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Modelo tradicional de control

Seguimiento a las
actividades mediante
check lists

Largas reuniones

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Last Planner System ® en acción

En la búsqueda del
flujo continuo…

Reuniones enfocadas

Last Planner System ® en acción

Análisis de Layout de frente
restricciones a abordar

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Resultados favorables aplicando el LPS ®

Garantizando
el flujo
continuo se
obtienen
resultados
positivos

¿Cómo abordar una implementación Lean?

F Filosofía
Principios Lean: búsqueda del valor,
mapear el flujo de valor, hacer que el
valor fluya, aplicar pull, búsqueda de la
perfección

Implementación de Lean
Construction en la
organización
C H
Cultura Herramientas
Profundizar la filosofía en toda la Incorporar las herramientas de Lean
organización, traspasar fronteras con Construction en la organización y en los
otras organizaciones involucradas en los proyectos: LPS, 5S, Estudios de muestra,
proyectos diagrama de spaguetti

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DIAGNOSTICO
Planteamiento por etapas

Levantamiento de MEDICIONES EN
información en campo y CAMPO
debate con todos los
involucrados
Aplicación de las CAPACITACIÓN
técnicas de medición en
identificación de los procesos
oportunidades de constructivos en obra
mejora con el personal
seleccionado.
Capacitación al personal Sensibilización
Preparación de informe FILOSOFIA
Medición de los
de la obra piloto en los
principios Lean
DISEÑO DEL SISTEMA
en principios
que sirve como input al tiempos productivos y Lean
diseño del sistema no productivos Preparación a personal Preparación de un
clave en técnicas de manual de trabajo para IMPLEMENTACIÓN
Identificación de las medición de procesos el SIstema de
causas raices de las producción basado en
perdidas Sensibilización a todos LPS® Integración de todos los ROLL OUT
Definir linea base para los involucrados en
involucrados de la obra
mediciones de valor y pérdidas Detallar procesos a Traspasar
para aplicar las tecnicas
incremento de medir, forma de hacerlo
productividad CULTURA
Incorporación de técnica
Lean Construction con
y frecuencia
del sistema. Ajustes al
fronteras de las
sistema.
dinámicas de Definir rutinas para las
organizaciones Acompañamiento del
Analisis con todos los
sensibilización sesiones de trabajo sistema de producción
involucrados de los
resultados de los en funciionamiento a
Definición de periodos anteriores través de las sesiones
indicadores y reportes. semanales de
producción
Aplicación
Medición de impacto de
de
HERRAMIENTAS las acciones tomadas
Ajuste de las
desviaciones deltécnicas
sistema
Preparación de las
sesiones de trabajo LC
(semanales y diarias)

Entrevistas individuales
Conocer el punto de vista de los
principales involucrados en los procesos
Entrevistas individuales con los maestros y jefes de
constructivos
subcontratas

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Entrevistas grupales y debates para el diagnóstico

Identificación grupal de
las causas
Planes de acción,
suelen encajar con
propuestas de
Lean Construction

Debate con todos los

involucrados en las obras

NGA día 1

CASO 1

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NGA día 2

NGA día 3

6
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NGA día 4

Resultados del NGA por día en obra piloto

El registro mínimo
NGA – OBRA PILOTO de TNC está en el
El registro máximo orden de 27.5%
de TC está en el
orden de 44.9%

Día 4 AM

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Comparación de obra piloto y resultados del CPLC

Mayor nivel de
actividades No
contributorias 100%

90%
31.10%
80%

70%

60%

50% 39.73%

40%

30%

20%
29.18%
10%

0%
STELAR

Caracteristicas de obra piloto:

Obra de un solo nivel en etapa inicial.
Mayormente en etapa de fundaciones
No tiene contribución de transporte horizontal,
ni viajes de altura
Se puede considerar condiciones mas favorables que
las obras de edificaciones

Resultados generales de obra piloto y del Benchmark

NGA – OBRA PILOTO

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Desglose de muestreo con el Benchmark

CATEGORIA PROMEDIO OBRASTELAR

PROMEDIO PILOTO

TP Trabajo Productivo 29.18%

Transporte de todo 14.28%
Limpieza 2.55%
TC Dar y recibir instrucciones 2.03%
Mediciones 1.88%
Otros 19.00%
Viajes 3.98%
Esperas 23.43%
TNC Tiempo ocioso 3.30%
Trabajo rehecho 0.33%
Otros 0.08%

Comparando los resultados de la obra piloto con las obras del Benchmark CPLC resalta la desviación de la obra piloto en
apoyo (11% de más) y esperas (20% de más). En total 31% de exceso en apoyo y esperas, actividades que podrían estar
relacionadas.

Desglose del estudio de muestra en obra piloto

JM JM JM AM
CATEGORIA Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Promedio
TP Trabajo Productivo 25.80% 37.30% 25.10% 28.50% 29.18%
TC Trabajo Contributorio 44.90% 35.30% 42.70% 36.00% 39.73%
Transporte de todo 19.60% 4.8% 9.40% 23.30% 14.28%
Limpieza 0.00% 0.3% 6.00% 3.90% 2.55%
Dar y recibir instrucciones 5.00% 1.5% 1.60% 0.00% 2.03%
Mediciones 2.00% 2.30% 2.90% 0.30% 1.88%
Otros 18.30% 26.40% 22.80% 8.50% 19.00% ALERTA
TNC Trabajo No Contributorio 29.30% 27.40% 32.20% 35.50% 31.10%
Viajes 5.00% 3.30% 7.10% 0.50% 3.98%
ALERTA
Esperas 16.00% 23.80% 24.90% 29.00% 23.43%
Tiempo ocioso 7.00% 0.30% 0.20% 5.70% 3.30%
Trabajo rehecho 1.30% 0.00% 0.00% 0.00% 0.33%
Otros 0.00% 0.00% 0.00% 0.30% 0.08%

Mayor contribución en consumo de horas principalmente en apoyos y en esperas

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¿Dar un valor?

Considerando como linea base inicial el benchmark del CPLC

Tenemos un exceso de 31% entre instrucciones y esperas

si se consideran 50 trabajadores en Stelar

8 horas de jornada laboral
Soles 16 costo empresa de hora hombe

Entonces se tiene 400 hh por jornada productiva

Soles 16.00 costo empresa de hora hombe
Soles 6,400.00 Costo empresa por jormada laboral de todos los trabajadores

Si el 31% es un exceso de instrucciones y esperas

Entonces :
Soles 1,984.00 se está perdiendo diariamente por estos excesos

Soles 11,904.00 se está perdiendo en la semana

Cuestionamiento

¿Por qué hay tantas esperas?

¿A que está relacionada las esperas?

¿Por qué se consume tanto tiempo en actividades de apoyo?

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Cumplimiento de programa

Ejemplo de alto nivel de incumpliento al programa de la jornada. Las causas van desde programación de actividades
que aún tienen restricciones, rendimientos no considerados en la programación y problemas en la logística interna de
obra.

Programa semanal típico de obra piloto

No existe un
ritmo establecido
en la producción
Notese la
actividad
flotando en el
programa

La liberación de
actividades se
realiza luego de
varios dias

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Evaluación de cumplimiento en programa

Existen muchos
incumplimientos en el
programa semanal por
actividades que no se
debieron programar y que
generan mas
incumplimientos en otras
actividades

La programación semanal la
prepara el ingeniero de
producción aisladamente

Desglose del estudio de muestra en obra industrial

CASO 2
CATEGORIA Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Promedio
TP Trabajo Productivo 30.50% 33.80% 30.80% 33.40% 30.60% 31.82%
TC Trabajo Contributorio 36.60% 27.20% 38.70% 40.90% 37.30% 36.14%
Transporte de todo 5.80% 7.70% 12.50% 15.70% 5.80% 9.50% ALERTA
Limpeza 9.60% 0% 2.30% 4.20% 9.50% 5.12%
Dar y recibir instrucciones 10.90% 14.60% 11.30% 12.00% 11.10% 11.98% ALERTA
Mediciones 6.40% 4.40% 11.30% 8.50% 7.10% 7.54%
Otros 3.90% 0.50% 1.30% 0.50% 3.80% 2.00%
TNC Trabajo No Contributorio 32.90% 39.00% 30.80% 25.70% 32.20% 32.12%
Viajes 13.50% 11.30% 9.30% 10.50% 12.40% 11.40% ALERTA
Esperas 10.00% 14.60% 11.50% 12.50% 10.00% 11.72% ALERTA
Tiempo ocioso 7.10% 12.80% 8.00% 2.70% 8.20% 7.76%
Trabajo rehecho 0.00% 0.30% 0.00% 0.00% 0.00% 0.06%
Otros 2.30% 0% 2.00% 0.00% 1.60% 1.18%

Mayor contribución en consumo de horas principalmente en Transportes, Instrucciones, viajes y

esperas

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Diagrama del
recorrido de
transportes y
viajes de
almacenes,
zona de
habilitación y
zona de
producción

Convencer con datos evidentes

Presentación gráfica y
sencilla de los transportes y
viajes en obra

Diagrama replanteado por el jefe de producción del

recorrido de transportes y viajes de almacenes,
talleres, zona de habilitación y de producción

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Sensibilización en Pull System

Principal director de la Gerencia de
empresa Proyecto

Contratista
General

Proyectistas
Arquitectura

Gerencia de
Proyecto

Proyectistas
Instalaciones

Contratista
General
Tres maestros como principales
protagonistas
Representante
del Cliente

Dinámicas de trabajo integrado

Los elementos visuales permiten un trabajo con la

participación de todo el equipo.

Dinámicas que demuestran la necesidad de la

comunicación y el trabajo en grupo

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Dinámicas de sensibilización de lotes

Aplicación de lotes en aislamiento
Aplicación de térmico y acústico de tuberías
lotes en
montaje de
turbinas

Preparación de dinámicas para la construcción de edificios

Los asistentes toman un rol y
deben participar en la
construcción de etapas de la
edificación

Todos utilizan las técnicas

Lean para la planificación y
control de la producción y se
muestra la evolución de los
resultados

Preparación de maquetas
con tipología de
edificaciones locales

Las dinámicas
están alineadas al
LPS ®

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Matriz de herramientas Lean

La matriz
muestra las
herramientas
seleccionadas en
el sistema para
abordar los
temas de Lean
Thinking

Reporte Semanal
Responsable Confiabilidad
TOTAL RESTRICCIONES Francisco Santelices 80%
Gustavo Soto 63%
PENDIENTES 128 96% Fernando Ríos 51%
ITO 88 69% Felipe Dieguez 50%
Rodrigo Sepúlveda 44%
Constructora 13 10%
Francisco José Kottmann G. 43%
Arquitectos 7 5% Fernando Soffia 40%
IR 5 4% Jorge Parra 39%
Christian Ruiz 37%
CLC 15 12% Ximena Acevedo 36%
Juan López 34%
José Piñero 29%
Nicolás Vergara 24%
Patricio Vásquez 22%
José Errázuriz 20%
Sergio Cancino 17%
Nelson Donoso 10%
Oscar Garrido 0%
Renzo Donoso 0%
Beatriz Herrera 0%
José Díaz 0%
Claudio Espinoza 0%
Catalina Correa 0%

Indicador de cumplimiento de
compromisos de levantamiento de
restricciones

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¿Cómo construir el Panel de Control?

Lotes definidos
Metas del plan
de fases

Programa de la Indicador del

semana cumplimiento
de restricciones

Porcentaje de
actividades
completadas Lista de causas
de
incumplimiento

1. Look Ahead Planning

REQUISITOS 0% 25% 50% 75% 100%
Se esta realizando 1
Se esta colocando los horarios a las actividades 1
Se esta colocando la cuadrilla a las actividades 1
Se esta colocando el metrado a las actividades 1
Se esta realizando de forma colaborativa 1
Los programación esta acorde a la sectorización 1
Se esta identificacndo restricciones con 6 semanas de anticipación 1
Se esta haciendo el pedido de recursos con la anticipación debida 1
Se esta programando actividades sin restricciones en la primera semana 1
39 %

2. Plan semanal de producción

REQUISITOS 0% 25% 50% 75% 100%
Se esta realizando 1
Se trabaja de forma colaborativa 1
Se estan presentado los resultados semanales de PPC 1
Se está analizando el compendio de causas raices 1
Puntualidad en la reunión 1
Presencia de ingenieros 1
Presencia de subcontratistas 1

50 %

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3. Planificación diaria
REQUISITOS 0% 25% 50% 75% 100%
Se esta realizando 1
Tiene 15 min de duración 1
Se esta haciendo el chequeo de actividades cumplidas 1
Se estan reprogramando las actividades 1
Se está realizando el análisis de causa raiz 1
Puntualidad en la reunión 1
Presencia de ingenieros 1
Presencia de subcontratistas 1

44 %

4. Análisis de restricciones
REQUISITOS 0% 25% 50% 75% 100%
Se esta realizando 1
Se estan identificando restricciones 1
Se esta haciendo seguimiento al cumplimiento de las restricciones 1
Nivel de compromiso a levantar restricciones 1
Se esta digitalizando las restricciones identificadas 1
Los dueños estan escribiendo su nombre ellos mismos 1

75 %

5. Análisis de causa raiz

REQUISITOS 0% 25% 50% 75% 100%
Se esta realizando 1
Se esta realizando de forma colaborativa 1
Se esta aplicando el método de los 5 por qué´s 1
Se esta formulando un plan de acción para cada causa raiz 1
Se esta haciendo seguimiento al cumplimiento del plan de acciones 1
Se esta digitalizando las causas raices 1

0%
6. VSM de actividades
REQUISITOS 0% 25% 50% 75% 100%
Se esta realizando 1
Se esta realizando de forma colaborativa 1
Se realiza antes de haber comenzado la actividad nueva 1

42 %

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7. Análisis de RUP teórico vs real

REQUISITOS 0% 25% 50% 75% 100%
Se esta realizando el tareo 1
Se esta metrando las actividades principales 1
Se esta analizando los resultados 1
Se esta proponiendo planes de acciones para producir mejoras 1
Se estan ejecutando los planes de acciones 1

55 %
8. Orden de trabajo
REQUISITOS 0% 25% 50% 75% 100%
Se esta realizando 1
Se esta entregando al inicio de jornada 1
Se esta colocando en un lugar visual en el frente de trabajo 1

75 %
9. Programa de equipos críticos
REQUISITOS 0% 25% 50% 75% 100%
Se esta realizando 1
Se esta validando los equipos disponibles para colocarlos en el programa 1
Se esta plasmando lo programado en una orden de trabajo de equipos 1 17 %

IMPLEMENTACIÓN DEL LPS

44 %

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Reunión de Lecciones aprendidas

Planteamiento de sostenibilidad del sistema

Nombrar un Lean Líder Preparar Programa de auditorias Definir sistema de recopilación de datos

Capacitaciones periódicas y plenarios de lecciones aprendidas

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Implementando LPS ®
Aplicación real del Pull Plannning con
subcontratistas

LAP con todos los involucrados

Implementando LPS ®
Incorporación de programa de recursos
criticos

Preparación de orden de trabajo

Llevar ordenes de trabajo al campo

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Muchas Gracias

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