Combinação de Técnicas GVA-PA e GDA

Por: Paulo André de Andrade

Sumário
Este artigo explora a combinação de técnicas para a determinação do status, financeiro e
técnico, de projetos. O Gerenciamento do Valor Agregado (GVA) e seu complemento o Prazo
Agregado (PA) e o Gerenciamento da Duração Agregada (GDA) são descritos brevemente e
apresentada a forma de construir as curvas envolvidas. Discorre ainda sobre os cuidados a
se tomar na utilização destas técnicas e a aplicabilidade delas em projetos de pequeno e de
grande porte. Finalmente o artigo propõe um método original de determinar o status do
projeto que, os autores acreditam, simplificará a apresentação ao patrocinador e executivos
envolvidos.

Introdução
O conceito de Valor Agregado (VA) possibilita uma medição realista da situação financeira
do projeto. Sem o VA, a medição, feita apenas pela utilização do Valor Planejado (VP) e do
Custo Real (CR), falha em proporcionar aos stakeholders o status correto do projeto. A
simples diferença entre valor planejado e custo real é insuficiente para indicar se o projeto
está cumprindo seu plano. O VA, que significa o valor atribuído no orçamento do projeto ao
trabalho realizado em cada ponto de medição, também conhecido como Custo Orçado do
Trabalho Realizado (COTR), por outro lado proporciona aos envolvidos o entendimento
adequado da evolução do projeto em termos de custo.

A técnica do GVA informa o que já foi feito (VA) e a que custo (CR). Se o VA for maior que o
CR, o projeto está, financeiramente, mais barato do que o orçado. Caso o VA seja inferior ao
CR o projeto está pagando mais do que o planejado pelo que foi feito.

Além disso, a comparação do VA com o VP, no instante de medição, passa, em boa parte
das situações, a noção sobre o progresso do projeto. O VA abaixo do VP, significa que o
projeto está caminhando mais devagar que o planejado, ou seja, está atrasado. VA acima do
VP, projeto adiantado. Infelizmente, esta comparação nem sempre propicia resultados
corretos. Por definição, o projeto termina quando o VA se iguala ao valor total orçado para
o projeto (conhecido por Orçamento no Término ou ONT), porém, em projetos atrasados o
VA só atinge o ONT depois da data de término planejada para o projeto, e neste caso, a
indicação de atraso do projeto, VA – VP < 0, se torna VP – VP = 0 no momento do término
atrasado do projeto. Por conseguinte, por este indicador, o projeto teria terminado no prazo
planejado, independente de quão atrasado tenha terminado. Outrossim, o VA e o VP são
expressos em valores monetários, e não soa natural informar o atraso do projeto em
unidades monetárias.

Para solucionar a inconsistência da indicação de atraso pela utilização da diferença entre o

VA e o VP, uma técnica complementar ao GVA, o Prazo Agregado (PA), criada em 2003,
utiliza os mesmos dados do GVA na produção de indicadores de desempenho em prazo que
não apresentam a inconsistência acima mencionada. E o PA, devido à forma como é
calculado, é expresso em unidades de tempo.

Porém, o fato de se basear nos dados do GVA, faz com que o PA também apresente algum
comportamento anômalo pois seu valor, em unidades de tempo, é fortemente influenciado
pelos valores monetários orçados para as atividades do projeto. Atividades de baixo custo e
longa duração podem ter seu efeito, nos indicadores de duração do PA, mascarado por
atividades de alto custo.
 Essas limitações do PA resultaram no desenvolvimento, em 2014, do GDA. Esta técnica, que
faz uso do arcabouço de cálculo criado pelo PA, é completamente independente do
orçamento do projeto. Seus indicadores baseiam-se tão somente em dados de duração
contidos no cronograma do projeto e oferecem estabilidade e consistência em termos de
duração.

Neste artigo os autores exploram as técnicas mencionadas e sugerem sua aplicação

combinada como uma maneira mais simples e mais eficiente de gerar indicadores de custo
e prazo adequados ao processo decisório.

Desempenho de projetos
Gerentes de projeto dependem de indicadores de desempenho em custo e em prazo para
subsidiar seu trabalho e apoiar o patrocinador na tomada de decisões estratégicas. Definir
o conjunto ótimo de tais indicadores passa pelas dificuldades de estruturar e planejar
projetos de forma técnica e gerencialmente competente. Seguir as melhores práticas de
planejamento de projetos significa desenvolver e validar a Estrutura Analítica do Projeto
(EAP), elaborar, baseado nessa EAP, o Cronograma do Projeto (CP), estimar, levando em
conta os riscos, o custo de cada pacote de trabalho da EAP para produzir o Orçamento do
Projeto (OP), distribuir o OP ao longo do CP para obter a curva do orçamento distribuído no
tempo (ou Linha de Base de Medição de Desempenho, LBMD), entre outros.

A qualidade e a confiabilidade dos indicadores dependem, absolutamente, do emprego de

extremo cuidado e competência técnica na criação dos artefatos mencionados. Igualmente
importante é que critérios de término de cada atividade, que garantam a conformidade dos
seus produtos (entregas) aos requisitos, sejam estabelecidos e seguidos estritamente.

Tanto o cronograma quanto o orçamento do projeto só estarão prontos para uso após terem
sido aprovados pelo patrocinador. Antes de submetê-los para aprovação é preciso que
tenham sido otimizados, pelo menos, para:

1. Riscos: que possam afetar o escopo, bem como as estimativas de duração e de

custo das atividades e a disponibilidade de recursos humanos (afastamento não
planejados, doenças, demissões etc.) meios técnicos (equipamentos, facilidades,
material etc.), financeiros (capital, financiamento etc.) e ambientais (previsão de
tempo, poluição, legislações governamentais etc.).
2. Recursos: que precisam ser alocados e otimizados entre as várias atividades do
projeto, entre projetos demandantes e mesmo nas operações (atividades
cotidianas) da empresa.
a. Humanos – precisam ser alocados e nivelados (otimizados) entre as várias
atividades do projeto bem como de outros projetos e das necessidades
operacionais (tarefas cotidianas) da empresa;
b. Financeiros – valor monetário orçado para o projeto que será objeto
permanente de desafios de redução;
c. Técnicos – alocação de equipamentos, ferramentas, materiais, espaço etc.
d. Calendário – exigências legais, férias e feriados,
e. Outros – consultoria, materiais especiais etc.;
3. Nível de informação: conhecimento e originalidade do projeto podem requerer
que haja alguma proteção especial no prazo de execução do projeto.
4. Estrutura da organização: cultura, estrutura e governança organizacional,
distribuição geográfica de instalações e recursos, tolerância a risco; padrões
organizacionais específicos, procedimentos de controle e prazos pré-determinados.

Desempenho Financeiro
O desempenho financeiro do projeto informa, em cada ponto de medição – instante ou data em
que foi feita a comparação –, a situação do custo real (CR) do projeto vis-à-vis seu valor agregado
(VA) neste ponto de medição ou tempo real (TR). É importante perceber que a comparação é
feita entre o que foi realizado (VA) e o quanto foi gasto (CR) para realizá-lo, e não entre o CR e
o valor planejado (VP) no TR.

O VA reflete quanto do escopo do projeto, medido em unidades monetárias, foi produzido até
o TR. Obviamente, para determinar o VA do projeto no instante TR, a equipe do projeto precisa
do valor agregado de cada atividade do cronograma do projeto até aquele instante. A soma
destes valores agregados resulta no VA do projeto naquele instante de medição.

Conceito
Sem o VA, como era feito no passado não muito distante, a comparação entre o valor orçado
(VP) e o custo incorrido (CR) resultava, obviamente, em valores que nada tinham a ver com o
que havia sido produzido até aquele momento.

A Figura 1 exibe as curvas utilizadas no GVA e o conceito de medição do desempenho financeiro

nesta técnica (representado pela chave que abrange o VA e o CR). O mesmo desenho exibe os
indicadores de desempenho VC e IDC e a forma de calculá-los. A curva azul é a Linha de Base de
Medição do Desempenho (LBMD) mas não é utilizada na geração dos indicadores de custo.

Figura 1: Curvas S do Projeto e os Indicadores de Custo do GVA (VC e IDC)

Avanço Físico (AF)

O VA e os indicadores de desempenho financeiros (VC e IDC), são indicadores, baseados em
valores monetários, da situação do projeto em um TR específico. Há a necessidade de
complementá-los com indicadores do desempenho em prazo para que se tenha a fotografia
completa do projeto – seu Avanço Físico – nesse momento. O AF, que representa a relação
escopo realizado/escopo planejado, expresso pelo valor “% Completo” informa o status da
consecução do escopo do projeto num determinado tempo real (TR).

Desempenho em Prazo
Como visto, o Valor Agregado informa quanto do valor monetário do escopo do projeto já foi
realizado. Os criadores da técnica do GVA usavam a comparação do VA com o VP na data de
status (TR) como o indicador do desempenho em prazo do projeto.

Conceito
É natural pensar que, se no momento TR o plano do projeto era atingir o valor planejado (VP)
mas na realidade o valor atingido foi VA, a diferença do VA para o VP indicaria se o projeto está
atrasado (valor negativo) ou adiantado (valor positivo). Também, o quociente do VA para VP
quando maior que 1 indica projeto adiantado e se menor que 1, projeto atrasado.

A Figura 2 expressa o conceito de desempenho em prazo do GVA.

 Figura 2. Curvas S do Projeto e os Indicadores de Prazo do GVA (VPR e IDP)

É bem explorada na literatura de projetos a deficiência dos indicadores de prazo do GVA que
falham quando o projeto, atrasado, supera cerca de 60% de seu cronograma. A solução mais
conhecida, Prazo Agregado (PA), foi desenvolvida nos primeiros anos do século XXI e seu
conceito é exibido na Figura 3.

Figura 3. Curvas S do Projeto e o Prazo Agregado (PA)

Da Figura 3. é possível perceber como o PA é determinado: projeta-se o VA no tempo TR sobre

a curva do VP e determina-se a coordenada horizontal desta projeção. O PA é esta coordenada
que representa o prazo, calculado a partir do VA e da curva da LBMD, do início do projeto até o
valor do VA na curva do valor planejado (VP).
Como já exposto acima, o PA expressa, em unidades de tempo, a situação corrente do projeto
que diz respeito a sua evolução do cronograma. Isso é conseguido pelo tratamento conjunto do
VA e da curva VP conforme exibido na Figura 3. Assim, o PA é uma medição que faz sentido no
universo de avaliações de projeto e resolve boa parte dos problemas encontrados em projetos
atrasados nos quais os indicadores de prazo do VA se tornam inconsistentes.
Entretanto, o PA, por se basear em valores financeiros apresenta, ainda, alguma distorção em
projetos cujo cronograma contenham atividades nas quais as taxas de crescimento do custo
planejado (quociente do seu custo por sua duração planejada) apresentem diferenças muito
grandes. Além do mais, na determinação do Valor Agregado atividades que possuam taxas de
variação de valor muito pequenas podem ser desprezadas, mesmo que sua duração seja,
comparativamente, significativa.
O PA, que trouxe grande avanço na interpretação do conceito de desempenho em prazos (antes
restrito à tentativa de interpretação de valores monetários, que não traziam a resposta para a
questão fundamental: qual é o real atraso em prazo do projeto?) foi descrito em detalhe no
artigo “Prazo Agregado” publicado na edição 55 da revista MundoPM. O mesmo artigo descreve
também seu processo geral de cálculo que envolve interpolação.
A conclusão é: indicadores de desempenho em prazo, baseados em dados financeiros da técnica
do GVA, estão sujeitos a idiossincrasias que impactam sua confiabilidade.

Duração Agregada
Atualmente, as técnicas do Caminho Crítico (CPM na sigla em inglês para Critical Path Method)
e Corrente Crítica (CC) são utilizadas para o gerenciamento de prazos em projetos. Reportar o
andamento do prazo do projeto nestas técnicas é mais complexo e de entendimento mais difícil
do que a simplicidade dos indicadores de desempenho financeiro do GVA.

Embora superiores, os indicadores de desempenho do prazo agregado, não oferecem a mesma

credibilidade dos indicadores do GVA, pois seus relatórios não são confiáveis em alguns casos
específicos de projetos. É, todavia, intuitivo perceber que atividades do caminho crítico, mesmo
que de valor muito inferior às não críticas, terão impacto direto e, certamente, mais importante,
na duração final do projeto que atividades de valor muito superior que estejam fora desse
caminho.

A técnica da Duração Agregada (DA), que utiliza a base desenvolvida para a técnica do PA,
apresenta confiabilidade de indicadores de desempenho em prazo e simplicidade similares à da
técnica do Valor Agregado.

Conceito
A duração agregada valoriza as unidades de tempo do cronograma do projeto e de cada
atividade desse cronograma, de maneira similar ao valor monetário atribuído no orçamento do
projeto a estas atividades.

O conceito pode ser entendido mediante o seguinte paralelismo:

Orçamento Cronograma
Custo da Atividade Duração da Atividade
Orçamento no Término Duração Planejada do Projeto
Linha de Base de Medição de Desempenho Linha de Base da Duração Planejada Total
Valor Planejado Duração Planejada Total
Valor Agregado Duração Agregada Total
Custo Real Duração Real Total
Tempo Real (ou Status Date) Duração Real
Tabela 1. Orçamento vs Cronograma

A Figura 4 exibe graficamente os componentes da técnica da Duração Agregada.

 Figura 4 Curvas S da Duração Agregada

A construção das curvas da Figura 4 segue um processo similar ao da criação das curvas para o
GVA-PA (Figuras 2 e 3) que exibem o orçamento distribuído no tempo (LBMD) e o valor agregado
(VA) da técnica do GVA. O GDA propõe que sejam criadas as curvas S da Duração Planejada Total
(DPT), da Duração Real Total e da Duração Agregada Total (DAT).

A ideia é atribuir a cada atividade duas sequências de valores numéricos:

1. A primeira sequência de valores é igual à duração planejada da atividade distribuída
linearmente por sua extensão planejada; e
2. A segunda sequência de valores resulta da avaliação de quanto da duração planejada
da atividade foi realizada em cada período de sua duração real.

A planilha na Tabela 2. visa esclarecer o conceito exposto acima.

Tabela 2. Exemplo de Duração Agregada

O projeto exemplo na Tabela 2. consiste em três atividades e sua duração planejada é de quinze
dias úteis. Cada atividade possui duas linhas coloridas. A linha de cor azul representa os dias
planejados para o desenvolvimento da atividade. A linha de cor verde, os dias de execução. Há
uma linha vertical amarela que indica a Duração Real (ou Data de Status) no décimo dia de
execução do projeto, quando foram capturados os valores para seu relatório de status.

Atividade #1: Foi planejada para ser executada nos quatro primeiros dias do projeto. As
células denominadas “Até o Dia” indicam a Duração Planejada até o fim do dia
útil no topo da tabela. O início desta atividade ocorreu com um dia de atraso,
sua execução durou oito dias e, consequentemente, seu término atrasou cinco
dias. No primeiro dia de execução atingiu-se 30% (linha de “% Realizado”) da
duração planejada (4 dias) desta atividade. No segundo dia realizou-se mais 20%
(total de 50%), e assim por diante até que, no nono dia de execução do projeto,
a atividade foi completada (100% ou quatro dias de duração agregada). Na linha
“DA até o Dia” encontra-se o valor da duração agregada acumulada até o fim do
dia de execução nas células referentes ao dia útil no topo da tabela.

Atividade #2: O plano era iniciar a atividade no segundo dia, mas isso só ocorreu no terceiro,
e completar a atividade após sete dias de trabalho. A execução atrasou e até o
décimo dia do projeto apenas 80% da atividade fora concluído (5,60 dias
produzidos de 7,00 planejados). Outra maneira de dizer isso é que em sete dias
de trabalho foram realizados apenas 5,60 dias do trabalho planejado para sete
dias.

Atividade #3: A duração planejada para esta atividade era de oito dias e seu início estava
previsto para o oitavo dia. Esta é a atividade final do projeto e está planejada
para terminar no dia 15. O início da atividade foi antecipado em dois dias e 5%
da sua duração planejada foram executados no primeiro dia. Na data de status
a atividade estava 40% completa. Isso representa um leve adiantamento, pois,
o planejado era que no décimo dia do projeto, teriam sido executados, nesta
atividade três dos oito dias planejados, ou seja, a atividade estaria 37,5%
completa. No entanto o ritmo de execução médio de 3,20 dias planejados em
cinco dias de trabalho, extrapolados para os restantes cinco dias, resulta que no
décimo quinto dia do projeto seriam executados apenas 6,40 dias desta
atividade. O projeto atrasaria!

Projeto: Três linhas sumarizam o plano e a execução do projeto em termos de prazo. As

linhas DPT e DAT exibem os respectivos valores acumulados. A linha Duração
Agregada, última linha da tabela, consolida a situação do projeto em cada dia
de sua execução. A informação que ela traz é interpretada da seguinte maneira:
em um dia qualquer do projeto, por exemplo o dia 7, a duração agregada é 5,25
dias, isso significa que no sétimo dia do cronograma de execução o projeto teria
agregado apenas pouco mais de cinco dias. Ou seja, o projeto, no dia 7, está
atrasado em 1,75 dias. Já no décimo dia o projeto progrediu apenas 8,9 dias, ou
seja, encontra-se pouco mais de um dia atrasado.

O processo de determinar os valores da tabela do projeto é muito simples. Os valores diários da

DPT e da DAT são conseguidos pela simples soma dos valores diários planejados e das durações
agregadas das atividades, respectivamente. Vale notar que os valores planejados perduram por
todo cronograma do projeto até a data de término. Já os valores da DAT existem até a data de
status que é a data em que foram coligidos.

Para determinar os valores da duração agregada basta tomar o valor da DAT acumulada num
dia qualquer, por exemplo, dia 5. Nesse dia o valor da DAT é 3,70. O próximo passo é procurar,
na sequência de valores da DPT, entre quais valores se encontra este valor de DAT. Neste caso,
o valor 3,70 situa-se entre os valores 2,00 e 4,00 que correspondem aos dias úteis 2 e 3 (linha
superior da tabela). Para encontrar o valor mais preciso de duração agregada, basta interpolar.
Soma-se ao menor dos valores (2,00 no caso) a fração representada por
((3,70 − 2,00)⁄(4,00 − 2,00)) = 1,70⁄2,00 = 0,85 então o valor da DA é 2,00 + 0,85 =
2,85. Este mesmo processo foi usado para gerar os outros valores e foi descrito em detalhe no
artigo “Duração Agregada” publicado na edição 59 da revista MundoPM.

Figura 5. Curvas S da DPT e DAT do exemplo na Tabela 2

Importante notar que com o GDA a determinação da situação do desempenho técnico do

projeto foi feita sem necessidade de recurso aos valores financeiros. Do ponto de vista do
gerente do projeto essa característica traz, pelo menos, duas vantagens para a eficiência na
determinação do desempenho técnico:

1. Não contaminação com valores financeiros; e

2. Agilidade (independência da determinação do Valor Agregado do projeto).

Em projetos nos quais a área de controle financeiro (responsável por estabelecer o VA) não se
reporta ao GP, a segunda vantagem libera a equipe do projeto para emissão de relatórios de
desempenho técnico a qualquer tempo e minimiza potenciais conflitos de priorização de
trabalhos.

Relatório de Desempenho em Prazo

Com o GDA o projeto exemplo teria o seguinte relatório de status no décimo dia de duração
(Duração Real ou DR):

Situação atual quanto ao prazo

1. Variação de Prazo:
𝑉𝐷 = 𝐷𝐴 − 𝐷𝑅 = 8,90 − 10,00 = −1,10 𝑑𝑖𝑎𝑠
2. Índice de Desempenho em Duração:
𝐼𝐷𝐷 = 𝐷𝐴 ⁄ 𝐷𝑅 = 8,90 ⁄ 10,00 = 0,89 ou 89%.

Estes dois indicadores informam sobre o atraso (ou adiantamento) do projeto.

3. Índice de Progresso do Projeto:

𝐼𝑃𝑃 = 𝐷𝐴 ⁄ 𝐷𝑃 = 8,90 ⁄ 15,00 = 0,59 ou 59%.
Este índice informa quanto do projeto foi realizado até a DR.
4. Duração Estimada no Término:
𝐷𝐸𝑁𝑇 = 𝐷𝑅 / 𝐼𝑃𝑃 = 10,00 / 0,59 = 16,95 dias.
5. Duração Estimada para Terminar:
𝐷𝐸𝑃𝑇 = 𝐷𝑅 × (1– 𝐼𝑃𝑃)/𝐼𝑃𝑃 = 10,00 × 0,41/0,59
 𝐷𝐸𝑃𝑇 = 10,00 × 0,695 = 6,95 𝑑𝑖𝑎𝑠
O DENT indica a duração final do projeto caso o ritmo atual de progresso se mantenha e o
DEPT o quanto de duração ainda resta para o projeto.

6. Índice de Desempenho em Duração para Término:

𝐼𝐷𝐷𝑇 = (𝐷𝑃– 𝐷𝐴) / (𝐷𝑃– 𝐷𝑅) =
𝐼𝐷𝐷𝑇 = (15,00 – 8,90) / (15,00 – 10,00)
𝐼𝐷𝐷𝑇 = 6,10/5,00 = 1,22
O IDDT informa qual deve ser o desempenho em prazo na execução do restante do projeto
para manter sua duração planejada. No caso do projeto exemplo, que está atrasado, é
necessário aumentar e eficiência em 22% para atingir o objetivo de completar o projeto
conforme planejado originalmente. Com base neste índice, o GP pode decidir se é ou não
razoável manter a data de término original do projeto.

Combinação das Técnicas GVA e GDA

É um mantra dizer que o GVA integra o gerenciamento de Escopo, Custo e Prazo. No entanto
como demonstrado no artigo sobre Duração Agregada publicado na edição nº 62 da revista
MundoPM, essa propalada integração não cumpre com o que se propõe e o gerenciamento de
prazos, utilizando o GVA, não dá resultados confiáveis. O PA desenvolvido com a expectativa de
solucionar as deficiências do GVA, embora um avanço na direção correta, continua a apresentar
algumas limitações.

O GDA, ao eliminar a dependência de valores financeiros, eleva o gerenciamento de prazos ao

mesmo nível do gerenciamento de custos do GVA.

Aplicação Exemplo
O cronograma e tabelas abaixo serão usados para explicitar, mediante um exemplo prático
simples, as diferenças entre as técnicas do Prazo Agregado do GVA e o GDA.

Tabela 3. Cronograma Exemplo

Das quatro atividades do cronograma as duas primeiras foram iniciadas e terminadas e as

atividades #3 e #4, que estão no caminho crítico, ainda não foram iniciadas. A linha pontilhada
violeta vertical na porção de cronograma da Tabela 3 representa a data de status. Na construção
das tabelas para o Prazo Agregado, os custos foram distribuídos linearmente pela duração das
atividades. O mesmo foi feito na distribuição de dias na tabela referente à Duração Agregada.

O cálculo dos valores nas linhas “Prazo Agregado (PA)” e “Duração Agregada (DA)” (linha com
fundo preto) é realizado utilizando uma das seguintes fórmulas:
(𝑉𝐴𝑖 −𝑉𝑃(𝑡) )
Para o Prazo Agregado: 𝑃𝐴𝑖 = 𝑡 +
(𝑉𝑃(𝑡+1) −𝑉𝑃(𝑡) )

(𝐷𝐴𝑇𝑖 −𝐷𝑃𝑇(𝑡) )
Para a Duração Agregada: 𝐷𝐴𝑖 = 𝑡 + (𝐷𝑃𝑇
(𝑡+1) −𝐷𝑃𝑇(𝑡) )

(Nota: Obviamente a fração adimensional é multiplicada pela unidade de tempo utilizada para
compatibilização com o valor “t” cuja unidade é tempo. O arrazoado desta multiplicação bem
como o aprofundamento destes conceitos pode ser entendido com a leitura do livro Prazo
Agregado de W. Lipke à venda na amazon.com.br).

No caso do Prazo Agregado os componentes da fórmula significam o seguinte:

1. 𝑃𝐴𝑖 é o valor do Prazo Agregado no período "𝑖";

2. 𝑉𝐴𝑖 é o Valor Agregado do período "𝑖";
3. 𝑉𝑃(𝑡) é o valor na linha do Valor Planejado igual ou imediatamente menor que o 𝑉𝐴𝑖 ;
4. “𝑡” é o número correspondente à quantidade de dias úteis desde o início do projeto até
o dia útil em que ocorre o 𝑉𝑃(𝑡) ;
5. 𝑉𝑃(𝑡+1) é o Valor Planejado para o período de tempo imediatamente após o período
“𝑡”.

Esta fórmula visa unicamente interpolar 𝑉𝐴𝑖 no intervalo de 𝑉𝑃(𝑡) a 𝑉𝑃(𝑡+1) .

No caso da Duração Agregada o significado de cada termo da fórmula é similar (ver descrição
detalhada no artigo homônimo da edição nº 59 da revista MundoPM).

Análise
Importa notar que o Prazo Agregado indica que o projeto até o dia útil 15 agregou 13,9 dias. Ou
seja, é como se todo o trabalho que ainda não foi iniciado até o dia 15, os dez dias da Atividade
#3, tivessem impactado o cronograma em apenas 1,1 dia útil de atraso (𝑉𝑃𝑅(𝑡) = 13,9 − 15 =
−1,1 dias).

Já o valor 10,0 dias úteis da Duração Agregada sinaliza que os 10 dias de atraso da Atividade #3
causam, no décimo quinto dia útil, uma variação de duração de 5 dias úteis no andamento do
projeto (𝑉𝐷 = 10 − 15 = −5 dias).

A comparação dos dois resultados indica, claramente, que o atraso sugerido pela Duração
Agregada parece mais realista. Pode-se debater se o impacto percebido por ambas as técnicas
realmente representa o atraso real do projeto. O Gerente do Projeto deve, sem dúvida, levantar
essa discussão pois é possível que haja razões para corrigir essas indicações.

Índices de Desempenho
Do GVA-PA temos os índices de desempenho em custo (𝐼𝐷𝐶 = 𝑉𝐴/𝐶𝑅) e de desempenho em
prazo (𝐼𝐷𝑃(𝑡) = 𝑃𝐴/𝑇𝑅) e o GDA oferece seu índice de desempenho em duração (𝐼𝐷𝐷 =
𝐷𝐴/𝐷𝑅) (saliente-se que TR e DR representam a mesma entidade – o tempo decorrido desde o
início do projeto até a data em que foram feitas as medições). Para o projeto exemplo estes
índices assumiriam, os seguintes valores:

1. 𝐼𝐷𝐶 = 450⁄510 = 0,88

2. 𝐼𝐷𝑃(𝑡) = 13,9⁄15 = 0,93
3. 𝐼𝐷𝐷 = 10⁄15 = 0,67
A seguinte frase poderia resumir o status do projeto exemplo relativamente a seus índices de
desempenho no instante TR (ou DR, na nomenclatura do GDA):

Declaração 1: Cada Real gasto no projeto exemplo agrega apenas 88 centavos de valor ao
projeto. Cada dia de trabalho adianta o projeto em algo entre 0,67 e 0,93 dias
úteis na direção do seu término.

Índices de Progresso
Se definirmos para o Valor Agregado Índices de Progresso do Projeto, em valor e em tempo,
similares ao da Duração Agregada (𝐼𝑃𝑃 = 𝐷𝐴⁄𝐷𝑃) estes índices seriam 𝐼𝑃𝑃𝑉𝐴 = 𝑉𝐴⁄𝑂𝑁𝑇 e
𝐼𝑃𝑃(𝑡) = 𝑃𝐴⁄𝑇𝑅. E teríamos os seguintes indicadores do status do projeto exemplo:

1. 𝐼𝑃𝑃𝑉𝐴 = 450⁄560 = 0,80

2. 𝐼𝑃𝑃(𝑡) = 13,9⁄22 = 0,63
3. 𝐼𝑃𝑃 = 10⁄22 = 0,45
E a análise agora seria:

Declaração 2: “O projeto completou apenas entre cerca de 45% e cerca de 63% do prazo
planejado mas já consumiu aproximadamente 80% do orçamento alocado ao
projeto (ONT)”.

As duas declarações são perfeitamente inteligíveis por qualquer executivo, e oferecem uma
combinação de indicadores não encontrada nos métodos do Caminho Crítico nem no da
Corrente Crítica.

Uma vantagem da combinação das duas técnicas é que todos os dados necessários a ambas,
GVA e GDA, estão disponíveis no cronograma do projeto e nos dados do GVA, técnica mais antiga
e já bem estabelecida no meio dos gerentes de projeto.

Automação dos cálculos do GDA e do GVA

Efetuar o volume de cálculos requeridos pelas técnicas do GDA e do GVA à mão é inviável para
qualquer projeto de tamanho significativo. Os autores desenvolveram duas planilhas Excel que
realizam os cálculos para as técnicas abordadas e também um método simples para efetuar a
importação de dados de aplicativos de gerenciamento de projetos, tais como MS Project ou
Primavera entre outros. A planilha mais simples é distribuída gratuitamente e tem o objetivo de
servir de apoio ao treinamento de equipes de projeto, esta planilha é limitada a projetos com
duração de até 50 dias úteis e 20 atividades. A mais sofisticada utiliza macros para realizar os
cálculos e é utilizada, pelos autores, em seus trabalhos de consultoria.

Os leitores que desejarem receber a planilha de treinamento e suas instruções de uso, favor
enviar e-mail com a solicitação a pandre@techisa.srv.br ou floriano@engha.com.br.

Aplicação na Indústria da construção civil

O aumento da competitividade na Indústria da construção civil e da complexidade dos projetos
deste setor exigem das incorporadoras, gerenciadoras e construtoras a adoção de melhores
práticas de gestão. Cabe registrar a experiência encontrada pelos autores neste setor, que já usa
com relativo sucesso as técnicas de Valor Agregado e Prazo Agregado e em alguns casos,
estudam a implantação da técnica de Duração Agregada ao controle do desempenho e
acompanhamento de seus projetos.

Para subsidiar essa visão, será descrita uma estrutura organizacional de gerenciamento de
projetos, comum nesta Indústria (região de São Paulo), levantada pelos autores. Esta estrutura
que embora atue, muitas vezes, como elemento dificultador da gestão, acabou por se tornar a
solução preferencial da indústria. Os autores sugerem que a aplicação combinada das técnicas
descritas simplificará a gestão de projetos nesta indústria e produzirá relatórios de status mais
significativos e de mais fácil entendimento.
A estrutura organizacional está assim estabelecida (ainda que variem a divisão de trabalho e
nível de responsabilidade atribuído a cada agente):

a) a incorporadora, empresa empreendedora, que articula o negócio imobiliário, ou seja,

o planejamento imobiliário, as vendas, divulgação do empreendimento, o
financiamento e, ainda, o projeto do empreendimento entre outros. É sua a
responsabilidade pela entrega do produto (p. ex. prédio, condomínio, shopping center,
fábrica etc.) conforme oferecido e no prazo acordado contratualmente. E é, por isso,
quem corre mais riscos;
b) a gerenciadora, empresa responsável pelo gerenciamento, fiscalização e controle do
empreendimento em si, costuma representar a incorporadora na viabilização do seu
projeto, dedica-se à coordenação do trabalho em geral, ao controle do orçamento
aprovado, à contratação de subempreiteiros etc. A gerenciadora se pauta por
metodologias de certificadoras internacionais, e também por procedimentos
preconizados e conhecimento acumulado por instituições dedicadas ao
desenvolvimento do gerenciamento de projetos como PMI, Prince2 entre outros;
c) a construtora, empresa responsável pela execução física do produto, executa a
construção civil literalmente, ou seja, contratação de mão de obra (operários),
máquinas, equipamentos e tecnologia construtiva, além de testes de qualidade e
ensaios tecnológicos para a consecução do empreendimento. É responsável pela obra
como um todo, pelos prazos de execução acordados e constantes do cronograma e por
o produto não conter problemas de qualidade (p. ex. instabilidade, trincas, rachaduras,
infiltrações, divergências em relação ao projeto etc). Normalmente é contratada pela
incorporadora para a execução da obra. Possui risco menor que o da incorporadora

Como essa estrutura impacta os projetos e dificulta sua gestão? A incorporadora fornece um
plano de contas financeiro e o valor alocado ao empreendimento (ONT) a ser perseguido pela
construtora. Essa, por sua vez, detalha o orçamento do projeto, alinhado com esse plano de
contas, determina os marcos de recebimento das etapas do projeto e cria o cronograma de
execução da obra que traduz a sequência construtiva por pavimento e serviço (normalmente
não alinhado com o orçamento). Na sequência, a incorporadora contrata a gerenciadora do
empreendimento para intermediar o processo de controle incorporadora-construtora e
fiscalizar a obra, para garantir que os desembolsos da incorporadora estejam compatíveis com
a execução física do projeto pela construtora. Não há uma EAP padrão para a construção do
cronograma de execução de obras e nem para o orçamento do empreendimento.

Como a gerenciadora traz toda uma bagagem de gestão de projetos, que nem sempre a
construtora segue e, ainda, como o orçamento do projeto não costuma estar alinhado com o
cronograma de obra, há dificuldade para o adequado uso da técnica de controle de desempenho
tradicional (Valor Agregado).

Os autores entendem que, entre os benefícios potenciais do uso combinado das técnicas Valor
Agregado, Prazo Agregado e Duração Agregada, encontra-se a minimização das dificuldades de
integração entre o orçamento e o cronograma do projeto, o que, certamente, facilitará as
operações de controle de todos os envolvidos neste cenário.

Conclusão
A afirmação definitiva do século passado “O Valor Agregado - GVA integra o gerenciamento de
Escopo, Custo e Prazo” não se confirmou como verdadeira neste século. Hoje o que se pode
afirmar é que “O GVA não entrega sua promessa de integrar”. O sucesso do GVA, como
metodologia de gerenciamento de projetos, é limitado no controle de cronogramas/prazos,
onde não oferece resultados confiáveis como já reconhecido pela comunidade internacional.
Atualmente, quando o GVA é utilizado, sua aplicação restringe-se ao gerenciamento de custos.
A técnica do Prazo Agregado, com base nos dados de valor da técnica GVA, foi desenvolvida no
início deste século e é considerada a melhor alternativa para o gerenciamento de prazos do GVA,
simplificando o gerenciamento de cronogramas de projetos. No entanto, como demonstrado
neste artigo, o fato do PA usar dados financeiros como base para derivar os indicadores de prazo,
apresenta algumas limitações tornando-o propenso a mascarar problemas de cronogramas.
Entretanto cabe destacar a praticidade de sua aplicação, pois sua base é a consagrada técnica
de Valor Agregado – GVA.

A técnica da Duração Agregada – GDA, baseada na mesma infraestrutura de cálculo (projeção

do VA/DAT na curva do VP/DPT e interpolação por semelhança de triângulos) desenvolvida na
técnica PA, apresenta maior confiabilidade de indicadores de desempenho em prazo e
simplicidade similar à da técnica do Valor Agregado – GVA. A duração agregada interpreta as
unidades de tempo produtivo do cronograma do projeto e de cada uma de suas atividades, de
modo similar ao valor monetário atribuído no orçamento do projeto a estas atividades. Essa
interpretação libera o GDA, da dependência de valores financeiros e eleva o gerenciamento de
prazos ao mesmo nível do gerenciamento de custos do GVA.

Atualmente, as técnicas do Caminho Crítico (CPM na sigla em inglês para Critical Path Method)
e Corrente Crítica (CC) são utilizadas para o gerenciamento de prazos em projetos. Entretanto,
a forma de medir o seu avanço no prazo do projeto por estas técnicas é mais complexo e de
difícil entendimento. Além disso, essas técnicas não têm um olhar para o todo do projeto. Ao
relegarem a segundo plano as atividades não integrantes do caminho crítico do projeto ou dos
caminhos escolhidos como importantes para se monitorar constantemente, podem gerar perda
de controle caso, como é comum, uma das atividades relegadas venha a impactar o progresso
do projeto.

A ideia dos autores de unir a técnica consagrada do Valor Agregado – GVA às duas novas
técnicas, Prazo Agregado – PA e Duração Agregada – GDA, veio da identificação da necessidade
que os gerentes de projeto têm por índices confiáveis em custo e prazo que simplifiquem a
análise e a tomada de decisão. O universo de técnicas de mercado, para o controle de projetos,
é amplo. Entretanto, cada uma dessas técnicas contém seu conjunto próprio de premissas e
cálculos que exigem considerações específicas antes de serem aplicadas. Ao unir as três técnicas
em torno de um mesmo conceito, que utiliza como base a técnica do Valor Agregado, conhecida
pela grande maioria da comunidade de projetos, os autores facilitaram seu entendimento e
aplicação.

A utilização das três técnicas de forma combinada que requer a execução de cálculos, associados
à obtenção dos diversos parâmetros (VA, PA, DAT e DA) e indicadores, levou os autores a
desenvolver duas planilhas eletrônicas (Excel) para obter, automaticamente, todos os resultados
necessários. Também foram desenvolvidos métodos de importação de dados a partir de
aplicativos de gerenciamento de projetos mais conhecidos, tais como MS Project e Primavera,
entre outros. Uma dessas planilhas, limitada em número de atividades e duração do projeto,
está disponível para testes e uso restrito mediante solicitação direta aos autores.

Cabe destacar que os autores identificaram que, no setor da Construção Civil, já ocorre a
aplicação das técnicas combinadas do VA e PA de forma combinada. Este setor vem aumentando
seu uso com relativo sucesso. Foi identificado, também, estudos para a implantação da técnica
de Duração Agregada, ao que tudo indica de modo promissor.

De qualquer forma, sugere-se mais estudos de casos de projetos gerenciados da maneira

descrita no presente artigo para a demonstração do poder da combinação de técnicas, bem
como do uso específico da técnica GDA, uma abordagem original e muito recente para o
problema de gerenciamento de cronogramas.
Bibliografia
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