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O modelo BSC e suas aplicações

Rodrigo Ribeiro1, Roberto Almeida Junior2


1, 2
Instituto de Ciências Exatas e Naturais – Universidade Federal do Pará (UFPA)
Belém – PA – Brasil
rodrigocn3@hotmail.com, qbetoo@gmail.com
Abstract. Faced with the business market where competitiveness demands from
organizations factors such as: evolution, quality, productivity, satisfaction and
economy for growth and development of processes. Companies have been using
various improvement initiatives; one of them is the Balanced Scorecard (BSC)
method: an organizational tool that allows a long-term view of the company's
financial and non-financial management. Being an instrument that analyzes the
key points of the entity setting goals to be achieved and investing in what will
actually bring a compensatory return This article deals with this model of
management and planning and its applications with the case study in a real
company.
Resumo. Frente ao mercado empresarial onde a competitividade exige das
organizações fatores, como: evolução, qualidade, produtividade, satisfação e
economia para o crescimento e desenvolvimento dos processos. As empresas
vêm utilizando diversas iniciativas de melhorias; uma delas é o método do
balanced scorecard (BSC): ferramenta organizacional que permite uma visão
em longo prazo da gestão financeira e não financeira da empresa. Sendo um
instrumento que analisa os pontos chaves da entidade estabelecendo metas a
serem atingidas e investindo no que realmente trará um retorno compensador
Este artigo trata desse modelo de gerenciamento e planejamento e suas
aplicações com o estudo de caso em uma empresa real.

1. Introdução
Com o passar do tempo, as exigências para um bom desempenho empresarial, tanto para
uma pequena empresa, quanto para uma grande empresa, tem sido fatores que por certas
vezes são extremamente difíceis de gerenciar. Por isso, modelos ao longo dos anos têm
sido elaborados para facilitar e organizar da melhor maneira os processos dentro de uma
empresa. Entre os modelos de gestão que foram criados está o BSC (Balanced Scorecard)
que quer dizer cenário balanceado, e consiste num modelo de planejamento estratégico
eficaz, que analisa os objetivos de curto a longo prazo.

2. Balance Scorecard (BSC)


O modelo BSC se define por ser uma ferramenta que mostra as estratégicas organizações
através de um mapa que está alinhado aos objetivos e desempenhos. Ela é uma
metodologia de certa forma recente, mais precisamente elaborada em 1992 pelos
professores Robert Kaplan e David Norton da Universidade de Harvard, nos EUA.

O modelo possui como uma das ideias centrais visualizar de uma maneira equilibrada
todas as métricas e parâmetros de negócio de uma empresa, colocadas em grupos de
acordo com os objetivos estratégicos e que tenham uma relação de causa e efeito entre
eles. Apesar de ser considerado um modelo recente, o BSC ganhou muitos adeptos
rapidamente, sendo considerado atualmente uma das principais ferramentas de gestão
empresarial.

O BSC originalmente possui 4 pontos de perspectivas que são: Financeiro, Clientes,


Processos Internos e Aprendizado. Podemos dizer que essas perspectivas definem
assuntos principais que serão tratados durante uma análise estratégica de uma empresa.

3. O Que Se Espera do BSC


Conforme Scarpinelli, Romagnolli e Araujo (2007), o BSC é tratado como um sistema de
informação que engloba a empresa como um todo, com isto, seus principais indicadores
baseiam-se em torno de quatro perspectivas equilibradas, já citadas.

De acordo com Prado (2002), a perspectiva financeira permite um crescimento da receita


e uma gestão estratégica de custos. Seus principais indicadores são o retorno sobre o
capital empregado - return on capital employed (ROCE) e o valor econômico agregado
(VEA). A perspectiva dos clientes mede a participação da organização perante o mercado
e o relacionamento com os clientes a serem incrementados; seus indicadores visam
lealdade dos clientes e pontualidade nas entregas. A perspectiva dos processos internos
busca a excelência de desempenho dos processos-chaves; seus indicadores têm como
objetivo a qualidade e os ciclos dos processos. A perspectiva de aprendizado e
crescimento busca por recursos, clima e motivação; a meta para esse indicador é a
capacidade e satisfação dos funcionários.

Figura 1: Relação de causa e efeito da estratégia: o que se espera. Fonte: Padoveze, 2010, p.605.
4. Fazendo o Planejamento Estratégico
Bethlem (2004) define o planejamento estratégico como o processo pelo qual a empresa
encontra a solução para os problemas atuais e futuros, proporcionando melhor
aproveitamento das oportunidades e buscando minimizar os riscos da organização de
possíveis ameaças. Ele então seria um método gerencial que permite estabelecer a direção
a ser seguida pela empresa, visando a um maior grau de interação e abrangência com o
ambiente organizacional.

4.1. Estratégias e objetivos das organizações


As empresas, conforme Bethlem (2004) necessitam de capacidades para constantes
mudanças em seu dia a dia ou não estarão aptas às condições do ambiente organizacional.
As entidades de sucessos precisam ser inovadoras, ou seja, capazes de criar maneiras,
formas ou processos de mudar as características dos mercados em que atuam dos
processos que utilizam dos produtos que disponibilizam para o mercado e do
comportamento de seus acionistas e colaboradores.

Barbosa e Brondani (2005) expõem que os objetivos de uma empresa devem ser definidos
de maneira agressiva e desafiadora, porém é preciso considerar as limitações da
organização. Eles podem ser qualitativos e quantitativos e precisarão obedecer a prazos
previstos no planejamento.

4.2 Análise do Ambiente


A análise do ambiente está diretamente ligada com a análise de cenários. Sua abordagem
utiliza como principais instrumentos os aspectos econômicos, políticos, legais,
tecnológicos e socioculturais [Andreuzza, 2012]. Todas as organizações possuem, no seu
ambiente interno, pontos fortes e pontos fracos, também estão sujeitas em seu ambiente
externo a várias ameaças e inúmeras oportunidades, e essa é a base para a matriz SWOT,
do inglês Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças).

5. BSC Como Sistema De Alinhamento Ao Planejamento Estratégico De


acordo com Galindo (2005) as organizações empresariais, se entendidas como sistemas
integrados ao ambiente, exigem dos gestores o entendimento de que estão cercadas por
um cenário repleto de incerteza, complexidade e mudanças, com isso as mesmas
necessitam de mais flexibilidade perante as exigências do mercado.

Kaplan e Norton (1997) demonstram como o BSC auxilia e proporciona subsídio ao


planejamento estratégico de uma empresa expondo os seguintes fatores conforme
demonstra a figura 1.
Figura 2:Um sistema gerencial diferente para implementação
da estratégia. Fonte: Kaplan; Norton, 1997, p. 205.

5.1 Integração das medidas do BSC à estratégia


Kaplan e Norton (1997) abordam três princípios que permitem a integração do BSC à
estratégia, sendo eles: as relações de causa de efeito que definem a estratégia como um
conjunto de hipóteses que, se aplicadas ao scorecard adequadamente, torna explícita a
sequência das relações entre as medidas de resultados e os vetores de desempenho, que
por sua vez refletem na singularidade da estratégia da organização, como exemplo: os
vetores financeiros de lucratividade, os segmentos de mercado em que a empresa opta em
competir, os processos internos específicos e os objetivos de aprendizado e crescimento
que oferecerão propostas de valor a segmentos específicos. Por fim, as relações com os
fatores financeiros que devem enfatizar fortemente os resultados, como o retorno sobre o
capital empregado ou o valor econômico agregado, sempre considerando todos os fatores
de resultado que influenciam diretamente os clientes e geram alteração no resultado
financeiro.

5.2 Mapa Estratégico


O mapa estratégico de acordo com Nara, Storch e Storch (2004) aborda o processo de
transformação dos ativos intangíveis em resultados tangíveis para os clientes. Essa
ferramenta fornece aos executivos um referencial para a descrição e gerenciamento da
estratégia
Figura 3: Modelo de mapa estratégico. Fonte: Vasques, 2012.

5.3 Mensuração do Desempenho


De acordo com Kallás e Ribeiro (2008), os indicadores-chave de desempenho podem ser
medidos e acompanhados através do sucesso de cada objetivo. O BSC deve ser a
combinação adequada do resultado com a análise do desempenho. Um indicador de longo
prazo quando utilizado na gestão estratégica deve estar: ligado ao propósito da
organização e com os objetivos estratégicos, sujeito a ser mensurado durante certo espaço
de tempo, aceitável pelas pessoas da organização, flexível para modificações que se
mostrem necessárias, motivador e simples. O quadro 1 mostra as fórmulas para os
indicadores.
Quadro 1: Indicadores de desempenho. Fonte: Gasparetto et al., 2007, p.9.
6. Estudo De Caso: Empresa JBS S/A – Divisão De Higiene E
Limpeza

A JBS S/A é uma companhia que atua nas áreas de alimentos, couros, biodiesel, colágeno,
latas, higiene e limpeza. A mesma está presente em todos os continentes, com plataformas
de produção e escritórios em diversos países. Produzindo sabonete, massa base, sabão e
glicerina para terceiros, a empresa prima pela eficiência de produção, qualidade e
tecnologia. A fábrica tem capacidade para produção de líquidos, mas como os mesmos
geram pouca rentabilidade, a produção está desativada atualmente. Porém, a JBS está
estudando a melhor forma para retomar a produção visto que o perfil do consumidor está
mudando, demonstrando tendência para a utilização de sabonetes líquidos. Estima-se que
98% dos lares brasileiros consumam sabonetes, o que poderia representar saturação do
mercado, sem chances reais para as empresas conquistarem novos consumidores, no
entanto, sinaliza novas oportunidades, visto que estes consumidores estão mais exigentes
e buscam permanentemente novidades. Portanto, sair à frente com inovações é uma
importante estratégia para os
fabricantes. [FREIRE, 2011, p. 20]

6.1 Modelo do Negócio

Os pontos do modelo de negócio seguem os dados fornecidos pelo site JBS [JBS
S/A, 2012] que são:
a) Segmentos de clientes: os clientes mais importantes concentram-se nos segmentos
farmacêutico e químico, porém eles apresentam um elevado volume de venda para um
único cliente, o que pode representar um risco para a empresa.
b) Relacionamento com clientes: o relacionamento comercial é uma das formas de
abordagem aos clientes, realizado através de telefonemas, visitas e pós venda.
c) Canais de distribuição: a empresa possui dois tipos de canais, sendo eles: a frota própria
JBS e a frota de terceiros. A maior parte dos canais concentram-se na frota terceirizada
representando um percentual de 95%, isso porque seu custo é mais baixo e o atendimento
mais eficiente.
d) Proposta de valor: abrange os fatores que agregam valor aos produtos e processos,
sendo eles: qualidade, atendimento, prazo, credibilidade, segurança, responsabilidade,
custo industrial, diferencial, desenvolvimento e inovação.
e) Atividades-chave: são os processos que uma empresa deve realizar para fazer seu
modelo de negócio funcionar. As principais atividades da JBS são: negociação de compra,
controle de estoques, relacionamento com clientes, logística de recebimento que está
ligada ao controle de estoques, gestão do ciclo financeiro, logística de entrega e produção.
f) Principais recursos: são os mais importantes ativos requeridos pela operação do modelo
de negócios – exemplo: ativos físicos, intelectuais, humanos e financeiros. Os principais
recursos que a empresa possui são: fábrica, equipamentos, tecnologia, qualidade e a
garantia de oferta da matéria-prima, mão de obra especializada e a força da marca JBS
S/A.
g) Principais alianças: avalia-se neste tópico quais são as principais parcerias e os
fornecedores mais importantes que a empresa apresenta. Devido os canais de distribuição
utilizarem 95% de frota terceirizada, a JBS necessita de uma aliança de confiança para a
entrega de suas mercadorias, com isso selecionou uma transportadora como parceira. Os
principais fornecedores são os de matéria-prima e embalagens, isto porque a empresa
necessita de um volume mais elevado destes materiais na composição de seus produtos.
h) Estrutura de custos: questionam-se neste item, quais são os principais custos que o
produto representa para a garantia da proposta de valor e o atendimento aos clientes.
Abrange desde a matéria-prima, item de maior valor agregado até os insumos de menor
impacto como a energia.
i) Fontes de receitas: as fontes de receitas são as mercadorias vendidas aos clientes, neste
item questiona-se por quais valores os mesmos estão pagando atualmente.

6.2 Análise dos Cenários

a) Político Legal: apresenta uma repercussão favorável para o desenvolvimento da


empresa proporcionando inúmeras oportunidades, os fatores que impactam esse ambiente
são: legislação restritiva para derivados de petróleo, fim da guerra fiscal (ICMS) e
rastreabilidade do sebo (Amazônia Legal).

7. Desdobramento Do Balanced Scorecard

Após analisar as informações necessárias para a composição do BSC, foi possível


esclarecer a visão e a estratégia organizacional, proporcionar a comunicação e vinculação
dos processos, estabelecer metas através de um planejamento, direcionar os processos de
feedback e aprendizado e crescimento e montar a estrutura de um mapa estratégico,
relacionando assim cada perspectiva aos dados colhidos na pesquisa.

7.1 Esclarecimento e tradução da visão e da estratégia

A visão estratégica da JBS S/A busca excelência em seus produtos e serviços, almejando
agregar conhecimento, tecnologia e os valores essenciais em seus processos. Trabalhando
para obter a liderança em todas as áreas de atuação, a empresa procura aumentar o valor
econômico agregado de seus produtos e conceder a liberdade empreendedora necessária
para tornar-se um parceiro confiável a outras organizações, isto para assegurar o sucesso
financeiro, minimizando o tempo de produção, melhorando a qualidade e reduzindo os
custos em todos os segmentos que atua ativamente.

7.2 Comunicação e Vinculação

A comunicação e vinculação dos processos estão diretamente ligadas ao alinhamento das


metas e a remuneração e educação dos funcionários. Com isso a JBS necessita: a)
melhorar setup das linhas por meio de treinamentos, para alcançar mais flexibilidade no
atendimento aos clientes, passando a atender volumes pequenos;
b) buscar caminhos para que as negociações do preço da matéria-prima ocorram
diretamente entre o cliente e a trading;
c) buscar parcerias para atuar nos mercados de cosméticos e sabonete líquido.

7.3 Planejamento e estabelecimento de metas

Estabelecidas as metas para as perspectivas, financeira, dos clientes, dos processos


internos e de aprendizado e crescimento, os executivos podem então avaliar se as
iniciativas atuais permitirão atingir os objetivos previstos no planejamento, ou se serão
necessárias novas iniciativas. Para o ano de 2012 a JBS estabeleceu as seguintes
estratégias:
a) ter mentalidade diferenciada, oferecendo cada vez mais serviços competitivos como
atendimento, versatilidade, desenvolvimento e logística ao mercado, garantindo
aumento da receita e produtividade;
b) buscar novos clientes;
c) buscar novos terceiristas, oferecendo redução de custos;
d) produzir para marcas que hoje têm produção própria;
e) desenvolver a linha de marcas próprias junto a varejistas e atacadistas;
f) fornecer novas opções de massa base no mercado, como a massa pré-formulada que
atenda às necessidades específicas dos clientes. Com isso será possível obter maior
valor agregado, reduzindo os custos de estoque e operações do cliente;
g) investir em pequenos negócios com maior valor agregado.

7.4 Feedback E Aprendizado E Crescimento

a) o trabalho em equipe é uma das iniciativas adotadas pela empresa, a convivência e a


troca de informações faz com que o serviço executado pelo colaborador tenha mais
consistência e qualidade;
b) o nível de capacitação, motivação e satisfação dos funcionários está vinculado à
remuneração, disponibilidade dos recursos, ao capital humano e intelectual e às
habilidades estratégicas.
c) sistema de feedback: incentivar o desempenho dos colaboradores faz com que o
rendimento dos mesmos ofereça melhores resultados à entidade. Com isso a JBS busca
proporcionar aos funcionários suportes de motivação e crescimento profissional visando
um retorno positivo;

7.5 Análise das Perspectivas

a) Perspectiva financeira: a empresa JBS encontra-se na fase de colheita, onde a mesma


deve fazer o uso do fluxo de caixa operacional e direcionar sua atenção para a diminuição
do capital de giro. Essa perspectiva tem como objetivo aumentar as vendas e a variedade
de produtos, cumprir com os compromissos financeiros e reduzir os custos,
proporcionando, assim, o crescimento e desenvolvimento almejado pela entidade e
acionistas;
b) Perspectiva dos clientes: tempo, qualidade, desempenho e serviço são fatores que se
enquadram nessa perspectiva. A empresa JBS oferece um bom suporte a seus clientes,
com produtos diferenciados e pontualidade nas entregas. Esse desempenho faz com que
a participação da empresa perante o mercado tenha resultados compensadores;
c) Perspectiva dos processos internos: com base nos processos de inovação, operações e
tecnologia, essa perspectiva procura identificar os processos mais críticos desenvolvidos
pela entidade. A empresa JBS apresenta resultados positivos neste item, pois tem
ferramentas que possibilitam a execução e o desenvolvimento desses processos. Mesmo
não tendo um ciclo de inovação frequente para os instrumentos de produção, a entidade
investe na qualidade, fazendo com que o resultado final de suas operações seja
satisfatório;
d) Perspectiva de aprendizado e crescimento: esta perspectiva provém de três fontes
principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Na empresa JBS esta
questão é bem executada, pois a mesma oferece treinamentos e incentiva o
desenvolvimento e aperfeiçoamento dos funcionários aumentando, assim, o nível de
capacitação, motivação e satisfação que eles representam. Disponibiliza também os
recursos essenciais para que o serviço seja realizado com qualidade e eficácia.

5.6 Mapa Estratégico da Empresa

Figura 4: Mapa estratégico. Fonte: Nara, Storch e Storch (2004) e Vasques (2012).
Como observado na figura 4 o mapa estratégico gerado para empresa no caso segue os
mesmos padrões do guia de modelo do BSC. Para comparativo a figuras 6 é apresentada,
pois também utilizou o BSC para o seu modelo estratégico.

Figura 15: Mapa estratégico do orgão da justiça federal. Fonte:


http://intranet2.camara.gov.br/servidor/gestaoestrategica

CONCLUSÃO
Através da pesquisa desenvolvida foi possível perceber a importância do balanced
scorecard para o planejamento estratégico de uma organização. Por meio de suas quatro
perspectivas equilibradas o BSC proporciona à entidade uma visão em longo prazo de sua
real situação. O tema desenvolvido é um método para o gerenciamento de entidades que
buscam crescimento organizacional com uma administração bem estruturada. Para o
profissional da área contábil, esta ferramenta proporciona informações mais claras e
precisas de procedimentos como a projeção dos ativos intangíveis, o investimento certo
para seu capital de giro, decisões para o aumento da lucratividade através da redução dos
custos de produção e o estabelecimento de metas para aumento das vendas detectando as
alterações nos nichos do mercado, controle do fluxo de caixa, crescimento e
desenvolvimento de pessoal, entre outros diversos fatores que englobam os processos de
uma empresa.
Portanto, pode se concluir que o BSC, se alinhado ao planejamento estratégico
oferece à empresa, vantagens competitivas e desenvolvimento organizacional, além
de proporcionar ferramentas que auxiliam os executivos a aumentar a lucratividade e
o retorno sobre seu capital.

Referencias
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