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CASO CIA. ENGRANAJES MARTÍNEZ

Engranajes Martínez compañía ubicada al Norte de Lima Metropolitana, fabrica
engranajes hechos a la medida que van, en cuanto a peso, de unos cuantos kilos a más de 25
kilos. Los engranajes se fabrican de diferentes metales, según los requerimientos del
cliente. Engranajes Martínez le vende sus productos principalmente a empresas
desarrolladoras de ingeniería de engranajes y/o a fabricantes muy pequeños. En
consecuencia, la cantidad de engranajes en la mayor parte de los pedidos es pequeña; rara
vez se ordena el mismo engranaje más de una vez. La distribución de los tamaños que se
ordenaron en Marzo del 2013 se muestra en la Tabla 1.
Tabla 1
Ventas en Marzo del 2013
N° Tamaño de la Número de Valor total en dólares
orden órdenes $
1 1 80 3,200
2 2 53 4,250
3 3 69 8,163
4 4 32 4,800
5 5 82 16,392
6 8 47 15,987
7 10 64 26,871
8 15 22 13,172
9 20 42 31,555
10 25 27 23,682
11 30 18 21,600
12 40 22 32,000
13 50 10 18,693
14 100 4 12,500
15 200 2 14,068
16 400 1 9,652
17 700 2 35,600
18 1000 1 20,000
578 312,185
Hace poco, el presidente de Engranajes Martínez decidió aceptar algunas cuantas
órdenes más grandes de 100 o más engranajes. Si bien se aceptaron precios menores para
las mismas, ayudaron a pagar los gastos indirectos. Resultó que los pedidos grandes
provocaron que muchos de los pedidos pequeños tuvieran que esperar durante mucho
tiempo antes de que se les procesara. Por lo tanto, algunas entregas se realizaron tarde.

Antecedentes de la Empresa
Los negocios han crecido en Engranajes Martínez. Durante los primeros dos años la
empresa perdió dinero, pero durante los pasados meses, se ha logrado una pequeña
utilidad. Las ventas crecieron 100% en el último trimestre. Véase la Tabla 2 para más detalles
al respecto.
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Tabla 2
Datos Financieros

Detalle 2010 2011 2012 Primer trimestre 2013

Ventas 560 1,500 3,100 1,063

Costos de manufactura
Materiales Mano 63 273 522 214
de obra Costos 136 587 1,063 327
indirectos 70 216 412 140
Depreciación 172 398 422 150
Costos totales de manufactura 441 1,474 2,419 831
Gastos de ventas 70 130 263 80
Gasto G & A 75 110 297 93
Costos totales
586 1,714 2,979 1,004
Utilidades antes de impuestos
(26) (214) 121 59

* Todas las cifras en miles de dólares.

Si bien las ventas han crecido rápidamente, en una reciente encuesta de mercado
resultó que pueden ampliarse mucho más en los próximos años. De acuerdo con la encuesta
de mercado, las ventas alcanzarán los 5 millones de dólares en el año calendario 2013 si el
tiempo de entrega actual de cinco a seis semanas se mantiene. Si puede reducirse a las
anteriores tres o cuatro semanas, las ventas podrían crecer a 5.5 millones de dólares en vez
de a 5 millones de dólares.
Ingreso de Órdenes
Cuando un cliente desea ordenar un engranaje, Jaime Dolores, gerente de ventas
toma la orden. El cliente especifica el tipo de engranaje que desea presentando una copia
heliográfica o un bosquejo. También indica la cantidad de engranajes que necesita y el material
del que deben elaborarse. A veces, el ingeniero del cliente visita la planta y solicita cambios
de diseño después de la colocación de la orden. En estos casos, quizá sea necesario detener la
producción y esperar las nuevas materias primas o la aclaración del diseño. La información que
el cliente suministra con el pedido no siempre contiene las tolerancias o los terminados que
se requieren durante el maquinado. En consecuencia, se contacta al cliente directamente
cuando se necesita la información.
Después de que se recibe el pedido, se envía una copia al supervisor de producción,
Juan Verde, y otra a Sami Solórzano, el contralor. Cuando la recibe, este último levanta un
pedido de compra de las materias primas que se necesitan. A menudo se necesitan de una a
dos semanas para que éstas lleguen, de acuerdo con el proveedor y el tipo de material que
se ordenó.
Una vez que se ha recibido el pedido del cliente, el supervisor revisa la orden y la
coloca en un expediente hasta que llegan las materias primas. Entonces se entrega el
pedido del cliente al taller junto con los materiales. En el pasado, el proceso de producción
para la mayor parte de los engranajes ha sido de casi dos semanas después de que se recibe
la materia prima. Recientemente, este tiempo de producción se ha incrementado a cuatro
semanas. Juan Verde expresó su preocupación por los cuellos de botella que aparecen en
el proceso de producción. Una semana pueden presentarse en un centro de máquinas, y la
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siguiente en otro. Estos cuellos de botella dificultan la terminación de las órdenes a tiempo.
Distribución Física y Flujo de Materiales
Engranajes Martínez utiliza una distribución estándar del taller de tareas, como se
muestra en la Figura 1. Cada centro de trabajo cuenta con un conjunto común de máquinas
o procesos. Los materiales fluyen de un centro de trabajo a otro, de acuerdo con las
operaciones que se necesitan para una orden específica.

Puerta de recepción
Almacenamiento de
Centro de trabajo de corte
materias primas

Embarque y

embarque
Puerta de
Tratamiento almacenamiento
térmico Centro de de bienes
terminado terminados

Depósito de Comedor Centro de Trabajo de

herramienta Perforación

Figura 1 . Distribución de planta.

Una orden común seguirá la ruta siguiente: Primero, la materia prima se envía al
centro de trabajo de corte. Aquí se cortan los dientes en el borde del engrane
según las especificaciones del cliente. A continuación, los engranajes se envían al centro de
trabajo de perforación, donde pueden hacerse uno o dos orificios en el engrane. Luego éste
se envía a un centro de terminado, donde se rectifican los dientes y la superficie del
engrane. Después, éste puede enviarse a un tratamiento térmico si el cliente ha solicitado
esta operación. Cuando se termina el lote de engranajes, el siguiente trabajador disponible
los inspecciona y los envía al cliente.
En la Figura 1 se detalla la distribución de planta, adviértase cómo las máquinas se
agrupan por tipo similar en el piso del taller. Por ejemplo, todos los taladros se ubican
juntos en un centro de trabajo, y todas las máquinas de cortado en otro. Si bien esta
distribución facilita el desarrollo de las habilidades de los trabajadores y su capacitación,
resulta en un flujo revuelto de productos a través del taller.
Hay constantes interferencias entre las órdenes que se procesan en el taller. La
orden común pasa 90% de su tiempo esperando en línea para que haya una máquina
disponible. Solamente 10% del tiempo se dedica en verdad a procesar la orden en una
máquina. Por lo tanto, se necesita un tiempo relativamente largo (cuatro semanas) para que
una orden haga todo su recorrido a través del taller.
Las órdenes grandes y pequeñas se procesan juntas. No se utiliza un flujo especial de
trabajo para distintos tamaños de orden. En realidad, los pedidos grandes ayudan a mantener
al taller trabajando a toda su capacidad.
Debido al aumento en los tiempos de entrega, la empresa recientemente contrató a
un expeditador, Maximo Weston. Todas las mañanas, Weston revisa el trabajo que se está
realizando en el taller y selecciona las órdenes que parecen estar retrasadas. A cada una de
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éstas se le coloca una etiqueta roja, que indica que se le debe tratar con mayor velocidad.
En la actualidad, casi el 20% de las órdenes tienen una etiqueta roja. Weston también pasa su
tiempo buscando materias primas que no se han entregado y órdenes perdidas, así como
dando explicaciones a los clientes sobre órdenes retrasadas.
Organización
El organigrama de la empresa se muestra en la Figura 2. Roberto Martínez es el
presidente y fundador de Engranajes Martínez. Él se encarga de manejar los contactos con
algunos de los clientes grandes, arregla las finanzas necesarias para la compañía, y participa
en la reunión semanal de producción. Cuando ésta se realiza y analizan los problemas de
programación, con los empleados y otros relacionados con producción.
El ingeniero de la empresa es Sandro Bertello. Entre sus responsabilidades están el
diseño de los productos de la empresa, el procuramiento y el mantenimiento del equipo y la
supervisión a cargo de Juan Verde, el capataz. Bertello también asiste a las reuniones
semanales de producción y pasa aproximadamente diez horas a la semana en el piso del
taller hablando con los trabajadores en forma individual.

Figura 2. Organigrama de la empresa

En la actualidad, la empresa tiene una tasa de retorno de 6% sobre las órdenes
terminadas debido a calidad deficiente. En 75% de los casos, las órdenes que se devuelven
no han pasado una o más operaciones, o las operaciones se han realizado en forma
inadecuada. Por ejemplo, en una orden que se devolvió, a todos los engranajes les faltaba
un orificio.
A veces, la empresa recibe órdenes urgentes de sus clientes. En este caso, la orden se
entrega directamente a Roberto Martínez para su aprobación. Si se le acepta, la materia
prima se pide con urgencia y se recibe el día siguiente. Una vez que se recibe, se procesa la
orden rápidamente a través de producción en cuatro días. Esto lo logra Federico Demora, un
empleado de confianza, quien carga personalmente las órdenes urgentes a través de todas
las operaciones. Aproximadamente 10% de las órdenes se maneja de esta manera.
La fuerza laboral es de 50 trabajadores que tienen una alta o mediana capacitación.
Los operadores de la máquina de cortado, por ejemplo, están muy capacitados y necesitan
al menos dos años de capacitación técnica-vocacional, además de varios meses de
capacitación en el trabajo. En el último trimestre se añadieron diez empleados nuevos a la
fuerza laboral. Los empleados no pertenecen a sindicato alguno y las relaciones laborales
son buenas. Se administra a la fuerza laboral con un enfoque de familia.
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Preguntas
1. ¿Dónde se ubica actualmente la empresa en la matriz de transformación de
transformación, indicar sus características?
2. ¿Cuáles son los principales problemas a los que se enfrenta Eastern Gear?
3. ¿La compañía tiene una estrategia o plan para un crecimiento futuro, que aspectos son
importantes?
4. ¿Cómo se relaciona esto con la estrategia de operaciones y los conceptos de diseño del
proceso?
5. ¿Qué acciones debe tomar Roberto Martínez para resolver sus problemas?
6. Si la empresa en un futuro se dedicara solo a hacer solo pedidos del 15 al 18 de la tabla
1; ¿tendría que hacer cambios en su organización?, dónde se ubicaría a la empresa en
la matriz de transformación de procesos? Tiene nuevas características la empresas?