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Lean IT

Foundation
Aumentando o valor da TI

Esta NÃO é uma tradução oficial da LITA. Trata-se de uma tradução realizada pela
TIEXAMES CONSULTORIA E TREINAMENTO LTDA para ser oferecida como
complemento ao curso credenciado.
Indíce
Escopo e propósito..............................................................................................................................5
Público-alvo .................................................................................................................................5
Notas de direitos de cópia ............................................................................................................5
Reconhecimentos ........................................................................................................................5
1. Introdução .......................................................................................................................................6
2. Lean ................................................................................................................................................7
2.1 História ........................................................................................................................................7
2.2 Seis Sigma e sua relação com Lean ..........................................................................................8
2.3 Escassez ...................................................................................................................................8
2.4 Aspectos da filosofia Lean ........................................................................................................9
2.5 Sendo Lean ...............................................................................................................................9
2.6 Mudança de paradigma ........................................................................................................10
2.7 Lean IT e Frameworks de TI.....................................................................................................11
2.8 Lean IT, Agile e Devops...........................................................................................................13
2.9 Comunidade Lean ...................................................................................................................13
3. Princípios-chave do Lean ..............................................................................................................14
3.2 Melhorias com o uso dos princípios ..............................................................................................17
3.3 Tipos de atividades ..................................................................................................................17
4. Características do Lean IT ............................................................................................................19
5. Estruturando o Lean IT ..................................................................................................................20
5.1 Dimensões do Lean IT ..........................................................................................................20
5.2 Melhoria contínua com Kaizen ............................................................................................21
6. Cliente ..........................................................................................................................................23
6.1 Valor .........................................................................................................................................23
6.2 O cliente ..................................................................................................................................24
6.3 Essencial para a Qualidade ..........................................................................................................25
6.4 Investigando a Voz do Cliente ...........................................................................................26
6.5 Vozes .......................................................................................................................................26
7. Processos .....................................................................................................................................27
7.1 Processo .................................................................................................................................28
7.2 Processos básicos ...................................................................................................................28
7.3 Push e P ull ............................................................................................................................29
7.4 SIPOC......................................................................................................................................30
7.5 Mapeamento do Fluxo de Valor ............................................................................................... 31
7.6 Desenvolvendo um Mapa de Fluxo de Valor ............................................................................32
7.7 Tempo Takt (Takt Time) ..........................................................................................................32
7.8 Tempo de Execução (Lead Time) ............................................................................................33
7.9 Tempo Padrão (Standard Time) ............................................................................................... 33
7.10 Métricas de tempo ..................................................................................................................33
7.11 Métricas de Processo ............................................................................................................34

2 2
7.12 Símbolos no Mapa do Fluxo de Valor ....................................................................................34
7.13 5S ...........................................................................................................................................35
7.14 Heijunka.................................................................................................................................36
7.15 Plano de melhoria ..................................................................................................................36
8. Desempenho ............................................................................................................................... 37
8.1 Definindo Desempenho ............................................................................................................37
8.2 Indicadores de desempenho ....................................................................................................38
8.3 Definindo um KPI ....................................................................................................................40
8.4 Uso do Tempo .........................................................................................................................42
8.5 Habilidades e conhecimento ........................................................................................................43
9. Organização ...................................................................................................................................46
9.1 Organizando o Lean IT .............................................................................................................46
9.2 Cascata de comunicação ......................................................................................................47
9.3 Objetivos, feedback e diálogo de desempenho ........................................................................48
9.4 Gestão Visual ..........................................................................................................................49
9.5 Tornando o trabalho visual.......................................................................................................51
9.6 Quadro do Dia ou Quadro Kanban...........................................................................................51
9.7 Kanban ....................................................................................................................................53
9.8 Quadro da Semana..................................................................................................................53
9.9 Quadro de Melhorias (ou Kaizen) ............................................................................................54
10. Comportamento e Atitude ............................................................................................................56
10.1 Mentalidade Lean ..................................................................................................................56
10.2 Transformação Lean ..............................................................................................................58
10.3 Liderança Lean ......................................................................................................................60
10.4 Jidoka ....................................................................................................................................61
11. Kaizen .........................................................................................................................................63
11.1 Melhoria Contínua..................................................................................................................63
11.2 Evento Kaizen........................................................................................................................64
11.3 Seleção de Assunto para Evento Kaizen ...............................................................................64
11.4 Papéis em um Evento Kaizen ................................................................................................ 65
11.5 Realizando um Evento Kaizen ............................................................................................... 66
11.6 A3 ..........................................................................................................................................67
11.7 Definir ....................................................................................................................................67
11.8 Medir .....................................................................................................................................68
11.9 Analisar..................................................................................................................................69
11.10 Melhorar ..............................................................................................................................69
11.11 Controlar ..............................................................................................................................70
11.12 Ferramentas de Kaizen ........................................................................................................71
1.13 Armadilhas Kaizen .................................................................................................................73
Literatura ...........................................................................................................................................75
Glossário .........................................................................................................................................76
Autores..............................................................................................................................................83

3 3
Niels Loader..................................................................................................................................83
Jeroen Janssen ..........................................................................................................................83

4 4
Escopo e propósito
O propósito deste documento é dar suporte à qualificação Lean IT Foundation. Todas as
questões do exame podem ser respondidas com base neste livreto.

Público-alvo

O público-alvo deste documento é:


• Candidatos ao exame Lean IT Foundation.
• Organizações de treinamento credenciadas.

Notas de direitos de cópia

ITIL® é uma marca registrada da AXELOS Limited.

Reconhecimentos

Os autores agradecem àqueles que colocaram seu tempo e esforços para criar esta e versões
anteriores deste documento. Agradecimentos especiais para as seguintes pessoas, cujas avaliações
críticas melhoraram o conteúdo e legibilidade deste material:
• Troy DuMoulin, Pink Elephant
• Frederik Schukken, Quint Wellington Redwood
• Eline Zweers, Quint Wellington Redwood
• Rita Pilon, EXIN
• Arjan Woertman, ITpreneurs
• Tammy Butler, Pink Elephant

Esta NÃO é uma tradução oficial da LITA. Trata-se de uma tradução realizada pela
TIEXAMES CONSULTORIA E TREINAMENTO LTDA para ser oferecida como
complemento ao curso credenciado.

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1. Introdução

Ao divulgar a publicação de Lean IT Foundation, o nosso objetivo aqui foi oferecer uma base
ampla e prática para as pessoas que desejam adquirir conhecimento sobre a metodologia
Lean e como ela pode ser aplicada à TI. Esta publicação fornece o conteúdo em que o
exame Lean IT Foundation é baseado e torna acessível todo o conhecimento necessário
para essa certificação a todos que desejarem obtê-la. Não é necessário comprar outro livro
específico, mas no final deste livreto forneceremos referências de outras publicações para
mais estudo.

A aplicação de princípios Lean nas organizações de TI vem crescendo desde o início da década
de 1990. Depois de décadas de aplicação e desenvolvimento da filosofia Lean nas indústrias de
produção, seus princípios foram transferidos para organizações de serviços. O fator-chave por
trás disso foi a incapacidade da TI de entregar o valor necessário aos seus clientes. Apesar das
tentativas de melhoria através de modelos de maturidade e processos, a TI continua a ter um
desempenho inferior aos olhos dos seus clientes.

O problema é que esses mesmos clientes se tornam cada vez mais dependentes dela. Como
resultado, em organizações onde a filosofia foi aplicada ao negócio principal, começou-se a pensar
que ela poderia funcionar para a TI também. Como veremos, este pensamento está correto – mas a
aplicação dos princípios Lean na TI tem suas especificidades. A primeira questão que encontramos
é que não existe uma definição clara de “Lean IT”.

O Lean IT Association define Lean IT como “a extensão dos princípios Lean manufactoring e
Lean services para desenvolvimento e gestão de produtos e serviços de tecnologia da
informação com o objetivo de melhorar continuamente o valor entregue pelas
organizações de TI aos seus clientes e o profissionalismo do pessoal que trabalha na
TI”.

O Lean IT foca na melhoria do pessoal que trabalha em TI, processos de TI e tecnologia da


informação para poder entregar mais valor a seus clientes.

6 6
a Toyota focou em minimizar a quantidade de
2. Lean matérias-primas necessárias para a produção
de carros e em minimizar o tempo entre a
compra de matérias-primas e o envio da fatura
Lean tem suas raízes nos desejos das pessoas
ao cliente.
de criarem produtos. Ela consiste em evolução
constante de conceitos e pensamento mais
Tais ideias se tornaram conhecidas como
profundos sobre o desempenho do negócio.
Sistema Toyota de Produção (STP). Este
Como os princípios Lean são aplicados em
sistema mudou o foco do engenheiro de
muitos contextos, ferramentas e métodos têm
produção, o qual deixou de ser em máquinas
múltiplas fontes. No entanto muitos dos
individuais e sua utilização para passar a ser
elementos icônicos vêm do Sistema Toyota de
no fluxo do produto através do processo total,
Produção.
fortemente ligado à demanda dos clientes. A
Toyota logo descobriu que os trabalhadores
2.1 História da fábrica tinham muito mais a oferecer do
que apenas o trabalho braçal.
A história do Lean começa em um momento
em que a maioria da produção era artesanal. O Sistema Toyota de Produção nasceu com
Perto do final do século XIX, Frederick Taylor dois princípios básicos: produção Just-in-
investigou a eficiência no local de trabalho. time e Jidoka. À medida que Toyota melhorou,
Suas ideias incluíam a divisão de trabalho, a o STP tornou-se parte do abrangente do livro
especificação de tarefas, a formação de "The Toyota Way", que foi publicado em 2001.
trabalhadores para que eles pudessem Hoje, os princípios Jidoka e Just-in-Time
executá-las e a supervisão para garantir a sua permanecem, no entanto, a filosofia Toyota
realização conforme especificado. Com base Way, na qual eles residem atualmente, incluiu
nisso, Henry Ford introduziu peças dois princípios superiores: Respeito pelas
intercambiáveis com trabalho padronizado e pessoas e Melhoria Contínua.
esteiras de transporte para criar o que ele
chamou de fluxo de produção. Este tipo de J. Edwards Deming teve um impacto enorme
produção cresceu baseado na divisão do no sistema de produção e nos negócios no
trabalho e na especificação de tarefas. Japão. Ele mostrou que as organizações
podem aumentar a qualidade e reduzir os
Quando o pessoal da Toyota olhou para esta custos ao reduzir o desperdício, o retrabalho, o
situação na década de 1930 e, mais desgaste de pessoal e os conflitos. A chave é
intensamente, logo após a segunda guerra praticar a melhoria contínua e pensar na
mundial, ocorreu-lhes que uma série de fabricação como um sistema e não como uma
inovações poderiam proporcionar a série de pedaços a serem otimizados.
continuidade do fluxo de processo e uma
grande variedade de ofertas de produtos. Era Embora Deming seja creditado com o ciclo
vital que a Toyota recuperasse o atraso em Plan-Do-Check-Act (PDCA), ele sempre
relação a outros países, particularmente aos se referia a isso como o ciclo de Shewhart.
Estados Unidos. Devido à escassez em geral, O PDCA é um ciclo de melhoria: um

7 7
método de gerenciamento interativo de Uma das metodologias inspiradas no ciclo
quatro etapas usado nos negócios para PDCA é o ciclo DMAIC (Define, Measure,
controle e melhoria contínua de processos Analyze, Improve and Control). O Seis
e produtos. Sigma é mencionado frequentemente em
combinação com a metodologia Lean. Os
O ciclo de Deming (ou de Shewhart) é dois conceitos têm uma grande
uma parte integrante da filosofia Lean e sobreposição – mas existem diferenças
encarna o objetivo de melhoria contínua: em vários aspectos. Seis Sigma é uma
abordagem disciplinada e orientada a
• Plan (Planejar): desenhar ou revisar dados para eliminar variação. O Lean IT
componentes de processos de se concentra principalmente sobre o
negócios para melhorar resultados. estabelecimento de Fluxo de Valor,
• Do (Fazer): implementar o plano e particularmente em conjunto com
medir seu desempenho. comportamentos e atitudes das pessoas
• Check (Verificar): avaliar as medidas e envolvidas. No entanto, o Lean IT também
relatar os resultados para os tomadores usa alguns elementos do Seis Sigma,
de decisão. como o ciclo de resolução de problemas
• Act (Agir): Decidir sobre mudanças DMAIC.
necessárias para melhorar o processo.
O Lean tem continuado a evoluir para um
O ciclo de Deming cria feedback contínuo conceito próprio, embora ainda esteja em
para a gerência a fim de garantir que as grande parte associado à manufatura.
melhorias sejam identificadas e Apesar de originalmente desenvolvido na
implementadas. indústria de manufatura, o conceito se
provou relevante em outros negócios,
indústrias e papéis funcionais tais como
2.2 Seis Sigma e sua relação com Lean Finanças, RH, Seguros, Bancos, Saúde e TI.

Com origem na Motorola na década de


2.3 Escassez
1980, o Seis Sigma hoje é amplamente
utilizado em vários setores da indústria.
Trata-se de uma abordagem disciplinada, O Lean se aplica em ambientes com
orientada a dados para eliminar escassez de recursos tais como tempo,
variabilidade, defeitos e desperdícios que dinheiro, talento ou materiais. As ideias
prejudicam o valor gerado para o cliente e pioneiras da Toyota vêm de uma época em
sua fidelidade. Projetos de melhoria Seis que eles não podiam se dar ao luxo de
Sigma ajudam a aumentar o desempenho manter estoque simplesmente porque não
e a diminuir a variação do processo, havia material suficiente – o que, entre
levando à redução de defeitos e a outras coisas, levou ao foco contínuo de
aumentos de lucro, moral dos funcionários reduzir o tempo de programação para o
e qualidade de produto. maquinário. A escassez de recursos é a
razão do desenvolvimento do Lean e um
motivo para aplicar seus princípios e
ferramentas.

8 8
Uma transformação Lean efetiva consiste em
O recurso-chave percebido como mais alinhar as atitudes em relação ao trabalho e ao
escasso na TI é o tempo. Uma vez que a comportamento desejado com apoio de
TI é "trabalho intelectual", é fundamental instrumentos Lean.
entender a produtividade de quem trabalha
nesta área. E o tempo é um fator 2.5 Sendo Lean
importante no cálculo da produtividade.
Em TI parece que as pessoas estão tão
Há uma variedade de razões para que as
ocupadas resolvendo incidentes que não
organizações sejam Lean. Tais razões giram
podem documentá-los corretamente. Além
em torno de três grandes categorias:
disso, elas não têm tempo para concluir as
satisfação do cliente, valor estratégico e
mudanças e projetos adequadamente e
valor financeiro.
para realizar melhorias. Por isso acabam
fazendo menos testes para cumprir a data
Em primeiro lugar, o Lean ajuda a focar no
de entrega. A escassez de tempo é um
valor ao cliente. Ao fazer isso, as
fator importante que impulsiona
organizações agregam mais valor aos seus
oportunidades de melhoria. O importante é
produtos e serviços enquanto reduzem fontes
fazer o melhor uso dos recursos escassos
de desperdícios e aumentam sua agilidade e
também dentro da TI.
capacidade de adaptação. A melhoria no
diálogo com clientes e usuários finais permite
2.4 Aspectos da filosofia Lean que uma organização de TI aumente
drasticamente a fidelidade de clientes
Lean é, na essência, uma forma de pensar satisfeitos.
e de se comportar que gira em torno dos
Em segundo lugar, a organização Lean
seguintes conceitos-chave:
melhora continuamente o desempenho de
• Melhoria do valor para o cliente. processos, o que gera grande valor
• Melhoria contínua em pequenos passos. estratégico. Seus serviços são de melhor
qualidade, os prazos de entrega são mais
• Diminuição de altos e baixos na
curtos e sua eficiência de desenvolvimento e
produção.
implantação aumenta continuamente. O
• Redução de desperdício. ativo mais importante para uma organização
• Envolvimento de todos. de TI é o seu pessoal, e o Lean promete
maior envolvimento e motivação de
• Desenvolvimento de pessoas. funcionários.
• Foco em metas de longo prazo.
Em terceiro lugar, há valor financeiro a ser
Quando as empresas começam a se esperado como resultado da redução de
transformar com princípios, conceitos e desperdícios e da agregação de valor – o que
técnicas Lean, elas precisam envolver as libera tempo para agregar ainda mais valor.
pessoas em toda a organização e tratar do Além disso, a redução da duração entre o
comportamento desejado. recebimento do pedido e a entrega melhora o
fluxo de caixa. Deve-se ressaltar, no entanto,

9 9
que o aumento das margens de lucro não é o utilização de, por exemplo, técnicas de Gestão
objetivo principal do Lean, embora isso possa Visual.
vir a ser um efeito secundário das melhorias e
da redução de esforços gastos em atividades Em um contexto tradicional, a gerência decide
que não agregam valor. o que precisa ser feito e como fazer as coisas,
enquanto os trabalhadores só precisam seguir
Junto com estas razões, o desempenho atual ordens. Esta divisão do trabalho e
dos negócios também pode oferecer uma especificação de tarefas origina-se da
razão convincente para que uma organização interpretação dos estudos de Taylor. Em
abrace o pensamento Lean. organizações Lean, os gerentes lidam com os
trabalhadores do chão de fábrica, ensinando-
A má qualidade também pode ser um os como professores. Assim, equipes
motivador para a adoção do Lean, pois ela tem assumem a responsabilidade de otimizar o
seus efeitos tanto dentro como fora da processo para entregar os melhores
organização. Aspectos como danos à resultados ao cliente.
reputação e perda da confiança por parte do
cliente podem causar grandes custos ou Para isso, os gerentes precisam estar no chão
penalidades às empresas. Além disso, o de fábrica, onde o trabalho é realizado. Este
desperdício de talentos ou o número tipo de gerenciamento é bem contrastante
inesperado de defeitos provoca estresse com um estilo mais tradicional, no qual os
dentro da organização e aumento de custos gerentes estão sempre em suas salas ou em
devido a inspeções, retrabalho ou reuniões com outros gerentes, o que faz com
desmotivação. quem eles percam contato com o que
acontece de fato no chão de fábrica.

2.6 Mudança de paradigma


Organizações tradicionais visam a maximizar
a utilização de recursos. No caso da TI, isso
Uma consequência dos princípios do Lean é significa assegurar que o pessoal "caro", como
uma mudança de paradigma na maneira como programadores, deve trabalhar o máximo
pensamos. Ele desafia nossas suposições de possível para que nenhum tempo seja
como o trabalho deve ser feito e de como as "desperdiçado". Esse tipo de pensamento
responsabilidades devem ser executadas. deriva da escassez e do custo dos recursos –
e muitas vezes gera ineficiências, porque as
pessoas produzem mais do que é realmente
Um paradigma tradicional é que conhecimento
necessário e encher as pessoas de trabalho
é poder. Uma organização pode depender de
reduz a sua flexibilidade. Organizações Lean
alguns recursos críticos que têm conhecimento
concentram-se primeiro na maximização da
de como os processos funcionam.
eficiência do fluxo, isto é, no ato de garantir
Organizações Lean entendem que é mais
que o trabalho se move pelo processo de
importante trabalhar no contínuo envolvimento
forma a entregar valor ao cliente o mais rápido
de todos os colaboradores e na maximização
possível.
da transparência da informação através da

10 10
Outro aspecto da mudança de paradigma é Um sistema de qualidade impulsiona a
como as pessoas lidam com defeitos, erros e melhoria com base no entendimento de que,
problemas. Nas organizações tradicionais, o para melhorar qualquer coisa, a seguinte
foco é na prevenção de problemas enquanto árvore lógica precisa ser entendida e
há uma aceitação indefinida de certa taxa de executada:
defeitos. Organizações Lean acolhem os • O que não é "Definido" não pode ser
problemas e aprendem com os erros. Elas estabilizado ou controlado (Lean
fazem disso um exercício colaborativo e Standard Work).
compartilham o aprendizado com toda a • O que não é "Controlado" não pode ser
organização. Cabe à gerência garantir que os medido efetivamente.
erros sejam usados para melhorar • O que não é "Medido" não pode ser
continuamente as capacidades das pessoas e melhorado.
da organização como um todo. Esta abertura
sobre os problemas e sobre como prevenir que Nesta perspectiva, diferentes sistemas de
eles voltem a acontecer é um sólido qualidade começam e terminam com o mesmo
fundamento da busca contínua pela perfeição. objetivo: estabelecer um ritmo e um ciclo de
melhoria contínua. Existem muitos sistemas de
qualidade disponíveis, como o ciclo PDCA,
2.7 Lean IT e Frameworks de TI Gerenciamento de Qualidade Total, Lean e
Seis Sigma. Cada um deles possui
Desde o advento da organização de TI, tem características semelhantes. No entanto, eles
havido muitos esforços para padronizar e dependem dos Framewoks de Processo para
garantir que serviços de alta qualidade sejam fornecer um modelo de referência para o que e
entregues. Frameworks e normas, como um processo de gerenciamento de TI é
particularmente na área de gerenciamento de melhor definido ou medido.
serviços de TI, visam a garantir qualidade. A
maioria dos frameworks tem algum elemento É importante notar que os vários sistemas de
de melhoria contínua, no entanto, o foco deles qualidade e frameworks de processos são
recai sobre como ou o que fazer em vez de complementares. Sem aplicação de um
métodos e abordagens para melhorar e Sistema de Qualidade, um framework de
garantir a relevância e evolução a longo prazo. processo corre o risco de não ser aplicado com
Em resumo: esses frameworks apresentam os os controles necessários para sustentar e
princípios e a necessidade de melhorias mantê-lo relevante. Da mesma forma, sem o
contínuas, mas ficam aquém da entrega dos uso de um framework de gerenciamento de TI,
métodos e ferramentas práticas para alcançá- o Sistema de Qualidade é menos efetivo
los. devido à falta de modelos de referência de
melhores práticas externas que suportem o
Para entender a diferença e natureza objetivo de estabelecer as melhores práticas e
complementar dos princípios de Lean em práticas comuns.
relação aos frameworks do processo, é preciso
entender a diferença entre um sistema de Os frameworks de melhores práticas de TI
qualidade e um framework de processo. fornecem conteúdo sobre como abordar
tópicos como arquitetura, gerenciamento de

11 11
serviços ou segurança. Eles apresentam uma como o processo deve ser estruturado.
imagem de estado final ideal da maneira como Frameworks, modelos, normas e sistemas de
o mundo da TI deve se parecer e operar. qualidade oferecem diretrizes para demonstrar
Infelizmente, a maioria das organizações de TI conformidade, boas práticas, uma linguagem
luta para atingir esse estado final, deixando-as comum e medidas para melhoria. Mas, como
com a sensação de que não estão tendo Taiichi Ohno, considerado o pai do Sistema
progresso. Toyota de Produção, disse: "Se você pensa na
norma como o melhor que pode fazer, está
Lean IT é uma abordagem de melhoria focada tudo acabado. A norma é apenas uma linha de
exclusivamente na entrega de valor para base para fazer mais Kaizen ".
clientes com o mínimo de esforço. Ou, em
outras palavras, Lean IT equilibra tanto o O gerenciamento de serviços de TI é
conceito de eficácia quanto o de eficiência com construído em torno da necessidade de
o objetivo de estabelecer uma abordagem processos de TI padronizados. No entanto, a
"Apto para o Propósito" para a melhoria partir de uma perspectiva Lean, nem todos os
contínua. Isso dá às pessoas envolvidas o processos são realmente fluxos de valor, um
sentimento de que estão fazendo passos para princípio Lean que discutiremos no próximo
entregar mais valor da maneira mais eficiente capítulo. Ao usar o Lean IT, podemos nos
possível. Nesta busca pela melhoria, os concentrar nos processos certos para entregar
frameworks e normas de melhores práticas o máximo de valor aos clientes.
podem servir para alimentar a visão de longo
prazo. Mesmo que as práticas de Lean IT tenham
evoluíram de forma independente, o
O segundo benefício de combinar o Lean IT Gerenciamento de Serviços de TI é altamente
com um framework de boas práticas de TI é favorável a elas, pois há muitos objetivos
que o Lean IT traz um forte foco no compartilhados. As melhores práticas de
comportamento e atitude nos ambientes de TI. gerenciamento de serviços de TI podem servir
Lean IT é aplicado em todo o domínio de TI, como "estado futuro" para a melhoria de
desde os requisitos até a manutenção. A processos, enquanto o Lean IT mantém os
aplicação do Lean IT envolve todo o processos de TI atualizados e continuamente
gerenciamento e todos os funcionários. Atitude relevantes.
e os elementos de comportamento das
mudanças geralmente não são explicitamente O objetivo do Lean IT é melhorar
cobertos nesses frameworks, e se eles são as continuamente a entrega de valor ao cliente.
ferramentas para melhorar estes aspectos não Por esta razão, aplicamos princípios e técnicas
são fornecidas. Isso, consequentemente, torna Lean ao trabalho da TI. Isto significa,
a combinação de Lean IT e melhores práticas continuamente, dar pequenos passos na
de TI muito poderosas. direção certa, em vez de ficar tentando
implementar uma situação ideal completa.
As ferramentas Lean são usadas para otimizar
processos e reduzir o desperdício. As
melhores práticas de TI nos orientam sobre

12 12
não, na integração dos princípios Lean na
2.8 Lean IT, Agile e Devops indústria de TI.

Nos últimos dez anos, houve uma explosão de


interesse em métodos como Agile e DevOps. 2.9 Comunidade Lean
Esses métodos estão fortemente relacionados
aos princípios Lean. O Agile tem suas raízes Centenas de livros e milhares de artigos foram
na aplicação de princípios Lean na área de publicados sobre filosofia Lean e Lean IT ao
desenvolvimento de software. Nós vemos que longo da última década. Muitas associações,
um foco no valor do cliente ("software empresas de consultoria e organizações
funcionando ") é o cerne de Ágil. Tal como educacionais estão bem estabelecidas no
acontece com o Lean, o Agile pretende garantir mundo Lean, muitas delas com sites cheios de
que os processos ('fluxos de valor') funcionem ideias, ferramentas, fóruns de discussão,
de tal forma que o software seja entregue formações e certificações. Há um número
rapidamente ('fluxo') e que os times entreguem crescente de comunidades que se reúnem em
o software que é necessário nesse momento intervalos regulares em simpósios para discutir
('pull'). Existe também uma clara mentalidade temas Lean e novas perspectivas na aplicação
de melhoria contínua no Agile, com base na de princípios e ferramentas.
entrega e melhoria de um "produto mínimo
viável" que oferece o valor que os clientes No mundo Lean, o Instituto Shingo, com seu
estão buscando. modelo Shingo, é um dos mais importantes. O
mundo Lean também está em constante
Tal como acontece com o Agile, o DevOps é evolução. Esta filosofia veio para ficar e ainda
também sobre a aplicação de princípios Lean está crescendo em popularidade. Como todo
na entrega de produtos e serviços de TI. Na trabalho é um processo e todo valor é entregue
verdade, pode-se chegar a dizer que o DevOps como resultado de um processo, a aplicação
é realmente tudo sobre alcançar o Fluxo de da filosofia Lean é relevante para todas as
Valor para os clientes da TI. Todo o método indústrias e empresas.
possível para alcançar o fluxo é usado no
DevOps. Reorganizamos, combinando O Lean IT veio a público com destaque em
departamentos previamente separados, para 2011 no livro escrito por Steven Bell e Michael
melhorar o fluxo. Otimizamos e automatizamos Roizen, como resultado de alguns anos de
os processos, para melhorar o fluxo. crescente interesse e de prática na aplicação
Concentramos o comportamento e a da filosofia Lean dentro das organizações de
mentalidade na obtenção de fluxo. De fato, TI.
todas as opções feitas em um ambiente
DevOps são para a entrega de valor o mais
rápido possível para um cliente.

Claramente, os desenvolvimentos da última


década foram focados, intencionalmente ou

13 13
3. Princípios-chave do Lean
A filosofia Lean se origina do Sistema Toyota
de Produção (STP), um sistema de entrega de
produtos de alta qualidade que atendem às
necessidades dos clientes. Os elementos
básicos do STP são a produção Just-In-Iime,
o foco em Qualidade e a Melhoria Contínua.
A essência do Lean é entregar valor aos
clientes e melhorar continuamente a
capacidade de fazer isso através da remoção
de desperdícios de todo o sistema que produz
o valor. A publicação mais importante da
filosofia Lean (Lean thinking, de Womack e
Jones, 1996) detalha os seus princípios-chave:
Figura 1: princípios Lean conforme
definidos por Womack e Jones.
Valor é definido pelo cliente (“Voz do
Cliente”) e representa seus requisitos
Para o Fluxo de Valor entregar valor, ele
(exigências) em relação ao produto ou
precisa ter Fluxo. Ou seja, as atividades
serviço entregue. Podemos considerar o valor
devem seguir umas às outras com o
de um produto ou serviço como a sua
mínimo de interrupções e estoques
habilidade de ajudar o usuário. Assim sendo,
intermediários mínimos. Isso significa que
temos que focar continuamente no valor que o
o fluxo seja concebido de tal modo que
cliente percebe a partir de um produto ou
cada unidade que nele entre seja
serviço, pois, se ele é insuficiente, tais usuários
conduzida para a sua conclusão sem
irão buscar uma outra organização para
interrupção. Fluxo significa trabalhar com
fornecê-lo.
o que é chamado de “fluxo de peça
única”, isto é, cada unidade de trabalho
O valor é entregue por meio de um Fluxo de
passa sozinha pelos passos do processo.
Valor. Isso é um processo de ponta a ponta
Isso é o oposto ao trabalho em lotes no
desencadeado pelo cliente que garante a
qual várias unidades são processadas
entrega do valor desejado o mais rapidamente
juntas em um passo em particular – neste
possível. O Fluxo de Valor é composto por
caso o fluxo é interrompido.
todas as tarefas e atividades usadas para
trazer um produto ou serviço desde o conceito
O estoque pode ser resultado de um ritmo de
até o cliente, e inclui todos os fluxos de
trabalho mais rápido que a demanda do cliente.
informação, trabalho e materiais.
O fluxo trata de entregar o material e as
informações certas para as pessoas certas,
com as habilidades certas, no lugar certo, na
hora certa, sempre – ou seja: just-in-time. Mas
é preciso cautela: mesmo quando um processo

14 14
tem fluxo, é vital gerenciar a demanda, pois processo que pode ser introduzido no sistema.
mudanças nela podem alterar o fluxo do Nada será produzido até o próximo processo
processo. É também vital que o cliente possa realmente o exigir. Para as indústrias de
acionar o Fluxo de Valor quando o valor seja serviços como a TI, isso é menos problemático
necessário. do que para indústrias de produção, uma vez
que um serviço é consumido à medida que é
Esta é a essência do princípio pull. Um sistema produzido e geralmente é iniciado quando
de produção pull é aquele que explicitamente solicitado pelo cliente.
limita a quantidade de trabalho que pode ser
introduzida no sistema. Nada deve ser Por último, mas não menos importante, o Lean
produzido até que o processo seguinte visa à Perfeição. Isso não significa que vários
realmente exija. Para indústrias de serviços, controles de qualidade precisam estar no lugar,
isso é menos problemático do que para as causando atrasos. Quer dizer que cada recurso
indústrias de produção, uma vez que o serviço no Fluxo de Valor deve conhecer sua tarefa e
é consumido conforme produzido e é os requisitos de qualidade associados. A
geralmente iniciado quando solicitado pelo essência da perfeição está em fazer as coisas
cliente. certas na primeira vez. Este aspecto também
garante que há um foco na melhoria contínua
O fluxo é interrompido principalmente pelos da capacidade de entregar valor. A
seguintes tipos de desperdício: transferências transparência suporta o objetivo da perfeição
(hadoffs), inspeções e tempos de espera. porque ela garante feedback útil obtido para
Trabalho em Andamento (Work In Progress - entender onde a entrega não atende às
WIP) é um obstáculo para alcançar o fluxo, expectativas. Precisamos criar um ambiente
gerado pelas diferenças no tempo de trabalho. onde a aprendizagem com erros possa se
Um excedente de estoque pode resultar de um tornar um poderoso elemento de melhoria
tempo de trabalho que é mais rápido do que a contínua e as iniciativas não são descartadas
demanda do cliente. O fluxo se refere a obter imediatamente. Não há fim para o processo de
os materiais e as informações certas para as reduzir esforço, tempo, espaço, custos e erros
pessoas certas, com as habilidades certas, no para oferecer um produto alinhado com o que o
lugar certo, no momento certo, toda vez, em cliente quer e valoriza.
suma: Just In Time. Mas atenção: mesmo que
um processo tenha fluxo, é vital gerenciar a Desperdícios dentro da TI incluem as
demanda para assegurar que o trabalho possa categorias tradicionais de desperdício:
ser realizado, pois uma mudança na demanda transporte, estoque, movimentação, tempo de
do cliente pode alterar o fluxo atual no espera, excesso de processamento, produção
processo. em excesso e defeitos & retrabalho. E na TI há
uma categoria adicional muito importante de
Também é vital entender que o cliente pode desperdício: talento – ou seja, quando as
desencadear o Fluxo de Valor quando o valor é habilidades das pessoas na organização de TI
necessário. Esta é a essência de Pull. Um não são utilizadas em sua totalidade.
Sistema de Produção Pull é aquele que limita
explicitamente a quantidade de trabalho em

15 15
incidentes, mudanças e requisições de
serviços).
• Transporte: movimento de produtos,
informações e materiais.
Muri (sobrecarga) é causada por tempos
• Estoque: trabalhos em andamento tendo fixos de serviços, janelas de liberação e
mais que os níveis estratégicos de outras limitações de tempo. A capacidade
produtos. de adaptar uma equipe para mais ou para
menos para coincidir com a carga de
• Movimento: movimento físico
trabalho também desempenha um papel na
desnecessário.
flexibilidade. Grandes estoques e um
• Tempo de espera: parar ou desacelerar mecanismo de processamento em lotes
esperando que um trabalho chegue. causam sobrecarga e rigidez, reduzindo a
capacidade de fluxo dos processos. Muri é o
• Excesso de processamento: trabalho
desperdício em grande parte baseado em
excessivo ou desnecessário.
políticas de restrições a que a organização
• Produção em excesso: produzir mais, ou escolhe aderir (por exemplo: composição ou
mais cedo que o necessário. tamanho da equipe, formas de organização
e as janelas de lançamento).
• Defeitos: refazer para corrigir erros,
inspeções e rejeitos.
Para remover desperdícios em uma
• Talento: criatividade e potenciais humanos organização de TI, é vital que a gerência
não utilizados. estimule uma análise de Muri antes de abordar
Mura e Muda. A tentativa de remover, por
exemplo, um excesso de mudanças
Além das definições tradicionais de
(desperdício de estoque) pode ser frustrada por
desperdício (conhecidas como Muda),
escolhas baseadas em políticas. A decisão de
existem duas outras categorias de
ter uma reunião do Conselho Consultivo de
desperdício: Variabilidade (Mura) e
Mudanças uma vez por semana tenderá a
Sobrecarga (Muri).
causar o desperdício de estoque e tempos de
espera. O fato de que o sistema de
Mura (variabilidade) ocorre quando o trabalho
Gerenciamento de Serviços de TI é usado
que entra não combina com o número certo de
como um local onde os desejos dos clientes
pessoas com as habilidades corretas, levando
são registrados sem qualquer indicação sobre
assim a uma vasta gama de possíveis
se o desejo será realmente puxado para dentro
resultados em termos de qualidade.
processo pelo cliente também pode ser
Variabilidade pode estar relacionada a custo,
considerado um desperdício.
qualidade ou tempo de produtividade
(throughput times). A variabilidade está
diretamente relacionada ao fato de que a
demanda do cliente pode variar
significativamente e de forma imprevisível (por
exemplo: uma organização de TI raramente
consegue prever quando e como vai receber

16 16
3.2 Melhorias com o uso dos princípios

3.3 Tipos de atividades


Existem os cinco princípios que podem ser
usados como um guia para a condução de
Clientes demandam valor. Desta
melhorias nas organizações. A sequência
forma, eles definem três tipos de
começa sempre com o Valor do Cliente.
atividades:
Esta é a âncora para todas as melhorias:
valor do cliente é o ponto de partida para o • Atividades que agregam valor a
pensamento Lean. Toda melhoria deve de partir da perspectiva do cliente
alguma forma estar relacionada à criação de (Valor agregado).
mais valor para os clientes.
• Atividades que não agregam valor
a partir da perspectiva do cliente
O próximo passo é entender o Fluxo de Valor
(Sem valor agregado).
que cria o valor. Com base nesse
conhecimento, melhorias podem ser feitas pela • Atividades que não agregam valor,
identificação e pela remoção de desperdícios mas que precisam ser feitas
neste Fluxo de Valor. Com um Fluxo de Valor mesmo assim, muitas vezes de
bem definido, o objetivo é criar Fluxo no acordo com uma política da
processo. organização (Sem valor agregado
necessário).
O fluxo será alcançado como resultado da
remoção do tempo de espera e dos Atividades sem valor agregado necessário
desperdícios entre as etapas do Fluxo de são passos ou mudanças feitas no produto
Valor. para o futuro ou passos subsequentes, a
fim de ter conformidade com políticas, mas
Integrar o princípio Pull no Fluxo de Valor é os quais não são percebidos pelo cliente
geralmente o próximo passo, particularmente final.
em um ambiente de fábrica. Isto é, entretanto,
diferente dentro da TI. Sendo uma indústria Nosso objetivo é otimizar as atividades com
de serviços, muito da produção de TI é valor agregado, minimizar as sem o valor
baseada no princípio pull: a TI geralmente não agregado necessário e remover aquelas’
resolve incidentes antes que eles aconteçam sem valor agregado. O gasto de recursos
e a maioria das mudanças são realizadas com para qualquer objetivo que não seja a
base em pedidos de clientes. O fato é que a criação de valor é considerado um
TI é amplamente baseada no princípio pull, o desperdício. Atividade com valor agregado é
que significa que os clientes percebem qualquer ação ou processo pelo qual um
imediatamente qualquer ineficiência nos cliente esteja disposto a pagar e é realizado
processos de TI. certo na primeira vez.

O último dos princípios é a Perfeição – mas


não é um princípio que seja um passo final,
pois é algo que deve ser aplicado a cada ação
tomada.

17 17
• Espera: atraso entre programação e
testes.
Exemplos de atividades com valor
Compreender a natureza de uma determinada
agregado:
atividade ajuda os recursos dentro da TI a se
• Desenvolvimento de aplicativos: concentrarem em atividades que agregam
oferecimento de nova funcionalidade valor ao cliente. O Lean pretende remover
para o cliente. atividades sem valor agregado. Atividades
sem valor agregado necessário devem ser
• Atividades operacionais: garantia de
otimizadas e reduzidas sempre que possível.
que o serviço continue funcionando.
• Entrega de um laptop: um novo
funcionário pode começar a trabalhar.
• Orientação: fornecimento de
compreensão e discernimento sobre
o uso da TI para que decisões
possam ser tomadas.

Exemplos de atividades sem valor


agregado necessário:
• Recrutamento de pessoal:
recrutamento e seleção de novas
pessoas em última análise ajuda a
organização a entregar valor.
• Contabilidade: esta atividade significa
que podemos financiar a entrega de
valor para os clientes.
• Testes: assegurar que o produto
funciona antes de ser entregue ao
cliente.
• Realização de análises de problemas
e causas-raiz: para resolver a causa-
raiz e evitar a repetição de
ocorrências.

Exemplos de atividades sem valor


agregado:

• Fazer mais que o necessário: fornecer


funcionalidades desnecessárias.

• Retrabalho: resolver incidentes


causados por bugs.

18 18
4. Características do Lean IT
Por que o Lean é tão bem-sucedido na um todo: medimos o desempenho das
indústria de manufatura? A manufatura lida máquinas, mas isso é apenas parte do serviço
principalmente com máquinas que criam – as pessoas permanecem em grande parte
produtos, e cada vez mais o fator humano é sem medição. É precisamente aqui que a TI
removido desta equação de produção. Robôs difere da manufatura: o componente mais
e processos automatizados retiram a importante ainda é pessoas entregando
variabilidade dos seres humanos e garantem serviços. A indústria de software continua a
qualidade constante. Máquinas são projetadas fazer incursões na redução do efeito de
para a eficiência – ou seja, para criar grandes pessoas, mas as elas permanecem a
quantidades de produtos a uma velocidade representar uma parte substancial de onde o
que os seres humanos não conseguem serviço de TI pode falhar.
igualar. Infelizmente elas tendem a produzir
mais desperdícios do que as pessoas (que se Aplicar Lean na TI é, portanto, uma proposta
adaptam rapidamente à reutilização ou à diferente. Trata-se de aplicar os princípios Lean
redução de desperdício). As máquinas são em pessoas e não em máquinas. Almejar a
subsequentemente ajustadas para garantir perfeição significa elevar o nível de
melhor funcionamento, produzindo mais profissionalismo das pessoas envolvidas. Isso
produtos por hora ou menos desperdícios por se traduz em melhorar suas capacidades de
produto. Este é (em geral) um processo resolver problemas, de fornecer serviços com
científico e racional que lida com produtos prazo e qualidade previsíveis, de trabalhar de
tangíveis os quais são produzidos de forma forma autônoma e em equipe e de aumentar
previsível e estruturada. Também é seu conhecimento. Além de treinamento, isso
relativamente fácil medir como os produtos significa assumir uma nova mentalidade focada
são feitos: depois de muitas iterações de em valor, Fluxo de Valor, fluxo, pull e perfeição.
melhoria, o objetivo é ganhar a melhoria de
1% ou 2% a cada vez. Essas características
explicam por que a metodologia Seis Sigma se
desenvolveu na indústria de manufatura.

Comparando isso com uma organização de TI,


encontramos diferentes desafios. Em primeiro
lugar, um serviço de TI é intangível. Mesmo o
núcleo do serviço (o software) não é algo que
se possa tocar e ver. Somente instalando-o e
usando-o é que o valor pode ser
compreendido. Em grande medida, a TI é
imprevisível: não sabemos quando ela vai
falhar e como precisa ser melhorada. Dentro
da TI também não medimos o serviço como

19 19
5. Estruturando o Lean IT
integrando os princípios de fluxo, pull e
Os princípios Lean têm consequências de
perfeição. As ferramentas utilizadas são
longo alcance para todas as organizações que
SIPOC (Supplier-Input-Process-Output-Client)
desejam integrá-los. A fim de tornar a análise
e Mapa do Fluxo de Valor (MFV) para garantir
e a melhoria da organização de TI mais
que um processo tenha escopo correto
gerenciáveis, definem-se as dimensões dentro
(SIPOC faz isso) e seja devidamente
das quais considerações e ferramentas são
detalhado com a adição de dados
posicionadas.
quantitativos (MFV faz isso). O MFV é
posteriormente utilizado para identificar onde
As dimensões do Lean IT são Cliente,
há desperdício no processo.
Processos, Desempenho, Organização e
Comportamento & Atitude. Próximo às
Fazer um processo fluir (ter fluxo) requer
dimensões, precisamos de um método para a
recursos como tempo, dinheiro, materiais,
realização de melhoria contínua ou Kaizen.
pessoas e seus talentos. Alinhar estes
Para isso, usamos o método de resolução de
recursos ao resultado do processo requer
problemas DMAIC (Define, Measure, Analyze,
organização. A dimensão Organização
Improve and Control).
investiga os aspectos necessários para
garantir que possamos orientar os recursos.
Isso inclui técnicas de Gestão Visual. Além
5.1 Dimensões do Lean IT
disso, precisamos decidir como organizar as
pessoas para entregar valor máximo aos
Não há negócio sem um cliente. O objetivo de clientes.
qualquer negócio é encontrar e manter
clientes. Para que qualquer melhoria de O Desempenho é um aspecto-chave do Lean.
negócios seja eficaz, nós precisamos começar A partir de nossa compreensão do valor para
por olhar para ela a partir do ponto de vista do o cliente e do processo, podemos determinar
cliente. A dimensão Cliente lida com todos os as medidas de desempenho necessárias para
aspectos da compreensão do cliente e do entender, gerenciar e orientar o desempenho
valor que ele está procurando e inclui da organização. Os aspectos principais são a
ferramentas como Voz do Cliente e Essencial definição de indicadores-chave de
para a Qualidade (Critical to Quality – CTQ). desempenho para entender a saída de
processos e medir o uso do tempo dentro de
Depois de ter encontrado o cliente, a uma organização de TI, identificando a
organização de TI vai precisar realizar uma disponibilidade e os requisitos para definir
sequência de atividades que resultem em habilidades e conhecimentos necessários para
produtos e serviços pelos quais o cliente a força de trabalho.
esteja disposto a pagar. A dimensão
Processos analisa a forma como o valor é
entregue através de Fluxos de Valor, Comportamento & Atitude é um dos fatores
de sucesso mais importantes para a

20 20
implementação dos princípios Lean (e Lean Na dimensão Desempenho vamos discutir
IT). Há uma infinidade de ferramentas quais resultados devemos medir e como
disponíveis para ajudar a direcionar influenciá-los. Para realmente aumentar o
comportamento. O primeiro passo é que todos desempenho, precisamos saber como obter
dentro da organização (e as pessoas em as capacidades adequadas e como navegar
posições de liderança em particular) usando métricas-chave.
compreendam as principais características do
comportamento Lean. É vital o entendimento Como as pessoas são o bem mais importante
de como expectativas podem causar na organização de TI, a sua atitude em
decepções e desilusões com as melhorias relação ao trabalho e como elas se
esperadas do Lean IT. comportam é de sumo interesse. Qual é a
mentalidade das pessoas e como reformulá-
Estas cinco dimensões, portanto, têm la? Como podemos colaborar de forma mais
importância nas atividades de melhoria. Por eficaz e como transformar a cultura em uma
isso, o resto desta publicação está estruturado empresa de alto desempenho?
em torno de tais dimensões.
5.2 Melhoria contínua com Kaizen
Quando se discute a dimensão Cliente vamos
encontrar respostas para perguntas como:
A melhoria contínua começa com a definição
Quem são nossos clientes? O que eles
clara de valor aos olhos dos clientes internos e
querem? Como eles valorizam nossos
externos. As expectativas devem ser
serviços de TI?
comunicadas clara e inequivocamente para
que os processos possam ser concebidos
Ao discutir a dimensão Processos vamos
para satisfazer as necessidades dos clientes.
responder: Quais tipos de atividades são
consideradas de valor e quais não são?
Também vamos identificar oportunidades para A melhoria contínua requer pensamento
aumentar o Fluxo de Valor por meio da científico e capacidade de identificar e eliminar
utilização de um mecanismo pull em nossos desperdícios. A pré-condição essencial para a
processos. Uma técnica poderosa para melhoria é a busca adequada de objetivos:
melhorar continuamente a forma como fazer as coisas melhores, mais rápidas, mais
trabalhamos é o mapeamento de Fluxo de baratas, criar mais significado no trabalho e
Valor, a qual vamos tratar na dimensão deixar uma pegada ambiental mais saudável.
processo.
Kaizen é a base da melhoria contínua
Perguntas a serem respondidas na dimensão incremental nas organizações e contém uma
organização são: A nossa organização abordagem para resolver problemas. Kai
entrega o valor máximo? Como garantir uma significa mudança, o Zen significa para
comunicação rápida através do quadro? Como melhor. Kaizen se refere a melhorar
podemos criar e discutir transparência de continuamente: todos os dias, todos, em todos
desempenho? os lugares. Muitas pequenas melhorias
implementadas com Kaizen resultam em
inovação mais rápida e vantagem mais

21 21
competitiva para o negócio, com menos • No passo Melhorar, geramos potenciais
riscos. soluções com brainstorming,
desenhamos critérios de avaliação de
A resolução de problemas consiste em impacto e viabilidade, decidimos a
cinco fases que começam com uma melhoria a implementar, fazemos sua
declaração de problema para a implementação e medimos o impacto no
implementação de melhoria. Estas etapas são: CTQs.
Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar,
também conhecido como DMAIC. Este • No passo Controlar, implementamos a
método é originário da Seis Sigma e provou medição contínua, ancoramos a mudança
ser adequado para investigar e resolver na organização, quantificamos a
problemas nas organizações de TI. melhoria, capturamos o aprendizado e o
replicamos em toda a linha. Escrevemos
• No passo Definir, definimos a declaração o relatório do projeto e o encerramos.
do problema, descrevemos as declarações
de metas, analisamos o custo da má Nosso objetivo é melhorar a entrega de valor
qualidade, definimos o escopo com um para o cliente. Para isso, aplicamos os
diagrama SIPOC, estabelecemos a equipe princípios e técnicas do Lean para o trabalho
do projeto Kaizen, criarmos o termo de de TI. Usamos cinco dimensões para
abertura e o planejamento do projeto, suportar a eficácia das atividades de
obtemos o apoio das partes interessadas e melhoria. Usamos os passos DMAIC de
iniciamos o projeto. forma disciplinada para resolver problemas e
aprender com eles. É assim que se faz Lean
• No passo Medir, compreendemos KPIs e IT. É assim que melhoramos continuamente
desempenho atuais, desenvolvemos o o desempenho dos negócios.
Essencial para a Qualidade (Critical to
Quality - CTQ), elaboramos um plano de
coleta de dados, tentamos entender o
comportamento e a variação de
processos e relacionamos o desempenho
atual à Voz do Cliente.

• No passo Analisar, coletamos dados e


verificamos o sistema de medição,
estudamos o processo com mapeamento
do Fluxo de Valor, identificamos os tipos
de desperdício, desenvolvemos hipóteses
sobre as causas-raiz, analisamos e
identificamos a distribuição de dados e
estudamos a correlação.

22 22
6. Cliente

6.1 Valor

Em seu livro, The Lean Toolbox for Service Systems, John Bicheno (2008) apresenta diversas
definições, de econômicas a qualitativas, para o termo valor. Isso mostra o quão volátil este conceito
pode ser. A fim de tornar o termo mais concreto e utilizável, é interessante compreender quais tipos
de valor para o cliente existem. Valor tende a ser descrito por adjetivos que indicam a importância de
determinados atributos de um produto ou serviço. Em alguns casos, estes são mensuráveis – mas
mesmo assim o cliente tem uma visão relativa do que é o nível adequado de valor.

Como exemplo, podemos considerar o requisito de valor "barato". Apenas esta palavra já pede uma
série de perguntas: Qual é o produto ou serviço? O que o produto ou serviço significa para o cliente?
Será que ajuda o cliente a gerar mais negócios? Qual é o preço de mercado de produtos ou serviços
semelhantes? Qual é a percepção do consumidor de "barato"? E assim por diante.

Neste exemplo, "barato" pode ser substituído por qualquer característica de produtos e serviços.
Exemplos para produtos são desempenho, pontualidade, confiabilidade, facilidade de manutenção,
durabilidade e estética. Da mesma forma para os serviços, um cliente pode definir os seguintes tipos
de valor: competência, precisão, agilidade, acesso, comunicação e credibilidade. Alguns tipos de
valor de serviços e produtos podem ser os mesmos, mas também existem diferenças. A mensagem-
chave é que compreender e definir o valor requerido pelo cliente não é tão fácil como pode parecer,
especialmente quando se trata de entender exatamente o que ele quer quando ele diz, por exemplo,
que deseja "algo responsivo". Abaixo há uma tabela contendo exemplos de valores que os clientes
atribuem para produtos e serviços.

Figura 2: exemplos de atributos de clientes para produtos e serviços

23 23
O cliente pode definir qualquer número de companhia de seguros. Neste caso, a pessoa
características para o produto ou serviço. Cabe que compra o seguro é o cliente. Portanto,
à organização determinar, por meio da temos dois clientes distintos para
interação com o cliente, quais características essencialmente o mesmo serviço: o empregado
são requisitos(exigências) e quais são desejos e o comprador do seguro, pois ambos usam o
(encantam o cliente). O objetivo é criar um serviço.
produto ou serviço que atenda às expectativas
do cliente, levando a uma maior satisfação No Lean, é apenas o cliente que pode definir o
com os produtos e serviços da organização de valor. Mas lembre-se sempre de que a visão do
TI. cliente é subjetiva e consiste em requisitos e
desejos – que mudam ao longo do tempo com
novas percepções e expectativas.
6.2 O cliente
Vamos ver o valor genérico fornecido pela TI.
Vimos que existem dois grupos de clientes: os
Nós temos referenciado e focado no cliente ao
funcionários e as pessoas que compram
longo deste documento, mas quem é o cliente?
produtos e serviços da organização por meio
de serviços baseados na web. Focando os
Em um sentido genérico, podemos identificar
funcionários, eles querem três tipos básicos
dois tipos de clientes:
de valor:

• O que utiliza o produto ou serviço.


1. Qualquer serviço existente deve funcionar,
• A próxima pessoa na linha do processo.
e quando ele parar de funcionar deve ser
restaurado o mais rápido possível.
O segundo tipo de cliente é relativamente fácil
de identificar, já que geralmente sabemos
2. Novas funcionalidades devem estar
quem recebe o trabalho de quem. O primeiro
sempre disponíveis para coincidir com a
tipo pode ser um pouco confuso. No caso de
forma como o negócio deles evolui e para
TI, quem é o cliente? É a pessoa que usa o
satisfazer as necessidades dos seus
serviço de TI ou a pessoa que compra um
clientes o mais rápido possível
produto ou serviço da organização de TI?
Ambos podem estar dentro ou fora da sua
3. Quando tudo está indo bem, eles podem
própria organização.
precisar de conselhos sobre como usar a
TI para melhorar o meu negócio.
Por exemplo, o funcionário de uma companhia
de seguros usa um serviço de TI a fim de
Estas são as formas genéricas de valor que a
registrar uma venda e fazer um seguro para
TI precisa entregar a um custo razoável.
um cliente desta companhia. Neste caso, o
funcionário pode ser visto como o cliente de TI.
Clientes que compram através de serviços
Também é possível que a pessoa que adquiriu
baseados na web têm necessidades
o seguro tenha acessado um site e realizado a
particularmente centradas nos dois primeiros
compra através de um aplicativo baseado na
valores. Suas necessidades podem, porém,
web sem a intervenção de um funcionário da

24 24
divergir das do funcionário em facilidade de O objetivo de investigar e compreender a Voz
utilização ou nível de detalhe. do Cliente e de utilizar a estrutura é de
examinar e compreender a experiência do
cliente em relação ao valor que ele espera
6.3 Essencial para a Qualidade receber. Vamos analisar uma situação
clássica de TI.
O valor para o cliente é composto por
requisitos (exigências) e desejos. Um Os clientes indicam que o tempo de entrega de
requisito (exigência) é uma propriedade mudanças deve ser mais curto. A partir de
específica que o produto deve ter – caso discussões, observou-se que existem dois
contrário o cliente não vai comprá-lo. Um fatores importantes para atingir este requisito:
desejo é uma propriedade que encanta o confiabilidade e pontualidade. É importante
cliente caso o produto a tenha. definir claramente o que se entende por estes
dois termos. Confiabilidade pode ser explicada
Juntos, requisitos e desejos representam a
como a capacidade de entregar em tempo.
Voz do Cliente (Voice of the Customer –
Neste caso, trata-se da confiabilidade do
VoC). A partir da VoC, a organização que
software e o fato de ele ser o máximo possível
entrega o valor deve destilar e priorizar
livre de bugs.
necessidades e desejos que são mais
importantes para o cliente, os aspectos que
Os atributos mostram as medidas mais
são Essenciais para Qualidade (Critical-to-
importantes que podem ser usadas para
Quality – CTQ). Uma vez definidos os CTQs, a
determinar se a organização de TI está
organização deve definir seus atributos
cumprindo seu objetivo.
internos-chave, que devem ser mensuráveis.
Desta forma, as expectativas dos clientes são
Em termos de pontualidade, nós vemos que há
traduzidas em objetivos internos e atividades.
dois atributos fundamentais: a disponibilidade
Os CTQs e atributos relacionados à Voz do
de capacidade de desenvolvimento e o fato de
Cliente são conhecidos como árvore CTQ.
que o processo de desenvolvimento sempre
leva 20 semanas (devido a questões de
liberação). A confiabilidade depende do número
de defeitos. Esses atributos são geralmente
indicadores de desempenho do processo (ou
métricas), onde a Voz do Cliente tende a ser
relacionada a indicadores econômicos.

A primeira pergunta que temos a fazer é: Será


que estamos cumprindo os requisitos da Voz
do Cliente?

Figura 3: passos para realizar uma análise • Se estamos, então precisamos investigar
Essencial para a Qualidade. mais a Voz do Cliente para ver se existem
outros requisitos ou desejos que não estão
sendo cumpridos.

25 25
• Se não estamos cumprindo os requisitos, • Entrevistas: focus groups, entrevistas
então temos um problema que precisa ser pessoais ou telefônicas para identificar
resolvido. requisitos do produto ou obter feedback.
• Se não temos certeza, então temos de • Pesquisas: coleta de dados qualitativos e
medir os atributos e perguntar ao cliente se quantitativos a partir de uma amostra maior
o desempenho é bom o suficiente. da base de clientes.
• Mídia social: obtenção de dados em
Um passo final na obtenção CTQ para fornecer mídias sociais que representam grupos
insights é vincular os requisitos da Voz do específicos de usuários dando feedback
Cliente a um objetivo estratégico. Desta forma, honesto sobre a organização.
melhorias operacionais dentro da TI podem ser
diretamente associadas a um benefício claro
de negócio. 6.5 Vozes

A Voz do Cliente representa requisitos e


6.4 Investigando a Voz do Cliente
desejos, tanto falados como não falados, de
clientes internos e externos da organização
Antes de encerrar esta seção, precisamos ver de TI. É a compreensão de onde estamos e
como podemos investigar a Voz do Cliente. não estamos atendendo aos requisitos dos
clientes. Desta forma, a Voz do Cliente é
Em primeiro lugar, temos de olhar para os uma fonte de iniciativas de melhoria.
clientes que temos. Como sabemos, um
serviço de TI pode ter dois clientes diferentes:
Há três outras fontes de iniciativas de
um funcionário interno e um cliente externo,
melhoria:
dependendo de como o serviço foi implantado.
A segmentação de clientes é importante • Voz do negócio: identifica melhorias para
porque cada segmento pode ter diferentes ajudar a organização a alcançar suas
necessidades e capacidades de gastos (por metas e objetivos.
exemplo: usuários de alta intensidade, • Voz do processo: identifica melhorias
usuários que usam serviços de TI com pouca com base no desempenho dos processos.
frequência e usuários especializados).
• Voz do regulador: identifica melhorias
com base na mudança de requisitos
Em segundo lugar, há várias formas de coletar
legais.
informações da Voz do Cliente:

• Observação: quando os clientes usam seu


produto ou serviço de maneira interativa
com a organização de TI para que esta
veja como é ser um cliente (usuário) de seu
produto ou serviço.

26 26
valor – portanto nos referimos ao processo de
7. Processos resolução de incidentes como um Fluxo de
Falha.

Fluxos de Valor são o "veículo" para entregar Como vimos nos princípios Lean, o Fluxo de
valor aos clientes. Um Fluxo de Valor consiste Valor foi o segundo princípio depois de valor
em etapas que agregam valor à unidade de para o cliente.
trabalho a qual está sendo processada. Cada
etapa é executada de uma determinada Isso ressalta a importância de Fluxos de Valor,
maneira. O Lean tem o objetivo de melhorar ou processos, no mundo Lean. A TI se
continuamente a forma como cada uma das preocupa com seus processos desde o
etapas é realizada, individualmente e em advento da ITIL® na década de 1980. Como
particular, como uma cadeia de etapas a ser vimos na introdução, o Lean IT tem uma
otimizada. Quando o trabalho não é realizado abordagem para processos diferente da dos
corretamente ou quando o valor exigido não é frameworks.
entregue, o primeiro lugar que olhamos para
encontrar a causa é o Fluxo de Valor. O Dentro do Lean, os processos são vitais. Eles
pressuposto é que a forma como o processo são o veículo para entregar valor aos clientes.
foi concebido ou realizado é a causa do Por esta razão nos referimos a processos
problema – e muitas vezes é, especialmente como Fluxos de Valor. Os conceitos são
nas indústrias de serviços como TI. A sinônimos: apenas a utilização da palavra
vantagem de investigar o processo é que ele é "valor" indica claramente qual a intenção do
a entidade central que quase inevitavelmente processo. Um Fluxo de Valor é uma cadeia de
nos conduzirá à causa. ações específicas e determináveis que levam à
criação de um produto ou serviço que tem valor
Em dado momento no tempo, existirá uma para o recebedor do produto ou do serviço.
melhor maneira conhecida de realizar um
passo ou processo e ela deve ser As ações devem ser realizadas precisamente
registrada. Este registro (um documento) na sequência e no momento corretos para que
garante a padronização, levando a um o valor seja criado e entregue. É vital que as
nível consistente de qualidade da elas sejam executadas em sucessão de tal
produção. O documento que descreve forma que atrasos entre os passos sejam
essa maneira padronizada de trabalho é mínimos. Neste caso, o Fluxo de Valor tem a
conhecido como Procedimento característica de fluxo, o terceiro princípio
Operacional Padrão. Desta forma, o Lean Lean. O objetivo é também iniciar o Fluxo de
objetiva melhorar o valor entregue aos Valor quando um cliente fornece o gatilho,
clientes através da padronização. dando à cadeia o quarto princípio Lean de Pull.

Dentro da TI temos vários Fluxos de Valor, O Lean nos desafia a olhar para os processos
como a entrega de novas funcionalidades ou a desde o gatilho do cliente até a entrega do
garantia de funcionamento de um serviço de valor. No entanto, muitas vezes, é
TI. Há também a resolução de incidentes. Esta simplesmente impraticável considerar toda a
atividade é baseada na falha em vez de no

27 27
cadeia de ações. Precisamos, portanto, ter verificar como unidades de trabalho estão
ciência das ligações entre processos. Isso é avançando no processo.
feito por meio do conhecimento da saída de
um processo ou ação – que é a entrada do Vejamos um exemplo. No processo
próximo processo ou ação. A habilidade-chave Cumprimento de Requisição podemos
aqui é a capacidade de definir os produtos, definir:
intermediários ou não, em vez de se
concentrar nas atividades. A experiência tem
• Meta: responder a requisições de serviço
mostrado que dentro da TI as pessoas tendem
de clientes em relação aos serviços de TI
a falar sobre o que precisa ser feito e não
(que não sejam pedidos de restauração
sobre o que precisa ser criado.
de interrupções).

• Resultado: clientes recebendo


Antes de mergulhar nos detalhes de análise
prontamente o serviço que solicitam.
de processo, vamos nos familiarizar com os
elementos mais importantes de um • Entrada: requisição de serviço.
processo.
• Saída: requisição de serviço cumprida.

• Transformação: varia de acordo com o


7.1 Processo tipo de requisição de serviço (redefinir
uma senha requer um conjunto diferente
de ações, se comparado a obter acesso
Fundamentalmente, um processo consiste em
a um novo aplicativo).
uma entrada que é transformada em saída
através de uma série de ações. A entrada • Papéis: podem incluir "redefinidor de
pode ser informação, máquinas, materiais ou senha" como papel de um funcionário da
mão de obra ou uma combinação desses central de serviços, que tem a
insumos. O trabalho é feito então para criar a responsabilidade de assegurar que as
saída desejada, seja ela produto, serviço ou senhas sejam redefinidas o mais
informação. rapidamente possível.

• Medidas: podem incluir quantas


A saída é sempre criada para um cliente redefinições de senha são realizadas por
claramente definível. Se não pudermos dia e o tempo médio que o cliente precisa
identificar o cliente, é questionável saber se esperar por esse serviço.
devemos realmente realizar o processo.
É importante entender cada um desses
Cada processo tem um objetivo e um aspectos de um processo para garantir que
resultado pré-definidos. A fim de garantir quando desejamos melhorá-lo, fazemos as
que o ele funcione corretamente, coisas certas. Veremos mais sobre isso
precisamos ter pessoas cuidando das quando estudarmos as ferramentas para
atividades. Elas têm papéis e análise de Fluxo de Valor.
responsabilidades e uma delas é garantir
que o processo funcione corretamente. Isso 7.2 Processos básicos
é feito com medidas e controles para

28 28
Em um nível abstrato, cada organização tem compreensão das ligações entre os
três processos: Desenho, Entrega e Suporte. processos é vital.

• O processo de Desenho leva uma ideia


de conceito até o lançamento de um
7.3 Push e P ull
produto ou serviço.

• Este produto ou serviço deve então ser Já mencionamos que Fluxos de Valor devem
entregue aos clientes. O processo de obedecer ao princípio de pull. Qual a diferença
Entrega abrange as atividades desde o entre um sistema push (empurrado) e um
recebimento do pedido até a entrega do sistema pull (puxado)?
produto ao cliente.

• Durante o ciclo de vida de utilização do Um Sistema Push produz um produto ou


produto ou serviço pelo cliente, o serviço antes que o cliente o tenha solicitado.
processo de Suporte assegura que o O produto é "empurrado" pelo processo. O
cliente continua a se beneficiar do valor do efeito-chave é que produzimos para estocar:
produto ou serviço. Processos push sempre têm estoque. Em
geral, trata-se de produto final, mas também
As organizações de TI também têm três pode ser trabalho em andamento (work-in-
processos similares: Desenvolvimento de progress). Sistemas push utilizam um
Produto & Serviço, Produção & Entrega e mecanismo chamado de Lote e Fila.
Serviço& Suporte. Fabricamos certo número de produtos de uma
só vez e depois os estocamos até que a
• O processo de desenvolvimento do
próxima etapa do processo ocorra. Sistemas
produto ou serviços trata do
de produção push tendem a trabalhar com
desenho de um serviço de TI.
previsão de demanda em vez de demanda real.
• O processo de produção e entrega Este tipo de produção sempre acentua os
trata de assegurar o serviço de TI seja gargalos no sistema uma vez que cada etapa
criado e implantado. do processo produz na capacidade máxima. A
• O processo de serviço e suporte etapa de processo com a mais baixa
preocupa-se com operação e suporte capacidade torna-se a etapa com maior
do serviço de TI implantado. estoque precedente.

É importante compreender esses Um Sistema Pull funciona de forma diferente:


diferentes processos porque na TI eles o Fluxo de Valor começa quando o cliente faz
podem se entrelaçar. Se olharmos para o um pedido. Como efeito, deixamos o cliente
processo de entrega de uma mudança, "puxar" o produto ou serviço pelo processo de
por exemplo, muitas vezes as ações de produção. A versão final de um sistema pull é
produção e entrega seguem as etapas de a produção Just-in-Time com estoque que é
desenvolvimento de forma integrada, trazido dentro do processo no momento em
levando a um serviço para o qual o que ele é necessário em um passo que agrega
suporte pode ser necessário no momento valor. Na realidade, a maioria dos sistemas pull
em que está em produção. A têm pequenos estoques para apoiar o

29 29
nivelamento de produção. A situação ideal é o cliente pensa sobre o desempenho atual.
que um único produto seja puxado através do Isso é importante porque a percepção pode ser
processo e quando o cliente precise dele. Isso boa ou mesmo excelente, indicando que
é conhecido como Fluxo de Peça Única. Nesta podemos empregar o tempo na melhoria de
situação, não há gargalos uma vez que cada outro Fluxo de Valor.
passo no processo é capaz de processar uma
única unidade de trabalho de cada vez. O próximo passo é definir os limites do Fluxo
de Valor. Fazemos isso com a ferramenta
Já vimos definições e elementos de processos SIPOC. Com base nas partes interessadas,
e fluxos de valor, os vários tipos de processos montamos uma equipe de pessoas para
e as características dos fluxos de valor. A investigar o Fluxo.
questão é: como podemos analisar tais fluxos?
Dentro do Lean IT, usamos o Mapeamento de Usando a ferramenta SIPOC, podemos
Fluxos de Valor. Este é um instrumento que registrar as informações relacionadas a esta
consiste em duas ferramentas: SIPOC e Mapa investigação. SIPOC significa Supplier
de Fluxo de Valor (MFV). (Fornecedor), Input (Entrada), Process
(Processo), Output (Saída) e Client (Cliente).
Trata-se de um método para definir o escopo
7.4 SIPOC de um Fluxo de Valor a ser melhorado. Como o
Essencial para a Qualidade e a Voz do Cliente
Atingir a melhoria de um Fluxo de Valor é nos exigem melhoria do Fluxo de Valor,
algo feito em duas fases. Na primeira, podemos primeiro identificar a saída do
definimos o escopo do Fluxo de Valor que processo e o cliente que a recebe.
pretendemos melhorar. A segunda fase é o
detalhamento do Fluxo de Valor com o Devemos então discutir o escopo do Fluxo de
objetivo de implementar melhorias. Valor com as partes interessadas, pois os
limites de processos nem sempre são óbvios.
Definir o escopo de um Fluxo de Valor O que vai fazer ou não parte da análise? As
começa com os elementos que vimos no escolhas devem ser confirmadas com as partes
tópico Cliente. Com base na Voz do interessadas. Um bom lugar para começar é
Cliente e na árvore Essencial para a identificar a meta e os resultados do processo
Qualidade (CTQ), podemos identificar uma a ser melhorado, certificando-se de que
área em que a organização não está estejam claramente ligados à saída do
entregando o valor requerido, sendo o processo.
Fluxo de Valor mais afetado, e as partes Com base no processo, saída e cliente
interessadas associadas a esta área. podemos identificar a entrada e o fornecedor
da entrada. Cada componente SIPOC pode ser
Em preparação para melhorar o Fluxo de ajustado no decorrer da análise de Fluxo de
Valor, precisamos saber quem é o cliente, que Valor. Por exemplo, o processo de
valor ele está atualmente recebendo e que cumprimento de requisição que se inicia com
árvore crítica para a qualidade está associada uma requisição será diferente do que começa
a este valor. Precisamos saber também o que com uma requisição autorizada, especialmente

30 30
se, em ambos os casos, a requisição deve ser dessas questões nos dá subsídios para
autorizada antes de ser cumprida. melhorar continuamente o Fluxo de Valor e o
valor que ela proporciona. O mapa do fluxo de
Todas as partes interessadas diretamente valor mostra a entrada, os passos e a saída do
relacionadas a Fluxo de Valor devem, de fluxo de valor. Ele nos ajuda a entender como o
alguma forma, estar envolvidas no fluxo está atualmente funcionando.
mapeamento de tal Fluxo. Esta é uma pré-
condição para garantir apoio à implementação No mapa de fluxo de valor calculamos o tempo
das melhorias sugeridas mais tarde. Depois de espera e do ciclo e realizamos uma análise
que a equipe identificar os componentes de valor/não valor de cada etapa. Desta forma
SIPOC, os passos do processo podem então podemos identificar onde há problemas de
ser descritos. Geralmente, espera-se fluxo e de desperdícios no processo. O mapa
descrever o processo em 3 a 5 passos de alto mostra claramente onde há estoque no
nível. Uma diretriz para a definição dos passos processo. Portanto, ele ajuda a identificar onde
é identificar momentos de entrega: quando o aplicamos os sistemas push e pull. Além disso,
processo passa de um papel a outro? ele é fundamental para a identificação de
desperdícios no processo e para auxiliar no
O processo de criar o SIPOC para o problema alcance da perfeição. Trata-se de um
que você deseja resolver pode ter um número instrumento para a realização de todos os
de iterações. princípios Lean.

7.5 Mapeamento do Fluxo de Valor

Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) é


um exercício para compreender
desperdícios e potenciais de melhoria
utilizado para visualizar os estados atual e
futuro de um fluxo de valor. Esta
visualização é particularmente utilizada
para facilitar a comunicação entre a equipe
de melhoria e as partes interessadas,
assim como outros recursos no processo
ou gerentes por ele responsáveis. O papel
mais importante do mapeamento do Fluxo
de Valor é determinar quais ações de
melhoria precisam ser implementadas para
atingir o estado futuro desejado.

O objetivo da análise MFV é compreender


onde o processo falha em entregar o valor de
que o cliente necessita. A compreensão

31 31
Fluxo de Valor usando o SIPOC e detalhando o
7.6 Desenvolvendo um Mapa de Fluxo fluxo das etapas do processo. Começamos
de Valor adicionando informações básicas para que o
mapa seja legível e compreensível para
Agora que sabemos qual processo precisamos qualquer pessoa que queira estudá-lo. Isso
melhorar para atender aos requisitos e desejos significa mostrar a entrada e a saída do
críticos à qualidade do cliente, podemos processo. A principal atividade é desenhar as
passar para a segunda fase, em que etapas do processo. A ferramenta SIPOC dá
melhoramos o processo. Para fazer isso uma ampla visão sobre as atividades – mas no
vamos produzir um Mapa de Fluxo de Valor. mapa precisamos ser mais específicos, pois
Este é um diagrama detalhado do fluxo do devemos quantificar tanto do processo quanto
processo atual. Neste fluxo detalhado, possível. Isso significa criar etapas do processo
registramos dados-chave e ilustramos onde se lógicas e mensuráveis (o que também ajuda a
encontram desperdícios no processo. identificar desperdícios).

Começamos com a criação do Mapa do Fluxo Em seguida temos de ser claros sobre quais
de Valor da forma atual de trabalhar, com a unidades de trabalho estão sendo processadas
equipe refletindo sobre seu processo atual e por este Fluxo de Valor. É importante
identificando gargalos e outros impedimentos. compreender de onde vem o trabalho para este
O próximo passo é determinar melhorias junto processo.
com a equipe e criar um plano com prazo
máximo de três meses para realização de
melhorias. 7.7 Tempo Takt (Takt Time)

Então mostramos o estado futuro do Fluxo de A próxima informação que precisamos


Valor e comunicamos a todas as partes adicionar ao MFV é o Tempo Takt. Tempo
interessadas as melhorias que serão feitas. A Takt é o "coração" do processo, definido como
equipe será capaz de diferenciar entre o ritmo que o processo precisa manter a fim de
melhorias de alto e de baixo impacto. acompanhar o tempo da demanda do cliente.
Se o Tempo Takt é muito lento, o estoque se
Estas três etapas são iterativas, uma vez que o acumula no processo. Se é muito rápido, os
estado futuro torna-se o estado atual à medida recursos ficam ociosos. O Tempo Takt é
que melhorias (principalmente as de alto calculado dividindo-se o tempo de trabalho
impacto) são incorporadas à organização. líquido disponível pelo número de pedidos
Quando as melhorias se tornam visíveis para o recebidos dos clientes.
cliente, torna-se importante investigar a Voz do
Cliente e o CTQ para ver se a organização É o Tempo takt que determina o ritmo correto
está atendendo aos seus requisitos e desejos. do processo para garantir que ele forneça
produtos para atender à demanda do cliente.
Se o tempo médio entre duas saídas do
O objetivo do Mapeamento do Fluxo de Valor é
processo é maior que o tempo takt, os clientes
visualizar um processo de tal forma que ele
terão de esperar mais. Por isso ele é vital para
possa ser analisado. Construímos o Mapa do

32 32
gerenciar o fluxo de um processo e entender podemos então medir quanto de tempo isso
quanto tempo pode ser gasto nas suas etapas. leva na realidade. A diferença nos mostra onde
o processo pode ser melhorado. Na prática, as
diferenças entre os tempos padrão e tempos
7.8 Tempo de Execução (Lead Time) medidos revelam desperdício na etapa do
processo.
A próxima informação é o Tempo de
Execução (lead time), definido como o tempo
entre o momento em que um cliente pediu algo 7.10 Métricas de tempo
e o momento em que isso é entregue. Para
calculá-lo, subtraímos o tempo em que o Métricas de tempo são adicionadas ao MFV e
pedido foi feito do tempo em que o cliente elas precisam ser baseadas em medições. A
recebeu o que foi solicitado. maioria das medições pode ser derivada de
ferramentas, no entanto pode ser necessário ir
O tempo de execução depende do trabalho ao local de trabalho para medir a forma como
em andamento e de quantos produtos são ele é feito.
entregues em média em um determinado
momento. Encurtar o prazo de entrega As quatro medidas mais importantes são:
muitas vezes anda de mãos dadas com a
redução do trabalho em andamento. 1. Tempo de Ciclo é o tempo realmente
gasto na criação do produto ou serviço.
Este tempo tem valor agregado.

7.9 Tempo Padrão (Standard Time)


2. Tempo de Espera é o tempo gasto em
espera para a próxima atividade.
Agora vamos começar a adicionar informações
ao fluxo do processo. O primeiro pedaço de O tempo de ciclo e o tempo de espera em
informação é o Tempo Padrão. Este é o conjunto formam o tempo gasto num processo.
tempo que uma determinada etapa deve levar
conforme foi desenhada. Registramos o tempo Eles são registrados na linha serrilhada, a linha
padrão no bloco no canto direito da etapa. O do tempo, abaixo das etapas do processo. A
tempo padrão para o processo inteiro é a soma convenção de desenho indica que o tempo de
total de todos os tempos padrão das etapas. espera depois de um passo é parte deste
passo.
O tempo padrão não é necessariamente o
mesmo que o tempo real gasto. Por exemplo, Uma medida-chave do fluxo do processo é a
podemos determinar que uma etapa de Eficiência do Ciclo do Processo (PCE –
recebimento de pedido deve levar 10 minutos Process Cycle Efficiency). Esta é a
para aceite e registro de um pedido de um porcentagem do tempo de execução (lead
cliente. time) gasto em atividades que agregam valor e
O tempo padrão nos ajuda a desenhar é indicada no final da linha do tempo.
processos que sejam capazes de entregar
valor com a taxa Takt necessária. Nós

33 33
As outras duas medidas de tempo úteis são
tempo de máquina e tempo de ajuste. 3. Rendimento (Throughput). É o volume
de produção real de um processo ou da
3. Tempo de máquina é o tempo em que o etapa de um processo, considerando
produto é trabalhado em uma máquina. No todas as restrições.
caso da TI, temos tempo de máquina
quando se reorganiza um banco de dados 4. Trabalho em andamento (Work-in-
ou quando um sistema processa dados, por Progress). É o volume médio de trabalho que
exemplo. está em andamento em qualquer ponto no
tempo.
4. Tempo de ajuste (changeover) é o tempo
necessário para reconfigurar um dispositivo Cada uma dessas métricas fornece uma
compreensão mais rica do processo e ajuda a
entre duas unidades de trabalho. Dentro da
analisá-lo.
TI, encontramos esse tempo quando
precisamos ajustar um ambiente de
desenvolvimento entre diferentes
7.12 Símbolos no Mapa do Fluxo de
mudanças de um programa.
Valor

Tempo de máquina e tempo de ajuste são O passo final é adicionar símbolos ao Mapa de
formas muito específicas de tempo de espera. Fluxo de Valor. Estes símbolos têm duas
categorias: Desperdício e Outros Símbolos.

7.11 Métricas de Processo


O primeiro símbolo é o Desperdício. O objetivo
é definir onde os tipos de desperdício estão
Em cada etapa podemos também adicionar presentes. É razoável afirmar que onde existe
métricas de processo. tempo de espera, provavelmente há estoque.
Não precisamos necessariamente colocar o
Quatro possíveis métricas de processo símbolo de estoque em cada local – basta
são: identificar e registrar os desperdícios com
1. Linhas paralelas. É o número de linhas maior influência no processo.
de trabalho que operam simultaneamente.
Ter conhecimento do número de linhas Além dos símbolos de desperdício, há alguns
paralelas ajuda a entender se há gargalos outros símbolos que nos ajudam a criar um
que podem ser corrigidos com a adição de Mapa de Fluxo de Valor legível. É vital
capacidade extra de processamento (isso distinguir entre Fluxos Físicos e Fluxos de
pode significar tanto pessoas quanto Informação. Nos processos de TI, os fluxos
máquinas para aumentar a capacidade da mais importantes são os de Informação. O
etapa do processo). processo de TI principal de desenvolvimento de
software para tornar o software disponível para
2. Capacidade. É o volume máximo de o cliente é um exemplo de fluxo de informação.
produção calculado de um processo ou de Quando investigamos, por exemplo, a entrega
uma etapa de um processo.

34 34
de hardware, precisamos levar em conta o Por último, mas certamente um dos aspectos
fluxo físico. mais importantes: como podemos garantir que
cada etapa seja realizada "certa na primeira
Um símbolo muito útil é chamado “Kaizen vez"?
burst”. Ele ilustra as áreas onde é preciso
mais investigação: sabe-se que algo está
errado, mas não há identificação suficiente. 7.13 5S
Precisamos definir uma declaração do
problema e trabalhar em direção a uma Há dois conceitos Lean padrão que podemos
solução. Pode ser necessário produzir novos usar para melhorar um processo. O primeiro é
SIPOC e um Mapa de Fluxo de Valor mais 5S. 5S nos fornece um conjunto de regras de
detalhado para esta parte do processo. higiene que ajudam, por falta de palavra
melhor, a limpar nossos processos: Sort,
Simplify ou Set, Shine e Sustain (5S).

Classificar (Sort) se refere a eliminar todas as


ferramentas, peças e instruções
desnecessárias. O objetivo é excluir o que não
é necessário, mantendo apenas os itens
essenciais priorizados por requisitos e
armazenados em locais de fácil acesso.

Simplificar (Simplify ou Set in Order) garante


Figura 4: símbolos comuns usados no Mapa de que tudo esteja no lugar certo. Deve haver um
Fluxo de Valor lugar para cada coisa e cada coisa deve estar
em seu lugar. E a posição de cada item deve
Uma vez que temos o Mapa de Fluxo de Valor,
ser claramente indicada. Para a TI isso pode
precisamos analisá-lo. Áreas para investigar
significar ter um repositório padrão para
incluem:
documentação. Um uso padronizado do Banco
de Dados de Gerenciamento da Configuração
• Muri: que desperdícios com base em
(BDGC) é uma atividade de “colocar em
políticas estão associados ao processo?
ordem”.
• Mura: onde encontramos variabilidade e
em que ela se baseia?
Limpar/Polir (Shine) se refere a manter a área
• Muda: que tipos de desperdícios estão no
de trabalho e todo o equipamento limpos,
processo?
arrumados e organizados. No final de cada
• Como podemos compreender e melhorar o
turno ou dia de trabalho, a área de trabalho
fluxo do processo?
precisa ser limpa e tudo deve ser colocado de
• Será que precisamos de mecanismos
volta em seu lugar.
push ou pull para este processo? Como o
sistema pull poderia nos ajudar a desafogar
Padronizar (Standardize) é uma atividade
o processo?
muito importante dentro do Lean. Práticas de

35 35
trabalho devem ser consistentes e gargalos, adicionando linhas paralelas ou outra
padronizadas. Todos os funcionários que capacidade.
fazem o mesmo trabalho devem poder
trabalhar em qualquer estação com as E assim construímos e analisamos o estado
mesmas ferramentas que estão na mesma atual do Mapa do Fluxo de Valor.
localização e com os mesmos procedimentos Identificamos os lugares onde precisamos
padrão. A padronização torna o trabalho mais melhorar e pensamos em uma série de
fácil, particularmente o trabalho de rotina. E progressos que podemos realizar.
isso faz com que seja mais fácil que colegas
assumam o trabalho, se necessário. 7.15 Plano de melhoria

Por último, precisamos sustentar (Sustain) o Em seguida, devemos planejar a forma como
que temos instalado. Isso significa manter e pretendemos implementar as ações de
revisar padrões. Uma vez que os 4Ss melhoria. O plano não deve cobrir mais de 12
anteriores foram estabelecidos, eles se tornam semanas. Se ele requer mais tempo, então
a nova forma de operar. Enquanto se pensa você precisa se concentrar em pequenas
sobre a nova maneira, também se deve pensar melhorias que podem ser realizadas mais
em maneiras ainda melhores. Isso deve se rapidamente. Pode haver, obviamente,
tornar hábito e ser continuamente aprimorado. melhorias que demoram mais tempo, como
aumentar a capacidade do servidor ou da
Investigar cada um desses aspectos em rede, por exemplo. Mesmo estas melhorias
relação a cada etapa do processo pode ajudar podem ser divididas em etapas menores.
a garantir que os processos se tornem mais Discuta as ações com as partes interessadas.
eficientes através de melhorias simples. Peça o comprometimento delas e garanta que
decisões sejam tomadas quando necessárias.
7.14 Heijunka

É importante envolver as pessoas que


Uma das metas de melhoria de processos trabalham no processo nas ações de melhoria.
através do Mapeamento de Fluxo de Valor é Elas devem sentir-se parte do processo e
reduzir Mura, ou Variabilidade. O nivelamento tarefas devem ser designadas a elas – pois
de produção ou Heijunka é uma técnica Lean isso ajuda na aceitação de mudanças.
para esta finalidade.
Em resumo, o Mapeamento de Fluxo de Valor
Heijunka é vital para o fluxo. Ele significa ajuda-nos a entender, analisar e identificar as
assegurar que cada etapa do processo possa melhorias de forma eficaz. Em pequenos
processar o mesmo número de unidades de passos leva-se o processo de seu estado atual
trabalho por unidade de tempo. O objetivo é para o estado futuro que, pela implementação
fabricar produtos e serviços a uma taxa e manutenção de melhorias, torna-se o novo
constante de modo que o processamento estado atual do processo.
posterior possa também ser realizado a uma
taxa constante e previsível. Uma das maneiras
de alcançar Heijunka é através da redução de

36 36
8. Desempenho
indicadores de desempenho podem cobrir
O desempenho é um componente crítico do
diversos temas.
pensamento Lean. Trata-se de assegurar que
as decisões sejam baseadas em fatos e
Um tema que se destaca é tempo. Ele
números em vez de opiniões e conjecturas
representa o fator de produção mais importante
(uma ideia que não foi provada ser
dentro da TI. Como vimos anteriormente, um
verdadeira).
objetivo é entender quanto tempo se gasta em
trabalho que agrega valor em relação à
Todas as publicações de Lean tratam da
trabalho que não agrega para que possamos
necessidade de desempenho e sua medição.
orientar o uso do tempo.
Desempenho, como todas as outras
dimensões de Lean, começa com o cliente. O
O tempo por si só não é particularmente
primeiro passo é voltar para a Voz do Cliente,
valioso para a organização de TI. É o que se
mais especificamente o Essencial para a
faz com ele que o torna valioso. E isso
Qualidade. A árvore CTQ nos mostra o que
depende de uma avaliação de habilidades e
deve ser medido – mas ela pode conter muitas
conhecimentos e do plano para suportar o
coisas e precisamos escolher os indicadores
alinhamento da demanda de clientes ao
corretos.
fornecimento de TI. Por isso é vital sabermos
que habilidades e conhecimentos temos
Já vimos como os números são importantes no disponíveis para que possamos garantir que as
processo. Mapas de Fluxo de Valor devem ser pessoas certas estejam envolvidas com as
acompanhados de dados de desempenho. No unidades trabalho adequadas.
capítulo de Resolução de Problemas veremos o
quão importante a medição de desempenho é.
8.1 Definindo Desempenho
Observando brevemente os três principais
conceitos desta seção, vemos que dentro do Então, o que queremos dizer com
Lean, a TI precisa de indicadores de Desempenho? Ele é a realização de um
desempenho, tempo e capacidades descritos objetivo ou obrigação. O desempenho inclui
como habilidades e conhecimentos para tanto o resultado como a maneira como o ele é
garantir que o valor (o resultado desejado do alcançado. O resultado é a saída de um
desempenho) seja alcançado. processo.

Os indicadores de desempenho precisam estar Medir desempenho nos permite alcançar


relacionados aos objetivos acordados e/ou a objetivos. No caso do Lean IT, sempre

fatores críticos de sucesso. Eles precisam ser relacionamos os objetivos ao valor para o
consistentes em toda a organização de TI, cliente. Em relação ao ciclo Plan-Do-Check-

bem como refletir a estratégia da organização Act, nós descobrimos que na etapa Check
e as necessidades de seus clientes. Os precisamos formar uma opinião sobre como
trabalhamos em relação ao plano. A única

37 37
forma de fazer isso objetivamente é assegurar do tempo médio para resolver incidentes, que
que quando planejamos nossas atividades, 90% das chamadas são resolvidas dentro de 1
incluímos no plano como se verifica se dia. Esta medida pode ser equiparada a um
atingimos o que foi planejado. Isto significa nível de desempenho "bom". Compartilhar essa
que, enquanto estamos fazendo o trabalho, informação com o cliente pode ajudá-lo a
foram realizadas medições que constituem a colocar seu próprio sentimento em perspectiva.
base para uma avaliação.
Posteriormente nas discussões de VoC, o
Dentro da organização Lean IT, nós cliente pode indicar que a expectativa mudou e
almejamos tornar as informações de que agora ele espera um melhor nível de
desempenho disponíveis para todos os desempenho. Não que as chamadas devam
envolvidos: ser resolvidas mais rapidamente, mas que uma
porcentagem mais elevada deve ser resolvida
• Primeiramente, a equipe de produção
dentro de 1 dia. Obviamente existem mais
precisa obter feedback regular e frequente
aspectos do serviço que a velocidade da
para que os seus membros possam
resolução de incidentes. Aspectos como
entender se o desempenho está atendendo
cordialidade do analista da central de serviços
aos requisitos.
e a rapidez com que o telefone é atendido
• Gerentes de equipes também precisam também são parte do desempenho. Através do
estar cientes dos números para que CTQ que tratamos no capítulo do Cliente,
possam identificar se há razão para podemos entender quais destes aspectos são
investigar possíveis deficiências com a mais importantes.
equipe.

• A equipe precisa estar preparada para


8.2 Indicadores de desempenho
compartilhar informações de desempenho
com o cliente. Com base nisso, o cliente
pode ajudar a definir qual nível de Chegamos agora a um conceito central para a
desempenho representa valor para ele. medição do desempenho: o Indicador de
Desempenho. Medidas ou indicadores de
Vamos dar uma breve olhada em um exemplo desempenho claramente definidos são vitais
comum. Os clientes geralmente dizem que para entender se a organização está
gostariam que os incidentes fossem resolvidos alcançando seus objetivos. Os indicadores de
no momento em que são relatados para a desempenho podem e devem ser utilizados
central de serviços. A organização de TI não em todos os níveis da organização.
pode cumprir sempre esta exigência. Nas
discussões da Voz do Cliente, o cliente indica
que o nível de desempenho é bom.

Ao medir o desempenho, a organização de TI


pode colocar um número concreto no
sentimento geral do cliente. Podemos
encontrar, por exemplo, com base na medição

38 38
Medir o desempenho é, na verdade, desempenho de um objetivo organizacional
relativamente simples. As perguntas-chave importante. Isso significa que os KPIs da
são: organização de TI devem estar relacionados
aos objetivos da organização geral para a qual
1. Estamos medindo as coisas certas?
a organização de TI trabalha, mesmo que esta
2. Estamos usando as medidas para seja um cliente externo.
ajudar a organização a melhorar
continuamente? Ao mesmo tempo, um indicador de
desempenho deve ser controlável pela equipe
Se não tomarmos ações com base nas que está sendo medida de acordo com o
medidas de resultados, então não há razão indicador. Um procedimento de medição deve
para medir. estar disponível para garantir que todos
meçam o indicador da mesma maneira.
Aqui, é preciso distinguir entre as métricas Assim como acontece com os objetivos
gerais e os indicadores-chave de organizacionais que devem se concentrar em
desempenho (Key Performance indicadores de desempenho de longo prazo,
Indicators). Um KPI é uma medida de especialmente os KPIs, também devem ser
desempenho central que suporta a execução duradouros. Desta forma, o desempenho pode
de estratégia. Os KPIs são desdobrados do ser acompanhado de forma consistente
nível estratégico ao operacional e são durante um longo período de tempo, permitindo
consistentes em toda a organização. Deve que a organização veja se as medidas de
haver um procedimento de medição melhoria têm um impacto sustentado.
claramente definido para que todos saibam
como os KPIs são medidos e como podem A ideia é que as equipes dentro da
ser influenciados. Idealmente, um KPI deve organização de TI tenham liberdade para
ser duradouro para que se possa seguir sua escolher os indicadores de desempenho que
tendência durante um longo período de elas podem influenciar diretamente. O
tempo, especialmente porque a realização de requisito é que a equipe possa explicar como
uma estratégia é um objetivo de longo prazo. esses indicadores estão relacionados aos
KPIs. Um exemplo é uma equipe responsável
Por último, é também importante que o KPI pela entrega de ambientes de
possa ser controlado pela equipe – neste desenvolvimento, teste e aceitação. Seu
caso, a equipe de gerenciamento de TI. indicador de desempenho principal pode ser a
Todos os indicadores de desempenho devem capacidade de fornecer um novo ambiente
ser SMART, o que significa que devem ser: dentro de 1 dia. Isso contribui para a
Specific (específicos), Measurable capacidade da organização de TI de atender
(mensuráveis), Achievable (atingíveis), as metas de time-to-market de seus clientes.
Realistic (realistas) e Time-bound (limitados
no tempo). Uma vez que temos indicadores de
desempenho, precisamos fazê-los funcionar
Os KPIs são derivados da intenção para nós. Que ferramentas podemos usar para
estratégica da organização de TI e medem o visualizar o desempenho de modo a estarmos

39 39
constantemente conscientes de sua tensão. Se todos eles exibirem a tendência
importância e prontos a fazer as coisas pretendida, sabemos que uma área não está
certas? Trata-se de dar a todos os níveis da melhorando à custa de outra.
organização as ferramentas para controlar seu
próprio desempenho. Isso significa garantir Então, nós vimos como determinar indicadores
que as medidas se tornem parte do ciclo de desempenho e sua posição dentro do Lean
organizacional ou da equipe do Plan-Do- IT. A principal consideração com tais
Check-Act. Também precisamos garantir que indicadores é que devemos sempre estar
as medições se tornem um dos aspectos da conscientes do impacto que eles têm e devem
Gestão Visual, que trataremos mais adiante ter no comportamento. Muitas vezes, alcançar
neste documento. um determinado nível de desempenho com um
KPI torna-se um objetivo em si mesmo. Este
Os KPIs são vitais para monitorar o não deve ser o caso. Contribuir para o valor do
desempenho em relação à entrega do valor do cliente é sempre mais importante do que
cliente. Dito isso, contribuir com o valor do alcançar um KPI. Indicadores de desempenho
cliente é mais importante do que alcançar o devem ser usados para direcionar o
objetivo específico ou meta de um KPI. Isso comportamento em fluxos de valor. No caso da
também significa que gerenciar o TI, vemos que os processos geralmente
desenvolvimento de longo prazo da tendência passam do cliente através de uma organização
de uma medição de KPI específico é mais de TI interna para um provedor de serviços
importante do que atender a uma meta externo.
específica. A Lean IT encoraja as organizações a analisar
os limites organizacionais para medir o valor
Gerenciar com KPIs é um ato de equilíbrio. para o cliente de ponta a ponta.
Dentro da TI, é comum que o número de
incidentes tenha tendência a aumentar como 8.3 Definindo um KPI
resultado de um aumento no número de
mudanças. A organização de TI só vai ser O próximo passo é realmente definir os KPIs
realmente bem-sucedida se isso não ocorrer. relacionados à intenção estratégica da
Assim, devemos ter o objetivo de reduzir o organização de TI.
número de incidentes com o aumento do
número de mudanças, pois pelo menos Definir um KPI não é tão simples como pode
algumas dessas mudanças serão parecer. Os aspectos mínimos a serem
relacionadas a problemas que foram definidos são:
resolvidos, e nosso objetivo é implementar
mudanças que não introduzam novos erros na
1. O objetivo do KPI. O que este KPI nos
infraestrutura de TI.
ajudar a medir? Um exemplo é se o time-to-
Os KPIs só funcionam se seu conjunto
market das mudanças irá nos ajudar a
completo representar o referido equilíbrio. É
entender se estamos cumprindo a nossa
inevitável que haja alguma tensão entre os
parte no objetivo do cliente de inovar
KPIs como descrito acima. No nível
rapidamente.
organizacional, os KPIs devem ter uma certa

40 40
2. A definição do KPI diz sobre o que é o 6. A fim de assegurar que os KPIs sejam
KPI. O KPI time-to-market é definido equilibrados, é aconselhável considerar
como a capacidade de cumprir uma data múltiplas perspectivas, como no
de implementação acordada. Balanced Scorecard do Kaplan e Norton,
Alternativamente, podemos escolher o qual olha para as categorias
definir isso como a capacidade de Financeiro, Cliente, Interno e Inovação.
reduzir continuamente o tempo entre o As categorias podem ser tiradas
pedido e a entrega da funcionalidade. A diretamente da estratégia. No exemplo da
definição obviamente impacta seção anterior, poderíamos categorizar
fortemente a fórmula. As duas KPIs ao nível da padronização,
definições descritas aqui conduzirão a previsibilidade, custos e produtividade.
diferentes fórmulas para a determinação
7. Este cartão de KPI pode ser usado para
do desempenho.
definir outros indicadores de
3. Um KPI deve ter uma unidade de desempenho, não apenas KPIs. Neste
medida. Queremos um número absoluto, caso, é importante saber em que nível
um índice ou uma porcentagem? Esta da organização o indicador de
escolha pode influenciar a forma como desempenho está em uso. Para KPIs,
um KPI é lido. Queremos saber quantos sabemos que a Equipe de Gerenciamento
incidentes são abertos ou a é o principal usuário. No entanto, os KPIs
porcentagem de incidentes ainda também podem ser usados em outros
abertos neste mês? níveis na organização. O número de
incidentes abertos é interessante desde o
4. Com que regularidade o KPI é relatado?
nível estratégico até o chão de fábrica. Um
Precisamos de KPIs atualizados
indivíduo deve saber quantos incidentes ele
frequentemente. Apenas KPIs
deve resolver.
atualizados ao menos uma vez por
semana podem ser usados para orientar 8. Em relação à fórmula, é vital definir
o desempenho. De preferência, os KPIs quais dados são utilizados para calcular
devem ser mensuráveis de forma contínua. o KPI a fim de garantir que cada vez que
Como veremos no capítulo Organização, ele for medido, isso ocorra de forma
os ciclos diários e semanais dentro do consistente. O processo de coleta de
Lean IT requerem KPIs que são utilizáveis dados inclui tanto os dados como a
nestes ciclos. forma de processamento, pois eles se
transformam no indicador de
5. O KPI deve ter um dono. Esta é a pessoa
desempenho. Por exemplo: há
responsável pela qualidade do KPI e, de
exclusões? Quando medimos o
preferência, alguém que assuma a
desempenho de mudanças, incluímos ou
responsabilidade geral pelo desempenho
excluímos mudanças-padrão?
em relação ao KPI em toda a organização.
Isso quase inevitavelmente significa que 9. Devemos também definir a precisão da
um membro da Equipe de Gerenciamento medição: se as percentagens serão
será o dono. arredondadas para cima ou para baixo
para o número inteiro mais próximo ou

41 41
se haverá decimais. Isso vai depender habilidades e conhecimentos por um período
de que tipo de melhoria é possível. específico de tempo. O tempo é, portanto, o
Aumentar o desempenho de 60% a 80% principal fator de produção dentro da TI, uma
não vai depender de décimos, mas em vez que é apenas através das habilidades e
um aumento de 98,7% para 99,5% é conhecimentos das pessoas que o dinheiro
interessante medir até os centésimos aplicado em tecnologia (hardware e software)
para entender o progresso de melhorias. pode ser bem usado.

10. Por último, precisamos entender como o


Há duas características que tornam o tempo
KPI pode ser manipulado. Saber como
útil como indicador de desempenho: Controle e
falsificar os números nos permitirá estar
Imediatismo.
alerta a qualquer manipulação.
• O primeiro é o Controle. Temos o controle
direto de custo através do uso do tempo. É
Você pode achar que está faltando um aspecto
mais difícil controlar custos com base na
chave: a norma. Dentro do Lean IT, elas são
gestão de salários, pois na maior parte dos
usadas como metas de melhoria em vez de
casos os acordos contratuais não são
níveis absolutos de desempenho.
fáceis de mudar na maioria dos países.

É vital gerenciar a tendência de um KPI. • O segundo é o Imediatismo. Podemos


Para isso devemos não só nos perguntar o quase instantaneamente mudar o que
que fazer quando a tendência vai para o alguém está fazendo com o seu tempo. Se
lado errado, mas também onde estamos alguém está trabalhando em uma mudança
acertando quando a tendência vai para o e um incidente aparece, podemos em
lado certo. Neste último caso, precisamos poucos segundos pedir que a pessoa pare
entender o que fizemos de correto e como de trabalhar na mudança e passe a
podemos continuar a fazê-lo. trabalhar no incidente. Mas isso tem uma
desvantagem: mudar muito o foco vai criar
uma cultura de "apagar incêndios" dentro
8.4 Uso do Tempo
da organização de TI.

Dentro de uma organização de TI, as pessoas O Lean IT requer um conhecimento profundo


são o componente-chave para fornecer o do uso do tempo dentro da organização de TI.
desempenho que os clientes exigem. São as Precisamos entender como o tempo é usado,
pessoas que fazem as escolhas tecnológicas. particularmente relacionado à entrega de valor.
São elas que desenham, entregam e Podemos definir o tempo com base na
gerenciam os serviços de TI. Quebrando o atividade que está sendo realizada: que agrega
componente "pessoas", descobrimos que ele valor, sem valor agregado necessário e sem
depende de como garantir a disponibilidade valor agregado. Alcançar o fluxo em processos
da quantidade certa de habilidades (e é uma das formas em que o Lean muda a
atitudes) no momento certo. maneira como o tempo é usado. A questão-
O aspecto de pessoas pode ser subdividido chave é como o tempo liberado é usado.
em dois componentes-chave. Quando Recomenda-se usá-lo para realizar iniciativas
contratamos alguém, estamos "comprando"

42 42
de melhoria ou responder a mudanças nos
requisitos dos clientes.
8.5 Habilidades e conhecimento
Podemos analisar o uso do tempo através do
conceito Lean de Eficiência do Ciclo do A segunda parte mensurável de pessoas, junto
Processo (em inglês, PCE – Process Cycle ao uso do tempo, é o conjunto de suas
Efficiency). Com esta ferramenta obtemos uma Habilidades e Conhecimentos. O aspecto
compreensão detalhada do uso do tempo, o vital aqui é entender se a organização de TI
que ajuda a identificar áreas de desperdícios. tem acesso à quantidade certa de habilidades
O tempo medido em uma análise de PCE é e conhecimentos para fornecer o valor que os
baseado nas principais cadeias de valor. clientes esperam da TI. O objetivo de entender
o nível de habilidades e conhecimentos dentro
A Eficiência do Ciclo do Processo é calculada da organização é equilibrá-los para entregar o
dividindo-se o total de tempo de atividades que valor com a demanda futura exigida pelo
agregam valor dentro do processo pelo tempo cliente.
de execução (lead time). Quanto mais perto de
100% for a PCE, mais o processo tem a Isso é importante, pois devemos saber se a
característica de fluxo. organização tem o suficiente para entregar o
valor que seus clientes estão procurando. A
Dentro da TI, podemos facilmente obter uma falta de habilidades e conhecimento é um
estimativa da PCE de um processo. Fazemos motivador (driver) de Muri e Mura, e contribui
isto: para todos os tipos de desperdícios.

• Identificando a quantidade média gasto


Neste parágrafo, explicamos as ferramentas de
trabalhando em, por exemplo, mudanças.
Lean IT que são usadas para desenvolver
• Determinando a média de ponta a ponta pessoas e criar competências com a matriz
ou de tempo de execução (lead time) de Habilidades e Conhecimento. Para melhorar o
uma mudança. desempenho de uma equipe ou departamento
• Dividindo a quantidade de tempo e para desenvolver um grupo de pessoas,
trabalhado pelo tempo médio de execução precisamos entender suas capacidades atuais.
(lead time), temos uma aproximação da O objetivo das ferramentas de avaliação de
PCE para mudanças. habilidades e conhecimento é desenvolver
pessoas da equipe para que elas possam
adquirir habilidades e conhecimentos que
estejam de acordo com a demanda do cliente.

Um dos elementos que contribuem para o


desperdício é a falta de flexibilidade (Muri) para
se alinhar com a demanda dos clientes porque
os funcionários não possuem as habilidades
adequadas disponíveis. Por exemplo: o cliente
de uma organização de TI exige mais Java do

43 43
que .Net, mas a equipe não pode se adequar à determinada direção. O modelo oposto é o de
demanda do Java. O cliente migrou para Java funcionários desenvolvendo habilidades com
e a organização não seguiu a mesma base puramente em preferências pessoais e de
velocidade. A consequência é que a uma pessoa que detém habilidades ou
organização de TI possui pessoas habilitadas conhecimentos únicos, o que implica em risco
em .Net que estão subutilizadas devido à falta de continuidade – que acontece regularmente
das habilidades certas. em equipes de TI. O gráfico do radar mostra a
demanda do cliente (linha vermelha) e as
As organizações de TI tendem a se concentrar habilidades atuais disponíveis (linha azul).
no desenvolvimento de competências em
áreas de tecnologia restrita, que leva os anos a
amadurecer, quando devem procurar
desenvolver pessoas mais flexíveis, ágeis e
adaptáveis às mudanças das necessidades do
cliente. Claro, uma equipe precisa de uma
mistura de especialistas e pessoas mais
qualificadas.

Na Análise de Habilidades e
Conhecimentos, a equipe determina quais
são as habilidades e competências
necessárias para entregar o valor ao cliente.
Isso é baseado em uma compreensão do que
foi solicitado da equipe no passado e em uma Figura 5: Exemplo de resultados de uma
estimativa do que será pedido no futuro. análise de habilidades e conhecimento
Usando a Voz do Cliente, o CTQ associado à
equipe pode identificar onde mudanças ou Seguir os seguintes passos para aplicar a
adições de habilidades e conhecimentos são Análise de Habilidades e Conhecimentos:
necessárias.
• Analisar habilidades e conhecimentos
atualmente disponíveis nas equipes com
O resultado é uma análise de gap (lacuna) que
base na Voz do Cliente. Para obter uma
mostra onde há incompatibilidade entre
visão geral, agrupá-los em categorias.
habilidades e conhecimentos disponíveis e
necessários. Com base nisso, a equipe pode • Criar um formulário com categorias e itens
criar um plano para impulsionar o de habilidades e conhecimentos.
desenvolvimento de pessoas e gerenciá-lo, • Enviar para cada funcionário e solicitar uma
assim removendo gargalos de pessoal e resposta.
aumentando flexibilidade e consistência de
• Agregar todas as respostas para
desempenho.
desenvolver uma visão da equipe em
relação a requisitos atuais e futuros de
Com base nesta análise, as pessoas na equipe
habilidades e conhecimentos.
são incentivadas a se desenvolver em uma

44 44
• Discutir a matriz de habilidades e
conhecimentos com os funcionários
durante sessões de coaching.

• Alterar e atualizar os planos de


desenvolvimento de pessoal e acompanhar
o progresso tanto dos indivíduos quanto da
equipe.

• Repetir essas etapas pelo menos quatro


vezes por ano, pois a Voz do Cliente – o
fator-chave da necessidade de habilidades
e conhecimentos – vai mudar.

A abordagem mais comum é a elaborar uma


planilha no Excel. A beleza dos instrumentos
de Lean IT é que eles são muito poderosos
para chegar a um resultado, mas não são
muito complexos.

No final, precisamos equilibrar habilidades e


conhecimentos com o fator tempo sob a forma
de um plano de recursos para garantir suas
disponibilidades nas quantidades certas
quando necessário para entregar valor ao
cliente.

45 45
9. Organização
Sem mecanismos para ancorar esses desempenho precisa ser aplicada para que
aspectos na organização de TI, não é possível uma organização Lean trabalhe de forma
entregar valor continuamente. O capítulo rápida e sem problemas. Diálogos de
Organização foca nas estruturas para desempenho ajudam equipes a discutirem
assegurar a cooperação entre as pessoas. progressos ou problemas, e o mecanismo em
cascata auxilia na obtenção do apoio de um
Analisemos três mecanismos interligados. nível superior para uma resolução rápida.
Primeiro, veremos a forma como a
organização de TI é Estruturada e como as
informações de tomada de decisão fluem pela 9.1 Organizando o Lean IT
hierarquia. Em segundo lugar, veremos o
comportamento-chave ligado à estrutura: o Ao considerar como implantar as pessoas
Diálogo de Desempenho. Por último dentro da TI de forma que facilitem a entrega
veremos o papel da Gestão Visual como um de valor, os princípios para a organização são
mecanismo organizacional vital para a orientação ao cliente e a velocidade da
assegurar o progresso do trabalho. comunicação.

Para se organizar para o Lean, precisamos Por que uma organização de TI deve ser
moldar nossa organização para entregar valor orientada ao cliente? Tradicionalmente, as
aos clientes. organizações de TI são centradas em
tecnologia e moldadas em silos funcionais ou
As organizações de TI tradicionais são técnicos. Muitas vezes o departamento de
moldadas em silos funcionais. As desenvolvimento de aplicativos está
organizações Lean de TI garantem uma forte estruturado separadamente do departamento
orientação ao cliente na forma como são de operações. Em cada um deles, podemos
estruturadas com seus fluxos de valor. Desta agravar ainda mais o problema do silo criando
forma, elas capacitam as pessoas na linha de equipes focadas em uma determinada
frente da organização para operar tecnologia, por exemplo, bancos de dados,
efetivamente e resolver problemas gerenciamento de servidores, gerenciamento
rapidamente. de rede, desenvolvimento de sites,
programação COBOL e assim por diante.
Precisamos também organizar o fluxo de
informações em toda a organização de TI. Em Isso ocasionou a impressão de que as
um diálogo de desempenho, as pessoas organizações de TI não estão essencialmente
definem um objetivo, oferecem apoio mútuo e interessadas no que os clientes desejam, e
avaliam os resultados alcançados. A fim de sim apenas em como garantir a tecnologia
discutir o progresso nos resultados e funciona. No mundo atual, as organizações de
comunicar rapidamente em todos os níveis TI devem responder rapidamente às
hierárquicos, uma cascata de diálogos de necessidades do cliente. Para fazer isso, elas
precisam ganhar um foco centrado no cliente.

46 46
Isso não significa necessariamente que elas medidas de desempenho não relacionadas às
deveriam ser organizadas em equipes de medidas dos departamentos vizinhos.
clientes, mas que eles devem ser o foco da As medidas de subotimização são muito
orientação através dos fluxos de valor de TI. comuns e a otimização geral é praticamente
Uma das maneiras de fazer isso é garantir que impossível quando estão em vigor.
os funcionários da linha de frente estejam
empoderados a entender e entregar o valor
exigido pelos clientes sem ter que obter 9.2 Cascata de comunicação
permissão da gerência.

Comunicação rápida e eficaz é estabelecida


Clientes de TI exigem o serviço completo, não
quando a informação pode ser facilmente
apenas desenvolvimento ou operações.
cascateada (propagada) por todos os níveis
da organização. Assim sendo, precisamos:
As organizações Lean IT asseguram uma forte
orientação ao cliente na forma como elas são • Construir uma infraestrutura de reuniões
estruturadas com seus fluxos de valor. O de forma que ideias, sugestões e pedidos
objetivo da organização de TI orientada ao de ajuda possam fluir facilmente pelos
cliente é capacitar as pessoas na linha de canais da organização. Quando uma
frente a operar com efetividade e resolver questão ultrapassa a capacidade de um
problemas rapidamente. As equipes são determinado nível hierárquico, deve haver
organizadas idealmente em torno do serviço uma cascata de informação eficiente para
completo para um cliente ou um grupo assegurar que ela chegue ao nível
específico deles. hierárquico correto e que o suporte seja
entregue o mais rapidamente possível.
Cada vez mais os técnicos não precisam
necessariamente estar juntos. Tornou-se mais • Substituir a antiga estrutura de reuniões,
benéfico agregar pessoas servindo ao mesmo tornando-a mais eficaz e eficiente, incluindo
cliente (ou grupo) em um Fluxo de Valor. os participantes que podem decidir sobre
questões relevantes. Reuniões na nova
O argumento principal do "compartilhamento estrutura têm limite de duração, garantindo
de conhecimento técnico" pode ser resolvido uma tomada de decisão rápida e evitando
de outras maneiras. A preferida da interrupção ou falta de foco.
organização é por meio de equipes Com base nos itens acima, o novo
multidisciplinares que têm a responsabilidade mecanismo de cascata funciona da seguinte
de atender integralmente ao cliente. forma:

• No nível da equipe, esta utiliza um Quadro


Muitas vezes a maior barreira para a adoção
do Dia. Discute-se o planejamento para o
de práticas Lean é organizacional. Quando os
dia, sincronizam-se atividades, avaliam-se
produtos se movem de um departamento para
problemas ou interrupções de produção e
outro, uma grande lacuna muitas vezes se
garante-se que todos recebam o apoio
desenvolve, especialmente se cada
adequado para a sua tarefa a cumprir.
departamento tem seu próprio conjunto de

47 47
• Questões que não podem ser resolvidas • Capturar as agendas de todos os
pela equipe ou excedem a sua capacidade envolvidos e identificar reuniões
são entregues ao Gerente da Equipe, que recorrentes, prazos, funções envolvidas e
leva a questão ao próximo nível de decisões necessárias.
gerência.
• Começar com o chão de fábrica, focando
• Equipes pedem ajuda e são apoiadas em em trabalho e operações. Em seguida,
cada questão que enfrentam e não podem alinhar coordenação e esforço gerencial ao
resolver sozinhas. que precisa ser facilitado no chão de
fábrica.
• Semanalmente a equipe discute seus KPIs,
avalia os resultados das semanas
O alinhamento das agendas é uma atividade
anteriores e determina quais objetivos
vital para liberar tempo. Este tempo livre em
devem ser alcançados durante a semana
seguida pode ser utilizado para realizar mais
seguinte. Qualquer impedimento
melhorias. Assim, a entrega de valor é
identificado é discutido. Se a equipe não
continuamente melhorada.
pode resolver os impedimentos, ela pede o
apoio de um nível superior – que segue os
mesmos procedimentos.
9.3 Objetivos, feedback e diálogo de
• No nível superior, a mesma rotina é desempenho
seguida.

• Em todos os níveis, a discussão de


Um dos elementos-chave do Lean IT é a
desempenho leva à identificação de
transparência sobre os objetivos e o
melhorias e à implementação de
desempenho em relação a eles, tanto em
contramedidas adequadas.
nível de equipe como individual. Se o objetivo
Uma vez que a cascata foi definida e alinhada, é melhorar o Fluxo de Valor, devemos
ela é incorporada na organização de TI regularmente aplicar o ciclo Plan-Do-Check-
através da agenda de todos. Uma cascata Act. A essência é dar e receber feedback e
eficiente comprovadamente libera tempo para refletir sobre ações ou trabalhos completados.
atividades importantes. Particularmente, O tempo entre a ação e o feedback deve ser
agendas alinhadas permitem reserva de curto para que a reflexão seja muito mais
tempo para atividades específicas de forte. Há muito pouco impacto em feedback
resolução de problemas como eventos Kaizen. recebido sobre o trabalho realizado semanas
atrás. Quais eram as condições exatas? As
Como a gerência precisa passar tempo no percepções serão bem diferentes. Assim,
chão de fábrica para coaching no local, esse melhorar o desempenho e desenvolver
tempo também pode ser reservado com feedback e reflexão são os instrumentos-
antecedência. chave.

Atividades comuns a fim de alinhar todas as Em uma transformação Lean, muita atenção é
agendas para partilha eficaz de informação dada para ensinar as pessoas a dar e receber
são: feedback construtivo. Em Lean IT, definem-se

48 48
vários momentos de reflexão sobre o 2. O gerente oferece apoio ao funcionário
desempenho verificado. Em primeiro lugar, no para alcançar seus objetivos. O que o
início do dia, discutem-se brevemente os funcionário precisa para alcançá-los?
resultados e as questões do dia anterior. Em Como pode o gerente facilitar isso? O
segundo lugar, no início da semana, discute- gerente tem papel de coach para ajudar
se o desempenho da equipe durante a o funcionário e discutir como alcançar
semana anterior. Em terceiro lugar, o objetivos.
desempenho é discutido entre o gerente e o
3. Feedback construtivo e sugestões de
funcionário durante o diálogo de desempenho.
melhoria são fornecidos. O gerente terá
Quase todas as empresas têm reuniões
observado o funcionário durante o
pessoais entre gerente e funcionários – mas
trabalho, então dará feedback sobre como
normalmente elas não são estruturadas e
ele desempenhou ou se comportou, com
apenas assuntos diários são discutidos.
a intenção de desenvolvê-lo. Idealmente
Torna-se mais uma reunião social para
isso acontece em um clima de confiança
construir a relação de trabalho entre o gerente
e respeito – o que é difícil de conseguir,
e o funcionário. Claro que isso é bom, mas
mas essencial para a construção de uma
não é o suficiente se melhoria é necessária.
organização de alto desempenho. Como
o presidente da Toyota disse uma vez:
O diálogo de desempenho reúne uma série de
"Construa pessoas primeiro, e depois
comportamentos Lean em uma única reunião:
carros".
definição de metas com base em uma visão
integral e factual do trabalho, proporcionando
Um diálogo de desempenho pode ser uma
apoio, dando feedback e mostrando respeito.
discussão a dois, mas existem outras formas
de fazê-lo, como realizar uma atividade de
Três tópicos são discutidos em um diálogo
início de dia ou uma avaliação semanal. A
desempenho entre o gerente e o funcionário:
capacidade de realizar diálogos de
desempenho de forma eficaz é uma habilidade
1. Objetivos novos e em andamento. Quais fundamental de qualquer pessoa que trabalhe
são as expectativas mútuas e como elas em um ambiente Lean.
são definidas? Expectativas pouco claras
são a causa mais comum de discordância
entre gerente e funcionário. No diálogo de 9.4 Gestão Visual
desempenho, objetivos especificamente
definidos são discutidos e acordados. A fim de melhorar o desempenho, feedback
Estes objetivos devem ser SMART. Para inicial e conhecimento do que está
isso, o gerente deve ter conhecimento acontecendo são elementos-chave do
sobre o funcionamento diário de sua gerenciamento operacional. A maior mudança
equipe. Essa é uma das razões de um em uma transformação Lean é a introdução da
gestor passar 50% do tempo com a equipe Gestão Visual. Ao entrar em um espaço de
no local de trabalho: um gerente Lean não trabalho ou escritório, a presença de placas
pode estar em reuniões durante todo o dia. indica uma equipe Lean. O conceito de
Gestão Visual Lean é extensivamente coberto

49 49
no livro “Criando uma Cultura Lean” de David vezes e pode levar uma ação a não ser
Mann (2010). realizada em função de novas prioridades
e ações. A intenção é garantir que as
A Gestão Visual cumpre um papel crucial em ações sejam analisadas diariamente e que
Lean. Ela garante que podemos alcançar a o tempo seja alocado para os objetivos
Jidoka, cujo objetivo é criar uma visão clara definidos.
para garantir que distúrbios no fluxo possam
• A Gestão Visual também ajuda a criar uma
ser identificados. A Gestão Visual é em
comunicação coerente e eficaz. Ela
essência a comunicação eficaz da equipe.
remove a necessidade de uma série de
Transparência e visibilidade são criadas por
comunicação um a um que inerentemente
um fluxo suave de informação. Isso garante
tem o risco de uma mensagem
que todos possam acompanhar o andamento
inconsistente. A comunicação é efetiva
dos trabalhos e que ele seja coordenado de
porque toda a equipe escuta a mesma
modo eficaz.
mensagem ao mesmo tempo.
A Gestão Visual abrange uma série de temas:
direção do trabalho, planejamento e análise de • Por fim, loops de feedback frequente são
progresso e gerenciamento de melhorias. estabelecidos dentro da equipe, baseando-
Para cada um destes temas, há um conjunto se em conhecimento comum do que está
de objetivos, que são: acontecendo. O conhecimento é comum
porque é continuamente visível e
• Conectar a gerência à operação do dia-a-
atualizado.
dia da equipe. Isso garante que os
gerentes estejam cientes do estado de
Muitas vezes os gerentes gastam menos de
entrega de valor aos clientes.
10% do seu tempo com a equipe, e não estão
• Compartilhar informações sobre o conscientes sobre o que ela está fazendo ou
progresso, as prioridades e os problemas onde é necessário apoio.
da equipe. O objetivo é garantir que a
informação seja tão atual quanto possível, Os gerentes precisam praticar o ditado "vá
preferencialmente em tempo real. ver, pergunte por que, mostre respeito" e
realmente observar o Fluxo de Valor e o que
• Ela também facilita os diálogos que são
está impedindo que ele flua. Eles precisam
mais baseados em fatos. Através da
passar tempo substancial no Gemba – o local
definição clara do trabalho, a equipe é
onde o trabalho é feito.
capaz de identificar melhor o que, o que
está sendo e o que ainda precisa ser feito.

• A Gestão Visual permite que a equipe veja


qual tarefa não está progredindo. Nas
organizações de TI tradicionais, reuniões
de equipe acontecem uma vez por semana
ou a cada quinzena e levam a uma lista de
ações. A tendência é que na reunião
seguinte a maioria das ações não tenha se
realizado. Isso pode acontecer várias

50 50
bloqueiam o fluxo de trabalho podem ser
9.5 Tornando o trabalho visual identificados e evitados. Como resultado, os
impedimentos também podem ser
Uma equipe Lean utiliza três tipos quadros encaminhados para o nível certo de
para gerenciar a operação: o Quadro do Dia gerenciamento ou para o quadro de melhoria.
ou Kanban, o Quadro da Semana e o
Quadro de Melhorias ou Kaizen. O objetivo Existem duas formas de desenhar o quadro
da Gestão Visual é ter atualizações em tempo usado diariamente:
real, compartilhamento de lições aprendidas e
reflexão/feedback sobre o trabalho feito no dia A primeira é baseada nos dias da semana.
anterior. A Gestão Visual cria transparência Isso apoia uma equipe que precisa trabalhar
sobre o status e o andamento do trabalho. A em um dia específico ou deseja planejar o
vantagem do sistema é que ele é sempre claro trabalho para dias específicos na semana.
sobre o que está acontecendo na equipe ou Nós chamamos isso de Quadro do Dia.
no departamento.
Cada membro da equipe registra todas as
Lean exige transparência. A Gestão Visual atividades que executará naquele dia. No
significa que mesmo um leigo, ao entrar em quadro do dia, o trabalho é representado com
um local de trabalho Lean, pode olhar e pequenos cartões que tornam possível ver
rapidamente verificar quais aspectos dos qual trabalho está progredindo e qual não.
processos estão sob controle e quais não Trabalho regular é representado, por exemplo,
estão. A Gestão Visual trata de estar presente em cartões brancos, e trabalho ad-hoc ou não
no chão de fábrica e utilizar recursos visuais planejado em cartões amarelos. Os cartões
para mostrar como a organização está são movidos no quadro conforme o trabalho
desempenhando. progride.

O benefício de trabalhar de forma


transparente e inclusiva é a confiança. Uma
vez que os funcionários são levados à criação,
à manutenção e à melhoria do processo, eles
têm uma participação no seu sucesso.

9.6 Quadro do Dia ou Quadro Kanban

O Quadro do Dia ou Quadro Kaban é o


instrumento visual para apoiar o início das
atividades. Esta reunião diária de 15 minutos
oferece uma janela para a equipe discutir o
desempenho operacional e permite a
sincronização de carga de trabalho entre os
membros da equipe. Impedimentos que

51 51
Figura 6: Exemplo de um Quadro do Dia

O segundo é uma visualização do processo em que a equipe garante o fluxo de cartões em todo o
quadro à medida que o trabalho avança. Este quadro ajuda a identificar onde há capacidade de
trabalho para ser empurrada para o próximo passo no processo. Isso é conhecido como um Quadro
Kanban. O layout do quadro depende da equipe e do tipo de trabalho que realizam. No
desenvolvimento de software, podemos encontrar versões alternativas do Quadro Kanban. Estas
geralmente serão projetadas nas linhas do processo de desenvolvimento de software. Elas podem
incluir Backlog, Pronto para Codificar, Codificando e Completo ou uma variação mais simples neste
tema: A Fazer, Fazendo, Feito.

O Início do Dia (reunião) é um ritual diário e matinal no qual cada membro da equipe compartilha
com o grupo suas tarefas e objetivos diários, conforme publicado no Quadro do Dia. Também é uma
oportunidade para determinar se o dia anterior foi bem-sucedido e pedir ou oferecer ajuda, se
necessário. O Início do Dia é facilitado por um líder de equipe.

As perguntas típicas a serem feitas pelo líder da equipe são:


• Os objetivos do dia de trabalho anterior foram atingidos?
• O que deu certo e o que pode ser melhorado?
• O que aprendemos?
• Qual é o objetivo para este dia e quando ele será bem-sucedido?
• Quem precisa de ajuda em que e quem irar oferecer ajuda?

52 52
Durante o início do dia, também se verifica o Frequentemente, são usadas cores diferentes
moral dentro da equipe. Desta forma, o líder para identificar os diferentes tipos de trabalho.
pode identificar e agir a respeito de eventuais Os requisitos para o processamento de
problemas que possam surgir. Discutir moral é informações podem ser simplificados, uma vez
muitas vezes inicialmente bastante difícil. No que se sabe exatamente que informações são
entanto, quanto mais os membros da equipe necessárias para garantir o progresso da
se tornam mais abertos, mais estarão unidade de trabalho.
preparados para discutir estas questões,
sinalizando que a equipe tem um maior nível
de confiança. 9.8 Quadro da Semana

Lembre-se de que o foco é encontrar e O Quadro da Semana fornece informações


resolver problemas. No canto inferior sobre os objetivos da equipe para este espaço
esquerdo do Quadro do Dia, há um lugar para de tempo.
anotar problemas. Eles permanecem no
quadro até que sejam abordados. A agenda Um conjunto limitado de indicadores-chave de
diária do gerente também fica disponível no desempenho oferece uma visão do
quadro para que os funcionários saibam desenvolvimento de qualidade, pontualidade e
quando ele está disponível. custo da equipe. Outros indicadores incluem
satisfação do cliente e do funcionário.

9.7 Kanban No início da semana, a equipe se reúne junto


ao quadro da semana e discute o seu
Kanban é a concretização do sistema desempenho. O quadro serve como apoio à
pull/reabastecimento. Ele usa sinais para reunião semanal, que geralmente dura uma
assegurar que a produção esteja nivelada. A hora. Os tópicos a serem abordados no início
melhor forma de produção é o fluxo de peça semana são:
única, que permite personalização em larga
• Os objetivos de trabalho para a semana
escala.
que se inicia e uma avaliação sobre o
alcance dos objetivos da semana anterior.
Kanban não é um sistema de controle de
estoque: é um sistema de programação que • Melhorias que podem ser feitas dada a
ajuda a determinar o que produzir, quando situação dos principais indicadores-chave
produzir e quanto produzir. Um exemplo de desempenho que a equipe selecionou.
simples é que um espaço vazio no quadro do • Desempenho em relação aos indicadores
dia significa que há espaço para o novo da equipe, especificamente incluindo a
trabalho, o espaço vazio funciona como forma como ela trabalha e o que o cliente
um sinal de reposição para um novo Kanban. pensa sobre o desempenho dela.

Novamente, este é um sistema visual cujo Discutir as melhorias no Quadro de Melhorias


benefício é a informação simples e clara que é muitas vezes parte da reunião semanal.
pode ser identificada à distância.

53 53
As perguntas típicas para a equipe incluem: intervalos de tempo (timeslots) reservados na
agenda alinhada.

• Cumprimos nossos KPIs e metas da


Cada melhoria é avaliada imaginando o
equipe na semana passada?
possível impacto nos negócios de sua
• O que ocorreu bem e o que pode ser possível solução e com a viabilidade da
melhorado? equipe em realizar esta solução. A reunião
• Quais são os nossos objetivos para a semanal permite que se façam melhorias
próxima semana? contínuas. Em horários determinados, durante
toda a semana, a equipe pode trabalhar em
• Quem precisa de ajuda?
eventos Kaizen e solucionar problemas.
Perguntas típicas para a equipe incluem:
9.9 Quadro de Melhorias (ou Kaizen)
• Que problemas foram identificados no
Todas as melhorias identificadas pelos quadro diário e no quadro semanal?
funcionários são registradas no quadro de • Qual é o status dos eventos Kaizen?
melhorias e discutidas e priorizadas na
• Quais são os resultados das melhorias
reunião semanal com base em exequibilidade
implementadas?
e impacto. No entanto, ter uma exibição visual
de objetivos, atividades e desempenho da
organização não é o suficiente. A presença
visível de gerentes no chão de fábrica, sua
contribuição para a resolução de problemas e
ofertas constantes de ajuda são importantes.

O último quadro é o Kaizen ou o Quadro de


Melhoria. Neste exemplo de um quadro de
melhoria, a equipe selecionou uma variedade
de colunas que a ajudam a gerenciar as ações
apropriadas para resolver problemas
identificados.

No quadro de melhoria, todos os problemas


estão listados. Para cada um deles, a equipe
determina se devem ser resolvidos ou não e,
em caso positivo, se isso será feito
imediatamente ou mais tarde. Nessa avaliação
considera-se o impacto do problema e a
viabilidade de dirigir uma solução.
Para problemas mais complexos, um evento
Kaizen será planejado, usando um dos

54 54
Abaixo está uma figura em que o papel de cada quadro e a relação entre os quadros são descritos.

O desempenho da equipe como o individual


são abertamente discutidos. Muitas vezes, há
uma grande resistência inicial e respostas às
críticas do tipo: "sim, mas ...". É por isso que a
gerência registre qualquer crítica com dados
reais. É importante que o gerente esclareça e
dirija constantemente mudanças para fazer
melhorias diárias.

Gerentes e funcionários devem buscar


problemas e encontrar soluções juntos para
manter o espírito de cooperação. Desta forma,
os gerentes podem orientar a organização na
direção desejada.

55 55
melhoria contínua leva aos princípios Lean
10. Comportamento e de Fluxo e Perfeição

• Da mesma forma, os problemas são vistos


Atitude como oportunidades para melhorar o valor
para o cliente, e não como motivo para
Já discutimos como as pessoas são o ativo aplicar a culpa.
mais importante na organização de TI, com • O Lean desafia as pessoas a pensar de
base na sua capacidade de trazer habilidades forma diferente no processo de entrega de
e conhecimentos para o local de trabalho. valor. Nas organizações Lean, as pessoas
Igualmente importante é a sua atitude em não falam sobre o procedimento, mas da
relação ao trabalho e como elas se "melhor maneira conhecida" de fazer algo.
comportam. Isso implica que existe uma maneira
melhor, só nós não sabemos disso. Pensar
Neste capítulo, veremos: contra-intuitivamente pode levar a novas
• A mentalidade Lean IT. "melhores maneiras conhecidas" de fazer
o trabalho.
• A atitude e o comportamento que
acompanham esta mentalidade. • No processo de entrega de valor para as
pessoas que estão preparadas para
• Como a gerência deve liderar o caminho
comprar o seu produto e, continuamente
com comportamento exemplar,
removendo o desperdício do sistema que
estabelecimento de metas e motivação
produz o valor, o lucro surge por contra
aos funcionários.
própria.
• Um exemplo concreto de comportamento
• Investir nas pessoas para criar
Lean: o empoderamento de funcionários.
relacionamentos de longo prazo. Em TI,
• Como superar a resistência sendo também precisamos olhar como
persistente. desenvolver relacionamentos de longo
prazo com provedores de serviços
externos. Eles podem desempenhar um
10.1 Mentalidade Lean papel crucial no valor entregue aos
clientes.
Conforme já discutimos várias vezes até
• Ser Lean a longo prazo depende muito do
agora, Lean é uma maneira de pensar e agir.
que você faz nos próximos cinco minutos.
O comportamento Lean começa com
Se você se comportar de forma a oferecer
pensamento Lean seguido de ações Lean. A
valor no curto prazo, a capacidade de
mentalidade Lean tem as seguintes
atingir metas de longo prazo será muito
características:
mais fácil. Desta forma, podemos oferecer
• Procura a perfeição reconhecendo que o valor sustentável.
bom não é um estado final, mas um passo
• Dentro das organizações e organizações
para melhorias futuras. A perfeição trata-
de TI, temos uma tendência a olhar para o
se da entrega de qualidade na fonte. A
nosso departamento ou para o entorno
erradicação dos desperdícios através da

56 56
imediato. É vital olhar para o todo a fim de capaz de criticar, mas esquece de trazer a
evitar a sub-otimização. Para isso, solução.
significa, pelo menos, ter uma visão
integral de um serviço em direção a um As últimas duas crenças estão relacionadas a
cliente. uma visão positiva das pessoas: a capacidade
de superar-se e de trabalhar em conjunto para
O comportamento relacionado a estas produzir resultados melhores que os obtidos
características é o aprendizado. As pessoas individualmente.
que trabalham em organizações Lean IT estão
preparadas para aprender – e seu ambiente Fundamentalmente, ao construir uma
as incentiva a isso. organização Lean IT, é vital ajudar todos a
compreender as atitudes que os ajudarão a ter
Vamos dar um passo mais a fundo e observar sucesso, o que certamente impactará também
a atitude que contribui para um ambiente a equipe. A atitude é a base sobre a qual o
Lean. Vimos as características de uma comportamento Lean pode ser construído. A
mentalidade Lean, mas ela não é nada sem a Toyota baseou toda a sua construção
atitude certa. comportamental em dois princípios: Melhoria
Contínua e Respeito pelas Pessoas.
Atitude é em grande parte construída pela
maneira como vemos o mundo e pelas Analisaremos a melhoria contínua a partir da
crenças que temos. As crenças Lean são perspectiva metódica no capítulo de Kaizen.
relativamente universais e podem ser Entretanto, é importante compreender o
resumidas pelas palavras de Kiichiro Toyoda, impacto dela em termos de comportamento.
fundador da Toyota Motor Corporation: "Faça Entender que pequenos ajustes concretos
o que quiser – mas assuma a podem fazer uma diferença considerável de
responsabilidade." um dia para outro é vital para assegurar que
eles sejam feitos, pois só podem ser
As crenças a seguir são condizentes com uma realizados se a aprendizagem for
atitude Lean: transformada em parte da rotina diária dentro
da organização Lean IT.
• Se nós acreditamos que a melhoria é
possível, então isso já é um pequeno
A diferença essencial entre atitude e
passo para em seguida assumir a
comportamento é que a atitude determina a
responsabilidade de fazê-la acontecer.
forma como as pessoas abordam as situações
• A grande maioria das pessoas trabalha e comportamento é como elas reagem, ou
para fazer a coisa certa, especialmente se seja, o que elas fazem como resultado de uma
isso significa satisfazer o cliente. Agregar ocorrência. O comportamento segue essas
valor é, portanto, uma atitude fundamental crenças quando as pessoas irão procurar por
da maioria das pessoas. desperdícios, tratará as pessoas com respeito
• Um dos aspectos mais difíceis da atitude e compartilhará conhecimento com base
Lean é ser crítico e mesmo assim trazer nessas características de atitude. A figura
uma solução. A maioria das pessoas é

57 57
abaixo exibe uma lista não-exaustiva de
comportamentos Lean e Não-Lean. Como as organizações conseguem integrar a
maneira Lean de pensar em uma fonte de
sucesso a longo prazo e realmente adotar
uma atitude de melhoria contínua? Um dos
principais desafios é que os princípios Lean
sejam uma parte integrante do paradigma
utilizado pelos gerentes para dirigir a
organização. Isso significa que o conjunto
consistente de modelos e teorias utilizados
como estrutura de pensamento (paradigma)
para orientar a realidade deve ser enriquecido
Figura 7: Exemplos de comportamento Lean e
com princípios e métodos Lean. Lean, como
não-Lean.
parte do paradigma de gestão para
organizações de TI, significa gerenciar com
Vimos que a melhoria contínua é um objetivo
base nos resultados produzidos para o cliente;
fundamental do Lean. O comportamento mais
o cliente está realmente satisfeito? A
importante associado a esse objetivo é
transformação Lean significa uma mudança
aprender. De todos os comportamentos, a
significativa na forma como gerentes e os
capacidade de aprender a nível individual e
funcionários fazem o trabalho deles. Todos
organizacional é o único aspecto que
sabemos o quão difícil é mudar nosso
realmente diferencia uma organização Lean IT
comportamento!
de uma organização de TI não-Lean.

Mudar o comportamento e a atitude sempre


10.2 Transformação Lean está relacionado às expectativas das pessoas
sobre o que a mudança trará para elas. As
expectativas seguem um desenvolvimento
Quando uma organização começa a implantar
genérico quando novas práticas de trabalho
a filosofia Lean, as primeiras propostas de
são introduzidas. A figura A na página
melhoria são rapidamente identificadas e
seguinte mostra esse desenvolvimento
implementadas. No início, o sucesso é
genérico.
particularmente visível. Com o tempo, muitas
melhorias são identificadas e implementadas e
torna-se mais difícil identificar novas
oportunidades de melhoria. Isso leva a
comentários como "Não há mais nada para
melhorar". As pessoas esquecem que cada
1% de melhoria é uma melhoria.
Organizações como a Toyota vão tão bem
porque melhoram 2% de produtividade a cada
ano. Como a Toyota está há mais de
cinquenta anos na estrada com o Lean, isso é
muita melhoria!

58 58
Em todas as mudanças, as expectativas das precisa de tempo e esforço. Como resultado,
pessoas sobre os resultados começam por algumas pessoas ficam desanimadas pelo
mudar de baixo para muito alto conforme elas trabalho árduo necessário ou iniciam
percebem que a mudança pode fornecer as discussões sobre se o Lean IT é a escolha
melhorias desejadas. Infelizmente, essas certa para a organização.
melhorias tendem a ser o "os frutos mais
fáceis de colher", deixando as melhorias mais Esse desânimo é conhecido como o "Vale do
difíceis a serem abordadas. Desespero". É então o papel da gerência
mostrar a persistência em tentar remover o
Implementar Lean IT em uma organização não desperdício da organização de TI e fornecer
é fácil. Ao iniciar uma implementação, os mais valor aos clientes. Essa é a saída do
benefícios de focar no valor ao cliente e em Vale do Desespero para expectativas mais
desperdícios serão vistos rapidamente. Há realistas em relação ao que o Lean IT pode
exemplos de tempo de processamento oferecer. Tanto indivíduos quanto equipes
reduzido em mais de 30% em menos de 5 atravessam essa fase. Quando no vale do
semanas. desespero, líderes motivados de Lean e
funcionários são necessários para encorajar a
Após o arranque inicial, a implementação organização de TI a prosseguir. Após esta
Lean fica mais difícil. As ferramentas estão no fase, a realidade se define e uma verdadeira
lugar e para que elas realmente funcionem o equipe ou organização de TI da Lean é
comportamento deve ser mudado através da formada.
eliminação do comportamento "tradicional"
para dar lugar ao comportamento Lean, o qual
deve se tornar um hábito. E alterar hábitos

59 59
Para uma discussão mais detalhada sobre a trabalho. Isso não acontece no escritório do
transformação de Lean IT, consulte a gerente.
publicação Lean IT Leadership da LITA.
O Lean IT trata da adição de valor aos
clientes, criação de fluxo, eliminação de
10.3 Liderança Lean desperdícios e melhoria contínua. Nós já
vimos que uma atitude positiva em relação a
Liderança Lean é muito mais que gerenciar pessoas e a trabalhar em conjunto é
uma transformação Lean: trata-se da atitude e necessária. Em muitas organizações e
do comportamento necessários para uma equipes de TI, as pessoas falam sobre Lean
organização Lean. Muitos gerentes se IT, mas não a praticam. Elas têm as
empolgam com o Lean e querem liderar pelo ferramentas certas, mas não as usam tão bem
exemplo. Muitas vezes eles conseguem quanto poderiam devido ao comportamento.
aplicar métodos Lean, mas não sabem Os gerentes e funcionários criam desperdício
exatamente o que o comportamento Lean quando exibem comportamentos opostos ao
significa. O comportamento de liderança que é pregado pelo Lean. Negatividade, ego,
correto e a adaptação ao dia a dia são cruciais críticas, fofocas, cinismo e sarcasmo tiram a
para o sucesso a longo prazo do Lean e para energia do trabalho em conjunto e da criação
a melhoria contínua. de valor para o cliente.

Conforme já foi dito no início, o Nas organizações Lean IT, o papel dos
comportamento Lean da Toyota é construído gerentes é diferente do que ocorre nas
sobre a melhoria contínua e o respeito pelas organizações tradicionais de TI, pois ele
pessoas. É importante considerar os envolve liderança de apoio. Tradicionalmente,
problemas como oportunidades para melhorar. os gerentes pensam durante reuniões, criam
Este é um grande contraste com as as respostas e os funcionários só fazem o que
organizações cuja reação a problemas é lhes é mandado. As atividades são realizadas
atribuir culpas. Na verdade, o comportamento porque é assim que sempre foram feitas. Além
na organização Lean faz as coisas em vez de disso, há uma aceitação de erros como parte
apenas falar sobre elas. do trabalho diário.

Respeito pelas pessoas é um conceito difícil e Gerentes Lean dão direcionamento a equipes
menos intangível. Atribuir culpa é e funcionários, fazendo perguntas e dando
contraproducente para a melhoria contínua, apoio para que assumam a responsabilidade
além de não ser uma coisa muito respeitosa a pelo seu próprio trabalho e pelo da equipe. Os
fazer. líderes Lean também sabem o valor da
eliminação de defeitos. Eles estão cientes de
O respeito começa quando se vê realmente o que o valor ao cliente aumenta e os custos
que está acontecendo no chão de fábrica. As diminuem na medida em que se estimula a
verdadeiras discussões sobre o trabalho qualidade na fonte.
acontecem lá, diante da situação real e com o
envolvimento das pessoas que fazem o

60 60
Ser um gerente Lean requer ações concretas, Um bom exemplo de liderança Lean é o
tais como: presidente da Toyota, Fujio Cho. Ele é capaz
de se concentrar em objetivos de desempenho
• Não gastar tempo em reuniões. O sem perder o interesse sincero pelas pessoas.
gerenciamento Lean significa mostrar Ele passou tempo no chão de fábrica para
verdadeiro interesse em como os motivar seu pessoal a construir melhores
funcionários executam as suas tarefas. produtos, utilizando 3 passos:
Isso só pode ser feito com a presença do
gerente no chão de fábrica. 1. Va Ver (Go See): observe o que está
• O gerente usa seu tempo no chão de acontecendo. Faça uma caminhada pelo
fábrica para estimular e inspirar os gemba (Walk Gemba).
funcionários através de diálogo e de
definição de expectativas desafiadoras. 2. Pergunte Por que: pergunte por que as
Isso é feito tanto em nível individual como coisas são feitas de certa forma, procurando
em nível de equipe. maneiras de melhorar qualidade e agregar
• Muitas vezes as pessoas precisam valor ao cliente.
entender que seu trabalho faz a diferença
e é necessário para atingir os objetivos da 3. Mostre Respeito: ouça as respostas das
organização e ajudar os clientes a pessoas que trabalham diariamente com
atingirem seus objetivos. Isso é diferente processos e produtos e mostrar respeito por
de apenas fazer o trabalho. seu trabalho e suas ideias.
• É vital construir sistemas e processos com
responsabilidade em cascata para que as A parte mais difícil de uma transformação
pessoas possam fazer a diferença. A Lean é manter o foco na atitude e no
cascata ajuda a garantir que o auxílio é comportamento Lean. O líder deve ser um
dado pelo nível adequado de exemplo para a organização e assim motivar
gerenciamento. os outros a seguirem os princípios Lean. Isso
• Uma das maneiras mais positivas de requer tempo e atenção.
influenciar as pessoas é treinando-as e
ensinando-as sobre a aplicação de Para uma descrição mais detalhada da
habilidades e conhecimentos, tanto os já Liderança Lean IT, consulte a publicação Lean
existentes quanto os novos. IT Association Lean IT Leadership.
• O papel da gerência é orientar por
estabelecimento de metas e estímulo à
constância de propósitos. É vital que todos 10.4 Jidoka
os níveis de gerenciamento trabalhem de
forma consistente. Ou seja, o Como já vimos, a liderança Lean trata de
gerenciamento Lean deve ser estimular e motivar os funcionários e gerentes
implementado em todos os níveis e não na criação de valor para o cliente e na
apenas no nível estratégico ou melhoria contínua. É por isso que uma
operacional. organização Lean tem um foco diferente das
organizações tradicionais. O foco de uma

61 61
organização Lean é nos funcionários da linha consequência é que todos são responsáveis
de frente. Eles são capacitados para operar de pela qualidade na fonte.
forma eficaz e são responsáveis pela
qualidade e pelo valor de seu trabalho. Ideias Um conceito central dentro do sistema Jidoka
e melhoria vindas dos funcionários são é o Cabo Andon. Trata-se de um cabo físico
importantes, pois eles realmente conhecem que os funcionários podem puxar para parar a
seu trabalho. linha de produção. O cabo Andon é puxado
cerca de 3.500 vezes por dia em uma fábrica
Uma forma clara para estímulo destas Toyota típica. A pergunta é: quais são os
características é Jidoka, um conceito de cabos Andon na organização Lean de TI?
Gestão Visual. Jidoka é um dos dois pilares Certamente, no que diz respeito a mudanças,
do Sistema Toyota de Produção, juntamente o conselho consultivo de mudanças deve agir
com a produção just-in-time, pois destaca as como um cabo Andon, parando mudanças que
causas dos problemas interrompendo o irão introduzir novos erros na infraestrutura de
trabalho imediatamente quando um problema TI.
é descoberto. Isso leva a melhorias nos
processos pela eliminação das causas de
defeitos. Os funcionários assumem a
responsabilidade de parar a linha de produção
para garantir a qualidade na fonte. A

62 62
11. Kaizen
isso continuamente. Em seguida, discutiremos
Neste capítulo, investigaremos como colocar a as Equipes Kaizen e Kaizen.
melhoria contínua em prática usando um
método estruturado de resolução de
problemas. 11.1 Melhoria Contínua

Kaizen é a palavra japonesa para a melhoria Os principais objetivos para melhorar o


contínua utilizando pequenas mudanças desempenho de TI são:
incrementais. Significa mudança para melhor.
1. Entregar melhor valor: melhor qualidade
No local de trabalho, Kaizen envolve gerentes
de serviço; mais facilidade de
e funcionários, todos os dias e em todos os
identificação e eliminação das causas dos
lugares, fornecendo estrutura para melhoria
incidentes e minimização da variação no
de processos.
fornecimento de serviços.

Crucialmente, o paradigma Lean tem o duplo 2. Entregar valor mais rápido: colocar a
foco de fazer e melhorar o trabalho todos os inovação no mercado rapidamente;
dias em paralelo ao aumento incremental do receber feedback de clientes mais cedo
desempenho geral do negócio. para conduzir novas melhorias; melhorar
A preferência pela mudança gradual decorre a vantagem competitiva dos clientes de
do fato de que pequenas mudanças graduais TI.
são mais fáceis de incorporar à maneira de 3. Fornecer serviços mais baratos: aumentar
trabalhar. a rentabilidade através de baixos custos
de serviços de TI.
Identificamos dois tipos de Kaizen: Kaizen
4. Criar mais significado no trabalho: motivar
Diário e Melhoria Kaizen. Kaizen Diário se
e reter os melhores funcionários; criar um
concentra em realizar pequenas melhorias
ambiente seguro.
diariamente que visam a tornar o trabalho
mais simples, mais rápido ou mais agradável. 5. Deixar uma pegada ambiental mais
Para uma discussão mais detalhada do saudável: responsabilidade com a
Kaizen Diário, consulte as publicações Lean IT sociedade, as próximas gerações e toda a
Association Lean IT Kaizen e Lean IT vida no planeta.
Leadership. Geralmente os problemas
resolvidos não são complicados, mas causam Há sempre um conflito de escolha. A fim de
desperdício no fluxo de valor. Melhoria Kaizen maximizar a eficácia, é preciso estar ciente
trata de problemas maiores para os quais das consequências do equilíbrio entre os cinco
mais pesquisas precisam ser feitas. Melhoria propósitos básicos. O Lean, em essência,
Kaizen é realizada em Eventos Kaizen. encoraja o esforço contínuo para melhorar o
desempenho.
Primeiro, vamos discutir qual é a intenção de
melhorar o desempenho do negócio e fazer

63 63
Eventos Kaizen são projetos intensivos, onde projeto é importante a organização fornece
os funcionários são levados para fora de suas recursos adequados mais facilmente para ele.
funções regulares para uma iniciativa focada Infelizmente os recursos não são ilimitados.
de melhoria. As equipes Kaizen são uma parte Assim, na maioria dos projetos, há algumas
fundamental de qualquer iniciativa Lean. O coisas que não podem ser alteradas em
time é engajado em um evento Kaizen ou determinado momento.
workshop de melhoria contínua.
Exclusões típicas de eventos Kaizen incluem
O evento é um poderoso mecanismo de grandes investimentos de capital, acrescentar
mudança à medida que as equipes pessoas em processos e gastar mais que 3-5
multifuncionais de pessoas com conhecimento dias em um evento. Kaizen é uma solução de
profundo de processos distintos são reunidas baixo custo. Projetos são geralmente
por um período para ficarem altamente decompostos em partes menores para manter
focadas na análise de seus processos e o foco e proporcionar melhorias o mais
realizar melhorias. Os eventos Kaizen também rapidamente possível. Embora o evento dure
podem ser usados como um método para alguns dias, a preparação pode ser feita várias
implantar sistematicamente a estratégia da semanas antes da atividade.
organização; eles têm o maior impacto quando
estão ligados à direção estratégica geral de Há três qualificações básicas para um evento
uma organização. Kaizen:

A equipe Kaizen é um grupo multifuncional de 1. Há uma diferença entre o desempenho


pessoas (muitas vezes de 5 a 8, incluindo o atual e o desejado.
Líder Kaizen e Patrocinador Kaizen)
trabalhando em conjunto para implementar 2. A causa do problema não é claramente
melhorias significativas em um fluxo de valor. entendida.
A equipe Kaizen usa a criatividade das
pessoas que trabalham no fluxo de valor, 3. A solução não é predeterminada nem há
independentemente do local na organização, solução ideal aparente.
para ter uma nova visão objetiva do
desempenho atual e do valor que realmente é
desejado pelos clientes. As equipes Kaizen 11.3 Seleção de Assunto para Evento
tendem a usar observações visuais e Kaizen
ferramentas simples de coleta de dados para
identificar e gerar o desperdício de processos. A boa seleção de eventos Kaizen pode ser
uma chave para o sucesso inicial. A seleção
11.2 Evento Kaizen resulta em uma justificativa de evento Kaizen
que serve como ponto de partida para a
Enquanto tudo deve ser questionado e equipe Kaizen, e inclui uma descrição da
qualquer coisa pode ser melhorada, apenas questão ou preocupação, o foco do evento
algumas coisas são importantes para melhorar Kaizen, um objetivo amplo ou tipo de
em determinado momento. Geralmente, se um

64 64
resultados a serem alcançados e uma visão membros da equipe, mantém a abordagem
geral de o valor do esforço. Kaizen e o cronograma, apoia a
transferência de novas soluções para as
Decidir sobre qual dos melhores candidatos operações e fornece habilidades,
Kaizens implementar primeiro e alocar conhecimentos e ferramentas para
recursos, envolve uma decisão estratégica alcançar uma melhoria significativa.
sobre o que é mais importante para os clientes
• Membro da equipe: são os cérebros e os
e a empresa e um controle sobre viabilidade.
músculos por trás da definição do
A melhor seleção Kaizen é baseada em
problema, da medição, da análise e da
identificar o que melhor se alinha com as
melhoria de um processo.
necessidades, capacidades e objetivos atuais
da organização. As áreas-alvo geralmente são
É aceitável ajustar os membros da equipe
identificadas ao analisar três categorias para
Kaizen ao longo do evento, especialmente na
responder à questão de saber se a iniciativa é
transição do desenvolvimento para a
significativa e gerenciável: resultados para o
implementação de soluções, contanto que isso
cliente ou benefícios de negócio, viabilidade e
não perturbe a coesão do grupo. Diferentes
impacto organizacional.
habilidades e talentos muitas vezes são
necessários para que melhorias de processos
Assegurar o apoio e o comprometimento para
funcionem com êxito. Muitas vezes um
os Kaizens que você selecionar significa
membro da equipe que não está familiarizado
fornecer uma boa razão para suas prioridades.
com o processo irá contribuir em grande parte
Resultados comuns que podem ser
por meio de perguntas perspicazes e forçando
alcançados incluem:
outros membros a esclarecer o assunto em
• Redução do tempo de produção de 50% questão ou a lógica de uma solução. O líder e
o patrocinador permanecem os mesmos
• Melhoria da produtividade de 25%
durante todo o evento. Membros da equipe
• Reduzir o trabalho em andamento de 40% são escolhidos com base nos seguintes
• Redução de defeito de 80% critérios:

• Quem tem o melhor conhecimento do


processo que está sendo melhorado e/ou
11.4 Papéis em um Evento Kaizen
contato com o cliente?

• Quem tem mais conhecimento sobre o


Eventos Kaizen exigem certos papéis:
problema e/ou o melhor acesso aos
• Patrocinador: responsável por selecionar dados?
a iniciativa, facilitar a seleção da equipe,
• Que competências-chave ou perspectivas
decidir sobre os recursos necessários,
serão necessárias durante o evento e
motivar a equipe, remover obstáculos para
quem as tem?
a equipe e analisar o evento.
• Que grupos ou funções serão mais
• Líder: esclarece a razão do Kaizen com o
diretamente afetados pelo projeto?
patrocinador, desenvolve termo de
abertura do Kaizen, seleciona e apoia os

65 65
11.5 Realizando um Evento Kaizen exigido pelos objetivos do evento e
treinamento da equipe antecipado nos
Eventos Kaizen seguem três fases: métodos e ferramentas prováveis que
preparação para o evento Kaizen, o evento serão utilizados durante o evento, se
Kaizen em si, encerramento do evento e necessário)
atividade de acompanhamento (follow-up).

Durante o evento Kaizen, a equipe Kaizen


Preparar-se para um evento Kaizen é quase
segue uma metodologia disciplinada para ir do
mais importante do que o próprio evento. A
problema à solução. Para efeitos de melhoria
preparação é uma forte razão para que evento
de processos, recomenda-se a metodologia
gere resultados positivos ou não.
DMAIC como um ciclo de melhoria de cinco
fases:
Antes do evento Kaizen ser realizado, as
atividades típicas são: • Definir: esclarecer o problema e dividi-lo
se necessário; definir requisitos, alvo e
objetivo.
• O Patrocinador Kaizen define a razão para
o Kaizen. • Medir: validar o processo; refinar o
problema; medir entradas, principais
• Seleção do Líder Kaizen.
etapas e resultados.
• Seleção dos Membros da Equipe Kaizen
• Analisar: desenvolver relações de causa e
(pessoas que estão intimamente
efeito; identificar as causas-raiz; validar
familiarizadas com o problema a ser
hipóteses.
investigado) e planejamento de logística
(cronograma, local, materiais). Organizar • Melhorar: desenvolver ideias para
uma reunião e cumprimentar os remover causas-raiz; testar soluções;
participantes. padronizar soluções e medir resultados.

• Preparação de informações de apoio e • Controlar: estabelecer procedimentos


rascunhar um termo de abertura do operacionais padrão para comunicar a
Kaizen. Este documento define objetivos e forma de trabalhar e manter o
escopo para o evento, metas de melhoria, desempenho; corrigir problemas conforme
início do processo e pontos finais, e lista necessário; apresentar resultado para o
todos os participantes e suas funções patrocinador; começar a próxima iteração.

• Realização de avaliação Lean da área e


Após o evento Kaizen, as melhorias que foram
coletar dados sobre atributos de processo,
feitas durante o Kaizen precisam ser
como tempo takt, tempo de ciclo, número
sustentadas e ainda precisam ser iniciados
de pessoal, horas extras, fluxos de
ciclos de melhoria. Uma verificação de que a
processo, dados de demanda, dados de
economia de custos reivindicada é real pode
backlog e procedimentos operacionais
ser um fator de sucesso chave para os futuros
padrão atuais
Kaizens. Tão importante quanto os resultados
• Seleção e preparação dos materiais de físicos reais do evento é a forma como as
treinamento Lean adequados (conforme pessoas se desenvolveram e cresceram como

66 66
líderes como resultado de sua participação em ser revisada ao longo do evento Kaizen.
um evento Kaizen. Trabalhar com o DMAIC é um exercício
iterativo.

11.6 A3 A declaração do problema detalha quando ele


foi identificado, qual é a sua magnitude,
Informações são geradas durante todo o impacto ou consequência. Além disso, ela não
evento Kaizen. Uma forma altamente eficaz de entra em possíveis causas ou soluções.
captá-las e apresentá-las é o método A3.
Trata-se de um método estruturado para a Uma vez que o problema fica claro, ele é
resolução de problemas em que a equipe frequentemente dividido em partes. É
Kaizen é desafiada pela escassez de espaço importante manter o foco em valores
(um pedaço papel de tamanho A3) para centrados no cliente: colocá-lo em primeiro
registrar os elementos-chave do evento de lugar nas atividades para resolver o problema.
forma concisa e sucinta. O objetivo é facilitar a Se é difícil definir um problema, olhar para
comunicação de melhorias para os outros uma área de processo a partir de uma
dentro da organização. perspectiva de muri, mura ou muda será útil.
Onde está a sobrecarga, a variação e o
desperdício? A este respeito, é importante
notar que desperdício é sempre um sintoma
de um problema e não o próprio problema.

O propósito da fase de definição é que a


equipe e o patrocinador cheguem ao acordo
sobre escopo, objetivos e metas financeiras e
de desempenho para o evento Kaizen.

Os resultados da fase Definir consistem em


quatro entregas:

1. Um termo Kaizen completo cobrindo


A seguir veremos as cinco fases do ciclo de
declaração do problema, impacto no
melhoria: Definir, Medir, Analisar, Melhorar e
negócio, declaração de objetivos, escopo e
Controlar.
equipe definida a ser apresentada ao
patrocinador e às partes interessadas. A
11.7 Definir equipe deve tentar capturar sua
comunicação com as partes interessadas
no método A3 e atualizar a versão para
O ponto de partida é a descrição do problema.
demonstrar seus esforços. Dessa forma,
A complicação é que a definição precoce pode
ela limita-se ao essencial e também torna
às vezes se concentrar em um sintoma e não
mais fácil para os outros entenderem o
na questão-chave. O desafio é encontrá-la. A
que ela está tentando resolver. Os
tentativa inicial de formular o problema pode
elementos pertinentes para serem
não ser exatamente correta e pode precisar

67 67
demonstrados no A3 são a área de ciclo é afetado pelo tempo de espera ou
processo, o problema, o histórico, a configuração, bem como a capacidade e a
condição atual, as metas, as taxa de rendimento na estação de trabalho
contramedidas, o plano de implementação limitante, restrição ou gargalo no processo.
e as possíveis ações de Um elemento-chave a lembrar é que o
acompanhamento. processo não pode produzir mais rápido
do que a estação de trabalho ou restrição
2. Documentação mostrando quais os
limitante.
clientes afetados e quais são suas
necessidades. • Tempo da Máquina: para a parte
automatizada do processo
3. Um mapa do processo que mostra os
limites e o escopo do processo a ser • Tempo Fila: tempo enquanto os materiais
melhorado, para ajudar a equipe a verificar da informação esperam nas filas
quais são as entradas do processo, quais
as saídas e se elas correspondem às A equipe Kaizen deve exibir visualmente os
expectativas do processo seguinte. seus resultados de medição utilizando
histogramas, diagramas de Pareto, etc. Uma
4. As regras de engajamento da equipe e
vez que a informação recolhida parecer útil
uma compreensão da forma de trabalhar
para fins de análise e tomada de decisão, a
durante todo o evento.
equipe está pronta para passar para a próxima
fase.

11.8 Medir É possível que melhorias rápidas sejam


identificadas, pois nela os primeiros
conhecimentos concretos são obtidos sobre a
Na fase Medir, a equipe Kaizen fornece
natureza do problema e melhorias
evidência factual de que um problema ou uma
relacionadas podem ser bem claras e fáceis
oportunidade realmente existe. O ponto de
de implementar. Estas devem ser
partida é a pergunta: "Qual é o nosso
implementadas o mais rapidamente possível,
desempenho?" A maioria das métricas da
de preferência antes de passar para próxima
equipe Kaizen tende a ser focada no processo
fase.
e orientada para o tempo. Tempos do
processo devem ser capturados para cada
O propósito da fase Medir é conhecer
passo do processo. Estes tempos são os
profundamente o estado atual do processo e
períodos decorridos reais para cada passo do
recolher dados confiáveis sobre a sua
processo e incluem:
velocidade, qualidade e custos que serão
• Tempo de Execução (Lead Time): é o
usados para expor as causas subjacentes dos
tempo total gasto entre o cliente enviar um
problemas. Portanto, os resultados desta fase
pedido e a entrega do produto ou serviço.
são:
• Tempo de Ciclo: é o tempo por unidade
de trabalho no fluxo de valor ou o tempo • Um Mapa de Fluxo de Valor com medidas
total do ciclo é o tempo desde o início do de linha de base de tempo, qualidade e
fluxo de valor até a conclusão. O tempo de custo. O mapa deve mostrar os passos

68 68
principais relevantes para o escopo do equipe deve identificar a causa-raiz dos
projeto, a taxa de demanda do cliente e os efeitos do processo e definir quais serão
tempos de ciclo para essas etapas. orientadas para a melhoria na próxima fase. A
Entradas e saídas devem ser entendidas equipe responde a 4 perguntas:
claramente pela equipe.
1. Quais são as causas?
• Um termo Kaizen atualizado ou um A3 a
2. Quais são os efeitos?
ser apresentado ao patrocinador.
3. Qual é a relação entre causas e
efeitos?
11.9 Analisar 4. Qual a importância de cada causa em
relação ao problema?
Na fase Analisar, a equipe determina as
principais oportunidades de melhoria. A Muitas vezes as causas e efeitos são
análise baseia-se no trabalho iniciado nas visualizados em um diagrama de Ishikawa ou
fases definir e medir. Nela, as equipes não espinha de peixe para evidenciar as relações.
devem tentar justificar ou melhorar, mas O diagrama também garante que uma lista
apenas capturar ideias e descrever as equilibrada de ideias seja gerada durante o
oportunidades potenciais. Cada etapa do brainstorming e que as principais causas
processo não precisa ter um potencial de possíveis não sejam negligenciadas.
melhoria. A equipe deve se concentrar onde
exista melhoria significativa. Passos que O propósito da fase de análise é identificar e
agregam valor tipicamente mudam forma, verificar causas que afetam as principais
ajuste, função ou conteúdo de informação do variáveis de entrada e saída vinculadas às
serviço de TI. Tais passos agregam valor de metas de Kaizen. Os resultados preliminares
forma tangível aos olhos do cliente. Passos incluem geralmente uma lista de
sem valor agregado são desperdícios que oportunidades de melhoria, uma análise de
devem ser eliminados, se possível. dados que descreve um "antes" e propõe um
"depois" e a identificação das causas do
Do ponto de vista de análise, a equipe Kaizen problema e suas prioridades. Um A3
tenta equilibrar a taxa de produção e de atualizado deve novamente ser apresentado
demanda do cliente a fim de estabelecer o ao patrocinador.
fluxo. Gargalos e restrições no processo têm
impacto negativo sobre o resultado do
processo e possivelmente na sua capacidade 11.10 Melhorar
de satisfazer a demanda.
Na fase Melhorar, a equipe já validou as
Todos os efeitos observados têm uma causa. causas dos problemas no processo e está
A investigação profunda da causa-raiz é pronta para gerar uma lista de soluções para
muitas vezes suportada pela técnica dos 5 consideração. A ênfase não é mais analítica –
porquês para impedir que a equipe se mas criativa em relação ao que precisa ser
satisfaça com respostas superficiais que não feito. A primeira tarefa é desenvolver ideias
vão resolver o problema no longo prazo. A para melhorar o processo. Muitas vezes as

69 69
ideias são geradas com brainstorming e executar uma implementação piloto a equipe
podem ser estruturadas com um mapa mental. reduz o risco de fracasso e testa a validade da
Para cada situação, as pessoas têm solução, mesmo que a execução de um piloto
premissas sobre o que pode ou não ser feito. cause um atraso na implementação em
Inverter a premissa ou modificá-la pode ajudar grande escala e na realização de benefícios.
a equipe a pensar em novas maneiras de
realizar o processo. O propósito da fase melhorar é aprender com
pilotos das soluções selecionadas e executar
Depois que uma lista de soluções foi uma implementação em larga escala. Os
desenvolvida, a equipe terá de escolher a resultados preliminares incluem tipicamente
solução desejada a ser apresentada ao avaliação, seleção e otimização da melhor
patrocinador. Ela pode pegar cada solução e solução, execução de um plano piloto e
determinar quais condições atuais do negócio implementação integral. O resultado é um
seriam obstáculos à implementação e qual processo melhorado que é estável, previsível
seria o benefício da implementação. As e atende aos requisitos do cliente. Mais uma
soluções são priorizadas usando o impacto e vez o A3 atualizado deve ser apresentado ao
a viabilidade da oportunidade. Cada uma patrocinador.
delas também pode ser comparada às outras
para ajudar a esclarecer as prioridades e dar
estrutura para a tomada de decisões na 11.11 Controlar
equipe.
Na fase Controlar, a ênfase está na
Encontrar uma boa solução não é suficiente. A implementação bem sucedida e em manter os
análise custo/benefício e a apresentação ao ganhos obtidos. A pergunta que a equipe
patrocinador são importantes para convencer responde é: "Como podemos garantir
os outros na organização. Muitas vezes o desempenho e assegurar que a melhoria seja
valor preciso do impacto financeiro e os custos sustentável?". A equipe precisa garantir que o
diretos e indiretos não são conhecidos. Por sucesso da fase melhorar continuará. Isso
exemplo: pode ser difícil determinar como uma inclui a transferência de responsabilidades
melhoria esperada na satisfação do cliente de para o proprietário do processo, deixando
um determinado item vai se traduzir em ferramentas e conhecimento para ajudá-lo
benefícios financeiros. Nestes casos, uma nesse gerenciamento. Ferramentas ajudam a
gama de valores do que pode ser monitorar e controlar o processo e precisam
razoavelmente esperado pode ser utilizada. ser institucionalizadas. A equipe criou medidas
Esta análise tenta entender a gama total de de desempenho na fase definir. Nas etapas
variação associada a situações mais finais do evento, essas medidas precisam ser
prováveis. Ao exibir a gama total de variação, atualizadas e devem indicar o efeito da
o tomador de decisão está mais equipado solução implementada na área-alvo.
para entender o risco associado à solução
proposta. Dessa forma, mesmo se o benefício Muitas vezes, uma nova maneira de trabalhar
não pode ser quantificado, ele ainda se torna ajudará a sustentar a solução implementada.
visível no processo de tomada de decisão. Ao A equipe deve capturar isso em um

70 70
Procedimento Operacional Padrão, de métricas de antes e depois, treinamento em
preferência criado junto com as pessoas procedimentos operacionais-padrão e um
responsáveis por trabalhar nessa área. digrama com lições aprendidas e
recomendações para futuras oportunidades.
Um dos aspectos poderosos de executar
Kaizens é levar implementações bem-
sucedidas e expandi-las em toda a 11.12 Ferramentas de Kaizen
organização. A replicação é tirar a solução da
equipe e aplicá-la ao mesmo tipo ou a um Várias ferramentas podem ser úteis para a
processo similar. A padronização é tirar as equipe Kaizen.
lições aprendidas da equipe e aplicar essas
boas ideias e soluções para outros processos. 1. Termo de abertura Kaizen / Visualização a
A equipe deve considerar oportunidades de A3: ao lado de uma identificação geral do
padronização e replicação para aumentar Kaizen, da equipe e da área de processo,
significativamente o impacto no negócio a fim seu conteúdo é: o problema, background,
de exceder os resultados antecipados pelo a condição atual, a condição do alvo, as
piloto e solução implementação. contramedidas, o plano para implementá-
las e possíveis ações de
Garantir que as pessoas usem novas formas acompanhamento. Esta ferramenta é
de trabalho é sempre difícil. O Lean inclui o usada em todo o evento Kaizen para
conceito de Poka-Yoke, que significa tornar registrar os resultados.
impossível cometer erros. Literalmente, poka-
yoke quer dizer evitar erros não intencionais, 2. Diagrama de Pareto: tipo de gráfico que
como por exemplo a concepção de processos contém barras e um gráfico de linhas, em
ou produtos de modo que haja apenas uma que o total cumulativo é representado pela
maneira fácil de usar o processo ou produto. linha. A finalidade do diagrama de Pareto é
Para cada solução a ser implementada, deve- destacar as mais importantes causas do
se perguntar se ela é poka-yoke. problema entre um (normalmente grande)
conjunto de fatores.
Quando o evento Kaizen termina oficialmente,
uma avaliação da equipe pode ser feita para 3. Mapa do Fluxo de Valor: método para
analisar como cada indivíduo se comportou. A analisar o estado atual e o estado futuro
gerência pode conceder recompensas para da série de eventos que leva um produto
reconhecer o trabalho da equipe, a qual pode ou serviço desde o seu início até o cliente.
compartilhar o conhecimento adquirido com os Métricas-chave associadas são tempos
outros. com valor agregado e tempos sem valor
agregado.
O propósito da fase Controlar é completar o
trabalho e entregar o processo melhorado 4. 5 porquês: técnica iterativa para explorar
para o seu proprietário juntamente com as relações de causa e efeito subjacentes
procedimentos para manter os ganhos. Os em um problema. O principal objetivo é
resultados preliminares incluem tipicamente

71 71
determinar a causa raiz de um defeito ou
problema.

5. Diagrama espinha de peixe ou de


Ishikawa: mostra as causas de um evento
geralmente agrupadas em categorias
principais para identificar fontes de
variação. Categorias: mão de obra,
método, máquina, material, medições,
natureza.

6. Matriz de solução: soluções são plotadas


depois de uma análise de impacto e de
viabilidade para demonstrar visualmente a
prioridade das soluções

72 72
1.13 Armadilhas Kaizen

Líderes Kaizen experientes identificaram os fatores-chave para executar um Kaizen bem-sucedido e


armadilhas comuns para evitar. Vamos discutir isso brevemente.

As armadilhas comuns e as etapas associadas para corrigir a situação são:

Fase Armadilha Contramedida para a armadilha


Definir Muitos detalhes no mapa Tentar cobrir 80% de todas as possibilidades.
do processo

Escopo muito grande Usar dados para refazer o escopo; usar um diagrama de
Pareto para identificar e selecionar a maior causa do
problema.

Medir Muitos dados Usar um diagrama de causa e efeito para encontrar os


dados que devem ser analisados.

Sistema de medição não Estudar o processo para melhor entendê-lo e desenhar


válido um plano que resulte em dados representativos.

Analisar Premissas não foram Verificar premissas com várias partes interessadas.
checadas

Tirar conclusões A equipe deve sempre usar ferramentas gráficas para


apressadamente endossar sua análise.

Melhorar Uma solução definida é Usar uma técnica estruturada de tomada de decisões
forçada para selecionar as melhores soluções que todos os
membros da equipe possam apoiar.

O impacto da mudança Atenta para a necessidade de comunicar a solução a


no pessoal é todas as partes interessadas em relação a todos os seus
subestimado interesses e objeções.
Controlar Término precoce A equipe precisa definir ferramentas para monitorar o
processo e as ações e serem tomadas.

Má execução do A equipe deve sempre considerar oportunidades para


benefício replicação e padronização.
A metodologia DMAIC é uma poderosa abordagem de cinco fases para aplicar a um
processo que precisa ser melhorado. As chaves para ter um evento Kaizen bem-sucedido
são:
• Estabelecer que o projeto é prioridade do negócio.
• Entender os verdadeiros requisitos para o processo.
• Usar dados para contar a história.
• Escolher a ferramenta certa para a situação certa.
• Comunicar metas, realizações e sucessos do Kaizen.
• Construir credibilidade e apoio ao Kaizen.
Literatura

Lean Thinking, James P. Womack and Daniel T. Jones, Simon and Schuster, 1996

The Lean Toolbox for Service Systems, John Bicheno, PICSIE books, 2008

Creating a Lean Culture, David Mann, CRC Press, 2010


Glossário

Termo Descrição

Agilidade (Agility) Aumentar a agilidade significa ser mais capaz de se adaptar aos requisitos de valor
do cliente.
Andon Literalmente, isso é um sinal. Um sistema ou cabo Andon é um dos principais
elementos do método de controle de qualidade Jidoka, pioneiro da Toyota como
parte do Sistema Toyota de Produção e que agora faz parte do Lean. Ele dá ao
trabalhador a habilidade, e empoderamento, para parar a produção quando um
defeito é encontrado e imediatamente pedir ajuda.
Análise de causa-raiz Estudar as causas fundamentais de um problema em vez de analisar os sintomas.
(root cause analysis)
Análise de rendimento Uma ferramenta para realizar uma análise de processo com o objetivo de calcular a
de processo (Process saída do processo. Usado para melhorar a capacidade de um processo.
Throughput Analysis)
Caminhada ao gemba Ir para o lugar onde o trabalho é feito com a intenção de entender o que realmente
(gemba walk) está acontecendo lá. O oposto é uma caminhada pela galeria, na qual a gerência
anda por aí, mas não aloca tempo para entender os problemas.
Cinco porquês (five Uma ferramenta de análise de causa-raiz usada para identificar a verdadeira causa-
“whys”) raiz de um problema. A pergunta "por quê?" é feita por um número suficiente de
vezes para encontrar a razão fundamental para o problema. Uma vez que a causa é
identificada, a contramedida mais adequada pode ser concebida e implementada a
fim de eliminar a repetição de ocorrências.
Cliente (customer) A pessoa ou grupo de pessoas que compra, usa ou deriva valor do seu produto ou
serviço OU a pessoa próxima na linha no fluxo de valor. A pessoa "próxima na linha"
às vezes é referida como um "parceiro no fluxo de valor" ou um cliente "interno".
Comportamento e A forma como as pessoas pensem e agem.
Atitude (behaviour
and attitude)
Custo da má O preço que você tem que pagar por produtos ou serviços de má qualidade. Por
qualidade (cost of exemplo: reclamações, multas e perda de confiança dos clientes.
poor quality)
Defeito (defect) Saída de um processo que não atende aos requisitos. Por exemplo, um produto que
não funciona como especificado. Os defeitos geram retrabalho.
Demanda de falha Demanda do cliente baseada em uma falha do serviço de TI, ao contrário de uma
(failure demand) requisição de valor. Exemplos: resultados de um teste de aceitação ou resolução de
um incidente.
Desempenho O desempenho é a capacidade de alcançar metas definidas no tempo, relacionadas
(performance) ao valor para o cliente.
Desperdício (waste) Qualquer atividade que consome recursos sem fornecer valor (tal como definido
pelo cliente). Também conhecido como muda ou atividade sem valor agregado.
Diagrama de causa e Ver diagrama de espinha de peixe.
efeito (cause and
effect diagram)
Diagrama de espinha O diagrama espinha de peixe identifica muitas causas possíveis para um efeito ou
de peixe (fishboex problema. Ele pode ser usado para estruturar uma sessão de brainstorming.
diagram)
Também conhecido como diagrama de Ishikawa.
Diagrama de Ishikawa Ver diagrama de espinha de peixe.
(Ishikawa diagram)
Diagrama de Pareto Gráfico de barras que mostra as causas do problema ou ordem de condição de
(Pareto diagram) contribuição grande a pequena. Ferramenta eficaz para mostrar quais são os
grandes contribuintes para o problema.
Diálogo de Conversa entre duas pessoas em que três tópicos são discutidos: definição de
desempenho objetivos, suporte e feedback sobre resultados alcançados. Por exemplo, um diálogo
(performance
dialogue) de desempenho entre gerente e funcionário. Além disso, se reunir no Quadro do Dia
ou no Quadro da Semana é também um diálogo de desempenho.
DMAIC Sigla das cinco etapas da resolução de problemas com o Kaizen, isto é: Definir,
Medir, Analisar, Melhorar e Controlar.
Eficiência do ciclo do Uma medida da saúde global do processo focada na porcentagem de tempo de
processo (process valor agregado (trabalho que altera a forma, ajuste ou função desejada pelo cliente)
cycle efficiency)
dividido pelo tempo de execução do processo. PCE = Tempo de Valor Agregado /
Tempo de Execução do Processo. O PCE é uma indicação de quão eficientemente
o processo está convertendo unidades de trabalho para processar resultados.
Entrada (input) Os recursos utilizados ou transformados por um processo; também conhecido como
os Xs ou as variáveis de entrada.
Essencial para a Essencial para a Qualidade é um atributo de peça, montagem, submontagem,
Qualidade (Critical to produto ou processo que é literalmente crítico para a qualidade ou, mais
Quality) precisamente, tem um impacto direto e significativo em sua realidade ou qualidade
percebida.
Estoque (inventory) Todos os componentes, trabalhos em andamento e produtos acabados não estão
sendo processados, mas armazenados e aguardando.
Excesso de Tipo de desperdício. Isso significa fazer o trabalho melhor do que o solicitado pelos
processamento (over clientes. Também referido como dourar a pílula.
processing)
Fluxo (flwo) O movimento suave e ininterrupto de um produto ou serviço através de uma série de
etapas do processo. No fluxo verdadeiro, o produto de trabalho (informação,
papelada, material, etc.) passando pela série de etapas nunca para.
Fluxo de falha (failure Sequência de atividades desencadeadas por um cliente como resultado de uma
stream) falha no produto/serviço, com o objetivo de resolver um defeito ou fornecer
informações sobre a melhor forma de usar o sistema. Oposto de um Fluxo de Valor,
uma cadeia de falha não agrega valor para o cliente. Exemplo: resolver um incidente
de TI.
Fluxo de valor (value Fluxo de Valor são as atividades específicas para desenhar, ordenar e fornecer um
stream) produto ou serviço específico, do conceito ao lançamento, da encomenda à entrega,
da matéria prima ao produto final nas mãos do consumidor. Em outras palavras,
Fluxo de Valor é o conjunto de processos em todas as partes da organização
necessários para fornecer um produto ou serviço ao cliente. Da perspectiva do
acionista, o Fluxo de Valor também pode incluir os passos e o tempo necessários
até o recebimento das receitas.
Gemba Local onde o trabalho acontece. No contexto Lean é onde o valor é criado. Ver
caminhada gemba.
Gestão Visual (visual A gestão visual diz respeito ao uso de displays, métricas e controles para ajudar a
management) estabelecer e manter o fluxo contínuo e dar a todos uma visão do trabalho ao longo
do fluxo de valor. O objetivo é garantir transparência e compreensão da situação.
Heijunka Programação de produção diária que considera o número de pedidos dividido pelo
número de dias úteis do mês. Heijunka é a ferramenta pela qual se aplica a teoria
das filas. O objetivo é suavizar os picos e vales na demanda vinda dos centros de
distribuição, nivelando o tipo e quantidade de produção (é o nivelamento da
produção).
Inflexibilidade Incapacidade de atender a demanda do cliente com um determinado recurso. Por
(inflexibility) exemplo, você tem empregados suficientes, mas eles não têm as habilidades certas
para trabalhar com a demanda atual dos clientes.
Jidoka Palavra japonesa para autonomação, que visa a evitar a produção de produtos ou
serviços defeituosos.
Just-In-Time Um sistema para produzir e entregar os itens certos no momento certo, na
quantidade certa, de modo que os estoques sejam reduzidos ao mínimo.
Kaikaku Termo japonês para a "mudança radical". É um conceito de negócios preocupado
em fazer mudanças fundamentais, transformacionais e radicais em um sistema de
produção, ao contrário de Kaizen, que se concentra em mudanças menores
incrementais.
Kaizen Uma filosofia de melhoria incremental contínua que ocorre durante um período de
tempo sustentado, criando mais valor e menos desperdício, resultando em maior
velocidade, menores custos e melhor qualidade. Quando aplicado a uma empresa
comercial, ele se refere à melhoria contínua envolvendo toda a força de trabalho,
incluindo liderança sênior, gerência média e trabalhadores da linha de frente. Kaizen
também é uma filosofia que pressupõe que nosso modo de vida (trabalhando, social
ou pessoal) merece ser melhorado constantemente.
Kanban Literalmente kanban significa registro ou placa visível. No contexto de linha de
produção, trata-se de um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção
e/ou transportes de peças/produtos. Quando se esgotam todas as peças, o mesmo
aviso é levado ao seu ponto de partida, onde se converte em um novo pedido para
mais peças.
KPI Key Performance Indicator, uma medida que indica uma métrica-chave de
desempenho de processo, condição ou estado. Um KPI deve estar alinhado à
estratégia de longa duração, do nível mais alto em direção ao operacional.
Linhas paralelas Número de linhas de produção que podem operar em paralelo. Por exemplo: 3
(parallel lines) caixas em um supermercado que atendem a clientes simultaneamente.
Lote e fila (batch and Um modelo de produção push em que os produtos são criados antes da demanda
queue) do cliente e em uma determinada quantidade no ciclo de produção. Após a
produção, os produtos são armazenados em fila no estoque até que a demanda do
cliente seja recebida.
Mapeamento de fluxo Uma técnica utilizada para analisar o fluxo de materiais e informações atualmente
de valor (value stream exigidas para trazer um produto ou serviço para um consumidor. Uma
mapping – VSM)
representação visual de todas as etapas do processo (tanto de valor agregado
quanto sem valor agregado) necessárias para transformar um requisito de cliente
em um bem ou serviço fornecido. Um VSM mostra a conexão entre os fluxos de
informações e de produtos, bem como os principais blocos de processo e barreiras
para o fluxo. Os VSMs são usados para documentar condições de estado atuais,
bem como para desenhar um estado futuro. Um dos principais objetivos do
Mapeamento de Fluxo de Valor é identificar atividades de valor acrescentado para
eliminação. Os Mapas de Fluxo de Valor, juntamente com o Plano de
Implementação de Fluxo de Valor são ferramentas estratégicas usadas para ajudar
a identificar, priorizar e comunicar atividades de melhoria contínua.
Matriz de habilidades A matriz de habilidades e conhecimentos é utilizada a fim de orientar o
e conhecimento desenvolvimento da equipe para cumprir a demanda das habilidades. O objetivo é o
alinhamento entre a demanda do cliente e as habilidades desenvolvidas pela
equipe.
Melhoria contínua Processo contínuo em uma organização com o objetivo de encontrar, resolver e
(continous partilhar soluções para os problemas. O objetivo é alcançar a perfeição – em outras
improvement)
palavras, melhorar fluxos de valor, produto e valor para o cliente. É uma filosofia de
frequente revisão de processos, identificação de oportunidades de melhoria e
implementação de mudanças para chegar mais perto da perfeição.
Métrica (metric) Uma característica mensurável de uma variável que é considerada um
indicador de desempenho.
Movimento (motion) Pessoas ou equipamentos que se deslocam ou caminham mais do que é necessário
para executar o processamento.
Muda Palavra japonesa para o desperdício. Veja sem valor agregado e desperdícios.
Mudança ao longo do Tempo necessário para reconfigurar uma máquina entre dois produtos diferentes.
tempo (change over
time)
Mura Palavra japonesa que significa desvios; irregularidade; falta de uniformidade;
variação.
Muri Palavra japonesa que significa sobrecarga, irracionalidade, excesso. Muitas vezes
relacionada com desperdícios baseados em políticas.
Organização A Lean IT está estruturada em cinco dimensões. A organização é a dimensão que
(organization) cobre todos os aspectos relacionados à forma como a empresa está estruturada.
Perfeição (perfection) Um dos principais objetivos do Lean de trazer um produto ou serviço para um
estado onde o número de defeitos é zero ou o mais próximo possível de zero.
Relaciona-se com a melhoria contínua.
Poka-Yoke Literalmente, para evitar um erro involuntário, trata-se de um conceito destinado a
garantir que as atividades só possam ser feitas de uma maneira, da maneira correta:
instigando uma atividade.
Primeiro a Entrar, O trabalho é processado na abordagem “primeiro que chega, primeiro que é
Primeiro a Sair (first in atendido”.
first out – FIFO)
Processo (process) Uma série de ações que devem ser executadas corretamente: na sequência e no
momento corretos para criar valor para um cliente.
Produção em excesso Tipo de desperdício. Significa produzir mais do que foi solicitado pelos clientes.
(over production)
Pull (puxado) Um sistema de instruções de produção e entrega em cascata de atividades
de jusante a montante no qual nada é produzido pelo fornecedor a
montante até que o cliente a jusante sinalize uma necessidade.
Push (empurrado) Produção Push. Um sistema no qual um processo a montante produz o
máximo possível sem levar em conta as exigências atuais do processo
seguinte e envia essa produção ao processo seguinte, quer ele tenha ou não
capacidade de começar o trabalho. Normalmente, a produção Push resulta
em fileiras de acúmulo de trabalho, que resultam em atrasos.
Quadro Kaizen Veja quadro de melhoria.
(Kaizen board)
Quadro Kanban Um Quadro Kanban é uma ferramenta que permite a colaboração em equipe focada
(Kanban board) no monitoramento do fluxo de trabalho. Os Quadros Kanban físicos geralmente
utilizam registros de trabalho simples, como notas adesivas no quadro branco, para
comunicar status, progresso e questões.
Quadro de problema Veja quadro de melhoria.
(problem board)
Quadro de melhorias Quadro que apresenta problemas atuais e o acompanhamento para resolver ou
(improvement board) resolver esse problema (também conhecido como Quadro Kaizen); um elemento da
Gestão Visual.
Quadro do dia (day Um quadro usado para compartilhar informações e atualizações dentro da equipe
board) focado na identificação de prioridades, bloqueios e dependências de curto prazo. O
quadro do dia é usado durante a reunião de início do dia e é um elemento-chave e
habilitador da Gestão Visual Lean.
Quadro da semana Quadro usado para compartilhar informações sobre o desempenho da equipe
(week board) durante a semana anterior e os objetivos para a semana seguinte; um elemento da
Gestão Visual.
Rendimento de O número (volume) de produtos ou serviços que um processo pode produzir dentro
processo (process de um prazo.
throughput)
Resultado de TI (IT A entrega de produtos ou serviços de TI para o negócio (cliente).
outcome)
Retrabalho (re-work) Atividades necessárias para corrigir defeitos de um produto ou serviço produzido por
um processo para atender aos requisitos.
Saída (output) Produtos ou serviços criados como resultado de um fluxo de valor ou
processo.
Sem valor agregado Atividades que não agregam valor da perspectiva do cliente e não são necessárias
(non-value-added) para executar corretamente o negócio. Elas são muitas vezes de natureza legada
("sempre fizemos assim)".
Sem valor agregado Atividades que não agregam valor da perspectiva do cliente, mas são necessárias
necessário para operar o negócio. Isso poderia incluir requisitos legais e regulamentares, bem
(necessary non-value-
added) como certos processos internos que colocariam o negócio em risco se eliminado no
ambiente de hoje.
Sistema pull (puxado) Um sistema pull significa um sistema de instruções de produção e entrega em
cascata de atividades de baixo para cima, em que nada que é produzido pelo
fornecedor de cima até que o cliente de baixo sinalize uma necessidade.
Sistema push Um sistema em que um processo produz o máximo que pode sem considerar os
(empurrado) requisitos do processo seguinte. Isso tipicamente resulta em filas de trabalho
acumulado e em atrasos.
Sobrecarregado Veja Muri.
(overburden)
Tempo de execução O tempo necessário entre o cliente que faz um pedido e a entrega do produto ou
(lead time) serviço.
Tempo padrão Tempo estimado dentro do qual um processo ou etapa de processo específica pode
(standard time) ser executada. Por exemplo, devemos ser capazes de completar a recepção e o
registro de um incidente em 10 minutos. O tempo médio pode, na prática, ser maior
ou menor.
Tempo de ciclo (cycle Tempo total decorrido para movimentar uma unidade de trabalho desde o início até
time) ao final de um processo.
Tempo takt (takt time) O ritmo em que o trabalho deve ser concluído para atender à demanda do cliente.
Takt, uma palavra alemã que significa ritmo, é o batimento cardíaco de qualquer
sistema Lean. O Tempo de Processo dividido por Tempo Takt gera o número de
trabalhadores necessários para suportar um produto específico. Para calcular, divida
o tempo de trabalho disponível pela demanda do cliente por esse período. Por
exemplo, se um call center receber 900 chamadas por turno, e há 27.000 segundos
de tempo de trabalho disponível, o tempo de takt é de 30 segundos por chamada.
Portanto, uma chamada deve ser completada a cada 30 segundos para atender a
demanda do cliente.
Tempo de espera Espera para a próxima etapa de produção começar.
(waiting time)
Tempo de máquina O tempo em que uma máquina está trabalhando em um produto.
(machine time)
Tendência (trend) Uma mudança gradual e sistemática da métrica ao longo do tempo.
Trabalho em Número de itens trabalhados (em progresso) no processo.
andamento (work in
progress – WIP)
Transporte Movimento de produtos em uma fábrica. É um tipo de desperdício se os produtos
(Transportation) são transportados mais do que o estritamente necessário.
Último a Entrar, O trabalho é processado em uma abordagem "último a chegar, primeiro a ser
Primeiro a Sair (last in tratado".
first out – LIFO)
Unidade de trabalho Descreve a unidade (a coisa) que passa pelo processo, por exemplo, incidentes,
(unit of work) carros, desenhos, etc.
Valor agregado Atividades que agregam valor aos olhos do cliente. O cliente está disposto a pagar
(value-add) por este trabalho.
Variação de causa Fontes de variação em um processo que são inerentes a ele, também
comum (common chamadas de ruído.
cause variation)
Variabilidade Variação na produção de um processo em qualidade e volume de demanda.
(variability) Flutuação no custo, qualidade ou tempo de transferência na entrega de valor. Veja
também Mura.
Voz do cliente (voice Termo para descrever o processo de capturar as expectativas, preferências e
of the customer – restrições de um cliente com o objetivo de criar produtos ou serviços que atendam
VOC)
às suas necessidades e preferências.
Voz do negócio (voice Define as necessidades e requisitos das partes interessadas mais importantes da
of the business – organização. Por exemplo: market share, crescimento e rentabilidade.
VOB)
Voz do processo Define as necessidades e requisitos do processo.
(voice of the process
– VOP)
Voz do regulador Define as necessidades e requisitos do regulador externo.
(voice of the regulator
– VOR)
Autores

Niels Loader

Como assessor de dezenas de organizações de TI, Niels tem amplo conhecimento e grande
experiência na implementação de gerenciamento de serviços de TI, gerenciamento de
desempenho de TI e Lean IT dentro de organizações de TI. Em 2010 e 2011 foi um dos
iniciadores da certificação Lean IT Foundation. Passou quatro anos como examinador-chefe da
certificação Lean IT do APMG e é o líder da equipe de conteúdo do Lean IT Association.

Jeroen Janssen

Como consultor, Jeroen ajudou muitas grandes organizações a adotar métodos Lean. Esteve
envolvido em uma das maiores transformações de Lean IT na Holanda e também contribuiu para o
desenvolvimento da certificação Lean IT Foundation em 2011. Passou os últimos anos
desenvolvendo o corpo de conhecimento de Lean IT e aplicando-o em diversas organizações de
TI.

www.Leanitassociation.com