FM 6-22

DESARROLLO DE LÍDERES
DESARROLLO DE LÍDERES

JUNIO DE 2015
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Licenciamiento público aprobado para distribuir sin restricciones.
CUARTEL GENERAL, DEPARTAMENTO DEL EJÉRCITO
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 *FM 6-22
Manual de Campaña Cuartel General
N.º 6-22 Departamento del Ejército
Washington, DC, 30 de junio de 2015

Desarrollo de Líderes
Índice
Página

PREFACIO .......................................................................................................................................... V
AGRADECIMIENTOS ....................................................................................................................... V
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ VII
Capítulo 1 Desarrollo de Líderes........................................................................................................................ 1-1
Preceptos del Desarrollo de Líderes del Ejército ................................................................................ 1-1
El Desafío del Desarrollo de Líderes .................................................................................................. 1-2
Requisitos del Liderazgo .................................................................................................................... 1-3
Equipos Cohesivos y Efectivos ........................................................................................................... 1-5
Crecimiento por Niveles de Liderazgo y por Cohortes ....................................................................... 1-8
Transiciones entre Niveles Organizacionales ..................................................................................... 1-8
Capítulo 2 Desarrollo del Programa .................................................................................................................. 2-1
Programas de Desarrollo de Líderes de la Unidad .............................................................................. 2-2
Programas de Evaluación de Desarrollo de Líderes ......................................................................... 2-18
Capítulo 3 Fundamentos del Desarrollo ............................................................................................................ 3-1
Sección I - Establecer las Condiciones ............................................................................................ 3-2
Ambiente de Aprendizaje ................................................................................................................... 3-3
Conocimiento de los Subordinados .................................................................................................... 3-6
Sección II – Brindar Retroinformación .......................................................................................... 3-8
Planear la Observación ....................................................................................................................... 3-8
Observaciones y Evaluaciones Precisas .............................................................................................. 3-9
Presentación de la Retroinformación ................................................................................................ 3-11
Sección III - Enriquecer el Aprendizaje ....................................................................................... 3-17
Modelos de Líder a Seguir ................................................................................................................ 3-17
Tutoría .............................................................................................................................................. 3-17
Aprendizaje por Descubrimiento Guiado ......................................................................................... 3-23
Asesoramiento .................................................................................................................................. 3-27
Estudio .............................................................................................................................................. 3-27
Sección IV - Crear Oportunidades ................................................................................................ 3-29
Experiencias Desafiantes .................................................................................................................. 3-30
Selección de Líderes ......................................................................................................................... 3-31
Sucesión de Líderes .......................................................................................................................... 3-32
Administración y Desarrollo de Carrera ........................................................................................... 3-33
Capítulo 4 Autocapacitación............................................................................................................................... 4-1
Determinar las Fortalezas y Necesidades de Desarrollo ..................................................................... 4-1
Establecer Metas ................................................................................................................................. 4-5
Intención Propia de Mejorar el Aprendizaje ....................................................................................... 4-9
Aprender Durante la Acción ............................................................................................................. 4-17
Capítulo 5 Aspectos Únicos del Desarrollo ........................................................................................................ 5-1
Carácter ............................................................................................................................................... 5-1
Juicio y Resolución de Problemas ...................................................................................................... 5-2
Adaptabilidad ...................................................................................................................................... 5-8
Capítulo 6 Indicadores de Desempeño de los Líderes ...................................................................................... 6-1
Observaciones Precisas y Descriptivas ............................................................................................... 6-1

i
Índice

Aplicación de los Indicadores de Desempeño .................................................................................... 6-1

Capítulo 7 Actividades de Aprendizaje y Desarrollo........................................................................................ 7-1
Evaluación y Ampliación de las Capacidades .................................................................................... 7-1
Actividades de Desarrollo ................................................................................................................... 7-3
Lidera a Otros ..................................................................................................................................... 7-5
Construye Confianza .......................................................................................................................... 7-9
Amplia la Influencia Más Allá de la Cadena de Mando ................................................................... 7-12
Ejerce el Mando Dando el Ejemplo .................................................................................................. 7-15
Comunica .......................................................................................................................................... 7-23
Crea un Ambiente Positivo/ Fomenta el Espíritu de Equipo ............................................................ 7-29
Conocimiento Personal ..................................................................................................................... 7-39
Desarrollo de Otros ........................................................................................................................... 7-46
Representa a la Profesión .................................................................................................................. 7-51
Logra Resultados .............................................................................................................................. 7-53
GLOSARIO ...........................................................................................................................................1
REFERENCIAS ....................................................................................................................................1
ÍNDICE ..................................................................................................................................................1

Restricciones de Distribución: Aprobado para divulgación pública y distribución ilimitada.

*Esta publicación reemplaza al FM 6-22, del 12 de octubre de 2006.

Figuras
Figura Inicial 1-1Diagrama de integración ................................................................................................................ viii
Figura 1-1. Modelo de Requisitos del Liderazgo del Ejército ................................................................................... 1-4
Figura 1-2. Modelo del proceso de constitución de equipos dentro del Ejército ....................................................... 1-6
Figura 2-1. Ejemplo de un bosquejo de programa de desarrollo de líderes de unidad .............................................. 2-8
Figura 2-2. Ejemplo de un programa de desarrollo de líderes de unidad ................................................................... 2-9
Figura 2-3. Ejemplo de un programa de desarrollo de un NCO de batallón ............................................................ 2-12
Figura 2-4. Ejemplo de un programa de desarrollo de un sargento de pelotón de batallón ..................................... 2-13
Figura 2-5. Ejemplo de un programa de desarrollo de un teniente de batallón ........................................................ 2-16
Figura 2-6. Ejemplo de una matriz de evaluación sobre el desarrollo de líderes de la unidad ................................ 2-19
Figura 3-1. Fundamentos del desarrollo de líderes .................................................................................................... 3-2
Figura 3-2. Ejemplo de IDP. ...................................................................................................................................... 3-7
Figura 3-3. Ejemplo de notas de retroinformación en formato SOAR .................................................................... 3-11
Figura 4-1. Ejemplo de desarrollo de objetivos de autocapacitación. ........................................................................ 4-8

Tablas
Tablas 1-1 Relación entre los principios del mando de la misión y los requisitos de liderazgo del Ejército ............. 1-5
Tablas 1-2. Características de equipos efectivos y poco efectivos ............................................................................ 1-7
Tablas 2-1. Metas y estados finales del plan de desarrollo de líderes ........................................................................ 2-4
Tablas 2-2. Facilitadores de aprendizaje.................................................................................................................... 2-5
Tablas 2-3. Actividades y oportunidades de desarrollo ............................................................................................. 2-6
Tablas 3-1. Principios del aprendizaje ....................................................................................................................... 3-5
Tablas 3-2. Funciones y responsabilidades de los tutores ....................................................................................... 3-18
Tabla 5-1. Ejemplos de preguntas reflexivas ............................................................................................................. 5-3
Tablas 5-2. Ejemplos de preguntas para concentrar el razonamiento ........................................................................ 5-6
Tablas 5-3. Destrezas y características de la adaptabilidad ....................................................................................... 5-8
Tablas 6-1. Marco de los Valores del Ejército, la empatía, el Ethos del Guerrero/del Servicio y la disciplina ......... 6-3
Tablas 6-2. Marco de presencia ................................................................................................................................. 6-4
Tablas 6-3. Marco de intelecto .................................................................................................................................. 6-5

ii FM 6-22 30 de junio de 2015

 Índice

Tablas 6-4. Marco de dirección ................................................................................................................................. 6-6

Tablas 6-5. Marco del desarrollo ............................................................................................................................... 6-7
Tablas 6-6. Marco de logros ...................................................................................................................................... 6-8
Tablas 7-1. Identificación de la meta de desarrollo ................................................................................................... 7-1
Tablas 7-2. Métodos para implementar actividades de desarrollo ............................................................................. 7-2
Tablas 7-3. Modelo de evaluación ............................................................................................................................. 7-3
Tablas 7-4. Listado de competencias y acciones de liderazgo ................................................................................... 7-4
Tablas 7-5. Usa métodos apropiados para influenciar y transmitir energía a los otros. ............................................. 7-6
Tablas 7-6. Transmite un propósito ........................................................................................................................... 7-7
Tablas 7-7. Hace cumplir las normas......................................................................................................................... 7-8
Tablas 7-8. Equilibra la misión y el bienestar de los seguidores ............................................................................... 7-9
Tablas 7-9. Fija el ejemplo personal para la confianza. ........................................................................................... 7-10
Tablas 7-10. Toma acciones directas para crear confianza ...................................................................................... 7-11
Tablas 7-11. Mantiene un clima de confianza ......................................................................................................... 7-12
Tablas 7-12. Entiende la esfera, los medios y los límites de influencia. .................................................................. 7-13
Tablas 7-13. Negocia, crea consenso y resuelve conflictos ..................................................................................... 7-14
Tablas 7-14. Muestra los Valores del Ejército ......................................................................................................... 7-16
Tablas 7-15. Muestra empatía .................................................................................................................................. 7-17
Tablas 7-16. Ejemplifica el Ethos del Guerrero/Ethos de Servicio ......................................................................... 7-18
Tablas 7-17. Aplica disciplina ................................................................................................................................. 7-19
Tablas 7-18. Lidera con confianza en situaciones adversas ..................................................................................... 7-20
Tablas 7-19. Muestra competencia táctica y técnica................................................................................................ 7-21
Tablas 7-20. Comprende y modela habilidades conceptuales ................................................................................. 7-22
Tabla 7-21. Busca diversas ideas y puntos de vista ................................................................................................. 7-23
Tabla 7-22. Escucha de forma activa ....................................................................................................................... 7-24
Tabla 7-23. Crea un entendimiento común. ............................................................................................................. 7-25
Tabla 7-24. Emplea técnicas de comunicación interesantes .................................................................................... 7-26
Tabla 7-25. Sensibilidad ante los factores culturales de la comunicación ............................................................... 7-28
Tabla 7-26. Fomentar el trabajo en equipo, la unión, la cooperación y la lealtad.................................................... 7-29
Tabla 7-27. Promover la justicia y la inclusión ....................................................................................................... 7-30
Tabla 7-28. Promover la comunicación ................................................................................................................... 7-31
Tabla 7-29. Crea un ambiente de aprendizaje .......................................................................................................... 7-33
Tabla 7-30. Alienta a sus subordinados ................................................................................................................... 7-34
Tabla 7-31. Demostrar preocupación por el bienestar de los subordinados ............................................................. 7-35
Tabla 7-32. Prevé las necesidades de trabajo de las personas en servicio. .............................................................. 7-37
Tabla 7-33. Establece y mantiene expectativas altas para los individuos y equipos ................................................ 7-38
Tabla 7-34. Se mantiene en buenas condiciones físicas y mentales. ....................................................................... 7-39
Tabla 7-35. Amplía su conocimiento en áreas técnicas, tecnológicas y tácticas ..................................................... 7-40
Tabla 7-36. Amplia aptitudes conceptuales e interpersonales. ................................................................................ 7-41
Tabla 7-37. Analiza y organiza la información para generar conocimiento ............................................................ 7-42
Tabla 7-38. Mantiene una conciencia cultural relevante ......................................................................................... 7-43
Tabla 7-39. Mantiene una conciencia geopolítica relevante .................................................................................... 7-44
Tabla 7-40. Mantiene la autoconciencia .................................................................................................................. 7-45
Tabla 7-41. Evalúa las necesidades de desarrollo de otros ...................................................................................... 7-47
Tabla 7-42. Aconseja, asesora y actúa como tutor ................................................................................................... 7-48
Tabla 7-43. Facilita el desarrollo continuo .............................................................................................................. 7-49
Tabla 7-44. Construye habilidades y procesos de equipo ........................................................................................ 7-50
Tabla 7-45. Apoya el crecimiento profesional y personal ....................................................................................... 7-52
Tabla 7-46. Mejora la organización ......................................................................................................................... 7-53
Tabla 7-47. Establece prioridades, organiza y coordina las tareas .......................................................................... 7-54
Tabla 7-48. Identifica y responde por las capacidades y el compromiso con una tarea........................................... 7-55
Tabla 7-49. Designa, clarifica y armoniza deberes y responsabilidades .................................................................. 7-56

30 de junio de 2015 FM 6-22 iii

Índice

Tabla 7-50. Identifica y compite por recursos, los asigna y administra ................................................................... 7-57
Tabla 7-51. Remueve los obstáculos de trabajo....................................................................................................... 7-58
Tabla 7-52. Reconoce y recompensa el buen desempeño ........................................................................................ 7-59
Tabla 7-53. Busca, reconoce y saca provecho de las oportunidades ....................................................................... 7-60
Tabla 7-54. Considera la retroinformación como parte de los procesos de trabajo ................................................. 7-61
Tabla 7-55. Ejecuta planes para cumplir la misión .................................................................................................. 7-63
Tabla 7-56. Identifica y se ajusta a las influencias externas .................................................................................... 7-64

iv FM 6-22 30 de junio de 2015

 Prefacio
El Manual de Campaña (FM) 6-22 Desarrollo de Líderes brinda un marco de doctrina que incluye métodos para que
los líderes puedan desarrollar a otros líderes, mejorar sus organizaciones, crear equipos y lograr un desarrollo
personal.
El Manual de Campaña 6-22 está destinado principalmente a todos los líderes, tanto militares como civiles, con un
enfoque práctico a nivel operativo y táctico. Los instructores y docentes del Ejército también utilizarán este manual.
Los comandantes, el estado mayor y los subordinados garantizan que sus decisiones y acciones cumplen con lo
estipulado por las leyes y regulaciones de los Estados Unidos, las internacionales y, en algunos casos, las de la
nación anfitriona. En todos los niveles, los comandantes garantizan que sus soldados operen de acuerdo con las leyes
de guerra y las normas de enfrentamiento (ver FM 27-10).
El FM 6-22 utiliza términos conjuntos cuando es pertinente. Tanto en el glosario como en el texto, se incluyó
terminología seleccionada en forma conjunta y términos militares. Los términos para los cuales el FM 6-22 es la
publicación proponente (la autoridad) están indicados con un asterisco (*) en el glosario. Las definiciones para las
cuales el FM 6-22 es la publicación proponente están publicadas en fuente negrita en el texto. Para otros términos
que están definidos en el texto, el término está dispuesto en itálica y, luego de la definición, se hace referencia al
número de la publicación proponente.
Esta publicación contiene material protegido por derechos de autor.
El FM 6-22 es de aplicación para el Ejército Activo, la Guardia Nacional del Ejército/Guardia Nacional del Ejército
de los Estados Unidos y para la Reserva del Ejército de los Estados Unidos, a menos que se estipule lo contrario.
El cuartel general del Comando de Adiestramiento y Doctrina del Ejército de Estados Unidos es el proponente del
Manual de Campaña 6-22. El organismo que preparó este documento es el Centro para el Liderazgo del Ejército,
Centro de Armas Combinadas del Ejército de los EE. UU.- Centro de Excelencia del Mando de Misión. Enviar
comentarios y recomendaciones por escrito a través del Formulario DA 2028 (Recomendaciones de Cambios a
Publicaciones y Formularios en Blanco) al Centro para el Liderazgo del Ejército, dirigido a: ATZL-MCV-R, 290
Stinson Avenue, Fort Leavenworth, KS 66027-1293; por correo electrónico a usarmy.leavenworth.tradoc.mbx.6-
22@mail.mil; o presentar un formulario DA 2028 em formato electrónico.

DOCTRINA VIVA
Implementar la Doctrina
El Ejército tiene el compromiso de presentar la doctrina a los soldados y miembros civiles a través de diversos
medios utilizados en la vida cotidiana. El FM 6-22 está disponible en formato electrónico (eReader) y puede
descargarse del sitio web de la Dirección de Publicaciones del Ejército (www.apd.army.mil), en dispositivos
móviles comerciales. También se desarrolló una aplicación de plataforma neutral (LeaderMap) para aumentar el
contenido del manual con material multimedia. LeaderMap está disponible a través del Registro Central del Ejército
(www.adtdl.army.mil). Basta con tipear LeaderMap en la función de búsqueda después de haber ingresado al sitio
web. En el futuro se dispondrá de una versión más completa e interactiva del FM 6-22 para dispositivos de venta
comercial a través de la Red de Adiestramiento del Ejército (https://atn.army.mil/). La versión interactiva completa y
totalmente mejorada incluye video y audio, además de mejorar la experiencia total aprendizaje y lectura. Se realizará
un anuncio en todo el Ejército cuando la versión interactiva sea disponibilizada.

Agradecimientos
Tal como se mencionó anteriormente, este manual contiene material protegido por derechos de autor:
Capítulo 2, párrafos 2-6, 2-7, y 2-28 y la matriz de evaluación; Capítulo 3, párrafos 3-4–3-5, 3-7–3-9, 3-11–3-13,4,
3-20–3-34, 3-57–3-60, 3-106, 3-117–3-122, 3-124–3-126, 3-134–3-136, y textos incluido en llamadas especiales
dentro de estos párrafos; así como el capítulo 4, párrafos 4-57, 4-59 y el Informe Posterior a la Acción a la Acción
(AAR) de la página 4-12 fueron extraídos de Commander’s Handbook for Unit Leader Development, Copyright ©
2007 Gobierno de los Estados Unidos, representado por el Secretario del Ejército. Todos los derechos reservados.

30 de junio de 2015 FM 6-22 v

Índice

El capítulo 4, párrafos 4-8–4-15, 4-19–4-57, y 4-61–4-74 y los ejercicios de análisis de las páginas 4-4 y 4-5 fueron
extraídos de Self-Development Handbook, Copyright © 2008 Gobierno de los Estados Unidos, representado por el
Secretario del Ejército. Todos los derechos reservados.

vi FM 6-22 30 de junio de 2015

 Introducción
Los líderes del Ejército constituyen su ventaja competitiva, dado que no pueden ser reemplazados por la tecnología
ni por armas o plataformas avanzadas. El Ejército de hoy exige unidades entrenadas y preparadas que cuenten con
líderes ágiles y hábiles. La capacitación de nuestros líderes es fundamental para el éxito actual y futuro de la
institución. Es una inversión importante para el futuro del Ejército, dado que genera confianza en las relaciones y las
unidades y prepara a los líderes para la incertidumbre del futuro, además de ser crítica para la listeza y el éxito del
Ejército. Los programas de desarrollo de líderes deben reconocer, producir y recompensar a los líderes inquisitivos,
creativos, adaptables y capaces de ejercer el mando de la misión. Los líderes revelan compromiso en capacitar a sus
subordinados mediante su responsabilidad profesional de enseñarles, aconsejarlos y orientarlos. Los programas
exitosos y sólidos de desarrollo de líderes incorporan responsabilidad, participación activa y compromiso; fomentan
líderes ágiles y aptos; construyen organizaciones y equipos más fuertes; e incrementan la experiencia al reducir la
brecha entre el conocimiento y los recursos.
La formación de líderes involucra múltiples prácticas que permiten que los individuos alcancen sus metas, al tiempo
que permiten al Ejército contar con líderes capaces y preparados para el futuro. Esas prácticas involucran
reclutamiento, adquisición, adiestramiento, educación, asignación, ascenso, ampliación y retención de los mejores
líderes, además de la posibilidad de desafiarlos constantemente con mayor responsabilidad, autoridad y rendición de
cuentas. Los líderes del Ejército asumen mayores responsabilidades progresivamente a través de niveles de liderazgo
directos, organizacionales y estratégicos.
El FM 6-22 integra doctrina, experiencias y mejores prácticas recopiladas a partir de doctrina y reglamentos del
Ejército, colaboraciones de comandantes y suboficiales exitosos del Ejército, estudios recientes sobre liderazgo en el
Ejército e investigaciones sobre prácticas efectivas del sector privado y público.
El FM 6-22 brinda a los líderes del Ejército información sobre métodos eficaces de desarrollo de líderes al:
 Traducir retroinformación de los líderes del Ejército en aplicaciones rápidas.
 Priorizar las actividades de desarrollo de líderes en situaciones con recursos limitados.
 Integrar el desarrollo de líderes de unidades en actividades que ya se llevan a cabo diariamente.
 Integrar los atributos y las aptitudes de líderes de ADRP 6-22 en forma consistente en toda la doctrina de
desarrollo de líderes del Ejército.
El FM 6-22 posee siete capítulos que describen la visión del Ejército sobre la identificación y el cumplimiento de las
necesidades de desarrollo de líderes, tanto a nivel individual como colectivo:
El Capítulo 1 discute los preceptos del desarrollo de líderes del Ejército, el propósito de capacitar líderes para que
practiquen la filosofía de mando de una misión, construyendo equipos y desarrollando transiciones entre los niveles
de la organización.
El Capítulo 2 trata sobre la creación de programas de desarrollo de líderes de unidades.
El Capítulo 3 proporciona los fundamentos del desarrollo de líderes de unidades, y establece condiciones, brinda
retroinformación y mejora el aprendizaje sin dejar de generar oportunidades.
El Capítulo 4 proporciona información sobre el proceso de autocapacitación, como la definición de fortalezas y
necesidades de desarrollo y el establecimiento de objetivos.
El Capítulo 5 trata sobre exigencias situacionales del líder, como carácter, juicio, resolución de problemas y
adaptabilidad.
El Capítulo 6 proporciona información sobre indicadores de desempeño del líder, para hacer observaciones y dar
retroinformación.
El Capítulo 7 presenta actividades recomendadas de capacitación y aprendizaje.
La sección de Referencias incluye enlaces pertinentes a sitios web y lecturas sobre capacitación de líderes.
La Figura inicial 1 ilustra cómo encaja la información en este manual.

vii FM 6-22 30 de junio de 2015

Índice

CARÁCTER Oficiales NCO

El Ejército de los EE. UU. PRESENCIA
Oficiales Técnicos Civiles
promueve el desarrollo de

Qué y Quién

UT
OS
AT
RI
B
todos los líderes en todas LIDERA
INTELECTO  Liderar la iniciativa

AS
PE
TE

CI
M
O

N
C
las carreras del Ejército para  Liderar grandes organizaciones
potenciar el uso de sus  Liderar integraciones
DESARROLLA  Liderar funciones
atributos y mejorar las LOGRA
 Liderar organizaciones
competencias de liderazgo.  Liderar a nivel directo
 Contribuyente individual

Competencias y Atributos de los Líderes

(ADP 6-22)

Líderes competentes de carácter son Disuadir a los adversarios y ganar

Garantiza una capacidad
duradera de liderar equipos con
agilidad, versatilidad y
profundidad para prevenir,
formar y ganar en el dominio
multiplicadores en cualquier área de
Por qué operaciones; el elemento más
dinámico de la potencia de combate
para operaciones terrestres
las guerras del país es posible
mediante la acción coordinada de
equipos cohesivos y efectivos que
trabajan para alcanzar el mismo
propósito.

terrestre.
Líderes Especializados y Equipos Cohesivos

El desarrollo es guiado por Preceptos Estrategia para el Desarrollo de Líderes

los cinco preceptos del Compromiso de todos Educación
Cómo

desarrollo de líderes, Propósito e Intencionalidad Adiestramiento

Condiciones de apoyo Experiencia
estrategia, política y guía. Inversión del Ejército
Evaluación y retroinformación

Desarrollo del Programa Fundamentos del Desarrollo de Líderes Autocapacitación

Graduación condiciones Fortalezas y necesidades
Creación del Plan
Brindar retroinformación Establecer metas
Evaluación Enriquecer el aprendizaje Intención propia de mejorar el aprendizaje
Crear oportunidades Aprender durante la acción

Aspectos Únicos del Desarrollo Indicadores de Desempeño de los Actividades de Aprendizaje y Desarrollo
Carácter Líderes Causas subyacentes, retroalimentación,
Juicio y resolución de problemas Niveles para 13 atributos del líder y 10 estudio y práctica para 52 acciones
Adaptabilidad competencias de liderazgo

Figura Inicial 1-1Diagrama de integración

viii FM 6-22 30 de junio de 2015

Esta página se dejó en blanco intencionalmente
 Capítulo 1

Desarrollo de Líderes
1-1. El Ejército depende de sí para capacitar líderes flexibles capaces de lograr la misión en ambientes
dinámicos, inestables y complejos. Es esencial contar con un programa de desarrollo de líderes sólido y
holístico. Mediante una combinación de educación, adiestramiento y experiencia, los procesos de desarrollo de
líderes del Ejército crean y fomentan líderes ágiles, flexibles e innovadores que sepan actuar con audacia e
iniciativa en situaciones dinámicas y complejas, para ejecutar misiones de acuerdo con la doctrina, las órdenes
y el adiestramiento. También produce líderes que poseen la integridad y voluntad de actuar sin contar en los
momentos en que no cuenta con órdenes explícitas, cuando las órdenes, la doctrina o su propia experiencia no
son útiles para una situación, o cuando surgen oportunidades o amenazas imprevistas. Los programas de
desarrollo de líderes diseñados adecuadamente capacitan líderes confiables, con carácter, aptitudes y
compromiso. El objetivo es capacitar líderes del Ejército que transmitan con claridad propósito, dirección,
motivación y visión a sus equipos y subordinados, sin dejar de ejecutar misiones que apoyen la intención del
comandante. Los líderes de todos los niveles tienen que estar preparados para comprender el contexto
estratégico de ejecución y éxito de cualquier misión.
1-2. El desarrollo de líderes es fundamental para el Ejército: el desarrollo de líderes es el proceso planeado,
continuo, secuencial y progresivo, basado en los valores del Ejército, que convierte a Soldados y Civiles del
Ejército en líderes aptos y confiados que sean capaces de acción decisiva. El desarrollo del líder se logra a lo
largo de toda la vida, mediante la síntesis de los conocimientos, las destrezas y las experiencias obtenidas
durante las oportunidades de adiestramiento y educación en los ámbitos institucionales, operacionales y de
autocapacitación (AR 350-1). Un componente clave del desarrollo de un líder es enfocarse en el
profesionalismo de nuestros líderes y de quienes son liderados. Al capacitar y fomentar una fuerza profesional,
el Ejército alienta la confianza en varios niveles: entre los soldados, entre los soldados y los líderes, entre los
soldados y los civiles del Ejército, entre los soldados, sus familias y el Ejército y entre el Ejército y el pueblo
estadounidense. Esa es la razón por la que el Ejército está comprometido a ofrecer instituciones de educación y
adiestramiento de calidad, además de experiencias desafiantes durante la carrera.

PRECEPTOS DEL DESARROLLO DE LÍDERES DEL EJÉRCITO

1-3. Los preceptos del desarrollo de líderes del Ejército proporcionan los principios básicos con los cuales el
Ejército ha logrado capacitar a sus líderes con éxito. Los preceptos también proporcionan los principios del
Ejército para el adiestramiento de la unidad (ver ADRP 7-0). Los preceptos del Ejército para el desarrollo de
líderes abarcan:
 Un compromiso fuerte de parte del Ejército, los superiores y los individuales hacia el desarrollo de
líderes.
 Un propósito claro sobre qué, cuándo y cómo capacitar en liderazgo.
 Relaciones de apoyo y una cultura de aprendizaje.
 Tres dominios que se apoyan mutuamente (institucional, operacional y de autocapacitación) y que
facilitan la educación, el adiestramiento y la experiencia.
 La capacidad de brindar, aceptar y actuar según evaluaciones sinceras y retroinformación.
1-4. El desarrollo de las personas es una prioridad del Ejército. El compromiso implica intención y
participación activa de parte del individuo, de líderes comprensivos y del Ejército. Además de su
responsabilidad directa de capacitar a sus subordinados, los líderes quieren servir en una organización que
valore la camaradería y el trabajo en equipo, y que mejore las capacidades de los otros. Los líderes tienen la
responsabilidad directa de capacitar a sus subordinados; y les corresponde rendir cuentas de tal conducta. Los
líderes deben estar comprometidos en capacitar a otros y a sí mismos. Los equipos y las organizaciones
cambian cuando los individuos deciden participar activamente y mejorar.
1-5. El desarrollo depende de saber con claridad qué, cuándo y cómo capacitar. Una buena capacitación de
líderes tiene un propósito y está orientada a alcanzar ciertas metas. Un propósito establecido con claridad
permite a los líderes guiar, evaluar y lograr tal desarrollo. Los principios del desarrollo de líderes describen las
metas que los líderes tienen lograr: liderar mediante el ejemplo; capacitar a los subordinados; crear un
ambiente positivo para el aprendizaje; ejercitar el arte y la ciencia del mando de una misión, además de mostrar
un desempeño adaptativo, pensamiento crítico y creativo; y conocer a los subordinados y sus familias. Las

30 de junio de 2015 FM 6-22 1-1

Capítulo 1

principales aptitudes y los atributos de un líder identificados en la Publicación de Referencia de la Doctrina del
Ejército (ADRP) 6-22 y la Estrategia de Desarrollo de Líderes del Ejército (Army Leader Development
Strategy - ALDS) brindan detalles adicionales de lo que los líderes tienen que saber hacer.
1-6. Las relaciones de apoyo y una cultura de aprendizaje reconocen que para que haya desarrollo, debe haber
voluntad de participar activamente con otros. Este precepto se relaciona con dos de los principios del desarrollo
de líderes: crear un ambiente de aprendizaje y conocer a los subordinados y sus familias (ver ADRP 7-0). Los
líderes, las organizaciones y el Ejército en su totalidad deben establecer las condiciones para que este
desarrollo se produzca. El desarrollo de líderes es una actitud incorporada en todos los requisitos
organizacionales y de logro de la misión. Los líderes deben equilibrar el desarrollo de líderes con los requisitos
organizacionales y el desempeño de una misión. En las unidades operativas y otras organizaciones, el
desarrollo puede tener lugar al mismo tiempo que el adiestramiento y el desempeño de la misión, en especial
cuando los líderes crean un ambiente que otorga valor y responsabilidad a las actividades de desarrollo de
líderes y a los soldados y civiles que deben desarrollarse.
1-7. El desarrollo se lleva a cabo mediante sistemas formales y prácticas informales. La recepción e
integración, el adiestramiento de los novatos, las tareas y asignaciones de desarrollo, el adiestramiento
individual y colectivo, los eventos educativos, el planeamiento de sucesiones o transiciones y la ampliación son
actividades que generan y fomentan el desarrollo. El desarrollo implica aprender a través de la experiencia, en
sintonía con el principio de adiestrar durante la batalla. La realización de deberes siempre es una oportunidad
para aprender sobre la marcha. Cualquier tipo de experiencia que oriente y mejore el desempeño potencia el
desarrollo.
1-8. Es necesario contar con retroinformación para guiar y calibrar la capacitación. La retroinformación
formal e informal, basada en observaciones y evaluaciones, brinda información para confirmar o incrementar
la autoconciencia sobre el progreso del desarrollo. El Ejército ha establecido procesos de control del
desempeño, de informes de evaluación, asesoramiento, orientación y consejos para el crecimiento, con el fin de
que tanto los líderes como los individuos participen del proceso. Cada uno de ellos es vital para el desarrollo.

EL DESAFÍO DEL DESARROLLO DE LÍDERES

1-9. El Ejército debe capacitar líderes que se sientan cómodos al tomar decisiones con la información
disponible, y preparados para cubrir los errores sinceros que cometen los subordinados cuando están
aprendiendo. Los líderes también deben ser capaces de capacitar a otros para que sean flexibles, creativos,
profesionales y disciplinados para ejecutar cualquier tipo de misión. Deben enfocarse en programas holísticos
que abarquen todos los niveles, desde enlistados hasta oficiales senior y los Cuerpos Civiles del Ejército.
1-10. Capacitar líderes incluye un conjunto de actividades holísticas, exhaustivas y con un propósito. Más que
de un conjunto de actividades, el éxito proviene de una cultura donde los líderes utilicen las oportunidades
diarias para aprender y enseñar, con actitud y pasión de capacitar a otros. El desarrollo de líderes se produce en
la guarnición de origen, las oficinas, los laboratorios, los depósitos y las áreas de mantenimiento, así como
durante ejercicios y desplazamientos. La interacción diaria limitada con sus unidades y subordinados es un
desafío para los líderes de los Componentes de Reserva. Al mismo tiempo, se benefician de las destrezas
civiles de sus subordinados. Los líderes de los Componentes de Reserva deberían utilizar la experiencia y el
liderazgo que sus soldados adquirieron en sus profesiones civiles y desarrollar estrategias que puedan ser
ejecutadas tanto cuando están de servicio y cuando no, sin dejar de tener en cuenta el equilibrio que el
subordinado debe lograr entre sus deberes del Ejército, su posición civil y su vida familiar. En todas las
cohortes, el Ejército debe mantener el desarrollo continuo de los futuros líderes.
1-11. Los líderes exitosos saben que deben capacitar continuamente a sus subordinados y maximizar las
oportunidades que se presentan en los dominios institucionales, operacionales y de autocapacitación. Es crítico
para el sostenimiento del Ejército en el largo plazo. Los líderes son responsables de asegurar que sus
organizaciones capacitan a los subordinados, realizan misiones, aplican principios doctrinales sólidos en el
adiestramiento y administran los recursos. La responsabilidad implica rendir cuentas. La rendición de cuentas
se manifiesta en dos niveles: el primero es a través de los líderes que capacitan a sus subordinados y el otro, es
la manera en que los individuos de desarrollan profesionalmente por su cuenta.
1-12. La ALDS presenta la visión, la misión y el marco de trabajo del Ejército con respecto al desarrollo de
líderes. La visión estratégica hace énfasis en las aptitudes, el compromiso, el carácter, las destrezas y los
atributos que los líderes del Ejército necesitan para imponerse en operaciones unificadas en tierra y como

1-2 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Desarrollo de Líderes

líderes de las iniciativas del Ejército. La misión de desarrollar líderes del Ejército depende de que los
componentes de adiestramiento, educación y experiencia contribuyan al desarrollo de líderes. La ALDS
también identifica los medios, los caminos y los fines para el proceso de desarrollo de líderes. La voluntad y el
tiempo que se dedican al desarrollo son críticos para el éxito, por eso es que son importantes la cultura
profesional y las actitudes individuales orientadas al desarrollo. La ALDS comienza con el hecho de que los
líderes de todos los niveles comprendan la responsabilidad que tienen de capacitarse a sí mismos y a otros
líderes, y de crear las condiciones que brinden oportunidades de aprendizaje, adiestramiento y desarrollo. La
ADLS integra los dominios de desarrollo de líderes con las líneas de esfuerzo de adiestramiento, educación y
experiencia, a fin de mostrar cómo pueden prepararse los líderes mediante actividades diversas y alineadas. El
fin deseado es que los líderes se desarrollen y mejoren para cumplir con las expectativas identificadas en el
Modelo de Requisitos del Liderazgo del Ejército.

REQUISITOS DEL LIDERAZGO

1-13. Un líder del Ejército, en virtud del rol asumido o la responsabilidad asignada, inspira e influye en las
personas para que cumplan las metas organizacionales. Los líderes del Ejército motivan a las personas, tanto
dentro como fuera de la cadena de mando, para que realicen acciones, enfoquen su pensamiento y tomen
decisiones para el bien común de la organización (ADP 6-22). Eso se logra a través del liderazgo: el proceso
de influir en las personas mediante la transmisión de un sentido de propósito, dirección y motivación, para que
cumplan la misión y beneficien a la organización (ADP 6-22). El país y el Ejército han descrito lo que se
espera de los líderes en el Ejército. El Modelo de Requisitos del Liderazgo del Ejército (ver Figura 1-1 en la
página 1-4) muestra lo que se espera de cada líder, sea militar o civil, oficial o enlistado, esté en estado activo o
en reserva. Este modelo compara los resultados deseados de las actividades de desarrollo de líderes y las
prácticas del personal con un conjunto común de características valoradas en el Ejército. Contempla los
requisitos principales y lo que se espera de los líderes en todos los niveles de liderazgo. Los atributos son las
características personales deseadas en un líder; lo que el Ejército quiere que sepan y cómo espera que sean. Las
aptitudes son las destrezas y los comportamientos que el Ejército espera que los líderes adquieran, demuestren
y continúen mejorando; lo que el Ejército quiere que hagan los líderes.
1-14. La aptitud de conseguir resultados requiere de especial atención, para contrarrestar la creencia de que
solo importa el resultado final. Mientras los otros elementos del modelo abarcan los facilitadores, las
condiciones y los procesos, en la categoría "Logra" es donde el liderazgo se evidencia más y es más desafiante.
Las acciones para conseguir resultados integran todos los otros componentes de tal forma que reúnen las
exigencias de personas, valores, propósitos, motivaciones, procesos y tareas que hacen la diferencia con
respecto a los resultados de la misión. Las acciones integradoras de esta aptitud también afectan a los restantes
atributos y aptitudes. Conseguir resultados abarca en forma simultánea mejoras en la organización, bienestar y
motivación del soldado y el civil, ajustes por cambios de situación, logro de la misión ética, entre otros. En
conjunto, todas las aptitudes y los atributos generan confianza entre el líder y quienes son liderados, la cual
construye las bases para el mando de la misión y un trabajo de equipo efectivo.

30 de junio de 2015 FM 6-22 1-3

Capítulo 1

CARÁCTER– PRESENCIA–
Valores sobre el Porte militar,
Ejército, Empatía, Porte profesional,
Ethos del Idoneidad,
Guerrero, Ethos Confianza en sí
del Servicio, mismo,
Disciplina Resiliencia

LIDERA– INTELECTO:
Dirige a otros, Agilidad mental,
Genera confianza, ATRIBUTOS Juicio, Innovación,
Amplía su Tacto
influencia, Lidera interpersonal,
mediante el COMPETENCIAS Pericia
ejemplo, Comunica

DESARROLLA– LOGRA–
Crea un ambiente Obtiene resultados:
positivo, Se integra y prioriza;
prepara a sí mejora el
mismo, Influye en desempeño; brinda
el desarrollo de los retroinformación;
demás, Representa pone en práctica;
a la profesión ajusta

Figura 1-1. Modelo de Requisitos del Liderazgo del Ejército

1-15. Los requisitos de liderazgo y los principios de mando de la misión se apoyan mutuamente. Es imperioso
que todos los líderes, sean oficiales, oficiales técnicos, suboficiales (NCO) o Civiles del Ejército comprendan y
practiquen los principios de mando de la misión. El mando de la misión es el ejercicio de autoridad y dirección
de parte del comandante, con órdenes de misión que permitan encarar iniciativas disciplinadas dentro de la
intención del comandante de potenciar líderes ágiles y flexibles que realicen operaciones unificadas en tierra
(ADP 6-0). Mientras los comandantes ejercen el mando de la misión, las acciones de los subordinados
impactan en la efectividad.
1-16. A través de prácticas en todos los dominios de desarrollo de líderes, la filosofía del mando de la misión
se integra con los valores y la cultura del Ejército. Los líderes del Ejército, los Soldados y los Civiles de cada
escalón de toda la fuerza operativa y el Ejército institucional aplican principios de mando de la misión cuando
realizan funciones de rutina y actividades diarias.
1-17. Para preparar mejor a los líderes para la incertidumbre asociada con las operaciones del Ejército, los
líderes deben capacitarse y crear oportunidades para comprender y dominar los principios del mando de la
misión. Tal capacitación exige evaluación y perfeccionamiento constantes a lo largo del período de servicio del
individuo. Los líderes que no sean capaces de evaluar o capacitar a sus subordinados o sus equipos no los
habrán preparado para encarar iniciativas disciplinadas. Además, los líderes no conocerán lo que son capaces
de lograr los individuos o equipos, y no podrán capitalizar el uso de órdenes de misión.
1-18. Los líderes del Ejército ejercen el mando de la misión. La Tabla 1-1 muestra la relación entre los
principios del mando de la misión y las aptitudes y los atributos de los líderes del Ejército de acuerdo con el
modelo de requisitos de liderazgo. Las actividades de desarrollo de líderes deben mantener la visión de
desarrollar líderes con el objetivo de ejercer el mando de la misión.

1-4 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Desarrollo de Líderes

Tablas 1-1 Relación entre los principios del mando de la misión y los requisitos de liderazgo del Ejército

Principios del
Requisitos de Liderazgo del Ejército (ADRP 6-22)
Mando de la Misión
Capacita a otros: crea equipos efectivos.
Genera confianza: establece el ejemplo personal y mantener un clima de confianza.
Demuestra los Valores del Ejército y toma decisiones consistentes con la Ética
Crear equipos unidos Militar.
mediante la Lidera a otros: equilibra las necesidades de los subordinados con los requisitos de
confianza mutua la misión.
Amplía la influencia más allá de la cadena de mando: genera consenso y resuelve
conflictos.
Crea un ambiente positivo: fomenta el trabajo en equipo.
Comunica: crea un entendimiento común.
Demuestra tacto interpersonal: tiene buena interacción con otros.
Lidera a otros: transmite un propósito, motivación e inspiración.
Crea un Amplía la influencia más allá de la cadena de mando; utiliza la comprensión para
entendimiento hacer diplomacia, negociar y generar consenso.
común Genera confianza: usa métodos apropiados para influenciar y transmitir energía a
otros.
Crear un ambiente positivo; apoyar el aprendizaje.
Lograr resultados; designar, clarificar y armonizar roles.
Transmitir en forma Lidera a otros: transmite un propósito.
clara la intención del Comunicar; aplicar técnicas de comunicación integradoras.
comandante Lograr resultados; priorizar la asignación de tareas.
Lidera a otros: influir en otros para que tomen iniciativas.
Demostrar los Valores del Ejército; deber.
Realizar iniciativas Demostrar autodisciplina; mantener la conducta y el porte militar.
disciplinadas Demostrar agilidad mental; anticipar condiciones cambiantes o inciertas.
Logra resultados: responde por el compromiso con una tarea.
Lidera a otros: transmitir un propósito sin brindar instrucciones excesivas o
Utilizar órdenes de detallados.
la misión Capacitar a otros; ampliar el conocimiento.
Lograr resultados; ejecutar planes para cumplir correctamente con la misión.
Lidera a otros: evalúa y administra el riesgo.
Tomar riesgos Lograr resultados; identificar, asignar y administrar recursos.
prudentes Administrar; tomar buenas decisiones con respecto a los recursos.

EQUIPOS COHESIVOS Y EFECTIVOS

1-19. Los equipos son configuraciones esenciales para que las personas se reúnan y cumplan una misión. En el
Ejército, existen equipos en cada nivel estructural. El Ejército en sí es un equipo de equipos. Todo surge a
partir de asociaciones de compañeros: dos militares que se cuidan entre sí en diversas posiciones y ambientes.
Las misiones del Ejército exigen que los líderes y equipos estén capacitados y preparados. Está comprobado
que un equipo es más efectivo que un individuo cuando los miembros trabajan juntos y utilizan sus destrezas,
experiencias y capacidades únicas. Las categorías de aptitudes de liderazgo del Ejército cubren la forma en que
los líderes del Ejército lideran, cómo se capacitan, cómo capacitan a sus subordinados y las organizaciones, y
cómo aúnan esfuerzos para conseguir resultados. Los líderes del Ejército tienen la responsabilidad de capacitar
a otros y a fomentar el espíritu de equipo. Los programas holísticos de desarrollo de líderes contribuyen a la
solidez, resiliencia y agilidad de la unidad, al producir líderes y equipos que son creativos, adaptables y
capaces de ejercer el mando de la misión, y que consideran el aprendizaje como algo que dura toda la vida.
1-20. La filosofía del mando de la misión ayuda a establecer las condiciones para el desarrollo de equipos.
Crear un entendimiento común es el primer paso y el más importante en el desarrollo de un equipo. Brinda un
propósito integrador al equipo. El líder determina el tono; en un clima enfocado en el equipo, los miembros

30 de junio de 2015 FM 6-22 1-5

Capítulo 1

comprenden en qué contribuyen para el éxito general de la organización. Conocer el "por qué" impulsa cada
acción que se toma. Transmitir un espíritu general de grupo y desarrollar un equipo efectivo y de gran calidad
son dos acciones independientes que deberían formar parte del programa general de desarrollo de líderes. La
meta de crear espíritu de equipo es mejorar la calidad de los equipos y la forma en que trabajan en conjunto
para lograr la misión.
1-21. El Ejército depende de equipos efectivos para realizar tareas, alcanzar metas y cumplir misiones. Crear y
mantener equipos que operen con efectividad es esencial tanto para organizaciones internas como externas.
Para lograrlo, los líderes del Ejército constituyen equipos en el Ejército, un proceso continuo que ayuda a un
grupo de personas a alcanzar sus metas y mejorar su eficacia mediante el liderazgo y diversos ejercicios,
actividades y técnicas. La Figura 1-2 describe el proceso de constitución de equipos en el Ejército.

El Ejército depende de equipos efectivos para realizar tareas, alcanzar

metas y cumplir misiones. Por lo tanto, constituir y mantener equipos
(internos y externos a la organización) es fundamental para el mando
de la misión.

Para lograrlo, los líderes del Ejército recurren a la constitución de equipos...

Un proceso continuo que ayuda a un grupo de personas a alcanzar sus

metas y mejorar su eficacia mediante el liderazgo y diversos ejercicios,
actividades y técnicas de liderazgo.

Características de equipos efectivos

For
mar Enriquecer Para desarrollar  Confiar uno en el otro y poder prever el
comportamiento de cada uno
 Trabajar juntos para cumplir la misión
Liderazgo  Ejecutar las tareas de forma completa y
Ejercicios rápida
Actividades  Cumplir y superar la norma
Técnicas  Adaptarse a desafíos exigentes
 Aprender de las experiencias y tener orgullo
de los logros alcanzados
Mantener

Figura 1-2. Modelo del proceso de constitución de equipos dentro del Ejército

1-22. Existen tres elementos que miden un buen trabajo en equipo: identidad, solidez y clima. La identidad del
equipo se desarrolla a través de un entendimiento común de por qué existe el grupo y qué es lo que valora. La
cohesión es la unidad que existe entre los miembros de un equipo, y proviene de la confianza mutua y la
cooperación. El trabajo en equipo mejora cuando los equipos operan en un ambiente positivo, emocionalmente
seguro y de participación activa. Un ambiente de participación activa se da cuando los miembros del equipo
deciden trabajar juntos en misiones requeridas, cuando existe una sensación de autovaloración y cuando
sienten que están logrando algo más importante que ellos, que los supera. Un ambiente seguro se da cuando los
miembros del equipo sienten que pueden ser francos sin ser criticados en forma injustificada.

Constitución de Equipos
De un sargento primero: La creación de espíritu de equipo es vital para el Ejército, dado que los
soldados tienen que sentir que son parte de un equipo para estar dispuestos a pelear y morir por un
compañero y por su país. Los soldados tienen que conocer cuál es su posición y responsabilidad
dentro de ese equipo.

1-6 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Desarrollo de Líderes

1-23. El trabajo en equipo fomenta la comunicación abierta, mejora las relaciones profesionales y contribuye a
la motivación de la unidad y a generar confianza. El trabajo en grupo combina el conocimiento y la experiencia
de un conjunto diverso de personas con el fin de cumplir una misión. Conocer las características de los equipos
efectivos y desarrollar el trabajo en grupo ayuda a los líderes a ensamblar el equipo y orientarlo, crear una
identidad, cultivar la confianza, participar en la resolución de problemas, administrar procesos, regular la
dinámica del equipo y proporcionar resultados a otras organizaciones y partes interesadas. Los equipos de alto
rendimiento hacen cumplir normas de alto nivel y rinden cuentas de sus acciones y su nivel de desempeño o
producción. La motivación y la disciplina son esenciales para que los equipos superen las expectativas. La
Tabla 1-2 compara las características de equipos efectivos y poco efectivos. La administración del tiempo y el
establecimiento de prioridades de esfuerzo son importantes para la disciplina propia y del equipo. Los equipos
que están constantemente operando en un modo de administración de crisis tienen que romper el ciclo
mediante un mejor establecimiento de prioridades, una delegación eficaz y la asignación de tiempo específico
para el planeamiento. Ver la doctrina del Ejército sobre la formación de equipos y el Centro Virtual para el
Desarrollo para obtener técnicas específicas.

Tablas 1-2. Características de equipos efectivos y poco efectivos

Equipos poco efectivos Equipos efectivos

No escuchan la contribución relevante de un Enfatizan lo que tienen en común los miembros del
miembro del equipo. equipo en vez de resaltar las características
Hablan mal de otros miembros. particulares, algo que podría causar que se armen
No logran aplicar o fomentar la disciplina en el equipo. subgrupos.
Compiten entre sí en vez de colaborar. Comparten una visión común sobre cómo operar como
Pelean con otros miembros del equipo en equipo.
frente de sus pares u otras personas. Comparten información que puede ser de utilidad para
No actúan ni toman decisiones relacionadas con otros miembros del equipo.
cuestiones que tienen implicaciones para el Aseguran que los miembros del equipo participen
equipo. regularmente en actividades de grupo (como
Se enfocan más en el interés propio que en el deportes, comidas u otras actividades en
bienestar del equipo. horas libres).
No dedican los esfuerzos necesarios debido a una Actúan con rapidez para promover la unión cuando
moral baja o a falta de confianza en otros surgen divisiones en el grupo o cae la moral.
miembros del equipo. Demuestran aprecio y preocupación por los miembros
del equipo.
Actúan en forma grupal en vez de individual, y se
enorgullecen de sus logros como equipo.
1-24. La dimensión mental es una parte de la creación de espíritu de grupo que con frecuencia no recibe la
atención necesaria. La mentalidad común de trabajo en grupo incluye el aprendizaje, la comprensión de la
situación y el pensamiento crítico; la motivación es algo común a todo. El líder juega un papel importante en la
capacidad de formación de equipos en cada área.
1-25. Los equipos que tienen una cultura de aprendizaje positiva demuestran interés en conocer nuevas áreas y
situaciones actuales. Los equipos de alto rendimiento están motivados para ser inquisidores, para encontrar
formas mejores de hacer su trabajo, para adquirir nueva información y para generar nuevos conocimientos. Los
líderes pueden establecer una cultura de aprendizaje al incorporar el aprendizaje como una de las metas del
equipo. Los líderes pueden fomentar la creencia en el poder del aprendizaje al expresar el valor que tiene para
ellos y al demostrar cómo hacen que sea interesante. También pueden promover el aprendizaje mediante la
reflexión sobre acontecimientos comunes y experiencias personales.
1-26. Los equipos que participan activamente en la comprensión y evaluación exhaustiva de una situación
contarán con la mejor información disponible para trabajar en las tareas requeridas. Hacer preguntas y
construir sentido son procesos valiosos para el trabajo en equipo. Construir sentido es el proceso de otorgar
sentido a una experiencia a través del debate. Las experiencias y contribuciones individuales adquieren mayor
valor mediante la evaluación colaborativa de la situación. La profundidad de comprensión así adquirida es
fundamental para la forma en que el equipo enfrenta problemas complejos. La capacidad de elaborar
evaluaciones precisas y de hacer distinciones certeras proviene de equipos que están motivados para discutir
problemas en forma crítica.

30 de junio de 2015 FM 6-22 1-7

Capítulo 1

CRECIMIENTO POR NIVELES DE LIDERAZGO Y POR COHORTES

1-27. Los líderes desarrollan la confianza, el liderazgo y las aptitudes necesarias para asignaciones más
complejas y de nivel más alto mediante la educación, el adiestramiento y la experiencia obtenidos a lo largo de
su carrera. El Ejército equilibra la educación, el adiestramiento y la experiencia para capacitar líderes en todos
los rangos y cohortes (oficiales, oficiales técnicos, suboficiales (NGO) y Civiles del Ejército). Si bien las
aptitudes y los atributos fundamentales del líder son similares en todos los niveles, hay puntos finos de
aplicación y exigencias que cambian. Ver la ADRP 6-22, que incluye discusiones sobre liderazgo en niveles
directo, organizacional y estratégico.
1-28. Los procesos y las exigencias de cada cohorte son similares, pero los resultados varían levemente. El
Ejército exige que todas las cohortes, con apoyo en los Valores del Ejército, sean resilientes, flexibles y
creativos a lo largo de su carrera de servicio a la Nación.
1-29. El Ejército capacita oficiales en todos los escalones para que comprendan y practiquen la filosofía de
mando de la misión, a fin de liderar y ejecutar operaciones de tierra unificadas. El Ejército exige que los
oficiales integren prácticas de desarrollo de líderes con adiestramiento individual y colectivo para lograr las
misiones del Ejército y para capacitar a los subordinados, a fin de que puedan tomar responsabilidades en el
futuro. Operan de manera rutinaria con otros en interacciones a nivel directo y trabajan a nivel organizacional y
estratégico para planear, preparar, ejecutar y evaluar las políticas, los sistemas y las prácticas de desarrollo de
líderes. Los oficiales técnicos actúan en todos los escalones como integradores principales y administradores
de los sistemas del Ejército. Proporcionan profundidad de conocimiento, experiencia y perspectiva sin
comparación en sus principales áreas de experiencia. Los oficiales técnicos de todos los escalones conocen y
practican la filosofía de mando de la misión para ejecutar operaciones unificadas en tierra. Ver el Folleto de la
Secretaría del Ejército (DA PAM) 600-3, donde se describe el espectro completo de oportunidades de
desarrollo a lo largo de la carrera.
1-30. Los NCO son responsables de establecer y mantener normas de alta calidad y disciplina, mientras
realizan misiones diarias y toman decisiones guiadas por la intención. Funcionan como garantes de las normas
y modelos a seguir fundamentales para adiestrar, educar y capacitar a los subordinados. Por medio del
adiestramiento, el asesoramiento, la orientación y la interacción informal, guían la capacitación de soldados
diariamente y juegan un papel importante en la capacitación de oficiales junior. Los NCO de todos los
escalones conocen y practican la filosofía de mando de la misión para ejecutar operaciones unificadas en tierra.
Los NCO asesoran a los oficiales de todos los niveles y son una fuente importante de conocimiento y disciplina
para cualquier cuestión de enlistados. Ver DA PAM 600-25 para conocer más sobre las oportunidades de
desarrollo.
1-31. Los civiles de Ejército proporcionan la continuidad crucial que complementa el papel de los soldados.
Los líderes Civiles del Ejército deben tener un conocimiento cabal de las estrategias militares, políticas y de
negocio, así como buenas destrezas en liderazgo, toma de decisiones y administración. Los Civiles del Ejército
generan y practican capacitación de líderes para otros Civiles del Ejército y apoyan la capacitación del personal
militar, mientras cumplen sus funciones de supervisores, asesores e instructores. Los Civiles del Ejército de
todos los escalones deberían comprender y ejercer la filosofía de mando de la misión a fin de brindar
capacidades orientadas a la misión para apoyar las misiones del Ejército. Ver la Instrucción 1430.16 del
Ministerio de Defensa (DOD) y el AR 690-950 para conocer más.

TRANSICIONES ENTRE NIVELES ORGANIZACIONALES

1-32. Una mentalidad cultural e individual que fomente el aprendizaje continuo es la base para crear y
sostener un Ejército ágil. Por medio de actividades del dominio institucional, operacional y de
autocapacitación, el personal recibe educación, adiestramiento y experiencia para crecer y tener éxito en
posiciones de mayor responsabilidad. A medida que los líderes del Ejército toman más responsabilidades de
liderazgo, es necesario que desarrollen nuevas actitudes y perfeccionen la forma como liderarán en el próximo
nivel.
1-33. Comprender los cambios clave de requisitos a medida que progresan en los niveles ayuda a los
individuos a prepararse para lo que pueda venir, y ayuda a preparar a otros para adquirir capacidades para su

1-8 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Desarrollo de Líderes

próximo nivel. Para el Ejército, el perfeccionamiento de los requisitos en todos los niveles ayuda a administrar
el talento. El Ejército brinda oportunidades de experiencias de desarrollo antes de asignar a los líderes a
posiciones de mayor responsabilidad.
1-34. El tiempo de desarrollo es muy importante en el proceso militar ya que el personal se incorpora y va
pasando por una serie de experiencias educativas, capacitación y experiencias operacionales, en forma
alternante y progresiva. Este enfoque se aplica también para los Civiles del Ejército, pero ellos comprenden
que el servicio federal no programa oportunidades de progreso para la mayor parte de las posiciones. El
movimiento de Civiles del Ejército por las diversas posiciones está determinado por los reglamentos de
gobierno y las normas que tienen que ver con cómo cubrir vacantes o posiciones nuevas. Idealmente, los
mejores líderes de nivel directo ascienden a líderes de nivel organizacional, y luego a líderes de nivel
estratégico y corporativo.
1-35. Un marco claro de los requisitos de liderazgo ayuda a los líderes a evaluar sus fortalezas y necesidades
de desarrollo y a establecer las metas de mejora. Creado después de mucho estudio y práctica, el modelo de
requisitos de liderazgo del Ejército (consulte la Figura 1-1) proporciona a los líderes un conjunto duradero de
atributos y aptitudes que se esperan de ellos. El modelo representa un punto de referencia a lo largo de la
progresión del desarrollo profesional y personal. Los líderes deben mejorar en todas las aptitudes de liderazgo,
conocer cabalmente la forma en que opera el Ejército y comprender cómo operar en situaciones geopolíticas
complejas. Además de los requisitos de liderazgo del modelo, los líderes deben mejorar su capacidad de
comprender, visualizar, describir, dirigir, liderar y evaluar en distintas condiciones, que cambian en cada nivel
de liderazgo. A medida que el líder progrese, experimentará mayores desafíos según el alcance de la situación,
las consecuencias y los riesgos implicados y el horizonte de tiempo. A medida que aumenta el alcance, también
crece el número de personas y terceros involucrados. Las consecuencias de las decisiones son mayores, y
también lo son los riesgos que deben enfrentar los líderes. El período de tiempo de aplicación de las decisiones
de los líderes tiende a crecer en niveles más altos, así como el período de tiempo durante el cual los líderes
pueden ejercer influencia.
1-36. Avanzar a la próxima etapa de la carrera puede ser difícil, independientemente del nivel de desempeño y
el potencial exhibido en niveles anteriores. Al hacer una transición a una posición que tiene demandas
distintas, puede que los individuos no se desempeñen con los niveles alcanzados previamente. Los individuos
deben tener una actitud de desarrollo que los impulse a mejorar lo que está dentro de sus capacidades, y estar
motivados para dar lo mejor de sí. El Ejército apoya una cultura donde los individuos busquen aprender
continuamente, expandir sus destrezas personales y mejorar, sin importar si tales esfuerzos los conducirán a un
ascenso.
1-37. Para los líderes militares, hay seis transiciones a lo largo de todo el espectro de niveles organizacionales.
Los requisitos cambiantes de cada nivel son ilustrativos de la cantidad relativa de énfasis necesario para ciertas
destrezas o atributos. No todos los niveles y transiciones aplican para todas las cohortes, campos militares o
funciones; hay posiciones que no encajan dentro del modelo. Para los Civiles del Ejército, existen transiciones
similares que requieren destrezas de liderazgo adicionales asociadas a niveles progresivos de responsabilidad.
El personal comienza por administrarse a sí mismo. Liderarse y prepararse a sí mismo es algo que se mantiene
a lo largo de todo el proceso, sin importar el punto en que se ingresa o se abandona la línea de liderazgo. En
este rol de liderarse a sí mismo, el individuo es principalmente un seguidor. La autoadministración y la
autopreparación son pasos importantes para las responsabilidades iniciales de liderazgo. Las seis transiciones
que ocurren en las organizaciones del Ejército son:
 Liderar a nivel directo. Los soldados y civiles ingresantes hacen la transición de enfocarse en sí
mismos a ejercer liderazgo directo sobre otros. Los líderes junior aprenden a planear las actividades
y tareas diarias, comprender las estructuras organizacionales y la forma de interactuar con
subordinados, pares y superiores.
 Liderar organizaciones. La segunda transición ocurre cuando los líderes comienzan a liderar a nivel
organizacional. Este nivel comienza a nivel de compañía, batería, escuadrón, estado mayor y otros
niveles organizacionales similares para los Civiles del Ejército. El liderazgo a nivel directo todavía
se ejerce en este nivel, pero en este caso los líderes se convierten en líderes de líderes y raramente
realizan tareas individuales, a menos que se trate de una emergencia o de organizaciones que no
cuentan con personal suficiente. Asesorar líderes subordinados en línea directa y establecer un
ejemplo positivo como líder son dos características que se destacan en administradores.

30 de junio de 2015 FM 6-22 1-9

Capítulo 1

 Liderar funciones. La tercera transición se da cuando se pasa de liderar una organización (como
líder de líderes en línea directa) a liderar funciones. Este nivel implica dirigir funciones más allá del
camino de experiencia de un individuo. Operar con otros líderes de líderes y adoptar una
perspectiva de largo plazo son características clave de esta fase. Los líderes de funciones por lo
general incluyen oficiales mayores, oficiales técnicos de nivel medio y NCO de nivel medio.
 Liderar integraciones. La cuarta transición ocurre cuando los líderes asumen la responsabilidad de
liderazgo y comando del batallón y de organizaciones de fuerza generadora de similar tamaño.
Estos líderes deben enfocarse más en establecer una visión, comunicarla y decidir cuáles serán las
metas y los resultados de la misión. Tienen que encontrar más tiempo para reflexionar y analizar, y
evaluar la importancia de hacer sacrificios entre las metas futuras y las necesidades actuales.
Actitudes positivas como generar confianza y aceptar consejos y retroinformación darán sus frutos
en esta fase y en el futuro.
 Liderar grandes organizaciones. La quinta transición ocurre cuando los líderes operan en
organizaciones institucionales y operacionales de nivel equivalente a brigada o más alto. Estos
líderes diseñan estrategias para operaciones a nivel organizacional y estratégico. Operan fuera de
sus caminos de experiencia mientras lideran a otros que también están operando más allá de su
experiencia. En esta fase, los líderes tendrán éxito solo si valoran la experiencia y el éxito de otros y
si operan dentro de las múltiples capas de la organización. La humildad es una característica
deseada de los líderes organizacionales y estratégicos, quienes deberían reconocer que hay otros que
tienen conocimiento especializado indispensable para el éxito. Tener una concepción modesta de la
importancia propia es un ingrediente esencial para fomentar la cooperación más allá de los límites
de sectores organizacionales. Incluso la persona más modesta tiene que cuidarse de sucumbir al
crecimiento imperceptible del ego cuando está expuesto constantemente a altos niveles de atención
y oportunidades.
 Liderar la iniciativa. El paso final de las transiciones es comenzar a operar como líder corporativo.
Los líderes corporativos deben ser pensadores visionarios, de largo plazo, que dediquen un tiempo
considerable a interactuar con agencias externas al Ejército. Este líder debe estar dispuesto a delegar
el control de las partes de la corporación a líderes estratégicos y de nivel más bajo.

1-10 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Desarrollo de Líderes

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30 de junio de 2015 FM 6-22 1-1

 Capítulo 2

Desarrollo del Programa

2-1. El desarrollo de líderes es beneficioso, tanto para los individuos como la organización. El Ejército es
reconocido por su éxito en desarrollar líderes con rapidez. Existen múltiples oportunidades para desarrollar
líderes en las organizaciones, pero no siempre se utilizan por su valor de aprendizaje. Sin intención, planes o
programas para el desarrollo de líderes, el enfoque de la organización en el aprendizaje depende del interés del
comandante y el clima de la unidad. Los programas de desarrollo de líderes sacan provecho de las
oportunidades de desarrollo para cumplir con las metas individuales y organizacionales de desarrollo.
2-2. Los comandantes son responsables del adiestramiento y desarrollo de los líderes de su unidad y de
fomentar una cultura donde el aprendizaje se lleve a cabo. Deben planear, preparar, ejecutar y evaluar el
adiestramiento y el desarrollo de líderes como parte de sus operaciones generales. Los comandantes y líderes
deben integrar el desarrollo de líderes en sus planes de adiestramiento organizacional o de desarrollo de líderes.
2-3. Desarrollar líderes del Ejército de todos los niveles, sean militares o civiles, es la mejor manera de
asegurar que el Ejército sea capaz de adaptarse a la incertidumbre del futuro. Los individuos que perciben que
el Ejército y sus líderes tienen interés en ellos están motivados para demostrar iniciativa y participar
activamente en el desarrollo de líderes. Los programas de desarrollo de líderes que están individualizados y
tienen múltiples niveles son los más efectivos. El contenido de los programas de desarrollo de líderes debe dar
cuenta del grado de aptitud, carácter y compromiso del individuo.
2-4. Los planes organizacionales de desarrollo de líderes deben seguir en propósito y orientación los planes
organizacionales de nivel más alto. Los planes deben ser consistentes con los conceptos corporativos, la
estrategia y la orientación del Ejército sobre capacitación de líderes. Deben servir de guía para las unidades
subordinadas, pero dar lugar a la libertad de determinar las prácticas y los programas que sean de mayor
utilidad para sus misiones. Los planes de todos los niveles de la estructura organizacional deben estar
alineados, a fin de generar sinergia y unidad de esfuerzos. Un plan de desarrollo de líderes de batallón o de una
unidad de tamaño equivalente debe identificar los procesos específicos que promueven el desarrollo de líderes.
Las organizaciones de fuerza generadora encabezadas por un coronel o un Civil del Ejército de rango similar
son buenas destinatarias para los planes de capacitación de líderes que detallan procesos específicos. El plan de
batallón debería anticipar las necesidades y la ejecución de sus unidades subordinadas.
2-5. Las variaciones en los programas se producirán en todos los escalones, dependiendo del tipo y tamaño de
la organización. Por ejemplo, una división tiene más libertad para seleccionar líderes para asignaciones
especiales que un batallón, debido a un alcance más amplio de oportunidades y al mayor número de líderes.
Una unidad de Componentes de Reserva tiene menos días de adiestramiento para planear y programar eventos
de creación de espíritu de grupo, por lo que será más predominante la autocapacitación y la orientación. Las
unidades destacadas y dispersas cuentan con menos ventajas orgánicas para preparar y realizar eventos
especiales, pero pueden tener acceso a oportunidades externas, como un destacamento externo en un campus
universitario.
2-6. El Ejército solicita a los comandantes que rindan cuenta del desarrollo de líderes de la unidad, según el
reglamento (ver AR 350-1). La rendición de cuentas puede incluirse como parte del programa de inspección
organizacional (consulte el AR 1-201). Hacerse responsable del desarrollo de líderes es algo común a todos los
roles de líderes y de estado mayor. Algunos ejemplos de roles y responsabilidades para el desarrollo de líderes
son:
 Cada líder capacita a sus subordinados.
 El oficial técnico senior, el suboficial y los líderes civiles se hacen responsables de la capacitación
de líderes de su cohorte en la organización.
 Cada líder (así como aquellos que aspiran a posiciones de liderazgo) es responsable por su propio
desarrollo y capacitación.
2-7. El comandante del escalón de nivel siguiente, el personal de recursos humanos y operaciones y los líderes
de cohorte senior deben clarificar los roles y las responsabilidades con respecto a la capacitación y desarrollo
de líderes. Estos individuos influyen de manera directa e indirecta en la eficacia del desarrollo de líderes.

30 de junio de 2015 FM 6-22 2-1

Capítulo 3

DEFINIR RESPONSABILIDADES
La implementación efectiva de programas de capacitación de líderes depende de una
definición y asignación clara de las responsabilidades de los líderes y el estado mayor,
tanto internos como externos a la organización. Desarrolle una matriz que documente los
roles y las responsabilidades para el desarrollo de líderes en la organización.

PROGRAMAS DE DESARROLLO DE LÍDERES DE LA UNIDAD

2-8. El desarrollo de líderes es una actitud y un proceso, no solamente un evento, que se refleja en todo lo que
hacen los líderes. Existen oportunidades de capacitar líderes en cada evento, clase, asignación, posición de
deber, discusión, formación en adiestramiento físico, realización de informes y participación activa. El
desarrollo de líderes es un proceso continuo y orientado, que tiene el propósito de conseguir resultados
progresivos con el tiempo. El Capítulo 3 describe los fundamentos para la implementación del proceso, a fin de
crear una cultura de capacitación de líderes y de fomentar una actitud hacia el desarrollo de líderes.

CREACIÓN DEL PLAN

2-9. Diversos tipos y escalones de comandos y organizaciones denominan a sus orientaciones de desarrollo de
líderes de distinta manera: estrategia, filosofía, política, memorando, plan o procedimiento normal. El título y
formato son menos importantes que contar con un buen plan que esté alineado con los preceptos del desarrollo
de líderes: organización comprometida; propósito claro; cultura de apoyo del aprendizaje; facilitador de
educación, adiestramiento y experiencia; y retroinformación. El plan contribuye a inspirar y guiar a la
organización para que participe activamente en el desarrollo de los líderes. Los planes que incorporen el
desarrollo de líderes en sus operaciones diarias, sin crear eventos adicionales, serán mejor recibidos y tendrán
más chances de ser implementados con efectividad. El imperativo de tener un plan es para dirigir la atención al
desarrollo de líderes, para brindar enfoque y propósito, fomentar la actitud, establecer las condiciones, mostrar
cómo debería llevarse a cabo la capacitación y coordinar esfuerzos a lo largo de toda la organización.
2-10. Diseñar un plan de desarrollo de líderes sigue los mismos pasos que el proceso de operaciones (consulte
la ADP 5-0). El planeamiento implica comprender una situación, visualizar un futuro deseado y planear formas
eficaces de alcanzarlo. El plan debería permitir la iniciativa disciplinada de unidades subordinadas y líderes
individuales. Un plan de desarrollo de líderes es específico porque los resultados tienen que responder a metas,
tanto individuales como organizacionales, así como de corto y largo plazo. El enfoque de largo plazo abarca
más que el período de servicio del comandante militar y que el tiempo de permanencia en la unidad del
personal militar. La mayoría de los líderes Civiles del Ejército no son reasignados en base al tiempo, aunque
pueden ser de utilidad para sus necesidades los planes de desarrollo de líderes similares a aquellos de las
unidades operacionales. Una vez que la visualización del comandante está descrita y el plan está diseñado,
dirige la preparación y ejecución del programa de desarrollo de líderes de la unidad. El comandante y los
líderes de la unidad dirigen la ejecución del programa y evalúan su progreso. El programa de desarrollo de
líderes generará cambios en la organización y los individuos, dado que es un documento vivo. A medida que se
generan los cambios y los líderes se capacitan, el plan puede ser actualizado.
Comprender
2-11. Para ayudar a comprender, los equipos de comando pueden utilizar evaluaciones formales -como
encuestas sobre el ambiente de comando, Evaluación y Retroinformación de Múltiples Fuentes (MSAF) sobre
la unidad, evaluaciones de 360°, Informe Posterior a la Acción (AAR) en el centro de adiestramiento, paquetes
de lecciones aprendidas y recomendaciones, resultados del programa de inspecciones del comando- con el fin
de enfocarse en las condiciones que indican fortalezas de la unidad y necesidades de desarrollo. El equipo de
comando toma estas diversas fuentes de información y sus propias observaciones y discusiones con
subordinados y colegas para determinar el enfoque apropiado.

2-2 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Desarrollo del Programa

CONSIDERACIONES SOBRE LA EVALUACIÓN

El punto de partida para el planeamiento de un plan holístico para el desarrollo de
líderes es una evaluación. Los líderes obtienen la información necesaria para dar forma
e informar una evaluación considerando múltiples fuentes, internas y externas. A
continuación, se mencionan algunas fuentes que los líderes pueden considerar a la hora
de hacer una evaluación:

Externa:
Revisar la Estrategia de Capacitación de Desarrollo de Líderes del Ejército, el Plan
de Campaña del Ejército y la guía de mando.
Reunirse con personal dedicado al bienestar de la organización, como el capellán del
cuartel general superior, el Auditor del Estado Mayor, el Inspector General y
organismos de apoyo.
Revisar la guía, el programa y el plan para el desarrollo de líderes del cuartel
general.
Revisar resultados previos del programa de inspección del comando.

Interna:
Evaluar la lista de tareas esenciales para la misión.
Resultados de ejercicios o despliegues e informes posteriores a la acción.
Registros de desempeño operacional y de ejercicios de adiestramiento.
Eventos próximos o calendarios de adiestramiento.
Encuestas sobre el ambiente de la organización.
Informe consolidado sobre la unidad a partir de la Evaluación y Retroinformación
de Múltiples Fuentes.
Lista de personal y registros de calificación del personal.
Evaluación personal sobre la educación y experiencia de los subordinados.
Redes sociales.
Visita por las áreas e instalaciones de trabajo.
Evaluaciones y formularios de apoyo.
Retroinformación sobre la orientación inicial brindada.
Planes de desarrollo individual.

2-12. Es probable que el equipo de liderazgo no siempre tenga evaluaciones formales existentes para utilizar.
Además, la composición o la misión de la unidad puede variar, por lo que esas fuentes pueden ya no ser
aplicables. En esos casos, los líderes alinean las metas con sus evaluaciones de desempeño y con cualquier
modificación de las metas o la misión de la organización.

Una forma de determinar el punto de partida de la capacitación organizacional es programar

y completar un evento de MSAF a nivel de la unidad. El informe consolidado de la unidad
brinda información sobre las fortalezas de liderazgo de la organización y las necesidades de
desarrollo, lo que ayuda a enfocar el planeamiento y la identificación de las prioridades de
capacitación. Además, los líderes evaluados reciben un informe de retroinformación
individual que resalta sus fortalezas de liderazgo y sus necesidades de desarrollo. Los
individuos pueden utilizar esa información para diseñar su plan de desarrollo individual
(IDP). Durante las sesiones de orientación sobre desarrollo que se realizan periódicamente,
los líderes pueden revisar el IDP de los subordinados para conocer las prioridades de
capacitación actuales y programar posibles mejoras.

Visualizar
2-13. Hay diversas fuentes para informar las decisiones acerca del estado final que se desea en el futuro para
el desarrollo de líderes. En cuanto a los aspectos filosóficos, el equipo puede examinar la Estrategia de
Desarrollo de Líderes del Ejército, el Plan de Campaña del Ejército y la intención de los planes de desarrollo
de líderes de organizaciones hermanas y de nivel más alto. Los resultados más importantes y duraderos se
mencionan en una declaración de la visión o intención, según las preferencias del comandante.

30 de junio de 2015 FM 6-22 2-3

Capítulo 3

2-14. Un plan organizacional de desarrollo de líderes establece las metas para estados fines específicos. Cada
plan de desarrollo de líderes tiene cuatro propósitos, que se apoyan mutuamente. El líder de cada organización
tiene la responsabilidad asignada de: 1) cumplir con la misión; 2) mejorar la organización; 3) ayudar a que el
personal esté preparado para cumplir sus deberes actuales 4) y desarrollar líderes para que asuman
responsabilidades futuras y otras asignaciones. Los planes de desarrollo de líderes, a diferencia de los de
adiestramiento de la unidad, buscan resultados a largo plazo para los individuos y la organización (consulte la
Tabla 2-1).
Tablas 2-1. Metas y estados finales del plan de desarrollo de líderes

Individual Organización
Resultados a corto plazo Mejorar las capacidades del personal con respecto a Cumplir la misión
los deberes en la unidad
Resultados a largo plazo Aumentar las capacidades del personal más allá de la Mejorar la organización
asignación actual
2-15. Los resultados deberían considerar al menos estas cuatro áreas. El planeamiento y la ejecución del
programa de desarrollo de líderes es responsabilidad de los líderes de la organización y los individuos. La
visión o intención ayudan a enfocar y sincronizar las acciones de desarrollo de líderes en la organización, a fin
de lograr los mayores efectos.

Los líderes que reconocen y consideran el desarrollo de líderes como un proceso en el que son
capaces de equilibrar las necesidades de largo plazo del Ejército, las necesidades profesionales
de corto plazo de sus subordinados y las necesidades inmediatas de sus organizaciones, con el
fin de determinar cómo y cuándo integrar las oportunidades de capacitación de líderes en
programas de por sí completos.

Planear
2-16. Antes de comenzar un plan, el equipo de liderazgo atraviesa un proceso conceptual para considerar
cómo alcanzar el estado final deseado. El estado final deseado y el propósito duradero guían la fase detallada
de planeamiento, que implica seleccionar actividades sobre las que hará hincapié el programa de la unidad.

Los líderes que tengan actitud, visión bien definida y pasión para capacitar a otros, a sí
mismos y a sus equipos son el factor más importante de un programa de desarrollo de líderes
exitoso. Sacan provecho de cada oportunidad.

2-17. Las actividades cubren tanto la capacitación individual como de la unidad, de corto y largo plazo. Los
siguientes puntos ofrecen una guía para estructurar un plan:
 Fases del ciclo de un líder dentro de la unidad.
 Recepción.
 Integración.
 Utilización.
 Rotación de asignaciones dentro de la unidad.
 Transición.
 Ciclos de la unidad.
 Modelo de listeza sostenible.
 Programa de despliegue.
 Ciclos "verde-amarillo-rojo" de adiestramiento y de administración del tiempo.
 Programas de cohorte.
 Tiempo del sargento.
 Preparación para las juntas de excelencia del soldado y sargento.
 Desarrollo profesional de NCO.
 Desarrollo profesional de oficiales técnicos.
 Desarrollo profesional de oficiales.
 Equipo de comando.
 Seminarios de desarrollo de líderes civiles.
 Programas combinados de desarrollo de líderes.

2-4 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Desarrollo del Programa

 Enfoque en el desarrollo: núcleo básico para el equipo y todos los líderes.

 Características esenciales de la profesión (consulte la ADRP 1).
 Ambiente de mando (consulte el AR 600-20).
 Principios de mando de la misión (consulte la ADRP 6-0).
 Competencias esenciales del liderazgo (consulte la ADRP 6-22).
 Atributos esenciales del líder (consulte la ADRP 6-22).
 Características de desempeño, como adaptabilidad, resiliencia, versatilidad, creatividad.
 Misión y funciones básicas de la misión.
 Enfoque en el desarrollo: progresión profesional para grupos de líderes.
 Responsabilidades del liderazgo profesional (consulte DA PAM 600-3, DA PAM 600-25 y el
Sistema de Adiestramiento, Educación y Capacitación de Civiles del Ejército (ACTEDS)).
 Campo de Administración Profesional.
 Área funcional.
 Programas Profesionales para Civiles del Ejército.
2-18. Los programas exitosos integran prácticas formales, semiformales e informales. Técnicas formales y
directas para políticas o reglamentos. Incluidas en la doctrina, las actividades semiformales se practican
regularmente y pueden ser requeridas, pero si no se realizan no hay penalidades. El desarrollo informal del
líder consiste en oportunidades enfocadas en el aprendizaje. La Tabla 2-2 enumera algunas formas de facilitar
el aprendizaje. Establecer las condiciones para el desarrollo, la definición de metas, las evaluaciones y los
consejos contribuye a mejorar el aprendizaje. La Tabla 2-3 ubicada en la página 2-6 muestra las oportunidades
y actividades adicionales de desarrollo. Ambas tablas califican las técnicas en categorías formal, semiformal e
informal.
Tablas 2-2. Facilitadores de aprendizaje

Facilitadores
Formal Semiformal Informal
de aprendizaje
 Conocer y comprender a los
 Orientación sobre la  Comprender las diferencias subordinados.
Establecer integración y la recepción. individuales con respecto a
 Establecer buenas relaciones
condiciones  Orientación sobre el fortalezas, intereses, potencial y
para permitir un desarrollo
desempeño inicial. métodos de desarrollo.
con apoyo.
 Metas personales y
 Plan de Desarrollo profesionales de corto y
Establecer  Plan de 5 años. largo plazo.
metas Individual.
 Metas extendidas.

 Evaluación del  Certificaciones organizacionales.

desempeño.
 Certificaciones.
 Programa de inspección.
Evaluación  Ambiente de mando.
 Evaluación de 360° del
comandante.
 Evaluación de 360° de los
oficiales generales.
 Orientación sobre el
Consejos y desempeño.
orientación  Orientación sobre el
crecimiento profesional.
 Programa de aculturación de la
unidad.
 Revisión de las funciones y la
misión esencial de la unidad.
 Evaluación y Retroinformación de
Múltiples Fuentes -
Autoevaluación de 360° de
Líderes.
 Evaluación de 360° de la unidad.
 Tutoría.
 Asesoramiento.
 Retroinformación de la
contraparte del centro de
adiestramiento.
 Retroinformación del instructor.
 Observaciones diarias.
 Preguntar a otros sobre el
líder.
 Sesiones de sentido.
 Retroinformación de 5
minutos.
 Debates entre pares.
 Preguntas indirectas (como:
¿qué ha planeado o hecho
recientemente con respecto a
su desarrollo? ¿Qué ha hecho
para ayudar a un soldado
hoy?).

30 de junio de 2015 FM 6-22 2-5

Capítulo 3

Tablas 2-3. Actividades y oportunidades de desarrollo

Oportunidades
Formal Semiformal Informal
de desarrollo
 Planeamiento de ascensos en la  Oportunidades para operar
unidad/Administración de en situaciones que no son
talentos: familiares.
Experiencias
desafiantes  Asignaciones ampliadoras.  Asignaciones extendidas.  Tareas ampliadoras,
 Asignaciones de desarrollo. asistencia para bajas,
servicio del estado mayor,
 Asignaciones de rotación. servicio de comida.
 Desarrollo profesional de
oficiales.
 Programa de  Programa de lectura y
Desarrollo de Adiestramiento de  Desarrollo profesional de escritura profesional.
líderes de suboficiales.
Líderes.  Compartir experiencias.
grupo
 Revisiones Posteriores a la  Eventos combinados.
 Certámenes de excelencia.
Acción.  Eventos para generar espíritu de
equipo.
 Cursos de educación
militar profesional.  Fomentar la utilización de
 Programar o apoyar líderes para
Educación  Adiestramiento especial, que asistan a cursos de educación
nuevas destrezas y
de formación profesional, conocimientos de los recién
institucional.
funcional o de operación graduados.
derivada.
 Autoevaluación.
 Llevar un diario reflexivo.
Auto-
 Autocapacitación  Autocapacitación guiada.  Autocapacitación
capacitación
estructurada. personalizada.
 Estudio y práctica.
 Incorporar metas y
Adiestramiento procesos de capacitación  Ejercicios para generar espíritu de  Historias compartidas de
colectivo de líderes en los objetivos equipo. capacitación.
de adiestramiento.

2-19. Después de considerar los facilitadores de aprendizaje y las oportunidades de capacitación, el equipo de
comando creará un plan para programar eventos. El programa es de utilidad para quienes están dirigiendo y
apoyando la ejecución. El programa mantiene un número razonable de actividades y el énfasis, a fin de
asegurar la calidad. Algunos eventos son requeridos -como evaluaciones de desempeño y consejos sobre
crecimiento personal-, y el énfasis del plan desencadena otras actividades. El plan debería fomentar una actitud
por la cual los líderes tomen la iniciativa de incorporar la capacitación en las actividades diarias. Tales
actividades pueden incluir hacer preguntas en una AAR sobre lo aprendido acerca del liderazgo, o preguntar a
los líderes qué autocapacitación están realizando.
2-20. El líder decide cuál es el mejor método de describir el programa de desarrollo de líderes, por ejemplo: un
concepto anual, un concepto trimestral con eventos específicos, o en base a un tema. El plan debe estar
sincronizado con el programa general de la unidad y tomar en cuenta el calendario de adiestramiento, los
eventos del cuartel general superior que exijan apoyo y otros eventos de importancia.
Ejecutar
2-21. Una vez completado el plan, los líderes lo distribuyen a toda la unidad, para dirigir la preparación y
ejecución del programa. Según el escalón, los líderes revisarán los planes de unidades subordinadas para el
desarrollo de líderes. El equipo de liderazgo establece, dirige y lidera las metas organizacionales, con lo que
establece, a su vez, a las condiciones de desarrollo o capacitación individual. La capacitación individual de
líderes se basa en el interés y el esfuerzo de los individuos que capacitan a otros y a sí mismos. Depende de
cada uno aprender, crecer y desarrollarse como profesional del Ejército. El IDP de cada individuo es una
versión personal del plan de desarrollo de líderes de la unidad. Idealmente, los individuos y sus evaluadores
trabajan en conjunto en el diseño del IDP. La ejecución del plan de desarrollo de líderes puede convertirse en
un factor a reportar regularmente en revisiones, informes de situación e informes orales de adiestramiento.

2-6 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Desarrollo del Programa

2-22. Los líderes deben asegurar que el plan influya en el desarrollo de manera positiva. El plan sirve para
hacer hincapié en el desarrollo del líder y en los resultados deseados para individuos y unidades. Los líderes
diseñan el plan con la intención de verlo finalizado. El plan es un documento vivo, dado que se revisa, evalúa y
actualiza periódicamente. Los líderes se comprometen a crear un ambiente de aprendizaje abierto, donde el
desarrollo del líder se convierta en una prioridad. Eso ocurre cuando los líderes integran el desarrollo de líderes
en los eventos administrativos y de adiestramiento diarios, así como en las operaciones desplegadas.
Evaluar
2-23. El equipo de liderazgo debe asegurar que el desarrollo individual se mantenga como el esfuerzo
principal y que el enfoque no se dirija al plan o a los eventos en curso. El plan documentado puede facilitar u
obstaculizar la ejecución exitosa y el logro de los resultados deseados, dependiendo del grado de mando de la
misión y la iniciativa disciplinada.
2-24. Los líderes comparan la implementación y la ejecución con la visión y los estados finales establecidos.
Así como las evaluaciones ayudan a determinar las metas del plan de desarrollo de líderes, las evaluaciones
que se enfocan en la implementación y la ejecución brindan información útil sobre si se alcanzaron los estados
finales y cuáles son las áreas que deben ajustarse. El equipo de liderazgo también puede evaluar si la visión y
el estado final fueron adecuados o necesitan perfeccionarse (ver Sección IV del Capítulo 3).
2-25. Los líderes deben realizar las actividades requeridas de desarrollo de líderes, como evaluaciones de
desempeño, consejos sobre crecimiento profesional, IDP, encuestas sobre el ambiente de mando. Una forma de
evaluar el desempeño de un líder al desarrollar a otros puede ser revisar la manera en que utilizó las actividades
formales, semiformales e informales en el programa. El modelo de requisitos del liderazgo determina las
expectativas para estas funciones, y las evaluaciones de desempeño proporcionan el mecanismo de
verificación. La evaluación de 360° del líder brinda retroinformación personal al líder sobre lo que hizo para
establecer un ambiente positivo, participar activamente en capacitar a otros y administrar la profesión. La
retroinformación de 360° representa una oportunidad para los líderes de abordar y mejorar sus enfoques antes
de la evaluación.
2-26. El desarrollo de líderes es un proceso holístico que se lleva adelante diariamente, al alinear el
adiestramiento, la educación y la experiencia con el fin de preparar líderes para que mejoren. El desarrollo de
líderes es crítico para todas las cohortes -enlistados, oficiales y civiles-, que son la fuente de donde provendrán
los futuros líderes del Ejército. El proceso equilibra las necesidades de largo plazo del Ejército, las necesidades
profesionales y de corto plazo de los subordinados y las necesidades inmediatas de la organización.

PROGRAMAS DE EJEMPLO
2-27. Las Figuras 2-1 a 2-5 ofrecen ejemplos de guías y programas de capacitación de líderes para las
unidades. La Figura 2-1, en la página 2-8, es un ejemplo de una plantilla del plan de un batallón, y la Figura 2-
2, que comienza en la página 2-9, es un ejemplo de cómo utilizar tal plantilla. La guía del programa puede
incluir anexos para eventos especiales o programas para cohortes específicos. Las Figuras 2-3 a 2-5 (ubicadas
entre las páginas 2-12 y 2-18) son ejemplos de programas de capacitación para tenientes, sargentos de pelotón
y NCO de batallón. Estos programas ilustran la necesidad de desarrollar líderes por medio de eventos diarios, y
de no depender solamente de un programa único de capacitación.

30 de junio de 2015 FM 6-22 2-7

Capítulo 3

ASUNTO: Programa de Desarrollo de Líderes de la Unidad

1. Referencias. [según sea necesario]
2. Propósito.
 [Misión de la unidad]
 [Importancia del desarrollo de líderes para la misión, el Ejército y los líderes individuales]
 [Estado(s) final(es) deseado(s)]
 [Aplicación general y limitaciones de esta guía]
3. Filosofía y principios de mando.
 [Identificar principios dominantes o filosofía de mando]
4. Prioridades, Áreas de enfoque / Líneas de esfuerzo, Tareas principales
 [Enumerar las prioridades con 1, 2, 3,…]
 [Enumerar áreas en las cuales enfocar o líneas de esfuerzo y tareas principales asociadas. Las opciones
indicadas en este FM, párrafo 2-17 son alternativas para estructurar las áreas en las cuales enfocar o
líneas de esfuerzo. Las tareas principales pueden estar contempladas en líneas de esfuerzo e identificar
los temas trimestrales a los cuales dar mayor atención.]
5. Funciones y responsabilidades
 [General]
 [Comandante I Supervisor]
 [Estado Mayor]
 [Unidades Subordinadas]
 [Soldados y/o Civiles Individualmente]
6. Prácticas estándar
de las Tablas 2-2 y 2-3, por ejemplo:
 [Estado(s) final(es) deseado(s)]
 [Aplicación general y limitaciones de esta guía]
 [Integración, recepción, orientación, aculturación]
 [Evaluación de desempeño y orientación]
 [Orientación sobre el crecimiento profesional de líderes, plan de desarrollo individual]
 [Política de participación para la educación militar profesional]
 [Adiestramiento Individual]
 [Desarrollo de líderes, Énfasis en eventos de adiestramiento colectivo, centros de adiestramiento]
 [otros, según lo deseado]
7. Actividades de la Unidad
Definir temas especiales de las Tablas 2-2 y 2-3, por ejemplo.
 [Prácticas de la asignación de la unidad utilizada para el desarrollo]
 [Plan de circulación para realizar observaciones diarias]
 [Cohorte, grado, adiestramiento en campo y certificación como parte de la administración de carrera]
 [Sesiones de desarrollo profesional, asuntos, horarios/frecuencia]
 [Evaluación y Retroalimentación de Múltiples Fuentes, 360 grados de la unidad]
 [Eventos para consolidar equipos]
 [Política de la unidad para la autocapacitación]
 [Uso de destrezas de egresados de cursos de adiestramiento]
 [Programas de lectura y escritura]
 [otros, según lo deseado]
8. Fechas de implementación/vigencia

Figura 2-1. Ejemplo de un bosquejo de programa de desarrollo de líderes de unidad

2-8 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Desarrollo del Programa

ASUNTO: Programa de Desarrollo de Líderes de Batallón

1. Referencias.
a. Estrategia de Desarrollo de Líderes del Ejército.
b. FM 6-22, Desarrollo de Líderes.
c. Memorando, Guía para el Desarrollo de Líderes en el Comando de las Fuerzas.
d. Memorando, Cuerpo de Ejército XXV, Estrategia para el Desarrollo de Líderes.
e. Memorando, 83.a División, Guía para el Adiestramiento del Comando y Desarrollo de Líderes.
f. Memorando, 7.a Brigada, Prioridades en el Desarrollo de Líderes.
2. Propósito.
Permitir que el 1-234 Batallón de Infantería se despliegue en todo el mundo con líderes calificados cuando se lo orden,
para dar apoyo a operaciones de contingencia global. Ayudar a garantizar que todo el Ejército puede adaptarse con éxito
a desafíos futuros, a través del apoyo al desarrollo profesional de líderes de manera que alcancen su potencial. El estado
final deseado es que todos los líderes de este batallón tengan la capacidad de ejecutar sus responsabilidades de liderazgo
de manera que cumplan con las misiones al tiempo que mejoran la organización y preparan al personal para aceptar
mayor responsabilidad en futuras asignaciones potenciales en su transición. El programa de desarrollo de líderes de un
batallón puede aplicarse a líderes individuales, unidades y estado mayor.
3. Filosofía de mando.
El desarrollo de líderes en nuestra unidad se logrará dependiendo de la manera que elijamos para realizar nuestras tareas
y cómo nos conduzcamos como líderes y como equipo. El desarrollo de líderes es un privilegio compartido de todos los
líderes y del personal. Aprovecharemos el desafío en todas las experiencias para desarrollar líderes de manera que
mejoren en el desempeño de su liderazgo. Los líderes guiarán a sus subordinados de manera que reflexionen y aprendan
de sus experiencias. Los subordinados serán supervisados con respecto a su listeza para nuevos desafíos. La excelencia
se manifestará en el enfoque que apliquemos para nuestro adiestramiento y las tareas de la misión, de acuerdo con las
referencias a-f y no mediante el número de eventos en el calendario de adiestramiento. El desarrollo de líderes formará
parte de nuestras operaciones diarias y se reforzará con actividades especiales. Crearemos y mantendremos una cultura y
una mentalidad mediante la cual se utilicen las oportunidades para mejorar tanto a otros como a nosotros mismos. Cada
día, debemos promover el desarrollo profesional, apoyarnos mutuamente y realizar correcciones de manera leve y justa.
4. Prioridades, Líneas de esfuerzo y Tareas Principales
Prioridades:
1. Cultura de aprendizaje. Aculturar a los nuevos líderes con nuestra filosofía de desarrollo mediante la
integración a la unidad y aprovechando las oportunidades de aprendizaje.
2. Enfoque en los líderes junior. Evaluar a los líderes junior para identificar y construir sus fortalezas
individuales y tratar de sus necesidades de desarrollo. Evaluaciones directas y desarrollo sobre los
fundamentos del liderazgo con respecto a las tareas esenciales para la misión. El desarrollo es un proceso
continuo y se extiende después de la certificación inicial del líder.
3. Desarrollo cohesivo. Trabajar junto con los líderes de equipos para apoyar recíprocamente las unidades y
garantizar el desarrollo de líderes, además del éxito de la misión de la brigada.
Líneas de esfuerzo y Principales tareas
1. Tareas y experiencias para el desarrollo. Planear una secuencia de tareas de acuerdo con un patrón y realizar
ajustes para un mejor desarrollo de los individuos. Utilizar asignaciones extendidas para personas con mayor
potencial. Agregar o aumentar las tareas de desarrollo para aquellos que las necesiten. Aprovechar las
oportunidades para ofrecer desarrollo a los subordinados.
2. Evaluaciones y retroinformación. Ejecutar y apoyar los eventos de MSAF Líder 360 y Unidad 360 además de
alentar el uso de los resultados de los estudios de 360 en el desarrollo de los IDP. Desarrollar planes de
circulación para que los comandantes y sargentos primeros se alternen en la observación de los líderes
subordinados. Detectar líderes que estén haciendo algo bien y reconocerlo.
3. Asesor/Orientador/Tutor. Establecer buenas relaciones con los subordinados para conocerlos y saber de sus
intereses. Incluir la orientación y el asesoramiento como parte integral de las operaciones del batallón. Brindar
orientación para generar impacto en el desarrollo del individuo. Utilizar tutoría informal cuando surja la
oportunidad. Reservar tiempo para desempeñarse como tutores.

Figura 2-2. Ejemplo de un programa de desarrollo de líderes de unidad

30 de junio de 2015 FM 6-22 2-9

 Capítulo 3

4. Eventos de estudio. Incluir el programa de lectura del batallón en los programas de lectura de la división y de
la brigada. Coordinar temas trimestrales del programa para tratar asuntos que puedan ser de aplicación en el
siguiente trimestre en el informe trimestral de adiestramiento.
5. Funciones y responsabilidades
a. Todos los individuos. Empeñarse en el desarrollo de líderes de todo el personal del batallón, incluido usted.
Asistir mediante la integración de nuevos líderes en la unidad, garantizando que todos los líderes dominen las
tareas necesarias para liderar los soldados en combate. Con ayuda de los evaluadores, desarrollar un Plan de
Desarrollo Individual (IDP) y oportunidades de desarrollo para líderes que promuevan el desarrollo
b. Comandante del Batallón. Planea y ejecuta el programa del batallón con la ayuda del sargento primero en
mando, el estado mayor y el comandante de la compañía IAW las orientaciones y prioridades de la brigada.
Ofrece retroinformación a los oficiales sobre su evolución con respecto al desarrollo del liderazgo. Revisa y
aprueba los patrones de tareas asignadas a los oficiales de grado superior de campaña y de la compañía.
c. Los comandantes de la compañía y los principales miembros del estado mayor ayudan en el planeamiento y
ejecución del programa. Evalúa el avance del programa y el impacto deseado. Está autorizado a ampliar el
programa en las áreas que sean necesarias.
d. Sargento primero en mando. Apoyar al comandante en el planeamiento y ejecución del programa de
desarrollo de líderes del batallón. Es el asesor senior y organizador del programa de líderes alistados,
incluidos los patrones de asignaciones de la unidad y la integración de prácticas para el adiestramiento y el
desarrollo de líderes. Garantiza que el desarrollo de líderes sea tratado de manera apropiada entre los NCO de
la unidad, con respecto a la finalización de la misión y la mejora de la unidad
6. Prácticas estándar
a. Los evaluadores realizan la integración y la orientación de recepción en 100 % del personal nuevo para
aculturarlos sobre la filosofía de desarrollo de líderes y certificarlos con respecto a las responsabilidades del
liderazgo, de acuerdo con los términos en d. Asignar el apoyo de pares a los recién llegados con el fin de que
cuenten con la perspectiva de un colega sobre la filosofía de desarrollo de líderes de la unidad.
b. Evaluadores y evaluadores senior incluirán un objetivo de desempeño para completar la evaluación de
desempeño y requisitos de orientación para cumplir la norma.
c. Brindar orientación sobre el crecimiento profesional y garantizar que cada individuo posee un IDP bien
pensado y factible.
d. d Identificar ventanas para que cada individuo participe en su próxima oportunidad de educación militar
(PME) y evaluar el impacto en las prácticas asignadas a la unidad. Incorporar la participación en PME en las
proyecciones de pérdidas permanentes y temporarias.
e. Desarrollar adiestramiento individual que contemple las metas para el desarrollo de futuros requisitos del
desarrollo de líderes. Evaluar lo que el adiestramiento individual contribuyó con respecto a las metas.
f. Incorporar acciones para el desarrollo de líderes en cada evento de adiestramiento colectivo: determinar por lo
menos una meta de adiestramiento enfocada en el desarrollo de competencias de liderazgo, establecer las
condiciones y planear las evaluaciones para alcanzar el objetivo de adiestramiento en forma paralela con el
adiestramiento de la misión y realizar revisiones grupales e individuales del aprendizaje vinculado la meta.
7. Actividades de la Unidad
a. Crear un plan para rotar los líderes dentro de las consideraciones de planeamiento de la unidad, incluyen
mantener a los individuos en cargos el tiempo suficiente para garantizar su estabilidad promueva un mayor
desempeño de la unidad y que los líderes con experiencia y calificados avancen a cargos de mayor
responsabilidad, mientras que otros líderes pueden continuar desarrollándose en los cargos actuales o en cargo
más adecuados para su desarrollo. Mapear el tiempo y la secuencia de avances en los cargos de liderazgo.
Utilizar el tiempo libre como oportunidad para los líderes con menos experiencia con el fin de desafiarlos o
ampliar campo de actuación.
b. Los evaluadores deben considerar cómo circular el plan de observación de líderes entre los líderes observados.
Determinar cuáles son los mejores horarios para que observen cómo desempeñan su liderazgo y otras tareas
clave, de acuerdo con los horarios de adiestramiento de la unidad. Tomarse tiempo para brindar
retroinformación y orientación en el lugar. Registrar observaciones para uso futuro
c. c. Ejecutar certificaciones de líderes en el plazo de un mes posterior a la asignación de la unidad. Tales
certificaciones estarán a cargo de comandantes dos niveles superiores. Realizar controles de seguimiento
dentro de los 90 días posteriores a haber asumido el cargo de liderazgo.

Figura 2-2. Ejemplo de programa de desarrollo de líderes de una unidad (continuación)

2-10 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Desarrollo del Programa

d. Realizar una sesión de desarrollo profesional de líderes o evento de consolidación de equipos

en los niveles de batallón, compañía y pelotón. Las unidades subordinadas pueden organizar
eventos adicionales.
e. Desarrollar un evento de 360 grados con MSAF de la unidad dentro de un plazo de 6 meses
después que el comandante del batallón asuma el comando o en forma conjunta con el
estudio de 360 grados del comandante o el estudio de 360 grados de la unidad de brigada.
Perfeccionar las metas individuales y de la unidad cada mes para concentrarse en las
actividades del IDP que exigen autocapacitación.
f. Se permitirá que cada individuo dedique cuatro horas de servicio a las actividades
relacionadas con su IDP que exijan autocapacitación.
g. Organizar programas de lectura y escritura profesional enfocados en temas seleccionados que
se aplicarán en el foco del adiestramiento del siguiente trimestre. Identificar el propósito de la
lectura y estimular el pensamiento sobre cómo la lectura podría aplicarse en la mejora de la
unidad y el desarrollo de líderes individuales. Lecturas o lecciones
1.o trimestre: confianza, constitución de equipos, cadenas de mando efectivas.
2.o trimestre: influencia indirecta, negociación, cómo liderar operaciones de contrainsurrección.
3.o trimestre: administración de comportamiento difícil, entendimiento común, inclusión
del desarrollo de líderes en el adiestramiento individual y colectivo.
4.o trimestre: desarrollo de otros, tutoría, retroinformación constructiva, autoconciencia.
8. Fechas de implementación/vigencia
Este plan estará vigente a partir de la fecha de su firma hasta que sea rescindido o reemplazado. La actualización
del plan será analizada en forma trimestral por el S3. Todos los líderes participarán en la ejecución del plan.

Figura 2-2. Ejemplo de programa de desarrollo de líderes de una unidad (continuación)

30 de junio de 2015 FM 6-22 2-11

Capítulo 3

MEMORANDO PARA TODOS LOS NCO DEL BATALLÓN

ASUNTO: Programa de Desarrollo de Líderes para los NCO del batallón
1. Propósito. Para desarrollar líderes ágiles y flexibles.
2. Procedimientos:
a. Finalizados el nivel: eventos de tipo Right Arm Night (camaradería), convivencias y sociales.
b. Brigada:
(1) Día de los comandantes de la compañía. Todos los comandantes de la compañía se reúnen para
realizar entrenamiento físico y luego, participar de una sesión organizada en la sala de conferencias del
batallón organizador.
(2) Sesiones mensuales de desarrollo profesional para NCO de la brigada. Trimestral, los primeros
dos meses es para sargentos primeros y superiores y el tercer mes es para todos.
(3) Competencia de Mejor Guerrero.
(4) Programa de Tutoría para Sargentos Primeros a Sargentos en Mando de Brigada: El sargento
primero en mando de la brigada pasa dos horas con cada sargento durante un evento de adiestramiento
(durante los primeros 90 días en el punto intermedio de su estadía y 90 días antes de partir).
(5) El comandante de la brigada organiza un almuerzo mensual con los sargentos primeros del
comando del batallón.
(6) Se realizan sesiones de tutoría para los comandantes de la brigada con los comandantes de la
compañía, oficiales ejecutivos y oficiales técnicos seleccionados cuando el oficial llega, en el punto
intermedio y al finalizar su estadía.
c. Batallón:
(1) Clases mensuales de desarrollo de líderes para sargentos de segunda clase y superiores en
condición de promoción o superior y que hayan recibido formación por parte de personal superior
(comandante de batallón, sargento primero en comando, oficial ejecutivo, comandantes de compañía y
sargentos).
(2) Ejercicios prácticos mensuales de liderazgo a cargo de un conjunto de militares de rango superior.
Entre los temas de ejemplo pueden incluirse ejecutar un cambio de mando o ceremonia de cambio de
responsabilidades, organizar un APFT o control de peso y altura.
(3) Asignaciones de los programas de lectura y escritura profesional para todos los sargentos de
segunda clase apto para promoción.
(4) Análisis de los registros trimestrales para todos los sargentos de segunda clase y superiores.
Utilizado como una herramienta para discutir asignaciones futuras y formación, tanto con respecto a cursos
de educación militar profesional como cursos civiles.
(5) Competencias anuales:
(a) Iron Spartan. Una competencia de aptitud física compuesta de seis eventos.
(b) Academic Spartan. Un examen escrito con 100 preguntas, con libro cerrado, sobre
reglamentos y políticas.
(c) Competencia de Mejor Guerrero (soldado, NCO y categorías de oficiales).
(d) Días mensuales para entrenamiento físico: día de oficiales y de NCO senior.
(e) Desayuno mensual del sargento con el comandante del batallón.
(f) El comandante del batallón y el sargento primero en el mando informan a todo el
personal.
(g) Orientación necesaria por parte del evaluador y evaluador senior; incluir controles
mensuales de orientación.
3. Supervisa el Rastreador Profesional del Ejército para garantizar que todos cuentan con un tutor.

Figura 2-3. Ejemplo de un programa de desarrollo de un NCO de batallón

2-12 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Desarrollo del Programa

Memorando para todos sargentos del pelotón

ASUNTO: Programa de Desarrollo para sargentos del pelotón del batallón
1. Propósito: Establecer un programa de desarrollo profesional para los sargentos del pelotón y brindar
orientación para su ejecución.
2. Intención: Brindar oportunidades para que el sargento primero en el mando del batallón evalúe las
fortalezas profesionales y las necesidades de desarrollo de los sargentos del pelotón del batallón
mediante orientación y tutoría individuales.
3. Procedimientos:
a. Duración. Cada sesión tendrá una duración de una hora y media (1.5) a dos (2) horas.
b. Ubicación. La ubicación quedará a criterio del sargento del pelotón y será indicada al establecer el
calendario del encuentro.
c. Participantes. Este es un momento de encuentro individual entre los sargentos del pelotón con
sargento primero en comando del batallón. No habrá otros participantes.
d. Frecuencia. La primera sesión se llevará a cabo durante los primeros 30 a 60 días después que el
nuevo sargento del pelotón asumió su cargo. Los sargentos de pelotón programarán una sesión
posterior cada cinco a ocho meses, posteriormente. Los sargentos de pelotón realizarán una sesión
final durante el último mes antes de desvincularse de su responsabilidad.
e. Detalle de la duración de las sesiones (estimado):
(1) Durante los primeros 30 minutos de una hora de sesión habrá una discusión privada entre el
sargento del pelotón con el sargento primero en comando del batallón en un lugar donde no
sean molestados. Los sargentos del pelotón deben estar preparados para discutir temas en
profundidad (determinados más tarde) y mostrar conocimiento de su unidad y comprensión
de su misión.
(2) Durante la segunda hora, el sargento del pelotón llevará al sargento primero en comando del
batallón a la ubicación seleccionada. El adiestramiento debe destacar los aspectos únicos e
interesantes para la misión de la compañía. Este es el principal foco de la reunión. Este
sargento del pelotón debe mostrar al sargento primero en comando del batallón de qué
manera el pelotón desarrolla un evento de adiestramiento. El sargento del pelotón es
responsable por saber qué adiestramiento se lleva a cabo y dónde se realiza. Este es el
momento para que el sargento del pelotón destaque los sistemas, la conducta o las técnicas y
procedimientos.
f. Limitaciones. Los sargentos de pelotón tienen libertad total para preparar la información
elaborada para apoyar los temas de discusión. Los sargentos de pelotón no utilizarán un discurso
preparado, sino que tendrán que hablar sobre temas específicos sobre los soldados en
adiestramiento, visitas médicas y otras citas.
4. Temas de Discusión. Los temas de discusión deben ser ambiguos y generar preguntas abiertas para
discusión. Los sargentos de pelotón no recibirán un esquema de informe para completar. Los sargentos
de pelotón deben estar preparados para discutir estos temas en cualquier orden o método seleccionado
por el sargento mayor en mando del batallón:

Figura 2-4. Ejemplo de un programa de desarrollo de un sargento de pelotón de batallón

30 de junio de 2015 FM 6-22 2-13

Capítulo 3

a. Describa su misión y las estrategias para mejorar la manera en que su pelotón cumple con su
misión. ¿Cuáles son sus fortalezas, debilidades, próximas oportunidades y potenciales amenazas
vinculadas con su unidad? ¿Hasta dónde quiere que su pelotón llegue?
b. Discuta su evaluación sobre los procesos de administración del adiestramiento y administración
de los registros de adiestramiento de su pelotón. ¿De qué manera su compañía utiliza el DTMS y
cuáles son los desafíos de su compañía con el sistema?
c. Describe la situación del personal de su pelotón incluidos el tipo de personal, certificaciones,
aptitud física (con cumplimiento de las exigencias de peso y altura), listeza médica y perfiles.
d. ¿Qué programas ha implementado con respecto al desarrollo profesional? ¿Acaso su sistema de
orientación promueve el desarrollo personal y usted lo adapta para cada individuo?
e. ¿De qué manera identifica, control y toma cuidado del personal con mayor riesgo en su pelotón?
Describa el enfoque que utiliza para aplicar castigos no judiciales.
f. Discuta las relaciones externas y con partes interesadas de su pelotón para cumplir la misión.
¿Cuál es su evaluación sobre la fortaleza y los beneficios de tales relaciones? ¿Qué está
realizando para mantener o fortalecerlas?
g. Se seleccionará uno de los siguientes sistemas para discutir en detalle; los sargentos de pelotón
deben estar preparados para hablar sobre todos ellos:
(1) Tendencias del pelotón para los capítulos. ¿Cuáles son los mayores porcentajes de los
capítulos? ¿Qué se puede hacer al respecto?
(2) ¿Qué hace su pelotón con respecto al adiestramiento breve cuando hay menos trabajo?
¿Quién lo realiza? ¿Cómo se realiza?
(3) Adiestramiento e instalaciones de los soldados: ¿en qué estado se encuentran los áreas o
espacios de adiestramiento, barracones o cualquier instalación a cargo de una compañía?
5. Programar la implementación:
a. Los nuevos sargentos de pelotón comenzarán este programa dentro de los 30 a 60 días posteriores
a haber asumido el cargo. Con respecto a la programación, este grupo es el más prioritario.
b. Los sargentos de pelotones cerca del final de su estadía. Los sargentos de pelotón dentro de los
tres meses últimos meses antes de dejar su cargo deben programar su sesión con por lo menos dos
semanas de anticipación antes de cambiar su responsabilidad. Con respecto a la programación,
este grupo ocupa el segundo lugar en prioridad.
c. C. Los sargentos de pelotón al llegar al punto intermedio de su cargo (considerando una duración
media de 24 meses) tienen la menor prioridad en la programación.

Figura 2-4. Ejemplo de un programa de desarrollo de un sargento de pelotón de batallón (continuación)

2-14 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Desarrollo del Programa

MEMORANDO PARA TODOS los tenientes de batallón

ASUNTO: Programa de desarrollo de líderes para Tenientes de Batallón
1. Propósito. Establecer los procedimientos para ejecutar un programa de desarrollo para oficiales
destinado a los tenientes.
2. Alcance. Este programa se destina principalmente al desarrollo profesional de los tenientes. También
participarán en ciertas partes del programa, capitanes y mayores.
3. Generalidades. El adiestramiento más importante que realizamos en esta unidad y en el Ejército es el
desarrollo de líderes. El desarrollo de líderes es el proceso mediante el cual desarrollamos las
aptitudes, el conocimiento y las actitudes necesarias para liderar, adiestra y emplear unidades y
organizaciones en niveles de responsabilidad en aumento. El desarrollo de líderes gira en torno a tres
pilares que se entrelazan en su ejecución: adiestramiento institucional, asignaciones operativas y
autocapacitación. Estos tres pilares constituyen la base sobre la cual los líderes elaboran el
adiestramiento y motivan la calidad de los soldados en nuestra unidad y en el Ejército.
a. Adiestramiento Institucional. Oficiales seleccionados tendrán la oportunidad de participar de
cursos y formación formal del Ejército y otras instituciones escolares para mejorar sus destrezas
en áreas específicas. La asistencia a estas instituciones siempre deberá beneficiar tanto a la unidad
como al oficial.
b. Asignaciones Operativas.
(1) Como mínimo, los tenientes de infantería participarán en dos asignaciones operativas en el
batallón. La primera y más importante asignación será como Jefe del Pelotón de Rifles. Por
este motivo, los tenientes de infantería deben servir durante un promedio de 12 meses en el
pelotón de rifles. Esta asignación normalmente será anterior a una asignación como líder de
pelotón especial (Scouts, de apoyo o morteros de batallón), como oficial ejecutivo o como
estado mayor del batallón. El período de doce meses no es definitivo. La calidad es más
importante que el tiempo. Un período de adiestramiento intensivo de nueve meses es más
beneficioso desde el punto de vista profesional que 14 meses (con 8 meses utilizados en
modo de apoyo o no adiestramiento).
(2) Los tenientes que no sean de infantería servirán principalmente en cargo que exijan
especialidades únicas de su ramo.
(3) Tenientes de infantería de ramos detallados. Tales funcionarios servirán como Jefes del
Pelotón de Rifles en su primera asignación. Su estadía, por lo general, será levemente inferior
a la de un teniente de infantería estándar (9-12 meses de promedio). Siempre que se utilice el
tiempo de manera provechosa, es suficiente para transmitir las destrezas de liderazgo exigidas
sin interferir en la progresión de su tiempo como jefe de pelotón. Después de esa asignación
inicial, los oficiales de ramo más específico probablemente ocuparán cargos del estado mayor
si permanecen en el batallón. En algunos casos, tales oficiales pueden tener la oportunidad de
servir en su futura especialidad fuera del batallón. Estas asignaciones serán coordinadas con
los oficiales superiores o el comandante del ramo especializado.
(4) Los patrones de asignaciones para capitanes y mayores serán coordinados con el comandante
de la brigada.
c. Autocapacitación. Este es un pilar importante y eficaz en el proceso de desarrollo de líderes. Cada
oficial es directamente responsable de su propia autocapacitación. Los programas de
autocapacitación están compuestos principalmente de lectura profesional y autoestudio. Es un
programa informal, pero con intención. Por definición, no dictaremos esa sección del programa de
desarrollo de oficiales. Este tema será tratado durante la sesión entre el evaluador y el individuo
evaluado: identificar necesidades de desarrollo observadas o áreas de interés, metas y maneras de
alcanzarlas.

30 de junio de 2015 FM 6-22 2-15

Capítulo 3

Figura 2-5. Ejemplo de un programa de desarrollo de un teniente de batallón

4. Concepto.
a. Instrucción formal. La autocapacitación se amplía mediante clases formales que brindan
información adicional sobre asuntos tácticos seleccionados o temas vinculados con el liderazgo.
El horario de adiestramiento se reflejará en estas clases. Normalmente, estas clases pueden tomar
las siguientes formas:
(1) El Adiestramiento del Equipo de Líderes corresponde a todos los oficiales abarcando asuntos
generales, no tácticos y profesionales.
(2) El Adiestramiento de Líderes incorporado corresponde a los líderes dos niveles inferiores al
del patrocinador (el foco para el adiestramiento de líderes incorporado son los tenientes).
Estos cubren temas tácticos junto con destrezas conceptuales, interpersonales y técnicas.
b. Lista de tareas. Enfocar los esfuerzos de desarrollo de líderes en las tareas específicas para
tenientes que se incluyen en el anexo 1. Estas tareas están diseñadas para dar una terminación al
desarrollo del oficial y facilitar su integración a la unidad. Estas contemplar asuntos diferentes a
los que normalmente se asocian con el adiestramiento de la unidad. Los tenientes trabajarán junto
con el comandante de la compañía o principal supervisor del estado mayor para completar estas
tareas con éxito. Como meta, los líderes deben realizar estas tareas dentro de los 90 días de su
asignación.
c. Orientación. La orientación profesional, frecuente y basadas en las metas es parte integral del
proceso de desarrollo profesional. Los comandantes de la compañía, los principales miembros del
estado mayor y el comandante del batallón realizarán planes de orientación para garantizar se
establezcan las metas individuales y que se efectúen evaluaciones profesionales. Las tareas del
Anexo 1 deberían utilizarse para evaluar y supervisar el desarrollo profesional de los oficiales
junior.
El desarrollo de la orientación, tal como descripta en ATP 6-22.1m, se llevará a cabo de acuerdo con la
política del batallón. La orientación se realizará en la zona de trabajo del oficial, no en la oficina del
comandante del batallón. Será una excepción brindar orientación sobre la evaluación formal. Los oficiales
deben estar preparados para discutir su desempeño, así como los objetivos y metas para el futuro. Los
oficiales deben estar preparados para discutir su programa de autocapacitación y las metas de la unidad. Los
comandantes de la compañía organizarán sesiones de orientación con el comandante del batallón a través del
ayudante, de acuerdo con el horario de adiestramiento. El horario rotativo para la orientación será:
 Estado mayo y HHC: Enero, abril, julio, octubre.
 Compañías Alfa y Charlie: Febrero, mayo, agosto, noviembre.
 Compañías Bravo y Delta: Marzo, junio, septiembre, diciembre.
d. Lectura Profesional. La lectura profesional es una parte valiosa de la autocapacitación. Existen
diversas listas de lecturas recomendadas disponibles. Además, la tecnología (aprendizaje a
distancia junto con otras aplicaciones en línea) permiten la producción y divulgación rápida de
vídeos de capacitación sobre diversos temas vinculados con el ámbito militar. Asimismo, la tienda
53 (53 shop) dispone de carpetas de material de instrucción disponible para uso y análisis.
e. Tutoría. Con respecto al desarrollo profesional, nada es más eficaz que el interés de un líder
senior en el desarrollo de un subordinado. Una tutoría eficiente exige la presencia de un superior
interesado y receptivo tanto como de un subordinado interesado y receptivo. No puede ser forzado
u obligado. Debido a mi cargo o posición, no puedo simplemente decir: "Soy su tutor". La
situación es mucho más complicada. Los oficiales senior se interesan por los oficiales junior y los
benefician con su experiencia y conocimiento. Los oficiales junior deberían reconocer esto como
un recurso valioso y deberían buscar oportunidades para aprender de los oficiales más antiguos y
con más experiencia.

Figura 2-5. Ejemplo de un programa de desarrollo de un teniente de batallón (continuación)

2-16 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Desarrollo del Programa

5. Responsabilidades del Programa.

a. Comandante del Batallón.
(1) Sirve como principal adiestrador y profesor de los tenientes. Certifica que los tenientes dominan las tareas y las
realizan de acuerdo con las normas.
(2) Planea y ejecuta el programa del batallón con ayuda del comandante y el estado mayor de la compañía.
(3) Ofrece retroinformación a los oficiales sobre su evolución con respecto al desarrollo del liderazgo.
(4) Administra las oportunidades de asignaciones para tenientes.
(5) Ayuda en el desarrollo de los patrones de tareas asignadas a los oficiales de grado superior de campaña y de la
compañía.
b. Comandantes de la compañía y principales oficiales del estado mayor.
(1) Adiestrador y profesor adjunto de los tenientes. Permitir que los tenientes realicen tareas de acuerdo con las
normas.
(2) Ofrecer retroinformación a los oficiales junior sobre su evolución con respecto al desarrollo del liderazgo.
(3) Garantizar que los oficiales asignados recientemente sean informados e inscriptos en los programas del batallón.
(4) Autorizado para ampliar el programa en áreas consideradas necesarias para el avance.
c. Oficiales individuales.
(1) Participar en el Adiestramiento del Equipo de Líderes y Adiestramiento de Líderes incorporado.
(2) Desarrollar, junto con los evaluadores, un plan de desarrollo individual.
(3) Los tenientes desarrollarán las tareas de certificación mencionadas en el Anexo 1. La meta es finalizar estas tareas
dentro de los 90 días posteriores a la asignación.
6. Implementación. Este programa estará vigente a partir de la fecha de recepción de este memorando. Muchas de las
tareas enumeradas en el Anexo 1 pueden haber sido realizadas por más de un teniente senior. En este caso, los
evaluadores (comandantes y estado mayor) están autorizados a apadrinar las tareas apropiadas.
7. Conclusión. El desarrollo de líderes es una de las tareas importantes que ejecutamos. Nuestros soldados no merecen
menos que líderes muy calificados que comprenden y aplican las más exigentes normas para el cumplimiento de una
misión.

Figura 2-5. Ejemplo de un programa de desarrollo de un teniente de batallón (continuación)

30 de junio de 2015 FM 6-22 2-17

Capítulo 3

Anexo 1 - Tareas para la certificación de Tenientes

Área de certificación Iniciales Fecha

1. Patrocinador, Recepción e Integración:

a. Brindar informes al personal clave la unidad.
b. Desarrollar un formulario de apoyo con el evaluador asignado.
c. Leer y discutir los antecedentes de la división y el regimiento.
d. Analizar y discutir los esquemas de evaluación de los oficiales y NCO de la unidad.
e. Familiarizarse con tareas adicionales.
2. Listeza:
a. Comprender las políticas de la división, la brigada y el batallón.
b. Analizar los archivos de listeza de los soldados asignados.
c. Participar de reuniones grupales de Listeza Familiar (casado o no).
3. Personal:
a. Leer todas las cartas sobre las políticas de la división, la brigada y el batallón.
b. Recibir informes de NCO realistados en la unidad. Conocer los requisitos, fechas y estado para
admisibilidad de realistamiento del personal de todas las secciones.
c. Analizar el informe financiero del Comandante de la Unidad para confirmar los derechos
financieros del personal de todas las secciones.
d. Realizar una recomendación para un premio.
e. Comprender la implementación del Programa de Control de Drogas del Ejército.
4. Inteligencia y Seguridad.
Leer y comprender las políticas de prevención de crímenes de la brigada, el batallón y la compañía.
5. Adiestramiento:
a. Leer y comprender las tácticas, operaciones y doctrina específica del ramo que corresponda.
b. Desarrollar un cuaderno con notas del líder que registre el estado de adiestramiento de la sección.
c. Realizar una reunión de adiestramiento del pelotón con el fin de prepararse para una reunión de
adiestramiento de la compañía.
d. Desarrollar un programa de adiestramiento físico del pelotón basado en batallas.
e. Leer, comprender y estar preparado para aplicar los fundamentos del desarrollo de un simulacro
de incendio.
f. Desempeñarse como oficial a cargo y oficial de seguridad para determinar el rango de la puntería.
g. Planear, coordinar y ejecutar un equipo de tiro o escuadrón de fuego real.
h. Realizar e informar una evaluación de riesgos.
i. Leer y discutir los ejercicios de batalla de escuadrones y pelotones.
6. Logística, Abastecimiento y Mantenimiento:
a. Realizar un inventario de todos los equipos del pelotón o la sección.
b. Hacer las veces de informe del oficial de encuestas (puede que no sea posible finalizarlo dentro de
los 90 días).
c. Leer y discutir las políticas de mantenimiento de la brigada y del batallón.
d. Realizar comprobaciones y servicios preventivos y de mantenimiento a nivel del operador y
servicios en cada pieza del equipo en su sección (con manual de operación apropiado -10).
e. Leer y discutir la política de recuperación de la unidad.
f. Leer y discutir la política del batallón y el regularmente de instalación sobre el manejo y control
de la munición.
g. g. Comprender el sistema de responsabilidad de la propiedad y de qué manera se vincula a las
clases del sistema de pedidos de suministra y mantenimiento.

Figura 2-5. Ejemplo de un programa de desarrollo de un teniente de batallón (continuación)

PROGRAMAS DE EVALUACIÓN DE DESARROLLO DE LÍDERES

2-28. Es esencial diseñar un conjunto de indicadores formales e informales que evalúen con precisión el
estado del desarrollo de líderes de la unidad en la organización. Los líderes pueden utilizar esos indicadores

2-18 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Desarrollo del Programa

pensados localmente para diseñar una matriz de evaluación sobre el desarrollo de líderes (consulte la Figura 2-
6). Los indicadores pueden variar según el tipo de unidad, como operacional en comparación con institucional.
Al aplicar el estado rojo, amarillo o verde, se podrá observar qué indicadores requieren mayor investigación, lo
que puede relacionarse directamente o no con los esfuerzos de desarrollo de líderes de la unidad. El propósito
es identificar tendencias y no desesperarse con indicadores que aparecen una sola vez.
Agregue indicadores de desarrollo de líderes pensados localmente al informe oral de
adiestramiento de la unidad, para que las unidades subordinadas puedan hacer un seguimiento e
informar sobre los indicadores de desarrollo de líderes como sistemas clave de la unidad (como
adiestramiento, mantenimiento o presupuesto). Perfeccione las medidas hasta alcanzar aquellas
que indican con precisión el estado del desarrollo de líderes.

Indicadores de la Unidad Estado Acción Necesaria

(rojo/ámbar/verde)
Todos los principales cargos de ámbar Analizar el programa de
liderazgo deben ocuparse sucesión para los sargentos
Los cambios de líder de la unidad tienen verde Mantener el modelo de trabajo
poco o ningún efecto en el desempeño
de la unidad
Diversos candidatos calificados ámbar Conversar con el sargento
compitieron por el último cargo de primero para aumentar los
liderazgo vacante candidatos a sargento de pelotón
Un líder subordinado compartió un rojo Compartir un desafío personal
desafío que ellos están viviendo
El (los) líder(es) manifiesta(n) interés en verde Seguimiento con GI
sumarse a esta unidad
El (los) líder(es) manifiesta(n) deseo de ámbar 1 – Sí, 1 – No – hablar con
permanecer en la unidad intenciones posteriores
Se contrató el último líder con ámbar Consultar a los capitanes sobre
posibilidad de abandonar el Ejército sus intenciones profesionales
Otras unidades solicitaron un líder de verde Seleccionado por el Comandante
esta unidad como asistente del General
Comentarios no solicitados del soldado ámbar Conversar con el sargento
sobre sus líderes primero sobre los jefes de la
unidad
Se implementó una nueva idea o rojo Se implementó retroinformación
innovación obtenida durante una sesión en
el almuerzo
El desempeño inicial de nuevos líderes verde Mantener en operación un
es muy bueno sistema de certificación de los
modelos a seguir
El desempeño general de la unidad es ámbar Aumentar las visitas de la
alto; ninguna de las subunidades unidad al Comando al HHC
presenta un desempeño inferior
Los líderes y sus unidades muestran verde Realizar AAR de forma personal
haber aprendido las lecciones; pocos
errores repetidos
Los jefes discuten las fortalezas y verde Mantener el uso de IDP con
necesidades de desarrollo orientación
Las encuestas indican buena moral y ámbar Seguimiento en encuestas de
clima ambiente

Figura 2-6. Ejemplo de una matriz de evaluación sobre el desarrollo de líderes de la unidad

30 de junio de 2015 FM 6-22 2-19

Esta página se dejó en blanco intencionalmente.
 Capítulo 3

Fundamentos del Desarrollo

3-1. Cada parte del Ejército busca maximizar su capital humano para prevenir, conformar y ganar en el
dominio del terreno. Cada individuo que constituye ese capital es o puede convertirse en un líder. Si bien el
Ejército utiliza muchas estrategias para desarrollar líderes, la forma más influyente es dedicar tiempo durante
las asignaciones operacionales de los soldados y durante el trabajo de los civiles del Ejército. Trabajar en
entornos reales, es decir, resolver problemas reales con miembros de equipo reales, evidencia los desafíos y las
condiciones que permiten a los líderes ver la importancia de hacer actividades de liderazgo. Los líderes
fomentan el desarrollo y el aprendizaje de sus subordinados en cada aspecto de las actividades diarias, y
deberían buscar aprender algo nuevo cada día. La autocapacitación puede tener lugar en cualquier momento,
por lo que es un aspecto importante en las organizaciones. En otros entornos, como en la educación, pueden
aplicarse los principios eficaces para el desarrollo en las unidades. Las unidades y las organizaciones operan de
manera más descentralizada que los centros educativos y de adiestramiento. La descentralización evidencia la
necesidad y el beneficio de compartir prácticas eficaces. Las instituciones educativas y los centros de
adiestramiento son organizaciones que pueden adoptar esos mismos principios de desarrollo de líderes para su
personal, sus estudiantes y sus aprendices.
3-2. Los principios de la capacitación simplifican y amplían las actividades de capacitación de líderes formales
que el Ejército ha adoptado, como la evaluación, los consejos, el asesoramiento, la orientación, la ampliación y
la generación de espíritu de equipo. Los fundamentos son comunes a todas las actividades de capacitación de
líderes, tanto formales e informales, y sirven para reforzar la cultura de capacitación del Ejército y una actitud
a favor de la capacitación. Otras fuentes sirven de guía para las técnicas asociadas con las actividades
formales, como AR 350-1 sobre evaluaciones MSAF, AR 623-3 sobre el proceso de evaluación, ATP 6-22.1
sobre el proceso de asesoramiento, ADRP 6-22 y recursos de MSAF sobre asesoramiento, AR 621-7 y DA
PAM 600-3 sobre ampliación, y nueva doctrina sobre creación de espíritu de equipo.
3-3. Los esfuerzos para implementar el desarrollo de líderes darán mejores resultados si se dirige el enfoque a
los métodos que ya demostraron ser efectivos. El liderazgo en el Ejército requiere establecer relaciones
interpersonales basadas en la confianza, y mostrar el ejemplo a seguir para otros: subordinados, pares y
superiores. En las encuestas de desarrollo de líderes, los líderes mencionaron al liderazgo de la unidad, los
ejemplos personales y la orientación como las tres maneras más efectivas de desarrollar sus capacidades de
liderazgo. Integrar los fundamentos del desarrollo de líderes en la organización crea un ambiente positivo de
aprendizaje y una actitud entre los líderes de tomar la formación como una prioridad. La experiencia es una
herramienta de aprendizaje poderosa, pero aprender de la experiencia no está garantizado. Tal como expresan
los preceptos del desarrollo de líderes, el aprendizaje requiere de compromiso y propósito. Para que se
produzca el aprendizaje, las experiencias deben ser interpretadas. Este capítulo cubre los tópicos de establecer
las condiciones para la capacitación, recopilar y brindar retroinformación, enriquecer el aprendizaje y crear
oportunidades para fomentar el aprendizaje por experiencia.
3-4. Las siguientes secciones describen los fundamentos del desarrollo de líderes (ver Figura 3-1 en la página
3-2):
 Establecer las condiciones para el desarrollo de líderes. Los líderes modelan personalmente
comportamientos que alientan el desarrollo de líderes, crean un ambiente propicio para el aprendizaje
durante el servicio, aplican los principios que agilizan el aprendizaje y conocen a los líderes de la
organización.
 Brindar retroinformación sobre las acciones del líder. Proporcionar las oportunidades para observar,
evaluar y dar retroinformación. La retroinformación inmediata y breve sobre las acciones del líder
mejoran el desarrollo de líderes en asignaciones operacionales al igual que los consejos regulares.
 Enriquecer el aprendizaje. Los líderes sirven como modelos a seguir en la organización. Fomentar la
orientación, el adiestramiento, la reflexión y el estudio. Aprender de otros líderes es uno de los métodos
de desarrollo más efectivos.
 Crear oportunidades. Modificar las asignaciones de posición para desafiar a los líderes. Sea firme en la
selección y promoción de los líderes. Integre el desarrollo de líderes en las actividades diarias. Evalúe su
eficacia

30 de junio de 2015 FM 6-22 3-1

Capítulo 3

Brindar Enriquecer
retro- el
información aprendizaje

Establecer condiciones
Crear
oportunidade
s

Figura 3-1. Fundamentos del desarrollo de líderes

Compromiso compartido a favor del desarrollo

De un comandante de batallón:
Cuando asumí el comando, me dije a mí mismo que lo iba a hacer bien. Iba a dedicar
el 75 % de mi tiempo en adiestramiento y en desarrollo de líderes, y el 25 % restante
en tareas administrativas. Una vez en comando, no importó cuánto lo intentara:
pasaba el 75% del tiempo en tareas administrativas. Para hacer el cambio, tuve que
difundir mi intención de formar líderes de manera informal a toda la formación, para
que todos comprendieran y lo practicaran. Informen a quienes vayan a tomar el
comando que tienen que ponerse firmes en contar con un plan de desarrollo de
líderes. Luego, a partir del día uno en comando, tienen que integrar e implementar el
desarrollo de líderes informales en forma diaria; de lo contrario, fracasarán.

SECCIÓN I - ESTABLECER LAS CONDICIONES

3-5. Es necesario establecer una cultura que fomente el desarrollo de líderes en toda la organización. La cultura
organizacional debe reforzar el desarrollo de líderes como una parte esperada de las operaciones diarias. Esa
cultura se ve influida por líderes que piensan que el desarrollo de líderes es importante y que se puede lograr,
como una parte más de lo que hacen todos los días. Los líderes deben destinar y defender el tiempo para el
desarrollo de líderes, y establecer una cultura que aliente y recompense la capacitación profesional.
3-6. Los líderes crean una cultura propicia para la formación mediante los mismos comportamientos que
aplican en cada tarea. Los individuos alcanzarán lo que los líderes consideran que es importante. La forma en
que los líderes actúan bajo presión o cuando hay crisis organizacionales evidenciará lo que la organización
considera importante. La asignación y el establecimiento de prioridades de recursos que efectúen los lideres
también habla de lo que es importante y es valorado. El asesoramiento, la enseñanza, la orientación y los
consejos que brindan los líderes comunica qué es lo importante. La forma en que los líderes tratan a otros, a
través de recompensas, reconocimiento y retroinformación, también es un signo de lo que consideran
importante. Los líderes que muestran su apoyo al aprendizaje y la formación crean un ambiente de aprendizaje
para toda la organización. La ADRP 6-22 describe lo importante que es que los líderes den el ejemplo.
3-7. Como parte del establecimiento de condiciones, también es clave lo siguiente:

3-2 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Fundamentos del Desarrollo

 Los líderes establecen un ambiente de aprendizaje al alentar a los subordinados a asumir riesgos
razonables, crecer y capacitarse según su propia iniciativa.
 Los líderes se preocupan por conocer a los subordinados de la organización y los tratan como
individuos con destrezas, capacidades, antecedentes y metas únicas.

AMBIENTE DE APRENDIZAJE
3-8. Los líderes establecen las condiciones para el desarrollo de líderes al realizar sus tareas y misiones de
manera tal de comunicar a los subordinados de toda la organización que el desarrollo de líderes es importante.
A cambio de pocos recursos y tiempo personal invertido, se puede conseguir un gran efecto.

Sea receptivo a las contribuciones, las recomendaciones y los consejos individuales. Sea
receptivo y niegue la palabra a aquellas personas que descalifican la sugerencia de otro de
adoptar un enfoque diferente o creativo. Los buenos líderes apoyan a los subordinados que
tratan de hacer lo correcto y aprender algo nuevo al mismo tiempo. Un ambiente de liderazgo
positivo fomenta un ambiente de aprendizaje.

3-9. Ser un modelo a seguir -dar el ejemplo- de desarrollo de líderes es fundamental. Los líderes que modelan
esas acciones de líder fomentan la capacitación eficaz en otros y dan el mensaje de que el desarrollo de líderes
es importante:
 Fomente el desarrollo.
■ ¿Está comprometido activa y directamente en el desarrollo de otros?
■ ¿Están los líderes presentes y comprometidos activamente en el desarrollo de otros?
■ ¿Los líderes inspiran a otros a través de una preocupación genuina por su crecimiento?
■ ¿Los líderes están disponibles para proporcionar guía y responder preguntas?
■ ¿Los líderes delegan a otros para que formen a sus subordinados?
 Fomente el aprendizaje.
■ ¿Los líderes se preguntan qué salió bien y qué salió mal en el planeamiento y la ejecución de la
operación? ¿Hay tolerancia para debatir los errores?
■ ¿Los demás observan que usted está comprometido con el aprendizaje? ¿Se capacita a sí mismo?
¿Está preparado para asumir los desafíos de la misión a medida que vayan surgiendo?
■ ¿Escucha activamente lo que los demás tienen para decir? ¿Se fomenta a los seguidores a
proporcionar retroinformación?
■ ¿Crea usted un ambiente positivo? ¿Disfruta de ser líder; su ejemplo motiva a los subordinados a
emularlo?
■ ¿Forma a los subordinados? ¿Conoce sus fortalezas, necesidades de desarrollo, metas y las
actividades realizan al finalizar el día de trabajo? ¿Es usted un maestro y orientador?
 Fomente el aprendizaje por errores.
■ Cuando ocurre un error, ¿se enfoca en echar culpas o en descubrir por qué sucedió y en cómo reducir
las chances de que vuelva a pasar? ¿Evita criticar a los individuos públicamente?
■ ¿Habla abiertamente sobre errores de liderazgo personales y las lecciones que aprendió?
 Fomente la innovación.
■ ¿Los líderes se ven restringidos a operar estrictamente según los procedimientos operativos
normales? ¿Los líderes desechan nuevas ideas y favorecen prácticas verdaderas y comprobadas?
■ ¿Usted fomenta la innovación? ¿Los líderes pueden debatir con usted, intercambiar ideas o desafiar
las perspectivas del otro?
 Permita que se asuman riesgos y fomente la iniciativa disciplinada.
■ ¿Define los límites del sector o prioriza las áreas donde los subordinados puedan asumir riesgos?
¿Está claro qué es y qué no es aceptable?
■ ¿Los líderes están dispuestos a asumir los desafíos en el desempeño de la unidad que conllevan las
nuevas ideas?
■ ¿Usted muestra empatía? ¿Considera las situaciones de los demás relacionadas con sus desafíos?
 Fomente una toma de decisiones eficaz.

30 de junio de 2015 FM 6-22 3-3

Capítulo 3

■ ¿Los líderes están bien informados al momento de tomar decisiones importantes? ¿Comprenden y
tienen en cuenta las consecuencias para los Soldados, los Civiles del Ejército y la misión?
Esté atento a las reacciones personales durante una crisis. El comportamiento del líder,
fácilmente recordable, envía un fuerte mensaje sobre creencias y valores. Antes de hacer
comentarios sin premeditación, los líderes deben reunir sus pensamientos y preguntarse qué es
lo que quieren que los líderes menos experimentados aprendan de su reacción ante una crisis.
¿Qué deberían hacer los subordinados si se enfrentan a una situación similar?

El Acercamiento Permite el Desarrollo

Del oficial de estado mayor de un batallón:
Es vital tener una política de puertas abiertas para mostrar acercamiento a los
subordinados. Sin embargo, no alcanza con decir que tiene una política de puertas abiertas.
Creo que mi comandante es una persona que no juzga y que parece centrada, lo que facilita
que uno pueda comentarle alguna preocupación. Es humilde, genuino y paciente. En las
funciones de la unidad, observo cómo circulan él y su esposa. Se agacha para hablar con
los niños a su altura y los hace reír con algún comentario. Ambos dedican toda su atención
y tiempo a la persona con la que están hablando.
Con un estilo despreocupado, pero sin dejar de mostrar preocupación y aptitud, establece
una comunicación abierta con los subordinados. Comienza por preguntar cómo están al
individuo y su familia, antes de poner la atención en cuestiones de la unidad. He notado
que las personas se abren cuando él utiliza ese enfoque. Los hace sentir cómodos y percibir
que él está genuinamente preocupado por ellos. Su enfoque tuvo un efecto positivo en el
batallón.

TÉCNICAS PARA CREAR CONDICIONES QUE CONDUZCAN AL DESARROLLO

3-10. Acciones sutiles de parte del líder generan confianza y transmiten el rol del instructor y capacitador. Los
líderes experimentados utilizan las siguientes técnicas para crear una cultura de desarrollo:
 Esté presente para observar las actividades clave sin molestar al líder. Después de las observaciones
iniciales, deles tiempo y espacio para ejercer el liderazgo, sin ponerlos bajo el foco de la observación. Eso
ayuda a establecer el rol del líder como un recurso de apoyo en lugar de un evaluador que toma notas.
También genera confianza en sí mismo y para los demás, y creatividad en el seguidor.
 Adopte un enfoque indirecto. Comience por describir sus observaciones, junto con resultados positivos y
negativos. Permita a los subordinados comprender qué es lo que va bien y qué necesita mejorar. Lo
opuesto de un enfoque indirecto es realizar una microadministración y ser excesivamente prescriptivo, al
establecer especificidades de finalización.
 Permita a cada líder comenzar de nuevo y de forma objetiva. Compare a los subordinados con una norma
objetiva. Evite las comparaciones subjetivas con líderes o unidades anteriores (incluidas experiencias
personales). Es conveniente reflexionar sobre la experiencia personal y utilizarla. El punto clave es
observar y evaluar el mérito individual de cada líder. Evite pensar en el proceso de observación para
evaluar líderes.

Los errores suceden en todas las organizaciones y ambientes operacionales. Los líderes fomentan un
ambiente de aprendizaje al reconocer que los errores honestos suceden cuando hay misiones desafiantes.
Cuente a los líderes una experiencia en la que haya participado de una misión riesgosa y desafiante.
Cuente acerca de los errores que tuvo al tratar de completarla. Cierre la discusión con las lecciones
aprendidas de la experiencia.

3-4 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Fundamentos del Desarrollo

Adoptar un Enfoque Indirecto

De un comandante de batallón:
No paseo por la unidad con mi lista de metas para hacer comparaciones, pero,
informalmente, aliento a los líderes a querer superarse y alcanzar las metas, tanto las
suyas como las de la unidad. Por ejemplo: durante una conversación con un
subordinado, podría preguntarle qué es lo que estuvo haciendo últimamente para
mejorar. Esa pregunta toma por sorpresa a algunos, pero con ella podrán saber que me
parece importante que los líderes establezcan metas personales y actúen para
alcanzarlas. También pregunto qué hicieron hoy para un soldado, o qué han hecho para
mejorar la unidad. Son solo preguntas, pero establecen expectativas de logros. A veces,
los líderes se estancan cuando ejecutan solo por el hecho de ejecutar; yo quiero líderes
que eviten actuar por inercia, dado que eso daña la moral.

PRINCIPIOS DEL APRENDIZAJE

3-11. El desarrollo es un proceso que implica cambios. Crecer a través del desarrollo es lo mismo que
aprender. Aprender es adquirir conocimientos o destrezas por medio del estudio, la práctica, la instrucción o la
experiencia. Conocer la manera de fomentar el aprendizaje es clave para quienes determinan y realizan el
desarrollo de líderes. Aplicar los principios de aprendizaje por medio de prácticas de capacitación de líderes
agilizará y mejorará el aprendizaje. La Tabla 3-1 muestra principios comunes para diseñar la instrucción de
manera tal de fomentar un aprendizaje efectivo y que sea interesante.
Tablas 3-1. Principios del aprendizaje

Principios La forma en que cada principio fomenta el desarrollo

Los estudiantes participan activamente en resolver problemas del mundo real. Se
Orientación a la
estimula el intelecto gracias al aprendizaje, que influye en el desempeño de la unidad
tarea o el problema
y del líder.
Activación El conocimiento existente se activa y sirve de basa para nuevos conocimientos.
Demostración Se demuestra el nuevo conocimiento a los estudiantes.
El estudiante aplica el nuevo conocimiento. Repetir y practicar en condiciones
Aplicación cambiantes enriquece la aplicación, a través de la interacción con modelos a seguir y
orientadores, la retroinformación y la reflexión y el estudio de otros líderes.
Integración El conocimiento nuevo se integra en el mundo del estudiante.

3-12. Estos principios son importantes para el desarrollo de líderes del Ejército porque apoyan y son
compatibles con el aprendizaje que ocurre durante el deber o las sesiones de capacitación profesional, u otros
modos de aprendizaje. Las oportunidades que desafían a los individuos y permiten el aprendizaje enriquecen la
capacitación en las asignaciones operacionales y las de fuerza generadora. El aprendizaje se produce cuando el
área a aprender tiene relevancia en el mundo real, cuando se activa lo que el individuo ya sabe en relación con
el tema, cuando se demuestran conocimientos y destrezas nuevas al estudiante, cuando el estudiante puede
probar y aplicar realmente las destrezas, cuando el estudiante tiene la oportunidad de integrar, absorber o
sintetizar nuevas percepciones o crear su propia interpretación del conocimiento. Los proyectos de
adiestramiento y desarrollo enriquecen el aprendizaje cuando el estudiante tiene interés en el material y aprecia
su relevancia. El aprendizaje puede acelerarse si se apela al conocimiento relacionado que el individuo ya
posee. Dar ejemplos y utilizar conocimientos nuevos enriquece el aprendizaje. La mente absorbe mejor el
conocimiento cuando el estudiante tiene tiempo de integrarlo.

Haga una encuesta entre los subordinados acerca de las tres principales destrezas necesarias
para mejorar el desempeño de la unidad, o revise sus IDP para determinar qué es lo que
necesitan aprender. Al hacer eso, los subordinados se motivan y aumentan su recepción de las
destrezas de liderazgo que deben aprender.

30 de junio de 2015 FM 6-22 3-5

Capítulo 3

3-13. El aprendizaje con un propósito comienza cuando se desafía a los estudiantes a conocer más y actuar
mejor. El aprendizaje con un propósito comienza cuando se integra la práctica de dominio completo de tareas
y destrezas en las actividades diarias de los líderes. Aplicar los principios de aprendizaje dará como resultado
líderes que participan activamente en el aprendizaje, retienen y recuperan información con rapidez y trasladan
el aprendizaje a situaciones nuevas.

CONOCIMIENTO DE LOS SUBORDINADOS

3-14. Para un desarrollo eficaz de líderes, es necesario establecer relaciones individuales con cada individuo.
Los líderes que interactúan con subordinados en servicio y fuera de servicio comprenden mejor sus
antecedentes y experiencias. Eso puede facilitar el descubrimiento de destrezas y experiencias especiales que
necesiten para apoyar los requisitos específicos de la misión. Sin embargo, los líderes deben evitar establecer
relaciones inadecuadas, o que los demás piensen que lo hacen. Preocuparse por conocer a los subordinados da
a entender que hay un interés genuino en ellos como individuos. Eso genera confianza. La confianza es clave
para mantener conversaciones amables con líderes acerca de sus necesidades de desarrollo.

Existen límites acerca de lo que los líderes deberían saber de la vida personal de los miembros
de la organización. Algunas cuestiones personales pueden ser sensibles, y los líderes deben ser
conscientes de eso y entenderlo. Interactuar con subordinados en servicio y que están fuera de
servicio en diversas situaciones permite a los líderes construir relaciones apropiadas y la
confianza necesaria para hablar situaciones sensibles.

CONFIANZA DEL EQUIPO Y COHESIÓN DE LA UNIDAD

3-15. El objetivo inicial y continuo del líder es crear una cultura que apoye el desarrollo de líderes. Un logro
clave es que los subordinados lo acepten como parte del equipo. Eso significa que confían en usted como un
consejero que posibilita su éxito. Desde el primer encuentro, los líderes se posicionan como consejeros
confiables, al comunicar y modelar los atributos y las aptitudes que posibilitan una cultura de capacitación. La
comunicación inicial podría comenzar de esta manera:
 “Lo único que deseo de esto es ayudarlo a usted (o a su estado mayor o unidad) a maximizar su
capacidad”.
 “Soy una fuente de capacitación. La vara de medición del éxito será usted, cuando mire en retrospectiva
después de haber terminado y vea el progreso que hizo”.
 “Cuénteme un poco sobre usted: ¿qué es lo que ha estado haciendo hasta llegar a esta asignación?
¿Cuánta experiencia tiene en su rol actual de liderazgo? ¿Qué es lo que lo espera en el futuro?”.
3-16. El objetivo de participar activamente en conversaciones de ese tipo con subordinados es doble: escuchar
sus respuestas y comprender su situación, y clarificar su rol y voluntad de ser una fuente de capacitación. Para
construir una buena relación, es importante compartir algo sobre usted.

De un sargento primero: Sin confianza, los soldados no se abrirán a usted; lo mejor que
conseguirá son verdades a medias o parciales. La mejor manera de comenzar a construir
confianza es tomarse el tiempo de hablar con sus soldados desde el primer día en que se
convierte en su líder.

3-17. Al comienzo de la interacción con los subordinados, comparta brevemente algunas experiencias
personales, tanto en áreas de experiencia especializada como en áreas donde tenía menos experiencia. La
sinceridad ayuda a la credibilidad, y al mismo tiempo da el ejemplo de que está bien hablar de necesidades de
desarrollo de líder personales. Es importante establecer confianza y una cultura de desarrollo. Los
subordinados deben ser receptivos, participar activamente y estar preparados para capacitarse. Con algunos
individuos, quizás tome más tiempo de interacción construir una buena relación. Algunos individuos buscarán
atención adicional y pedirán retroinformación, mientras que otros demandarán menos.

PLAN DE DESARROLLO INDIVIDUAL (IDP)

3-18. Los consejos y la retroinformación brindan información precisa, clara y oportuna sobre el desempeño
individual comparado con los criterios establecidos. Como parte de las sesiones de consejos y

3-6 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Fundamentos del Desarrollo

retroinformación sobre el crecimiento profesional, los líderes deben ayudar a los subordinados a identificar las
fortalezas y las necesidades de desarrollo. En este proceso, los líderes deben ayudar a los subordinados a
diseñar su IDP. Los IDP permiten establecer un enfoque personal a la capacitación profesional. El Rastreador
Profesional del Ejército (ACT) proporciona la ubicación central para diseñar y rastrear los IDP de una carrera
de servicio, tanto para militares como Civiles del Ejército. Los IDP de los Componentes de Reserva deberían
incluir planes de desarrollo profesional relacionados con la carrera civil y militar del individuo, enfocados en
equilibrar su carrera militar y civil y su vida familiar. La Figura 3-2 ofrece un ejemplo de IDP

Figura 3-2. Ejemplo de IDP.

FUENTES DE INSPIRACIÓN
3-19. Para mantener el ímpetu de las actividades de desarrollo de líderes, los líderes deben reforzar el
propósito y ofrecer ejemplos inspiradores. El Ejército brinda tres razones para el desarrollo de líderes:
 Para mantener y mejorar el desempeño inmediato de la organización. Los mejores líderes se replican
en mejores equipos y unidades, y las unidades que se desempeñan mejor logran su misión.
 Para mejorar el desempeño del Ejército a corto y largo plazo. Los líderes que estén más preparados
estarán mejor equipados para cumplir con las necesidades de liderazgo del Ejército en el futuro.
 Para el bienestar del líder individual. La formación de líderes transmitirá a los líderes que son
valorados por el Ejército y les permitirá cumplir con su deseo de aprender y lograr sus metas.
3-20. Las experiencias personales con líderes y el desarrollo de líderes que dan inspiración son:
 Un líder excepcional, un par o un subordinado que lo ubica en situaciones desafiantes para que pueda
crecer y aprender.
 Un desafío de liderazgo para el que las experiencias pasadas lo prepararon.
 Un modelo profesional a seguir, que inspira y motiva a otros.
 Líderes que por iniciativa propia se hicieron responsables de su propia capacitación.

INSPIRACIÓN PERSONAL
Anote fuentes de inspiración personal para invertir en el desarrollo de líderes.
Utilice esas notas para hablar con otros y comprender personalmente la
importancia de formar líderes cuando hay distractores que amenazan la
implementación.

30 de junio de 2015 FM 6-22 3-7

Capítulo 3

COMPARTIR EXPERIENCIAS
Aprender a partir de experiencias de otros puede ser invaluable. El
propósito de este debate es proporcionar a los líderes la oportunidad
de compartir sus experiencias acerca de las aptitudes del líder (ver
ADRP 6-22).
Preguntas para el Debate:
Elija una aptitud. Comente los comportamientos listados que la
apoyan. Describa una situación en la que usted o alguien a quien
observó demostró ser bueno en esa aptitud.
¿Qué acciones adoptaron?
¿Cuál fue el resultado?
¿Por qué considera que eso es una buena demostración de su aptitud?
Describa una situación en la que usted o alguien a quien observó no
demostró ser bueno en esa aptitud, pero podría haberlo hecho.
¿Qué acciones adoptaron?
¿Cuál fue el resultado?
¿Qué acciones podrían haber sido más eficaces?

SECCIÓN II – BRINDAR RETROINFORMACIÓN

3-21. Los líderes deben saber cómo observar a los subordinados y brindar retroinformación sobre el
desarrollo. Utilizar múltiples métodos de evaluación y retroinformación brinda un panorama más preciso y
sólido del individuo, así como mejores oportunidades de capacitación.
3-22. La capacidad de un líder de brindar retroinformación a sus subordinados contribuye en forma
significativa a su desarrollo. Enriquecerá y acelerará el aprendizaje de la experiencia de trabajo diaria, que es
el ambiente más efectivo y valorado para el desarrollo de líderes. La retroinformación precisa y oportuna
debería traducirse en un mejor desempeño del líder, lo cual, a su vez, influirá en el desempeño de la unidad y
en el éxito de la misión. Proporcionar retroinformación exacta comienza con la observación planeada y con
evaluaciones precisas.

PLANEAR LA OBSERVACIÓN
3-23. El primer paso para tener un rol legítimo en el proceso de desarrollo de un líder subordinado es
observarlo. Con el fin de utilizar productivamente el tiempo disponible, planee para:
 Que se sientan desafiados por una necesidad de capacitación.
 Que puedan superarse al aplicar una fortaleza personal.
 Observar sus acciones durante momentos críticos de desempeño de la unidad.
 Que lleguen a sus límites de fuerza y resistencia.
 Observar su conducta y toma de decisiones.
 Observar la influencia que tienen en los líderes subordinados y soldados.
 Que se sientan relajados y disponibles para conversar.

No se forme una impresión inamovible de un líder a partir de una única observación. Por lo
común, hay que hacer múltiples observaciones hasta ver surgir un patrón de comportamiento.
Tómese el tiempo de recopilar información a partir de otros individuos que estén observando al
mismo líder, ya que cada persona se enfoca en aspectos distintos.

3-8 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Fundamentos del Desarrollo

OBSERVACIONES Y EVALUACIONES PRECISAS

3-24. Observar a otros líderes puede parecer una tarea difícil. Sin embargo, una vez que el líder se familiariza
con los métodos para hacer observaciones precisas y brindar retroinformación, proporciona resultados
valiosos.
3-25. El Ejército posee herramientas y medidas para la listeza y el desempeño de la unidad. Los informes de
adiestramiento cuentan con muchas de esas métricas, y, por lo general, los líderes reciben retroinformación
continuamente sobre el desempeño de sus unidades. Pero esta evaluación y retroinformación sobre el
desempeño no brinda a los líderes una evaluación de su comportamiento de liderazgo. La evaluación del
liderazgo:
 Se refiere a los comportamientos del líder que contribuyeron en el desempeño de la unidad.
 Combina percepciones y realidad, y la realidad se ve confirmada cuando hay múltiples fuentes.
 Es una comunicación de doble vía entre el líder y quienes son liderados.
 Utiliza un lenguaje común, definido por el lenguaje doctrinal de las ADRP 1 y ADRP 6-22.
3-26. Los comandantes eficientes observan el adiestramiento, participan de las operaciones e interactúan con
los subordinados y sus unidades. El otro personal, que no es comandante ni evaluador, también hace
observaciones que contribuyen al desarrollo de un líder. Pares, instructores, oficiales de operaciones,
sargentos primero, entre otros, pueden realizar observaciones precisas que contribuyan a la evaluación y el
asesoramiento.
Observaciones descriptivas precisas
3-27. La observación requiere comprensión del liderazgo, capacidad de discernir la calidad de los
comportamientos y práctica. La observación de líderes implica observar cómo un líder interactúa con otros y
los influye. Esas observaciones se enfocan en lo que se hizo bien lo que no, y en lo que podría haberse hecho
de manera diferente. Las directivas escritas, comunicaciones verbales y acciones del líder son indicios de la
forma en que los líderes influyen en los demás. Los líderes conocen acerca del liderazgo de sus subordinados
mediante la observación de las reacciones de pares, subordinados y superiores.
3-28. Hay tres componentes clave que aseguran que las observaciones sean precisas y descriptivas:
 Las observaciones se planean alrededor de eventos clave.
 Las observaciones se enfocan en patrones de comportamiento.
 Las observaciones importantes se registran inmediatamente.
■ Utilice palabras que denoten acción.
■ Establezca enlaces con los efectos y resultados.
Observaciones Planeadas Alrededor de Eventos Clave
3-29. Los líderes pueden utilizar el calendario de adiestramiento para identificar los eventos en los que es más
probable que los líderes demuestren un número considerable de aptitudes y atributos de liderazgo.
Las observaciones se enfocan en patrones de comportamiento.
3-30. Con el tiempo, los líderes ganan confianza y comienzan a ver un patrón de comportamiento constante
gracias a la observación frecuente. Depende del juicio personal determinar cuándo una observación se debe
considerar un patrón de comportamiento. Para observar un patrón, anote la frecuencia con la que el líder
muestra el mismo comportamiento en un período de tiempo. La frecuencia de comportamiento es un indicio
de un posible patrón. Si ha pasado un tiempo suficiente y el observador puede predecir las acciones del líder,
entonces se puede decir que se trata de un patrón.
3-31. Al observar liderazgos, es importante enmarcar las observaciones en un contexto consistente con la
doctrina del Ejército. El Capítulo 6 se refiere a los indicadores de desempeño de los destrezas y las aptitudes
mencionadas en la ADRP 6-22. Una forma de capturar observaciones y evaluaciones es tomar notas rápidas,
precisas y completas que sirvan para una sesión de retroinformación efectiva, como, por ejemplo, el formato
de notas sobre situación, observación, asociar y evaluar, y reforzar y recomendar (SOAR). La Figura 3-3 de la
página 3-10 ofrece un ejemplo de notas de retroinformación SOAR. Los elementos del formato SOAR son:
 Situación: describa la situación y las condiciones de la evaluación. Aquí se debe incluir el tiempo, la
ubicación, el evento y demás contexto de la situación. Si la conoce, capture la relación de liderazgo

30 de junio de 2015 FM 6-22 3-9

Capítulo 3

predominante o el clima entre el líder y quienes eran liderados. En próximos debates, esa información
ayudará a los líderes y subordinados a recordar el evento y sus circunstancias.
 Observación: describa los comportamientos de liderazgo exhibidos por el líder. Enfóquese en las
aptitudes de las categorías de lograr, capacitar y liderar. Asimismo, registre la evidencia de los atributos
de las categorías de carácter, presencia e intelecto. Los líderes utilizan esta sección para anotar tanto las
fortalezas como las necesidades de desarrollo, y el efecto del comportamiento de los subordinados en la
misión o los soldados.
 Asociar y Evaluar: identifique y asocie la aptitud o el atributo que mejor describe las acciones del líder.
Los líderes evalúan las acciones de los subordinados con el fin de determinar si cumplen con las normas o
si demuestran una fortaleza o necesidad de capacitación. Los líderes registran la aptitud y el
comportamiento observado.
 Reforzar y Recomendar: registre la manera de reforzar el comportamiento del líder mediante elogios o
correcciones. El líder supervisor debe identificar las acciones que el subordinado tiene que sostener o
mejorar, y hacer otras recomendaciones de cambio. Registrar esas notas ayuda a planear la
retroinformación a debatir con el subordinado.

Antecedentes:
En la base de operaciones avanzadas (FOB) Bender, un observador se
suma al Sargento de Primera Clase Olson, que tiene la misión de llevar
un convoy de 9 vehículos hasta un área de reunión a 12 km de distancia.
La misión del sargento de primera clase es entregar con éxito 9 vehículos
en el área de reunión. Él tiene a su cargo 5 NCO subordinados y 8
soldados junior alistados.
Situación: (Describe el comportamiento e impacto sobre la misión y/o los soldados)
1900 14 MAR-FOB Bender
Sargento de primera clase Olson lidera un convoy de 9 vehículos
9 conductores y otros 13 miembros de tropa (5 NCO y 8 soldados junior
alistados)
Moral positiva y entusiasmo entre los miembros de la sección
Observación: (Describe el comportamiento e Asociar y Evaluar: (Identificar atributos de las
impacto sobre la misión y/o los soldados) competencias y evaluar la destreza)
Se brindó guía inicial y seguimiento.
COMUNICA +
Se garantizó que todos entendieron la
meta y los requisitos y se mantuvo el Crea Ambiente positivo √
contacto
Lidera a otros√
Se promovieron expectativas y actitudes
optimistas en las tropas Ejerce el mando dando el ejemplo
Todos los conductores realizaron
(DN)
inspecciones previas al combate. Se
utilizaron rodilleras en los tobillos
Desarrolla Líderes (DN)
erróneamente
Perdió la oportunidad de delegar la Logra resultados√
responsabilidad de liderazgo a sus
subordinados durante esta tarea
[Evaluar: + Fortaleza; √ Norma; (DN) Necesidad]
En apoyo de la misión

Reforzar y Recomendar: (Toma en cuenta la retroalimentación apropiada, elogio o corrección y las

acciones recomendadas para apoyar/mejorar el comportamiento de líder)
Reforzar: las tropas y los conductores estaban preparados, bien informados y
motivados
Recomendar (Ejerce el mando dando el ejemplo): diversos soldados junior
usaban rodilleras en los tobillos sin cumplir con la norma
Reforzar: la misión se desarrolló con éxito, pero se perdió la oportunidad de
desarrollar líderes subordinados

3-10 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Fundamentos del Desarrollo

Figura 3-3. Ejemplo de notas de retroinformación en formato SOAR

Por lo común, un líder no observará directamente el comportamiento de liderazgo de un

subordinado, sino que recibirá un informe sobre el desempeño de la unidad. En esa situación, la
evaluación del líder requiere que el líder comunique el indicador de desempeño al subordinado.
Luego, debatan juntos las causas del desempeño de la misión. Pregunte: “¿Qué función jugó su
liderazgo en el desempeño de la unidad?".

Registrar Observaciones Importantes

3-32. Si no se anotan inmediatamente después de que ocurren, pueden perderse o registrarse con poca
precisión detalles importantes de la observación de un líder. Las notas precisas y completas son útiles para
brindar retroinformación a los líderes. Como se mencionó anteriormente, el formato SOAR es una manera de
registrar observaciones.
Utilice palabras que denoten acción
3-33. Un líder tiene que describir lo que un subordinado hace cuando está liderando. Al anotar una
observación mediante palabras de acción, el líder puede asegurarse de que el subordinado será capaz de
reconocerla cuando se la comunique. Una observación que se anota con palabras de acción tiene este aspecto:

La voz del sargento Jenkins apenas se escuchaba y era monótona; los soldados que
participaban del ejercicio de práctica para la misión no podían escucharlo.

El Capitán Rider miraba a los ojos de cada líder de pelotón al momento de emitir la
orden.

Establezca enlaces con los efectos y resultados

3-34. El efecto inmediato del liderazgo de un subordinado puede observarse en las reacciones verbales y no
verbales de los otros que están en cercanía directa. Los líderes y soldados de escalones subordinados
percibirán las consecuencias negativas o positivas de la acción de un líder. El liderazgo puede afectar el logro
de la misión o la tarea. Rastree los resultados de la misión y busque las acciones del líder que contribuyeron al
éxito o fracaso. Podría existir un retardo de tiempo entre las acciones del líder y sus consecuencias. El efecto
podría evidenciarse hasta horas o días después. Lo que sigue es un ejemplo correcto de una observación que
incluye un efecto:

Observación: La voz del sargento Jenkins apenas se escuchaba y era monótona; los
soldados que participaban del ejercicio de práctica para la misión no podían
escucharlo.

Efecto: Uno de los vehículos no dobló en donde tenía que hacerlo en la ruta del
convoy; el vehículo avanzó por una calle prohibida al tránsito debido a la
presencia de dispositivos explosivos improvisados, y fue atacado por uno. El resultado
fue 2 heridos y 1 vehículo destrozado.

PRESENTACIÓN DE LA RETROINFORMACIÓN
3-35. Cuando los líderes experimentados reflexionan sobre su propio desarrollo como líderes, dan mucha
importancia a la comunicación diaria y de doble vía con los líderes senior, porque ellos hacen lo mismo con
sus subordinados. La retroinformación es menos efectiva si un líder espera a que se presente la oportunidad de
hacer una sesión de orientación formal para brindar retroinformación. Después de observar el comportamiento
de un líder particular, los líderes deberían proporcionar retroinformación apenas sea posible, para fomentar los
efectos positivos.
3-36. La retroinformación diaria informal hace que sea más fácil sentarse a dar orientación sobre el desarrollo
a los subordinados. Esta retroinformación informal genera un entendimiento común de las fortalezas y
necesidades de desarrollo de los subordinados. Aun así, para muchos líderes es difícil sentarse con un

30 de junio de 2015 FM 6-22 3-11

Capítulo 3

subordinado y hacer una sesión de orientación sobre el desarrollo. El ATP 6-22.1 brinda pautas para el
proceso de orientación.

Brindar retroinformación sobre cada acto, respuesta o comportamiento observado puede

abrumar a un subordinado. Brinde retroinformación sobre las aptitudes o atributos establecidos.
Enfoque la retroinformación en algunos comportamientos clave que, de modificarse,
contribuirían al mejor desempeño del líder y la unidad. Contar con un enfoque para la
retroinformación también motivará a los subordinados a implementar el cambio.

BRINDAR RETROINFORMACIÓN EN 60 SEGUNDOS O MENOS

La retroinformación diaria es importante para asegurar la mejora del
desempeño del líder y la unidad. El siguiente ejemplo puede servir de guía para
la presentación de retroinformación.
Situación: El comandante se presenta en una sesión posterior de la patrulla que
está realizando uno de sus comandantes de compañía. Se acerca al Capitán
Philips luego de finalizada la sesión posterior.
El comandante brinda una breve descripción de la situación: “Capitán Philips,
yo estuve parado al final de la sala mientras usted realizaba la sesión posterior
con el pelotón. Me gustaría que conversemos un minuto”.
El comandante describe el comportamiento de liderazgo observado: “Cuando
ingresé, el Sargento Jones estaba describiendo a los sospechosos que había
detenido. Usted escuchó con detalle sus descripciones generales e hizo unas
buenas preguntas de sondeo para conseguir más detalles”.
El CPT Philips responde: “Sí, señor; quiero que los líderes de la patrulla
comprendan la importancia de recopilar información para desarrollar nuestros
esfuerzos de inteligencia”.
El comandante comenta: “Esa es una muy buena técnica para hacer preguntas
con el fin de confirmar lo que está diciendo el Sargento Jones y sondear los
detalles. Él dijo que los sospechosos no eran locales. Usted notó eso. Por el
entusiasmo en la voz del Sargento Jones, creo que sabe que los sospechosos
están tramando algo, pero no estaba seguro de qué”.

Pida al líder observado que haga una autoevaluación antes de brindar sus opiniones personales.
Para eso, primero recuerde al líder la situación y la observación (las primeras dos partes del
formato SOAR). Luego pida al líder que haga una evaluación y una recomendación. Eso
refuerza tres principios importantes del desarrollo de líderes: autoevaluación y autoconciencia,
responsabilidad individual del desarrollo de líderes y propiedad de la recomendación.

PRESENTACIÓN DE LOS EFECTOS DE LAS OBSERVACIONES

3-37. Es importante planear la manera en que el líder presentará las observaciones a un subordinado. Los
siguientes métodos de presentación, cuando se realizan correctamente, ayudan al líder a comprender las
consecuencias que tienen los comportamientos, a partir de observaciones planeadas y detalladas. Las técnicas
de comunicación de doble vía utilizadas para presentar una observación deberían motivar a los subordinados a
empezar a actuar de forma tal de mejorar el desempeño del líder y la unidad.

3-12 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Fundamentos del Desarrollo

PREPARACIÓN Y MOMENTO OPORTUNO DE LA RETROINFORMACIÓN DURANTE EL

ADIESTRAMIENTO
3-38. Antes de comenzar el adiestramiento, los líderes deberían explicar a la unidad y los líderes el formato
SOAR u otra herramienta de retroinformación que utilizarán. Los líderes deberían enfatizar el lado de
desarrollo que ofrece la retroinformación. Con ese conocimiento, los líderes de la unidad deberían apoyar los
esfuerzos para brindar la retroinformación.
3-39. La elección del momento oportuno para discutir las observaciones sobre liderazgo es crítica, y puede ser
un factor decisivo para percibir si se trata de una situación de evaluación o capacitación. Por último, elegir el
momento apropiado para presentar una observación depende del líder. Considere si la presentación debería
realizarse durante la acción, en una pausa durante una acción o al finalizar el día o el evento.
Durante la Acción
3-40. En ocasiones, los líderes presentan las observaciones a medida que ocurren. Parte del aprendizaje por
descubrimiento guiado depende de retroinformación “durante la acción”. Eso sucede en especial cuando se
señala al líder que las acciones deben ocurrir “en el momento”, mientras pueden ser observadas. Sin embargo,
hay que ser cuidadoso de no entorpecer o interrumpir el ejercicio.
Encontrar una Pausa durante la Acción
3-41. Encuentre el "corte" correcto durante la acción para presentar las observaciones. Podría ser durante una
pausa después de finalizar un evento importante (con éxito o fracaso).
Al Finalizar el Día o un Evento Importante
3-42. Considere la conveniencia de esperar a que termine el día, en especial si las observaciones son extensas
y requieren discusión. Para posibilitar un mejor aprendizaje colectivo, espere a que termine el AAR de la
unidad o el equipo. Luego, presente las observaciones al subordinado lejos de la presencia de otros, como una
sesión de orientación privada. Eso también permite alinear la presentación de observaciones sobre las
fortalezas y necesidades de desarrollo del subordinado con aquellas de la unidad o el equipo identificadas en
el AAR, si se supone que son compatibles.
3-43. Si la presentación de la observación se realiza mejor después de finalizado el evento, considere dar al
subordinado la posibilidad de determinar el momento de la discusión. Como mínimo, informe de antemano la
situación o circunstancia que se debatirá. Eso permite que los líderes reflexionen y se preparen
psicológicamente para escuchar y recibir. Un enfoque de ese estilo reduce la posibilidad de que el
subordinado esté preocupado, nervioso o a la defensiva. Un ejemplo de este enfoque es dirigirse de la
siguiente manera:
 “Volveré en 30 minutos aproximadamente, y me gustaría conversar sobre cómo salieron las cosas
esta mañana. Le preguntaré sobre cómo lideró al equipo en el escenario y sobre los enfoques que
adoptó durante la tarea de toma de decisiones”. [SOAR, Situación]
 “El simulacro que lideró esta mañana fue exitoso, pero noté algunas áreas sobre las que podría
trabajar. ¿Prefiere algún momento del día en especial para que podamos conversar y pueda
compartir mis observaciones con usted?”. [SOAR, Situación]

PRESENTACIÓN DE OBSERVACIONES
3-44. Los siguientes pasos son una forma efectiva de presentar una observación. Representan un enfoque
indirecto de brindar observaciones de liderazgo. Una vez completada la descripción con formato SOAR, los
líderes están preparados para discutir las observaciones y para reforzar y recomendar acciones. Los siguientes
pasos proporcionan el marco para presentar observaciones, y están ordenados de forma lógica.
Confirmar la Situación
3-45. Comience por dirigir la atención del subordinado a la situación observada. Describa la situación y
clarifique que la observación tiene que ver con el liderazgo. Reiterar la información registrada: “Me gustaría
discutir las acciones que tomó en el simulacro de campo de batalla que acaba de liderar con su estado mayor”.
[SOAR, Situación]

30 de junio de 2015 FM 6-22 3-13

Capítulo 3

Solicite una autoevaluación

3-46. Pida al subordinado que realice una autoevaluación de la situación y las acciones personales del líder.
Dirija las preguntas hacia el liderazgo del subordinado durante el evento o la situación. La respuesta del
subordinado debería estar en concordancia con la evaluación del líder. Si no es así, el líder debería hacer
preguntas específicas adicionales:
 “¿Cuán eficaz fue la comunicación entre usted y los subordinados que estaba liderando? ¿Qué es lo
que le permite determinarlo?”. [SOAR, Asociar y Evaluar]
 “¿Qué factores observó que pudieran haber interferido en la comunicación o generado una
comprensión poco clara entre las tropas?”. [SOAR, Asociar y Evaluar]
Aclarar y Llegar a un Acuerdo
3-47. Los líderes confirman que el subordinado concuerda con la evaluación, o bien registran diferencias de
opinión si el subordinado no comparte la evaluación. Confirme el acuerdo o la diferencia de opinión antes de
avanzar con la evaluación, las relaciones y las observaciones:
 “Yo también vi eso”.
 “En mis observaciones anoté que usted emitió un mensaje directo y no hizo preguntas. ¿Está de
acuerdo con que ese fue el enfoque que tomó?”. [SOAR, Observación]
Agregue sus Observaciones
3-48. Los líderes pueden incluir observaciones de las que el subordinado no está al tanto. Los líderes parten de
lo que el subordinado ya dijo para aumentar la autoconciencia personal. Algunos comportamientos específicos
que produjeron consecuencias o resultados son:
 “Su evaluación es correcta. Cuando pidió otros puntos de vista, se generó la posibilidad de
compartir información”. [SOAR, Observación]
 “Estaba claro que algunos miembros del estado mayor tenían otras opiniones o cuestiones para
manifestar, pero no hubo oportunidad para compartirlas”. [SOAR, Observación]

FORMAS DE HACER PARTICIPAR A LOS LÍDERES

3-49. Los líderes hacen preguntas que alentarán a los subordinados a pensar sobre la manera de actuar y
responder en el futuro. Los líderes deberían pedir recomendaciones sobre cómo los subordinados pueden
tomar mejores acciones en el futuro, evitar los problemas y sacar provecho de una oportunidad. Estas son
algunas preguntas posibles:
 “¿Cómo manejaría una situación similar en el futuro?” [SOAR, transición a Reforzar y
Recomendar]
 “¿Qué pasos puede seguir para evitar este resultado en el futuro?” [SOAR, transición a Reforzar y
Recomendar]
Reforzar - Validar una Fortaleza
3-50. Una vez que el líder y el subordinado llegan a un acuerdo sobre los comportamientos que produjeron
consecuencias y recomendaciones para el futuro, el líder debería reforzar las cosas que el subordinado está
haciendo bien. Estos son algunos ejemplos de cómo podría hacerlo:
 “Sus estrategias de influencia están rindiendo frutos, continúe así”. [SOAR, Reforzar y
Recomendar]
 “Considere finalizar las reuniones del estado mayor con la posibilidad de hacer preguntas o tener un
debate. El planeamiento y la organización previos a la reunión que está realizando son efectivos,
continúe así”. [SOAR, Reforzar y Recomendar]
Consejos Adicionales para Brindar Retroinformación
3-51. Existen otros factores a considerar al momento de brindar retroinformación:
 Enfóquese en el comportamiento y las acciones del líder.

3-14 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Fundamentos del Desarrollo

 Identifique los aspectos sobre los cuales el líder tiene control para cambiar.
 Haga preguntas enfocadas como una forma de retroinformación, para generar aprendizaje de
descubrimiento.
 Dé a los líderes la oportunidad de hacer una recomendación a la observación. Eso permite que se
apropien y se hagan responsables de ella.
 Conozca las acciones de mejora descritas en el apéndice A y proporcione las que sean apropiadas.
Recuerde a los líderes que esa fuente está disponible para guiar la capacitación, incluida la mejora
de su comprensión de comportamientos positivos y negativos y de las causas subyacentes.

Brindar Retroinformación sobre Necesidades de Desarrollo

De un sargento mayor de batallón:
Es difícil abordar o brindar retroinformación sobre necesidades de desarrollo, pero es
necesario tener una conversación cara a cara de inmediato cuando alguien no se está
desempeñando de acuerdo con la norma. De lo contrario, podrían pensar que están
cumpliendo la norma, o que a mí no me preocupa el desempeño por debajo de la norma.
En general, me enfoco en las fortalezas y las necesidades de desarrollo de la
organización, y trato de que no parezca un ataque personal. Esta es una carrera en la que
han puesto su vida, por lo que soy sensible a ello.

Permítanme contar, paso a paso, cómo brindo retroinformación franca e inmediata a las
personas que la necesitan. ¿Cómo hacerlos participar activamente en una conversación de
doble vía y luego lograr que hagan los cambios necesarios? Comienzo con un tono
positivo, luego hablo de la necesidad de capacitación y continúo con algo positivo de
nuevo (yo lo llamo el método "sándwich"). Comunico mi comprensión de los desafíos y
comento lo que están haciendo bien, así como las deficiencias que hay. Luego, hago una
pausa y les solicito una autoevaluación. Podemos ir y venir sobre el tema, hasta llegar a
ver lo que sucede realmente. A lo largo de esa conversación, doy indicios, lo que utilizo
para evaluarlos y lo que veo como una tendencia. A veces, relato una historia sobre un
incidente o situación similar, a fin de resaltar lo que pueden aprender de lo que les digo.
Para concluir, digo: “Usted debe hacerse responsable de estos problemas. Puede echarle
la culpa a otros, pero hay mucho por delante”. Después de eso, pasamos a hablar de las
cosas que podrían y deberían estar haciendo. Les pregunto cómo podrían resolver la
cuestión, y a veces piensan una solución mejor de la que se me habría ocurrido a mí.
Otras veces, debo resaltar que “si hace esto y esto, puede volver al camino del éxito”.
Tolero una cierta dosis de descargo de su parte, pero al final, resalto que se trata de su
problema y que ellos deben resolverlo. Digo: “Hablemos de lo que queda por delante y lo
que es correcto, y lleguemos a un consenso acerca de lo que tiene que hacer”.

LECCIONES APRENDIDAS AL BRINDAR OBSERVACIONES

3-52. Los líderes deben evitar presentar cierto tipo de retroinformación a un subordinado. Es fundamental
evitar:
 Las ideas vagas y generales: “Es un buen líder”.
 Usar absolutos o generalidades, como “siempre” o “nunca”: “Nunca hace tareas de seguimiento
después de las reuniones”.
 Las observaciones sobre los rasgos generales o a la persona en su totalidad: “Su personalidad es la
de una persona introvertida”.
 La retroinformación inoportuna que el líder no podrá implementar: “Hace dos días, dio
instrucciones ambiguas en el ensayo de la misión”.
3-53. También es importante para los líderes aprender de la presentación de sus observaciones y darse cuenta
de que requiere práctica. Después de una interacción, es útil que los líderes reflexionen acerca de las
observaciones realizadas. Algunas preguntas de autorreflexión son:
 ¿Mi subordinado fue receptivo sobre lo que debatimos?

30 de junio de 2015 FM 6-22 3-15

Capítulo 3

 A partir de mis preguntas, ¿con qué facilidad identificó los comportamientos que debe modificar?
 ¿Mi subordinado solicitó técnicas o ideas sobre cómo cambiar o mejorar?
 ¿Acordamos el próximo paso de desarrollo y el plazo?
 ¿Hay pruebas de que mi subordinado esté tomando medidas acerca de las observaciones?
3-54. Después de presentar las observaciones, los líderes buscan la próxima oportunidad para observar el
liderazgo de los subordinados. Entonces, miden cómo recibió el subordinado la observación, qué medidas
tomó para cambiar el comportamiento y qué efecto tiene el cambio en los resultados de la unidad.

RECEPTIVIDAD DEL SUBORDINADO A LA RETROINFORMACIÓN

3-55. La cultura de la confianza y el desarrollo son fundamentales para garantizar la recepción de las
observaciones de los líderes. Si los subordinados perciben que un líder se interesa genuinamente por ayudar a
los subordinados, el subordinado será más receptivo a las observaciones que si hubiera dudas o desconfianza
sobre los motivos.
3-56. Para medir la recepción, los líderes deben estar en sintonía con las señas verbales y no verbales. Pueden
surgir como desacuerdo o resistencia verbal o gestos no verbales, como brazos cruzados, revolear los ojos o
no prestar atención. Para recuperar la atención del subordinado:
 Reafirme que la intención de la retroinformación es potenciar las capacidades del subordinado
y alcanzar el rendimiento óptimo de la unidad.
 Recuérdele al subordinado que sus observaciones son para fomentar su desarrollo, no una
evaluación o un juicio. Usted es un recurso de desarrollo para el líder y la unidad.
 Reitere las cosas que se hicieron bien y mencione cualquier avance que se haya hecho hasta el
momento.

Superar la Resistencia a la Retroinformación, Hacer un Esfuerzo

Adicional
De un comandante de batallón:
Trabajé con un jefe de pelotón que no hacía nada bien. Romper fila durante las corridas
del batallón era el menor de sus problemas. Cuando hablabas con él, siempre era algo
hostil. También era el tipo de persona que cuando ibas a su punto de fuego lo
encontrabas a él y al pelotón tirados bajo la sombra de un árbol, sin equipo y pensabas
“Suficiente. ¿Qué pasa?”
Cambié a este oficial en particular de una batería a otra porque creí que con otro
comandante funcionaría bien. Empezó a tener algunas mejorías menores, pero después
volvía a equivocarse. Tuvo momentos de esplendor seguidos de momentos muy malos.
A pesar de todo, vi algo en él. Pensé, “Bueno, está empezando a cobrar ímpetu. ¿Cómo
puedo ayudarlo a mejorar?” Para ese entonces, se desplegaba parte de la unidad. En una
unidad, iban el comandante de la batería, el sargento primero y los jefes del pelotón, de
modo que necesitaba un comandante para el destacamento de retaguardia. Se lo podría
haber dado a un sargento segundo experimentado, pero le di una oportunidad a este joven
oficial. Lo senté en mi oficina y con honestidad le dije “Le voy a dar una oportunidad
para destacarse y la buena noticia es que tiene que destacarse. No puede fallar. Si falla,
recibirá un informe y será relevado con motivo y bien puede buscar otro trabajo”. Tal vez
era una amenaza, pero me miró y me dijo “Estoy listo para el desafío y no voy a
defraudarlo, señor”. Durante los últimos tres meses, fue fantástico; no sé de dónde salió.
Mi sargento mayor y yo cruzamos los dedos durante un mes para que todo saliera bien
porque si él fracasaba, nosotros fracasábamos. Hicimos esfuerzos y tomamos
precauciones adicionales para garantizar que este joven oficial tuviera éxito. Le
asignamos un suboficial muy sólido para que fuera el sargento primero del destacamento
de retaguardia. Pasamos más tiempo con él. Tratamos de prepararlo para el éxito y creo
que funcionó. Creamos mucha confianza en este joven que había caído en desgracia
durante mucho tiempo. Ahora él piensa “Bueno, puedo hacerlo bastante bien”.

3-16 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Fundamentos del Desarrollo

SECCIÓN III - ENRIQUECER EL APRENDIZAJE

3-57. Definir las condiciones y brindar retroinformación y asesoramiento son dos pilares del desarrollo.
Implementar prácticas para mejorar el aprendizaje hará que el desarrollo sea más eficaz. Enriquecer el
aprendizaje exige prestar atención al valor del desarrollo de las oportunidades de aprendizaje. Se puede
aprender más de la experiencia si definimos el significado de una experiencia. Darle sentido a una experiencia
exige interpretar el acontecimiento para facilitar el conocimiento personal. Este proceso requiere observación,
retroinformación, diálogo y reflexión. Una pareja de líder-subordinado, un asesor o un tutor pueden usar estos
cuatro pasos con un líder o cualquier grupo, o bien adaptarlos para un aprendiz individual. Esta sección se
aboca a las formas en las que el diálogo puede apoyar el proceso de reflexión y comprensión. El Capítulo 4
analiza la manera en la que una persona usa este proceso de aprendizaje. Para las personas, el aprendizaje
empírico es aprender mientras se hace. Para las organizaciones, el aprendizaje empírico es mejorar mientras se
hace. El aprendizaje empírico es congruente con el principio de entrenar mientras se lucha.
3-58. Los enfoques prácticos para mejorar el aprendizaje incluyen los modelos de líder a seguir, las tutorías, el
aprendizaje por descubrimiento guiado y el estudio individual y grupal. Estas prácticas no son eventos que se
programan. Son maneras poderosas de incorporar y promover el aprendizaje a las operaciones diarias de la
organización.

MODELOS DE LÍDER A SEGUIR

3-59. Puesto que los líderes tienen distintas habilidades y experiencia, una manera eficaz de aprender es
directamente de los modelos a seguir de la unidad. Los modelos positivos a seguir despliegan
comportamientos de liderazgo que los demás deberían imitar. Aprovechar los modelos a seguir para el
desarrollo del líder es un uso eficaz del tiempo y los recursos. Constituyen un recurso disponible en la
mismísima organización. Los supervisores deben identificar los modelos a seguir para cada puesto clave
(como comandante de la compañía o sargento del pelotón) y es aconsejable que identifiquen los modelos a
seguir que tengan habilidades especiales que otros líderes deben dominar. Los líderes deben asignar estos
ejemplos a seguir de forma apropiada según las responsabilidades. También deben crear las oportunidades
para que las personas con menos experiencia puedan interactuar. Por ejemplo, los supervisores pueden
asignar:
 Un modelo a seguir para recibir e integrar a los nuevos líderes.
 Un modelo a seguir para asesorar a un líder porque posee una habilidad o pericia en particular.
 Modelos a seguir para realizar los programas de certificación de los líderes.
 Un líder sin experiencia para que observe un modelo a seguir durante un período específico.

EL APRENDIZAJE POR OBSERVACIÓN DURANTE CINCO MINUTOS

Llame a un subordinado para que observe o participe en un aspecto del trabajo que lo
convertirá en un mejor líder. Para aprovechar la experiencia al máximo:
 Comunique la situación, la decisión o el problema.
 Transmita la importancia de actuar apropiadamente o tomar la decisión correcta.
 Describa las posibles consecuencias y los efectos secundarios y terciarios.
 Analice la decisión o las acciones y sus fundamentos.

TUTORÍA
3-60. La tutoría puede beneficiar las iniciativas de desarrollo del líder. La tutoría es la relación de desarrollo
voluntario entre una persona con más experiencia y otra con menos experiencia que se caracteriza por la
confianza y el respeto mutuo (AR 600-100). Un tutor es un líder que contribuye con el desarrollo personal y
profesional, puesto que ayuda al discípulo a aclarar los objetivos personales, profesionales y de capacitación
profesional y a implementar acciones para mejorar los atributos, las habilidades y las competencias. Un
discípulo es el destinatario de la tutoría. Se aconseja que las personas participen en las tutorías de forma
voluntaria. Ni la edad ni la antigüedad son requisitos previos para ofrecer tutorías. Un subalterno puede ser el

30 de junio de 2015 FM 6-22 3-17

Capítulo 3

tutor de una persona con más experiencia respecto de una cierta experiencia o pericia como experto en esa
materia.
3-61. Las tutorías ocurren cuando las personas forman parte de asignaciones operativas e institucionales; sin
embargo, las conexiones entre el tutor y el discípulo son más eficaces si ocurren fuera de la cadena de mando.
Esto no contradice el requisito de que los superiores sean responsables del desarrollo de los subordinados.
Consiste en diferenciar entre la función de un tutor y la función de un líder de desarrollar, orientar, enseñar e
instruir a los subordinados. Los supervisores no deben designar tutores o unir a las personas con los tutores.
La selección por parte de los participantes hace que la relación de tutoría sea más eficaz.
3-62. Los líderes fomentan las tutorías al:
 Educar a los líderes de la organización en las responsabilidades de los tutores.
 Participar como tutores.
 Invitar a los líderes experimentados a visitar y compartir sus propias experiencias de tutoría.

Los líderes antiguos con experiencia harán visitas ocasionales. Programar tiempo para
conocerlos con un grupo menos experimentado. Instar a los integrantes a que formulen
preguntas con anticipación para estructurar la experiencia de tutoría del grupo. Sus experiencias
y perspectivas ofrecen nuevas ideas para enfocarse en el desarrollo. Comunicar la intención a
los líderes experimentados y darles las preguntas.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE LOS TUTORES

3-63. Ser seleccionado como tutor es un elogio a sus habilidades y competencia. La Tabla 3-2 destaca las
principales funciones y responsabilidades de los tutores.
Tablas 3-2. Funciones y responsabilidades de los tutores
Función Responsabilidad
Ánimo y motivación.
Ofrece Retroinformación sincera sobre las fortalezas y las necesidades de desarrollo percibidas.
Consejos acerca de cómo sortear los obstáculos.
Guía sobre cómo establecer las metas y revisar el avance con regularidad.
Comparte Experiencias que contribuyen al éxito personal.
Un conocimiento del Ejército, su misión y los procesos operativos formales e informales.
El adiestramiento y las oportunidades de desarrollo apropiadas.
Fomenta La autoconciencia, la autoestima y la adaptabilidad.
El rendimiento eficaz y productivo.
Confidente, consejero, guía y asesor.
Sirve como Consejero que aporta ideas u oportunidades de capacitación profesional.
Recurso para mejorar los atributos personales y profesionales.

3-64. Las tutorías son una herramienta poderosa para favorecer el desarrollo personal y profesional. Las
tutorías por lo general mejoran el rendimiento personal, la retención, la moral, el desarrollo personal y
profesional y el avance de la carrera. Las tutorías ofrecen varias oportunidades para que los tutores y
discípulos mejoren sus habilidades de liderazgo, interpersonales y técnicas, y alcancen los objetivos
personales y profesionales.
3-65. No se espera que los líderes tengan los mismos antecedentes laborales o educativos que los discípulos
que ellos orientan o guían. En comparación, los tutores por lo general se especializan en la misma área que los
discípulos. Los tutores seguramente hayan vivido lo que sus discípulos están experimentando o
experimentarán. Por consiguiente, las relaciones de tutoría tienden a tratar sobre las ocupaciones y a centrarse
primordialmente en desarrollar un líder más preparado.

RELACIONES DE TUTORÍA

3-18 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Fundamentos del Desarrollo

3-66. Si parece que hay favoritismo o se crea conflicto con las personas con rango o rangos superiores, los
líderes deben abstenerse de ofrecerles tutorías a los subordinados dentro de su cadena de mando. Los
subordinados no deben plantearles a los superiores de la cadena de mando que sean sus tutores.
3-67. Las relaciones de tutoría se describen por propósito y relación:
 Tutoría tradicional. Se enfoca en el discípulo al examinar la progresión profesional mediante la
determinación de metas y el objetivo es su desarrollo general. Esta tutoría es un proceso en el que
el tutor y el discípulo se reúnen por voluntad propia.
 Tutoría entre pares. Ocurre cuando un tutor tiene amplio conocimiento y experiencia, pero no es
superior en rango o grado que el discípulo. Las relaciones de tutoría ocurren entre pares y por lo
general entre suboficiales experimentados y oficiales subalternos. Esta relación puede ocurrir entre
distintos grados o rangos.
3-68. Independientemente del propósito, una relación exitosa de tutoría se fundamenta en varios elementos:
 Respeto. Se establece cuando un discípulo reconoce los atributos, las habilidades y las
competencias deseables que tiene el tutor y cuando el tutor aprecia la actitud, el esfuerzo y el
avance del discípulo.
 Confianza. Los tutores y los discípulos deben trabajar juntos para construir la confianza mediante la
comunicación abierta, la previsión de cómo las decisiones pueden afectar los objetivos, los debates
frecuentes sobre el avance, el seguimiento de los cambios y las expresiones de entusiasmo por la
relación.
 Expectativas y autopercepción realistas. Un tutor puede perfeccionar la autopercepción al analizar
los rasgos sociales, las habilidades intelectuales, los talentos y las funciones. Es importante que el
tutor ofrezca retroinformación honesta. Un tutor debe fomentar que el discípulo tenga expectativas
realistas de sus propias capacidades, las oportunidades de una posición presentes y posibles, y los
ofrecimientos de los tutores.
 Tiempo. Destine tiempo específico para reunirse, no cambie los horarios pautados a menos que sea
estrictamente necesario. Reúnase con regularidad para controlar las interrupciones. Pónganse en
contacto por teléfono o correo electrónico con frecuencia para ver cómo está el otro.

BENEFICIOS DE LA TUTORÍA
3-69. Los Soldados y los Empleados Civiles de la Secretaría del Ejército que buscan retroinformación
centrada en el desarrollo, conectados con tutores dedicados y bien informados, arraigarán los conceptos de
aprendizaje durante la vida, autocapacitación y adaptabilidad en la cultura del Ejército. Esto genera beneficios
para el tutor, el discípulo y la organización.
Los Beneficios para el Tutor
3-70. Ser tutor genera varios beneficios, como:
 Desarrollo profesional. Ser identificado como alguien que desarrolla u orienta a personal de
reconocida trayectoria atrae a las personas calificadas y con alto potencial que buscan
oportunidades para trabajar para el tutor. Desarrollar a los demás para que sigan los pasos de un
tutor puede facilitar el desarrollo personal y profesional, y el avance profesional del propio tutor.
 Conocimiento. Los discípulos pueden ser una fuente de datos generales de la organización,
retroinformación e ideas nuevas. Puesto que los puestos de más jerarquía aíslan a algunos
ejecutivos y administradores, los discípulos pueden ser un nexo importante para mantener las líneas
de comunicación abiertas. Si bien el tutor puede conocer hechos sobre ciertos problemas, los
discípulos ofrecen retroinformación significativa respecto de las visiones en los diferentes niveles
del Ejército.
 Satisfacción personal. Los tutores por lo general se sienten orgullosos de ver el desarrollo de los
discípulos y sienten que así contribuyen con el Ejército. Es una oportunidad para dejarle un legado
a la próxima generación.
 Perfeccionamiento de las destrezas. Los tutores perfeccionan las destrezas de la administración y el
liderazgo, y las habilidades interpersonales cuando cuestionan y asesoran a los discípulos.
 Fuente de reconocimiento. Los buenos tutores son muy respetados.

30 de junio de 2015 FM 6-22 3-19

Capítulo 3

 Ampliación de la red de contactos profesionales. Los tutores desarrollan contactos profesionales

útiles al interactuar con otros tutores, supervisores y contactos establecidos durante la relación de
tutoría.
Los Beneficios para el Discípulo
3-71. Los discípulos obtienen muchos beneficios a partir de una relación de tutoría. Algunos de esos
beneficios son:
 Potenciar la autoconciencia gracias a la retroinformación honesta.
 Aumentar la confianza y el ánimo para superar las expectativas comunes.
 Tener un modelo a seguir y un consejero de confianza.
 Tener un conocimiento más acabado del Ejército y qué es necesario para triunfar y avanzar.
 Ganar visibilidad a través de oportunidades para poner a prueba las tareas avanzadas y demostrar
las nuevas aptitudes.
 Estar más satisfecho con la carrera, acompañado de un mejor rendimiento y mejores calificaciones
de productividad.
Los Beneficios para la Organización
3-72. La organización y el Ejército en su totalidad se benefician de las siguientes maneras:
 Aumento del compromiso y la retención. Las tutorías aumentan el conocimiento de cómo llegar al
próximo nivel de responsabilidad al mejorar la satisfacción laboral y reducir las razones para irse
de la organización.
 Mejora del rendimiento. Tanto los tutores como los discípulos tienen una oportunidad para
perfeccionar las habilidades técnicas, interpersonales y de liderazgo mediante la tutoría. Las
tutorías ayudan a los discípulos a identificar y prepararse para los puestos que mejor se ajusten a
sus necesidades e intereses. Esto beneficia al Ejército, puesto que le permite ocupar los puestos con
los empleados más capaces y motivados. Las tutorías son funcionalmente eficientes porque en vez
de debatirse por sí solos, los tutores ayudan a los discípulos a desarrollar las hojas de ruta de la
carrera.
 Desarrollo de líderes. Las tutorías mejoran la eficacia de las actividades de desarrollo del líder
que se realizan dentro de la cadena de mando y por lo general genera líderes que están a gusto
con las responsabilidades de los puestos de más jerarquía.
 Sucesión del liderazgo. Las tutorías facilitan la transferencia sin inconvenientes a la próxima
generación de líderes de los valores, la cultura, las tradiciones, el espíritu guerrero y otros
componentes clave del Ejército.
 Reclutamiento. Un programa de tutoría que abarca todo el Ejército lo hace atractivo para los
posibles reclutas porque muestra que el Ejército se interesa por sus integrantes y su desarrollo.

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 Fundamentos del Desarrollo

La Tutoría de George C. Marshall

El General del Ejército George C. Marshall ocupó el puesto de Jefe del Estado Mayor del
Ejército de los Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial. Por lo tanto, desempeñó
una función preponderante en la expansión del Ejército durante la guerra y la selección y el
avance de los líderes clave. Mucho antes de asumir sus deberes como Jefe del Estado Mayor,
Marshall ocupó puestos importantes durante la Primera Guerra Mundial en la división, los
cuerpos de Ejército y la fuerza expedicionaria. Desde esos puestos estratégicos, fue testigo de
las dificultades inherentes al adiestramiento de las tropas y la selección y el desarrollo de los
líderes en un período acotado.
En el período de entreguerras, Marshall estaba empeñado en evitar los defectos que
caracterizaron la experiencia estadounidense en la Primera Guerra Mundial. En 1927, asumió el
puesto de Subcomandante de la Escuela de Infantería del Ejército de los Estados Unidos en Fort
Benning, un puesto a través del cual podía inculcar las lecciones de la Primera Guerra. Durante
los próximos cinco años modernizó el plan de estudios escolares, puesto que cambió el foco de
seguir fórmulas de memoria a hacer hincapié en la improvisación táctica y la creatividad a partir
de la experiencia. Eligió a oficiales como J. Lawton Collins, Joseph Stillwell y Omar Bradley
para que fueran instructores en Fort Benning y les brindó tutorías para garantizar que su sistema
de adiestramiento y tácticas se transmitieran a los oficiales más jóvenes y, por lo tanto, a todo el
Ejército.
El enfoque de Marshall era importante porque durante el tiempo que estuvo en Fort Benning,
más de 200 futuros generales pasaron por la escuela como estudiantes, instructores o ambos. Su
método de adiestramiento y el liderazgo los influenció a todos. Marshall después reflexionó que
los oficiales con los que trabajó en Fort Benning fueron los mejores con los que trabajó durante
toda su carrera.
Además de su trabajo en Fort Benning, otras asignaciones durante el período de entreguerras, en
particular varios recorridos en el Departamento de Guerra y un puesto en la Escuela Superior de
Guerra, le dieron un amplio conocimiento sobre el cuerpo de oficiales de entreguerras del
Ejército. Este fue un factor fundamental cuando designó oficiales experimentados durante la
Segunda Guerra Mundial. Marshall eligió o recomendó muchos de los generales destacados de
los Estados Unidos que recibieron los comandos más importantes durante la guerra, incluso el
comandante del teatro de operaciones europeo Dwight Eisenhower, el comandante del teatro de
operaciones chino Joseph Stilwell, el líder de fuerzas terrestres del Ejército Leslie McNair, los
comandantes del grupo de ejércitos Mark Clark, Omar Bradley y Jacob Devers, y el comandante
del Ejército George Patton. La tutoría de Marshall a los subordinados en Fort Benning le
permitió seleccionar o recomendar oficiales para puestos clave que él mismo había entrenado y
preparado en tácticas prácticas. Estas tutorías le permitieron garantizar que el Ejército que
peleaba en la Segunda Guerra Mundial pudiera adaptarse con rapidez a la realidad del campo de
batalla.

RESPONSABILIDADES DE LAS TUTORÍAS

3-73. Las tutorías son una relación profesional. Como tal, los tutores y los discípulos tienen responsabilidades
para garantizar que la relación sea positiva y productiva. Ambos deben considerar sus propios intereses y
expectativas, y los de los demás. Los tutores deben seguir las normas de idoneidad esperadas de todos los
líderes del Ejército. Si bien las relaciones personales y la retroinformación honesta son características de
buenas relaciones de tutoría, los tutores deben tratar de centrarse en el asesoramiento para garantizar el
desarrollo profesional. Un discípulo nunca debe usar un tutor para pasar por encima de los procedimientos
adecuados o la cadena de mando o para ejercer presión o influencia sobre una persona, como el supervisor del
discípulo, que es la autoridad de decisión apropiada del discípulo.
3-74. Las tutorías son fundamentales para asegurar el desarrollo y la retención. Una vez que se inicia la
relación, el tutor es responsable de:
 Compartir la visión orgánica obtenida a través del conocimiento y la experiencia. Mostrarles a los
discípulos cómo manejó una cierta situación es mucho más eficaz que contárselo.
 Ampliar la red del discípulo. Los tutores brindan asesoramiento respecto de una variedad de temas,
desde habilidades específicas a temas más amplios relacionados con las metas profesionales. Los

30 de junio de 2015 FM 6-22 3-21

Capítulo 3

discípulos reciben una guía sensata, acceso a las redes establecidas y mejores perspectivas
personales y profesionales.
 Ayudar a establecer las metas de desarrollo. Los discípulos por lo general buscan tutores que les
permitan crecer profesionalmente, quizá avanzar en la organización o cambiar de campo
profesional.
 Ofrecer retroinformación sobre el desarrollo. Proporcionar retroinformación potencia la
autoconciencia de los discípulos, en especial respecto de las fortalezas y las necesidades de
desarrollo. Si se brinda de forma adecuada, la retroinformación genera mejores relaciones. La
retroinformación positiva es decir, por ejemplo, “creo que hiciste un buen trabajo en la reunión”.
Tiende a darse desde el punto de vista de la persona que brinda la retroinformación. Formular la
retroinformación negativa o constructiva en declaraciones dirigidas al destinatario. “Cree una orden
del día para cada reunión”.

Franqueza en las tutorías

De un subteniente:
Lo mejor que hizo mi tutor por mí fue ser completamente honesto conmigo. Era subteniente
principal 2 y pensaba que sabía todo. Hubo una situación en la que el comandante de mi
batallón y yo no estábamos de acuerdo. Le expliqué la situación al tutor, un subteniente
principal. Pensé que me daría la razón y me haría sentir bien. Sin embargo, me hizo enfrentar
la realidad. Me dijo que yo era quien estaba metiendo la pata. Después del impacto y de
ofenderme porque no estaba de acuerdo conmigo, me hizo reflexionar. Un buen tutor tiene la
franqueza para decirle lo que hace bien y mal, y volverlo a encaminar. Valoré esa lección, que
todavía recuerdo, y uso el mismo enfoque hoy con los soldados que son mis discípulos.

3-75. El discípulo debe participar activamente de la relación. En particular, los discípulos deben:
 Preparar. Completar las preparaciones necesarias para reunirse con el tutor.
 Desarrollarse. Trabajar para alcanzar los mejores atributos, habilidades y competencias.
 Ser flexible. Escuchar al tutor y contemplar todas las opciones nuevas propuestas.
 Tomar la iniciativa. Buscar el consejo de los tutores cuando sea necesario.
 Enfocarse en la meta en vez de en el proceso. Si no es claro, pregúntele al tutor de qué manera el
proceso facilita la consecución de la meta

DESTREZAS PARA LA TUTORÍA

3-76. Es importante dominar ciertas habilidades para ser un tutor eficaz. Estas habilidades son:
 Escuchar activamente. Enfocarse en los puntos centrales y el significado general del discípulo.
Mirar el lenguaje corporal, mantener el contacto visual y conocer qué temas le cuesta analizar al
discípulo. Mostrarle a alguien que lo está escuchando es una habilidad valiosa. Demuestra que
valora lo que está diciendo la persona y que no la interrumpirá. Esto requiere paciencia y buena
voluntad para postergar el juicio.
 Reprimir los juicios. Reducir las reacciones emocionales (como el enojo o el entusiasmo) a los
comentarios del discípulo. No sacar conclusiones de inmediato sobre si el significado es bueno o
malo hasta que esté seguro de que entiende los comentarios.
 Formular las preguntas correctas. Los mejores tutores formulan preguntas que hacen que el
discípulo se encargue de pensar. Sin embargo, no es tan fácil como parece. Tan solo piense qué le
quiere decir al discípulo y plantee una pregunta que ayude al discípulo a llegar a la misma
conclusión por sí mismo. Para hacerlo, trate de formular preguntas abiertas que no pueden
responderse con un mero "sí" o "no". También puede hacer preguntas directas que tengas varias
respuestas posibles. Luego pregúntele al discípulo por qué eligió esa respuesta.
 Brindar retroinformación. Hágalo de forma tal que resuma con precisión y objetividad qué escuchó,
pero interprete los comentarios para generarle un valor agregado al discípulo. En particular, use la
retroinformación para evidenciar que entiende cuál fue el enfoque mental del discípulo. Esto es
clave para ayudar al discípulo a ver la situación desde otro punto de vista.

3-22 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Fundamentos del Desarrollo

 Resistirse a las distracciones. Controle la ubicación y, en la medida de lo posible, reduzca las

personas o los ruidos externos. Centrarse en el discípulo.

APRENDIZAJE POR DESCUBRIMIENTO GUIADO

3-77. Toda actividad de desarrollo se apuntala mediante la observación precisa del desempeño. Dotado de
observaciones precisas, el líder experimentado habilita una comunicación bidireccional eficaz para hacer
observaciones sobre las acciones y los comportamientos. Las técnicas de presentación eficaces fomentan la
aceptación, responsabilidad y acción del líder.
3-78. Además de hacer una presentación directa de las observaciones, los líderes pueden usar métodos
indirectos. Mediante los métodos indirectos, los subordinados son los responsables de identificar las fortalezas
personales y necesidades de desarrollo. Estos métodos usan técnicas de aprendizaje por descubrimiento
guiado. Las técnicas están diseñadas para involucrar a los subordinados para que descubran sus necesidades
de aprendizaje mientras son guiados por un líder experimentado.
3-79. El aprendizaje por descubrimiento guiado es una técnica avanzada que los líderes experimentados usan
para facilitar el aprendizaje de los subordinados. La técnica puede usarse en asesoramiento, orientaciones y
tutorías. El aprendizaje por descubrimiento guiado es eficaz porque:
 El subordinado es responsable de encontrarle el sentido a la información nueva e integrarla con
su base de experiencia personal y conocimiento de la doctrina pertinente. Es un proceso de
descubrimiento para el líder.
 Potencia el aprendizaje de los subordinados y la transferencia de conocimiento porque el
supervisor suele mantener al subordinado encaminado mediante sugerencias, dirección,
asesoramiento, retroinformación o simulaciones.
 El aprendizaje guiado permite obtener un conocimiento acabado de conceptos, principios y técnicas
específicos.
3-80. El aprendizaje por descubrimiento puro es menos eficaz que el aprendizaje por descubrimiento guiado.
En el caso del aprendizaje por descubrimiento autónomo:
 El subordinado solo realiza acciones a partir de la experiencia o conocimiento personal.
 El subordinado le encuentra sentido a la información nueva mediante los criterios que considera
pertinentes.
 El líder encargado de la supervisión es pasivo y no ofrece guías ni retroinformación sobre las
reglas o los criterios que el subordinado usa para resolver el problema.
3-81. El aprendizaje por descubrimiento guiado es más eficaz que los métodos prescriptivos en los que el líder
le indica al subordinado la respuesta correcta al problema. Los métodos prescriptivos no exigen que los
subordinados piensen ni aprendan profundamente. Tan solo ejecutan la solución prescrita dada por el líder
encargado de la supervisión.

TÉCNICAS DE APRENDIZAJE POR DESCUBRIMIENTO GUIADO

3-82. Las técnicas del aprendizaje por descubrimiento guiado son una manera eficaz de presentar las
observaciones sobre liderazgo. Estos métodos se usan comúnmente al momento de desarrollar las habilidades
de liderazgo de los subordinados:
 Refuerzo positivo.
 Preguntas abiertas.
 Múltiples puntos de vista.
 Preguntas de escala.
 Análisis de las causas y los efectos.
 Recuperación de los contratiempos.
 Utilice la experiencia.
Refuerzo Positivo

30 de junio de 2015 FM 6-22 3-23

Capítulo 3

3-83. Las primeras observaciones de un subordinado deberían centrarse en qué está haciendo bien. Comentar
las acciones positivas al inicio del encuentro demuestra un compromiso con las observaciones equilibradas y
justas. También construye la confianza y confirma el desempeño que es productivo y consigue un objetivo.
Preguntas abiertas
3-84. Formular preguntas abiertas hace que los subordinados piensen acerca de la situación y su liderazgo
relacionado con el desempeño de la unidad. Las preguntas abarcadoras amplían el potencial de
descubrimiento. Los líderes quizá deban formular preguntas adicionales específicas si el subordinado no
identifica problemas que requieran atención.
3-85. Una ventaja de este enfoque es que les da a los subordinados sugerencias sobre qué necesitan hacer de
otra manera mientras los ayuda a descubrir el problema real por sí solos. De esta manera, la responsabilidad
por la evaluación es con el subordinado al igual que la responsabilidad por restablecer la situación.
3-86. Formular preguntas abiertas es útil cuando el líder tiene tiempo para escuchar, reflexionar y hacer algo
sobre la situación. Por eso, el momento más ocupado del planeamiento o la implementación de la misión quizá
no sea el tiempo más apropiado para formular preguntas abiertas a menos que se relacione íntimamente con el
pensamiento reflexivo.

Asesoramiento mediante Preguntas Abiertas

De un líder de división de empleados civiles del Ejército:
Mi líder me asignó la redacción de los trabajos de información y las presentaciones sobre
varios temas que profundizaron mi conocimiento sobre nuestra organización y la función de
otros líderes de división. Me hizo preguntas que llevaron a que compartiéramos mis
expectativas. Me preguntó quién creía que podría ayudarme a alcanzar esas metas. En
general, su enfoque no intervencionista me permitió tomar decisiones clave para mi sección y
aprender de mis errores. Su enfoque siempre fue más el de un asesor que el de un dictador.

3-87. Las preguntas abiertas se usan al:

 Identificar el resultado que debe alcanzar el líder.
 Formular preguntas sobre los factores relacionados con ese resultado.
 Formular preguntas específicas y ofrecer sugerencias hasta que el líder relacione el resultado con
las acciones.
 Escuchar atentamente la respuesta del líder.
 Confirmar y reforzar lo que se escucha como una evaluación precisa.
 Investigar más a fondo u ofrecer pruebas basadas en el resultado si no evalúan la situación con
precisión.
Múltiples puntos de vista
3-88. Adoptar múltiples puntos de vista ayuda a que un líder vea la situación en la que está inmersa desde el
punto de vista de otra persona (o desde un marco de referencia distinto). Un paso complementario para el
proceso de toma de decisiones es conocer un problema y apreciar sus complejidades antes de buscar cómo
resolverlo. Los supervisores ayudan a los subordinados a replantear la situación actual mediante preguntas
abiertas o solicitar retroinformación de terceros de otras partes interesadas.
3-89. El propósito de los múltiples puntos de vista es instar a los subordinados a que piensen con creatividad e
innovación. Los líderes deben usar esta técnica cuando un subordinado parezca estar atascado en una manera
de pensar limitada o no pueda superar un bloqueo mental.
Preguntas de Escala
3-90. La técnica de las preguntas de escala es útil para facilitar la autoconciencia de un líder de la dificultad o
la exigencia que presenta un problema en términos relativos. También facilita la mejora progresiva y ayuda a
que una persona reconozca el avance. Los supervisores les piden a los subordinados que usen una escala de 10
puntos (en la que 10 representa la puntuación más alta o la mejor y 1 es la puntuación más baja o la peor) para

3-24 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Fundamentos del Desarrollo

evaluar el desempeño personal, una acción o un comportamiento (competencias). El subordinado puede

compartir qué podría hacer diferente para mejorar el desempeño uno o dos puntos en la escala.
Análisis de las causas y los efectos
3-91. Las acciones de los líderes, por lo general, son varias capas o procesos sin sus consecuencias. El análisis
de las causas y los efectos es un método para identificar la causa primordial (u original) de las consecuencias y
los resultados.
3-92. No siempre es evidente para los líderes de qué manera ciertos comportamientos afectarán los resultados
más adelante. El análisis de las causas y los efectos es importante porque un líder y una unidad seguirán
experimentando un resultado negativo hasta identificar y resolver la causa primordial real. Muchas veces solo
se abordan los efectos (o síntomas) posteriores de un problema y no se ataca la causa primordial.
3-93. Los líderes usan el análisis de las causas y los efectos cuando tienen poco tiempo y capacidad para
abordar los defectos. La identificación de una causa primordial se centra en las acciones correctivas que
resolverán el problema y cambiarán la consecuencia.
3-94. El análisis de las causas y los efectos se facilita a través de:
 Preguntar qué las genera (en vez de por qué). Mostrar las consecuencias o los datos de los
resultados.
 Seguir preguntando “¿qué?” y “¿qué más?” hasta identificar todas las causas. Ayuda capturar el
trabajo en un documento o una pizarra.
 Representar las relaciones entre las causas y los efectos.
 Identificar qué causas, de modificarse o aislarse, evitarían la reaparición del resultado o la
consecuencia.
 Identificar las soluciones o los cambios a implementarse sin generar otros resultados o
consecuencias negativas.
 Asesorar al líder sobre cómo ser proactivos para evitar los resultados negativos antes de que
ocurran.
Recuperación de los Contratiempos
3-95. Cuando un subordinado experimenta una situación difícil, un contratiempo o un desafío que parece
insalvable, un líder encargado de la supervisión puede ayudar a recuperar la confianza y evitar que se
empeoren las condiciones. Adoptar las siguientes medidas permite recuperarse de los contratiempos:
 Reforzar una fortaleza: un comportamiento de liderazgo que la persona está realizando bien.
 Ayudar al líder a reconocer que ya son exitosos en dominar parte de la tarea.
 Formular preguntas abiertas para aumentar la conciencia de la situación y examinar las soluciones.
 Ofrecer recomendaciones si o cuando el líder no puede definir un curso de acción adecuado.
 Aumentar el porcentaje de refuerzo positivo y el respaldo relativo al refuerzo negativo.
Uso de la Experiencia
3-96. En virtud del puesto y la experiencia, un líder por lo general sabe si algo está bien o mal antes de que lo
sepa el subordinado. Saber cuándo impartir aspectos de esa experiencia a un subordinado es un arte. Gran
parte del aprendizaje puede ocurrir al dar a los líderes pistas y fragmentos de información, lejos de la plena
comprensión.
3-97. Los líderes deben sopesar las ventajas y desventajas de dar pistas a los subordinados durante los
ejercicios de adiestramiento. Es importante dejar que las situaciones y los acontecimientos se desarrollen sin
una intervención prematura. Si el líder ofrece información o soluciones a los subordinados demasiado pronto,
el valor de desarrollo de la situación disminuye, puesto que las situaciones de ambigüedad y adversidad
obligan a los líderes a adaptarse y resolver los problemas por sí solos.
3-98. Así todo, los líderes no quieren retener información que pueda inhibir el aprendizaje durante el ejercicio.
Sin pistas, un subordinado puede experimentar una situación y las consecuencias, pero no aprender realmente.
Con pistas e información adicional, el subordinado se lanza a una expedición de aprendizaje mientras la
situación está en desarrollo. El subordinado curioso seguirá las pistas del líder y descubrirá por qué los
sistemas o las personas no cumplieron las expectativas, lo cual será una expedición de aprendizaje valiosa.

30 de junio de 2015 FM 6-22 3-25

Capítulo 3

Situación especial: Trabajar con Personas Poco Receptivas

3-99. Habrá momentos en los que un subordinado no responda a ningún tipo de retroinformación o método de
aprendizaje por descubrimiento. Cuando esto suceda, el líder puede reflexionar acerca de las causas y si
alguien que podría hacer las cosas de otra manera para generar las respuestas deseadas. En definitiva, el
responsable de aprender es el subordinado. Incluso en situaciones difíciles, hay técnicas que pueden usarse
para atraer la atención de los subordinados y crear oportunidades de aprendizaje.
3-100. Estas son algunas maneras de redireccionar a un subordinado poco receptivo:
 Redirigir los esfuerzos para trabajar con los subordinados y pares del líder del subordinado; es
probable que sientan las consecuencias del comportamiento del líder del subordinado. Respaldar la
adecuación del líder del subordinado a las necesidades de desarrollo identificadas al ofrecer
soluciones y tomar medidas para mitigar los efectos en la misión de la unidad. El líder del
subordinado debe advertir el cambio en el rendimiento de la misión y desear saber qué ocurre.
 Siempre que los recursos lo permitan, intercambie al subordinado poco receptivo con un colega o
haga que otro líder observe al subordinado poco receptivo. Compare las notas y vea si sus
observaciones son congruentes con las del otro líder.
 Utilice la experiencia. Analice estas situaciones con otros líderes habilidosos en la observación del
liderazgo. Indague sobre sus puntos de vista e ideas sobre cómo trabajar con los subordinados poco
receptivos.

INTEGRACIÓN DE LA OBSERVACIÓN, LA PRESENTACIÓN Y EL APRENDIZAJE POR

DESCUBRIMIENTO
3-101. Antes de observar a un subordinado, los líderes deben revisar los indicadores de rendimiento (consulte
el Capítulo 6) para asociar las observaciones con los distintos niveles de destreza según cada competencia y
atributo. Antes del suceso observado, los líderes deben registrar la situación e incluir información, como la
fecha, el horario, el lugar y la misión o tarea de la que participa el subordinado. También deben mencionar
cualquier otro agente clave de la situación y el clima de la relación (de conocerse).
3-102. Durante el suceso e inmediatamente después, los líderes deben registrar sus observaciones. En
referencia a los indicadores de comportamiento para asociar los comportamientos observados con las
competencias y los atributos, los líderes deben indicar si existe una necesidad de desarrollo, si se cumple la
norma o si es una fortaleza.
3-103. Después del evento de observación, los supervisores deben registrar cómo reforzar los
comportamientos observados y sugerir recomendaciones. Cuando le presente estas observaciones al
subordinado, el líder no debe comentar las anotaciones que hizo. Durante la presentación, el líder debe estar
preparado para destacar las fortalezas del subordinado, cómo cumple la norma y cuáles son las necesidades de
desarrollo. El análisis debe reforzar y generar recomendaciones para el sostenimiento y obtener mejoras.
3-104. Los líderes deben participar de una conversación de aprendizaje por descubrimiento guiado con los
subordinados y formularles preguntas abiertas para ayudarlos a conocer el efecto de la acción en los resultados
de la misión y el soldado. Los líderes deben guiar al subordinado para que alcance las fortalezas y mejore las
necesidades de desarrollo.

REVISIÓN DE LOS PASOS DE LA OBSERVACIÓN

Como revisión del proceso para presentar una observación, estos pasos ayudan a los
líderes a presentarles las observaciones a los subordinados:
Confirmar la situación.
Solicite una autoevaluación.
Aclarar y llegar a un acuerdo. Agregar observaciones.
Formular preguntas sobre el futuro; solicitar recomendaciones. Fortalecer al líder;
validar y reforzar los aspectos positivos.

3-26 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Fundamentos del Desarrollo

ASESORAMIENTO
3-105. El asesoramiento ayuda a otra persona o equipo mediante un conjunto de tareas o a través de la mejora
de las cualidades personales. Un asesor hace que la persona o el equipo conozcan su nivel de rendimiento
actual y guía su rendimiento hacia el próximo nivel. Una tarea central del asesoramiento es relacionar la
interpretación de la retroinformación con las acciones de desarrollo. La función del asesor es aconsejar a la
persona o el equipo respecto de los niveles que pueden alcanzarse y qué pretenden alcanzar.
3-106. Al igual que otros procesos de desarrollo, el asesoramiento está compuesto por varios componentes:
 Construir una buena relación. El asesor construye una buena relación para facilitar la confianza y
las comunicaciones abiertas.
 Reunir y analizar información. Los indicadores de rendimiento o las percepciones del líder o el
equipo se revisan para tener una idea precisa de las capacidades.
 Abordar las brechas. Se analizan los problemas específicos a la luz de las similitudes y diferencias
respecto de las expectativas normales.
 Restringir el foco. El asesor ayuda a guiar al líder a que identifique las direcciones para
consolidarse y desarrollarse.
 Establecer metas El asesor ayuda al líder a establecer las metas de desarrollo.
 Planear el desarrollo. Juntos, el asesor y el líder determinan los caminos de desarrollo, los
resultados deseados y las acciones de desarrollo específicas.
 Promover la acción. El líder define las condiciones que ayudan a sostener la acción de desarrollo y
establecer la responsabilidad por el desarrollo.
3-107. Los asesores pueden aprovechar las técnicas de aprendizaje por descubrimiento guiado para establecer
y mantener las relaciones y crear el compromiso. El asesor adapta la guía y retroinformación directiva según
la situación de los destinatarios del asesoramiento y el nivel de desempeño. Si los asesores están involucrados
en acciones de desarrollo, buscan un buen equilibrio entre el desafío y la percepción del aprendiz de la
capacidad de alcanzar una mejora incremental.
3-108. Para prepararse para el asesoramiento, los líderes estudiarán y aplicarán los lineamientos
fundamentales para el desarrollo del líder. Serán aprendices apasionados del área bajo asesoramiento. Se
dotarán de sugerencias, técnicas y rutinas prácticas para aconsejar a los subordinados. Las acciones de
desarrollo para los líderes incluyen observar a otros líderes, crear modelos sobre qué hacen los buenos líderes
y practicar nuevas técnicas o enfoques. Los líderes pueden implementar técnicas a la hora de realizar sus
deberes, buscar diferentes oportunidades laborales en el puesto de trabajo o identificar oportunidades externas.
Otras acciones comprenden la lectura, la investigación, la consultoría y los ejercicios formales. A veces
adoptar diferentes esquemas mentales y maneras de pensar ofrece suficiente desarrollo para alcanzar las metas
definidas. La ADRP 6-22 incluye lineamientos para el asesoramiento (enfocar en las metas, aclarar la
autoconciencia, descubrir el potencial, eliminar los obstáculos, desarrollar planes de acción y compromiso, y
hacer tareas de seguimiento).

ESTUDIO
3-109. Los procesos de desarrollo del líder en la organización deben establecer una expectativa para que cada
líder destine tiempo personal para buscar fuentes de conocimiento y oportunidades para crecer y aprender. Si
la participación del personal de un supervisor y los recursos de la unidad siempre fueran requisitos previos
para el desarrollo de los líderes, sería un esfuerzo limitado sin lugar a dudas. Los líderes de la organización
deben desarrollar distintas maneras de estudiar la profesión elegida e identificar las maneras de mejorar la
unidad.

Aliente a los subordinados del mismo rango o grado similar a que formen un grupo de
comunidades de práctica que fomenten la excelencia. Ofrezca a los grupos capacidad de
distribución electrónica a los foros en Internet. Ofrezca a cada grupo una oportunidad para
presentar recomendaciones o nuevos métodos para el equipo de liderazgo.

30 de junio de 2015 FM 6-22 3-27

Capítulo 3

PROGRAMAS DE LECTURA PROFESIONAL

3-110. Los programas de lectura profesional amplían el conocimiento, la comprensión y la confianza del líder.
Los líderes adquieren una comprensión perfeccionada del material y desarrollan habilidades de pensamiento
crítico mediante debates pertinentes con los demás. Analizar ideas y temas con los colegas, subordinados y
líderes que ofrecen puntos de vista muy distintos expone a todos los participantes a nuevas ideas y
posiblemente amplíe su perspectiva.

Los programas de lectura exitosos dependen de cómo se estructuran, qué lecturas se seleccionan
y qué propósito se integra al programa. Si quiere fomentar las tácticas, seleccione lecturas sobre
tácticas operativas. Si desea desarrollar habilidades de las que no hay lecturas interesantes,
diseñe preguntas para generar reflexión sobre material atractivo. Por ejemplo, para estimular el
pensamiento crítico asigne preguntas sobre los materiales que exigen que se tengan en cuenta
las suposiciones subyacentes, los cursos de acción alternativos y la aplicación de las lecciones a
otras situaciones.

3-111. Las organizaciones y las personas pueden implementar programas de lectura profesional; se dispone de
gran cantidad de materiales para respaldar la determinación de los temas, como la lista de lecturas
profesionales del Jefe del Estado Mayor del Ejército de los Estados Unidos o la lista de lectura profesional del
Centro de Historia Militar de los Estados Unidos (CMH). Determinar la frecuencia, por ejemplo
mensualmente o trimestralmente, dependerá de las misiones de la organización, pero la unidad debe asignar y
mantener un horario para la implementación eficaz.
3-112. Para las lecturas profesionales personales, los temas pueden variar de listas de lectura establecidas,
intereses personales o surgir a partir de la determinación de las fortalezas y las necesidades de desarrollo.
Como parte del programa de lectura personal, los líderes deben mantener un diario de lecturas para hacer
anotaciones y registrar pasajes clave, ideas y reflexiones. Los líderes que anotan sus pensamientos pueden
ganar claridad y desarrollar nuevas ideas. El diario puede incluir títulos de libros relacionados y artículos que
se deseen conocer más a fondo.

PROGRAMAS DE ESCRITURA PROFESIONAL

3-113. Los líderes del Ejército contemplan cómo pueden contribuir con el cuerpo de pensamiento en sus
campos de experiencia al investigar y escribir sobre los temas que les interesan. Al escribir y publicar trabajos,
pueden avanzar en su profesión, su dominio de la disciplina y sus habilidades de redacción. Los escritores de
trabajos académicos estudian los temas en profundidad. Toman clases formales en investigación y redacción
para dominar las normas apropiadas. Usan procesos de redacción apropiados. Antes de presentar los trabajos a
revistas profesionales o académicas garantizan que sus entregas cumplan los requisitos de las publicaciones.
Además, la oficina de seguridad de la unidad revisa los artículos para publicación con la finalidad de prevenir
la divulgación de información clasificada. Los escritores cumplen las reglas de los derechos de propiedad
intelectual y rechazan el plagio.
3-114. Para desarrollar a los líderes, un programa de escritura de desarrollo funciona como una compañía
complementaria significativa a un programa de lectura profesional. La duración y el tiempo dado para
completar el programa varían según el requisito. Algunas ideas y plazos sugeridos para la escritura profesional
incluyen:
 La filosofía de liderazgo: una oportunidad para codificar sus creencias como líder, como las
actividades; qué es importante, y qué no es negociable (2 a 3 páginas).
 Experiencias personales:
 Las experiencias significativas, ya sean buenas o malas, y cómo lo afectaron, incluso las
lecciones aprendidas (5 a 7 páginas). 
 Las experiencias rutinarias: descripción de su administración y las posibles mejoras para tener
en cuenta (2 a 3 páginas).
 Las personas o acontecimientos históricos relacionados con su rama, afiliación regimental u
organización (5 a 7 páginas).
 Artículo de opinión que explique los cambios que afectan su rama a través de una persona, política

3-28 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Fundamentos del Desarrollo

o equipo en particular (5 a 7 páginas).

3-115. Las personas deben contemplar la idea de escribir para su posterior publicación como un elemento
complementario al programa de lectura profesional. Escribir aumenta la autocapacitación y favorece el
desarrollo de los demás que se informan a través de las lecciones aprendidas y el pensamiento estimulado. Los
trabajos creados mediante el programa de escritura pueden publicarse en las revistas de la rama o como
entradas de un blog. Esto sirve para compartir ideas y reunir retroinformación para el autor, que puede ser
beneficioso para desarrollar todavía más las ideas originales.

CONSIDERACIONES PARA LA LECTURA PROFESIONAL

Un programa de lectura es una manera de fomentar el estudio autónomo al hacer
la lectura pertinente, darle un propósito y hacer tareas de seguimiento. Los líderes
pueden usar este formato para presentar una lección breve sobre liderazgo y
conducir el desarrollo de los demás.

Libro/Artículo/Referencia Nombre del lector y puesto

Describir el ambiente y la situación del líder. ¿Quién fue el líder a cargo?
¿Cómo trató el líder de ejercer una influencia sobre la situación o las personas?
¿Cuáles fueron los resultados positivos y negativos?
¿Cuáles fueron las fortalezas y las necesidades de desarrollo del líder?
¿Qué lecciones podemos implementar de inmediato o más adelante de la
experiencia de este líder?
Pueden usarse preguntas adicionales para dirigir la atención de los lectores a los
siguientes aspectos: ¿Cuál es la importancia del título? ¿Le hubiera dado un título
diferente al trabajo? En ese caso, ¿qué título le hubiera dado?
¿Cuáles fueron los temas centrales? ¿Cree que se exploraron adecuadamente?
¿Fueron presentados de forma estereotipada o novedosa?
¿Qué cree de la estructura y el estilo de redacción? ¿Cuál fue la parte más
importante para el trabajo?
¿Qué le pareció positivo o negativo? ¿Por qué?
¿Alguna vez le sucedió algo similar a los ejemplos citados? ¿Cómo reaccionó?
¿Qué fue lo que más lo sorprendió?
¿Qué factores notables relacionados con la historia, la economía, la raza, la
tradición, el género, el sexo o la socioeconomía se mencionaron en el libro? ¿Cómo
afectaron la presentación de la idea central? ¿Fue realista?
¿Alguna cita le llamó más la atención? ¿Por qué?
¿Alguna situación le recordó a usted mismo o a alguien que conoce? ¿Está de
acuerdo con la postura del autor? Si no, ¿cuáles fueron las discrepancias y por
qué? ¿Cambió su punto de vista o pensamiento después de leer este material?
¿Compararía algún trabajo con esta publicación? ¿Cuáles son las similitudes?
¿Leyó algún otro libro de este autor? ¿Eran parecidos a este?
¿Qué aprendió, se lleva o se desprende de esta lectura? ¿Cambió su opinión a
medida que lo leía? ¿De qué manera?
¿Se lo recomendaría a un colega, subordinado o supervisor?
¿Le pareció confusa o contradictoria alguna idea que presentó el autor? ¿Por qué
cree que el autor incluyó algunas de las historias?
¿Cómo calificaría el libro? ¿Qué siente sobre haber leído el libro?

SECCIÓN IV - CREAR OPORTUNIDADES

3-116. Crear oportunidades para favorecer el desarrollo o usar las oportunidades de experiencias previas es
una cuarta manera de crear una cultura de desarrollo. Una cultura orgánica se desarrolla a partir de los valores,
las creencias y los aprendizajes compartidos. Los valores culturales, cuando son congruentes con la misión,

30 de junio de 2015 FM 6-22 3-29

Capítulo 3

afectan el rendimiento de la organización. Los líderes fomentan una cultura positiva al crear un clima de
mando de apoyo que valora la participación y el aprendizaje de sus miembros. De igual manera, la selección y
las responsabilidades de los puestos de liderazgo clave tendrán consecuencias en el desarrollo futuro de los
líderes. Incorporar esos esfuerzos a un programa holístico servirá para establecer normas operativas duraderas.
Desarrollar líderes en este nivel exige una inversión de tiempo y esfuerzo, pero deja un legado duradero de
líderes adiestrados y listos para el Ejército futuro.
3-117. La selección y verificación de los líderes pueden ser útiles para las iniciativas de desarrollo del líder.
Formar equipos de liderazgo en los que las fortalezas de uno complementan las necesidades de desarrollo de
otro es un objetivo de selección común. Desarrollar líderes suele consistir en prepararlos para las
responsabilidades que asumirán en la próxima posición. Crear oportunidades para el desarrollo del líder
implica:
 Crear experiencias que presenten desafíos.
 Perfeccionar la selección de los líderes.
 Planear la sucesión de los líderes.
 Hacer un seguimiento del desarrollo de carrera y la administración.

EXPERIENCIAS DESAFIANTES
3-118. La experiencia es una herramienta de desarrollo. Los líderes pueden crear oportunidades de aprendizaje
al colocar a los líderes en asignaciones que les presenten desafíos para ampliar su pensamiento y
comportamiento. Las experiencias que suponen desafíos se caracterizan por la presión, la complejidad, la
novedad y la incertidumbre. Los desafíos crean situaciones de aprendizaje que son interesantes y motivadoras.
Los líderes también crean esas experiencias o se aseguran de que las oportunidades se usen como experiencias
de aprendizaje.
3-119. Todas las asignaciones del Ejército ofrecen cierto grado de desafíos relacionados con el desarrollo. El
líder se desarrollará incluso si los supervisores no hacen absolutamente nada. Crear los desafíos correctos en
un puesto para un líder en particular puede aumentar drásticamente el desarrollo.
3-120. 3-120. Algunas misiones o circunstancias quizá no generen oportunidades de desarrollo clave. Los
supervisores tal vez necesiten definir las responsabilidades de los puestos para permitir que un subordinado
mejore sus habilidades de liderazgo. Antes de ajustar los requisitos de un puesto, los líderes deben tener en
cuenta las demandas de la unidad y misión.
3-121. Los líderes deben asignarles a los subordinados misiones especiales y asignaciones de la organización
de forma deliberada. Los líderes experimentados implícitamente conocen las tareas definitorias en las
primeras etapas de una asignación y deben identificar esas tareas y asegurarse de que cada líder aprenda de
esas tareas. A veces los supervisores se ven obligados a ocupar puestos con subordinados que no tienen las
habilidades o experiencias definidas como requisitos previos. Los supervisores deben tener en cuenta
cualquier modificación de los requisitos del puesto y ofrecer apoyo o recursos adicionales.
3-122. No todos los líderes se desarrollan durante el mismo tiempo. Los líderes encargados de la supervisión
deben estar dispuestos a ajustar el tiempo que cada subordinado permanece en el puesto. Los supervisores
deben involucrar al personal de recursos humanos temprano en estos debates, puesto que las decisiones
pueden tener consecuencias más allá de la organización. Cuando se hacen esas determinaciones, los
supervisores deben sopesar los efectos sobre:
 El desempeño de la unidad.
 La estabilidad del equipo de liderazgo.
 Las necesidades de liderazgo de las unidades adyacentes, las unidades superiores y el Ejército.
 El bienestar del líder y el crecimiento personal.

Al momento de determinar qué necesitan los subordinados para aprender, pregúnteles las tres
habilidades principales que deben dominar para mejorar el rendimiento de la unidad. De esa
forma, estarán motivados y serán más receptivos a las habilidades de liderazgo que deben
aprender.

3-30 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Fundamentos del Desarrollo

Diseñar Asignaciones para Garantizar el Desarrollo

De un comandante de batallón:
Conduje un grupo de comandantes de compañía que tenían estilos de comunicación, niveles de
habilidades interpersonales y formación muy diferentes. Noté que cada uno necesitaba algunas
experiencias individuales y especiales para mejorar el conjunto de habilidades. Por lo tanto, les
asigné proyectos que los pusiera en situaciones que les presentaran desafíos y los obligara a estar
preparados y poner en práctica habilidades que no formaban parte de sus fortalezas naturales,
pero que igualmente eran importantes. Por ejemplo, hacía que alguien introvertido se reuniera con
el grupo de listeza para la familia, que me imaginaba que estaría conformado por gente diversa y
exigía que la persona se comunicara con eficacia y entablara relaciones. Así, el líder con poca
experiencia está inmerso en un ambiente diferente al de su cadena de mando directa y, por lo
tanto, amplía sus habilidades de comunicación e interpersonales. Creo que aprenden más de este
tipo de tareas que de las tareas de interacción diarias de los soldados.
La meta de estas asignaciones de tareas diarias era que los líderes estuvieran fuera de su zona de
confort y dejaran de aislarse y compartimentar sus acciones en un ambiente conocido y limitado.
También quería construir y ampliar su conjunto de habilidades y adaptabilidad. No esperaba
necesariamente que todos se desarrollaran plenamente, pero pensaba que fomentaba y conseguía
el crecimiento personal. Sin lugar a dudas, mejoró la habilidad de los comandantes de mi
compañía para lidiar con los cambios y las situaciones novedosas.

SELECCIÓN DE LÍDERES
3-123. Los líderes encargados de la supervisión deben fomentar una actitud que concibe que los puestos de
liderazgo no son necesariamente nombramientos automáticos. Es un privilegio, no un derecho, ocupar una
posición de liderazgo. La selección de puestos de liderazgo clave exige una reflexión minuciosa. Cada etapa
del proceso de evaluación y selección debe acotar el campo de candidatos aceptables. Para los puestos de
liderazgo clave, debe seguirse un proceso de selección deliberado:
 Anticipar las posibles vacantes de puestos.
 Identificar las características clave del líder.
 Definir un conjunto de candidatos con las unidades superiores, adyacentes y subordinadas, según
corresponda.
 Usar las herramientas de selección para descartar candidatos, como:
■ Realizar una revisión del expediente profesional para identificar el adiestramiento y las
experiencias previas necesarias; revisar los expedientes, y calificar los candidatos según los
indicadores de carrera.
■ Revisar la información disciplinaria o derogatoria en los expedientes de personal y de
inteligencia.
■ Obtener referencias y recomendaciones sobre el líder de fuentes confiables.
■ Realizar entrevistas estructuradas con los candidatos para el puesto; estructurar las entrevistas
para evaluar los valores, los atributos y las respuestas a varias situaciones.
■ Las organizaciones pueden desarrollar requisitos previos mínimos de conocimiento o
habilidades para ciertos puestos. Los candidatos finales pueden demostrar sus habilidades
mediante una tarea que evidencie sus calificaciones para el puesto (como liderar una patrulla
o un convoy).
 Seleccionar y designar los candidatos aprobados.
3-124. Si no es posible definir un conjunto de candidatos calificados, los líderes encargados de la supervisión
deben contemplar la posibilidad de modificar el puesto u ofrecer apoyo o recursos adicionales para los
candidatos disponibles.
3-125. Los procesos comprenden la administración del talento, que complementa el desarrollo del líder. La
administración talentos tiene en cuenta los talentos individuales de un oficial, suboficial o empleado civil del
Ejército; esto es, la distribución singular de las destrezas personales, el conocimiento, las habilidades y los

30 de junio de 2015 FM 6-22 3-31

Capítulo 3

comportamientos y el potencial que representan. El Ejército busca desarrollar y hacer el mejor uso de los
líderes íntegros según sus talentos, que se derivan de la experiencia operativa y de las asignaciones amplias, el
nivel de educación civil avanzado, la educación militar profesional y los intereses demostrados.

Tenga en cuenta el equipo de liderazgo en el momento de seleccionar los líderes. Por ejemplo,
empareje a un oficial técnico de solidez técnica con un oficial de solidez táctica. Empareje a un
oficial de operaciones experimentado con un oficial de inteligencia dispuesto a cuestionar el
plan operativo al presentar el punto de vista enemigo con convicción. Empareje a un suboficial
experimentado con un teniente sin experiencia.

SUCESIÓN DE LÍDERES
3-126. El planeamiento de la sucesión es una actividad de desarrollo para los líderes individuales que se
enfocan en el planeamiento deliberado con el propósito de ofrecer oportunidades en asignaciones de
desarrollo clave y prepararse para asignaciones futuras más allá de la unidad. Los líderes de la unidad no
tienen total injerencia sobre el planeamiento de sucesión, pero con previsión pueden desarrollar planes para
rotar a los líderes dentro de la unidad. El planeamiento de la sucesión es una versión localizada de la
administración de talentos. Los líderes experimentados planifican la rotación sistemática de los subordinados
dentro de la organización de modo que los líderes adiestrados y calificados estén listos para ocupar las
vacantes; los líderes de reconocida trayectoria avanzan a puestos en los que tienen más responsabilidades y los
líderes marginales reciben oportunidades para mejorar. El planeamiento de la sucesión es útil parar los líderes
individuales, puesto que mira más allá de los intereses de reemplazo de la organización. Ayuda a desarrollar a
los líderes con potencial para que ocupen puestos futuros fuera la unidad actual y le genera beneficios al
Ejército en tanto optimiza las oportunidades de desarrollo y la duración de los líderes de la unidad.

Grant y McPherson
Durante la Guerra Civil de Estados Unidos, Ulysses S. Grant fue nombrado Comandante en
Jefe del Ejército de la Unión. En el camino, formó una cantidad selecta de oficiales para que
lo reemplazaran. Los oficiales a los que respaldó para que avanzaran demostraron tres
atributos: lealtad personal, voluntad para hacer cualquier tarea necesaria para llevar a cabo
la guerra y un deseo de dar prueba de las aptitudes en la batalla. James B. McPherson fue un
oficial del círculo íntimo de Grant que ganó su confianza plena.
McPherson fue un oficial del Ejército Regular que se graduó de West Point en 1853 y fue
nombrado ingeniero. Dispuesto a encontrar una asignación de combate, se unió al estado
mayor de Grant en enero de 1862, después de ser ascendido a teniente coronel. McPherson
ocupó el puesto de jefe de ingenieros de Grant de forma admirable durante la campaña de
Fort Donelson y en Shiloh. Una estrella en ascenso, Grant nombró a McPherson como
general de división en 1862 y quedó a cargo de los cuerpos de infantería. Sus logros en la
campaña de Vicksburg cimentaron su reputación. Cuando Grant fue ascendido y lo enviaron
al este de los Estados Unidos, nombró a McPherson comandante del Ejército de Tennessee,
lo cual fue una decisión muy inteligente.
Grant conocía el antiguo dicho del Ejército que decía que “los mejores amigos no siempre
son los mejores generales”. McPherson, sin duda, se había convertido en amigo de Grant
con el paso del tiempo. Sin embargo, la capacidad de McPherson para advertir las metas de
Grant y trabajar sin descanso para conseguirlas le ganó la confianza y el respaldo de su
comandante. McPherson no fue una decepción. Mientras otros generales buscaban ganar
terreno y tomar ciudades, él se esforzaba por captar y destruir los ejércitos enemigos. El
Ejército de McPherson tuvo éxito en hacer retroceder a los Confederados hacia el noroeste
de Georgia como parte de la campaña de Atlanta ideada por Sherman. Liderando el frente,
McPherson murió en combate el 22 de julio de 1864. Grant conmemoró a McPherson como
uno de los "mejores generales, de los más capaces y puros". Sherman lo describió como "un
hombre que estaba calificado para curar la lucha nacional". Incluso su adversario, John Bell
Hood, hizo mención a su fallecimiento con amistad y admiración. Durante su vida,
McPherson fue un excelente ejemplo de cómo establecer una sucesión de comando.

3-32 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Fundamentos del Desarrollo

3-127. Conocer la progresión profesional proyectada y los plazos para los líderes de las ramas es un factor
fundamental en el planeamiento de la sucesión. Asignar o retirar líderes de un puesto debe responder a:
 El desempeño de la unidad. Es necesario dejar a los líderes en puestos el tiempo necesario para que
su estabilidad promueva el alto rendimiento de la unidad.
 La necesidad del Ejército. Ofrecerle un liderazgo excepcional al Ejército para cumplir los
requisitos.
 La listeza y las metas de desarrollo del líder individual. Determinar cuándo el líder consiguió las
metas de desarrollo y está listo para asumir nuevas responsabilidades y desafíos.
3-128. Los líderes encargados de la supervisión deben trabajar con el personal de recursos humanos para
predecir con precisión las ganancias y pérdidas del líder para la unidad. Asegúrese de:
 Dar cuenta de las necesidades de los líderes y ofrecer adiestramiento específico para el puesto antes
de que asuma.
 Evalúe a los líderes durante las primeras asignaciones para impulsar las asignaciones de puestos
posteriores.
 Usar las vacantes de los líderes por escolarización, asignaciones especiales o licencias como
oportunidades para desarrollar al líder; reemplace esos puestos provisoriamente con líderes menos
experimentados.

Identificar los puestos de liderazgo clave que exigen planeamiento y administración de la

sucesión. Diagramar el cronograma y la secuencia de los líderes en los puestos de liderazgo de
la unidad. Dar cuenta de los requisitos previos de formación y planear los candidatos
principales y suplentes para cada puesto.

Hacerse Valer; Adopte una Visión Profesional

De un comandante de batallón:
Uno de los comandantes de mi batallón anterior me dijo en una oportunidad: “Cuando
ocupe un puesto, conozca cuáles son los próximos tres que desea obtener y enfóquese
en cómo alcanzar la meta. También piense acerca de los tres próximos trabajos que
desea tener. Cuando esté en un trabajo, siempre cumpla las tareas, pero empiece a
prepararse para el próximo”. Nunca lo había pensado antes. Mi comandante me lo dijo
cuando estábamos en Corea. Era muy bueno en las interacciones diarias y en dar
consejos profesionales y lecciones aprendidas de su experiencia. Su técnica era
visitarnos seguido y el rendimiento de la unidad era su prioridad y primer asunto a
tratar. Una vez que tenía una idea de lo que pasaba en la unidad, me hacía señas de que
lo siguiera al vehículo y tendríamos un intercambio personal. Podía ser una lección
aprendida o una historia sobre cómo manejó la situación o a veces me preguntaba cómo
estaba. En ese momento, no apreciaba lo que hacía por completo, pero ahora sí. Me
ayudó con el trabajo y a pensar a futuro tanto profesionalmente como personalmente.

Ocho años después, pongo en práctica mucho de lo que compartió conmigo. Cuando
hablo con los líderes y me preguntan sobre mis metas, estoy preparado. Hace poco el
comandante general me pregunto qué quería hacer. Debido a lo que aprendí con mi
comandante en Corea, respondí: “Aquí es donde estoy. Esto es lo que necesito para
conseguir los trabajos que deseo. Estas son mis metas para estos trabajos. Estos son tres
trabajos y tres cronogramas diferentes de cómo puedo alcanzarlos”. Entonces el líder
puede procesar la información y ayudarlo a tomar decisiones. Por ejemplo, el general
me dijo: “Su segundo curso de acción es el más realista. Es el más adecuado para usted
y lo ayudará a su avanzar profesionalmente".

ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE CARRERA

3-129. Las personas deben conocer y administrar activamente su propia progresión profesional mientras los
supervisores deben considerar la progresión profesional e influir a sus subordinados a que se desarrollen más.

30 de junio de 2015 FM 6-22 3-33

Capítulo 3

Los comandantes y otros líderes experimentados deben fomentar a los subordinados en desarrollo a que
acepten asignaciones que les presenten desafíos. Los jefes de los Componentes de Reserva deben ser
conscientes del plan de desarrollo de los civiles, puesto que puede afectar su capacidad para asumir
asignaciones nuevas y exigentes.
3-130. El Ejército ofrece ACT y otras herramientas virtuales para ayudar a los líderes a colaborar con los
subordinados en los debates de planeamiento del desarrollo profesional. Los supervisores deben ofrecer
oportunidades para el aprendizaje personal e individual necesario del subordinado. ACT mejora el
asesoramiento del personal, puesto que proporciona un marco para crear IDP y la capacidad de controlar la
capacitación profesional mientras permite que los líderes aconsejen a los subordinados acerca del desarrollo
de liderazgo personalizado.

EQUILIBRIO DE LA NECESIDADES DEL EJÉRCITO CON LAS ELECCIONES PERSONALES

3-131. La gravedad de la misión del Ejército y la naturaleza dinámica del mundo hacen que el aprendizaje
continuo y la autocapacitación sean fundamentales para el éxito personal y la seguridad nacional. Los cambios
rápidos en los asuntos geopolíticos, la tecnología y el conocimiento general exigen que las personas busquen
información actualizada en todo momento. Las escuelas del Ejército y los empleados civiles ofrecen los
conocimientos, marcos y técnicas básicos que las personas necesitan para seguir revisando y actualizando el
material una vez que se vayan de esas escuelas. Para triunfar profesionalmente y personalmente, las personas
deben participar en sesiones de aprendizaje y autocapacitación permanentes.
3-132. Encontrar el equilibro justo entre el trabajo profesional y la vida personal mientras se planea la
capacitación profesional les presenta desafíos a los profesionales en todas las etapas de la carrera. La mayoría
de los modelos de planeamiento profesional tiene los siguientes pasos en común:
 Implementar una autoevaluación para determinar las fortalezas y las necesidades de desarrollo
(según las habilidades, las características, las necesidades, las responsabilidades, los intereses o las
metas).
 Sopesar las posibilidades para elegir las metas y los hitos de las iniciativas de autocapacitación.
 Trazar un plan de autocapacitación que use métodos de enseñanza eficaces.
 Implementar el plan, superar los obstáculos y medir el avance.

Solicite a los líderes de la organización que describan la experiencia de desarrollo más

valiosa. Deles unos días para que piensen antes de responder. Pídales que escriban la
experiencia o que la comenten en grupo con sus pares. Usar las experiencias para priorizar la
implementación.
Pensar una primera, segunda, tercera y cuarta prioridad refleja la idea de que los líderes quizá
no puedan implementar cada idea o método. Algunos métodos para desarrollar a los líderes
les ofrecen a los líderes un mayor rendimiento por una menor inversión en recursos.

PROGRAMAS DE ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO DE CIVILES

3-133. El Sistema de Educación de Civiles del Ejército es un programa estructurado que recibe financiamiento
centralizado para todos los empleados civiles del Ejército y sirve a la fundación para el desarrollo de los
líderes civiles. Los empleados civiles del Ejército tienen oportunidades de desarrollo según la serie de deberes,
que están agrupados en programas de carrera. Cada programa profesional pone a disposición de los empleados
herramientas de planeamiento profesional para garantizar el desarrollo de las competencias esenciales. El
Sistema de Adiestramiento, Educación y Capacitación de Civiles del Ejército (ACTEDS) ofrece un curso
planeado de desarrollo profesional que combina adiestramiento y educación formal y experiencias laborales
cada vez más exigentes. Es un recurso para los empleados y sus supervisores. A través de ACTEDS, los
empleados civiles del Ejército pueden planear y realizar su propio desarrollo.
3-134. Hay información disponible sobre cada programa profesional para los civiles en el sitio web Civilian
Personnel Online y ACT. Por ejemplo, Career Program 34 es un grupo de personal de Administración de la
Tecnología de la Información conformado por 14.000 integrantes. Los programas y las oportunidades de
desarrollo de Career Program 34 incluyen títulos académicos en áreas como administración de la tecnología,

3-34 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Fundamentos del Desarrollo

administración de la tecnología informática, seguridad informática y ciencias de la computación. También se

dispone de adiestramiento de corto plazo en áreas como administración de proyectos, informática en la nube,
administración de sistemas y desarrollo de programas informáticos. Algunas oportunidades son competitivas y
las vacantes se cubren mediante aplicaciones, nominaciones y evaluación de los candidatos. Los programas de
administración están disponibles en los centros de desarrollo de la Oficina de Administración de Personal, el
desarrollo de líderes ejecutivos y los posibles programas ejecutivos.
3-135. Se promueven las asignaciones de desarrollo para ampliar el conocimiento de cómo las distintas
organizaciones realizan misiones de tecnología informática y misiones cibernéticas. El adiestramiento con los
sectores productivos está disponible para los empleados de más jerarquía donde aprenden sobre las prácticas
de la tecnología informática fuera del Ejército. Los recursos de aprendizaje distribuidos son extensivos para
los estudiantes de Career Program 34, predominantemente mediante certificaciones y cursos de aprendizaje
virtual del Ejército. Cada programa profesional tiene oportunidades similares para guiar el desarrollo
profesional de los empleados civiles del Ejército.

Formación de equipos como Desarrollo

De un supervisor de un empleado civil de la Secretaría de Ejército:
Los proyectos de formación de equipos son un gran éxito. Juntos hacemos una
actividad de intercambio de ideas o una revisión de procesos. Analizamos los aspectos
que el equipo cree que presentan inconvenientes. Mejoramos las comunicaciones con la
dirección, facilitamos el procesamiento de la documentación, agilizamos los
procedimientos y aclaramos los resultados deseados desde el punto de vista del equipo.
También hacemos adiestramientos mensuales, organizados por alguien distinto todos
los meses. Esto les confiere un sentido de la responsabilidad, los ayuda a sentirse
involucrados y ratifica su pericia. También sirve para mejorar la autoestima.

PROGRAMAS DE DESARROLLO PROFESIONAL

3-136. Los programas de desarrollo profesional para líderes reúnen a los líderes de la organización con una
finalidad específica de desarrollo. Los programas de desarrollo para líderes son un vehículo eficaz para
desarrollar a los líderes cuando se implementan sistemáticamente. Algunos elementos en común de los
programas exitosos son:
 Adiestramiento en las tareas esenciales para la misión del líder cuando existe una necesidad
compartida en toda la organización.
 Sesiones de orientación o educación necesarias (como igualdad de oportunidades y seguridad).
 Actividades de construcción de la cohesión que fomentan el espíritu del cuerpo de Ejército (como
cenas formales, deportes o entrenamiento de aventura).
 Oportunidades para que los comandantes, el sargento mayor del comando o el sargento primero
resalten los lineamientos clave para todos los líderes.
 Sesiones educativas sobre temas de progresión profesional para líderes (asignaciones,
escolarización o promociones).
 Sesiones educativas sobre la filosofía del mando de la misión, la cultura y los temas geopolíticos.
3-137. Las sesiones de desarrollo profesional, realizadas para facilitar los debates y la colaboración, son
extremadamente valiosas para obtener un conocimiento más acabado y la aplicación de información o
habilidades específicas en una unidad. Las fuentes de información y los métodos para realizar las sesiones son
infinitas y dan lugar a la creatividad. Los instructores no deben depender únicamente de los informes orales.
Los escenarios y los materiales deben adaptarse a los grados y rangos que representan. Estas sesiones pueden
ser grandes oportunidades de conformación de equipos para reunir grupos de diferentes rangos y
responsabilidades.
3-138. Todas las aplicaciones cumplen las necesidades de adiestramiento y desarrollo de los líderes de la
organización. Para implementar los programas de desarrollo de los líderes con eficacia, los líderes deben
recordar los siguientes lineamientos:

30 de junio de 2015 FM 6-22 3-35

Capítulo 3

 Relacionar el adiestramiento con el desarrollo profesional.

 Comunicar el propósito y la importancia con claridad.
 Reunir a todos los líderes solo cuando es el método de enseñanza más eficaz.
 Considerar las aplicaciones previas enumeradas como fundamentales para los programas de
desarrollo del líder.

Para dotar a los líderes con un punto de vista exhaustivo sobre una tarea esencial para la misión
(como las patrullas de seguridad o las operaciones de convoy), los líderes encargados de la
supervisión deben conducir la tarea mientras los líderes subordinados realizan las tareas de los
soldados. Al practicar la ejecución de la tarea según la norma, el liderazgo de la organización
será más eficiente en la futura supervisión de la ejecución.

DESARROLLAR EL MANDO DE LA MISIÓN

El ejercicio ofrece una técnica para conocer y crear una cultura de mando de
la misión mediante la participación de los subordinados.
Paso 1: Educar la unidad sobre la filosofía del mando de la misión. Todos,
hasta los miembros de menor jerarquía, deben conocer la filosofía del mando
de la misión, por qué se necesita y qué no es.
Paso 2: Cada miembro de la organización tiene como asignación imaginar que
de la noche a la mañana la unidad adoptó la filosofía del mando de la misión
sin reservas y todos van a trabajar al día siguiente y actúan y se comportan de
otra manera. A partir de esa premisa, responden las siguientes preguntas:
¿Cómo se concebiría la orientación dentro de la organización? ¿Cuál sería mi
responsabilidad?
¿Cómo se concebiría el entrenamiento físico de mañana en la organización?
¿Cuál sería mi responsabilidad?
¿Cómo se concebirían los eventos de adiestramiento en la organización? ¿Cuál
sería mi responsabilidad?
¿Cómo se concebiría el programa de desarrollo del líder de la organización?
¿Cómo se concebiría mi programa de autocapacitación?
Paso 3: Use las respuestas para desarrollar metas y comportamientos bien
definidos para ofrecer lineamientos y marcadores visibles de que el ejercicio de
mando de la misión efectivamente se realiza. Por ejemplo, varios comentarios
recomiendan la orientación sobre desarrollo todos los trimestres para todas las
personas y el asesoramiento no puede completarse con un formulario genérico
para completar espacios en blanco. Haga un seguimiento de la encuesta con las
clases de desarrollo profesional dictadas por los líderes (indistintamente del
grado) reconocidos por dar excelentes sesiones de orientación sobre desarrollo.
Debe ser una meta orgánica que debe alcanzar el próximo trimestre.

OPORTUNIDADES DURANTE LOS EVENTOS DE ADIESTRAMIENTO

3-139. El adiestramiento es un proceso organizado, estructurado, continuo y progresivo que se basa en firmes
principios de aprendizaje, diseñado para aumentar la capacidad de las personas, unidades y organizaciones
para realizar determinadas tareas o dominar ciertas habilidades. El objetivo del adiestramiento es mejorar la
habilidad de los líderes competentes en una variedad de situaciones de adiestramiento y operativas. El
adiestramiento individual de tareas construye la competencia y confianza individual para realizar estas tareas
con la finalidad de respaldar el adiestramiento y las operaciones colectivas.

3-36 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Fundamentos del Desarrollo

3-140. Los líderes contribuyen significativamente con el éxito o el fracaso de la misión de la unidad. Por lo
tanto, el Ejército destina muchos recursos para fomentar el desarrollo de los líderes durante los ejercicios. El
desarrollo de los líderes es un deber importante de los líderes encargados de la supervisión y la cadena de
mando del líder. Su responsabilidad es brindar a los líderes observaciones precisas de sus habilidades y los
efectos en el rendimiento de la unidad. Ofrecer retroinformación acerca del liderazgo es una parte difícil pero
fundamental de los ejercicios de adiestramiento. Sin la retroinformación, la evaluación de un área que
desempeña un papel fundamental en el logro de la misión de la unidad, concretamente la dirección, queda
trunca.
3-141. Los líderes tienen la tarea específica de observar a los subordinados durante el planeamiento y la
realización de las misiones. Algunos no se sienten capacitados para observar y ofrecer retroinformación sobre
las acciones de la dirección. Sin embargo, es fundamental conocer cómo tratar a la dirección como un
conjunto de habilidades que puede desarrollarse y mejorarse.
3-142. El aprendizaje por descubrimiento guiado es un sostén importante para el desarrollo de los líderes. En
la medida de lo posible, los líderes deben usar el aprendizaje por descubrimiento guiado. De esta manera, el
líder observado se encarga del aprendizaje, con la cadena de mando, en una función de apoyo. Usar el
aprendizaje por descubrimiento guiado durante los ejercicios de adiestramiento hace que el líder esté mejor
preparado para ser un aprendiz autodirigido en cualquier ambiente operativo contemporáneo. Brindar
retroinformación forma parte del contexto más amplio de los métodos de aprendizaje por descubrimiento
guiado. El Capítulo 6 ofrece descripciones del desempeño de los líderes en varios niveles de destreza para
respaldar la observación y la retroinformación del líder.

Integrar el Desarrollo con los Eventos Diarios

De un comandante de batallón:
Se lidia con todo tipo de problemas de los soldados en su capacidad como comandantes y
el mando consiste fundamentalmente en motivar e influenciar a los soldados. Por lo tanto,
asesoro a los oficiales con menos experiencia al prepararlos a que vean los problemas de
los soldados, desde un punto de vista del mando. Incorporo esta actividad diaria a mis
interacciones con los subordinados y las visitas al campo. Por ejemplo, sea cual sea el
puesto que ocupe un líder con poca experiencia en ese momento, lo asesoro al preguntarle
cómo abordaría el problema si fuera comandante. Dejo que me den una idea y después le
formulo algunas preguntas para que aprendan de mi experiencia. Este asesoramiento
informal, pero deliberado tiene el beneficio de reforzar la intención de mi comandante en
todos los rangos. Todos empiezan a pensar como un comandante y a hacerse responsables
de los problemas en su nivel. Eso me permite dar un paso atrás y estar al mando. La
experiencia con los soldados y la comprensión de la dinámica humana es lo que hace que
un comandante sea exitoso. Claro, es necesario tener el conocimiento general de cuál es el
equipo y cómo usarlo. Sin embargo, consiste en cómo en calidad de líder hace que los
soldados estén orgullosos de ir a la guerra y cuidar a sus familiar y convertirse en mejores
líderes y personas.

30 de junio de 2015 FM 6-22 3-37

 Capítulo 4

Autocapacitación
4.1. La autocapacitación tiende un puente entre las brechas operativas e institucionales y define las condiciones
para el aprendizaje y crecimiento continuo. El personal militar y los empleados civiles del Ejército se
autocapacitan para mejorar sus capacidades para los puestos actuales y futuros. El autoconocimiento es una
parte importante del desarrollo del líder. Los líderes disponen de varias herramientas, como el programa de
Retroinformación de Múltiples Fuentes (MSAF) del Ejército, para conocer las fortalezas y obtener información
respecto de las necesidades de desarrollo.
4.2. La autocapacitación es responsabilidad de cada persona, pero es importante que los líderes definan las
condiciones y respalden la autocapacitación. Los líderes deben involucrarse activamente en el desarrollo
propio y el de los demás. El estudio y la práctica permiten el desarrollo. Los líderes pueden respaldar la
autocapacitación de los demás mediante el intercambio de información, descubrimientos y opiniones acerca
del desarrollo profesional.
4.3. La autocapacitación respalda el aprendizaje planeado y orientado a las metas para reforzar y expandir la
profundidad de los conocimientos de una persona para incluirse en las situaciones que viven y el desarrollo de
sus deberes. El Ejército reconoce tres tipos de autocapacitación:
 La autocapacitación estructurada incluye los módulos de aprendizaje obligatorios exigidos para
cumplir ciertos objetivos y requisitos de aprendizaje.
 Se recomienda la autocapacitación guiada, que es aprendizaje opcional para mejorar la competencia
profesional.
 La autocapacitación personal es un aprendizaje iniciado autónomamente para alcanzar los objetivos
personales, como hacer una carrera universitaria u obtener un título avanzado.
4.4. Para ayudar a los subordinados a aprender de sus experiencias, los líderes deben ofrecer oportunidades
para que hagan una pausa, reflexionen y procesen la experiencia de lo que se aprendió. Reflexionar acerca de
una experiencia:
 Evita que los líderes cometan los mismos errores.
 Ayuda a los líderes a contemplar los efectos en la toma de decisiones futura.
 Ayuda a los líderes a relacionar sus acciones con los efectos sobre el rendimiento de la unidad.

Los ambientes de trabajo pueden ser caóticos, ruidosos y llenos de actividades. Sin embargo,
priorizar el tiempo para la reflexión y la consolidación de los pensamientos promueve la
autocapacitación.

4.5. El proceso de autocapacitación está compuesto por cuatro fases principales. Son:
 Determinar las fortalezas y necesidades de desarrollo.
 Establecer metas.
 Intención propia de mejorar el aprendizaje.
 Aprender durante la acción.

DETERMINAR LAS FORTALEZAS Y NECESIDADES DE DESARROLLO

4.6. El primer paso de determinar las fortalezas y las necesidades de desarrollo es pensar acerca de qué quiere
hacer y qué tan bien quiere hacerlo. La introspección, como mínimo, permite conocer esta información. Las
opiniones e información externa sobre las fortalezas y las necesidades de desarrollo son útiles. La
retroinformación puede surgir de evaluaciones formales o informales y de otros líderes, pares o subordinados.
Tenga esto en cuenta durante la introspección.
4.7. Antes de definir las metas de la autocapacitación, es necesario conocer las fortalezas y las necesidades de
desarrollo actuales. Es parte de la autoconciencia. Estos métodos ayudan a identificar las fortalezas y las
necesidades de desarrollo:
 Recolección de información.

30 de junio de 2015 FM 6-22 4-1

Capítulo 3

 Obtención de retroinformación.
 Autoanálisis.
 Identificación de las fortalezas y necesidades de desarrollo.

RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
4.8. Las evaluaciones formales, como las evaluaciones y las pruebas, son un buen comienzo para conocer las
fortalezas y las necesidades de desarrollo, puesto que miden el rendimiento individual y lo comparan con una
norma. Las personas usan la información y los resultados de las evaluaciones pertinentes para informar el
conocimiento de las fortalezas personales y las necesidades de desarrollo. Las evaluaciones formales son:
 Evaluaciones de desempeño.
 Sesiones de orientación (formales e informales).
 Pruebas de aptitud (como las pruebas de Insignia Médica de Experto en el Terreno [EFMB] y la
Insignia de Experto en Infantería [EIB]).
 Las pruebas se realizan en escuelas residentes y no residentes.
 Las evaluaciones de rendimiento en el terreno, como las que se realizan en los centros de
adiestramiento en combate.
 Las pruebas de inteligencia y aptitud (como la Batería de Aptitud Vocacional de las Fuerzas
Armadas [ASVAB] o la Batería de Aptitud de Lenguaje del Ministerio de Defensa [DLAB]).
 La retroinformación del programa MSAF (evaluación de 360 grados) en la que los superiores, los
pares y los subordinados ofrecen retroinformación anónima.
 Inventario de intereses ocupacionales.

Valor Único de la Evaluación 360

De un sargento primero:
Nunca nadie te dice si haces algo mal. Hablan a tus espaldas o le asignan la misión a
alguien más. Con las evaluaciones 360, se obtiene la verdad. No es una encuesta más, es
fundamental.

OBTENCIÓN DE RETROINFORMACIÓN
4.9. Tener en cuenta lo que los compañeros, subordinados, superiores, tutores, amigos o la familia piensan
puede ayudar a identificar fortalezas y necesidades de desarrollo que habían pasado desapercibidas o uno no
quería aceptar. Hay dos formas de reunir retroinformación: observar cómo interactúan otras personas con usted
o preguntarles directamente. Los supervisores cumplen un papel explícito en el desarrollo de sus subordinados.
Los subordinados deberían recurrir a sus supervisores para recibir ayuda con respecto a las metas de desarrollo
o cualquier otro aspecto de la autocapacitación.

OBSERVAR A OTRAS PERSONAS

Observar cómo otros interactúan con usted y el tipo de decisiones que toman en
relación con su persona le dará una idea de qué piensan sobre sus destrezas y
conocimientos. Al observar a otros, tenga en cuenta lo siguiente:

Realice sus observaciones en distintas ocasiones. Observar a la misma persona más

de una vez lo ayudará a identificar tendencias que podrían ser una señal de que
tienen determinada opinión sobre usted. Una única instancia de observación no es
confiable, ya que ese comportamiento podría ser el resultado de otras cuestiones.

Considere las circunstancias. ¿Qué factores externos influyeron sobre las decisiones
y acciones de la persona? Por ejemplo, si su supervisor eligió a alguien más para
realizar una tarea importante, ¿se debió a que usted estaba demasiado ocupado o
no estaba disponible?

4-2 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Autocapacitación

4.10. Una vez consideradas estas preguntas, analice las respuestas para determinar qué opiniones podría tener
cada persona observada sobre sus fortalezas y necesidades de desarrollo.
 Supervisores, evaluadores y superiores.
■ ¿Quién recibe las tareas más desafiantes?
■ ¿En quién confía el supervisor en casos de emergencia o problemas complejos?
■ ¿A quién elogia más el supervisor?
■ ¿Qué tipos de tareas le asigna el supervisor? ¿Y a sus compañeros?
■ ¿Cómo reacciona el supervisor ante sus sugerencias? ¿Y ante las de sus compañeros?
■ ¿Su supervisor tiene en cuenta sus sugerencias sobre ciertos temas en mayor o menor medida en
comparación con las de sus compañeros? De ser así, ¿en qué temas?
 Compañeros y subordinados.
■ ¿Sus compañeros y subordinados le piden ayuda o consejos? ¿En relación con qué temas?
■ ¿Entienden a qué se refiere o parecen confundidos o agobiados por lo que usted les dice?
■ ¿Vuelven a pedirle ayuda para otras cuestiones o son sucesos únicos?
■ ¿Su interés y entusiasmo aumenta o disminuye cuando interactúan con usted?
■ ¿Qué puede inferir de su lenguaje corporal? ¿Parece relajado, ansioso o reservado?
Pedir retroinformación
4.11. Observar las interacciones de las personas nos permite aprender mucho sobre sus percepciones, pero las
conclusiones no serán más que estimaciones fundamentadas a menos que les preguntemos directamente. Para
obtener una mayor perspectiva, hable con otras personas que lo conozcan de distintas formas, como un
evaluador, colega oficial o alistado, tutor, instructor o algún miembro de su familia. La meta es descubrir lo
siguiente:
 Qué vio la persona y qué impresión le generaron sus acciones.
 Qué le pareció a la persona su desempeño durante la interacción.
 Cómo reacciona usted en determinas situaciones. Por ejemplo, “Cuando un subordinado desafía su
autoridad en frente de otros, parece nervioso y no sabe cómo responder”.
A quién preguntarle
4.12. Tenga en cuenta estas cuestiones al momento de elegir a quién le pedirá retroinformación:
 ¿Quién ha tenido oportunidades suficientes de observarlo para ofrecer información útil?
 ¿Quién ha podido observarlo desde distintas perspectivas?
 ¿Quién tiene experiencia en un área de interés (supervisor, tutor o maestro actual o de niveles
anteriores)?
Cuestiones para tener en cuenta al momento de solicitar retroinformación
4.13. Al solicitar que otra persona le dé retroinformación, tenga en cuenta lo siguiente:
 Respete el tiempo de la otra persona: prepare las preguntas con antelación.
 Mantenga una mente abierta para aceptar respuestas que le resulten incómodas o críticas sin ofenderse.
 Escuche con cuidado y respeto.
 Si algo no le queda claro, pídale a la otra persona que se lo aclare o le dé algún ejemplo.
 Haga un resumen de los puntos conversados para asegurarse de haber entendido lo que la otra persona
le dijo.
 Agradézcale por su tiempo y ayuda.
4.14. Estas ideas podrían ayudarlo a concentrarse en lo que debe preguntar:
 Pídale a la persona que le dé una descripción de sus comportamientos y que le diga qué opina sobre
ellos.
 Si busca retroinformación sobre un tema recurrente, pregunte acerca de la situación, sus acciones y los
resultados que suele obtener.
 Pida sugerencias, tal vez, la otra persona puede proponerle otras formas de manejar las situaciones.
4.15. Compare la retroinformación obtenida de distintas fuentes para buscar puntos en común. Esos puntos lo
ayudarán a identificar sus fortalezas y necesidades de desarrollo. Un líder del Ejército debe intentar evitar la

30 de junio de 2015 FM 6-22 4-3

Capítulo 3

inclinación natural que tienen los individuos de justificar, rechazar o minimizar aquellas respuestas que no
respaldan las percepciones que cada persona tiene de sí misma.

AUTOANÁLISIS
4.16. Después de haber reunido la información de las fuentes externas a través de evaluaciones formales, la
observación de otras personas y la solicitud de retroinformación, es momento de reflexionar sobre el
comportamiento y el desempeño individual. Al examinar situaciones y experiencias personales, podemos
encontrar cosas para modificar o mejorar. El ejercicio de análisis de la situación lo ayudará a analizar
experiencias y así identificar fortalezas y necesidades de desarrollo.

REALICE UN ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN PARA LA

AUTOCAPACITACIÓN
Piense en experiencias que haya tenido en los últimos dos años que lo ayuden a
entender mejor fortalezas personales y necesidades de desarrollo: tal vez, una
decisión vital, una tarea importante que llevó a cabo o de la que formó parte o
incluso una interacción personal. Use estas preguntas para analizar cada
situación:

¿Cuál era la situación? ¿Qué estaba sucediendo? ¿Quién estaba presente?

¿Cuál era la meta? ¿La alcanzó? ¿Qué quería lograr? ¿Qué recursos o
conocimientos tenía o no que eran necesarios para realizar esa tarea?

¿Qué dijo? ¿Qué pensaba? ¿Encontró las palabras correctas para hacer
entender su posición? ¿Qué pensaba en ese momento? ¿Qué situación lo hizo
sentir bien (confiado, emocionado) o mal (confundido, preocupado)?

¿Qué hizo? ¿Cómo actuó? (Piense también en su lenguaje corporal). ¿Por qué
eligió actuar de esa forma? ¿Cómo reaccionaron las otras personas? ¿Sus
acciones beneficiaron o perjudicaron la situación? ¿Adaptó sus acciones en
función de cómo reaccionaron las otras personas?

¿Por qué eligió actuar de esa forma? ¿Qué conocimientos y destrezas lo llevaron
a actuar de esa forma?

¿Qué podría haberlo ayudado a manejar mejor la situación? ¿Cómo podría

haber usado sus fortalezas para obtener un mejor resultado? ¿Está consciente
de alguna necesidad de desarrollo particular sobre la que debería trabajar
principalmente en sus esfuerzos por lograr la autocapacitación?

4.17. Luego de haber registrado la información, busque factores clave que hayan influido en el progreso de la
situación y en el resultado general. Tenga en cuenta que si el mismo factor se repite en varias situaciones,
podría sugerir que existe una fortaleza importante o una necesidad de desarrollo que sea imperativo
desarrollar.
4.18. Al saber cómo las acciones personales influyeron en la situación y cuáles son los pensamientos y
sentimientos asociados con ellas, los líderes pueden trabajar para lograr una mayor autoconciencia y así poder
elegir las acciones más productivas. Además, es posible que un autoanálisis sugiera intereses más amplios para
desarrollar o cuestiones que evitar.

4-4 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Autocapacitación

REALICE UN AUTOANÁLISIS
Tenga en cuenta lo siguiente y sea tan específico como pueda. Use los elementos
como sea necesario a fin de identificar aspectos únicos de fortalezas personales y
necesidades de desarrollo.

Fortalezas
La destreza o capacidad en la que sobresalgo es...
La cualidad personal en la que más confío para lograr el éxito es:
Tengo más conocimientos sobre:
Las actividades que deseo incorporar son:
Me encantaría aprender más sobre:
El logro del que estoy más orgulloso es:
Por lo general, otras personas me buscan para que las ayude con:
Otras personas piensan que el mejor trabajo para mí sería:

Necesidades de desarrollo
La destreza o habilidad que siempre me causa problemas es:
No sé tanto como debería sobre:
Por lo general, les pido a ayuda a otros en relación con:
La situación que me provoca más frustración es:
Lo que más me provoca dudas es:
Lo que más me preocupa es mi:
Otras personas creen que no tengo suficiente destreza en:
Sería un miembro más valioso de mi organización si yo:

IDENTIFICACIÓN DE LAS FORTALEZAS Y NECESIDADES DE DESARROLLO

4.19. El último paso es tomar la información reunida a partir de las evaluaciones formales, los datos obtenidos
al observar a otras personas y conversar con ellas, y los resultados de la situación y el autoanálisis, y analizar
todo para encontrar las fortalezas y las necesidades de desarrollo.
4.20. En lugar de aceptar toda la retroinformación como hechos, busque temas recurrentes o patrones que se
encuentren presentes en los discursos de varias personas que haya entrevistado. Analice lo que otros
identificaron como fortalezas y necesidades de desarrollo, y compare esos resultados con el conocimiento
personal (derivado de la autoevaluación) y los resultados de las evaluaciones formales.
4.21. Por lo general, la presencia repetida de un logro o conocimiento en una determinada actividad es señal de
una fortaleza. Es posible que estas habilidades le resulten sencillas aunque a otros les parezcan difíciles:
 ¿Qué es lo que más le gusta hacer o estudiar?
 ¿Con qué temas le piden ayuda?
 ¿Qué señalan como fortalezas las últimas tareas que le asignaron?
4.22. Las necesidades de desarrollo son tareas difíciles de aprender o de realizar:
 ¿Qué tareas le causaron dificultad o no le resultaron entretenidas?
 ¿Qué características señalaron otras personas como limitaciones?
 ¿Las evaluaciones formales señalaron alguna deficiencia?
4.23. Identifique con qué situaciones es posible relacionar estas descripciones y arme una lista de sus fortalezas
y necesidades de desarrollo. Esta le permitirá establecer metas claras para alcanzar con sus esfuerzos de
autocapacitación.

ESTABLECER METAS
4.24. Para aprovechar al máximo sus esfuerzos de autocapacitación y evitar perder tiempo y energía, es vital

30 de junio de 2015 FM 6-22 4-5

Capítulo 3

establecer metas de autocapacitación, es decir, identificar metas personales y profesionales y decidir hacia
dónde ir. Esta sección resume los procedimientos para lograr lo siguiente:
 Reunir la información necesaria para decidir cómo estructurar los esfuerzos de autocapacitación.
 Establecer metas de autocapacitación.
 Establecer hitos para rastrear el progreso.

REUNIR INFORMACIÓN
4.25. Entender las fortalezas y las necesidades de desarrollo es un buen punto de partida al momento de
determinar dónde concentrar los esfuerzos de autocapacitación. Existen otras áreas para analizar las
oportunidades de autocapacitación, entre ellas:
 Funciones y responsabilidades (tanto personales como laborales).
 Las necesidades del Ejército.
Funciones y responsabilidades
4.26. Las funciones y responsabilidades tanto en casa como en el lugar de trabajo pueden ofrecer
oportunidades para la autocapacitación, entre ellas, ser cónyuge, padre, maestro, soldado, etc. Cada función
implica responsabilidades, destrezas, expectativas y requisitos de conocimiento distintos. Los líderes de los
Componente de Reserva cuentan con una oportunidad única de mejorar las destrezas de las funciones civiles y
militares al vincular los objetivos de la autocapacitación con las destrezas compartidas entre las profesiones de
ambas esferas. La ADRP 6-22 describe las expectativas de las funciones clave que cumplen los líderes
militares y civiles.
4.27. Por lo general, las funciones elegidas reflejan intereses y valores personales, pero incluso las asignadas
afectarán el valor que tienen los distintos caminos de autocapacitación. Cuando las funciones y las
responsabilidades se alinean con los talentos y los intereses, los líderes tienen mayor probabilidad de ser
exitosos y estar satisfechos con su trabajo.

ANALIZAR FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

Arme una lista que incluya entre tres y cuatro funciones importantes del hogar y el
trabajo. Al lado de cada una, escriba dos de las responsabilidades más importantes de
esa función.
Ahora, piense en esa lista e identifique conocimientos, destrezas o actitudes que den
lugar a un mejor desempeño de esas funciones y responsabilidades.

Necesidades del Ejército

4.28. Otra forma de identificar objetivos satisfactorios para los esfuerzos de autocapacitación es alinear los
intereses personales con los del Ejército. De esa forma, el conocimiento y las destrezas adquiridos le resultarán
interesantes a nivel personal y también beneficiarán al Ejército.
4.29. Los soldados y las unidades del Ejército deben estar listos para desplazarse a cualquier parte del mundo y
llevar a cabo diversas misiones. Algunos de los requisitos de esas operaciones podrían no estar previstos o no
haber sido cubiertos durante el entrenamiento, lo que obligaría a los soldados a usar su conocimiento, destreza
y creatividad para completar la misión. A medida que los miembros de una unidad obtienen experiencia en una
variedad de áreas, la unidad y el Ejército se vuelven más fuertes. El alcance y la profundidad de la experiencia
le da a la unidad resiliencia y una mayor habilidad para adaptarse a desafíos específicos.

4-6 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Autocapacitación

Compromiso del General Joe Stilwell con la Autocapacitación

El General Joseph Stilwell ocupó el cargo de comandante general de las fuerzas estadounidenses
en el Teatro China-Burma-India durante la Segunda Guerra Mundial. Dedicó su carrera a
desarrollar su comprensión del chino y de la población de ese país, lo que le permitió llegar a esa
posición. Stilwell obtuvo gran parte de su conocimiento mediante la incansable búsqueda de
aprendizaje y desarrollo personal. Como oficial subalterno, descubrió que tenía facilidad para los
idiomas y buscó constantemente oportunidades de desarrollar esa habilidad y entender otras
culturas. Antes de la Primera Guerra Mundial, tomó una licencia personal para viajar a lo largo y
ancho de América Latina y también conocer algunas partes de Asia. De esa forma, perfeccionó su
manejo del español y se familiarizó con el japonés. Más tarde, aprendería chino.
Gracias a su habilidad única con los idiomas y las culturas, en 1919, se le asignó una misión en
China como el primer oficial experto en idiomas del Ejército de los Estados Unidos. En 1921, se
ofreció como voluntario para supervisar la construcción de un camino en una zona rural
organizada por el Movimiento Internacional de la Cruz Roja con el objetivo de interactuar cara a
cara con funcionarios y trabajadores chinos y así mejorar su manejo del idioma y aprender más
sobre su forma de vida. Después de haber vivido un año en China, Stilwell ya estaba familiarizado
con un idioma famoso por su dificultad y conocía ampliamente una cultura que la mayoría de los
occidentales consideraban ajena.
Pasó gran parte de los siguientes 20 años en ese país y así se convirtió en uno de los oficiales más
confiables del gobierno estadounidense en todas las cuestiones relacionadas con China. En 1926,
estuvo al frente de un batallón del Ejército estadounidense ubicado cerca de Pekín y más tarde, en
1935, se convirtió en el agregado militar estadounidense en China. Luego del ataque a Pearl
Harbor, Marshall, el Jefe del Estado Mayor del Ejército de los Estados Unidos, nombró a Stilwell
comandante del Teatro China-Burma-India y a Chiang Kai- Shek, líder de las fuerzas chinas que
peleaban contra los japoneses, jefe de personal. Entre 1942 y 1944, el General Stilwell usó
hábilmente su conocimiento del chino y de la cultura de ese país para establecer una buena
relación con Chiang Kai-Shek y así asegurarse de que las fuerzas del Partido Nacionalista Chino
siguieran contribuyendo en la guerra contra Japón.
4.30. Hay muchas cosas que un líder del Ejército debe ser capaz de hacer, entre ellas:
 Manejarse en otros países y trabajar dentro de distintas culturas.
 Entrenar, liderar y cuidar a los soldados.
 Hacer uso de buen criterio y pensamiento crítico para completar las misiones.
 Desarrollar planes eficaces.
 Gestionar y encargarse del mantenimiento del equipo y otros recursos.

METAS DE AUTOCAPACITACIÓN
4.31. El objetivo de las actividades de autocapacitación es incorporar conocimientos nuevos, ganar o
desarrollar destrezas, cambiar actitudes o valores o una combinación de todo esto. Por lo general, es más fácil
trabajar sobre fortalezas que necesidades de desarrollo. Se aprende mucho más y más rápido cuando usamos
las fortalezas como la base para mejorar y no las necesidades de desarrollo. Sin embargo, si una determinada
necesidad de desarrollo es un obstáculo, piense en mejorarla.
4.32. No existe una única fórmula para elegir los objetivos del desarrollo personal. Sin embargo, sí hay algunas
consideraciones clave:
 Fortalezas personales.
 Necesidades personales de desarrollo.
 Roles familiares y responsabilidades.
 Funciones actuales o futuras.
 Necesidades del Ejército.
 Intereses personales.
4.33. Las experiencias personales y los objetivos, al igual que los intereses, las necesidades y los recursos
personales, deberían influir al momento de establecer objetivos de la autocapacitación. Idealmente, estos

30 de junio de 2015 FM 6-22 4-7

Capítulo 3

objetivos ofrecerían una meta profesional a largo plazo sobre la cual trabajar mediante distintas actividades. La
Figura 4-1 que se encuentra en la página 4-8 representa un ejemplo de cómo trabajar el desarrollo de los
objetivos de autocapacitación.

1. Autoanálisis
Fortalezas
La destreza o habilidad que más domina es trabajar con otros que son muy diferentes de
mí.
La cualidad personal en la que más confío para lograr el éxito es la flexibilidad y
creatividad.
Me encantaría aprende más sobre el idioma y la cultura coreana.
Las actividades que más ansío realizar es encontrar soluciones creativas a los problemas
en campaña, trabajar y conocer gente nueva.
Otras personas piensan que el mejor trabajo para mí sería: las Fuerzas Especiales.
Debilidades
La situación que más me frustra es trabajar con papeles administrativos y trabajar en una
oficina.
Lo que más me provoca dudas es al tratar de preparar el informe mensual sobre la
aplicación de la ley.
Otros consideran que no son bueno para realizar tareas administrativas.
2. Funciones y responsabilidades
Soldado: Se lo más eficiente posible en mis tareas como soldado. Servir a los Estados Unidos
dando lo mejor de mí.
NCO: Liderar y ser un ejemplo para mis soldados. Adiestrar y desarrollar tanto a los soldados
como a mí mismo.
Aplicación de la ley: Responde y resolver las variaciones legales. Ser especialista en la
legislación y su aplicación.
Activo en la comunidad: Ayudar a planear y ejecutar el inventario de la comida de la
iglesia; actuar como entrenador asistente del equipo de béisbol de jóvenes.
3. Necesidad del Ejército e Intereses propios
Líderes ágiles y flexibles - Operaciones especiales
Operaciones especiales - Idiomas y culturas extranjeras
Aptitud total, soldados resilientes - Preparación para lugares salvajes
4. Mi enfoque en el desarrollo
Aprender más sobre las necesidades y oportunidades de las operaciones especiales del Ejército,
especialmente la función y uso de habilidades lingüísticas, conocimiento cultural y pericia
sobre la región.
5. Establecer Meta de Desarrollo
Mi meta de autocapacitación es prepararme para cumplir con los requisitos para la
reclasificación del MISO y tornarme un especialista sobre la región de la península coreana.

Figura 4-1. Ejemplo de desarrollo de objetivos de autocapacitación.

PLANIFICACIÓN DE HITOS
4.34. Luego de haber fijado los objetivos de autocapacitación, cree uno o más hitos para comenzar y poder
medir su progreso. Use un Plan de Desarrollo Individual (IDP) para registrar los objetivos e hitos alcanzados.
Use cada hito para avanzar un poco más. Los hitos pueden ser una mezcla de objetivos a corto y largo plazo,
eso dependerá de qué funciona mejor para cada persona y qué fomenta el progreso en cada individuo. Los hitos
deberían tener las siguientes características:

4-8 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Autocapacitación

 Ser específicos y medibles: Deben incluir aquello que se desea alcanzar para que el individuo sepa si
ha alcanzado o no el hito.
 Ser significativos: Deberían ayudar a alcanzar objetivos de autocapacitación.
 Ser exigentes: Los hitos deberían desafiar las habilidades personales: si el individuo no se esfuerza
para alcanzarlos, el camino quedará incompleto. Los hitos exigentes aumentan la motivación;
contrario a aquellas metas muy simples o demasiado complejas, que pueden perjudicarla.
 Tienen un límite temporal: Los límites motivan y ayudan a medir el éxito.
 Ser flexibles: Se recomienda desarrollar la flexibilidad para superar obstáculos o modificar los hitos
de ser necesario.
 Son realistas: Hay que asegurarse de que es posible alcanzarlos con los recursos disponibles. Por
ejemplo, si se planificó un despliegue dentro de los siguientes 12 meses, no fije un hito que requiera
asistir a la universidad durante ese período. Tenga en cuenta que podrían ocurrir obstáculos no
previstos.
 Ser económicos: Los beneficios obtenidos al haber alcanzado un hito deben valer el esfuerzo, los
recursos, el riesgo y otros costos requeridos para llegar hasta ahí.
4.35. Es necesario planificar cada hito, aunque solo se consideren los aspectos básicos. Luego de haber fijado
el primero, cree un plan para alcanzarlo. Un plan puede incrementar las posibilidades de éxito:
 Define todas las acciones requeridas.
 Determina los recursos necesarios para alcanzar cada hito.
 Establece límites temporales que ayudan al individuo a monitorizar el progreso.
 Divide tareas grandes en acciones más pequeñas para evitar que el individuo se agobie.
 Identifica obstáculos potenciales y las acciones y recursos necesarios para superarlos.
 Permite aprovechar al máximo el tiempo personal y otros recursos.

PLAN PARA ALCANZAR LOS HITOS

Desarrolle un plan: en una lista, escriba cuál es el primer hito que desea alcanzar e
identifique los pasos principales necesarios para lograrlo. No olvide incluir cuál es el
plazo para completarlo. Tenga en cuenta todos los recursos de desarrollo que tiene a su
disposición el Ejército y todos los otros también para alcanzar cada hito. Identifique
facilitadores y obstáculos potenciales antes de comenzar a fin de prepararse mejor y
poder enfrentar las dificultades que se le presenten. Es posible que colaborar en foros en
línea y grupos de interés fomente el desarrollo personal y lo estimule.

INTENCIÓN PROPIA DE MEJORAR EL APRENDIZAJE

4.36. El aprendizaje es esencial para la autocapacitación. Saber cómo se aprende es la destreza más importante
de la autocapacitación. El entendimiento personal, la fijación de objetivos de autocapacitación y la
planificación de hitos influyen en la habilidad individual de aprender. Más allá de eso, para un aprendizaje
eficaz, es necesario lo siguiente:
 Motivación y perseverancia.
 Oportunidades de aprendizaje.
 Métodos eficaces de aprendizaje.
 Aprendizaje profundo.
 Aprendizaje a través de lecturas focalizadas y análisis.

MOTIVACIÓN Y PERSEVERANCIA
4.37. Es probable que para lograr la autocapacitación se requiera esfuerzo a largo plazo, especialmente si el
objetivo es convertirse en un experto en una determinada área o realizar un crecimiento personal importante.
Los esfuerzos por alcanzar la autocapacitación dependen de la motivación y el esfuerzo. La motivación
genuina nos llena de energía duradera, porque representa la internalización de objetivos y el deseo de
alcanzarlos. Use estos consejos para no perder la motivación y perseverar en el esfuerzo necesario para lograr
cambios importantes:

30 de junio de 2015 FM 6-22 4-9

Capítulo 3

 Reconozca los beneficios de los esfuerzos por lograr la autocapacitación. Piense en lo siguiente:
■ Por qué los resultados son importantes a nivel personal. 
■ Cómo se sentirá luego de haber alcanzado los hitos de autocapacitación.
■ El efecto positivo que tendrán esos esfuerzos en otras personas. 
 Planifique actividades de aprendizaje para que hagan lo siguiente:
■ Se conecten con el mundo real.
■ Enseñen conocimientos, destrezas o habilidades que beneficiarán el entendimiento personal.
■ Satisfagan la curiosidad.
 Fije hitos específicos y exigentes que lo ayuden a progresar a lo largo de un camino de desarrollo
personal.
 Los hitos deberían tener las siguientes características:
■ Abarcar lo suficiente para ofrecer una sensación de logro y satisfacción al individuo una vez que
los haya alcanzado.
■ No ser tan complejos que tengan una gran posibilidad de no ser superados (conozca sus límites
personales).
 Prémiese por haber completado tareas de aprendizaje y alcanzado hitos; puede ser tan simple como
reconocer que completó un paso.
■ Elija la recompensa antes de iniciar el aprendizaje.
■ Asegúrese de que la recompensa sea apropiada para la tarea.
■ No acepte la recompensa si no completó las tareas planificadas.
 Considere la autocapacitación como un deber. Inclúyala en su rutina: elija determinados horarios
para realizar tareas de autocapacitación.
 No pierda el envión.
■ No empiece una tarea de aprendizaje para luego dejarla de lado por un tiempo.
■ Trabaje un poco cada día hasta completarla.
■ Desglose una tarea grande en partes pequeñas para poder completarla en un tiempo razonable.
 Busque respaldo.
■ Busque familiares, amigos o supervisores para que lo alienten, lo mantengan encaminado, le
reconozcan los logros y le ofrezcan retroinformación.
■ Observe a otras personas que hayan alcanzado sus objetivos. Aprenda cómo lo hicieron y adapte
su plan.
 Repase los hitos que ya ha completado.
■ Piense en todo el progreso que ya realizó, en el crecimiento personal que ha experimentado y en
los desafíos que ha superado.
■ Aprenda de los errores y no los repita.

Establecer hábitos para lograr la autocapacitación

De un subteniente:
Enriquecer y cultivar los conocimientos son tareas particularmente relevantes para los subtenientes
que aportan conocimiento especializado y experiencia a sus unidades. Una práctica que me ha
servido a lo largo de mi carrera es dedicarle un poco de tiempo todos los días al autoaprendizaje.
También es importante fijarse objetivos: me mantienen concentrado y entusiasmado por seguir
avanzando y alcanzar el siguiente desafío. Día por medio, repaso temas relevantes que se
relacionen con mi área de especialización o con conocimiento general del Ejército. Seleccioné
temas en función de una evaluación honesta de mis propias fortalezas y necesidades, mientras que
mis tutores y evaluadores me recomendaron otros. Empecé haciendo esto cuando era apenas un
oficial, durante los ejercicios de campaña, los desplazamientos y las operaciones de combate.
Ahora que soy un líder con más experiencia dentro de mi organización, me sigo tomando el tiempo
de aprender algo nuevo todos los días.

OPORTUNIDADES DE APRENDIZAJE
4.38. El aprendizaje nace de actividades planificadas deliberadamente o de experiencias no programadas de la
vida diaria. Aproveche al máximo cada oportunidad de aprendizaje, haya sido planificada o no.

4-10 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Autocapacitación

Momentos apropiados para el aprendizaje

Durante una rotación del centro de adiestramiento, el estado mayor de la unidad y los
subordinados se reúnen para realizar un ensayo para la tarea siguiente. Según algunas opiniones,
durante varios días, el comandante había tenido problemas para seguir el ritmo de las
operaciones. Inició el ensayo explicando muy brevemente el propósito del ejercicio y luego se
ubicó detrás del sargento mayor y cruzó los brazos. El comandante de brigada tuvo en cuenta los
comentarios y escuchó el informe oral. Durante una pausa para reiniciar el ensayo, el comandante
de brigada le pidió al comandante del batallón que lo acompañara hasta su vehículo. Le consultó
si estaba de acuerdo con la evaluación y dio lugar al momento apropiado para el aprendizaje:
"¿Cómo puede evaluar usted si una persona está concentrada en la actividad, si está
comprometida con el plan y lo respalda?". El comandante del batallón se tomó un momento antes
de responder que depende de su actitud, si está escuchando atentamente, si confirma aquello con
lo que está de acuerdo y hace preguntas sobre lo demás. El comandante de brigada le respondió
que la atención del líder funciona como una motivación muy importante: puede significar la
diferencia entre la concentración y la dispersión del estado mayor y los subordinados. Señaló que
su función como comandantes debe ser dar el ejemplo, especialmente cuando están cansados y en
frente de las personas que los respaldan.

4.39. Los líderes pueden incluir el aprendizaje en las rutinas diarias usando eventos comunes como
oportunidades de aprendizaje o a través de actividades extra programadas y diseñadas para abordar un tema
específico. Asegúrese de tener materiales de aprendizaje adecuados listos para aprovechar incluso los
momentos no previstos. Es una buena idea usar cualquier momento libre, por ejemplo, si se retrasó el
transporte, si están esperando para ingresar a algún lugar o se canceló algún plan.
4.40. El aprendizaje no planificado sucede cuando algo captura su atención inesperadamente. Si está interesado
en un tema, prestará atención y aprenderá. Acostumbre su mente para que le llame la atención la información
relacionada con los objetivos de la autocapacitación: piense en las metas de desarrollo en detalle, qué está
tratando de lograr y por qué. Repase lo que sabe y lo que necesita aprender. Recuerde términos e ideas clave
que se relacionen con el tema y también los expertos principales del área.

30 de junio de 2015 FM 6-22 4-11

Capítulo 3

INFORME PERSONAL POSTERIOR A LA ACCIÓN (AAR)

UN AAR personal es una autoevaluación detallada de cómo el liderazgo contribuye a
las tareas y al desempeño de una unidad. Los líderes deberían realizar un AAR
personal luego de haber completado una tarea o incluso durante el transcurso de la
misma mediante una serie de preguntas:
¿Qué pasó y cuáles fueron las consecuencias?
¿De qué forma se suponía que influirían mis acciones como líder en la situación?
¿Cuáles fueron las consecuencias o los resultados directos de mis acciones como líder?
¿De qué manera mis acciones beneficiaron o perjudicaron el cumplimiento de la
misión?
¿Cómo debería modificar mis acciones como líder para obtener mejores resultados la
próxima vez?
¿Qué aprendí?
Una buena manera de fomentar Los AAR personales es monitorear el proceso del AAR
de la unidad. El AAR de la unidad le permitirá al líder entender qué sucedió y evaluar
correctamente los logros de la misión. Los comandantes pueden hacer lo siguiente para
reforzar los AAR personales:
Guiar a los líderes con menos experiencia durante la realización de su AAR personal.
Preguntarles a los individuos qué aprendieron de su AAR personal.
Informarles a los subordinados el resultado de su AAR personal.

MÉTODOS EFICACES DE APRENDIZAJE

4.41. El objetivo de las actividades de aprendizaje lo ayudará a determinar los principios de aprendizaje que
debe usar para aprovecharlas máximo. Puede tratarse de adquirir conocimientos o destrezas que no tenía o
cambiar su actitud ante algo. Sea cual sea el objetivo, hay algunos principios generales de aprendizaje que
sirven para todos:
 Use varios sentidos. La memoria almacena información gracias a los sentidos (cómo se ve, se
escucha, se siente, sabe o huele). Cuanto más sentidos involucre en el aprendizaje, mejor podrá
recordar la información. Para eso, tome notas, resalte, recite y observe.
 Divida las sesiones de aprendizaje. No intente aprender una gran cantidad de información o una
destreza compleja en una extensa sesión: organice el material en distintas secciones fáciles de
abordar.
 Estudie la información o practique la destreza en varias ocasiones.
 Tenga en cuenta cuál es el momento del día en que más aprende y úselo para estudiar el material
más difícil.
 Diseñe actividades de aprendizaje que imiten lo más posible a la realidad. Si es imposible duplicar
las condiciones esperadas para usar la información, intente imaginarlas tan vívidamente como pueda.
 Familiarícese con la información a través del autoaprendizaje antes de recibir educación formal.
Refuerce el aprendizaje repasando la información después de la lección. Es una buena forma de
repasar y poner a prueba la memoria.
 Cuando aprende un tema totalmente nuevo, vaya lento al principio para asegurarse de que entiende
todos los aspectos básicos en detalle: es importante construir el conocimiento sobre una base sólida.
 Aprenda por niveles. Empiece con lo que ya sabe para determinar cuál es el primer nivel de
aprendizaje, información o destreza que necesita. Aprenda a fondo ese nivel y luego decida qué parte
de la información que acaba de adquirir se relaciona con el siguiente nivel. Cada nivel se construye a
partir de la información adquirida en el anterior y suma cada vez más detalles y conexiones.
 Aprenda como un científico. Los científicos consideran que el mejor conocimiento no es ajeno al
cambio y que los nuevos descubrimientos podrían refutar creencias o conjeturas previas. Inicie la
investigación con un problema o una pregunta. Encuentre pruebas que respondan la pregunta y

4-12 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Autocapacitación

examine las posibles explicaciones para reunir más evidencia. También es importante descubrir
información que cuestione o refute esas explicaciones para evitar usar solo los datos que confirman
sus ideas. Analice la evidencia y desarrolle una explicación.
Principios para tipos específicos de aprendizaje
4.42. Si bien los principios generales de aprendizaje se aplican a todos los tipos de aprendizaje, algunos solo se
aplican si la actividad de aprendizaje se enfoca en adquirir una destreza, una actitud o un conocimiento que
antes no teníamos.
4.43. Adquirir o mejorar una destreza requiere práctica deliberada y repetida. Pero la práctica deliberada no es
solo repetir una destreza. Incluye lo siguiente:
 Hacer el mejor esfuerzo al realizar la destreza.
 Analizar los resultados de ese intento (a veces, con la ayuda de un asesor o instructor) para
identificar las distintas formas de mejorar el desempeño personal.
 Intentar usar la destreza otra vez y aplicar las mejoras identificadas.
4.44. Adquirir una actitud nueva sobre algo requiere exposición constante y poner a prueba esa actitud.
También podría ser necesario aceptar que un punto de vista previo es contraproducente al momento de lograr
un objetivo. Es posible cambiar una actitud de dos formas:
 Compórtese como si ya hubiera adoptado una nueva actitud. Si lo hace durante un tiempo y obtiene
buenos resultados, es probable que termine por adoptar completamente esa actitud.
 Observe a otra persona cuyo comportamiento refleje esa actitud. Si la respeta como modelo a seguir
y ve que el otro se beneficia gracias a ese comportamiento, usted terminará por aceptar y adoptar esa
actitud como propia.
4.45. Para adquirir conocimientos nuevos, es necesario relacionar la información nueva con la ya conocida.
Esto se logra procesando en detalle los datos que uno quiere aprender. El aprendizaje profundo y el
pensamiento crítico y reflexivo que se relacionan con él se examinan en mayor detalle en el siguiente apartado.

APRENDIZAJE PROFUNDO
4.46. La habilidad de aprender y recordar información depende de lo que cada persona haga con ella al
momento de aprenderla. El aprendizaje profundo requiere analizar la información nueva, desglosarla, usarla y
relacionarla con información conocida. Hay distintas formas de trabajar el aprendizaje profundo:
 Relacione la información nueva con datos ya conocidos. Este es el factor más importante en el
aprendizaje. Un gran número de conexiones crea varias formas de recordar la información nueva.
 Piense en los conflictos que existen entre la información nueva y cualquier entendimiento previo del
tema. Resuelva el conflicto en su mente y asegúrese de ser capaz de explicar la conclusión y el
proceso de resolución a otros.
 Resuma el material que está aprendiendo con sus propias palabras.
 Estudie la estructura del tema para ver cómo los hechos, las ideas y los principios se relacionan.
Dibuje o arme diagramas que muestren la conexión que existe entre los elementos. Los diagramas
pueden servir para aprender los pasos que constituyen un proceso.
 Organice la información nueva en categorías. Por ejemplo, agrupe enfermedades según los síntomas,
los ejercicios en función de los beneficios físicos que traen o los aviones según su propósito.
 Hágase preguntas y respóndalas para que los hechos, las ideas y los principios se vuelvan
importantes y útiles
■ ¿Cómo se relaciona esto con mi conocimiento previo? 
■ ¿Qué implica?
■ ¿Qué otros ejemplos relacionados recuerdo?
■ ¿Por qué es importante para mí (o para otras personas)? 
■ ¿En qué otros contextos puedo aplicarlo?
■ ¿Dónde o cómo podría usarlo?
 Piense qué le hace acordar la información nueva. Desarrolle metáforas y comparaciones.
 Explique o enseñe el material a otras personas. ¿Lo entendió? ¿Incluyó todos los puntos
importantes? ¿Su explicación refleja un entendimiento personal? Usar la información nueva con

30 de junio de 2015 FM 6-22 4-13

Capítulo 3

otras personas pondrá a prueba su dominio de los datos, y la reacción del otro podría ayudarlo a
entender mejor el material.
 Debata sobre uno o dos lados de una cuestión. Esto lo ayudará a pensar acerca de la verdad de una
posición. Juegue con su ego: Imagine que se encuentra en un debate acalorado o incluso en un juicio.
 Personalice la información relacionándola con experiencias o expectativas futuras.
4.47. Usar el pensamiento crítico o reflexivo es vital para ser un aprendiz eficaz y ganar experiencia sobre un
tema determinado. El pensamiento crítico y el reflexivo no se aplican únicamente al aprendizaje, sino que son
prácticas esenciales y formas importantes de aprender información en detalle y aplicarla en los distintos
deberes involucrados en las operaciones militares.
El pensamiento crítico
4.48. Pensar críticamente significa cuestionar lo que se ve, escucha, lee o experimenta. Garantiza que la
persona esté comprometida con el proceso de aprendizaje y considere de manera crítica la información o
práctica de destrezas. Requiere analizar, comparar, contrastar ideas, inferir y predecir, evaluar la solidez de la
evidencia y sacar conclusiones. También el control individual de usar la razón y evitar sacar conclusiones
impulsivas. Las siguientes preguntas pueden guiar el pensamiento crítico:
 ¿Qué evidencia respalda o contradice esta conclusión?
 ¿Cuáles son las teorías, explicaciones o perspectivas opuestas?
 ¿Por qué es importante?
 ¿Cuáles son sus consecuencias?
 ¿La lógica del argumento o del razonamiento es sensata?
 ¿Los números, las cantidades y los cálculos tienen sentido?
 ¿Otras fuentes ratifican los hechos que respaldan la conclusión?
 ¿Cómo funciona esto? ¿Por qué?
 ¿Qué probabilidades hay de que sea cierto?

El pensamiento reflexivo
4.49. Se relaciona con el pensamiento crítico; su objetivo es mejorar el entendimiento, interpretar experiencias
y responder preguntas. Para lograr un pensamiento reflexivo, es necesario pensar a través de la información
reunida en detalle para organizarla, aplicar principios, hacer conexiones y sacar conclusiones. Use estas
preguntas para organizar sus pensamientos personales:
 ¿Qué significa esta información?
 ¿Qué conclusiones puedo sacar a partir de estos datos?
 ¿Cómo puedo usar esta información?
 ¿Cómo se relaciona con mi conocimiento y mis experiencias?
 ¿Qué consecuencias trae esto para mí y otras personas?
 ¿Cuál es el concepto general y cómo se relaciona esta información con él?
 ¿Cuál es la mejor forma de aprender más acerca de este tema?
 ¿A dónde debería llevarme esto a nivel de mis estudios y autocapacitación?

APRENDIZAJE A TRAVÉS DE LECTURAS FOCALIZADAS Y ANÁLISIS

4.50. Los libros y otros materiales escritos pueden ser recursos de aprendizaje clave para la autocapacitación.
Para maximizar el aprendizaje, no aborde las lecturas casuales y las de aprendizaje de la misma forma. El
aprendizaje profundo de los materiales escritos es vital para entender, recordar y usar la información incluida
en los libros y otros documentos. Si bien es posible que los libros presenten la información de una manera
lógica, usted debe adoptar una actitud activa al momento de enseñarse a sí mismo la información.
4.51. El método SQRRR (examinar, preguntar, leer, recitar, repasar) usa los principios del aprendizaje
profundo. Estas actividades, que se desarrollaron hace 70 años, constituyen una de las formas más eficaces y
recomendadas de aprender a partir de material escrito.

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 Autocapacitación

4.52. Examinar. Antes de empezar a leer, mire el capítulo, artículo o material para establecer un marco mental
o esquema del texto y fijar un propósito de lectura. Este marco mental lo ayudará a entender el propósito del
material, fijar expectativas para concentrar su atención en datos importantes, activar la memoria de la
información ya conocida y establecer una base de entendimiento sobre la que irá agregando más detalles a lo
largo de su lectura. Hojee el material y examínelo de esta forma:
 Haga predicciones sobre qué temas abordarán las distintas secciones del documento. No es necesario
ser extremadamente preciso, pero ayuda al entendimiento activo del material.
 Preste atención al título, los encabezados y subtítulos para ver la secuencia de temas y cómo se
relacionan entre ellos.
 Mire los gráficos, los diagramas, las tablas y las imágenes, y lea las aclaraciones correspondientes.
 Lea las citas, los destacados y otras afirmaciones breves que están separadas del texto principal.
 Mire brevemente las notas al pie para saber de dónde vienen las ideas y qué sentido tienen.
 Preste atención a las palabras o frases resaltadas (por ejemplo, con negrita, itálica, subrayado o
color).
 Lea la introducción, el sumario o el resumen si estuvieran disponibles. Si no, lea el primer y el
último párrafo.
 Lea la primera y última oración de todos los párrafos.
 Aproveche los recursos adicionales que pudiera tener el material, como guías de estudio,
organizadores avanzados, resúmenes de los capítulos, objetivos de aprendizaje o preguntas de
repaso.
 Decida qué quiere aprender del material.
4.53. Pregunte. Mientras examina el material, anote preguntas que quiera responder con la lectura del texto.
Pensar preguntas que guíen su estudio aumenta el interés por el material, lo pone más atento al buscar
información importante, lo ayuda a permanecer inmerso en el texto y relaciona el conocimiento nuevo con lo
que ya sabía. Cómo pensar preguntas:
 Convierta los títulos, encabezados y subtítulos en preguntas. Por ejemplo, si un subtítulo es “El
proceso de calibración de cuatro pasos”, una de las preguntas podría ser “¿Cuáles son los cuatro
pasos del proceso de calibración?”.
 Hágase preguntas sobre los gráficos, los diagramas, las tablas y las imágenes. Por ejemplo, si un
gráfico muestra un aumento en las muertes por accidentes de tránsito en los Estados Unidos, podría
hacerse esta pregunta: “¿Por qué se produjo un incremento en las muertes por accidentes de tránsito
en los Estados Unidos?”.
 Analice las preguntas que el autor incluyó en el documento, como en los globos de texto o las
preguntas de repaso al final de un capítulo. Parafrasear esas preguntas puede ayudarlo a que tengan
más sentido para usted y le sea más fácil recordar la información.
4.54. Leer. Lea cada sección del texto. Use los distintos sentidos: lea (puede hacerlo en voz alta), tome notas,
resalte. A continuación, hay una serie de consejos que lo ayudarán a entender, permanecer interesado en el
tema y retener la información:
 Busque respuestas a las preguntas que había formulado y escríbalas con sus propias palabras.
 Piense en más preguntas que deba responder y busque información importante que no haya
anticipado.
 Use el aprendizaje profundo para relacionar lo nuevo con lo que ya conocido.
 Resalte todo lo que parezca importante, en especial aquella información que responde las preguntas
que había escrito antes.
 Escriba notas en los márgenes del documento o en una hoja de papel. Puede escribir palabras o
frases clave, definiciones, recordatorios para la etapa de estudio y otros puntos útiles para recordar.
 Arme diagramas que muestren cómo funciona un proceso, establezca una línea temporal con la
secuencia de eventos mencionados o establezca relaciones entre los distintos componentes.
 Responda los puntos que trata el texto anotando ideas relacionadas en los márgenes. Eso le ayudará a
personalizar la información y vincularla con elementos conocidos. Por ejemplo, es posible que sus
notas resalten posiciones opuestas a uno de los puntos mencionados en el texto, la forma en que una
idea se relaciona con otra proveniente de otra fuente, preguntas que no responde la información dada
o conclusiones.

30 de junio de 2015 FM 6-22 4-15

Capítulo 3

 Busque conexiones, discrepancias, comparaciones y vínculos entre la información que aparece en el

material y otras lecturas, clases o experiencias personales.
4.55. Recitar. Al recitar, usted pone a prueba el conocimiento y entendimiento que tiene de la información. La
autoevaluación es una forma de aprendizaje profundo que ayuda a mejorar la memoria. Recitar ayuda a
minimizar las brechas de conocimiento.
 Al terminar de leer cada sección, deténgase un momento y use la memoria para resumir lo que acaba
de leer.
 Hágase las preguntas que había escrito previamente para esa sección.
 Explique los gráficos, los diagramas y las tablas sin mirar el texto ni sus notas.
 Si tiene problemas, vuelva a repasar la sección hasta que pueda recitar los puntos y conceptos más
importantes de memoria.
4.56. Repasar. Repasar ayuda a refrescar y reforzar la memoria y el manejo del material.
 Es recomendable repasar inmediatamente después de haber terminado el artículo o capítulo. Vuelva
a repasar el documento dentro de 24 horas y una vez más un par de días después.
 Luego de haber terminado de leer el artículo o capítulo, hojéelo, lea los encabezados, los subtítulos,
mire los gráficos, los diagramas, las tablas, etc. Intente recordar la información más importante de
cada elemento. Estudie el material para llenar los huecos en su memoria.
 Repase las preguntas escritas y trate de responderlas de memoria. Estudie el material para ser capaz
de responder cualquier pregunta que no haya formulado.
 Explique cómo se relacionan todas las secciones. ¿Cuáles son los puntos y principios dominantes?
 Explique cómo la información presente en este documento se relaciona con los objetivos de la
autocapacitación.
 Interactuar con un amigo que haya estudiado la misma información puede ayudarlo a permanecer
concentrado, encontrar distintas perspectivas sobre el material y aclarar puntos difíciles o que no
haya comprendido bien.
Lectura Personal
4.57. Por lo general, en los documentos aparecen sugerencias de información relacionada para expandir el
conocimiento sobre un tema. Es probable que al final de un capítulo o libro haya una lista de documentos
relacionados. La bibliografía o las notas al pie identifican las fuentes que usó el autor para reunir información.
Para reducir la búsqueda, tome nota de las referencias que le parezcan interesantes o relevantes.
Llevar un diario reflexivo
4.58. Al llevar un diario, es posible registrar la ocurrencia, las acciones y los resultados de distintas
situaciones. Llevar un diario reflexivo va más allá de un AAR personal que incluye entradas periódicas sobre
la autoconciencia de las fortalezas personales, las necesidades de desarrollo, los valores, los sentimientos y las
percepciones, y preguntas e ideas sobre las situaciones a las que se enfrentan los líderes. Un líder puede hacer
un seguimiento de los éxitos personales y las lecciones aprendidas al registrar su experiencia guiando a otros,
las acciones que tomó, las consecuencias y cualquier otra información valiosa de esas experiencias. El diario
puede servir como referencia para transmitir a otros las lecciones aprendidas. También es posible registrar
referencias aprendidas de líderes clave.
4.59. Ejemplos de preguntas para registrar su experiencia en un diario reflexivo:
 ¿Qué fue lo mejor que me pasó hoy o durante la semana?
 ¿Qué es lo más difícil o satisfactorio de mi trabajo? ¿Por qué?
 ¿Cuál creo que es mi aporte más valioso o valorado?
 ¿Qué elogios y críticas recibí últimamente? ¿Qué aprendí de ellos?
 ¿Qué aprendí a partir de una desilusión o un fracaso reciente?
 ¿Cómo se relacionan mis experiencias recientes con mis objetivos a largo plazo?
 ¿qué riesgos he tomado (o evitado tomar) últimamente?
4.60. Cada líder debe decidir si compartirá el contenido de su diario con su líder u otras personas. Para
fomentar el registro reflexivo de sus experiencias en un diario, los líderes pueden hacer lo siguiente:
 Llevar un diario personal y dejar que otros lo vean usándolo.

4-16 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Autocapacitación

 Citar lecciones aprendidas y mencionar distintas entradas de su diario.

 Dar tiempo a los otros líderes para reflexionar sobre lecciones personales aprendidas y anotarlas.
 Darles a los líderes un diario e incluir una nota para fomentar su uso.
 Pedirles a los líderes que escriban o cuenten una historia de un desafío que haya enfrentado un líder
clave y usar las historias para transmitir lecciones aprendidas a los líderes con menos experiencia.

APRENDER DURANTE LA ACCIÓN

4.61. Los esfuerzos de autocapacitación requieren tiempo y esfuerzo. Para no perder el rumbo, tenga en cuenta
lo siguiente:
 Use los hitos como guía.
 Supere los obstáculos de la autocapacitación.
 Trabaje eficazmente.
 No pierda el impulso.
 Evalúe su progreso.
 Corrija su curso.
 Fije el próximo hito.

USAR LOS HITOS COMO GUÍA

4.62. Use los hitos como guía para lo siguiente:
 Evitar realizar acciones impulsivas que tengan resultados ineficaces o desalentadores.
 No olvidar el concepto general.
 Trabajar eficazmente para lograr los objetivos de la autocapacitación.
 Aprovechar los recursos y superar los obstáculos.
 Medir el éxito.
4.63. Ajustar el plan cuando sea necesario para alcanzar los hitos. Esté dispuesto a modificar el plan para
mejorarlo, cambiar los objetivos, enfrentar distintos obstáculos, aprovechar los recursos y reflexionar sobre los
logros cumplidos.

OBSTÁCULOS DE LA AUTOCAPACITACIÓN
4.64. Al idear el plan de hitos, identificó los obstáculos a los que se enfrentaría antes de alcanzar el primer
logro. Sn embargo, siempre existe la posibilidad de encontrar obstáculos internos y externos a pesar de haber
realizado una preparación exhaustiva.
Obstáculos internos
4.65. La procrastinación, la apatía y el orgullo son grandes obstáculos para la autocapacitación y ocurren por
diversos motivos. Algunas personas se dan cuenta de que sus hitos son demasiado ambiciosos, complejos,
confusos o difíciles. Otros comienzan a dudar porque el camino por recorrer requiere mucho esfuerzo o les
produce incomodidad o simplemente porque no tienen la motivación suficiente para empezar. Las técnicas
presentadas a continuación lo ayudarán a combatir la procrastinación:
 Escriba:
■ Anote los objetivos y los hitos y póngalos en un lugar que esté bien a la vista.
■ Arme una lista con los beneficios de completar el trabajo.
■ Escriba cuál es la siguiente acción planificada y el plazo para completarla.
 Recurra a otras personas:
■ Cuénteles a otros sobre sus intenciones personales y los plazos que se puso.
■ Hábleles sobre la tarea que debe completar.
■ Resérvese un tiempo para estudiar o trabajar con alguien más.
 Desglose las tareas:
■ Divida las tareas grandes en etapas más pequeñas y fáciles de abordar.

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Capítulo 3

■ Arme una lista con todos los pasos necesarios para alcanzar cada hito.
■ Empiece con pasos simples y luego incluya pasos más complejos.
■ Ensaye mentalmente una tarea difícil o cuéntesela a alguien.
 Establezca una rutina:
■ Elija un horario del día para trabajar en actividades de la autocapacitación.
■ Administre adecuadamente su tiempo y respete el programa que haya armado.
■ Inicie la tarea de inmediato para no perder el envión.
 Conózcase:
■ Conozca sus hábitos. Reconozca qué actitudes tiene cuando quiere evitar hacer algo.
■ No mire hacia el otro lado cuando se percata de esas actitudes.
■ Identifique las actitudes contraproducentes y remplácelas con actitudes positivas.
■ Si pospone completar una actividad varias veces, ¿tiene alguna intención de realizarla? Si la
respuesta es no, quítela del plan.
 Esté abierto a desviarse del plan y de los hitos. Si un área es demasiado compleja o poco
interesante, piense en modificarla por un camino más motivador.
 Motívese.
4.66. Una actitud pobre también puede interferir con el aprendizaje y hacer que sea más difícil entender y
recordar la información. Por ejemplo, pensar que las matemáticas son difíciles o detestar la historia puede
interferir con la capacidad de aprender algo relacionado con alguna de esas áreas. Existen otras actitudes que
también pueden interferir con el aprendizaje, como tener una mente cerrada, ser inflexible o muy riguroso con
las creencias o suposiciones de uno mismo. Para combatirlas, debe reemplazarlas con una actitud positiva.
Practique pensar y comportarse de una forma más positiva hasta que se sienta natural y se vuelva un hábito.
Obstáculos externos
4.67. Los factores externos también pueden obstaculizar los esfuerzos por lograr la autocapacitación, por
ejemplo, un gran volumen de trabajo u otras obligaciones personales o profesionales. Es posible que también
experimente sensaciones de resistencia provenientes de otras personas, como la pareja, que resiente no pasar
tiempo con la familia, o amigos, que podrían presionarlo para que pase tiempo con ellos.
4.68. La falta de recursos es otro obstáculo común. Entre ellos, podemos mencionar todo aquello necesario
para lograr la autocapacitación, incluso personas (como maestros, asesores y tutores), establecimientos (por
ejemplo, escuelas, bibliotecas y museos) y cosas (programas de adiestramiento, libros, equipamiento, entre
otros). La mejor forma de manejar los obstáculos externos para los aprendices es a través de una planificación
cuidadosa y el uso de su creatividad.

TRABAJE EFICAZMENTE
4.69. Al administrar eficazmente el volumen de trabajo y la vida personal, uno puede incrementar la cantidad
de tiempo que usará para trabajar en la autocapacitación. Para aumentar la eficiencia, recomendamos lo
siguiente:
 Cuídese. Los alimentos adecuados, el ejercicio y el descanso le permitirán rendir al máximo.
 Administre eficazmente el tiempo y la energía. Arme una lista de cosas para hacer. Priorice las
tareas en función de su importancia, el trabajo necesario para completarlas y la fecha límite para
terminarlas. Elimine aquellas que no sean prioridad.
 Busque formas de completar actividades y rutinas diarias en menos tiempo. Por ejemplo, combine
distintos mandados para hacerlos en un solo viaje.
 Aprenda a encontrar y obtener rápidamente la información necesaria para la autocapacitación y
otros requisitos de la vida diaria.
 Organice sus áreas personales y de trabajo para que la información necesaria, las herramientas
correctas y el espacio de trabajo estén disponibles.

MOMENTO DE IMPULSO
4.70. Es importante no perder el impulso del proceso. Es posible que haya una tendencia a disminuir los
esfuerzos una vez que haya completado un paso importante en su autocapacitación o si se siente desalentado

4-18 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Autocapacitación

por contratiempos. Querer descansar después de haber hecho un gran esfuerzo es natural, pero extender el
período de descanso podría dificultarle el volver a empezar. Cómo ganar impulso:
 Mantenga una actitud positiva: Olvídese de los contratiempos y empiece cada día con entusiasmo
renovado. Cada mañana es una nueva oportunidad para empezar de cero.
 Progrese constantemente: Todos los días, intente completar alguna tarea, sin importar qué tan
pequeña sea, que esté relacionada con la autocapacitación y sus objetivos.
 Reconozca los beneficios: Los beneficios pueden ser resultados tangibles (por ejemplo, aumento
de sueldo, premios, habilidades) o intangibles (como el orgullo, una sensación de haber logrado
algo, satisfacción). Recuerde que los beneficios importantes muchas veces son el resultado del
trabajo duro.

EVALUACIÓN DEL PROGRESO

4.71. Evaluar el progreso puede motivarlo para seguir esforzándose si el proceso viene bien o para pensar
modificaciones en caso contrario. Los individuos pueden evaluar su progreso en cualquier momento: antes o
después de haber alcanzado un hito. Cómo evaluar el progreso:
 Use medidas objetivas y subjetivas.
■ Las medidas objetivas son todas aquellas cosas que se pueden ver o expresar en números
(calificaciones de un examen, tiempo necesario para completar una tarea, cantidad de libros
leídos o de créditos obtenidos).
■ En cambios, las medidas subjetivas son aquellas que no pueden observarse ni expresarse a
través de números (entre ellas, la sensación de satisfacción, los logros, el crecimiento personal o
las dificultades). Las evaluaciones subjetivas de progreso pueden provenir de un juicio personal
y de retroinformación. Por lo general, los indicadores subjetivos bastan para hacer un
seguimiento de las actividades de autocapacitación.
 Piense en el plan que había armado con los hitos y compárelo con lo que en verdad sucedió. Ajuste
las etapas restantes o hitos futuros teniendo en cuenta las lecciones aprendidas.
■ Plazo: ¿Cumplió el cronograma? Si lo hizo o no, determine por qué. Tal vez, el plazo no era
razonable, se había anticipado más o menos trabajo, recibió ayuda extra, encontró varios
obstáculos o el material era más complejo de lo que había pensado.
■ Medidas de acción: ¿Logró completar los pasos identificados para llegar al hito? ¿Qué lo ayudó
o perjudicó en el camino? ¿Los pasos que había identificado en primera instancia eran los
correctos?
■ Recursos: ¿Había identificado correctamente los recursos necesarios para alcanzar el hito? ¿El
plan omitió alguno? ¿Estaban disponibles los recursos necesarios? ¿Conoce algún recurso que
podría haber funcionado mejor?
■ Obstáculos: ¿Encontró los obstáculos que había identificado? ¿El plan para superarlos tuvo
éxito? ¿Encontró obstáculos no previstos?
 Decida si está satisfecho con el progreso logrado o si es necesario modificar los hitos o los objetivos
generales de la autocapacitación. Algunos indicadores para tener en cuenta al momento de modificar
el plan:
■ Progreso no satisfactorio.
■ Demasiado estrés o esfuerzo requerido para completar las actividades de desarrollo.
■ Pérdida de interés en alcanzar los objetivos de la autocapacitación o cambios en los beneficios
previstos al alcanzar esos objetivos.
■ Cambios en situaciones del ámbito privado o profesional que entran en conflicto con las
actividades de la autocapacitación.
■ No estar satisfecho con el desarrollo personal.

CORRECCIONES EN EL CURSO
4.72. La autocapacitación lleva tiempo y ocurre en un entorno dinámico que incluye responsabilidades
profesionales y personales. En determinado momento, los obstáculos u otros desafíos lo obligarán a modificar
sus planes. Si la evaluación del progreso indica que es necesario cambiar el curso, usted tendrá que determinar
qué tipos de cambios hacer.

30 de junio de 2015 FM 6-22 4-19

Capítulo 3

 Objetivo: Es posible que un objetivo o un hito de la autocapacitación haya sido demasiado difícil,
muy fácil o no haya cumplido con las expectativas. Examine otros objetivos o hitos posibles.
Identifique las razones por las que eligió el hito u objetivo no satisfactorio para evitar repetir ese
error.
 Pasos a Tomar: Si las acciones realizadas para alcanzar los hitos no fueron efectivas, descubra por
qué no funcionaron y, a continuación, elabore acciones que sean más eficaces. Para ser eficaz,
usted debe ser capaz de realizar las acciones con los recursos disponibles y estar dispuesto a
hacerlo. Si debe modificar parte de su plan debido a los obstáculos, cree nuevas medidas de acción
que logren evitar o resolver esos obstáculos. Las medidas de acción deberían establecer un camino
lógico entre el punto en el que se encuentra actualmente y el logro del hito.
 Recursos: Es posible que los recursos identificados para alcanzar el hito no hayan sido los
apropiados o adecuados o que no hayan estado disponibles. Si ese es el caso, analice las medidas
de acción planificadas para determinar los recursos (como tiempo, dinero, equipamiento,
establecimientos o ayuda) que necesitará a fin de completar los pasos de su plan. Determine si es
posible lograrlos.

EL SIGUIENTE HITO
4.73. Una vez alcanzado el primer hito de la autocapacitación, habrá completado un ciclo. Es momento de
continuar el proceso fijando el siguiente hito y empezando a recorrer el camino para alcanzarlo.

4-20 FM 6-22 30 de junio de 2015

Esta página se dejó en blanco intencionalmente.
 Capítulo 5

Aspectos Únicos del Desarrollo

5.1 El carácter, el juicio, la capacidad de resolver problemas y la adaptabilidad son habilidades muy valiosas
para los líderes y los miembros del equipo en situaciones especiales. Les permiten abordar las demandas del
entorno complejo, ambiguo y caótico de las operaciones militares. Los líderes expertos siempre encuentran la
forma de hacer lo correcto, ya sea al tomar decisiones morales difíciles, pensar críticamente para resolver
situaciones inciertas, abordar un problema desde una perspectiva más amplia y estratégica o adaptarse a
cambios imprevistos. Este capítulo describe estas habilidades e identifica los aspectos únicos para
desarrollarlas, mejorarlas y fomentarlas en los líderes y equipos.

CARÁCTER
5.2 El carácter es un elemento vital para tener éxito como líder del Ejército. Al igual que la identidad, el
propósito, los valores, las virtudes, las morales y la conciencia, el carácter es parte de la verdadera naturaleza
del individuo. Se ve reflejado en la dedicación y fidelidad a la Ética Militar y a los Valores del Ejército. Es la
esencia de quién es en verdad un individuo, de cuáles son sus valores y creencias, y reside en su actitud. Hacer
lo correcto de manera correcta y por las razones correctas demuestra que una persona tiene carácter. Y muchas
veces, eso significa evitar hacer el mal que es fácil y, en su lugar, hacer el bien que es más difícil. Tomar las
decisiones correctas requiere disciplina. Y es posible pensar la disciplina como la base del carácter. El carácter
de un equipo es la combinación del carácter de sus miembros.
5.3 Como indica la incerteza de los entornos de operaciones, los jefes subalternos tienen que ser capaces de
tomar decisiones independientes usando juicios lógicos discrecionales con base en el carácter moral. El
carácter también es una cualidad importante en un líder porque sus decisiones y acciones están a la vista de
todos. El carácter probado de un líder influye en gran medida en cómo las otras personas imitan o desaprueban
su conducta. Y eso, a su vez, puede beneficiar o perjudicar la confianza y cohesión del equipo.
5.4 El carácter se desarrolla en el tiempo a través de la educación, el adiestramiento y la experiencia en un
proceso iterativo continuo. Los líderes usan el carácter cuando todas las decisiones, pequeñas o grandes, son
analizadas en busca de sus consecuencias éticas. Uno debe saber cómo afrontarlas. Ese conocimiento proviene
de la Ética militar, de la experiencia personal y de la guía de otros. Internalizar los principios morales de la
Ética militar como creencias personales es esencial para desarrollar el carácter. Un individuo demuestra tener
carácter cuando identifica correctamente las consecuencias éticas de haber tomado una decisión, posee el
conocimiento para actuar y actúa en consecuencia.
5.5 Los líderes permiten que otros desarrollen su carácter al verbalizar claramente las expectativas éticas, dar
el ejemplo, comportarse adecuadamente, e impartir disciplina para hacer respetar la Ética militar y representar
los Valores del Ejército. Esta es la esencia de lo que significa ser un líder ético y una influencia poderosa en el
desarrollo del carácter. El desarrollo del carácter, guiado por los Valores del Ejército, tiene su base en la
disciplina. Para fomentar el desarrollo del carácter en otros, los líderes deben personificar los Valores del
Ejército todos los días. Deben transmitir la expectativa de que los individuos también deben personificar los
Valores del Ejército. Para reforzar el comportamiento deseado, deberían reconocer a los soldados que
demuestran una conducta ejemplar. En cambio, cuando un soldado no logra personificar la Ética militar o los
Valores del Ejército, los líderes tienen la responsabilidad de aconsejarlo y ayudarlo a ver dónde están las
brechas entre sus valores personales y aquellos que fomenta la institución. Los líderes buscan oportunidades
para desarrollar el carácter en el día a día. De esa forma, los soldados aprenderán qué se espera de ellos.
Reforzar los estándares éticos incrementa la probabilidad de tomar decisiones éticas y realizar acciones del
mismo calibre y, a su vez, fomenta un clima ético.
5.6 Los líderes moldean el clima ético de su organización y, al mismo tiempo, crean confianza y relaciones que
fomentan un liderazgo apropiado. A lo largo del tiempo, el clima ético fomentado contribuye a mejorar el
comportamiento ético de la organización. La incorporación de los principios éticos se desarrolla a medida que
la cultura refuerza la aceptación e imitación del comportamiento ético. Todos los soldados tienen que
contribuir con el carácter de su equipo. Exhibir un carácter positivo da lugar a reglas y expectativas sociales: se
espera que los individuos elijan hacer el bien aunque les cueste. Cada miembro del equipo debe personificar
los Valores del Ejército y demostrar tener carácter. De lo contrario, deberá responder ante sus compañeros.
Pensar el carácter a nivel del equipo fortalece la confianza y cohesión del grupo.
Capítulo 5

JUICIO Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

5.7 El intelecto les permite a los líderes entender, visualizar y decidir, y es esencial en los entornos
desconocidos y caóticos. El juicio, un componente clave del intelecto, es la capacidad de tomar decisiones
calculadas y llegar a conclusiones razonables. Los líderes pueden reflexionar sobre cómo piensan y así ayudar
a mejorar el desarrollo del juicio en otras personas. La resolución de problemas, el pensamiento crítico y
creativo y el razonamiento ético son los procesos mentales involucrados en las habilidades de comprender,
visualizar y dirigir. En la resolución de problemas entran en juego distintos aspectos: la evaluación de la
situación (comprender), la imaginación (visualizar) y la formulación de una solución (dirigir). El pensamiento
crítico se relaciona con el juicio analítico, precavido y convergente. Controla la sensibilidad, la relevancia y la
relación entre significado y posibilidad. El pensamiento creativo es productor, desafiante y divergente. El
pensamiento crítico considera lo que puede estar mal, mientras que el creativo tiene en cuenta lo posible. Los
dos procesos complementarios (la evaluación y la producción) ocurren de manera fluida y libre dependiendo
de qué ideas y conclusiones nazcan de pensar en las distintas situaciones.
5.8 Uno de los objetivos de todos los líderes y equipos es pensar tan bien y tan a fondo como lo permita el
tiempo. El cerebro codifica la experiencia como conocimiento que da lugar a respuestas automáticas e
intuitivas, lo que libera tiempo para usar otro tipo de pensamiento o suministra una capacidad de reserva para
abordar los problemas más complejos. La intuición puede operar rápidamente, pero el lado negativo es que se
puede usar incorrectamente. Opera en función de la mejor coincidencia: no depende de ningún proceso
inherente ni automático que detecte las malas combinaciones ni modifique las ideas no satisfactorias. Las
funciones de evaluar, reparar y diseñar son propias de los razonamientos reflexivos.
5.9 Los líderes usan su conocimiento y experiencia en el contexto de cada aspecto de un problema. Sin
embargo, en la mayoría de las situaciones, no contarán con todo el conocimiento necesario para abordarlas. El
pensamiento es una técnica para identificar las brechas que cada individuo tiene en el conocimiento.
Aprovechar la experiencia o una corazonada puede facilitar una nueva forma de enmarcar (ver o estructurar)
un problema o una solución. Los líderes ponen a prueba las ideas a través de la visualización o un proceso de
juego de guerra. El razonamiento juzga qué tan bien las ideas cumplen los objetivos. (Consulte la doctrina
emergente en la Metodología de Diseño del Ejército).
5.10 Cada día, al pensar, pasamos una y otra vez de un proceso de intuición inconsciente a un pensamiento
deliberado y complejo. El control activo que ejerce nuestro propio pensamiento guía el proceso y lo mantiene
en curso. Pensar sobre el pensamiento es parte de la metacognición. La metacognición y el pensamiento
deliberado son procesos que pueden aprender a mejorar las personas. La intuición se desarrolla a través de la
acumulación natural de experiencias. Los individuos desarrollan el juicio de manera intencional al prestar
atención conscientemente al aspecto deliberado del pensamiento. Las secciones que vienen a continuación
describen estos procesos deliberados.

PENSANDO SOBRE EL PENSAMIENTO

5.11 Pensar sobre el pensamiento es una forma de desarrollar un mejor juicio. La metacognición comprende la
autoconciencia y la autorregulación del pensamiento. La metacognición es importante para los líderes militares
que se enfrentan a problemas complejos porque requiere que se adapten a la situación. Al aumentar la
conciencia de nuestro pensamiento, es posible asignar las capacidades mentales a resolver problemas más
apremiantes. Ser consciente de uno mismo significa saber cómo uno aprende y conoce los patrones de
pensamiento y las estrategias que usa normalmente al pensar. Estar más en contacto con la forma en que uno
piensa puede incrementar las posibilidades de pensar exitosamente. Para mejorar la capacidad mental y dar
lugar a un juicio razonable y para generar un pensamiento autorregulado en el momento, los líderes deben
practicar pensar cómo resolver problemas y tomar decisiones.

La memoria y los procesos mentales son complejos, pero imagine si fueran archivos comunes.
A medida que el individuo estudia y aprende, tendrá a su disposición cada vez más cantidad de
archivos. Cuanto más seguido acceda a esos archivos, más conocidos se volverá su contenido y
más chances tendrá de que uno de ellos sea el más adecuado para abordar una futura situación.

5-2 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Aspectos Únicos del Desarrollo

5.12 La autorreflexión y el trabajo duro para adoptar hábitos nuevos son importantes a la hora de mejorar el
juicio. Pensar de forma más consciente dará lugar a la autorreflexión. Con la práctica, será más fácil usar
nuevas formas de pensar en operaciones diarias y en especial en situaciones apremiantes en las que serán más
beneficiosas. Las estrategias mentales mejoradas le darán mayor confianza y le permitirán enfrentar las
situaciones con más facilidad. La Tabla 5-1 contiene preguntas que ayudarán a los líderes a reflexionar sobre
su propio pensamiento y a desarrollar un mejor juicio.
Tabla 5-1. Ejemplos de preguntas reflexivas

¿Cuál es la situación?
Para mejorar la ¿Qué otra situación es similar? ¿Qué situación es distinta?
comprensión, haga ¿Qué información conozco sobre este tipo de situación? ¿Cómo sucedió?
las siguientes ¿Cómo debo pensar esta situación para definir el problema o la oportunidad? ¿Cuál es el
preguntas: verdadero problema?
¿Qué aspectos desconozco que debería conocer?

Para mejorar la ¿Qué otra forma podría tomar esta situación o solución?
visualización, haga ¿Alguna suposición sobra? ¿Faltan suposiciones nuevas? ¿Qué limitaciones hay?
las siguientes ¿Qué debo lograr? ¿Qué es probable que suceda?
preguntas: ¿Cómo debería prepararme para afrontar situaciones futuras?

¿Cuál es la solución o el plan?

Para mejorar la ¿Esta solución es mejor que las otras? ¿Hay alguna forma de modificarla para que sea la
toma de decisiones,
mejor? ¿Existe alguna manera específica de pensar y tomar una decisión acerca de la
haga las siguientes
preguntas: situación?
¿Qué acciones no querría mi enemigo que yo realizara?

EL PENSAMIENTO CRÍTICO
5.13 El pensamiento crítico está constituido de varias técnicas para considerar la validez y relevancia de las
ideas en el momento de entender una situación o decidir un rumbo. Los equipos que usan el pensamiento
crítico elaboran suposiciones explícitas e identifican las diferencias y similitudes que hay en la forma en que
los hechos se relacionan con la situación. El pensamiento crítico es un proceso activo al momento de evaluar
una situación y busca llegar al entendimiento más preciso y completo posible. La evaluación de la situación es
un proceso dinámico que requiere tiempo y esfuerzo. Con la práctica, es posible desarrollar la capacidad de
pensar críticamente. A su vez, la capacidad allana el terreno para facilitar la evaluación de una situación y la
resolución de un problema. (Consulte las publicaciones tácticas aliadas (ATP) 2-33.4 Análisis de la
inteligencia para obtener más información sobre los procesos del pensamiento crítico).
5.14 Los equipos de alto rendimiento demuestran agilidad mental (consulte la ADRP 6-22) cuando están
dispuestos a abordar los problemas desde distintos puntos de vista y a trabajar ideas opuestas sin descartarlas
hasta identificar la mejor solución. Adoptan la práctica de usar diversas perspectivas en su pensamiento crítico.
Los líderes pueden fomentar el pensamiento crítico al desafiar y hacerle preguntas a su equipo. Los líderes que
sobresalen en la tarea de ayudar a otros a desarrollar sus capacidades llevan al equipo a considerar distintos
puntos de vista, varias contingencias y muchas consecuencias de los distintos cursos de acción. Los equipos
que practican pensar críticamente y reflexionar sobre su pensamiento ampliarán sus habilidades de abordar
problemas complejos, problemas difíciles de resolver porque tienen requisitos incompletos, contradictorios o
variables.

PENSAMIENTO CREATIVO
5.15 La creatividad es en gran medida una actitud. Para ser más creativos, los líderes tienen que estar
dispuestos a establecer conexiones inusuales que desafían las convenciones. Además, tienen que estar
preparados para aceptar los riesgos de ser diferentes o de equivocarse. Las conexiones inusuales pueden surgir
de un largo proceso de pensamiento o de un estado mental abierto y relajado. Examinar los problemas desde

30 de junio de 2015 FM 6-22 5-3

Capítulo 5

una perspectiva nueva para elaborar soluciones innovadoras es parte del pensamiento creativo. Este tipo de
pensamiento ocurre al generar conscientemente ideas nuevas y al reexaminar o combinar ideas viejas para
resolver un problema. Ser creativo es estar dispuesto a aceptar los cambios y a abordar las nuevas ideas y
posibilidades con una mirada flexible.
5.16 Considerar los problemas desde distintas perspectivas puede ayudarlo a entender mejor la situación.
Puede llevarlo a descubrir objetivos nuevos y opciones disponibles. Elegir trabajar con varias perspectivas le
permite entender situaciones más fácilmente, encontrar soluciones nuevas o creativas y evaluarlas. Cualquier
defecto o limitación en su perspectiva es una fuente potencial de problemas en el razonamiento. Las personas
que resuelven problemas pueden adoptar distintas perspectivas al ponerse en el lugar del otro (por ejemplo, un
enemigo, un espectador neutral o el comandante de una unidad vecina), usar marcos de referencia nuevos o
distintos, asignar más o menos importancia a diferentes elementos del problema o al modificar la meta. A fin
de lograr esto, es necesario contar con una mente abierta para aplicar perspectivas diferentes y practicar
aceptarlas. Adoptar distintas perspectivas es una forma de fomentar la creatividad y el pensamiento crítico.
5.17 La habilidad de identificar suposiciones ocultas puede ser útil para desarrollar una mayor creatividad y
conocimiento. Pensar en razones que se opongan a una idea u opción preferida en lugar de respaldarla lo
ayudará a profundizar su razonamiento. También lo ayudará a identificar las posibles contingencias. Una
persona es capaz de imaginar cuáles serían las causas de que una conclusión especulativa fuera incorrecta.
Considerar las distintas razones de que algo no sea cierto nos permite determinar otros aspectos posibles de
una situación y encontrar formas de modelar el resultado a fin de evitar consecuencias poco satisfactorias.

Otras técnicas similares que nos ayudan a no caer en el pensamiento grupal y en el acuerdo
apresurado basado en la sabiduría convencional son encontrar suposiciones ocultas o imaginar
el fracaso. Para buscar suposiciones ocultas, empiece evaluando el curso de acción y considere
qué aspectos son falsos o no tuvieron el éxito deseado. Oblíguese a pensar las razones por las
que fracasó. Es probable que esas razones sean suposiciones que resultaron evidentes en su
momento.

Cómo encontrar suposiciones ocultas

Se encuentra en la unidad de defensa ubicada en el terreno con vista al río. El análisis de
inteligencia les hizo creer a todos que la tropa enemiga que avanza hacia el río se detendrá en
la orilla opuesta para reunir todas sus fuerzas antes de cruzar e iniciar el ataque.
¡Cuidado! Cuanto más predecible y unánime sea una predicción, más vulnerable quedará
usted ante las consecuencias del error. Verifique cuáles son las suposiciones ocultas que lo
llevaron a esa conclusión y que no le resultaron evidentes en una primera instancia. Para eso,
considere por un momento que la conclusión es errónea y pregúntese lo siguiente: “¿Bajo qué
circunstancias el enemigo podría no detenerse antes de cruzar y lanzar el ataque?”. Tal vez sea
una distracción. Es posible que estemos respondiendo a su avance exactamente como ellos
habían planificado. Asumimos que no eran tan sofisticados como para idear una maniobra tan
inteligente, pero ¿con qué información contamos realmente? Las suposiciones que realizamos
inconscientemente podrían ser incorrectas. Las tropas enemigas podrían tener un comandante
muy experimentado y con una gran mente para la estrategia. Identificar las suposiciones
ocultas podría reducir el riesgo de realizar una evaluación incorrecta.

Desarrollo del Pensamiento Crítico y Creativo

5.18 El pensamiento creativo y el crítico se combinan para crear el pensamiento práctico, que reúne los
aspectos positivos de cómo las personas abordan los problemas diarios basándose en la experiencia que tienen
con los modelos formales, como la lógica clásica. Las técnicas de pensamiento creativo ayudan a producir
conocimientos nuevos. Por su parte, el pensamiento crítico resalta las diferencias que no son evidentes a
primera vista. Ambos colaboran para eliminar las brechas que hay en nuestro conocimiento y ofrecer una
solución ante la incerteza. Hay distintas señales que nos permiten identificar a un pensador crítico: estar
dispuesto a probar distintos métodos de pensamiento, estar abierto a las posiciones de otras personas, estar

5-4 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Aspectos Únicos del Desarrollo

preparado para pensar acerca de los problemas en lugar de ignorarlos o desestimarlos, hacer preguntas
perspicaces.
5.19 Los líderes deberían desarrollar el pensamiento crítico y creativo en los miembros de su equipo. Estas
habilidades son esenciales para resolver problemas de forma eficaz. Muchas veces, las acciones que realizan
los subordinados en función de sus propias habilidades para pensar críticamente influirán en el éxito del
equipo. Una de las mejores formas de desarrollar el pensamiento crítico en una organización es, por ejemplo,
siendo un pensador crítico. Pensar críticamente y establecer condiciones que fomenten que otros lo hagan
también son formas eficaces de desarrollar el proceso en los miembros del equipo. Los líderes deberían estar
dispuestos a tomar riesgos y fomentar la misma actitud, pero con prudencia, en otros. Pensar críticamente y
creativamente y pensar sobre el pensamiento puede llevar a las personas a cuestionarse sus propias habilidades.
Los líderes pueden contrarrestar el sentimiento de inquietud escuchando atentamente a sus subordinados,
reafirmando sus habilidades y reflexionando sobre los procesos mentales y los resultados exitosos obtenidos de
un razonamiento minucioso.
5.20 La forma en que las personas piensan y lo que sienten sobre aprender y conocer influyen en su
pensamiento crítico y creativo y en el desarrollo de su juicio. Por ejemplo, creer que pensar ayuda a resolver
problemas es una actitud que generará mejores resultados al momento de superar las dificultades a través del
pensamiento. En cambio, es recomendable eliminar las actitudes que entran en conflicto con el razonamiento
sensato. Entre ellas, encontramos las siguientes: sentir que cambiar la forma en que pensamos es una debilidad,
que ser abierto y considerar distintas opciones lleva únicamente a la confusión, que tomar decisiones
rápidamente demuestra cuánta experiencia tiene un individuo y que la verdad viene de la autoridad.
5.21 Hay actitudes positivas que contribuyen a desarrollar el pensamiento crítico y creativo, por ejemplo:
 Persistencia. Si una línea de pensamiento o acción no está funcionando, cambiarla podría ser la
solución.
 Estar dispuesto a esforzarse más. Estar dispuesto a pensar más exhaustivamente es importante para
el pensamiento crítico, aunque el esfuerzo no parezca útil al principio.
 Imparcialidad activa. Una buena forma de practicar la imparcialidad es tomarse el trabajo de
descubrir si las ideas de uno funcionarán. ¿Cómo? Imaginándose qué aspectos son incorrectos. Usar
los mismos estándares en todos los casos, sin importar cuál es la situación a la que nos enfrentamos
o quién respalda determinada posición es otra cualidad de la imparcialidad.
 Desapegarse del ego. Mantener el razonamiento separado de la autoestima nos ayuda a evitar quedar
atrapados en un determinado lado de un argumento o racionalizar por qué no había nada que
pudiéramos hacer para evitar el fracaso.
 Tolerar la incertidumbre. Creer que está bien no saber algo es una característica positiva. Sin
embargo, estar motivado para resolver la incertidumbre una vez que la reconocemos es aún más
importante. Hay una ventaja en tener que pensar los problemas para solucionarlos en lugar de
simplemente usar pistas superficiales e insignificantes que podrían llevarnos a interpretar la
situación de manera errónea.
 Amplitud de mirada. Estar abierto a aceptar distintas posibilidades lleva a tomar mejores decisiones.
 Aceptar las equivocaciones. Estar dispuesto a modificar las creencias sobre una solución preferida o
el punto de vista de un problema es una actitud que produce muchos efectos positivos.
 Flexibilidad de proceso. Ser consciente de que los procesos estándar no podrán resolver problemas
innovadores, confusos o complejos. Adaptarse o descubrir una forma de pensar nos ayudará a llegar
a una solución.
 Estar dispuesto a aprender. Es natural que los líderes sientan la necesidad de tener conocimiento y
experiencia para desempeñarse bien en su función. Estar dispuesto a aprender es ser capaz de
adaptarse. Una de las características que define a los expertos es que son conscientes de lo que saben
y de lo que aún deben aprender.
5.22 Pensar a futuro y predecir las formas posibles en que la evaluación de una situación podría estar
equivocada o un curso de acción podría desviarse del plan previsto hará que los líderes estén mejor preparados
para enfrentarse a lo desconocido. Haber identificado y considerado distintas contingencias deja mejor parado
al equipo y listo para abordar el futuro.

SITUACIONES POCO FAMILIARES AMBIGUAS

30 de junio de 2015 FM 6-22 5-5

Capítulo 5

5.23 Esforzarse conscientemente para pensar es una manera de producir mejores conjeturas sobre la
ambigüedad: situaciones inciertas, acciones desconocidas realizadas por un adversario y resultados dudosos.
Una forma de estar preparado es tener armada una lista de preguntas estándar para hacerse al enfrentar una
situación incierta. Desarrollar la práctica de hacerse preguntas llevará al razonamiento un paso más allá de lo
habitual. La Tabla 5-2 incluye algunos ejemplos de preguntas para concentrar el pensamiento.

Tablas 5-2. Ejemplos de preguntas para concentrar el razonamiento

Pregunta gatillo Ejemplo
¿Y si...? ¿Y si... la evaluación no fuera precisa?
¿Qué otra cosa...? ¿Qué otra cosa... podría estar sucediendo?
¿Y entonces? ¿Y entonces? Pasó algo... ¿existe una diferencia importante?
¿De qué información específica dispongo? ¿Es posible confirmar las declaraciones con información específica?
¿Existe una relación débil? ¿Hay inconsistencias o confusiones?
¿Qué me resultó inesperado? ¿Hay conclusiones o inferencias nuevas?

5.24 Descartar la información cuando no satisface nuestras expectativas es una tendencia natural. Algunos
dicen que se trata de usar únicamente los datos que confirman las ideas que ya tenemos, pero esa explicación
hace referencia a un proceso consciente o activo y, muchas veces, no es así. Es difícil deshacer nuestra
evaluación de una situación o la conclusión a la que llegamos una vez que el proceso está concluido. El primer
paso para evitar descartar las señales inesperadas es prestar atención a la información que no satisface nuestras
expectativas. Evaluar la información puede indicar si es necesario modificar un aspecto de nuestro
entendimiento. Si no es posible lograr una determinación precisa, deberíamos dar lugar a una mayor vigilancia
de cambios.
5.25 La estructura basada en la importancia es una forma útil de pensar para diseñar una solución y ayudar a
garantizar que es la mejor solución disponible. Es posible usar esta técnica como parte de un proceso formal de
toma de decisiones militares como la manera de pensar esencial y ponerla en práctica a través del desarrollo
del curso de acción, el análisis, la comparación y los juegos de guerra. También puede usarse en un modo
acelerado como ejercicio de razonamiento.

CÓMO ARMAR UNA ESTRUCTURA BASADA EN LA

IMPORTANCIA
En primer lugar, considere las dimensiones relevantes del problema.
Elimine las soluciones que no aborden eficazmente las dimensiones más
importantes del problema a fin de identificar la solución alternativa que más
posibilidades tenga de funcionar.
Elija una solución, aunque sea igual que las otras en la mayoría de las
dimensiones y solo se destaque en una. Esa será la situación dominante.
Si la alternativa más prometedora no sobresale al principio, considere las
ventajas y desventajas de las otras soluciones posibles.
Modifique la solución elegida hasta que sea más importante que todas las
demás. Esa será la situación dominante. Si no aparece una solución dominante,
reconsidere cuáles son las dimensiones más importantes del problema y repita el
proceso descrito previamente.

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
5.26 Es esencial que los líderes militares sean capaces de usar el pensamiento estratégico, ya que son los
encargados de modelar el futuro de las operaciones y administrar los recursos que tienen a su cargo. Es muy
valioso en todos los niveles del liderazgo. Es importante tomarse el tiempo de pensar el panorama general y
tomar decisiones que preparen el marco para los planes a largo plazo. El pensamiento estratégico genera un
entendimiento cohesivo de las dinámicas de una situación al presentar opciones de ventajas y éxito a largo

5-6 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Aspectos Únicos del Desarrollo

plazo a nivel de la organización. Está caracterizado por las habilidades y actividades mentales orientadas a
resultados que producen un enfoque global o desean alcanzar un determinado objetivo. En este caso, la palabra
estratégico describe un tipo de pensamiento y no está relacionada a su uso en la doctrina conjunta, donde se la
usa para describir un nivel de guerra, objetivos de seguridad o ideas sobre cómo implementar los instrumentos
de poder nacional. Contrario al proceso mental tradicional que usamos para resolver problemas, el
pensamiento estratégico no busca resolver un problema, sino crear un conjunto o patrón de decisiones para
alcanzar el éxito futuro. Una táctica es una prescripción específica sobre cómo se hará algo, mientras que una
estrategia es una filosofía de lo que se valora y está constituida por guías y límites que modelan las acciones
que debemos tomar.
5.27 Sin duda, el pensamiento estratégico es una habilidad importante con la que deben contar los líderes
experimentados, que tienen que fijar objetivos de alto nivel y definir políticas de largo alcance. Sin embargo,
también es importante para los líderes con menos experiencia cuando se enfrentan a problemas recurrentes y
consideran soluciones eficaces y duraderas. Cuanto antes se exponga a los líderes al pensamiento estratégico,
más probabilidades hay de que intenten usarlo, lo apliquen y mejoren con el tiempo.
5.28 Es posible desglosar el pensamiento estratégico en distintas actividades:
 Comprender la situación. Logramos entender una situación al buscar pistas recurrentes, innovadoras
y clave que están integradas en el entorno y se usan para construir significado, predecir y poner a
prueba lo que ya existe. La visualización es una actividad relacionada que se usa para rellenar las
brechas que tenemos en nuestro conocimiento sobre lo que existe o para considerar aquello que
existirá en el futuro. Diferenciar las pistas relevantes, integrar información diversa, aplicar los
juegos mentales de guerra y modelar son algunas habilidades secundarias.
 Preguntar. Cuando un individuo hace preguntas, demuestra que está abierto a considerar distintas
perspectivas y que tiene el deseo de tener en cuenta evaluaciones alternativas o poco
convencionales. También es un elemento clave del pensamiento crítico, ya que mejora la
exhaustividad del juicio. Demostrar que uno está dispuesto a cambiar de perspectiva, a buscar
explicaciones alternativas y a evitar ciertas actitudes y fijaciones caracteriza la flexibilidad
cognitiva.
 Pensar en términos de sistemas. Se deben considerar los factores de una situación o solución como
un sistema de partes interrelacionadas con entradas, procesos, salidas y retroalimentación. Esta
técnica opera desde la perspectiva de que un entendimiento o modelo puede crearse o usarse para
explicar o mejorar lo que ocurre (en relación con el entendimiento de una situación) o lo que podría
ocurrir (en relación con la resolución de problemas). Consulte la Metodología de Diseño del Ejército
para más información sobre este tema.
 Razonar analógicamente. Un razonamiento que lidia con problemas complejos que involucran
condiciones desconocidas y se obtienen los resultados a partir del conocimiento actual. Razonar
analógicamente es un enfoque específico en el que los conceptos conocidos o similares y las
relaciones forman un mapa de lo que aún no entendemos. Usar comparaciones históricas es muy útil
en el pensamiento estratégico para considerar qué ocurrió con un determinado conjunto de
condiciones.
 Autoconciencia. Ya que el pensamiento estratégico involucra lo desconocido, varios caminos, lo que
podría existir en una determinada situación y los resultados posibles de una solución, la habilidad de
administrar los procesos mentales personales es muy importante. La metacognición es estar
consciente de lo que uno está pensando, lo que sabe, cuánto ha progresado en la búsqueda de una
conclusión y poner a prueba los enfoques estratégicos y las conclusiones.
5.29 El desarrollo del pensamiento estratégico ocurre en gran medida al abordar desafíos complejos y
dinámicos y practicar el pensamiento crítico y creativo. Uno aprende a pensar estratégicamente cuando trabaja
dentro de un contexto y gana más experiencia manejando los aspectos básicos del entendimiento y la
visualización de la situación. Los líderes o instructores pueden acelerar el desarrollo del pensamiento de sus
subordinados asignando proyectos o tareas que tengan oportunidades para aplicar el pensamiento estratégico.
Para un sargento primero, podría ser desarrollar planes de adiestramiento para un sistema específico o
desarrollar y evaluar los objetivos a largo plazo de un plan correctivo de ejercicios. Para los capitanes
subalternos, podría ser una tarea en la que deban analizar y desarrollar un plan para administrar el uso del
alcance. Para los Civiles del Ejército en una función administrativa inicial, podría ser asignarlos a una fuerza
de tarea dentro de la instalación que se encargue de la reducción de energía. Los cursos de educación militar

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Capítulo 5

profesional refuerzan el pensamiento estratégico asignando proyectos donde los estudiantes deben aplicar esas
habilidades y recibirán una calificación en función de su rendimiento. Por ejemplo, la Escuela Superior de
Guerra empezó pidiéndoles a los estudiantes que resolvieran problemas reales como una extensión del
Departamento de Guerra y ahora emplea métodos similares.

ADAPTABILIDAD
5.30 Un resultado clave del desarrollo de un líder o de una unidad es crear una mayor capacidad de adaptación
para poder cumplir con los desafíos de la misión. La adaptabilidad a los fines del desempeño es un cambio de
comportamiento efectivo en respuesta a una situación inesperada o cambiante. El Ejército hace hincapié en la
importancia de la adaptabilidad, debido a la velocidad con que se desarrollan los acontecimientos mundiales y
al cambio dinámico que se produce en todas las operaciones militares relacionadas. La historia militar está
repleta de historias de adaptación que dependen de la habilidad del líder para tener un gran conocimiento de la
situación, ser consciente de sí mismo y tener una mentalidad y un conocimiento que promuevan la adaptación.
5.31 La adaptabilidad para una persona significa que posee un vasto conocimiento y una buena combinación
de destrezas y características (consulte la Tabla 5-3). Se necesitan destrezas de pensamiento crítico y creativo
cuando el equipo se encuentra ante nuevas situaciones y no tiene el conocimiento necesario para usar en la
adaptación.

Tablas 5-3. Destrezas y características de la adaptabilidad

Destrezas
Evaluar la situación rápidamente.
Reconocer los cambios en el ambiente.
Identificar los elementos críticos de la nueva situación.
Aplicar nuevas destrezas en contextos no anticipados.
Cambiar las respuestas fácilmente.
Usar múltiples perspectivas, a través del pensamiento
crítico y creativo.
Evitar la simplificación excesiva.
Características
Tener una mente abierta.
Ser flexible, versátil, innovador.
Ver el cambio como una oportunidad.
Tener pasión por aprender.
Sentirse cómodo en ambientes desconocidos.
Sentirse cómodo ante la ambigüedad.
Mantener una complejidad adecuada en el
conocimiento.

5.32 La adaptabilidad para un equipo significa tener una variedad de destrezas dentro del equipo para permitir
la adaptación. La adaptabilidad mejora cuando los miembros del equipo aplican un conocimiento único a un
problema de nuevas maneras. Desarrollar la experiencia es importante para permitir luego un desempeño
adaptable. Tener múltiples pistas para el conocimiento determina si se recuerda un conocimiento atípico, pero
útil, cuando se lo necesita. El recuerdo automático permite tener una mayor capacidad para lidiar con aspectos
novedosos y complejos de un problema. El recuerdo automático, como el reconocimiento de patrones, puede
desarrollarse mediante un adiestramiento repetido que va más allá de las normas de ejecución. Poder adaptarse
depende del esfuerzo previo que se hace para desarrollar la capacidad de adaptarse.
5.33 Aunque muchos creen que la adaptabilidad siempre es buena, cambiar una respuesta conocida y que
funciona no siempre es la mejor opción. La adaptación implica saber o decidir si hay que adaptarse o no, a qué
adaptarse, en qué tiempo hacerlo y cómo hacerlo. La adaptabilidad se facilita:
 Al reconocer la necesidad de un cambio o la necesidad de actuar.
 Al conocer las pistas que señalan diferencias reales y significativas, y relaciones de causa-efecto.
 Al tener la habilidad de discriminar entre las pistas que da el ambiente.
 Al tener un conocimiento flexible que surge de distintas pistas. Es probable que el conocimiento útil se
estructure en módulos que pueden combinarse de nuevas maneras. Entender los principios y la teoría
detrás de los hechos puede contribuir a la aplicación novedosa del conocimiento. Esta característica es la
flexibilidad cognoscitiva.
 Al ver los distintos lados de un problema y la forma de abordarlo de la mejor manera. Muchas veces, los
distintos lados necesitan integrarse para lograr la mejor perspectiva. Ser abierto, ver los opuestos,
seleccionar el mejor enfoque opuesto, diseñar el compromiso o resolver las contradicciones ayudan a la
integración.
 Pensar en modo inverso. Esto implica poder pensar desde un estado final deseado y revisar los pasos

5-8 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Aspectos Únicos del Desarrollo

anteriores que se necesitan para poder alcanzarlo. Puede implicar ir de las limitaciones a las posibilidades
para descubrir qué puede hacerse y cuáles son las metas posibles.
 Al manejar varias líneas de pensamiento. Implica hacer un seguimiento de las distintas cuestiones o
preguntas, clasificarlas por orden de prioridad, recordar las cuestiones menores, al tiempo que se
mantiene una perspectiva global, y volver a pensar en esas cuestiones menores cuando hay tiempo
disponible para ello.
 Al cambiar la perspectiva. Esto se denomina descentrar e implica tener la habilidad de alejarse del centro
o del punto de vista que uno tiene para superar los obstáculos en el pensamiento y los puntos ciegos.
 Al pensar progresivamente de manera más profunda. Implica pensar con un nivel adecuado de
profundización y amplitud, que optimice el esfuerzo de pensar para ajustarse a la gravedad de la
situación.
 Predecir. Implica ir más allá del significado primario u obvio para ampliar el pensamiento a futuros tipos
de situaciones.
 Visualizar y conceptualizar. Implica tener la habilidad de imaginar relaciones complejas o inusuales,
posibilidades o consecuencias y relaciones inesperadas.
 Al pensar de manera holística. Implica ver el todo, los conjuntos de relaciones e interacciones, en lugar de
las partes individuales, aisladas y analíticas. Se relaciona con la capacidad de "ver" la dinámica —
imágenes en movimiento—, en lugar de una imagen estática.
 Al simular mentalmente lo que podría pasar. La simulación mental significa construir mentalmente y
pensar a través de un modelo de problema, situación o posible solución para determinar las relaciones
importantes. El proceso calculará cuánto se necesita de una acción o de un recurso para crear una
diferencia perceptible en un resultado.
5.34 Para desarrollar la adaptabilidad, los líderes alientan a hacer lo siguiente al planificar o reforzar
acontecimientos individuales o de la unidad, a medida que estos se producen durante el curso normal del
adiestramiento colectivo o las operaciones:
 Desarrollar un conocimiento básico profundo y promover la búsqueda en otras fuentes de información.
Tener una base de conocimiento sustancial permite que los líderes tengan algo listo para aplicar a las
nuevas situaciones y que hagan la adaptación de lo conocido a lo desconocido.
 Ampliar las formas de pensamiento haciendo hincapié en mejorar el pensamiento crítico y creativo. Dado
que las oportunidades de adaptabilidad se producen en situaciones desconocidas, los líderes no tendrán
una respuesta anterior para aplicar. Los líderes pueden adaptarse pensando a través del cambio y usando
los principios del pensamiento crítico y creativo. El pensamiento crítico ayuda a hacer distinciones y
conexiones perfectas entre los conceptos, algo muy útil al analizar una situación o generar y evaluar
soluciones.
 Practicar repetidamente en condiciones desafiantes y variadas seleccionadas intencionalmente para dar
lugar a la adaptabilidad. La práctica debe permitir el tiempo adecuado para la retroinformación y la
reflexión. Muchas experiencias de práctica permiten que los líderes aprendan sobre su habilidad para
formar un conocimiento situacional y la adaptabilidad de su proceso de pensamiento a múltiples
problemas y las variaciones que puedan producirse.
 Aprovechar los acontecimientos diarios como oportunidades para aprender, practicar y reflexionar. Los
líderes que tienen una mentalidad para el aprendizaje a partir de todas las actividades crearán
conocimiento y patrones de pensamiento que pueden aplicarse a situaciones inesperadas.
 Crear y mantener una cultura de innovación, autonomía y libertad para fracasar. Las organizaciones que
aprenden apoyan las condiciones en las que el aprendizaje y el desarrollo prosperarán.

30 de junio de 2015 FM 6-22 5-9

 Capítulo 6

Indicadores de Desempeño de los Líderes

6.1 Las observaciones descriptivas y precisas de los líderes son importantes para evaluar el desempeño y
brindar una retroinformación que produzca un aprendizaje dirigido. Evaluar el desempeño de una persona en
las categorías "Necesidad de desarrollo", "Cumple con la norma" y "Fortaleza" informa a la persona sobre que
necesita desarrollar o mantener. También le dará una motivación para desarrollarse. Los indicadores de
comportamiento de este capítulo ofrecen medidas de desempeño generales para los distintos niveles de
habilidad para los atributos de los líderes y sus competencias básicas. Comprender los indicadores de
comportamiento y los métodos de observación proporciona una base sólida para brindar retroinformación a los
subordinados.

Motivar con Altas Expectativas

De un sargento mayor en mando:
No debemos solamente aceptar lo que es normal de nuestros soldados; debemos inculcarles la
vitalidad, el curso y la alta motivación para que puedan crecer, desarrollarse y alcanzar su
potencial aún sin explorar. En cuanto a la organización, no debemos buscar ser solo eficaces o
eficientes, sino también lograr la excelencia. En lo que se refiere a adaptación, debemos
prosperar, no solo sobrellevar. También debemos intentar tener una calidad impecable y no
ser solamente confiables. Este enfoque hará que los soldados cumplan con sus deberes de
manera excelente y creará organizaciones que puedan operar en cualquier ambiente, bajo
cualquier circunstancia, y que brinden resultados extraordinarios.

OBSERVACIONES PRECISAS Y DESCRIPTIVAS

6.2 La observación de líderes se produce al ver de qué manera un líder interactúa con los otros e influye en
ellos. Las directivas escritas, las comunicaciones verbales y las acciones de los líderes brindan indicaciones de
cómo se desempeña un líder. Los evaluadores también aprenden sobre el liderazgo de sus subordinados al
observar las reacciones del subordinados ante los compañeros, subordinados y otros superiores.
6.3 Al observar a los líderes, estos componentes clave garantizan que las observaciones sean descriptivas y
precisas:
 Planifique para hacer observaciones durante varios meses o durante un período de evaluación. Use
los acontecimientos clave y las operaciones de rutina.
 Haga observaciones según la ADRP 6-22, la ADRP 1 y las descripciones de los deberes y los
objetivos de desempeño de la persona. Busque patrones de comportamiento. Busque confirmar las
impresiones iniciales. Esté alerta a los cambios en el desempeño y a las causas para las fortalezas,
las anomalías o las necesidades de desarrollo.
 Registre las observaciones importantes inmediatamente para usarlas después en la orientación sobre
crecimiento profesional y desempeño y para las evaluaciones
 Tenga en cuenta las dimensiones sobre las que puede diferenciarse el desempeño, tales como el
alcance de la demostración del comportamiento deseado, la capacidad y la iniciativa mostradas
para aprender a mejorar o a involucrarse en un comportamiento deseado, y el alcance y la duración
de los efectos que el comportamiento tienen sobre el desempeño de una persona o de una unidad.

APLICACIÓN DE LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO

6.4 Los indicadores de desempeño se agrupan, según el modelo de requisitos del liderazgo de la doctrina, en
las categorías de atributos de los líderes (carácter, presencia e intelecto) y de competencias de los líderes
(dirección, desarrollo y logro). Los indicadores de desempeño brindan tres niveles de habilidad: necesidad de
desarrollo, norma y fortaleza. A los fines del desarrollo, estas tres categorías son suficientes y se aplican a
todas las cohortes. Una necesidad de desarrollo se identifica como una necesidad específica para el desarrollo
cuando la persona observada no demuestra capacidad de liderazgo. Los indicadores de fortalezas se asocian
con un desempeño exitoso del atributo o la competencia de los líderes. Las fortalezas incluyen un patrón
Capítulo 6

coherente de talentos naturales, conocimiento obtenido a través del aprendizaje y destrezas adquiridas a través
de la práctica y la experiencia.
6.5 Al comparar las observaciones frente a los indicadores de desempeño de los líderes, determine el nivel de
destreza del líder observado: primero revise el comportamiento que aparece en la columna central de las
Tablas 6-1 a 6-6 de las páginas 6-3 a 6-8. Esto representa la norma para el desempeño de los líderes. Un líder
que demuestra un liderazgo de calidad que cumple con la norma presentará las decisiones y las acciones que se
describen en la columna central. La columna de la izquierda describe el desempeño que indica una necesidad
de desarrollo (la persona no logra cumplir con lo establecido en la norma), mientras que la columna de la
derecha describe el desempeño que indica una fortaleza (la persona supera lo establecido en la norma).
6.6 Comprender las competencias y los atributos del Modelo de Requisitos del Liderazgo del Ejército es
fundamental para hacer observaciones cuidadosas y precisas del desempeño y la evaluación del potencial de un
subordinado. Las competencias básicas de los líderes incluyen de qué manera los líderes del Ejército dirigen a
las personas; se desarrollan a sí mismos, a sus subordinados y a las organizaciones; y logran cumplir con la
misión. Las competencias son los signos aparentemente más visibles del desempeño de un líder. Los atributos
de los líderes son características internas de la persona, que moldean las motivaciones para las acciones y el
comportamiento, y cómo el pensamiento afecta las decisiones y las interacciones con los otros.

Desarrollo de las Competencias

De un supervisor de un empleado civil de la Secretaría de Ejército:
En las revisiones de desempeño anual y de mitad de año, mantuve conversaciones
individuales con los empleados. Les pedí que me dieran ejemplos de dónde demostraron el
liderazgo y les pregunté qué podía hacer mejor yo; les dije lo que hacían bien, lo que deben
seguir haciendo o lo que deben empezar a hacer. Cada subordinado elige una competencia del
Modelo de Requisitos del Liderazgo del Ejército para mejorar durante el período de
evaluaciones.

6.7 La información que aparece en estas tablas es un ejemplo del enfoque en las características básicas de los
líderes. La adopción por parte del Ejército de un modelo de competencias y atributos básicos significa que
ninguna lista menciona exhaustivamente todos los requisitos de desempeño que existen para un líder. Cada
evaluador, asesor, tutor o instructor deberá ampliar este conjunto, según los requisitos específicos del servicio
o función. Deben poder aplicar las ideas a los objetivos de desempeño específicos designados para las personas
que superan los requisitos de liderazgo básicos.

CATEGORÍAS DE LOS ATRIBUTOS

6.8 Los atributos de los líderes se presentan en tres categorías: carácter, presencia e intelecto.
Carácter
6.9 La ADRP 6-22 define el carácter como los factores internos y centrales de un líder, que crean el núcleo de
una persona y son la base mental y moral detrás de las acciones y las decisiones. Los líderes de carácter
cumplen con los Valores del Ejército, muestran empatía y el Ethos del Guerrero/Ethos del Servicio, y practican
una buena disciplina. Consulte la Tabla 6-1.

6-2 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Indicadores de Desempeño de los Líderes

Tablas 6-1. Marco de los Valores del Ejército, la empatía, el Ethos del Guerrero/del Servicio y la disciplina
NECESIDAD DE DESARROLLO NORMA FORTALEZA
VALORES DEL EJÉRCITO
Demuestra de manera irregular: Sistemáticamente, demuestra: Es ejemplo de lealtad, deber, respeto,
lealtad, deber, respeto, servicio lealtad, deber, respeto, servicio servicio desinteresado, honor,
desinteresado, honor, integridad y desinteresado, honor, integridad y integridad y valentía personal.
valentía personal. Demuestra esto valentía personal. Promueve los principios asociados, las
con períodos de juicio más que normas y las cualidades en los demás.
esporádicos.
EMPATÍA
Muestra resistencia a las necesidades Demuestra comprender el punto de Está atento a las opiniones y a las
de otros o una perspectiva limitada vista de otra persona. Se identifica
inquietudes de los demás. Actúa
de ellas. Las palabras y las acciones con los sentimientos y las emociones
personalmente para mejorar la situación
comunican falta de comprensión o de otros. Muestra un deseo de de los soldados, del Ejército, de los
indiferencia. Poco accesible y ocuparse de los soldados, de los empleados civiles de la Secretaría del
desinteresado para ocuparse empleados civiles de la Secretaría
Ejército, de los familiares, de la
personalmente de los soldados. del Ejército y de los demás. comunidad local e, incluso, de los
posibles adversarios. Se ocupa del
adiestramiento o del asesoramiento
cuando es necesario y sirve como
ejemplo para demostrar empatía para
los demás.
ETHOS DEL GUERRERO/ETHOS DEL SERVICIO
Demuestra el espíritu del oficio de Demuestra el espíritu del oficio de Es ejemplo del espíritu del oficio de las
las armas de manera irregular. Resta las armas y el compromiso hacia la armas. Inculca este comportamiento a
importancia a este sentimiento. misión, para nunca aceptar la los subordinados y a los demás.
derrota, perseverar ante las
dificultades y apoyar siempre a los
otros soldados.
DISCIPLINA
No cumple con las reglas, los Demuestra el control de su Demuestra disciplina en su propio
reglamentos ni los procedimientos comportamiento de acuerdo con los desempeño y alienta a los demás a que
operativos normales en forma Valores del Ejército y cumple con también cumplan con las buenas
constante. la práctica ordenada de cumplir con prácticas disciplinarias. Cuando la
los deberes de naturaleza situación lo requiere, impone la
administrativa, organizacional, disciplina cuando otros no cumplen con
operacional o de adiestramiento. los Valores del Ejército o con otras
prácticas normativas.

Presencia
6.10 La presencia se refiere a cómo los demás perciben al líder, según el aspecto del líder, su conducta, sus
acciones y sus palabras. Los líderes con presencia demuestran un porte militar y profesional, buen estado
físico, confianza y resiliencia. Consulte la Tabla 6-2 de la página 6-4.

30 de junio de 2015 FM 6-22 6-3

Capítulo 6
NECESIDAD DE DESARROLLO
Proyecta una imagen profesional de
autoridad de manera irregular. Las
acciones carecen de la presencia de
alguien que está al mando. Permite
que las normas profesionales se
pierdan en cuanto al aspecto
personal, la conducta, las acciones y
las palabras.
Su salud física, potencia o
resistencia no son suficientes para
realizar la mayoría de las misiones.
El nivel de su estado físico no
alcanza para complementar la salud
emocional y las habilidades
conceptuales bajo un período
prolongado de estrés.
Demuestra compostura o una
presencia tranquila de manera
irregular. Permite que un
contratiempo eche por tierra su
motivación. Muestra una imagen
poco profesional de sí mismo o de
la unidad.
Se recupera lentamente de la
adversidad o del estrés. Se mantiene
enfocado en la misión o en la
organización de manera irregular
después de que se produce un
contratiempo.
Intelecto
6.11 El intelecto se compone de las tendencias o los recursos mentales que moldean las habilidades
conceptuales de un líder y que tienen un efecto sobre sus deberes y responsabilidades. Los líderes con un
intelecto alto tienen una mente ágil, son buenos para emitir juicios, tienen tacto frente a los demás y son
expertos en los conocimientos técnico, táctico, cultural y geopolítico, y en otras áreas relevantes. Consulte la
Tabla 6-3.
6-4
Tablas 6-2. Marco de presencia
NORMA
PORTE MILITAR Y PROFESIONAL
Posee la presencia de alguien que Es el ejemplo de una imagen de
está al mando. Proyecta una imagen autoridad profesional. La presencia de
de autoridad profesional.
Demuestra que cumple con las
normas.
ESTADO FÍSICO
Muestra tener una salud sólida,
potencia y resistencia para
complementar la salud emocional y
las habilidades conceptuales bajo
un período prolongado de estrés.
CONFIANZA
Muestra compostura, confianza y
concentración en la misión en
momentos de estrés. Maneja sus
emociones de manera efectiva y las
controla en situaciones adversas.
RESILIENCIA
Se recupera de contratiempos,
impactos, heridas, adversidad y
estrés, al tiempo que se mantiene
concentrado en la misión y en la
organización.
FM 6-22
FORTALEZA
alguien que está al mando infunde
vigor en los demás. Ejemplifica el
cumplimiento de las normas, a través
del aspecto, la conducta, las acciones y
las palabras.
Es ejemplo de salud y aptitud física. La
potencia y la resistencia complementan
la salud emocional y las habilidades
conceptuales bajo un período
prolongado de estrés. Su actitud
enérgica transmite la importancia del
buen estado físico a los demás.
Proyecta confianza en sí mismo e
inspira confianza en los demás. Es un
ejemplo de compostura, calma exterior
y control de las emociones en
situaciones adversas. Maneja el estrés
personal y apoya a los demás en
situaciones de estrés.
Se recupera rápidamente de los
contratiempos. Se concentra en la
misión y en los objetivos durante el
impacto, las heridas y los períodos de
estrés. Se mantiene concentrado en la
organización, a pesar de las
adversidades. Aprende de las
situaciones adversas y aumenta su
resiliencia.
30 de junio de 2015

NECESIDAD DE DESARROLLO
Se adapta a las situaciones
cambiantes de manera irregular. Se
ocupa de las condiciones
inmediatas y de los resultados
superficiales cuando toma
decisiones.
Duda sobre si modificar un
enfoque.
Demuestra una evaluación
profunda de las situaciones de
manera irregular. Duda en la toma
de decisiones cuando los hechos no
están a su disposición. Forma
opiniones sin tener en cuenta la
información confidencial
disponible.
Depende de los métodos
tradicionales cuando se enfrenta a
circunstancias difíciles.
Demuestra carencias en la
autoconciencia cuando interactúa
con los demás. Pierde las pistas con
respecto a las ideas, el carácter y las
motivaciones de los demás. Se
presenta como una persona
inadecuada y sin tacto.
Demuestra inseguridad o poca
habilidad en los aspectos técnicos
del cargo.
Aplica su conocimiento sobre
articulación, cultura y geopolítica
de manera irregular. Se muestra
indiferente a ampliar su
conocimiento y sus aptitudes.
CATEGORÍAS DE LAS COMPETENCIAS BÁSICAS DE LOS LÍDERES
6.12 Las competencias básicas de los líderes se presentan en tres categorías: dirección, desarrollo y logro.
Dirección
6.13 Los líderes establecen metas y una visión, motivan o influyen en los otros para perseguir las metas, crean
confianza para mejorar las relaciones, comunican el conocimiento y lo comparten, sirven como ejemplo de
carácter, confianza y competencia, e influyen en aquellos que se encuentran fuera de la cadena de mando.
Consulte la Tabla 6-4 de la página 6-6.
30 de junio de 2015
Indicadores de Desempeño de los Líderes
Tablas 6-3. Marco de intelecto
NORMA
AGILIDAD MENTAL
Demuestra que tiene una mente
abierta. Reconoce las condiciones
cambiantes y tiene en cuenta efectos
secundarios o terciarios al tomar
decisiones.
CRITERIO SÓLIDO
Demuestra una sólida capacidad
para tomar decisiones. Muestra
consideración por la información
disponible, aun cuando está
incompleta.
INNOVACIÓN
Ofrece nuevas ideas cuando se le da
la oportunidad. Da
recomendaciones novedosas cuando
corresponde.
TACTO CON LAS PERSONAS
Mantiene la autoconciencia de las
ideas de otros y cambia su
comportamiento durante las
interacciones, según corresponda.
EXPERIENCIA
Posee conocimiento de hechos y
situaciones sobre articulación,
cultura y geopolítica. Busca
información sobre sistemas,
equipos, capacidades y situaciones.
Amplía su conocimiento personal
en áreas técnicas, tecnológicas y
tácticas.
FM 6-22
FORTALEZA
Es un ejemplo de mentalidad flexible y
anticipa las condiciones cambiantes. Se
involucra en múltiples enfoques cuando
analiza, conceptualiza y evalúa un
curso de acción.
Es un ejemplo de criterio sólido.
Participa en evaluaciones reflexivas.
Toma decisiones con confianza en
ausencia de todos los hechos.
Aporta nuevas ideas constantemente
cuando existe la oportunidad de
explotar el éxito o de mitigar el fracaso.
Aborda las circunstancias difíciles de
manera creativa y hace
recomendaciones valiosas.
Demuestra tener habilidades para
interactuar con los demás. Adapta de
manera efectiva su comportamiento
cuando interactúa con los demás.
Comprende el carácter y las
motivaciones de los demás, y modifica
su comportamiento personal, según
corresponda.
Demuestra un conocimiento
experimentado de los aspectos técnicos
de su cargo. Demuestra tener
conocimiento sobre articulación,
cultura y geopolítica.
Comparte el conocimiento de los
sistemas técnicos, tecnológicos y
tácticos con los subordinados y los
demás.
6-5
Capítulo 6
NECESIDAD DE DESARROLLO
Demuestra técnicas de influencia
de manera irregular. No puede
supervisar los factores de riesgo
que afectan a otros. Permite que la
prioridad de la misión afecte de
manera desfavorable la moral, la
condición física o la seguridad de
los subordinados. Duda sobre si
actuar cuando se intensifican los
factores de riesgo.
Demuestra confianza de manera
irregular. Muestra respeto de
manera diferente hacia algunos sin
justificación.
No hace nada para crear una
relación con los demás o generar
confianza en ellos. No aborda los
problemas causados por los
miembros del equipo que socavan
la confianza. No cumple con las
intenciones, lo que socava la
confianza que los otros tendrían en
este líder.
AMPLÍA LA INFLUENCIA MÁS ALLÁ DE LA CADENA DE MANDO
Demuestra entender la influencia
indirecta de manera irregular.
Pierde oportunidades para construir
relaciones de confianza fuera de la
organización o actúa pasivamente
ante ellas.
EJERCE EL MANDO DANDO EL EJEMPLO
Demuestra una conducta irregular
con los Valores del Ejército.
Muestra falta de compromiso y
acción. No es consciente del
ejemplo que da ni le preocupa.
No comprende las pistas no
verbales o no las percibe. Ideas
poco organizadas o difíciles de
entender. Habla sin tener en cuenta
el interés del oyente.
La divulgación de la información es
irregular o inoportuna.
Desarrollo
6-6
Tablas 6-4. Marco de dirección
NORMA
LIDERA A OTROS
Influye sobre los demás de manera
efectiva. Evalúa y supervisa
rutinariamente los efectos de la
ejecución de las tareas sobre el
bienestar de los subordinados.
Supervisa las condiciones de la
moral y la seguridad de los
subordinados. Implementa
intervenciones adecuadas cuando
las condiciones ponen en peligro el
éxito de la misión. Evalúa y maneja
el riesgo.
GENERA CONFIANZA
Establece la confianza demostrando
respeto hacia los demás y
tratándolos de manera justa. Usa
experiencias comunes para
relacionarse con los demás y
construir una relación positiva.
Involucra a los demás en las
actividades y comparte información
con ellos para generar confianza.
Demuestra entender las condiciones
de influencia indirecta. Genera
confianza para ampliar su influencia confianza para ampliar su influencia
fuera de la organización.
Demuestra entender la importancia
de crear alianzas.
Demuestra entender los atributos y
las competencias de los líderes.
Reconoce la influencia del
comportamiento personal y del
ejemplo que da.
Muestra confianza y compromiso
cuando dirige a otros.
COMUNICA
Elige una estrategia adecuada para
compartir la información antes de
comunicar. Transmite
pensamientos e ideas de manera
adecuada. Divulga la información
sin demora. Ofrece guías y pide una la información se divulgue sin demora
orientación o una confirmación.
FM 6-22
FORTALEZA
Demuestra una completa gama de
técnicas de influencia. Evalúa y
supervisa continuamente el logro de la
misión y el bienestar de los soldados.
Presta atención a la moral de los
subordinados, su condición física y su
seguridad. Implementa intervenciones
para mejorar las situaciones. Evalúa y
mitiga el riesgo prudente para
maximizar el potencial de éxito.
Demuestra tener confianza en los
demás cuando se encuentra ante
situaciones nuevas o desconocidas.
Basa la confianza en el concepto de
honradez de los demás y de sí mismo.
Entiende cuánta confianza proyectar y
otorgar a los demás. No duda al
abordar los problemas que socavan la
confianza.
Demuestra un uso eficaz de las técnicas
de influencia indirecta. Establece
fuera de la cadena de mando.
Construye relaciones positivas de
manera proactiva dentro y fuera de la
organización para contribuir con el
logro de la misión.
Sirve como ejemplo de las
competencias y los atributos sólidos de
los líderes. Ejemplifica el Ethos del
Guerrero a través de sus acciones,
independientemente de la situación.
Demuestra competencia, confianza,
compromiso y expectativas de ver ese
comportamiento en los demás.
Usa medios verbales y no verbales para
mantener el interés del oyente. Adapta
la estrategia para compartir
información de acuerdo con las
condiciones operativas. Garantiza que
a todos los niveles. Evita los errores de
comunicación verificando que todos
hayan comprendido.
30 de junio de 2015
 Indicadores de Desempeño de los Líderes

6.14 Los líderes fomentan el trabajo en equipo, expresan su preocupación por las personas, promueven el
aprendizaje, mantienen el profesionalismo, las destrezas y la autoconciencia, asesoran a otros y son sus tutores,
promueven el desarrollo del cargo y representan el oficio de las armas. Consulte la Tabla 6-5.

Tablas 6-5. Marco del desarrollo

NECESIDAD DE DESARROLLO NORMA FORTALEZA
CREA UN AMBIENTE POSITIVO/FOMENTA EL ESPÍRITU DE EQUIPO
Demuestra expectativas y actitudes Promueve expectativas y actitudes Ejemplifica una actitud y expectativas
negativas que no conducen a un que conducen a un ambiente de positivas para un ambiente de trabajo
ambiente de trabajo productivo. Se trabajo positivo. Demuestra productivo. Transmite una prioridad
concentra principalmente en el optimismo y alienta a otros a para el desarrollo en la organización.
cumplimiento de las tareas. desarrollarse y obtener logros. Alienta un pensamiento innovador,
Promueve la expectativa de que no Proporciona asesoramiento y crítico y creativo. Usa las lecciones
haya defectos. Tiene errores tutorías a los demás. aprendidas para mejorar la
honestos frente a los subordinados. organización.
CONOCIMIENTO PERSONAL
Reacio a aceptar la responsabilidad Acepta la responsabilidad del Busca retroinformación. Busca
por el aprendizaje. Resta aprendizaje y el desarrollo. Evalúa e oportunidades de aprendizaje para
importancia a la retroinformación. incorpora la retroinformación. mejorar.
Actúa sobre la información sin Analiza y organiza la información Demuestra capacidad para administrar
tener en cuenta la fuente, la calidad para crear conocimiento. Se el conocimiento. Integra la información
o la relevancia. Transfiere concentra en fuentes de información de múltiples fuentes; analiza, prioriza y
información nueva en conocimiento creíbles para mejorar el utiliza nueva información para mejorar
de manera poco eficaz. entendimiento personal. los procesos.

DESARROLLA A LOS LÍDERES

No tiene interés en motivar y
permitir el crecimiento de los
demás. Se concentra en la tarea sin
tener en cuenta la mejora de la
efectividad organizacional.
No brinda ayuda a los demás o a
otras unidades. Hace caso omiso a
la supervisión del seguimiento y el
uso de los recursos. No ayuda a que
los subordinados mejoren para las
tareas posteriores y no toma
medidas para dejar la organización
en condiciones iguales o mejores
que cuando llegó este líder.
Demuestra predisposición para
motivar a los demás y ayudarlos a
crecer. Brinda orientación,
asesoramiento y tutorías. Crea
habilidades y procesos de equipo
para mejorar a las personas y a la
organización.
REPRESENTA A LA PROFESIÓN
Apoya las oportunidades de
desarrollo de los subordinados.
Toma medidas para mejorar la
organización. Administra los
recursos de tiempo, equipos,
personas y dinero cuidadosamente.
Aprovecha las oportunidades para
enseñar, asesorar y guiar. Promueve el
desarrollo y el enriquecimiento del
cargo. Conoce a los subordinados y los
prepara para los nuevos cargos. Mejora
la productividad de la unidad.
Aplica una mentalidad que busca
fortalecer el oficio de las armas en el
futuro. Asume el riesgo para renunciar
a ganancias personales o a corto plazo
en favor de mejorar la propia
organización, otras unidades u otras
personas. Coopera brindando más
asistencia a otros que la que se espera.

Logro
6.15 Los logros del líder se dan al establecer prioridades, organizar las tareas, administrar los recursos,
desarrollar planes completos y sincronizados, ejecutar planes para cumplir la misión y lograr objetivos.
Consulte la Tabla 6-6 de la página 6-8.

30 de junio de 2015 FM 6-22 6-7

Capítulo 6
NECESIDAD DE DESARROLLO
Demuestra un conocimiento
limitado de supervisión,
administración y control de
prioridades de trabajo. La
planificación y el establecimiento
de prioridades de manera
precipitada produce una guía y
dirección incompletas.
6-8
Tablas 6-6. Marco de logros
NORMA
LOGRA RESULTADOS
Establece prioridades, organiza y
coordina las tareas para los demás.
Planifica los contratiempos
esperados y aprueba las
contingencias adecuadas cuando es
necesario. Supervisa, coordina y
regula las acciones de los
subordinados, pero permite que los
subordinados realicen el trabajo.
FM 6-22
FORTALEZA
Utiliza otras competencias para
alcanzar los objetivos.
Demuestra conocimiento sobre la
supervisión, administración y control
de las prioridades del trabajo.
Reflexiona sobre el estado final antes
de dar una guía.
Brinda autonomía a los subordinados
para que realicen el trabajo.
30 de junio de 2015
 Capítulo 7

Actividades de Aprendizaje y Desarrollo

7.1 7-1. Este capítulo sirve de guía para que todos los líderes del Ejército se desarrollen y logren el desarrollo
de los demás. Estas actividades siguen la misma organización que las competencias de los líderes que se
encuentran en el modelo de requisitos de liderazgo del Ejército (consulte la ADRP 6-22): diez competencias de
los líderes, agrupadas en las categorías de dirección, desarrollo y logro. Cada acción de desarrollo mencionada
en este capítulo sigue el mismo formato: indicadores de fortalezas y de necesidad, causas subyacentes y
actividades para retroinformación, estudio y práctica. Los indicadores brindan formas de entender las acciones
de los líderes y confirmar los aspectos de cada comportamiento del líder como una fortaleza o una necesidad
de desarrollo. Las causas subyacentes ofrecen más información sobre cuál puede ser la causa raíz para una
necesidad de desarrollo. Las tablas ofrecen tres opciones para la acción de desarrollo: retroinformación,
estudio y práctica.
7.2 7-2. Para hacer un mejor uso de la información de este capítulo, primero identifique las competencias y los
comportamientos para el enfoque de desarrollo. Es posible que una persona ya tenga un IDP que documente
las metas y un plan para el desarrollo, o que tenga una idea de qué competencia o aptitud de liderazgo
desarrollar. Un asesor, evaluador o tutor puede usar este material para hacer que los líderes o subordinados se
concentren en metas de desarrollo específicas. Las distintas fuentes y acontecimientos informan la
identificación de las metas de desarrollo para las competencias y los comportamientos, tal como se ilustra en la
Tabla 7-1.

Tablas 7-1. Identificación de la meta de desarrollo

Fuente o acontecimiento que permite
identificar la meta de desarrollo
Interés para el líder en desarrollo
Evaluación de 360º e informe de
retroinformación o sesión de asesoramiento
Evaluación de desempeño y sesión de
asesoramiento sobre crecimiento del desarrollo
Consejo del tutor
Toma de conciencia personal durante el curso
de educación institucional
Retroinformación de la contraparte recibida
durante una rotación del centro de
adiestramiento o el adiestramiento de la
guarnición de origen.
Ejemplo
“Quiero mejorar en crear un clima positivo que aliente a los
subordinados a promover el desarrollo”.
Las habilidades de comunicación conforman el área menos evaluada
en relación con todas las otras áreas.
“Usted es bueno en motivar a sus soldados, pero podría progresar más
si aprende a integrar mejor las tareas, los recursos y las prioridades
para lograr resultados”.
“Para pasar al siguiente nivel, podría aprender otras formas de
operar con quienes no pertenecen al Ejército y ampliar sus
influencias”.
“Por lo general, mis estudiantes parecen tener más conocimiento que
yo sobre los asuntos internacionales que afectan a nuestro Ejército”.
“Bajo condiciones de estrés, usted es demasiado directo, lo que no se
alinea completamente con el mando de la misión; podría aprender a
usar acciones que generen compromiso para ampliar su conjunto de
herramientas de influencia”.

Consejo: Al tener en cuenta las actividades de aprendizaje y desarrollo, es posible que algunos
piensen en hacer un curso de adiestramiento o lectura formal. Aunque puede ser útil, se alienta a
los líderes a que seleccionen actividades de desarrollo que se adapten a sus preferencias
personales de estilo de aprendizaje y situación personales. Es importante pensar en las metas
personales y profesionales y elegir la actividad de desarrollo.

EVALUACIÓN Y AMPLIACIÓN DE LAS CAPACIDADES

7.3 Para empezar a usar cualquiera de las tablas de acciones de desarrollo, hay algunas pautas que deben
tenerse en cuenta para sacar el mayor provecho de ellas. Cada sección está diseñada para que los líderes
entiendan y actúen sobre cada fortaleza y sobre las necesidades de desarrollo. Algunos líderes pueden
experimentar un mayor crecimiento al enfocarse en mejorar las fortalezas y no las necesidades de desarrollo o
Capítulo 7

al usar las fortalezas para abordar las necesidades de desarrollo.

EVALUACIÓN DE LAS CAPACIDADES—INDICADORES DE FORTALEZAS Y NECESIDADES Y

CAUSAS SUBYACENTES
7.4 Evaluar las capacidades implica identificar las prácticas personales que apoyan o dificultan el desempeño
exitoso. Cada tabla incluye diagnósticos para facilitar la evaluación la manera en que se desempeña una
persona en ese comportamiento y brinda ejemplos de por qué puede destacarse o no. Tenga en cuenta si los
indicadores de fortalezas y necesidades representan comportamientos personales. Cada sección de diagnóstico
incluye lo siguiente:
 Indicadores de Fortalezas: Comportamientos y acciones que contribuyen al desempeño exitoso o lo
complementan.
 Indicadores de Necesidad: Comportamientos y acciones que reducen o dificultan el desempeño
exitoso.
 Causas Subyacentes: Ejemplos de por qué una persona podría no destacarse en una conducta de
liderazgo en particular.

AMPLICACIÓN DE LAS CAPACIDADES—RETROINFORMACIÓN, ESTUDIO Y PRÁCTICA

7.5 Para ampliar el nivel actual de la persona, revise las actividades de desarrollo para cada área de
capacidades y personalícelas. La Tabla 7-2 esboza los métodos para involucrarse en las actividades de
desarrollo. Las actividades de desarrollo incluyen lo siguiente:
 Retroinformación. Fuentes y métodos para obtener retroinformación para guiar los esfuerzos de
autocapacitación.
 Estudio. Temas y actividades para aprender más sobre un comportamiento.
 Práctica. Acciones para mejorar la destreza y la comodidad al desempeñar una conducta de liderazgo.

Tablas 7-2. Métodos para implementar actividades de desarrollo

Opciones para
Paso de desarrollo Método
realizar
Solicite De otros sobre cómo se desempeña usted con problemas y áreas de
retroinformación... desempeño específicos.
Obtenga el De compañeros, colegas, amigos u otras personas que puedan alentarlo o
Retroinformación apoyo... reconocer el éxito.
A amigos, supervisores, compañeros, subordinados, asesores, tutores u
Consulte... otros profesionales para que le den consejos sobre las fortalezas o áreas de
preocupación.
A otros líderes, profesionales y organizaciones similares. Observe los
Observe...
comportamientos, atributos y actitudes más o menos eficaces.
Tome tiempo para Las características personales o situacionales que se relacionan con la
Estudio reflexionar sobre... fortaleza o la necesidad. Considere perspectivas alternativas.
Lea... Libros, artículos, manuales y publicaciones profesionales.
Un tema mediante búsquedas en internet o en la biblioteca, recopile o haga
Investigue...
preguntas y solicite información y materiales.
Una destreza o un comportamiento que necesite mejorar en una situación
Practique...
de trabajo o lejos de la unidad.
Incluidas las escuelas del Ejército, los programas de adiestramiento de
Participe en el
unidad, seminarios externos, programas de grado y certificaciones
adiestramiento...
profesionales.
Práctica
Enseñe... Una destreza que está aprendiendo a otra persona.
Que amplíe las habilidades personales, como dar presentaciones, enseñar
Acepte una en una clase, proponerse como voluntario para asignaciones especiales,
oportunidad... hacer adiestramientos en especialidades adicionales y representar a la
unidad en las reuniones.

7-2 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Actividades de Aprendizaje y Desarrollo

Como dirigir grupos de comunidades, probar una nueva destreza en una

Explore eventos
organización de voluntarios o presentarse en escuelas y organizaciones
fuera de servicio...
cívicas.

ACTIVIDADES DE DESARROLLO
7.6 La Tabla 7-3 ayudará a una persona a determinar dónde comenzar las actividades de desarrollo. Si la
persona necesita más conocimiento para dirigir el desarrollo, primero deberá buscar retroinformación y seguir
con el estudio y la práctica. Si se comprende una necesidad de desarrollo, pero no se sabe cómo abordarla, la
persona debe comenzar con el estudio y luego seguir con la práctica. Si lo único que no se sabe es qué
practicar, la persona debe concentrarse en las actividades de práctica. Aplicar la lógica "si-entonces" de la
Tabla 7-3 a cada meta de desarrollo ayudará a las personas a sacar el mayor provecho de sus esfuerzos de
desarrollo.

Tablas 7-3. Modelo de evaluación

Si... Entonces...
Necesito más conocimiento sobre la Debo pedir Retroinformación.
manera en que estoy demostrando La retroinformación es una oportunidad de obtener información sobre la
una competencia o componente y manera en que estoy haciendo algo. Puede incluir retroinformación directa,
qué puedo hacer para mejorar... observaciones personales, análisis de patrones de respuesta y
reconocimiento de los resultados.
Debo obtener o ampliar mi Debo Estudiar.
conocimiento de la teoría, los El estudio facilita la comprensión intelectual del tema. Puede incluir asistir
principios o el conocimiento de una a cursos de adiestramiento, leer, ver películas, observar a otros que están
competencia o componente de de servicio y analizar distintas fuentes de información.
liderazgo...
Necesito más experiencia para Debo Practicar.
desarrollar o mejorar mi capacidad, La práctica ofrece actividades para convertir el aprendizaje personal en
a través de oportunidades para acción. Incluye hacer actividad física, participar en actividades de equipo,
desempeñar la competencia o el ensayos y ejercicios.
componente de liderazgo...
7.7 Vea todas las sugerencias para las actividades de desarrollo desde lo personal. Las siguientes preguntas son
ejemplos para saber cuándo hay que perfeccionar una actividad de desarrollo para que se adapte a las
necesidades y a la situación personales. Según la actividad elegida, es posible que también sea importante tener
otras cosas en cuenta. Esté dispuesto a asumir riesgos y elija actividades que estén fuera de su zona de confort
para ponerse un desafío y acelerar el desarrollo.

DETERMINAR LAS ACTIVIDADES DE DESARROLLO

Responda estas preguntas para enfocarse en la selección de las actividades
de desarrollo adecuadas. Actividad de Desarrollo: ¿Qué quiero hacer?
Resultado Deseado: ¿Qué espero lograr?
Método: ¿Cómo voy a hacerlo? ¿Qué recursos necesito?
Tiempo disponible: ¿Cuándo haré esto? ¿Cómo supervisaré el progreso
(por ejemplo, identificar y supervisar los hitos, recompensar el éxito o
identificar a los socios en la responsabilidad)?
Límites: ¿Qué factores afectarán o dificultarán la implementación exitosa
de esta actividad?
Controles: ¿Qué puede minimizar o controlar los factores que dificultan la
implementación de esta actividad?

7.8 Use la Tabla 7-4 que comienza en la página 7-4 para encontrar las actividades de desarrollo adecuadas. Los
informes de retroinformación de 360° de MSAF detallan las fortalezas y las necesidades de desarrollo

30 de junio de 2015 FM 6-22 7-3

Capítulo 7

individuales o de la unidad. Los estudiantes y asesores seleccionarán algunas acciones por vez para guiar el
desarrollo.

Tablas 7-4. Listado de competencias y acciones de liderazgo

Competencia Para encontrar actividades de desarrollo para... Ir a...
Lidera a otros Usa métodos apropiados para influenciar y transmitir energía a los otros. Tabla 7-5.
Transmite un propósito. Tabla 7-6.
Hace cumplir las normas. Tabla 7-7.
Equilibra la misión y el bienestar de los seguidores. Tabla 7-8.
Genera Fija el ejemplo personal para la confianza. Tabla 7-9.
confianza Toma acciones directas para crear confianza. Tabla 7-10.
Mantiene un clima de confianza. Tabla 7-11.
Amplía la Entiende la esfera, los medios y los límites de influencia. Tabla 7-12.
Influencia Negocia, crea consenso y resuelve conflictos. Tabla 7-13.
Ejerce el Muestra los Valores del Ejército. Tabla 7-14.
mando dando el Muestra empatía. Tabla 7-15.
ejemplo
Ejemplifica el Ethos del Guerrero/Ethos de Servicio. Tabla 7-16.
Aplica disciplina. Tabla 7-17.
Lidera con confianza en situaciones adversas. Tabla 7-18.
Muestra competencia táctica y técnica. Tabla 7-19.
Comprende e implementa las destrezas conceptuales. Tabla 7-20.
Busca diversas ideas y puntos de vista. Tabla 7-21.
Comunica Escucha de forma activa. Tabla 7-22.
Crea un entendimiento común. Tabla 7-23.
Emplea técnicas interesantes de comunicación. Tabla 7-24.
Se muestra sensible ante los factores culturales de la comunicación. Tabla 7-25.
Crea un Fomentar el trabajo en equipo, la unión, la cooperación y la lealtad (espíritu Tabla 7-26.
ambiente de equipo).
positivo/foment Promover la justicia y la inclusión. Tabla 7-27.
a el esprit de Tabla 7-28.
Promover la comunicación.
corps
Crear un ambiente de aprendizaje. Tabla 7-29.
Alienta a sus subordinados. Tabla 7-30.
Demostrar preocupación por el bienestar de los subordinados. Tabla 7-31.
Prevé las necesidades de trabajo de las personas en servicio. Tabla 7-32.
Establecer y mantener expectativas altas para los individuos y equipos. Tabla 7-33.
Conocimiento Se mantiene en buenas condiciones físicas y mentales. Tabla 7-34.
personal Amplia el conocimiento en áreas técnicas, tecnológicas y tácticas. Tabla 7-35.
Amplia aptitudes conceptuales e interpersonales. Tabla 7-36.
Analiza y organiza la información para crear conocimiento. Tabla 7-37.
Mantiene una conciencia cultural relevante. Tabla 7-38.
Mantiene una conciencia geopolítica relevante. Tabla 7-39.
Mantiene la autoconciencia Tabla 7-40.
Desarrollo de Evalúa las necesidades de desarrollo de otros. Tabla 7-41.
otros Aconseja, asesora y actúa como tutor. Tabla 7-42.
Facilita el desarrollo continuo. Tabla 7-43.
Construye habilidades y procesos de equipo o grupo. Tabla 7-44.
Representa a la Apoya el crecimiento profesional y personal. Tabla 7-45.

7-4 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Actividades de Aprendizaje y Desarrollo

profesión Mejora la organización. Tabla 7-46.

Tabla 7-4. Listado de competencias y acciones de liderazgo (continuación.)

Logra resultados Establece prioridades, organiza y coordina las tareas. Tabla 7-47.
Identifica y responde por las capacidades y el compromiso con una tarea. Tabla 7-48.
Designa, clarifica y armoniza deberes y responsabilidades. Tabla 7-49.
Identifica y compite por recursos, los asigna y administra. Tabla 7-50.
Remueve los obstáculos de trabajo. Tabla 7-51.
Reconoce y recompensa el buen desempeño. Tabla 7-52.
Busca, reconoce y saca provecho de las oportunidades Tabla 7-53.
Considera la retroinformación como parte de los procesos de trabajo. Tabla 7-54.
Ejecuta planes para cumplir la misión. Tabla 7-55.
Identifica y se ajusta a las influencias externas Tabla 7-56.

LIDERA A OTROS
7.9 Los líderes motivan, inspiran e influyen a otros a tomar iniciativas, trabajar hacia un objetivo en común,
cumplir tareas críticas, y lograr objetivos organizacionales. La influencia se enfoca en motivar e inspirar a
otros para ir más allá de sus intereses individuales y enfocarse en colaborar con la misión y el bien común del
equipo. La competencia de liderar a otros tiene cuatro componentes:
 Usa métodos apropiados para influenciar y transmitir energía a los otros.
 Transmite un propósito.
 Hace cumplir las normas.
 Equilibra la misión y el bienestar de los seguidores.

USA MÉTODOS APROPIADOS PARA INFLUENCIAR Y TRANSMITIR ENERGÍA A LOS OTROS.

7.10 Los líderes del Ejército pueden utilizar varias técnicas para influenciar a otros, las cuales varían desde
lograr el cumplimiento hasta crear un compromiso para una causa u organización. Las técnicas específicas de
influencia se ubican a lo largo de un continuo que incluye presión, pedidos legítimos, intercambio,
exhortaciones personales, colaboración, persuasión racional, información, inspiración, participación, y
creación de relaciones (Ver la ADRP 6-22 para obtener más información). Para tener éxito en la creación de
compromiso real, los líderes determinan la técnica de influencia apropiada en base a la situación y las personas
involucradas. Recuerde que los efectos de la influencia no suelen ser instantáneos. Ver resultados positivos y
duraderos puede llevar cierto tiempo (consulte la Tabla 7-5).

30 de junio de 2015 FM 6-22 7-5

Capítulo 7

Tablas 7-5. Usa métodos apropiados para influenciar y transmitir energía a los otros.
Indicadores de Fortalezas Indicadores de Necesidad
Evalúa la situación y determina la mejor técnica de Utiliza una única técnica de influencia o una cantidad limitada
influencia para fomentar el compromiso. de técnicas de influencia para toda la influencia sin tener
Tiene en cuenta la misión al ejercer influencia. Utiliza en cuenta las circunstancias o personas involucradas.
influencia positiva para hacer lo que es correcto. Coacciona o manipula la situación para obtener una ganancia
Utiliza presión solo cuando los intereses son altos, el personal.
tiempo es corto, y los intentos por lograr el Los subordinados regresan varias veces para aclarar qué
compromiso no son exitosos. hacer.

Causas Subyacentes
Falta de entendimiento de las personas a ser influenciadas (valores, necesidades, u opiniones).
Falta de autoconciencia de efectos probables (ventajas y desventajas) de técnicas de influencias sobre otros.
No coincide la técnica de influencia apropiada con la persona y no factoriza en causas contextuales (tales como alto ritmo
operacional, estrés significativo, velocidad de cambios de situaciones).
Enfoque en la ganancia personal y el cumplimiento en lugar de hacer lo que es correcto para el Ejército y la unidad. Demasiado
contundente o no lo suficientemente contundente al aplicar técnicas de influencia.
Creencia de que los enfoques colaborativos o racionales ante el comportamiento de deseo de ganancias debilita la autoridad
personal.
Realice revisiones con miembros del equipo y subordinados; escuche ideas sobre el estilo y método de
influencia que mejor funcione para el equipo.
Hable periódicamente con subordinados para asegurar que su influencia crea un entorno positivo y es
Retroinformación acorde a las expectativas del Ejército.
Complete una herramienta de autoevaluación para comprender el modo en que usted opera y sus efectos
sobre su enfoque y estilo de influencia.
Hable a subordinados sobre qué influencia consideran más eficaz con ciertas tareas.
Busque proactivamente información para comprender qué es importante para aquellos a quienes usted
intenta influir.
Cree el mensaje para abordar las principales necesidades y preocupaciones del interesado.
Identifique la técnica de influencia apropiada analizando la criticalidad y el tiempo disponible para
obtener el comportamiento deseado y la disposición de quienes usted busca influenciar.
Observe y analice diferentes modos en que usted influencia a otros notando lo que pareciera ser lo más
eficaz para las diferentes tareas, situaciones y disposiciones individuales.
Tenga en cuenta el estrés diario, las obligaciones, los intereses, valores y disposiciones de aquellos a
Estudio
quienes usted intenta influenciar. Elija técnicas para influenciar para producir los mejores resultados bajo
estas circunstancias.
Asegure que la técnica para influenciar esté alineada con los Valores del Ejército, los principios éticos, y
el Código Uniforme de Justicia Militar.
Al liderar al equipo para el logro de la misión, utilice las técnicas para influenciar menos coercitivas y
más colaborativas en virtud de las circunstancias para construir y sostener la titularidad de la tarea y la
motivación mejorada.
Sea perseverante, la influencia no es instantánea y puede exigir una acción repetida.
Revise las técnicas de influencia (consulte la ADRP 6-22). Identifique métodos que son fortalezas y los
que provocan dificultades. Cree un plan de acción para desarrollar el conjunto completo.
Identifique cuándo utilizar influencia enfocada en el cumplimiento (principalmente basada en la
autoridad) y cuándo utilizar influencia enfocada en el compromiso (busca cambiar actitudes y creencias).
Comuníquese con antiguos superiores respecto de las formas en que manejaban el conflicto y la
influencia. Pregunte qué funcionó mejor y los errores comunes que ocurren en una situación de alto
estrés.
Práctica
Investigue métodos disponibles de colaboración grupal. Los equipos pueden tener dinámicas ampliamente
diferentes de modo que un mejor entendimiento de diferentes métodos ayudará a la adaptación.
Explore creencias y suposiciones personales sobre ser un líder, autoridad, y relaciones entre jerarquía y
subordinados. Considere cómo las creencias afectan los métodos de influencia utilizados.
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: Hacer que la Influencia Cuente; Motivar a través de
Recompensas; Permitir que los Subordinados Utilicen la Delegación Enfocada en la Misión, Más allá de
las Destrezas con la Gente: Aproveche Su Entendimiento de los Otros.

TRANSMITE UN PROPÓSITO
7.11 Establecer e impartir un sentido claro de intención y propósito sirve como un catalizador para lograr que

7-6 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Actividades de Aprendizaje y Desarrollo

se haga el trabajo brindando un camino diferente hacia delante. A menudo, con un firme sentido de propósito,
el resultado es más fácil de alcanzar. Definir un sentido de propósito claro puede ser difícil, dado que requiere
pensar acerca del objetivo o tarea desde un nivel macro antes de involucrarse en implementar los detalles. Sin
embargo, desarrollar una intención y propósito claros puede brindar beneficios sustanciales mediante la
aclaración de acciones requeridas y recursos, así como también alinear los esfuerzos del equipo (consulte la
Tabla 7-6).

Tablas 7-6. Transmite un propósito

Indicadores de Fortalezas Indicadores de Necesidad
Determina metas u objetivos. Reafirma la misión de modo tal que los subordinados no
Traduce las metas y objetivos de las tareas en un plan de entienden.
acción secuenciado. No brinda una dirección fuerte, clara a los miembros del
Reafirma la misión de modo tal que tiene eco en la unidad y equipo y subordinados.
se entiende fácilmente. Mantiene la autoridad y la toma de decisiones centralizada.
Comunica instrucciones claras que detallan cada etapa del Mantiene a los subordinados en el desconocimiento; no
proceso mediante la compleción de la tarea; brinda guía reconoce la necesidad de comprender la meta.
según sea necesario a lo largo del proceso. No fija un estándar de aportes esperados para el equipo.
Se enfoca en los aspectos más importantes de una misión Los subordinados a menudo deben regresar varias veces para
para enfatizar prioridades y alinear esfuerzos. aclarar los objetivos de la tarea.
Potencia la autoridad al menor nivel posible.
Causas Subyacentes
No ha formado un propósito e intención claros en la propia mente.
No comprende por completo los objetivos de una misión o tarea dada. Los superiores no articularon la misión claramente.
Dificultad para expresar intención y propósito en términos que otros puedan entender y visualizar fácilmente. No se siente a
gusto cediendo su control personal y autoridad sobre la tarea o unidad.
No confía en las aptitudes de los subordinados para tomar decisiones y lograr el propósito e intención.
No se adapta a la complejidad, ambigüedad o estrés de una situación.
Pregunte a los subordinados si el propósito y la intención están claros. Haga que den una repetición
confirmativa del propósito y la intención. Pregunte qué podría facilitar su entendimiento de lo que
usted intenta transmitir.
Retroinformación Hable a los miembros del equipo sobre la claridad de sus asignaciones de tareas. ¿Comprenden cómo el
trabajo que ellos cumplen contribuye a las metas organizacionales?
Escuche la retroinformación de superiores, pares y subordinados sobre sus destrezas de comunicación.
Determine cuáles son eficaces o ineficaces para impartir el propósito e intención de la misión.
Estudiar las reacciones de los subordinados al fijar por primera vez las metas y el propósito de la
misión. Sus expresiones faciales y lenguaje corporal, ¿transmiten entendimiento o confusión?
Identifique a un miembro de la unidad que sea un fuerte planificador e informante de la misión.
Observe sus acciones. ¿Cómo se comparan estas acciones con lo que usted normalmente hace?
Estudie cómo otros líderes imparten propósito e intención claros a los subordinados. Debata el proceso
de razonamiento para identificar, planificar y comunicar propósito e intención.
Examine las declaraciones de visión organizacional y del comandante u órdenes de operaciones
Estudio pasadas. Observe cómo se expresan la intención, el propósito y la visión comunicada. ¿Cómo
podrían haberse expresado más eficazmente?
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: Aclarar Roles; Crear y Fomentar Asignaciones
Desafiantes; Motivar a través de Recompensas; Crear y Promulgar una Visión de Futuro; Rápido
Establecimiento del Equipo: Cómo Crear su Equipo ASAP; Permitir a los Subordinados Utilizar la
Delegación Enfocada en la Misión.
ASAP: tan pronto como sea posible
Al recibir una misión, recapitule la misión y la intención del comandante superior en sus propias
palabras para asegurar el entendimiento personal de lo que hay que lograr.
Al planificar una tarea o misión, comience por visualizar y preparar un borrador de una descripción
escrita del estado final que usted desea lograr.
Práctica Al dar una misión al equipo, cree un plan detallado de ejecución bosquejando las responsabilidades.
Muestre cómo las responsabilidades individuales se refieren al propósito y a los resultados
deseados de la misión general.
Cree un ambiente abierto donde los subordinados se sientan a gusto para acercarse a usted para debatir
e intercambiar ideas sobre cómo completar tareas y misiones.

30 de junio de 2015 FM 6-22 7-7

Capítulo 7

HACE CUMPLIR LAS NORMAS

7.12 Para liderar a otros y medir el correcto desempeño de los deberes, el Ejército ha fijado normas para las
actividades militares. Las normas son instrucciones formales, detalladas, a describir, medir y lograr. Para
utilizar las normas de manera eficaz, los líderes deberían explicar las normas que aplican a la organización y
dar a los subordinados la autoridad de hacerlas cumplir (consulte la Tabla 7-7).

Tablas 7-7. Hace cumplir las normas

Indicadores de Fortalezas
Refuerza la importancia y la función de las normas. Explica
las normas y su importancia.
Prioriza las actividades de la unidad para asegurar que no
todo es prioridad número uno.
Asegura que las tareas cumplan las normas establecidas.
Reconoce y asume responsabilidad por el mal desempeño y
lo aborda apropiadamente.
Fija hitos asequibles para cumplir la norma.
Indicadores de Necesidad
Se enfoca en demasiadas prioridades al mismo tiempo.
Ignora las normas individuales y organizacionales
establecidas.
Pasa por alto los errores críticos en lugar de tratarlos. Culpa a
otros por los resultados subestándares.

Causas Subyacentes
No sabe o no acepta normas establecidas.
No quiere ser visto por los subordinados como demasiado demandante.
Mala autodisciplina en cumplir normas y fijar un ejemplo personal.
Es incapaz de manejar la complejidad de hacer el seguimiento y hacer cumplir las normas para múltiples tareas o personas. No
continúa las delegaciones de tareas para asegurar que se cumplan las normas.
Obtenga evaluaciones objetivas y subjetivas del desempeño individual y colectivo. Compare con las
normas establecidas para identificar fortalezas de desempeño y necesidades de desarrollo.
Retroinformación Haga participar a los líderes organizacionales en debates y exámenes de las normas de desempeño,
incluyendo cuán bien se comunican, conocen, hacen cumplir y logran las normas.
Aprenda las normas establecidas del Ejército para las tareas individuales y colectivas esperadas de la
unidad.
Investigue cómo los líderes exitosos han establecido, comunicado, monitoreado y hecho cumplir las
Estudio
normas individuales y colectivas.
Consulte con superiores sobre las normas organizacionales más críticas para lograr la mayor
visión e intención del comandante. Considere cómo estas normas corresponden a la unidad.
Al asignar tareas, indique explícitamente la norma de desempeño y expectativas.
Al asignar normas de desempeño, explique por qué la norma es esencial para el éxito organizacional.
Fije el tono al involucrarse en una tarea individual o de grupo. Asegúrese de que usted siempre emplea
su mejor esfuerzo y da un ejemplo a seguir por el equipo
Práctica
Reconozca a los miembros del equipo que representan el ejemplo de las normas que usted intenta
reforzar.
Identifique personas que repetidamente no logran normas de desempeño; trátelas apropiadamente. Al
recibir una misión, verifique la norma esperada; ¿es apropiada o necesaria?

EQUILIBRA LA MISIÓN Y EL BIENESTAR DE LOS SEGUIDORES

7.13 El bienestar del equipo es vital para completar una misión al tiempo que se mantiene la moral. Cuidar a
los seguidores permitirá la creación de una relación de trabajo más cercana. Los líderes deben ser capaces de
estar pendientes de la misión al tiempo que son conocedores y cuidan a las personas que trabajan para ellos
(consulte la Tabla 7-8).

7-8 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Actividades de Aprendizaje y Desarrollo

Tablas 7-8. Equilibra la misión y el bienestar de los seguidores

Indicadores de Fortalezas Indicadores de Necesidad
Evalúa regularmente los efectos de la misión sobre el Ignora los riesgos de sobreexigir a los subordinados.
bienestar mental, físico y emocional de los Muestra visiblemente desaliento o disgusto cuando la moral
subordinados. encuentra dificultades debido al volumen de trabajo.
Se contacta con los miembros del equipo y subordinados Es insensible a los signos de alto estrés o moral disminuida.
para monitorear la moral y la seguridad. No pondera la importancia de la misión contra los efectos
Proporciona socorro apropiado cuando las condiciones adversos sobre el estrés, la moral y el bienestar.
difíciles ponen en riesgo perjudicar el éxito del
subordinado.
Construye un equipo cohesivo moviéndose en una
dirección para lograr metas comunes.
Ofrece soporte y recursos cuando un miembro del equipo
parece innecesariamente sobrecargado.
Causas Subyacentes
Tiene una visión estrecha sobre la conclusión de la misión; cree en el logro de la misión a casi cualquier costo o no tiene en
cuenta el costo.
Está sobrecargado o fatigado y se enfoca demasiado en sus propias necesidades en lugar de las necesidades de la
organización. Se rehúsa a delegar tareas por miedo al fracaso; no ve las oportunidades de desarrollo.
Excesivamente preocupado por el logro personal; evita la retroinformación negativa sobre el desempeño.
Generalmente poco compasivo hacia las necesidades de los subordinados.

Reúna retroinformación sobre las demandas de la misión y el bienestar de los miembros utilizando
interacción cara a cara. Esto dará una reflexión completa de su estado.
Busque asesoramiento de un tutor o consejero confiable al tratar con una situación difícil. Haga que
ellos lo guíen y brinde conocimiento sobre las posibles próximas etapas.
Retroinformación Debata las misiones propuestas con otros líderes de unidad para evaluar los efectos adversos de la
ejecución de la misión sobre el bienestar de los miembros de la unidad.
Haga que profesionales de la salud mental examinen la organización en cuanto a evidencias de
excesivo estrés.
Obtenga información sumaria y recomendaciones para reducir los niveles de estrés.
Investigue actividades y métodos de socorro utilizados para contrarrestar el estrés. Observe lo que ha
funcionado bien para otros líderes y qué podría hacerse mejor.
Evalúe regularmente y documente la moral tanto del equipo como individual. Identifique las mayores
fuentes de estrés para la organización. Busque métodos para reducir el estrés.
Investigue signos de estrés de modo que usted pueda reconocer un problema antes de que se convierta
en un asunto.
Aprenda los síntomas y efectos del desorden de estrés post-traumático de modo que usted pueda
Estudio identificarlo y obtener ayuda apropiada de los miembros de la unidad que sufren de él.
Observe y tenga en cuenta a un líder que ha tenido éxito en equilibrar las demandas o estrés severo
enfrentados por la unidad con el bienestar de los miembros. ¿Cómo lo hizo aquel líder? ¿Qué tipos
de comportamientos y métodos puede usted modelar para asegurar su éxito?
Tenga en cuenta qué mensajes envía su propio comportamiento sobre equilibrar el bienestar personal y
los requisitos de la misión.
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: Sin tiempo: Administración de Demandas
Concurrentes.
Observe la moral diaria de los subordinados. ¿Luchan con el volumen de trabajo? ¿Ello afecta la moral
del grupo? Intercambie ideas con otros líderes de unidad sobre posibles soluciones para los
volúmenes de trabajo de los miembros del equipo.
Aproveche las oportunidades para dar a los subordinados tiempo libre cuando la misión lo permita.
Práctica
Pondere las misiones propuestas para comparar la importancia de los resultados pretendidos contra los
costos que ellos probablemente impongan sobre los miembros que las llevarán a cabo. Busque
formas de minimizar los costos mientras continúa obteniendo beneficios.

CONSTRUYE CONFIANZA
7.14 La confianza es esencial para todas las relaciones efectivas, en particular dentro del Ejército. La confianza
facilita una conexión entre los soldados, líderes, el Ejército, y la Nación que permite el éxito de la misión.
7.15 La generación de confianza se forma en los cimientos del respeto mutuo, el entendimiento compartido, y

30 de junio de 2015 FM 6-22 7-9

Capítulo 7

las experiencias comunes. Para que los equipos y organizaciones funcionen al nivel más alto, es necesario que
exista un clima de confianza. Los líderes crean un clima de confianza demostrando consistencia en sus
acciones, y a través de comportamientos de creación de relaciones tales como asesoramiento, orientación y
tutoría. Esta competencia tiene tres componentes:
 Fija el ejemplo personal para la confianza.
 Toma acciones directas para crear confianza.
 Mantiene un clima de confianza.

FIJA EL EJEMPLO PERSONAL PARA LA CONFIANZA

7.16 Los líderes demuestran sus creencias sobre la confianza en sus acciones y comportamientos. Establecer
un ejemplo personal inspira a quienes están a su alrededor a actuar del mismo modo. Las acciones que un líder
modela para los subordinados comunican los valores del líder y de la unidad. Establecer un ejemplo personal
para la confianza debería ser consistente, y es la herramienta más poderosa que tiene un líder para dar forma al
clima de la organización (consulte la Tabla 7-9).

Tablas 7-9. Fija el ejemplo personal para la confianza.

Indicadores de Fortalezas Indicadores de Necesidad
Hace el seguimiento de los compromisos y promesas. Participa de acciones consistentes con las palabras.
Presenta la verdad, incluso si es impopular o difícil. Culpa a otros por sus propios errores.
Protege y salvaguarda información confidencial. Hace promesas que no son realistas o que no se mantienen.
Admite errores. Se enfoca en la autopromoción; se atribuye el mérito por el
Guarde las confidencias. trabajo y las contribuciones de otros.
Muestra respecto por otros; se mantiene firme y justo. Viola las confidencias hechas con otros.
Actúa con gran integridad y carácter. Dice rumores o critica a otros a sus espaldas.
Causas Subyacentes
Demasiado ansioso o tímido para transmitir noticias desfavorables.
Incapaz de decir “no” en el momento apropiado.
Incapaz de mantener una postura y seguirla.
Demasiado enfocado en la ambición y el bienestar personal.
Evita conflictos.
Incómodo con la forma en que otros responden a la verdad.
Obtener retroinformación sobre los comportamientos de la organización que demuestran un alto grado
de confianza. Éstos pueden incluir comunicación abierta, colaboración, fuerte innovación, y claras
expectativas de trabajo.
Observe su propio comportamiento. Sea lo más objetivo posible. Evalúe si usted trata a otros
equitativamente y de manera justa, ¿tiene favoritos? Obtenga retroinformación en respaldo de su
Retroinformación
evaluación.
Comuníquese con otros fuera de la unidad y descubra cómo crear mayor confianza, franqueza y
entendimiento mutuo para lograr las metas comunes.
Complete una autoevaluación de confianza. Hay disponibles herramientas informales a través de
búsquedas en línea.
Observe los comportamientos de otros líderes que usted considera que son confiables. ¿Qué
comportamientos exhiben ellos que construyen y mantienen la confianza? Haga una lista de lo que
ellos hacen que usted desea modelar.
Estudie los comportamientos propios. Analice si la propia consistencia en hacer el seguimiento de los
Estudio
compromisos es menor que el de otros. De ser así, pregunte o explore por qué.
Aprenda de los errores anotando las acciones alternativas que usted podría haber tomado.
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: Crear Relaciones de Trabajo más allá de los
Límites; Crear Confianza.
Deje que otros sepan cuál es el curso de acción y haga el seguimiento de ello.
Práctica Evalúe el tiempo personal disponible para hacer el seguimiento antes de asumir un compromiso.
Mantenga una discusión con alguien con quien usted desea crear mayor confianza y franqueza.

TOMA ACCIONES DIRECTAS PARA CREAR CONFIANZA

7.17 Crear confianza no es un ejercicio pasivo. Los líderes desarrollan confianza en sus organizaciones
mediante la toma de acciones que promueven la confianza. Desarrollar a otros a través de la tutoría, el

7-10 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Actividades de Aprendizaje y Desarrollo

asesoramiento y la orientación son acciones que crean confianza. Cuando un líder ejerce tutoría de manera
eficaz, dicho líder envía un mensaje claro: Confío en usted para continuar la profesión del Ejército y crear un
Ejército más fuerte, más adaptable. Los líderes crean confianza desarrollando relaciones positivas con colegas,
superiores y subordinados (consulte la Tabla 7-10). Estos líderes no toleran la inconducta o el tratamiento
injusto y adoptan la acción apropiada para corregir la disfunción de la unidad.

Tablas 7-10. Toma acciones directas para crear confianza

Indicadores de Fortalezas Indicadores de Necesidad
Ejerce tutoría, asesora y orienta líderes. Demuestra cuidado Hace poco esfuerzo para dar soporte o desarrollo a otros.
por los demás. Permanece aislado y distante.
Identifica áreas en común y construye en base a las No está dispuesto a compartir autoridad o poder para lograr
experiencias compartidas. tareas u objetivos.
Potencia a otros en actividades y objetivos. Es apático respecto a la discriminación, permite
No está dispuesto a tolerar la discriminación. Corrige comportamientos desconfiados para continuar en la unidad
acciones o actitudes de aquellos que debilitan la o el equipo.
confianza. Es ambiguo, inconsistente o no es claro en la comunicación con
Se comunica honestamente y abiertamente con otros. otros.
CAUSAS SUBYACENTES
No comprende la importancia del desarrollo del líder. Socialmente ansioso, teme
fallar o aparentar ser débil frente a otros. Demasiado enfocado en sí mismo,
enfocado en sus propias ambiciones.
Falta general de autoconfianza en las capacidades de liderazgo para formar una organización o equipo.
No valora la diversidad.
Obtenga retroinformación de colegas y tutores de confianza sobre las acciones que adoptan para crear o
volver a crear confianza.
Describa las acciones adoptadas para crear confianza en la unidad y pida retroinformación.
Observe las acciones personales adoptadas para crear confianza. Considere cómo ellos contribuyen a crear
confianza.
Pregunte a colegas si estas acciones tuvieron el efecto deseado.
Retroinformación Busque regularmente información de otros a diferentes niveles de la organización. Averigüe cuán
claramente se comunican las órdenes en la organización.
Busque información regular sobre los esfuerzos de desarrollo de su líder. Evalúe el alcance en el que ocurre
el desarrollo del subordinado. Ajuste los esfuerzos de acuerdo con ello.
Evalúe la moral de la unidad con las encuestas del ambiente de mando u otras evaluaciones de moral.
Permita que la retroinformación sea anónima. Determine si tomar acciones adicionales para crear
confianza.
Observe a los líderes que usted considera confiables. Tenga en cuenta las acciones que adoptan para crear o
volver a crear confianza.
Las acciones eficaces incluyen ampliar la confianza a otros y planificar las formas de restablecer la
confianza.
Analice el nivel de confianza en la organización. Tenga en cuenta las indicaciones de un abuso de confianza,
tales como traición, rumores, comportamiento interesado, abuso verbal, comportamiento
discriminatorio, o tiempo destinado a cubrir errores. Determine las acciones para remediar y evitar las
Estudio violaciones.
Estudie la unidad. Conozca a los miembros en forma individual. Comprenda sus fortalezas, necesidades de
desarrollo, expectativas y motivaciones. Utilice este conocimiento para establecer una mejor relación.
Estudie las acciones que toman los líderes para volver a crear confianza cuando ésta se hubiera perdido.
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: Hacer Uso de la Influencia; Rápido Establecimiento del
Equipo: Cómo Crear su Equipo ASAP; Crear Relaciones de Trabajo más allá de los Límites, o Crear
Confianza.
ASAP: tan pronto como sea posible
Aclare las expectativas de la tarea o posición. Sea claro sobre cómo y cuándo desea ver el progreso.
Al desarrollar a otros a través de la tutoría, asesoramiento, u orientación, cree acuerdo sobre el cambio del
desempeño, metas, y acciones específicas de seguimiento o correctivas.
Ayude a los subordinados a recuperarse de los fracasos mostrando entendimiento y empatía. Asesore a los
Práctica subordinados brindando retroinformación sobre el curso de acción, resultados y alternativas.
Si ocurren comportamientos de disfunción o desconfianza, adopte una acción inmediata para corregir el
comportamiento.
Brinde retroinformación clara sobre por qué las acciones o actitudes colaboraron a un clima de
desconfianza, y describa las expectativas para el futuro.

30 de junio de 2015 FM 6-22 7-11

Capítulo 7

MANTIENE UN CLIMA DE CONFIANZA

7.18 Un clima de confianza requiere que las normas y valores de la unidad creen un ambiente positivo, de
beneficio mutuo caracterizado por la franqueza y la tolerancia al riesgo. Los líderes sostienen este ambiente
demostrando consistentemente estos valores a través de sus decisiones y acciones y comunicando a otros que
la inconducta no será tolerada. Es importante que los líderes tengan en cuenta que fijar un ejemplo y dirigir la
acción para crear confianza son herramientas importantes que ayudan a sostener un clima de confianza
(consulte la Tabla 7-11).

Tablas 7-11. Mantiene un clima de confianza

Indicadores de Fortalezas Indicadores de Necesidad
Evalúa condiciones recurrentes que promueven u Parece insensible a lo que promueve o entorpece la confianza.
obstaculizan la confianza. Demuestra mala comunicación de metas, acciones,
Mantiene a las personas informadas de las metas, acciones y y resultados a otros.
resultados. Hace el seguimiento de las acciones relacionadas Muestra inconsistencia en actitudes o comportamientos, no hace
a las expectativas de el seguimiento de las acciones.
otros. Promete de más y entrega de menos.
Promete de menos y entrega de más. Permite la mala moral de la unidad.
Mantiene alta la moral de la unidad.
Causas Subyacentes
Falta total de experiencia en liderazgo.
Insensible a las condiciones que ayudan a crear confianza o la entorpecen.
Falta general de transparencia en la toma de decisiones.
Ansiedad sobre las percepciones de otros, querer complacer.
Incapacidad para comprometerse a un curso de acción particular.
Demasiado ambicioso, no enfocado en el equipo o causas mayores que sí mismo.
Reúnase regularmente con oficiales clave para obtener retroinformación, tanto sobre la unidad como sobre la
moral individual, el nivel de franqueza en la unidad, y los factores (positivos y negativos) que podrían
estar influyendo en la confianza.
Utilice instrumentos tales como Encuestas del Ambiente de Mando y otras evaluaciones para evaluar la
Retroinformación moral de la unidad regularmente. Una moral baja es un buen indicador de una falta de confianza.
Fomente la retroinformación informal frecuente sobre el ambiente de la unidad. Nota: otros modelarán los
valores y el tono fijado por un líder. Recompense la retroinformación sincera, informal.
Cree confianza actuando sobre la retroinformación recibida. Si la retroinformación sobre el ambiente revela
una debilidad en la unidad, vuelva a crear confianza.
Observe regularmente a las personas y a los equipos desempeñando sus deberes durante las operaciones y
entrenamientos normales en un intento de medir el nivel de confianza que existe entre ellos.
Advierta cuando existe un ambiente de desconfianza. Estudie los factores que colaboraron a la pérdida de
confianza.
Estudie los casos de líderes particularmente inspiradores tanto en la cultura civil como militar que crearon
Estudio ambientes de confianza en sus unidades, equipos u organizaciones. Anote las acciones que tomaron, y
el efecto que tuvieron sobre el ambiente de la organización.
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: Hacer Uso de la Influencia; Rápido Establecimiento del
Equipo: Cómo Crear su Equipo ASAP; Crear Relaciones de Trabajo más allá de los Límites; Crear
Confianza.
ASAP: tan pronto como sea posible
Describa los valores de la unidad que rodean la confianza frecuentemente. Sea claro sobre cómo usted y
todos los miembros de la unidad crearán un clima de confianza. Haga que crear confianza sea una meta
explícita.
Cultive la tolerancia al riesgo comunicando y demostrando mediante acciones que asumir riesgos prudentes
Práctica
puede ser apropiado.
Cree transparencia abriendo múltiples canales de comunicación, incluyendo boletines, informes, y reuniones
de personal para hablar abiertamente sobre desempeño, errores, resultados, mejores prácticas y
recursos.

AMPLIA LA INFLUENCIA MÁS ALLÁ DE LA CADENA DE MANDO

7.19 Los líderes pueden influir más allá de su línea de autoridad directa y cadena de mando. La influencia
puede ampliarse a través de las unidades, a socios en operaciones unificadas, y a otros grupos. Una clave para
ampliar la influencia más allá de la cadena de mando es crear y comunicar una visión común y crear acuerdo.

7-12 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Actividades de Aprendizaje y Desarrollo

En estas situaciones, los líderes usan: medios de influencia indirectos, diplomacia, negociación, mediación,
arbitraje, asociación, resolución, creación de consenso, y coordinación.
7.20 Esta competencia tiene dos componentes:
 Entiende la esfera, los medios y los límites de influencia.
 Negocia, crea consenso y resuelve conflictos.

ENTIENDE LA ESFERA, LOS MEDIOS Y LOS LÍMITES DE INFLUENCIA.

7.21 Liderar e influenciar a otros fuera de la estructura organizacional establecida requiere destrezas y
habilidades específicas. Es importante evaluar roles de otros fuera de la cadena de mando, saber sobre quiénes
tienen autoridad e influencia, y entender cómo son capaces de ejercer influencia. Al aprender sobre las
personas fuera de la cadena de mando, entender sus intereses y puntos de vista, y familiarizarse con las
relaciones internas dentro de la organización, los líderes pueden identificar las técnicas de influencia capaces
de funcionar más allá de la cadena de mando. Las personas pueden ajustar las técnicas de influencia a la
situación y a las partes involucradas (consulte la Tabla 7-12).

Tablas 7-12. Entiende la esfera, los medios y los límites de influencia.

Indicadores de Fortalezas
Evalúa situaciones, misiones y asignaciones para determinar
las partes involucradas en la toma de decisiones y apoyo
de decisiones.
Evalúa posible interferencia o resistencia.
Revisa estructuras organizacionales para entender quién
reporta a quién y las relaciones informales que ilustran
quién influencia a quién.
Tiene buen sentido de cuándo influenciar más allá de la
cadena de mando y cuándo no.
Obtiene comentarios de miembros de la propia cadena de
mando antes de influir a otros fuera de ella.
Indicadores de Necesidad
Utiliza la misma técnica en cada situación para influir a otros.
Opera aislado fuera de la cadena de mando cuando no es
apropiado.
Comienza a negociar con otros sin reconocer sus prioridades o
intereses.
Se basa únicamente en relaciones informales tales como colegas
y compañeros; no completa la cadena de mando formal.
Elabora suposiciones sobre otros demasiado rápido sin obtener
los hechos.

Causas Subyacentes
No aprecia los potenciales beneficios de entender las esferas de influencia.
Es impaciente; quiere actuar antes de entender las relaciones.
Se protege de las críticas o fracasos; aversión al riesgo.
Carece de conocimiento organizacional fuera de la propia cadena de mando.
Es políticamente insensible a factores que afectan intereses del Ejército más amplios.
Es ingenuo o insensible a las diferencias culturales u otras deferencias.

Obtenga retroinformación sobre su propia capacidad para escuchar activamente, presente información de
forma que otros entiendan las ventajas, y sea sensible a los factores culturales en las comunicaciones.
Determine en qué grado usted logra la colaboración de compañeros u otros fuera de la cadena de mando.
Realice una autoevaluación de conocimiento personal de otra organización, persona o cultura.
Retroinformación
Solicite retroinformación sobre su eficacia en trabajar con otros. Por ejemplo, pregunte a otros cuándo usted
demostró efectivamente resiliencia, paciencia, confianza o agilidad mental.

Aprenda lo más posible sobre los procesos de organización y actores clave.

Obtenga información sobre metas compartidas en común entre la organización y organizaciones fuera de la
cadena de mando; evalúe las similitudes y diferencias.
Comprenda el clima de la organización y el origen y razonamiento detrás de las políticas clave,
prácticas y procedimientos.
Estudio Obtenga conocimientos de la cultura, prioridades de trabajo, e intereses de liderazgo fuera de la cadena de
mando trabajando en un proyecto o asignación de equipo con otra organización.
Pregunte a otros fuera de la organización cómo obtener conocimiento sobre sus prioridades
organizacionales. Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: Hacer Uso de la Influencia; Trabajo
en la Construcción de
Relaciones más allá de los Límites, y el Líder como Seguidor.

30 de junio de 2015 FM 6-22 7-13

Capítulo 7

Tabla 7-12. Entiende la esfera, los medios y los límites de influencia (continuación)
Practique hacer las cosas utilizando tanto canales formales como redes informales.
Determine quién, cuándo y cómo comunicar una situación a superiores y al equipo.
Practique enfrentamientos cara a cara utilizando jugadores de rol que simulan diversas audiencias.
Practique explicar la lógica de una decisión difícil a los afectados.
Practique la escucha enfocada; haga preguntas para identificar puntos de acuerdo y contención.
Práctica Tenga en cuenta alternativas desde el punto de vista de otros.
Asegúrese de que los miembros del equipo y subordinados entiendan la estructura de información en la
unidad.
Al comunicar decisiones o proponer nuevas ideas, articule claramente los beneficios estratégicos más
amplios para la unidad o el Ejército.

NEGOCIA, CREA CONSENSO Y RESUELVE CONFLICTOS

7.22 El arte de la persuasión es un método importante para ampliar la influencia. Involucrar proactivamente
socios abre la comunicación y ayuda a trabajar sobre la controversia de forma positiva y productiva. Crear
consenso a pesar de compartir ideas y buscar un terreno común ayuda a superar la resistencia a una idea o plan
(consulte la Tabla 7-13).

Tablas 7-13. Negocia, crea consenso y resuelve conflictos

Indicadores de Fortalezas Indicadores de Necesidad
Identifica las posiciones y necesidades individuales y del Utiliza la misma técnica en cada situación para influir a otros.
grupo. Negocia con otros sin reconocer sus prioridades o intereses.
Ve al conflicto como una oportunidad de entendimiento Utiliza técnicas extremas como ser demasiado duro o
común. demasiado blando al resolver conflictos.
Facilita el entendimiento de posturas conflictivas y posibles Aísla a los miembros del equipo y los presiona para alinearse
soluciones. con metas y prioridades personales.
Trabaja para colaborar en resolver problemas complejos de No busca reconciliar las posiciones conflictivas; solo busca
formas aceptables a todas las partes. ganar.
Crea consenso asegurando que todos los miembros sean Se enfoca en lo negativo de los intereses de otros.
escuchados.
Causas Subyacentes
No busca el punto medio en los asuntos, pero exige que se cumplan las necesidades personales identificadas.
Evita el conflicto; se siente incómodo en situaciones que demandan identificar el conflicto y resolver el problema.
Es incapaz de buscar una causa común o metas mutuas, o no está dispuesto a hacerlo.
Se siente incómodo o no le gusta trabajar con equipos hacia las metas y prioridades comunes.
Se toma las cosas personalmente.
No mantiene un enfoque basado en soluciones.

Obtenga aportes de sus pares sobre su entendimiento de las técnicas de negociación. Haga preguntas como:
“¿Puede describir una situación en la que yo haya negociado eficazmente?” “¿Qué podría hacer yo para
negociar más eficazmente?”
Luego de presentar un concepto o idea a pares, pídales sus pensamientos y perspectivas.
Grábese a usted mismo en una sesión de práctica mientras negocia un conflicto. Al ver la grabación,
Retroinformación autoevalúe sus acciones y tome nota de las acciones eficaces o ineficaces.
Antes de que comiencen las negociaciones, seleccione varias técnicas de negociación y practique con un par
para obtener un conocimiento sobre la implementación de la técnica y las potenciales desventajas.
Solicite retroinformación sobre sus aptitudes.
Obtenga retroinformación sobre su capacidad de escuchar activamente, de presentar información de modo tal
que otros entiendan las ventajas, y su sensibilidad a los factores culturales en la comunicación.

7-14 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Actividades de Aprendizaje y Desarrollo

Tabla 7-13. Negocia, crea consenso y resuelve conflictos (continuación)

Cuando ocurran disputas, evalúe las áreas de terreno común entre las diferentes partes y las determinaciones
de documentos.
Liste todas las funciones y recursos que se incluyen en una meta o prioridad de la organización. Identifique
personas con quienes usted puede tener una causa común o metas mutuas.
Investigue los puntos de vista de otras personas involucradas en la negociación o la creación de consenso.
Estudio Utilice dichos puntos de vista de acuerdo con ello en su argumento.
Bosqueje cuidadosamente los principios y valores personales de modo que usted sepa cuándo la negociación
traspasa los límites.
Estudie los comportamientos de fuertes negociadores o comportamientos de árbitros exitosos. Liste
comportamientos específicos que ellos demuestran que usted admira de ellos.
Encuentre una oportunidad para ejercer la diplomacia y el tacto para lograr un resultado favorable.
Cuando esté en un debate con personas de opiniones diferentes, practique hacer preguntas que puedan
resultar en compromiso, como: “¿Sobre qué puntos podemos acordar?” o “¿Qué es lo más importante
para usted y qué puede conceder?”.
Trabaje para ser un jugador del equipo que pueda representar intereses personales.
Práctica Anticipe áreas de problema en situaciones complejas y varíe el enfoque en consecuencia.
Convoque a una reunión de equipo ante la primera señal de que existe tensión entre miembros del grupo.
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: Ampliar la Influencia durante la Negociación; Gestionar
el Conflicto; Crear Relaciones de Trabajo más allá de los Límites; Crear Confianza; Entablar
Conversaciones Polémicas; Gestionar el Comportamiento Difícil.

EJERCE EL MANDO DANDO EL EJEMPLO

7.23 Los líderes pueden influir en otros actuando de un modo que brinde a los otros un ejemplo por el cual
medir y modelar su propio comportamiento. Liderar mediante el ejemplo es una forma de influencia donde los
líderes proporcionan modelos en lugar de una dirección explícita. Liderar mediante el ejemplo es una
manifestación de carácter y atributos de presencia:
 Muestra los Valores del Ejército.
 Muestra empatía.
 Ejemplifica el Ethos del Guerrero/Ethos de Servicio.
 Aplica disciplina.
 Lidera con confianza en situaciones adversas.
 Muestra competencia táctica y técnica.
 Comprende la importancia de aptitudes conceptuales y las modela.
 Busca diversas ideas y puntos de vista.

MUESTRA LOS VALORES DEL EJÉRCITO

7.24 Tras ingresar al Ejército, los soldados aprenden a defender un nuevo conjunto de valores: los Valores del
Ejército. Los Valores del Ejército son un conjunto de principios, normas y calidades que son esenciales para
los líderes del Ejército. El Ejército reconoce siete valores a defender: lealtad, deber, respeto, servicio
desinteresado, honor, integridad y valentía personal. Es obligación de todo soldado demostrar estos valores a
través de sus decisiones y acciones, y al hacerlo, fijar un ejemplo para que otros los sigan (consulte la Tabla 7-
14 en la página 7-16). Demostrar estos valores establece a uno como una persona de carácter que defiende la
Ética Militar en la conducción de la misión, el desempeño del deber y todos los aspectos de la vida.

30 de junio de 2015 FM 6-22 7-15

Capítulo 7

Tablas 7-14. Muestra los Valores del Ejército

Indicadores de Fortalezas Indicadores de Necesidad
Exhibe altos estándares de desempeño del deber, apariencia Resuelve problemas utilizando el “camino fácil” sin tener en
personal, porte militar y profesional, y buen estado físico cuenta lo que es “lo correcto para hacer”.
y de salud. Antepone el beneficio o comodidad personal a la misión.
Toma una posición ética; fomenta un clima ético. Demuestra Oculta hechos desagradables que pueden generar ira.
buen criterio moral y comportamiento. Es públicamente crítico de la unidad o su liderazgo, y sin
Completa tareas, según las normas, a tiempo y dentro de embargo no hace nada para ayudar.
la intención del comandante.
Demuestra determinación y persistencia al enfrentar
situaciones adversas.
Causas Subyacentes
No ha aceptado uno o más de los Valores del Ejército.
Demasiado comprometido con los intereses personales, las metas de carrera y el logro
personal. No puede traducir los Valores del Ejército en comportamientos personales.
Teme enfrentar demandas o dificultades que pudiera generar el seguir los Valores del Ejército.
No es consciente de los comportamientos personales y de cómo éstos son percibidos por otros.
Reflexione sobre los valores personales y los Valores del Ejército. Si percibe un conflicto, consulte con un
tutor con valores respetados y criterio para el debate y la guía.
Retroinformación Pregunte a los colegas cuán bien comprenden las expectativas y las normas.
Pregunte a pares y subordinados cuán bien ellos creen que usted defiende los Valores del Ejército. ¿De qué
manera sus comportamientos revelan sus valores?
Considere los comportamientos personales para completar tareas según las normas, a tiempo, y dentro de la
intención del comandante. ¿Cómo garantiza el éxito de su trabajo? ¿Cómo mide usted su
cumplimiento personal a las normas? ¿Cómo garantiza que la finalización se realizará en tiempo?
Observe a otros líderes organizacionales que demuestran y defienden eficazmente los Valores del Ejército.
Adapte el enfoque a su situación.
Analice la influencia de los Valores del Ejército sobre la unidad observando instancias y ejemplos de
Estudio lealtad, deber, respeto, servicio desinteresado, honor, integridad y valentía personal. ¿Cuáles son las
consecuencias cuando el cumplimiento de estos valores no se logra?
Estudie las figuras militares históricas que demostraron determinación, persistencia y paciencia en lograr
un objetivo. ¿Qué factores lo llevaron al triunfo? En tiempos de intensa dificultad, ¿qué acciones
utilizaron para superar la adversidad?
Tenga en cuenta qué significan los Valores del Ejército y las implicancias para el comportamiento y
desarrollo personal.
Ejercite la iniciativa anticipando los requisitos de la tarea antes de recibir la orden. Asuma responsabilidad
tanto por usted mismo como por los subordinados cuando surge un asunto.
Tome decisiones en base a lo que usted sabe que es lo correcto. No se deje influir por circunstancias o
factores internos o externos que puedan afectar la decisión. Actúe de acuerdo con principios claros en
lugar de un camino fácil.
Práctica
Fomente y promueva una política de puertas abiertas con subordinados en donde ellos se sientan cómodos
en venir a hablar con usted sobre desafíos de ética y moral que enfrentan de servicio y cómo
implementar la acción correcta.
Practique lo que predica. Demuestre la defensa de los Valores del Ejército a los demás.

MUESTRA EMPATÍA
7.25 Empatía se define como la capacidad de compartir y entender los sentimientos de otra persona. La
capacidad de empatizar es un atributo muy importante para un líder. La empatía permite a los líderes entender
cómo sus acciones afectarán a otras personas. La empatía puede ayudar a los líderes a comprender a aquellos
con quienes trabajan como, por ejemplo, otros soldados, Civiles del Ejército, la población local, e incluso,
fuerzas enemigas. Ser capaz de ponerse en el lugar del otro le permite al líder identificarse con quienes lo
rodean (consulte la Tabla 7-15 en la página 7-17).

7-16 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Actividades de Aprendizaje y Desarrollo

Tablas 7-15. Muestra empatía

Indicadores de Fortalezas Indicadores de Necesidad
Reconoce los indicadores emocionales de otras personas. Manifiesta falta de interés por el malestar emocionales de otras
Considera otros puntos de vista durante la toma de decisiones. personas.
Reaccione en forma apropiada a los estados emocionales de Muestra incapacidad para aceptar otras perspectivas.
otros. Muestra compasión cuando otras personas están Mantiene una postura egocéntrica durante la toma de
angustiadas. decisiones.
Predice las reacciones de otros frente a determinados eventos. Deshumaniza a los combatientes enemigos o la población local.
Exhibe habilidad para establecer buenas relaciones.
Causas Subyacentes
Problemas o incapacidad de aceptar la perspectiva de otras personas.
Se enfoca únicamente en sus propias necesidades, sin consideración por las de otros.
No reconoce los indicadores emocionales de otras personas.
No se identifica con otros individuos.
Prioriza demasiado los resultados.
Reúna información acerca de su capacidad para reconocer los indicadores emocionales de otras personas.
Retroinformación Reflexione sobre sus éxitos y fracasos acerca de las perspectivas aceptadas durante la toma de decisiones.
Enfóquese explícitamente en los indicadores emocionales y sociales durante las conversaciones.

Elija un modelo a seguir y estudie sus interacciones con otras personas.

Lea literatura pertinente sobre la empatía y la toma de perspectiva social.
Aprenda más acerca de los obstáculos asociados a la falta de empatía
Estudio Estudie los indicadores no verbales que pueden ayudar a identificar el estado emocional de una persona.
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: Más allá de las Destrezas con la Gente: Aproveche Su
Entendimiento de los Otros.
Practique tomar la perspectiva de diferentes personas (como, por ejemplo, la de un líder local, aliado de
coalición, adversario, o militar de otra especialidad). Imagine cuáles serían sus suposiciones y
preferencias. Haga esto al interactuar con un par o un grupo. Conozca mejor a sus subordinados, de
modo que pueda entender sus preocupaciones.
Práctica Use la técnica del equipo rojo y adopte perspectivas afines y opuestas para desafiar ideas y garantizar la
consideración de todas las perspectivas en la toma de decisiones.
Combata activamente la desconexión moral (convencerse a uno mismo de que los principios éticos no se
aplican a ciertas situaciones) de sus pares y subordinados mediante discutir situaciones en las que ellos
no mostraron empatía hacia otras personas.

EJEMPLIFICA EL ETHOS DEL GUERRERO/ETHOS DE SERVICIO

7.26 El Ethos del Guerrero y el Ethos del Servicio se refieren a un conjunto de actitudes profesionales y
creencias específicas que caracterizar al Soldado Estadounidense y a los Civiles del Ejército. El Ethos del
Guerrero forja y guía las acciones de un líder tanto dentro como fuera del campo de batalla. Los líderes
manifiestan el Ethos del Guerrero o el Ethos de Servicio siempre que experimentan condiciones prolongadas y
exigentes que requieren compromiso y resistencia para hacer lo correcto a pesar de las adversidades, los
desafíos y los obstáculos (consulte la Tabla 7-16 en la página 7-18). Por ejemplo, abogar por un programa de
adiestramiento para desarrollo de liderazgo más integral es una muestra del Ethos de Servicios, tal como
liderar a otros en zona de combate es una muestra del Ethos del Guerrero.
7.27 Mientras que los Civiles del Ejército pueden tener una ética similar a la del guerrero, el Ethos de Servicio
es el que describe correctamente las actitudes de los Civiles del Ejército, quienes eligen servir al interés
público mediante el apoyo y defensa de la Constitución. Tienen compromiso con el Ejército y la Constitución,
y a su ingreso, toman un juramento similar al de los soldados. En pos de honrar el Ethos de Servicios, los
Civiles del Ejército ayudan a respaldar las necesidades del Ejército y sus soldados.

30 de junio de 2015 FM 6-22 7-17

Capítulo 7

Tablas 7-16. Ejemplifica el Ethos del Guerrero/Ethos de Servicio

Indicadores de Fortalezas Indicadores de Necesidad
Elimina o lucha contra los obstáculos, dificultades y Renuncia cuando se enfrenta a una situación o desafío
adversidades para cumplir con la misión. dificultoso.
Manifiesta la intención de triunfar y supera las situaciones Es pesimista o negativo acerca de la capacidad personal de
difíciles y complejas. obtener resultados dentro de las limitaciones
Exhibe coraje físico y emocional. Sostiene y transmite el organizacionales.
Ethos del Guerrero. Permite que el miedo al riesgo detenga sus acciones, sin
Busca la victoria durante largos períodos, sin importar las integrar el proceso de manejo de riesgo.
condiciones. Duda o evitar dar un paso adelante cuando es necesario.
Muestra timidez y vacilación al actuar.
Causas Subyacentes
Falta de internalización de los Valores del Ejército.
Carece de entendimiento holístico del Ethos del Guerrero y sus implicancias en el comportamiento personal.
Exhibe frustración o fatiga debido a condiciones muy exigentes durante un período extenso.
Permite que la pereza o autosuficiencia comprometan la tarea o misión.
La situación actual parece imposible de resolver, y no muestra señales de mejora.
Clarifique y entienda el alcance de las nuevas tareas y su relación con el cumplimiento de la misión.
La perseverancia es valiosa cuando se alinea con los objetivos organizacionales.
Solicite retroinformación por parte de sus pares y subordinados en cuánto a su capacidad de mostrar
determinación, persistencia y paciencia. Determine si existen patrones en su manera de manejar
distintas situaciones.
Retroinformación Solicite retroinformación por parte de un superior en cuanto a su capacidad de mostrar el Ethos del
Guerrero. Identifique instancias en las que hubiera podido perseverar más o menos, para garantizar un
equilibro entre obtener resultados y perder tiempo.
Solicite el consejo de un tutor o asesor de confianza antes de llevar a cabo una tarea difícil. Pida que le
brinden su punto de vista acerca de los pasos a seguir. Proporcione tanto contexto como sea posible y,
luego, explique la situación y los posibles modos de lidiar con dificultades anticipadas.
Reflexione acerca de sus experiencias personales al defender el Ethos del Guerrero. En una tarea
prolongada o compleja, ¿qué fue lo que le hizo querer rendirse? ¿Qué lo ayudo a seguir adelante?
Si tiene dificultad para llevar algo a cabo, reflexione acerca de por qué no está funcionando, y cuáles son
los enfoques alternativos que podrían dar resultado.
Investigue personajes históricos que hayan demostrado coraje físico y emocional y voluntad de triunfar.
Lea citas de "Medalla de Honor" o elija un modelo a seguir e identifique como este demuestra
Estudio perseverancia. ¿Qué acciones o actitudes lo condujeron al éxito? En momentos de dificultades
extremas, ¿cuál fue su enfoque al liderazgo?
Identifique modos de liberar tensión para manejar reacciones emocionales en el trabajo (como, por
ejemplo, respirar hondo, contar hasta diez, pensar antes de actuar). Estudie personajes históricos que
hayan demostrado determinación, persistencia y paciencia al lograr un objetivo. ¿Qué factores lo
llevaron al triunfo? En momento de dificultad extrema, ¿cómo superar la adversidad?
Durante los análisis, considere cómo los preceptos del Ethos del Guerrero fueron aplicados en las
operaciones.
Ofrézcase a liderar una situación difícil o prolongada. Mientras intenta resolver dicha situación, note el
trabajo y progreso que tuvo lugar en pos de una resolución.
Práctica
Al liderar, acepte responsabilidad por los errores personales y siga adelante. No permite que las críticas
sobre un resultado o los obstáculos eviten que asuma el liderazgo o persevere en sus esfuerzos.
Al interactuar con los miembros del equipo y subordinados, comprenda que la resistencia y la inercia son
naturales. Cuando se presenten, no pierda el foco, y no tome las críticas en forma personal.

APLICA DISCIPLINA
7.28 La disciplina es esencial para un soldado y líder. Si bien es responsabilidad de todos los soldados
mantener autodisciplina, es responsabilidad de los líderes garantizar disciplina en la unidad. La autodisciplina
permite a los individuos asegurarse de que su comportamiento refleje los Valores del Ejército, que se cumplan
las normas del Ejército (en cuanto a lo físico y al comportamiento), y que se logren las tareas oportunamente.
Todos los atributos y conductas específicas de un líder del Ejército se basan en la autodisciplina y la habilidad
de poner las necesidades consistentes con el apoyo y la defensa de la Constitución de los Estados Unidos por
sobre las propias. La disciplina de la unidad fomenta la camaradería, el apoyo, el ambiente positivo, y refuerza
los sistemas de administración tales como el abastecimiento, el mantenimiento, el entrenamiento y el personal.
La Tabla 7-17 proporciona indicadores que los líderes pueden utilizar para identificar sus fortalezas y

7-18 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Actividades de Aprendizaje y Desarrollo

necesidades de desarrollo al momento de mostrar disciplina. Asimismo, este documento también presenta las
potenciales causas subyacentes de no poder mostrar disciplina, y recursos para su mayor desarrollo.

Tablas 7-17. Aplica disciplina

Indicadores de Fortalezas
Aplica iniciativa disciplinada incluso si no existen órdenes.
Mantiene estándares para sí mismo y sus subordinados.
Muestra buena administración del tiempo.
Fomenta los comportamientos positivos y corrige los
negativos.
Indicadores de Necesidad
Muestra favoritismo y desigualdad al imponer estándares.
No logra completar las tareas en forma oportuna.
No logra ejecutar el Código Uniforme de Justicia Militar en
forma adecuada.
Exhibe conductas poco profesionales.

Causas Subyacentes
Incapacidad para evaluar el comportamiento propio en forma adecuada.
Incapacidad de interiorizar los Valores del Ejército y sus tradiciones.
Mala administración del tiempo.
Priorizarse a uno mismo en lugar de al Ejército.
No comprender que el favoritismo descalifica la autoridad.
No comprender cómo comunicar e imponer estándares en forma adecuada.
Seleccione un modelo a seguir y observe cómo presentan disciplina. Pregunte cuán importante es la
disciplina para ellos, cuáles son las dificultades de los estándares débiles y cómo mantener la
Retroinformación autodisciplina.
Compare cómo administra usted el tiempo en relación a otros. ¿Logra completar la misma cantidad de
trabajo o más? ¿Ha priorizado y completado las tareas más importantes a tiempo?
Considere cómo los diferentes tipos de disciplina afectan al individuo y a la unidad.
Estudie técnicas de administración de tiempo e implemente métodos para utilizar su tiempo en forma
eficiente.
Estudio Reevalúe los conceptos psicológicos que interfieren con la autodisciplina (el ego, mecanismos de defensa
reprimidos o gratificación aplazada).
Piense acerca de su comportamiento, y cómo otras personas verían su autodisciplina si supieran lo que
usted sabe de sí mismo. ¿Cómo cambiaría su comportamiento?
Considere cómo otros percibirían su disciplina si entendieran sus pensamientos/acciones: diseñe un plan
Práctica para mejorar los defectos.
Establezca una rutina de ejercicios y adhiérase a ella.

LIDERA CON CONFIANZA EN SITUACIONES ADVERSAS

7.29 Con frecuencia se presenta la oportunidad de liderar con confianza en situaciones adversas. No obstante,
tomar la decisión correcta en momento difíciles es lo que define la carrera de una líder del Ejército.
Erróneamente, los individuos a menudo creen que liderar con confianza en situaciones adversas es
responsabilidad de los líderes de mayor jerarquía, y no reconocer la necesidad de liderazgo con confianza en
todos los niveles. Cómo los líderes del Ejército abordan y perseveran en los momentos difíciles es un ejemplo
de liderazgo para otros, a la vez que muestra compromiso con la organización (consulte la Tabla 7-18 en la
página 7-20).

30 de junio de 2015 FM 6-22 7-19

 Capítulo 7

Tablas 7-18. Lidera con confianza en situaciones adversas

Indicadores de Fortalezas
Brinda su presencia en el momento y lugar apropiados.
Exhibe autocontrol y compostura en condiciones adversas:
mantiene la calma bajo presión.
Muestra determinación al descubrir un error.
Toma decisiones e iniciativa en la ausencia de instrucciones.
Se mantiene positivo, incluso cuando la situación cambia o se
torna confusa.
Alienta a sus subordinados.
Indicadores de Necesidad
Pierde la esperanza o apatía frente a la adversidad.
Se muestra desalentado frente a los obstáculos.
Permite que el enojo y la emoción comprometan una situación.
Duda al tomar acciones decisivas; se limita a seguir.
el liderazgo de un superior en momentos inapropiados.
Evita situaciones en las que es necesario tomar una postura de
autoridad frente a un asunto o problema.

Causas Subyacentes
Tarda en adaptarse a las situaciones cambiantes.
No se siente cómodo con sus aptitudes y habilidades como líder; reticente a tomar las riendas o el control de una situación.
Es indeciso: le cuesta tomar decisiones finales.
Teme que las consecuencias de tomar una mala decisión dañarán su imagen.
Evitar los riesgos prudentes para asegurar que su rendimiento no reciba críticas negativas.
No enfrenta los problemas; evita el conflicto.
Al liderar una misión dificultosa, realice una evaluación posterior. Solicite retroinformación para identificar
acciones eficaces o ineficaces, así como también oportunidades para mejorar. Solicite que los
miembros del equipo le brinden retroinformación acerca de su desempeño en dicha situación.
Solicite retroinformación por parte de pares acerca de su respuesta a los obstáculos, y sobre cómo
Retroinformación demostrar efectivamente su perseverancia para alcanzar objetivos.
Reúnase con el equipo para barajar soluciones creativas a desafíos habituales en la organización. Trate de
abordar el problema desde una perspectiva nueva y diferente.
Solicite el consejo de un tutor o asesor de confianza acerca de cómo lidiar con una situación difícil. Haga
que ellos lo guíen y brinde conocimiento sobre las posibles próximas etapas.
Realice un análisis sobre una misión o problema en la que se enfrentó a una decisión difícil. Considere
distintos posibles procedimientos, seleccione uno y desarrolle un plan de acción para llevarlo a cabo.
Desarrolle el entendimiento de que el fracaso y la crítica son parte del proceso. Como líder, tome riesgos
prudentes, teniendo en cuenta que no siempre estará en lo correcto.
Aprenda sobre métodos de planificación y resolución de problemas, y herramientas que lo ayuden a
Estudio
garantizar el éxito.
Observe a un líder que haya alcanzado objetivos en forma consistente bajo circunstancias desfavorables.
¿Qué comportamientos puede modelar para garantizar un éxito personal similar?
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: Toma de Decisiones con respecto al Liderazgo; Cómo
ser un Líder Flexible en Tiempos de Cambio; Dirigir Comportamiento Difícil
Cuando exista resistencia, apéguese a su argumento y los hechos que lo apoyan, pero manténgase abierto a
recibir retroinformación y opiniones. Recuerde no tomar las críticas en forma personal.
Aborde una serie de tareas o desafíos cada vez más exigentes con el fin de construir un registro de éxitos y
reforzar su confianza en situaciones difíciles.
¡Esté bien preparado! Anticipe posible resistencia por parte de su audiencia e invierta tiempo recolectando
Práctica datos y razones para apoyar su postura.
Persevere. No deseche con facilidad las opiniones y decisiones para las cuales tiene argumentos fuertes.
Articule en forma clara su postura utilizando explicaciones y ejemplos detallados; sea respetuoso de las
opiniones ajenas.
Utilice un lenguaje claro y firme para establecer su postura. Esté atento a los indicadores no verbales que
puedan comunicar falta de confianza y evite utilizar lenguaje incierto.

MUESTRA COMPETENCIA TÁCTICA Y TÉCNICA

7.30 Esforzarse por alcanzar competencia y experiencia táctica y técnica es esencial para los líderes del
Ejército. Los líderes del Ejército deben implementar los métodos y tecnologías más avanzadas para solucionar
problemas y garantizar el cumplimiento de una misión. Exhibir conocimiento y habilidades técnicas y tácticas
incluye buscar e implementar los mejores procedimientos, así como también explorar y alentar una cultura de
participación entre los miembros del equipo, con el fin de desarrollar y mejorar su dominio técnico (consulte la
Tabla 7-19).

7-20 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Actividades de Aprendizaje y Desarrollo

Tablas 7-19. Muestra competencia táctica y técnica

Indicadores de Fortalezas Indicadores de Necesidad
Utilizar la experiencia técnica y táctica para cumplir con la Utiliza recursos, equipo, procedimientos y métodos en forma
misión según los estándares correspondientes y proteger ineficiente.
los recursos. Consume recursos en forma excesiva debido al uso ineficiente
Muestra el conocimiento apropiado sobre los métodos, de la tecnología.
procedimientos y equipo necesarios para el puesto. Utiliza enfoques obsoletos o ineficientes frente a los problemas.
Acepta e implementa nuevas tecnologías para cumplir la No se interesa en obtener nuevas habilidades y conocimiento.
misión.
Causas Subyacentes
No comprende en su totalidad los puestos y operaciones de la organización.
No comprende el empleo óptimo de los recursos, equipo, procedimientos y métodos.
No busca oportunidades de aprender nuevas soluciones a problemas técnicos y tácticos.
No se siente cómodo con las nuevas tecnologías y no entiende sus capacidades.
Desconoce cómo ubicar y aprender nuevas habilidades y conocimiento técnico y táctico.
Aprenda de quienes lo rodean mediante preguntar qué conocimientos y habilidades son fundamentales para la
misión. Pregunte a otros cómo lo aprendieron, y busque un camino similar.
Converse con otras personas dentro y fuera de la cadena de mando para mantener actualizado en las
influencias externas (tales como tecnología emergente o las últimas tácticas, técnicas y procedimientos).
Las mejores oportunidades para establecer conexiones y compartir información incluyen asistir a
Retroinformación conferencias y cursos de capacitación, así como también hacer uso de los recursos en línea.
Busque oportunidades de poner a prueba su competencia técnica y táctica.
Autoevalúe su capacidad de ser un líder técnico y táctico, por medio de leer los últimos artículos
periodísticos, revistas profesionales y noticias de asociaciones profesionales, y compare su conocimiento
y habilidades personales con la nueva información.
Construya experiencia personal por medio de leer doctrinas, manuales técnicos y fuentes no militares en áreas
de interés.
Suscríbase a o estudie publicaciones y recursos profesionales que expongan nuevas habilidades técnicas.
Manténgase actualizado acerca de la nueva información técnica por medio de leer blogs y otros recursos
en línea.
Estudio Ofrézcase para preparar e impartir capacitación sobre un tema técnico o táctico específico. Escriba y publique
en un periódico o revista un artículo sobre su área de especialización.
Busque oportunidades de tomar cursos continuos de estudios para desarrollar su conocimiento técnico.
Considere ofertas de educación presencial, a distancia y aprendizaje distribuido, así como también
opciones por correspondencia.
Busque y aproveche oportunidades de capacitación avanzada en relación a sus responsabilidades personales.
Ofrézcase como voluntario para oportunidades que le brinden experiencia táctica y técnica en nuevas áreas de
Práctica especialización.
Desarrolle un o más áreas de especialización en las cuales pueda ser considerado el experto en su unidad.
Comunique su conocimiento y póngase a disposición cuando otras personas necesiten dirección o apoyo.

COMPRENDE Y MODELA HABILIDADES CONCEPTUALES

7.31 Los líderes del Ejército deben no solo entender la importancia de las habilidades conceptuales, sino
también poseerlas, modelarlas, y desarrollarlas continuamente (consulte la Tabla 7-20 en la página 7-22). Las
habilidades conceptuales son la base para resolver situaciones complejas, entender causa y efecto, pensar en
forma crítica, resolver problemas, desarrollar planes y liderar a otros. En resumen, son fundamentales para
cumplir las funciones críticas del Ejército.

30 de junio de 2015 FM 6-22 7-21

 Capítulo 7

Tablas 7-20. Comprende y modela habilidades conceptuales

Indicadores de Fortalezas Indicadores de Necesidad
Identifica problemas críticos en una situación y utiliza su Se pierde en los detalles de una situación sin percibir cómo se
conocimiento para tomar decisión y aprovechar las conectan e interactúan.
oportunidades. Mantiene cómodamente el status quo; ignora nuevos procesos de
Reconoce y genera soluciones innovadoras. pensamiento para resolver un problema.
Relaciona y compara información de diferentes fuentes para Se apoya excesivamente en una única fuente de información o un
identificar posibles relaciones de causa y efecto. único enfoque para resolver un problema.
Utiliza buen juicio, razonamiento lógico y pensamiento Hace uso de pensamientos estereotipados, rígidos o tendenciosos
crítico. para resolver una situación.
Desarrolla suposiciones lógicas en la ausencia de datos Utiliza un enfoque multidisciplinario para pensar los conflictos y
fácticos. desarrollar soluciones.
No explica la evidencia y proceso de pensamiento que condujeron
a sus decisiones.
Causas Subyacentes
Es impaciente con el tiempo o esfuerzo requerido para lograr una conceptualización rigurosa.
Utiliza el instinto o enfoques antiguos para tomar decisiones.
Teme al riesgo al fracaso que pueda resultar de las nuevas conceptualizaciones o enfoques.
No tiene certeza del proceso de pensamiento y la evidencia utilizada para tomar decisiones, y es incapaz de explicárselo a otras
personas.
No se toma tiempo para elaborar reflexiones o pensamientos personales.
Pregúntese cómo un problema y las decisiones o acciones derivadas del mismo afectarán la perspectiva
general de los eventos.
¿Qué otras decisiones, operaciones o unidades se ven afectadas?
Pregúntele a otras personas si han observado que usted muestra parcialidad o fallas conceptuales durante el
Retroinformación análisis de la resolución de un problema. Pida opiniones claras y honestas en cuando a la parcialidad y
fallas conceptuales percibidas. Compare esta retroinformación con su evaluación personal.
Considere las consecuencias a largo plazo de la decisión o acción que contempla. ¿Cuáles son los efectos
secundarios o terciarios? Identifique las consecuencias y reevalúe la potencial decisión. Preséntele la
idea a otras personas y solicite su opinión al respecto.
Lea sobre los métodos de conceptualización de situaciones ambiguas y complejas. Los temas pueden abarcar:
pensamiento en términos de sistemas, mapas mentales, entre otros.
Entrénese para visualizar cómo los planes u operaciones se desarrollarán, por medio de pensar en las
operaciones derivadas, fases, secuencias y horarios.
Estudie los temas de pensamiento crítico y pensamiento creativo; aplique los métodos a problemas que usted
Estudio
enfrente.
Observe un líder que sea experto en habilidades conceptuales y en desarrollar modelos conceptuales. Discuta
el proceso de pensamiento de este líder con él.
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: Toma de Decisiones con respecto al Liderazgo o Cómo
ser un Líder Flexible en Tiempos de Cambio.
Cuando se enfrente a un problema, aplique un enfoque sistemático para definir el problema, obtener la
información relevante, realizar suposiciones fundamentales y desarrollar cursos de acción.
Trabaje para sintetizar hechos, datos, experiencias y principios que lo ayuden a comprender situaciones.
Busque patrones, temas, conexiones e interacciones.
Cuando se enfrente a un problema, tómese el tiempo para desarrollar múltiples soluciones viables para ese
Práctica problema.
Aplique criterios preseleccionados para ayudar a evaluar las situaciones y seleccione el mejor.
Utilice una técnica o herramienta de mapa mental para entender los elementos de una situación compleja o
ambigua y sus relaciones.
Cree y comunique su visión del resultado para un esfuerzo importante y el proceso requerido para alcanzar tal
resultado.

BUSCA DIVERSAS IDEAS Y PUNTOS DE VISTA

7.32 Al buscar y al estar abiertos a diferentes ideas y puntos de vista, los líderes del Ejército se exponen a
nuevas ideas, perspectivas, explicaciones y enfoques que pueden lograr que los proyectos y las tareas se
realicen de forma más eficiente y más eficaz. El considerar diferentes ideas y puntos de vista ayuda a asegurar
una conceptualización adecuada de problemas, así como también, el desarrollo y la selección de
procedimientos viables. Estar abierto a diferentes ideas y puntos de vista también ayuda a la percepción los
cambios, a la identificación de nuevos requerimientos y a la adaptabilidad a ambientes operacionales
dinámicos (consulte la Tabla 7-21).

7-22 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Actividades de Aprendizaje y Desarrollo

Tabla 7-21. Busca diversas ideas y puntos de vista

Indicadores de Fortalezas Indicadores de Necesidad
Fomenta la comunicación respetuosa y honesta entre el personal Se limita a la primera solución que le viene a la mente.
y los responsables. Considera a las opiniones e ideas de los subordinados como
Explora explicaciones y enfoques alternativos para realizar las irrelevantes.
tareas. No expresa puntos de vista opuestos para favorecerse o para
Refuerza nuevas ideas. Está dispuesto a considerar perspectivas evitar una discusión.
alternativas para resolver problemas difíciles. Opera aislado.
Utiliza fuentes informadas y expertos en la materia. Mantiene el statu quo y duda al hacer alteraciones sobre los
Fomenta que los miembros del equipo expresen sus ideas, métodos ya comprobados.
incluso si estas cuestionan el consenso. Subestima, intimida y reprende en vez de ofrecer
retroinformaciones constructivas y puntuales.
Causas Subyacentes
Considera a las ideas de los subordinados como amenazas a la autoridad o al conocimiento propio.
Se muestra impaciente ante las charlas y debates. Desea tomar una decisión rápidamente.
Tiene dificultad para percibir o entender matices de significado o diferencias en opiniones.
Depende de la opinión de ciertos individuos de forma excesiva. No le ofrece al resto oportunidades de aportar.
No se toma tiempo para elaborar reflexiones o pensamientos personales.
Fomente a que los miembros del equipo expresen sus ideas y opiniones acerca del funcionamiento del equipo.
Utilice métodos de escucha activa para asegurar un entendimiento certero de sus perspectivas.
Busque a alguien calificado en procesos de grupo y en comunicaciones para que observe una reunión de equipo
Retroinformación y para que ofrezca una retroinformación sobre cuán diversas son las ideas y opiniones que usted expresa y
cómo usted fomenta o desalienta ideas y opiniones.
Comunique el resultado deseado de una tarea y pida retroinformaciones y opiniones a los miembros del
equipo. Utilice dichas opiniones para diseñar estrategias nuevas y más efectivas.
Aprenda cómo guiar una investigación en áreas de importancia para su posición.
Involúcrese en su comunidad profesional participando en asociaciones y grupos que promueven soluciones
creativas de aprendizaje.
Entreviste a un líder que goce de una reputación como fuerte innovador y como líder de equipo que resuelva
desafíos complejos y singulares. Aprenda sobre procesos mentales y sobre los métodos que se utilicen
Estudio para obtener lo mejor de los miembros de un equipo y llegar a una conclusión creativa.
Lea acerca de enfoques y métodos utilizados por personas pertenecientes a otros campos y con formaciones
diferentes, con los que se resuelven problemas como los que usted enfrenta.
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: Buscar e Incorporar Diferentes Ideas; Lograr un
Entendimiento Común; el Arte de Hacer Preguntas; Buscar y Dar Retroinformación Cara a Cara; Más allá
de las Destrezas con la Gente: Aproveche Su Entendimiento de los Otros.
Mantenga su mente abierta cuando las ideas no se adecuan al pensamiento convencional o cuando parecen ser
tangenciales respecto de la misión.
Asegúrese de no subestimar o reprender a un miembro del equipo cuando sus ideas se desvían del objetivo.
Busque
el mérito en cada argumento, en vez del error mortal.
Práctica Arme equipos diversos de forma deliberada para proyectos o tareas. Solicite contribuciones y opiniones de
todos los miembros del equipo cuando trate de encontrar una solución para el problema.
No desestime las opiniones del otro por razones de grado, edad o género. Escuche sus opiniones de forma
activa y determine cómo emplear tal enfoque a una solución específica.
Reúnase con el equipo para compartir soluciones creativas para algún desafío que enfrente actualmente la
organización o la unidad. Trate de abordar el problema desde una perspectiva nueva y diferente.

COMUNICA
7.33 Los líderes se comunican expresando ideas de forma clara y escuchando a otros de forma activa. Al
entender la naturaleza y la importancia de la comunicación, así como también practicar técnicas de
comunicación efectiva, los líderes se relacionarán de mejor manera con los otros y serán capaces de traducir
metas en acciones.
7.34 La comunicación es esencial para todas las aptitudes del liderazgo. Existen cuatro componentes en dicha
aptitud:
 Escucha de forma activa.
 Crea un entendimiento común.

30 de junio de 2015 FM 6-22 7-23

 Capítulo 7

 Emplea técnicas interesantes de comunicación.

 Se muestra sensible ante los factores culturales de la comunicación.

ESCUCHA DE FORMA ACTIVA

7.35 El propósito más importante al escuchar es comprender e internalizar los pensamientos del hablante. A lo
largo de la conversación, los hablantes deben prestar atención a lo que el otro trata de comunicar. Los oyentes
activos tienen mucho en dónde enfocarse: en una variedad de señales verbales y no verbales, en el contenido
del mensaje que el hablante está tratando de expresar, y en las emociones y en la urgencia propias del hablante
(consulte la Tabla 7-22). Mantenerse alerta ante temas recurrentes repetidos por el hablante, así como también
ante las inconsistencias o los temas que ellos evitan por completo.

Tabla 7-22. Escucha de forma activa

Indicadores de Fortalezas Indicadores de Necesidad
Presta atención a señales no verbales. Interrumpe para brindar opiniones y decisiones propias.
Hace preguntas para aclarar el significado cuando el punto del Se distrae por el enojo o el desacuerdo con el hablante.
hablante no se entiende. Utiliza la primera respuesta que le viene a la mente.
Resume y parafrasea los puntos principales del hablante antes de Enfoca la atención en copiar de forma extensa.
elaborar una respuesta. Confunde el objetivo general del mensaje con los detalles
Mantiene contacto visual. provistos.
Toma breves notas mentales o escritas sobre puntos importantes Le dice a la gente lo que debe decir o pensar.
para su explicación.
Se mantiene alerta ante los temas recurrentes del hablante.
Reflexiona sobre la información antes de expresar sus puntos de
vista.
Causas Subyacentes
Se enfoca en lo que dirá a continuación, en vez de entender a la otra persona con exactitud.
No posee habilidades para percibir con exactitud sentimientos ni para leer lenguaje corporal.
Se siente incómodo con los temas, la información o las emociones que comparte el hablante.
Cree que su manera es la única manera. No escucha la opinión de otros.
Se distrae por la presión del tiempo, por los asuntos de los demás o por factores ambientales.
Si no entiende lo que el hablante trata de comunicar, pídale que vuelva a plantear la idea.
Parafrasee lo que dijo el hablante antes de responder. Utilice frases como: “entonces, lo que usted dice es
que...”
Retroinformación
Pregunte a otros en su trabajo o en su entorno cómo puede mejorar las habilidades de escucha activa.
En el cierre de la conversación, recapitule o resuma los puntos principales y las motivaciones que podrían ser
de trasfondo. Note tendencias y temas en la discusión.
Durante las actividades diarias, trate de observar a alguien que usted sienta que es un buen oyente al interactuar
con otra persona. ¿Qué hace esa persona para ser un buen oyente? ¿Qué señales verbales y no verbales se
utilizan?
Aprenda qué comportamientos limitan la escucha activa. Considere cuán a menudo usted dice frases como:
“Sí, pero...” o “Vayamos al punto”. ¿Usted chequea su teléfono móvil o continúa escribiendo en la
computadora durante las conversaciones? Este tipo de comportamientos tienden a comunicar un rechazo a
Estudio escuchar, y a limitar la conversación.
Descubra si es un oyente selectivo al observar qué temas, con qué personas y en qué contextos usted es o no es
un oyente activo.
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: Lograr un entendimiento común, El Arte de Hacer
Preguntas, Construir Relaciones Laborales Cruzando Barreras, Buscar y Dar Retroinformación Cara a
Cara, Entablar Conversaciones Polémicas, Dirigir Comportamiento Difícil; Más allá de las Destrezas con
la Gente: Aproveche Su Entendimiento de los Otros.

7-24 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Actividades de Aprendizaje y Desarrollo

Tabla 7-22. Escucha de forma activa (continuación)

Práctica Durante las conversaciones, ofrezca un breve resumen de enunciados de los dichos del interlocutor y de los
sentimientos asociados a ellos. Busque confirmación de su entendimiento del interlocutor. Parafrasee con
sus propias palabras para evitar repetir automáticamente las palabras del interlocutor, lo que podría ser
percibido como burla.
Emplee indicaciones verbales, tales como “Sí...”, “Continúe...” y “Dígame más sobre...” e indicaciones no
verbales, tales como asentir, inclinarse hacia el interlocutor y hacer contacto visual para fomentar que la
otra persona hable.
Durante las conversaciones cotidianas, trate de enfocarse solamente en lo que el hablante está diciendo, en vez
de enfocarse en armar su argumento.
Minimice las distracciones externas: apague los dispositivos móviles y cierre la puerta, o vaya a algún lugar
donde usted pueda estar cara a cara con el hablante. Si esto no es práctico, pídale al hablante encontrarse
más tarde para enfocarse en lo que él tiene para decir.
Trate de no discutir mentalmente con el interlocutor. Eso lo distrae de escuchar lo que el hablante está tratando
de expresar.
Tome notas que identifiquen los puntos importantes o ítems para que se clarifiquen durante reuniones. Revise
sus notas y haga un seguimiento con un correo electrónico o con una conversación, si el mensaje continúa
siendo poco claro.

CREA UN ENTENDIMIENTO COMÚN

7.36 Los líderes deben entender la misión de la unidad y desarrollar planes para cumplir las metas de la
misión. Los líderes deben la organización a sus subordinados y deben compartir con los socios unificados de
acción información que se aplica directamente a sus tareas y proveer el contexto necesario para lo que se
necesita hacer (consulte la Tabla 7-23). Al mantener informados a los miembros del equipo, se alinea la
organización, el estrés disminuye y se muestra apreciación por los miembros del equipo.

Tabla 7-23. Crea un entendimiento común.

Indicadores de Fortalezas Indicadores de Necesidad
Expresa pensamientos e ideas con claridad. Crea mensajes, argumentos e historias inconsistentes y
Verifica dos veces que los subordinados hayan entendido confusas.
mensaje que se comunicó. Comunica el mensaje técnico en cuestión sin convertirlo en
Refuerza la importancia de los objetivos y de las prioridades términos generales.
actuales de la unidad para los subordinados. Sitúa el énfasis en un tema inadecuado para la audiencia
Reconoce y aborda la mala comunicación potencial. (demasiado simplista para la administración y demasiado
Utiliza un método de comunicación que se alinea con la detallado y tedioso o enfocado estratégicamente para los
información que se expresará. subordinados).
Se comunica tanto como con los subordinados, como con los Comparte información e entendimiento solamente con unos
superiores para asegurar que todos estén informados. favoritos selectos.
Limita la comunicación para los subordinados y para los
superiores en su propia cadena de mando.
Causas Subyacentes
Tiene poco tiempo de preparación antes de hablar sobre un tema a los individuos o a un grupo.
No tiene conocimiento certero de los vacíos en el entendimiento de la audiencia sobre el tema.
No tiene habilidades para crear mensajes o explicaciones apropiados para la formación, nivel de comprensión, idioma, cultura y
otros factores propios de la audiencia.
Tiene un entendimiento parcial o incompleto sobre el tema en cuestión.
Fomente una retroinformación y un diálogo abierto entre y con los subordinados, particularmente cuando están
haciendo preguntas sobre un proyecto o un proceso.
Discuta intenciones, prioridades y procesos mentales con los subordinados para asegurar su entendimiento.
Ofrezca a los subordinados la oportunidad de preguntar sobre cualquier punto que no hayan entendido.
Retroinformación Después de brindar información, pídale a otros que resuman la información que se acaba de brindar.
Comunique esto de una forma no amenazante o no condescendiente, pero muestre interés en asegurarse
que todos estén en el mismo lugar del discurso.
Haga consultas de forma periódica a los subordinados para asegurarse que sepan qué está sucediendo en la
organización. Aclare algún detalle faltante.

30 de junio de 2015 FM 6-22 7-25

 Capítulo 7

Tabla 7-23. Crea un entendimiento común (continuación)

Evalúe la mejor forma de comunicarse con diferentes individuos o grupos de individuos dentro y fuera de la
organización. Aprenda cómo igualar el mensaje con el método ante la audiencia.
Estudie a individuos (figuras públicas, históricas o locales) que se consideren comunicadores calificados y que
sean capaz de brindar mensajes que se traduzcan en acción.
Realice un curso sobre técnicas de comunicación efectiva o súmese a un grupo público de conversación que
contribuyan a su conocimiento y habilidades para crear y brindar mensajes persuasivos para otros.
Estudio Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: Hacer que la Influencia Valga la Pena; Lograr una Visión
Común; El Arte de Hacer Preguntas; Rápidos Establecimientos del Equipo: Cómo Construir un Equipo
Inmediatamente; Crear Relaciones de Trabajo más allá de los Límites; Más Allá de las Aptitudes de la
Gente: Aprovechamiento del Entendimiento de los Otros, Entablar Conversaciones Polémicas, El Líder
como Seguidor.
ASAP: tan pronto como sea posible
Relacione los objetivos y prioridades actuales de la unidad con los objetivos mayores de la organización.
Mientras usted planea las palabras y la entrega del mensaje, imagine cómo recibirá la audiencia destinataria
dicho mensaje.
Práctica Considere la información que trata de explicar y construya la explicación en una progresión lógica que se
adecue al tema a tratar (tal como de forma cronológica, secuencial, descendiente o ascendiente).
No sobrecargue de información al equipo. Ofrezca la información en segmentos para su entendimiento sin
causar confusión y en su conjunto, ellos expresarán la historia completa.

EMPLEA TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN INTERESANTES

7.37 Los líderes deben entregar el mensaje a la unidad o a los subordinados de forma clara y concisa, para
asegurar el entendimiento común (consulte la Tabla 7-24). Para garantizar que el mensaje se destaque de la
multitud, los líderes necesitarán emplear técnicas de comunicación interesantes para asegurarse que el mensaje
se entienda y se recuerde.

Tabla 7-24. Emplea técnicas de comunicación interesantes

Indicadores de Fortalezas Indicadores de Necesidad
Establece metas para transmitir energía a otros. Transmite un mensaje meta o clave de forma confusa.
Hace contacto visual cuando habla. Brinda la información utilizando un tono monótono y pocas
Habla de forma entusiasta y mantiene el interés del oyente. ayudas o dispositivos para asistir al entendimiento.
Gesticula de forma apropiada. Utiliza un tono de voz condescendiente.
Selecciona medios de comunicación apropiados para transmitir No alinea el mensaje con el medio de comunicación.
el mensaje. Le toma mucho tiempo expresar ideas centrales.
Reconoce y aborda malentendidos.
Busca retroinformación sobre cómo ha funcionado la
comunicación.
Determina, reconoce y resuelve malentendidos.
Causas Subyacentes
No considera al auditorio lo suficiente, y utiliza palabras y una forma de hablar que no conectan entre sí.
No le es posible comunicar el mensaje principal de forma clara y concisa.
No está cómodo al presentarle la información a otros.
Une un mensaje con un medio de comunicación inadecuado (tal como brindar críticas constructivas por correo electrónico en vez
de hacerlo cara a cara).
No dispone del tiempo suficiente para preparar la información que transmitirá.

7-26 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Actividades de Aprendizaje y Desarrollo

Tabla 7-24. Emplea técnicas de comunicación interesantes (continuación)

Evalúe al individuo o al grupo para ver si están interesados en lo que se está transmitiendo. Cambie la
conversación o el método de transmisión basándose en señales verbales y no verbales.
Pídale a los miembros del equipo o a subordinados que le brinden retroinformación específica sobre su
habilidad para transmitir información de forma interesante y de fácil comprensión. Pregunte cómo
Retroinformación mejorar.
Durante una presentación o reunión, haga preguntas directas y precisas sobre la información que está
comunicando.
Hable con los miembros del equipo o con los subordinados sobre malentendidos, si es que surgen. Analice
las razones por las cuales han surgido los malentendidos.
Evalúe la mejor manera de comunicarse con varios individuos en la organización, incluyendo superiores,
pares y subordinados. Alinee el método con el individuo.
Determine si los miembros están absorbiendo los pensamientos e ideas que se les brindan. Las indicaciones
podrían incluir más contacto visual, seguir órdenes de forma precisa, hacer menos preguntas para su
Estudio clasificación o parecer más relajado.
Observe a alguien con el que parece conectar al comunicarse con los demás. Investigue cómo ellos generan
el interés y cómo retienen la atención. ¿Qué técnicas de comunicación se utilizan?
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: Buscar y Dar Retroinformación Cara a Cara; Entablar
Conversaciones Polémicas.
Comunique pensamientos e ideas de manera simple para que el personal lo entienda, utilizando progresiones
lógicas y secuenciales. Brinde detalles complementarios para probar su idea central.
Cree un murmullo alrededor de tareas nuevas que la unidad está realizando. Tenga conversaciones
informales con los subordinados sobre los beneficios de la nueva tarea. Transmita entusiasmo tanto
verbalmente, (utilizando voz pasiva y voz activa) como no verbalmente (con la postura, el tono o los
gestos).
Práctica Alinee su tono de voz con la información que se transmite. Por ejemplo, si la unidad atraviesa un cambio
importante, utilice un tono directo, claro y tranquilizador. Si el equipo se está embarcando en una nueva
e innovadora tarea, utilice un tono que exprese efervescencia y entusiasmo.
Emplee varias técnicas para asegurarse que la audiencia se interese en la información presentada, tales como
historias, anécdotas y ejemplos.
Utilice ayudas visuales, cuando corresponda, para acompañar al mensaje. Asegúrese que las ayudas visuales
se relacionen directamente con la información presentada.

SENSIBILIDAD ANTE LOS FACTORES CULTURALES DE LA COMUNICACIÓN

7.38 Tener conciencia cultural y un entendimiento de cómo pueden influir los factores culturales en el éxito de
las comunicaciones está siendo considerado como una aptitud importante para líderes militares que guían
organizaciones étnica y culturalmente diversas. Recientemente, las necesidades de contrainsurgencia, de
estabilidad y de operaciones interorganizacionales han ubicado a las comunicaciones interculturales en el
centro del éxito operacional.
7.39 Entender los factores interculturales y tener la habilidad de ajustar intentos comunicacionales para que se
adecuen a ellos y aprovecharlos, es crucial en el ambiente operacional actual (consulte la Tabla 7-25). Es
importante saber que los soldados no deben estar de acuerdo con todas las normas o prácticas culturales. Sin
embargo, deben entender cómo esos valores culturales afectan las interacciones con individuos pertenecientes
a esa cultura.

30 de junio de 2015 FM 6-22 7-27

 Capítulo 7

Tabla 7-25. Sensibilidad ante los factores culturales de la comunicación

Indicadores de Fortalezas
Se muestra sensible ante variaciones culturales en la
comunicación. Está dispuesto a acomodarse o adaptarse a
ellos.
Mantiene una amplia conciencia de costumbres, expresiones y
comportamientos en la comunicación.
Demuestra respeto por otros, independientemente de su cultura,
raza o etnia.
Busca más allá de los rasgos individuales o más allá de las
formas de comunicación para discernir el mensaje y su
significado.
Indicadores de Necesidad
Forma estereotipos y generaliza a individuos basado en su
cultura, raza o etnia.
Evita situaciones donde es necesario interactuar con otras
culturas.
Asume que los individuos de otras culturas tienen los mismos
valores, prioridades y visión del mundo que los
estadounidenses.
Fomenta creencias o normas personales por sobre el individuo
perteneciente a otra cultura, raza o etnia.

Tabla 7-25. Sensibilidad ante los factores culturales de la comunicación (continuación)

Causas Subyacentes
Asume que las visiones e interpretaciones estadounidenses son correctas y las demás perspectivas son menos desarrolladas o son
incorrectas.
Teme de qué forma reaccionarán individuos de diferentes culturas ante las normas culturales y tradiciones estadounidenses.
Se siente avergonzado y cohibido al no entender o al transgredir las normas o tradiciones de otras culturas.
Cree que las diferencias culturales son demasiado grandes para permitir la creación de alianzas ventajosas.
No tiene el tiempo o la inclinación para enfocarse en aprender sobre una nueva cultura.
Le falta exposición a otras culturas o tuvo experiencias negativas previas que involucraron a individuos de otras culturas.
Conecte con un individuo de otra cultura con el que se sienta cómodo, para debatir sobre sus normas sociales,
sus tradiciones y sus expectativas. Obtenga retroinformación sobre cuán adecuados o efectivos pueden ser
sus hábitos de comunicación interpersonal ante otros miembros de dicha cultura.
Busque ayuda de recursos externos (tales como capellanes o consejeros) para superar cualquier prejuicio
profundamente arraigado proveniente de experiencias traumáticas o negativas con individuos de otras
culturas.
Retroinformación Saque ventaja de ejercicios de contrainsurgencia de campo para practicar las habilidades de comunicación
culturalmente adecuadas y para recibir retroinformación sobre su efectividad.
Comparta con sus pares y con sus subordinados lo que ha aprendido sobre otras culturas. Debata sobre
enfoques efectivos e inefectivos sobre comunicaciones interculturales.
Busque ayuda (tales como capellanes o consejeros) si tiene algún prejuicio o problema profundamente
arraigado que pueda afectar su habilidad de funcionar de forma efectiva dentro de una cultura en
particular.
Únase a un club o a una asociación profesional que promueva y fomente el entendimiento intercultural.
Investigue sobre oportunidades contactando organizaciones culturales y preguntando acerca de reuniones
interculturales.
Elija un idioma extranjero o curso de cultura en una universidad pública. Preste atención a prácticas y normas
culturales específicas. Resalte áreas de diferencias culturales comunes en todas las culturas (tal como la
religión, el deporte, la estructura económica, la diferencia de género, o la distancia del poder).
Utilice recursos y referencias para examinar la historia, la sociedad, la religión, el deporte,
Estudio
el gobierno, el estilo de vida, las prácticas empresariales, los eventos contemporáneos y otros aspectos
importantes.
Observe y evalúe cómo otras personas que tienen una extensa experiencia en comunicación intercultural
proceden, cuando se comunican entre otras culturas. Busque actitudes, comportamientos y métodos que
usted pueda adoptar.
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: Hacer Uso de la Influencia; Buscar e Incorporar Diferentes
Ideas; Crear Relaciones de Trabajo más allá de los Límites.
Haga un esfuerzo genuino para comunicarse con un individuo de otra cultura aprendiendo a utilizar
comunicación culturalmente correcta, saludos, comportamientos y patrones. Solicite retroinformación para
entender su interpretación de la cultura estadounidense y sus comportamientos.
Haga un inventario personal de sus propios prejuicios. Cree e implemente pasos viables para reducir
estas cuestiones.
Práctica Enfoque el conocimiento en cómo usted debe evaluar a otros y el rol que juegan las diferencias culturales.
Trate de evaluar a las personas de forma individual, en vez de hacerlo siguiendo estereotipos culturales.
Utilice técnicas de escucha activa, tales como resumir los puntos principales del discurso de un individuo para
asegurar un entendimiento mutuo.
Esté alerta a posibles malentendidos o interpretaciones erróneas. Considere proactivamente los problemas
desde la perspectiva cultural del otro.

7-28 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Actividades de Aprendizaje y Desarrollo

CREA UN AMBIENTE POSITIVO/ FOMENTA EL ESPÍRITU DE EQUIPO

7.40 Los líderes tienen la responsabilidad de establecer y mantener expectativas y actitudes apropiadas que
fomenten relaciones sanas y un clima organizacional positivo. A los líderes se les encomienda mejorar la
organización mientras cumplen con las misiones. Deben dejar la organización mejor de los que estaba cuando
llegaron. Esta aptitud consta de ocho componentes:
 Fomentar el trabajo en equipo, la unión, la cooperación y la lealtad (espíritu de equipo).
 Promover la justicia y la inclusión.
 Promover la comunicación.
 Crear un ambiente de aprendizaje.
 Promover la toma de iniciativa y la asunción de responsabilidades por parte de los subordinados.
 Demostrar preocupación por el bienestar de los subordinados.
 Anticiparse a las necesidades de las personas en servicio.
 Establecer y mantener expectativas altas para los individuos y equipos.

FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO, LA UNIÓN, LA COOPERACIÓN Y LA LEALTAD (ESPÍRITU

DE EQUIPO)

7.41 Un equipo es un grupo de individuos con habilidades complementarias que comparten un propósito, los
objetivos de desempeño y un método por los cuales se comprometen mutuamente. El compromiso puede no
siempre estar desde el comienzo, pero es vital para el sostenimiento del equipo. El equipo necesita tener un
propósito en común detallado para que todos los miembros puedan comprender el qué, el cómo y el quién
(consulte la Tabla 7-26).

Tabla 7-26. Fomentar el trabajo en equipo, la unión, la cooperación y la lealtad

Indicadores de Fortalezas Indicadores de Necesidad
Promueve el trabajo en conjunto de manera eficaz. Atribuye el logro o la falla de la misión al desempeño de los
Promueve el trabajo en equipo y genera confianza. individuos.
Hace hincapié en las consecuencias que puede generar la mala Provee regularmente tareas significativas a los miembros
coordinación. sobresalientes o experimentados del equipo por sobre los
Atribuye el logro o la falla de la misión al desempeño del nuevos o menos experimentados.
equipo. Maximiza las habilidades y aptitudes de solo unos pocos
Integra de manera rápida y eficaz a nuevos miembros. miembros del equipo.
Utiliza las actividades de la unidad para fortalecer la unión y la Permite a los miembros del equipo proceder individualmente
confianza. para cumplir tareas de la unidad.
Promueve la asunción de responsabilidades extra por parte de
los miembros del equipo para mejorar la unidad.
Maximiza las aptitudes de todos los miembros del equipo.
Causas Subyacentes
Pone más importancia en la contribución individual que en la contribución del equipo.
Dirige un grupo que prefiere trabajar de forma individual en vez de hacerlo en equipo.
Se siente menos cómodo guiando a un equipo que guiando a individuos.
No tiene un proceso claro para integrar a nuevos miembros y hacerlos sentir que forman parte del equipo.
Le falta conciencia acerca de las habilidades y aptitudes de los miembros del equipo.
Le falta confianza en las aptitudes y en la fiabilidad de los miembros del equipo.

Utilice las revisiones para compartir la retroinformación con el equipo y para promover la mejora de la
unidad. Comparta las formas en las que podría mejorar el equipo completo y no solo algunos individuos.
Señale a los superiores las fortalezas, limitaciones, preferencias y creencias de los miembros del equipo.
Actúe como un defensor para promover los intereses y necesidades de la unidad.
Busque la retroinformación sobre su forma de trabajar con los miembros del equipo y subordinados y sobre
Retroinformación
su forma de proveerles propósitos, indicaciones y motivación para promover el logro de la misión de la
organización.
Autoevalúe su capacidad de manejar el equipo. ¿Cómo hace para facilitar el trabajo en equipo y la unión?
¿Apoya y guía a través de situaciones difíciles a los miembros del equipo?

30 de junio de 2015 FM 6-22 7-29

 Capítulo 7

Tómese un tiempo para familiarizarse con los objetivos que tienen los subordinados en sus carreras. Haga
preguntas a los subordinados
que los haga sentir como individuos a los que quiere ver triunfar.
Identifique y utilice a los líderes formales e informales de la unidad, como en el caso de un individuo al cual
los miembros del equipo respetan y admiran. Averigüe por qué los otros ven a este individuo como un
modelo a seguir y busque la manera de aprovechar su liderazgo para fortalecer la unión y el trabajo en
equipo.
Estudio
Solicite lecturas o documentos recomendables sobre la formación de equipos a tutores confiables y a expertos
en el tema dentro del Ejército.
Identifique y establezca vínculos claros entre el adiestramiento del equipo, las misiones y los logros las
unidades superiores. Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: Rápido Establecimiento del Equipo:
Cómo Formar Su
Equipo ASAP, Fortalecer la Confianza y Fomentar Unidad en el Equipo.
ASAP: tan pronto como sea posible

Tabla 7-26. Fomentar el trabajo en equipo, la unión, la cooperación y la lealtad (continuación)

Defina y llegue a un común acuerdo acerca de las misiones, estándares y expectativas del equipo. Haga
participar a todos los miembros del equipo para que estén convencidos con lo que se desarrolla.
Identifique y aborde los conflictos internos para minimizar los efectos que causan en la productividad y en la
moral del equipo.
Identifique y delimite las oportunidades de destacar las interrelaciones entre el equipo. Muestre cómo la
capacidad de desempeñarse en la posición correctamente depende del desempeño de otros.
Práctica Reconozca y celebre los logros del equipo para fortalecer la unión. Defina al éxito según los logros del equipo
y no según los logros individuales.
Asegúrese de darles una bienvenida a los nuevos miembros del equipo y de que su transición sea agradable.
Asígneles un tutor o un colega; hable con ellos periódicamente.
Promueva el trabajo en equipo a lo largo de las unidades y opóngase a los pensamientos o comportamientos del
tipo "nosotros contra ellos". Refuerce y promueva el sentido de pertenencia y el orgullo entre los
miembros del equipo.

PROMOVER LA JUSTICIA Y LA INCLUSIÓN

7.42 Para generar un clima positivo, los líderes deben utilizar políticas y tener puntos de vista consistentes pero
flexibles para que el trato personal con las otras personas sea con respeto (consulte la Tabla 7-27). Si bien los
líderes deben tratar a todos los miembros del equipo de manera justa y consistente, no todos serán tratados
exactamente igual, ya que no todos tienen las mismas fortalezas o necesidades. Ser justos significa que nadie
tiene un trato preferencial, pero hay un margen para las aptitudes y necesidades de los miembros del equipo.
Incluir significa que todos son valorados y aceptados en la organización, sin importar las diferencias.

Tabla 7-27. Promover la justicia y la inclusión

Indicadores de Fortalezas
Emplea la misma orientación, requisitos y políticas a todos los
miembros del equipo y subordinados de la organización.
Aprovecha las habilidades y aptitudes de los miembros del
equipo sin proveerles un trato preferencial.
Se adhiere a las políticas de igualdad de oportunidades y
previene el hostigamiento.
Promueve y apoya la diversidad y la inclusión.
Busca de forma activa integrar a todos los miembros del equipo
y subordinados dentro de la unidad.
Promueve la potenciación y el aprendizaje acerca de la
diversidad.
Indicadores de Necesidad
Exime a un selecto grupo de miembros del equipo o
subordinados de los deberes.
Selecciona a los mismos miembros sobresalientes para casi todas
las oportunidades de desarrollo.
Priva a los miembros sobresalientes de participar de las
oportunidades de desarrollo (tales como el adiestramiento
interno o la educación) debido al valor que tienen en la
misión de la unidad.
Otorga permisos para adiestrarse o capacitarse solo por las
necesidades de desarrollo.
Permite a los grupos o equipos apartar a los individuos que no le
gustan o que tienen dificultades para relacionarse.
Carga responsabilidades a los miembros sobresalientes.

Causas Subyacentes

7-30 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Actividades de Aprendizaje y Desarrollo

Se ve atraído por algunos miembros del equipo y quiere proveerles oportunidades de desarrollo.
No logra equilibrar con éxito la necesidad de desarrollar soldados con la necesidad de cumplir la misión.
Usa el favoritismo como una herramienta para retener a miembros del equipo o subordinados.
Confía en que los miembros sobresalientes obtendrán, con poca supervisión y orientación, resultados.
No se percata de que miembros del equipo o subordinados están aislando a algunos individuos.
Lleva a cabo una evaluación incompleta de las aptitudes de algunos grupos o individuos.

Dedique tiempo de los días de servicio para reunirse con cada uno de los subordinados para preguntarles acerca
de sus opiniones con respecto a la justicia en la unidad. ¿Creen que solo algunos tienen oportunidades?
¿Algunos reciben más tareas con posibilidades de desarrollo que otros?
Si un miembro del equipo le dice que es injusto, pregúntele sobre su opinión. Déjelos expresar lo que piensan.
Retroinformación Reflexione acerca de lo que dijeron y pregúntese si sus opiniones son ciertas. Busque un compañero
confiable para pedirle opinión acerca de su potencial falta de justicia.
Consulte a un subordinado confiable para descubrir las preferencias que algunos miembros de la unidad deben
tener sobre otros, basadas en el carácter, personalidad, religión, raza, grupo étnico o cultura. Analice las
preferencias e idee estrategias para sobreponerse a ellas.

Tabla 7-27. Promover la justicia y la inclusión (continuación)

Estudio Cree un plan de acción con tácticas específicas que detallen cómo hacer para que la unidad sea más justa e
inclusiva.
Documente el progreso hacia los objetivos en una base mensual.
Tómese un tiempo para familiarizarse con las políticas relacionadas con la igualdad de oportunidades y el
hostigamiento
que bosquejan las responsabilidades de los miembros del equipo y los subordinados.
Aplique la orientación, los requisitos y las políticas a los roles y responsabilidades de cada miembro del equipo.
Documente por escrito cómo aplicó la política o la orientación por si necesita hacer mención o
comunicárselo a alguien más tarde.
Participe en un curso de instrucción y adiestramiento o lea material de referencia acerca de cómo crear un
ambiente inclusivo. Documente de qué manera pertenece a la organización la información específica.
Reflexione sobre su registro de selección de subordinados para tareas y oportunidades de desarrollo (incluyendo
la aprobación y el envío de subordinados al adiestramiento y educación interna). ¿Su procedimiento fue
justo?
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: Búsqueda e Incorporación de Diversas Ideas; Refuerzo de
la Confianza.
Práctica Lidere con el ejemplo tratando a los otros de la manera que quiere que lo traten. El favoritismo hace que los
miembros del equipo sientan que su aporte no es importante. Invierta tiempo y esfuerzo en todos los
miembros para desarrollarlos.
Cree un plan de sucesión para los puestos claves de su organización. Desarrolle un conjunto de individuos que
puedan cubrir los puestos en caso de que algunos no funcionen como se esperaba.
La inclusión de los miembros comienza con el ambiente. Desafíe de manera directa los obstáculos que presenta
la unidad para la inclusión. ¿Tiene la unidad ciertos individuos que no encajan en el grupo? ¿Qué es lo que
les impide relacionarse con el grupo?

PROMOVER LA COMUNICACIÓN
7.43 Los buenos líderes deben promover la colaboración a través de la comunicación para crear un ambiente
en donde otros se sientan libres de hacer contribuciones y que sepan que se valoran sus ideas y aportes. Crear
un ambiente abierto es clave para el desarrollo de una unidad capaz de reaccionar al cambio. Los líderes que
valoran y apoyan la comunicación deben demostrar respeto por las opiniones de los subordinados, reconocer
los puntos de vista de otros y promover los aportes y la retroinformación (consulte la Tabla 7-28).

Tabla 7-28. Promover la comunicación

30 de junio de 2015 FM 6-22 7-31

 Capítulo 7

Indicadores de Fortalezas Indicadores de Necesidad

Reafirma la importancia de expresar puntos de vista opuestos y Degrada, ya sea de forma consciente o inconsciente, las
minoritarios para protegerse del razonamiento colectivo. opiniones de los miembros del equipo o subordinados.
Se mantiene calmo, objetivo y centrado en los hechos cuando Detiene la conversación cuando parece dirigirse hacia un
recibe potenciales malas noticias. cambio en el proceso o las prácticas de la unidad.
Promueve los aportes y la retroinformación, especialmente Reacciona de forma intensa o con enojo cuando recibe malas
durante los tiempos de cambio. noticias o información conflictiva.
Respeta las opiniones de los subordinados, incluso cuando no Comparte información y conocimientos solo con algunos
está de acuerdo. individuos favoritos que luego divulgan la información con
Muestra una actitud positiva para animar a otros y para mejorar el resto de la unidad.
la moral.
Muestra reacciones apropiadas ante la información u opiniones
nuevas o conflictivas.
Está protegido ante el razonamiento colectivo.
Causas Subyacentes
Se preocupa de que mucha comunicación pueda llevar a "hablar mucho, pero no hacer lo suficiente".
Quiere apegarse a la dirección actual de la unidad provista por superiores.
Tiene muchas tareas simultáneas en progreso para tomarse un tiempo para escuchar las ideas de otros.
No entiende por completo la relación entre un ambiente abierto y la adaptación al cambio.
Le cuesta adaptarse (emocional o cognoscitivamente) a problemas imprevistos, malas noticias o información conflictiva.
Siente la necesidad de controlar la información.

Tabla 7-28. Promover la comunicación (continuación)

Realice actualizaciones mensuales en donde los miembros puedan compartir información y proveer el estado
de las tareas.
Realice una sesión en la que se intercambien ideas o un foro con los miembros del grupo para debatir sobre las
posibles soluciones a los obstáculos que en la actualidad impiden el progreso. Solicite opiniones acerca de
cómo remover los obstáculos.
Organice reuniones periódicas de la unidad para debatir asuntos del funcionamiento interno y en curso.
Retroinformación
Destaque tomar la iniciativa, asegurar errores sin intención, y un mejoramiento continuo.
Asegúrese de que los miembros del equipo se sientan cómodos cuando compartan sus ideas y pensamientos. Si
están incómodos cuando comparten sus ideas, tenga una conversación a solas para que le comuniquen su
retroinformación y aportes sobre el proceso.
Ejerza el mando dando el ejemplo. Solicite a los miembros del equipo y subordinados retroinformación sobre
sus ideas. Si presentan una buena idea o percepción, incorpórela en una nueva iniciativa.
Observe a un líder cuya unidad tenga un entorno comunicativo. Observe qué hace el líder e incorpore ideas a
sus hábitos personales.
Participe de un curso que enseñe a solicitar aportes y comunicaciones abiertas. Asegúrese de que el curso tenga
ejemplos y situaciones prácticas para que pueda entrenar y mejorar sus habilidades.
Reflexione acerca de su estilo de comunicación con otros (incluyendo superiores, miembros del equipo y
Estudio subordinados). ¿Es favorable para el flujo abierto y sincero de información e ideas? Advierta cuáles son
las cosas para mejorar e incorpore estos cambios en las futuras comunicaciones.
Busque cómo fomentar un entorno comunicativo.
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: Búsqueda e Incorporación de Diversas Ideas; Entablar
Conversaciones Polémicas; Búsqueda y Entrega de Retroinformación Cara a Cara; El Líder como
Seguidor.
Haga un esfuerzo para conocer a los superiores, pares y subordinados. La muestra de interés les hace saber que
son valorados como miembros de la unidad más allá de su labor.
Muestre a los miembros del equipo que sus ideas se valoran y que son una parte importante del éxito de la
unidad.
Demuestre los resultados positivos empoderando a los miembros del equipo y subordinados cuando desarrollan
Práctica
una buena idea. Comuníqueles que su idea fue tan buena que será implementada por la unidad.
Reconozca a los miembros del equipo cuando realizan bien una tarea en una reunión o evento.
Lleve a cabo discusiones habituales e informales con los soldados en las que les solicite ideas para abordar
problemas y mejorar procesos. Guíe la conversación para consolidar y promover opiniones o ideas que
puedan diferir de las típicas respuestas.

CREA UN AMBIENTE DE APRENDIZAJE

7-32 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Actividades de Aprendizaje y Desarrollo

7.44 El Ejército busca constantemente revitalizar y renovar sus procesos para lograr su misión estratégica de
manera más eficiente y efectiva. Para hacer esto, depende de la experiencia de su gente y organizaciones para
contribuir con un clima que valora y apoya el aprendizaje. Al reconocer y aceptar la importancia del
aprendizaje, los líderes promueven activamente tanto una cultura dedicada al aprendizaje permanente como un
cuadro de líderes que poseen una sed de conocimiento e innovación (consulte la Tabla 7-29).

Tabla 7-29. Crea un ambiente de aprendizaje

Indicadores de Fortalezas
Utiliza una evaluación eficaz y métodos de entrenamiento.
Desafía como opera la organización, en especial aquellos
procesos hechos solos de cierta manera “porque siempre se
han hecho de esa forma”.
Descarta técnicas o procedimientos que han sobrevivido a su
propósito.
Expresa, con frecuencia, la importancia de buscar consejos y
asesoramiento especializado.
Alienta a los líderes y a sus subordinados a alcanzar su potencial
máximo.
Motiva y estimula un pensamiento innovador y crítico en otros.
Busca nuevos métodos para abordar los problemas.
Indicadores de Necesidad
Obliga a los líderes a asumir la plena responsabilidad por el
desarrollo de sus subordinados.
Adopta una mentalidad de “hazlo tú solo”, y fomenta
un clima de unidad individualista.
Requiere que otros sigan las reglas, no existe espacio para la
desviación o la innovación.
Se aferra a técnicas o procedimientos, sin importar su utilidad,
eficiencia, o efectividad.
Acepta los resultados y sigue adelante con la próxima tarea.
No busca consejos o asesoramiento cuando se enfrenta con una
tarea nueva o compleja.

Tabla 7-29. Crea un ambiente de enseñanza (continuación)

Causas Subyacentes
No conoce o no está dispuesto a mejorar la efectividad de la evaluación y los métodos de entrenamiento.
Cree que sin importar el ejemplo que se dé, los subordinados no buscarán oportunidades de autocapacitación.
Considera que las reglas y los procedimientos fueron establecidos para seguirse.
Defensor de valores tradicionales y de maneras tradicionales de abordar los problemas.
Miedo al cambio y a las posibles dificultades y confusiones que acompañan a las nuevas técnicas o procedimientos.
Siente que los líderes eficaces son "quienes se hacen cargo" y son "los encargados de tomar decisiones". Buscar consejos o
asesoramiento es una señal de debilidad y falta de experiencia.
De manera informal, pregunte a los miembros de la unidad por qué los procesos se hacen de ciertas maneras.
Identifique los procesos que parecen ser llevados a cabo de una manera sin ninguna razón aparente aparte
de haber sido siempre sido realizados de esa forma. Discuta ideas para mejorar estos procesos.
Cultive el hábito de preguntarse a usted mismo por qué realiza los procesos o actividades de cierta manera. Si
la mejor respuesta que obtiene es “porque siempre lo he hecho así”, reconsidere su estrategia.
Retroinformación Pregunte a los miembros de la unidad sobre los procesos que los frustran. Incítelos a pensar en una manera más
efectiva. Muestre que valora sus comentarios mediante la inclusión de sus sugerencias, cuando
corresponda.
Tenga una conversación con su superior sobre el ambiente de la unidad. Pregúnteles si piensan que
actualmente promueve el aprendizaje o si hay maneras que podrían ser de mayor ayuda.
Reúna lecciones aprendidas de trabajos recientes para mejorar su ejecución en el futuro.
Pregunte a otros líderes de unidad qué técnicas de evaluación y entrenamiento utilizan. Documente estas
técnicas y evalúe cuáles funcionan mejor.
Entienda cómo el Ejército define de manera oficial “aprendizaje permanente”. Piense sobre lo que significa
para usted, para la unidad y para la organización del Ejército como un todo.
Piense sobre grandes líderes del Ejército que lo inspiren. Resalte cualquiera de sus acciones que ayudaron a
promover al Ejército como una “organización de aprendizaje”. Utilice estas acciones para incentivar ideas
Estudio que puedan relacionarse o incorporarse en la unidad.
Elija un proceso de unidad para estudiar. Documente exactamente cómo ocurre, de principio a fin. Identifique
áreas donde el proceso pueda tener obstáculos. Discuta las posibles soluciones tanto para superar los
obstáculos como para eludirlos.
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: El Rol del Líder al Ofrecer un Aprendizaje y Apoyo en el
Lugar de Trabajo; Apoyar al Líder en Formación; Videos de Asesoramiento e Instrucción.

30 de junio de 2015 FM 6-22 7-33

 Capítulo 7

Realice sesiones periódicas de intercambio de ideas con grupos de subordinados para pensar en los posibles
problemas que la unidad pueda enfrentar. Guíe el debate como una oportunidad para reforzar la idea de
intercambio creativo y la importancia del consejo y asesoramiento de otros.
Mientras realiza las obligaciones normales, identifique los procesos o procedimientos que parecen lentos o
ineficientes.
Práctica Identifique e incorpore nuevos métodos para mejorar el rendimiento.
Dé un ejemplo de autodesarrollo al compartir oportunidades relacionadas a actividades de desarrollo o
entrenamiento. Comparta su experiencia con los miembros del equipo.
Durante el próximo informe de la unidad, haga, de forma consciente, el esfuerzo de incluir información sobre
la importancia de interactuar con otros y buscar asesoramiento. Formúlelo en el ámbito de la organización
del Ejército, un amplio compromiso con el aprendizaje permanente.

PROMOVER LA TOMA DE INICIATIVA Y LA ASUNCIÓN DE RESPONSABILIDADES POR PARTE DE

LOS SUBORDINADOS

7.45 Como líder, uno de los grandes desafíos es alentar a los subordinados a actuar con iniciativa, aceptar su
responsabilidad, y hacerse cargo. Los subordinados pueden dudar en dar un paso adelante y expresar su
conocimiento técnico o proporcionar información porque temen escuchar que están equivocados o que no
quieren asumir una tarea adicional. La responsabilidad del líder es fomentar la confianza de las habilidades de
un subordinado para resolver problemas, fijar las condiciones que fomenten tomar iniciativa, y promover los
aportes de cualquiera que tenga conocimiento de la materia en cuestión (consulte la Tabla 7-30)

Tabla 7-30. Alienta a sus subordinados

Indicadores de Fortalezas Indicadores de Necesidad
Alienta a los subordinados a explorar nuevos enfoques para Duda en considerar o incorporar las sugerencias
abordar un problema. de los subordinados en las tareas de la unidad del Ejército.
Impulsa la toma de decisiones al nivel más bajo que resulte Define el curso de la mayoría de las tareas sin consultar a los
apropiado para incentivar la responsabilidad y el miembros del equipo o a los subordinados con experiencia.
empoderamiento de los subordinados. Utiliza solo enfoques ya probados y confiables para resolver
Involucra a otras personas en las decisiones y las mantienen problemas o completar tareas.
informadas de las consecuencias que los afecta. Utiliza solo el mismo pequeño grupo de los miembros del equipo
Les proporciona a los subordinados sus “propias partes de la para apoyar la toma de decisiones.
tarea” para asegurar la propiedad y responsabilidad. Necesita tiempo para informarle a un subordinado cómo realizar
Guía a los miembros del equipo y a los subordinados a pensar todos los aspectos de una tarea específica.
por sí mismos los problemas. Trata los errores honestos de los soldados como cosas a evitar o
Refuerza y recompensa la iniciativa. prevenir, no como una oportunidad de aprender.
Causas Subyacentes
Satisfecho con el estatus quo; no busca mejorar la unidad.
Siente una falta de control cuando la autoridad para tomar decisiones se delega a los subordinados.
Tiene tiempo insuficiente para ayudar a los subordinados a resolver problemas.
Tiene dificultades para confiar en capacidades de juicio de otros.
Siente que los subordinados no se ofrecen para asumir nuevas oportunidades y desafíos.
Siente que el éxito de la misión está comprometido cuando la toma de decisiones se delega a los niveles inferiores.
Cuando se le presente una nueva tarea, entreviste a un puñado de miembros del equipo interesados en ella.
Seleccione al mejor candidato.
Al comienzo de una nueva tarea, organice una reunión de intercambio de ideas con los miembros del equipo
para discutir las posibles soluciones a los obstáculos que actualmente impiden el progreso. Solicite
Retroinformación opiniones sobre cómo eliminar los obstáculos.
Organice reuniones periódicas de la unidad para debatir asuntos del funcionamiento interno y en curso.
Destaque tomar la iniciativa, asegurar errores sin intención, y un mejoramiento continuo.
Póngase en contacto con los miembros del equipo regularmente para asegurarse de que ellos se sienten cómodos
con sus responsabilidades actuales. Asegúrese de que no se sientan agobiados al tomar decisiones críticas.

7-34 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Actividades de Aprendizaje y Desarrollo

Haga un curso o capacitación sobre delegación de tareas e implemente las técnicas aprendidas cuando esté en
servicio.
Consulte con un profesor o tutor para analizar sus habilidades para delegar. Cree una lista de prácticas tangibles
que pueda incluir cuando esté en servicio.
Observe a un colega o superior que sea hábil para delegar responsabilidades a los subordinados. Examine sus
procedimientos para seleccionar a los subordinados y comunicar las responsabilidades y expectativas.
Estudio Destine tiempo a crear una lista de deseos con iniciativas de las que usted como líder quiera encargarse.
Comparta la lista con los miembros del equipo y los subordinados y analice cómo hacer que los puntos de
la lista de deseos se hagan realidad.
Lea un libro de consulta o artículo para aprender sobre cómo alentar con eficacia a los subordinados para que
actúen con iniciativa, acepten la responsabilidad, y se hagan cargo.
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: Apoyar al Líder en Formación; Crear y Apoyar Trabajos
Desafiantes; Permitir que los Subordinados utilicen Misiones Centradas en la Delegación.
Utilice equipos de distintas procedencias y experimente atacar problemas y operaciones nuevos o complejos.
Fomente el ensayo y error para las soluciones que no son evidentes.
Delegue las tareas de estiramiento a los subordinados. Combine la complejidad de la tarea con el nivel de
habilidad y el potencial de cada persona.
Supervise las tareas delegadas, pero no controle de forma excesiva. Utilice avances relacionados con los hitos o
las críticas para garantizar el progreso. Aliente a los subordinados a hacer preguntas y a examinar los
Práctica problemas.
Haga que sus subordinados definan lo que significa para ellos tomar la iniciativa y hacerse cargo. Analice sus
respuestas de a una a la vez y cree o brinde oportunidades para ayudarlos a desarrollarlas.
Realice sesiones periódicas de intercambio de ideas con los subordinados para analizar los posibles problemas
que la unidad pueda enfrentar; guíe el debate mientras los soldados reflexionan sobre los problemas e
identifican potenciales obstáculos para tomar iniciativa. Utilice esta información para cultivar la iniciativa
y la responsabilidad.

DEMOSTRAR PREOCUPACIÓN POR EL BIENESTAR DE LOS SUBORDINADOS

7.46 Los líderes del Ejército deben cultivar una salud mental y física, al ser tanto razonables como lúcidos al
tomar decisiones. Los líderes que se centran en la salud mental y física y en el bienestar inspiran confianza en
sus subordinados y dan el ejemplo de cómo equilibrar la tensión inherente de la vida personal y profesional
(consulte la Tabla 7-31) Reducir el estrés y mejorar la aptitud física son tácticas excelentes para evitar
enfermedades, promover la claridad mental, y fomentar comportamientos similares en los subordinados.

Tabla 7-31. Demostrar preocupación por el bienestar de los subordinados

Indicadores de Fortalezas
Garantiza que la salud, el bienestar, y el crecimiento de los
subordinados
y sus familias sean contemplados.
Monitorea la moral y estimula la retroalimentación honesta.
Da un ejemplo personal a sus colegas.
Promueve un bienestar a largo plazo a través de un riguroso
entrenamiento y preparación.
Entiende y promueve las motivaciones intrínsecas
de los subordinados.
Le dice a un subordinado que vaya a su casa cuando ha estado
trabajando muchas horas.
Le da el día libre a un subordinado durante la jornada laboral
para atender asuntos familiares.
Causas Subyacentes
Indicadores de Necesidad
No está dispuesto a disminuir las tareas incluso cuando la
unidad está sobrecargada o en un punto crítico.
No proporciona apoyo familiar y personal.
Toma el crédito por el éxito de la unidad o culpa injustamente a
los subordinados cuando se experimentan fracasos.
Ignora los indicadores morales y promueve comentarios
demasiados optimistas.
No comparte las dificultades experimentadas por los soldados.
Consiente a los subordinados con un entrenamiento fácil y
cómodo.

30 de junio de 2015 FM 6-22 7-35

 Capítulo 7

Desea evitar las tomas de decisiones controvertidas o cruciales.

Quiere complacer, impresionar, y crear una impresión positiva en sus superiores (como no rechazar tareas).
Está enfocado en lograr la misión a corto plazo sin un interés suficiente en las necesidades a largo plazo y el bienestar de los
soldados y sus familias.
Espera más de los subordinados que de uno mismo.
Premia más las relaciones personales que la salud, el bienestar y la seguridad de la organización.
Espera que los subordinados sean autosuficientes o capaces de abordar temas por sí mismos.
Aliente a sus pares y subordinados a compartir sus cándidas opiniones, y repite que las diferentes perspectivas
son bienvenidas.
Hable con el equipo y su familia para determinar la mejor manera en que puedes servirle.
Solicite opiniones sobre cuestiones específicas que pueden afectar la moral. Busque asistencia por parte de los
subordinados para desarrollar una comprensión completa de los problemas.
Retroinformación Pida a los subordinados que expliquen la gama de perspectivas de un asunto en lugar de solo ofrecer sus
opiniones.
Analice con el equipo cómo mejorar los ejercicios de entrenamiento para cumplir objetivos concretos.
Busque comentarios de los subordinados de más confianza con respecto a sus percepciones del bienestar y la
moral de la unidad, inclusive familias. Identifique distintos factores estresantes o factores negativos que
afectan a la unidad y trabajan con los subordinados para identificar formas de abordarlos.
Observe los comportamientos de otros líderes que admira. Anote cómo estos líderes toman decisiones difíciles
que mantengan el equilibrio entre el bienestar de los soldados y el cumplimiento de una misión.
Además de conservar el conocimiento personal y el conocimiento de los programas de Ejército, identifique e
investigue los programas que ofrecen las comunidades locales y las organizaciones de servicio social que
pueden ser de ayuda para los soldados y sus familias.
Reflexione con frecuencia sobre sus acciones para balancear el bienestar de los soldados y sus familias con la
Estudio misión cumplida. Cuando sus acciones no logren mantener este balance, reflexione sobre lo que lo motivó
a actuar de esa forma.
Cuestione el valor de los ejercicios de entrenamiento. ¿Son rigurosos por el solo hecho de ser rigurosos o
sirven
un propósito específico, como operaciones más seguras y eficientes?
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: Buscar y dar comentarios cara a cara.

Tabla 7-31. Demuestra cuidado por el bienestar de los seguidores (continuación)

Reserve tiempo social con sus subordinados, pares, y familias. Estas actividades pueden ayudar a desarrollar la
compasión y aporta conocimiento sobre las maneras de ayudar a satisfacer sus necesidades.
Escriba una declaración de cómo quiere que traten a la unidad. Cuando el trato de la unidad no está a la altura
de sus estándares, enumere los objetivos de mejora a implementar.
Cree un registro de cada vez que regañe a un colega o subordinado por no conseguir estar a la altura de los
Práctica
estándares. En el registro, incluya un recuerdo de cuando usted falló en cumplir el mismo estándar.
Pida a los subordinados o colegas que expliquen lo que entienden sobre los motivos de los ejercicios de
entrenamiento específicos. Si entienden los vínculos entre entrenamiento, seguridad, y eficacia,
probablemente respetarán el rigor de su entrenamiento.

PREVÉ LAS NECESIDADES DE TRABAJO DE LAS PERSONAS EN SERVICIO.

7.47 Para anticiparse a las necesidades de los miembros del equipo y de los subordinados en servicio, los
líderes deben conocer las responsabilidades de cada individuo, sus deberes, fortalezas, el volumen de trabajo
actual, así como también sus intereses y metas profesionales (consulte la Tabla 7-32). Además, los líderes
deben ser conscientes de las fortalezas de los subordinados y sus necesidades de desarrollo para proporcionar
un entendimiento holístico de dónde se encuentra actualmente el individuo y a dónde quiere estar. Intenta
combinar a los subordinados con tareas y oportunidades que no solo fomentan el desarrollo profesional, sino
que también son acordes a sus intereses y motivaciones.

7-36 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Actividades de Aprendizaje y Desarrollo

Tabla 7-32. Prevé las necesidades de trabajo de las personas en servicio.

Indicadores de Fortalezas
Monitorea las posiciones actuales de los subordinados, los
deberes, las fortalezas, y las necesidades de desarrollo para
tener una referencia del comportamiento.
Como parte de las sesiones de asesoramiento formales o de las
conversaciones informales con los subordinados, discute y
verifica los intereses y metas personales.
Interactúa con los subordinados con frecuencia para asegurarse
de que los roles y las responsabilidades sean claros y la
satisfacción y la moral estén altas.
Asigna papeles basados en los intereses de los miembros, sus
motivaciones, fortalezas, y necesidades de desarrollo con
respecto a las tareas para las misiones.
Indicadores de Necesidad
No tiene en cuenta las necesidades de desarrollo de los
miembros del equipo y de los subordinados, los intereses
profesionales, la satisfacción o moral al asignar
posiciones o tareas.
Asigna recursos a proyectos sin un compromiso claro de que
se cumplirán las expectativas dentro del tiempo
requerido.
Interactúa con el personal y lo observa ocasionalmente.
Simplemente lo hace y no analiza la misión y el riesgo.

Causas Subyacentes
Asume que los individuos tienen los mismos intereses y motivaciones.
Asigna tiempo insuficiente para tomar consciencia de los intereses profesionales de los subordinados, sus motivaciones, fortalezas y
necesidades de desarrollo.
Cree que el papel de un líder es decirle a la gente qué hacer sin decirles el por qué.
Enfocado excesivamente en colocar a la misión en primer lugar.
No considera la moral del individuo y de la unidad cuando asigna tareas individuales o para la unidad.
Destine tiempo para pedirle a los subordinados hablar sobre las responsabilidades de sus posiciones. Asegúrese
que su comprensión de las responsabilidades sea el mismo que el suyo. Arregle las diferencias a través de
conversaciones con el subordinado.
Realice reuniones periódicas con personal de confianza para hablar y reunir información sobre la moral de la
unidad y las formas de anticipar de la mejor manera las necesidades de los miembros del equipo cuando
Retroinformación están en servicio.
Conduzca interrogatorios luego de que se complete la misión para comparar el desempeño con los indicadores
de éxito y fracaso, hable sobre las oportunidades de aprendizaje, y enfóquese en la resolución de problemas
con respecto a algún error cometido.
Tenga charlas periódicas con los subordinados para debatir sus posiciones actuales, sus tareas, e intereses y
metas profesionales, y sobre qué tanto sus tareas actuales están con sus metas profesionales.

Tabla 7-32. Prevé las necesidades de trabajo de las personas en servicio (continuación)
Evalúe las posiciones actuales considerando la misión para identificar tareas, conocimiento, aptitudes y las
habilidades que requiere la misión y que puede no desarrollar.
Determine si se necesitará apoyo adicional, tal como recursos, un tutor o tiempo adicional para completar la
tarea.
Identifique y brinde recursos a los miembros del equipo y a los subordinados, tales como herramientas de ayuda
Estudio y apoyo de decisión para que beneficie a que el cumplimiento de la tarea sea más fácil y sin tanto estrés.
Durante las operaciones normales, observe a los miembros del equipo y a los subordinados cuando realizan sus
tareas para medir los niveles de motivación y moral, a medida que las van realizando.
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: El Rol del Líder al Ofrecer un Aprendizaje y Apoyo en el
Lugar de Trabajo o Sin Tiempo: Administración de Demandas Concurrentes.
Asigne roles solo después de considerar las fortalezas, las necesidades de desarrollo y los intereses profesionales
de los miembros de la unidad con respecto a la misión. Asigne roles desafiantes que beneficiarán al
crecimiento, desarrollo y a la obtención de confianza respecto de sus aptitudes.
Comunique las expectativas de las tareas a los miembros de la unidad. Diga por adelantado las intenciones de
Práctica porqué esto es una oportunidad de aprendizaje.
Cree oportunidades para que aprendan en el cumplimiento de su deber, y agrupe equipos expertos con novatos.
Considere la criticidad y el tiempo disponible para realizar una tarea. Si el tiempo lo permite, ajuste el paso y el
personal involucrado para alinear el desarrollo personal con el cumplimiento de los objetivos.

ESTABLECE Y MANTIENE EXPECTATIVAS ALTAS PARA LOS INDIVIDUOS Y EQUIPOS

7.48 Los líderes depositan más atención en la evaluación de rendimiento anual, que en establecer una guía y
definir expectativas necesarias durante el período de clasificaciones.

30 de junio de 2015 FM 6-22 7-37

 Capítulo 7

7.49 Es crucial establecer una dirección y definir expectativas para obtener los mejores resultados, brindar
posibilidades de ascenso, y desarrollo profesional. Al establecer las expectativas con los miembros del equipo
y los subordinados, es importante asegurarse de que las expectativas estén relacionadas con los objetivos y
misión de la unidad, así como también claramente expresadas, y definidas de mutuo acuerdo. (Ver la Tabla 7-
33).

Tabla 7-33. Establece y mantiene expectativas altas para los individuos y equipos
Indicadores de Fortalezas
Expresa de forma clara las expectativas para los subordinados y
los equipos.
Espera un buen rendimiento y no acepta un nivel bajo del mismo.
Reconoce cuando el rendimiento es alto.
Identifica el bajo rendimiento, e intenta comprenderlo y tratar la
causa que lo originó.
Se comunica frecuentemente con la persona o unidad,
dependiendo de su capacidad para cumplir la norma.
Se asegura de que las expectativas estén claramente relacionadas
con las metas, los objetivos y la misión de la unidad.
Indicadores de Necesidad
Solamente establece expectativas una vez al año durante
la evaluación de rendimiento de los subordinados.
Se comunica frecuentemente con los miembros del equipo,
dependiendo de cómo ellos cumplan con las expectativas y
normas.
Establece las expectativas para los subordinados sin lugar a
debate o consulta.
No comunica las expectativas individuales o del equipo.
Dispone las expectativas para lo subordinados y equipos
durante la tarea, y no al principio de la misma.

Causas Subyacentes
No se siente a gusto debatiendo las áreas que se necesitan mejorar y brindando retroinformación.
No queda claro cuáles deberían ser las expectativas para los miembros de un equipo y subordinados de distintos niveles.
No asigna un tiempo apropiado para hablar con las personas o equipos sobre las expectativas.
Cree que el jefe de unidad debe comunicar sus expectativas a los miembros de la unidad, en lugar de lograr la aceptación y consenso
de los mismos.
No comprende como las expectativas de los subordinados y equipos se relacionan con la misión de la unidad.

Tabla 7-33. Establece y mantiene altas expectativas para las personas y equipos (continuación)
Un colega evaluará el desarrollo de las expectativas que usted definió para los subordinados o líderes de equipo.
Revisará el documento con una mirada crítica para asegurarse de que el resultado es acorde a la realidad
del Ejército.
Debata las expectativas de la unidad y asigne tareas que supongan un desafío para aquellas personas o equipos
Retroinformación que estén interesadas en hacerlo. Al asignar las tares, asegúrese de que las personas puedan visualizar
cómo lograr las metas establecidas. Si no logran visualizar, no podrán definir un camino a seguir.
Evalúe periódicamente el desarrollo de las expectativas. Asegúrese de que se evalúe con precisión el
rendimiento, en comparación con las expectativas, utilizando la información y los elementos de medición
dados.
Analice el resultado de las expectativas en otras organizaciones, ya sea en el Ejército, en el sector público o en
sectores privados,
y enumere las prácticas recomendadas en base a lo observado.
Asegúrese de que comprende perfectamente la misión y los objetivos de la organización. Asimismo, asegúrese
de que comprende y puede debatir la misión y los objetivos de la unidad. Esto debería ser un recordatorio
Estudio para saber si se encuentra en la página correcta.
Verifique si la unidad cuenta con un proceso para establecer objetivos, evaluar, generar retroinformación, y
asumir responsabilidades, de manera que el equipo y los subordinados estén informados al respecto.
Investigue como desarrollar objetivos claros, desafiantes y alcanzables; debata el tema con los miembros de la
unidad. Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: Crear y Apoyar Trabajos Desafiantes
; Crear y Difundir una Visión de Futuro.
Desarrolle expectativas para los subordinados. Esto no debería ser solo una tarea de gestión.
Debata y desarrolle junto al equipo un sistema de medición de las expectativas de desempeño.
Las medidas deben ser consistentes para todos los subordinados y equipos, y deben evaluar
las capacidades relacionadas a la tarea.
Aliente a los miembros del equipo y a los subordinados a superarse a sí mismos, para alcanzar nuevos objetivos
Práctica durante el examen de rendimiento. Pregúntese como identificar cuando la tarea consiste es un desafío.
Asegúrese de brindar expectativas de desempeño claras, sin que se presten a confusión. Recuerde que las
mismas deben ser específicas y que debe ponerlas por escrito.
Desarrolle un sistema claro de recompensa y reconocimiento. El reconocimiento debe comunicar las
expectativas respecto de los miembros del equipo y subordinados sobre el comportamiento y la conducta.

7-38 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Actividades de Aprendizaje y Desarrollo

CONOCIMIENTO PERSONAL
7.50 Los líderes se aseguran de estar preparados para ejecutar plenamente sus responsabilidades de liderazgo.
Son conscientes de sus limitaciones y fortalezas, y buscan desarrollarse. Se mantienen en buen estado físico y
mental. Continúan mejorando su campo de conocimiento, requerido para su rol de liderazgo y profesión. Se
cumplirá con las responsabilidades de liderazgo, solo si se mantiene preparado para las misiones y otros
desafíos, si es consciente de su propia situación y de la de los demás, y si se capacita y desarrolla
permanentemente. Esta aptitud consta de ocho componentes:
 Se mantiene en buenas condiciones físicas y mentales.
 Amplia el conocimiento en áreas técnicas, tecnológicas y tácticas.
 Amplia aptitudes conceptuales e interpersonales.
 Analiza y organiza la información para crear conocimiento.
 Mantiene una conciencia cultural relevante.
 Mantiene una conciencia geopolítica relevante.
 Se conoce a sí mismo y así reconoce el efecto en los demás.

SE MANTIENE EN BUENAS CONDICIONES FÍSICAS Y MENTALES.

7.51 Los líderes del Ejército mantienen un estado físico pleno, a través del bienestar físico y mental, y toman
decisiones lógicas y certeras. (consulte la Tabla 7-34). Inspiran confianza en sus seguidores y dan el ejemplo
de cómo mantener un balance entre el estrés de la vida personal y profesional. Reducir el estrés y mejorar el
estado físico, son tácticas para evitar enfermedades, promover la claridad mental, y alentar resultados similares
en los otros.

Tabla 7-34. Se mantiene en buenas condiciones físicas y mentales.

Indicadores de Fortalezas
Reconoce comportamientos dispares e inapropiados.
No involucra sus emociones en la toma de decisiones.
Busca un balance entre el trabajo y la vida personal.
Utiliza la lógica y la razón para tomar decisiones al momento
de interactuar con personas emocionalmente afectadas.
Reconoce el motivo del estrés y mantiene niveles apropiados de
desafío para automotivarse.
Realiza ejercicios, actividades recreativas, y se toma un
descanso de la rutina laboral.
Se mantiene enfocado en las prioridades y valores de la vida.
Indicadores de Necesidad
Evita la actividad física.
Frecuentemente prescinde de horas de sueño por otras actividades.
Su forma de trabajo es basada en plazos, lo cual no permite
tiempo para relajarse.
Adopta hábitos alimenticios poco saludables, y hace uso indebido
de la bebida.
Hace uso del tabaco o utiliza indebidamente drogas legales o
ilegales, o cualquier otra sustancia.
Permite que sus sentimientos influyan en las decisiones y
respuestas, cuando se trata de situaciones sensibles.
Niega, ignora o se resiste al estrés.

Causas Subyacentes
Está sobrecargado de trabajo o responsabilidad.
No tiene un manejo del tiempo apropiado.
Reprime sus emociones y no encuentra la oportunidad para expresarlas.
Tiene poca experiencia en las tareas inherentes a la nueva posición.
Supone que ser soldado o líder implica tolerar o ser inmune a altos niveles de estrés.
Realice exámenes médicos periódicos para chequear el estado físico, así como también, tenga presente el estilo
de vida que lleva, ya que puede afectar la salud física y mental. Busque ayuda de médicos o nutricionistas
que puedan ayudarlo a tener hábitos apropiados.
Consulte a un líder de confianza para que pueda darle retroinformación sobre su desempeño en situaciones o
Retroinformación decisiones que implican una carga emocional. ¿Es usted capaz de ser lógico y objetivo, o las emociones lo
controlan? ¿Cómo manejaría estas situaciones de la mejor manera posible?
Tome los consejos de un familiar o amigo de confianza sobre su percepción e interpretación de las
circunstancias, como así también sobre sus planes e intenciones.

30 de junio de 2015 FM 6-22 7-39

 Capítulo 7

Observe los comportamientos de otros líderes que admire. ¿Cómo manejan ellos el estrés? Realice una lista de
los métodos que ellos utilizan y que a usted le gustaría probar.
Reflexione sobre un acontecimiento donde el estrés afectó su desempeño. ¿Cómo podría haber manejado el
estrés de la mejor manera posible? Piense en un momento de gran tensión que usted manejo
correctamente. ¿Qué le permitió manejar efectivamente el estrés?
Estudio Lleve un diario de su dieta durante una semana para analizar el plan alimentario Identifique comidas no
saludables (como alimentos ricos en grasas, sal o calorías) y posibles alternativas para adoptar una vida
más sana.
Reflexione sobre los valores y prioridades para construir un sentido de dirección y perspectiva claros.
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: el Valor de la Autoconciencia;
Ejercite durante 30 minutos o más varias veces por semana. Realice ejercicios aeróbicos o un deporte para
cuidar su salud cardiovascular y reducir el estrés.
Mantenga el interés incluyendo deportes que sean de su preferencia, ejercicios con amigos, y variedad.
Disponga de tiempo todos los días para organizar actividades personales. Realice una lista de prioridades,
Práctica controle el progreso, identifique cuales se realizaron, y practique como gestionar el tiempo.
Socialice con otros y haga amistades.
Confíe en un familiar o amigo para que pueda aconsejarlo. Alguien con quien pueda debatir sus
preocupaciones y demás asuntos.
Reduzca o elimine el consumo de alcohol y tabaco.

AMPLÍA SU CONOCIMIENTO EN ÁREAS TÉCNICAS, TECNOLÓGICAS Y TÁCTICAS

7.52 El conocimiento tecnológico consiste en un entendimiento especializado de una función o un sistema en
particular. Los líderes del Ejército son responsables de potenciar tanto el conocimiento especializado
individual, como el colectivo, para completar la misión. Deben desplegar sus habilidades en áreas técnicas,
tecnológicas y tácticas. Para esto es necesario entender como se relacionan los componentes funcionales, y
conocer los requerimientos para el planeamiento del entrenamiento y la logística, que ayudará en operaciones
técnicas. Los líderes del Ejército capitalizan sus oportunidades para compartir el conocimiento con toda una
organización, especialmente para utilizar el conocimiento de sus subordinados para capacitar a otros sobre
áreas técnicas y tácticas más específicas (consulte la Tabla 7-35). Los líderes del Ejército también deben estar
al tanto de las nuevas tendencias y tecnologías emergentes disponibles y su aplicación.

Tabla 7-35. Amplía su conocimiento en áreas técnicas, tecnológicas y tácticas

Indicadores de Fortalezas Indicadores de Necesidad
Busca aprender sobre los sistemas, el equipamiento, las No utiliza la información sobre nuevas tendencias, desarrollo,
capacidades, y situaciones, particularmente sobre ideas y tecnologías que son relevantes o brindan contexto
tecnologías de la información. a las necesidades de la organización.
Promueve el entendimiento de los sistemas. Considera el equipamiento y las tecnologías por separado, sin
Considera como los sistemas afectan a la doctrina, la táctica, entender como se integran o combinan para desarrollar un
al diseño organizacional, el entrenamiento, el material sistema.
relacionado, No considera importante, ni beneficioso, entender la tecnología
al personal, y a las instalaciones. y los procesos tecnológicos.
Utiliza los esfuerzos mediante los cuales se intercambia Impide el intercambio de conocimiento entre el personal y la
conocimiento en las organizaciones, y entre ellas mismas organización.
también. Pone demasiado énfasis o confianza en un enfoque táctico o
Alienta a los subordinados a compartir sus aptitudes y técnico que funcionó en otra circunstancia.
conocimiento.
Se adapta a las nuevas tecnologías, la capacidad de aprendizaje
y a las fallas que presentan los sistemas técnicos.
Causas Subyacentes
De la tecnología toma solamente sus aspectos individuales, y no la posibilidad de ser utilizadas como herramientas de pensamiento
sistémico.
Intenta evitar utilizar el tiempo y destinar gastos necesarios para compartir o desarrollar conocimiento técnico o táctico.
No se siente cómodo con los cambios originados a raíz del intercambio de conocimiento y la innovación.
No está seguro de implementar nuevas tecnologías o normas.
Se siente cómodo con el orden establecido, no está seguro de cambiar un proceso o sistema ya probado.

7-40 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Actividades de Aprendizaje y Desarrollo

Quiere ser evaluado y obtener una certificación en tecnologías relevantes y competencias en tecnología aplicada.
Practica tácticas y tecnologías para cumplir con los requisitos de la organización o de la misión. Luego de cada
intento importante, toma la lección derivada de la experiencia para guiarse en futuras prácticas.
Retroinformación Solicita al equipo técnico sugerencias sobre detalles operacionales y planeamiento.
Solicita a otros equipos técnicos que brinden actualizaciones sobre su progreso y desafío, para identificar áreas
donde se pueda colaborar.
Analiza o participa de debates técnicos para entender como los componentes y procesos se relacionan para crear
sistemas, y como son diseñados e implementados de la manera más óptima.
Participa de informes, reuniones, o cursos que se abocan a las tecnologías pertinentes, incluyendo el uso efectivo
y las limitaciones de las mismas.
Estudio Capitaliza las oportunidades para compartir información técnica y táctica con su equipo. Dirige un grupo o foro
interesado en el desarrollo profesional, en intercambiar información, y mantenerse actualizado sobre el
desarrollo técnico y táctico.
Participa de un programa de lectura profesional que incluye libros y periódicos científicos, que informan sobre el
desarrollo táctico y tecnológico, y su uso en requerimientos operacionales.
Utiliza las tecnologías, la organización, las personas y los procesos como un sistema integrado para producir
resultados esperados.
Enumera la información y las habilidades tecnológicas importantes para el desempeño individual y la función de
la organización. Implementa un método para adquirir y difundir información sobre el desarrollo logrado en
esas áreas.
Planifica sesiones entre el equipo técnico de la organización o entre organizaciones similares para compartir
Práctica ideas y conocimiento.
Enumera las ventajas y desventajas de las nuevas tecnologías o tácticas, para analizar los efectos del nuevo
sistema.
Busca maneras de evaluar las nuevas ideas y tecnologías aplicadas a las tareas de la organización; incorpora
novedades útiles dentro de los procesos de la organización. Este método alienta la búsqueda de un
mejoramiento continuo dentro de la organización.

AMPLIA APTITUDES CONCEPTUALES E INTERPERSONALES

7.53 Las habilidades conceptuales permiten tener buen criterio, ayuda a que los líderes del Ejército piensen
creativamente, permiten que razonen de forma analítica, crítica y ética, y con conciencia cultural. Los líderes
del Ejército tienen en cuenta las consecuencias previstas e inesperadas, y anticipan los resultados y
consecuencias de las decisiones importantes a las personas y a la misión. Para ampliar las aptitudes
conceptuales e interpersonales, los líderes del Ejército utilizan las oportunidades para mejorar la forma de
analizar y resolver conflictos, e implementar la mejor solución para la unidad. (consulte la Tabla 7-36).

Tabla 7-36. Amplia aptitudes conceptuales e interpersonales.

Indicadores de Fortalezas
Utiliza las lecciones aprendidas para evitar repetir errores, y las
utiliza como guía para futuras acciones.
Filtra en forma eficiente información innecesaria.
Reserva tiempo para su propio desarrollo, introspección y
crecimiento.
Entiende y utiliza apropiadamente el pensamiento crítico, la
imaginación y la resolución de conflictos, bajo distintas
condiciones laborales.
Aprende nuevos métodos de resolución de conflictos.
Indicadores de Necesidad
Utiliza métodos limitados para resolver conflictos.
Acepta situaciones conflictivas de la manera en que se plantean,
no las analiza críticamente o en profundidad, ignora la
influencia e interacción del sistema.
Se decide por la primera solución posible, aun si hay tiempo para
pensar minuciosamente en otra solución.
Se siente desbordado y frustrado por los numerosos detalles de
una situación.
Utiliza un enfoque multidisciplinario para pensar los conflictos y
desarrollar soluciones.

Causas Subyacentes
Percibe la escasez de interés o tiempo para aprender o participar en el pensamiento crítico y creativo, y en la resolución de conflictos.
Teme el riesgo a fallar cuando se le presenta la oportunidad de ser innovador.
Considera que ser reflexivo no alimenta su beneficio personal.
Percibe la escasez de tiempo para el desarrollo, la reflexión y el crecimiento personal.
Tiene dudas sobre implementar nuevas ideas o enfoques para resolver conflictos.

30 de junio de 2015 FM 6-22 7-41

 Capítulo 7

Cuando lidere un equipo durante el proceso de resolución de conflictos, una persona experimentada en estos
procesos debe observarlo y brindarle retroinformación sobre el método, los procesos, la comunicación y la
dinámica del grupo.
Busque múltiples perspectivas e ideas de sus superiores, pares, subordinados, u otros fuera de la organización,
Retroinformación de manera que pueda tener un punto de vista holístico del conflicto.
Reúnase con el equipo para debatir distintos enfoques de la resolución del conflicto.
Aporte ideas activamente y fomente distintas formas de pensamientos para desarrollar soluciones creativas.
Solicite retroalimentación del desempeño como miembro del equipo abocado a solucionar el problema.
Observe a un líder implementar de manera contundente habilidades y modelos conceptuales. Realice preguntas
fundamentales sobre el desarrollo de las habilidades al conceptualizar conflictos y aplicar un pensamiento
crítico y creativo.
Preséntese como voluntario de un proyecto de equipo para resolver temas complejos que demanden una
solución creativa. Mientras trabaje, observe los métodos y procesos utilizados por el equipo y reflexione
Estudio sobre su efectividad y posibles mejoras.
Investigue sobre cómo ampliar las habilidades conceptuales y analíticas, como mapas conceptuales,
pensamientos divergentes, pensamiento sistémico, o procesos de toma de decisiones en el ámbito militar.
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: Toma de Decisiones con respecto al Liderazgo; el Valor de
la Autoconciencia, habilidades interpersonales: Aproveche Su Entendimiento de los Otros.
Escriba un diario con sus reflexiones y utilícelo como ayuda para desarrollar un pensamiento crítico y creativo.
Decídase a probar nuevos enfoques e ideas para la resolución de conflictos siempre que la misión lo permita.
Verifique que métodos se aplican mejor según los distintos tipos de problemas y circunstancias.
Práctica Incorpore las lecciones aprendidas a los procesos. En el proceso de guía, identifique áreas conocidas que
necesiten ser mejoradas, y permita que otros decidan como evitar que se cometan los mismos errores.
Identifique soluciones generales y detalladas para que puedan ser aplicadas en distintas variables.

ANALIZA Y ORGANIZA LA INFORMACIÓN PARA GENERAR CONOCIMIENTO

7.54 Los líderes del Ejército se preparan para los puestos de liderazgo a través del aprendizaje permanente, que
implica estudiar y reflexionar sobre cuál es la mejor manera de adquirir conocimientos (consulte la Tabla 7-
37). Convertirse en un mejor líder supone varios pasos que incluyen planear un enfoque de aprendizaje,
abocarse a las metas de aprendizaje específicas y alcanzables, destinar tiempo para el estudio, organizar la
información nueva a medida que se obtiene y controlar el avance.

Tabla 7-37. Analiza y organiza la información para generar conocimiento

Indicadores de Fortalezas Indicadores de Necesidad
Analiza y sintetiza fuentes de información pertinentes, ve las Saca conclusiones a partir de pocos sucesos o un conocimiento
consecuencias y saca conclusiones. inacabado de un problema.
Reflexiona acerca del aprendizaje; organiza las ideas para usarlas Organiza datos para uso personal en vez de compartir los
en el futuro. recursos.
Identifica las fuentes de datos confiables y otros recursos para No registra las fuentes de la información.
adquirir conocimientos. Desconoce las relaciones entre los fragmentos de información.
Implementa estrategias para aprender información nueva con más Acepta la información y las aseveraciones sin hacer una revisión
rapidez y de forma más exhaustiva. crítica o reflexionar para ver si tiene sentido.
Considera la fuente, la calidad o pertinencia y la criticidad de la
información para potenciar el conocimiento.
Causas Subyacentes
No tiene una estructura mental o marco de referencia para organizar, relacionar y asimilar la información.
Asume que las fuentes son confiables sin cotejar o verificar la información.
No tiene tiempo para revisar la información que acaba de obtener y organizarla para ponerla en uso.
Implementa enfoques pasados y conocimiento actual en vez de adquirir nuevos conocimientos y ampliar los puntos de vista.
No sabe cómo determinar o implementar un plan o una estrategia para obtener e intercambiar conocimientos.

7-42 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Actividades de Aprendizaje y Desarrollo

Describa su conocimiento (como hechos, relaciones o modelos mentales) sobre un tema importante con un
experto en un cierto tema. Busque retroinformación sobre la integridad y la precisión de su conocimiento y
consejos respecto de cómo mejorarlo en el futuro.
Ponga en práctica su conocimiento sobre un tema para predecir sucesos emergentes o anticipados y sus
Retroinformación resultados. Luego compare las predicciones a la luz de los resultados reales y reflexione acerca de las
predicciones incorrectas: ¿Qué información no interpretó o implementó correctamente? ¿Qué información
faltaba? ¿Cómo puede informarse mejor? ¿Cómo puede cambiar el modelo mental?
Hable con expertos en la materia que puedan hacerle recomendaciones acerca de los nuevos recursos o fuentes de
conocimiento pertinentes para el tema. Pídales que analicen cómo usaron e implementaron esa información.
Lea sobre métodos de estudio y lectura para adquirir conocimientos e ideas.
Investigue los métodos usados para categorizar y relacionar información con el propósito de crear modelos
mentales y conocimiento de los sistemas.
Obtenga instrucciones respecto de cómo realizar búsquedas en bibliotecas e Internet para encontrar información
Estudio pertinente.
Analice con un especialista del área de interés los métodos y criterios para evaluar la validez y
utilidad de la información.
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: Toma de Decisiones con respecto al Liderazgo; el Valor de
la Autoconciencia.
Desarrolle un plan de acción personal que identifique las necesidades de información personal, cómo obtener la
información y cómo estudiarla y sintetizarla para generar los conocimientos e ideas necesarios.
Organice la información y los datos tal como se obtienen. Es necesario que lo haga a conciencia según los temas,
los principios y las conexiones. Trace un mapa conceptual que presente esos elementos y conexiones, luego
use ese mapa como una forma de organizar y darle sentido a la información que acaba de adquirir.
Práctica Desarrolle un sistema para organizar, categorizar, integrar y recuperar información que necesita y usa. Esto
puede involucrar archivar, tomar notas o usar bases de datos. Para organizar y compartir información con
los demás tenga en cuenta los grupos de interés y las herramientas de colaboración virtuales.
Use las revisiones para recopilar y darle sentido a la información importante que recabe en los acontecimientos
de la organización.

MANTIENE UNA CONCIENCIA CULTURAL RELEVANTE

7.55 En el ambiente operacional actual es fundamental que los líderes del Ejército conozcan la cultura en la
que trabajan, incluso los socios, las partes neutrales y los adversarios. Los líderes del Ejército deben tener
presente los factores culturales que pueden afectar a los miembros de su unidad, los socios de diferentes
nacionalidades, las naciones anfitrionas y la población local. Los líderes con inteligencia cultural pueden usar
los recursos y completar la misión con más eficacia (consulte la Tabla 7-38).

Tabla 7-38. Mantiene una conciencia cultural relevante

Indicadores de Fortalezas Indicadores de Necesidad
Estudia los problemas, como el idioma, los valores, las No es consciente del efecto que los factores culturales pueden
costumbres, las ideas, las creencias y los patrones de tener en los resultados.
pensamiento que influyen sobre uno mismo y sobre los Depende de soluciones tácticas sin tener en cuenta las influencias
demás. culturales.
Aprovecha las oportunidades para profundizar el conocimiento Considera que las demás culturas son inferiores a la propia.
de las diferentes culturas e idiomas. Hace poco o ningún esfuerzo por aprender la cultura de los
Se mantiene actualizado sobre los problemas culturales que adversarios y aliados.
contribuyen con el éxito o los defectos de trabajar con
socios de diferentes nacionalidades y los ciudadanos de la
nación anfitriona.
Se mantiene actualizado respecto de los acontecimientos en
curso, especialmente de los temas de interés nacional.
Causas Subyacentes
Subestima o no reconoce la influencia que la cultura puede ejercer en condicionar los valores, los comportamientos, las ideas, las
creencias y los patrones de pensamiento de una persona.
Está demasiado ocupado para aprender de los encuentros previos cuando los problemas culturales forjaron los acontecimientos.
La forma de pensar sobre la cultura y su influencia en la misión no se corresponde con la doctrina del Ejército.
Cree que las fuerzas de las naciones asociadas pensarán y se desempeñarán como las fuerzas del Ejército de los Estados Unidos.

30 de junio de 2015 FM 6-22 7-43

 Capítulo 7

Póngase en contacto con una persona de otra cultura con la que se sienta cómodo y analice las normas sociales,
las costumbres y las convenciones y las expectativas de su cultura. Pídale retroinformación respecto de cuál
cree él que es su nivel de conocimiento y sensibilidad cultural.
Retroinformación Comparta con sus pares y con sus subordinados lo que ha aprendido sobre otras culturas. Invítelos a que formulen
preguntas y ofrezcan ideas relacionadas con su experiencia.
Realice pruebas de conocimiento y aptitudes como parte de un curso formal de idiomas o cultural.
Lea sobre conciencia cultural y la función que desempeña la habilidad intercultural en ejercer influencias y en el
trabajo en todas las culturas, en especial relacionadas con las operaciones militares.
Lea novelas o cuentos escritos por autores de diferentes culturas de interés o que suceden en otra cultura.
Únase a un club o asociación profesional que fomente el contacto y la comprensión intercultural.
Estudie un idioma extranjero mediante la universidad, las asociaciones profesionales o las oportunidades de
Estudio aprendizaje virtuales. Busque información sobre las normas y expectativas culturales relacionadas.
Realice cursos o estudios independientes de antropología, religión comparativa y otros temas similares que
abarcan temas culturales.
Destine algunas horas semanales para leer las noticias y preste especial atención a las áreas en las que los Estados
Unidos tienen intereses nacionales.
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: Búsqueda e Incorporación de Ideas Diversas.
Tenga en cuenta el trasfondo cultural de los subordinados. Contemple la posibilidad de usar el trasfondo cultural
o las experiencias de un subordinado para fomentar el conocimiento y la conciencia de los demás y cumplir
la misión.
Aproveche los cursos de formación cultural y en idiomas y otras oportunidades de aprendizaje.
Debata los temas culturales actuales con los subordinados y otros líderes. ¿Cómo afectan los temas actuales la
Práctica eficacia de la unidad? ¿Qué efectos futuros podría tener?
Tenga en cuenta la evolución histórica de otras culturas y las funciones que los diferentes elementos de la cultura
desempeñan en la preservación de la sociedad.
Haga un inventario personal de sus opiniones y cree pasos prácticos para eliminar los obstáculos a los que se
enfrenta que le impiden tener un conocimiento más minucioso de las diferentes personas.

MANTIENE UNA CONCIENCIA GEOPOLÍTICA RELEVANTE

7.56 Se espera que los líderes militares actuales operen en una variedad de ambientes físicos y culturales en
todo el mundo. Con la finalidad de estar preparados para el despliegue a nivel internacional, los líderes
militares deben mantenerse actualizados respecto de los acontecimientos y las políticas nacionales de todo el
mundo que puedan afectar los intereses nacionales o que podrían desencadenar una intervención militar. Esto
requiere una comprensión de los intereses estadounidenses; un interés por los procesos internacionales,
políticos y militares, y un estudio de las noticias internacionales relevantes (consulte la Tabla 7-39 en la página
7-44).

Tabla 7-39. Mantiene una conciencia geopolítica relevante

Indicadores de Fortalezas
Aprende sobre las sociedades, las noticias y los acontecimientos
internacionales mediante el autoaprendizaje.
Puede describir los efectos de los Estados Unidos en otros países.
Pone en práctica el conocimiento de las influencias del Ejército
en otros países, los socios de diferentes nacionalidades y las
fuerzas contrarias para respaldar una misión.
Conoce los factores que influencian el conflicto, el
mantenimiento de la paz, la imposición de paz y las
misiones de paz.
Explica las consecuencias y los posibles resultados de los
acontecimientos geopolíticos a los integrantes del equipo.
Indicadores de Necesidad
Desconoce o no se interesa por los problemas geopolíticos y su
pertinencia para las operaciones militares.
Considera que las soluciones militares solo implican la aplicación
del poderío de las fuerzas armadas.
Desconoce los aportes de otras agencias del gobierno
estadounidense
a las tareas de planeamiento y las operaciones.
Ve a los países como desconectados en vez de componentes que
se influyen mutualmente en un sistema internacional.

Causas Subyacentes
No quiere o no sabe usar las influencias y la negociación para alcanzar los objetivos de la misión.
Tiene una visión limitada y simplista del alcance de los objetivos y métodos militares.
Desconoce la influencia y la complejidad de la red política internacional.
Tiene dificultades para relacionarse con otras culturas o cree que su propia cultura es superior.
Considera que los problemas, las consideraciones y los comportamientos políticos son desagradables.

7-44 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Actividades de Aprendizaje y Desarrollo

Analice los acontecimientos geopolíticos con personas cultas e informadas para poner a prueba sus propias
percepciones y conocimiento de los hechos relacionados y las consecuencias.
Cuando revise la eficacia del desempeño de la misión o los eventos de adiestramiento relacionados con el
Retroinformación mantenimiento de la paz, la imposición de la paz y las misiones de paz; analice los resultados reales o
posibles de las decisiones y acciones de la unidad.
Reúnase con el equipo para idear soluciones creativas a cualquier desafío que enfrente la unidad o que pueda
enfrentar en virtud de los acontecimientos geopolíticos.
Acostúmbrese a leer los periódicos, las revistas de noticias o las fuentes de noticias virtuales. Busque noticias
sobre temas sociales y políticos de todo el mundo.
Investigue las culturas, los recursos físicos, la geografía, la historia, las aspiraciones, las políticas y el clima
geopolítico de los países que podrían afectar los intereses nacionales.
Estudio
Considere de qué manera otros países y culturas reaccionan a los acontecimientos geopolíticos. ¿Cómo actúan o
reaccionan otros ejércitos?
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: Búsqueda e Incorporación de Ideas Diversas

Lidere las discusiones en grupos sobre los acontecimientos geopolíticos. Formule preguntas como: ¿Qué factores
están generando conflictos internacionales? ¿Qué culturas están involucradas? ¿Qué función podría
Práctica desempeñar el Ejército en mitigar o resolver estos conflictos?
Cuando se toman decisiones militares o se planean operaciones militares, considere de qué manera los métodos y
los resultados podrían afectar los intereses estadounidenses y la percepción internacional.

MANTIENE LA AUTOCONCIENCIA
7.57 Los líderes con autoconciencia se conocen a sí mismos, incluso sus rasgos, sentimientos y
comportamientos. Se conocen a sí mismos, por lo que reconocen su efecto en los demás. Los líderes con
autoconciencia reconocen sus fortalezas y necesidades de desarrollo en una gran variedad de ambientes y usan
este conocimiento cada vez más para desarrollar una imagen clara y honesta de sus capacidades y limitaciones
(consulte la Tabla 7-40). Los líderes deben ser flexibles y adaptables al evaluar las habilidades y las
limitaciones en todo momento considerando los requisitos de la misión.

Tabla 7-40. Mantiene la autoconciencia

Indicadores de Fortalezas
Evalúa activamente sus propias fortalezas y necesidades de
desarrollo.
Aprende de sus errores y hace correcciones; aprende de la
experiencia.
Tiene en cuenta la retroinformación sobre el rendimiento, los
resultados asociados con las acciones y las acciones
realizadas por los demás para alcanzar metas similares.
Determina las metas personales y crea una ruta para alcanzarlas.
Desarrolla habilidades y busca oportunidades para mejorar en
áreas en las que necesita desarrollarse.
Entiende la automotivación bajo varias condiciones.
Indicadores de Necesidad
No conoce con claridad los valores, las prioridades y los objetivos
personales y profesionales.
No se siente a gusto con el statu quo; no tiene dirección ni
objetivos de desarrollo.
No presta atención a la reacción de los demás.
Completa las tareas y avanza sin reflexionar sobre qué salió bien y
qué podría salir mejor la próxima vez.
Rechaza o no le interesa la retroinformación.

Causas Subyacentes
Tiene miedo de identificar las necesidades personales de desarrollo o el esfuerzo necesario para cubrirlas.
No cree que sea necesario mejorar.
Está desconectado o guarda las distancias con los miembros del equipo y los subordinados.
No suele hacer una introspección, análisis y reflexión.
Tiene puntos ciegos o prejuicios que obstruyen o distorsionan su introspección, análisis y reflexión.
Busque retroinformación de forma abierta y activa al sentarse con los miembros del equipo y los subordinados
y entablar conversaciones informales.
Realice una evaluación de múltiples fuentes (360 grados), como la Evaluación y Retroinformación de Múltiples
Fuentes del Ejército.
Retroinformación Analice unos logros o contratiempos recientes con un asesor, amigo u otra persona de confianza que pueda
ofrecerle retroinformación honesta y ánimo.
Analice los comportamientos, el desempeño y los intereses personales para identificar las fortalezas y las
necesidades de desarrollo. Compártalos con un miembro de la familia o un socio de confianza y pídale
retroinformación.

30 de junio de 2015 FM 6-22 7-45

Capítulo 7

Lleve un diario de sus experiencias. Reflexione acerca de las situaciones que tuvieron éxito y las que fracasaron.
Escriba sobre eventos y describa lo que sucedió, cuál fue su reacción, cuál fue la reacción de los demás y el
motivo. ¿Qué puede aprender sobre usted mismo a partir de sus acciones y sentimientos?
Analice las brechas entre quién es y quién desea ser. Investigue maneras en las que puede unir esas brechas
mediante adiestramiento, asesoramiento, tutorías, libros y otros materiales de aprendizaje.
Analice las acciones de los demás en varios eventos. Piense acerca de las situaciones que llevaron a los eventos,
comportamientos y motivos aparentes durante los eventos, y las consecuencias o resultados.
Estudio Destine tiempo de su rutina diaria para reflexión personal. Tenga en cuenta sus pensamientos y
comportamientos recientes y cómo se relacionan con sus valores, prioridades y objetivos.
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: Búsqueda e Incorporación de Ideas Diversas; Lograr un
Entendimiento Común; el Arte de Hacer Preguntas; Construir Relaciones Laborales Cruzando Barreras; el
Valor de la Autoconciencia; Buscar y Dar Retroinformación Cara a Cara; Fortalecer la Confianza; Entablar
Conversaciones Polémicas; Más Allá de las Aptitudes de la Gente: Aproveche Su Entendimiento de los
Otros.
Realice una evaluación de múltiples fuentes (360 grados), como la Evaluación y Retroinformación de Múltiples
Fuentes del Ejército. Las evaluaciones de múltiples fuentes reúnen datos de pares, subordinados, superiores
y usted mismo para ofrecer información sobre las fortalezas y las necesidades de desarrollo.
Cree un plan de desarrollo individual que identifique las fortalezas y necesidades de desarrollo y las actividades
para practicar y así alcanzar los objetivos.
Práctica
Después de reuniones o encuentros importantes, reflexione acerca de sus declaraciones y comportamientos, y su
supuesto efecto en los demás. Reflexione sobre sus reacciones a las declaraciones y los comportamientos.
Encuentre un asesor que lo guíe durante la autosuperación. Los buenos asesores saben cómo reunir y procesar la
retroinformación con eficacia, y lograr que sea pertinente y específica para usted.

DESARROLLO DE OTROS
7.58 Los líderes fomentan y respaldan a los demás para que crezcan como personas y equipos. Facilitan el
logro de las metas de la organización, puesto que los ayudan a desarrollarse. Preparan a los demás para que
ocupen nuevos puestos en cualquier otro lugar de la organización y así hacen que la organización sea más
versátil y productiva. Esta competencia tiene dos componentes:
 Evalúa las necesidades de desarrollo de otros.
 Aconseja, asesora y actúa como tutor.
 Facilita el desarrollo continuo.
 Construye habilidades y procesos de equipo o grupo.

EVALÚA LAS NECESIDADES DE DESARROLLO DE OTROS

7.59 La orientación y evaluación constante de los subordinados permite que los líderes tengan un
conocimiento más acabado de sus capacidades, incluso las fortalezas y limitaciones. Este conocimiento puede
ayudar a optimizar el desempeño del soldado y la unidad (mediante la mejora de las decisiones en materia de
dotación de personal), puesto que les muestra a los soldados que los líderes se preocupan por su desempeño y
desarrollo. Invertir tiempo y recursos en las necesidades de desarrollo de los miembros del equipo y los
subordinados fomenta el bienestar de las personas y mejora el desempeño de la unidad y el Ejército como un
todo (consulte la Tabla 7-41).

7-46 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Actividades de Aprendizaje y Desarrollo

Tabla 7-41. Evalúa las necesidades de desarrollo de otros

Indicadores de Fortalezas Indicadores de Necesidad
Identifica los factores internos que motivan a los subordinados y Reúne información sobre el rendimiento de un subordinado de una
los usa para analizar las necesidades de desarrollo. única fuente o unas pocas veces.
Reúne información sobre las necesidades de desarrollo Evalúa a los soldados según unas pocas dimensiones de
de un subordinado a partir de un sinnúmero de fuentes. desempeño o competencias.
Revisa las evaluaciones y los informes sobre Revisa una sola evaluación o informe completo.
los intereses y las capacidades de un subordinado. Solo se da por enterado de la existencia de los subordinados
Observa y hace un seguimiento del subordinado bajo diferentes cuando se lo cuestiona.
condiciones. Generaliza los patrones de liderazgo, las fortalezas y las
Ayuda a que los subordinados diseñen planes de desarrollo necesidades de desarrollo de los subordinados a partir de poca
individual. observación.
Causas Subyacentes
No destina el tiempo necesario para conocer a los subordinados y conocer sus necesidades de desarrollo.
Está demasiado ocupado para controlar el desempeño del subordinado respecto de la completa gama de competencias de desempeño.
No tiene un conocimiento claro de los requisitos del puesto que ocupa el subordinado.
No se siente a gusto cuando ofrece retroinformación constructiva.
Las restricciones temporales obstaculizan su capacidad para ofrecer retroinformación inmediata.
Concibe el desarrollo continuo de las personas como una prioridad baja.
Tenga conversaciones acerca del desarrollo con los subordinados al menos una vez por trimestre. Realice esos
debates en las horas de servicio normal.
Transmítales a las personas que el trabajo que realizan es importante, incluso si implica decir “Gracias, valoro el
gran esfuerzo que hace".
Retroinformación Sea abierto, franco y diplomático con las personas al momento de distinguir las necesidades de desarrollo de los
subordinados. Tome decisiones en pos de los intereses del Ejército.
Obtenga comentarios y retroinformación de los subordinados acerca de las necesidades de desarrollo de la
unidad.

Tabla 7-41. Evalúa las necesidades de desarrollo de otros (continuación)

Familiarícese con las metas personales y profesionales de los subordinados, según corresponda.
Conozca cabalmente las funciones, las responsabilidades y los requisitos de los deberes de los subordinados que
menos conoce. Esto le permitirá tener un conocimiento más minucioso de qué es lo correcto para evaluar
mejor a los soldados.
Durante una jornada de trabajo común, analice el enfoque general de la organización para administrar muchas
prioridades. ¿De qué manera este enfoque afecta a los subordinados y sus necesidades de desarrollo?
Estudio
Observe los comportamientos de otros líderes cuando analice las necesidades de desarrollo de un subordinado.
Analice las destrezas de comunicación usadas. Registre el tipo de preguntas formuladas, el lenguaje usado,
el equilibrio entre la retroinformación positiva y negativa, y el tiempo destinado a escuchar al momento de
ofrecer retroinformación.
Lea un libro de consulta u obtenga información de los recursos enumerados.
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: Videos de Asesoramiento e Instrucción.
Destine tiempo durante el día de servicio para ayudar a los subordinados a crear e implementar un plan de
desarrollo individual. Asegúrese de que los subordinados identifiquen solo una o dos metas concretas por
vez para construir la confianza y reducir la frustración con metas vagas y demasiado ambiciosas.
Defina una hora de oficina semanal en el que los subordinados puedan hablar con usted sobre las necesidades de
Práctica desarrollo.
Pase tiempo cada día con sus soldados para observar su rendimiento directamente, conversar sobre sus deberes,
darles retroinformación inmediata y conversar con los suboficiales y oficiales con menos experiencia en un
buen puesto para observar el desempeño de los soldados. De este modo, les demuestra a los soldados que su
rendimiento es una prioridad.

ACONSEJA, ASESORA Y ACTÚA COMO TUTOR

7.60 La orientación, el asesoramiento y las tutorías son las principales formas mediante las cuales los líderes
ofrecen su conocimiento y retroinformación. La orientación ocurre cuando los líderes revisan con el
subordinado el rendimiento y potencial demostrado; el asesoramiento tiene lugar cuando guía el desarrollo de
otra persona en habilidades nuevas o existentes durante la práctica de esas habilidades, y las tutorías ocurren
cuando usted tiene más experiencia que el discípulo y lo guía y aconseja en su crecimiento profesional

30 de junio de 2015 FM 6-22 7-47

 Capítulo 7

(consulte la Tabla 7-42).

Tabla 7-42. Aconseja, asesora y actúa como tutor

Indicadores de Fortalezas Indicadores de Necesidad
Pauta sesiones de orientación, asesoramiento y tutoría con los Programa sesiones de orientación de manera irregular o de forma
subordinados en forma regular. muy esporádica.
Define con claridad el propósito de la sesión de orientación, Ofrece orientación o tutorías solo a los subordinados que se
asesoramiento y tutoría. considera que tienen más potencial.
Alienta a los subordinados mediante acciones mientras los guía. Usa una única mentalidad al momento de diseñar las sesiones de
Ayuda a que la persona entienda el nivel de rendimiento actual; orientación, asesoramiento y tutoría.
ofrece instrucciones y guías acerca de cómo alcanzar el No ofrece asesoramiento ni retroinformación durante la jornada
próximo nivel de conocimiento y habilidades. laboral, solo lo hace durante las sesiones programadas.
Analiza con franqueza las fortalezas y necesidades de desarrollo Evita dar retroinformación negativa.
de un subordinado, y los cursos de acción para mejorar. Les habla a los subordinados en vez de hablar con los
subordinados.
Transmite su parcialidad (como sus gustos, aversiones y
prejuicios) y juzga sin reflexionar.
Causas Subyacentes
Está ocupado con otros deberes (como completar la misión), de modo que la orientación, el asesoramiento y las tutorías tienen menos
prioridad.
Destina tiempo insuficiente para las sesiones de orientación, asesoramiento y tutoría.
No percibe el valor de destinar tiempo y recursos para ofrecer orientación, asesoramiento y tutorías a los subordinados que se
considera que tienen poco potencial.
Evita el conflicto personal con los subordinados; tiene dificultades para decirles a los subordinados lo que no quieren escuchar. No
quiere abusar del tiempo de los subordinados con llamadas o correos electrónicos de seguimiento frecuentes.

Tabla 7-42. Aconseja, asesora y actúa como tutor (continuación)

Consulte a los pares sobre adiestramiento o materiales de aprendizaje útiles, ya sea de índole civil o militar.
Determine qué les pareció particularmente beneficioso.
Determine la actitud de los subordinados respecto de la orientación, el asesoramiento y las tutorías. Si consideran
que son negativas o recursos para los débiles, trace un plan para modificar esa percepción.
Retroinformación Póngase en contacto con otras unidades y averigüe cómo instituyeron y estructuraron los programas de
orientación, asesoramiento y tutorías. Registre esta información y compártala con la unidad.
Converse con algún antiguo destinatario de la orientación, asesoramiento o tutoría. Pídales retroinformación sobre
qué hizo bien y qué podría mejorar.
Identifique a sus consejeros, asesores y tutores. Documente las acciones que realizaron para fomentar su
desarrollo; identifique las acciones que fueron beneficiosas y por qué.
Estudie y lea sobre relaciones de orientación, asesoramiento y tutoría en otros ámbitos ajenos al Ejército.
Identifique las calidades de esos consejeros, asesores y tutores y determine cómo puede implementarlos.
La próxima vez que tenga una orientación, asesoramiento o tutoría con un subordinado, destine un momento
después de la sesión para registrar qué hizo y cómo reaccionó el subordinado. Reflexione acerca de sus
Estudio acciones y las respuestas de los subordinados para identificar las acciones que podrían haberse usado para
mejorar la sesión.
Observe activamente cómo otros líderes ofrecen asesoramiento y retroinformación eficaz (o ineficaz). Determine
qué podría haber mejorado la eficacia del asesoramiento o retroinformación.
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: Apoyar al Líder en Desarrollo; Cada Líder como Asesor;
Videos de Orientación e Instrucción.

7-48 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Actividades de Aprendizaje y Desarrollo

Programe tiempo para contactar a los subordinados a los que les ofrece orientación, asesoramiento o tutorías para
controlar y respaldar su desarrollo con regularidad. Envíe correos electrónicos con mensajes como “¿Cómo
está todo? Pongámonos al día”.
Busque oportunidades durante el servicio o apenas tenga un momento para reforzar u ofrecer asesoramiento sobre
ciertos temas y relaciónelos con las metas de desarrollo más amplias.
Haga hincapié en los beneficios de que el subordinado destine tiempo para realizar actividades de desarrollo.
Práctica Céntrese en los beneficios que ofrece para la unidad y el Ejército.
Destine tiempo para recorrer la unidad todos los días. Esto le permitirá observar a los subordinados y ofrecerles
retroinformación y asesoramiento inmediato.
Promueva una cultura de la unidad que valore la retroinformación y el asesoramiento al evaluar a los
subordinados (como los suboficiales y oficiales) sobre la retroinformación y asesoramiento que ellos
ofrecen.

FACILITA EL DESARROLLO CONTINUO

7.61 Como institución de enseñanza, el Ejército busca formar y desarrollar los líderes constantemente para que
aprendan y se adapten a medida que cambian las condiciones y los ambientes operacionales. Los líderes deben
inculcarles a los subordinados una sed de conocimientos y desarrollo continuo, y deben respaldarlos durante el
proceso (consulte la Tabla 7-43).

Tabla 7-43. Facilita el desarrollo continuo

Indicadores de Fortalezas
Mantiene la conciencia de los programas de desarrollo de las
personas y las organizaciones.
Propone y alienta a los subordinados a que aprovechen las
oportunidades de capacitación.
Genera oportunidades para ayudar a que los subordinados
mejoren la autoconciencia y la competencia.
Coloca las tareas y las decisiones en el nivel práctico más bajo
para forjar la confianza del subordinado en sus capacidades
y poder de toma de decisiones.
Identifica y elimina los obstáculos al desarrollo.
Les ofrece a los subordinados los recursos necesarios para
fomentar el desarrollo o bien les dice dónde encontrarlos.
Indicadores de Necesidad
No se mantiene actualizado sobre los programas de desarrollo de
las personas y las organizaciones.
Es ambivalente respecto de las oportunidades de autocapacitación.
Selecciona a algunos subordinados para que aprovechen las
oportunidades de desarrollo.
Adopta una mentalidad “yo hago todo” y no identifica las tareas
que puede delegar.
Desconoce cuáles son los obstáculos al desarrollo.

Tabla 7-43. Facilita el desarrollo continuo (continuación)

Causas Subyacentes
No dedica tiempo para mantenerse actualizado sobre los programas de desarrollo de las personas y la organización.
Siente que la organización sufrirá si demasiados miembros participan de las actividades de desarrollo.
Siente que el desarrollo individual es responsabilidad de cada persona.
Cree que la eficacia de la misión o la tarea sufrirá si delega.
Como los obstáculos de desarrollo no lo afectan personalmente, los trata como si no existieran.
Pídales a los miembros de su unidad que identifiquen cualquier obstáculo al desarrollo que pueda existir. Pídales
que propongan recomendaciones para eliminar esos obstáculos.
Hable con los subordinados que participan de sus sesiones de instrucción, asesoramiento o tutoría. Pregúnteles
qué puede hacer usted para apoyar su desarrollo y qué puede hacer mejor para brindar apoyo a la unidad.
Entable una conversación con un superior sobre la manera en que apoya el desarrollo. Luego pídale que
Retroinformación comparta consejos y sugerencias de éxito que haya aprendido.
Hable con el líder de otra organización sobre las maneras en las que puede facilitar el desarrollo continuo.
Comparta lo que aprendió con su unidad.
Pregúnteles a los miembros de confianza de la unidad si piensan que usted y los líderes de la organización
apoyan el adiestramiento y las actividades de desarrollo que ocurren durante la jornada laboral y la
autocapacitación durante el tiempo personal.

30 de junio de 2015 FM 6-22 7-49

 Capítulo 7

Destine tiempo para investigar los programas de desarrollo disponibles para sus subordinados. Recomiéndeles
programas específicos a las personas según sus necesidades de desarrollo.
Investigue las prácticas de desarrollo de otras organizaciones (como servicios similares o empresas del sector
privado) e incorpore sus técnicas, de ser posible.
Agregue indicadores de desarrollo en el informe de adiestramiento de la unidad. Pídales a los subordinados que
Estudio controlen y registren los indicadores del estado de desarrollo de los líderes como cualquier otro sistema
clave de la unidad (como adiestramiento, mantenimiento y presupuesto).
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: El rol del líder al ofrecer un aprendizaje y apoyo en el lugar
de trabajo; Apoyar al líder en formación; Apoyar al líder en formación; Crear y Apoyar Trabajos
Desafiantes; Cada Líder como Asesor; Permitir que los Subordinados Utilicen Misiones Centradas en la
Delegación; Videos de Asesoramiento e Instrucción.
Aliente a los subordinados del mismo puesto a que formen un grupo de comunidades de práctica y destine
tiempo para brindarles su apoyo. Ofrezca a cada grupo una oportunidad para presentar recomendaciones de
su grupo al equipo de liderazgo.
Aliente a los subordinados a instar a los demás a que se hagan responsables de la autocapacitación al
consultarles por las metas y acciones de desarrollo, y ofrecerles retroinformación específica.
Aliente a otros líderes y subordinados a que lleven un diario reflexivo. Enfatice de qué manera mejora la
autoconciencia y sirve de referencia para transmitirles las lecciones aprendidas a los demás durante los
Práctica tiempos de transición o promoción.
Realice almuerzos informales sobre liderazgo y temas de desarrollo de líderes. Solicite información de otros
líderes y subordinados respecto de los temas sobre los que les gustaría tener más información. Pídales a los
voluntarios que presencien las sesiones.
Pídales a los subordinados que completen una tarea o tomen una decisión para construir la confianza y las
competencias.
Aliente a los subordinados a que se apoyen mutuamente (como pares) durante la implementación de sus planes
de desarrollo individual.

CONSTRUYE HABILIDADES Y PROCESOS DE EQUIPO

7.62 Construir las habilidades y los procesos del equipo significa que los líderes inspiran, motivan y guían a
los demás para que alcancen una meta común mediante esfuerzos cooperativos (consulte la Tabla 7-44). La
cooperación y comunicación eficaces en (y entre) los equipos facilitan el éxito de la unidad. De hecho, ninguna
persona, escuadrón, pelotón, compañía, batallón o brigada ganó una guerra, sino que la colaboración y el
trabajo en equipo de cada nivel y entre cada nivel facilitó el éxito de la misión.

Tabla 7-44. Construye habilidades y procesos de equipo

Indicadores de Fortalezas Indicadores de Necesidad
Presenta asignaciones que suponen desafíos y exigen la Presenta asignaciones que no obligan a los integrantes del equipo
interacción y cooperación del equipo. a que salgan de la zona de confort.
Sostiene y mejora las relaciones entre los integrantes del equipo. Ofrece recursos y apoyo mínimos.
Facilita la comunicación eficaz y constante entre los integrantes No destina suficiente tiempo trabajar sobre las dinámicas de
del equipo. grupo y las relaciones.
Ofrece adiestramiento realista y orientado a la misión. Se enfoca en el esfuerzo y éxito individual de los subordinados.
Ofrece retroinformación sobre los procesos del equipo. Realiza ejercicios de adiestramiento, pero nunca ofrece
Enfatiza la importancia de trabajar para alcanzar un “propósito retroinformación específica sobre el trabajo en equipo.
común”. No prioriza las metas del equipo sobre las metas individuales.
Causas Subyacentes
No tiene tiempo ni deseo de ayudar a que los equipos logren asignaciones exigentes.
Se siente más a gusto y tiene más experiencia en enseñar mediante conferencias que a través de actividades empíricas.
Desconoce la importancia de ofrecer retroinformación específica sobre el trabajo en equipo.
Siente que alentar los logros individuales es un factor motivacional más eficaz que ofrecer retroinformación y abordar la motivación de
los grupos o equipos.
No comunica la importancia del trabajo en equipo.

7-50 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Actividades de Aprendizaje y Desarrollo

Pregúnteles a los subordinados sobre las actividades que realizan fuera del Ejército que exigen que trabajen en
equipo. Luego reúna esos ejemplos y comparta las mejores prácticas con la unidad.
Use un cuestionario de preguntas abiertas para examinar a la unidad y determine de qué manera usted respalda la
constitución de los equipos y la consolidación de las habilidades y los procesos grupales. Use las respuestas
para determinar qué hace bien, qué hace mal y cómo mejorar el rendimiento del equipo.
Retroinformación Después de realizar un ejercicio de adiestramiento, ofrezca retroinformación que se relacione directamente con el
trabajo en equipo y la construcción de las habilidades como parte de la revisión.
Siempre que realice un ejercicio de adiestramiento, asegúrese de hacer referencia a las lecciones de trabajo en
equipo aprendidas al momento de dirigirse a la unidad. Refuerce las lecciones aprendidas para garantizar que
la unidad recuerde la función del trabajo en equipo en las actividades que completan.
Evalúe de qué manera interactúa con otros líderes como parte de un equipo. Si bien la estructura de comando
define quién es el responsable del equipo del Ejército, usted solicita información de los integrantes del equipo
de menor jerarquía y les hace saber que se valoran sus aportes.
Observe a otro líder que realice ejercicios para generar espíritu de grupo con su unidad. Registre las actividades y
la retroinformación sobre qué hicieron bien y qué deben mejorar los equipos.
Estudio Estudie de qué manera se usa el trabajo en equipo y la constitución de equipos en otras organizaciones u otros
ámbitos (como los equipos deportivos o las organizaciones comerciales). Luego registre los consejos y
estrategias que cree que pueden adaptarse para el uso de la unidad.
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: Rápido Establecimiento del Equipo: Cómo Formar su Equipo
ASAP; Crear Relaciones de Trabajo más allá de los Límites, o Fomentar Unidad en el Equipo
ASAP: tan pronto como sea posible
Promueva los debates en la unidad sobre el trabajo en equipo. Aliente a los subordinados a que compartan su
punto de vista sobre los equipos y las similitudes y diferencias entre el trabajo en equipo y otros tipos de
colaboración.
Realice sesiones frecuentes de resolución de problemas o intercambio de ideas con grupos de subordinados (es
aconsejable cambiar la composición del grupo según los problemas o las tareas analizadas) para identificar
los desafíos y las tareas de la unidad, los posibles cursos de acción, las fortalezas, las necesidades de
Práctica desarrollo y las posibles consecuencias relacionadas.
Haga hincapié en los escuadrones, pelotones y otros equipos de la unidad que el trabajo en equipo implica
compartir la responsabilidad. No puede culparse a un mal equipo por no alcanzar una meta; cada miembro del
equipo contribuye con el éxito o el fracaso.
Destine tiempo para desarrollar ejercicios de constitución de equipos específicos para el Ejército, que sean
realistas y orientados a la misión.

REPRESENTA A LA PROFESIÓN
7.63 Al momento de planear, el Ejército exige que sus líderes piensen más allá del equipo, la misión y la
cadena directa de liderazgo actual. Los líderes representan la profesión cuando actúan para mejorar la
organización incluso cuando los efectos no se verán mientras ocupe el puesto. Representar la profesión es un
aprendizaje que dura toda la vida, un compromiso por crear una organización futura eficaz y desarrollar a los
demás. Esta competencia tiene dos componentes:
 Apoya el crecimiento profesional y personal.
 Mejora la organización.

APOYA EL CRECIMIENTO PROFESIONAL Y PERSONAL

7.64 Respaldar el desarrollo basado en la institución significa que los líderes deben centrarse en el desarrollo
personal y de los subordinados a nivel macro y micro: los líderes son responsables del desarrollo del Ejército
como institución (nivel macro) y del desarrollo de cada persona (nivel micro). Al respaldar el desarrollo, los
líderes consolidan la profesión del Ejército y garantizan la formación de líderes que dominan un sinnúmero de
habilidades y son capaces de adaptarse y lucirse en su ambiente estratégico cambiante (consulte la Tabla 7-45).

30 de junio de 2015 FM 6-22 7-51

 Capítulo 7

Tabla 7-45. Apoya el crecimiento profesional y personal

Indicadores de Fortalezas Indicadores de Necesidad
Fomenta a los subordinados a que persigan las oportunidades No permite que los subordinados asistan al adiestramiento
de aprendizaje y destinen tiempo para asistir a los institucional o las oportunidades de aprendizaje.
adiestramientos. No se mantiene actualizado sobre los programas de desarrollo de
Ofrece información sobre el adiestramiento institucional y el las personas y las organizaciones.
avance profesional a los subordinados. Demuestra poco interés en ayudar a que los subordinados persigan
Mantiene los recursos relacionados con el desarrollo las oportunidades de capacitación institucional.
institucional. Les dice a los subordinados que busquen sus propias oportunidades
Participa en debates en toda la unidad para ver los tipos de de aprendizaje.
oportunidades de aprendizaje que recomiendan para los Envía mensajes implícitos a los subordinados: los soldados deben
miembros de su equipo y subordinados. centrarse en la autocapacitación y el desarrollo de la
Actualiza a los miembros del equipo y los subordinados sobre organización; el adiestramiento y la educación institucional
las oportunidades de aprendizaje que se realizarán. son un lujo.
Causas Subyacentes
Darles tiempo a los soldados para que asistan al adiestramiento institucional le parece una pérdida para la unidad.
El líder está demasiado ocupado en cumplir la misión o la tarea como para pensar en las necesidades de desarrollo a largo plazo de
los subordinados.
El líder cree que el desarrollo individual es responsabilidad del individuo y por lo tanto se realiza en tiempo personal.
El líder cree que los subordinados deben aprender mediante la práctica en vez de mediante el adiestramiento institucional.
Pídales a los subordinados de confianza que lo ayuden a identificar los obstáculos al desarrollo. Pídales que
propongan recomendaciones para eliminar esos obstáculos.
Entable una conversación con un superior sobre la manera en que apoya el desarrollo. Pídale que comparta
sugerencias y estrategias que considere eficaces.
Retroinformación Hable con el líder de otra unidad sobre cómo facilitar la participación del soldado en la educación militar
profesional sin comprometer la eficacia de la unidad.
Hable con los subordinados acerca de los beneficios del desarrollo basado en la institución: reunirse con otros y
conformar una red fuera de la cadena de mando, y compartir ideas y mejores prácticas.

Tabla 7-45. Apoya el crecimiento profesional y personal (continuación)

Piense acerca de las pocas veces que propuso a alguien para que aproveche una oportunidad de desarrollo.
Analice las razones por las que los propuso y las oportunidades para las que los nombró. Busque patrones o
posibles prejuicios.
Destine el tiempo suficiente para investigar las oportunidades de capacitación disponibles en el Ejército de
modo de poder conversar sobre el desarrollo con los miembros del equipo y los subordinados.
Recuerde que el desarrollo no es lo mismo que el adiestramiento. Revise las oportunidades para ofrecer
Estudio asesoramiento, asistir a conferencias y participar de escenarios para ofrecer un conjunto diverso de
actividades.
Solicite las opiniones de los subordinados y pares sobre cómo administrar la asistencia de los soldados al
adiestramiento y capacitación institucional sin comprometer la eficacia de la unidad.
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: El Rol del Líder al Ofrecer un Aprendizaje y Apoyo en el
Lugar de Trabajo; Aclarar Roles; Apoyar al Líder en Formación; Cada Líder como Asesor; Videos de
Asesoramiento e Instrucción.
Identifique puestos de liderazgo clave en el comando para planear y administrar las sucesiones. Trace el tiempo
y la secuencia en la que los subordinados estarán en cada puesto de liderazgo y organice los programas de
adiestramiento institucional en consecuencia.
Mantenga una carpeta de los recursos de capacitación institucional que ofrece el Ejército relacionados con el
desarrollo. Puede incluir los programas u oportunidades de instrucción, asesoramiento o tutorías, o los
Práctica cursos de adiestramiento ofrecidos.
Envíe recordatorios periódicos para que los subordinados se inscriban en las oportunidades de adiestramiento
seleccionadas.
Cree un calendario de las oportunidades de adiestramiento en el Ejército y publíquelo en un lugar central.
Abogue por el aprendizaje al fomentar que los demás asistan a las oportunidades de adiestramiento.

MEJORA LA ORGANIZACIÓN
7.65 Los líderes demuestran que representan la profesión cuando actúan para mejorar la organización en vistas
del presente y futuro del Ejército (consulte la Tabla 7-46). Actuar para mejorar la organización implica

7-52 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Actividades de Aprendizaje y Desarrollo

priorizar y administrar a las personas y los recursos cuando el efecto no sea evidente de inmediato. Los líderes
que representan la profesión tienen una inquietud duradera respecto de cómo sus decisiones afectan el futuro
de la organización.

Tabla 7-46. Mejora la organización

Indicadores de Fortalezas
Demuestra compromiso con la organización y con los otros
mediante actitudes, creencias y comportamientos.
Piensa a futuro, articula un futuro para la organización.
Posee las características de liderazgo de autosacrificio y visión.
Prioriza el futuro de la organización más allá de objetivos
personales inmediatos.
Considera minuciosamente los efectos de las decisiones.
Indicadores de Necesidad
No tiene tiempo suficiente para formar a otros.
Adopta una postura apática en relación con el futuro de la unidad y
del Ejército.
No articula una visión para el futuro.
Está demasiado enfocado en sí mismo.
No parece preocuparse por la moral de la unidad.
No es serio al tomar decisiones.

Causas Subyacentes
Está demasiado enfocado en sí mismo y sus ambiciones personales.
Tiene miedo al futuro, no tiene interés en dar forma al futuro.
Le falta visión; enfoque limitado.
Es impulsivo.
Es impaciente para cultivar efectos positivos, de desarrollo lento.
Solicite retroinformación constante de los subordinados sobre los efectos de las decisiones. Comprenda la manera
en que las decisiones personales repercuten en toda la cadena de mando.
Solicite consejos de parte de tutores y pares en quienes confía. Pregúnteles qué hacen para asegurar el éxito futuro
Retroinformación de la unidad más allá de su período de servicio. Describa sus propias acciones y solicite retroinformación.
Mantenga reuniones informales regulares con los subordinados para discutir la visión de la unidad. Solicite
retroinformación sobre las políticas y prácticas actuales a fin de implementar esa visión, y sobre los posibles
obstáculos.

Tabla 7-46. Mejora la organización (continuación)

Estudie las acciones de los líderes que admira. Observe qué enfoques adoptan para mejorar la organización (por
ejemplo, apoyar el crecimiento mediante el desarrollo de líderes). Considere aplicar un enfoque similar.
Estudie la naturaleza de la unidad en su estado actual. Observe las principales diferencias entre la unidad actual y
la visualizada. Mejorar la organización tiene que ver con reducir esa brecha.
Estudio Estudie la política y la orientación del Ejército. Prepárese para el futuro, al medir la brecha entre el estado actual
de la unidad y los requisitos futuros. Luego, determine las acciones que debe tomar.
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: Aclarar Roles; Crear y Difundir una Visión de Futuro; Crear
Relaciones de Trabajo que superen los Límites.

Tenga una visión del futuro de la unidad. Comunique regularmente esa visión en las reuniones del estado mayor y
por otros medios, como boletines y correos electrónicos.
Práctica Tome decisiones que sean beneficiosas para la unidad, en particular, cuando las recompensas no se vean
inmediatamente durante su período de servicio como líder.
Invierta en las personas. Apoye el crecimiento personal y profesional relacionado con mejorar la organización.

LOGRA RESULTADOS
7.66 El objetivo final del líder es obtener resultados por medio del correcto cumplimiento de las misiones. Un
líder obtiene resultados al brindar orientación y administrar recursos, tanto como al demostrar las aptitudes de
los otros líderes. Esta aptitud tiene que ver con cumplir las tareas de forma consistente y ética mediante la
supervisión, la administración, el control y la guía del trabajo del equipo. En conjunto, estos componentes
requieren iniciativa de parte del líder para tomar decisiones, actuar para resolver problemas y cumplir con la
misión:
 Prioriza, organiza y coordina la asignación de tareas de los equipos u otros grupos de la organización.
 Identifica y responde por las capacidades individuales y grupales y del compromiso hacia la tarea.
 Designa, clarifica y armoniza deberes y responsabilidades.
 Identifica y compite por recursos, los asigna y administra.

30 de junio de 2015 FM 6-22 7-53

 Capítulo 7

 Remueve los obstáculos de trabajo.

 Reconoce y recompensa el buen desempeño.
 Busca, reconoce y saca provecho de las oportunidades de mejorar el desempeño.
 Considera la retroinformación como parte de los procesos de trabajo.
 Ejecuta planes para cumplir la misión.
 Identifica y se ajusta a las influencias externas sobre la misión y la organización.

ESTABLECE PRIORIDADES, ORGANIZA Y COORDINA LAS TAREAS

7.67 Los líderes son responsables de coordinar todas las actividades simultáneas de su equipo y de
proporcionar los recursos para que los subordinados completen la misión de forma apropiada. Los líderes de
Ejército deben ser planificadores meticulosos que organicen activamente y comuniquen las prioridades a su
equipo, para asegurar que la tarea se ejecuta en el lugar, momento y ambiente correctos (consulte la Tabla 7-47
en la página 7-54).

Tabla 7-47. Establece prioridades, organiza y coordina las tareas

Indicadores de Fortalezas
Divide el trabajo en tareas o pasos de procesos.
Identifica con precisión la duración, secuencia y dificultad de las
tareas para conseguir los resultados deseados.
Establece metas y objetivos claros, específicos, medibles y
sujetos al tiempo.
Desarrolla programas, asigna tareas y organiza a los individuos
para lograr las tareas.
Facilita el logro de tareas de los subordinados y el equipo sin ser
específico por demás o estar muy pendiente de la
administración.
Indicadores de Necesidad
Opera "en el momento", sin pensar detenidamente
en cómo completar la tarea.
No identifica los obstáculos que demoran o impiden el logro de la
tarea.
No diseña un plan de acción cuando coordina las tareas de los
equipos y grupos.
Reasigna tareas a distintos equipos sin evaluar el efecto que tienen
sobre la carga de trabajo y las prioridades existentes.
Controla de cerca y en forma excesiva el trabajo de los
subordinados.

Causas Subyacentes
Funciona como una parte del ambiente de reacción, no busca ser proactivo.
No tiene una idea clara de los resultados deseados.
Procrastina, no administra bien el tiempo.
Opera aislado, no delega en forma efectiva.
No se toma el tiempo de ver cómo las piezas en movimiento encajan en el conjunto.
Pida a pares o superiores en quienes confía una evaluación de sus destrezas de planeamiento y su juicio. Pida
recomendaciones sobre cómo mejorar.
Pida una repetición confirmativa a los subordinados después de haber emitido indicaciones, órdenes
preparatorias u órdenes operativas.
Busque retroinformación sobre la forma en que influye en otros para fomentar el cumplimiento de la misión o el
Retroinformación propósito de la organización. Pregunte a otros si es efectivo al brindar propósito, indicaciones y motivación
a los miembros del equipo.
Al momento de planear y coordinar, pregúntese constantemente: “Quién más tiene que saber (o debería saber)
sobre esto?”. Manténgalos informados.
Después de completar una serie de tareas, pida retroinformación a los individuos y grupos sobre lo que salió
bien y lo que habría que mejorar.

7-54 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Actividades de Aprendizaje y Desarrollo

Revise los pasos del proceso militar de toma de decisiones para planear un proyecto o tarea venideros.
Reflexione sobre la misión, los objetivos y la visión del comandante para la organización y la organización de
nivel inmediatamente superior. ¿Cómo influyen al momento de priorizar tareas?
Evalúe las destrezas, las capacidades, los valores, las personalidades, las motivaciones y las necesidades de los
miembros del equipo. Utilice esa información para tomar decisiones sobre la asignación de tareas y las
responsabilidades, y sobre cuánta libertad otorgar o supervisión ejercer.
Observe a los líderes que administran múltiples tareas de forma efectiva. Discuta las prácticas que utilizan para
Estudio asegurar el éxito. Incorpore esas prácticas para administrar múltiples tareas y prioridades.
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: las Diferencias de Capacidades y Compromiso; el Rol del
Líder de Ofrecer Aprendizaje y Apoyo en el Lugar de Trabajo; Remover los Obstáculos del Trabajo;
Rápido Establecimiento del Equipo: Cómo Formar su Equipo ASAP; Fomentar la Unidad del Equipo
Permitiendo a los Subordinados Utilizar la Delegación Enfocada en la Misión; Sin Tiempo: Administración
de Demandas Concurrentes.
ASAP: tan pronto como sea posible

Al comenzar una nueva tarea, defina las responsabilidades y expectativas por medio de una orientación clara de
lo que debe lograrse, los parámetros con los que debe hacerse y lo que se espera como resultado. Luego,
pida retroinformación y pregunte si hay preocupaciones sobre el logro de la tarea. Pida una repetición
confirmativa de los miembros clave para asegurar que todos comprendan.
Si debe encarar múltiples tareas, diseñe un plan de proyecto que detalle la forma de ejecutarlas.
Considere los recursos disponibles (incluido el tiempo), el nivel de apoyo del personal y los posibles
Práctica obstáculos. Antes de comenzar, transmita la prioridad de tareas al equipo.
Desarrolle la secuencia de tareas correlativas. Enumere las tareas en orden de progresión óptimo, para indicar
qué hay que lograr primero.
Establezca un proceso para controlar el progreso de una tarea o proyecto y compararlo con el plan del proyecto.
Anticipe los problemas posibles que pueden surgir durante la ejecución de una tarea. Durante la fase de
planeamiento, determine la forma de prevenir problemas o de resolverlos con eficacia en caso de que
sucedan.

IDENTIFICA Y RESPONDE POR LAS CAPACIDADES INDIVIDUALES Y GRUPALES Y DEL

COMPROMISO HACIA LA TAREA
7.68 Asignar grupos e individuos a una tarea puede ser desafiante, en particular al momento de analizar las
capacidades de una unidad u organización. Conocer bien la tarea es importante para identificar las capacidades
tanto individuales como grupales y las necesidades de desarrollo. Es importante que los líderes comprendan el
interés de los individuos de una unidad en aplicar su conocimiento, sus destrezas y capacidades con eficacia,
así como trabajar en pos de sus necesidades de capacitación (consulte la Tabla 7-48).

Tabla 7-48. Identifica y responde por las capacidades y el compromiso con una tarea
Indicadores de Fortalezas Indicadores de Necesidad
Considera las posiciones de deber, las capacidades y las Asigna tareas sin tener en cuenta los intereses del individuo
necesidades de capacitación al momento de asignar tareas. ni sus aptitudes.
Evalúa destrezas, capacidades y necesidades de desarrollo cuando Asigna recursos a los proyectos sin contar con un compromiso claro
comienza una nueva tarea o asume una nueva posición. de que las tareas se finalizarán cuando sea requerido.
Asigna individuos o grupos a tareas de forma tal que sus Delega, pero supone que todo el estado mayor tiene el mismo nivel
destrezas se correspondan con los requisitos de la tarea o el de capacidad y compromiso.
proyecto. No hace coincidir las necesidades del proyecto con los intereses del
individuo o sus necesidades de capacitación.
Supone que la falta de compromiso de un subordinado implica falta
de interés.
Causas Subyacentes
Supone que los individuos poseen niveles similares de capacidades y compromiso.
Está muy ocupado para conocer las capacidades y el nivel de compromiso del personal.
Está muy ocupado para evaluar el deber y los requisitos de rol de un individuo cuando asume una nueva posición de liderazgo.
No está al tanto de los intereses individuales y grupales ni de las necesidades de desarrollo.
No ve el beneficio de mantener informado al estado mayor acerca de su progreso en pos de completar una tarea.

30 de junio de 2015 FM 6-22 7-55

 Capítulo 7

Hable con otros que quizás conozcan a sus subordinados y pídales información sobre sus destrezas e intereses.
Compare esas percepciones con su propia evaluación.
Pregunte a pares y subordinados qué compromiso tienen con la realización de una tarea. No dé por supuesto su
Retroinformación nivel de compromiso o interés.
Observe con objetividad su propio comportamiento al administrar volúmenes de trabajo y liderar subordinados.
¿Asigna a los individuos tareas o proyectos que les interesen y se correspondan con sus capacidades? Pida
retroinformación para comparar con su autoevaluación.
Desarrolle conocimiento y experiencia acerca de los requisitos de deber y rol de las posiciones subordinadas.
Documente el nivel de coincidencia de capacidades y requisitos.
Observe cómo trabajan los subordinados. Evalúe sus capacidades y motivaciones.
Evalúe las destrezas, el talento, las capacidades, la motivación y las necesidades de los miembros del equipo.
Utilice esa información para tomar decisiones sobre la asignación de tareas y las responsabilidades, y sobre
cuánta libertad otorgar o supervisión ejercer.
Estudio Evalúe el conjunto de destrezas necesarias para completar un proyecto, y haga coincidir esas destrezas con las
capacidades y el nivel de compromiso de los miembros del equipo que trabajarán en el proyecto.
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: el Rol del Líder de Ofrecer Aprendizaje y Apoyo en el Lugar
de Trabajo; las Diferencias de Capacidades y Compromiso; Creación y Apoyo de Asignaciones de Trabajos
Desafiantes; Rápido Establecimiento del Equipo: Cómo Crear su Equipo ASAP; Permitir a los Subordinados
Utilizar la Delegación Enfocada en la Misión.
ASAP: tan pronto como sea posible

La próxima vez que haya requerimientos de tareas rutinarias, haga rotar a los subordinados por los diferentes roles
a fin de identificar sus destrezas, capacidades y necesidades de capacitación.
Arme grupos de individuos con mayores y menores destrezas, para que puedan beneficiarse de enseñar y aprender
del otro.
Práctica Al asignar individuos a tareas o proyectos, junte a miembros del equipo con destrezas complementarias para que
trabajen juntos, lo cual asegurará que todos los requisitos de destrezas estén cubiertos.
Rote a los individuos por tareas o asignaciones, para asegurar que no se vuelvan displicentes.
Asigne trabajos de forma tal que los miembros del equipo se capaciten para ser multifuncionales.

DESIGNA, CLARIFICA Y ARMONIZA DEBERES Y RESPONSABILIDADES

7.69 Designar, clarificar y armonizar deberes y responsabilidades es un comportamiento de líder importante,
dado que mejora la satisfacción y el desempeño del equipo al erradicar la ambigüedad y confusión
relacionadas con determinar quién es el responsable de hacer qué, en qué momento y en qué lugar (consulte la
Tabla 7-49). Designar, clarificar y armonizar deberes y responsabilidades también incrementa la motivación y
el compromiso del equipo, al asegurar que sus miembros sepan cómo se espera que contribuyan a la misión.

Tabla 7-49. Designa, clarifica y armoniza deberes y responsabilidades

Indicadores de Fortalezas Indicadores de Necesidad
Explica la forma en que los roles de los subordinados apoyan Exige de los subordinados demandas que compiten entre sí o da
los objetivos de la misión y el trabajo de otros. mensajes contradictorios acerca de su rol.
Establece procedimientos para controlar, coordinar y regular las Tiene una actitud extremista.
actividades de los subordinados. No define ni comunica con claridad los roles, los resultados
Informa a los subordinados qué es lo que se espera del trabajo, esperados y los objetivos a los miembros del equipo.
en particular, cuando asumen un nuevo rol. Asigna tareas sin cerciorarse si el trabajo está dentro del alcance
Resuelve los conflictos de los subordinados en cuanto a deberes de las capacidades del individuo.
o roles. Se niega a involucrarse en los conflictos y desacuerdos de los
Detalla con claridad las responsabilidades y los resultados subordinados acerca de quién hace qué cosa.
esperados.
Causas Subyacentes
No conceptualiza la forma en que las contribuciones de cada miembro del equipo deberían encajar entre sí.
No logra apreciar el beneficio de dar un mensaje u orientación claros sobre las expectativas de cada rol.
Tiene demasiadas (o pocas) tareas y no es capaz de asignar roles de trabajo definidos.
No conoce los requisitos de cada posición ni las capacidades del personal al asignar trabajo.
No tiene interés en administrar el trabajo o las personas.

7-56 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Actividades de Aprendizaje y Desarrollo

Evalúe el volumen de trabajo de todos los equipos e individuos. ¿Hay algunos que tengan mucho o poco?
Pregunte a los subordinados si tienen conflictos de rol. Intente identificar las causas.
Capitalice los mecanismos de comunicación grupal existentes, como reuniones del estado mayor, informes del
Retroinformación estado semanales y verificaciones informales. Utilice esas oportunidades para evaluar y obtener
retroinformación sobre la claridad de roles y comprensión de responsabilidades.
Luego de definir los roles y deberes para una nueva operación o proceso y antes de proceder con las
asignaciones, pida retroinformación sobre si los roles estaban bien definidos.
Analice las relaciones de trabajo, los procesos y los resultados de los equipos e individuos, a fin de identificar
posibles conflictos de rol o desacuerdos.
Considere a los subordinados y sus procesos de trabajo. ¿Las expectativas del rol coinciden con sus
capacidades?
Evalúe un problema de desempeño actual que tenga un individuo o equipo y considere si se debe a roles o
responsabilidades poco definidos o que se superponen entre sí.
Examine los objetivos y los estados finales deseados que el equipo debe alcanzar. ¿Son adecuadas las
Estudio asignaciones de trabajo actuales, en función de los requisitos de la misión más amplia?
Estudie el volumen de trabajo que tienen los miembros del equipo. ¿Hay equilibrio entre los deberes y las
tareas? ¿Hay individuos que tengan roles de mucho trabajo o muy poco trabajo?
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: Remover los Obstáculos del Trabajo; Aclarar Roles;
Administrar Conflictos; Rápido Establecimiento del Equipo: Cómo Crear su Equipo ASAP o Crear
Relaciones de Trabajo más allá de los Límites.
ASAP: tan pronto como sea posible
Al asignar tareas o proyectos, haga una lista de las personas que contribuirán con cada
objetivo definido, y lo que harán específicamente para completar la tarea del equipo.
Reúnase con los subordinados que no tienen claro su rol o sus deberes. Comente y clarifique su rol, cómo se
diferencia de otros roles y de qué manera contribuye colectivamente al resultado esperado.
Al asignar a un subordinado a un nuevo rol o al incrementar su nivel de responsabilidad, identifique los
Práctica requisitos del rol. Ayude al subordinado a crear un plan para cumplir con lo que se espera de él.
Al transferir tareas de un individuo o equipo a otro, clarifique o vuelva a definir los objetivos.
Pida a los subordinados o miembros del equipo que hagan una lista de los deberes y las responsabilidades
asociadas con sus roles actuales. Revise esas listas y confirme su exactitud con cada subordinado. De ser
necesario, vuelva a definir o clarificar las expectativas de cada rol.

IDENTIFICA Y COMPITE POR RECURSOS, LOS ASIGNA Y ADMINISTRA

7.70 Una de las principales responsabilidades de un líder es cumplir la misión con los recursos que tiene
disponibles, de la manera más eficaz posible (consulte la Tabla 7-50). Algunos líderes del Ejército se
especializan en administrar una única categoría de recursos, como armas, comida o finanzas, pero todos se
preocupan de que los equipos utilicen todas las categorías de recursos con prudencia. Los recursos con los que
cuenta un líder son trabajo, dinero y tiempo.

Tabla 7-50. Identifica y compite por recursos, los asigna y administra

Indicadores de Fortalezas Indicadores de Necesidad
Asigna tiempo, dinero y personal suficientes para completar la Derrocha tiempo, dinero, materiales y productividad individual.
tarea. Asigna recursos en forma inconsistente; tiene favoritismos.
Hace un seguimiento del personal, el equipo, el material y otros Asigna recursos sin conocer o evaluar cuáles se necesitan, y
recursos. cuándo.
Logra hacer más con menos; encuentra formas eficaces de No hace un seguimiento del uso de los recursos ni comunica el
cumplir con el trabajo. estado a los superiores, los subordinados u otros que tengan
Asigna recursos con objetividad por medio de la evaluación de interés o necesidad de saber.
las prioridades y necesidades de cada situación. Duda al momento de tomar decisiones importantes acerca de los
Cuando es necesario, negocia para poder asignar recursos. recursos.
Causas Subyacentes
Se confía en administrar una única categoría, como personal o finanzas, pero no tiene un conocimiento cabal de los otros recursos.
No es organizado ni tiene o utiliza buenos sistemas de seguimiento de recursos.
Se siente presionado u obligado a asignar recursos para una prioridad en particular.
No sabe cómo alinear los objetivos, las actividades y los resultados.
Es lento para tomar decisiones, incluso cuando cuenta con hechos e información adecuados.

30 de junio de 2015 FM 6-22 7-57

 Capítulo 7

Después de finalizar la tarea, haga preguntas para saber cómo fueron utilizados los recursos. ¿Los recursos
permitieron hacer avanzar la misión? ¿Los recursos se malgastaron o se utilizaron eficazmente?
Comuníquese abiertamente con superiores, subordinados u otros en reuniones regulares que tienen el fin de
discutir el estado del proyecto. Incluya puntos específicos en la agenda, como seguimiento del presupuesto,
Retroinformación limitaciones de personal y riesgos del cronograma.
Discuta los hitos de la tarea o el proyecto con los miembros del equipo. Determine si cuentan con los recursos
necesarios para hacer bien su trabajo.
Haga una revisión para analizar si el equipo administró bien los recursos de un proyecto o tarea reciente.
Identifique las fortalezas y las áreas para mejorar la próxima vez.
Estudie la forma en que otras unidades y organizaciones planean y asignan recursos. Decida si puede aplicar otros
enfoques en su trabajo.
Examine la manera en que encara situaciones y las reacciones de los individuos que quizás sienten que los
pedidos de recursos que hicieron no fueron tratados en forma justa o efectiva. Elabore las razones por las que
asignó recursos y prepárese para discutirlas con los individuos.
Identifique los hitos del proyecto y evalúe el estado de los recursos en comparación con ese hito y el punto de
referencia. Si los recursos no están alineados con el objetivo, evalúe la posibilidad de reasignarlos.
Estudie la asignación de los recursos (de personal, costos, tiempo, dinero y materiales) que necesitará en la fase de
Estudio planeamiento de una misión o tarea. Identifique quién es el que controla los recursos.
Estudie la manera en que usted y otros utilizan el tiempo. ¿Qué tipo de tareas son las que hacen perder más
tiempo? ¿Hay alguna que tenga menos importancia o sea menos crítica, o que impacte en forma negativa en
la tarea? Determine la forma de utilizar el tiempo con mayor eficiencia.
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: Rápido Establecimiento del Equipo: Cómo Formar su Equipo
ASAP; Toma de Decisiones con respecto al Liderazgo; Sin Tiempo: Administración de Demandas
Concurrentes.
ASAP: tan pronto como sea posible
Identifique a los individuos que contribuirán en un proyecto y determine qué harán. Luego identifique los recursos
requeridos (tiempo, equipo o adiestramiento) para completar el proyecto, y determine la mejor forma de
asignarlos.
Práctica Reasigne recursos para una tarea o asignación a fin de equilibrar el volumen de trabajo en todo el equipo, con el
objetivo de convertir a los miembros del equipo en operadores multifuncionales.
Sea equilibrado al momento de asignar recursos, a fin de asegurar un nivel estable de personal y de gastos en
recursos, y que no haya fechas límite comprimidas.

REMUEVE LOS OBSTÁCULOS DE TRABAJO

7.71 Un obstáculo de trabajo es cualquier cosa que impida realizar la tarea (consulte la Tabla 7-51). Los líderes
del Ejército deben remover o encontrar formas de superar diversos obstáculos, como falta de recursos; tareas
concurrentes o conflictivas; cuestiones de personal; nuevos requisitos, reglamentos o políticas; imposibilidad
de sincronizar y coordinar esfuerzos.

Tabla 7-51. Remueve los obstáculos de trabajo

Indicadores de Fortalezas
Rechaza los requisitos de asignación de tareas que sobrecargarían
a la unidad o la distraerían de su misión principal.
Es proactivo para reconocer y resolver conflictos de programas,
recursos y personal.
Pide recomendaciones sobre soluciones efectivas para superar
obstáculos de trabajo.
Corrobora que los subordinados no estén sobrecargados.
Indicadores de Necesidad
Acepta los requisitos de las tareas asignadas por los superiores que
distraen o sobrecargan la unidad u organización.
Deja a los subordinados la tarea de encontrar formas de lidiar con
tareas concurrentes o conflictivas.
No reconoce ni trata los obstáculos de trabajo cuando aparecen.
No mantiene un vínculo cercano con los subordinados en quien
confía; pierde contacto con la unidad.

Causas Subyacentes
Quiere complacer, impresionar y dar una imagen positiva a los superiores; no se anima a decir que no a las solicitudes.
Le falta enfoque. Trata los problemas a medida que van surgiendo.
Procrastina. Posterga encarar un obstáculo de trabajo hasta que se convierte en una crisis.
Considera las situaciones problemáticas como insalvables, no como desafíos que pueden superarse.
Se resiste particularmente a tratar un obstáculo de trabajo con líderes de nivel superior.
Tiene una visión de corto plazo. No ve la forma en que los problemas u obstáculos actuales afectan los resultados a largo plazo.

7-58 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Actividades de Aprendizaje y Desarrollo

Después e identificar un obstáculo de trabajo, hable con los subordinados para conocer la manera en que impacta
en su rol y su capacidad de completar la misión.
Identifique un obstáculo de trabajo que afecta al grupo. Reúnase con un superior o con pares para discutir
posibles soluciones. Solicite retroinformación sobre la posibilidad que tiene cada solución de ser exitosa.
Piense en grupo formas creativas de mitigar, amortiguar y reducir el efecto del obstáculo en el equipo.
Retroinformación Pida a los subordinados que den sus propias ideas y retroinformación.
Pida retroinformación sobre el proyecto o plan de trabajo original. Si se encuentra con un obstáculo, determine
los recursos requeridos y los procesos para obtenerlos.
Pida retroinformación sobre su efectividad personal para remover o reducir un obstáculo. ¿Qué funcionó bien?
¿Qué podría haber hecho para ser más efectivo?
Documente el efecto que puede tener un nuevo requisito o una nueva asignación de tareas en la unidad, para ver
si la misión, el trabajo o los objetivos todavía pueden lograrse.
Identifique quién se verá afectado por el nuevo requisito u obstáculo de trabajo. Documente la forma en que cada
entidad podría verse afectada, y las posibles soluciones para mitigar los resultados no deseados.
Estudio Haga un análisis más amplio del obstáculo de trabajo a fin de entender quién podría verse afectado (por ejemplo,
otras unidades o interesados). Identifique los individuos o grupos a quienes podría pedir apoyo, y determine
qué podrían proporcionar.
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: Remover los Obstáculos del Trabajo; Sin Tiempo:
Administración de Demandas Concurrentes.
Establezca un proceso para controlar el progreso y compararlo con los planes. Busque formas innovadoras de
evitar, reducir y superar obstáculos.
Priorice las tareas según la relación o la importancia que tienen para la misión. Esté dispuesto a posponer tareas
de menor prioridad para más adelante.
Práctica
Esté abierto a sugerencias de acciones o soluciones alternativas para encarar un obstáculo de trabajo.
Busque activamente el consejo de subordinados senior para identificar los obstáculos actuales y potenciales y
formas de superarlos (o removerlos).

RECONOCE Y RECOMPENSA EL BUEN DESEMPEÑO

7.72 Por lo general, los líderes consideran que las recompensas son incentivos para influir en el
comportamiento de otros y lograr que se desempeñen en la forma deseada y beneficiosa para la organización
(consulte la Tabla 7-52). Sirven como beneficios para los líderes del Ejército y los miembros del equipo que se
esfuerzan para lograr más de lo que normalmente se espera de ellos. Las recompensas, por lo común, se
relacionan estrechamente con la motivación y la moral, y pueden convertir a la organización en un lugar donde
los miembros se esfuercen más para conseguir resultados.

Tabla 7-52. Reconoce y recompensa el buen desempeño

Indicadores de Fortalezas Indicadores de Necesidad
Deriva los elogios y créditos a aquellos subordinados que son Se otorga el crédito de los logros y éxitos de la unidad o el
responsables del éxito de la unidad. equipo.
Reconoce los logros individuales y grupales y otorga Crea y fomenta un ambiente donde hay favoritismos.
recompensas en forma acorde. Reconoce solo los fracasos o el bajo desempeño.
Brinda retroinformación clara y específica sobre el desempeño, Recompensa a los individuos y no reconoce el logro del equipo.
para que el estado mayor pueda saber por qué son No ve la relación entre un reconocimiento positivo y la
recompensados. motivación y la moral.
Toma en cuenta las motivaciones y las preferencias de
reconocimiento de otros.
Conoce el sistema de desempeño del Ejército y explora otros
sistemas de recompensa.
Busca maneras de capitalizar el éxito individual o grupal.
Causas Subyacentes
No sabe que valorar el reconocimiento y recompensar el buen trabajo es parte del liderazgo.
No logra ver la relación entre la recompensa y el reconocimiento con el incremento en desempeño o productividad. Presta poca
atención a controlar u observar a los subordinados.
No trata a la gente como individuos ni reconoce que los distintos tipos de recompensas y el reconocimiento sirven como motivación.

30 de junio de 2015 FM 6-22 7-59

 Capítulo 7

Pida retroinformación a los subordinados sobre lo que entienden de las normas de desempeño para su trabajo.
Reconozca que cada individuo valorará distintos tipos de recompensa, por lo que es importante saber cuál
es la más motivadora para cada uno.
Autoevalúe el enfoque que adopta para recompensar y reconocer a los subordinados. Observe factores como la
frecuencia con la que reconoce el éxito, a quiénes reconoce y qué tipos de recompensa otorga.
Retroinformación Reconozca la contribución de los individuos y equipos, y asigne recompensas en forma acorde.
Antes de reconocer a un individuo o equipo, discuta sus razones para otorgar la recompensa con un líder en
quien confía, que conozca la situación. Solicite retroinformación sobre su justificación y su razonamiento.
Pida a los subordinados que compartan su reacción al recibir una recompensa. ¿Entienden y están de acuerdo
con las normas de desempeño y las razones que justifican la recompensa? ¿Creen que la recompensa es
adecuada para lo que lograron?
Observe a los subordinados y determine qué es lo que los motiva. Dado que cada subordinado se ve motivado
por distintas cosas, documente lo que usted cree que motiva a cada uno. Considere la forma de
recompensar a individuos y equipos.
Recompense los comportamientos deseados. Por ejemplo, las organizaciones con frecuencia hacen hincapié en
la importancia del trabajo en grupo, pero recompensan a individuos en vez del equipo.
Estudio Arme una matriz que detalle los miembros del equipo y el tipo de recompensa que más valora cada uno.
Analice si un logro se debió a un individuo, a varios o al equipo entero.
Identifique a un miembro del equipo que recompensa y reconoce adecuadamente el desempeño superior. ¿Cómo
es su comportamiento de otorgar recompensas y reconocimiento en comparación con el suyo?
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: Motivación por medio de Recompensas.
Recompense un logro destacado antes que un trabajo de rutina. Piense en recompensas adecuadas para los
individuos y el equipo.
Cree recompensas o incentivos que incrementen la moral y la motivación del subordinado. Considere otorgar
tiempo libre o días por cumpleaños y planear eventos para el equipo.
Visite regularmente las áreas de trabajo para observar la productividad, brindar retroinformación y elogiar
Práctica
cuando sea apropiado.
Elogie o premie en el lugar los trabajos que exceden las expectativas.
Recompense las instancias en las que los subordinados demuestran pensamiento innovador o creativo en su
enfoque, aun si no tienen éxito finalmente. Eso comunica a otros el mensaje de que esas aptitudes son
valorados.

BUSCA, RECONOCE Y SACA PROVECHO DE LAS OPORTUNIDADES DE MEJORAR EL

DESEMPEÑO
7.73 El individuo que reconoce y aprovecha las oportunidades de mejorar el desempeño es un pensador crítico
sólido que considera a cada tarea completada como una experiencia de aprendizaje para mejorar de cara al
futuro. Los líderes del Ejército deben ser proactivos y reflexivos al mismo tiempo, para tomar y aprovechar
cada oportunidad que surja (consulte la Tabla 7-53).

Tabla 7-53. Busca, reconoce y saca provecho de las oportunidades

Indicadores de Fortalezas Indicadores de Necesidad
Aplica destrezas y enfoques adecuados para la situación. Nunca pregunta a los demás cómo podrían mejorarse los procesos,
Obtiene el apoyo de individuos fuera de la unidad cuando se las condiciones o las situaciones.
necesitan nuevas o distintas destrezas. Opera sin visualizar el panorama completo, las relaciones entre
Está abierto a las ideas de otros y reconoce que las nuevas ideas actividades y la alineación de los objetivos y las actividades
pueden mejorar el desempeño de la unidad. con los resultados.
Conoce las fortalezas y las limitaciones; utiliza las fortalezas para Intenta completar demasiadas tareas a la vez; no destina tiempo al
mejorar el desempeño. planeamiento o la reflexión.
Revisa qué es lo que funcionó bien y qué hay que mejorar.
Causas Subyacentes
No se siente cómodo para tomar riesgos; no propone soluciones alternativas por miedo al fracaso.
Prefiere la rutina actual o el status quo; duda en implementar cambios.
No identifica ni hace un seguimiento del estado actual y futuro de las tareas y los proyectos.
Está muy ocupado para destinar tiempo a considerar o implementar formas de mejorar el desempeño.
No conoce las oportunidades que existen de mejorar el desempeño.

7-60 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Actividades de Aprendizaje y Desarrollo

Después de completar un proyecto o una tarea en particular, realice un informe posterior a la acción. En especial,
identifique y discuta las maneras de mejorar el desempeño la próxima vez.
Discuta con los miembros del equipo las oportunidades de mejorar el desempeño. Pida a los miembros que
identifiquen un problema que creen que afecta el desempeño. Solicite retroinformación antes de recomendar
mejoras.
Evalúe las contribuciones recientes del equipo a la misión de la organización. Haga las preguntas: “¿Qué cambio
Retroinformación pequeño haría más diferencia? ¿Cuánto tiempo hay disponible para hacer un cambio? ¿Qué tipos de cambio
puedo afectar? ¿Con qué me voy a comprometer?”.
Discuta con otros lo que puede hacer para mejorar el desempeño. Aprenda acerca de las acciones de otros que
funcionaron bien y las que no funcionaron.
Si un individuo tiene problemas de desempeño, reúnase con él para identificar las razones que están detrás de eso.
Pida retroinformación sobre los pasos específicos que seguirán para corregir el problema y mejorar.
Arme un plan de proyecto que documente lo que tiene que pasar a lo largo del ciclo de vida del proyecto, para
anticipar las acciones necesarias y la forma de alcanzar el estado deseado.
Explore el mejor método de desarrollar estrategias para cumplir las tareas. Discuta las soluciones posibles con
pares y subordinados senior.
Arme un plan de mejoras para la organización y detalle cómo mejorar ciertas prácticas internas. Evalúe el plan con
Estudio las contribuciones de otros.
Analice el estado ideal de la organización. ¿Qué sería lo exitoso?
Diseñe un mapa visual de un proceso. ¿Los pasos están secuenciados de forma adecuada? ¿Son necesarios pasos
intermedios? Busque zonas grises u obstáculos en el proceso.
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: Fomentar la Unidad del Equipo.
Utilice las herramientas de comunicación para compartir con los miembros del grupo la información disponible
sobre oportunidades de mejorar el desempeño.
Brinde a los subordinados retroinformación regular y consistente sobre sus fortalezas, sobre si cumplen las normas
y sobre sus necesidades de capacitación.
Pruebe un nuevo enfoque para mejorar el desempeño de otros, y observe cómo funciona. Ajuste el enfoque cuando
Práctica sea necesario, después de obtener retroinformación.
Recuerde que no hay ideas malas. Haga preguntas exhaustivas para ver si una idea es realista, y si será fácil o
difícil de implementar.
Mantenga sesiones regulares con los subordinados para pensar e identificar problemas comunes o recurrentes, y sus
posibles causas. Fomente las ideas y soluciones creativas.

CONSIDERA LA RETROINFORMACIÓN COMO PARTE DE LOS PROCESOS DE TRABAJO

7.74 La retroinformación regular y consistente obtenida a través de asesoramientos, consejos y orientaciones
tiene múltiples beneficios (consulte la Tabla 7-54). En primer lugar, la retroinformación ayuda a un individuo a
mejorar en su posición, porque identifica las áreas específicas en las que se destaca, así como aquellas que
necesita mejorar. La retroinformación también ayuda a incrementar el compromiso, la motivación y la moral
del individuo. El intercambio de retroinformación mantiene a los líderes informados sobre las fortalezas
colectivas y las necesidades de desarrollo de la organización.

Tabla 7-54. Considera la retroinformación como parte de los procesos de trabajo

Indicadores de Fortalezas
Brinda y busca retroinformación precisa y oportuna.
Utiliza la retroinformación para modificar deberes, tareas y
procedimientos cuando es necesario.
Proporciona retroinformación continua y regular y asesora a los
subordinados para que puedan incrementar la conciencia
sobre su desempeño.
Utiliza técnicas y herramientas de evaluación, como informes
posteriores a la acción, para identificar las lecciones
aprendidas y facilitar la mejora continua.
Indicadores de Necesidad
Comenta las características personales de los subordinados, no sus
comportamientos de trabajo.
Brinda retroinformación con poca frecuencia o solamente durante
revisiones oficiales del desempeño.
Tiende a dar retroinformación positiva o negativa solamente.
No brinda al subordinado retroinformación clara sobre qué es lo
exitoso.
Brinda retroinformación sin considerar el marco o el momento
adecuado.
Ignora las revisiones y otras herramientas de evaluación (no
incorpora a las modificaciones de procesos).

30 de junio de 2015 FM 6-22 7-61

 Capítulo 7

Causas Subyacentes
Está sobrecargado de trabajo y no tiene tiempo de brindar retroinformación.
No conoce la relación entre la retroinformación frecuente y consistente, la motivación y moral del subordinado y la mejora del
desempeño.
No se siente cómodo en brindar retroinformación negativa o discutir las áreas que necesitan mejora.
Cree que la retroinformación debería ser correctiva (por ejemplo, sobre lo que no está funcionando) en vez de ser un apoyo.
No sabe cómo brindar retroinformación constructiva para guiar a los subordinados hacia el éxito.
Pida retroinformación a los subordinados sobre la frecuencia y la calidad de la retroinformación sobre desempeño
que brinda. Determine si los subordinados piensan que su retroinformación es útil y oportuna. ¿La utilizan
para modificar sus comportamientos?
Pregunte informalmente al equipo cuáles son sus percepciones después de completar una tarea o proyecto.
Recopile sus percepciones sin brindar retroinformación. Utilice la información en un informe posterior a la
acción formal.
Autoevalúe la frecuencia y la calidad de la retroinformación que brinda. Observe la frecuencia con la que brinda
retroinformación, así como a quiénes, cuándo y cómo fue recibida. Pida consejos a un subordinado senior en
quien confía para verificar y validar su autoevaluación.
Retroinformación Asegure que sus subordinados comprenden lo que comunica, por medio de retroinformación o con preguntas del
estilo: “¿Cómo implementará esta información? ¿Qué es lo que extrae de nuestra discusión? ¿Qué cambios
planea hacer inmediatamente?”.
Observe cómo actúa un individuo que brinda retroinformación precisa, efectiva y regular.
Observe sus acciones y sus métodos para dar retroinformación. Determine si hay aspectos de su enfoque que
puede adoptar e incorporar.
Observe el trabajo de los subordinados a fin de determinar cuáles son sus fortalezas y necesidades de
capacitación. Documente y priorice necesidades. Identifique los candidatos que necesitan retroinformación o
asesoramiento inmediato.
Estudie los principios y las técnicas de la escucha activa.
Estudie cómo se comportan los subordinados cuando brinda retroinformación. ¿Qué comportamientos no
verbales tienen? Determine si parecen estar abiertos o a aceptar retroinformación o no. Considere cómo
ajustar la retroinformación para asegurar que reciban el mensaje.
Estudio Haga un curso con ejercicios de situación y juegos de rol en donde los participantes practican brindar
retroinformación. Aprenda a brindar retroinformación con eficacia.
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: el Rol del Líder de Ofrecer Aprendizaje y Apoyo en el Lugar
de Trabajo; Apoyar al Líder en Formación; Buscar y Brindar Retroinformación Cara a Cara.

Tabla 7-54. Considera la retroinformación como parte de los procesos de trabajo (continuación)
Utilice los siete pilares de una retroinformación eficaz. Sea constructivo, objetivo, específico, oportuno,
considerado y orientado al futuro, y asegure que su retroinformación sea continua.
Cree un programa que detalle los hitos del proyecto. Brinde retroinformación a los miembros del equipo y los
subordinados inmediatamente después de cada hito.
Brinde retroinformación que sirva para mejorar el desempeño de mañana, no arreglar el de ayer. Asegúrese de
Práctica que la retroinformación permita a los subordinados determinar sus próximos pasos de capacitación.
Practique elogiar el desempeño positivo. Describa los comportamientos positivos específicos, sus resultados y los
efectos que tienen en el producto del trabajo o los esfuerzos del equipo.
Identifique situaciones únicas -por ejemplo, un subordinado que típicamente tiene un alto desempeño, pero que
tiene problemas con un aspecto de su posición- y ajuste su retroinformación en forma acorde. Proporcione
retroinformación y escuche activamente al subordinado cuando describe la situación.

EJECUTA PLANES PARA CUMPLIR LA MISIÓN

7.75 La ejecución adecuada de los planes para cumplir la misión implica administrar cuidadosamente las
tareas, a fin de asegurar que los planes se implementan con eficacia a lo largo del ciclo de vida de la tarea. Eso
incluye administrar el alcance, el programa, el tiempo, los costos, la calidad, el riesgo, las comunicaciones, los
recursos humanos y la integración del proyecto. Los líderes del Ejército deben ser organizados y claros cuando
solicitan algo a otros, asegurar que todas las cuestiones se encaran con proactividad y que el proyecto se
controla cuidadosamente, para garantizar que esté alineado con los resultados deseados (consulte la Tabla 7-
55).

7-62 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Actividades de Aprendizaje y Desarrollo

Tabla 7-55. Ejecuta planes para cumplir la misión

Indicadores de Fortalezas Indicadores de Necesidad
Programa actividades para cumplir con todos los compromisos Depende demasiado de las contribuciones personales para ejecutar
de las áreas críticas de desempeño. los planes; no involucra a los otros con eficacia.
Notifica con antelación a los miembros del equipo cuando se No conoce la manera en que diversas actividades encajan entre sí.
requiere su apoyo. Proporciona los planes demasiado tarde para que otros puedan
Hace seguimiento de las asignaciones y vencimientos de tareas. brindar apoyo.
Ajusta las asignaciones cuando es necesario. Debe apurarse a último minuto para completar el trabajo y las tareas
Evalúa el progreso del trabajo y los logros y los compara con en pos de alcanzar un objetivo; está apagando incendios
los planes. constantemente.
Está atento a los detalles que impactan en el plan. Es desorganizado e incapaz de ver los factores que influyen en el
plan.
Causas Subyacentes
No tiene experiencia en hacer seguimiento del estado actual y futuro de un proyecto o tarea.
No logra o no tiene interés en planear los efectos de segundo y tercer orden.
No hace coincidir las múltiples actividades en el momento correcto en pos de lograr objetivos.
No es creativo ni ingenioso para tratar los problemas que surgen.
No utiliza herramientas básicas de administración de proyectos en forma activa o consistente.
No delega con eficacia ni busca ayuda antes de que surja una crisis.
Pida a pares o superiores en quienes confía una evaluación de sus destrezas de planeamiento y su juicio, y debatan
cómo puede mejorar.
Después de que los subordinados trabajen en una tarea, obtenga retroinformación sobre su progreso por medio de
observaciones, preguntas directas o preguntas a otros. Ajuste los roles o las asignaciones como sea necesario.
Retroinformación Controle, por medio de informes mensuales que documenten cada área, el progreso en comparación con los
objetivos y con los hitos, el uso de recursos y costos y el desempeño humano.
Pida retroinformación a sus superiores, pares y subordinados sobre la manera en que los notifica cuando sus
proyectos están próximos a completarse o necesitan apoyo.

Tabla 7-55. Ejecuta planes para cumplir la misión (continuación)

Observe a los líderes que diseñan planes de proyecto efectivos y manejan múltiples tareas en forma eficaz. ¿Qué
aspectos de su enfoque funcionan bien? ¿Qué puede hacer para adoptar su enfoque?
Revise todos los proyectos, las misiones y los objetivos para asegurar que logren resultados medibles, específicos y
alcanzables. Identifique los recursos requeridos (como tiempo, personal o equipos) para alcanzar los resultados
deseados.
Evalúe su capacidad de ser flexible cuando surgen eventos o problemas no planeados. Decida si está listo para
cambiar la dirección o las tácticas.
Estudio Estudie las personalidades históricas que lograron grandes victorias. Lea sobre fracasos estrepitosos. ¿Qué hizo que
esos líderes tuvieran éxito o fracasaran en alcanzar la misión? ¿Qué factores derivaron en un planeamiento y
seguimiento efectivos o poco efectivos?
Investigue las diversas herramientas de administración de proyectos y el software que existen y que pueden ser de
utilidad para planear y ejecutar misiones.
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: Toma de Decisiones con respecto al Liderazgo; Cómo ser un
Líder Flexible en Tiempos de Cambio; Sin Tiempo: Administración de Demandas Concurrentes.
Utilice un sistema o herramientas de seguimiento para controlar actividades, programas y cronogramas.
Esté atento y reconozca los conflictos potenciales que puede haber en el plan del proyecto, antes de que aparezcan
Práctica los problemas. Actúe en forma preventiva cuando perciba complicaciones en el plan del proyecto.
Administre mejor el tiempo con un calendario, una hoja de cálculo o diagrama de Gantt.
Comparta los resultados exitosos con los otros involucrados en completar la tarea.

IDENTIFICA Y SE AJUSTA A LAS INFLUENCIAS EXTERNAS SOBRE LA MISIÓN Y LA

ORGANIZACIÓN
7.76 Ser capaz de identificar y ajustarse a las influencias externas EN la misión, las tareas o la organización
requiere cierta flexibilidad y adaptabilidad (consulte la Tabla 7-56). Utilizar un proceso mental lógico y
metódico para documentar el ambiente cambiante es útil para luego hacer los ajustes necesarios al plan.
También evita hacer gastos excesivos en recursos y cambios no esperados del cronograma de la misión o el
proyecto. Si bien un proyecto o tarea puede cambiar su curso por completo, es importante analizar la forma en

30 de junio de 2015 FM 6-22 7-63

 Capítulo 7

que el plan actual puede adaptarse a las circunstancias.

Tabla 7-56. Identifica y se ajusta a las influencias externas

Indicadores de Fortalezas Indicadores de Necesidad
Conoce los procesos de la unidad y el propósito de las políticas, Toma decisiones apresuradas a partir de lo primero que le viene a
las prácticas y los procedimientos clave. la mente.
Recopila y analiza información relevante sobre la situación Recopila información para tomar decisiones hasta que se cierra el
cambiante. período de oportunidad.
Determina las causas, los efectos y los factores que contribuyen a Es rígido y poco flexible, se niega a abrirse a formas alternativas
los problemas. de pensamiento.
Considera las contingencias y sus consecuencias. Rechaza la idea de que las influencias externas pueden hacer
Está atento a las personas y los sistemas que pueden presentar descarrilar una misión o tarea.
obstáculos para el cumplimiento del trabajo. Se niega a abandonar un curso de acción cuando la misión o la
Hace los ajustes necesarios en el lugar. tarea cambia.

Causas Subyacentes
Cree que existe solo una solución viable y que no puede haber múltiples soluciones para un problema.
Cree que los líderes tienen que demostrar poder de decisión, y tiende a tomar decisiones en forma apresurada.
Busca la respuesta correcta en vez de una solución lo suficientemente buena; sigue recopilando información que sirva para tomar
decisiones mucho tiempo después de que se requiere tal decisión.
No opera bien en situaciones de mucho estrés.
Siente que debe apegarse al plan original; tiene miedo de cambiar o modificar el plan a mitad de camino.

Tabla 7-56. Identifica y se ajusta a las influencias externas (continuación)

Piense con el equipo posibles soluciones para un cambio externo. Utilice esa información para considerar formas
alternativas de ajustarse a influencias externas.
Hable con superiores y pares sobre los factores externos que influyen en las capacidades de la unidad. Pida
retroinformación sobre los factores que afectan la capacidad de los subordinados de completar su trabajo.
Retroinformación Pida retroinformación a los superiores, pares o subordinados en quienes confía sobre si demostró ser flexible ante
formas alternativas de pensamiento. Utilice esa retroinformación para decidir si puede ser más abierto a
nuevas ideas.
Pida retroinformación a los subordinados sobre la forma en que intervino y ajustó su trabajo. ¿Realiza ajustes
apropiados y oportunos, con una dirección clara?
Identifique las nuevas tendencias que emergen en un área de conocimiento e investigue la forma en que afectarán
las tareas y la misión existentes.
Observe a una unidad que ha experimentado un cambio importante debido a un factor externo, y documente la
forma en que lo encaró. Utilice enfoques eficaces o mejores prácticas.
Estudio Reflexione sobre las ocasiones en que hubo influencias externas que afectaron en forma negativa su desempeño o
sus decisiones, o el desempeño del equipo. ¿Qué debería haber hecho? Reflexione sobre las ocasiones en que
lidió eficazmente con influencias externas. ¿Por qué fue exitoso?
Ingrese al Centro de Mejora Virtual para completar: Remover los Obstáculos del Trabajo; Cómo ser un Líder
Flexible en Tiempos de Cambio; Sin Tiempo: Administración de Demandas Concurrentes.
Si una misión o proyecto se desvió de su camino, actúe en forma diferente, con soluciones creativas. Esté abierto a
la idea de que puede haber una manera mejor de hacer las cosas.
Hable con otros dentro y fuera de la cadena de mando, para estar al tanto de las influencias externas que podrían
afectar la misión. Algunas oportunidades fundamentales para compartir información son conferencias,
convenciones y cursos de adiestramiento institucionales.
Diseñe estrategias y soluciones alternativas para cumplir una tarea o un proyecto existente. Servirán como plan de
Práctica contingencia en caso de que ocurran resultados no esperados.
Practique cómo mantener la compostura y lidiar con la frustración cuando las influencias externas afecten el
trabajo.
Manténgase enfocado en conseguir un resultado positivo.
Cree o amplíe asociaciones con pares u otros que sean capaces de cumplir. Piense con ellos cómo identificar
formas de ajustarse a las influencias externas que afectan actualmente las tareas y los proyectos, o que pueden
hacerlo en un futuro.

7-64 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Actividades de Aprendizaje y Desarrollo

30 de junio de 2015 FM 6-22 7-65

 Glosario
SECCIÓN I: ACRÓNIMOS Y ABREVIATURAS

AAR informe posterior a la acción

ACT Rastreador Profesional del Ejército
ACTEDS Sistema de Adiestramiento, Educación y Capacitación de Civiles del Ejército
ADP publicación de la doctrina del Ejército
ADRP publicación de referencia de la doctrina del Ejército
ALDS Estrategia de Desarrollo de Líderes del Ejército
AR Reglamento del Ejército
ATP publicación sobre técnicas del Ejército
CPT capitán
DA Secretaría del Ejército
DA PAM folleto de la Secretaría del Ejército
DOD Ministerio de Defensa
FM manual de campaña
IDP plan de desarrollo individual
JP publicación conjunta
MSAF Evaluación y Retroalimentación de múltiples fuentes
NCO suboficial
SOAR situación, observación, asociar y evaluar, reforzar y recomendar
U.S. Estados Unidos

SECCIÓN II: TÉRMINOS

Líder del Ejército

Cualquier persona, en virtud del rol asumido o la responsabilidad asignada, que inspira e influye en las
personas para que cumplan las metas organizacionales. Los líderes del Ejército motivan a las personas,
tanto dentro como fuera de la cadena de mando, para que realicen acciones, enfoquen su pensamiento y
tomen decisiones para el bien común de la organización (ADP 6-22).
*Constitución de equipos dentro del Ejército
Un proceso continuo que ayuda a un grupo de personas a alcanzar sus metas y mejorar su eficacia
mediante el liderazgo y diversos ejercicios, actividades y técnicas de
desarrollo de líderes
El proceso planeado, continuo, secuencial y progresivo, basado en los valores del Ejército, que convierte a
Soldados y Civiles del Ejército en líderes aptos y confiados que sean capaces de acción decisiva. El
desarrollo del líder se logra a lo largo de toda la vida, mediante la síntesis de los conocimientos, las
destrezas y las experiencias obtenidas durante las oportunidades de adiestramiento y educación en los
ámbitos institucionales, operacionales y de autocapacitación (AR 350-1)
liderazgo
El proceso de influir en la gente brindando un objetivo, un rumbo y la motivación para cumplir la misión y para
mejorar la organización. (ADP 6-22)
tutoría
Es la relación de desarrollo voluntaria que existe entre una persona con más experiencia y otra con menos

30 de junio de 2015 FM 6-22 Glosario-1

Glosario

experiencia que se caracteriza por la confianza y el respeto mutuo. (AR 600-100)

mando de la misión
Autoridad y dirección que ejerce el comandante a través de las órdenes de la misión para dar lugar a una
iniciativa disciplinada que refleje la intención del comandante de crear líderes ágiles y adaptables a fin de
que sean capaces de dirigir operaciones unificadas de desembarco. (ADP 6-0)

Glosario-2 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Referencias
PUBLICACIONES OBLIGATORIAS
Estos documentos deben estar disponibles para los lectores a quienes está dirigida esta publicación.
A menos que se indique lo contrario, las publicaciones mencionadas están disponibles en el sitio web de la
Dirección de Publicaciones del Ejército (APD) (www.apd.army.mil).
Es posible encontrar la mayoría de las publicaciones conjuntas en línea:
http://www.dtic.mil/doctrine/new_pubs/jointpub.htm.
ADRP 1-02. Terms and Military Symbols. 2 de febrero de 2015.
JP 1-02. Diccionario de Términos Militares y Afines del Departamento de Defensa (Department of Defense
Dictionary of Military and Associated Terms). 8 de noviembre de 2010.

PUBLICACIONES RELACIONADAS
Estas fuentes poseen información adicional relevante.
A menos que se indique lo contrario, las publicaciones mencionadas están disponibles en el sitio web de la
Dirección de Publicaciones del Ejército (APD) (www.apd.army.mil).
ADP 5-0. The Operations Process. 17 de mayo de 2012.
ADP 6-0. Mission Command. 17 de mayo de 2012.
ADP 6-22. Liderazgo del Ejército (Army Leadership). 1 de agosto de 2012.
ADRP 1. La Profesión del Ejército (The Army Profession) 14 de junio de 2013.
ADRP 6-0. Mission Command. 17 de mayo de 2012.
ADRP 6-22. Liderazgo del Ejército (Army Leadership). 1 de agosto de 2012.
ADRP 7-0. Training Units and Developing Leaders. 23 de agosto de 2012.
AR 1-201. Army Inspection Policy. 25 de febrero de 2015.
AR 350-1. Army Training and Leader Development. 19 de agosto de 2014.
AR 600-20. Política de Mando del Ejército (Army Command Policy). 6 de noviembre de 2014.
AR 600-100. Liderazgo del Ejército (Army Leadership). 8 de marzo de 2007.
AR 621-7. Becas del Ejército (Army Fellowships & Scholarships). 8 de agosto de 1997.
AR 623-3. Sistema de Informes de Evaluación. 31 de marzo de 2014.
AR 690-950. Gestión de la Carrera Profesional (Career Management). 31 de diciembre de 2001.
Estrategia de Desarrollo de Líderes del Ejército (Army Leader Development Strategy (ALDS)). Junio de 2013
Disponible en http://usacac.army.mil/cac2/CAL/repository/ALDS5June%202013Record.pdf.
ATP 2-33.4. Análisis de la Inteligencia (Intelligence Analysis). 18 de agosto de 2014.
ATP 6-22.1. El Proceso de Orientar (The Counseling Process). 1 de julio de 2014.
DA PAM 600-3. Desarrollo Profesional y Administración de la Carrera de los Oficiales (Commissioned
Officer Professional Development and Career Management). 3 de diciembre de 2014.
DA PAM 600-25. Guía de Desarrollo Profesional de Suboficiales del Ejército de los Estados Unidos (U.S.
Army Noncommissioned Officer Professional Development Guide). 28 de julio de 2008.
Instrucción 1430.16 del DOD Desarrollo de Líderes Civiles (Growing Civilian Leaders). 19 de noviembre de
2009. Disponible en http://dtic.mil/whs/directives/corres/ins1.html.
FM 27-10. The Law of Land Warfare. 18 de julio de 1956.

FORMULARIOS ASIGNADOS
A menos que se indique lo contrario, los formularios del Departamento del Ejército están disponibles en el sitio
web de la Dirección de Publicaciones del Ejército (APD) (www.apd.army.mil).
Ninguno.

FORMULARIOS A LOS QUE SE HACE REFERENCIA

A menos que se indique lo contrario, los formularios del Departamento del Ejército están disponibles en el sitio
web de la Dirección de Publicaciones del Ejército (APD) (www.apd.army.mil).
30 de junio de 2015 FM 6-22 Referencias-1
Referencias

Formulario DA 2028. Recomendaciones de Cambios a Publicaciones y Formularios en Blanco.

LECTURAS RECOMENDADAS
Estas fuentes poseen información adicional relevante.
Todos los enlaces se consultaron el 29 de abril de 2015.
Algunos sitios web pueden exigir validación por parte del Centro de Armas Combinadas (CAC).
Listas Profesionales de Lectura del Centro de Historia Militar de los Estados Unidos. Disponible en
www.history.army.mil/reading.html.

SITIOS WEB RECOMENDADOS

Todos los enlaces se consultaron el 29 de abril de 2015.
Algunos sitios web pueden exigir validación por parte del Centro de Armas Combinadas (CAC).
Mensajes sobre todas las actividades del Ejército (ALARACT). Disponible en
https://www.us.army.mil/suite/page/550282.
Programa del Ejército de Evaluación y Retroalimentación de Múltiples Fuentes (MASF) - 360º Disponible en
https://msaf.army.mil/Home/LeadOn.aspx.
Programa de Desarrollo Profesional para el miembros del Ejército y Exalumnos (ACAP). Disponible en
https://www.acap.army.mil.
Rastreador Profesional del Ejército (ACT). Disponible en https://actnow.army.mil.
Centro del Ejército para un Desempeño Superior (ACEP). Disponible en:
http://www.acep.army.mil/resources.html.
Sistema de Adiestramiento, Educación y Capacitación de Civiles del Ejército (ACTEDS). Disponible en
http://cpol.army.mil/library/train/acteds/.
Desarrollo del Liderazgo y Adiestramiento de Empleados Civiles de la Secretaría del Ejército. Disponible en
http://www.civiliantraining.army.mil/Pages/Homepage.aspx.
Oportunidades del Ejército para Acreditación en Línea (COOL). Disponible en https://www.cool.army.mil.
ArmyFit. Disponible en https://armyfit.army.mil/.
Sistema de Administración del Aprendizaje en el Ejército (ALMS). Disponible en https://www.lms.army.mil.
Evaluación del Personal de Ejército. Disponible en https://www.hrc.army.mil/site/education/APT.html.
Foros Profesionales del Ejército (Army Professional Forums). Disponible en
https://www.milsuite.mil/book/community/spaces/apf.
Ejército Listo y Resiliente (Army Ready and Resilient). Disponible en:
http://www.army.mil/readyandresilient.
Programa de Prevención del Suicidio en el Ejército. Disponible en http://www.armyg1.army.mil/hr/suicide.
Sistema de Acompañamiento de Adiestramiento y Certificación en el Ejército (ATCTS). Disponible en
https://atc.us.army.mil.
Red de Adiestramiento del Ejército (ATN). Disponible en el siguiente enlace: https://atn.army.mil.
Centro de Autocapacitación (ATRRS). Disponible en
https://www.atrrs.army.mil/selfdevctr/eLearningWelcome.aspx.
Centro para el Liderazgo del Ejército (CAL). Disponible en https://usacac.army.mil/cac2/CAL.
Centro del Ejército de Lecciones Aprendidas (CALL). Disponible en
http://usacac.army.mil/cac2/call/index.asp.
Centro para la Profesión del Ejército y la Ética (CAPE). Disponible en el siguiente enlace:
http://cape.army.mil.
Registro Central del Ejército (CAR). Disponible en https://atiam.train.army.mil/catalog/catalog/search.html.
Programa Completo de Aptitud Física para el soldado y su Familia. Disponible en el siguiente enlace:
http://csf2.army.mil.

Referencias-2 FM 6-22 30 de junio de 2015

 Referencias

Sociedad de la Medalla de Honor del Congreso. Disponible en http://www.cmohs.org/recipient-archive.php.

Servicio de la Biblioteca Digital del Ejército (Digital Army Library Service - DALS). Disponible en
http://www.libraries.army.mil.
Caja de Herramientas para el Desarrollo de Líderes en el Comando de las Fuerzas (FORSCOM). Disponible
en http://www.forscom.army.mil/leaderdevelopment.
GoArmyEd. Disponible en https://www.goarmyed.com.
Comando de Recursos Humanos (HRC). Disponible en www.hrc.army.mil.
Instituto para el Desarrollo Profesional de Suboficiales (INCOPD). Disponible en
http://www.tradoc.army.mil/INCOPD/index.html.
Portal en línea MILCONNECT. Disponible en https://www.dmdc.osd.mil/milconnect.
Military OneSource. Disponible en http://www.militaryonesource.mil.
Mensajes del Personal Militar (MILPER). Disponible en https://www.hrc.army.mil/Milper.
Caja de Herramientas para el Desarrollo Profesional. Disponible en http://www.army.mil/professional/.
Soldado para toda la Vida. Disponible enhttp://soldierforlife.army.mil.
Centro de Seguridad y Listeza para el Combate del Ejército de los Estados Unidos. Disponible en
https://safety.army.mil/Default.aspx.
Centro Virtual para el Desarrollo (Virtual Improvement Center) (VIC). Disponible en
https://msaf.army.mil/My360/VIC/Default.aspx.

30 de junio de 2015 FM 6-22 Referencias-3

Esta página se dejó en blanco intencionalmente.

Las anotaciones están organizadas por el número de párrafo, a menos que se indique lo contrario.
A-B-C
adaptabilidad, 5-30-5-33, tabla 5-3
aplicación de los indicadores de
desempeño, 6-4–6-6
programas de desarrollo y
adiestramiento para empleados
Civiles del Ejército, 3-133–3-135
Ética Militar, tabla 1-1, 5-2, 5-4–5-
5, 7-24
Necesidades del Ejército y
opciones personales, 3-131–3-
132
asignaciones, ampliadoras, 1-7,
tabla 2-3, 3-2, 3-125
desarrollo, 1-7, 1-33, 2-17, tabla
2-3, 3-126, 3-135
de rotación, 2-17, tabla 2-3, 3-
126
avanzar, tabla 2-3, tabla 7-30
atributos,
valores del Ejército, tabla 6-1,
tabla 7-14
porte, tabla 6-2
confianza, tabla 6-2
disciplina, tabla 6-1
empatía, tabla 6-1, tabla 7-15
experiencia, tabla 6-3
aptitud física, tabla 6-2
innovación, tabla 6-3
tacto con las personas, tabla
6-3 juicio, tabla 6-3
agilidad mental, tabla 6-3
resiliencia, tabla 6-2
Ethos del Guerrero y del
Servicio, tabla 6-1
evaluación y de las capacidades,
7-4
ampliación de las capacidades, 7-5
desarrollo profesional y
administración, 3-129–3-130
experiencias desafiantes, 3-118–3-
122
carácter, 5-2–5-6
clima, 1-20, 1-22, 2-1, 2-11, 2-17,
tabla 2-2, 2-25, 3-3, 3-31, 3-101,
3-116, 5-5–5-6, 7-15, 7-18, tabla
7-11, 7-28, 7-40, 7-42, 7-44
asesoramiento, 3-105–3-108
competencias principales del líder,
genera confianza, 7-14–7-18
comunica, 7-33–7-39
crea ambiente positivo
ambiente/fomenta el espíritu
de equipo, 7-40–7-49
30 de junio de 2015
Índice
desarrollo de otros, 7-58–7-62
amplía la influencia, 7-19–7-22
logra resultados, 7-66–7-76
ejerce el mando dando el
ejemplo, 7-23–7-32
lidera a otros, 7-9–7-13
conocimiento personal, 7-50–7-
57 representa la profesión, 7-
63–7-65
orientación, 1-8, tabla 2-2, 2-19, 2-
25,3-2,3-4, 3-18, 3-36, 3-79, 4-8,
6-3, 6-13. Consulte también
actividades de desarrollo:
desarrollo de otros.
correcciones en el curso, 4-72
crear oportunidades, 3-116–3-117
pensamiento crítico, 4-48. Consulte
también juicio y resolución de
problemas.
cultura, 1-6, 1-10, 1-12, 1-16, 1-25,
1-36, 2-2, 2-8–2-9, 3-2, 3-5–3-6,
3-10, 3-15, 3-17, 3-55,3-72, 3-
116, 4-30, 5-6, 5-34
D actividades de desarrollo:
toma de decisiones, 3-9, 3-23, 3-
88, tabla 5-1, 5-25
aprendizaje profundo, 4-46–4-47
desarrollo de la adaptabilidad, 5-34
actividades de desarrollo
modelo de evaluación, tabla 7-3
actividades de desarrollo: genera
confianza, 7-14–7-15
realiza acciones directas para
generar confianza, 7-17,
tabla 7-10
establece un ejemplo personal
de confianza, 7-16, tabla 7-9
mantiene un clima de
confianza, 7- 18, tabla 7-11
actividades de desarrollo:
comunica, 7-33–7-34
crea entendimiento común, 7-
36, tabla 7-23
emplea técnicas de
comunicación interesantes,
7-37, tabla 7-24
escucha activamente, 7-35,
tabla 7-22
se muestra sensible ante los
factores culturales de la
comunicación, 7-38–7-39,
tabla 7-25
actividades de desarrollo: crea un
ambiente positivo/fomenta el
FM 6-22
esprit de corps, 7-40
prevé las necesidades de trabajo
de las personas en servicio, 7-
47, tabla 7-32
crea un ambiente de
aprendizaje, 7-44, tabla 7-29
demuestra interés por al
bienestar de los seguidores, 7-
46, tabla 7-31
alienta los valores de justicia e
inclusividad, 7-42, tabla 7-27
alienta las comunicaciones
abiertas y honestas, 7-43,
tabla 7-28
alienta a sus subordinados a
tener iniciativa, acepta la
responsabilidad y la asume
como propia, 7-45, tabla 7-30
fomenta el trabajo en equipo, la
unión, la cooperación y la
lealtad (espíritu de equipo), 7-
41, tabla 7-26
fija y mantiene altas expectativas
para los individuos y los
equipos, 7-48–7-49, tabla 7-33
desarrollo de otros, 7-58
evalúa las necesidades de
desarrollo de otros, 7-59,
tabla 7-41
construye habilidades y
procesos de equipo o grupo,
7-62, tabla 7-44
aconseja, asesora y actúa
como tutor, 7-60, tabla 7-42
facilita del desarrollo continuo,
7-61, tabla 7-43
actividades de desarrollo: amplía la
influencia, 7-19–7-20
negocia, crea consenso y
resuelve conflictos, 7-22,
tabla 7-13
entiende la esfera, el
significado y los límites de
influencia, 7-21, tabla 7-12
actividades de desarrollo: logra
resultados, 7-66
designa, clarifica y armoniza
roles, 7-69, tabla 7-49
ejecuta planes para cumplir
con la misión, 7-75, tabla 7-
55
identifica y responde por las
capacidades del equipo y
su compromiso con la
tarea, 7-68, tabla 7-48
identifica y se ajusta a las
Índice-1
Capítulo 7
influencias internas y
externas, 7-76, tabla 7-56
identifica y compite por
recursos, los asigna y
administra, 7-70, tabla 7-50
ofrece retroalimentación como
parte de los procesos de
trabajo, 7-74, tabla 7-54
establece prioridades,
organiza y coordina la
asignación de tareas, 7-67,
tabla 7-47
reconoce y recompensa el
buen desempeño, 7-72,
tabla 7-52
elimina los obstáculos del
trabajo, 7-71, tabla 7-51
busca, reconoce y saca
provecho de las
oportunidades, 7-73, tabla
7-53
actividades de desarrollo: ejerce el
mando dando el ejemplo, 7-23
aplica disciplina, 7-28, tabla 7-
17
demuestra competencia táctica
y técnica, 7-30, tabla 7-19
muestra los Valores del
Ejército, 7-24, tabla 7-14
muestra empatía, 7-25, tabla
7-15
ejemplifica el Ethos del
Guerrero y del Servicio, 7-
26–7-27, tabla 7-16
lidera con confianza en
situaciones adversas, 7-29,
tabla 7-18
comprende e implementa
destrezas conceptuales, 7-
31, tabla 7-20
busca ideas y puntos de
vista diversos, 7-32, tabla
7-21
actividades de desarrollo: lidera a
los otros, 7-9
equilibra la misión y el
bienestar de los seguidores,
7-13, tabla 7-8
hace cumplir las normas, 7-12,
tabla 7-7
transmite un propósito, 7-11,
tabla 7-6
usa métodos apropiados para
influenciar y transmitir
energía a los otros, 7-10,
tabla 7-5
actividades de desarrollo:
autopreparación, 7-50
analiza y organiza información
para crear conocimiento, 7-
54, tabla 7-37
expande capacidades
Índice-2
conceptuales e
interpersonales, 7-53, tabla
7-36
amplía su conocimiento de
expande conocimiento de
áreas técnicas, tecnológicas
y tácticas, 7-52, tabla 7-35
mantiene salud mental y física
y bienestar, 7-51, tabla 7-34
posee una conciencia cultural
relevante, 7-55, tabla 7-38
posee una conciencia
geopolítica relevante, 7-56,
tabla 7-39
mantiene la autoconciencia, 7-
57, tabla 7-40
actividades de desarrollo:
representa la Profesión, 7-63
mejora la organización, 7-65,
tabla 7-46
apoya el crecimiento
profesional y personal, 7-64,
tabla 7-45
E-F-G
educación, 1-2–1-3,1-12, 1-27,
tabla 2-3, 2-26, 3-1, 3-133, 3-136
métodos eficaces de aprendizaje,
4-41
compromete a los líderes, 3-49–3-
50
enriquecer el aprendizaje, 3-57–3-
58
retroalimentación, 1-8, 1-37, 2-9,
tabla 2-2, 2-25, 3-3–3-4, 3-6, 3-9,
tabla 3-1, 3-17–3-18, 3-21–3-56,
evaluación, 3-25–3-26
presentación, 3-35–3-37
realizar observaciones
(preciso, descriptivo), 3-24-
3-28
planeamiento para las
observaciones, 3-23
preparación y tiempos, 3-38–
3-43
grabación, 3-32-3-34 Consulte
también formato SOAR.
presentación de la
retroinformación, 3-35–3-37
obtención de retroinformación, 4-9–
4-15
momento de impulso, 4-70
determinación de metas, 4-24
aprendizaje por descubrimiento
guiado, 3-77– 3-81
técnicas de aprendizaje por
descubrimiento guiado,
análisis de las causas y los
efectos, 3- 91–3-94
múltiples puntos de vista, 3-
FM 6-22
88–3-89
individuos con poca respuesta,
3- 99–3-100
preguntas abiertas, 3-84–3-87
refuerzo positivo, 3-83
recuperación de los
contratiempos, 3-95
preguntas de escala, 3-90
uso de la experiencia, 3-96–3-
98
H-I-J-K
identificación de la meta de
desarrollo, tabla 7-1
plan de desarrollo individual, 3-18,
3-130
recopilación de información, 4-8
obtención de información sobre las
metas, 4-25
fuentes de inspiración, 3-19–3-20
juicio y resolución de problemas, 5-
7-5-10
situaciones poco familiares
ambiguas, 5-23-5-24
pensamiento creativo, 5-15–5-
17
pensamiento crítico, 5-13–5-14
pensamiento crítico y creativo
desarrollo, 5-18–5-22
estructura basada en la
importancia, 5-25, página 5-
6
pensando sobre el
pensamiento
(metacognición), 5-11-5-12
pensamiento estratégico, 5-
26–5-29
conocimiento de los subordinados,
3-14
L-M-N
desarrollo de líderes,
mentalidad, 1-6, 1-10, 1-36, 2-
8, 2-19, 3-2
planeamiento (comprender,
visualizar, planificar ejecutar,
evaluar),
programa de evaluación, 2-28
preceptos de, 1-3
indicadores de desempeño de los
líderes, Ver indicadores de
desempeño.
selección de líderes, 3-123–3-125
sucesión de líderes, 3-126–3-128
requisitos del liderazgo, 1-13, tabla
1-1
actividades de aprendizaje y
desarrollo, tabla 2-3, 7-1–7-76,
tabla 7-4
ambiente de aprendizaje, 3-8–3-9.
Consulte también cultura, clima y
30 de junio de 2015

actividades de desarrollo: crea
un ambiente positivo.
oportunidades de aprendizaje, 4-
38–4-40
principios del aprendizaje, 3-11–3-
13, tabla 3-1
lecciones aprendidas al brindar
observaciones, 3-52–3-54
tutor funciones y
responsabilidades, 3-63–3-65,
tabla 3-2
beneficios de la tutoría, 3-69–3-72
tutor, 3-70
discípulo, 3-71
organizacional, 3-72
responsabilidades del tutor, 3-73–
3-75
destrezas para la tutoría, 3-76
tutoría, 3-60–3-62
métodos para implementar
actividades de desarrollo, tabla
7-2
planeamiento de hitos, 4-34–4-35
mando de la misión, 1-15–1-18, 1-
20, tabla 1-1, página 3-35
motivación, 4-37
Programa de Evaluación y
Retroalimentación de múltiples
fuentes (MSAF), 2- 11, 3-2, 4-1,
4-8, 7-8
O-P-Q
observaciones, 3-27–3-28
presentación de
observaciones, 3-44–3-48
planeamiento, 3-23
planeadas alrededor de
eventos clave, 3-29
integración, 3-101–3-104
patrones de comportamiento, 3-30
30 de junio de 2015
indicadores de desempeño,
logro de las competencias, 6-
14, tabla 6-6
atributos del carácter atributos,
6-8, tabla 6-1
logro de las competencias, 6-
13, tabla 6-5
atributos intelectuales, 6-10,
tabla 6-3
competencias de liderazgo, 6-
12, tabla 6-4
atributos de presencia, 6-9,
tabla 6-2
informe personal posterior a la
acción, página 4-12
lectura personal, 4-57
principios para tipos específicos de
aprendizaje, 4-42–4-45
programas de desarrollo
profesional, 3-136–3-138
programa de lectura y escritura
profesional, 3-110–3-115
evaluación del progreso, 4-71
R-S-T-U-V-W-X-Y-Z
llevar un diario reflexivo, 4-58–4-60
pensamiento reflexivo, 4-49
modelos a seguir, 3-59
autoanálisis, 4-16–4-18
autocapacitación, 1-2–1-3, 1-11, 1-
32, 2-5, tabla 2-3, 2-19, 3-1, 3-
69, 3-115, 3-131–3-132, 4-1– 4-
73, 7-5
metas de autocapacitación, 4-31–
4-33
obstáculos de la autocapacitación,
4-64
interna, 4-65–4-66
externa, 4-67-4-68
intención propia de mejorar el
aprendizaje, 4-36
FM 6-22
Índice
establecer condiciones, 3-5–3-7
compartir experiencias
(ejercicio), página 3-7
formato SOAR, 3-31, figura 3-3
fortalezas de desempeño
identificación de necesidades, 4-
19–4-23
determinación de fortalezas y
necesidades de desarrollo, 4-6–
4-7
estudio, 3-109
receptividad de los subordinados,
3-55–3-56
gestión de talentos, 3-125, tabla 2-
3
espíritu de equipo, 1-21
confianza del equipo, cohesión de
la unidad, 3-15, 3-17
equipos, 1-19–1-21, tabla 1-2
trabajo en equipo, 1-22–1-23
técnicas para crear condiciones
que conduzcan al desarrollo, 3-
10
adiestramiento, 1-1–1-3, 1-6–1-7,
1-11–1-12, 1-27, 1-29–1-30, 1-
32, 2-2, 2-5, 2-9, tabla 2-2, tabla
2-3, 2-22, 2-26, 3-4, 3-12, 3-26,
3-38, tabla 3-2, 3-97, 3-123, 3-
128, 3-133–3-135, 3-136, 3-138–
3-140, 4-68, 5-4, 5-29, 5-32, 5-
34, tabla 7-2, 7-26, 7-28, 7-52
eventos de adiestramiento, 3-139–
3-142
transiciones, 1-32–1-37
trabajar eficazmente, 4-69
Índice-3
Esta página se dejó en blanco intencionalmente.
 FM 6-22
30 de junio de 2015

Por Orden del Secretario del Ejército

RAYMOND T. ODIERNO
General, Jefe de Personal del
Ejército de los Estados Unidos

Funcionario:

GERALD B. O’KEEFE
Asistente Administrativo del
Secretario del Ejército
1513406

DISTRIBUCIÓN:
El Ejército Activo, la Guardia Nacional del Ejército y la Reserva del Ejército de los Estados Unidos: Para
ser distribuido según el número inicial de distribución (IDN) 110180, requisitos para FM 6-22.
PIN: 083592-000