El imperativo de
la innovación
Una verdadera estrategia genera múltiples ideas, facilita la toma de las
mejores decisiones y diferencia a la empresa de sus competidores.
Por Constantinos Markides
L
os principios fundamentales
de la exitosa estrategia de Mi-
crosoft son los mismos que,
hace 100 años, impulsaron a Sears al
liderazgo. Y basta superar las dife-
rencias obvias para descubrir que,
en las compañías innovadoras, esos
principios son seis:
■ El objetivo de la estrategia es ele-
gir una posición estratégica que di-
ferencie a la empresa.
■ Para poder elegir una posición
estratégica, la estrategia debe gene-
rar, primero, tantas opciones como
sea posible.
■ Después de haber generado esas
opciones, la estrategia debe hacer
elecciones claras.
■ Las elecciones deben combinarse
para crear un mosaico fortalecedor.
■ El mosaico tiene que adecuarse al
ambiente de la empresa, sin sacrifi-
car flexibilidad.
■ El mosaico de actividades es la es-
trategia de la firma y, para que fun-
cione correctamente, necesita el res-
paldo organizacional apropiado.
Un ejemplo ilustrativo:
el Lån & Spar Bank
A principios de 1988, el entonces
flamante presidente ejecutivo del
pequeño banco dinamarqués Lån &
176 Spar Bank estaba bajo presión: tenía
En síntesis
■ Los principios que sustentan la
estrategia de Microsoft son los
mismos que, cien años atrás, ci-
mentaron el liderazgo de Sears.
■ Markides los describe minucio-
samente, para demostrar que las
empresas innovadoras en térmi-
nos estratégicos persiguen el ob-
jetivo de diferenciarse de sus
competidores, tanto por la posi-
ción que adoptan como por la
manera de combinar las eleccio-
nes que hacen.
■ En el proceso de encontrar res-
puestas a quiénes deben ser sus
clientes, qué ofrecerles y cómo,
se adaptan a las necesidades del
mercado sin sacrificar la flexibi-
lidad que las caracteriza.
Markides es profesor de Management Estra-
tégico en la London Business School.
Volumen 4 / Gestión 6 / noviembre-diciembre 1999
que decidir cómo rejuvenecer a la
compañía, agobiada por problemas
financieros. Peter Schou enfrentaba
tiempos difíciles: la desregulación
de la industria bancaria de Dinamar-
ca, ocurrida a mediados de los ’80,
había generado fusiones, concentra-
ción y turbulencia. Esos cambios
produjeron un tremendo impacto
en el centenario Lån & Spar Bank.
A tal punto, que la amenaza de la
quiebra parecía inminente.
Cuando despuntaba 1989, la nueva
estrategia del Lån & Spar Bank esta-
ba en marcha. Sus principales ele-
mentos fueron los siguientes:
● Un preciso foco en los clientes in-
dividuales, con exclusión de los cor-
porativos. “Les enviamos una carta a
todos nuestros clientes corporativos
—recuerda Schou—, que represen-
taban el 25 por ciento de nuestros
depósitos, solicitándoles que se ‘mu-
daran’ a un banco más grande.”
● El segmento de clientes individua-
les fue subdividido en obreros (70
por ciento de la fuerza productiva
del país), y empleados y profesio-
nales. Lån & Spar decidió excluir
al primer grupo, y concentrarse en
el segundo.
● Para atender a ese específico seg-
mento de clientes, Lån & Spar resol-
vió achicar la oferta de servicios. Re-

dujo sus 30 productos de ahorro y
sus 25 productos de préstamo a sólo
cinco ofertas de ahorro y préstamo,
simples y transparentes.
● En el período 1989-92, el banco
trabajó con dos conceptos: el servi-
cio regular, a través de su red de su -
cursales; y el de banca directa, a pre-
cios mucho más bajos. El cliente op-
taba entre realizar todas sus transac-
ciones financieras en una sucursal
(con un cargo mayor) o desde su
hogar, a través de la banca directa
(a un costo menor).
● En 1993, los dos conceptos se fu-
sionaron en el de banca directa. Los
clientes podían elegir la modalidad
de su preferencia (por ejemplo: su-
cursales, PC, teléfono, fax), con un
mismo cargo en todos los casos, y
considerablemente más bajo que el
de los competidores.
● La estrategia focalizada, y de costo
bajo, se implementó a través de una
cultura abierta y orientada al cliente.
Contrataron a personas jóvenes y de
criterio amplio, a quienes se les otor-
gó autonomía para manejar el banco.
Y se reorganizó la estructura, a fin de
permitir una mejor respuesta del
cliente y una reducción de costos.
178 La nueva estrategia resultó suma-
mente exitosa. En tres años, Lån &
Spar se convirtió en uno de los ban-
cos más rentables de Dinamarca y
multiplicó por cuatro su participa-
ción de mercado. En 1997, cuando
el concepto de banca directa había
evolucionado hacia el de primer
banco online del mundo en tiempo
real —incluyendo el servicio por In-
ternet—, el Lån & Spar ascendió
desde el puesto 42 al décimo. Y sin
realizar una sola adquisición.
Peter Schou considera que a los
competidores les resultará difícil imi-
tar al Lån & Spar Bank. En virtud de
sus altos costos y grandes bases de
clientes, no pueden igualar los pre-
cios de Lån & Spar.
¿Qué se puede aprender de su expe-
riencia? ¿Por qué tuvo tanto éxito su
estrategia? ¿Cómo están ilustrados
los seis principios de la estrategia re-
volucionaria?
La elección de una posición
estratégica distintiva
En cualquier industria hay varias po-
siciones viables para las compañías.
La esencia de la estrategia es, por lo
tanto, elegir la posición que cada
empresa defenderá como propia.
Una posición estratégica es, simple-
Volumen 4 / Gestión 6 / noviembre-diciembre 1999
mente, la suma de las respuestas que
una organización encuentra para las
siguientes preguntas:
■ ¿A quién debo apuntar para que
se convierta en mi cliente?
■ ¿Qué productos o servicios debo
ofrecerle?
■ ¿Cómo puedo hacerlo de un mo-
do eficiente?
La estrategia consiste en tomar deci-
siones firmes en esas tres dimensio-
nes: los clientes en quienes nos con-
centraremos y aquellos que delibera-
damente no buscaremos; los produc-
tos que ofreceremos y los que no
ofreceremos; las actividades que rea-
lizaremos y las que no realizaremos.
La estrategia es, en definitiva, hacer
elecciones; y una compañía sólo será
exitosa si elige una posición estraté-
gica distintiva; es decir, que la dife-
rencie de los competidores y, al mis-
mo tiempo, satisfaga las necesidades
de los clientes.
Las decisiones del tipo “Quién-Qué-
Cómo” —un esquema desarrollado
originariamente por Derek Abell en
su libro Definir el negocio: punto de
partida del planeamiento estratégico—
fijarán los parámetros dentro de los
cuales operará la empresa. Al mismo
tiempo, definirán el terreno en el
que no presentará batalla: los clien-
tes que no intentará seducir, las in -
versiones que no hará, los competi-
dores con los que no se medirá. Por
lo tanto, esas decisiones son difíciles
de tomar y, a menudo, están prece-
didas por discusiones internas, desa-
cuerdos y disputas en el plano de las
ideas. Pero si la empresa no las to-
ma, malgastará sus recursos por falta
de un enfoque o un rumbo claro.
La mayoría de los gerentes pone de
manifiesto una fuerte inclinación ha-
cia el “Cómo”. Ya sea porque no esti-
man a “Quién” y “Qué” como legíti-
mas opciones estratégicas, o porque
una vez que las deciden consideran
que nunca deben replantearse, mu-
chos gerentes les dedican poco tiem-
po. Pero la experiencia demuestra
que en el campo estratégico, los
principales avances no se producen
cuando se plantea el “Cómo”, sino
luego de abordar el “Quién” y el
“Qué”. Por ejemplo: mientras UPS
trataba de decidir cómo transportar
la correspondencia y a qué veloci-
 El proceso de diseñar una estrategia innovadora
Cuestionar las “vacas sagradas” de la
organización. Facilitar ese cuestionamien-
to mediante la creación de crisis positivas.

Generar una cultura que

aliente el cuestionamiento.
Generar tantas
ideas como sea Evaluar esas Implementar
Diversificar los procesos de posible sobre: ideas y ELEGIR, esas opciones sin
pensamiento utilizados en las ■ Quién es el cliente concretamente, perder flexibilidad
sesiones formales de planea- objetivo qué hacer y qué para adaptarse
miento estratégico. ■ Qué ofrecer no hacer a los cambios
■ Cómo hacerlo del entorno

Experimentar con nuevos

Quién-Qué-Cómo.

Crear procesos para que el diseño de la

estrategia sea democrático y participativo

dad, Fed Ex se le adelantó en la ex- hacen elecciones claras y explícitas pensamiento activo. De lo contrario,
plotación del mercado de “entrega en esas tres dimensiones. Es obvio creará confusión y decepción en to-
en 24 horas”. Habitualmente, la in- que, para hacerlo, la compañía de- da la compañía.
novación estratégica ocurre cuando be empezar por dar forma a las ideas ● Desarrollar procesos para obtener

las empresas ponen en tela de juicio
las respuestas que habían dado, bas-
tante tiempo atrás, a las cuestiones
“Quién-Qué”. Por consiguiente, la
estrategia debe considerar y decidir,
explícitamente, qué juego desea ju-
gar y cómo lo hará; vale decir, abo-
carse a la tríada Quién-Qué-Cómo.
Al respecto, el orden de las priorida-
des es materia opinable. La principal
entre las cuales optará. Lo primero
es generar tantas opciones como sea
posible y, luego, seleccionar las que
se perseguirán (ver gráfico “El pro-
ceso de diseñar una estrategia inno-
vadora”).
¿Cómo maximizar la cantidad de
ideas posibles, de las cuales escoger
las verdaderamente convenientes?
En este punto entra en juego la in-
y poner en práctica ideas provenien-
tes de empleados, clientes, provee-
dores, distribuidores. Diversas orga -
nizaciones han ideado un abanico
de tácticas, pero la consigna es la
misma: permitir que todos hagan sus
aportes, y que les resulte fácil comu-
nicarlos a quienes toman las decisio-
nes en la organización.
● Tratar de que en el proceso formal

cuestión no es si una compañía em-
pieza con una definición de quién se-
rá su cliente y luego decide qué ofre-
cerle, en función de sus necesidades;
o si primero establece qué produc-
tos/servicios puede ofrecer competi-
tivamente, y sólo entonces define su
novación. Cuanto más creativa sea
una firma en la etapa de “genera-
ción de ideas”, mayor será la proba-
bilidad de que encuentre una estra-
tegia innovadora; una estrategia que
rompa las reglas del juego. Las tácti-
cas para intensificar la creatividad
de planificación haya diversidad de
opiniones. Este objetivo no sólo se
logra recurriendo a un variado equi-
po de personas, sino además con el
empleo de tantos enfoques de refle-
xión como sea posible.
● Institucionalizar una cultura orien-

perfil de cliente; o si parte de cierta son varias: tada a la innovación. La organiza-

tecnología y de competencias centra-
les que determinan el producto a
ofrecer y a quién. Las empresas abor-
dan este proceso de pensamiento
desde diversos puntos de partida y,
de hecho, un modo de lograr la in-
novación estratégica consiste en cam-
biar ese punto de partida.
La generación de opciones
estratégicas
Por lo general, el error estratégico
180 se produce cuando las empresas no
● Alentar a toda la organización a
cuestionar los supuestos o creen-
cias implícitas de la firma (las “vacas
sagradas”) en términos de quiénes
son en verdad sus clientes, qué se
les ofrecerá y cómo. Promover, ade-
más, el cuestionamiento de la res-
puesta vigente para el “¿en qué ne-
gocio estamos?”.
● Crear una situación de crisis positi-
va para facilitar ese cuestionamiento.
Si se la genera correctamente, im-
pulsará a la organización hacia un
ción debe generar un ambiente (cul-
tura/estructura/incentivos/perso-
nas) que promueva y apoye la con-
ducta innovadora.
Aunque haya otras tácticas y procesos
para incrementar la creatividad en
el diseño de la estrategia, el principio
es el mismo: la meta debe ser generar
el mayor rango posible de ideas estra-
tégicas, a fin de poder darse el lujo
de elegir. Pero con la consigna de
que tienen que dar respuesta a las
cuestiones sobre Quién-Qué-Cómo.

Volumen 4 / Gestión 6 / noviembre-diciembre 1999

 Actividades en equilibrio
—El caso de Southwest Airlines—
Actividades Pros
Con estructura chata Comunicación abierta
Que ocupan a gente de Las personas desarrollan
diversas áreas una visión global
Que emplean a personal Productividad
de alta calidad
Que exigen mucha Eficiencia
dedicación
De trabajo en equipo Estimulantes
De crecimiento rápido Ganancias
El desafío de hacer
elecciones claras
Después de haber armado una ex-
tensa lista de opciones estratégicas,
la empresa tiene que decidir el cami-
no a tomar. Esto significa que cada
idea debe ser evaluada (de acuerdo
con determinados criterios), y luego
elegir cuáles se adoptarán y cuáles
quedarán descartadas.
La elección no es sencilla. En ese
momento nadie sabe, con certeza, si
una idea en particular funcionará, o
si las elecciones son las más apropia-
das. En esta fase del proceso, la in-
certidumbre puede reducirse a tra-
vés de una rigurosa evaluación de ca-
da idea, o poniéndolas a prueba con
experimentos a pequeña escala, pe-
ro no es posible eliminarla por com-
pleto. Tarde o temprano, más allá de
cuánto se reflexione o de cuántas
pruebas hagan, hay que decidirse
por alguna. La falta de certidumbre
no es excusa para la indecisión.
Además de elegir lo que hará, la em-
presa debe tener en claro lo que no
hará. El peor error estratégico es ele-
gir algo y, al mismo tiempo, “mante-
ner opciones abiertas” para hacer
otras cosas. Imagine una empresa
cuyo gerente general proclama que
182 la estrategia es clara y definitiva:
Contras
No se percibe progreso
en la carrera laboral
No hay especialistas
Dificultades de
reclutamiento
Agotamiento
No hay desarrollo
de líderes
Atraen la atención
de la competencia
“Haremos ABC”, dice; pero los em-
pleados observan que, paralelamen-
te, la firma también se ocupa de
XYZ. ¿Qué pensarán? Que la empre-
sa, en realidad, no tiene una estrate-
gia, o que la alta gerencia está com-
pletamente confundida. En cual-
quier caso, la organización se desmo-
raliza, y la confianza en el manage-
ment se resquebraja.
La construcción de un
mosaico fortalecedor
Además de elegir qué hacer y qué
no hacer, otra función básica de la
estrategia es combinar esas eleccio-
nes en un sistema que genere el re-
quisito de ajuste entre las necesida-
des del entorno y la actividad de la
compañía. La combinación de las
elecciones de la firma, en un sistema
bien balanceado, es más relevante
que las elecciones individuales.
Pero no debe exagerarse la impor-
tancia de considerar a la compañía
como una “combinación de activida-
des”. Una empresa es un sistema
complejo de actividades interrelacio-
nadas e interdependientes; cada una
afecta a las demás. Directa o indirec-
tamente, las decisiones y acciones en
un área de la firma repercuten en
otras. Por lo tanto, si no se adopta
Volumen 4 / Gestión 6 / noviembre-diciembre 1999
un enfoque holístico en el momento
de diseñar las actividades de la com-
pañía, los esfuerzos serán vanos;
aun cuando cada actividad indivi-
dual se bocete de manera óptima,
el conjunto se verá afectado cuando
no se han tenido en cuenta las inter-
dependencias.
El problema radica en que por no
entender en profundidad toda la
complejidad que encierran las com-
pañías, las personas tienden a con-
centrarse en uno o dos aspectos del
sistema, y tratan de optimizar esos
subsistemas por separado. Al hacer-
lo, ignoran las interdependencias
del sistema y, usualmente, empeoran
la situación. Y, debido a que los efec-
tos de esas acciones se aprecian con
posterioridad, ninguna persona se ve
a sí misma como la fuente de los
problemas. Cuando los efectos de
largo plazo, consecuencia de las ac-
ciones de falta de perspectiva, gol-
pean a la organización, todos culpan
a otros, o a fuerzas externas.
Al diseñar el sistema de actividades
de la compañía, los gerentes deben
tener en mente cuatro puntos:
1. Las actividades individuales deben
ser las que demanda el mercado. Por
ejemplo: no tiene sentido desarrollar
una extensa red de agentes, cuando
es posible distribuir el producto más
efectivamente a través de Internet.
Asimismo, es absurdo poner el acen-
to en las competencias en la ges-
tión de canales de distribución si los
clientes, cada vez más, prefieren
comprar directamente. El punto es
simple: al decidir qué actividades ha-
cer (o qué competencias aprove-
char), el punto de partida del análi-
sis debe ser el mercado. El objetivo
es identificar actividades que se ajus-
ten a los requerimientos del merca-
do.
2. Las actividades que se decide en-
carar tienen que ser compatibles en-
tre sí. Por ejemplo: será imposible
explotar las sinergias de las subsidia-
rias (la transferencia de personas cla-
ve, entre otras), si no se desarrollan
sistemas de incentivo para alentar
dicha conducta. Nuevamente, el
punto es sencillo: el ajuste interno
entre actividades es tan importante
como la compatibilidad entre las ac-
tividades y el mercado.
3. Las actividades no sólo tienen
que ser compatibles; también debe
haber equilibrio entre ellas. ¿Qué
sucede cuando una firma crece? Si
se incrementa su capacidad de pro-
ducción, sin fortalecer su capacidad
de ventas y de marketing, habrá un
exceso de inventarios. De igual for-
ma, cuando se aumenta la capaci-
dad de ventas y de marketing, sin
aumentar la de producción, sólo se
obtendrán clientes insatisfechos. Es
imprescindible, por consiguiente,
invertir simultáneamente en todas
las actividades, a fin de mantener el
equilibrio adecuado.
La pérdida de ese equilibrio ha sido
la ruina de muchas compañías. Con-
sideremos el caso de Southwest Airli-
nes, aclamada como una compañía
innovadora, que enfrentó a los gi-
gantes y salió airosa. Las actividades
que apuntalan la exitosa trayectoria
de Southwest son muchas, pero bas-
ta con resaltar las siguientes: una es-
tructura organizacional “chata”, que
promueve la comunicación abierta;
la práctica de que los empleados rea-
licen tareas en diferentes áreas de la
organización, lo cual favorece la co-
municación, el intercambio de cono-
cimiento y la perspectiva global del
negocio; la habilidad para contratar
a personal de alta calidad, que gene-
ra gran productividad; una cultura
cooperativa, que estimula el trabajo
en equipo; mucha concentración de
trabajo en las personas, lo cual las
obliga a ser eficientes. Nadie niega
que todas esas actividades ayudaron
a triunfar a Southwest, en un merca-
do nada fácil. Sin embargo, cada
una de ellas, si no se manejan con
cuidado, puede convertirse en una
desventaja para Southwest (ver cua-
dro “Actividades en equilibrio”). En
efecto, una estructura “chata” pro-
mueve la comunicación franca, pero
también limita las oportunidades de
carrera laboral. Y si bien el intenso
trabajo que debe llevar a cabo el
personal puede brindar el beneficio
de la eficiencia, también podría de-
sembocar en empleados exhaustos y
con estrés. El trabajo en equipo es
estimulante y divertido, pero tal vez
inhiba la “producción” de líderes.
Desde luego que es posible controlar
los efectos negativos de esas activida-
Tácticas para lograr un ajuste dinámico
■ Establecer un sistema de monitoreo para detectar puntos críticos en el negocio.
■ Monitorear a nuevos competidores y firmas especializadas en nichos de negocios.
■ No focalizarse demasiado en los clientes existentes; monitorear a clientes marginales.
■ Buscar feedback de proveedores, clientes, distribuidores y empleados.
■ Crear una cultura que le dé la bienvenida al cambio.
■ Institucionalizar una actitud crítica.
■ “Sacudir” el sistema mediante la generación de crisis positivas e impredecibles, a fin
de incentivar el pensamiento creativo.
■ Desarrollar procesos que permitan experimentar con ideas continuamente.
■ Armar un abanico de competencias; por ejemplo, competencias centrales en diversas
líneas de productos.
■ Permitir la “distensión” en el sistema.
■ Apoyar la toma de decisión descentralizada (dentro de parámetros claros, estableci-
dos por la alta gerencia).
■ Desafiar constantemente los supuestos incuestionables y las “vacas sagradas” de la
organización.
des; pero tratar de mantenerlas en ra responder a las fluctuaciones que
equilibrio, a fin de que produzcan el se produzcan. Pero, ¿qué implica
el resultado deseado, sin desviacio- “mantenerse flexible”? Tres cosas: ser
nes nocivas, suele ser muy difícil. capaz de identificar cambios en su
Finalmente, cuando se diseñan las entorno, ni bien se produzcan las
actividades no sólo hay que prestar primeras señales; tener la predisposi-
especial atención a las interrelacio- ción cultural para aceptar el cambio
nes del sistema, sino también al he- y responder ante él; y disponer de las
cho de que la “estructura” del siste- habilidades y competencias requeri-
ma condicionará la conducta de la das para competir en el ambiente
gente. En consecuencia, si aspiramos que emerja después del cambio. Así,
a cambiar la conducta habrá que la flexibilidad tiene un aspecto cultu-
modificar la estructura del sistema. ral (la disposición al cambio) y un
elemento de competencia (ser capaz
Cómo lograr adecuación de cambiar). Esta clase de flexibili-
y flexibilidad dad se alcanza de varias maneras (ver
La estrategia debe alcanzar la necesa- recuadro “Tácticas para lograr un
ria adecuación, sin pérdida de flexi- ajuste dinámico”).
bilidad. Porque de nada vale generar
el ajuste apropiado entre las necesi- El soporte organizacional
dades del mercado y la actividad de apropiado
la firma si, cuando el entorno cam- Para que produzca los resultados
bia, la empresa no es capaz de reac- deseados, además de brillante, una
cionar rápidamente. Todos conoce- estrategia tiene que implementarse
mos el cuento de la rana: si se la correctamente. Y no se implementa
arroja a un recipiente con agua hir- en el vacío, sino en el “ambiente
viendo, dará un salto y escapará; si, organizacional” que crean los ge-
en cambio, se la coloca en un reci- rentes. Ese ambiente es el que ori-
piente con agua fría, que va calen- gina la conducta que se observa en
tándose gradualmente, la rana per- las compañías. En consecuencia,
manecerá allí hasta que el agua hier- para asegurar que los empleados
va, y morirá. Del mismo modo, si una pongan de manifiesto la conducta
compañía no se adapta a los constan- estratégica deseada, la firma debe
tes cambios del mercado, sucumbirá. generar, previamente, una atmósfe-
Por lo tanto, es fundamental que ra que promueva y respalde la es-
cree los mecanismos de adecuación
al actual entorno, y que se mantenga
trategia elegida.
Es usual que la conducta de los em-
➙
lo suficientemente flexible como pa- pleados no sea óptima; que no sean 183
Volumen 4 / Gestión 6 / noviembre-diciembre 1999
 El proceso de adecuación
El ambiente
organizacional interno
Cultura
Estructura Incentivos
Gente
tan innovadores o no estén tan
orientados al cliente como querría la
empresa. La reacción natural es criti-
carlos, y pedirles que trabajen mejor.
Si esto falla (lo que a menudo suce-
de), se los despide. Pero una actitud
de este tipo soslaya el problema de
fondo: en las organizaciones, el com-
portamiento está condicionado por
el ambiente que se respira en ellas;
para que la gente sea innovadora
hay que crear el ambiente propicio.
Básicamente, el ambiente incluye
cuatro elementos: la cultura de la or-
ganización, sus incentivos, su estruc-
tura y su gente. Por lo tanto, una
compañía que aspire a poner en ac-
ción determinada estrategia, tiene
que hacerse la siguiente pregunta:
“¿Qué tipo de cultura, incentivos, es-
tructura y gente necesitamos para
implementar la estrategia?”.
En otras palabras, para originar una
estrategia de primera clase hay que
poner la vista más allá de los clien-
tes, los productos y las actividades. Y
para facilitar su implementación, de-
cidir qué ambiente es necesario
crear, y cómo. Sin embargo, no es
suficiente definir la clase de cultura,
de estructura, de incentivos y de
gente que se quiere tener. El desafío
que plantea la estrategia es desarro-
llar estos cuatro elementos del am-
biente organizacional, para luego or-
questarlos de modo tal que, por un
184 lado, se apoyen y complementen
La estrategia de
la empresa
Elección de
clientes
Adecuación
Elección de
productos
Distribución
mutuamente, y, por el otro, soporten
y sustenten colectivamente la estrate-
gia elegida. Una vez más, vale la pe-
na recordar que no sólo se trata de
que las partes sean las correctas; to-
das tienen que combinarse para ge-
nerar un sistema sólido.
Así, al diseñar e implementar una
nueva estrategia, la meta de la em-
presa debe ser la creación de los
ajustes internos y externos (ver gráfi-
co “El proceso de adecuación”). En
primer lugar, los cuatro elementos
que constituyen el ambiente organi-
zacional tienen que adecuarse y for-
talecerse unos a otros; paralelamen-
te, deben apoyar y promover la estra-
tegia elegida. En segundo término,
las elecciones hechas por la empre-
sa, y que constituyen su estrategia (a
qué clientes apuntar, qué productos
vender, qué actividades llevar a ca-
bo), también tienen que respaldarse
recíprocamente, y permitir que la
firma haga exactamente lo que es
necesario en su ambiente industrial.
La dificultad no reside tanto en el
diseño de las piezas individuales de
este mosaico, sino en reunirlas para
crear y sostener las adecuaciones in-
ternas y externas.
Pero el logro de esas adecuaciones
sólo se traducirá en un éxito a corto
plazo. Inevitablemente, la adecua-
ción generará conformismo, exceso
de confianza e inercia. En conse-
cuencia, cuando se apunta a la ade-
Volumen 4 / Gestión 6 / noviembre-diciembre 1999
Producción Adecuación El entorno
industrial
de la
Inventario empresa
cuación es fundamental aflojar la
tensión en el sistema, de modo tal
que, a medida que la empresa crece
o se producen cambios en el am-
biente externo, la organización per-
manezca flexible y sea capaz de dar
respuestas rápidas.
Por último, si las condiciones del ne-
gocio obligan a un cambio de rum-
bo estratégico, el ambiente interno
de la organización debe cambiar con
él. Un desafío muy difícil, por cuan-
to no sólo será necesario cambiar las
piezas individuales que componen el
ambiente organizacional; también
habrá que reunirlas para formar un
ambiente general y, otra vez, que se
ajuste a la nueva estrategia.
Ninguna estrategia es
distintiva para siempre
Los seis principios mencionados co-
rren por las venas de todas las estra-
tegias de avanzada. Sin embargo,
ninguna de ellas es distintiva o atrac-
tiva para siempre. Además de sufrir
la imitación de competidores agresi-
vos, son reemplazadas por nuevas
posiciones estratégicas. Y cada una
de ellas es, simplemente, una nueva
combinación viable de Quién-Qué-
Cómo; quizás un nuevo segmento de
clientes (un nuevo Quién), una nue-
va proposición de valor (un nuevo
Qué), o una nueva manera de fabri-
car o distribuir los productos (un
nuevo Cómo). Con el tiempo, esas
nuevas posiciones pueden convertir-
se en un reto para el atractivo de las
estrategias de muchas empresas.
Es lo que está ocurriendo en todas
las industrias: compañías que algu-
na vez fueron poderosas porque
basaron su éxito en posiciones estra-
tégicas aparentemente inexpugna-
bles, se vieron humilladas por firmas
relativamente desconocidas, que
apostaron a la creación y explota-
ción de nuevas posiciones estratégi-
cas en la industria.
A diario surgen nuevas combinacio-
nes de Quién-Qué-Cómo. A medida
que las industrias cambian, emergen
nuevas posiciones estratégicas que
desafían la supremacía de las exis-
tentes. A su vez, las variables necesi-
dades o preferencias de los clientes,
los avances de los competidores y la
evolución de las competencias den-
tro de la propia compañía, dan lugar
a nuevas oportunidades y generan el
potencial para encarar el juego de
otro modo. A menos que una em-
presa cuestione sin cesar sus normas
y conductas, jamás descubrirá qué
camino tiene por delante. Perderá
esas nuevas combinaciones, y las ex-
plotarán competidores más ágiles.
Por lo tanto, una compañía nunca
debe conformarse con lo que tiene.
Sin dejar de atender su posición ac-
tual, tiene que buscar nuevas posi-
ciones y oportunidades constante-
mente. Por simple que parezca, no
es así como la mayor parte de las fir-
mas compiten en sus industrias: casi
todas aceptan las reglas de juego es-
tablecidas, y se empeñan en tratar
de ser mejores que las demás en sus
actuales posiciones, por lo general a
través de estrategias de precios. Poco
énfasis ponen en ser diferentes de
los competidores (ver cuadro “Ser
mejor versus ser diferente”). Esto se
refleja en el hecho de que buena
parte de las empresas que innovaron
desde el punto de vista estratégico
—es decir, quebraron las reglas del
juego— actúan en segmentos de ne-
gocios acotados o son recién llega-
das al mercado. Es raro encontrar a
un competidor establecido en la in-
dustria que también sea un innova-
dor estratégico, lo cual demuestra
las dificultades de arriesgar lo seguro
por algo incierto.
Ser mejor versus ser diferente
Jugar a ser mejor
Focalizarse en la posición
estratégica actual y tratar
de mejorarla. Prácticas
como la reestructuración,
la reingeniería de procesos
y los programas de calidad
apuntan, entre otras, a
conseguir ese objetivo.
¿Cuál es el juego correcto?
Ambos. Una compañía que pretenda ser exitosa debe hacer las dos cosas a la vez.
Hay muchas razones para explicar
por qué a las compañías arraigadas
les resulta difícil volverse innovado-
ras en términos estratégicos. Sus líde-
res, a diferencia de los recién llega-
dos al mercado o los “jugadores de
nicho”, cargan con el peso de la iner-
cia estructural y cultural, las políticas
internas, el conformismo, el temor a
canibalizar los productos existentes o
a destruir las competencias que po-
seen, y una carencia general de in-
centivos para abandonar un presente
seguro, a cambio de un futuro incier-
to. Además, debido a que hay menos
líderes en la industria que potencia-
les emprendedores, la posibilidad de
que el innovador surja de las filas de
los líderes es casi nula.
A pesar de este tipo de obstáculos,
las compañías establecidas no pue-
den darse el lujo de tener estrategias
anticuadas. Los grandes cambios en
el destino de una empresa sólo se
producen cuando logra jugar mejor
su juego que los rivales y, además,
es capaz de jugar un juego diferente.
La innovación estratégica tiene el
potencial para elevar a las compa-
ñías a la categoría de líderes de la
industria, y también puede, en poco
tiempo, destruir a los actuales líde-
res de la industria. Y si éstos no quie-
ren encarar una innovación estraté-
gica (por miedo a destruir las renta-
bles posiciones que disfrutan, por
ejemplo), algún otro lo hará.
Volumen 4 / Gestión 6 / noviembre-diciembre 1999
vs. Jugar de manera diferente
■ Identificar nuevos o inexplotados
segmentos de clientes, a fin de
focalizarse en un nuevo "Quién".
■ Identificar nuevas necesidades
del cliente, a las que ningún com-
petidor esté dando respuestas
(un nuevo "Qué").
■ Identificar nuevas formas de pro-
ducir, vender o distribuir produc-
tos (un nuevo "Cómo").
La idea que deben aceptar las em-
presas arraigadas en sus industrias es
que las estrategias no se construyen
con cemento. Tienen que permane -
cer flexibles, y dispuestas a ajustar su
estrategia ni bien el mercado les en-
víe señales desfavorables. Pero hay
algo todavía más importante: deben
cuestionar permanentemente la ma-
nera de operar en su actual posi-
ción, sin bajar la guardia ante las
arremetidas de los competidores.
Este incesante cuestionamiento de
la propia posición estratégica tiene
dos propósitos vitales. Primero: per-
mite detectar de inmediato si la ac-
tual posición en el negocio está per-
diendo atractivo (y actuar en conse-
cuencia); si esto sucede, el valor mi-
grará hacia otra posición estratégica.
Segundo: le brinda a la compañía la
oportunidad de explorar proactiva-
mente el terreno emergente, y alber-
gar la esperanza de ser la primera
en descubrir nuevas y atractivas posi-
ciones estratégicas, para sacar venta-
ja de ellas. De todos modos, vale la
pena tener presente que el simple
cuestionamiento de las ideas no con-
duce, automáticamente, a nuevas e
inexplotadas minas de oro. Pero
también es verdad que quien nunca
se cuestiona las ideas que da por
ciertas, nunca tendrá la posibilidad
de descubrir algo nuevo. ●
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