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Aluno: Luiz Claudio de Melo Sales Disciplina: TI013 Reengenharia, Estratégia, Direção de Sistemas e TIC Data: 07/08/18

CASO PRÁTICO 5 PricewatersCoopers

1. Qual

deve

otimizada o primeiro eixo básico?

a

estratégia

a

PwC

seguir

para

desenvolver

de

forma

R- O primeiro eixo básico definido pela PwC está dividido em dois pilares básicos

que são a ligação da gestão com o projeto através da organização do mesmo em territórios, divisões e áreas de negócios, além de definir uma infraestrutura comum e padronizada para todas as unidades. Neste caso a estratégia mais inteligente a ser adotada em termos da função dos Sistemas da Informação é a híbrida que nem é 100% centralizada e nem 100% descentralizada. Nela há uma combinação de uma infraestrutura central de TI que atende a todos os sistemas de informação, centralizada, sendo o desenvolvimento, a propriedade e a responsabilidade em torno dos SIs feita de forma descentralizada em departamentos locais.

Na parte centralizada, a idéia é que a gerência de todas as atividades de informática corporativas seja feita a partir de um único departamento, mas que possua vários centros e recursos de TICs em alguns países considerados

estratégicos. Teríamos um diretor de TI responsável direto por todas as áreas de responsabilidade do Departamento de Sistemas de Informação (DSI) central (MACEDO, 2012). Nele todos os procedimentos corporativos e os controles para análise, projeto, programação, teste e manutenção de SIs encontram-se definidos e

a administração dos dados fica sob o controle de uma única área deste

departamento que pode ser local. Além disso, há uma grande incidência de SIs decisionais e executivos muito utilizado pelos níveis diretivos que precisam de um controle maior dos projetos. Conforme Macedo (2012) as demais tarefas que afetam toda a empresa, como a gestão de folhas de pessoal, a maior parte das tarefas de

contabilidade, as políticas de segurança, recuperação de desastre e continuidade de

negócios, assim como o Data Center, operações de infraestrutura, e-mail,

arquitetura padrão que são funções centrais da TI, também devem permanecer

centralizadas embaixo do guarda chuva do CIO.

Em relação à parte descentralizada, como a organização passou a ter mais de 150 mil funcionários estando presente em mais de 150 países temos que considerar também as necessidades específicas nos diversos locais. Aqui a idéia é aumentar a produtividade garantindo que as áreas de negócios possam desenvolver de forma padronizada, seus próprios aplicativos para atender a necessidades específicas de negócios. Assim, se reduz bastante o backlog de demandas, que além de atrasarem as operações de TI prejudicam a imagem dos profissionais da área. O principal cuidado neste ponto é de se manter a integração entre os sistemas através da adoção de uma arquitetura orientada a serviço (SOA).

Com a adoção da estratégia híbrida para o atingimento dos objetivos do primeiro eixo básico espera-se obter os benefícios dos dois modelos (FUNIBER, 2018). Desta forma, considerando a centralização teremos:

a) as informações consolidadas com maior facilidade e o controle dos recursos da

organização sendo feito de forma mais precisa através de uma maior padronização

dos dados transacionais;

b) redução dos problemas de comunicações e relacionados à incompatibilidade de

hardware e software;

c) ampliação das oportunidades profissionais dos colaboradores devido a facilidade

em se encontrar e manter pessoas talentosas com uma maior especialização;

d) economia em escala nas aquisições de produtos e serviços de informática além

de facilitar a destinação dos recursos de TI.

Em termos da descentralização teremos os seguintes benefícios:

a) a melhoria dos níveis de satisfação dos usuários ao serem atendidos em suas

expectativas devido à proximidade do pessoal de desenvolvimento junto às áreas de

negócio que proporciona a eles um maior entendimento de suas reais necessidades;

b) melhor priorização dos trabalhos devido ao planejamento em grupos locais que

conhecem a realidade das áreas de negócio, ao invés de serem encaminhados

pelas unidades centrais que definem prioridades diferentes da realidade;

c) maior produtividade dos recursos de informática, assim como o fato dos usuários se mostrarem mais participativos nas decisões sobre as prioridades (FUNIBER,

2018).

2. Quais dificuldades em termos de sistemas tecnológicos e de

informações enfrentam a nova fusão para alcançar o segundo eixo

básico?

R- O segundo eixo básico definido pela PwC está relacionado a criação do

processo de Gestão de Conhecimento nos diferentes grupos de trabalho,

através da análise dos fluxos de conhecimento e definição de ferramentas a

serem utilizadas. As principais metodologias de Gestão do Conhecimento têm por

fundamento o processo de criação do conhecimento definido por Nonaka (1991;

1994) que se baseia em quatro modos de conversão entre conhecimento tácito e

explícito:

a) a socialização em grupos de trabalho, nos quais ocorre a troca de

conhecimentos tácitos;

b) a externalização, na qual o conhecimento tácito é expresso e codificado,

transformando-se em conhecimento explícito;

c) a combinação, em que novos e antigos conhecimentos explícitos são

combinados e transferidos; e

d) a internalização, na qual os novos conhecimentos explícitos são

apropriados pelo indivíduo, transformando-se em conhecimento tácito.

O processo de criação de conhecimento também segundo Nonaka é composto por

cinco fases, que são: o compartilhamento de conhecimento tácito; a criação de

conceitos; a justificação dos conceitos; a construção de um arquétipo ou modelo e a

difusão interativa do conhecimento.

Desta forma, considerando a estrutura descentralizada da PwC nos 150 países e as

premissas acima, temos como principais dificuldades em termos tecnológicos e de

informação à falta de integração e padronização entre os sistemas e a formalização

e padronização dos processos e atividades dentro da organização nos diversos

países. Sem uma integração sistêmica a identificação das tarefas essenciais a uma

gestão do conhecimento eficaz fica prejudicada, pois teremos problemas para

consolidar os dados dispersos em várias soluções. Neste caso, é muito comum trabalhos manuais árduos para criação de rotinas automatizadas, visando agilizar a obtenção e validação das informações nos diversos sistemas existentes (Macedo, 2012). Além disso, normalmente a falta de padronização gera informações de vários formatos e às vezes redundantes em mais de uma base, o que também representa retrabalho e tempo de execução. Como primeiros passos para a implementação de um processo de Gestão de Conhecimento temos como tarefas indispensáveis a identificação das competências proprietárias e/ou estratégicas na organização (STEWART, 1998) e a criação de mapas de competência e diretórios de especialistas (ALAVI; LEIDNER, 2001; DUFFY, 2001). Problemas de comunicação entre as áreas e a falta de ferramentas adequadas também podem prejudicar o desenvolvimento de competências nas técnicas e ferramentas utilizadas na realização e avaliação de experimentos, e que seu treinamento envolva a aplicação dos novos conhecimentos em suas rotinas de trabalho (GARVIN, 1993; ZACK, 2003). Limitações tecnológicas em termos de telecomunicações também impedem a criação de condições para a socialização do aprendizado em grupos e em equipes de trabalho (NONAKA, 1991), além de estabelecer redes de relacionamento entre as pessoas, o que é importante para a geração, localização, e transmissão de novos conhecimentos (DAVENPORT; PRUSAK, 1998; ZACK, 2003). Além disso, tanto as questões tecnológicas de rede e de ferramentas inadequadas quanto as diferenças culturais e a falta de padronização das informações dificultam à disponibilização dos recursos (físicos, financeiros e tecnológicos) para facilitar o acesso aos conhecimentos necessários à adequada execução dos processos para aqueles que desempenham as atividades de um processo de negócios (e.g., DUFFY, 2001; PATNAYAKUNI; RUPPEL; RAI, 2006; SILVA; ROZENFELD).

3. Desde a Diretoria de SI, qual estratégia deve ser seguida para executar corretamente o terceiro eixo básico? R- O terceiro eixo básico definido pela PwC está relacionada ao desenvolvimento de iniciativas de conhecimento para desenvolvimento de novos negócios (extranets) e a venda de serviços de consultoria relacionados à Gestão de Conhecimento. A integração da Gestão do Conhecimento (GC) aos processos de

negócio visa não apenas proteger os ativos intangíveis de uma organização, como, também, desenvolvê-los e aproveitá-los, estimulando a criação de produtos e serviços mais ajustados às necessidades dos clientes e o aumento da competitividade da organização. Desta forma, os processos de negócio são vistos como o principal elemento de ligação entre o trabalho e competências dos membros de uma organização e os anseios de seus clientes (SMITH; MCKEEN, 2004). Tornam-se, também, instrumentos para a implantação e formalização da GC na empresa e para a concretização de seus potenciais benefícios (EL SAWY; JOSEFEK, 2003). Tendo como premissa de que os conhecimentos gerados e obtidos através dos métodos de GC adicionam valor a um negócio apenas quando são traduzidos em ações alinhadas aos objetivos estratégicos da organização, temos que a estratégia a ser seguida pela PwC em termos do desenvolvimento de novos negócios e a prestação de serviços de consultoria em Gestão do Conhecimento (GC) deve passar pela definição de uma metodologia própria. Esta metodologia deve permitir a sistematização e formalização da integração dos princípios e técnicas da Gestão do Conhecimento às atividades de redesenho de processos. Desta forma, espera-se que a aplicação da metodologia nos clientes possa integrar e otimizar os elementos organizacionais e trazer um melhor aproveitamento dos recursos intangíveis das empresas. Esta metodologia dará suporte à “definição de práticas formais que promovam interações e trocas e melhorem a transferência de conhecimento, na medida em que definem explicitamente oportunidades para os colaboradores de uma empresa compartilharem know-how e know-why entre si” (PATNAYAKUNI; RUPPEL; RAI 2006, p. 561). Nesta metodologia devem constar etapas de análise das competências críticas baseadas no método de Fatores Críticos de Êxito (FCE) para o negócio e de alinhamento entre as estratégias corporativa e de GC da empresa, que tem o objetivo de reduzir o risco da adoção de alternativas de redesenho de processo que gerem perdas significativas de ativos intangíveis importantes da organização, pois estes novos processos vão incorporar atividades de geração, registro, transmissão e reutilização de conhecimentos essenciais para o negócio (abrangentes ou especializados). Além disso, estas atividades tendem a criar mecanismos de

controle que protegem os ativos significantes de conhecimento, tais como estruturas

e regras de negócio, relacionamentos, práticas de trabalho e, até mesmo, grupos e

indivíduos que detenham conhecimentos tácitos fundamentais para o sucesso da

empresa.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALAVI, M.; LEIDNER, D. E. Review: gestão do conhecimento and gestão do conhecimento systems: conceptual foundations and research issues, MIS Quarterly, v. 25, n. 1, p. 107-132, 2001. DAVENPORT, T. H. Process innovation: reengineering work. Boston: Harvard Business School, 1993. DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Working knowledge: how organizations manage what they know. Boston: Harvard Business School, 1998. DUFFY, J. The tools and technologies needed for gestão do conhecimento. Information Management Journal, v. 35, n. 1, p. 64-67, 2001. EL SAWY, O. A. (2001). Redesigning enterprise processes for e-business. Nova York: Irwin/McGraw-Hill.

FUNIBER, (2018). TI013 - Reengenharia, estratégia e direção de sistemas e TIC GARVIN, D. A. Building a learning organization. Harvard Business Review, v. 71,

n. 4, p. 78-91, 1993.

MACEDO, D. (2012). 6 hábitos para um departamento de TI descentralizado de sucesso. Information Week, Rio de Janeiro. Disponível em:

-sucesso/ Acesso em: 04/08/18 NONAKA, I. (1994). A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization Science, v. 5, n. 1, p. 14-37.

PATNAYAKUNI, R.; RUPPEL, C. P.; RAI, A. Managing the complementarity of knowledge integration and process formalization for systems development performance. Journal of the Association for Information Systems, v. 7, n. 8, p. 545- 567, 2006. SMITH, H. A.; MCKEEN, J. D. Developments in practice XII: knowledgeenabling business processes. Communications of the Association for Information Systems,

v. 13, p. 25-38, 2004.

STEWART, T. Capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. ZACK, M. H. Rethinking the knowledge-based organization. MIT Sloan

Management Review, v. 44, n. 4, p. 67-71, 2003.