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Motivação .............................................................. 31
Principais autores e teorias da motivação...............31
Sumário 1) Maslow ............................................................31
CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO ............................... 4
2) Herzberg ..........................................................32
Processo administrativo ............................................6
3) McGregor.........................................................32
Planejamento.........................................................7
Aprofundamento – Outros Autores: .......................34
Organização ...........................................................7
4) Skinner – Teoria do Reforço: ...........................34
Direção ...................................................................8
5) David McClelland .............................................34
Controle .................................................................8
6) Likert – Sistemas de Gestão.............................34
Planejamento .......................................................... 9
Liderança ............................................................... 36
Princípios de Planejamento .....................................11
Teorias sobre Liderança ...........................................36
Planejamento Estratégico........................................12
1) Teoria dos traços de personalidade ................36
Planejamento Tático ................................................12
2) Teoria dos estilos de liderança ........................37
Planejamento Operacional ......................................13
3) Teoria contingencial ........................................38
Planejamento Estratégico........................................13
Capacidade Requeridas do Gestor/Líder .................38
Processo de elaboração .......................................14
Delegação ................................................................39
Análise do Desempenho da Empresa ..................15
Princípios da delegação .......................................39
Capacitação Tecnológica .....................................15
Técnicas de delegação .........................................39
Definição da Vocação e do Campo de Atuação ...16
O modo certo de delegar .....................................40
Análise da Estratégia Vigente ..............................16
Empoderamento ......................................................40
Análise Ambiental ................................................16
Comunicação Organizacional .................................. 43
Estabelecimento da Estratégia ............................17
Conceito ...................................................................43
Estabelecimento de Objetivos e Metas ...............17
Objetivos ..................................................................43
Planejamento Estratégico baseado em cenários.18
Processo de Comunicação .......................................43
Ferramentas do Planejamento estratégico .............19
Forma.......................................................................44
Matriz SWOT ........................................................19
Meios de comunicação ............................................45
BSC – BALANCED SCORECARD .............................20
Barreiras à comunicação .........................................45
Organização........................................................... 21
Relações interpessoais na comunicação
Organograma ...........................................................21
organizacional ..........................................................46
Tipos gráficos de Organograma. ..............................22
Controle ................................................................. 48
Tipos de estrutura organizacional ...........................25
Etapas do processo de controle: .............................48
Relações de autoridade: ..........................................25
Características do Controle .....................................49
Fluxogramas e Manuais ...........................................26
Eficiência ..................................................................51
Departamentalização ..............................................27
Eficácia .....................................................................51
Princípios de Departamentalização .........................28
Efetividade ...............................................................51
Direção.................................................................. 29
Economicidade ........................................................52
Os estilos de direção................................................29
Teoria Geral da Administração ................................ 55
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Administração Científica Taylor ...............................56
Teoria Clássica Fayol: ...............................................58
Teoria das Relações Humanas .................................60
Teoria da Burocracia ................................................62
Dimensões da burocracia ....................................63
Teoria Estruturalista ................................................65
Teoria Comportamental ..........................................66
Teoria de Sistemas ...................................................69
Teoria da Contingência ............................................71
Gestão de clima e cultura organizacional ................ 73
Componentes da cultura organizacional .................74
Elementos da cultura organizacional ......................75
Níveis da cultura organizacional ..............................76
Formas de aprendizagem da cultura organizacional
.................................................................................76
Tipos de cultura organizacional ...............................77
O poder da cultura organizacional ..........................78
Cultura organizacional ruim ....................................78
Clima organizacional x cultura organizacional ........79
Administração Pública ........................................... 80
Noções de gestão pública: a reforma e revitalização
do estado. ................................................................80
As Três Formas de Administração Pública ...............80
Administração Pública Patrimonialista ................81
Administração Pública Burocrática ......................81
Administração Pública Gerencial .........................82
O PARADIGMA PÓS-BUROCRÁTICO.........................83
O Gerencialismo “Puro”...........................................83
Consumerism ...........................................................85
Public Service Orientation (Pso) .............................87
QUESTÕES ............................................................. 88
GABARITO ................................................................98

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CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO

Segundo Chiavenato (1997, p. 10), administração é a aplicação de técnicas com o intuito de estabelecer metas
e operacionalizar o seu alcance pelos colaboradores participantes das organizações a fim de que se obtenha
resultados que satisfaçam as necessidades de seus clientes assim como às suas próprias. Silva (1977, p.16) coloca
que “não se pode imaginar a existência de uma empresa (visando lucros) ou entidade (sem fins lucrativos) sem o
concurso da administração, pois não podemos alcançar um fim sem usar os meios, e uma das vias que nos
conduzem ao objetivo das empresas ou entidades é a administração”. Levando-se em consideração que vivemos
numa época de complexidades, mudanças e incertezas, a administração tornou-se uma das mais importantes áreas
da atividade humana. Maximiano (2002, p.25), um estudioso de administração, diz que essa palavra “é usada tão
frequentemente no dia-a-dia, que parece não haver dúvidas com relação a seu significado”. Mas para começarmos
o entendimento do que é administração, devemos levar em conta o fato de que encontraremos muitas definições
diferentes em várias apostilas, livros, sites, textos e revistas, sendo todas, no geral, variações do mesmo tema. De
acordo com Chiavenato (1997, p. 12): “a palavra administração vem do latim ad (direção para, tendência) e minister
(subordinação ou obediência) e significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é,
aquele que presta serviço a outro”. Uma definição mais atual nos é dada por Stoner (2000, p.4), onde a
administração é o “processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho dos membros da organização, e
usar todos os recursos disponíveis da organização para alcançar objetivos estabelecidos”. Já para Kwasnicka (1981)
administração é a atividade que utiliza métodos da ciência para tomar decisões e estabelecer cursos de ação. Ou
ainda, conforme, Maximiano (1995, p. 60) onde administrar “é o processo que tem como finalidade garantir a
eficiência e eficácia de um sistema ou organização”.

Administração é planejar, organizar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para realizar os
objetivos da organização, bem como de seus membros. Sendo um complexo processo de tomar decisões a respeito
de recursos e de objetivos a serem com ele alcançados. Para melhor entendermos o conceito de Administração,
destacamos a seguir os pontos principais em relação às diferentes teorias sobre o assunto. Existem semelhanças
fundamentais que devem ser observadas:

1) A Administração concentra a atenção nos alvos a serem atingidos, ou seja, nos objetivos, nos cursos de ação
necessários para concretizar os resultados organizacionais;

2) É composta de ferramentas, instrumentos, métodos científicos, os quais possibilitam a gestão organizacional;

3) Está diretamente relacionada às pessoas, aos grupos de indivíduos, aos participantes organizacionais.

Relacionadas às semelhanças fundamentais entre os diferentes conceitos de administração, podemos ainda


definir a administração segundo suas características, que segundo o modelo de Scholz (1976) são: a) objetividade
– o requisito primordial da administração é a definição de objetivos e o sucesso da administração está implícito em
alcançá-los;

a) situação de permeio – a administração é um importante meio através do qual se exerce um impacto decisivo
sobre a vida humana. Através da administração pode-se estimular ou frustrar o desempenho das pessoas de uma
organização;

b) esforço grupal - a administração é intrinsecamente associada ao esforço grupal, pois não há possibilidade de se
administrar sozinho, haja vista que o esforço integrado é fundamental para o sucesso das organizações;

c) ser conseguida através de pessoas - o sucesso da administração depende da capacidade de formular objetivos e
conseguir canalizar os esforços das pessoas para atingi-los;

d) impessoalidade – a administração é atividade e não uma pessoa ou grupo de pessoas;

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a) requerer o uso de conhecimentos - a administração eficiente requer o uso de conhecimentos, habilidades
e vivência. A teoria e a prática não podem ser dissociadas;
b) intangibilidade – a administração é intangível, pois existe uma invisibilidade na atividade que só é
evidenciada pelos resultados alcançados.

Considerando a complexidade das organizações nos dias de hoje, a tarefa de administrar requer um aparato de
pessoas estratificadas em diversos níveis hierárquicos que se ocupam de incumbências diferentes.

Existem três NÍVEIS DE ATUAÇÃO do administrador, a saber:


I – Estratégico (institucional) – de caráter gerencial, está relacionado a alta administração da empresa.
II – Tático (intermediário) – departamental, intermediário, gerentes;
III – Operacional – nível de execução.

A fim de obter eficácia no desempenho de suas funções, nos distintos níveis de atuação, o administrador
necessita de habilidades específicas.

Neste contexto, Robbins (2005, p.34), afirma que “habilidades gerenciais são aptidões ou comportamentos
fundamentais ao sucesso num cargo gerencial”, complementando que essa abordagem começa com a identificação
de habilidades gerais e, em seguida, passa a busca de habilidades específicas relacionadas à eficácia.

Em relação às habilidades gerais, são elencadas quatro áreas de habilidades, nas quais os gerentes devem ser
proficientes, são elas: habilidades conceituais que dizem respeito à capacidade intelectual de compreender e de
lidar com situações complexas; habilidades interpessoais, que incluem a capacidade de se trabalhar em equipe,
compreender suas necessidades, motivar, entender as outras pessoas; habilidades técnicas que envolvem a
aplicação do conhecimento especializado ou a experiência, o entendimento da organização em geral e a utilização
dos métodos necessários para realização das tarefas e habilidades políticas para ampliar sua posição, construir uma
base de poder e fazer contatos corretos (ROBBINS, 2005). Outro autor que não se pode desconsiderar quando se
fala em habilidades é Robert L. Katz (1986), que escreveu o texto “Skills of na Effective Administrator” (As
habilitações de um Administrador Eficiente), publicado originalmente pela Harvard Business Review (Biblioteca de
Harvard) de Administração de Empresas no desempenho de uma gerência eficaz. Trata-se de um trabalho clássico
que tem fundamentado a política de desenvolvimento gerencial de numerosas organizações (AMATUCCI, 2002).

Katz (1986, p. 60) afirma que “o principal critério de habilitação deve ser uma ação eficiente em diversas
circunstâncias. ” Deste modo, Katz (1955 apud MAXIMIANO, 2002, p. 65) corrobora da ideia de que a administração
eficiente se apoia em três HABILIDADES BÁSICAS, são elas:

a) habilidade técnica: relaciona-se com a atividade específica do gerente caracterizada pelos conhecimentos,
métodos e equipamentos necessários para a realização das tarefas;

b) habilidade humana: que abrange a compreensão das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes.

c) habilidade conceitual que envolve a capacidade de compreender e lidar com a complexidade de toda a
organização e de usar o intelecto para formular estratégias. Criatividade, planejamento, raciocínio abstrato e
entendimento do contexto são manifestações da habilidade conceitual.

Diante dessas habilidades, Katz (1986, p. 85,) menciona os requisitos essenciais para o administrador, sendo
eles: “suficiente aptidão técnica para entender a mecânica de seu cargo; suficiente habilidade humana para ser
capaz de cooperar no esforço comum da equipe que dirige; suficiente habilidade conceitual para conseguir o
máximo de vantagem para a organização em geral”. No entanto, é importante ressaltar que esta divisão é utilizada

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por diversos autores e que estas habilidades estão intimamente relacionadas, mas ainda assim é interessante
analisá-las separadamente, já que apresentam uma variação de importância em diferentes níveis da estrutura
hierárquica. Nesse sentido, três são as habilidades necessárias para que o administrador possa trabalhar
eficazmente. Já Mintzberg (1973, apud MAXIMIANO 2002, p.67) identifica um maior número de habilidades,
subdividindo-as em oito categorias: habilidades de relacionamento com colegas, habilidades de liderança,
habilidades de resolução de conflitos, habilidades de processamento de informações, habilidades de tomar
decisões em condições de ambiguidade, habilidades de alocação de recursos, habilidades de empreendedor,
habilidades de introspecção. Para entender o que significa administração, é preciso ir além da interpretação da
palavra. É preciso também compreender o que é uma organização. Segue, então, outro tópico.

1.1 As organizações: Uma organização, segundo Lacombe e Heilborn (2003), é formada por um grupo de
pessoas que se articulam de forma organizada para atingir objetivos comuns. Já na visão de Robbins (2005, p.31),
“uma organização é um arranjo sistemático de duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham
um propósito comum”. Para Maximiano (1992), uma organização é uma combinação de esforços individuais que
tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar
objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório
ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações. Já para Robbins (1990),
a organização é "uma entidade social conscientemente coordenada, com uma fronteira relativamente identificável,
que funciona numa base relativamente contínua para alcançar um objetivo ou objetivos comuns". Uma
organização é formada pela soma de pessoas, máquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros. A
organização então é o resultado da combinação de todos estes elementos orientados a um objetivo comum. Logo,
podemos concluir as organizações como uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar
propósitos coletivos. Exemplo: empresas, associações, órgãos do governo, ou seja, qualquer entidade pública ou
privada. Para os fins que se destinam esta apostila, aos quais compreendem o significado e estudo da
administração, neste momento, discorreremos acerca da teoria geral da administração.

PROCESSO ADMINISTRATIVO

Processo significa uma sequência de funções que se sucedem, uma maneira sistemática de fazer as coisas. É um
meio, método ou maneira de conduzir certas atividades. Referimo-nos ao processo administrativo como um meio
para enfatizar que todos os recursos serão utilizados com maior eficácia, independente de seus níveis ou funções
ou atribuições.

Deve se engajar continuamente nas atividades inter-relacionadas de planejar, organizar, dirigir e controlar, a fim
de alcançar os objetivos desejados. Daí a denominação processo administrativo dado o conjunto e sequência das
funções administrativas. Na ilustração a seguir pode-se observar o ciclo das funções administrativas que formam o
ciclo administrativo.

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Figura 1 Processo Administrativo

Na medida em que se repete o processo administrativo, ocorre uma contínua correção e reajustamento por
meio de retroalimentação, ou feedback.

Assim, o desenvolvimento de um ciclo permite definir quais as correções que deverão ser introduzidas no ciclo
seguinte, e assim continuamente. Cabe então, discutir brevemente cada uma dessas funções conforme segue
abaixo.

Planejamento

O planejamento define o que a organização pretende fazer no futuro e como deverá fazê-lo para chegar ao
desejado. Por essa razão, o planejamento é a primeira função administrativa, definindo os objetivos para o futuro
desempenho organizacional e decidindo sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá-los adequadamente.
Graças ao planejamento, o administrador se orienta através dos objetivos visados e das ações necessárias para
alcançá-los baseando-se em algum método, plano ou lógica.

Organização

A organização visa estabelecer os meios e recursos necessários para possibilitar o planejamento e reflete como
a organização tenta cumprir os planos. A organização é a função administrativa relacionada com a atribuição de
tarefas, agrupamento de tarefas em equipes ou departamentos e alocação dos recursos necessários nas equipes e
nos departamentos. É, portanto, o processo de arranjar e alocar, estabelecer a autoridade e os recursos entre os
membros de uma organização para que eles possam alcançar os objetivos estabelecidos. Assim sendo, a
organização é o processo de engajar as pessoas em um trabalho conjunto de uma maneira estruturada para
alcançar objetivos comuns.

Organizar é constituir o duplo organismo, material e social (a estrutura formal) da empresa. Para haver a
Administração é necessária a Organização. Os Fundamentos da Organização Formal: é o conjunto de cargos
funcionais e hierárquicos, orientados para o objetivo da empresa.

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Divisão Do Trabalho: é a especialização das pessoas, através da designação de tarefas específicas a cada uma
das partes da empresa, para aumentar a eficiência. Quanto maior a divisão do trabalho, maior a eficiência da
empresa.

Direção

A direção representa a colocação em marcha daquilo que foi planejado e organizado. Dessa forma, a direção é
a função administrativa que envolve o uso de influência para ativar e motivar as pessoas a alcançar os objetivos
organizacionais. Ela envolve liderança, comunicação e motivação das pessoas para desempenhar tarefas essenciais.
A direção, portanto, é o processo de influenciar e orientar as atividades relacionadas com as tarefas dos diversos
membros da equipe ou da organização como um todo.

Dirigir é o processo de dirigir esforços coletivos para um propósito comum.

Dirigir é a terceira função administrativa que compõe o processo administrativo.

Dirigir é o processo de guiar as atividades dos membros da organização nos rumos desejados.

Dirigir é a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas e da aplicação
dos recursos organizacionais.

Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas e dar as instruções e orientação sobre como executá-los e
garantir o alcance dos objetivos. A direção é o processo de guiar as atividades dos membros da organização nos
rumos adequados. Esses rumos, naturalmente, são aqueles que levam ao alcance dos objetivos organizacionais e,
de preferência, atendam também aos objetivos pessoais dos membros.

Controle

O controle representa o acompanhamento, monitoração e avaliação do desempenho organizacional para


verificar se as coisas estão acontecendo de acordo com o que foi planejado, organizado e dirigido. Controle é a
função administrativa relacionada com o monitoramento das atividades a fim de manter a organização no caminho
adequado para o alcance dos objetivos e permitir as correções necessárias para atenuar os desvios. O controle,
portanto, é o processo de assegurar que as atividades atuais estejam em conformidade com as atividades
planejadas.

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Planejamento

O planejamento define o que a organização pretende fazer no futuro e como deverá fazê-lo para chegar ao
desejado. Por essa razão, o planejamento é a primeira função administrativa, definindo os objetivos para o futuro
desempenho organizacional e decidindo sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá-los adequadamente.
Graças ao planejamento, o administrador se orienta através dos objetivos visados e das ações necessárias para
alcançá-los baseando-se em algum método, plano ou lógica.

O planejamento produz planos que se baseiam em objetivos e nos melhores procedimentos para alcançá-los
adequadamente. Assim, planejar envolve solução de problemas e tomada de decisões quanto a alternativas para o
futuro. O planejamento, portanto, é o processo de estabelecer objetivos e o curso de ação adequado para alcançar
esses objetivos. Ele se dá em três níveis:

I – Estratégico (institucional) – longo prazo, objetivo global, abrangente, diretores;

II – Tático (intermediário) – médio prazo, departamental, intermediário, gerentes;

III – Operacional – curto prazo, nível de execução.

Sendo a primeira função administrativa, existe certa dificuldade, quando da conceituação da função do
planejamento nas empresas, de estabelecer a sua real amplitude e abrangência. Para tanto, Steiner estabelece as
cinco dimensões do planejamento, cujos aspectos básicos são apresentados a seguir.

A primeira dimensão do planejamento corresponde ao assunto abordado, que pode ser produção, pesquisa,
novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos etc.

Outra dimensão corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podem ser citados propósitos,
objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos.

Uma terceira dimensão é a de tempo do planejamento, que pode ser, por exemplo, de longo, médio ou curto
prazo.

Outra dimensão corresponde às unidades organizacionais onde o julgamento é elaborado, e nesse caso pode-
se ter planejamento corporativo, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos
etc.

Uma quinta dimensão corresponde às características do planejamento, que podem ser representadas por
complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou
informal, econômico ou caro.

Como consequência, o planejamento pode ser conceituado como um processo, considerando os aspectos
abordados pelas dimensões anteriormente apresentadas, desenvolvido para o alcance de uma situação desejada
de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa. O
planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou plano, pois:

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•previsão corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro
de uma série de probabilidades;

• projeção corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem
nenhum controle sobre o seu processo e desenvolvimento;

• resolução de problemas a aspectos imediatos que procuram tão-somente a correção de certas


descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes;

• plano corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades
desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da formalização do planejamento; é uma visão estática do
planejamento; é uma decisão em que a relação custo-benefício deve ser observada.

O planejamento pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de
sua elaboração e implementação na empresa. Este processo de tomada de decisões na empresa deve conter, ao
mesmo tempo, os componentes individuais e organizacionais, bem como a ação nestes dois níveis pode ser
orientada de tal maneira que garanta certa confluência de interesses dos diversos fatores alocados no ambiente da
empresa.

O processo de planejar envolve, portanto, um "modo de pensar"; e um salutar modo de pensar envolve
indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre o que será feito, como, quando, quanto, para quem,
por que, por quem e onde será feito. Toda a atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, deverá
resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona
uma dimensão temporal de alto significado.

O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes
administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes
em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido,
coerente, eficiente e eficaz.

Dentro deste raciocínio, pode-se afirmar que o exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza
envolvida no processo decisório e, consequentemente, provocar o aumento da probabilidade do alcance dos
objetivos e desafios estabelecidos para a empresa.

Além disso, o fato de o planejamento ser um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um
delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade justifica que ele anteceda à decisão e à ação. Outro aspecto
a destacar, inerente ao processo decisório, é o grande número de condicionantes organizacionais que afetam a
operacionalização, com a interveniência de inúmeras restrições de ordem prática, contribuindo para reforçar a
ideia de complexidade que lhe é característica.

A atividade de planejamento é complexa em decorrência de sua própria natureza, a de um processo contínuo


de pensamento sobre o futuro, desenvolvido mediante a determinação de estados futuros desejados e a avaliação
de cursos de ação alternativos a serem seguidos para que tais estados sejam alcançados. E tudo isso implica um
processo decisório permanente, acionado dentro de um contexto ambiental interdependente e mutável.

Sem a preocupação de estabelecer todas as características básicas da função planejamento como um processo
contínuo, apresentam-se a seguir alguns dos principais aspectos:

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a) O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às indicações futuras de decisões presentes.
Portanto, aparece como um processo sistemático e constante de tomada de decisões, cujos efeitos e consequências
deverão ocorrer em futuros períodos de tempo.

b) O planejamento não é ato isolado. Portanto, dever ser visualizado como um processo composto de ações
inter-relacionadas e interdependentes que visam ao alcance de objetivos previamente estabelecidos. Deve-se
também considerar a necessidade de os objetivos serem viáveis com base na validade das hipóteses em que se
baseiam.

c) O processo de planejamento é muito mais importante que seu produto final. O produto final do processo de
planejamento é, normalmente, o plano, sendo que este deve ser desenvolvido "pela" empresa e não "para" a
empresa. Se não for respeitado este aspecto, têm-se planos inadequados para a empresa, bem como uma
resistência e descrédito efetivos para a sua implantação.

PRINCÍPIOS DE PLANEJAMENTO

O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns princípios para que os resultados de sua
operacionalização sejam os esperados. Podem-se separar esses princípios em gerais e específicos. São quatro
princípios gerais para os quais o administrador deve estar atento:

a) O princípio da contribuição aos objetivos, e neste aspecto o planejamento deve sempre visar aos objetivos
máximos da empresa. No processo de planejamento devem-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar
alcançá-los em sua totalidade, tendo em vista a interligação entre eles.

b) O princípio da precedência do planejamento, correspondendo a uma função administrativa que vem antes
das outras (organização, direção e controle). Na realidade, é difícil separar e sequenciar as funções administrativas,
mas pode-se considerar que, de maneira geral, o planejamento "do que e como vai ser feito" aparece na ponta do
processo. Como consequência, o planejamento assume uma situação de maior importância no processo
administrativo.

c) O princípio da maior penetração e abrangência, pois o planejamento pode provocar uma série de
modificações nas características e atividades da empresa, por exemplo, modificações em sistemas, tecnologia e
pessoas.

As modificações provocadas nas pessoas podem corresponder à necessidade de treinamento, substituição,


transferências, funções, avaliação etc.; na tecnologia pode ser apresentada pela evolução dos conhecimentos, pelas
novas maneiras de fazer os trabalhos etc.; e nos sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades
estabelecidas, nos níveis de autoridade, descentralização, comunicações, procedimentos, instruções etc.

d) O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade. O planejamento; deve procurar maximizar os resultados
e minimizar as deficiências. Através desses aspectos, o planejamento procura proporcionar à empresa uma situação
de eficiência, eficácia e efetividade.

Eficiência é fazer as coisas de maneira adequada, resolver problemas, salvaguardar os recursos aplicados,
cumprir o seu dever e reduzir os custos.

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Eficácia é fazer as coisas certas, produzir alternativas criativas, maximizar a utilização dos recursos, obter
resultados e aumentar o lucro.

Efetividade é manter-se no ambiente e apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo


(permanentemente).

A efetividade representa a capacidade de a empresa coordenar constantemente, no tempo, esforços e energias,


tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manutenção da empresa no ambiente. Portanto, para que a
empresa seja efetiva, é necessário que ela também seja eficiente e eficaz.

É importante salientar que a eficiência, eficácia e efetividade são algumas das principais medidas para avaliar
uma boa administração, pois normalmente os recursos com os quais o administrador trabalha são escassos e
limitados.

Tipos de planejamento: Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir três tipos de tipos
de planejamento:

a) planejamento estratégico;

b) planejamento tático;

c) planejamento operacional.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo
estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa
com seu ambiente. O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da
empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para
a sua consecução, levando em conta as condições externas e internas, à empresa e sua evolução esperada. Refere-
se ao planejamento das metas de longo prazo.

PLANEJAMENTO TÁTICO

O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um
todo. Portanto, trabalha com os objetivos e desafios estabelecidos no planejamento estratégico.

O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, tendo como principal objetivo a
utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma
estratégia predeterminada. O planejamento tático volta-se aos meios de atingir os objetivos especificados, isto é,
refere-se aos componentes da organização e à sua eficiência.

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Na elaboração do planejamento tático encontram-se dificuldades de ordem prática, uma vez que é necessário
definir objetivo de mais médio prazo, que sejam partições de objetivos de longo prazo, a fim de que a consecução
dos primeiros possa levar à concretização dos últimos.

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos
escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação, tem-se,
basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. Os planejamentos operacionais correspondem a um
conjunto de partes homogêneas do planejamento tático.

Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:

• Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação;

• Os procedimentos básicos a serem adotados;

• Os produtos ou resultados finais esperados;

• Os prazos estabelecidos;

• Os responsáveis pela sua execução e implantação.

Na consideração dos níveis estratégico e tático pode-se ter alguma dificuldade de diferenciá-los, pois não existe
distinção absoluta entre ambos. Entretanto, o primeiro nível está voltado à dimensão estratégica da empresa,
referindo-se aos seus objetivos e à sua eficácia. As decisões estratégicas têm, geralmente, alcance temporal
prolongado e elevado grau de impacto e irreversibilidade. Por sua vez, o planejamento tático mais voltado aos
meios de atingir os objetivos especificados, isto é, refere-se aos componentes da empresa e à sua eficiência.

De acordo com Ackoff, estratégia e tática são dois aspectos de comportamento. A estratégia relaciona-se com
objetivos de longo prazo e com modos de persegui-los que afetam o sistema como um todo; a tática relaciona-se
com metas de curto prazo e com meios de atingi-las, que geralmente afetam somente uma parte da empresa.
Embora não possam ser separadas a princípio, frequentemente os são na prática.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Existem muitas maneiras de conceituar planejamento estratégico. Stoner caracteriza o planejamento


estratégico como sendo o “processo de planejamento formalizado e de longo alcance empregado para se definir e
atingir os objetivos organizacionais” (1985:73). De acordo com Gaj, o planejamento estratégico “estabelece uma
postura em relação ao ambiente; lida com fatos ideias, probabilidades e termina com um plano estratégico”.

O planejamento estratégico, enquanto técnica, pode ser encarado, de acordo com Fischmann e Almeida
como sendo “uma técnica que, através da análise do ambiente de uma organização, cria c consciência das
oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento de sua missão e, através desta
consciência, estabelece o propósito e direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e
evitar riscos (1993:25).

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O planejamento estratégico pode ser ainda encarado, conforme apresentado Lefebvre e Rosa (1983:5)
como sendo uma “atividade de escolha dos caminhos que a empresa deverá trilhar para que se adquira maior
garantia de que no futuro ela atingirá uma condição desejável”.

É importante destacar, contudo, que não basta ser de longo prazo para ser estratégico pois, de acordo com
Rebouças (1989:31), a natureza estratégica do planejamento está intrínseca ao fato de “impulsionar toda a empresa
rumo ao crescimento, desenvolvimento, diversificação e inovação e para isto, a empresa precisa de atitudes
criativas, interativas, adaptativas e inovadoras de seu quadro funcional motivado e comprometido com os
ressaltados a serem alcançados”.

Planejamento estratégico também pode ser definido como uma técnica administrativa que, através da
análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças dos seus pontos
fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção
que a organização deverá seguir para aproveitar e evitar riscos.

Operacionalizando-se os termos constantes nesta definição temos:

Ambiente organizacional: representa tudo aquilo que interfere nos negócios da empresa e que esta não tem
condição de alterá-lo.

Missão de uma organização: corresponde ao papel que ela desempenha, ou seja, à sua utilidade.

Dentre os termos relacionados ao planejamento estratégico, pode-se citar:

Planejamento operacional: objetiva a eficiência da organização, é predominantemente quantitativo, e por abranger


decisões administrativas e operacionais corresponde a um planejamento de curto prazo.

Planejamento a longo prazo: segundo os autores corresponde à extrapolação do planejamento tático para um
período mais longo, sem levar em consideração as variações ambientais e de direção da empresa.

Administração estratégica: compreende os processos de capacitação de integrar as decisões administrativas e


operacionais com as estratégicas, a fim de obter maior eficiência e eficácia dentro da organização.

Objetivos: são aspectos concretos estabelecidos pela organização a serem alcançados, de acordo com a estratégia
estabelecida.

Metas: representam valores definidos dos objetivos.

Política organizacional: são regras de decisão repetitivas suportadas na estratégia estabelecida da organização.

Processo de elaboração

Múltiplas são as propostas metodológicas para a realização do planejamento estratégico. Contudo, ao se


analisar as metodologias disponíveis com vistas à sua implementação, deve-se, além de considerar os pontos fortes
e fracos da organização e as oportunidades e ameaças tanto internas quanto externas, ter em consideração, como
afirma Young (1990:i), que “ é através da compreensão das necessidades dos clientes e consumidores e da aplicação
criativa da tecnologia a elas e pela nossa diferenciação em relação aos nossos concorrentes que a empresa será
bem sucedida em nosso mercado cada vez mais turbulento. Contudo, o sucesso nestas áreas somente será obtido
através de um planejamento cuidadoso, da constante vigilância e de um processo de melhoria contínua”

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Além disto, para se determinar a metodologia a ser utilizada, é preciso também levar em conta as
características da própria empresa e do seu ramo de atividade. A metodologia deve, segundo Almeida (1996:1)
contemplar, pelo menos, os seguintes aspectos:

1 - Análise do Desempenho da Empresa

2 - Definição da Vocação e do Campo de Ação

3 - Análise da Estratégia Vigente

4 - Análise Ambiental

5 - Estabelecimento da Estratégia

6 - Estabelecimento de Objetivos e Metas

7 - Projeções

8 - Estabelecimento de Ações.

Análise do Desempenho da Empresa

Esta análise é feita de forma comparativa, tendo-se como referência tanto as empresas concorrentes
quanto com empresas que possuam semelhanças com a empresa em análise, tendo-se em consideração o porte,
localização geográfica ou até mesmo com empresas do mesmo ramo em nível, nacional e internacional.

De acordo com Almeida (1996:1), ao se fazer estas comparações, quatro passos devem ser seguidos:

- Escolha, dentre as empresas que se considere semelhantes, uma ou mais para servir e base para a comparação.

- Identificação de parâmetros considerados importantes para o sucesso da empresa, tais como:

Capacitação Tecnológica

Tamanho do Mercado

Custo x Preço

Visão da Diretoria

Capacidade dos Funcionários

Localização Geográfica

Capacidade Administrativa

Verticalização

Capital de Giro

Clientes

Qualidade do Produto ou Serviço


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- Análise da situação da empresa, considerando-se se ela está melhor, pior ou igual às empresas selecionadas em
relação aos parâmetros escolhidos.

- Identificação dos pontos fracos - em cujos parâmetros as empresas escolhidas terão superioridade - e
identificação dos pontos fortes - onde a empresa em análise é superioras empresas de comparação.

Definição da Vocação e do Campo de Atuação

De acordo com o modelo proposto por Almeida (1996:3), Vocação “é a facilidade com da empresa em
realizar uma tarefa bem como a satisfação pessoal do empresariado em realizá-la. é a sua razão de ser. Como as
pessoas, as organizações também têm a sua vocação”. Ao se definir a vocação da empresa o que se busca é saber
para onde se quer dirigir os negócios.

Campo de Atuação “representa o conjunto de atividades que uma organização executa. O ideal é que a
organização tenha o seu Campo de Atuação de acordo com a sua Vocação. Muitas vezes, porém, a empresa atua
fora da sua Vocação e, quase sempre, não de forma a atendê-la totalmente”.

Análise da Estratégia Vigente

O objetivo desta análise é o de se determinar a estratégia que tem sido usada pela empresa, observando-
se quais foram as decisões tomadas que tiveram maior influência nos negócios e a maneira pela qual é feita a
decisão e a destinação dos recursos da empresa.

Para se fazer esta análise e identificar as decisões que mais influíram nos negócios, Almeida (1996:7)
recomenda que seja feita uma análise das atividades dos últimos 12 meses, e quais as ações quais foram tomadas
e que influência tiveram nos negócios da empresa. Deve-se, também, identificar os investimentos feitos neste
período, discriminando-se as áreas em que eles foram efetuados.

Após esta identificação, deve-se determinar as razões para as decisões e para a alocação dos recursos. Estas
razões ou justificativas são “o caminho ou a estratégia que vem orientando a empresa”. (Almeida, 1996:7)

Análise Ambiental

De acordo com Fischmann e Almeida (1993:25) “... ambiente de uma organização é tudo aquilo que a
influência nos seus negócios e que esta não tem condições para alterá-lo”. De acordo com Almeida (1996:8), a
análise ambiental é feita em duas partes. Na primeira. deve-se identificar as variáveis do ambiente que influenciam
os negócios da empresa para, em seguida, buscar-se fazer uma previsão sobre qual será a evolução destas variáveis
num dado horizonte de tempo.

Ao se fazer estas previsões, o ideal é baseá-las em dados objetivos e estudos o que nem sempre ocorre.
Almeida aponta que, “ ... na maioria das vezes, porém, essa previsão tem que ser baseada em opiniões subjetivas”
(1996:8).

16
Ao se fazer esta análise deve-se considerar variáveis ambientais como Clientes Intermediários e Finais, aspectos
referentes à legislação pertinente, política governamental, prestadores de serviços e fornecedores, concorrentes,
aspirações dos proprietários, etc.

Estabelecimento da Estratégia

“A estratégia é a direção que a empresa irá seguir” (Almeida, 1996:10) cuidando-se para que ela não seja
muito diferente da estratégia que vem sendo utilizada, ou seja, da estratégia vigente, de tal forma a evitar as
ameaças e buscar as oportunidades que o emagrente de negócios pode oferecer.

Ao se estabelecer a estratégia, é preciso levar em conta o resultado da “ ... comparação entre a Vocação da
empresa e o seu Campo de Atuação, a fim de adequar a estratégia dentro do espaço de crescimento, na Vocação
não coberta pelo Campo de Atuação e, eventualmente, cortar atividades que excedam esse campo”(Almeida,
1996:10).

Além destes aspectos, a estratégia deverá ser desenvolvida com o objetivo de se aproveitar os pontos fortes
e evitar os pontos fracos da empresa.

Estabelecimento de Objetivos e Metas

De acordo com Fischmann e Almeida (1993:25) “objetivos são aspectos concretos que a organização deverá
alcançar para seguir a estratégia estabelecida...” [e] “... metas são valores definidos dos objetivos a serem
alcançados ao longo do tempo. ” Os objetivos decorrem das estratégias e o que se busca é o estabelecimento de
objetivos para um período de quatro anos, além do ano em curso. “Isto significa ter-se que imaginar, se for seguido
o caminho da estratégia, qual será o ponto alcançado ao final do período pré-determinado pelo planejamento”. As
metas decorrem dos objetivos e representam a sua quantificação na dimensão temporal.

Projeções

Esta fase do planejamento estratégico tem como objetivo traduzir em números as idéias estratégicas
estabelecidas anteriormente para que se possa analisar a viabilidade financeira. Para esta análise, parte-se, de
acordo com Almeida (1996:13), do “... levantamento dos dados pertinentes ao ano anterior, seguidos de projeção
para o ano em curso e, a partir daí, projeta-se, com base nas proposições estratégicas, os quatro anos
subsequentes”.

Estas projeções serão relativas ao crescimento do produto e aos dados do balanço, tendo-se como base o
ano anterior e as proposições estabelecidas no planejamento estratégico.

Estabelecimento de Ações

Uma vez concluídas as fases anteriores, é necessário transformá-las em ações que resultem na sua
implementação. Almeida (1996:15) recomenda que estas ações devam ser tratadas pela empresa, como projetos,

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definindo-se prazos e responsabilidades para garantir suas realizações. No estabelecimento das ações, é importante
identificar as principais barreiras e os recursos necessários para que se possa, desde início, viabilizar a sua
realização” (Almeida, 1996:15).

Planejamento Estratégico baseado em cenários

A análise de cenários é uma projeção que a organização faz a respeito de possibilidades futuras. Existem
diversas ferramentas específicas para a prospecção de cenários, inclusive o próprio SWOT, mas aqui o que nos
interessa saber é que esta ferramenta permite à organização se antecipar a acontecimentos e inclusive agir no
sentido de evitar determinado cenário desfavorável ou de garantir determinado cenário favorável. O planejamento
baseado em cenários, portanto, é dito prospectivo. Para fazer uma análise de cenários, precisamos realizar um
levantamento de possíveis acontecimentos, com as respectivas probabilidades, e os cenários resultantes de cada
um. A análise pode ser feita com base em um aspecto específico do cenário (por exemplo, uma empresa poderia
fazer uma análise baseada na pergunta: “a carga tributária irá subir ou cair? ”) Ou com base no cenário como um
todo (no nosso exemplo, a empresa incluiria, na análise, aspectos sobre carga tributária, projeções de médias
salariais, capacitação da mão de obra etc.). Frequentemente, a análise de cenários utiliza modelos matemáticos e
simulações computadorizadas. A análise de cenários é utilizada no planejamento estratégico e na análise de
ambiente. Ela permite que a organização conheça perspectivas do que pode acontecer e avalie como se antecipar
a tais cenários.

A elaboração de cenários é um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenários são
narrativas plausíveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de ideias, com
propósitos de sua comunicação e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento estratégico. O
processo de construção de cenários leva a uma melhor compreensão das nossas percepções e a uma melhor
avaliação dos impactos que julgamos relevantes.

Cenários e seus atributos:

a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreensão e o entendimento de sua lógica.

b) Incerteza: nem sempre podemos ser exatos e predizer todas as possibilidades.

c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da área de negócios.

d) Plausíveis: aqueles que não tiverem relação plausível com o presente devem ser descartados.

e) Relevantes: devem produzir uma visão nova e original dos temas abordados.

Clareza significa que, se estamos trabalhando com um cenário e a probabilidade de que ele ocorra, devemos ser
claros e objetivos, de forma que todos compreendam a lógica de tal possibilidade. Foco significa focar na área de
negócios. Plausibilidade significa que devemos trabalhar apenas com cenários plausíveis. Gastar recursos e tempo
das pessoas para estudar cenários cuja possibilidade de ocorrência é estatisticamente insignificante seria um
desperdício de dinheiro para a empresa. Relevância é o fato de que cada cenário deve ser relevante, produzir uma
visão nova, novos caminhos para a empresa.

18
FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Matriz SWOT

Criada na década de 1960, e ainda muito utilizada atualmente, a matriz SWOT é um instrumento de análise de
cenário, que auxilia na elaboração do planejamento estratégico da organização e na tomada de decisões,
abrangendo as características constantes da sigla, em inglês: S (strenghts, forças ou pontos fortes), W (weaknesses,
fraquezas ou pontos fracos), O (opportunities, ou oportunidades) e T (threats, ou ameaças). É a principal ferramenta
da denominada escola do design (do pensamento estratégico) para a qual a elaboração da estratégia consiste em
um processo de concepção, partindo do ajuste do equilíbrio entre os aspectos internos e externos para criá-la, ou
do pensamento consciente sobre tais elementos para desenvolver a estratégia. Para Antonio Cesar Amaru
Maximiano, a sigla SWOT significa “(...) o símbolo do procedimento básico para o planejamento estratégico”.

Segundo David Pickton e Sheila Wright, “a análise SWOT envolve a coleta e a interpretação de informações
sobre fatores internos e externos, que tenham, ou possam vir a ter, um impacto sobre os negócios” Não há dados
seguros e confiáveis sobre o efetivo criador da matriz, mas há quem aponte que seu idealizador foi Albert
Humphrey, ao realizar um projeto de pesquisa durante as décadas de 1960/70 na Universidade de Stanford, nos
EUA27; b) para outros, seus primeiros elaboradores são Kenneth Andrews e Roland Christensen, professores da
Harvard Business School, também dos EUA28; c) mais remotamente, afirma-se que a matriz se baseou no livro “A
Arte da Guerra”, de Sun Tzu, do qual se extraiu a seguinte afirmação: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça
as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças” Essas características são divididas no
seguinte quadro, que abrange os aspectos positivos e negativos da organização:

Fraquezas Forças
Ameaças Sobrevivência Manutenção
Oportunidades Crescimento Desenvolvimento

No ambiente interno estão as forças e fraquezas, que são controláveis pela organização, pois derivam de
sua estratégia. Já no ambiente externo se encontram as oportunidades e ameaças, as quais não podem ser
controladas, mas são (em regra) passíveis de acompanhamento (e de atuação, para aproveitar as oportunidades, e
evitar ou minimizar as ameaças As forças são as características positivas, extraídas do que é melhor realizado dentro
da organização (coletiva e individualmente), quais são os recursos (pessoais e materiais) diferenciados que possui,
o que terceiros (pessoas ou empresas) entendem que a organização desempenha de maneira diferenciada e
superior às demais, entre outros.

De outro lado, as fraquezas são os atributos negativos, e abrangem o que a organização desempenha de
modo inferior às demais, quaisquer aspectos (organizacionais, produtivos, pessoais, etc.) que possam ser
aprimorados, o que terceiros compreendem que a corporação tem de inferior em relação às demais, etc. As
oportunidades são condições externas que, se aproveitadas, podem auxiliar a organização na consecução de seus
fins.

Normalmente envolvem riscos, que de modo extremo podem levar a empresa tanto a uma posição de
liderança em sua área, quanto à falência (ou situá-la em algum ponto entre esses dois limites). Já as ameaças são
as externalidades que podem prejudicar a corporação, ou criar barreiras na busca de seus objetivos. Esses fatores
externos possuem uma amplitude previamente ilimitada, pois abrangem desde o comportamento dos
concorrentes, de substitutos e entrantes, como também as alterações legislativas (econômicas, empresariais,
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trabalhistas, previdenciárias, etc.), as mudanças econômicas ou de política externa, as alterações de atitude dos
consumidores, entre inúmeros outros aspectos. Sinteticamente, a matriz SWOT é uma ferramenta que auxilia na
análise de uma estratégia (e de sua possibilidade – ou não – de êxito) sob dois pontos de vista principais: as
características positivas e negativas da organização, e as perspectivas internas e externas a ela. Em decorrência de
sua aparente simplicidade (que pode se tornar complexa, dependendo do grau de profundidade e desenvolvimento
das características analisadas), é também utilizada para a análise de qualquer cenário, e importante para a
realização do diagnóstico organizacional. Os objetivos normalmente buscados com a matriz SWOT são a ênfase e a
manutenção dos pontos fortes, a minimização dos pontos fracos, o maior aproveitamento das oportunidades, a
proteção e o afastamento das ameaças.

BSC – BALANCED SCORECARD

As medidas e indicadores afetam significativamente o comportamento das pessoas nas organizações. A


ideia predominante é: O que se faz é o que se pode medir. O que uma organização define como indicador é o que
ela vai obter como resultados. O foco dos sistemas e medidas tradicionalmente utilizados nas organizações – como
o balanço contábil, demonstrativos financeiros, retorno sobre os investimentos, produtividade por pessoas entre
outros - concentra-se puramente em aspectos financeiros ou quantitativos além de tentar controlar e condicionar
determinado comportamento. Esse controle típico da era industrial não mais funciona adequadamente. Torna-se
necessário construir um modelo direcionado para a organização no futuro, colocando as diversas perspectivas em
um sistema de contínua monitoração em substituição ao controle. O BSC – (Balanced Scorecard) é uma sigla que
pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenário
Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não
se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores
focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos
internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque o somatório destes fatores alavancará o desempenho
desejado pelas organizações, consequentemente criando valor futuro. – Campos (1998).

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Organização

A organização visa estabelecer os meios e recursos necessários para possibilitar o planejamento e reflete como a
organização tenta cumprir os planos. A organização é a função administrativa relacionada com a atribuição de
tarefas, agrupamento de tarefas em equipes ou departamentos e alocação dos recursos necessários nas equipes
e nos departamentos. É, portanto, o processo de arranjar e alocar, estabelecer a autoridade e os recursos entre
os membros de uma organização para que eles possam alcançar os objetivos estabelecidos. Assim sendo, a
organização é o processo de engajar as pessoas em um trabalho conjunto de uma maneira estruturada para
alcançar objetivos comuns.

Organizar é constituir o duplo organismo, material e social (a estrutura formal) da empresa. Para haver a
Administração é necessária a Organização. Os Fundamentos da Organização Formal: é o conjunto de cargos
funcionais e hierárquicos, orientados para o objetivo da empresa.

Divisão Do Trabalho: é a especialização das pessoas, através da designação de tarefas específicas a cada uma das
partes da empresa, para aumentar a eficiência. Quanto maior a divisão do trabalho, maior a eficiência da
empresa.

Tipologia

1)Vertical: Segundo o nível hierárquico, definindo os diferentes escalões e seus níveis de autoridade (cargo)

2)Horizontal: A divisão a nível das atividades, num mesmo nível hierárquico (funções). Ex: Departamentos ou
seções de uma mesma diretoria, com funções distintas

Especialização: a divisão de trabalho conduz à especialização.

Responsabilidade: é a cobrança exigida na realização dos deveres.

Autoridade: é o direito de dar e o poder (moral = voluntário, ou coercitivo = pela força ou duplo) de se fazer
obedecer, no comando da execução de algo, conforme a maneira considerada adequada pelo possuidor da
autoridade, para os objetivos da empresa. A autoridade é o fundamento da responsabilidade.

Alcance de Controle: uma pessoa deve receber ordens de apenas um superior (unidade de comando), formando
uma linha de autoridade do escalão mais alto até o mais baixo (cadeia escalar) .

Quanto mais o funcionário sobe na estrutura da empresa, sua amplitude de controle diminui.

Quanto maior o número de subordinados por chefe, menor o número de níveis hierárquicos da empresa.

•Número de subordinados maior que a amplitude administrativa: perda de controle, desmotivação, ineficiência
de comunicações, decisões demoradas e mal estruturadas, queda no nível de qualidade de trabalho

•Número de subordinados menor que a amplitude administrativa: Capacidade ociosa do chefe, custos
administrativos maiores, falta de delegação, desmotivação, pouco desenvolvimento dos subordinados.

ORGANOGRAMA

Conceito: O organograma é um gráfico que representa os órgãos ou unidades que integram uma determinada
empresa e suas interdependências, ou seja, as relações hierárquicas de autoridade, subordinação, coordenação,
vinculação e serviços.
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Objetivo: Representar a estrutura da empresa e fornecer, de uma maneira geral, a indicação da finalidade ou função
de cada unidade componente, através do nome ou título do gráfico.

Importância: Alguns autores esclarecem que o organograma está para a pessoa que analisa a organização, como o
esqueleto está para o corpo humano. Não é possível desenvolver um sistema correto para um setor, sem conhecer
os vínculos desse setor com outros da Empresa. O organograma de uma empresa é um diagrama (uma ilustração
gráfica) da estrutura de uma organização, mostrando as funções, os departamentos ou as posições na organização,
e como estes elementos se relacionam. Assim, a maneira pela qual as diversas partes de uma organização são
formalmente dispostas é chamada de organograma. Em um organograma delineia-se: os níveis de administração;
as relações de supervisão; as subunidades principais de uma empresa; a divisão de trabalho instituída e; os fluxos
formais de comunicação. Existem muitas variedades de representação gráfica para se desenhar um organograma;
entretanto o mais comum, simples e de ampla aceitação é o que representa os órgãos ou unidades por caixas ou
retângulos, e as relações de autoridade por linhas. A seguir veremos os tipos de organograma.

TIPOS GRÁFICOS DE ORGANOGRAMA.

Quanto a estrutura utilizada pela organização, essa pode assumir diferentes tipos a saber: linear funcional, linha e
staff, divisional matricial, colegiado e estrutura em redes.

a) Estrutura Linear: Esta estrutura é indicada para pequenas empresas e situações estáveis e quando se contrata
assessoria externa. Suas características são: autoridade linear ou única, centralização da decisão, formato piramidal
e comunicação formal linear.

Vantagens:
Definição clara de autoridade e responsabilidade
Estrutura simples e de fácil compreensão

Desvantagens:
Centralização excessiva – Chefes generalistas demais
Pode tornar-se autocrática
Comunicações indiretas e demoradas, sujeitas a interferências
Tende a atrapalhar o crescimento da organização

Exemplo Organização linear:

B C

B.1 B.2 B.3 C.1 C.2 C.3

b) Estrutura Funcional: Aplica o princípio funcional ou especialização. Caracteriza-se pela autoridade diluída,
comunicação direta, descentralização e supervisão técnica;

Vantagens:
Especialização das chefias
Comunicações diretas, rápidas e sem interferências
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Descentralização nas decisões

Desvantagens:
Submissão a autoridades diferentes (às vezes contraditórias)
Chefes tendem a pensar apenas na sua área de atuação, perdem a visão do todo
Pode gerar conflitos na organização

Exemplo: Organização Funcional

c) Linha e Staff: Mais complexa, combina as duas anteriores


Autoridade de linha
Hierárquica e absoluta, transmite ordens e espera obediência
Autoridade de staff
Relativa, transmite aconselhamentos e pareceres técnicos
Permite descentralização nas decisões que dizem respeito a aspectos técnicos
Bastante utilizada atualmente

Exemplo Organização Linha Staff:

Gerência órgão Diretoria de


Regional A O&M

órgão de
STAFF

órgão órgão
B C

órgão órgão órgão órgão


B1 B2 C1 C2

Dep. Dep. FAB. A FAB. B


Pessoal Compras

d) Estrutura Divisional: A abordagem divisional ou divisionalizada ocorre quando os departamentos são agrupados
juntos em divisões com base nos resultados organizacionais. Na estrutura divisional, cada divisão é criada como
uma unidade autocontida e autossuficiente para produzir um determinado produto ou serviço. Cada divisão possui
todos os departamentos funcionais necessários para gerar o produto ou serviço ou parte dele. Enquanto na
abordagem funcional todos os compradores são agrupados juntos para trabalhar sobre todas as compras da
organização, na estrutura divisional existem vários departamentos de compras que são alocados em cada uma das

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divisões. A abordagem divisional pode ser feita por: produtos ou serviços; por clientes; por área geográfica; por
processos.

e) Estrutura matricial, matriz ou organização em grade: é uma estrutura mista, combinando dois tipos de
departamentalização (geralmente funcional + produto/serviço/processo/área geográfica). Nela, cada
departamento segue a orientação de dois gerentes simultaneamente. É denominada organização em grade ou
matriz e envolve cadeias de comando funcionais e divisionais simultaneamente na mesma parte da organização. A
matriz tem duas linhas de autoridade: cada unidade se reporta a dois superiores e cada pessoa tem dois chefes.
Um para atender à orientação funcional (seja finanças, vendas, etc) e outro para atender à orientação divisional
(seja o produto/serviço, cliente, localização geográfica, processo ou para o projeto específico que está sendo
desenvolvido). É uma estrutura mista utilizada quando a organização deseja ganhar os benefícios divisionais e
manter a especialidade técnica das unidades funcionais.

Exemplo Organização Matricial

Gerência
Regional
órgão
Gerência A Gerência
Administrativa Industrial

órgão órgão
B C

grupo grupo
Projeto 1
B1 C1

grupo grupo
Projeto 2
B2 C2

e) Colegiado: Essa estrutura apresenta como característica principal a “chefia” colegiada, a qual apresenta uma
pluralidade de componentes, que dividem entre si as responsabilidades.
O órgão colegiado ou comissionado possui elevada importância na definição das metas de médio e longo prazo
da organização.
Esse tipo de estrutura é muito utilizado nas grandes organizações (grupos de empresas). Para fazer cumprir as
metas estabelecidas pelo órgão colegiado é necessário que exista um órgão executivo, que normalmente é a
Presidência da organização.

Vantagens:

Prepara executivos com visão global.


Promove a continuidade das políticas da organização.
Favorece o surgimento de decisões mais ponderadas.
Restrições:

Dilui a responsabilidade.
Pode retardar o processo decisório.
Pode reduzir a iniciativa do executivo.

Exemplo Órgão Comissionado

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Comissão
COLEGIADO
Diretora

Diretor
órgão Executivo
Gerência A Gerência
Administrativa Industrial

órgão órgão
B C

órgão órgão órgão órgão


B1 B2 C1 C2

Dep. Dep. FAB. A FAB. B


Pessoal Compras

f) Estrutura em redes: Essa estrutura (network) desagrega as funções principais da organização, transferindo-as
para empresas separadas que são interligadas através de uma pequena organização coordenadora, que passa a ser
o núcleo central. Coca-Cola, Pepsi e Mc Donald’s são empresas organizadas em rede no mundo todo.
O Organograma é de imensa utilidade em várias circunstâncias:
- Para os dirigentes obterem uma visão geral da empresa;
- Para o Analista de OSM, nas fases de planejamento, levantamento de dados e na implantação;
-Para os funcionários (recém-admitidos) se localizarem dentro do quadro hierárquico;
-Para os Clientes e fornecedores ao manterem contato com Divisões específicas dentro da empresa.

TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Todas as organizações possuem uma estrutura formal, composta por um organograma, fluxogramas,
cronogramas, normas, regulamentos, processos, manuais de organização, entre outros. Quanto a formalidade da
estrutura organizacional, subdividimos em dois grupos: estrutura formal, estrutura informal. A formalização se
refere ao grau em que as tarefas dentro da organização são padronizadas. Quando uma tarefa é muito padronizada,
seu responsável tem pouca autonomia para decidir o que, quando e como deve ser feito. A estrutura formal
representa essencialmente as relações de autoridade, em que cada homem dentro da empresa deve saber
exatamente quais são seus comandados e a quem ele deve se reportar. A estrutura organizacional deve estar em
constante mutação, de modo a acompanhar a dinâmica empresarial e, portanto, o instrumento pelo qual se
formaliza essa estrutura deve ser constantemente atualizado. Nas organizações altamente formalizadas existem
descrições explícitas de tarefas, muitas regras organizacionais e procedimentos claramente definidos sobre os
processos de trabalho.
A estrutura informal não define nenhuma relação oficial de autoridade, prevalecendo essencialmente as
ligações puramente pessoais, de acordo com conveniências e interesses de cada indivíduo no contexto empresarial.
A estrutura informal dá ênfase às pessoas, enquanto a formal dá ênfase às posições em termos de autoridade.
A autoridade informal vem daqueles que são objetos do seu controle, enquanto que a autoridade formal
vem dos de fora que são os superiores. Quando a formalização é baixa, os comportamentos são relativamente não
programados e os empregados tem uma boa dose de liberdade para decidir sobre o trabalho. Como a autonomia
individual é inversamente proporcional à programação do comportamento pela organização, quanto maior a
padronização, menor a interferência do funcionário sobre como seu trabalho deve ser realizado.

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RELAÇÕES DE AUTORIDADE:

É um conjunto de ordens e instruções transmitidas pelos chefes e dirigentes a subordinados, bem como a
recíproca, que são as prestações de contas, sugestões para melhoria do trabalho. Dependendo de sua atribuição a
autoridade pode ser:

a) Linha: Esta estrutura é indicada para empresas em situações estáveis e quando contrata-se assessoria externa.
Suas características são: autoridade linear ou única, centralização da decisão, formato piramidal e comunicação
formal linear. Uma organização onde só exista esse tipo de subordinação é chamada organização de linha.

b) Assessoria (Staff): Sua principal característica é a presença de assessores que ajudam no aconselhamento em
relação ao seu superior sobre tendências de mercado, métodos e modelos de gestão que devem ser seguidos. Estas
pessoas estão no mesmo nível que o Gerente de Produção. Eles não têm autoridade oficial nenhuma sobre a linha
de produção; não podem decidir o que será fabricado, nem parar as máquinas, nem modificar os processos de
fabricação.

c) Autoridade Funcional: Quando o assessor possui autoridade para dar ordens à linha, diz-se que ele detém
autoridade funcional. Essa autoridade é sempre restrita à área de especialização do assessor e refere-se a métodos
de trabalho, e a procedimentos técnicos.

d) Organizações híbridas: Nas grandes organizações, nem sempre é possível adotar um único tipo de relações de
autoridade para todos os seus níveis hierárquicos. Na realidade, as grandes organizações têm uma mistura de
formas estruturais: elas são organizações híbridas, pois adotam diferentes tipos de departamentalização: a
funcional, matricial, etc. Grandes organizações quase sempre apresentam estruturas híbridas com um ou mais tipos
de estrutura no nível institucional, outros no nível intermediário e outros ainda no nível operacional. Já no que
tange o grau de centralização e descentralização, pode-se afirmar que este refere-se ao quanto a autoridade para
tomar decisão está centrada no topo ou dispersa na base da organização. A centralização significa que a autoridade
para decidir está localizada no topo da organização.
A descentralização significa que a autoridade para decidir está dispersa nos níveis operacionais mais baixos. As
principais vantagens da centralização são um melhor método de controle e redução de custos. As principais
vantagens da descentralização são a agilidade no processo decisório, a estimulação de independência e criatividade
nas pessoas e as novas tecnologias, que tem permitido uma maior descentralização da autoridade, uma vez que a
TI (tecnologia de Informação) permite que a autoridade seja delegada aos níveis inferiores, enquanto a alta
administração recebe informação em tempo real.

FLUXOGRAMAS E MANUAIS

O fluxograma é uma técnica de representação gráfica que se utiliza símbolos previamente convencionados,
permitindo a descrição clara e precisa do fluxo, ou sequência, de um processo, bem como sua análise e redesenho.
Aspetos principais: padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos; maior rapidez na
descrição dos métodos administrativos; facilitar a leitura e o entendimento; facilitar a localização e a identificação
dos aspectos mais importantes; maior flexibilidade; e melhor grau de análise. Vantagens: aumenta a competência
e influência de quem os elabora; seu desempenho afeta a maneira como outros usam determinada saída;
desenvolve o espírito da equipe; cria motivação pelas fontes de informações e apoio disponíveis; floresce a
responsabilidade individual; facilita o estabelecimento de objetivos. Desvantagens: apresentam dificuldades no
desenho e alterações; depuração e testes não são fáceis, em geral; dificuldade na decisão do nível de detalhes a
serem colocados nos fluxogramas; não apresentam a organização de dados e estruturas de entrada e saída.

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Tipos de Fluxograma: fluxograma vertical; parcial ou descritivo; global ou de colunas. Oliveira, (2002), conceitua os
manuais como “todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos,
instruções e orientações que devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionários da empresa, bem
como a forma como estes devem ser executados, quer seja individualmente, quer seja em conjunto. ”
Tem como objetivos:
a) Reunir informações de forma sistematizada, criteriosa e segmentada
b) Ser instrumento de permanente consulta
c) Ser uma ferramenta acessória, sem limitar a criatividade

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Definição: É a divisão de empresas em unidades básicas, seguindo o princípio de que a especialização permite obter
maior produtividade e melhor qualidade no trabalho. O procedimento envolve 02 (duas) etapas:

- A identificação de todas as atividades necessárias à organização e a combinação das atividades em Deptos.


- Reagrupamento das atividades quando se estuda uma organização existente.

O entendimento dominante é no sentido de que a Departamentalização corresponde a uma especialização


horizontal, ou seja, agrupamento de atividades em órgãos que se situam em um mesmo nível hierárquico.

Critérios de Departamentalização: O agrupamento das tarefas administrativas faz-se de acordo com os


seguintes critérios:

Departamentalização por função: As funções constituem o principal critério em torno do qual são construídas as
estruturas organizacional. É natural agrupar atividades comuns ou homogêneas para conseguir unidades
funcionais, É lógico por exemplo, para evitar duplicações de serviços e obter o benefício da especialização:

Agrupamento: Reunir pesquisadores em um Depto de Desenvolvimento de produtos; Ex. Reunir inspetores em


Depto de Controle de Qualidade

Reagrupamento: Unificação do Depto Mecânico em Elétrico em um Depto de manutenção, dando preferência a


funcionários que conheçam essas duas funções.
Departamentalização por Produto: Se a produção é bastante grande para utilizar, de maneira completa, instalações
especializadas, a departamentalização por produtos é economicamente vantajosa. Exemplo: Fábrica de automóveis
utilitários e de passageiros.

Departamentalização por Território: Por este critério, a administração da atividade se faz segundo o local. A Divisão
do Depto de Vendas por territórios convenientes para uma empresa que distribua seus produtos por todo o país.
Exemplo: Estrada de ferro. (Engº por extensão quilométrica) Empresa de transporte aéreo. (Base de manutenção
autônoma para aviões a Hélice, e para aviões a jato.)

Departamentalização por Cliente: É muito usada para dividir atividades de vendas e propaganda e, de modo geral,
quando são importantes os contatos em base pessoal. Exemplo: Uma de uma montadora de caminhões cria um
Almoxarifado especial – completamente separado do almoxarifado de produção – destinado a suprir o mercado de
reposição de caminhões usados, constituído por revendedores e oficinas de conserto.

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Departamentalização por Processo: É extremamente usada para dividir as seções fabris. A própria sequência do
processo de fabricação e a disposição racional do equipamento convidam a adotar esse tipo de divisão. Exemplo:
Fundição, Pintura, Montagem, embalagem, Expedição

PRINCÍPIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Os critérios de Departamentalização não permitem, por si só, construir o edifício hierárquico, pois não indicam
como relacionar entre si os diversos departamentos, nem dizem a que administrador eles devem ser subordinados.
A Departamentalização não é um fim, mas um meio de organizar a empresa para a consecução de seus objetivos.
Entretanto, a separação, qualquer que seja o tipo adotado, cria problemas de coordenação de difícil solução.
Existem certos princípios de departamentalização que permitem ao dirigente solver esse problema. Porém, esses
princípios não são absolutos e às vezes, conflitam entre si. Quatro são os princípios utilizados que tendem a minorar
esse problema:

Princípio de maior uso: O Depto que maior uso fizer de uma atividade, deve tê-la sob sua jurisdição;

Princípio de maior interesse: O Depto que mais interesse tenha por uma atividade deve supervisioná-la, porque se
torna proficiente nela;

Princípio da Separação do Controle: As atividades de controle devem ser autônomas, independentes e separadas
das atividades que estão sendo controladas. Deve-se eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando
atividades diversas em um só departamento, para evitar a rivalidade interdepartamental.

Embora em certos casos, a rivalidade interdepartamental seja saudável quando cria uma competição natural e leal.
Vale ressaltar que, na prática, a utilização de um ou outro tipo isolado de Departamentalização é rara. O comum é
encontrarmos a “Departamentalização combinada”.

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Direção

A direção representa a colocação em marcha daquilo que foi planejado e organizado. Dessa forma, a direção é
a função administrativa que envolve o uso de influência para ativar e motivar as pessoas a alcançar os objetivos
organizacionais. Ela envolve liderança, comunicação e motivação das pessoas para desempenhar tarefas essenciais.
A direção, portanto, é o processo de influenciar e orientar as atividades relacionadas com as tarefas dos diversos
membros da equipe ou da organização como um todo.

• Dirigir é o processo de dirigir esforços coletivos para um propósito comum.


• Dirigir é a terceira função administrativa que compõe o processo administrativo.
• Dirigir é o processo de guiar as atividades dos membros da organização nos rumos desejados.
• Dirigir é a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas e da
aplicação dos recursos organizacionais.

Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas e dar as instruções e orientação sobre como executá-los e
garantir o alcance dos objetivos. A direção é o processo de guiar as atividades dos membros da organização nos
rumos adequados. Esses rumos, naturalmente, são aqueles que levam ao alcance dos objetivos organizacionais e,
de preferência, atendam também aos objetivos pessoais dos membros.

A direção envolve a focalização nos membros organizacionais como pessoas e a abordagem de assuntos como
moral, arbitragem de conflitos e o desenvolvimento de boas relações entre os indivíduos. A direção é a função
administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os seus subordinados. Para que
o planejamento e a organização possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação e apoio
às pessoas, através de uma adequada comunicação, liderança e motivação. Para dirigir as pessoas, o administrador
precisa saber comunicar, liderar e motivar. Enquanto as outras funções administrativas - planejamento,
organização e controle - são impessoais, a direção constitui um processo interpessoal que determina as relações
entre os indivíduos.

A direção está relacionada diretamente com a atuação sobre as pessoas da organização. Por essa razão, constitui
uma das mais complexas funções da administração.

Alguns autores preferem substituir a palavra direção por liderança ou influenciarão. A direção é uma função
administrativa que se distribui por todos os níveis hierárquicos da organização. No nível institucional, denomina-se
direção; no nível intermediário, é chamada de gerência e, no nível operacional, recebe o nome de supervisão de
primeira linha. Assim, quando falamos de direção, queremos dizer que, no nível institucional, o presidente e os
diretores dirigem pessoas; no nível intermediário, os gerentes dirigem pessoas e, no nível operacional, os
supervisores dirigem pessoas, cada qual dentro de sua área de competência. Contudo, o processo é exatamente o
mesmo para todos: lidar com as pessoas que lhes são subordinadas, através da comunicação, liderança e
motivação.

OS ESTILOS DE DIREÇÃO

Um dos mais populares expoentes da teoria comportamental, Douglas McGregor publicou um livro clássico, em
que procura mostrar com simplicidade que cada administrador possui uma concepção própria a respeito da
natureza das pessoas que tende a moldar o seu comportamento em relação aos subordinados. Ele chegou à
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conclusão de que há duas maneiras diferentes e antagônicas de encarar a natureza humana. Uma delas é antiga e
negativa, baseada na desconfiança nas pessoas. A outra é moderna e positiva, baseada na confiança nas pessoas.
McGregor denominou-as, respectivamente. Teoria X e Teoria Y. As pressuposições de cada uma delas estão abaixo:

Pressuposições da Teoria X

Detestam o trabalho e procuram evitá-lo sempre.

São preguiçosas e indolentes.

Não têm ambição ou vontade própria.

Evitam a responsabilidade.

Resistem às mudanças.

Preferem sentir-se seguras na rotina.

Preferem ser dirigidas a dirigir.

Pressuposições da Teoria Y

Gostam de trabalhar e sentem satisfação em suas atividades.

São aplicadas e têm iniciativa. - São capazes de autocontrole.

Aceitam responsabilidade

São imaginativas e criativas.

Aceitam desafios

São capazes de auto direção.

Para a Teoria Comportamental, o papel do administrador é promover a integração e articulação entre as


variáveis organizacionais e as variáveis humanas, focalizando o ambiente e, mais especificamente, o cliente.

De um lado, existem as variáveis organizacionais – como missão, objetivos, estrutura, tecnologia, tarefas etc. -
e de outro, as variáveis humanas - como habilidades, atitudes, valores, necessidades individuais etc, que devem
ser devidamente articuladas e balanceadas. Planejar, organizar, controlar e, principalmente, dirigir servem
exatamente para proporcionar essa integração e articulação.

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Motivação

PRINCIPAIS AUTORES E TEORIAS DA MOTIVAÇÃO

1) Maslow

A teoria da motivação de Maslow (1975), apresentou o ser humano como um tipo de organismo psicológico
que luta para satisfazer suas necessidades, numa busca de completo crescimento e desenvolvimento. Essa teoria
sugeriu que os seres humanos são motivados por uma hierarquia de necessidades de diferentes tipos, a saber,
fisiológicas, sociais e psicológicas.
As necessidades fisiológicas se referem às necessidades biológicas dos indivíduos, como a fome, a sede, o
sono. São as mais prementes, dominando a direção do comportamento do ser humano quando este se encontra
insatisfeito (MASLOW, 1975).
As necessidades de segurança surgem na medida em que as necessidades mais básicas estão
razoavelmente satisfeitas. Segundo o autor acima citado, são essas necessidades que levam as pessoas a
protegerem-se dos perigos, sejam eles reais ou imaginários, físicos ou abstratos. O organismo pode ser fortemente
dominado por tal necessidade e, assim como as necessidades fisiológicas, estas também podem dominar as funções
perceptivas e cognitivas do ser humano, levando-o a pensar e a ter como prioridade a satisfação dessas
necessidades.
Tendo satisfeito razoavelmente as necessidades acima, surgem as necessidades de amor, afeição e
participação, ou seja, sociais. São necessidades sociais presentes em todo ser humano. Maslow (1975), afirma que
estas se referem à necessidade de afeto das pessoas que consideramos (namorado, filhos, amigos).
As necessidades de estima se referem às necessidades ou desejos das pessoas de uma auto avaliação
estável, bem como, de uma autoestima firme. A satisfação destas necessidades gera sentimentos de autoconfiança,
valor, capacidade, sentimentos de utilidade. Sua frustração leva a sentimentos de inferioridade, fraqueza e
desamparo (Maslow, 1975).
As necessidades de auto realização são necessidades de crescimento e revelam uma tendência de todo ser
humano em realizar plenamente o seu potencial. “Essa tendência pode ser expressa como o desejo de a pessoa
tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser” (Maslow, 1975, p.352). O aparecimento destas
necessidades supõe que as anteriores estejam satisfeitas: fisiológicas, de segurança, de amor (sociais) e de estima.
Além da auto realização, posteriormente, o autor acrescentou à sua teoria, as necessidades denominadas
cognitivas e inclui os desejos de saber e de compreender, sistematizar, organizar, analisar e procurar relações e
sentidos. Para ele tais necessidades viriam antes da auto realização.
Maslow (1975, p.160) ressalta ainda que existem certas precondições para que as necessidades
fundamentais possam ser satisfeitas: a liberdade de falar e agir como se deseja, desde que não se fira o direito
alheio, a liberdade de auto expressar-se, de investigar e procurar informações, de se defender e buscar justiça,
equidade e ordem dentro do grupo são exemplos de condições prévias para que sejam satisfeitas as necessidades
fundamentais. Para o autor, sem essas precondições seria impossível a satisfação das necessidades.
Para Maslow, tais necessidades apresentam-se numa hierarquia de importância e premência, conforme
ilustração, a seguir.

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Figura 2: Pirâmide de Maslow

2) Herzberg

Segundo Menegasso (1998), no final da década de 50, foi apresentada a teoria dos dois fatores pelo
psicólogo e consultor americano Herzberg. De suas descobertas, ele relacionou diferentes fatores.
Os primeiros, fatores higiênicos ou fatores extrínsecos, dizem respeito ao ambiente de trabalho. Esses
fatores mantêm a satisfação no trabalho ou podem ser causadores de insatisfação. As condições de manutenção
são administradas e decididas pela empresa. Os principais fatores higiênicos são: salários e benefícios, condições
de trabalho, estilo de supervisão/gerenciamento, benefícios sociais, políticas e diretrizes organizacionais etc
(CHIAVENATO, 1999; GUIDA, 1980; MENEGASSO, 1998).
Anteriormente a Herzberg, ressalta Chiavenato (1999) considerava-se o trabalho como algo desagradável,
demandando estímulos materiais (positivos) para a sua realização ou, por outro lado, punições (negativos) pela
não-realização. Contudo, quando os fatores higiênicos são ótimos, apenas evitam a insatisfação, não elevando a
satisfação ou, se a elevam, não a mantém continuadamente.
Por outro lado, quando são péssimos, provocam a insatisfação. Devido a isso, são caracterizados como
fatores insatisfacientes.
Além dos fatores higiênicos, os autores acima citados ressaltam que Herzberg denominou de fatores
motivacionais ou fatores intrínsecos aqueles que geram a satisfação intrínseca. Esses fatores estão relacionados
com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo desempenha. Eles proporcionam efeitos
prolongados de motivação acrescida de satisfação, com o alcance de produtividade em níveis excelentes. Estes
fatores (profundos e estáveis), quando ótimos, levam à satisfação, mas quando precários, bloqueiam a satisfação,
o que os caracteriza como fatores satisfacientes.

3) McGregor

Segundo McGregor (1980), seu estudo preocupou-se em comparar dois estilos antagônicos de
administração: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmática (a
que deu o nome de teoria X) e, de outro, um estilo baseado na concepção mais integral do ser humano (a que
denominou Teoria Y).
McGregor (1980) sugeriu que os teóricos e gerentes que sustentavam as premissas da Teoria X (relacionada
à concepção clássica de administração) descreveriam a prática da administração da seguinte forma:

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1. os gerentes são responsáveis pela organização dos elementos do empreendimento produtivo, dinheiro,
matéria-prima, equipamento, pessoal, unicamente no interesse da eficiência econômica.
2. a função do gerente é motivar os trabalhadores, direcionar seus esforços, controlar suas ações e modificar
seu comportamento para atender às exigências da empresa.
3. sem tal intervenção ativa dos gerentes, as pessoas ficariam passivas ou mesmo resistentes às necessidades
organizacionais; os trabalhadores devem ser persuadidos, recompensados e castigados para o bem da empresa.

As premissas da Teoria X segundo McGregor (1980) são três:

(1) a média dos seres humanos tem uma aversão inerente ao trabalho e o evitará, se isso for possível;
(2) por detestar o trabalho, a maioria das pessoas deve ser coagida, controlada, dirigida ou ameaçada de punição
para que se empenhe rumo à consecução dos objetivos organizacionais; (3) a média dos seres humanos prefere ser
mandada, deseja evitar a responsabilidade, possui relativamente pouca ambição e, sobretudo, quer segurança.

Já a Teoria Y, ressalta McGregor (1980), é uma versão amena da Teoria X, e está relacionada aos estudos
de Hawthorne, pois os pesquisadores de Hawthorne pareciam encarar a satisfação e as relações sociais,
principalmente como recompensas para funcionários que acatavam ordens.
Sendo também esta teoria uma versão contrária a teoria X, McGregor atribuía a teóricos, investigadores e
gerentes adeptos à abordagem das relações humanas, e estes veriam a tarefa gerencial da seguinte forma:

1. os gerentes são responsáveis pela organização dos elementos do empreendimento produtivo, dinheiro,
matéria-prima, equipamento, pessoal, no interesse dos fins econômicos.
2. devido ao fato de as pessoas serem motivadas pelo desempenho, possuírem potencial para o
desenvolvimento, poderem assumir responsabilidades e estarem dispostas a trabalhar para alcançar metas
organizacionais, os gerentes são responsáveis por capacitá-las a reconhecer e a desenvolver essas capacidades
básicas.
3. a tarefa essencial da administração é organizar as condições organizacionais e métodos de operação de
forma que trabalhar para realizar objetivos organizacionais também seja a melhor maneira de as pessoas
alcançarem suas próprias metas pessoais.

No que tange às premissas da Teoria Y, tem-se cinco, a saber:

(1) despender esforço físico e mental no trabalho é tão natural quanto o lazer e o repouso. A média dos seres
humanos não é inerentemente avessa ao trabalho;
(2) o controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de dirigir o esforço para objetivos
organizacionais. As pessoas praticarão o auto comando e o autocontrole a serviço de objetivos com os quais se
sentirem envolvidas;
(3) a dedicação a objetivos é uma função das recompensas associadas à sua consecução. As recompensas mais
significativas, a satisfação do ego e das necessidades de auto realização, podem ser resultados diretos do esforço
voltado a objetivos organizacionais;
(4) a fuga à responsabilidade, a falta de ambição e a ênfase na segurança não são características humanas inerentes.
Em condições adequadas, a maioria dos seres humanos aprende não só a aceitar, mas também a buscar a
responsabilidade;
(5) imaginação, invencibilidade, criatividade e capacidade para usar essas qualidades na solução de problemas
organizacionais são amplamente distribuídas entre as pessoas.

Ao contrário dos gerentes da teoria X, que tentam controlar os trabalhadores, os da teoria Y tentam ajudar
os funcionários a aprender como administrar a si mesmos.
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APROFUNDAMENTO – OUTROS AUTORES:

4) Skinner – Teoria do Reforço:

A ideia principal dessa teoria é de que o reforço condiciona o comportamento sendo que este é
determinado por experiências negativas ou positivas, devendo o gerente estimular comportamentos desejáveis e
desencorajar comportamentos não agradáveis.
O reforço positivo se dá de várias formas tais como: premiações, promoções e até um simples elogio a um
trabalho bem feito. São motivadores vistos que incentivam o alto desempenho. – INDUÇÃO.
O reforço negativo condiciona o funcionário à não se comportar de maneira desagradável, atuando através
repreensões chegando até a demissões. – COAÇÃO.

5) David McClelland

(a) A necessidade de realização, que traduz o desejo da pessoa em atingir objetivos que representem desafios em
fazer melhor e mais eficientemente;

(b) A necessidade de poder, isto é, o desejo de controlar, decidir e de influenciar ou ser responsável pelo
desempenho dos outros;

(c) A necessidade de afiliação, que representa o desejo de manter relações pessoais estreitas e de amizade.

6) Likert – Sistemas de Gestão

- Sistema I - Autoritário Coercivo: autocrático, fortemente arbitrário e que organiza e controla rigidamente tudo o
que ocorre dentro da organização, são usadas ameaças e punições, a comunicação é rara e o trabalho de grupo é
inexistente. As principais consequências negativas deste tipo de liderança são a submissão, a dependência, a
inibição e a desmotivação. Pode ter algumas consequências positivas principalmente ao nível da rapidez na tomada
de decisões. Verifica-se geralmente em organizações de mão-de-obra intensiva e não especializada e com pouca
tecnologia.
- Sistema II - Autoritário Benevolente: autoritário e impositivo, mas mais condescendente e menos rígido que o
Sistema I; neste sistema existe já alguma consulta e delegação e, a par das ameaças, existem também recompensas.
As consequências são semelhantes às dos Sistema Autoritário Coercivo, embora menos intensas. Acontece em
organizações industriais com alguma tecnologia e mão-de-obra mais especializada.
- Sistema III - Consultivo: mais participativo e menor arbitrariedade organizacional; os objetivos e as tarefas são
discutidas previamente, existe alguma comunicação de baixo para cima e existe algum encorajamento do trabalho
de grupo. Permite alguma segurança coletiva e motivação dos trabalhadores, tornando-se, contudo, mais moroso
que os anteriores. Usualmente empregue em empresas de serviços e em algumas áreas de empresas industriais
mais organizadas.
- Sistema IV - Participativo: democrático, onde todos participam democraticamente na tomada de decisões; existe
boa comunicação em todos os sentidos e atinge-se um bom nível de motivação. Das principais consequências
destacam-se o sentimento de segurança coletiva e de interdependência e uma maior motivação, podendo,
contudo, o processo de decisão tornar-se mais demorado. Localizada em empresas de elevada tecnologia e pessoal
especializado, onde os profissionais desenvolvem atividades complexas.

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No quadro abaixo apresentam-se as principais distinções entre cada um dos quatro sistemas desenvolvidos por
Likert.

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Liderança

A liderança é entendida como a “Capacidade Natural ou atribuída de exercer influência”, ou seja, um tipo
de influenciarão entre pessoas: uma pessoa influencia a outra em função dos relacionamentos existentes entre
elas. A Influência está ligada ao conceito de poder e autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se
introduzem as mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas.
Líder é aquele que sabe servir, que sabe fazer funcionar a harmonia das relações entre os operadores de
um contexto (empresarial ou outro), para que exista o máximo de produção específica ou resultado integral. A
melhor forma de definir o líder é como um hierarca de funções: as constrói, as controla, as desenvolve, as dirige,
sempre com referência a um escopo definido.

TEORIAS SOBRE LIDERANÇA

Das teorias sobre liderança destacam-se três: a dos traços de personalidade, a dos estilos de liderança e
liderança contingencial (ou situacional). Convido-o a revisitá-las com espírito crítico. Crítica não é falar mal; é
analisar, é identificar forças e fraquezas. Para tanto é necessário que você vá fazendo pontes com histórias que
você já leu e ouviu bem como com a prática que você vivencia.

1) Teoria dos traços de personalidade

Segundo essa teoria, exerceria influência sobre indivíduos e grupos que nascessem com determinados
traços de personalidades, físicos, intelectuais, sociais e relacionados com a tarefa.

Traços físicos

Aparência (tem de ser um gato ou uma gata, vestir-se bem e estar cheiroso? Onde ficam Gramsci e Rosa Luxemburg,
que tinha um defeito físico?);
Estatura (tem de ser assim tipo de Charles de Gaulle, altíssimo? ué! E Hitler, que era tão baixinho? e Napoleão?
onde ficam?);
Energia (tem de ser cheio de gás);
Força física (ué! Ghandi, tão frágil fisicamente, onde fica? e Madri Teresa de Calcutá, um fiapo?).

Traços intelectuais:

Adaptabilidade;
Entusiasmo;
Autoconfiança;
Elevado QI, coeficiente de inteligência (você pensou que era Quem Indica, não é?).

Traços sociais:

Cooperação;
Habilidades interpessoais;
Habilidades administrativas.
Traços relacionados com a tarefa:
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Impulso de realização;
Persistência;
Iniciativa.

Segundo a teoria dos traços de personalidades, quem nascesse com esses traços seria líder. Sempre. Quem
não nascesse, certamente, seria liderado. Infere-se dessa teoria que líder nasce feito, ou seja, liderança é nata.
Como uma manchinha na perna, ou olhos azuis, verdes, castanhos, a pessoa carrega os traços de liderança pela
vida afora.
Pelos próprios exemplos que a História nos dá, é fácil concluir que essa teoria não se sustentou por muito
tempo. Liderança não é nata. Se a reportagem da revista Ora, se essa pessoa não nasce líder, então é possível
aprender a ser. Nesse caso, o que se vai ensinar? Qual o melhor estilo de liderança? Surge, então, outra teoria.

2) Teoria dos estilos de liderança

Segundo essa teoria, existem três estilos de liderança: o autocrático, o democrático e o laissez-faire.
Autocrático é aquele que ilustra o célebre ditado: “manda quem pode, obedece quem tem juízo”.
Democrático é aquele que busca a participação. Às vezes, até nos faz crer que só temos direitos (onde estão os
deveres?)
Laissez-faire é aquele conhecido na intimidade por deixar acontecer.

Qual o melhor estilo?

Sabia que você ia dizer que é o democrático. Mas aí fiquem pensando numa situação extrema. Imagine uma
batalha, inimigos um de cada lado e eu, do lado de cá, por ser um líder democrático, digo: “Um momento, inimigo.
Vou consultar as bases. ” Já pensou? Ou uma situação de incêndio no prédio onde você mora. Dá tempo de reunir
os condôminos e, democraticamente decidirem o que fazer? Por outro lado, como ser autocrático com um
pesquisador, por exemplo? Como exigir dele que faça suas descobertas em tal tempo e de tal forma?
E quanto ao laissez faire? Não contraria o próprio conceito de liderança, ou seja, o exercício da influência?
Interessante observar que a teoria dos estilos de liderança ensejou muitos modelos e programas com o objetivo de
transformar as pessoas em líderes democráticos e, ao mesmo tempo, com forte preocupação com a produção.
Houve uma época, por exemplo, que a última palavra em treinamento era o Grid Gerencial. Robert Blake e Jane
Mouton desenvolveram um modelo com duas coordenadas: orientação para pessoas e orientação para tarefas.
Cada coordenada tinha uma escala de 9 pontos. Líder 9.1, segundo eles é altamente orientado para tarefas e pouco
para pessoas; líder 1.9 é o contrário. Líder 1.1 é aquele pouco orientado para pessoas e para tarefas. Líder 5.5 é o
meio-termo. Segundo Blake e Mouton, é medíocre. Lider 9.9 é o altamente orientado para pessoas e também para
tarefas. É o ideal.
Lembro-me de que empresas reuniam o corpo gerencial e “subordinados” em hotéis para sob forte
treinamento transformaram gerentes em líderes 9.9. Sei de um caso em que, depois de submetido a tal
treinamento um gerente de grande empresa petrolífera mandou retirar, literalmente, a porta de sua sala. Afina,
era agora um líder que gerenciava de portas abertas. Detalhe: continuava o mesmo autocrático de sempre.
O Grid Gerencial tem seus aspectos positivos. Colocando gerentes e “subordinados” juntos, trabalhava com
a questão da imagem que cada um faz de si próprio e a que os outros lhe fazem. Contudo, o Grid trabalhava o nível
do comportamento, isto é, o que é observável e que, quase sempre, escamoteia os motivos mais ocultos. A lição
que fica é de que as pessoas se modificam, quando elas próprias mexem em seus valores, a energia que orienta
ações.
Bem, mas aí vai a minha pergunta: você considera que a teoria dos estilos de liderança sustentou-se?

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Se você afirma que, tal como a teoria dos traços de personalidade, a teoria dos estilos de liderança é frágil,
não se sustentado, portanto, estamos de acordo. Mas a teoria dos estilos sinaliza-nos para a questão das situações.
Surge, então, a teoria situacional, também conhecida como teoria contingencial.

3) Teoria contingencial

A teoria contingencial desfoca a atenção da figura do líder para o fenômeno da liderança. Alerta que ela é
uma relação, ou seja, não se pode falar em liderados, não se pode falar em poder sem falar sobre quem ele é
exercido. Nessa relação, vê três pilares fundamentais: líder, seguidores e situação.
No que concerne ao líder, destaca a questão da autoridade formal e a da personalidade. O fato de alguém
ter a autoridade formal (aquela posição na hierarquia) não garante a liderança, mas pode facilitá-la. Por outro lado,
característica de personalidade tanto podem facilitar, como podem também criar obstáculos. Imagine uma pessoa
altamente autoritária, que tente exercer influência sobre um grupo que valoriza a participação, o trabalho em
equipe. Fica difícil, não fica? Ela pode até conseguir o que deseja, pois, coação existe, entretanto, existe também
coração, aquilo que dá toque diferencial num trabalho de qualidade, e as pessoas não entregarão a quem não a
respeita.
No que diz respeito aos seguidores, a teoria a destaca a questão da expectativa, dos interesses e das
motivações, para afirmar que existirá liderança aquele que a satisfazer.
Bem, a teoria contingencial destaca também a situação, assim entendida, não só a organização (empresa
ou outro tipo de organização: organizações não governamentais, setores da administração pública, clubes, igrejas,
universidades e por aí afora), cenário onde as coisas acontecem, como também a tarefa é executada. Qual é a
cultura dessa organização? Como está o clima psicológico no momento? Qual a relevância da tarefa a ser
executada? Qual sua emergência? Quais os riscos de sua não-execução? Questões desse tipo precisam, portanto,
ser consideradas.

CAPACIDADE REQUERIDAS DO GESTOR/LÍDER

Empresas precisam saber onde querem chegar. Afinal, como dizia Sêneca, filósofo e poeta romano: “não
há vento favorável para quem não sabe a que porto se dirige. ” Saber aonde quer chegar é visualizar a empresa de
seus sonhos; é definir o que no jargão administrativo convencionou-se chamar de visão, futuro que o gerente líder
e seus liderados desejam construir. Tal visão deve estar em sintonia com a missão da empresa, seu propósito, aquilo
que justifica a sua existência. A missão indica como será feita a construção da visão. Tomando como referência a
missão, são estabelecidos objetivos e definidas metas. Para realizar visão, missão, objetivos e metas, são escolhidas
estruturas, tecnologias, estratégias. A pergunta que agora faço é a seguinte: todos esses elementos devem ser
apenas do conhecimento do corpo dirigente ou devem permear o tecido da empresa?
Se você respondeu que devem permear o tecido da empresa, estamos de acordo. É aí que o líder forma
outros líderes com cujos seguidores compartilha visão, missão, objetivos, metas, estruturas, tecnologia, estratégias.
O desejado comprometimento das pessoas pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos. Afinal, como
pode alguém comprometer-se com algo que desconhece?
Nesta época de mudanças tão velozes e de globalização, o gestor líder deve perscrutar o ambiente externo, estar
com as antenas ligadas para o que acontece no mundo, sob pena de ficar com a Carolina. Você se lembra dela? A
Carolina do Chico Buarque. “O tempo passou na janela e só Carolina não viu. ”
Uma vez, dando um curso para gerentes em uma empresa de médio porte, perguntei se era tarefa do
gerente ficar atento ao que acontecia no mundo. Resposta de um deles: “não, isso é tarefa do diretor”. Pensei
comigo mesma: Este nunca vai chegar a diretor. Pelo menos, não se o critério for de competência.

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Há uma capacidade que também considero extremamente relevante ao gestor/líder: contribuir na
formação de valores e crenças organizacionais dignificantes. Que dignifiquem quem? O ser humano, é claro. Se
empresas não existem para satisfazer pessoas, então para que elas existem?
De um gestor/líder espera-se que seja hábil na busca de clarificação de problemas. Você deve usar mais
tempo em identificar claramente o problema que a empresa tem do que fazê-lo apressadamente e ficar
arrependido pelo restante de seus dias. Em ciência se diz: quanto se parte de premissa errada, pode ser chegar a
uma bela conclusão, mas ela estará errada. À vezes, você pode supor que tem um problema de estratégia, quando
ele está vinculado às necessidades de educação; outras, que tem um problema de estrutura, quanto ele é de
escolha tecnológica. Às vezes, você pode perder precioso tempo, tentando melhorar a forma de fazer algo, quando
a questão é indagar se este algo merece continuar.
Até me contaram a seguinte história: num local qualquer havia uma cadeira colocada ao centro de um
pátio. Um homem armado com revólver guardava-a. Depois, acharam que a segurança era pouca e puseram quatro
homens armados de escopeta. Não estava ainda bom. Melhoraram o sistema e puseram um circuito fechado de TV
com alarme e tudo. Um belo dia alguém perguntou: ”por que esta cadeira está aí? ” Só então se deram conta da
necessidade de saber que função aquela cadeira, no meio do pátio, exercia. Descobriram perplexos, que ela,
naquele lugar, tinha sido posta a muito tempo, quando fora pintada e não queriam que algum desavisado nela
sentasse, sujando sua roupa e estragando a pintura.
Além de hábil na clarificação de problema espera-se do gestor/líder que seja criativo. Aliás, nunca se
precisou tanto de pessoas criativas.

DELEGAÇÃO

É a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para um subordinado, criando a


correspondente responsabilidade pela execução da tarefa delegada.

Princípios da delegação

a) A autoridade deve ser delegada até o ponto e na medida necessária para a realização dos resultados esperados;
b) A autoridade deve ser proporcional ao nível de responsabilidade alocada no cargo e/ou funcionário;
c) A responsabilidade não pode ser delegada., pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se completamente
de suas obrigações, designando outros para realizá-las;
c) A clareza é fundamental, com designação precisa, entendida e aceita.

Técnicas de delegação

a) Selecionar o subordinado adequado;


b) Proporcionar um nível de autoridade compatível com as atividades exercidas pelo subordinado;
c) Explicar com precisão e clareza as atividades e resultados esperados;
d) Recompensar, de alguma forma, um bom resultado apresentado pelo subordinado;
e) Criar condições adequadas de motivação;
f) Estabelecer controles adequados, divulgados e aceitos;
g) Treinar e ajudar os subordinados em suas atividades;
h) Evitar perda excessiva de poder, mas estar disposto a "abrir mão" de determinadas atividades que provoquem
uma situação adequada de motivação nos subordinados;
i) Ter adequados canais de comunicação;
39
j) Ter disposição para aceitar erros dos outros;
k) Incrementar o nível de participação nos subordinados;
l) Perceber que os subordinados têm muito a contribuir no processo decisório na área de sua especialização;
m) Desenvolver o processo de planejamento para que a delegação possa ocorrer antes do fato, e não depois do
fato consumado;
n) Desenvolver adequado nível de confiança nos subordinados, por meio de treinamento, participação,
reconhecimento e troca de ideias;
o) Criar condições para forçar os subordinados a tomarem decisões, dando-lhes ao mesmo tempo o apoio que se
fizer necessário;
p) Não criticar excessivamente quando os subordinados cometem enganos;
q) Fazer com que os subordinados saibam o que tem de ser feito e quais os resultados esperados, incluindo o nível
de qualidade e o prazo de realização;
r) Prover incentivos adequados para que os subordinados se sintam dispostos a aceitar maior delegação;
s) Desenvolver uma estrutura organizacional que proporcione incremento no processo de delegação;
t) Deve-se ficar, concentrando os esforços, com as atividades que mais contribuem para os objetivos desejados,
delegando as demais aos subordinados;

O modo certo de delegar

Para saber o modo certo de delegar, deve-se conhecer alguns princípios da delegação de tarefas:

a) Sempre acompanhar o progresso de uma tarefa que tenham delegado, pois caso contrário, alguns erros caros
poderão ser cometidos;
b) O gerente precisa ter certeza de que o subordinado é capaz de concluir a tarefa;
c) Um subordinado nunca deve poder subdelegar uma tarefa sem permissão;
d) Cuidado com o subordinado super entusiasmado, que sempre pede tarefas, mas raramente as termina;
e) Coloque recursos à disposição dos subordinados, não apenas dinheiro, mas também o direito de agir
adequadamente;
f) Quando uma tarefa delegada for satisfatoriamente concluída, não se esqueça de dar o devido reconhecimento
ao subordinado;
g) Se uma tarefa não for satisfatoriamente concluída, investigue os motivos, antes de atribuir a culpa;
h) Pergunte a si mesmo, em intervalos regulares, “por que eu faço isso? Por que eu faço aquilo?”. A resposta poderá
ser que você não precisa fazer “isso ou aquilo”, e que seria um grande prazer para um subordinado ter a
oportunidade de assumir a tarefa, bem como a autoridade que ela incorpora;
i) Mesmo que possamos realizar uma tarefa melhor que um subordinado, devemos deixar que ele a faça uma vez
ou outra. Esta é a única maneira em que ele poderá se desenvolver e adquirir experiência.

EMPODERAMENTO

Empoderar é dar poder. Empoderamento é uma tendência contemporânea, principalmente em


organizações flexíveis, que incentivam a autonomia e a descentralização. Em linhas gerais, o empoderamento é a
distribuição, entre muitos da organização, de autoridade, poder de ação, de tomada de decisão etc. Chiavenato nos
ensina que o objetivo do empoderamento, tradução da expressão anglófona empowerment, é simples:

40
“Transmitir responsabilidade e recursos para todas as pessoas, a fim de obter a sua energia criativa e intelectual,
de modo que possam mostrar a verdadeira liderança dentro de próprias esferas individuais de competências e
também, ao mesmo tempo, ajudar a enfrentar os desafios globais de toda a empresa”

Chiavenato destaca os seguintes princípios para fazer o empoderamento das pessoas:

• Dar às pessoas um trabalho em que elas se sintam importantes;


• Dar as pessoas plena autoridade e responsabilidade, independência e autonomia em suas tarefas e
recursos;
• Permitir que as pessoas tomem decisões a respeito de seu trabalho;
• Dar visibilidade às pessoas ao proporcionar reconhecimento pelos seus esforços e resultados;
• Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com pessoas mais importantes e apoiando-as
através de líderes e impulsionadores;
• Mover a informação em todos os níveis. Informação é poder e habilita as pessoas a pensar e a agir melhor;
• Pedir a opinião das pessoas a respeito dos assuntos de trabalho. Fazer com que elas se sintam as donas dos
processos de trabalho. Fazer com que elas tenham orgulho de pertencer à organização;
• Acentuar a colaboração e o espírito de equipe. Empoderar pessoas e empoderar equipes.
Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais. Estenda o empowerment a todos os níveis e áreas da
organização. Transformar as velhas regras e regulamentos em meios para divulgar a informação, opiniões e ideias
por toda a organização

41
Quadro resumo:

Figura Sistemas (Rensis Likert)

42
Comunicação Organizacional

Não se sabe ao certo quando o ser humano aprendeu a falar, talvez tenha evoluído dos primeiros sons
emitidos entre os indivíduos. A linguagem só começou a existir a partir do momento em que o homem foi capaz de
associar o som a alguma coisa em particular. Comunicação significa basicamente troca de informação, e pode
ocorrer de diversas formas: Mímica (por gestos e sinais); Simbólica (através de símbolos, taquigrafia, sistema
braile); Falada (rádio, oratória, imprensa falada); Escrita (imprensa escrita, propaganda escrita, correspondência,
etc.); Projetada (cinema, TV, videocassete, computador, etc.) Como podemos ver, o processo de comunicação vem
se desenvolvendo há milhares de anos, mas mesmo assim apesar de todos os recursos ainda existe dificuldade de
comunicação, e isto se transfere também para o ambiente de trabalho (escola, organização etc.).

CONCEITO

O que é Comunicação Organizacional: É a comunicação praticada nas empresas para conduzir ações e
alcançar os resultados desejados. É parte integrante da natureza e da realização da maioria das atividades
empresariais. Segundo Oliveira (2005), a comunicação é o processo interativo e de entendimento, assimilação e
operacionalização de uma mensagem – dado, informação, ordem – entre o emissor e o receptor por um canal, em
determinado momento e visando a um objetivo específico da empresa. “É a comunicação que ocorre dentro [da
organização] e a comunicação entre ela e seu meio ambiente que [a] definem e determinam as condições da sua
existência e a direção do seu movimento.” (THAYER, 1976, p.120).
No ambiente interno é utilizada entre funcionários de departamentos, filiais, escritórios e permeia todas as
funções e tarefas. Caracteriza-se pela natureza administrativa e operacional e destina-se a produzir ações e
provocar resultados.
No ambiente externo é praticada na comunicação com clientes, fornecedores, concorrentes e outras
entidades que formam o ambiente onde as empresas atuam. Caracteriza-se pela natureza administrativa e negocial.
Realiza-se de duas formas: verbal e escrita. Utiliza linguagem apropriada à atividade empresarial e profissional
realizada no ambiente estratégico das empresas. É uma linguagem característica do meio ambiente administrativo
e de negócios que emprega o idioma, mas confere às palavras, aos termos e ao modo como são usados, conotação
e simbologia próprias ao exercício da vida empresarial. A comunicação organizacional praticada no ambiente
interno das empresas é responsável por manter a união e a coesão dos recursos humanos em torno das atividades
produtivas e na direção desejada.

OBJETIVOS
Ao abranger todos os níveis e todos os profissionais de uma empresa, é responsável por:
• Apoiar o processo decisório;
• Apoiar o processo produtivo;
• Apoiar o processo negocial interno e externo;
• Documentar e controlar ações e resultados;
• Manter informações e ideias circulando, novas ou de rotina;
• Motivar, orientar e conduzir o corpo funcional na direção das metas;
• Disseminar conhecimento técnico e comportamental.

43
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

Processo de Comunicação: Segundo Robbins (2007), o processo de comunicação é composto de sete partes:

1. O EMISSOR ou FONTE: inicia o processo de comunicação.


2. CODIFICAÇÃO: conversão de um pensamento ou mensagem em uma forma simbólica.
3. MENSAGEM: é o produto físico concreto da codificação da fonte – aquilo que é comunicado.
4. CANAL: meio pelo qual uma mensagem de comunicação é transmitida.
5. RECEPTOR ou destinatário: a quem a mensagem é dirigida.
6. DECODIFICADOR: retradução da mensagem enviada por um emissor.
7. FEEDBACK: verificação do sucesso obtido na transferência da mensagem, tal como originalmente pretendida.

HALL (1984, p.133), conceitua que “as relações sociais que ocorrem no processo de comunicação envolvem
o emissor, o receptor e seus efeitos recíprocos um no outro à medida que se comunicam. Quando um emissor é
intimidado por seu receptor durante o processo de envio de uma mensagem, a própria mensagem e a interpretação
dela serão afetadas”.
O padrão de eficácia de uma empresa é fortemente impactado pelo modo como o processo de
comunicação organizacional é administrado, pois ele é fundamental para que se alcancem as metas relacionadas à
produtividade e a perpetuidade.

FORMA

Quanto à forma a comunicação se divide em dois grupos:


1)Comunicação Formal: Conjunto de canais e meios de comunicação estabelecidos de forma consciente e
deliberada.
2)Comunicação Informal: Baseia-se nas relações sociais intra-organizativas e é uma forma mais rápida de atender
a demandas mais urgentes e instáveis.

Na comunicação empresarial, no que tange os fluxos comunicativos, vale-se de quatro mecanismos: a


comunicação de cima para baixo ou descendente; a comunicação de baixo para cima ou ascendente; a comunicação
horizontal e a transversal circular. As comunicações de cima para baixo são as mais utilizadas pelas empresas.
Orientam os profissionais quanto ao tipo de trabalho que lhes cabe, quando e como devem fazê-lo. Informam sobre
normas, procedimentos, políticas, métodos e processos para todos, em qualquer nível hierárquico. Comunicações
de cima para baixo utilizam-se de quadros de avisos, circulares, memorandos internos (em papel ou via intranet),
ou ainda reuniões com chefias com o propósito de informar, avaliar ou estimular na direção dos resultados
desejados. Liga-se ao processo de informações da cúpula diretiva da organização para os subalternos, isto é, a
comunicação de cima para baixo, traduzindo a filosofia, as normas e as diretrizes dessa mesma organização.
Caracteriza-se como comunicação administrativa oficial. Comunicações de baixo para cima ou ascendente:
este mecanismo é pouco utilizado, pouco incentivado e, em casos extremos desestimulado. Objetiva permitir às
chefias ou superiores hierárquicos em qualquer nível, conhecer problemas, informações, situações ou sugestões
necessárias para a tomada das decisões estratégicas e operacionais. Permite conhecer como o trabalho dos
departamentos ou áreas que dirigem está se desenvolvendo, e se o resultado indica sucesso ou insucesso.
Comunicações de baixo para cima utilizam-se basicamente de reuniões e dificilmente se produzem documentos
escritos. A razão é simples: supervisores, chefes e gerentes são os receptores primários das mensagens “para cima”
e não incentivam e até mesmo bloqueiam, ou até proíbem comunicações escritas que entendem serem
desfavoráveis à sua posição ou nível de responsabilidade. Canais de comunicação diretas com a alta administração
por telefone ou e-mail, vem sendo introduzidos nas grandes empresas como forma de garantir o recebimento de

44
informações para cima. São as pessoas situadas na posição inferior da estrutura organizacional que enviam à cúpula
suas informações, por meio de instrumentos planejados. A intensidade do fluxo ascendente de informações
dependerá fundamentalmente da filosofia e da política de cada organização. Já na comunicação horizontal a
comunicação ocorre no mesmo nível. É a comunicação entre os pares e as pessoas situadas em posições
hierárquicas semelhantes.
Para Gortari e Gutiérrez (1990) “o fluxo horizontal fomenta a coordenação e atividades de uma organização,
a definição de objetivos, políticas e procedimentos, etc. A comunicação transversal é a tendência das organizações
orgânicas e flexíveis é permitir que a comunicação ultrapasse as fronteiras tradicionais do tráfego de suas
informações. Por incentivarem a gestão participativa e integrada, as empresas criam condições para que as pessoas
passem a intervir em diferentes áreas e com elas interagir. Se dá em todas as direções, perpassando todas as
instâncias e as mais diversas unidades setoriais. O uso equilibrado destes mecanismos é o fator que possibilita a
interação responsável entre os diversos setores de uma empresa, para acompanharem e contribuírem com o
crescimento, as mudanças e a perpetuidade.

MEIOS DE COMUNICAÇÃO
• Orais: Diretos: conversa, diálogo, entrevista, reunião, palestra, encontros com a presidente face a face, etc.
• Indiretos: telefone, intercomunicadores automáticos, alto-falantes, rádio, etc.
• Escritos: Todo material informativo impresso, Cartas, Circulares, Quadro de avisos, Newsletter, Panfleto
etc.
• Pictográficos: Mapas, Diagramas, Pinturas, Fotografias
• Desenhos, etc.
• Escrito-Pictográfico: Se valem da palavra escrita e da ilustração: cartazes, gráficos, diplomas etc.
• Simbólicos: Insígnias, bandeiras, luzes, flâmulas, sirenes, sinos, outros sinais visuais e / ou audiovisuais
• Audiovisuais: constituídos principalmente por vídeos institucionais, de treinamento, telejornais, televisão
corporativa, clipes eletrônicos, documentários, filmes, etc.

BARREIRAS À COMUNICAÇÃO

São resultantes das diferentes percepções, valores, experiências, padrões e preconceitos existentes entre
o emissor e o receptor de qualquer mensagem, criando dificuldades para a comunicação empresarial. As barreiras
à comunicação dividem-se em:

• Mecânicas: bloqueada por fatores físicos, ex., aparelhos de transmissão, barulho etc.
• Fisiológicas: problemas genéticos como a gagueira, fonética, audição etc.
• Semânticas: decorrem do uso inadequado de uma linguagem não comum ao receptor ou a grupos visados.
• Psicológicas: preconceitos, estereótipos, atitudes, crenças, valores etc..

As principais barreiras a comunicação são:

a)As pessoais (personalidade, estado de espírito, contexto, comportamento)


b)As administrativas/burocráticas (distância física; especialização das funções-tarefa; relações de poder, autoridade
e status; posse das informações)
c)O excesso e a sobrecarga de informações
d)As informações incompletas e parciais
e)As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicações
f)Tudo dependerá da personalidade de cada um, do estado de espírito, das emoções, dos valores e da forma como
cada indivíduo se comporta no âmbito de determinados contextos
45
g)Audição seletiva e juízo de valores h)Credibilidade da fonte
i)Problemas da semântica
j)Filtragem e pressões de tempo
k)Diferença de status
l)Falha de transmissão ou erro de destinatário ou leitor. É a mais comum, nem sempre o conteúdo de uma
comunicação é uma ação bilateral (ida e volta), aproximadamente 50% das pessoas a quem a comunicação deve
ser transmitida, ou não recebe, ou recebe uma visão distorcida da mensagem através da rede informal. Distorções
ou impedimentos às comunicações para cima. Boa parte das comunicações “para cima” é formatada apenas para
informar “boas notícias”, suprimindo o que possa ser considerada ruim ou de efeito negativo pela hierarquia
superior, por duas razões:

- impedir que fatos negativos relatados por subordinados possam ser tomados como resultado do seu próprio
desempenho, que corre risco de ser analisado como inadequado ou ineficiente.
- estabelecer juízo de valor sobre o fato a ser comunicado, concluindo que ele não é tão importante a ponto de
merecer “incomodar” o nível hierárquico superior.
Nesses dois casos, o incentivo para informar via e-mail - correio eletrônico (desde que os canais com a
hierarquia superior estejam abertos) poderá quebrar esta barreira, mais encontrada na hierarquia média.

Sobrecarga de informações: O nível hierárquico superior recebe informações em excesso, isso se agrava com o uso
das redes informatizadas. A quantidade de e-mail recebida supera em muito a capacidade de absorção e
consequentemente de agir sobre a informação recebida. Deixar uma informação sem resposta transmite um
sentimento de desprezo a quem comunicou. A solução está em cada executivo decidir de quais informações
necessita, de onde, com que frequência, etc. Esta decisão deve originar a formalização de um procedimento para
a recepção exclusiva das informações necessárias à sua atividade.

RELAÇÕES INTERPESSOAIS NA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

O processo de comunicação organizacional está diretamente relacionado com a qualidade das relações
interpessoais na empresa e com a eficácia com que cada profissional conduz o seu trabalho e alcança seu grau de
desempenho. Os principais fatores que interferem na relação entre o processo de comunicação e as relações
interpessoais são:

Percepções – As percepções que temos sobre as outras pessoas costumam resultar das nossas suposições sobre as
verdadeiras intenções com que as pessoas agem. É preciso ter consciência de que as nossas percepções sobre os
outros estão longe da objetividade. São na verdade altamente subjetivas. É necessário, portanto, reconhecer e
considerar o fator “percepção”, para que se consiga efetivamente obter sucesso ao transmitir uma mensagem.

Necessidade Pessoal – Todos têm necessidades e o nosso comportamento sempre reflete estas necessidades –
reais ou imaginárias – que julgamos ter, e orienta-se para satisfazê-las. Em comunicação organizacional é
fundamental comunicar com a preocupação de ir ao encontro das necessidades dos leitores.

Confiança – Em comunicação organizacional é necessário que haja um mínimo de confiança mútua, construída pela
convivência funcional no ambiente de trabalho para que a comunicação possa funcionar eficazmente. Sem
confiança mútua não se pode ter comunicação de resultados. O máximo que se consegue é ruídos.

Empatia – É uma propriedade do ser humano, ao mesmo tempo intelectual e emocional. Pelo aspecto intelectual
somos capazes de compreender o outro. Pelo emocional podemos ser capazes de sentir o que ele sente.

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A empatia é um fator crítico para as relações interpessoais e, assim, afeta a comunicação organizacional, cuja
produtividade dependerá do quanto os profissionais se tornarem capazes de desenvolver a empatia nas suas
relações interpessoais.

Sentimentos – As boas relações interpessoais motivam a expressão e a troca de sentimentos. Na comunicação


organizacional, no entanto, é fundamental não deixar os sentimentos afetarem a qualidade e o conteúdo da
comunicação, que jamais deverá estar envolvida com o emocional, mas exclusivamente com o racional.

47
Controle

O controle representa o acompanhamento, monitoração e avaliação do desempenho organizacional para


verificar se as coisas estão acontecendo de acordo com o que foi planejado, organizado e dirigido. Controle é a
função administrativa relacionada com o monitoramento das atividades a fim de manter a organização no caminho
adequado para o alcance dos objetivos e permitir as correções necessárias para atenuar os desvios. O controle,
portanto, é o processo de assegurar que as atividades atuais estejam em conformidade com as atividades
planejadas.

O controle visa garantir que as atividades sejam desenvolvidas da forma que foram planejadas, organizadas e
dirigidas.

ETAPAS DO PROCESSO DE CONTROLE:

Figura 3 Processo de Controle

É importante discorrer brevemente sobre a segunda etapa do processo de controle que é medir o desempenho.
Desempenho significa: cumprir, executar, exercer aquilo que estava planejado. Conjunto de característica ou de
possibilidades de atuação para a execução de uma determinada tarefa.

Existem muitas maneiras para se medir o desempenho, a saber:

Observação (inspetor que anda nas lojas); Métodos automáticos (velocímetro no carro; visor na máquina
indicando quantas unidades ela está produzindo); Inspeção (policial de trânsito); O Controle é uma das funções que
compõem o processo administrativo.

A função controlar consiste em averiguar se as atividades efetivas estão de acordo com as atividades que foram
planejadas.

Oliveira (2005, p.427) explica que controlar é comparar o resultado das ações com padrões previamente
estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se necessário. A função administrativa de controle está relacionada
com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas que compõem a
organização.

48
O planejamento serve para definir os objetivos, traçar as estratégias para alcançá-los e estabelecer os planos de
ação.

A organização serve para estruturar as pessoas e recursos de maneira a se trabalhar de forma organizada e
racional. A direção mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os recursos da melhor maneira
possível.

Por fim, o controle serve para que tudo funcione da maneira certa e no tempo certo. Nesse sentido, o controle
consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado.

O processo de controle tem quatro etapas ou fases:

-Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho.

-Avaliação ou mensuração do desempenho atual.

-Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões estabelecidos.

-Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades.

-O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto cíclico e repetitivo. Na verdade, o controle deve ser
visualizado como um processo sistêmico em que cada etapa influencia e é influenciada pelas demais.

CARACTERÍSTICAS DO CONTROLE

O administrador deve compreender que um sistema eficaz de controle precisa reunir os seguintes aspectos:

Orientação estratégica para resultados: o controle deve apoiar planos estratégicos e focalizar as atividades
essenciais que fazem a real diferença para a organização.

Compreensão: o controle deve apoiar o processo de tomada de decisões apresentando dados em termos
compreensíveis. O controle deve evitar relatórios complicadas e estatísticas enganosas.

Orientação rápida para as exceções: o controle deve indicar os desvios rapidamente, através de uma visão
panorâmica sobre o local em que as variações estão ocorrendo, e o que deve ser feito para corrigi-los
adequadamente.

Flexibilidade: o controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa se modificado para adaptar-
se a novas circunstancias e situações.

Autocontrole: o controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participação entre as pessoas
envolvidas.

Natureza positiva: o controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudança e melhoria. Deve alavancar a iniciativa
das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das punições.

Clareza e objetividade: o controle deve ser imparcial e acurado para todos. Deve ser respeitado como um
propósito fundamental: a melhoria do desempenho.

Quanto aos tipos de controle temos:

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Preliminar: é exercido antes da execução de uma função.

Concomitante: é aquele que se estabelece ao mesmo tempo em que as ações vão se desenvolvendo.

Pós-controle: é exercido após a execução de uma função.

Aprofundamento: Controle Administrativo

Conforme entendemos ao estudar o Processo Administrativo notamos que a função controle visa monitorar a
consecução dos objetivos de gestão por meio da análise das ações. Segundo Djalma de Oliveira o “Controle é uma
função do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procura
medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisões,
de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir em funções do processo administrativo,
para assegurar que os resultados satisfaçam aos desafios e aos objetivos estabelecidos”.

Ainda seguindo a linha de raciocínio do mesmo autor chegamos aos principais objetivos da função:

Identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do planejado, com a finalidade de corrigi-
los e de evitar sua reincidência;

Fazer com que os resultados obtidos com a realização das operações estejam, tanto quanto possível, próximos
dos resultados esperados e possibilitem o alcance dos objetivos previamente estabelecidos

Fazer com que a empresa trabalhe de forma mais adequada;

Proporcionar informações gerenciais periódicas, para que seja rápida a intervenção no desempenho do
processo.

Podemos aprofundar esse conceito com os aspectos do processo de controle definidos por Idalberto
Chiavenato:

Objetivo, que pode ser um fim, padrão, norma, regra, critério etc;

Medição, ou seja, obtenção de informações, por meio de indicadores;

Comparação: procedimento que compara o que foi medido com o padrão;

Correção: mecanismos que permitem modificar os rumos da atividade em curso, inclusive reajuste do
planejamento, de forma que possam ser alcançados resultados satisfatórios.

Segundo Stonner e Freeman o controle está sujeito aos seguintes princípios:

Princípio da segregação das funções: as unidades organizacionais responsáveis pelas outras funções, tais como
a execução, não devem ser as mesmas que têm como atribuição o controle. Assim, garante-se a independência da
unidade que tem o poder de auditar o ato e verificar se ele ocorreu regularmente.

Princípio da independência técnico-funcional: os servidores responsáveis pela ação do controle devem ter
independência para ter acesso a documentos, dados e informações relativas ao processo auditado. O agente do
controle deve estar livre de quaisquer pressões, podendo atuar com autonomia e rigor técnico.

Princípio do custo-benefício: enuncia que o custo do controle jamais poderá ser maior que o benefício por ele
gerado. Entre os custos do controle, estão os salários dos trabalhadores que controlam, manutenção da estrutura
50
física, suporte de TI etc. Entre os benefícios, estão as economias e melhorias de desempenho geradas a partir de
oportunidades identificadas em auditorias, fiscalizações etc.

Princípio da qualificação adequada: os agentes do controle devem ter as competências necessárias pertinentes
ao objeto auditado. Imagine que um servidor público vá auditar a construção de uma plataforma de prospecção de
petróleo. Para lidar com os auditores, a empresa auditada irá designar especialistas em projetos, construção,
indústria petroleira etc, e o servidor deve possuir as competências e conhecimentos técnicos para analisar os
documentos se colher as informações necessárias.

Princípio da aderência a diretrizes e normas: em uma auditoria, só pode ser exigido a conformidade com a letra
das leis e normas, ou seja, só se pode analisar a coerência com o referencial normativo.

EFICIÊNCIA

Podemos definir eficiência como o nível de utilização dos recursos (normalmente o custo ou o esforço) e o
resultado proporcionado por estes. A relação matemática expressando o (custo) do recurso (ou dos recursos)
empregados para atingir determinado Objetivo:

E1 = Resultado Obtido

Recurso empregado

Eficiência é fazer as coisas de maneira adequada, resolver problemas, salvaguardar os recursos aplicados,
cumprir o seu dever e reduzir os custos. Segundo Maximiano: Eficiência é a relação entre os custos e os resultados.
“O princípio geral da eficiência é o da relação entre esforço e resultado. Quanto menor o esforço necessário para
produzir um resultado, mais eficiente é o processo. A antítese da eficiência é o desperdício” Indicadores de
eficiência são aqueles que expressam a relação entre os custos de uma atividade e os resultados alcançados. Buscar
eficiência é buscar otimização.

EFICÁCIA
Podemos definir eficácia como o grau de consecução dos objetivos planejados. Isso expressa em qual grau os
objetivos planejados tornam-se resultados. Podemos expressar matematicamente a relação eficácia da seguinte
forma:

E2 = Resultado Obtido

Objetivo Planejado (pretendido)

Eficácia é fazer as coisas certas para atingir um objetivo, produzir alternativas criativas, maximizar a utilização
dos recursos, obter resultados e aumentar o lucro.

EFETIVIDADE

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Podemos definir a efetividade como algo muito próximo a “constância”. É a medida do grau de atingimento dos
objetivos que orientaram a constituição de um determinado programa, expressa pela sua contribuição à variação
alcançada dos indicadores estabelecidos pelo Plano. Notamos que diversos autores associam o conceito de
efetividade alinhando eficiência com eficácia, de modo a produzir um efeito concreto. Efetividade é manter-se no
ambiente e apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente). A efetividade
representa a capacidade de a empresa coordenar constantemente, no tempo, esforços e energias, tendo em vista
o alcance dos resultados globais e a manutenção da empresa no ambiente.

ECONOMICIDADE

Indicadores de economicidade medem “custos dos recursos utilizados na consecução de uma atividade, sem
comprometimento dos padrões de qualidade” . Enquanto a eficiência é a relação entre custos e resultados, a
economicidade trata de diminuir custos, mantendo um resultado desejado, se define como a minimização dos
custos de uma atividade, sem o comprometimento dos padrões de qualidade.

ECONOCIMIDADE EFICIÊNCIA EFICÁCIA EFETIVIDADE

Custo de uma
criança vacinada em Percentual da
relação às Número de crianças população que
Custo de aquisição das alternativas iniciais vacinadas como um contraiu a
vacinas consideradas as ou número de percentual das doença em
PROGRAMA DE opções de mercado. crianças vacinadas metas relação ao
VACINAÇÃO por vacinador. programadas. período
anterior.

52
Números de
acidentes fatais,
em relação ao
período
Extensão de anterior.
Custo de
Custos dos serviços de rodovias em boas
manutenção de um
manutenção, em condições de uso
km de rodovia em
relação aos preços do como percentagem Tempo médio
MANUTENÇÃO DE relação a padrões
mercado. das metas de viagem, em
RODOVIAS preestabelecidos
planejadas. relação ao
período
anteriores

Custo de treinar um
Percentual dos
trabalhador
Número de trabalhadores
Custo das atividades de desempregado em
QUALIFICAÇÃO trabalhadores treinados e
treinamento, em relação a outros
PROFISSIONAL DE treinados como empregados,
relação às alternativas programas de
TRABALHADORES percentual das em razão do
de mercado. treinamento e/ou
DESEMPREGADOS metas planejadas. treinamento
Qualificação
recebido.
profissional

Taxas de evasão
escolar antes e
depois da
implementação
Número de do programa
Custo de elaboração Tempo médio de
estudantes Percentagem de
dos programas em titulação do aluno
formados em pessoas com
relação as alternativas em relação a anos
relação às metas nível médio de
ENSINO À DISTÂNCIA de mercado. anteriores.
programadas. escolaridade
antes e depois
do programa

Como visto anteriormente, no conjunto, as quatro funções administrativas – planejamento, organização,


direção e controle – formam o processo administrativo. E por consequência, é a articulação desse processo que dá
suporte ao que comumente chamamos de modelo de gestão. Mais especificamente torna-se oportuno apresentar o
desdobramento dessas quatro funções nos três níveis organizacionais, o que pode ser visualizado na figura que segue.

53
NÍVEL DE ATUAÇÃO PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO CONTROLE

Planejamento Direção geral. Controles globais e


estratégico. Políticas e avaliação do
INSTITUCIONAL Desenho da estrutura
Determinação dos diretrizes de desempenho
organizacional
objetivos pessoal organizacional
organizacionais

Planejamento e Desenho Gerência e Controles táticos e


alocação de recursos departamental. recursos. avaliação do
INTEMEDIÁRIO
Estrutura dos órgãos e Liderança e desempenho
equipes. Regras e motivação departamental
procedimentos.

Controles
operacionais e
Planos operacionais Desenho de cargos e Supervisão da
avaliação do
de ação cotidiana tarefas. Métodos e primeira linha
OPERACIONAL desempenho
processos de operação
individual

54
Teoria Geral da Administração

Neste tópico estudaremos as diversas Teorias de Administração, a contribuição de cada uma


delas para a Ciência da Administração, seus enfoques e variáveis. Pode-se perceber, no processo
evolutivo da teoria das organizações, que a teoria da administração foi marcada, em cada uma
de suas fases, por um conjunto de teorias, escolas, paradigmas, ideias, enfoques, abordagens,
sobre como as organizações funcionam e o que as faz funcionar melhor. Para Motta e
Vasconcelos (2002, p.2), a teoria das organizações é composta por diversas peças, como um
grande mosaico. E esse sistema está continuamente em movimento: surgem novos elementos
que alteram a compreensão dos sistemas, levando-nos a questionar ao menos parcialmente as
certezas e crenças anteriores. A busca desse entendimento é contínua: novos elementos surgem
e nos desafiam. Motta (1980) apresenta sete abordagens da teoria geral da administração, a
saber: o movimento de administração científica; o movimento de relações humanas; o
behaviorismo; o estruturalismo; a abordagem dos sistemas abertos, o desenvolvimento
organizacional e a contingência. Partindo de um ponto de vista semelhante ao do autor acima
citado, Chiavenato (1983), afirma que existem sete principais abordagens da administração que
se desdobram em teorias, as quais são:

1º) Abordagem clássica da administração, a qual se desdobra na administração científica e teoria


clássica da administração;

2º) Abordagem humanística da administração, a qual manifesta-se na teoria das relações


humanas e suas decorrências, motivação, liderança, comunicação, organização informal,
dinâmica de grupo.

3º) Abordagem neoclássica da administração, tem como cerne a teoria neoclássica da


administração, os tipos de organização, departamentalização, e a administração por objetivos
(APO);

4º) Abordagem estruturalista da administração se desdobra na teoria da burocracia e na teoria


estruturalista da administração;

5º) Abordagem comportamental da administração, subdividida na teoria comportamental da


administração e teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.);

6º) Abordagem sistêmica da administração centra-se no conceito de cibernética para a


administração, a teoria matemática da administração e a teoria de sistemas;

7º) Abordagem contingencial da administração, desdobrada na teoria da contingência.

As teorias ainda podem ser divididas, por sua ênfase em determinado componente
organizacional. No que à tange ênfase em alguns dos componentes organizacionais, a teoria da
administração surgiu com a, ênfase nas tarefas, a partir da escola da administração científica de
Taylor, dentro de uma abordagem de sistema fechado, preocupada exclusivamente com o nível
operacional da empresa. Quase simultaneamente, foi enriquecida com a ênfase na estrutura
decorrente da abordagem anatômica de Fayol (teoria clássica), com a abordagem burocrática
de Weber (teoria da burocracia) e com a abordagem estruturalista (teoria estruturalista), mais

55
recentemente. A reação humanística surgiu com a escola das relações humanas, transferindo
toda a ênfase para as pessoas, no que também foi seguida pela escola do comportamento
organizacional e pelo movimento do desenvolvimento organizacional (D.O.), ambos realçando
as características eminentemente humanas e democráticas das organizações bem-sucedidas. A
partir da teoria de sistemas, surgiu a ênfase no ambiente, cujo apogeu ocorreu com a teoria da
contingência. Esta trouxe também a ênfase na tecnologia (CHIAVENATO, 1994, p.35). O ponto
de vista da interação e interdependência entre cinco variáveis principais: tarefa, estrutura,
pessoas, tecnologia e ambiente.

A TGA estuda a Administração das organizações e empresas. Na ilustração a seguir pode-se


observar as escolas de administração, sua ênfase e os principais enfoques dos diversos focos de
análise.

Ênfase Teoria Administrativa Principais enfoques


Nas tarefas Administração Cientifica Racionalização do trabalho no Nível
Operacional
Teoria Clássica Organização formal.
Teoria Neoclássica Princípios Gerais da Administração
Funções do administrador.
Teoria Burocrática Organização Formal Burocrática.
Racionalidade organizacional.
Na estrutura Teoria Estruturalista Múltipla abordagem:
Organização formal e informal
Análise Infra-Organizacional
Análise Interorganizacional
Teoria das relações humanas Organização Informal.
Motivação, liderança, comunicações
e dinâmica de grupo.
Nas pessoas Teoria do Comportamento Estilos de Administração.
Organizacional Teoria das decisões.
Integração dos Objetivos
Organizacionais e Individuais.
Teoria do Desenvolvimento Mudança Organizacional Planejada.
Organizacional Abordagem de Sistema Aberto.
Teoria Estruturalista Análise Infra-Organizacional e
Teoria Neo-estruturalista Análise Ambiental
No ambiente Abordagem do Sistema Aberto
Teoria da Contingência Análise Ambiental (imperativo
ambiental)
Abordagem de Sistema Aberto
Na tecnologia Teoria da Contingência Administração da Tecnologia
(imperativo tecnológico)

A seguir aprofundaremos nossos estudos e discorreremos acerca de cada uma das teorias
da administração.

56
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA TAYLOR

Taylor operacionalizou os estudos de tempos e movimentos sugeridos por Babbage meio


século antes, ao estabelecer operações cientificamente elaboradas preconizando o
desempenho das ações dos operários e desenvolvendo estudos que instituíram a padronização
das atividades operacionais dos trabalhadores. Diante disso, ficou conhecido como o pai da
Administração Científica, movimento denominado também como Taylorista ou Taylorismo. No
que se refere à contribuição de Frederick Winslow Taylor à escola clássica, Koontz e O’Donnell
(1978, p.20) colocam que, “as raízes de seus princípios de administração são encontradas em
escritos anteriores. Como em outras esferas de conhecimento, os princípios de administração
científica foram descobertos à medida que as ocasiões para sua utilização surgiram (...)”.Guida
citado em (LESSA, 1997) corrobora com a exposição anterior ao afirmar que Taylor
operacionalizou os estudos de tempos e movimentos sugeridos por Babbage meio século antes,
ao estabelecer operações cientificamente elaboradas preconizando o desempenho das ações
dos operários e desenvolvendo estudos que instituíram a padronização das atividades
operacionais dos trabalhadores. Diante disso, ficou conhecido como o pai da Administração
Científica, movimento denominado também como Taylorista ou Taylorismo. A proposição de
Taylor centra-se na ideia de que maximizando a eficiência, se maximizarão também os
rendimentos, quer de trabalhadores quer de empresários, eximindo o conflito entre o capital e
o trabalho. Deste modo, o pressuposto é de que bastam recompensas financeiras para motivar
os trabalhadores e que os administradores se conformariam a ver o seu papel reduzido à
organização "científica" do processo produtivo, recorrendo à uniformização de tarefas e à
divisão do trabalho.

Diferentemente, segundo Motta (1980) as ideias de Taylor, centradas na forma como as


tarefas são executadas, têm como principal base a ética protestante do trabalho árduo,
racionalidade econômica e individualismo. São assim, uma orientação pragmática para
aumentar a eficiência do trabalho baseada na experiência pessoal de Taylor na Midvale Steel
Company, na Bethlehem Steel Company e em outras empresas com as quais colaborou como
consultor.

Além das ideias acima citadas, existem ainda, quatro pontos que constituem a essência da
Administração Cientifica. Estes foram delineados a partir da aplicação do sistema desta forma
de gestão ao oficio de pedreiro, os quais segundo Taylor (1982) são: (1) o desenvolvimento (pela
direção e não pelo operário) da forma de trabalhar, com normas rígidas para o movimento de
cada homem, aperfeiçoamento e padronização de todas as ferramentas e condições de
trabalho; (2) a seleção cuidadosa e subsequente treinamento dos operários entre os
trabalhadores de primeira ordem, com a eliminação de todos os que se recusarem ou forem
incapazes de adotar os novos métodos; (3) a adaptação do operário deve ser feita mediante
constante ajuda e vigilância da direção, que pagará, bonificações ao trabalho feito segundo as
instruções de forma mais rápida; (4) divisão igual de responsabilidade e trabalho entre operário
e direção.

57
A administração como ciência proposta por Taylor, trouxe ainda, na visão do autor acima
citado a ideia de organização racional do trabalho, a qual é constituída pelos seguintes
componentes básicos:

1. análise do trabalho e estudos dos tempos e movimentos;

2. estudo da fadiga humana;

3. divisão do trabalho e especialização do operário;

4. desenho de cargos e tarefas;

5. incentivos salariais e prêmios de produção;

6. conceito de homo economicus

7. condições de trabalho;

8. padronização;

9. supervisão funcional.

No entanto, a abordagem taylorista é parcial na forma como encara a gestão, pois considera
a empresa como uma organização fechada e se debruça apenas sobre o processo produtivo em
si, esquecendo, por exemplo, a estrutura da própria empresa (MOTTA, 1980; KWASNICKA 1995;
CHIAVENATO, 1999).

Por fim, enquanto Taylor concentrou seus esforços na administração científica do trabalho,
na racionalização do trabalho operário, na coordenação de esforços dentro de uma
sistematização dos métodos de produção com vistas à obtenção de eficiência dos seres
humanos e das máquinas, através do estudo de tempo e movimentos, Fayol dirigiu sua atenção
aos líderes organizacionais e tentou melhorar a racionalização e gerenciamento empresarial.

TEORIA CLÁSSICA FAYOL:

A teoria clássica, talvez a percussora das obras fundamentais de administração de empresas,


teve grande parte de seu desenvolvimento provocado pela publicação das obras de Fayol.
Enquanto Taylor iniciou seus estudos a partir do operário para a gerência concentrando-se na
administração da produção, Fayol fez o contrário, começou pelo nível estratégico (gerencia),
descendo ao nível operacional, concentrando-se nos problemas da administração geral (GUIDA,
1980). Cabe ressaltar que, embora tenham desenvolvido suas pesquisas simultaneamente, eles
não conheciam os estudos um do outro.

Fayol acreditava que a eficiência organizacional seria alcançada através da análise da


estrutura da empresa, dos órgãos que a compõem. Nesse sentido, a Teoria Clássica tem ênfase
na estrutura, correspondendo a uma abordagem clássica estruturalista. Para Fayol, seis são as
funções básicas de qualquer empresa:

1.Funções técnicas – relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa.

2.Funções comerciais - relacionadas com a compra, venda e permutação.

58
3.Funções financeiras – relacionadas com a procura e gerência de capitais

4.Funções de segurança – relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das


pessoas.

5. Funções contábeis – relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e


estatísticas.

6. Funções administrativas – relacionadas com a integração das outras cinco funções. As


funções administrativas coordenam as demais funções da empresa, pairando acima delas.

Como elementos de administração, Fayol (1968, p.76) considerou as suas funções básicas,
tal como segue: “previsão, organização, comando, coordenação e controle”. O elemento
previsão, mais tarde será chamado por outros autores de planejamento.

Quanto à previsão, o autor a coloca como a máxima da administração, significando ao


mesmo tempo conjeturar o futuro e prepará-lo. O instrumento de suporte e a operação mais
significativa deste elemento é o programa de ação, que estabelece o resultado a ser atingido,
como agir para tal e as etapas e métodos a utilizar. Além disso, o programa de ação repousa
sobre os recursos da empresa, a natureza e importância das operações e as possibilidades
futuras.

Organizar é dotar a empresa de tudo o que é útil para o seu funcionamento. Já o comando
é a atividade que faz funcionar o que antes foi estabelecido e organizado. Coordenar “é
estabelecer a harmonia entre todos os atos de uma empresa, de maneira a facilitar o seu
funcionamento e o seu sucesso” (FAYOL, 1968, p.164). O controle consiste em verificar se tudo
está de acordo com o programa adotado.

Segundo Koontz et al. (1986; 1978), a maior parte dos estudos de Fayol foi destinada ao
estudo das funções administrativas. De outra forma, pode-se afirmar que o estabelecimento das
funções, talvez seja o grande mérito de seu legado, haja vista que estas funções permeiam até
hoje o ambiente empresarial. Uma das contribuições de Fayol para a teoria clássica foi o
estabelecimento de princípios e elementos de administração. Os princípios, referem-se,
conforme Koontz e O’Donnell (1978) e Fayol (1968) a:

1.divisão do trabalho;

2. autoridade e responsabilidade;

3. disciplina;

4. unidade de comando;

5. unidade de direção;

6. subordinação do interesse particular ao interesse geral;

7. remuneração do pessoal,

8. centralização;

9. hierarquia;

10.ordem;

59
11.equidade;

12.estabilidade do pessoal;

13.iniciativa;

14.união do pessoal.

O pioneiro da Teoria Clássica, Henri Fayol, é considerado, juntamente com Taylor, um dos
fundadores da moderna Administração. Preocupou-se em definir as funções básicas da
empresa, o conceito de administração prever, organizar, comandar, coordenar e controlar
(POC3), bem como os princípios gerais de Administração como procedimentos universais a
ADMINISTRAÇÃO
ESCOLAS TEORIA CLÁSSICA
CIENTÍFICA

Principal Autor TAYLOR FAYOL

Data Meados de 1911 Meados de 1916

POC3

Estudo de tempos e movimentos e Funções administrativas +


Principal Feito funções técnicas,
ORT.
comerciais, segurança,
contábeis, financeiras.

Ênfase Tarefas Estrutura

Colaboradores Gilbreth’s; Ford; Gantt Urwick; Gulick; Mooney

Conceito De Homem Econômico Econômico

Mecanicismo, abordagem Abordagem simplificada,


CRITICAS (Principais) incompleta, prescritiva e extremo racionalismo,
normativa etc. mecanicismo etc.

serem aplicados a qualquer tipo de organização ou empresa.

Uma boa dica é: Cuidado que algumas questões de concurso tentam induzir o aluno ao erro alternado a
ordem e as ênfases entre Taylor e a Administração Científica e Fayol e a Teoria Clássica...

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Segundo Motta e Pereira (1991), enquanto se desenvolvia e avançava enfaticamente a


Escola da Administração Científica de Taylor e a Teoria Clássica de Fayol com sua hipótese de
homo economicus, cuja motivação e felicidade do indivíduo eram atribuídas somente às

60
questões econômicas, também crescia paralelamente e de forma complementar à
administração científica o modelo burocrático de Weber, com seu estruturalismo organizacional
dominante e de princípios comportamentais rígidos. E ao final dos anos 20, surgia nos Estados
Unidos, um grupo de professores da Universidade de Harvard, chefiado por Elton Mayo, com
uma experiência realizada em uma fábrica de equipamentos eletrônicos, contestando
veementemente os conceitos rígidos da administração científica e do modelo burocrático.

Elton Mayo consolidou-se nesta teoria com as pesquisas realizadas nas oficinas da Western
Eletric Co., em Hawthorne, iniciadas em março de 1927 e terminadas em julho de 1932. Sendo
esta pesquisa, um marco importante e de consolidação da escola das Relações Humanas.

A primeira fase da experiência de Hawthorne teve como objetivo conhecer o efeito da


iluminação sobre o rendimento/produtividade. Para tanto, foram escolhidos para a experiência,
dois grupos de operários que fariam o mesmo trabalho em condições idênticas, exceto quanto
à iluminação. O grupo de teste trabalhou sob iluminação variável em intensidade, e o grupo de
controle trabalhou sob iluminação constante. O resultado observado foi de que em ambos os
grupos a produtividade aumentou, e no grupo de teste crescia também, indiferente à
variabilidade da iluminação. A produtividade só diminuiu quando a luz se tornou extremamente
fraca.

Na segunda fase, Chiavenato (1999) relata que se montou um grupo experimental onde
foram selecionadas e convidadas 6 senhoras de nível médio (5 montavam relés e 1 fornecia as
peças necessárias). Para este grupo, havia um supervisor comum e um observador que ordenava
o trabalho e assegurava o espírito de colaboração destas. Havia ainda, um grupo de controle
(constituído do restante do departamento) e um supervisor. Nesta fase concluiu-se que as
variações introduzidas na sala de provas não chegaram a afetar o ritmo de trabalho, e alguns
aspectos foram levantados: as senhoras gostavam de trabalhar na sala de provas; o ambiente
era amistoso e sem pressões; não havia temor ao supervisor; houve desenvolvimento social do
grupo experimental; o grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.

Já na terceira fase (1928), iniciou-se um programa de entrevistas com os objetivos de


conhecer atitudes e sentimentos dos trabalhadores; ouvir opiniões quanto ao trabalho e
tratamento recebido; ouvir sugestões. Para tanto, adotou-se o sistema de entrevista não
diretiva, no qual surge a necessidade de uma organização informal. A organização informal,
manifestou-se através de: produção controlada por padrões que os operários estabeleciam e
consideravam normais; punições aplicadas pelo grupo a quem não cumpria aqueles padrões;
uso de expressões que traduziam as suas insatisfações; liderança informal, que mantinha o
grupo unido e assegurava o respeito às normas de conduta; preocupações fúteis em relação a
promoções; contentamentos e descontentamentos exagerados em relações aos superiores
imediatos. A consequência mais positiva foi a adequação no treinamento de supervisores e para
relações entre supervisores e subordinados e o programa de aconselhamento de pessoal
(CHIAVENATO, 1999; GUIDA, 1980). Segundo os autores acima citados, a quarta e última fase
desta pesquisa (que ocorreu de novembro de 1931 a maio de 1932) constituiu-se de um estudo
detalhado da organização social e das influências existentes dentro de um grupo formado por
pessoas que trabalhavam juntas e teve como objetivo analisar a organização informal. Após este
estudo uma série de decorrências afetou a administração. Uma nova linguagem passou a
dominar a administração e novos conceitos surgiram, tais como: motivação, liderança,
comunicações, organização informal, dinâmica de grupo. Foi a partir destas pesquisas que o

61
movimento de relações humanas cresceu, nascendo daí a Escola de Relações Humanas. “A
escola de relações Humanas foi, em grande parte, o resultado da transplantação e adaptação
das ciências sociais, particularmente da Sociologia e da Psicologia, para o campo da
Administração.

Dica: Com as conclusões tomadas a partir da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo
novas variáveis foram acrescentadas ao campo da Administração: a integração social e o
comportamento social dos empregados, as necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas
formas de recompensas e sanções não-materiais, o estudo dos grupos informais e da chamada
organização informal, o despertar para as relações humanas dentro das organizações, a ênfase nos
aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das pessoas e a importância do conteúdo dos
cargos e tarefas para as pessoas que os realizam e executam. Na tabela a seguir são apresentadas as
idéias principais sobre a teoria das relações humanas.

ESCOLA RELAÇÕES HUMANAS

Principal Autor ELTON MAYO

Data Dec. 30

Principal Feito Experiência de Hawthorne

Ênfase Pessoas

Colaboradores Follett; Roethlisberger; Chester Barnard

Conceito De Homem Social

Oposição cerrada a abordagem clássica, ênfase nos


CRITICAS (Principais)
grupos informais .

TEORIA DA BUROCRACIA
As ideias de Max Weber, sociólogo alemão que viveu de 1864 a 1920, fomentaram o
desenvolvimento da Teoria da Burocracia a partir da definição da organização como um sistema
social burocrático. Esta teoria segundo Menegasso (1998) surgiu por volta da década de 40,
quando a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas lutavam entre si pela conquista do
espaço na Teoria Administrativa e já apresentavam sinais de declínio. Assim, a Teoria da
Burocracia dentro da Administração, desenvolveu-se em função principalmente dos seguintes
aspectos, os quais seguem conforme Chiavenato (1999):

a) fragilidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações Humanas, ambas
oponentes e contraditórias entre si, mas sem possibilitarem uma abordagem global, integrada
e envolvente dos problemas organizacionais.

b) o tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir modelos organizacionais mais


bem definidos.

c) o surgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max


Weber, o seu criador, o qual propôs um modelo de organização, que os administradores não
tardaram em tentar aplicá-lo na prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da

62
Burocracia na Administração. Diferente da ênfase em ciência e técnica ou ainda da
caracterização da administração como função geral conforme praticado pela teoria clássica, a
contribuição de Weber permitiu introduzir na teoria administrativa aspectos institucionais
advindos da ciência política, do direito e da sociologia, fornecendo-lhe o complemento
necessário à consolidação da doutrina clássica da Administração, oferecendo-lhe um modelo de
aplicação e comparação. Os princípios básicos desta teoria são o princípio da autoridade legal,
o princípio do poder, o princípio da disciplina organizacional e o princípio da hierarquia.

Pode-se perceber que embutido no conceito de burocracia está o termo da racionalidade.


A racionalidade foi definida por muitos estudiosos, os quais ao longo de seus estudos,
proporcionaram-nos diversos significados para o conceito. Igualmente, o termo foi ao longo dos
anos sofrendo as mais diversas atribuições. A raiz da palavra racionalidade vem de razão e que,
segundo Hobbes citado em (RAMOS, 1981, p.3), pode ser definida “como uma capacidade que
o indivíduo adquire “pelo esforço” e que o habilita a nada mais do que fazer o “cálculo utilitário
de consequências”. Motta e Pereira (1986 p.22), colocam que, “um ato será racional na medida
em que represente o meio mais adaptado para se atingir determinado objetivo, na medida em
que sua coerência em relação a seus objetivos se traduza na exigência de um mínimo de esforços
para se chegar a esses objetivos”.

Dimensões da burocracia

Para uma maior compreensão do modelo burocrático de gestão, Weber delineou as


dimensões burocráticas. Assim, discutir-se-á estas dimensões de acordo com as concepções de
Chiavenato (1999); Menegasso (1998); Guida (1980) e Hall (1984) conforme segue:

1) caráter legal das normas e regulamentos – organização ligada por normas e regulamentos
previamente estabelecidos por escrito que consubstanciam regras gerais e procedimentos
formais universalistas. As regras, normas e atribuições são de caráter oficial e devem ser
respeitados por todos.

2) caráter formal das comunicações, ou seja, organização ligada por comunicações escritas que
estabelecem impessoalidade na comunicação e nos relacionamentos interpessoais.

3) caráter racional e divisão do trabalho – significa que a organização se caracteriza por uma
sistemática divisão do trabalho com especialização nas tarefas de acordo com o cargo; alto grau
de especialização profissional (pessoas tecnicamente treinadas) onde os membros da
organização são mantidos dentro da sua função e competência de forma adequada aos objetivos
a serem atingidos.

4) impessoalidade nas relações – as relações na organização devem ser isentas de caráter


pessoal, formais e imparciais. A distribuição de tarefas deve ser feita em termos de cargos e
funções e não de pessoas envolvidas, eximindo-se quaisquer preferências emocionais.

5) hierarquia da autoridade – a autoridade reside no indivíduo de acordo com o cargo e/ou


especialização, organização hierárquica dos cargos, a estrutura hierárquica é piramidal ou
escalar.

63
6) rotinas e procedimentos estandardizados – a organização fixa as regras e normas técnicas
para o desempenho de cada cargo, as quais, estabelecem o poder do comando e padronizam as
ações.

7) competência técnica e meritocracia – como consideração única para seleção mediante


critérios, exames, concursos, títulos para admissão e promoção dos funcionários.

8) especialização da administração – os meios do corpo administrativo devem estar separados


da propriedade dos meios de produção, isso significa que o dirigente não é necessariamente o
dono do capital. Além disso, o profissional se especializa em gerenciar a organização.

9) profissionalização dos participantes – o funcionário é profissional/especialista, é


assalariado, ocupante do cargo, nomeado por superior hierárquico, seu mandato é por tempo
indeterminado, prepara-se para seguir carreira dentro da organização, é fiel ao cargo.

10) completa previsibilidade do funcionamento – o comportamento do funcionário é previsível,


haja vista que, as atividades também são previstas por manuais, diretrizes de procedimentos,
rotinas etc.

Weber viu razões para explicar o avanço da burocracia sobre as outras formas de associação.
As vantagens da burocracia, para weber, são:

1.racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização;

2. precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres;

3. rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e
papéis tramitam através de canais preestabelecidos.

Pode-se perceber que embutido no conceito de burocracia existem muitas regras que
impedem ou delimitam a ação de seus seguidores, neste contexto, a seguir serão levantadas
algumas disfunções sobre a escola da burocracia.

1 – Internalização das regras e apego aos regulamentos - existe quando: cumprir as normas
passa a ser mais importante que atingir os objetivos. A atividade-meio passa a ser o resultado a
ser alcançado. O funcionário se torna um especialista em normas;

2 – Excesso de formalismo e papelório – a necessidade de documentar todas as comunicações


conduz à tendência ao excesso de papelório;

3 – Resistência a mudanças – como tudo é padronizado e previsto com antecipação, o


funcionário se acostuma a uma estabilidade, proporcionando-lhe segurança a respeito de seu
trabalho. Qualquer mudança tende a ser interpretada como algo que desconhece, tornando-se
indesejável.

4 – A base do processo decisorial – quem toma decisões é aquele que ocupa o posto hierárquico
mais alto, mesmo que nada saiba sobre o tema. A “co-gestão” passa longe...

5 – Superconformidade às rotinas – com o tempo, as regras tendem a se tornar absolutas,


sagradas, conduzindo a uma rigidez no comportamento do burocrata que se restringe ao
desempenho mínimo. Perde iniciativa, criatividade e inovação.

64
6 – Dificuldade no atendimento a clientes – todos os clientes são atendidos de forma
padronizada, seguindo normas e rotinas internas, fazendo com que o público se irrite com a
pouca atenção e o descaso. A burocracia fecha-se em si mesma.

Uma boa dica é lembrar na hora da prova que não existe organização totalmente racional, que o
homem não é totalmente previsível, que a burocracia gerou excesso de formalismo e papelório, gerou
também grande resistência às mudanças e conflitos com o público.

Weber estudou as organizações sob um ponto de vista estruturalista, preocupando-se com sua
racionalidade, isto é, com a relação entre os meios e os recursos utilizados e os objetivos a serem
alcançados pelas organizações burocráticas. A organização por excelência, para Weber, é a
burocracia.

Na tabela a seguir são apresentadas as ideias principais sobre a teoria da burocracia.

ESCOLA BUROCRACIA

Principal Autor WEBER

Data Dec. 40

Principal Feito Dimensões burocráticas (10)

Ênfase Estrutura

Colaboradores Merton; Selznick

Conceito De Homem Organizacional

CRITICAS (Principais) Extremo racionalismo, disfunção das dimensões etc.

TEORIA ESTRUTURALISTA

As teorias administrativas modificaram-se ao longo do tempo. No início, as teorias


apresentavam uma visão fechada (abordagem clássica) do papel das organizações,
desconsiderando a interação com o ambiente em que estavam inseridas. Foi somente a partir
do enfoque estruturalista que as organizações passaram então, a analisar suas inter-relações.
Nesta abordagem, as organizações dispensam particular ênfase na sua estrutura interna e na
sua interação com as outras organizações (TEIXEIRA et al., s.d.). De outra forma Guida (1980)
coloca, que o estruturalismo representa uma ruptura no campo teórico administrativo. Esta
ruptura é devida à inserção e/ou ao estudo das organizações em seu âmbito pleno, ou seja,
análise dos aspectos exógenos e endógenos mediante apreciação comparativa e global. Além
disso, o estruturalismo difundiu que os componentes organizacionais se relacionam de tal forma
que modificações em uma das partes afetará o todo; o que deu origem à outra nova abordagem
da administração conhecida como escola sistêmica.

Assim, a Teoria Estruturalista marca no estudo das organizações, o desenvolvimento da


interação organização-ambiente com a concepção da organização na condição própria de

65
sistema aberto, sendo estas ideias aprofundadas segundo a Teoria de Sistemas. Conforme
TRAGTENBERG (s.d.) a Teoria Estruturalista, se apresenta como uma síntese da Teoria Clássica
(formal) e da Teoria das Relações Humanas (informal). Além disso, baseou-se também nas ideias
da Teoria Burocrática, buscando uma concepção integrada das organizações, encaradas agora
como unidades sociais complexas, ou seja, estruturas sociais dinâmicas que se organizam e
desenvolvem dentro de um campo de tensões, conflitos e contradições entre os aspectos
formais e informais, entre os objetivos organizacionais e individuais.

Procurava-se, assim, suprir as carências de flexibilidade e inovação das organizações. Em


síntese a escola estruturalista contesta os pressupostos das abordagens anteriores,
principalmente no que se refere às teorias Clássica e das Relações Humanas. Entretanto, pode-
se perceber em seus fundamentos, influências da escola das Relações Humanas e aproximações
com os princípios da Teoria da Burocracia. Enquanto os clássicos enfatizaram objetividade
material para a organização e os humanistas priorizaram o fator humano, os estruturalistas
propuseram complementaridade entre ambos o que proporcionou uma visão do todo da
organização. Na tabela a seguir são apresentadas as idéias principais sobre a teoria
estruturalista.

TEORIA COMPORTAMENTAL

Conforme Motta (1980), a resistência contra os princípios da Teoria Clássica sustentada pela
de Relações Humanas progrediu para um segundo momento que podemos chamar de
behaviorismo ou comportamentalismo que, mesmo aceitando grande parte das perspectivas da
teoria de Relações Humanas, não adota a postura de que a simples satisfação do trabalhador
promove a eficiência. Assim, a Teoria Comportamental ou Behaviorista surgiu no final da década
de 40 articulando uma redefinição total de conceitos administrativos. A denominação vem do
termo inglês behavior (comportamento) e enfatiza a importância dos fatos objetivos passíveis
de observação, basicamente a fórmula estímulo-resposta, como base de uma psicologia
científica (SILVA, s.d.). Chiavenato (1999) expõe quatro razões das origens da Teoria
Comportamental da Administração, são elas: (1) a Teoria Comportamental é, no fundo, um
desdobramento da Teoria das Relações Humanas, apesar de não aceitar a maioria daquelas
ideias (rejeita as concepções ingênuas), compartilha com alguns de seus conceitos
fundamentais; (2) a Teoria Comportamental critica severamente a Teoria Clássica; (3) em
relação à Teoria da Burocracia, a Teoria Comportamental mostra-se muito crítica,
principalmente no que se refere ao modelo de máquina; (4 ) em 1947 surge nos Estados Unidos
um livro que marca o início da Teoria Comportamental na administração: O Comportamento
Administrativo de Herbert A. Simon. Este livro constitui-se de um ataque indiscriminado aos
princípios da Teoria Clássica e da aceitação das principais ideias da Teoria das Relações
Humanas. Neste livro, Herbert A. Simon desenvolve uma teoria das decisões, sustentando que
a decisão é muito mais importante que a execução que a sucede. A partir daí as empresas são
visualizadas como sistemas de decisões, onde as pessoas percebem, sentem, decidem e agem,
definindo seus comportamentos frente às situações com que se deparam. A administração não
pode deixar de lado os aspectos comportamentais (GUIDA, 1980; MOTTA, 1980; MAXIMIANO,
1985; WAHRLICH, 1986). Do mesmo modo que Simon, outros vários teóricos contribuíram para
o desenvolvimento da escola Comportamental.

66
Dentre eles, Elton Mayo é historicamente aceito como precursor do movimento da ciência
comportamental na indústria com o seu estudo em Hawthorne. Kurt Lewín desenvolveu a base
cientifica por meio dos estudos de grupos, da psicologia organizacional e do comportamento
organizacional. McGregor propôs duas construções teóricas acerca da natureza do homem em
relação ao seu trabalho, as teorias X e Y. Maslow criou a famosa Hierarquia de Necessidades
Humanas. Herzberg a teoria de Motivação-Higiene. Argyris propôs a integração do indivíduo e a
organização e o seu Modelo Mesclado. Likert defende a sensibilidade na gestão como um dos
meios de aumentar a efetividade organizacional e o Modelo dos Quatro Sistemas (RUSH,1976).
Chester Barnard é outro nome de destaque no comportamentalismo administrativo. Destaque
este, devido principalmente às ideias conglomeradas na obra

ESCOLA ESTRUTURALISTA

Principal Autor Etzioni

Data Meados de 50

Abordagem múltipla:

formal + informal

Principal Feito recompensas materiais + psicossociais

diferentes níveis hierárquicos e organizações

Sociedade organizações

Ênfase Estrutura e ambiente

Colaboradores Blau e Scott, Merton, Selznick, Gouldner, Thompson

Conceito De
Organizacional
Homem

CRITICAS
Integração de diversas abordagens, teoria de transição etc.
(Principais)

As Funções do Executivo (MOTTA, 1980; CHIAVENATO, 1999). Segundo Kwasnicka (1995, p.


85), os behavioristas concebiam a organização como um “sistema cooperativo racional,
informal, em que os indivíduos procuram satisfazer suas necessidades através da cooperação
plena. O conceito de homem é bastante amplo, inclui os anteriores como homem econômico e
homem social e acrescenta outras variáveis a esse conceito. ” Wahrlich (1986) diz que o livro
Comportamento Administrativo de Simon trouxe novas perspectivas ao estudo das
organizações, principalmente no que se refere ao processo de tomada de decisões. Motta (1980)
ainda adiciona que anteriormente aos trabalhos de Simon e Chester Barnard, pouco havia se
explorado as questões relativas a este processo.

A ideia central de Simon (1979, p.X) recai sobre o estudo dos processos decisórios nas
organizações, descrevendo mecanismos que influenciam as decisões dos seus membros, de
modo a dar consistência a essas decisões e fazer com que elas se harmonizem com os objetivos

67
gerais da organização. Assim, passa-se a considerar o processo de escolha dos seres humanos
como o “resultado de conclusões devidas de premissas. Deste modo, a premissa substitui a
decisão (que é formada por grande número de premissas) (...)”.

As premissas decisórias e a influência que elas exercem nas decisões dos participantes da
organização cerceiam questões relativas ao comportamento humano no processo de tomada
de decisão e resolução de problemas organizacionais, tais como: o mecanismo da autoridade, o
processo de comunicação, o critério da eficiência e a lealdade aos objetivos e aos grupos
organizacionais (SIMON, 1979). Além disso, sua teoria faz uma forte crítica à Teoria Clássica da
Administração, sobretudo no que diz respeito aos princípios administrativos, à superficialidade
dos estudos administrativos e a pouca ênfase nas funções decisórias. Outra crítica feita por
Simon é em relação ao aspecto da autoridade, demasiadamente enfatizada sob o aspecto do
convencimento e da arbitrariedade pelos autores da Teoria Clássica. Simon (1979) vê a
autoridade como uma das várias formas de influenciar o comportamento dos indivíduos, sendo
sua principal característica a persuasão e a concordância do subordinado. Com a proposição da
teoria comportamental abordando os aspectos da racionalidade limitada, Simon buscou um
equilíbrio entre as abordagens anteriores, baseando-se na premissa de que, na verdade, “o
comportamento humano é intencional, embora limitadamente racional”.

Nesse ponto, encontram-se as maiores possibilidades para o desenvolvimento de uma autêntica


teoria da organização e administração (Simon, 1979, p.XXII). Já as contribuições de Barnard
segundo Lodi citado em (GUIDA, 1980, p.164) relacionam-se com o “tratamento dado à tomada
de decisões, como centro da Administração, e com a sua posição, ampla e inovadora, no
desenvolvimento do conceito de autoridade”. De outra forma, Simon (1979) afirma que Chester
Barnard foi o primeiro a formular, de maneira sistemática, as bases para a discussão dos motivos
pelos quais os seres humanos decidem pertencer a uma organização.

No que se refere à questão de autoridade e aceitação, outra característica do movimento dos


behavioristas, o ponto de destaque desta escola, é a inserção do fenômeno psicológico no
processo de aceitação de normas e ordens. Para Simon (1979), mesmo a definição mais simples
do comportamento administrativo (leia-se processo decisório) trará subentendido o fenômeno

Por fim, Motta (1980) complementa, alegando que os motivos que levam as pessoas a
aceitar ordens e decisões definem uma tipologia de autoridade, a saber: autoridade por
confiança, identificação, sanções ou legitimação. Assim, a aceitação da autoridade é definida
mais pela pessoa a quem é dirigida a ordem do que por aquela que emite. Cabe neste momento
acrescentar, que as pesquisas/teorias de alguns estudiosos da motivação contribuíram para o
movimento comportamentalista. Dentre eles, destacam-se: Maslow, Herzberg, McGregor,
Likert, entre outros. Uma visão breve acerca das principais teorias de motivação será abordada
no próximo tópico da presente apostila. Mediante os pressupostos da abordagem behaviorista,
uma nova visão comportamental do homem foi inserida na teoria de gestão. Isso talvez seja
devido ao aprofundamento no debate sobre as condições do indivíduo na organização. Esta
teoria fez com que a rigorosidade dos modelos tayloristas e weberiano fosse revista sob o ponto
de vista humano. Além disso, é oportuno observar que mesmo com suas deficiências e
limitações, comuns a qualquer teoria, o referencial behaviorista da administração provou que é
possível buscar uma maior aproximação indivíduo versus organização, objetivando encontrar
soluções mais harmoniosas para ambos.

Na tabela a seguir são apresentadas as ideias principais sobre a teoria comportamental.

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ESCOLAS COMPORTAMENTAL

Principal
Simon e Chester Barnard
Autor

Data 40 e 50

Motivação humana, processo decisório, participação,


Principal Feito
comportamento satisfaciente.

Enfase Pessoas e ambiente

Colaboradores Maslow, Herzberg, McGregor e Likert

Conceito De
Administrativo
Homem

CRITICAS
Ênfase nas pessoas, abordagem mais descritiva e menos prescritiva.
(Principais)

Dica: A teoria da motivação de Maslow foi um dos estudos mais importantes da Teoria
Comportamentalista e sugeriu que os seres humanos são motivados por uma hierarquia de
necessidades de diferentes, quem em ordem crescente subdividiam-se em: fisiológicas, segurança,
sociais, estima e auto realização.

TEORIA DE SISTEMAS

A abordagem sistêmica da administração, segundo Wahrlich (1986), desdobrou-se das


necessidades de síntese e integração das teorias que a antecederam. Por outro lado, a
matemática, a estatística, a engenharia industrial, a economia e a cibernética fomentaram os
principais conceitos que envolvem estudos acerca dos sistemas. No que tange a teoria
administrativa, a Teoria Geral dos Sistemas, tenta combinar vários pressupostos da ciência
comportamental, administrativa e da abordagem clássica, Kwasnicka (1995). A autora
acrescenta que, foi com surgimento da Teoria Geral dos Sistemas que a Teoria de Sistemas
Organizacionais eclodiu. Alguns cientistas orientaram seus estudos para o desenvolvimento de
uma Teoria Geral dos Sistemas (TGS), dentre estes, aceito por muitos como o precursor desta
abordagem, destaca-se o biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy que concebeu o modelo de
sistema aberto, entendido como complexo de elementos em interação e em intercâmbio
contínuo com o ambiente. Em sua obra intitulada Teoria Geral dos Sistemas, o autor lança os
pressupostos básicos de sua teoria.

Neste contexto, na visão de (Souza, s.d.), a abordagem sistêmica traz consigo três
mensagens fundamentais:

(a) a realidade é complexa e integrada e não se pode separar os fenômenos e as coisas entre si,
nem do seu ambiente, para estudá-los, visto que todos os elementos estão interligados;

69
(b) a compreensão correta da realidade, dado que ela é sistêmica, somente pode ser alcançada
por meio de uma abordagem não disciplinar, pois os limites disciplinares produzem
reducionismos inconsistentes com o mundo real, ao enfocar separadamente as suas diferentes
dimensões; e

(c) os elementos que compõem uma realidade concreta ou abstrata possuem uma sinergia, o
que significa que eles operam simultaneamente para produzir algo maior do que a soma de suas
individualidades; ou seja, a abordagem sistêmica indica que o todo é maior do que a soma das
partes. O conjunto destas premissas implica em uma abordagem sistêmica.

A partir destas premissas desenvolveu-se a Teoria Geral de Sistemas, que representa, então, a
tentativa de organizar a abordagem sistêmica em uma estrutura analítica da realidade dos
sistemas. Da definição de sistemas decorrem dois conceitos, os quais retratam duas
características básicas de um sistema. Estas, conforme Chiavenato (1999), são o propósito ou
objetivo, pois, os elementos do sistema definem uma combinação que visa um objetivo à
alcançar; e globalismo ou totalidade, já que, qualquer estimulação em qualquer unidade do
sistema afetará todas as demais unidades. Há uma relação de causa e efeito entre as diferentes
partes do sistema. Já no que tange à diversidade de sistemas, pode-se dizer que existe uma
grande variedade de sistemas e várias tipologias para classificá-los.

Quanto à constituição, os sistemas podem ser físicos ou abstratos e no que se refere à natureza
sistemas abertos ou fechados (SOUZA, s.d.; CHIAVENATO, 1999). Além disso, de acordo com
Berrien citado em Chiavenato (1999) e com Bertalanffy (1977), a TGS fundamenta-se em três
premissas:

a) os sistemas, na verdade, existiriam dentro de outros sistemas (se de um lado uma


empresa existe dentro de um sistema econômico, de outro, é formada por subsistemas técnicos,
culturais, etc.).

b) os sistemas são normalmente abertos, ou seja, como fazem parte de outros sistemas
maiores que compõem o ambiente onde estão inseridos, eles normalmente recebem algo
(energia, materiais, informações, etc.) de outros sistemas, como processam e descarregam
novamente algo no ambiente (produtos, energia, resíduos, informações, etc.).

c) as funções de um sistema dependem de sua estrutura, isto é, “para sistemas biológicos e


mecânicos esta afirmativa é intuitiva. Os tecidos musculares, por exemplo, se contraem porque
são constituídos de uma estrutura celular que permite contrações” (CHIAVENATO, 1999, p.738).
Assim, cabe, neste momento um conceito de sistema. Para Bertalanffy (1973, p.84), “um sistema
pode ser definido como um complexo de elementos em interação”. Saussure citado por (MORIN,
1981, p.99) define um sistema como "uma totalidade organizada, feita de elementos solidários
que só podem definir-se uns em relação aos outros em função do lugar que ocupam nesta
totalidade". Os sistemas abertos são compostos por seus elementos (partes) e as relações entre
eles, ou seja, as relações são os laços que ligam os elementos entre si. Para Katz e Kahn (1976)
são nove as características que parecem definir todos os sistemas abertos:

a) importação de energia, os sistemas abertos importam alguma forma de energia do ambiente


externo;

b) transformação, já que, transformam a energia disponível;

c) output, significa a exportação de certos produtos para o meio ambiente;

70
d) sistemas como ciclo de eventos: O padrão de atividades de uma troca de energia tem um
caráter cíclico. O produto exportado para o ambiente supre as fontes de energia para a repetição
das atividades do ciclo. A energia que reforça o ciclo de atividades pode derivar-se de um certo
intercambio do produto no mundo exterior, ou da própria atividade

e) entropia negativa, por questão de sobrevivência os sistemas precisam mover-se para deter o
processo entrópico e adquirir entropia negativa. Sendo o processo entrópico aquele onde as
organizações se movem para a desorganização ou morte a entropia negativa é a busca de
organização para sobrevivência do sistema.

f) input de informação, feedback negativo e processo de codificação, entrada (input) de


informação (informação que a organização utiliza para sobreviver no ambiente),
retroalimentação (feedback) negativa (uma retroalimentação que permite a organização fazer
as correções necessárias para manter-se na direção dos objetivos) e o processo de codificação
(o processo de analisar a informação e o 'feedback' recebido) são parte da realidade das
organizações que desejam sobreviver e prosperar;

g) estado firme e homeostase dinâmica, estado firme é o que caracteriza os sistemas que
sobrevivem. Homeostase é o processo que regula as propriedades do sistema;

h) diferenciação, é o processo pelo qual, sistemas atuam para diferenciar-se dos outros. Um
exemplo é que "organizações sociais se deslocam para os papéis de multiplicação e elaboração
com maior especialização de função” (Ibid., p.41);

i) equifinalidade, significa que “um sistema pode alcançar o mesmo estado final, por uma
variedade de caminhos, o mesmo estado final, partindo de diferentes condições inicias” (Ibid.,
p.41). A quantidade de equifinalidade é variável, dependendo da situação na qual o sistema se
encontra envolvido.

Na tabela a seguir são apresentadas as ideias principais sobre a teoria da teoria sistêmica.

ESCOLAS SISTÊMICA

Principal Autor Bertallanfy

Data 60

Organização = sistema aberto

Principal Feito Conceito de sistema - inter-relacionamento

Sistema social e técnico

Ênfase Ambiente

Colaboradores Katz e Kahn; Kast e Rosenzweig

Conceito De
Funcional
Homem

CRITICAS
Poucas críticas, confronto entre teorias de sistema aberto e fechado.
(Principais)

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TEORIA DA CONTINGÊNCIA

A teoria da contingência desenvolveu-se sob a influência da teoria de sistemas. Esta teoria


surge a partir da constatação de que não existe um modelo organizacional único que seja
adequado a qualquer tipo de organização em qualquer situação. Tem como premissa que as
organizações são sistemas compostos de partes interdependentes que interagem entre si.

Segundo Kwasnicka (1995), a teoria sistêmica foi base para o surgimento da teoria
contingencial, ou, como também é chamada teoria, situacional. A abordagem contingencial
utilizou as premissas básicas da Teoria dos Sistemas no que se refere aos aspectos de
interdependência e natureza orgânica das organizações, bem como a consideração das
organizações como sistemas abertos e adaptativos que interagem dinamicamente com as mais
diversas interfaces do ambiente.

Segundo Chiavenato (1993), a palavra contingência significa alguma coisa incerta ou eventual,
ou seja, que pode ou não ocorrer. As contingências são formulações específicas da interação
entre um comportamento operante de um organismo e seu ambiente. O cerne desta teoria, de
acordo com Kwasnicka (1995), é que não basta considerar as várias relações internas e externas
às empresas, mas sim considerar que as empresas devem estar prontas a adaptarem-se as
diversas circunstâncias que os ambientes possam apresentar. De outra forma Morgan (1996),
coloca que o enfoque contingencial está em buscar satisfação e equilíbrio das necessidades
internas da organização conjuntamente com as adaptações necessárias às circunstancias
ambientais. Além disso, para esse autor, o enfoque contingencial das organizações se
estabeleceu como uma perspectiva dominante na moderna análise organizacional.

Para essa teoria, a empresa e a sua administração são variáveis dependentes do que ocorre
no ambiente externo, isto é, à medida que o meio ambiente muda, também ocorrem mudanças
na empresa e consequentemente na sua administração. Isto significa que na administração tudo
é relativo e nada é absoluto. Para a teoria da contingência tudo o que ocorre na empresa
depende da situação e do ambiente externo. Estas são constatações que confirmam as razões
pelas quais os administradores contingenciais admitem que cada situação é única, não havendo
uma forma definida de organizar um sistema. Pode haver sim, em determinadas circunstâncias,
um modelo que leve em consideração elementos contingenciais do momento, tais como,
tecnologias, estruturas, relacionamentos, cultura, mercados, economia, etc. que possa dar certo
em mais de uma organização. Contudo algumas adaptações sempre haverão de ocorrer. Na
tabela a seguir são apresentadas as ideias principais sobre a teoria da contingência.

ESCOLA CONTINGENCIAL

Principal Autor Lawrence e Lorsch

Data 70

Não há nada de absoluto nas organizações;

Principal Feito Adaptação contínua da organização versus ambiente; estudo da tecnologia;

SE-ENTÃO

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Ênfase Tarefas, pessoas, estrutura, ambiente e tecnologia

Colaboradores Woodward, Perrow, Chandler, Burns e Stalker, Thompson

Conceito De
Complexo
Homem

CRITICAS
Eclética e interativa, mas ao mesmo tempo relativista e situacional etc.
(Principais)

Gestão de clima e cultura organizacional

Cultura é o termo genérico usado para significar duas acepções diferentes. De um lado,
o conjunto de costumes, civilização e realizações de uma época ou povo, e, de outro lado, artes,
erudição e demais manifestações mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana,
consideradas coletivamente.
A cultura organizacional nada tem a ver com isto. No estudo das organizações, a cultura
equivale ao modo de vida da organização em todos os seus aspectos, como ideias, crenças,
costumes, regras, técnicas, etc. Neste sentido, todos os seres humanos são dotados de cultura,
pois fazem parte de algum sistema cultural. Em função disso, toda pessoa tende a ver e julgar
as outras culturas a partir do ponto de vista de sua própria cultura. Daí o relativismo: As crenças
e comportamentos só podem ser compreendidos em relação ao seu contexto cultural.
A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças
estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os
membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os
membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de
pensar e agir que existe em uma organização.
A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus
negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou
liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus
funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos
dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização.
Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.
A cultura organizacional compreende um conjunto de propriedades do ambiente de
trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das forças importantes que
influenciam o comportamento. Compreende além das normas formais, também o conjunto de
regras não escritas, que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organização:
Por este motivo, o processo de mudança é muito difícil, exigindo cuidado e tempo. Para se obter
uma mudança duradoura, não se tenta mudar pessoas, mas as restrições organizacionais que
operam sobre elas. A cultura da organização envolve um conjunto de pressupostos psicossociais
como normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo intrínseco a organização.
Cada organização cultiva e mantém a sua própria cultura. É por este motivo que algumas
empresas são conhecidas por algumas peculiaridades próprias. Os administradores da Procter
& Gamble fazem memorandos que não ultrapassam uma página. Todas as reuniões da Du Pont
começam com um comentário obrigatório sobre segurança. O pessoal da Toyota está
concentrado em perfeição. A cultura representa o universo simbólico da organização e

73
proporciona um referencial de padrões de desempenho entre os funcionários, influenciando a
pontualidade, a produtividade e a preocupação com qualidade e serviço ao cliente.
A cultura exprime a identidade da organização. Ela é construída ao longo do tempo e
passa a impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações mentais e
um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos
e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a
permanência e a coesão da organização. Em outras palavras, a cultura organizacional representa
as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma
organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos
organizacionais.
No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento
dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos
das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para
que se possa melhor conhecer a organização. A cultura organizacional se caracteriza pela sua
aceitação implícita pelos seus membros. Ela é também reforçada pelo próprio processo de
seleção, que elimina as pessoas com características discrepantes com os padrões estabelecidos
e ajuda a preservar a cultura.
Discutir e pesquisar sobre as questões da cultura organizacional vem se tornando
presença constante na maior parte das atividades profissionais. Mais do que um simples
modismo, estudos nesta área têm permitido compreender as organizações além daqueles
aspectos abordados nas análises estruturais mais clássicas. É possível, por exemplo, através
desses estudos, responder porque surgem tantas barreiras aos processos de mudança que as
organizações implantam na busca pela solução de problemas. Porque valores, aparentemente
sem importância na organização, podem, quando questionados, inviabilizar todo um trabalho
bem planejado de reorganização. Sem dúvida é um tema que merece atenção.

COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL


O entendimento de quatro pressupostos à cultura da organização, é um ponto básico
para o sucesso do diagnostico organizacional, geralmente naquelas intervenções onde se torna
fundamental compreender como a organização funciona ao ponto de vista do comportamento
humano:

a) Normas: São padrões ou regras de conduta nos quais os membros da organização se


enquadram. A norma é um padrão que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado bem
ou mal. As normas podem ser:
- Explícitas: E as pessoas a elas se adequam conscientemente. Ex.: Manuais, estatutos,
regulamentos, etc.
- Implícitas (subentendidas): Como aquelas regras de conduta às quais as pessoas se conformam,
mas não tem consciência.
Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de normas, mais desenvolvida e eficaz será
uma organização;
b) Valores: O conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo numa
organização constitui o sistema de valores da organização. Normas e valores inter-relacionam-
se, existindo, consequentemente, uma interdependência entre eles; os valores podem estar
refletidos nas normas, mas pressupõem se a norma é boa ou ruim, uma vez que há avaliação.
Refletem esses valores a sociedade onde se insere a organização;

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c) Recompensa: Segundo um postulado das ciências do comportamento: "As pessoas se
comportam como uma função daquilo que recebem de recompensa ou reforço". Portanto, é
indispensável, no desenvolvimento do trabalho, procurar identificar aos gerentes não só laurear
os empregados de excepcional rendimento, mas que também possa servir de estímulo aos
menos dedicados;

d) Poder: Quem tem poder na organização? Até que ponto esse poder é distribuído? Qual o grau
de centralização ou descentralização da autoridade? Quem determina as recompensas?

ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Tanto o administrador como o consultor, precisam conhecer os elementos, as


caraterísticas e a dinâmica da cultura organizacional para o bom desempenho de suas funções.
A cultura pode ser dividida em três elementos componentes, cada um abrangendo uma área de
fenômenos:

a) Preceitos: Conjunto de normas, valores, regulamentos, política administrativa, tradições,


estilos gerenciais que governam e controlam o funcionamento organizacional. É a função
reguladora, de autoridade dentro da organização. Engloba não só as leis formais, como os
costumes, rituais, padrões e códigos informais, isto é, não estabelecidos oficialmente, mas
obedecido tacitamente. Em linguagem de análise transacional, corresponde ao Pai; em
linguagem da teoria sistêmica, relaciona-se ao subsistema gerencial administrativo;

b) Tecnologia: Conjunto de instrumentos, processos, know-how, modo de fazer as coisas, lay-


out, distribuição de tarefas, divisão do trabalho e fluxo organizacional. É a função técnica,
metodológica, científica, racional e operativa da organização. Engloba o grau de maior ou menor
estrutura das funções, grau maior ou menor de certeza das tarefas e contato com o meio
ambiente. Em linguagem de análise transacional, corresponde ao Adulto; em linguagem de
teoria sistêmica, relaciona-se ao subsistema técnico-estrutural. Os intercâmbios culturais são
mais fáceis a nível tecnológico. Mesmo assim, passam pelo crivo dos preceitos e caráter locais;

c) Caráter: Conjunto de expressões ativas e afetivas dos indivíduos da organização,


manifestações subjetivas de idiossincrasias características dos comportamentos grupais.
Engloba as percepções, os sentimentos e as reações positivas ou negativas dos sujeitos
organizacionais. Em linguagem de análise transacional, corresponde à Criança; em linguagem de
teoria sistêmica relaciona-se ao subsistema psicossocial ou comportamental.
Os três elementos da cultura não são necessariamente equivalentes: Um ou outro pode
predominar na vida organizacional, pode ter maior expressão, atuar com mais força. Há
organizações eminentemente tecnológicas, outras mais normativas, outras ainda em que é mais
intensa a expressão do caráter. Não só a cultura é diferente de organização para organização,
em virtude dos conteúdos preceituais, tecnológicos e caracterológicos envolvidos, como dentro
da mesma organização formam-se subculturas diferentes nas diversas unidades (divisões,
departamentos, sessões, etc.). O setor de vendas tem características diversas da produção; a
divisão administrativa tem uma subcultura diferente da técnica, etc. Também ocorrem
diferenças culturais ao longo da hierarquia, nos diversos escalões gerenciais.

75
Os três elementos culturais são interdependentes, isto é, cada um tem efeito sobre os
outros dois. Uma inovação tecnológica pode acarretar mudança nas diretrizes organizacionais,
com efeito consequente no seu caráter. A interdependência mais estreita e direta ocorre entre
preceitos e caráter. As normas são responsáveis pela segurança e expressão das necessidades
psicológicas dos indivíduos. O abuso das manifestações pessoais ameaça a disciplina e a
segurança da organização.
As especializações levam à formação de grupos com cultura própria. Os especialistas
sofrem conflitos de lealdade entre a organização em que trabalham e o grupo de sua profissão,
quando as duas culturas entram em choque. Por esse motivo é mais lenta a formação de uma
cultura própria nas equipes multidisciplinares, em que trabalham técnicos de diferentes origens
profissionais.
A empresa familiar caracteriza-se por uma cultura que reforça os preceitos e tende a ser
resistente às demandas externas. Está mais empenhada na preservação dos seus valores do que
em abertura e renovação. A organização brasileira também revela cultura patriarcal. O estilo
gerencial mais aceito é o autocrático benevolente. Existe uma cultura organizacional típica das
grandes organizações que transcende as culturas sociais locais. Em outras palavras: As grandes
organizações, em diversas partes do mundo, são mais semelhantes entre si do que as grandes e
pequenas empresas no mesmo país.

NÍVEIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis:

a) Artefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível.


Artefatos são as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma
organização. Incluem os produtos, serviços, e os padrões, de comportamento dos membros de
uma organização. Quando se percorre os escritórios de uma organização, pode-se notar como
as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que são
importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todos os eventos que podem nos indicar
visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os
lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos;

b) Valores compartilhados: Constituem o segundo nível da cultura. São os valores relevantes que
se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que
fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas
organizacionais os valores são criados originalmente pelos fundadores da organização;

c) Pressuposições básicas: Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura


organizacional. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições
dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas
adotadas na organização, muitas vezes através de pressuposições não escritas e nem sequer
faladas.

76
FORMAS DE APRENDIZAGEM DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Os funcionários aprendem a cultura organizacional através de várias formas:

a) Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças, sobre dificuldades


ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocação de funcionários. Acertos e erros do
passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimação das práticas
atuais;

b) Rituais e cerimônias: São sequências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os


valores principais da organização. As cerimônias de fim de ano e as comemorações do
aniversário da organização são rituais que reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários
para motivar e reforçar aspectos da cultura da organização, bem como reduzir os conflitos;

c) Símbolos materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos
escritórios constituem símbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciação
entre as pessoas e o tipo de comportamento (como assumir riscos ou seguir a rotina,
autoritarismo ou espírito democrático, estilo participativo ou individualismo, atitude
conservadora ou inovadora) desejados pela organização. Os símbolos materiais constituem a
comunicação não verbal;

d) Linguagem: Muitas organizações e mesmo unidades dentro das organizações utilizam a


linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a
linguagem, o membro confirma a aceitação da cultura e ajuda a preservá-la. As organizações
desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritórios, pessoas - chaves,
fornecedores, clientes ou produtos. Também a maneira como as pessoas se vestem e os
documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional.

TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

a) Culturas adaptativas: Se caracterizam pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas


para a inovação e a mudança. São organizações que adotam e fazem constantes revisões e
atualizações, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade, inovação e
mudanças. De um lado, a necessidade de mudança e a adaptação para garantir a atualização e
modernização, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para garantir a
identidade da organização. O Japão, por exemplo, é um país que convive com tradições
milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudança e a inovação constantes. Nos
ambientes empresariais em rápida mudança, a capacidade de introdução de novas estratégias
e práticas organizacionais é uma necessidade se a empresa tiver que atingir um desempenho
superior por um longo período de tempo. As marcas de excelência de uma cultura adaptável
são:
- Líderes que têm comprometimento maior com princípios perpétuos do negócio e com
depositários organizacionais;

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- Membros do grupo que são respectivos ao risco, à experimentação, à inovação e à mudança
de estratégias e práticas, sempre que for necessário para satisfazer os legítimos interesses dos
depositários.

b) Culturas conservadoras: Se caracterizam pela manutenção de ideias, valores, costumes e


tradições que permanecem arraigados e que não mudam ao longo do tempo. São organizações
conservadoras que se mantêm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu
redor;

c) Culturas fortes: Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários
e influencia comportamentos e expectativas. Empresas como IBM, 3M, Merk, Sony, Honda,
estão entre aquelas que ostentam culturas fortes. As empresas com cultura forte tipicamente
têm declaração de valor e os executivos encorajam as pessoas a segui-los de maneira regular e
seriamente;

d) Culturas fracas: São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa
pequena e jovem. Como está no início, é mais fácil para a administração comunicar os novos
valores, isto explica a dificuldade que as grandes corporações têm para mudar sua cultura. A
cultura de uma empresa pode ser fraca e fragmentada no sentido de que existem muitas
subculturas, poucos valores e normas comportamentais são vastamente compartilhados e
existem poucas tradições fortes.

O PODER DA CULTURA ORGANIZACIONAL

As crenças, objetivos e práticas adequados para a estratégia podem ou não ser


compatíveis com a cultura da empresa. Quando não são compatíveis a empresa encontra
dificuldades para implementar a estratégia com sucesso. Quando a cultura da empresa está
sincronizada com que o que é necessário para o sucesso estratégico, a cultura precisa ser
mudada tão rapidamente quanto possível; quanto mais entrincheirada for a cultura, maior a
dificuldade de implementação de estratégias novas ou diferentes.
Um forte alinhamento da cultura com a estratégia é uma alavanca poderosa a canalizar
o comportamento e ajudar os empregados a fazer seu trabalho de maneira que proporcione
maior suporte para a estratégia.

CULTURA ORGANIZACIONAL RUIM

Existem algumas características culturais que são hostis, insalubres, e tendem a minar o
desempenho de uma empresa em crescimento rápido.

a) Ambiente interno politizado: que permite que os gerentes influentes operam seus feudos de
maneira autônoma e resistam às mudanças necessárias;

b) Hostilidade: contra a mudança e contra as pessoas que descobrem novas maneiras de fazer
as coisas.

78
c) Promoção de gerentes: que entendem de estruturas, sistemas, orçamentos e controles
melhor que visão, estratégias, inspiração e formação de cultura.

CLIMA ORGANIZACIONAL X CULTURA ORGANIZACIONAL

É importante ressaltar que não são intercambiáveis os conceitos de cultura e clima


organizacional. O clima não aponta os modos institucionalizados de agir e de pensar. O clima
mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivação dos agentes. Aprende suas reações
imediatas, suas satisfações e suas insatisfações pessoais: Desenha um retrato dos problemas
que a situação do trabalho, a identificação como a organização e a perspectiva de carreira
eventualmente provocam na cultura organizacional constituem sistemas de referências
simbólicas e moldam as ações de seus membros segundo um certo figurino. Ao servir de elo
entre o passado e o presente, contribuem para a permanência e a coesão da organização. E
diante das exigências que o ambiente externo provoca, formam o conjunto de soluções relativas
à sobrevivência, à manutenção e ao crescimento da organização.
Cultura e clima têm efeito também sobre a produtividade organizacional, pois podem
facilitar ou entravar a eficiência organizacional. Cultura e clima não só se alteram por agitações
internas, como sofrem mudanças por fatores externos: Legislação governamental, pressões
políticas, demandas de clientes, recursos de mão-de-obra, matéria-prima, etc. - mudanças essas
nem sempre planejadas.

79
Administração Pública

NOÇÕES DE GESTÃO PÚBLICA: A REFORMA E REVITALIZAÇÃO


DO ESTADO.
Vamos agora tratar especificamente das organizações governamentais. Em primeiro lugar, cabe
ressaltar que a expressão “Administração Pública” pode ser tomada em dois sentidos:

• “Administração Pública” como sendo o conjunto de órgãos públicos, autarquias, fundações


etc, enfim, toda a estrutura que forma o aparelho do Estado. É através da Administração Pública
que o Estado se manifesta frente aos seus súditos, materializando-se mediante a ação destas
diversas organizações formais, com suas características e prerrogativas específicas. Aqui vamos
encontrar o campo de estudo próprio da disciplina denominada Direito Administrativo.

• “Administração Pública” como sendo “o modo de gestão” do aparelho do Estado, ou seja, a


forma como são aplicados os processos de planejamento, organização, direção e controle pelas
diversas entidades que formam o Estado. Aqui encontramos o campo de estudo da disciplina
denominada igualmente de Administração Pública.
Assim, nos interessa daqui por diante tratar a Administração Pública de acordo com a segunda
acepção, relativa aos modos de gestão das organizações governamentais. A Administração (ou
Gestão)Pública abrange um vasto campo do processo administrativo do Estado, e, portanto é
importante a sua conceituação e a compreensão do seu processo evolutivo para se ter o
entendimento das principais mudanças pelas quais atravessam as organizações governamentais
atualmente. O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado em 1995 adotou o seguinte
conceito para a administração pública: todo o aparelho do Estado pré-orientado à realização de
seus serviços, visando à satisfação das necessidades coletivas. Esta definição está de acordo com
a nova relação que deve existir entre o Estado e a sociedade, onde se vê o cidadão como
contribuinte de impostos e como uma espécie de “cliente” dos seus serviços. Os resultados da
ação do Estado são considerados bons não porque os processos administrativos estão sob
controle e são seguros, mas porque as necessidades do cidadão-“cliente” estão sendo
atendidas. Portanto, apesar de sua proximidade com a Ciência Política, a Economia e mesmo o
Direito Administrativo e o Direito Constitucional, a Administração Pública tem o seu próprio
campo de estudo, centrado principalmente nos problemas inerentes à Gestão Pública, ao modo
de se conduzir as ações dentro das organizações públicas, para o atendimento das necessidades
coletivas.

AS TRÊS FORMAS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

A reforma do aparelho do Estado tornou-se imperativa nos anos 90 por uma segunda razão. Não
apenas ela se constituiu em uma resposta à crise generalizada do Estado, mas também está
sendo caracterizada como uma forma de defender o Estado enquanto res publica, enquanto
coisa pública, enquanto patrimônio que, sendo público, é de todos e para todos. A defesa da
coisa pública vem sendo realizada nas democracias modernas em dois níveis distintos: o nível
político e o administrativo. No nível político temos as instituições fundamentais da democracia,
através das quais se defendem não apenas os direitos individuais e sociais dos cidadãos, mas
também os "direitos públicos" à participação igualitária na coisa pública. As eleições livres e a

80
liberdade de pensamento e de imprensa são formas de defender o cidadão e a coisa pública. A
explicitação dos direitos públicos ao patrimônio que é de todos é um passo que está hoje sendo
dado em todo o mundo. A denúncia da "privatização" do Estado pela esquerda corresponde à
denúncia da direita de que o Estado e a sociedade estão sendo vítimas da prática generalizada
do "rent seeking", da busca de rendas ou vantagens extra mercados para grupos determinados
através do controle do Estado. Ainda no plano democrático, a prática cada vez mais frequente
da participação e controle direto da administração pública pelos cidadãos, principalmente no
nível local, é uma nova forma de defender a coisa pública. No plano administrativo, a
administração pública burocrática surgiu no século passado conjuntamente com o Estado
liberal, exatamente como uma forma de defender a coisa pública contra o patrimonialismo. Na
medida, porém, em que o Estado assumia a responsabilidade pela defesa dos direitos sociais e
crescia em dimensão, foi-se percebendo que os custos dessa defesa podiam ser mais altos que
os benefícios do controle. Por isso, neste século as práticas burocráticas vêm sendo substituídas
por um novo tipo de administração: a administração gerencial. A reforma do aparelho do Estado
não pode ser concebida fora da perspectiva de redefinição do papel do Estado e, portanto,
pressupõe o reconhecimento prévio das modificações observadas em suas atribuições ao longo
do tempo. Desta forma, partindo-se de uma perspectiva histórica, verificamos que a
administração pública - cujos princípios e características não devem ser confundidos com os da
administração das empresas privadas - evoluiu através de três modelos básicos: a administração
pública patrimonialista, a burocrática e a gerencial. Estas três formas se sucedem no tempo, sem
que, no entanto, qualquer uma delas seja inteiramente abandonada.

Administração Pública Patrimonialista - No patrimonialismo, o aparelho do Estado


funciona como uma extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem
status de nobreza real. Os cargos são considerados prebendas. A res publica não é diferenciada
das res principis. Em consequência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de
administração. No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o
mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo momento histórico, a
administração patrimonialista torna-se uma excrescência inaceitável.

Administração Pública Burocrática - Surge na segunda metade do século XIX, na época do


Estado liberal, como forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista. Constituem
princípios orientadores do seu desenvolvimento a profissionalização, a ideia de carreira, a
hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em síntese, o poder racional-legal. Os
controles administrativos visando evitar a corrupção e o nepotismo são sempre a priori. Parte-
se de uma desconfiança prévia nos administradores públicos e nos cidadãos que a eles dirigem
demandas. Por isso são sempre necessários controles rígidos dos processos, como por exemplo
na admissão de pessoal, nas compras e no atendimento a demandas.
Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Estado - transforma-se na própria
razão de ser do funcionário. Em consequência, o Estado volta-se para si mesmo, perdendo a
noção de sua missão básica, que é servir à sociedade. A qualidade fundamental da administração
pública burocrática é a efetividade no controle dos abusos; seu defeito, a ineficiência, a auto
referência, a incapacidade de voltar-se para o serviço aos cidadãos vistos como clientes. Este
defeito, entretanto, não se revelou determinante na época do surgimento da administração
pública burocrática porque os serviços do Estado eram muito reduzidos. O Estado limitava-se a
manter a ordem e administrar a justiça, a garantir os contratos e a propriedade.

81
Administração Pública Gerencial - Emerge na segunda metade do século XX, como
resposta, de um lado, à expansão das funções econômicas e sociais do Estado, e, de outro, ao
desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial, uma vez que ambos
deixaram à mostra os problemas associados à adoção do modelo anterior. A eficiência da
administração pública - a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços,
tendo o cidadão como beneficiário - torna-se então essencial. A reforma do aparelho do Estado
passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade na prestação
de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações. A
administração pública gerencial constitui um avanço e até um certo ponto um rompimento com
a administração pública burocrática. Isto não significa, entretanto, que negue todos os seus
princípios. Pelo contrário, a administração pública gerencial está apoiada na anterior, da qual
conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como a admissão
segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado e universal de
remuneração, as carreiras, a avaliação constante de desempenho, o treinamento sistemático. A
diferença fundamental está na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para
concentrar-se nos resultados, e não na rigorosa profissionalização da administração pública, que
continua um princípio fundamental. Na administração pública gerencial a estratégia volta-se
(1) para a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua
unidade,
(2) para a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais
e financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos
contratados, e
(3) para o controle ou cobrança a posteriori dos resultados. Adicionalmente, pratica-se a
competição administrada no interior do próprio Estado, quando há a possibilidade de
estabelecer concorrência entre unidades internas.

No plano da estrutura organizacional, a descentralização e a redução dos níveis hierárquicos


tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administração pública deve ser permeável à
maior participação dos agentes privados e/ou das organizações da sociedade civil e deslocar a
ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).
A administração pública gerencial inspira-se na administração de empresas, mas não
pode ser confundida com esta última. Enquanto a receita das empresas depende dos
pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e serviços, a receita
do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuições obrigatórias, sem contrapartida direta.
Enquanto o mercado controla a administração das empresas, a sociedade - por meio de políticos
eleitos - controla a administração pública. Enquanto a administração de empresas está voltada
para o lucro privado, para a maximização dos interesses dos acionistas, esperando-se que,
através do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administração pública gerencial está
explícita e diretamente voltada para o interesse público.
Neste último ponto, como em muitos outros (profissionalismo, impessoalidade, etc.), a
administração pública gerencial não se diferencia da administração pública burocrática. Na
burocracia pública clássica existe uma noção muito clara e forte do interesse público. A
diferença, porém, está no entendimento do significado do interesse público, que não pode ser
confundido com o interesse do próprio Estado. Para a administração pública burocrática, o
interesse público é freqüentemente identificado com a afirmação do poder do Estado. Ao
atuarem sob este princípio, os administradores públicos terminam por direcionar uma parte
substancial das atividades e dos recursos do Estado para o atendimento das necessidades da

82
própria burocracia, identificada com o poder do Estado. O conteúdo das políticas públicas
érelegado a um segundo plano.
A administração pública gerencial nega essa visão do interesse público, relacionando-o
com o interesse da coletividade e não com o do aparato do Estado. A administração pública
gerencial vê o cidadão como contribuinte de impostos e como cliente dos seus serviços. Os
resultados da ação do Estado são considerados bons não porque os processos administrativos
estão sob controle e são seguros, como quer a administração pública burocrática, mas porque
as necessidades do cidadão-cliente estão sendo atendidas.

O PARADIGMA PÓS-BUROCRÁTICO

O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e da


descentralização da decisão, exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas,
descentralização de funções, incentivos à criatividade. Contrapõe-se à ideologia do formalismo
e do rigor técnico da burocracia tradicional. À avaliação sistemática, à recompensa pelo
desempenho, e à capacitação permanente, que já eram características da boa administração
burocrática, acrescentam-se os princípios da orientação para o cidadão-cliente, do controle por
resultados, e da competição administrada. No presente momento, uma visão realista da
reconstrução do aparelho do Estado em bases gerenciais deve levar em conta a necessidade de
equacionar as assimetrias decorrentes da persistência de aspectos patrimonialistas na
administração contemporânea, bem como dos excessos formais e anacronismos do modelo
burocrático tradicional. Para isso, é fundamental ter clara a dinâmica da administração racional-
legal ou burocrática. Não se trata simplesmente de descartá-la, mas sim de considerar os
aspectos em que está superada, e as que ainda se mantêm válidas como formas de garantir
efetividade à administração pública. O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo
desenvolvido quando, através da definição clara de objetivos para cada unidade da
administração, da descentralização, da mudança de estruturas organizacionais e da adoção de
valores e de comportamentos modernos no interior do Estado, se revelou mais capaz de
promover o aumento da qualidade e da eficiência dos serviços sociais * oferecidos pelo setor
público.

O GERENCIALISMO “PURO”

A implantação do modelo conhecido como Gerencialismo “Puro” na administração


pública inglesa, nos anos 70-80, foi a primeira experiência concreta, no sentido de se tentar uma
superação dos problemas do modelo burocrático. Desde o final da década de 60, estudos de
especialistas já apontavam a falta de preparação gerencial do serviço público britânico, a
excessiva hierarquização e a falta de contato entre os burocratas e a comunidade que eles
serviam. Sem dúvida as restrições financeiras na Grã-Bretanha, assim como nos Estados Unidos,
motivaram decisivamente a implantação do modelo gerencial puro, também denominado
“managerialism “, que buscava inicialmente diminuir os custos e aumentara eficiência
governamental. Na sua origem, o gerencialismo puro tinha como eixo central o conceito de
produtividade. O primeiro passo foi cortar custos e pessoal. O ponto central do modelo gerencial
puro é a busca da eficiência. Para tanto, parte do pressuposto deque é preciso modificar as
engrenagens do modelo burocrático. A burocracia tradicional é definida como uma organização

83
com estrutura rígida e centralizada, voltada ao cumprimento dos regulamentos e
procedimentos administrativos e na qual o desempenho é avaliado apenas com referência à
observância das normas legais e éticas. Contra essa visão de administração pública, o
gerencialismo puro propõe:

Definição clara das responsabilidades de cada funcionário dentro das agências


governamentais;

Clara definição dos objetivos organizacionais, analisados em sua substância e não


enquanto processo administrativo;

• Aumento da consciência a respeito do “valor dos recursos” públicos, procurando


maximizar a relação financeira entre os recursos iniciais e os gastos realizados para a produção
de políticas, ou seja, incorporando o valor da eficiência na lógica de funcionamento da
burocracia.

Para cumprir cada um destes objetivos foram implementados determinados


instrumentos gerenciais:

• Técnicas de racionalização orçamentária, para possibilitar a incorporação de uma


maior “consciência dos custos” no serviço público;

•Instrumentos de avaliação de desempenho organizacional, para alcançar maior


eficiência, usando mecanismos objetivos de mensuração da performance governamental.;

• Adoção da Administração por Objetivos, pela qual se procura traçar linhas claras de
ação às agências, o que tornaria possível uma avaliação de desempenho baseada na comparação
entre os resultados obtidos e o que fora previamente determinado.

• A descentralização administrativa, com o objetivo de aumentar a autonomia das


agências e dos departamentos.

Dentro do contexto da cultura gerencial, é preciso criar mais gerentes, com habilidade
e criatividade para encontrar novas soluções, sobretudo para aumentar a eficiência
governamental. Assim, a delegação de autoridade é uma resposta que como tempo pode
transformar a cultura da burocracia. A ótica da qualidade começa a ser incorporada pelo modelo
gerencial. A valorização do conceito de efetividade também traz novamente à tona o caráter
político da prestação dos serviços públicos, uma vez que são os usuários dos equipamentos
sociais que de fato podem avaliar a qualidade dos programas governamentais. E aqui está um
problema inerente ao modelo gerencial puro: a subestimação do conteúdo político da
administração pública. Em sua perspectiva inicial, o modelo gerencial era proposto como uma
tecnologia neutra destinada a modificar o funcionamento e a cultura do setor público. Desta
maneira, alguns gerencialistas mais radicais afirmavam que não existe diferença conceitual
entre a administração da empresa privada e a administração pública. O fato é que a
administração pública se constitui num sistema organizacional em que, internamente, há
diferentes tarefas e valores pertencentes a um contexto complexo de relações com a esfera
política, a qual nunca pode ser negligenciada, pois caso isso ocorra, aumenta a possibilidade de
os processos de reforma administrativa fracassarem. O modelo gerencial puro, na verdade, tem
como base a separação entre a política e a administração. Assim, caberia aos reformadores
implantar o managerialism na administração pública independentemente do que ocorre na
política

84
As reformas administrativas apoiadas em técnicas gerenciais não servem apenas ao
aumento do desempenho organizacional. As reformas devem melhorar a performance do setor
público de acordo com objetivos públicos, ou seja, politicamente definidos. Os gerencialistas
puros, por fim, não consideraram que a especificidade do setor público dificulta a mensuração
da eficiência e a avaliação do desempenho tal qual ocorre na iniciativa privada. Na estão pública,
estão em jogo valores como equidade e justiça que não podem ser medidos ou avaliados por
intermédio dos conceitos do managerialism puro.Esta “despolitização” da administração
pública, aliada à ênfase no conceito de eficiência governamental, fez com que Christopher
Pollitt, um dos maiores críticos do modelo gerencial inglês, classificasse o managerialism como
um “neotaylorismo”, isto é, uma proposta calcada na busca da produtividade e na implantação
do modelo de gestão da empresa privada no setor público..

CONSUMERISM

As críticas mais pertinentes feitas ao modelo gerencial puro na Grã-Bretanha buscavam


não a volta ao modelo burocrático weberiano, mas sim a correção do managerialism no sentido
de incorporar novos significados. A ênfase na flexibilidade da gestão foi uma das mudanças
introduzidas. A estratégia da eficiência, se levada às últimas consequências, pode petrificar a
ação do gerente público; por exemplo, o estrito enfoque no controle do orçamento, com o
imperativo da eficiência, dificulta a adaptação a alterações que impliquem um redirecionamento
do gasto público. No limite, a ótica da eficiência acredita que há uma solução racional única para
os problemas orçamentários. No caminho da flexibilização da gestão pública, observa-se a
passagem da lógica do planejamento para a lógica da estratégia. Na primeira, prevalece o
conceito de plano, o qual estabelece, a partir de uma racionalidade técnica, o melhor programa
a ser cumprido. Já na lógica de estratégia, são levadas em conta as relações entre os atores
envolvidos em cada política, de modo a montar cenários que permitam a flexibilidade necessária
para eventuais alterações nos programas governamentais. A utilidade da lógica de estratégia vai
além da confecção dos programas governamentais. O contexto maior da reforma administrativa
se beneficia igualmente do conceito de estratégia, que não leva só em conta os objetivos dos
programas e das reformas propostas, mas principalmente requer um acompanhamento das
reações da sociedade e dos funcionários públicos frente às ações do governo. A busca da
qualidade dos serviços públicos é outro conceito que o modelo gerencial vem incorporando. Foi
na iniciativa privada que nasceu a abordagem da administração da qualidade total (Total Quality
Management — TQM), que posteriormente foi introduzida no setor público. Nas empresas
privadas, a razão da mudança foi o aumento da concorrência e do nível de exigência dos
consumidores. Desta maneira, os empresários tiveram que elevar a qualidade de seus produtos
para sobreviver no mercado. Portanto, a busca permanente da qualidade tem uma relação
direta com o direcionamento da produção para os anseios dos consumidores. No setor público
aconteceu um fenômeno semelhante. A introdução da perspectivada qualidade surgiu quase no
mesmo momento em que a administração pública voltava suas atenções aos
clientes/consumidores. Essa talvez tenha sido uma das principais revoluções no modelo
gerencial. Surge então na administração governamental uma nova perspectiva, voltada à
satisfação do público, intitulada “paradigma do consumidor” ( consumer paradigm ). Novamente
encontraremos na administração pública inglesa exemplos desse novo paradigma, através do
Citizen’s Charter que, baseado no princípio de que os serviços públicos devem estar mais

85
direcionados às necessidades definidas pelo público diretamente afetado, consiste na
implantação de programas de avaliação de desempenho organizacional de acordo com dados
recolhidos juntos aos consumidores. A estratégia voltada à satisfação dos consumidores foi
reforçada pelo governo britânico através da adoção de três medidas que faziam parte de uma
estratégia para tornar o poder público mais leve, ágil e competitivo, superando-se assim o antigo
modelo burocrático:

•Descentralização administrativa com grande delegação de autoridade, partindo do


princípio de quanto mais próximo estiver o serviço público do consumidor, mais fiscalizado pela
população ele o será;

•Competição entre as organizações do setor público;

• Adoção de um novo modelo contratual para os serviços públicos, com a extensão das
relações contratuais no fornecimento de serviços públicos entre o setor público, o setor privado
e o voluntário/não lucrativo, criando uma nova estrutura de pluralismo institucional,
contraposta ao antigo modelo de monopólio estatal; A criação de relações contratuais baseia-
se na ideia de que numa situação de falta de recursos a melhor forma de aumentar a qualidade
é introduzir relações contratuais de competição e de controle.

Além disso, há maior possibilidade dos consumidores de controlar e avaliar o


andamento dos serviços públicos a partir de um marco contratual. Embora tenha avançado
muito com relação ao modelo gerencial puro, o consumerism recebeu várias críticas,
particularmente no terreno em que mais transformou os conceitos, isto é, na relação entre o
governo como prestador de serviços públicos e a população. A crítica mais geral é direcionada
ao conceito de consumidor de serviços públicos. Em primeiro lugar, com relação à diferença que
existe entre o consumidor de bens no mercado e o “consumidor” dos serviços públicos. É mais
complexa a relação do prestador de serviço público com o consumidor, já que ela não obedece
ao puro modelo de decisão de compra vigente no mercado. Aliás, há determinados serviços
públicos cujo caráter é compulsório, isto é, não existe a possibilidade de escolha, como provam
a utilização, em determinados momentos, dos hospitais e dos serviços policiais. Para vários
autores, o conceito de consumidor deve ser substituído pelo de cidadão. Isto porque o conceito
de cidadão é mais amplo do que o de cliente/consumidor, uma vez que a cidadania implica ao
mesmo tempo em direitos e deveres e não só liberdade de escolher os serviços públicos. Na
verdade, a cidadania está relacionada com o valor de accountability, que requer uma
participação ativa na escolha dos dirigentes, no momento da elaboração das políticas e na
avaliação dos serviços públicos. O conceito de consumidor também não responde
adequadamente ao problema da equidade, valor fundamental na administração pública. A
primeira pergunta não respondida pelo consumerism é “quem são os consumidores/clientes?”
Em grande medida, são aqueles que se organizam para atuar onde os serviços são prestados —
o que, no limite, pode se constituir num grupo de interesse. Entre a avaliação dos consumidores
e os atos dos funcionários devem haver norma se regras que permitam garantir o interesse
público. A possibilidade de os consumidores se transformarem em grupo de interesse se torna
maior ainda numa era de escassez de recursos públicos, como a atual. Os que se organizarem
mais podem se tornar “mais consumidores do que os outros”. Assim, os consumidores mais
fortes podem se constituir em “clientes preferenciais do serviço público”. Quando os recursos
são limitados, o problema pode não ser satisfazer os consumidores, mas quais consumidores
satisfazer. Para tentar introduzir os conceitos de accountability e equidade na prestação de

86
serviços públicos, alguns autores criaram a Public Service Orientation (PSO),tendência que
veremos a seguir.

PUBLIC SERVICE ORIENTATION (PSO)

A PSO se constitui mais como uma tendência que levanta novas questões e põe em
xeque antigos valores do que como uma corrente com um arcabouço teórico fechado. Embora
retome temas pouco discutidos ao longo da década de 80, a PSO não propõe a volta a um
modelo pré-gerencial, burocrático weberiano, mas procura encontrar novos caminhos abertos
pela discussão gerencial, explorando suas potencialidades e preenchendo boa parte de suas
lacunas. Toda a reflexão realizada pelos teóricos da PSO leva aos temas do republicanismo e da
democracia, utilizando-se de conceitos como accountability , transparência, participação
política equidade e justiça, questões praticamente ausentes do debate sobre o modelo
gerencial. A visão da descentralização dos autores da PSO é extremamente crítica quanto ao
modelo gerencialista puro e quanto ao consumerism. A posição da PSO com relação à
descentralização é no sentido de que o governo local pode tornar os cidadãos capazes de
participar das decisões que afetam suas vidas e de suas comunidades. A PSO defende as virtudes
políticas da descentralização. No modelo gerencial puro, a descentralização era valorizada como
meio de tornar mais eficazes as políticas públicas. Já no consumerism, o processo de
descentralização era saudável na medida em que ele aproximava o centro de decisões dos
serviços públicos dos consumidores, pensados como indivíduos que têm o direito de escolher
os equipamentos sociais que lhes oferecer melhor qualidade. O ponto que aqui distingue a PSO
das outras correntes é o conceito de cidadão. Pois, enquanto o cidadão é um conceito com
conotação coletiva — pensar na cidadania como um conjunto de cidadãos com direitos e
deveres —, o termo consumidor (ou cliente) tem um referencial individual, vinculado à tradição
liberal, a mesma que dá, na maioria das vezes, maior importância à proteção dos direitos do
indivíduo do que à participação política, ou então maior valor ao mercado do que à esfera
pública. A Public Service Orientation tem como uma de suas ideias-chave a conjugação entre a
accountability e o binômio justiça/equidade. Para tanto, é preciso que no processo de
aprendizado social na esfera pública se consiga criar uma nova cultura cívica, que congregue
políticos, funcionários e cidadãos. Embora faça fortes críticas ao modelo gerencial puro e ao
consumerism o fato é que a Public Service Orientation (PSO) não joga fora as ideias
desenvolvidas no seio do Public Management . Afinal, as discussões sobre eficiência, qualidade,
avaliação de desempenho, flexibilidade gerencial, planejamento estratégico, entre as principais,
não são negadas, mas há a tentativa de aperfeiçoá-las dentro de um contexto em que o
referencial da esfera pública é o mais importante. A PSO tem uma grande virtude, que é dizer
não só como o setor público deve ser, mas principalmente o que ele deve ser. Essa é uma das
principais lacunas da experiência do modelo gerencial implantado nos últimos anos.

87
QUESTÕES

1) Ano: 2016 Banca: CESPE Órgão: FUNPRESP-EXE Prova: Analista - Área Administrativa

Com relação às abordagens administrativas que abrangem desde a teoria clássica até a
contingencial, julgue o item a seguir.

Adaptar-se às mudanças conjunturais e conseguir aproveitar as oportunidades oferecidas pelo


ambiente são alguns dos pressupostos do modelo de administração contingencial.

2) Ano: 2016 Banca: CESPE Órgão: FUNPRESP-EXE Prova: Analista - Área Administrativa

Com relação às abordagens administrativas que abrangem desde a teoria clássica até a
contingencial, julgue o item a seguir.

A teoria clássica absorveu concepções da burocracia ao adotar uma abordagem indutiva, que
visa atuar das partes para o todo.

3) Ano: 2016 Banca: CESPE Órgão: FUNPRESP-EXE Prova: Analista - Área Administrativa

Com relação às abordagens administrativas que abrangem desde a teoria clássica até a
contingencial, julgue o item a seguir.

O princípio da remuneração, previsto na teoria da administração clássica, estabelece que o


pagamento de salário deve ser condizente com as atividades exercidas pelo empregado.

4) Ano: 2016 Banca: CESPE Órgão: DPU Prova: Agente Administrativo

No que se refere às características básicas das organizações formais modernas e aos aspectos
a elas inerentes, julgue o item que se segue.

A divisão do trabalho dentro das organizações — modo pelo qual um processo complexo é
dividido em tarefas —, quando é implantada de forma vertical, define a departamentalização.

5) Ano: 2016 Banca: CESPE Órgão: DPU Prova: Agente Administrativo

A gestão de processos está relacionada com o aprimoramento do funcionamento


organizacional. A respeito desse assunto, julgue o item a seguir.

O gestor de processos, no âmbito da administração pública, deve dar atenção especial àqueles
que ultrapassam as fronteiras da instituição, como ocorre geralmente na execução de políticas
públicas.

6) Ano: 2016 Banca: CESPE Órgão: DPU Prova: Técnico em Assuntos Educacionais

Acerca das características das organizações, julgue o item que segue.

Na organização funcional, a autoridade centraliza as decisões aos postos mais altos da


hierarquia.

7) Ano: 2015 Banca: CESPE Órgão: STJ Prova: Técnico Judiciário - Administrativa

A respeito de planejamento estratégico e processos associados, bem como de metas


estratégicas e resultados pretendidos, julgue o item a seguir.

88
Apesar das claras diferenças entre o desenvolvimento de estratégias voltadas para o
planejamento racional e a visão de estratégia emergente, ambas as propostas concordam que
é por meio da formulação de estratégias que a organização interage com seu meio e que os
objetivos conectam-se às atividades gerenciais.

8) Ano: 2015 Banca: CESPE Órgão: STJ Prova: Analista Judiciário - Administrativa

Julgue o item seguinte, referente a planejamento estratégico e estratégias organizacionais.

Embora não exista uma metodologia universalmente aceita, é muito utilizado o planejamento
estratégico em quatro fases básicas, quais sejam: elaboração do diagnóstico estratégico;
definição da missão da empresa; determinação de instrumentos prescritivos e quantitativos; e
controle e avaliação.

9) Ano: 2013 Banca: CESPE Órgão: BACEN Prova: Analista - Gestão e Análise Processual

Em uma organização o planejamento ocorre em três níveis: estratégico, tático e operacional.


Com relação a esse assunto, julgue os itens seguintes.

O planejamento estratégico envolve decisões amplas e antecipatórias, que apoiam a


administração no desenvolvimento de metas, estratégias, políticas e objetivos organizacionais.

10) Ano: 2013 Banca: CESPE Órgão: BACEN Prova: Analista - Gestão e Análise Processual

Julgue os itens que se seguem a respeito de planejamento estratégico, metodologias e


ferramentas de análise.

No planejamento estratégico são identificadas as oportunidades/ameaças do macroambiente.

11) Ano: 2014 Banca: CESPE Órgão: ICMBIO Prova: Técnico Administrativo

As teorias das organizações, além de contribuírem para o modelo brasileiro de administração


pública, especialmente a teoria da burocracia, ajudaram a despertar novos enfoques sobre a
motivação humana. A respeito desse assunto, julgue os itens subsecutivos.

Na hierarquia das necessidades de Maslow, o estágio final tem foco na continuidade do


autodesenvolvimento e no atingimento da plenitude do potencial do indivíduo como ser
humano.

12) Ano: 2015 Banca: CESPE Órgão: TCE-RN Prova: Auditor

Julgue o próximo item, relativos ao planejamento estratégico e seus instrumentos.

Na última fase do ciclo PDCA, coloca-se em prática o que foi planejado na primeira etapa, de
modo a capacitar a organização e executar as tarefas propostas.

13) Ano: 2015 Banca: CESPE Órgão: TCE-RN Prova: Auditor

Julgue o próximo item, relativos ao planejamento estratégico e seus instrumentos.

Na última fase do ciclo PDCA, coloca-se em prática o que foi planejado na primeira etapa, de
modo a capacitar a organização e executar as tarefas propostas.

14) Ano: 2014 Banca: CESPE Órgão: ICMBIO Prova: Analista Administrativo

89
Com base em temas importantes para a administração, como projetos, processos e qualidade
nas organizações, julgue os próximos itens.

Em uma estrutura de projetos, o controle realizado por meio de relatórios de progresso,


custos, orçamentos, desempenho e riscos constitui uma atribuição de primeiro nível para que
os resultados do projeto sejam monitorados.

15) Ano: 2013 Banca: CESPE Órgão: STF Prova: Técnico Judiciário - Área Administrativa

A respeito de gestão de projetos, escritório de projetos, gestão de riscos e processo de


mudança, julgue os itens que se seguem.

O escritório de projetos possui um padrão comum a ser implementado nas organizações,


independentemente do tipo da organização.

16) Ano: 2013 Banca: CESPE Órgão: MJ Prova: Administrador

A respeito da gestão de projetos, julgue os itens a seguir.

As áreas de aplicação de projetos são geralmente definidas em termos de departamentos


funcionais e disciplinas de apoio, como departamento jurídico, gerenciamento de produção e
estoque, marketing, logística e pessoal

17) Ano: 2013 Banca: CESPE Órgão: CPRM Prova: Analista em Geociências - Administração

Planejamento, execução e encerramento fazem parte do grupo de processos de


gerenciamento de projetos.

18) Ano: 2013 Banca: CESPE Órgão: ANTT Prova: Analista Administrativo

No que diz respeito à gestão de projetos, julgue os itens subsecutivos.

O planejamento dos prazos, custos e riscos é um processo contínuo que perdura por todo o
ciclo de vida do projeto.

19) Ano: 2013 Banca: CESPE Órgão: CPRM Prova: Analista em Geociências - Administração

Estratégias de competição genéricas são aquelas que se aplicam a qualquer empresa; entre
estas, destacam - se três estratégias competitivas propostas por Porter: foco, diferenciação e
liderança de custos.

20) Ano: 2015 Banca: CESPE Órgão: TCE-RN Prova: Auditor

Julgue o próximo item, relativos ao planejamento estratégico e seus instrumentos.

A matriz SWOT, como ferramenta de análise do macroambiente da organização, visa o


reconhecimento de oportunidades e ameaças pelas quais as organizações têm pouca ou
nenhuma capacidade de intervenção.

21) Ano: 2015 Banca: CESPE Órgão: STJ Prova: Analista Judiciário - Administrativa

Julgue o item seguinte, referente a planejamento estratégico e estratégias organizacionais.

Entre as estratégias organizacionais mais praticadas, destacam-se a estratégia de


sobrevivência, para quando o ambiente e a empresa estiverem em situação inadequada ou
apresentarem perspectivas caóticas; a estratégia de manutenção, para o caso de a empresa

90
identificar um ambiente com ameaças, mas dispor de uma série de pontos fortes; a estratégia
de crescimento, para quando a empresa tiver predominantemente pontos fracos, mas o
ambiente proporcionar situações favoráveis; e a estratégia de desenvolvimento, para quando
houver predominância de pontos fortes e de oportunidades.

22) Ano: 2015 Banca: CESPE Órgão: MPOG Prova: Técnico de Nível Superior - Cargo 22

Julgue o item que se segue, relativo ao planejamento estratégico de uma organização.

Os pontos fortes e os pontos fracos representam as variáveis controláveis pela organização,


pois integram seu ambiente interno; já as oportunidades e ameaças, que integram o ambiente
externo à organização, representam variáveis incontroláveis; assim, as ameaças não podem ser
enfrentadas por nenhuma forma de atuação crítica da organização.

23) Ano: 2016 Banca: CESPE Órgão: DPU Prova: Agente Administrativo

A gestão de processos está relacionada com o aprimoramento do funcionamento


organizacional. A respeito desse assunto, julgue o item a seguir.

O gestor de processos, no âmbito da administração pública, deve dar atenção especial àqueles
que ultrapassam as fronteiras da instituição, como ocorre geralmente na execução de políticas
públicas.

24) Ano: 2016 Banca: CESPE Órgão: DPU Prova: Agente Administrativo

A gestão de processos está relacionada com o aprimoramento do funcionamento


organizacional. A respeito desse assunto, julgue o item a seguir.

Os conceitos relacionados à gestão de processos organizacionais incluem as técnicas de


brainstorming, melhoria contínua, mapeamento de processos e reengenharia. Por meio da
reengenharia, realiza-se o desenho de fluxogramas das tarefas e, pelos mapas, é possível
promover a medição de custos, resultados e produtividade.

25) Ano: 2015 Banca: CESPE Órgão: STJ Prova: Técnico Judiciário - Administrativa

Julgue o item subsequente, acerca do processo racional de solução de problemas.

O sucesso na tomada de decisão depende dos fatores associados a conhecimentos teóricos e à


experiência dos tomadores de decisão; depende, ainda, da comunicação de diretrizes e das
especificações que devem ser cumpridas, bem como da determinação de prazos, que, se
forem exíguos, podem aumentar o risco de uma decisão abreviada.

(MPU Analista Administrativo – 2010)

O novo diretor de determinado órgão público pretende reestruturar as jurisdições das


chefias e da unidade de comando. Após a reestruturação, pretende, ainda, tornar os diversos
setores do órgão aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da
organização. Com base nessa situação hipotética, julgue os itens a seguir.

26. Ao propor a departamentalização, o diretor deve considerar que as atividades com maior
participação para a consecução dos objetivos da organização deverão estar subordinadas ao
nível hierárquico mais próximo à base da pirâmide organizacional.

27. Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a
estrutura funcional.

91
28. Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo órgão sejam poucos e apresentem
baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial.

29. A adoção, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisório.

30. Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal.

Com relação ao processo organizacional, julgue os seguintes itens.

31. A distribuição do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle.

Ao dar continuidade à reestruturação de um órgão público, o seu diretor pretende distribuir


as competências internamente, ou seja, no âmbito do próprio órgão, a fim de tornar mais
ágil e eficiente a prestação dos serviços e conseguir economia de escala na gestão dos custos
operacionais e administrativos. De antemão, o diretor decidiu que, caso essa reestruturação
não fosse bem-sucedida, seria firmado contrato para transferir a outro ente público, fora de
sua estrutura, a execução dos serviços prestados pelo órgão.

A partir das informações apresentadas nessa situação hipotética, julgue os itens que se
seguem.

32. Considerando-se que o referido órgão público busca economia de escala, a centralização é
contraindicada.

(MPU – Técnico Administrativo 2010)

Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura organizacional, natureza e finalidades


das organizações formais modernas.

33. A organização estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade


máxima adota estrutura funcional.

34. Chefias generalistas, estabilidade e constância nas relações são características próprias da
estrutura organizacional linear.

35. Os órgãos de assessoria da organização em estrutura linha-staff exercem autoridade de


linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de alcançar os objetivos
organizacionais.

36. A estrutura matricial é indicada para organizações que lidam com projetos específicos.

Acerca de departamentalização, julgue os itens que se seguem.

37. A departamentalização por produto permite uma visão única acerca da organização e o
controle eficaz sobre seu conjunto.

38. A departamentalização funcional é adequada para o desenvolvimento de atividades


continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados.

39. A departamentalização por processos favorece a rápida adaptação da empresa às


mudanças organizacionais.

40. De acordo com um dos princípios da departamentalização, as atividades de controle


devem estar separadas das que serão objeto de controle.

92
41. A departamentalização por clientes atende de forma mais apropriada a organização cujos
objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.

42. O enfraquecimento da especialização constitui uma desvantagem da departamentalização


geográfica.

Paulo, novo diretor de uma organização pública, pretende desenvolver um sistema de controle
capaz de apontar erros cometidos durante a execução dos serviços. Para a consecução de seu
objetivo, definiu novas formas de controle com base em informações que coletou
pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da instituição, sem se
restringir aos métodos tradicionais de obtenção de dados.

Considerando essa situação hipotética, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao
processo organizacional.

43. O sistema que Paulo pretende desenvolver apresenta uma das principais características de
um sistema de controle efetivo: a instantaneidade.

44. A concepção de uma nova política de controle constitui ação de planejamento no nível
operacional.

A definição de novas formas de controle resulta do processo de planejamento. Julgue os


itens que se seguem, a respeito das novas tecnologias gerenciais e das convergências e
diferenças entre a gestão pública e a gestão privada.

45. Do mesmo modo que a gestão privada, a gestão pública deve incentivar com total
liberdade a iniciativa de seus colaboradores desde que não contrariem nenhuma proibição
expressa na legislação.

46. Atualmente, uma das técnicas mais indicadas para o recrutamento e a seleção de pessoal
na iniciativa privada baseia-se na gestão por competências, sendo a mesma técnica indicada
para ser utilizada de forma ampla e irrestrita na gestão pública.

(MPU – Analista - Gestão Pública 2013)

Em relação às técnicas de fluxogramação, julgue os itens seguintes.


47. Empregando-se o fluxograma vertical, utilizado para representar um fluxo simples dentro
de uma unidade organizacional, é possível agilizar o preenchimento de formulários, já que eles
são padronizados.

48. Em fluxograma de grande complexidade empregado na descrição de um processo, deve-se


evitar a utilização de conectores.

49. Representa-se um questionamento relativo à aprovação da requisição de compras como


uma operação, utilizando-se o símbolo de um triângulo.

50. O fluxograma é a técnica de representação gráfica utilizada para representar as operações


da organização, suas unidades e as distâncias entre essas unidades ou entre pessoas e
equipamentos.

Julgue os itens a seguir, relativos à avaliação de resultados.

93
51. No diagrama GUT, o aspecto tendência refere-se ao tempo para a eclosão dos danos ou
resultados indesejáveis em caso de não atuação sobre os custos elevados envolvidos no
funcionamento da organização.

52. A utilização do princípio de Pareto pode fornecer ao analista organizacional subsídios para
o desenvolvimento das atividades mais demandadas pelos cidadãos, as quais são, geralmente,
poucas se se consideram todas as atividades desenvolvidas pela organização.

53. Entre as dimensões clássicas de análise contempladas no diagrama de causa e efeito inclui-
se a medida.

54. No diagrama GUT, o aspecto gravidade dos problemas é o mais relevante entre os aspectos
analisados. A primazia desse aspecto apresenta a vantagem de permitir que se dê prioridade
ao problema que deve ser solucionado primeiro.

55. A gestão por resultados alinha o planejamento, a avaliação e o controle, o que promove
eficiência e eficácia na organização e possibilita o aprimoramento da gestão pública.

(MPU – Técnico Administrativo 2013)

Julgue os itens a seguir, relativos a administração.

56. Segundo a concepção burocrática de administração pública, o modo mais seguro de evitar
o nepotismo e a corrupção no serviço público é por meio do controle rígido dos processos e
procedimentos.

57. A reforma administrativa iniciada pelo Departamento Administrativo do Serviço Público


(DASP) instituiu o Estado moderno no Brasil, com vistas ao combate ao patrimonialismo e à
burocracia estatal.

58. As grandes reformas administrativas do Estado brasileiro, ocorridas após 1930, foram do
tipo patrimonialista, burocrática e gerencial.

59. Propostas pela teoria clássica da administração, a abordagem normativa e a prescritiva


fundamentam-se em princípios gerais de administração, como o da visão sistêmica das
organizações, formulados a partir de experimentos científicos acerca de aspectos formais e
informais da organização.

A respeito das organizações, julgue os itens que se seguem.

60. O controle consiste em ferramenta administrativa para a reunião e a coordenação dos


recursos humanos, financeiros, físicos, de informação e outros necessários ao atendimento
dos objetivos organizacionais estabelecidos.

61. A amplitude de controle em uma organização deve ser reduzida nos casos em que o
trabalho seja rotineiro, os subordinados, altamente treinados, o administrador, altamente
capacitado, os cargos, similares e as medidas de desempenho, comparáveis.

62. Tradicionalmente, o processo de criação da cultura organizacional ocorre de três maneiras:


os fundadores contratam e mantêm empregados que pensem e sintam as coisas da mesma
forma que eles; ou doutrinam e socializam esses empregados de acordo com sua forma de
pensar e de sentir; ou, então, estimulam os empregados a se identificar com eles e a
internalizar seus valores, convicções e premissas.

94
63. Em uma empresa em que a cultura organizacional é difundida e os valores e as crenças são
pontos de referência claros e compartilhados pelos colaboradores, estabelece-se um acordo
tácito que evoca o lema “um por todos, todos por um”.

No que se refere à gestão da qualidade e a modelos de excelência

gerencial, julgue os itens a seguir. Para tanto, considere que a sigla

PDCA, sempre que mencionada, significa plan, do, check, act.

64. Apesar de ter sido desenvolvido especificamente para aplicação na administração da


qualidade, o ciclo PDCA passou a ser utilizado em diversas áreas do conhecimento, tornando-
se ferramenta fundamental para a compreensão do processo administrativo.

65. O just in case e o just in time são ferramentas administrativas utilizadas, em regra, para a
consecução do mesmo objetivo: o aprimoramento da gestão de insumos nas organizações.

66. Entre os fundamentos do modelo de excelência gerencial inclui-se a compreensão das


relações de interdependência entre os diversos componentes da organização, sendo o ciclo
PDCA utilizado como ferramenta de auxílio para o aprimoramento contínuo desse modelo.

67. O método de gestão da qualidade proposto por Deming caracteriza-se pela ênfase na
administração por objetivos, promovida por meio de slogans que fomentam o zero-defeito e
de quotas numéricas para o incremento de produtividade.

Em relação à gestão de processos, julgue os itens que se seguem.

68. A reengenharia de processos consiste em uma análise crítica realizada para eliminar
atividades que não agreguem valor à organização, o que possibilita a adaptação dos processos
à nova realidade pretendida.

69. O mapeamento de um processo tem por finalidade propiciar a transição de uma visão
estática para um modelo dinâmico que possibilite melhor compreensão do processo.

(FUB – Auxiliar Administrativo 2016)

Com relação à administração pública, julgue o item que se segue.

70. No modelo de administração pública patrimonial, os bens do Estado são administrados de


forma pessoal, como se pertencessem ao próprio governante.

71. No Brasil, a Nova Administração Pública baseava-se no modelo de administração pública


gerencial, que incorpora práticas da administração de empresas privadas à administração
pública.

72. As práticas patrimonialistas, que consistem em administrar bens públicos como se fossem
bens próprios, fazem parte do modelo gerencialista, defendido pela Nova Administração
Pública.

(TCE/PA – Auditor – 2016)

95
73. Os princípios da administração pública gerencial, surgida no fim do século XX, incluem o
combate ao nepotismo e à corrupção, por meio do controle rígido dos processos organizacionais
e dos procedimentos operacionais, modo mais seguro de combatê-los.

(TRE/GO – Técnico Administrativo – 2015)

74. Nas gestões que adotaram os modelos gerenciais de administração pública, os quais
surgiram como uma fase de modernização do modelo burocrático, o Estado permaneceu
responsável pela formulação e execução de serviços prestados à sociedade de forma direta

(CADE – Analista Administrativo – 2014)

75. Uma das metas do Estado gerencial consiste em adequar as organizações públicas aos seus
objetivos prioritários — os resultados —, eliminando-se, por conseguinte, os princípios
burocráticos.

76. A fim de combater o nepotismo e a corrupção patrimonialista, o Estado burocrático


orientava-se pelas ideias de profissionalização, flexibilização dos processos, impessoalidade e
gestão participativa.

(Polícia Federal – Escrivão – 2013)

A administração pública brasileira evoluiu muito no último século. Abandonou o


patrimonialismo, embora ainda persistam alguns traços desse modelo, e cada vez mais o país se
aproxima do gerencialismo. No que se refere à administração pública, julgue os itens
subsecutivos.

77. De acordo com Bresser Pereira, boa parte do treinamento administrativo e de consultoria
dos anos 50 do século passado foi influenciada pelo racionalismo em busca de eficiência e
eficácia e pela clara distinção entre política e administração.

78. Apesar de ainda estar vigente no Estado brasileiro, a administração pública burocrática é um
modelo já ultrapassado e, portanto, deve ser suplantado por completo pelo modelo de
administração pública gerencial, que tem por objetivo principal a efetividade das ações
governamentais e das políticas públicas.

(TCE/PA – Auditor – 2016)

Julgue o item subsecutivo, relativos a fundamentos de organização e cultura organizacional.

79. Os valores sociais considerados importantes para os integrantes de uma organização


constituem valores compartilhados que compõem uma cultura organizacional.

80. Em razão de se fundamentar em crenças arraigadas, atitudes, valores e pressupostos básicos


— embora seja observada em artefatos, símbolos, linguagens e normas —, a cultura
organizacional não está sujeita à mudança deliberada.

(TJ/DFT – Analista – 2015)

81. Os rituais culturais são importantes para a história da trajetória organizacional, por meio de
ritos de renovação (melhoria da estrutura) ou de ritos de integração (boas relações e
emoções) no trabalho.

96
82. O desafio da diversidade na atualidade faz que os valores organizacionais da gestão
estejam fundamentados em uma cultura integrada, na oferta contínua de oportunidades e na
liderança orientada ao desenvolvimento humano nas organizações.

(STJ – Analista – 2015)

83. A cultura de uma organização pode ser responsável pelo baixo impacto de treinamentos
dos servidores.

(SEDF – Analista – 2017)

84. Redes e parcerias são estratégias embasadas na colaboração (em maior ou menor grau), e
não na competição entre organizações, com o objetivo de compartilhar recursos e capacidades
para atuação no mercado.

(FUNPRESP-JUD – Assistente– 2016)

85. Estabelecimento de critérios, mensuração de desempenho, comparação de resultados


obtidos com resultados pretendidos e adoção de ações corretivas são fases da função de
controle.

86. A administração por objetivos determina que a organização defina objetivos e avalie
resultados para alguns de seus aspectos-chave, como produtividade, rentabilidade e inovação.

87. Designar tarefas e agrupá-las em departamentos da estrutura organizacional são ações


pertinentes à função de planejamento.

88. Projetar o desempenho organizacional desejado e estabelecer metas para alcançá-lo é uma
tarefa da função de organização.

(TCE/PA – Auditor– 2016)

89. A declaração exercer o controle externo da gestão dos recursos públicos estaduais em
benefício da sociedade expressa a missão de determinado órgão público e traduz seu projeto
futuro, explicitando aonde ele pretende chegar.

90. Uma organização que apresenta um produto ou serviço com características que os
diferenciem dos oferecidos pelo mercado adota uma estratégia de enfoque.

91. Um tribunal de contas que se encontre em processo de planejamento deverá elaborar um


diagnóstico das suas condições de trabalho e das perspectivas de mudanças na sociedade,
determinar os objetivos a serem alcançados e as ações a serem adotadas para alcançá-los,
além de definir e distribuir as responsabilidades pela execução das ações.

(TCE/SC – Auditor– 2016)

92. No setor público, a administração por objetivos preconiza um sistema de remuneração fixa,
vinculado ao alcance dos objetivos e metas.

93. Tanto na teoria clássica quanto na administração científica, a análise da estrutura


organizacional é realizada da direção para a execução (de cima para baixo) e da síntese para a
própria análise (do todo para as partes).

97
94. Organização como função administrativa é o processo administrativo em que se define a
estrutura com divisão de trabalho adequada para atingir os objetivos traçados no
planejamento.

(TCU – Técnico– 2015)

95. A teoria geral de sistemas baseia-se no princípio de que, nas empresas, nada é absoluto,
tudo é relativo, dependendo de variáveis que geralmente são incontroláveis, por estarem em
seu ambiente externo, especialmente na prospecção de cenários e mercados.

(TCU – Técnico– 2015)

96. Com a evolução das teorias administrativas, desde a década de 80 do século passado, o
enfoque sistêmico tornou-se ultrapassado, dando lugar a abordagens mais modernas.

(MPOG – Analista– 2015)

97. Entre os pontos para a melhoria da qualidade citados por Deming, há um relativo a criar
constância de propósito e outro relacionado à não eliminação de quotas ou padrões de
trabalho.

(ANTT – Analista– 2013)

98. Um dos princípios do método desenvolvido por William E. Deming, um dos principais
teóricos da administração da qualidade, é a criação de slogans, exortações e metas nos quais
se peça aos empregados “zero defeito”. Segundo esse teórico, a adoção desse método
eliminaria a ocorrência de defeitos desde o início do ciclo produtivo.

(ANCINE – Técnico– 2012)

99. O P do ciclo PDCA significa planejar, desenvolver e estudar os resultados gerados pelos
processos.

100. No ciclo PDCA, o controle implica não só o estudo de um processo, mas também a
observação de seus efeitos.

GABARITO
1-C 2-C 3-C 4-E 5-C 6-E 7-C 8-C 9-C 10-C 11-C 12-E 13-C 14-C 15-E 16-C 17-C 18-C 19-C 20-C 21-
C 22-E 23-C 24-E 25-C 26-E 27-E 28-C 29-E 30-C 31-C 32-E 33-E 34-C 35-E 36-C 37-E 38-C 39-E
40-C 41-C 42-E 43-C 44-C 45-E 46-E 47-C 48-E 49-E 50-E 51-E 52-C 53-C 54-E 55-C 56-C 57-E 58-
E 59-C 60-E 61-E 62-C 63-C 64-C 65-E 66-C 67-E 68-E 69-C 70-C 71-C 72-E 73-E 74-E 75-E 76-E
77-C 78-E 79-C 80-E 81-C 82-C 83-C 84-E 85-C 86-C 87-E 88-E 89-E 90-E 91-E 92-E 93-E 94-C 95-
E 96-E 97-E 98-E 99-E 100-E

98