Instituto Tecnológico Lázaro Cárdenas

Integrantes:
● Jurado Villafaña Erika
● Sanchez Basurto Martha
● Campuzano Díaz Rubiselia
● García Aldama Nancy Anahí
● Alcaraz Soto Paola Guadalupe

Unidad 5. Sistema de control por area de

responsabilidad.
Grupo:
43G

Carrera:
IGE

Asignatura:
Instrumentación de presupuestación
empresarial
 Este método consiste en que los
resultados se pueden predecir y que las
acciones correctivas deben efectuarse
antes de completar la operación. Un
ejemplo seria un vuelo espacial donde
se planean y se aplican acciones
correctivas antes del alunizaje.
 Consiste en la verificación de muestras
de determinada operación para
detectar si cumple los requisitos
previstos, para determinar si se puede
continuar con el proceso. Como
ejemplo de este método se encuentra el
control de calidad, en la modalidad que
emplean muchas empresas de
producción.
 Una vez que la operación ha concluido,
se miden los resultados y se compraran
con un estándar previamente
establecido. Los presupuestos son el
ejemplo típico de este sistema de
control.
 El control administrativo en la
organización contribuye al logro de los
siguientes objetivos.

 diagnosticar.
 comunicar .
 motivar.
 El control administrativo es una herramienta
que durante la actuación o toma de
decisiones de la administración permite que se
descubran síntomas que arrojen luz sobre
afeas problema o áreas de ciertos, para
determinar las acciones que se deben realizar
a fin de corregir una situación o capitalizar un
acierto. En esta forma se logran determinar
focos conflictivos o de aciertos, utilizándose el
control administrativo como un medio de
prever, más que de corregir apresuradamente
bajo presión. La acción preventiva es mejor
que la correctiva.
 Otro objetivo básico del control es
proporcionar un medio de
comunicación entre las personas que
integran la organización. Esto se logra
informando los resultados de las diversas
actividades que se lleven a cabo dentro
de la empresa
 El ser humano necesita ser estimulado.
Requiere incentivos para que contribuya
al logro de los objetivos de la compañía.
Pero también requieren que los objetivos
de la empresa no se encuentren en
conflicto con sus objetivos personales o
con los de su grupo social.
 Se caracterizan por su grado de intervención antes,
durante y después del proceso productivo.

 Controles de fomento al avance o anteriores a la acción.

 Ejemplos de este tipo de control son los presupuestos, la
calendarización de actividades y los programas de
trabajo.
 Controles directivos o concurrentes.
Ejemplo de este tipo de control es la
supervisión directa.
 Controles de selección o aprobación.
 Se establece para actividades o
situaciones que representen un punto
clave en el desarrollo del proceso
productivo.
 Ejemplos de estos controles son el
control final de terminación de proyecto
y la evaluación de desempeño para el
personal.
 Se caracterizan por su alcance organizacional;
pueden estar destinados a controlar a los miembros,
áreas o a la organización en total.
 Miembros de la organización. Los administradores
contemplan técnicas e instrumentos que permitan
controlar el comportamiento de los miembros de la
organización, y tienen que estar enfocados a sus
objetivos individuales de trabajo.
 Subsistemas o áreas funcionales. Cada área
funcional deberá establecer sus propios controles y a
la vez cumplir con los que la dirección general les
diseñe. Ejemplos son los controles financieros, de
producción y de ventas
 CONCEPTO
Los sistemas de control administrativo
son técnicas que permiten recaudar
información de la organización para
posteriormente tomar decisiones sobre
planeación y control, para motivar el
comportamiento de los empleados y
evaluar la eficacia y la eficiencia de la
organización.
 Los sistemas formales incluyen
reglas explícitas, procedimientos,
Los sistemas de control medidas de desempeño y planes
administrativo se definen incentivos que guían el
como las "rutinas comportamiento de los gerentes y
formales, los reportes y empleados. Estos comprenden a
los procedimientos que su vez otros sistemas, como el
utilizan la información sistema contable administrativo,
para mantener o alterar sistemas de control de recursos
patrones en las humanos y sistemas de calidad.
actividades Sistemas Administrativos
organizacionales“. Formales
  Objetivos de
 Objetivos de las Información
Operaciones Financiera.
Los objetivos del control Estos se refieren a la
en las operaciones preparación de estados
permiten la utilización financieros confiables,
eficaz y eficiente de los importantes para las
recursos que utiliza la relaciones con el
organización. Estos exterior, además de ser
deben ser coherentes y
realistas, ya que a partir
una herramienta para la
de estos se definen las gestión interna y para
estrategias y se asignan la toma de decisiones.
los recursos.
Se refieren al cumplimiento de las leyes y
reglamentos de la organización que regulan los
aspectos de las relaciones sociales, como la
normativa civil, laboral, financiera, medio
ambiental, de seguridad etc. Define al sistema de
control administrativo como "un medio para
recopilar y utilizar información a fin de ayudar y
coordinar las decisiones de planeación y de
control dentro de una organización y de guiar la
conducta de sus gerentes y empleados".
 1- Facilita la correcta evaluación de la actuación de
los ejecutivos de la empresa.
 2-Proporciona información y señala las áreas que
lograron su objetivo, siempre hay un responsable a
cargo de cada área.
 3- Ayuda a la aplicación de la administración por
excepción.
 4-Permite a cada administrador comparar entre su
presupuestado y lo realmente obtenido para
atender las variaciones significativas,
especialmente a detectar que actividades o
procesos no agregan valor y deben ser eliminados.
 5- Elimina la presentación tradicional de los
resultados favoreciendo una mejor
delimitación de responsabilidad.
 6- Motiva a utilizar la administración por
objetivo o por resultado, ya que separa el
objetivo principal de la empresa en sub
objetivos destinados a cada área, señalando
a cada ejecutivo las pautas para lograrlo.
5.3 Identificación y Evaluación de
los centros por área de
responsabilidad
La eficiencia con que se maneja un área
depende de la relación de sus insumos y
resultados. Dicha relación puede ser
medida comprando lo que agrega valor
respecto a lo que no agrega valor.
Evaluación de las diferentes áreas de
responsabilidad
La manera en que se realiza esta comparación
depende de la naturaleza del área de
responsabilidad de que se trate. No es igual el
análisis para un centro de costos, que el de un
centro de utilidades, por lo que es necesario
analizar los diferentes matices que pueden
tomar las áreas de responsabilidad y con base
en ello elaborar el estudio basado en
actividades con el cual se medirá la eficiencia
de dicha unidad o área. Todos los centros de
responsabilidad generan resultados(producen
algo) y a su vez todos tienen insumos
(consumen recursos). La clasificación se
organiza en función de la dificultad de medir
ambos factores y la relación entre ellos.
La evaluación de los resultados debe basarse en alguna norma de
desempeño, que puede ser previamente especificada o no. En algunas
organizaciones se utiliza la comparación del informe con los resultados
de un periodo anterior, pero esto no es suficiente por las siguientes
razones:

• Las condiciones pueden haber cambiado.

• Las clasificaciones de las cuentas pueden ser diferentes.

• El desempeño del periodo anterior pudo haber sido insatisfactorio.

Sin embargo si las metas planificadas son alcanzables y representan un
desempeño eficiente en relación con la situación, es posible usarla como
una mediación valida significativa .La planificación y el control de
utilidades permiten identificar el desempeño de la organización, que se
traduce en avances, logros y metas. La evaluación debe realizarse a lo
largo de todo el año y en diferentes periodos. Si únicamente se realiza al
finalizar el año, difícilmente se podrá poner en marcha cualquier acción
correctiva que permita conseguir las metas que hasta ese entonces no
se han cumplido.
Los objetivos de la actuación presupuestaria por centros de responsabilidad
pueden ser los siguientes:

1.- Obtener información que facilite la toma de decisiones.

2.- Planificar las actividades a llevar a cabo por cada centro de
responsabilidad.
3.- Coordinar las actividades de las diferentes unidades y, en consecuencia,
estimular el trabajo en equipo.
4-. Comunicar los objetivos a los diferentes responsables y centros.
5.- Motivar en orden a la consecución de los objetivos.
6.- Facilitar la posterior evaluación del resultado y de la actuación de
responsables y centros.
5.3.1 CENTROS DE COSTOS ESTÁNDAR.

Este sistema de control parte del principio

de que se pueden medir los resultados
multiplicando su cantidad física por el costo
unitario estándar de cada producto
obtenido. Se detectan así las variaciones del
área de producción, ya sean bienes o
servicios, lo que se produce en la empresa y
en el área específica.
Generalmente, el director de producción es evaluado y controlado en función
de su manejo eficiente de los estándares bajo el enfoque de costeo basado en
actividades. Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos
cuantificables aparte de los costos estándar, como normas de calidad, uso de
la capacidad instalada, etcétera, lo cual también se debe indicar en forma
estandarizada. También es conveniente analizar ciertos datos cualitativos,
como rotación de personal, moral del grupo, etcétera.
Los centros de ingresos
son centros de
responsabilidad que sólo
pueden decidir sobre los
temas relativos a las
ventas o el volumen del
negocio, sin poder decir
sobre los costos tales como
la producción, salvo en los
costos comerciales
incurridos para lograr sus
ingresos.
El modelo de los centros de
ingresos es similar en su
funcionamiento al de centros de
costos, pero centrando ahora la
atención en el lado de los ingresos
en lugar de el de los costos.
La unidad organizativa es
evaluada de acuerdo con el
volumen de ventas o ingresos
tratando de maximizar el mismo.
Es un modelo frecuente, en los
departamentos comerciales o de
ventas.
El término "gasto
discrecional" se refiere al
gasto realizado por una
empresa o persona que se
relaciona más con
necesidades personales
que con necesidades
reales. Los gastos
discrecionales cambian
cada mes, por lo que es
importante hacer un
seguimiento total del gasto
realizado por una empresa
o persona.
❑ Salir a cenar
❑ Comprar nuevos equipos de
oficina o tarjetas
empresariales
❑ Comprar suministros
tecnológicos para la oficina,
entre otros.

Los gastos discrecionales son a

menudo llamados gastos
flexibles.
Los gastos discrecionales se
enumeran por separado, ya
que las cifras exactas
pueden cambiar de forma
semanal y mensual.
Mantener los gastos por
separado en el presupuesto
ayudará a recortar los
gastos, ya que se podrá
observar los gastos
necesarios y los gastos
flexibles.
 se recortan con
frecuencia, se reducen o se eliminan
completamente, en el caso de que una empresa o
persona necesite ahorrar dinero durante un solo
mes o trimestre anual.
 5.3.4 CENTROS DE UTILIDADES
Es un centro de ganancias es la parte de un negocio que
genera ingresos mientras también toma en cuenta sus
propios costos, haciendo posible calcular las utilidades del
departamento como una unidad independiente. Los centros
de utilidades pueden incluir un campo general o específico
en el que opera un negocio o un mercado específico en el
que se mueve, así como los costos y los ingresos de ese
mercado que pueden distinguirse de aquellos que se
aplican a otros mercados.
 CENTRO DE COSTOS
 un centro de costos no opera con la intención
de generar ingresos o ganancias directamente.
Es, en cambio, una parte del negocio que
genera costos sin ganar dinero. Un centro de
costos solamente le permite a los centros de
utilidades generar ingresos.
 EJEMPLO

 En un pequeño negocio al menudeo, cada

almacén o tipo de productos puede funcionar
como un centro de utilidades, mientras que las
divisiones de recursos humanos y servicios al
cliente funcionan como centros de costos.
 CENTROS DE INVERSION

 Es responsable por la cantidad de recursos

invertidos en activos para el centro.
 Su importancia en el presupuesto radica en el
‘retorno sobre la inversión’ lo que distingue un
centro de utilidad de uso de inversión.
 HOJAS DE BALANCE
Es una declaración de la posición financiera de una empresa
en un momento específico, como al final del mes, trimestre o
año. La hoja de balance muestra los activos y enumera las
responsabilidades, creando una declaración de lo que el
negocio posee y debe.
En la hoja de balance la empresa registra sus activos.

 Efectivo
 Cuentas por cobrar
 Mercancía
 EFECTIVO

El efectivo es un elemento de balance y forma

parte del activo circulante. Es el elemento más
líquido que posee la empresa, es decir, es el
dinero. La empresa utiliza este efectivo para
hacer frente a sus obligaciones inmediatas.
 CUENTAS POR COBRAR
 Cuentas por cobrar es el nombre de
la cuenta donde se registran los incrementos y
los recortes vinculados a la venta de conceptos
diferentes a productos o servicios. Esta cuenta
está compuesta por letras de cambio, títulos
de crédito y pagarés a favor de la empresa.
 MERCANCIAS

 Una mercancía son los artículos que se tienen

" para vender o comprar", usualmente el
término que se aplica a bienes económica de
una empresa o comercio.
 5.3.5 CENTROS DE INVERSIONES.
Es un centro en el cual la administración es responsable de
ventas, costos y de la inversión necesaria en activos. Cuando
las compañías se descentralizan, mantienen el control por
medio de los centros de responsabilidad y desarrollan
medidas de ejecución para cada uno.
Estas medidas son desarrolladas para proporcionar alguna
dirección a la administración y evaluar su ejecución. Debido
a que estas medidas pueden afectar el comportamiento de
la dirección, deberán precisar en alto grado la congruencia
de las metas corporativas. En otras palabras, deben ser
consecuentes con los objetivos de la compañía. Tres
medidas de ejecución y desempeño para los centros de
inversión serán analizadas: El Retorno sobre la Inversión, ROI;
El Ingreso Residual, IR; y el valor económico agregado, EVA.

El Retorno sobre la Inversión (ROI): Es una razón que

relaciona el ingreso generado por un centro de inversión a
los recursos (o base de activos) usados para generar ese
ingreso. La fórmula usada es:
Ingreso Residual (IR): Es la utilidad que excede a una
cantidad "cargada" por el uso de los fondos comprometidos
en el centro. Esta cantidad "cargada" es igual a una tasa
específica de retorno exigida, multiplicada por la base de
activos utilizados.

Valor Económico Agregado (EVA): El EVA es una medida de

la utilidad producida sobre el costo de capital. La principal
diferencia entre el IR y el EVA es que la tasa de retorno
objetivo del EVA es aplicada al capital invertido en la
división o firma en lugar de aplicarlo al valor de mercado o
al valor en libros de los activos como lo hace el IR.
Ejemplo de como se calcula el ROI:
Ejemplo de como se calcula el IR:
 Ejemplo de como se calcula el EVA:

EVA = Utilidad después de Impuestos - [Capital Invertido x Costo de Capital]

Una empresa tiene una UODI de $500, un c* de 12% y

su capital es de $2.000,
entonces se tiene:

EVA = UODI - c* x capital

EVA = $500 - (12% x $2.000)
EVA = $500 - $240
EVA = $260
Lo cual indica que ha creado valor por $260.
 5.4 ESTÁNDARES CONTRA LOS QUE SE
EVALÚAN LAS DIFERENTES ÁREAS DE
RESPONSABILIDAD.
para evaluar las áreas de responsabilidad, se
compara lo presupuestado respecto a lo
ejecutado.
se debe tener en cuenta los principales tipos de
centros de responsabilidad:

-centros de costos estándar

-centro de ingresos
-centro de gastos discrecionales
-centro de utilidades
-centro de inversiones
*CENTROS DE COSTOS ESTÁNDAR:
parte del principio de que se pueden medir los resultados
que se determinan, multiplicando su cantidad física por el
costo unitario estándar de cada producto obtenido,
respecto a lo esperado.
debe incluir otros aspectos como normas de calidad; y
analizar ciertos datos como rotación de personal, moral de
grupo, etc..

*CENTROS DE INGRESOS: Trata de medir la captación del

mercado, expresada en términos de venta
este centro propone el establecimiento de un presupuesto
de ingresos de ventas y de gastos de ventas, de tal
manera que se puedan justificar sus diferenciales.
*CENTROS DE GASTOS DISCRECIONALES:
Las áreas administrativas no pueden ser medidas como
centros de costos estándar o de ingresos, pues su misión es
servir en línea.
lo esencial para evaluar al responsable es la calidad del
servicio prestado.

*CENTROS DE UTILIDADES: Permite medir los insumos y los

resultados y relaciones entre ellos, dejando que la utilidad
sea una medida integral de la actuación al evaluar insumos,
mercados y la interacción entre ellos.

*CENTROS DE INVERSIÓN: Mide la forma en como se van

manejando los activos o recursos asignados a un área o
división de la compañía.
 EJEMPLOS DE LOS CENTROS DE
RESPONSABILIDAD:
*centros de costos estándar
si se quiere producir 1.000 unidades y el precio de
material es de $500 y se necesitan 10 Q entonces
el costo estándar sería (500*10)*1.000 = $5.000.000.
*centro de ingresos
* centro de gastos discrecionales
* centro de utilidades

*centro de
inversiones
 5.4.1 IDENTIFICACIÓN EN CADA
CENTRO.
La eficiencia con que se maneja un área depende de la relación de sus
insumos y resultados. Dicha relación puede ser medida comprando lo
que agrega valor respecto a lo que no agrega valor. La manera en que
se realiza esta comparación depende de la naturaleza del área de
responsabilidad de que se trate. No es igual el análisis para un centro
de costos, que el de un centro de utilidades, por lo que es necesario
analizar los diferentes matices que pueden tomar las áreas de
responsabilidad y con base en ello elaborar el estudio basado en
actividades con el cual se medirá la eficiencia de dicha unidad o
área.
La manera en que se realiza esta comparación depende de
la naturaleza del área de responsabilidad de que se trate.
No es igual el análisis para un centro de costos, que el de un
centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los
diferentes matices que pueden tomar las áreas de
responsabilidad y con base en ello elaborar el estudio
basado en actividades con el cual se medirá la eficiencia
de dicha unidad o área. Todos los centros de
responsabilidad generan resultados (producen algo) y a su
vez todos tienen insumos (consumen recursos). La
clasificación se organiza en función de la dificultad de
medir ambos factores y la relación entre ellos.
 5.4.1. Identificación en cada
centro.
Los objetivos de la actuación presupuestaria por centros de
responsabilidad pueden ser los siguientes:
1.- Obtener información que facilite la toma de decisiones.
2.- Planificar las actividades a llevar a cabo por cada centro de
responsabilidad.
3.- Coordinar las actividades de las diferentes unidades y, en
consecuencia, estimular el trabajo en equipo.
4-. Comunicar los objetivos a los diferentes responsables y
centros.
5.- Motivar en orden a la consecución de los objetivos.
6.- Facilitar la posterior evaluación del resultado y de la actuación
de responsables y centros.