De la contabilidad de costos a los tableros de control* Marco Antonio Machado Rivera Contador Puiblico Universidad Nacional de Colombia Especialista en Gerencia Estratégica de Costos y Control de Gestion de la Universidad Central Especialista en Ciencias Fiscales de la Universidad Antonio Narifio Diplomado en Contabilidad Publica Universidad de Antioquia Diplomado en Control Interno Universidad de Antioquia Ex-asesor del Contador General de la Nacién Ex-asesor PNUD Ex-funcionario de la Contraloria de Bogota D.C. Ex-cordinador Centro de Investigaciones-Fac. Contaduria de la Universidad { Central } Director del Grupo de Investigacién Dinamica Contable Profesor de tiempo completo de Ia Universidad de Antioquia + Articulo base para poneneia al VIII Congreso Internacional de Costos, Punta del Este (Uruguay), | noviembre 26-28 de 2003DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS A LOS TABLEROS DE CONTROL Restrmen: Los tableros de control se constituyen en herramientas esenciales para Ia gestion de los costos fa la luz de los enfoques proveides por la contabilidad y el control de la gestién, en marco de Ia gerencia asada en actividades (Activity Based Management -ABM-). La gestién de los costos basados en activida- des puede ser analizada y evaluada desde el logro de la Efectividad en las Actividades de la Organizacin (EAO), la cual se define integralmente en funcién de la eficiencia, la eficacia, la calidad, Ia economia, la competitividad y la entornabilidad. Los indicadores de cficiencia permiten medir la relacién entre los logros aleanzados y los recursos involucrados. Los de eficacia determinan el cumplimiento de estindares y parimetros preestabiecidos; los de calidad permiten evaluar el estado y evolucién de la gestion de calidad fen tomo al cumplimiento de los atributos del bien © del servicio; los de economia permiten observar la racionalizacién del costo de los factores 0 los recursos involucrados en el proceso productive (directa © indirectamente); los de competitividad permiten comparar a la empresa (en sus niveles de produccién y manejo de costes) con Ia comperencia, en tanto que los de entomabitidad permiten establecer la relacién ‘existente entre excedentes distribuidos y agentes beneficiados o perjudicados. Palabras elave: Control, rol de gestién, Contabilidad de gestién, tableros de control, control de gestidn. FROM ACCOUNTING COST TO CONTROL BOARDS Abstract: The control boards are constituted essential tools in management costs of the approaches lighting provided by accounting and management control, management based on activities (Activity Based Management - ABM-) as feference. The costs management based on activities can be analyzed and evaluated from the achievement of the Organizational Activities Efficieney (EAO)OAE), that is defined integrally according to efficiency, effieacy, quality, economy, competitiveness and social setting. The efficiency indicators allow measure the relation between reached achievements and involved resources. Efficacy determines the standards fulfillment and pre-established parameters: those of quality allow to evaluate condition and evolution of the quality management concerning to goods or service attributes fulfillment; those of economy allow to observe the factors cost rationalization or involved resources in productive process (direct and indirectly); those of competitiveness allow to compare the company (production levels and managing cost) with its competition, while which of social setting allow to establish the existing relation between distributed surpluses and benefited or harmed agents. Key Words: Contro!, Role of management, Management Accounting, Boards of control, management control DE COMPTARILITE DE COUTS JUSQU'AUX TABLEAUX DE BORDS Résumé: Les tableaux de bords sont devenus des outils essentiels pour la gestion de covits en vue des approches fournies par la comptabilité et le controle de 1a gestion, dans 'encadrement de la gestion basée sur kes activités (Activity Based Management - ABM-). La gestion des dépenses basées sur les activités peut Zire analysée et évaluge depuis accomplissement de I'ifficacité dans les Activités de Organisation (EAO), qui est défini intégralement selon Mefficience, Heffieacité, ta qualité, économie, Ix compétitivité tt les conditions de l'environnement, Les indicatcurs d"efficience permetient de mesurer la relation entre es accomplissements réalisés ct les ressources impliquées. Les indicateurs d'efficacité déterminent accomplissement de standards et des paramétres préétablis, Les indicatcurs de qualité permetient dévalucr état et Pévolution de Ia gestion de qualité autour de I'accomplissement des attributs des biens ou du service. Les indieateurs d°économie permettent d'observer la rationalisation du coUt des facteurs ou les ressources impliquées dans le processus productif (direct et indirectement), ceux de compétitivité permettent dle comparer l'entreprise (les niveaux de production et la gestion des colts) avee la concurrence, tandis que ceux des conditions de environnement permettent d°éablir la relation existante entre des excédents disiribuds et des agents bénéficiés ou nuis, Mots clef: Contrdle, Role de gestion, Comptabilité de gestion, Tableaux de contréle, Contidle de gestion, pon snomes til ne cc tr: an q coContaduria Universidad de Antioquia, 42 (129. 158). p.p. © Universidad de Antiogula.2003 De la contabilidad de costos a los tableros de control cost zonndil Marco Antonio Machado Rivera tivida, primera versién recibida: octubre de 2003; versién final aceptada: noviembre de 2003 Introduccién I desarrollo de los sistemas contables de costco y gestién de costos trata de estar, en la actualidad, acorde con las exigencias reales frente a los procesos de planeacién, toma de decisiones, informacién, direccin y control. Los instrumentos con sti, Jos cuales se cuenta en Ia actualidad, medianamente permiten cumplir con algunas finalidades en raz6n a que, de una parte, las necesidades han cambiado y, de otra, los avances de la ciencia en los tiempos actuales permiten otras visiones y posibilidades. aches Hy Los procedimientos c instrumentos para el control de los costos, son regular- fined mente escasos y se han orientado simplemente a verificar la ejecucién de egresos ‘tee ya determinar la utilidad de un negocio bajo la légica del método de la doble clasi- wie ficacion, la personificacion y la partida doble convencional. El tema del control se utes orienta a actividades de inspeccién y verificacién, pero pocos son los aportes cn sey materia de seguimiento, fiscalizacién, intervencién y, en general, de control de las ish variables que afectan el costo y la gestién del costo de los recursos. sent Si bien la contabilidad de gestién se connota en un instrumento de control, podriamos decir que ésta es mas bien una filosofia de control que requiere del desarrollo de concepciones ¢ instrumentos acordes con las necesidades de las 0} ganizaciones en materia de control del costo de los insumos y factores que intervie~ aa | Renen el proceso de convertir insumos en productos y servicios, ke peut La gestién de los costos del proceso transformador (productivo o servuctivo), ne con sus respectivas actividades, realizada por los agentes de una entidad, se cons- tre tituye en factor de éxito o fracaso en un entorno competitivo; por esta razén, es aH necesario disefiar y construir instrumentos que permitan realizar un control acorde “a con la complejidad del proceso transformador. El objetivo de esta ponencia se cen- ea tra en presentar el tablero de control, en sus elementos tedricos y aplicados, para a analizar y controlar la gestidn de los costos de las actividades de una organizacion ants que desarrolle procesos transformadores. | Contaduria Universidad de Antioquia - No. 42 Medellin, enero - junio de 2003 131Machado et al: De ta contabilidad de costos a los tableros de contro El disefio, implementacién, operacién y mantenimiento de éstos es esencial para el scguimiento (monitorco) de los costos de las actividades desarrolladas por un ente productivo, pues permiten construir visiones integrales de la realidad organizacional, que superan el tradicional enfoque de la medicién del costo deun bien producido o de una unidad de servicio prestada. Este articulo se ha elaborado con base en la ponencia intitulada “Tableros de control de la gestién basada en actividades”, la cual se present en el VIT Congre- s0 Internacional de Costos, realizado en la ciudad de Punta del Este (Uruguay) del 26 al 28 de noviembre de 2003. Este aporte se adhiere a la tendencia que opta por construir herramicntas que agreguen valor a las organizaciones y que no s6lo se limiten a la determinacién del costo de los insumos y factores involucrados en los procesos generadores de productos y servicios. Este escrito permite cumplir con parte de los compromisos adquiridos con el Consultorio Contables de la Facultad de Ciencias Econémicas de la Universidad de ‘Antioquia, por la financiacién de la asistencia del autor al evento internacional refe- rido anteriormente, y posibilita la puesta en comtin de algunas inquietudes en tomo ala contabilidad y el control de gestién. L Realidad empresarial y Contabilidad La empresa es una organizacién transformadora de recursos en bienes y servi- cios; es una unidad econémica que desartolla actividades en marco de procesos y permite la circulacién de los valores correspondientes a la adquisicién de insumos y factores, la transformacién de los primeros por los segundos y cl intercambio de los bienes y servicios finales, Segiin Requena “La empresa, como unidad econémica de produccién, desarrolla su actividad mediante un proceso de aplicacién de factores ome- dios de produceién, para la obtencién de productos merced a un adecuado tratamiento de aquellos, a través del proceso productivo, que permita la obtencién de éstos."" Como organizacién dindmica,, por la empresa fluyen una serie de insumos, factores, capacidades y actividades que permiten lograr resultados con determina 1 REQUENA R,, José M. la homogenizacién’ de magnitudes en ta ciencia de la contabitidad, -mADRID: Ediciones ICE, 1977, pag. 51 cdosniveles de efectividad. Son los factores (humano, tecnolégico, logistico, etc.) ‘con sus capacidades, los que desarrollan o permiten desarrollar las actividades y obtencr resultados (en el corto plazo), efectos (en el mediano plazo) e impactos (en ellargo plazo), como fruto del desempefio de la organizacién a través de procesos yactividades desarrolladas, Eldisefio e implementacién de sistemas contables ha estado supeditado en los. paises de corte hacendalista de Latinoamérica, a los procesos de regulacién con fines tributarios. Sin embargo, en el ultimo lustro sc ha introducido desde la pers- pectiva regulacionista, el paradigma de la utilidad de la informacién para la toma de decisiones; sin duda, un planteamiento dirigido a que la informacién contable satis- faga las expectativas y necesidades de todos los usuarios (reales y potenciales). La contabilidad como ciencia ha de tomar para si los avances de la cibernética ymutar algunos paradigmas sobre los cuales ha desarrollado su estructura profe- Sional. Como recomendacién sobre cl tema, el profesor Montesinos expresa que ® _ @aaparicién y posterior desarrollo de los ordenadores clectrénicos ha ampliado no, _tremendamente las posibilidades de accién de la Contabilidad en el terreno de la | prictica, liberindola de una serie de limitaciones o resttiociones con la que debia contar la Contabilidad tradicional...»?. Acorde con ello, se requieren avances ted- ricos y tecnolégicos que mejoren el aporte de la Contabilidad a las organizaciones. En cl disefio e implementacién de sistemas contables lo importante son las vie finalidades cognoscitivas y no la forma que adopten los instrumentos de captacion sy yrepresentacién, es decir, que son las finalidades del sistema las que determinan el $y) método, la forma y la instrumentacién de representacién’ . En esa medida, la cons- os _,__ttuccién de instruments bajo las nuevas tendencias de la contabilidad de gesti6n, el de uso de tableros de control y los adelantos en materia de tecnologia informatica, ie deben ser contrastados en relacién con las necesidades y requerimientos del mun- & do empresarial modemo en torno ala funcién de produccién; no es suficiente con que los sistemas de costeo tengan coherencia interna, se requiere que cumplan con unos objetivos informativos, de plancacién y control. MONTESINOS, Vicente, En tomo a los concepios de sistema, método y procedimicnto de registro en contabilidad En: 10” Aniversario del Plan General de Contabilidad. Madrid: Ministerio de Economia y Hacienda de Espafia, 1983, Pag. 270 MONTESINOS, Vicente. Op. Cit, pag. 251 Contaduria Universidad de Antioquia « No. 42 Medellin, enero - junio de 2003 133Machado et al: De ta contabitidad de costos a tos tableros de contrat g— ——______ Il. Contabilidad de gestién por actividades La gestién de los costos ha estado orientada tradicionalmente a la disminucién de costos con miras a lograr una determinacién del precio; segiin Schonberger', “cn la contabilidad administrativa al estilo antiguo, los reportes mensuales supuesta- mente dicen si los directivos son diligentes o negligentes en el control de costos”. La gesti6n de los costos requiere de elementos de juicio para tomar decisiones y mejorar los procesos en tomo al proceso productivo o transformador de insumos en bicnes y servicios; entonces, no es suficiente el calculo del costo de los insumos y los factores para determinar el desempefo de las actividades y las posibilidades de ahorro. La gestién de los costos basados en actividades se dirige no s6lo a determinar el costo de los productos, adicionalmente a “conocer el costo de las actividades, la importancia que tienen para la organizacién y con qué eficiencia se realizan"* per- mite determinar la causalidad de los costos en relacién con las actividades y proce- 08 en que se consumen, Una gestién orientada a los costos implica la planeacién, iniciacién y toma de decisiones, asi como el seguimiento y control de las operacio- nes en el nivel operativo, nivel tactico de la politica de gestién y establecimiento de la politica estratégica® Desde un enfoque estratégico, la gestién de los costos basados en actividades presenta aspectos relacionados con la agregacién de valor en su concepcién y metodologia, por ello su objetivo se centra en “alinear los costos con Ia estrategia, y su metodologia se ocupa de coordinar el coste del trabajo en la cadena de valor con el valor proporcionado al cliente final.” Los sistemas basados en la gestién por actividades 0 ABM (Aetivity Based Management) se definen en relacién con la “planificacién, mejora y control de las actividades de una organizacién para cumplir con los requerimicntos externos y las expectativas de los clientes”. En cl ABM debe destacarse la orientacién a la 4 SCHONBERGER, Richard J. México: D.F: Prentice-Hall, 1996, Pag. 97 + HANSEN, Don R. y MOWEN, Maryanne M. Administracién de costos, México D.Fi: Intemational ‘Thomson Editores, S.A., México D.F., 1995 pag. 267 © TANAKA, Masayasu, Gestidn moderna de costes. Madrid: Diaz de Santos, 1997, pig. 138 ? HOPE, Tony y HOPE, Jeremy, Transformando la cuenta de resultados. México, D.F: Paidés Empre sa, 1997, pag. 191 "CUESTA F. Felix. La empresa virtual. Madrid: Me Graw-Hill, 1998, pag. 61 c a ti pe o ge Coraici mejora continua de los diversos procesos (administrativos y productivos) que involucran las diferentes actividades. Lacontabilidad de gestidn es cl desarrollo del conocimiento contable aplicado alos procesos generadores de riqueza, de caracter interno, en las unidades econd- micas, vale decir, aplicado a los procesos transformadores de insumos en productos yservicios. Igualmente, permite analizar la incidencia del entorno en la gestion y resultados de la organizacion. En términos generales, la contabilidad de gestién ha superado y acogido la contabilidad de costos orientada a la medicién del costo de os bienes obtenidos mediante procesos productivos; de buena manera, la contabi- lidad de gestién acoge a la contabilidad de costos en sus aspectos tedricos esencia- les y la supera con la vision analitica, orientadora y gerencial, dados los avances de laciencia y las exigencias de los entornos competitivos del mundo contemporineo. Lacontabilidad de gestién se erige como una alternativa en la evolucién de la contabilidad de costos; ésta ultima ¢s una de sus principales ramas. La evolucién de la contabilidad de costos ha tenido como consccuencia a la contabilidad de ges- tion y sus interrelaciones con la disciplinas econémicas y administrativas; sus de- nominaciones relacionadas con el estudio del proceso productivo en entornos de com- petencia son: contabilidad industrial, contabilidad de explotaci6n, contabilidad, analitica, contabilidad administrativa y contabilidad de la direccién estratégica, entre otras. La informacién sobre costos se constituye en una herramienta esencial para la gestién y la direccién, desde una éptica mas estratégica que operacional 0 funcio- nal. La contabilidad de gestién no se limita en la actualidad al célculo y control de los costos unitarios, su alcance es mas amplio en relacién con Ia racionalizacién de los recursos y optimizacién de las actividades, en aras de lograr condiciones que permitan alcanzar los objetivos y el cumplimiento de las metas previstas. Lacontabilidad de gestién es entendida en Europa, como un desarrollo parti- cular de la contabilidad; en ese sentido, la Asociacién Espafiola de Contabilidad y Auditoria de Espafia -AECA-, bajo la tendencia continental-europea, la define como la“rama de la contabilidad que tiene por objeto la captacién, medicién y valoracién dela circulacién interna, asi como su racionalizacién y control, con el fin de suminis- trara la organizacién informacién relevante para la toma de decisiones empresaria~ les.” Se destaca en esta definicién la importancia de la informacion contable bajo cl influjo del paradigma de la utilidad de la informacién para la toma de decisiones. * ALVAREZ L., José: AMAT, Joan A. et, al. Introduccion a 1a contabilidad de gestién, Madrid: Me Graw Hill-ABCA, 1993, Pag. 2 Comtaduria Universidad de Antioquia - No. 42 Medellin, enero « junio de 2003 135Machado et el: De la contabilidad de costos a los tableras de control s——___— Segiin AECA la contabilidad de gestion, en sus diversas aplicaciones, le per mite a las organizaciones el desarrollo de los siguientes aspectos"”: a) Formular objetivos explicitos de los departamentos b) Medir el comportamiento de los departamentos c) Evaluar la actuacién de departamentos a partir del célculo de las desviacio- nes. Desde la tendencia anglosajona se concibe la contabilidad de gestién des- de un punto de vista mas operativo-técnico, y se define como la «aplicacién de las técnicas y los conceptos apropiados al procesar los datos econémicos histé- ricos y previstos de una entidad, con el fin de asistir a la direccién en el estable- cimiento de un plan en base a objetivos mas racionales de cara a la consecu- cidn de tales objetivos.” ! Se destaca en esta definicién, la importancia de los elementos (tedricos y aplicados) de un sistema de medicién e informacién para laplancacién. La contabilidad de gestion pucde ser expresada como un elemento disciplinal (desde la tendencia continental-europea) 0 un instrumento de control (6ptica anglosajona), aunque es mas preciso connotarla como una filosofia de control que requiere del desarrollo de concepciones ¢ instrumentos acordes con las necesida- des de las organizaciones no sélo en materia de control del costo de los insumos y factores que intervienen en el proceso productivo, sino de las actividades que los consumen para lograt voliimenes y calidad de bienes y servicios, asi como niveles adecuados de efectividad. En esta instancia, la contabilidad de gestiOn con sus avances puede contribuir al mejoramiento del desarrollo empresarial con base en los tableros de control, los cuales fucron desarrollados inicialmente por autores como Norton y Kaplan, en relacién con aspectos de tipo financicro, especificamente para monitorear los com- ponentes del indicador de rendimiento sobre la inversién 0 Return on Investment — ROL. ® ASOCIACION ESPANOLA DE CONTARILIDAD Y ADMINISTRACION ~AECA-, Documento No. 1. El marco de Ia contabilidad de gestién, Madrid: AECA, 1990, pag. 23. ' ALVAREZ L,, José; AMAT, Joan A. op. cit. pig. 3 136 aoaonen q di or CorCon base en esta formulacién, y en referencia a la relacién planteada, puede coneluirse, con base en Marifio, que “el ABM utiliza la informacion suministrada por cl ABC y a través de distintas herramientas de anilisis se concentra en el mejoramienio de los procesos en la organizacién, el punto de encuentro son las actividades"? Desde el enfoque sistémico, la gestion de costos basados en actividades se identifica como el ABCM (detivity Based Cost Management), lo cual se define como “un sistema de gestién de costes en la empresa que integra los indicadores financieros y no financieros bajo el objetivo comtin de evaluar los costes reales de los productos y servicios, localizar y reducir los gastos que no originan valor afiadi- do y facilitar la toma de decisiones para la mejora continua de la administracién de lacmpresa." Un planteamiento que sobrepasa el proceso productivo y lo integra alaorganizacién. Los insumos y factores son consumidos por las actividades en ejecucién de procesos que sc circunscriben a la estrategia organizacional, siendo importante la determinacién de los costos; se crige, entonces, el enfoque ABC (Activity Based Cost) en funcién de la determinacién del costo de los insumos y recursos que son consumidbs por las actividades, siendo estas consumidas por los objetos de costo (Productos o clientes). El enfoque ABM permite determinar en nivel de efectivi- dad de la gestién como medida de desempeiio. En la Figura tinica se relacionan ambos enfoques; el ABC respondiendo la pregunta ;Cudnto es el costo de los productos, servicios o un cliente? y el segundo dirigido a responder si ;fué efectiva la gestién del costo de los recursos? El enfo- que ABC y el ABM se encuentran en los procesos (P1, P2, ..., Pm), los cuales se desglosan en Actividades (A1, A2, ..., An) en ¢l Ambito de los procesos de la organizacién, MARINO N., Hemando. Gerencia de procesos. DSanta Fe de Bogoti, Alfaomega, 2000, pag. 100. CUESTA F,, Félix. op. cit, pag. 66 Contadurla Universidad de Antioquia = No, 42 Medeltin, enero junio de 2003 137Machado et al: De ta contabilidad de costos a tos tableros de control ¢@—$ Figura nica. Relacién entre ABC y ABM. ENFOQUE ABC E N INSUMOS Y FACTORES F fem oO 5 ‘Muy alta Q @.@ Ae U PLANES c Go) Go "Pon 5 A D [Muy baja| B Coe M OBJETOS DE COSTO Como tendencia de la Contabilidad de gestién, se encuentra la biisqueda de medidas de desempefio, superando la tradicional determinacién del costo unitario de un bien producido o un servicio prestado. Regularmente las empresas definen una serie de planes, estrategias y objeti- vos de cara a enfrentar los retos de un mercado complejo, global y competido. Supervivencia, crecimiento y desarrollo son aspectos que delincan el corto, media- no y largo plazo de las organizaciones en marco de sus pretensiones de tipo finan- ciero, administrativo, econémico y social ‘Asumiendo un enfoque estratégico, las empresas contemporaneas sintetizan la supervivencia, el crecimiento y el desarrollo en el concepto de efectividad o effectiveness, el cual representa atributos relacionados con cl uso 6ptimo de recursos, elcumplimiento de parametros y objetivos, asi como la responsabilidad, entre otxos. Sin duda, la gestidn de costos esta relacionada con la planeacién, la ejecucién yel control de las actividades que dinamizan cl proceso transformador de insumos en dienes y/o servicios, Para ello se requiere de sistemas de informacién adecua- 138 ane P # v m% or at cei dos que permitan realizar el seguimiento de la efectividad de la gestidn, con lo que se espera promover la diligencia de los gestores y minimizar el riesgo por situacio- nes negligentes 0 de uso poco efectivo de los recursos. La efectividad de una gestién de costos basados en actividades se plantea en este trabajo como la Efectividad de las Actividades de la Organizacién (FAO), la cual tiene que ver con una serie de elementos estratégicos (variables) de cardcter n basa- interno, externo y mixto, que representan el éxito o el fracaso de una gest da en actividades (ABM). Los atributos que se definan como integradores de efectividad son esenciales para la mejora de los procesos y actividades en marco de sus planes y estrategias. Actividades, procesos y gestién de costos pueden alcanzar diversos niveles de efecti- vidad (Muy alta, Alta, Media, Baja o Muy baja) como expresion del desempefio y los resultados de una organizacién en desarrollo de la gestién basada en actividades. Los factores internos se reficren a optimizacién de los recursos (Eficiencia), ejecucién de prescripciones (Eficacia) y racionalidad del gasto (Economia), los externos se refieren a la posicién frente a la competencia (Competitividad) y cl entorno (Entornabilidad), en tanto que los mixtos se refieren al cumplimiento de atributos internos y exigencias externas del producto o servicio (Calidad). Larelaci6n entre estos atributos variables se representa en la siguiente ecuacién: EAO = / (EFICIENCIA, EFICACIA, ECONOMIA, CALIDAD, COMPETIVIVIDAD, ENTORNABILIDAD) Las variables denotadas como eficiencia, cficacia, calidad, economia, competitividad y entornabilidad, varian en su concepci6n de acuerdo a diversos autores y enfoques. Por tanto, se hace necesario, aproximar una breve ubicacién conceptual que permita realizar interpretaciones y mediciones, a partir de los datos obtenidos con el trabajo de campo o la evidencia empirica presentada en los infor- mes de gestion y otras informaciones. La eficiencia hace referencia a la optimizacién de procesos productivos, la eficacia se refiere a la diligencia en la ejecucién de planes, programas y proyectos definidos por la organizacién, la economia alude a la racionalizacién del costo de los Contaduria Universidad de Antioquia ~ No, 42 Medellin, enero « junio de 2003, 139Machado et al: De la contabilidad de costos a los tableros de control w= insumos y factores, la calidad presenta dos enfoques que se complementan (interno relativo al producto o servicio y el exdgeno relativo a la aceptacién por parte del cliente), la competitividad enuncia los aspectos referentes a la generacién de ven- tajas frente a la competencia del sector (estructura de costos, participacién, varie- dad, etc.), y la entomnabilidad recoge conceptos como la equidad y responsabilidad. A partir de los anteriores enunciados se plantea que en la medida de la pres cia positiva de estas variables se logra Efectividad en las Actividades de la Orgat zacion (EAO). Una buena gestién de los costos basados en actividades, exige la medicién, andlisis, evaluacién, seguimiento y control de las variables definidas en torno al concepto de efectividad. III. Sistemas de informacién y control de la gestién En el mundo se reconoce la fuerte relacién entre informacién y control, pues precisamente este tiltimo surge como una alternativa de solucién frente a escena- rios de riesgo y la informacién como la propuesta en escenarios de incertidumbre. En desarrollo de un nuevo pensamiento contable, los sistemas de informacion se orientan a satisfacer las necesidades de los usuarios, tanto en el sector estatal como en el privado; no basta pues, con el calculo de una cifra que refleje un resul- tado, se requicre satisfacer las necesidades informativas de una serie de agentes interesados a nivel privado y publico (comunidad, socios actuales y potenciales, administradores, etc.). La informacién contable toma, entonces, un lugar protagénico en la marcha de los entes, en esta época de comienzos de milenio, que presagia cl transito hacia una sociedad de informacién, donde la informacién se convierte en un recurso estratégico. El sistema de informacién contable contienc una serie de elementos (Unidad de medida, criterios de valoracién, de mantenimiento de capital y monto de los activos) y procesos (medicién, validacién, valoracién, registro, representacion € informacién) que permiten, a los diferentes agentes de la economia y sociedad nacional, obtener la informacién contable. Estos estados contables conforman la salida de un sistema de sefiales (indicadores) de la realidad del ente, y por medio de éstos puede estructurarse una visi6n global de sus flujos, actividad y situacién fi- nancicra, administrativa, econémica y social. 140 m an. vic el¢ tec Contes. a on tal al res cs, vel en lad Jos ne fad ala rde fie Sad Los sistemas contables deben reunir las especificidades conceptuales y tecno- légicas que garanticen el suministro de las sefales oportunas, confiables, comprensibles y pertinentes, on una serie de estados contables, para contribuir a garantizar la adecuada disposicién, asignacién y combinacién de los recursos de cualquier ente, a nivel particular o consolidado. Para ello los sistemas contables deben ser sistemas complejos de observacién, medici6n, valuacién, andlisis, evalua- cién, informacién y control, no sélo instrumentos de registro e informacién. La relacién entre sistemas de informacién y control, se da bajo la idea de dispositivo sensor que ™... traduce los resultados o estados del sistema en forma de sefiales que son interpretadas por aquel y que se traducen en virtud de la interco- nexién existente en otras sefiales ... el sistema controlador no manipula directa- mente los objetos, sino que ordena a los dispositivos procesadores determinadas acciones, encaminadas a ajustarse a las normas previas ...” '*. Al determinar una serie de atributos variables se definen los elementos re- presentativos de la gestién de los recursos involucrados en los procesos transfor- madores, facilitando asi, el discfio, implementacién, operacién y mantenimiento de sistemas de seguimiento a la gestion. Los sistemas de informacién no s6lo deben prover orientaciones para la toma de devisiones, sino convertirse en un valor agregado para la organizacién, a partir de brin- dar sefiales Gptimas y no sélo lamentativas o limitadas a la rendicién de cuentas. IV. Seguimiento de la gestién costo por actividades Los aspectos 0 variables que afectan los costos ABC sintetizados en una for- ma de representacién integral como los tableros de control, pueden ser observados analizados y evaluados de manera permanente para hacerle seguimiento a las acti- vidades en marco de los planes y las estrategias de la organizacién. Desde la 6ptica cientifica, la concepcidn de tableros de control o cuadros de mando, permite el disefio de sistemas de monitoreo mas acordes con los avances de la ciencia y la tecnologia modemas. “PARRA R, Bemardo. La fun: sanizacién y gestiin de empresas. Santa fe de Bogota: Universidad Nacional de Colombia-Facultad de Ciencias Econémicas, 1995, pag. 170 Contaduris Universidad de Antioquia - No. 42 Medellin, enero - junio de 2003 141Machado et al: De la contabitidad de costos a los tableros de control =— El tablero de control o de comando, cuadro de mando, balanced scorecard 0 tableau d’bord, es un sistema que permite captar integral y sintéticamentemente, las caracteristicas principales de una organizacion en sus diversas dimensiones (financicra, operativa, econémica, tc.) con el fin de orientar, informaro controlar la gestion y la efectividad empresarial. Estos instrumentos son “la principal herramienta de anilisis de gestién que permite monitorear de manera continua la gestién de una empresa o sector empresarial a través del seguimicnto de procesos, areas 0 variables criticas.”"* Segtin Kaplan y Norton “El cuadro de mando integral es un nuevo marco 0 estructura creado para integrar indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros de la actuacién pasada, el Cuadro de Mando Integral introduce los inductores de la actuaci6n financiera futura.””"* El propésito del cuadro demando es brindar una visién de la situacién de la empre- sa, con el fin de mejorar aprendizajes, alcanzar las metas y desarrollar la competencia, Este instrumento, desde la visién de Norton y Kaplan considera a la empresa desde cuatro perspectivas vitales": financiera, del proceso interno, de aprendizaje y creci- miento y del cliente, lo cual se refierea la satisfaccién de las expectativas de los clientes enprocura del cumplimiento de los objetivos (tiempo, calidad, precio, ctc.). Elcuadro de mando integral se concibe como una visién equilibradora de los diversos aspectos de una organizacién, es “un panel en el que s¢ sefialan los facto- res principales de generacién de valor afiadido en el proceso de negocio ...""" En esa medida el cuadro de mando integral se relaciona con los conceptos administra tivos modemos de reingenieria, ABC, ABM, ABCM, Kayro, Kaizen, Benchmarkin; gestion de la calidad total (TQM), aseguramiento de la calidad, Justo a tiempo (JT yreingenicria de procesos (BPR), entre otros. En relacién con la gestidn de costos, no es extraiio que cl cuadro de mando se le relacione con conceptos tales como funcién de produccién, MRP, KANBAN y el mantenimiento productivo (TPM)". ALARCON Q,, Yenny E. y LARA D., Juan A. . Los tableros de control en el marco del sector piiblico En: Informe de gestion No. 1. Santa Fe de Bogots: Contraloria de Santa Fe de Bogoti, D.C., 1994, pag. 106 “KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P, Cuadro de mando Integral, Bareclona: Gestién 2000, 1997, pag. 32 " NILS-GORAN, Olve, et. al. Implantando el cuadro de mando integral, Barcelona: Gestion 2000, 2000, pags. 20-36 CUESTA F, Felix. op. cit, pag, 67 % id, pag. 153 142 a la Pi er rie civ ra op las lids pre pla cia, cor Contves ° En términos generales, el tablero de control o cuadro de mando, una vez dise- fiado c implementado, permite al administrador y a otros agentes, “contemplar globalmente la marcha de los aspectos claves de la gestién a él encomendada, ayudandole a corregir oportunamente las desviaciones que tiendan a alterar las metas u objetivos previstos”™®; a lo cual seria necesario agregarle que también le permite observar los aspectos que presentan oportunidades a la organizacién, en razon sus fortalezas internas. Para elaborar un tablero de control es necesario evaluar la organizacién y su contexto, definir el objeto de evaluacién (4reas, procesos y actividades), determinar las variables relevantes, operacionalizarlas y elaborar el formato una matriz de presentacién®. Para definir las variables, ¢s necesario asumir un pensamiento desde una perspectiva estratégica, raz6n por la cual se han definido en este trabajo en torno al concepto de feectividad. Uno de los aspectos mas relevantes es la operacionalizacién de las varia- bles, para lo cual es necesario diligenciar la matriz de operacionalizacién de va- riables, la cual consta de aspectos tales como los atributos (variables), su defini- cidn operacional, el indicador, la forma de calculo, los posibles resultados de la medicién, la escala de medicién, la forma de interpretarlo y la fuente que provee- ra el dato para su célculo. En el Anexo A se presenta la matriz de operacionalizacién de variables con algunos indicadores sugeridos que se esbo- zan de acuerdo a los planteamientos relacionados con la gestién de los costos de las actividades. ‘Teniendo en cuenta el contexto de alta competencia, considerando las genera- lidades de las empresas y ubicando el requerimiento de efectividad en la gestion del proceso productivo a partir de la gestién de los costos basados en actividades, se plantean como variables a medir, analizar, evaluar informar, la eficiencia, la efica- cia, Ia calidad, la economia, la competitividad y la entornabilidad (Ver: Anexo A). A continuacién se esbozara brevemente la operacionalizacién de la variables con base en las conceptualizaciones previas y se relacionarén con la matriz de operacionalizacién. ® BLANCO ILLESCAS, El control integrado de gestién. México DR: Limusa,, 1997, pag. 93 ® ALARCON Q, Yenny y LARA D., Juan A. op. cit, pag. 109. Contaduria Universidad de Antioquia - No. 42 Medellin, enero - junio de 2003 143‘Machado et al: De la contabitidad de costos a tos tableros de control = Anexo A. Matriz de operacionalizacién de variables (Ejemplo) NOWERE FORADE FOSILES TESCALAE | FORA varwaste | vermcion |” DEL ‘CALCUL RESULTA: | ‘MEDIGION ruewre INoIGABOR, 208 +o enabices | utidnd coaraciont en ado porercen ce | rdones ce sco et Ena Efcloneia fssvelo” | alendéas Servicios Bi preztados on | rented > 100 fae funn dete |portacor = 100 Cieme ae opimizacion 100 ve go. foctores wtizados | seatas zo oye gob za) 8 Yaseen Remunerscin 20 Factores >0 Productviced 2b a reais 5p ae tenn > 100 Cosobenatce i = 100 xaos ‘utigodepemacenal * 100 | <100 Francs Costs las >0 Costa por =o inom a scivided que | Covi tconemiente—. | <0 orn ro gnera ler | adda gue ne gOFTTR valor >o Ine ae Volciad dl 0 me benoticn <0 ol Benet ooso8 ‘nme fomps do ompresa as) crn 3700 ‘tee Cumpimiento | Etexc0.°9 | producti seal” 100 = 100 en " do planes do [Peden | Feet ceun eeparada 400 Stleacla | senicioy €e motos defiridas on | encacia cosa 20 ae catssoccn [Eicadacon | cova nocactedatisal | 20 Sas etowsporsds sahidnd | TO vol do plies | Bimwaces somites * 100 | 9 x90% Pees reaizadae. | Poyecoscofeios é 100% rosinmeice |Pssttiaiedosatos, * 10 | © 100% Jr ear : Meas dtd sicanzadas Cunpleienio |**Gasiotoiltundodal | 29 me Gurion | eto ut prev | =o Gras frperado l Il 144 & taAnexo A. Matriz de operacionalizacién de variables (continuacién) TOMBRE FORK BE] POSIRLES | ESCALA DE FORNA vaniaste | DEFIKICION DEL ‘eALcuLo Resuita-| saeoicion | Of | | ruenre j INDICADOR bos wren. aionaidea gel ae ay ae {gasto en relacién fetal >o an (tect ‘con os precios | Ineremento gfe 20011 =o ‘ous . Economia | go adquisicdn do | 8 Soato tts <0 By bo factors oe 2000 tame oe productvos 20 uy eta | pion fcremento | IEW 50 Aeetaie c < 6 reer iT Byes |inome or Myatt | pestn >0 ae —— yal 38 a ogiosee Egpesos ao 2000 woe Iniome te muyane |omcan econ | Casio de ls ectvitades cotsresnun | rodsaa mics _| 0 + 1 Prosupuesto general de fexpioacen Gallas | Rebavor BT cor aids Soni ! see | oe satstaccion de, |aivt co ata | “Servcoapresinee | * Bs senico mayo Nivel 0} Solchutoa atencites = | 0-4 erate | opto toncin “| Solotutes recene Nhe do] Roctomorrecbidos J = 4 \seaho recames “| Solctudes alndios Contos fotos hase core Worm de Niet 62) nomen 7 ow costs laos r ‘Gonarason ce i 7 Bn ss tento a | Razin Wena aoe. = Faancoe vont ert 3 |e sn an | ie eStore nt ey fdolsecoren_[elmevesde relacién con tae tntrictira do | Grecininio do | Veo wisi | 38 Foote e9siesy vriedad | vnias ‘Ventas ape 2000" =o <0 Disuibocan de | Evesovne | Ercovenia maaan ape ontor fo|teoercuice | Exeodone brite " con bonoficos alos a Excodente dbus 8 Envornabis | SN6TEO8 MCN Traridpaciin | ananis “4 tog" que partcinan en excseras |* 4 #| jel proceso kxcodente gonad i roduetivo, enone re om ars “1 tem Sead meen | otondostnaeoal | <4 essen enbisnta id beta Contaduria Universidad de Antioquia « No. 42 Medellin, enero ~ junio de 2003 145Machado et at: De la contabilidad de costos a tos tableros de control = La eficiencia se ha identificado con los servicios prestados en funcién de la optimizacién de los factores utilizados, con indicadores de rentabilidad por orden, rentabilidad operacional, productividad, costo-beneficio, costo por actividad que no genera valor y velocidad del beneficio. Los indicadores de eficiencia permiten la medicién de la relacién entre recursos involucrados y resultados obtenidos en el proceso productivo; sc han establecido siete (Ver: Anexo A). La eficacia o cumplimiento de planes de servicio y de metas definidas en relacién con la misién, tiene indicadores como eficacia en produccién, eficacia cos- to por actividad, nivel de planes realizados, raz6n de metas alcanzadas y cumpli- miento de costo por unidad esperado. Los indicadores permiten medir el grado de cumplimiento de prescripciones en materia de produccién, costos proyectos, planes, metas y costos; se han definido cinco (Ver: Anexo A). La economia, entendida como la racionalidad del gasto en relacién con los precios de adquisicion de los factores productivos, con indicadores tales como in- cremento de gastos y relacién costo/presupuesto. Los indicadores de economia permiten determinar el grado de manejo o racionalizacién de los costos de los insumos y factores involucrados en el proceso transformador, tendiendo en cuenta desde el punto de vista cualitativo las condiciones de cantidad, calidad. yoportunidad de los insumos y factores involucrados. Los indicadores de economia son cuatro (Ver: Anexo A). La calidad representada en los atributos del producto y satisfacci6n de los usuarios, tiene indicadores de nivel de falla, nivel de atencién, nivel de reclamos y nivel de anomalias. Los indicadores de calidad permiten medir el grado de satisfac- cidn del cliente y cl cumplimiento de las especificaciones del servicio; se han deter minado cuatro (Ver: Anexo A). La competitividad como la generacién de ventajas frente a la competencia del sector en relacién con la estructura de los costos y la variedad (diversidad), presen- taindicadores como razén participacién en el mercado y crecimiento de ventas. Los indicadores de competitividad permiten determinar la capacidad de la organi- zacion de conquistar el mercado de clientes de sus servicios y mantenerse en éste con base en las ventas realizadas; los indicadores de competitividad son dos (Ve Anexo A). 146 BesLa entornabilidad, definida como la capacidad de responder al entorno (huma- no yambiental) vista en la distribucién de costos 0 beneficios a los diversos agentes que participan del proceso productivo, est representada con indicadores como el excedente repercutido, la participacién en los excedentes por parte de los diversos agentes y la inversion en la conservacion, mitigacién 0 restauracién del ambiente. Los indicadores de entornabilidad permiten medir el grado de distribucién de los excedentes generados a los diversos agentes que participan en el proceso transfor- mador, entre ellos el hombre como beneficiario del ambiente; se han definido tres indicadores (Ver: Anexo A). Una vez definidos los indicadores para medir las variables, deberéin ser docu- mentados para efectos de su institucionalizacién, de acuerdo a los parametros es- bozados en el Ancxo B, también es necesario tener en cuenta que se debe planear, ejecutar y hacer el respectivo seguimiento (para hacerles mantenimiento) de las diversas fases relacionadas con los sistemas integrados de medicién, segiin lo plan teado en el Anexo C. Surge la necesidad de agregar los resultados individuales por indicador para obtener la medicin de la variable, luego agregar los resultados de las variables para obtener el valor de la efectividad. La agregacién representa una relacion entre diversos componentes de un conjunto y se constituye en cl esfuerzo de evar las partes a un elemento comin (general), En términos teéricos “... la agregacion alafie un conjunto de leyes clementales entre magnitudes originarias a una ley glo- bal entre agregados representativos, debiéndose entender por agregado aquella magnitud o relacién significativa que, de hecho, esté reemplazando un conjunto de magnitudes 0 relaciones detalladas.”* Para la evaluacién existen dos niveles de agregacién de las mediciones reali- zadas. El primer nivel cs el de variable, cuando se agregan los diversos indicadores construidos y asignados a ésta, en tanto que el segundo, es la agregacién de las variables en torno a la macrovatiable o dimensién denominada efectividad en la gestién de costos. RODRIGUEZ A., Lizaro, La agregacién en contabilidad. Madrid: Instituto de Contabilidad y Auditoria de Cuentas -ICAC-, 1990, pag. 48. Contaduria Universidad de Antioquia - No, 42 Medellin, enero - junio de 2003 147Machado et al: De la contabilidad de costos a los tableros de control w@————______ Anexo B. Formato para documentacién de los indicadores VARIABLE: Nombre del indicador: Forma de cdlculo: Posibles resultados: Valor Optimo: Resultados esperados: 1998, 1999, 2000, 2001, 2002 Resultados reales: 1998, 1999, 2000, 2001, 2002 Escala de medicion Fuentes para su determinacion: Parametros de evaluacion: Responsable del indicador: ‘Seguimiento: 1, Fallas detectadas 2. Utilidad manifestada 3._Dificultades encontradas Evaluacién del indicador: 5. Es claro? 6. Es confiable? 7. Es wil? Anexo C. Mantenimiento del sistema de indicadores SEGUIMIENTO EVALUACION. INDICADOR] Farias | Utilidad Dificultad| \Claridad|Contiable| Utilidad ZeES VALIDO? Indicadores que deben ser replanteados por carecer de validez o confiabilida 148Inicialmente se realiza la medicién de las variables a través de los indicadores, estos se agregan (Ver: Anexo D) para dar el valor absoluto de la variable, la cual puede ser convertida, para cl anilisis e interpretacién, en el valor cualitativo (muy alta, alta, aceptable, baja, muy baja) o cuantitativo (de uno a cinco). Posteriormen- te las variables se agregan bajo una concepcién integral, en valores absolutos para obtener el valor de la macrovariable efectividad, la cual, con fines analiticos ¢ interpretativos, se convierte al valor cuantitativo y cualitativo (Ver: Anexo E). el de variables Anexo D. Sistema de agregacién: “NOMBRE DE LA VARIABLE: Tndicador| TOTAL Medicion ‘Cualitative ‘Cuantitative Valor absoluto Anexo E. Si tema de agregacién: nivel de macrovariable MACROVARIABLE: EFECTIVIDAD. indicador| EFICIENCIA | EFicacia | Economia | CALIDAD | ComPEriTI. | ENTORNA | TOTAL Medicién VIDAD | BILIDAD saalltative ‘Cuantitative ‘Valor absoluto ASPECTOS RELEVANTES ANALISIS Contaduria Universidad de Antioquia - No. 42 Medellin, encro = junio de 2003 149Machado et al: De ta contabitidad de costos a los tableros de control e@— Dela agregacién de las variables y de su sintesis en la macrovariable efectivi- dad, depende que se tomen adecuadas decisiones relacionadas con cl desempefio a partir del costo de los factores y recursos consumidos en las actividades demandadas para generar un nivel de bienes producidos y servicios prestados por una organizacién. Para la medicién de la efectividad, se deben tener en cuenta estos niveles y los parametros de homologacién o conversién definidos en la Tabla tnica. ‘Tabla tnica. Agregacién de Variables ESCALA | Tiree VARIABLES. EFECTIVI- CUALITA- | CUANTI: | EFIGIENCIA [ECONOMIA | CALIDAD ENTORNA | DAD vA TATIVA i BILIDAD me Muyaita| 5 | 29-35 17-20 | 17-20 9= 10 | 101 — 120 14-16 | 74-16 Alta 4_| 24-28 7=8 | 82-100 Aceplabl| 3 | 19-235 1-13 | 1-13 6 | 63-81 e [Baja 2_ | 14-18 | 10-13 4-5 Muy 1 | 7-13 | 5-9 2-3 baja } El tablero de control como instrumento operativo esencial para el seguimiento de los costos basados en actividades, debe contener una parte referencial (donde se recogen los aspectos relacionados con la dimensién, variable ¢ indicador conte- nidos en la matriz de operacionalizacién de variables), informativa (se relacionan los resultados obtenidos para los indicadores definidos en la matriz de operacionalizacién de variables) y analitico-evaluativa (se establecen las variacio- nes 0 desviaciones, se analiza y evaltia su comportamiento). Por ello, en términos generales, entre los diversos aspectos que debe conte- ner un tablero de control, se encuentran las variables definidas, el indicador que permitiré su medicién, el valor éptimo, el resultado (periodo anterior y periodo actual), la variacién, una seiial, su interpretacién, el andlisis (segmentado y glo- bal) y los comentarios u observaciones (evaluacién, riesgo © posibilidad). En el ‘Anexo F se presenta un formato de tablero de control estitico que determina desviaciones de una medida esperada con respecto a una medida real obtenida; en tanto, que en cl Anexo G se presenta un tablero de control dinamico que permite determinar la evolucién o variacién de una variables entre dos periodos de tiempo. 150Anexo F. Tablero de control estatico varizste | woicanor | vator | espe. | Real oEsvIA SENAL| INTER: | ANALISIS | ANALISIS | COMENTA ‘opti | RADO lcion PRETA-| INDIVIDUAL | GLOBAL | — RIO ion emai por ficioncia | orden de serie Remabiias por ‘actor Produetidad abal Productvidad ‘mane de obra Costobanetcie ono por cia Se 99 ele dl fencacia | produccin cai costo por ‘ets Nal de ones roslaads Raxén matas > ‘eansadse Compliment cont pr unica - espera Taare eos 1 Economia calidad 7 vel de tone Nivel de eelmoe > vel de snomain competi. | ratlpecién ont ond mercado 3 Exevdera 4 Entorna | repeat { bitided | partys on mbleta + ° 151 Contadurla Universidad de Antioquia - No, 42 Medellin, enero = junio de 2003Machado et al: De ta contabilidad de costos a los tableros de control Anexo G. Tablero de control dinamico ‘ anus] woreacon [on neat | nea, una festa] wren | amuse | amuse | eouen orTmO | BASE | ACTUAL | GION PRETA- | INDIVIDUAL | GLOBAL | TARIO u ion 3 ear r new |e wma ¢ ae 4 eat sc pares 4 cone c cmt ee ci ones g veal fi Eficacia produczion a saga pe "| tet vi va | oO emit oe re = ees va cemonla iene ae a My i tba acl Wve de per Catidsd | suvatgestencon me pepe de mii comp | mete nt agi a rie: ee xome | somes sac | en i vexcedentos } 7 teria Sos I J 152 Contact ae Puede desarrollarse este sistema de seguimiento para cada una de las activi- dades a las cuales se les determinari el nivel de efectividad; este sistema estar. representado en un tablero de control para cada actividad y de esta manera se alimentard y consolidaré el tablero de control general (Anexos F y G). De esta manera, no slo se determinaran las actividades que generan mayor valor, sino las que son mis efectivas tienen mejores niveles de eficiencia, eficacia, calidad, econom{a, competitividad y entornbilidad, y las que no. Elnivel de la efectividad de la organizacién (EO) puede ser determinado, des- de el enfoque ABM, para el desempefio en cada uno de los procesos en procura de su mejoramiento continuo; a partir de abstraer las actividades en secuencias 0 cadenas, se determinan los procesos que tienen mayor efectividad. La Efectividad de las Actividades de la Organizacién (EAO) debe ser analizada y evaluada en funcién de las actividades, los procesos desarrollados c, incluso, por centros de costos o segmentos de la organizacién. Debe existir coherencia (empirica, técnica y tcdrica) entre los calculos, los indicadores, las variables y sus definiciones operacionales, asi como entre las acti- vidades, los procesos y los centros de costos, en relacién con la Efectividad de una Organizacién (EO); de esta manera, se podra catalogara las empresas como lide- res 0 fracasadas en entornos competitivos que exigen alta efectividad, lo cual equi- vale a conocer su posici6n estratégica. Cuando se desconocen por parte de los gestores de una organizacién, el nivel de Efectividad de una Organizacién (EO) y no se tiene certeza de cuales de sus actividades, procesos y centros de costos son efectivas, se cac en situaciones de pérdida de posicionamiento y altos riesgo que acarrean altos costos en el corto y mediano plazo. Por el contrario, tener anilisis y evaluaciones sobre la efectividad de la organizacién y sus actividades, en relacién con su eficiencia, eficacia, econo- mia, calidad, competitividad y entornabilidad, permite allegar una informacién que agrega valor y genera ventajas comparativas y competitivas, asi como reducir los ricsgos que genera la incertidumbre. ‘Contaduria Universidad de Antioquia - No. 42 Medellin, enero - junio de 2003 153Machado et al: De ta contabilidad de costos a los tableros de control = Conclusiones - Los sistemas de sefiales o de indicadores de la gestién de los costos por activi- dades son instrumentos metodolégicos y operativos esenciales para el logro de los objetivos empresariales; estos instrumentos integrados en tableros de con- trol, permiten planear, decidir, ejecutar y controlar los costos, en razén al apro- vechamiento de las mejores oportunidades en relacién con las actividades que generan mayor valor. - La gestién de costos esté orientada a alcanzar la efectividad en el manejo de los costos, la cual est representada en el logro de la eficiencia, la eficacia, calidad, economia, competitividad y equidad, como variables que determinan el resulta~ do de una entidad. - Los tableros de control al contener analisis y evaluaciones de la efectividad de la gestion y las actividades de una organizacién en relacién con su eficiencia, eficacia, calidad, economia, competitividad y entornabilidad, agregan valor y gencran ventajas comparativas y competitivas. No disefiar, implementar y operar sistemas de informacién para la gestién y el control de los costos basa- dos en actividades, representa un alto riesgo que acarrea altos costos, asi como pérdida de ventajas competitivas y atributos diferenciadores (comparativos) en elcorto y mediano plazo. Bibliografia ASOCIACION INTERAMERICANA DE CONTABILIDAD e INTERNACIO- NAL FEDERATION ACCOUNTING. Declaraciones internacionales sobre con- tabilidad de gestién. Artes Graficas, Santo Domingo, 1996. ALVAREZL., José; AMAT ISALAS, Joan; et. el, Introducci6n a la contabilidad de gestién. Me Graw-Hill y Asociacién Espajiola de Contabilidad y Finanzas, Madrid, 1994. ALVAREZ L., José; AMAT I SALAS, Joan; et. al. Contabilidad de gestién avan- vada.’ Mc Graw-Hill y Asociacién Espafiola de Contabilidad y Finanzas, Madrid, 1994. 154 j q Fl ex FL FI i Mseems BACKER, Morton; JACOBSEN, Lyle, yRAMIREZ PADILLA, David. Contabi- lidad de costos: un enfoque administrativo para la toma de decisiones. 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