo
sueco, a Teoria das Restrições, o Seis Sigma dentro da Motorola e por último, ainda
por entender o que possui de diferente (se é que possui), o sistema de produção
da Hyundai.
Os achados resultantes da análise comparativa podem contribuir para o
desenvolvimento de novos modelos mais robustos no campo da Engenharia de
Produção, visando a melhoria operacional. Como forma de extensão, este autor
sugere a possibilidade de desenvolvimento de um modelo híbrido focalizado na
melhoria contínua por meio das abordagens TOC + Lean + Seis Sigma. Sugere-se
o seis Sigma por ser uma abordagem amplamente usa no campo da engenharia
de Produção visando a melhoria de processos.143 (PACHECO, PERGHER, I.; D.;
LUZ, D.F.; FILHO, T.; JÚNIOR, J.; 2012.)
143
Baseado nos estudos do autor.
318
30.3 Lei de Little

O que veremos a seguir não é novo, mas sei que ainda não está claramente entendido
pela maioria dos alunos e profissionais da área. Então retomaremos algumas
questões importantes até chegarmos ao nosso objetivo.
30.3.1 Cálculo de Lead Time

Lead time é o tempo que você leva para entregar seu serviço ou produto uma vez
disparado o pedido.
Essa equação nos diz quanto tempo lavará para que qualquer item de trabalho
possa ser concluído (Lead Time) através da simples contagem de quanto trabalho
está parado esperando ser concluído. (GEORGE, 2009)
30.3.2 WIP
Trabalho em processo – Work In Process, pode ser qualquer coisa que estejam
esperando ser processada. Quanto mais WIP maior será o tempo que o cliente
demorará a receber seu produto e a empresa para ser paga por isto.
30.3.3 Adição de valor

A eficiência de um processo é medida por sua capacidade de adicionar valor a um
produto pelo menor tempo e custo.
Considera-se que processos que atingem índices maiores de 10% de adição de

valor estão em boa condição em relação ao modelo Lean.
A lei de Little pode ser expressa da seguinte forma:
WIP = Taxa de Produção x Tempo de Percurso
O WIP é a quantidade de produtos que se encontra em curso de fabricação dentro
do sistema produtivo. A Taxa de Produção é a quantidade de produtos por unidade
de tempo que o sistema produtivo está a produzir. O Tempo de Percurso é o tempo
médio que um produto demora a atravessar o sistema produtivo, desde que dá
entrada no sistema até que é acabado.
319
Segundo George (2009), as lições que temos aplicando a estes conceitos é que:

− a maioria dos sistemas não é Lean, pois, possuem eficiência de ciclo de processo
menor que 10%;
− ter como meta primária a redução do WIP;
− todo processo deve primordialmente buscar a produção puxada para evitar
variações em lead time;
− apenas 20% dos processos geram 80% dos atrasos (Pareto);
− trabalho invisível não pode ser melhorado: é preciso de gestão visual.
Figura 2: Livro Lean Seis Sigma para Serviços
GEORGE, M. L.; Lean Seis Sigma para serviços. Qualitymark: Rio
de Janeiro, 2009.
Bom livro que une o Lean Manufacturing com o Seis Sigma para
a melhoria de processos em serviços.
Fonte: Qualitymark
(www.qualitymark.
com.br)
DETTMER, W. Beyond Lean Manufacturing: Combining Lean and the Theory of
Constraints for Higher Performance. Goal System International, Port Angeles, WA,
USA. 2001.
PACHECO, PERGHER, I.; D.; LUZ, D.F.; FILHO, T.; JÚNIOR, J.; Investigando os
modelos de melhoria que integram a Teoria das restrições e o Lean manufacturing: A análise
dos pontos fortes e oportunidades de aperfeiçoamento. SIMPEP - 2012.
Recapitulando
Nesse último capítulo vimos as ligações entre Lean, TOC e Six Sigma e ainda
questões referentes ao WIP, Lead Time e lei de Little e suas relações com o Lean
Manufacturing.
320
Atividades

resposta verdadeira. Como é a aplicação do Lean:
A. ( ) 1.identificar a Restrição;
2. explorar a Restrição;
3. subordinar os recursos as Restrições;
4. elevar a Restrição;
5. repetir o ciclo.
B. ( ) 1.identificar Valor;
2. identificar o fluxo do valor;
3. fluxo;
4. puxar;
5. perfeição;
Baseado no PDCA.
C. ( ) 1. definir;
2. medir;
3. analisar;
4.implementar;
5. controlar.
D. ( ) 1. Definir;
2. medir;
5. perfeição.
321

resposta verdadeira. Como é a aplicação da TOC:
5. repetir o ciclo.
B. ( ) 1.identificar Valor;
3. fluxo;
4. puxar;
5. perfeição.
Baseado no PDCA.
C. ( ) 1. Definir;
2. medir;
3. analisar;
4. implementar;
5. controlar.
D. ( ) 1. definir;
2. medir;
5. perfeição.
322

resposta verdadeira. Como é a aplicação do Seis Sigma.
5. repetir o ciclo.
B. ( ) 1.Iientificar Valor;
3. fluxo;
4. puxar;
5. perfeição;
Baseado no PDCA.
C. ( ) 1. definir;
2. medir;
3. analisar.;
4.implementar;
5. controlar.
D. ( ) 1. Definir;.
2. medir;
5. perfeição.
323
4) A partir dos estudos desenvolvidos nesse capítulo, marque (X) somente na resposta

verdadeira. Lead Time:
A. ( ) deve primordialmente buscar a produção puxada para evitar

variações em lead time;
B. ( ) a eficiência de um processo é medido pela sua capacidade de

adicionar valor a um produto pelo menor tempo e custo;
C. ( ) pode ser qualquer coisa que estejam esperando ser processada.

Quanto mais, maior será o tempo que o cliente demorará a receber seu
produto e a empresa para ser paga por isto;
D. ( ) é o tempo que você leva para entregar seu serviço ou produto uma
vez disparado o pedido.

resposta verdadeira. WIP:
A. ( ) pode ser qualquer coisa que estejam esperando ser processada.

Quanto mais, maior será o tempo que o cliente demorará a receber seu
produto e a empresa para ser paga por isto;
B. ( ) é o tempo que você leva para entregar seu serviço ou produto

uma vez disparado o pedido;
C. ( ) A eficiência de um processo é medido pela sua capacidade de

adicionar valor a um produto pelo menor tempo e custo;
D. ( ) deve primordialmente buscar a produção puxada para evitar

variações em lead time.
Respostas:
1. B; 2. A; 3. C; 4. D; 5. A.
324
325
326
327
328

Operações industriais: guia completo

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OPERAÇÕES INDUSTRIAIS

Conselho Editorial EAD

Obra organizada pela Universidade Luterana do Brasil.

Editoração: Roseli Menzen

Dados técnicos do livro

Prezado (a) aluno (a)!

Na disciplina de Operações Industriais iremos estudar os diversos sistemas

Daniel Fonseca da luz

Mestre em Engenharia de Produção e Sistemas, consultor na área de Sistemas

1 OPERAÇÕES INDUSTRIAIS .......................................................................................13

Neste capítulo será abordada a administração científica e sua preocupação em

1.1 Administração científica

Figura 1: Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)

Após os primeiros estudos, Taylor publicou em 1903 o livro Shop Management

(Administração de Oficinas) em que expunha as seguintes ideias:

ORT baseava-se em1:

ULBRA – Educação a Distância

2) Estudo da fadiga humana.

3) Divisão do trabalho e especialização do operário.

4) Desenho de cargos e tarefas.

IV. facilidade de supervisão;

V. aumento da eficiência do operário.

5) Incentivos salariais e prêmios de produção.

6) Conceito de homo economicus (homem econômico). A pessoa é concebida

7) Condições ambientais de trabalho.

8) Padronização de métodos e de máquinas.

Portanto, a análise científica e o estudo de tempos e movimentos deviam ser

Nesses aspectos citados acima da ORT e das bases da implantação da Administração

ULBRA – Educação a Distância

Além de Taylor considerado o pai da administração científica outros personagens se

1.2 Administração clássica

citou primeiramente sua teoria da administração científica no livro Administration

Industrielle et Générale publicado em 19164.

Figura 1: Jules Henri Fayol (1841 – 1925)

Segundo seu criador as funções básicas de uma empresa são5:

Fayol define a função de administrar como sendo os atos de:

ULBRA – Educação a Distância

- iniciativa - Capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo;

- espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação

2) A partir dos estudos desenvolvidos nesse capítulo, marque (X) somente na

ULBRA – Educação a Distância

3) A partir dos estudos desenvolvidos nesse capítulo, marque (X) somente na

4) A partir dos estudos desenvolvidos nesse capítulo, marque (X) somente na

5) A partir dos estudos desenvolvidos nesse capítulo, marque (X) somente na

C) ( ) estão sem função na atualidade;

D) ( ) valorizam a qualidade de vida do trabalhador.

6) A partir dos estudos desenvolvidos nesse capítulo, marque (X) somente na

B) ( ) sugerir, organizar, comandar, coordenar, controlar;

C) ( ) sugerir, antecipar, comandar, coordenar, controlar;

D) ( ) dar retorno financeiro para a empresa em um curto período de

7) A partir dos estudos desenvolvidos nesse capítulo, marque (X) somente na

B) ( ) Operação Racional do Trabalho;

C) ( ) Organização Realizável do Trabalho;

D) ( ) Organização Racional do Trabalho.

2.1 Setores da economia: Tipos organizacionais

Organizações do setor secundário

Indústrias de vestuário: tecelagens, confecções etc.

Indústrias da área alimentícia: beneficiamento, empacotadoras de cereais, laticínio,

Organizações do setor terciário

Entradas Operações Saídas

As empresas podem melhorar suas operações controlando custos, aumentando

ULBRA – Educação a Distância

2.3 Importância de operações