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UNIVERSIDADE FEDERAL DE LAVRAS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS – GNE 239

PROFFESSOR Francisco Carlos Gomes


PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS – GNE 239

PROFFESSOR Francisco Carlos Gomes

CONTEÚDO PROGRÁMATICO

1. INTRODUÇÃO
1.1 Apresentação dos professores e alunos
1.2 Apresenração do plano de curso
1.3 Metodologia do ensino-aprendizagem e avaliação
1.4 A disciplina no currículo e integração com outras disciplinas
1.5 A disciplina na formação do profissional e da pessoa

2. A ORIGEM E O CONTEXTO
2.1 Conceitos chaves
2.1.1 Projeto
2.1.2 Sucesso de um projeto
2.1.3 Planejamento e controle de projeto
2.1.4 Aplicação das técnicas de P.C. PROJ

3. ADMINISTRAÇÃO DE UM PROJETO COM O PERT/CPM


3. Planejamento
3.1. l Previsão das atividades
3.1.2 Relação entre as atividades
3.1.3 Montagem da rede
3.1.4 Caso exemplo
3.2 Programação
3.3 Diagrama PERT/CPM
3.4 P1anejamento/Programação
3.5 Programação com restrição de recursos
3.6 PERT/CPM com custos
3.7 Acompanhamento/controle e coordenação de projetos

4. AVALIAÇÃO: prova 1 (35%), PROVA 2 (35%) e PROJETO (30%)


5. BIBLIOGRAFIA
1- CHIAVENATO, 1. Introdução à Teoria Geral da Administração
São Paulo: McGraw Hill do Brasil, 1983, p.6l7.
2- CHUKIERMAN, Z. S. O modelo PERT/CPM aplicado a projetos.
Rio de Janeiro: Qualitvmark Editora Ltda., l993,p. 212
3- DISMORE D. C. Gerência de Programas e Projetos. São Paulo: P1N1 Editora. 1992. p 176
4- NETTO A. V. Como Gerenciar Construções. São Paulo, P1NI Editora. 1988. p. 120.
5- PRADO, D. Administração de Projetos com PERT/COM
Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos Editora S. A.., 1984, p. 126.

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS

3.1 INTRODUÇÃO
A proposta central deste capítulo é a apresentação de técnicas quantitativas, muito difundidas na literatura especializada e dedicadas ao apoio a
decisões na gerência de projetos.

O termo Gerência de Projetos não é uma nomenclatura padronizada, pois possui vários sinônimos nacionais e internacionais, como: Gerência
de programas — Departamento de Defesa dos Estados Unidos, Indústrias Eletrônica e Aeroespacial; Gerência de Construção — Empresas
Internacionais de Construção; Gerência de produtos — Indústria de Produtos de Consumo; Gestão de Projetos — Portugal; Gerência de
Empreendimentos —Grupos Brasileiros.2

A gerência de projetos pode assumir uma grande gama de atividades associadas ao gerenciamento: de recursos humanos; de recursos
financeiros; de prazos; da comunicação; da qualidade; de terceiros; das condições externas e outros7. O desenvolvimento de habilidades
necessárias ao bom desempenho das atividades gerenciais citadas, exige uma formação muito ampla e multidisciplinar, que deverá ser fruto de
uma sólida formação acadêmica, estendida a algum tempo de atuação profissional (experiência prática) na área. Dentro dessa amplitude de
conhecimentos, particulariza-se o escopo do presente capítulo, dedicado às atividades características do Planejamento e Controle de Projetos
(P.C.Proj.), associadas à técnica PERT/CPM, atendendo assim, ao primeiro dos requisitos fundamentais para uma boa administração: “Uma
efetiva administração de projetos requer conhecimentos de técnicas e ferramentas quantitativas (entre as quais se destaca o PERT/ CPM),
estruturas organizacionais e comportamento organizacional” .
O presente capítulo está dividido em módulos conceituais, através dos quais se busca apresentar a teoria clássica do PERT/CPM, sempre vin-
culada a um exemplo didático ligado à gerência da construção civil.

3.2 A ORIGEM E O CONTEXTO

Grandes marcos da construção civil foram erguidos ao longo da história da humanidade cada um em sua época e certamente, com exigências
de precisão e velocidade no processo de tomada de decisão, bem distintos dos atuais.

Há pouco mais de um século atrás, a maioria das atividades produtivas ainda eram artesanais, o planejamento, a execução e o controle dos
empreendimentos eram informais, realizados através de encontros periódicos que, quando documentados, eram realizados em forma de
rascunhos.

A revolução industrial iniciou o processo de formação das grandes organizações, as quais, aos poucos, foram evoluindo e se estruturando,
criando novas necessidades organizacionais. Por volta de 1900, desenvolveu-se a escola administrativa, que contou, entre outras grandes
colaborações, com: Frederick Winslow Taylor (Administração Científica), Henry Ford (Intensificação) e Henri Fayol (Princípios Fundamentais
da Administração). Novos enfoques nasceram da escola administrativa em resposta às condições da época e proporcionaram o avanço
econômico para muitos países em processo de industrialização:

• A administração passa a ser tratada como uma ciência. A improvisação é substituída pelo planejamento e o empirismo, pela ciência.

• Há uma divisão entre o capitalista e o administrador. A figura do proprietário administrador, na maioria dos casos, não reunia atributos
(formação) suficientes para exercer ambas as funções.

• A busca por ferramentas de análise empresarial aumenta, provocando uma diminuição dos riscos.

Os empreendimentos tornam-se mais complexos; o número de pessoas envolvidas eleva-se; os avanços tecnológicos ganham velocidade; sur-
gem novas exigências quanto a prazos, recursos e custos, principalmente devido às situações críticas pelas quais passou a humanidade, como as
duas grandes guerras.

Dentro deste novo contexto, consolida-se, na década de 40, uma nova área de conhecimento, a Pesquisa Operacional, com o intuito de au -
xiliar a administração na tomada de decisão (suporte matemático), através da aplicação do método científico aos fenômenos organizacionais.
Como decorrência dessa nova disciplina, apareceram dois desenvolvimentos, quase concomitantes (1957/1958), o “Program Evaluation
and Review Technique” — PERT (Técnica de Avaliação e Controle de Programas) e o “Critical Path Method” —
CPM (Método do Caminho Crítico).
O PERT surgiu a partir de um programa da marinha americana —“Polaris Weapons System”, que envolveu um grupo de pesquisadores com
representantes da Lockheed Aircraft Corporation, da Navy Special Projects Office e da consultoria Booz-Allen and Hamilton . O projeto
coordenou cerca de 250 empreiteiras, 9000 subempreiteiras e um montante de aproximadamente 70.000 peças diferentes ao longo de seus três
anos de execução. O tempo (estimativas/ prazos/ atrasos/ controle) foi a essência do programa Polaris, o que, por conseqüência, veio a
caracterizar o PERT com seu tratamento estatístico dado às estimativas de duração das atividades.

O CPM foi desenvolvido por uma equipe de pesquisadores da Du Pont Company e Remington Rand Univac, que pretendia reduzir tempo
em atividades como as de manutenção, de revisão e de construção das fábricas7. O objetivo era, essencialmente, .determinar uma duração para
um elenco de atividades (projeto) que proporcionasse o menor custo total (indireto e direto) possível. O CPM caracterizou-se pelo tratamento
determinístico às durações das atividades.

Por volta de 1962, os métodos PERT e CPM, que basicamente só se diferenciavam pela forma de tratamento dada ao parâmetro tempo,
foram integrados, passando a ser conhecido como método PERT/CPM.

Desta junção, originaram-se inúmeros métodos variantes do PERT/ CPM sempre com pequenas adaptações e não apresentando grandes vari-
ações. Cabe destacar o método Roy, desenvolvido na França, em 1964, que apresenta diferenças quanto à representação gráfica (sistema
francês) e originou outras variantes, como o método dos potenciais (Metra Potencial Method — 1972, Siemens da Alemanha) e o Neopert
(desenvolvido por Jonh Fondhal).

Servindo-se de uma transcrição de um anteprojeto na Comissão de Estudos de Normalização em Sistemas e Informática da Associação Brasi -
leira de Normas Técnicas — ABNT, propõe-se a seguinte definição:

“O modelo PERT/CPM, Técnica de redes é um conjunto de processos e técnicas para planejamento, programação e controle de um empreen-
dimento ou operação, ou projeto, tendo como característica fundamental a indicação, dentre as várias seqüências operacionais, daquela que
possui duração máxima, além de permitir a indicação de graus de prioridade relativos, demonstrando distribuição de recursos e interdependência
entre as várias ações necessárias ao desenvolvimento do projeto. Sinonímia: Método do Caminho Crítico”.

O modelo PERT/CPM é, hoje, o método quantitativo mais conhecido para o auxílio à administração de projetos. O avanço da informática
(software e hardware) colaborou tanto para o crescimento e a disseminação da utilização desse modelo, durante os últimos anos, a ponto de
poder afirmar-se que, atualmente, é impossível a realização de uma aplicação prática do PERT/CPM desvinculada do recurso computacional.

O mercado já possui programas conhecidos como “software de prateleira” (MS Project, Primavera Project Planner, CA SuperProject, Time
une e outros) que oferecem um rico suporte ao planejamento e controle de projetos a usuários de microcomputadores, de forma bem amigável e
a baixo custo. Há segmentos do mercado que já exigem de seus subcontratados um rígido controle (físico-financeiro) de seus projetos via um
determinado software de planejamento e controle de projetos. Hoje, já é comum no mercado o oferecimento de softwares desenvolvidos para o
atendimento das necessidades de um determinado segmento, como é o caso do Volare (PINI Sistemas), específico para a área de Construção
Civil.

Finalmente, cabe ressaltar que, embora as atuais ferramentas computacionais da área ofereçam um ótimo suporte para o gerenciamento de
projetos, sem um pleno domínio dos conceitos básicos pertinentes às técnicas utilizadas por esses softwares, poucas ou nenhuma garantias serão
oferecidas para o sucesso da administração desses projetos.

3.2.1 CONCEITOS CHAVES

3.2.1.1 PROJETO

O principal objeto de estudo da presente disciplina é o projeto. Este termo é empregado em nossa língua com inúmeros significados. Na enge-
nharia, podem-se identificar dois significados principais para a palavra projeto: um ligado à concepção e à especificação técnica do produto, ao
projeto da prancheta ou da estação CAD (“Computer Aided Design”) e ao trabalho do projetista; outro ligado ao conceito de empreendimento,
ao planejamento e ao controle das atividades de projeto: seu orçamento, seu custo, seu prazo, ligado mais ao trabalho do gerente, do
administrador, O idioma inglês possui dois vocábulos que distinguem bem esses dois significados apresentados — “design” e “project”,
respectivamente.

Portanto, é fundamental que se apresente uma definição formal de projeto, evitando-se qualquer confusão inicial quanto ao significado do
termo, que será intensivamente utilizado neste texto. Como resultado da união de algumas definições encontradas na literatura especializada,
pode-se apresentar o seguinte conceito:

Projeto é um conjunto de atividades não rotineiras (único) e multidisciplinares, que têm início e fim bem definidos, estão delimitadas
no tempo, compatibilizadas no custo e otimizadas no desempenho técnico e de produção, estão formalmente organizadas, congregam e
aplicam recursos, visando a resultados preestabelecidos destinados a atingir um determinado objetivo.

3.2.1.2 SUCESSO DE UM PROJETO

Todo projeto, de forma genérica, almeja obter sucesso, que, de maneira bem prática, pode ser quantificado pelo tempo, custo, segurança e
qualidade:
A administração desses parâmetros é função da gerência de projetos que visa, através de uma ampla gama de atividades e conhecimentos
correlacionados, atingir o sucesso no empreendimento. Grande parte dessas atividades estão associadas ao conceito de planejamento e controle de
projetos, que possuí uma visão mais técnica, dando suporte à eficiência (meios) e à eficácia (resultados) nas fases de concepção, planejamento,
programação, execução, controle e avaliação de um projeto.
3.2.1.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS — P.C.PROJ
É um conjunto de funções interrelacionadas que objetivam planejar, controlar e avaliar um projeto nos aspectos de organização (humana e
administrativa), de progresso (andamento), custos e documentação.

As principais atividades do planejamento e controle de projetos são


(Figura 3.2)

• Planejamento da estrutura organizacional: Define autoridades e responsabilidades através do organograma, de manual de atribuições, de
manual de procedimentos e de normas administrativas.

Tentam-se cercar as “relações informais”, visando garantir o dinamismo, a confiabilidade e a agilidade da estrutura organizacional.

• Planejamento e controle do progresso: As atividades são planeja-das e controladas utilizando-se métodos de visualização, como: rede de
precedências, cronogramas, diagrama PERT/CPM (gráfico de GANTT) etc.

• Planejamento e controle de custos: De forma similar ao progresso, os custos também utilizam métodos de visualização como gráficos,
histogramas etc.

• Controle de Documentos: Deve definir padrões (formulários e informações) e arquivos (controle, acesso, distribuição) com o objetivo de
prover facilidade, agilidade e consistência no processo de manuseio de documentos. Esta atividade é, hoje, exigida pelas normas de sistemas de
garantia da qualidade.

• Assistência administrativa: Define-se como uma atividade de apoio. Encarrega-se da administração do tempo da gerência, agenda
reuniões, elabora pautas, responsabiliza-se pela dinâmiça dos encontros, faz convocações e trata de toda documentação de apoio. Esta atividade
pode ser definida resumidamente por um bom trabalho de secretariado.

3.2.1.4 APLICAÇÃO DAS TÉCNICAS DO P.C.PROJ.

A aplicação das técnicas de planejamento e controle de projetos está diretamente associada ao conceito de projeto anteriormente apresentado.
Onde existir um conjunto de atividades a ser realizado e ao qual possa ser associado o conceito de projeto, independente de sua natureza,
podem-se aplicar as técnicas de planejamento e controle de projetos. Logicamente, frente a esta enorme variedade de ambientes, o planejamento
e controle de projetos assumirá diferentes perfis, dependendo de onde for empregado.
Com a finalidade de ilustração, adota-se uma clássica divisão do mercado em empresas de produção contínua, de produção sob encomenda e
de grandes projetos, e localiza-se o exemplo da construção civil que está bem caracterizada no último segmento.
Produção para Grandes Projetos

É o campo em que os conceitos e as técnicas de planejamento e controle de projetos tradicionalmente são mais aplicados. Caracteriza-se pela
execução de serviços diferenciados de longa duração agregando alto número de atividades, envolve o emprego de diferentes especialidades e
recursos. A construção civil, ao lado dos projetos de pesquisa & desenvolvimento e da área governamental, representam os negócios mais
significativos para este segmento de mercado.

As execuções de grandes obras, como hidroelétricas, barragens, auto-estradas, aeroportos, edifícios e outras constituem-se em clássicos
exemplo de projetos associados à construção civil.

3.2.1.5. PROJETO EXEMPLO


O projeto exemplo que acompanhará todos os tópicos deste capítulo não será nada original; muito pelo contrário, é um exemplo já muito
explorado, mas possuí duas grandes virtudes: a simplicidade da seqüência tecnologia envolvido e a amplitude, pois, através da construção de
uma residência, conseguem-se exemplificar, de forma rica e clara, todas as etapas de um estudo de planejamento e controle de projetos.

3.3 A ADMINISTRAÇÃO DE UM PROJETO COM O PERT/CPM

Embora existam hoje visões mais contemporâneas para retratar o gerenciamento de projetos, didaticamente os cinco princípios administra-
tivos de Fayol fornecem uma boa representação das principais funções que devem ser desempenhadas numa eficiente administração de projetos.
A figura 3.3a destaca os princípios administrativos de Fayol, os quais servirão de parâmetro, juntamente com o método PERT/CPM, na
apresentação dos conceitos e funções que envolvem o universo do planejamento e controle de projetos.

3.3.1 O PLANEJAMENTO
O planejamento envolve a definição dos objetivos do EXECUÇÃO
projeto de maneira bem clara e, sempre que possível, PLANEJAMENTO PROGRAMAÇÃO
discriminando aspectos quantificáveis, facilitando assim, o
CONTROLE
direcionamento dos esforços individuais e em equipe, bem
como a avaliação no alcance das metas propostas. Além disso, COORDENAÇÃO
a execução do planejamento prevê mais três etapas básicas:

• Previsão das atividades;


• Relação das dependências entre as atividades; Figura 3.3a Princípios Fundamentais da Administração - Fayol.
• Montagem da rede.
3.3.1.1 PREVISÃO DAS ATIVIDADES

Consiste na identificação de todas as atividades a serem executadas pelo projeto.

Uma importante questão que se coloca durante a especificação das atividades é o nível de detalhamento adequado a ser adotado. Por exem-
plo: Na construção de um prédio, qual é a atividade que fará parte da relação de tarefas a serem executadas? Assentamento de um tijolo?
Execução da alvenaria de um cômodo? Término de um andar inteiro? Outra atividade intermediária?

A resposta é subjetiva e depende da experiência acumulada, do grau de controle desejado, da importância relativa da atividade e da sua
duração, entre outros fatores.

Uma técnica auxiliar para a atividade de planejamento é WBS (Work Breakdown Struture), que visa estruturar o trabalho em elementos
menores, de forma que estes mesmos elementos facilitem o gerenciamento, pois:

• Centralizam o foco das atenções administrativas a grupos de atividades, bem como associam à estrutura organizacional, definindo
autoridade e responsabilidades;

• Possuem grande independência e são mensuráveis em termos de progresso; custos e orçamentos;

• Integram-se com o todo do projeto;

• Possibilitam uma visão conjunta entre os objetivos do projeto e da organização.

A técnica WBS pode ser definida como o simples procedimento de quebra da


Nível Descrição
estrutura de trabalho em estruturas mais simples, até o nível de detalhamento desejado,
1 Projeto Geral
definindo as atividades base, sobre as quais o planejamento se orientará para
1 Subprojeto
estabelecer a programação
1 1 Marco Etapa
e os controles pertinentes.
1 1 Etapa
1 1 1 Atividade Para melhor entendimento, a figura 3.4 ilustra um exemplo analítico com cinco níveis de detalhamento:

Figura 3.4 Exemplo de Níveis de


Estruturação (5 níveis). A diagramação de árvore pode ser utilizada pela técnica WBS para facilitar a visualização da estrutura completa
(figura 3.5).
O resultado final do emprego da técnica WBS poderá ser utilizado como base para a montagem da rede de atividade, para a definição da
estrutura organizacional, para um estudo de análise de riscos, para composição orçamentária, para o controle de custos e outras atividades.

3.3.1.2 RELAÇÃO ENTRE ATIVIDADES (PRECEDÊNCIAS DIRETAS) Projeto


Geral
Para a execução das atividades, deve-se respeitar uma seqüência
que pode ser definida pelos seguintes fatores:

• processo tecnológico (método, processo, fabricação e montagem); Sub- Sub-


Projeto Projeto
• relação de precedência preestabelecida empiricamente (experiência, costume, ...).

Em ambos os casos é fundamental que o relacionamento estabelecido reflita


uma precedência direta, isto é, o que (quais atividades) deve ser executado
Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade
imediatamente antes do início de uma determinada atividade.

Figura 3.5 Diagrama de Níveis de Estruturação (3 niveis)


3.3.1.3 MONTAGEM DA REDE
Definidas as atividades e seus relacionamentos, pode-se iniciar a confecção de um diagrama de rede. Ela é uma representação gráfica das
atividades de um projeto e de suas relações (precedências).

A rede auxilia a verificação da seqüência lógica das operações e de uma eventual omissão de alguma atividade. Permite, também, que a se-
qüência de atividades seja facilmente controlada e, se necessário, modificada durante o curso do projeto.

Dois métodos de montagem de redes serão apresentados: o francês e o americano.

3.3.1.3.1 MÉTODO FRANCÊS - MÉTODO DAS TAREFAS OU DAS SUJEIÇÕES

Convenção gráfica adotada:

• Blocos — Atividades plartejadas.


• Setas — Indicam as relações de precedências entre as atividades.

Opcionalmente, pode-se representar o tempo de duração nas setas (tempo de execução da tarefa da qual a seta parte) ou no interior dos blocos
(canto superior direito).

Aquecimento Jogar O método francês apresenta maior facilidade na monta-


15 Futebol gem da rede pela simplicidade de suas convenções e pela
ausência de regras de formação, que são exigidas pelo método
americano. A maioria dos softwares de gerenciamento de
Aquecimento 15 Jogar 90
projetos que trabalha com a representação de redes utiliza o
Futebol
método francês.
Figura 3.6 Exemplo de Digramação pelo Método Francês.

3.3.1.3.2 MÉTODO AMERICANO - REDE DE EVENTOS

Caracteriza-se pela seguinte convenção:


Identificação da ● Atividades — setas orientadas. As setas indicam o sentido de execução no tempo. Execução
Atividade
Evento Evento efetiva, consumindo tempo e recursos.
Inicial Final ● Eventos — círculos ou nós. São pontos iniciais e finais (marcos) das atividades. Não
Duração da consomem tempo e nem recursos. Geralmente, seguem uma certa convenção gráfica, na qual
Atividade
são numerados em ordem crescente, de cima para baixo e da direita para a esquerda.
Figura 3.7 Exemplo de Diagramação
Pelo Método Americano Os eventos são instantes no tempo. Para exemplificar, a Figura 3.8 destaca algumas
atividades particulares que possuem eventos (marcos) concretos.

Atividade Evento Inicial ou Final


(Marcos)
Assistir a uma aula de colégio Sirene- Sinal de Entrada
Participação em uma missa Bênção Final
Jogar uma partida de futebol Apito inicial e final
Figura 3.8 Exemplos de Atividades e Eventos (Marcos) que existem fisicamente.
Na maioria das vezes, as atividades não apresentam eventos físicos, mas, para o controle e diagramação delas, devem ser determinados
eventos gráficos que delimitem o início e o término das referidas tarefas.
O método americano facilita a representação das datas e durações, favorecendo também o cálculo de folgas e, portanto, sendo muito utilizado
para fins didáticos. Os exemplos apresentados neste material estarão representados pelo método americano de montagem de redes.

3.3.1.3.3 REGRAS PARA A MONTAGEM DE REDES PELO MÉTODO AMERICANO


P
• Início de uma atividade — Uma atividade só poderá começar a ser executada após o seu evento X
inicial ter sido atingido. 3 4
Y
• Evento atingido — Um evento é considerado atingido quando forem concluídas todas as atividades
que convergem para ele. Na Figura 3.9, o evento 3 só é considerado evento atingido quando as atividades Figura 3.9 Evento Atingido
P e Y estiverem terminadas.
Atingido o evento 3, a atividade X já apresenta condições para ser iniciada.
• Eventos origem e objetivo — Toda rede deverá apresentar somente um evento origem e um Evento
evento objetivo (Figura 3.10). Evento 2 Objetivo
Origem 10

Atividade fictícia — São atividades que não existem fisicamente e, portanto, não consomem 1 3 12
tempo nem recursos. O emprego de atividades fictícias é um recurso gráfico que visa indicar 11
precedências, quando não há possibilidade de indicação através de atividades regulares do projeto, 4
como é o caso da atividade F, indicada na Figura 3.11. Outra aplicação para atividades fictícias
é solucionar situações em que há ocorrência de eventos sucessivos ligados por mais de uma atividade Figura 3.10 Evento Origem e Objetivo
(regra seguinte).
Atividade Precedência
Atividade Fictícia
A --
- não consome tempo B A
- nem recurso
C A
D B
D E E D
A B 3 4 6 G F D,C
1 2 8 G E
H H F
C 5 F 7

Figura 3.11 Impossibilidade de Indicação de Precedências – Uso de Atividades Fictícias.

Eventos sucessivos ligados por mais de uma atividade — Entre dois eventos sucessivos, deverá existir uma única atividade. Numa
rede americana, a identificação das atividades é executada pela identificação dos eventos inicial e final. Dessa forma, quando houver mais de
uma atividade entre o mesmo par de eventos, inicial e final (Figura 3.12 — eventos 2 e 4), escolhe-se uma única atividade para a ligação direta
dos referidos eventos (atividade B). Para as demais (atividade C), criam-se eventos fantasma (n 0 3) como finais ou iniciais, entre os eventos
sucessivos (nº 2 e 4), carregando-se suas relações de precedência através de atividades fictícias.

B 1 2 4 5 Atividade Precedencia
A D A --
1 2 3 4 Atividade Fictícia B A
C 3 C A
D B,C
Evento
Fantasma
Figura 3.12 Eventos Sucessivos Ligados por mais de uma Atividade.

3 4 • Circuitos — Não deverá existir circuitos na rede, pois uma atividade nunca
será precedente dela mesma. Ocorrendo esse tipo de configuração em uma rede,
1 2 5 6 como o indicado na Figura 3.13, cabe a realização de uma revisão do planejamento,
checando-se as relações de precedências estabelecidas.
CIRCUITO

Figura 3.13 Circuitos em Redes de Atividades

Convensões Gráficas Adotadas

Ao longo deste texto, serão adotadas algumas convenções gráficas particulares, visando padronizar e facilitar a montagem de redes pelo
método americano:

• os nomes das atividades serão substituídos por letras, eliminandose, assim, a necessidade de rescrever os nomes completos das atividades
nas setas que compõem a rede;
• as atividades (setas) serão representadas por traços retos; curvas não deverão ser utilizadas;

• sentido das atividades (setas) deverá ser único, da direita para a esquerda;

• os eventos deverão ser numerados, obedecendo uma ordem crescente da esquerda para a direita e de cima para baixo;

• cruzamento de linhas poderá ocorrer, mas deverá ser evitado, contribuindo para uma maior limpeza visual da rede.

3.3.1.4 CASO EXEMPLO

Recuperando o exemplo proposto (3.2.1.5 — Projeto Exemplo), a construção de uma residência, aplicam-se os procedimentos estudados até
aqui para a definição do planejamento do projeto.

3.3.1.4.1 DEFINIÇÃO DO OBJETIVO

Construir uma residência, segundo as especificações de projeto já estabelecidas, num dado terreno, com uma mão de obra contratada junto a
um empreiteiro, dentro de um orçamento previsto (cujo recurso financeiro já está disponível) e dentro de um prazo médio de seis meses.

3.3.1.4.2 MONTAGEM DA WBS CONSTRUÇÃO


DE UMA
A aplicação da técnica WBS é bem simplificada para RESIDÊNCIA
o exemplo adotado e consiste na divisão do projeto em
duas etapas principais. A primeira envolve as atividades FASE 1 FASE2
até a cobertura da residência; a segunda, toda a fase
de acabamento até a entrega da obra. A partir dessa Limpeza de Terreno Instalação Hidráulica
divisão em macro etapas, podem-se definir as atividades Fundações Instalação Elétrica
que deverão ser executadas. O nível de detalhamento ... ...
das atividade é apropriado para o exemplo, que não requer
grandes detalhamentos e manterá uma periodicidade Figura 3.14 Estruturação dos Níveis (WBS) para o Projeto Exemplo.
semanal de controle.

3.3.1.4.3 DEFINIÇÃO DE PRECEDÊNCIAS


Para a definição das precedências, foram considerados basicamente aspectos tecnológicos de construção. na WBS, que foram considerados
basicamente aspectos tecnológicos de construção.

ID ATIVIDADES PRECEDÊNCIAS
Contrução da Casa
Tabela3.1 Fase 1 Relação de atividades e precedências
Limpeza e preparo do
A -----
terreno
B Fundações A
C Alvenaria e Estrutura B
D Colocação da laje C
E Esgoto (canalização externa) B
F Madeiramento D
G Cobertura (telhado) F
Fase 2
H Instalação hidráulica D
I Instalação elétrica F
J Revestimento/ acabamento G,H,I
K Pintura E,J
L Limpeza geral K
Entrega da Casa

O rol de atividades, indicado na seqüência, apresenta os níveis de estruturação especificados na WBS, que foram considerados como ativi -
dades resumo e uma atividade marco (entrega da casa).
Uma atividade resumo é identificada por um conjunto de sub atividades; assim sendo, seu início é determinado pelo primeiro início do
con junto de atividades e o seu término pelo último término.
Uma atividade marco é uma atividade que tem duração “zero” e tem o intuito de chamar a atenção para uma determinada data da
programação; no caso exemplo apresentado, a atividade marco destaca o final da obra (projeto concluído).

3.3.1.4.4 MONTAGEM DA REDE

• Método Americano (rede base para os outros tópicos desse capítulo)

7
I
A B C D F G J K L
1 2 3 4 5 6 8 9 10 11

Figura 3.15 Rede do Projeto Exemplo, Diagramada pelo Método Americano.

• Método Francês (para ilustração)


G

A B C D F I J K L

E
Figura 3.16 Rede do Projeto Exemplo, Diagramada pelo Método Francês.

3.3.2 ESTIMATIVAS

Durante a fase de planejamento é necessária a realização de boas estimativas para a formação de uma base de dados confiável, envolvendo
tempos, recursos e custos.
Quando se faz uma estimativa, deve-se ter a consciência de suas limitações e da seguinte máxima, muito conhecida no meio: A única certeza
que se tem ao realizar uma estimativa é a de que ela não dará certo, pois toda a estimativa está carregada de imprecisões e ou de riscos
(incertezas).

O risco é uma situação potencial. Ele sempre está presente ao longo de um projeto e pode, a qualquer momento, manifestar-se. Os riscos são
motivados por fatores relativos a diferentes esferas que envolvem o projeto:

• Fatores externos — São oriundos de macros sistemas nos quais o projeto está inserido.

• Fornecedores ou subcontratados
Falência/ Concordatas
Atrasos
Alta de preços
Qualidade

• Políticos/Econômicos
Troca de governo
Greves
Política Cambial
Pacotes/Tabelamentos

• Mercado
Concorrentes
Consumidores

• Força Maior
Acidentes
Incêndios
Roubos
Doenças/Falecimento

• Fatores internos — São gerados no ambiente da organização.

• Processo decisório
• Disputas por poder

• Resistência a mudanças

• Fatores intrínsecos — Estão associados à equipe de trabalho.

• Qualidade do diagnóstico! solução

• Tecnologia

• Equipamentos/Materiais

• Equipe de projeto

• Planejamento/Execução

É impossível eliminar os riscos. Procura-se, todavia, através de suposições de situações futuras, de um levantamento detalhado de informa-
ções e da utilização de técnicas quantitativas no auxílio ao planéjamento e controle de projetos, a superação ou a amenização dos efeitos das
situações de riscos que vierem a ocorrer.

Para tanto, é fundamental o levantamento de informações sobre todos os fatores potenciais de risco apontados e o relacionamento desses fa-
tores com os custos, prazos, recursos e benefícios do projeto. Para se avaliar a importância desses riscos, pode-se classificá-los quanto à área
que será afetada por sua ocorrência e quanto ao impacto quantitativo ocasionado, identificando-se as probabilidades de ocorrência.5

Não se deve esquecer de que Murphy é um integrante assíduo de todos os projetos, bem como de que suas leis estão sempre vigentes, desta-
cando-se dentre elas:

“Enunciado vulgar. Se algo pode dar errado, certamente dará errado.

Corolários: 1. Nada é tão fácil quanto parece.

2. Tudo leva mais tempo do que se pensa.

3.Toda vez que você decide fazer alguma coisa, tem sempre outra coisa para ser feita antes.
Anti-lei de Murphy: Das coisas que não têm a menor chance de dar errado, algumas darão.

Constante de Murphy: O material é danificado na proporção de seu valor

Quantifica ção da lei: O material é danificado na proporção direta do seu valor.

Lei termodinâmica de Murphy: As coisas pioram bem sob pressão.”

Além das leis de Murphy, cabe ressaltar alguns provérbios inspirados pela prática em gerenciamento de projetos, que alertam sobre algumas
verdades empíricas relacionadas às estimativas:

“O mesmo trabalho sob as mesmas condições será estimado diferentemente por 10 profissionais ou por um profissional em 10 oportunidades
distintas”;

“Você pode obrigar um louco a aceitar um prazo, mas não pode obrigá-lo a cumpri-lo”;

“As condições para o cumprimento de um prazo são esquecidas, mas o prazo é lembrado”;
“O que não está no papel não foi dito”,

“Uma mensagem pode ser interpretada de várias formas, a mais inconveniente é a correta ,

“Nunca um projeto será concluído dentro dos prazos, dos orçamentos e com as mesmas pessoas que começaram (previstas) “;

“As atividades andam bem até atingirem os 90%, daí em diante levam uma eternidade “.

3.3.3 PROGRAMAÇÃO

A programação visa introduzir as durações e os recursos-chave estimados para a execução das atividades já levantadas e diagramadas numa
rede durante a fase de planejamento.

As durações podem receber dois tratamentos distintos no PERT/CPM. E exatamente nesta alternativa de tratamento das durações que reside a
diferença entre o PERT e o CPM tradicionais.

Quando se admite que as durações estimadas possuem uma boa precisão, adota-se um tratamento determinístico para os tempos do projeto, o
que caracteriza o método CPM.
No caso das previsões fornecerem um certo nível de incertezas será fornecido um tratamento probabilístico, especificando-se três possibilida-
des de duração (pessimista, otimista e mais provável) ficando, assim, caracterizado o método PERT. Devido ao menor número de dados
envolvido, pela maior facilidade de manuseio e pelo maior número de aplicações práticas, será adotado o tratamento CPM para todos os
módulos seguintes, optando-se pela nao apresentação do tratamento PERT.
Basicamente a determinação dos tempos (durações) pode ser realizada por meio de três procedimentos:

• Determinação através de dados históricos, aplicando-se um tratamento estatístico apropriado;

• Determinação baseada no empirismo, através do bom senso, da experiência acumulada e da formação teórica e prática.

• Determinação por cálculos aritméticos, considerando-se índices e padrões de produtividade preestabelecidos (por exemplo: assentamento
de azulejos x m2/h).

Estimados os tempos (durações) para as atividades, pode-se iniciar o procedimento para a definição de uma programação do projeto.

3.3.3.1 PROGRAMAÇÃO CEDO E TARDE

A programação cedo e tarde para um projeto é o procedimento de cálculo de todos os cedos e tardes para todos os eventos da rede de ativi -
dades e estão diretamente associadas à primeira e à última chances de programação dessas atividades.

Cedo de um evento (C)

Cedo de um evento é o tempo necessário para que o evento seja atingido, considerando-se que não houve atrasos imprevistos nas atividades
antecedentes. Para o cálculo do cedo de um evento é necessário considerar todas as atividades que para ele convergem. Para cada uma dessas
atividades, realiza-se uma soma entre o valor de seu cedo inicial e sua respectiva duração. O valor do cedo inicial para o evento em questão é o
máximo valor encontrado entre as diferentes somas realizadas. Esse procedimento de cálculo necessita de outros cedos iniciais anteriores, como
a rede de eventos só apresentará um único evento inicial (evento origem); todos os cálculos decorrerão do valor do cedo desse evento. O evento
inicial não possui atividades que o precedem, portanto, o cedo inicial desse evento assume o valor “zero”.

Para o evento origem ou inicial:

C = 0 (“zero”)
origem
Para os eventos restantes:

C n =MAX[(Cant.+dur)j.]

onde: n — número do evento;


j — contador unitário até alcançar o número de atividades que convergem para o evento n.

 Convensão gráfica: O valor do cedo de cada evento será representada


entre parênteses e indicado sobre o evento. Quando associa-se o
valor do cedo de um evento com uma atividade, denotam-se como (Ci) X (Cf)
Ci Cf os valores de cedo inicial e cedo final dessa atividade. i f

Figura 3.17 Convenção Gráfica para Representação


do Valor Cedo para os Eventos da Rede de Atividades.
.
Tarde de um evento (T)

Tarde de um evento é a data limite para se atingir um evento. Qualquer execução que passa desta data atrasará o planejamento do projeto.

O procedimento de cálculo do tarde dos eventos deverá ser realizado após a programação cedo ter sido completada. O cálculo do tarde de um
evento é dependente de todas as atividades que partem deste evento. Para cada uma dessas atividades, realiza-se uma subtração entre o valor do
tarde de seu evento final e o valor da sua duração. O valor do tarde do evento em questão é o mínimo valor encontrado entre as diferentes
subtrações realizadas. Este procedimento de cálculo necessita de outros tardes de eventos posteriores; como a rede de eventos só apresentará um
único evento final (evento objetivo/ destino), todos os cálculos decorrerão do valor do tarde desse evento. Visando facilitar a introdução do
conceito de folga total, que será apresentado mais adiante, convenciona-se adotar para o valor do tarde do evento destino o mesmo valor de seu
cedo.

Para o evento destino (objetivo):

T destino = Cdestino

Para os eventos restantes:

T=MIN [(Tpost.- dur)k]


onde: n — número do evento;

k —contador unitário até alcançar o número de atividades que partem do evento n.

• Convenção gráfica: O valor do tarde de cada evento será Ti Tf


representado dentro de um retângulo sobre a representação do (Ci) X (Cf)
valor cedo. Quando associa-se o valor do tarde de um evento i f
com uma atividade, denotam-se como Ti e Tf os valores de Dur.
tarde inicial e tarde final dessa atividade. Figura 3.18 Convenção Gráfica para Representação do
Valor para os Eventos da Rede de Atividades.

Os valores de cedo e tarde de todos os eventos da rede (programações cedo e tarde) servem como referência para a definição de DATAS e
FOLGAS que balizarão muitas das análises realizadas pelas atividades de planejamento e controle de projetos.

Para a apresentação das DATAS e FOLGAS, adota-se a atividade exemplo X, indicada no esquema analítico da figura 3.17 e 3.18.

3.3.4 DATAS

• Primeira Data de Início — PDI

Uma atividade tem sua realização iniciada a partir de um certo ponto


no tempo possível de acordo com o planejamento.
Esta primeira data possível de se iniciar uma atividade chama-se PDI.

PDI=Ci

• Primeira Data de Término — PDT

É a primeira data possível para se terminar uma atividade.

PDT=Ci +dur

• Última Data de início — UDI


Corresponde à última data possível para se iniciar uma atividade
sem comprometer o prazo final do projeto.

UDI = Tf — dur

• Última Data de Término

Última data possível para se terminar uma atividade sem comprometer o prazo final do projeto.

UDT=Tf

• Diagrama Resumo das Datas

Ci Tf
0 1 2 3 4 5 6
t tdisponível – Tempo disponível – “janela de
tempo” ou quantidade de tempo disponível
Programação Tarde para a programação da atividade (Tf – Ci);
X (Última chance Ci – Cedo Inicial;
de programação) Tf – Tarde final;
Programação X X – Identificação da atividade;
Cedo d PDT d – Duração da atividade.
(Primeira chance
de programação) UDI d
UDT
PDI tdisponível
Figura 3.19 Diagrama de Datas.

As datas são indicações pontuais que auxiliam a visualização do projeto e são muito utilizadas em relatórios para balizar o início e o térmi no
previsto das atividades.

Outro parâmetro muito importante para auxiliar os gerentes de projetos são as FOLGAS. As folgas podem ser entendidas como um indicador
de flexibilidade do projeto para a programação de suas atividades. Projetos com pouca folga são resistentes a reprogramações.
A gerência de projetos pode optar por priorizar a execução de suas atividades, orientando-se pelo tamanho das folgas.
Existem quatro tipos principais de folgas: total, livre, dependente e independente.

3.3.5 FOLGAS

• Folga Total — FT
É o atraso máximo total disponível para a execução da atividade sem afetar a DURAÇÃO TOTAL do PROJETO. É a quantidade de tempo que
uma atividade dispõe para ser reprogramada sem ultrapassar sua UDT (Tf).

FT = tdisp. — dur
FT=(Tf -Ci)—dur

Apresentado o conceito de folga total e relembrando a convençao adotada para o cálculo da programação tarde, na qual se igualava o valor
do tarde do evento destino ao seu valor cedo, pode-se definir CAMINHO CRÍTICO como o(s) caminho(s) formado(s) por atividades que
possuam folga total igual a zero (FT = O). O caminho crítico é o caminho de maior duração entre o evento inicial e o evento final de uma rede.
A duração final do projeto é a resultante da somatória das durações das atividades críticas.

• Folga Livre — FL

É o máximo atraso que uma atividade pode ter sem alterar a data fixada para o CEDO DE SEU EVENTO FINAL. E o tempo de que dispõe
uma atividade para ser reprogramada sem interferir na PROGRAMA ÇAO DAS ATIVIDADES SEGUINTES. O cedo final de uma atividade é o
cedo inicial de suas sucessoras (dependentes).

FL=(Cf-Ci)—dur

Folga Dependente - FD

É o tempo de que uma atividade, iniciada no tarde de seu evento início, dispõe, sem ultrapassar sua data limite de término — UDT (Tf).

FD=(Tf —Ti )—du


• Folga Independente — FI

É o tempo de que uma atividade, mesmo sendo iniciada no tarde de seu evento início, dispõe, sem interferir na programação das suas
sucessoras (dependentes).
F1(Cf —Ti )—dur

• Diagrama Resumo das Folgas

(Ci) Ti (Cf) Tf

FD

FI

d
FL
d
FT

d
tdisponível
Figura 3.20 Diagrama de Folgas.

3.3.6 CASO EXEMPLO

Para o início do procedimento de programação do projeto exemplo estabeleceram-se, didaticamente, as duràções das atividades, sem a
preocupação de estimar valores fiéis a realidade. Esses valores estão carregados na rede de atividades da Figura 3.21.

Programação Cedo e Tarde


Segundo a convenção já citada, adota-se o cedo do evento inicial igual a “zero” e calculam-se todos os cedos para todos os eventos da rede
(programação cedo).

Atendendo-se a outra convenção, também já citada, adota-se para o tarde do evento final o valor do seu cedo e calculam-se os tardes para todos
os eventos da rede.
17
E (17)

1
7
0 1 4 10 11 15 I 17 23 27 28
(0) A (1) B (4) C (10) D (11) F (15) 2 G (17)J (23) K (27) L (28)
1 2 3 4 5 6 8 9 10 11
1 3 6 1 4 1 6 4 1
H
3

Figura 3.21 Rede com Programação Cedo e Tarde.

Cálculo de Datas e Folgas

Calculados os cedos e tardes para todos os eventos da rede, podem-se determinar as datas e folgas para todas as atividades do projeto.
Tabela 3.2 Tabela de Atividades com Datas e Folgas.

DURAÇÃO
ID ATIVIDADES PRECED. PDI PDT UDI UDT FT FL
(SEM)
RES Construção da Casa
RES Fase 1
A Limpeza e preparo do terreno -- 1 0 1 0 1 0 0
B Fundações A 3 1 4 1 4 0 0
C Alvenaria e Estruturas B 6 4 10 4 10 0 0
D Colocação da Laje C 1 10 11 10 11 0 0
E Esgoto (canalização externa) B 1 4 5 22 23 18 18
F Madeiramento D 4 11 15 11 15 0 0
G Cobertura (telhado) F 1 15 16 16 17 1 1
RES Fase 2
H Instalação Hidráulica D 3 11 14 14 17 3 3
I Instalação Elétrica F 2 15 17 15 17 0 0
J Revestimento / Acabamento G,H,I 6 17 23 17 23 0 0
K Pintura E,J 4 23 27 23 27 0 0
L Limpeza Geral K 1 27 28 27 28 0 0
MAR Entrega da Casa -- -- -- -- -- -- --

Indentificação do Caminho Crítico

As atividades que apresentarem folgas totais são atividades críticas e deverão compor um ou mais caminhos críticos. É comum destacar o
caminho crítico na rede de atividades, visando facilitar a sua visualização. Caso alguma atividade fictícia faça parte de um caminho crítico, ela
também deverá ser destacada.
17
E (17)

1
7
0 1 4 10 11 15 I 17 23 27 28
(0) A (1) B (4) C (10) D (11) F (15) 2 G (17)J (23) K (27) L (28)
1 2 3 4 5 6 8 9 10 11
1 3 6 1 4 1 6 4 1
H
3

Figura 3.22 Rede com a Identificação do Caminho Crítico.

3.6 DIAGRAMA PERT/CPM

As redes americana e francesa evidenciam, de forma rápida e clara, as relações de precedência entre as atividades de um projeto. Mas,
para um bom planejamento e controle de projetos, há necessidade da visualização das durações das atividades ao longo do tempo. Essa
necessidade é atendida pela utilização de um diagrama PFRT/CPM, também conhecido como Gráfico de Gantt.

O gráfico de Gantt, desenvolvido por Henry Gantt, no princípio do século, visando aplicações militares, representa a execução das
atividades numa escala de tempos através de barras, cujos tamanhos são proporcionais às respectivas durações. O princípio da técnica de Gantt
foi largamente disseminado através de inúmeras adaptações, visando aplicações específicas. Hoje, esta técnica constituí-se em uma das
principais ferramentas administrativas do planejamento e controle de projetos.

O diagrama PERT/CPM, a partir de uma série de convenções gráficas adicionais, pode ser caracterizado como uma evolução do gráfico
de Gantt.

A representação gráfica através de diagramas é um recurso de vi sualização complementar às redes, mas não as substitui. Enquanto as
redes permitem a fácil visualização das precedências, os diagramas permitem a visualização das atividades numa escala de tempo,
possibilitando a identificação de quais atividades estarão programadas para serem executadas simultaneamente num mesmo período de tempo.
A convenção gráfica adotada por esse material didático consiste num diagrama orientado por uma coluna de atividades e uma linha, que
representa uma escala de tempo. A cada atividade são relacionadas duas linhas: uma indica as condições limites para a programação da atividade
(programação cedo e programação tarde); a outra serve para o acompanhamento do trabalho realizado, através da indicação de percentuais.

Convenções Gráficas — Programação de uma dada atividade X com duração de urna unidade de tempo.

TEMPO

ATIVIDADE

PROGR. Última Chance


X 1ª Chance tdisponível
REAL 60%

Programação CEDO
Programação TARDE
Atividade CRÍTICA
Acompanhamento (Real)

Figura 3.23 Convenção Gráfica para a Montagem de Diagrama PERT/CPM.

A construção do diagrama PERT/CPM com as programações limites (CEDO e TARDE) serve como uma primeira orientação na fixação de
uma programação. Toda vez que não houver nenhum impedimento, pode-se fixar a atividade em sua programação cedo, pois, na ocorrência de
algum eventual atraso durante a sua execução das atividades, haverá folga para consumir.

A representação do projeto através de diagramas PERT/CPM é utilizada pela grande maioria dos softwares comerciais de planejamento e
controle de projetos.
3.6.1 CASO EXEMPLO

Adotando-se a programação cedo e tarde, executada na rede de atividades, ilustra-se a seguir a construção de um diagrama PERT/CPM. Ado-
taram-se algumas simplificações para facilitar a visualização e a aplicação dos conceitos que serão apresentados:

• As durações foram estimadas em semanas;

• A escala de tempo representada no diagrama PERT/CPM está indica em semanas, de forma seqüencial, partindo da primeira semana
do ano (data inicial planejada para a execução do projeto);

• A linha referente ao acompanhamento do trabalho realizado (REAL) só aparecerá no diagrama no último tópico desse capítulo —
Controle e Acompanhamento de Projetos.

J F M A M J J
ID Dur. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
RES 28S
RES 16S
A 1S
B 3S
C 6S
D 1S
E 1S
F 4S
G 1S
RES 17S
H 3S
I 2S
J 6S
K 4S
L 1S
MAR 0S Entrega da Casa
3
Figura 3.24 Diagrama PERT/CPM.

3.7 REPLANEJAMENTO/ REPROGRAMAÇÃO

O replanejamento e a reprogramação são tarefas naturais na gerência de projetos. O segredo não está somente em planejar e programar
bem, mas principalmente em como conduzir esse planejamento ou essa programação através de procedimentos ágeis de reprogramação e
replanejamento.

Até aqui, o planejamento e a programação foram executados utilizando-se como únicos referenciais as precedências e as durações das ati-
vidades. Sabe-se que, implicitamente, atrás de uma estimativa de tempo (duração) há sempre associada a utilização de um ou mais recursos
chaves (mão de obra, equipamentos/máquinas, materiais e outros), que deverão ser considerados durante os procedimentos de replanejamento e
reprogramação (Problemas de Nivelamento e Limitação de Recursos — item 3.8). Outro parâmetro fundamental a ser considerado é o recurso
financeiro, que, em última análise, está por trás de todo tipo de recurso. Existem muitos exemplos onde o fluxo de caixa fixa os prazos de
execução do empreendimento. Na construção civil, a venda de apartamentos é um caso típico, em que são oferecidos prazos de entrega
diferenciados, mediante a forma e prazo de pagamento.

Os procedimentos de replanejamento e reprogramação, quando se dispõem de uma ferramenta computacional adequada, são muito utilizados
como um procedimento de simulação, no qual se apoia a tomada de decisao gerencial, através da resposta a perguntas características, como: Se
determinada atividade atrasar por um certo período de tempo, o que acontecerá com o prazo final do projeto? Quais atividades serão afetadas
por esse atraso? Que providências devem ser tomadas para que não ocorra atraso na entrega final do projeto? Qual critério deve ser utilizado
para a reprogramação das atividades? Como ficarão os custos?

A seguir, serão apresentados alguns procedimentos clássicos para auxiliar as respostas pertinentes às questões atrás levantadas.

3.8 PROGRAMAÇÃO COM RESTRIÇÃO DE RECURSOS


Recursos são os meios utilizados para a execução das tarefas. Podem ser citados como exemplo na construção civil, a mão de obra direta
(pedreiros, serventes, carpinteiros, pintores, eletricistas, encanadores e outros), os serviços especializados (engenharia, arquitetura, sondagem,
topografia, concretagem, movimentação de terras e outros), os materiais diversos, os equipamentos especiais (escavadeiras, guindastes,
caminhões, betoneiras e outros) e os fundamentais recursos monetários.

Na fase inicial de planejamento e programação, os recursos foram considerados ilimitados, pois as programações indicadas pelo diagrama
PERT/CPM, até aqui, não levam em conta o total de recursos por unidade de tempo necessários à execução das atividades.

Nesta fase, deve-se saber o quando e o quanto de cada recurso sera necessário para manter a programação inicialmente considerada e, que,
livre de outros impedimentos, poderá ser a programação cedo.

Existem duas abordagens típicas que tratam dos problemas associados à utilização de recursos:

3.8.1 NIVELAMENTO DE RECURSOS

Os recursos não possuem limitantes. Busca-se uma utilização uniforme (equilibrada) desses recursos, ou pelo menos, evitar variações muito
grandes num curto espaço de tempo, sempre mantendo-se a duração final do projeto (determinada pelo caminho crítico).

3.8.2 RECURSOS LIMITADOS

Os recursos possuem limitantes. Portanto, não podem ser excedidos e o que se procura é a programação de menor duração que atenda às
limitações impostas.
3.8.3 HISTOGRAMAS DE RECURSOS

A forma mais utilizada para a visualização da utilização dos recursos pelas atividades ao longo do tempo é o histograma. Através do histo-
grama, podem-se verificar os montantes de recursos necessários à execução das atividades por unidade de tempo, bem como a contribuição
individual de cada atividade para esses montantes.

Para a construção de um histograma de recursos, utiliza-se um gráfico com sistema de coordenadas cartesianas, onde o eixo x é
representado por uma escala de tempo compatível com a do diagrama PERT/CPM e o eixo y é representado pelo montante de recurso utilizado.
As atividades são representadas por blocos retangulares, com a base proporcional à duração e a altura proporcional à utilização de recursos.

A construção de um histograma de recursos é a base de visualização para a resolução dos problemas de alocação de recursos.

3.8.4 PROCEDIMENTOS PARA A SOLUÇÃO DOS PROBLEMAS QUE ENVOLVEM NIVELAMENTO E LIMITAÇÃO DE
RECURSOS

• Nivelamento de Recursos

Identificam-se primeiramente os “picos” e “vales” na utilização dos recursos. Em seguida, inicia-se um procedimento de reprogramações,
tentando-se homogeneizar a utilização dos recursos, quebrando-se os picos ou aumentando-se o nível dos vales, sempre mantendo-se a duração
final do projeto.

O procedimento de reprogramação deverá utilizar, sempre que possível, a folga livre das atividades para depois consumir a folga total.

• Limitação de Recursos

Inicialmente, cabe o levantamento do limitante máximo ou mínimo de recursos disponíveis. Verifica-se, então, se a programação inicial
respeita os limitantes definidos; havendo algum período com super alocação de recursos, o que é muito natural, é necessário o ajuste do nível de
recursos através de procedimentos de reprogramação. Busca-se encontrar uma programação viável, mantendo-se o prazo final do projeto e
utilizando-se as folgas na mesma ordem proposta para a solução do problema de nivelamento (FL depois FT). Contudo, caso não seja possível,
deve-se iniciar um processo iterativo, aumentando-se a duração final do projeto de uma unidade de tempo e repete-se esse procedimento quantas
vezes forem necessárias para o encontro de uma solução viável.

I) Programação Inicial II) Programação com Nivelamento Ótimo


Recurso Recurso

X Y
X V
W T T W X Y T T
K T T K X V T T
K W W R R K W W R R t
T t T t
(prazo final) (prazo final)

Embora os dois procedimentos para a resolução de problemas de utilização de recursos tenham sido apresentados separadamente, é muito
comum aplicá-los seqüencialmente. Inicialmente seria resolvido o problema de limitação de recursos, buscando-se, posteriormente, um nivela-
mento da programação obtida.

3.8.5 CASO EXEMPLO

Para a resolução dos problemas de utilização de recursos no caso exemplo apresentado, adotam-se as seguintes convenções:

Recursos chaves Unidades Máximas • os limitantes de recursos apresentados são fixos; não há possibilidade de aumentá-los ou
Carpinteiro 1 reduzi-los (contratação ou demissão). Também não há possibilidade da execução de horas extras ou de
Eletricista 1 compra de serviço externo.
Empreiteiro 1
Encanador 1
Marceneiro 1
• as durações das atividades não são dirigídas pelos recursos. Não é possível o acréscimo da
Pedreiro 1 duração de uma atividade visando à redução do número de recursos utilizados por unidade de tempo e vice-
Pintor 2 versa. Numa situação prática, deve-se rever o planejamento, procedendo-se a alteração pertinente quanto aos
Servente 3 níveis de recursos e durações;
Figura 3.26 Capacidade Limite de
Cada Recurso Chave.
• as durações das atividades não poderão ser quebradas. Uma atividade não poderá ser
programada, ser interrompida e reiniciar mais tarde, pois essa situação indicaria a existência de duas
atividades em vez de uma única. Nesse caso, duas atividades distintas deveriam ser definidas no
planejamento do projeto;

• todos os valores de limitantes de recursos e suas alocações às atividades foram didaticamente


definidos.

Fixadas as convenções atrás indicadas e visando-se a eliminação de problemas com limitações de recursos, levantam-se os recursos chaves para
a construção da residência proposta e as suas respectivas disponibilidades limites (Problema de Limitante de Recursos), indicadas na Figura
3.26.

Os recursos aqui tratados constituem-se basicamente de mão de obra, dividida pelas especialidades funcionais características à construção
civil.

O passo seguinte é a verificação quanto à existência de super alocação de recursos. Para tanto, deve-se apontar, para cada barra de atividade
indicada no diagrama PERT/CPM, a quantidade de recursos utilizada por unidade de tempo, como indica a Figura 3.27, facilitan do-se, assim, a
construção dos histogramas de recursos, um para cada tipo de recurso.

Analisando-se os histogramas de recursos, detectou-se que o único recurso super alocado são os serventes — Figura 3.27. As semanas que
apresentam super alocações são: 5, 12, 13, 14.
Para a solução das super alocações, deve-se definir uma das datas que apresentaram problema e aplicar-se o seguinte procedimento:

• verificação e análise das atividades que estão programadas para serem executadas no período de super alocação.

• estabelecimento de alternativas e prioridades de reprogramação.

• para a reprogramação, deverá ser utilizado a folga livre (Fl) disponível para, posteriormente, consumir-se a folga total (Ft).
Atividades Ft Fl Comentários
(sem.) (sem.)
C 0 0 Atividade crítica – não
permite reprogramação sem
alteração da data final do
projeto
E 18 18 É a opção para tentar
solucionar o pico de
recursos, pois apresenta
folgas e pode ser
reprogramada

Figura 3.27 Diagrama PERT/CPM com os Recursos Carregados e Histograma de Recursos Carregados e Histograma de Recursos com
Indicação de Super Locação.

Solução para as datas que apresentaram super alocação:


Data — semana 5:

• Atividades programadas para essas datas:


• Aplicação do procedimento:

Nesse caso em particular os valores de Fl e Ft são iguais, não se tendo como realizar uma distinção dos valores consumidos para uma
eventual reprogramação entre uma folga e outra.

Analisando-se o histograma de recursos, percebe-se que as atividades programadas para a semana 11 requerem a utilização de apenas dois
serventes e, deslocando-se a atividade E para essa semana, fica solucionada a super alocação da semana 5 (Figura 3.28)

J F M A M J J
ID Prec. Dur. Rec. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
RES 28S
RES 16S
A 1S 3
B A 3S 3
C B 6S 3
D C 1S 2
E B 1S 1
F D 4S 3
G F 1S 2
RES 17S A atividade E foi
H D 3S 1 reprogramada
para a data 11
I F 2S 1
J G,H,I 6S 2
K E,J 4S 1
L K 1S 3
MAR 0S Entrega da Casa
Serventes
4
3
2
1

Figura 3.28 Diagrama PERT/CPM com a Indicação da Primeira Reprogramação para a Solução da Super Alocação.

Encontrada uma solução para o primeiro pico de recursos verificado, analisa-se a reprogramação executada e o consumo das folgas por
ela solicitado.

Não será necessária a reprogramação das atividades que dependem da atividade E, pois não se utilizou além da folga livre e, portanto, a
programação das atividades seguintes não foi alterada.

A reprogramação realizada não gerou nenhum caminho crítico novo, pois a folga total da atividade reprogramada não foi “zerada” (Ft
=12 semanas, após a reprogramação).

A data final do projeto não será alterada, pois não se utilizou um tempo superior à folga total disponível (6 semanas foram utilizadas para
a reprogramação da atividade E).

Data 12/13/14:

• Atividades programadas para essas datas:


•Aplicação do procedimento:

Deslocando-se a atividade H dentro de sua folga livre e total, já que são de mesmo valor, verifica-se que o pico de super alocação (4
serventes) não é quebrado e a melhor situação encontrada é a diminuição de sua extensão que, de 3 semanas, passa para duas.

Posto que, o problema é de limitação de recursos, é obrigatório encontrar uma programação que respeite a utilização máxima (limite)
desses recursos, dentro do menor prazo possível. Assim sendo, é necessária a utilização de mais tempo do que o disponível na folga total.

O procedimento do item
Atividades Ft Fl Comentários
3.8.4 pede que se inicie um
(sem.) (sem.)
procedimento iterativo de
F 0 0 Atividade crítica – não aumento da duração do projeto de
permite reprogramação sem uma em uma unidade de tempo,
alteração da data final do até encontrar-se uma programação
projeto viável que atenda o limitante de
H 3 3 É a opção para tentar recursos. Esse procedimento visa
solucionar o pico de encontrar uma programação
recursos, pois apresenta viável, com a menor duração
folgas e pode ser possível.
reprogramada
Aplicado o procedimento, conclui-se que a melhor situação é alcançada pela reprogramação das atividades H e 1 (além das reprogramações
em cadeia, necessárias pelas relações de precedência) para as datas 16 e 17, respectivamente, e o projeto aumenta sua duração em uma semana.

A reprogramação adotada passou pelas seguintes etapas:

• A atividade H foi reprogramada com a utilização de 4 semanas (12 para 16).

• Utilizou-se além da Fl (Fl=3), portanto é necessária a reprogramação das atividades que dependem da atividade H (Figura
3.29). A mesma figura indica a reprogramação da atividade J, que depende da atividade H, e pelo mesmo motivo as atividades K e L são
reprogramadas em cadeia.
• Utilizou-se além da Ft, portanto a data final do projeto será alterada (de 28 semanas para 29).
J F M A M J J
ID Prec. Dur. Rec. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
RES 28S
RES 16S
A 1S 3
B A 3S 3
C B 6S 3
D C 1S 2
E B 1S 1 ...
F D 4S 3 Todas as atividades
G F 1S 2 ganharam 1 semana nos seus
RES 17S tempos disponíveis, para se
houver necessidade, serem
H D 3S 1 reprogramadas.
I F 2S 1
J G,H,I 6S 2
K E,J 4S 1 Rompeu-se o prazo final do
projeto. A duração aumentou
L K 1S 3 1 semana.
MAR 0S Entrega da Casa

Serventes

4
3
2
1

A reprogramação da atividade H para a data 16 não resolve por completo o problema de limitação de recursos. Para solucioná-lo
integralmente tem-se a opção de escolha entre duas alternativas:

1. Reprogramação da atividade G para a semanal8 (Figura 3.30);


2. Reprogramação da atividade 1 para a semana 17 (Figura 3.3 1)
Adotou-se a segunda opção, pois essa reprogramação fornece uma maior uniformidade na utilização dos recursos (figura 3.31).

É importante observar que, para a reprogramação da atividade H,foi necessário o aumento da duração do projeto em uma unidade de
tempo(1 semana). Utilizando-se uma unidade de tempo a mais (4 semanas) que a disponibilidade indicada pela Ft = 3 semanas, todas as
atividades do projeto ganharam um dia a mais para serem reprogramadas (Figura 3.29).

Cabe ainda destacar que as atividades H e 1 tornaram-se críticas, pois não têm mais nenhuma folga (Ft = O e Fl = 0).
J F M A M J J
ID Prec. Dur. Rec. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
RES 28S
RES 16S
A 1S 3
B A 3S 3
C B 6S 3
D C 1S 2
E B 1S 1
F D 4S 3
G F 1S 2
RES 17S
H D 3S 1 Solucionando o
I F 2S 1 problema de limitação
de recursos, com o
J G,H,I 6S 2 aumento de somente
K E,J 4S 1 uma semana na duração
L K 1S 3 final do projeto.
MAR 0S Entrega da Casa

Serventes

4
3
2
1
Figura 3.30 Diagrama PERT/CPM com a Indicação da Alternativa 1 de Reprogramação para a Solução da Super Alocação.
J F M A M J J
ID Prec. Dur. Rec. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
RES 28S
RES 16S
A 1S 3
B A 3S 3
C B 6S 3
D C 1S 2
E B 1S 1
F D 4S 3
G F 1S 2
RES 17S
H D 3S 1 Solucionando o
I F 2S 1 problema de limitação
de recursos, com o
J G,H,I 6S 2 aumento de somente
K E,J 4S 1 uma semana na duração
L K 1S 3 final do projeto.
MAR 0S Entrega da Casa

Serventes

4
3
2
1

Figura 3.31 Diagrama PERT/CPM com a Indicação da Alternativa 2 de Reprogramação para a Solução da Super Alocação.

3.9 PERT/CPM COM CUSTOS

O tratamento apresentado para a solução dos problemas de utilização de recursos também pode ser associado aos recursos financeiros. Essa
abordagem clássica é conhecida historicamente por cronograma físico x financeiro e é muito utilizada nos empreendimentos ligados ao mercado
da construção civil. É necessária, após a construção do diagrama PERT/CPM, o levantamento do fluxo de caixa (despesas e receitas) associado
às atividades do projeto e a sua distribuição na mesma escala de tempo utilizada pelo PERT/CPM, iniciando-se, então, um procedimento
iterativo de ajustes da programação, visando a compatibilização da disponibilidade de recursos financeiros com os gastos do projeto, que poderá
estar representado por um orçamento.

Outra abordagem clássica dada aos custos é o procedimento de aceleramento racional, que será detalhado por este tópico.

Inicialmente, apresenta-se uma das classificações de custos em planejamento e controle de projeto mais utilizada:

• CUSTOS DIRETOS — São os custos que podem ser associados diretamente (particularizados) à execução de cada atividade do
projeto. Um exemplo são os custos devidos ao pagamento de mão de obra direta, pois, por eles, consegue-se medir o quanto de trabalho foi
executado em uma determinada atividade. O gráfico a seguir indica o comportamento dos custos diretos frente à redução da duração
(aceleramento) de uma determinada atividade. A variação linear é assumida para todos os custos apresentados, visando-se à facilitação do
tratamento matemático dado ao método de aceleramento racional de atividades.

Custos
Diretos
C1

C2

t1 t2 Tempo

Figura 3.32 Aproximação Teórica da Variação dos Custos ao Longo do Tempo na Execução de uma Atividade.
• CUSTOS INDIRETOS — São os custos que não podem ser particularizados às atividades de um projeto, pois estão associados a
um conjunto de atividades ou a todo o projeto. Um exemplo é o aluguel de um depósito de materiais ou o imposto pago pela exe cuçao do
projeto.

Custos
Indiretos

Início Término Duração do Projeto

Figura 3.33 Aproximação Teórica da Variação dos Custos Indiretos Associados a Execução de um Projeto.

• CUSTOS CASUAIS — São os custos esporádicos, que surgem a partir de uma determinada data. Um exemplo são as multas ou os
premtos que podem incidir nos custos de um empreendimento a partir de um prazo preestabelecido.

Custos
Casuais

Duração
Do projeto

Figura 3.34 Variação Típica dos Custos Casuais Durante a Execução de um Projeto.

• CUSTO TOTAL — É o custo resultante, calculado a partir da soma de todos os custos atrás apresentados. A curva característica do
custo total é uma parábola, no qual o ponto de inflexão indica o Ponto Ótimo, pois a duração associada a esse ponto fornece o mínimo custo
total para a execução do projeto.
Custo
Total

c*

Ponto ótimo

d* Duração
do projeto

Figura 3.35 Curva da Variação dos Custos Totais de um projeto.

3.9.1 MÉTODO DE ACELERAMENTO RACIONAL


O método de aceleramento racional tem por objetivo principal determinar um procedimento para a redução do prazo de entrega de um
empreendimento, da forma mais econômica possível ou, em outras palavras, com o menor acréscimo de custo possível.

Antes de apresentar o procedimento de aceleramento racional, éimportante que se façam algumas considerações sopre o
comportamento dos custos diretos, pois, é através deles, que se calcula o parâmetro custo marginal, que balisará todo o procedimento de
aceleramento.
• CUSTOS DIRETOS — Pontos Importantes

Custos
Diretos Pto Acelerado
CdA
Pto Normal

CdN α

Duração do Projeto
dA dN
Figura 3.36 Detalhamento do Modelo Teórico de Variação dos Custos Diretos.

• Ponto NORMAL corresponde ao tempo normal de execução da atividade ao mínimo custo direto possível.
• Ponto ACELERADO corresponde à mínima duração possível da atividade (obtida a partir de intensa utilização do recurso tecno-
lógico) ao mínimo custo direto possível.

• intervalo entre dN — dA engloba todas as possibilidades de duração de uma atividade (utilizando-se todos os níveis tecnológicos
disponíveis) a Custos diferenciados.

• À direita de dN, supõe-se não ser mais possível a redução dos custos (ponto de mínimo custo). Caso não existisse esse limite, seria
possível executar uma atividade num longo período de tempo a um custo zero, situação completamente irreal.

• À esquerda de dA, supõe-se que o tempo não pode ser reduzido pela alocação de mais recursos (só aumentariam os custos); toda
atividade apresenta um limitante físico para a alocação de mais recursos, seja em número ou em nível tecnológico.

3.9.2 PROCEDIMENTO PARA O ACELERAMENTO DE ATIVIDADES


1. Determinação, de forma clara e objetiva, da motivação para a aplicação do método de aceleramento racional: o quanto de
tempo se deseja reduzir, determinação do ponto ótimo, compensação de algum atraso, e outros;

2. Identificação do caminho crítico, pois o prazo final do projeto éfixado pelas atividades críticas e qualquer análise visando à
redução do prazo de entrega do projeto deverá passar pela redução da duração dessas atividades;

3. Levantamento da redução de tempo possível de cada atividade,obtendo-se, assim, as durações normal e acelerada. Juntamente
com a determinação das reduções de tempo, determinam-se quais os custos necessários para a realização das atividades em suas durações
normais e aceleradas. Deve-se determinar também os custos indiretos envolvidos na execução do projeto.

4. Cálculo do custo marginal, que representa o incremento de custo direto por unidade de tempo para a redução da duração de uma
atividade, O custo marginal é o parâmetro utilizado para a escolha das alternativas de aceleramento. Na prática, indica o quanto de dinheiro deve
ser gasto para a redução de uma unidade de tempo de uma determinada atividade.

CUSTO MARGINAL = Tgα = CdA – CdN = ΔCd


dN – dA Δd
5. Levantamento das alternativas de aceleramento para a redução de uma unidade de tempo do projeto. O procedimento sempre é
aplicado considerando-se a redução de apenas uma unidade de tempo por iteração, pois com o aceleramento do projeto em uma unidade,
poderão surgir novos caminhos críticos e novas alternativas de aceleramento a serem consideradas;
6. Escolha da alternativa de aceleramento a ser adotada, priorizando-se as alternativas de menor custo marginal;

7. Cálculo da nova duração do projeto e seu custo associado. Verificação quanto ao atendimento dos objetivos manifestados no passo 1.
Caso afirmativo, encerrar o procedimento; caso contrário, retornar ao passo 2 (reiniciar o procedimento).

3.9.3 CASO EXEMPLO


Como nos casos anteriores, cabe aqui o destaque de algumas simplificações para facilitação da visualização e do entendimento dos
conceitos trabalhados durante a solução do caso proposto:

• Custos Diretos — Calculados a partir de valores de custos horários aproximados (Revista Construção São Paulo — Editora PINI).

• Custos Indiretos — Valores didaticamente apropriados — taxa semanal

• Custos acelerados — Valores didaticamente apropriados.

• Cifrões e centavos serão omitidos nas indicações de cálculos de custos, facilitando-se a edição dos dados.

Recuperando-se a rede de atividades e sua programação cedo e tarde, para servirem de ponto de partida para a aplicação do procedimento
de aceleramento, que irá ser demonstrado passo a passo de acordo com o procedimento atrás indicado, tem-se:

Rede de Atividades:
17
E (17)

1
7
0 1 4 10 11 15 I 17 23 27 28
(0) A (1) B (4) C (10) D (11) F (15) 2 G (17)J (23) K (27) L (28)
1 2 3 4 5 6 8 9 10 11
1 3 6 1 4 1 6 4 1
H
3
Figura 3.22b Rede com Programação Cedo e Tarde.

1. A residência deve estar disponível para a família do proprietário ocupá-la em julho do ano em questão. Sendo assim, o projeto deverá
sofrer um aceleramento de 2 semanas.

2. Identificação do Caminho Crítico:

C.C. : A, B, C, D, F, 1, J, K e L (diagrama atrás indicado)

3. Levantamento das durações e custos diretos (normais e acelerados) e indiretos (Tabela3.3);

4.Cálculo do custo marginal (Tabela 3.3);

Tabela 3.3 Indicação dos Custos Normais, Acelerados e Marginai para a Aplicação do Procedimento de Aceleramento Racional.

DURAÇÃO (SEM) CUSTO DIRETO (S) CUSTO MARGINAL


FT ID PRECED.
NORMAL ACELERADO NORMAL ACELERADO ($/SEM)
0 A -- 1 1 180 -- --
0 B A 3 2 780 1040 260
0 C B 6 -- 1560 -- --
0 D C 1 -- 200 -- --
18 E B 1 0,5 150 450 600
0 F D 4 2 1000 1400 200
1 G F 1 -- 120 -- --
3 H D 3 2 450 900 450
0 I F 2 1 280 470 190
0 J G,H,I 6 3 2760 3690 310
0 K E,J 4 2 800 1600 400
0 L K 1 -- 180 -- --

O custo indireto é definido para o presente caso exemplo como uma taxa semanal de $250,00/SEM.

Levantados os dados de durações e custos, pode-se calcular o custo total (CT = CD + CI) associado à duração final do projeto em 28
semanas.
O CD é obtido somando-se todos os custos normais de todas as atividades do projeto (CD = 8460).

O CI é calculado multiplicando-se a duração final do projeto em 28 semanas

Portanto, o CT = 8460+7000= 15460. Os valores dos custos se rão apontados num gráfico (Figura 3.39) a fim de verificar-se o
comportamento dos custos e determinar-se o ponto ótimo para o projeto desse caso exemplo

5. Levantamento das alternativas de Aceleramento;

6. Escolha da alternativa: a princípio, todas as atividades críticas compõem uma alternativa. Mas há atividades que apresentam
impossibilidade de aceleramento, como: A, C, D, G e L. Assim sendo, tem-se:
Alternativas Cm Alternativa com menor Cm. A
B 260 Atividade I terá sua duração
F 200 reduzida em uma unidade de
I 190 tempo (2 1 semana).
J 310
k 400

NOVA rede e novos custos.

16
E (16)

1
7
0 1 4 10 11 15 I 16 22 26 27
(0) A (1) B (4) C (10) D (11) F (15) 1 G (16) J (22) K (26) L (27)
1 2 3 4 5 6 8 9 10 11
1 3 6 1 4 1 6 4 1
H
3
Cm da alternativa
CD anterior selecionada

CD 8460 + 190 = 8650 Novo Prazo


do Projeto
CI 250 x 27 =6750
CT 15400

Figura 3.37 Primeira Iteração.

7. O objetivo inicial ainda não foi atendido ,pois a redução desejada era de 2 semanas. Reinicia-se o procedimento. As iterações seguintes
serão indicadas graficamente.

Interação nº2
C.C. A, B, C, D, F, I, J, K, L
A, B, C, D, F, G, J, K, L
Alternativas Cm
B 260
F 200
I 190
J 310
k 400
15
E (15)

1
7
0 1 4 10 11 14 I 15 21 25 26
(0) A (1) B (4) C (10) D (11) F (14) 1 G (15) J (21) K (25) L (26)
1 2 3 4 5 6 8 9 10 11
1 3 6 1 3 1 6 4 1
H
3

CD 8650 + 200 = 8850

CI 250 x 26 = 6500
CT 15350

Figura 3.38 Segunda Iteração.

A motivação inicial foi satisfeita, pois reduziu-se o prazo final do projeto em 2 semanas e o método de aceleramento racional garante
que o modo mais barato para realizar essa redução é acelerando as atividades 1 e F.

Percebe-se, porém, que o custo total está caindo com a redução do prazo final do projeto, surge, então, uma nova motivação para
continuar a aplicaçao do procedimento de aceleramento racional, que é a determinação do ponto de duração ótima (duração que apresenta o
menor custo total).
Interação nº 3
Os caminhos críticos não se alteram. Portanto as opções se mantém e a escolha se recai novamente sobre a atividade
F.

Alternativas Cm
Novamente
F 200

14
E (14)

1
7
0 1 4 10 11 13 I 14 20 24 25
(0) A (1) B (4) C (10) D (11) F (13) 1 G (14) J (20) K (24) L (25)
1 2 3 4 5 6 8 9 10 11
1 3 6 1 2 1 6 4 1
H
3

CD 8850 + 200 = 9050

CI 250 x 25 = 6250
CT 15300

Figura 3.39 Terceira Iteração.


Interação nº4
C.C. A, B, C, D, F, I, J, K,L
A, B, C, D, F, G, J, K, L
A, B, C, D, H, J, K, L
Só altera terceiro
Alternativa Cm caminho crítico. Não
B 260 reduz a duração do
projeto.
J 310
K 400
H 450

13
E (13)

1
7
0 1 3 9 10 12 I 13 19 23 24
(0) A (1) B (3) C (9) D (10) F (12) 1 G (13) J (19) K (23) L (24)
1 2 3 4 5 6 8 9 10 11
1 3 6 1 2 1 6 4 1
H
3

CD 9050 + 260 = 9310

CI 250 x 24 = 6000
CT 15310

Figura 3.40 Quarta Iteração.


Após o aceleramento do projeto para uma duração de 24 semanas, verifica-se que os custos totais começam a aumentar e, segundo o modelo da
curva de custos totais (Figura 3.35), que é o de uma parábola com ponto de mínimo, conclui-se que esse ponto de mínimo já foi encontrado, po-
dendo, portanto, ser encerrado o procedimento de aceleramento. A duração anterior a da iteração (n.4) que apresentou um aumento nos custos
totais é considerada a ótima ( duração = 25 semanas e custo total = $15300).

A seguir, é apresentada uma tabela com todos os prazos acelerados possíveis para o projeto e seus custos associados. Esses dados estão indi -
cados no gráfico da Figura 3.41, facilitando a visualização do ponto de duração ótima.

Prazo CD CI CT
Final
28 8460 7000 15460
27 8650 6750 15400
26 8850 6500 15350
Ponto
25 9050 6250 15300 Ótimo
24 9310 6000 15310
23 9620 5750 15370
22 9930 5500 15430
21 10240 5250 15490
20 10640 5000 15640
19 11040 4750 15790
Gráfico – Aceleramento Racional
18000
Ponto
16000 Ótimo

14000

12000
CT
10000 CD
Custos

8000 CI

6000

4000

2000

0
19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

Prazo Final

Figura 3.41 Variação dos Custos Diretos, Indiretos e Totais Durante a Aplicação do Procedimento de Aceleramento Racional.
3.10 ACOMPANHAMENTO/CONTROLE E COORDENAÇÃO DE PROJETOS

Retomando-se a Figura 3.3a, que ilustra as funções administrativas de Fayol, percebe-se que, finalizadas as atividades de planejamento e
programação, já se tem as condições necessárias ao início das atividades de execução e controle.

A execução necessita de dados gerados pelas fases anteriores, como datas, recursos disponíveis, folgas, orçamentos previstos e outros, mas
a ênfase maior é dada a aspectos técnicos. A nova informação básica é a de “como fazer?” e a eficiência é o foco das atenções.

As atividades de acompanhamento e controle visam monitorar a evolução do projeto em todas as suas dimensões, sempre direcionando-as
aos fatores críticos de sucesso: prazos, custos (orçamentos) e qualidade. Émuito comum a utilização de índices de desempenho dentro das
atividades de acompanhamento e controle para relatar o estado em que se encontra o empreendimento num determinado momento.

Por fim, completando o conjunto das atividades administrativas, a coordenação colhe os resultados dos procedimentos de verificação aplica-
dos ao longo da fase de controle e procura harmonizar todas as etapas do processo através de mecanismos de comunicação, de “feedback” (retro
alimentação), de simulação e de decisões conjuntas.

EXECUÇÃO

PLANEJAMENTO PROGRAMAÇÃO

CONTROLE

COORDENAÇÃO

Figura 3.3b Princípios Fundamentais da Administração – Fayol.


A seguir, serão apresentados alguns procedimentos de controle associados à técnica quantitativa do PERT/CPM aplicada a projetos, em es-
pecial à projetos de construção civil.

O CONTROLE

A abordagem de controle, ora apresentada, deixa fora do seu escopo todos os controles relacionados a aspectos
técnicos (qualidade do produto). Dessa forma, os dois principais fatores a serem controlados durante a execução de um
projeto são o tempo e o custo, pois controlando-se esses dois fatores já se estará exercendo implicitamente um controle
sobre os recursos utilizados.

Existem diversas formas e técnicas para se executar o controle tanto dos tempos como dos custos. A
CUSTO ACUMULADO

ORÇADO respeito, podem ser citados: os gráficos de custos planejados (orçamento) x custos reais; o próprio diagrama
PERT/ CPM; os estudos de nivelamento e limitante associados aos recursos financeiros; os procedimentos de
REAL aceleramento racional; os cronogramas físico x financeiro; as análises contábeis; os sistemas de curva “S” 3;
os índices de desempenho9 e outras.

TEMPO
Algumas das formas destacadas privilegiam o controle de um dos fatores em detrimento do outro, o que,
HOJE muitas vezes, gera uma visão parcial da situação, acabando por proporcionar decisões e interferências de
TÉRMINO
coordenação pouco eficazes. A Figura 3.42 nos fornece uma boa indicação desse fato.

Figura 3.42 Gráfico de Custos Num primeiro contato com o gráfico, é comum uma visão otimista e a afirmação, sem nenhuma precisão, de
que o Acumulados – Acompanhamento projeto está sendo muito bem gerido e seus resultados demonstram que os custos estão sob controle, pois foi
Financeiro gasto menos do que o previsto até o momento.

Mas, se a análise for um pouco mais cuidadosa, observa-se que o gráfico não fornece nenhum dado sobre a
real evolução das atividades, se o tempo que decorreu foi transformado em resultados, ou ainda, qual o trabalho
efetivamente executado, e, dependendo do levantamento dessas
informações, pode-se constatar uma situação totalmente inversa à primeira visão otimista do projeto.

As análises de controle e coordenação devem ser direcionadas por uma visão a mais ampla possível, que deve
utilizar, simultaneamente, várias técnicas e ferramentas quantitativas, apropriadas à complexidade e àextensão dos projetos
em questão.

Apresentam-se, a seguir, duas formas distintas de controle que abordam os fatores custo e tempo de maneira
conjunta.
3.10.1 ÍNDICE DE ESTADO OU ÍNDICE DE SITUAÇÃO26
Este índice foi desenvolvido pela NASA (National Aeronautics and Space Administration) e é considerado uma maneira muito direta e
prática de acompanhar como os recursos chaves estão sendo empregados no empreendimento, através do controle dos tempos e custos das
atividades.

O índice de situação relaciona às saidas (real) e as entradas (plane jado) de custos e progresso em uma determinada data de controle. O
parâmetro tempo é controlado pela fixação dessa data de referencia, para o levantamento dos custos até o momento, os quais serão confrontados
com os gastos previstos no orçamento (planejados); e para o levantamento do percentual de progresso alcançado até o momento, que será
comparado com os percentuais previstos (planejados) para esse determinado período.

Dessa forma, o índice de situação é calculado através da seguinte forma:

SI = progresso real ÷ progresso programado


Despesas reais ÷ despesas programadas

Possíveis Interpretações:

• SI = 1 o andamento do empreendimento está de acordo com o planejado;


• SI > 1 o andamento do empreendimento está superando às expectativas em relação às despesas;

• SI < 1 o andamento do empreendimento não atingiu às expectativas em relação às despesas.

3.10.2 VTF - VALOR DA TRABALHO FEITO9


O VTF pode ser calculado a partir da fixação de uma data de avaliação do projeto. Todas as atividades que foram iniciadas em datas
anteriores à fixada, independentemente de já estarem finalizadas ou não, contribuirão para o estabelecimento do VTF, bem como as que, embora
tenham suas datas planejadas a posteriori, já tiverem sido iniciadas. O valor desse parâmetro é utilizado para relacionar o gasto efetivo (real) das
atividades até a data fixada, com o orçamento previsto para esse dado período.

O cálculo do VTR é realizado multiplicando-se a quantidade de trabalho executado (percentagem — %) pelo custo orçado (planejado) até
o momento da análise. Dessa forma, obtêm-se o valor do trabalho feito —VTF e, comparando-o com o valor real gasto (custos), podem ser
tiradas algumas conclusões interessantes sobre a situação atual do projeto, envolvendo-se controle da evolução do tempo (atrasos, avanços e
ritmo de trabalho), controle orçamentário (excessos e economia de gastos) e projeções (prazos, ritmo, orçamentos, recursos, gastos etc). As
análises com o VTF são complementadas por um auxílio gráfico (custos x tempo).
3.10.3 CASO EXEMPLO

Utilizando-se a programação final, obtida no caso exemplo 3.8.5 (Figura 3.31), será realizada uma avaliação do andamento do projeto, vi-
sando à aplicação das análises propostas dentro das atividades de Acompanhamentof Controle e Coordenação.

Data de referência para o controle do projeto: último dia de março.

Diagrama PERT/CPM, com o apontamento das atividades até a data de referência (custos e serviços executados):

Planilha de apontamento dos custos e trabalhos executados durante os três primeiros meses de execução do projeto exemplo — Construção de
uma residência.

Tabela 3.4 Levantamento dos Custos (Reais e lanejamento) até a Data de Avaliação.

Atividades Custos ($) Trabalho realizado


(SEM)
Planejado Real Planejado Real
A 180 200 1 1
B 780 800 3 3
C 1560 1500 6 6
D 200 220 1 1
E 150 0 1 0
F 500 500 2 1
G 0 0 0 0
H 0 190 0 1
Total 3370 3410 14 13

A seguir, são apresentadas as avaliações do projeto, segundo o SI e oVTF:

• Análise segundo o SI:


SI = 13÷14 = 0,9177 = 91,77%
3410÷3370
SI < 1 — Indica que para o atual estágio do projeto, foi gasto mais dinheiro que o planejado.

• Análise segundo o VTF:

VTF = %TF x Custo planejado

VTF =13 x 3370 = R$3130,00


14
Analisando o gráfico de custos (Figura ), juntamente com o valor do trabalho feito (VTF), podem ser tiradas algumas conclusões muito úteis ao
planejamento e controle, tais como (adaptado de PRADO, 1984):

• O valor calculado para VTF é inferior ao dos Custos reais, o que indica um gasto maior para o atual estágio do projeto;

• O quociente entre o Custo real e o VTF indica o quanto em percentual foi gasto a mais ou a menos para o período considerado;

CR = 1,0895 = 8,95%
VTF

• Comparando-se o VTF com os custos planejados, pode-se afirmar que as atividades estão sendo feitas num ritmo mais lento que o planejado
para o período considerado;

• Semi-reta 2-1: indica atraso na execução do projeto, pois a quantidade de serviço realizada estava prevista para ser executada em 12
semanas;

• Semi-reta 2-4: representa o quanto foi gasto a mais em relação ao quantidade de serviço executada;

• Semi-reta 3-4: representa o quanto de dinheiro foi gasto a mais em relação à quantidade prevista para o referido período de tempo;

• Semi-reta 4-5: indica a diferença de tempo entre a data atual e a data prevista para o montante de gastos reais efetuados.

A utilização do SI ou do VTF como parâmetros para as análises fornecem uma visão mais realista da evolução do projeto, evitando que se
cometam interpretações enganosas e superficiais. A visualização do gráfico de custos isoladamente poderia proporcionar a idéia de
adiantamento do projeto, já que os gastos estavam acima do previsto, fato que não condiz com a real situação de atraso do projeto.