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ENGENHARIA DE PRODUÇÃO CLEVERSON DE SOUZA FRANCO - RA:3378357 IMPLEMENTAÇÃO, CERTIFICAÇÃO E MANUTENÇÃO DA NBR

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

CLEVERSON DE SOUZA FRANCO - RA:3378357

IMPLEMENTAÇÃO, CERTIFICAÇÃO E MANUTENÇÃO DA NBR ISO 9001 NO

CONTEXTO HOSPITALAR.

SUZANO

2018

CLEVERSON DE SOUZA FRANCO - RA:3378357

IMPLEMENTAÇÃO, CERTIFICAÇÃO E MANUTENÇÃO DA NBR ISO 9001 NO

CONTEXTO HOSPITALAR.

Projeto de Pesquisa apresentado ao curso de

Engenharia

de

Produção

da

Universidade

de

Santo Amaro a ser utilizado como diretrizes para a

manufatura

do

trabalho

Avaliativa Trabalho.

SUZANO

2018

de

AVC

Atividade

Agradeco

a

Unisa

que

na

qualidade

de

uma

Instituição

Educadora,

abriu

as

portas

de

um

estudo a distancia, para que desta força tambem

tivessemos a oportunidade de aprendisado mesmo

a distancia com de otima qualidade, acreditando

sempre em nosso potencial.

“Sem sonhos, as perdas se tornam insuportáveis,

as pedras do caminho se tornam montanhas, os

fracassos se transformam em golpes fatais. Mas,

se

você

tiver

grandes

sonhos,

seus

erros

produzirão crescimento, seus desafios produzirão

oportunidades, seus medos produzirão coragem.

Nunca desista dos seus sonhos”

Augusto Cury

RESUMO

O presente trabalho contempla a importância da implementação de um sistema de

gestão da qualidade para hospital de propriedade privada filantrópica, para que

possam diferenciar-se e server de modelo para outras instituiçoes privada e

filantropicas. Inicialmente, foram destacados alguns pontos relacionados à ISO 9001,

objetivando comprovar a contribuição da implementação da mesma para a garantia

da qualidade na prestação de serviços. Foram realizadas entrevistas que utilizaram

questionários semi-estruturados e a análise de documentos relacionados à rotina

das atividades. Considerei que, apesar da implementação da ISO 9001 pode não

garantir a qualidade do serviço final, então foi aplicado o 5S que é visto como uma

grande faxina (Housekeeping) pelo fato das pessoas não conseguirem perceber sua

abrangência. Limitando o programa a esta esfera física, perde-se grande parte do

que de bom este tem para oferecer: a mudança de valores. Na verdade, em sua

essência, esse método explora três dimensões básicas: a dimensão física (layout), a

dimensão intelectual (realização das tarefas) e a dimensão social (relacionamentos e

ações

dia-a-dia).

Estas três dimensões se inter-relacionam e dependem uma da outra. No momento

em que uma das dimensões é alterada ou melhorada, sentimos reflexos nas outras

duas. aplicamos. Este artigo tem como objetivo principal identificar as boas praticas

de implementação da gestão da qualidade, incluindo a aplicação do enfoque por

processos na prestação de serviços, com o objetivo de apoiar a melhoria dos

processos implantados nestes serviços e principalmente apoiar seu gerenciamento,

visando à otimização de recursos e à elevação dos níveis de satisfação dos clientes,

itens considerados fundamentais pelas organizações que optam por programas

relacionados a sistemas de gestão da qualidade. É possível dizer que se

desenvolveu maior autocontrole em relação ao processo do Sistema de Gestão da

Qualidade, aprendendo a administrar seu tempo para a implantação, e

desenvolvendo atitudes mais favoráveis ao processo. Buscou-se a necessidade de

melhoria contínua, ou seja, buscar novas formas de fazer as atividades.

do

Palavras-chave: hospital, sistema de gestão da qualidade.

ABSTRACT

The present study contemplates the importance of the implementation of a quality management system for privately owned philanthropic hospital, so that they can differentiate themselves and serve as models for other private and philanthropic institutions. Initially, some points related to ISO 9001 were highlighted, aiming to prove the contribution of the implementation of the same to the quality assurance in the provision of services. Interviews were conducted using semi-structured questionnaires and the analysis of documents related to the routine of the activities. I considered that although the implementation of ISO 9001 may not guarantee the quality of the final service, then the 5S was applied, which is seen as a great cleaning (Housekeeping) because people can not perceive its scope. Limiting the program to this physical sphere, much of what is good is lost to offer: the change of values. Indeed, in essence, this method explores three basic dimensions: the physical dimension (layout), the intellectual dimension (accomplishment of tasks), and the social dimension (relationships and actions of the day to day). These three dimensions interrelate and depend on each other. The moment one of the dimensions is altered or improved, we feel reflexes in the other two. we apply The main objective of this article is to identify good practices for the implementation of quality management, including the application of the process approach in service rendering, with the objective of supporting the improvement of the processes implemented in these services and mainly to support their management, aiming at the optimization of resources and the elevation of levels of customer satisfaction, items considered fundamental by organizations that opt for programs related to quality management systems. It is possible to say that a greater self-control was developed in relation to the Quality Management System process, learning how to manage its time for implementation, and developing attitudes that are more favorable to the process. The need for continuous improvement was sought, that is, to look for new ways of doing the activities.

Key words: Implementation, Certification and Maintenance of NBR ISO 9001 in the Hospital Context.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 Fatores influentes na implementação de SGQ em hospitais

FIGURA 2 Etapas comuns na implementação da norma ISO 9001 em organizações de serviços de saúde

17

18

1

INTRODUÇÃO

10

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

14

1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

14

1.3 OBJETIVOS DO TRABALHO

16

1.4 EMBASAMENTO TEÓRICO

17

1.5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

18

1.6 ESTUDOS DE CASOS

18

2 PROCESSO E

OS

ESTÁGIOS DESTA IMPLANTAÇÃO

20

2.1 RESPONSÁVEIS

20

2.2 PROCEDIMENTO

20

3 FORMULÁRIOS E MODELOS CORRELATOS

23

4 CONTROLE DE REGISTROS

24

5 REFERENCIA

25

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

10
10

Em geral as organizações tem por objetivo melhorar a forma na qual executam

suas atividades, quer isto signifique melhorar a sua participação no mercado, reduzir

os custos, gerenciar o risco mais eficazmente ou melhorar a satisfação dos clientes.

Um sistema de gestão lhe dá a estrutura necessária para monitorar e melhorar o

desempenho em qualquer área de seu interesse. Nesta conjuntura, as organizações

buscam atingir a Excelência em Serviços, considerando os clientes como peça

fundamental para a conquista e manutenção dos mercados (OLIVEIRA,2007)

As empresas têm se mantido em estado de alerta para identificar quaisquer

oportunidades de ganhar competitividade de forma a cada vez mais forte, combater

a concorrência. Sendo assim, além das preocupações com a qualidade, passou-se a

incorporar

também

outros

elementos

como:

questões

relacionadas

ao

meio

ambiente, a saúde e segurança no trabalho, e com a responsabilidade social por

exemplo. Com este foco, as empresas passam então a buscar a certificação de seus

Sistemas de Gestão Integrados como meio de obter vantagem competitiva diante da

concorrência e em atendimento às exigências de clientes.

O Modelo de gestão da qualidade tem como objetivo primordial a sobrevivência

das organizações a partir da satisfação total dos clientes. Com isto, as organizações

são obrigadas a se transformar por iniciativa própria ou correr atrás do prejuízo, pois

o mercado globalizado e competitivo não permite mais empresas ineficientes

(OLIVEIRA, 2007, p.26). A sobrevivência das organizações só será obtida se estas

conseguirem efetivamente garantir a satisfação total de seus clientes através da

11
11

prestação de bens e/ou serviços que atendam ás suas necessidades e, de

preferência, excedam suas expectativas relacionadas aos serviços recebidos.

A satisfação total não é uma questão de gostar da qualidade intrínseca dos

serviços prestados, ou de se sentir tranquilo com relação ao preço pago pelo

serviço, ou ainda receber um atendimento gentil por parte dos prestadores dos

serviços. Satisfação total implica ser atendido, com garantia de qualidade total.

A gestão da qualidade apresenta-se como uma filosofia gerencial orientada para

a restruturação das organizações, tendo como pontos básicos:

a) O foco no cliente;

b) O trabalho em equipe por toda a organização

c) A tomada de decisões com base em fatos e dados;

d) A busca constante da solução de problemas; e

e) A diminuição ou eliminação de erros. (AGUAYO, 1993; DEMING, 1990).

As empresas adotam esse modelo gerencial estão descobrindo benefícios em

curto, médio e longo prazo. O ciclo PDCA (Planejar „P – Plan‟ - Estabelecer objetivos

e processos; Fazer „D – Do‟ - Implementar os processos; Verificar „C – Check‟ -

Monitorar / Medir Processos e produtos (requisitos produtos); Agir „A – Act‟ - Agir

para melhorar continuamente o desempenho dos processos) exerce um importante

papel na organização da qualidade, pois a qualidade só é plenamente atingida

quando o ciclo gira em todos os setores da empresa, o que significa que estão

planejando, desempenhando, controlando e agindo corretivamente, ou seja, todos

são responsáveis pela qualidade do serviço que executam.

12
12

Segundo Turrioni (2003), a obtenção da qualidade no setor de serviços pode ser

vista como um processo contínuo, onde o cliente é membro fundamental para o

reconhecimento das organizações, na comunidade que esta organização serve.

Chan, Neailey e Ip (1998 apud TURRIONI; BARBÊDO, 2003), destacam que a

provisão do sistema de gestão da qualidade focada nas características essenciais

do serviço que cumpre as expectativas dos clientes, tem se tornado o atributo mais

importante, conduzido para o sucesso da organização e desenvolvimento da

empresa no crescimento do mercado competitivo.

Frente a isto, a necessidade por um sistema de gestão estruturado, tem sido

reconhecida pelas organizações de serviços, indicados pela crescente tendência de

implementação da ISO 9001 neste setor.

De acordo com Ramos (2004) é importante frisar que a certificação ISO 9001,

não

garante

a

qualidade

do

produto

ou serviço

final,

clientes/consumidores que as mesmas:

mas

sim

sinaliza

aos

a) têm a capacidade de entregar um produto ou serviço exatamente conforme suas

especificações;

b) seguem as melhores práticas em garantia da qualidade e documentação em

todos os estágios relevantes da produção;

c) adotam

procedimentos

bem

problemas logo que detectados;

definidos

e

documentados

para

lidar

com

d) possuem procedimentos

para

assegurar a

rastreabilidade

em todos

os

estágios do desenvolvimento de produtos e de produção, assegurando que as

responsabilidades por falhas podem ser identificadas;

13
13

e) estão engajadas em práticas de melhoria contínua e no desenvolvimento de

ações preventivas para assegurar que falhas e defeitos sejam consistentemente

minimizados.

Um dos aspectos mais marcantes da norma ISO 9001, é o relacionando à

abordagem por processos, cujo conceito básico prevê uma nova forma de estruturar

e gerenciar as atividades por processos, de forma sistemática e integrada, alinhando

as expectativas dos clientes à eficácia da organização como um todo.

Entende-se, que toda empresa é um conjunto de processos distribuídos pelos

departamentos, e por tanto, entender esses processos é compreender como as

organizações

executam

suas

atividades,

identificam

problemas,

gargalos

e

ineficiências (OLIVEIRA, 2007; KRAJEWSKI, 2009).

O gerenciamento dos processos dentro das organizações auxilia na redução de

custos e tempos de ciclos, na qualidade geral da empresa e, principalmente

melhora o atendimento ao cliente, aumentando a sua satisfação e também de seus

funcionários (COSTA, 2009), ampliando sua competitividade.

Durante o gerenciamento de processos podem-se utilizar metodologias que

auxiliem o gestor a mapear e entender os processos, documentá-los, identificar os

problemas e sugerir melhorias para sua otimização, (OLIVEIRA, 2007; DE SORDI,

2008).

Dentro do contexto atual de busca pela diferenciação, as vantagens advindas da

gestão por processos com foco na implantação da norma ISO 9001, ainda não são

amplamente utilizadas ou implantadas na concorrência deste segmento. Portanto,

14
14

este trabalho apresentará uma discussão de tal proposta, frente aos modelos

apresentados na literatura.

1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas (2000), os sistemas de

gestão

da

qualidade

são

um

conjunto

de

elementos

inter-relacionados

que

estabelecem objetivos e políticas, sendo os objetivos atingidos por meio de direção e

controle de uma organização no que diz respeito à qualidade.

A implantação desses sistemas permite que as empresas se estruturem,

introduzindo métodos mais eficazes para a melhoria da qualidade atingindo não

somente o seu ambiente interno, mas todo o público ao qual a organização atende.

(MEDEIROS, 2010).

Caulliraux, et al. (2008,p.1), comenta que diversos Modelos de Referência estão

disponíveis,

(Exemplos:

ISO

9001:2000,

organizações.

Apesar

de

significarem

um

MEG

-

ponto

FNQ,

etc.)

de

partida

para

auxiliar

as

as

organizações,

necessitam da construção de soluções específicas e articulada, em um Modelo de

Gestão.

De acordo com Mello et al. (2009) a implementação do sistema de gestão da

qualidade pelas normas ISO9001:2008 obedece ao princípio da abordagem de

processo, que tem como aplicação: Definir o processo para alcançar o resultado

desejado; identificar e mensurar as entradas e saídas do processo; identificar as

interfaces

do

processo

com

as

funções

da

organização;

estabelecer

a

responsabilidade e a autoridade e identificar os clientes internos e externos,

fornecedores e outras partes interessadas do processo.

15
15

Os benefícios dessa abordagem compreendem os seguintes aspectos de gestão

organizacional: resultados mais previsíveis, melhor uso dos recursos, tempos de

ciclo mais curtos a custos mais baixos; conhecer a capacidade do processo permite

a criação de objetivos e metas desafiadoras; prevenção de erros, controle de

variabilidade, saídas mais previsíveis e ainda estabelecer processos eficientes para

a gestão de recursos humanos, como a contratação, a educação e treinamentos,

pois permite o alinhamento desses processos com as necessidades da organização

e produz uma força de trabalho mais capaz.

A abordagem de processos é uma maneira poderosa de organizar e gerenciar

as atividades de modo a criar valor para o cliente e outras partes interessadas.

Mello et al. (2009) afirma que a ISO 9001 destaca a importância para uma

organização, de identificar, implementar, gerenciar e melhorar continuamente a

eficácia dos processos, e de gerenciar as interações desses processos para atingir

seus

objetivos.

Em

relação

à

implementação,

destacam

os

sete

passos

fundamentais a serem executados pela empresa que decidir pela adoção da norma

ISO 9000:

a)

atribuir

a

um

membro-chave

da

alta

gestão

a

responsabilidade

pela

implementação do programa, promovendo um sério comprometimento de toda a

empresa com a agenda do programa;

b) desenvolver um modelo de documentação da qualidade apropriado e que abranja

os vários elementos do sistema de garantia da qualidade, como responsabilidade da

gestão do sistema; estabelecimento de um sistema da qualidade documentado;

desenvolvimento da identificação do produto ou serviço e funções de rastreabilidade;

estabelecimento de procedimentos para ações preventivas e corretivas; auditoria

interna

da

qualidade;

e

desenvolvimento

de

relacionado a aspectos da qualidade;

procedimentos

de

treinamento

16
16

c) analisar as lacunas e identificar falhas na documentação e procedimentos

existentes na empresa;

d) eleger uma equipe de auditoria da qualidade própria ou contratar os serviços de

uma empresa comercial especializada nesta tarefa;

e) desenvolver um plano de implementação para o sistema;

f) implementar o sistema (Nadvi e Kazmi, 2001 apud RAMOS, 2004).

g) desenvolver um manual da qualidade.

Existem

vários

trabalhos

na

literatura

que

buscam

identificar

processos,

entretanto, estas obras consideram a ISO já implementada nas empresas, ou seja,

não abordam um sistema próximo ao estudado.

Este trabalho se difere dos outros, por aprofundar-se no estudo da fase inicial de

implementação da Norma ISO 9001, buscando-se identificar e detalhar os processos

de negócio de uma empresa fornecedora de serviços, cuja produção de informação

deve gerar a base para a implantação da Norma 2001.

1.3 OBJETIVOS DO TRABALHO

Definir as etapas de implantação da Norma NBR ISO 9001 mostrando a

importância da implementação do modelo de gestão, em um estudo de caso no

hospital de propriedade privada filantrópica, bem como assegurar que o sistema de

gestão

avaliado

esteja

atendendo

aos

requisitos

normativos

no

critério

pelo

qual

a

organização

está

solicitando

sua

certificação.

Dentro deste universo da Certificação da ISO 9001, descrever os estágios desta

implantação .

1.4 EMBASAMENTO TEÓRICO

17
17

Neste trabalho, as principais linhas teóricas serão: ISO 9001:2009 e seu foco

sob Serviços, Modelo de Gestão da Qualidade e Gestão por Processos.

Wardhani

et

al.

implementação

(2009)

citam

de

SGQ

em

seis

fatores

hospitais,

considerados

sendo

estes:

importantes

na

características

organizacionais, cultura organizacional, estrutura para a qualidade, suporte

técnico, liderança e envolvimento de médicos. A Figura 1 apresenta esses

fatores e suas relações.

Figura 1 - Fatores influentes na implementação de SGQ em hospitais

relações. Figura 1 - Fatores influentes na implementação de SGQ em hospitais Fonte: Wardhani et al.

Fonte: Wardhani et al. (2009, p. 247)

18
18

Rakhmawati, Sumaedi e Astrini (2014) observaram que a implementação do

SGQ ISO 9001 em organizações de saúde apresenta estágios em comum,

apresentando seis etapas mostradas na Figura 2.

Figura 2 - Etapas comuns na implementação da norma ISO 9001 em organizações

de serviços de saúde

da norma ISO 9001 em organizações de serviços de saúde Fonte: Adaptado de Rakhmawati, Sumaedi e

Fonte: Adaptado de Rakhmawati, Sumaedi e Astrini (2014, p. 21)

1.5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A abordagem empregada nesta pesquisa foi qualitativa, tendo sido adotado o

método de estudo de caso único e, como instrumento de coleta de dados, um

questionário semiestruturado. A pesquisa se processou por meio de entrevista com

o gestor responsável pelo sistema de gestão hospitalar e análise de documentos

internos. A unidade de análise foi escolhida por conveniência (hospital certificado

ISO 9001 sediado no Estado de Minas Gerais).

1.6 O ESTUDO DE CASOS

Localizado no interior de Minas Gerais, o hospital foi inaugurado em 1972.

Possuindo no total 126 leitos, segundo Datasus (2016), o hospital é de propriedade

privada filantrópica, estando certificado segundo a norma NBR ISO 9001 desde

2009. Seguem os Quadros 1 e 2 com a descrição do hospital e do gestor

entrevistado, respectivamente.

Quadro 1 Dados do hospital do estudo de caso

19
19
Quadro 1 – Dados do hospital do estudo de caso 19 Fonte: Elaboração própria com base

Fonte: Elaboração própria com base na entrevista

Quadro 2 Dados do entrevistado e da entrevista

na entrevista Quadro 2 – Dados do entrevistado e da entrevista Fonte: Elaboração própria com base

Fonte: Elaboração própria com base na entrevista

20
20

2. PROCESSO E OS ESTÁGIOS DESTA IMPLANTAÇÃO .

2.1. RESPONSÁVEIS Diretoria Colegiada Representante da Direção (RD) Coordenador da Qualidade Gerentes dos setores

2.2 . PROCEDIMENTO

Controle de não-conforme

As ocorrências de não-conformidades no momento do recebimento de materiais e medicamentos, inspeção inicial e final dos serviços, são registradas e tratadas respectivamente nos pronturarios e check-list de inspeção final, pelo responsável definido nos procedimentos específicos;

Outras não conformidades verificadas no setor hospitalar por qualquer funcionário devem ser comunicadas ao gerente do setor que repassa as informações ao Coordenador da Qualidade para que ele possa tomar as devidas providências e registro no RACP Relatório de Ação Corretiva e Preventiva;

Ações corretivas e preventivas

A necessidade de ações corretivas ou preventivas pode ser detectada a qualquer momento por qualquer funcionário, a partir de uma ou várias não-conformidades, identificadas nos prontuarios, FVM, check-lists de inspeção final, relatórios de auditorias, atas de análise crítica do sistema pela direção, reclamações de clientes, planos de ação encerrados, assim como informações externas à organização;

O funcionário que detectou o problema (não conformidade real ou potencial) deve comunicar ao Gerente do setor ou RD que repassa as informações ao Coordenador da Qualidade para que ele possa tomar as devidas providências e registro no RACP - Relatório de Ação Corretiva e Preventiva;

Ação corretiva.

providenciada para tratar a causa de uma não-conformidade que já ocorreu, seja ela momento do recebimento de materiais e medicamentos ou no momento do preenchimento do prontuário. Recomenda-se que a ação corretiva seja tomada quando não conformidades de mesma natureza ocorram de forma repetitiva, caracterizando-se como crônicas e que se não for adotada a ação corretiva, voltará

21
21

a ocorrer; Ação preventiva: providenciada para evitar que uma não conformidade ocorra ou tem grande potencial para ocorrer; Os RACPs - Relatório de Ação Corretiva e Preventiva, pertencentes ao recebimento de materiais e medicamentos ou no momento do preenchimento do prontuário devem ser numerados pelo Coordenador da Qualidade, e discutidos pelas funções responsáveis pelo setor ou processo envolvido na ocorrência, de maneira a se identificar a(s) causa(s) do problema. Para investigação das causas será utilizado a ferramenta 5 porquês ou qualquer outra aplicável. Tais informações devem ser registradas no campo específico do plano de ação. Em seguida, deve-se decidir pela ação corretiva ou preventiva necessária para eliminar a(s) causa(s) identificadas. A ação deve incluir seu prazo para implantação, responsável, previsão para avaliação de eficácia e deve ser registrada na própria RACP - Relatório de Ação Corretiva e Preventiva; Após a implementação da ação e decorrido o prazo previsto para avaliação, o Coordenador da Qualidade deve verificar sua eficácia, podendo consultar, caso necessário, o responsável pelo setor ou processo envolvido. O resultado da análise deve ser registrado na RACP - Relatório de Ação Corretiva e Preventiva, finalizando o processo; Caso a ação não demonstre a eficácia esperada no prazo determinado, o Coordenador da Qualidade deve abrir uma nova RACP - Relatório de Ação Corretiva e Preventiva, as causas devem ser novamente investigadas e o processo reiniciado.

Melhoria continua

A melhoria contínua é implementada constantemente em todos os níveis e processos da organização. A política da qualidade, os objetivos da qualidade, os resultados de auditorias internas e externas, a análise de dados, as ações corretivas

e preventivas e a análise crítica pela direção são meios utilizados pela empresa para implementar a melhoria contínua; Qualquer funcionário da empresa pode propor uma ação de melhoria, neste caso, a função que detectou a possibilidade de melhoria deve comunicar ao Gerente do setor que repassa para o Coordenador da Qualidade para aprovação e registro das ações.

Auditorias internas

Preparação da auditoria Devem ser realizadas sempre que se observar que o sistema não está andando

22
22

bem, ou seja quando se perceber que os processos não estão devidamente corretos, deve-se também se fazer pelo menos uma auditoria completa no ano, sendo que a equipe auditora pode ser contratada especificamente para este fim ou fazer parte do quadro de funcionários da organização, desde que seus integrantes tenham sido treinados para serem auditores internos; Anualmente o Coordenador da Qualidade elabora o Plano Anual de Auditoria e designa a equipe auditora através da Programação de Auditoria Interna, de modo a manter a independência do auditor em relação ao setor a ser auditado, ou seja, o auditor não pode pertencer ao setor auditado. Esta programação deve ser divulgada com antecedência para os auditados. Os requisitos mínimos para exercer a função de auditor interno são:

Treinamento em curso de formação de auditores internos da qualidade; Facilidade na escrita e comunicação; Bom entendimento de todo o Sistema de Gestão da Qualidade Para conduzir uma auditoria como Auditor Líder, são necessários, além dos

requisitos listados no item anterior, a participação em três auditorias internas da organização, acompanhando um outro auditor líder. Essa participação em auditorias é dispensada caso o auditor tenha participado de um curso de “Lead Assessor”, de, no mínimo 40, horas de duração;

A Equipe auditora deve elaborar a Lista de Checagem de Auditoria, para orientar na

realização da auditoria. Quando a Equipe Auditora for contratada, a mesma poderá utilizar os seus próprios formulários de programação e check-list de auditoria.

Condução da auditoria

A condução da auditoria é realizada através das seguintes atividades:

Reunião de abertura: Realizada entre a Equipe Auditora e líderes dos processos a

serem auditados para: apresentações, confirmação do objetivo, escopo, programação da auditoria, definição de recursos e esclarecimentos sobre o desenvolvimento da auditoria; Investigação: Conduzida pela Equipe Auditora seguindo-se a programação prevista

e anotando no check-list as evidências de conformidades e não-conformidades,

documentação de referência, nomes e cargos de funcionários, registros e outras

informações julgadas importantes;

23
23

Elaboração do relatório de auditoria: Deve ser elaborado pelo Auditor Líder em conjunto com a Equipe Auditora utilizando o Relatório de Auditoria; Reunião de fechamento do dia: Realizada entre a Equipe Auditora e representantes dos saites no final de cada dia afim de posicionar o resultado parcial da auditoria; Reunião de encerramento: Realizada entre a Equipe Auditora e líderes dos processos auditados para: reafirmação do escopo, objetivos e da amostra auditada, declaração das não-conformidades e conclusão da auditoria;

Acompanhamento das ações

Após a realização da auditoria interna, a Equipe Auditora divulga o relatório aos auditados e posteriormente preparam em conjunto com os lideres dos processos a

abertura de RACP - Relatório de Ação Corretiva e Preventiva. Para controle dos RACP - Relatório de Ação Corretiva e Preventiva será utilizado pelo Coordenador da Qualidade uma Tabela de Controle de Implantação e Eficácia dos RACP.

3. FORMULÁRIOS E MODELOS CORRELATOS F.00 RACP - Relatório de Ação Corretiva e Preventiva F.00 Plano Anual de Auditoria F.00 Programação de Auditoria F.00 Lista de Checagem de Auditoria F.00 Relatório de Auditoria F.00 Tabela de controle de implantação e eficácia dos RACPs

24
24

4. CONTROLE DE REGISTROS Os registros da qualidade gerados por este processo são controlados da seguinte forma:

Identificação

Armazenamento

Recuperação

Proteção

Tempo de

Descarte

Retenção

RACP F.00

Sala do

Pasta volume 3 organizada por numeração de RACP

Acesso restrito a qualidade

1 ano se encerrada

 

Representante

Lixo

da Direção

   

Plano Anual de Auditoria

Sala do

Pasta volume 3 organizada por data

Acesso restrito a qualidade

   

Representante

1 anos

Lixo

F.00

da Direção

 

Programação

Sala do

 

Acesso restrito a qualidade

   

de Auditoria

Representante

Pasta volume 3 organizada por data

1 anos

Lixo

F.00

da Direção

 

Lista de

Sala do

       

Checagem de

Representante

Pasta volume 3 organizada por data

Acesso restrito a qualidade

1 ano

Lixo

Auditoria

da Direção

F.00

 

Relatório de

Sala do

Pasta volume 3 organizada por data

Acesso restrito a qualidade

   

Auditoria

Representante

2

anos

Lixo

F.00

da Direção

   

Tabela de

Sala do

Pasta volume 3 organizada por data

Acesso restrito a qualidade

   

controle de

Representante

Indeterminad

Lixo

Implantação e

da Direção

   

o

eficácia

   

F.00

REFERÊNCIAS

25
25

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