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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

FACULDADE DE CIÊNCIAS APLICADAS

LUCAS RODRIGUES MORENO

ESCRITÓRIO ENXUTO: A METOLOGIA LEAN


APLICADA À MELHORIA DE PROCESSOS
ADMINISTRATIVOS

Limeira
2014
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE CIÊNCIAS APLICADAS

LUCAS RODRIGUES MORENO

ESCRITÓRIO ENXUTO: A METOLOGIA LEAN


APLICADA À MELHORIA DE PROCESSOS
ADMINISTRATIVOS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado


como requisito parcial para a obtenção do título
de bacharel em Engenharia de Produção à
Faculdade de Ciências Aplicadas da
Universidade Estadual de Campinas.

Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos Moretti

Limeira
2014
FICHA CATALOGRÁFICA ELABORADA PELA BIBLIOTECA PROF. DR. DANIEL JOSEPH HOGAN DA
FACULDADE DE CIÊNCIAS APLICADAS

Moreno, Lucas Rodrigues


M815e Escritório enxuto: a metodologia lean aplicada à melhoria de processos
administrativos / Lucas Rodrigues Moreno. - Limeira, SP: [s.n.], 2014.
58 f.

Orientador: Antonio Carlos Moretti.


Monografia (Graduação) – Universidade Estadual de Campinas, Faculdade de
Ciências Aplicadas.

1. Melhoria contínua. 2. Gestão da qualidade. 3. Serviços compartilhados


(administração). 4. Fluxo de valor. I. Moreti, Antonio Carlos. II. Universidade
Estadual de Campinas. Faculdade de Ciências Aplicadas. III. Título.

Título em inglês: Lean office: lean methodology applied for administrative process
improvement.

Keywords: - Continuous improvement;

- Quality management;

- Shared services (management).

- Value stream.

Titulação: Bacharel em Engenharia de Produção

Banca Examinadora: Prof. Dr Antonio Carlos Moretti.


Prof. Dr. Anibal Tavares de Azevedo.

Data da defesa: 19/11/2014


F�lha de Aprovacao

' cas 'Rodrigues Moreno


Autor: Lu
Titulo: Escrit6rio' Enxu'to: A metodologia Lean aplicada a melhoria de

processos administrativos
Natureza: Trabalho de Conclusao de Curso em Engenharia de Producao.
'
lnstituicao: Faculdade de Ciencias Aplicadas, Universidade Estadual de
.I

Campinas.

Aprovado em: d-9 / II / t.01.../

BANCA EXAMINADORA

7 Prof. Dr. Antonio Carlos Moretti - Orientador


· Faculdades de Ciencias Aplicadas (FCA/UNICAMP)
I,

Prof. Dr. Anibal Tavares de Azevedo - Avaliador


Faculdades de Ciencias Aplicadas (FCAIUNICAMP)

Esse exemplar corresponde a versao final da mon_ografia aprovada

'��-·.
Prof. Dr. Anton;c: arlosMoretti - Orientador

!
SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO........................................................................................................................ 7
1.1 Motivação ............................................................................................................................. 8
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.................................................................................................. 10
2.1 Qualidade em serviços ....................................................................................................... 10
2.2 Central de Serviços Compartilhados ................................................................................... 12
2.3 O Pensamento Enxuto (Lean)............................................................................................. 13
2.3.1 Conceitos......................................................................................................................... 14
2.3.2 Pensamento Enxuto e seus princípios ............................................................................. 16
2.3.3 O Escritório Enxuto (Lean Office)..................................................................................... 17
2.4 Ferramentas de Suporte ao Pensamento Enxuto................................................................ 18
2.4.1 Mapa do Fluxo de Valor (MFV) - Value Stream Mapping (VSM) ...................................... 19
2.4.2 Evitar desperdícios: gerenciamento da rotina do dia-a-dia ............................................... 20
2.4.3 Gestão visual ................................................................................................................... 21
2.4.4 Relatório A3 ..................................................................................................................... 22
2.4.5 Sistemas de duas gavetas ............................................................................................... 23
2.4.6 Diagrama de Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa) ...................................................... 24
2.4.7 O Ciclo PDCA .................................................................................................................. 25
3. METODOLOGIA UTILIZADA ................................................................................................ 27
4. ESTUDO DE CASO .............................................................................................................. 29
4.1 A Central de Serviços Compartilhados................................................................................ 29
4.2 Implementação da Metodologia .......................................................................................... 30
4.2.1 O Planejamento (Plan) ..................................................................................................... 30
4.2.2 A Execução (Do) .............................................................................................................. 42
4.2.3 A Verificação (Check) ...................................................................................................... 51
4.2.4 A Ação (Act)..................................................................................................................... 52
4.3 Análise Financeira .............................................................................................................. 55
5. CONCLUSÃO ....................................................................................................................... 56
6. REFERÊNCIAS .................................................................................................................... 58
MORENO, Lucas Rodrigues. Escritório Enxuto: A Metodologia Lean aplicada à
melhoria de processos administrativos. 2014. Trabalho de Conclusão de Curso
(Graduação em Engenharia de Produção) – Faculdade de Ciências Aplicadas,
Universidade Estadual de Campinas, Limeira, 2014.

RESUMO

No período pós Segunda Guerra Mundial, a indústria sempre ocupou a posição de


principal responsável pelo desenvolvimento econômico das grandes potencias
mundiais. Porém, recentemente, devido a transformações socioeconômicas, tem-se
verificado uma mudança na relação de importância entre os setores econômicos,
proporcionando um maior crescimento do setor terciário, uma vez que, o mundo moderno
demanda os mais variados tipos de serviços e oferecidos com uma melhor qualidade.
Dentro deste fenômeno, empresas que são tipicamente industriais têm buscado
incorporar serviços em suas atividades e negócios. Os serviços funcionam como
atividades internas de apoio à manufatura. Nesse caso, a empresa deve ser entendida
como uma coleção de processos de negócio nos quais existem fornecedores e clientes
internos. O Centro de Serviços Compartilhados enquadra-se nesta proposta. A boa
gestão da cadeia cliente-fornecedor depende de uma boa gestão dos serviços internos
oferecidos para que as necessidades dos departamentos clientes sejam atendidas com
o padrão de qualidade esperado, agregando valor não só ao serviço como,
consequentemente, a toda a empresa. Assim, o presente trabalho terá como foco os
processos desempenhados pelo CSC e como objetivo a melhoria destes através da
aplicação da metodologia de gerenciamento da qualidade denominada Escritório Enxuto,
criada com base no Lean Manufacturing e adaptada ao ambiente corporativo. A partir
da aplicação de ferramentas de melhoria de processos consagradas na indústria,
buscar-se-á a excelência operacional do CSC, visando processos lineares, livres de
retrabalhos, serviços padronizados, enxutos e, consequentemente, mais produtivos. Ou
seja, almeja-se a otimização do fluxo de valor por meio da eficiência dos processos,
qualidade dos serviços prestados e melhoria continua.

Palavras chave: Gestão da qualidade, melhoria continua, Serviços compartilhados,


Fluxo de valor
MORENO, Lucas Rodrigues. Lean Office: Lean Methodology applied to
administrative process improvement. 2014. Trabalho de Conclusão de Curso
(Graduação em Engenharia de Produção) – Faculdade de Ciências Aplicadas,
Universidade Estadual de Campinas, Limeira, 2014.

ABSTRACT

During the post World War II, the industry has always figured as the major responsible
for the great powers of economic development. However, due to lately social and
economical transformation we are seeing a change in the role between the economic
sectors, providing a third sector growth, once the modern world demand a huge variety
of services and provided with the highest quality. Into this phenomenon, companies that
are typically industrial started to incorporate services in their activities and business
portfolio to work as internal activities to support the manufacturing process/sector. In this
case, the company should be seen as a set of administrative process on which there are
internal customers and internal suppliers. The Shared Services illustrate this concept. A
good management of the supplier-customer chain depends on a good management of the
internal services offered in order to meet with a high quality pattern the client
departments’ needs, aggregating value not only for the service but to the whole
company. So, the current paper will be focused in the administrative processes performed
by a Shared Services and as purpose the improvement of these processes through the
application of a quality management methodology named Lean Office, which was
created based on the Lean Manufacturing and adapted to the administrative environment.
By the application of improvement processes tools well known for its efficiency in
manufacturing, we will pursue the Shared Services operational excellence, striving for
linear processes, free of rework, lean and standardized services and, as consequence,
more productive. Therefore, this work aims to optimize the value stream by the efficiency
of processes, quality of provided services and continuous improvement.

Keywords: Continuous improvement, Quality management, Shared services, Value


Stream

1. INTRODUÇÃO
No período pós Segunda Guerra Mundial, a indústria sempre ocupou a posição
de principal responsável pelo desenvolvimento econômico das grandes potencias
mundiais, sendo não só a grande fonte geradora de riqueza, como também, o principal
absorvedor de mão de obra.
Porém, recentemente, devido a profundas transformações socioeconômicas,
tem-se verificado uma mudança na relação de importância entre os setores
econômicos, resultando em um maior crescimento do setor terciário, uma vez que, o
mundo moderno demanda os mais variados tipos de serviços e oferecidos a uma
melhor qualidade.
Quando se trata de serviços é comum e recorrente o tema da qualidade. O cliente,
cada vez mais exigente, espera por serviços de alta qualidade. Por isso, o setor vem
criando a necessidade de desenvolver conceitos e metodologias que se adequem às
especificidades de seus sistemas de produção e administração, com o propósito não só
de satisfazer às expectativas de seus clientes, mas também de responder à intensa
competitividade do mercado atual.
Dentro desse panorama de mudanças e de exigências cada vez maiores por parte
dos consumidores, as empresas se veem em uma busca constante pelo aumento da
produtividade e melhoria da qualidade de seus produtos e serviços, independente de seu
ramo de atuação, tornando-se de extrema importância a aplicação de conceitos de gestão
da qualidade.
Da mesma forma que os sistemas de manufatura – que buscam agregar valores
aos seus processos tornando-os mais adaptáveis, flexíveis e produtivos – os sistemas
administrativos também precisam reagir às mudanças do mercado e ao aumento da
competitividade.
O tema da produtividade sempre foi e continuará sendo um dos focos principais
de todas as organizações, e estas devem estar sempre atentas e focadas na busca
pela agregação de valores também em seus processos administrativos.

1.1 Motivação

Segundo Scheer (1998), as organizações descobriram que a forma como


conduziam seus processos era habitualmente cara, lenta e ineficiente. Isto era causado
por diversos problemas, como: elevadas percentagens de atividades que não agregavam
valor, sistemas de informação de suporte ineficiente, etc. Os projetos de engenharia
buscavam redesenhar radicalmente as estruturas dos processos com a finalidade de
alcançar reduções drásticas de custo e tempo.
O mercado atual apresenta um cenário de intensa e crescente competitividade
entre as empresas, aliada a um perfil de consumidores cada vez mais exigentes. Como
uma reação a este cenário de intensa competitividade, as organizações passaram a
buscar o aperfeiçoamento de seus processos produtivos e desenvolver produtos e
serviços de maior qualidade.
Para isso, as empresas precisam criar metodologias e ferramentas que suportem
e sirvam de base para o desenvolvimento das melhorias através de modelos estruturados
e eficientes.
A aplicação dos conceitos do Pensamento Enxuto por parte das indústrias em suas
linhas de produção é prática comum e conhecida por todo o mercado, já tendo sido
alvo de inúmeros estudos. Porém, a aplicação de tais conceitos adaptados ao ambiente
corporativo ainda é recente e tema para diversas discussões sobre sua aplicabilidade e
eficiência.
A área administrativa apresenta uma série de desafios quando comparada à
manufatura. O maior deles está na dificuldade de mapeamento dos fluxos, que são
compostos por informações e documentos, ao invés de peças, ferramentas e materiais.
Tal fato torna mais difícil a identificação dos focos de desperdícios, que representam o
alvo da metodologia Enxuta, pois muitas vezes as informações e documentos estão
armazenados em ambientes virtuais, como computadores e e-mails, dificultando a sua
visualização e identificação.
Dessa forma, são necessárias algumas mudanças na maneira de desenvolver
um projeto Enxuto dentro de um escritório.
Com base nos argumentos acima descritos, identificou-se uma oportunidade de
aplicação dos conceitos de Pensamento Enxuto nos processos administrativos, para
gerenciamento de processos na área de Serviços Compartilhados de uma indústria do
ramo eletroeletrônico.
O presente trabalho possui, portanto, o propósito de apresentar o tema do
Pensamento Enxuto aplicado em processos administrativos, metodologia conhecida
como Escritório Enxuto.

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Esta atividade consistiu num levantamento de artigos, livros e teses com temas
relacionados ao do presente trabalho. Realizou-se, então, a leitura e análise destes textos
com o intuito de promover a inserção do autor no contexto do projeto, permitindo um
conhecimento do cenário atual no âmbito das pesquisas sobre o tema, e ainda
desenvolvendo uma importante base teórica para a realização das análises necessárias
nas atividades subsequentes.
Nesse sentido, serão apresentados os principais conceitos, extraídos deste
processo de revisão, que serão de extrema importância para a realização do projeto.

2.1 Qualidade em serviços

Dentro da indústria, os serviços funcionam como atividades internas de apoio à


manufatura. Nesse caso, a organização deve ser entendida como uma coleção de
processos de negócio nos quais existem fornecedores e clientes internos. Por exemplo,
o departamento de Recursos Humanos de uma empresa é um prestador de serviços de
recrutamento e seleção, treinamento, avaliação de desempenho e de recompensa para
vários outros departamentos da empresa. A boa gestão dessa cadeia de cliente-
fornecedor depende de uma boa gestão dos serviços internos para que as
necessidades dos departamentos clientes sejam atendidas com o padrão de qualidade
esperado, agregando valor não só ao serviço como, consequentemente, a toda a
empresa.
Um serviço é um fenômeno complexo e difícil de ser conceituado, havendo
diversas definições sobre o tema.
Segundo a norma NBR ISSO 9000:2005 (ABNT, 2005), serviço é o resultado de
pelo menos uma atividade desempenhada, necessariamente, pela interface entre o
fornecedor e o cliente e é, geralmente, intangível.
Já qualidade em serviço compreende-se que é a medida em que algo ou alguma
experiência satisfaz uma necessidade, soluciona um problema ou agrega valor em
benefício de uma outra parte.
Dentro das definições de serviços, destacam-se quatro características principais
responsáveis por distingui-los dos bens físicos: a intangibilidade, a inseparabilidade, a
heterogeneidade e a perecibilidade. Tais características exercem forte influência na
criação e geração de serviços, representando desafios para o alcance da qualidade.
a) Intangibilidade
Basicamente, significa uma experiência que, normalmente, não pode ser
avaliada pelo consumidor antes da compra, já que não pode ser tocado, provado,
ouvido ou cheirado. Por exemplo, para o marketing, podem ser encontradas algumas
dificuldades na avaliação da qualidade dos serviços, uma vez que a intangibilidade
torna difícil a demonstração dos benefícios do serviço para o cliente.
b) Inseparabilidade
A inseparabilidade ou simultaneidade entre produção e consumo é outra
característica dos serviços. Geralmente não há uma etapa intermediária entre produção
de um serviço e seu consumo por um cliente.
Assim, temos que a presença do cliente é fundamental para desencadear o
processo de fornecimento do serviço. O cliente não é apenas um receptor do serviço,
mas é ele quem inicia o processo e, em muitos casos, é um ator importante na
prestação do serviço.
A gestão da qualidade é afetada pela dificuldade de realização das atividades de
inspeção, tradicionais nas empresas de manufatura. Por isso, as empresas devem
investir no controle e na garantia da qualidade dos processos.
Outra consequência é que a qualidade final do serviço não será apenas
resultado do serviço propriamente dito, mas também do processo de fornecimento do
serviço (atendimento).
c) Heterogeneidade
Os serviços são altamente variáveis, pois dependem de quem os executa e de
onde são prestados. As principais fontes de variações são: as pessoas, o tempo, o próprio
processo de fornecimento e o ambiente. A existência de heterogeneidade ou variabilidade
em serviços pode dificultar a padronização dos resultados. Por isso,
algumas empresas buscam na padronização dos serviços uma forma de aumentar a
eficiência, a confiabilidade e a qualidade dos serviços prestados. Nesse caso, temos a
“industrialização” de certos tipos de serviços.
Grande parte da variabilidade pode ser atribuída à forte influência do fator humano
no processo de produção do serviço.
d) Perecibilidade
Essa característica dos serviços diz respeito à impossibilidade dos serviços
serem estocados depois de produzidos, uma característica que decorre da própria
simultaneidade dos serviços. Uma implicação dessa característica está na necessidade
de se equilibrar a oferta e a demanda do mesmo. O grande problema é como
administrar tal demanda. Na manufatura, as empresas podem administrar a demanda por
meio de estratégias como adequar a capacidade de produção, usar estoques para
atender picos ou adotar estratégias de nivelação. Dependendo do tipo de serviço,
apenas a primeira e terceira podem ser usadas pelas empresas.

2.2 Central de Serviços Compartilhados

Cada vez mais no mundo corporativo há uma constante pressão para que os
lideres empresariais agreguem valor às suas empresas por meio da concretização e
otimização de processos que não sejam centrais para as operações da organização.
O modelo de gestão de Serviços Compartilhados surgiu em razão de aumentar a
eficiência dos negócios e vêm se aperfeiçoando continuamente em função da
adaptabilidade e flexibilidade que proporcionam às empresas possibilitando um
ambiente com alto desempenho operacional. Este modelo tem recebido a adesão de
varias empresas por ser uma das ferramentas utilizadas para a obtenção de vantagem
competitiva que cria valor.
Abaixo, algumas definições sobre os Serviços Compartilhados:
Segundo Quinn (apud MAGALHÃES, 2013) Serviços Compartilhados é a prática
em que unidades de negócio decidem compartilhar um conjunto de serviços, em vez de
tê-los como uma série de funções de apoio duplicadas.
MAGALHÃES (2013) chama atenção para o fato de que uma unidade da
organização destinada aos Serviços Compartilhados não é uma mera centralização de
atividades de apoio e sim uma unidade orientada para as necessidades de seu cliente
interno, buscando qualidade e maximização da utilização de recursos.
Conclui-se então que Serviços Compartilhados são conceituados como um modelo
de organização autogerida, baseado em processos, pelo qual uma área presta serviços
para várias unidades ou departamentos de uma empresa visando à maximização de
valor para sua organização, através da redução de custos com base em melhoria de
processos.
Os serviços compartilhados visam proporcionar a obtenção de resultados positivos
que culminem com a criação de valor para a empresa, sendo esse resultado obtido por
quatro principais frentes:
Crescimento sustentável da organização;
Otimização dos recursos empregados na estrutura de apoio e suporte com a
consequente redução de custos operacionais e melhoria na qualidade dos
serviços disponibilizados;
A liberação de tempo às demais unidades de negócio para dedicarem-se ao
plano estratégico, de onde devem surgir ações para a criação de valor;
Estar orientada a processos e buscar sua melhoria continua.
O processo de desenvolvimento ou melhoria contínua do Centro de Serviços
Compartilhados é o conjunto de estratégias e táticas desenvolvido para melhorar
aspectos não financeiros da empresa, mas que afetam os valores tangíveis (lucro e
resultado). Destacam-se alguns modelos consagrados:
Iniciativas de qualidade;
Reengenharia de processos - redesenho e melhoria dos mesmos;
Just-in-Time (JIT), processos enxutos (Lean), Kanbans, determinação de
gargalos, gestão de administração de produção, etc;

2.3 O Pensamento Enxuto (Lean)

Empresas que conseguem desenvolver uma cultura organizacional que suporta


a melhoria contínua consequentemente reduzem custos e aumentam sua
produtividade.
Deming e Juran, “o alicerce da melhoria contínua é o controle de processos e a
redução da variabilidade e dos desperdícios.” (DE TOLEDO et al, 2013)
Segundo SMALLEY (2010) “é cada vez mais evidente que Lean é um sistema de
negócios que pode ser aplicado em qualquer setor, inclusive serviços, pois permite
atender os clientes com alta qualidade, baixos custos e prazos de entrega adequados”.
A expressão "Lean Manufacturing", definida por John Krafcik, pesquisador do
International Motor Vehicle Program (IMVP) e traduzida em nossa língua como
Manufatura Enxuta, é a representação de um revolucionário sistema oriental que possui
em sua essência uma dimensão fundamental: a utilização de menores quantidades de
recursos, maximização da eficiência e da produtividade e, principalmente, maximização
da flexibilidade, pois é mais ágil, inovador e capaz de enfrentar melhor as mudanças
estruturais e do mercado.
Segundo Scuccuglia (2006), as técnicas Lean melhoram a qualidade dos
produtos e serviços, ao mesmo tempo que reduzem desperdícios e custos de produção.

2.3.1 Conceitos

Segundo Womack e Jones (1998), “Muda” é uma palavra japonesa que significa
desperdício, isto é, toda atividade humana que absorve recursos mas não cria valor, ou
seja, um erro que exige retificação, pois ele gera itens que ninguém deseja, como por
exemplo: acúmulo de mercadorias nos estoques, etapas de processamento que na
verdade não são necessárias, movimentação de funcionários e transporte de
mercadorias de um lugar para outro sem propósito, grupos de pessoas em uma
atividade posterior que ficam esperando porque uma atividade anterior não foi realizada
dentro do prazo e bens e serviços que não atendem às necessidades do cliente.
O executivo da Toyota, Taiichi Ohno (1912-1990), identificou os sete tipos de
desperdício, ou “muda”, na Produção, que fundamentam a metodologia Lean. São eles:
a) Desperdício de Superprodução
Trata-se do desperdício de se produzir previamente à entrada da demanda,
esperando que esta seja absorvida no futuro. O Sistema de Produção Enxuta prega a
produção somente do que é necessário.
b) Desperdício de Espera
É o material que está esperando para ser processado, formando filas que
objetivam garantir altas taxas de utilização dos equipamentos, o que nem sempre
acontece. O Sistema de Produção Enxuta enfatiza o fluxo de materiais (coordenado
com o fluxo de informações) e não as taxas de utilização dos equipamentos, os quais
apenas devem trabalhar se houver necessidade.
c) Desperdício de Transporte e Movimentação
O transporte de materiais e a movimentação de pessoas são atividades que não
agregam valor ao produto, mas são necessários devido às restrições do processo e das
instalações. O Sistema de Produção Enxuta mostra que estas atividades devem ser
eliminadas pela redução dos estoques a praticamente zero e por um arranjo físico
adequado que minimize as distâncias a serem percorridas.
d) Desperdício de Processamento
É o desperdício inerente a um processo não otimizado, ou seja, a existência de
etapas ou funções do processo que não agregam valor ao produto.
e) Desperdício de Movimento
São os desperdícios presentes nas mais variadas operações do processo
produtivo. O Sistema de Produção Enxuta procura economia e consistência nos
movimentos, através do estudo de métodos e tempos de trabalho, se apoiando em
soluções simples e de baixo custo. É preciso, em primeiro lugar, aprimorar os movimentos
para, somente então, mecanizar e automatizar, pois, caso contrário, corre- se o risco de
automatizar o desperdício.
f) Desperdício de Produzir Itens/Produtos Defeituosos
São os desperdícios gerados pelos problemas da qualidade. Produtos
defeituosos implicam em perda de materiais, mão de obra, uso de equipamentos, além
da movimentação e armazenagem de materiais defeituosos. O Sistema de Produção
Enxuta aperfeiçoa o processo produtivo de maneira tal que previna a ocorrência de
defeitos, para que se possam eliminar as operações de inspeção.
g) Desperdícios de Estoques
No sistema de produção tradicional os estoques têm sido utilizados para evitar
descontinuidades do processo produtivo, frente aos problemas de produção.
Além da ocupação desnecessária de valioso espaço físico (que poderia estar
sendo utilizado como espaço realmente “produtivo”) e do volume de recursos (humanos
e burocráticos) mobilizados para seu controle e sua manutenção, o estoque ainda
contribui para ocultar problemas da qualidade, pois rompe o fluxo de material como um
todo, oculta os problemas de quebra de máquina, pois permite a continuidade do fluxo
de produção, e aumenta os problemas de preparação de máquina (setup), uma vez que
os lotes grandes compensam e trazem embutidos em seus custos, tanto a ineficiência
quanto os altos custos de preparação das máquinas.

2.3.2 Pensamento Enxuto e seus princípios

O Pensamento Enxuto, definido de uma maneira rápida e sucinta, trata-se da


maneira de se fazer cada vez mais com cada vez menos.
Ele consiste na busca pela especificação do que é o valor, qual a sequencia
ideal das atividades que agregam valor ao processo e como realizá-las de maneira eficaz
e ininterrupta, cada vez que alguém as solicita.
O Pensamento Enxuto é, então, fundamentado de acordo com cinco princípios
básicos:

Quadro 1 – Os 5 princípios básicos do Pensamento Enxuto


Os 5 Princípios Definição
Especificar o valor com precisão é o primeiro passo essencial para o pensamento enxuto. É
criado pelo produtor, mas só pode ser definido pelo cliente final. O pensamento enxuto deve
Valor começar com uma tentativa consciente de definir precisamente o valor em termos de
produtos específicos, com capacidades específicas, oferecidas a preços específicos, através
do diálogo com clientes específicos.

A identificação da cadeia de valor interna para cada produto é o segundo passo no


pensamento enxuto. Trata-se da determinação do conjunto de ações específicas,
A Cadeia de necessárias para se levar um produto específico (seja ele um bem, um serviço, ou, cada vez
Valor mais, uma combinação dos dois) até aos mãos do cliente final, passando pela resolução de
problemas, pelo gerenciamento das informações e pela transformação física da matéria-
prima em produto acabado. Este passo quase sempre expõe grandes quantidades de muda.

O terceiro passo consiste em fazer com que as etapas restantes, que criam valor, fluam
satisfatoriamente. Os resultados são melhores quando se focaliza o produto em relação às
Fluxo suas necessidades, e não a organização ou o equipamento, de modo que todas as
atividades necessárias, para se projetar, pedir e fornecer um produto, ocorram em um fluxo
contínuo.
O primeiro efeito visível da introdução do fluxo é que o tempo necessário para passar por
toda a cadeia cai drasticamente. No quarto passo, os sistemas enxutos podem gerar
Produção
qualquer produto atualmente em fabricação, em qualquer combinação, de modo a acomodar
Puxada
imediatamente as mudanças na demanda, ou seja, pode-se deixar que o cliente puxe o
produto, quando necessário, em vez de lhe empurrar, muitas vezes, o indesejado.

Os quatro princípios iniciais interagem em um círculo poderoso. Fazer com que o valor flua
Perfeição mais rápido sempre expõe “muda” oculto na cadeia de valor. E quanto mais se aproximar da
perfeição mais revelará os obstáculos ao fluxo, os quais serão eliminados.

2.3.3 O Escritório Enxuto (Lean Office)

O Pensamento Enxuto foi predominantemente difundido em sistemas ligados ao


processamento de materiais físicos, ou seja, diretamente nas linhas de produção das
fábricas, e por isso denominado Manufatura Enxuta. Isso se deve, principalmente, ao fato
de este possuir suas bases no Sistema Toyota de Produção.
Porém, é possível relacionar os princípios do Pensamento Enxuto a atividades
corporativas, voltadas ao fluxo de informações, que não envolvam materiais físicos.
Essa aplicação dos princípios do Pensamento Enxuto às atividades administrativas
recebe o nome de Escritório Enxuto (Lean Office).
O fluxo de valor, nesse caso, consiste de fluxo de informações e de
conhecimentos, os quais possuem trajetória de valor definida mais dificilmente do que
os fluxos de materiais da fábrica.
O mesmo conceito de ‘muda’, apresentado na Manufatura Enxuta, é aplicado ao
Escritório Enxuto, ou seja, os desperdícios relacionados à informação são similares:
espera, estoque, superprocessamento, superprodução, transporte, movimentos
desnecessários e defeitos.
No quadro a seguir McMANUS (2003 apud SILVA, 2011) ilustra como as atividades
de escritório estão vinculadas às informações e quais são as correspondências com a
área de manufatura.
Figura 1 – Comparativo entre manufatura e escritório sobre valor.
Fonte: SILVA (2011)

Pela figura é possível observar que o fluxo de valor não é facilmente identificado
no ambiente administrativo. A própria definição do que é valor neste caso é ampla.
Como a base do Escritório Enxuto está definida em termos de informações, é possível
verificar sua importância no ambiente administrativo. Diante desses argumentos, HINES
(2000 apud CALADO, 2011) propõe os seguintes sintomas de desperdício de
informações: lead times de processamento longos e imprevisíveis; falta de
padronização; lote de documentos; altos níveis de erros nos dados de entrada;
produção de relatórios que ninguém usa e aplicativos de computador que podem
automatizar tarefas manuais existentes.
Os argumentos descritos permitem afirmar, de maneira segura e embasada, que
os escritórios possuem potenciais oportunidades de melhoria, que podem ser
exploradas a partir do comprometimento e da aplicação dos princípios do Pensamento
Enxuto.

2.4 Ferramentas de Suporte ao Pensamento Enxuto

O Pensamento Enxuto é responsável por compor às diretrizes para o alcance de


sistemas produtivos ideais, ou seja, ele constitui o embasamento conceitual que permitirá
desenvolver e despertar nas organizações uma cultura voltada para a identificação e
satisfação das necessidades dos clientes, para a criação de sistemas focados na
produtividade, orientados à alta qualidade, e com processos livres de desperdício
capazes de agregar valor ao produto.
Porém, seus princípios isoladamente não são suficientes para construção de um
plano de ação capaz de mapear a cadeia de valor, de mitigar ou eliminar todas as
fontes de desperdício identificadas, suportar as tomadas de decisões e mensurar os
resultados e ganhos obtidos.
Para isso, existe uma série de ferramentas de qualidade que aparecem como
suporte para estruturar a implementação do Pensamento Enxuto. Trata-se de
ferramentas voltadas ao controle e gerenciamento da qualidade, oriundas de diferentes
metodologias e que já mostraram ser de grande eficiência no alcance dos objetivos
almejados pelas organizações enxutas. Nos tópicos subsequentes serão descritas as
ferramentas a serem utilizadas durante o estudo de caso desenvolvido neste trabalho.

2.4.1 Mapa do Fluxo de Valor (MFV) - Value Stream Mapping (VSM)

Uma vez entendido o Pensamento Enxuto e seus princípios, realiza-se o


mapeamento do fluxo de valor, cuja função estratégica é a de estruturar toda a
implementação da metodologia, destacando as fontes de desperdício e eliminando-as,
através da implementação de um fluxo de valor de um “Estado Futuro”, que pode
tornar-se uma realidade, em curto período de tempo.
A meta é construir uma cadeia de produção onde os processos individuais são
articulados por meio de um fluxo contínuo ou puxado, e cada processo se aproxima o
máximo possível de produzir apenas o que os clientes precisam e quando precisam
(ROTHER; SHOOK, 1999).
O fluxo de valor é fundamental na transformação Enxuta, mas faltava o passo
seguinte: uma ferramenta capaz de olhar horizontalmente para os processos de
agregação de valor. Isso significava romper com a perspectiva tradicional de examinar
departamentos ou funções e enfatizar as atividades, ações e suas conexões, no sentido
de criar valor e fazê-lo fluir, desde os fornecedores até os clientes finais
(SCUCCUGLIA, 2006).
O mapeamento do fluxo de valor segue as seguintes etapas: desenho do estado
atual, desenho do estado futuro e plano de trabalho (ROTHER; SHOOK, 1999).
Segundo Rother e Shook (1999), o Mapeamento do Fluxo de Valor é uma
ferramenta essencial por que:
Possibilita enxergar o fluxo de materiais e informações;
A visibilidade facilita as decisões, servindo como mapa para as
implementações;
Auxilia na identificação dos desperdícios ou oportunidades, pois é muito
mais simples de ver e enxergar o processo;
É uma ferramenta qualitativa, mas que traz medidas antes e depois para
se alcançar o objetivo desejado.
Números são necessários para criar um senso de urgência, como medidas e
comparações antes/depois da implementação. O mapeamento do fluxo de valor é útil
para descrever o que se está, realmente, fazendo para chegar a esses números.
O primeiro passo é desenhar o estado atual, o que é feito a partir da coleta de
dados no posto de trabalho, o que fornece a informação necessária para desenvolver
um estado futuro. As setas entre o estado atual e futuro tem um duplo sentido,
indicando que o desenvolvimento do estado atual e futuro são esforços superpostos. As
ideias sobre o estado futuro vêm à tona enquanto o mapeamento do estado atual é
feito. O passo final é preparar e começar ativamente usando um plano de implementação
que descreva como chegar ao estado futuro (ROTHER; SHOOK, 1999).
O MFV Estado Atual representa a existente cadeia de valores de um produto, da
entrada de mercadorias até sua entrega final (situação real). O MFV Estado Futuro
permite projetar uma situação futura com inclusão das melhorias necessárias nos
processos.
No caso do MFV aplicado ao Escritório Enxuto, o mapa do estado representa todas
as atividades administrativas que possuem algum fluxo de atividade, quer seja ele de
materiais ou de informações. Deve ser gasto tempo necessário para elaboração do mapa,
dada à importância na identificação dos fluxos e dos desperdícios.

2.4.2 Evitar desperdícios: gerenciamento da rotina do dia-a-dia

De acordo com a metodologia de Gerenciamento da Qualidade Total (TQM) várias


ferramentas podem ser usadas para alcançar a qualidade através de processos
padronizados e enxutos que buscam: maior satisfação dos clientes, evitar não
conformidades e atingir os objetivos da empresa, tais como redução de erros e retrabalho.
Uma destas ferramentas é o Poka yoke. Trata-se de um método para prevenir e/ou
evitar erros e defeitos causados involuntariamente por pessoas. A palavra “poka” significa
erro involuntário e “yoke” significa evitar.
A integração de poka yoke em processos, produtos e meios de operação exclui a
possibilidade de operação ou montagem defeituosa. Poka yoke é uma técnica que facilita
o processo de trabalho e aumenta a segurança no local de trabalho, além de evitar danos
ao maquinário.

2.4.3 Gestão visual

Gestão visual significa visualização de processos, fluxos de trabalho e resultados


para os colaboradores. Os instrumentos de visualização e seus conteúdos são
estruturados especificamente para seu grupo-alvo, tendo como exemplos os possíveis
meios de informação: posters, quadros de informações, televisores, etc. O objetivo é
tornar os processos e conteúdos transparentes e de fácil visualização e entendimento por
parte dos colaboradores, visando identificar claramente padrões e desvios, acelerar a
solução dos problemas e apoiar e motivar colaboradores no cumprimento de suas tarefas
e no alcance de seus objetivos.
Os KPIs (Key Performance Indicator) são sistemas de indicadores de performance,
também denominados indicadores de desempenho, que permitem aos colaboradores a
identificação de como podem contribuir para alcançar os objetivos da empresa. Utilizam-
se os indicadores como um instrumento para apresentação e monitoramento de objetivos,
visualização de tendências, avaliação/otimização de processos e rápida identificação de
problemas.
Existem também as identificações e demarcações, que constituem suportes para
a execução eficiente de procedimentos de trabalho. Esses itens proporcionam
identificação clara de desvios de padrões e aumento na transparência de
procedimentos de trabalho e de fluxos. Trata-se de um método de orientação rápida e
fácil no local de trabalho.
2.4.4 Relatório A3

O relatório A3 trata-se de uma importante ferramenta do sistema de gerenciamento


da Toyota e, consequentemente, de qualquer empresa que deseja implantar um
verdadeiro sistema Enxuto em seus processos.
Para a Toyota, cada problema ou desafio que uma organização enfrenta – ou
qualquer projeto que precise ser implementado – deve ser possível de ser registrado
em uma única folha de papel A3. Na prática, líderes e suas equipes devem ser capazes
de detalhar, em quadros que dividem a folha, o problema, projeto ou desafio a ser
enfrentado e como eles serão abordados, com as respectivas análises, ações corretivas
e planos de ação.
Dessa maneira, todos os que enfrentam o problema, desafio ou projeto
enxergam a questão a ser resolvida por meio de uma mesma lente: uma única folha de
papel A3. Assim, favorece a simplicidade e estimula o poder de síntese e foco, evitando
longos e entediantes relatórios que ninguém lê.
Um A3 é, na maior parte das vezes, estruturado de acordo com as seguintes
seções:
O título do A3;
O responsável e a data;
Contexto;
Condições atuais;
Objetivos e metas;
Análise;
Plano;
Acompanhamento;
Conclusão.
Para John Shook (2008), um A3 “força os indivíduos a observarem a realidade;
apresentar fatos; propor contramedidas de trabalho visando atingir a meta definida;
obter concordância e fazer o acompanhamento com um processo de verificação e
ajuste em relação aos resultados reais. Consequentemente, o A3 representa uma
ferramenta poderosa para a resolução de problemas, realização de melhorias e fazer
com que as coisas aconteçam”. Trata-se de um processo primordial para empresas que
queiram seguir em suas jornadas Enxutas de forma sólida e sustentável.
O relatório A3 é uma ferramenta de comunicação eficaz cuja estruturação adere
o desenvolvimento intelectual e profissional para responder às necessidades de gestão
das empresas. Dessa forma, o sistema de relatório A3 se propõe a ser um método
simples de solução de problemas e gestão visual, além de ser altamente portátil e
extremamente flexível, podendo facilmente adaptar-se a qualquer necessidade.

2.4.5 Sistema Duas Gavetas

O Sistema de Duas Gavetas é considerado o método mais simples de controle de


estoques. Ele é semelhante a um sistema kanban de sinal, utilizando-se, neste caso, a
própria gaveta (container) para avisar ao centro produtor que uma nova quantidade de
peças deve ser providenciada.
Esse sistema minimiza o material em processo e torna a empresa ágil e capaz de
responder ao cliente de forma rápida e eficiente.
O método funciona da seguinte forma. Imagine duas gavetas “A” e “B”, nas quais
está armazenado todo o estoque que inicia o processo. A gaveta (ou caixa) “A” possui
uma quantidade de material suficiente para atender ao consumo previsto durante o
período de reposição e mais um estoque de segurança (Es). Já a gaveta “B” possui um
estoque equivalente apenas ao consumo previsto durante o período de reposição.
Os pedidos vão, então, sendo atendidos utilizando-se o material armazenado na
gaveta “B”. Quando este chega ao fim (caixa vazia), tem-se o indicativo que uma nova
remessa de material deve ser providenciada para repor o estoque na gaveta “B”.
A partir deste momento, os pedidos passam a ser atendidos pelo material presente
na gaveta “A”, que deve ser suficiente para atender a necessidade do período de tempo
até a reposição do estoque.
Neste intervalo, o material comprado quando a gaveta “B” foi a zero deverá ser
recebido, devendo-se então, completar o nível de estoque da gaveta “A” e com o saldo
restante complementar a gaveta “B”, que voltará a atender aos pedidos.

Gaveta A Gaveta B
Estoque de Estoque normal
reserva + estoque
de atendimento
de segurança

Figura 2 – Sobre o Sistema de Duas Gavetas

Algumas empresas mantêm seu estoque da gaveta A com um cartão de


identificação, ou uma ficha, que quando aberto remete-se ao órgão de compras, já com
as instruções para reposição do estoque.
A grande vantagem desse método consiste numa substancial redução do
processo burocrático de reposição de material.
O cálculo das quantidades é bastante simples e realizado através da seguinte
fórmula:

𝑄 = (��. ��) + ��𝑠


𝑂��𝑑��: ��𝑠 = ��. ��𝑑 . √𝑡
Q = Quantidade em estoque C = média consumo no período
t = média lead time de reposição Es = Estoque de segurança (calcular pelo desvio padrão)
z = valor tabelado σd = desvio padrão da demanda

2.4.6 Diagrama de Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa)

O Diagrama de Causa e Efeito foi desenvolvido por Karou Ishikawa na


Universidade de Tóquio em 1943.
A ferramenta – que também recebe o nome de Espinha de Peixe (fishbone) devido
ao seu formato quando aplicado – trata-se de uma representação gráfica com o objetivo
de organizar, através de um raciocínio lógico, as causas potenciais que levam a um
efeito ou problema determinado.
De acordo com Ishikawa, são necessários 8 passos para o desenvolvimento desse
diagrama:
1. Identificar o problema.
2. Posicionar o efeito, ou seja, o problema na parte direita do diagrama e
desenhar uma seta horizontal indicando para ele.
3. Determinar todas as causas principais que colaboram para a criação do
efeito indesejado. Nesse ponto, é comum utilizar um conjunto de fatores
principais típicos de organizações do setor de serviços, são eles: pessoal,
insumos, procedimentos, postos de trabalho, clientes e medição.
4. Alocar estes fatores principais como espinhas saindo da seta horizontal.
5. Mapear as causas secundárias responsáveis por impulsionar as causas
principais.
6. Colocar as causas secundárias como espinhas saindo da espinha
principal que lhes correspondem. Este processo pode continuar se
estendendo até níveis inferiores até que todas as causas mais prováveis
sejam mapeadas.
7. Avaliar se todas as causas relevantes ao problema foram identificadas,
submetendo-o à análise de pessoas envolvidas ao processo de mudanças
e melhorias que será desenvolvido.
Vale a pena ressaltar alguns pontos relevantes que devem ser considerados
durante a confecção do Diagrama de Ishikawa, como:
Fazer uso da técnica de Brainstorming durante a identificação dos fatores
e causas do problema.
Escolher causas e efeitos que sejam mensuráveis.
Buscar a melhoria contínua do diagrama enquanto este está sendo usado.
Encontrar causas sobre as quais seja possível agir.

2.4.7 O Ciclo PDCA

A ferramenta PDCA constitui um dos conceitos básicos da metodologia de


Gerenciamento pela Qualidade Total (TQM).
O TQM foi introduzido nas indústrias manufatureiras americanas por volta dos
anos 1950, como reação à expansão contínua da produção japonesa em todos os
mercados, e não somente no automobilístico. Em particular, a Ford Motor Company foi
a primeira empresa que começou a implementar o gerenciamento da qualidade e as
abordagens usadas nos processos de transformação da indústria japonesa.
Em suma, a metodologia TQM propõe quatro aspectos básicos, são eles:
1. Garantir a satisfação do cliente;
2. Para isso, realizar o gerenciamento baseado nos fatos;
3. Rodar o PDCA em todas as atividades, desenvolver e utilizar o
conhecimento;
4. Promover a satisfação no ambiente de trabalho, por meio da criatividade
individual e do trabalho em equipe.
Ou seja, para garantir a satisfação do cliente, deve-se definir claramente quem é
o cliente, rodar o PDCA com base nos fatos e cumprir espontaneamente os
compromissos com o cliente.
O Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), portanto, pode ser definido como uma
ferramenta de controle e melhoria de processos, ou ainda, um método de solução de
problemas. Sua adoção pode ser muito benéfica à empresa, pois possibilita que as
decisões tomadas sejam baseadas em fatos e dados.
Ele pode ser aplicado tanto durante o estado de rotina de um processo, quando
o problema é detectado por meio de alguma ferramenta de monitoramento, quanto no
estágio de busca de melhoria de processo, em busca de novas metas de desempenho.
Assim, o ataque aos problemas deve ser planejado e implementado de modo a
impedir o reaparecimento dos fatores que os causam.
De acordo com o Ciclo PDCA, um problema é resolvido por meio das seguintes
etapas:

Quadro 2 – O ciclo PDCA e suas etapas

ETAPA OBJETIVO

Definir claramente o problema e reconhecer sua


Identificação do
importância. Ou seja, avaliar o que se perde e o que
Problema
se pode ganhar com a resolução do problema.

Investigar as características especificas do


Observação problema, com uma visão ampla, sob vários pontos
PLAN
de vista, e de forma participativa.

Identificar as causas mais importantes, a relação de


Análise causa e efeito entre elas e, dentre estas, a causa
raiz.
Discutir e elaborar um plano de ação, possível, que
Plano de ação
elimine ou controle a causa raiz.

Ação Eliminar, controlar ou bloquear a causa raiz.


DO

Acompanhar os resultados do processo e verificar


se a ação e o controle de causa foram efetivos.
CHECK Verificação Observar a eventual geração de efeitos colaterais
indesejáveis. Se não foram gerados os efeitos
desejados, deve-se retornar a etapa 2.

Padronizar ou adequar os padrões existentes (de


Padronização produto e processo) para se prevenir contra o
reaparecimento do problema.

Revisar e discutir toda a experiência do processo de


solução do problema para gerar e difundir
ACT aprendizagens para futuras aplicações do método.
Planejar a abordagem de problemas
Conclusão
remanescentes, relacionados ao problema
estudado, ou ao foco em mais melhorias no
problema estudado ou a novos problemas
identificados.

Esse método pode parecer uma maneira relativamente simplista de se resolver um


problema, mas, ao longo do tempo, ele demonstra ser a rota mais segura, curta e que
permite a aprendizagem para a análise e a solução de problemas, usando uma
abordagem mais científica. Ele deve ser internalizado no modo de pensar e de agir das
pessoas e nas sistemáticas e procedimentos de trabalho da empresa.

3. METODOLOGIA UTILIZADA

Inicialmente realizou-se a revisão bibliográfica a partir do levantamento de livros,


teses e dissertações relacionados ao Pensamento Enxuto e sua aplicação tanto na
indústria quanto em processos administrativos. A revisão também envolveu o tema das
Centrais de Serviços Compartilhados, alvo do estudo de caso deste trabalho. Tal
pesquisa introdutória teve o propósito de fundamentar a escolha da metodologia a ser
aplicada durante o estudo prático.
Assim, tendo como base este estudo prévio, julgou-se o uso em conjunto das
ferramentas MFV e Ciclo PDCA como a metodologia mais adequada para guiar a
implementação do Pensamento Enxuto no caso estudado.
Foi definido que os quatro passos do PDCA serão utilizados para estruturar o plano
de desenvolvimento do projeto, uma vez que esta ferramenta é capaz de auxiliar desde
a identificação do problema até a padronização e manutenção da solução encontrada. O
MFV, por sua vez, possibilitará a visualização da cadeia de valor do processo como um
todo, fornecendo a base para identificação dos focos de melhoria a serem atacados na
cadeia atual e permitindo projetar uma situação futura livre de desperdícios.
Tal método é derivado de metodologias de melhoria de processos bastante
tradicionais na indústria, como o Sistema Toyota de Produção e a Gestão da Qualidade
Total, porém adaptados à utilização em escritórios e ambientes administrativos.

Figura 3 – O ciclo PDCA e o Mapeamento do Fluxo de Valor.


Fonte: CALADO, 2011

Esta abordagem vai de encontro aos princípios fundamentais do Pensamento


Enxuto, que tem como objetivo principal a eliminação de desperdícios e trabalhos que
não agregam valor ao processo, proporcionando a este um fluxo contínuo de suas
atividades.
O trabalho ainda prevê a utilização de um conjunto de outras ferramentas da
qualidade que servirão de auxílio ao desenvolvimento do projeto, são elas: o Diagrama
de Ishikawa, o Método das Duas Gavetas, a Gestão Visual, os Indicadores de
Desempenho (KPI) e o poka-yoke. Cada uma dessas ferramentas será aplicada no
decorrer do estudo de caso com a finalidade de identificar as causas raízes do
problema ou fornecer soluções para o alcance das melhorias propostas.
Por fim, para acompanhar o andamento das atividades, será utilizado o Relatório
A3, ferramenta base do Sistema Toyota de Produção, que é capaz de oferecer um
panorama completo e detalhado de todas as fases do projeto.

4. ESTUDO DE CASO

O presente estudo consistiu na aplicação dos conceitos de Escritório Enxuto a


um dos processos do departamento de Serviços Compartilhados de uma empresa
multinacional do ramo de Eletroeletrônicos.
Para fins didáticos, será feita uma breve explanação sobre o funcionamento do
departamento, seguida por uma descrição do processo escolhido como objeto de estudo.
Nesta última, serão especificados o contexto encontrado, como o processo foi identificado
e os motivos que influenciaram a sua escolha.
Por fim, serão detalhadas todas as etapas da implementação do projeto e,
também, os resultados obtidos.

4.1 A Central de Serviços Compartilhados

Para ilustrar o funcionamento de uma Central de Serviços Compartilhados pode-


se fazer uso de uma interessante analogia. Imagine um CSC como uma “fábrica de
processos”, a qual está estruturada com base em um arranjo fabril celular. Cada célula
é responsável por fabricar produtos que tenham processos semelhantes entre si, ou seja,
fazem uso do mesmo maquinário e possuem as mesmas matérias-primas.
Analogamente a uma célula produtiva comum, esta célula de serviços recebe
uma matéria-prima (informações), que é manufaturada por meio de máquinas (softwares,
base de dados, sistemas) que, por sua vez, são controladas por operários (funcionários
do CSC), exatamente como uma linha de produção convencional. A grande diferença
e, ao mesmo tempo, o grande desafio desta “fábrica de processos”
reside no fato de os inputs não serem elementos tangíveis como peças ou matérias-
primas, e sim informações, que são intangíveis, não possuem formas, volumes ou
dimensões, tornando a identificação de deficiências e desperdícios uma tarefa de
grande complexidade.
O CSC da Empresa estudada presta serviço para três linhas principais de negócio:
Supply Chain (SCMS), Finanças (AFS) e Recursos Humanos (HRS).
O presente projeto foi desenvolvido dentro da estrutura do CSC responsável
pelos serviços prestados ao RH. Tal estrutura é dividida entre as seguintes células: Folha
de Pagamento, Benefícios, EDM (Employee Data Management), EID (Employee
Identification), Treinamentos, Recrutamento e Mobilidade Internacional.

4.2 Implementação da Metodologia

Para a implementação da metodologia e dos conceitos do Escritório Enxuto, foi


formada uma equipe de trabalho composta por três pessoas: um gestor de qualidade e
especialista em Pensamento Enxuto, um assistente de qualidade e o operador
responsável pela execução do processo em análise, sendo os dois primeiros os
responsáveis pelo planejamento e pela aplicação das ações e ferramentas necessárias,
uma vez que são eles os conhecedores da metodologia.
Conforme já mencionado no Capítulo 3 do presente relatório, a metodologia
escolhida para aplicação dos conceitos de Escritório Enxuto consistiu, essencialmente,
no uso das ferramentas MFV e Ciclo PDCA.

4.2.1 O Planejamento (Plan)

A fase de planejamento dentro do ciclo PDCA pode ser dividida em 4 etapas:


identificação do problema; observação; análise; plano de ação.

4.2.1.1 Identificação do Problema


Aqui será apresentado como foi conduzida a identificação do problema. Para
isso, é necessário relatar uma característica muito importante do departamento de
Serviços Compartilhados da empresa foco do estudo.
Para receber e armazenar todos os pedidos, as informações e as reclamações
feitas pelos seus clientes, referentes a qualquer um dos serviços oferecidos, o CSC faz
uso de um software conhecido como “Case & Order”. Essa ferramenta é, portanto, a porta
de entrada da demanda no departamento, além de ser a responsável pelo registro de
todas as operações realizadas.
Por se tratar de uma área de prestação de serviços, o CSC está sempre
comprometido com a qualidade dos serviços oferecidos e com a garantia da satisfação
de seus clientes.
Nesse sentido, o departamento tem incorporado ao seu trabalho diário uma cultura
de gerenciamento das reclamações, por meio da qual são analisados os principais casos
e serviços que não estão atingindo os padrões esperados e que, consequentemente,
estão gerando descontentamento dos clientes.
Durante as análises realizadas, notou-se um aumento considerável do número
de reclamações referentes ao processo de criação do Cartão de Identificação Corporativo
(CIC) nos dois primeiros meses de 2014 quando comparado aos padrões dos meses
anteriores, como pode ser visto nos gráficos abaixo.

Gráfico 1 – Controle mensal de reclamações Gráfico 2 – Taxa de reclamações por requisição

Tal comportamento anormal despertou a atenção da equipe de qualidade, que


optou por investigar o problema e buscar as causas dessa variação.
Dentro da estrutura apresentada no item 4.2, a responsável pelo processo de
geração do CIC de todos os, aproximadamente, 8000 colaboradores da empresa é a
célula de EID (Employee Identification).
4.2.1.2 Observação

Este passo consiste na investigação de características específicas do problema,


visando o seu entendimento completo.
Assim, para definir claramente o problema, buscou-se outra informação fornecida
por um segundo software conhecido como “ShP” e utilizado para controle direto desse
processo. Trata-se de um formulário digital capaz de armazenar todas as informações
preenchidas em um formato de base de dados. Nele, o colaborador preenche todos os
dados necessários para geração do CIC, como: nome, número de identificação na
empresa, centro de custo para cobrança do produto, quem é seu gerente responsável,
o motivo da requisição, entre outras, e envia sua solicitação para ser processada pelo
CSC.
Este software possibilita o cálculo do Lead Time do processo de geração do CIC,
uma vez que é capaz de armazenar as datas e os horários de realização das solicitações
por parte do colaborador e as datas e horários da entrega do produto final por parte do
CSC.
Dessa maneira, realizou-se um levantamento do Lead Time do processo.

Gráfico 3 – Lead Time médio do processo em dias.

Nota-se que, no período compreendendo os meses de dezembro de 2013 e janeiro


de 2014, houve um aumento considerável no tempo de execução do processo desde a
sua requisição até sua entrega ao cliente final.
Portanto, tal levantamento permitiu concluir que o problema ou fator gerador das
reclamações estava, claramente, na insatisfação dos clientes devido ao alto lead time
do processo.
Devem-se destacar, ainda, algumas particularidades interessantes deste processo
que chamaram atenção para o estudo. Ele é caracterizado pela presença não
só de um fluxo de informação virtual, composto pelas requisições e dados dos
colaboradores, como por um fluxo de material, referente à produção e impressão dos
crachás.
Além disso, estes cartões são providos de microchips, os quais permitem o acesso
dos colaboradores à rede da empresa. Tal função exige que o cartão seja produzido por
um material específico, o que obriga a empresa a importá-los de sua matriz na Alemanha.
Isso faz com que qualquer erro no processo represente a perda de um material de alto
custo.
O processo de geração do Cartão de Identificação Corporativo é, então,
extremamente crítico, uma vez que um colaborador sem crachá não é capaz de acessar
a rede da empresa, ficando impossibilitado de realizar o seu trabalho.

4.2.1.3 Análise

Nesta etapa, ocorre o levantamento e discussão das causas fundamentais


(causas básicas e causa raiz) do problema.
Para realização desta atividade, buscou-se conhecer a fundo o processo, por meio
da observação dos procedimentos de trabalho do seu responsável e da análise de sua
estrutura, incluindo o software “ShP” utilizado para seu controle.
De acordo com a revisão bibliográfica realizada, uma poderosa ferramenta que
possibilita enxergar o fluxo de materiais e informações e auxiliar na identificação dos
desperdícios do processo e oportunidades de melhoria, é o Mapeamento do Fluxo de
Valor (MFV).
a) MFV Estado Atual
O MFV Estado Atual representa a existente cadeia de valores do processo.
Como se trata de sua aplicação ao Escritório Enxuto, o mapa do estado representará
todas as atividades administrativas que possuem algum fluxo de atividade, quer seja ele
de materiais ou de informações.
O primeiro passo consistiu na observação do trabalho diário do responsável pelo
processo, visando responder a perguntas como: “Como a requisição chega até ele?”,
“Como ele a trata?”, “Quem são os envolvidos no processo?”, “Quais os passos do
processo do início até seu fim?”, “Quanto tempo é gasto em cada atividade?”, com o
propósito de identificar as atividades que agregam valor.
O mapeamento, então, começa pela determinação da demanda do cliente, pois a
área crítica para se começar qualquer esforço de melhoria é esclarecer as definições de
valor de um produto, a partir da ótica do consumidor. Caso contrário, corre-se o risco de
melhorar um fluxo de valor que fornece ao cliente final algo que não é realmente o
desejado por ele.
O resultado dessa análise mostrou que o cliente valoriza a agilidade do
processo, ou seja, o colaborador quer receber seu CIC no menor tempo possível após a
requisição, uma vez que sua ausência inviabiliza o acesso a vários recursos da empresa.
Em segundo lugar, deve-se mapear o fluxo de material e informação do produto
registrando cada etapa do processo e suas paradas. Tal análise será agora apresentada.
Existem duas formas para a requisição de um crachá entrar no sistema e o
processo ser iniciado. Uma é pelo processo de admissão de novos colaboradores, e a
outra pela requisição por parte dos colaboradores atuais devido a perdas, quebras ou
falhas, o que representa uma demanda significativa considerando-se o volume de
colaboradores da empresa.
Estas requisições chegam até o responsável pelo processo através do Software
“ShP”, como mencionado anteriormente.
O responsável pelo processo, então, faz uma conferência dos dados
preenchidos em busca de possíveis equívocos. Caso tudo esteja correto, ele inicia o
tratamento da foto recebida para adequá-la as configurações exigidas para a impressão
no CIC.
Após isso, ele preenche manualmente uma planilha eletrônica contendo as
informações que deverão ser impressas no CIC, usando como base os dados
armazenados no “ShP”. Esta atividade demanda um longo tempo para ser realizada, já
que o operador necessita abrir um a um os formulários digitais do “ShP” para retirar deles
a informação necessária e digitá-las na planilha. Além disso, o fato de os dados serem
inseridos manualmente torna o processo muito suscetível a erros, uma vez que o
operador pode acidentalmente digitar dados erroneamente na planilha, ocasionando a
impressão dos mesmos e a consequente perda do cartão.
Tal impressão das informações no cartão é realizada por um terceiro em um
ambiente externo à empresa. Assim, ao finalizar a planilha, ele a envia por e-mail à
empresa terceira para que a impressão seja feita. Todos os cartões enviados para a
impressão até as 12:00h retornam às 14:00h ao escritório. Este serviço é realizado pelo
fornecedor neste único horário do dia. Portanto, caso as informações não sejam
tratadas e devidamente enviadas até as 12:00h, a entrega do cartão será realizada
apenas no dia seguinte.
É importante destacar que não foi identificada a existência de qualquer sistema
de controle do estoque de cartões neste ponto do processo.
De posse dos cartões, é chegada a etapa em que são gravados no microchip os
certificados que permitem ao colaborador o acesso às ferramentas da empresa. Para que
esta gravação possa ser realizada, é preciso que o colaborador tenha todos os seus
acessos aos sistemas já regularizados. Caso isso não aconteça, faz-se necessária a
requisição dos mesmos junto ao departamento de Tecnologia da Informação, que
necessita de 48 horas para regularizá-los, a partir do momento do pedido. Esta etapa
pode ser então caracterizada como um ponto crítico, pois o processo para geração do
CIC pode ser atrasado em pelo menos dois dias.
No caso dos acessos já estarem todos regularizados, os certificados são gravados
normalmente no microchip contido no cartão.
A etapa seguinte consiste na formatação da localidade dos colaboradores. Como
se trata de uma empresa com filiais em diversos estados do país, o cartão deve ser
formatado para permitir acesso à localidade específica do colaborador solicitante.
Por fim, é chegado o momento do envio do cartão. Para isso, o operador deve
preencher uma nova planilha contendo os nomes dos colabores cujos cartões foram
gerados naquele dia e a localidade a que estes pertencem. Tal planilha é preenchida
manualmente, o que também acaba por demandar um longo tempo.
Com base nesses dados é impresso um comprovante a ser assinado e devolvido
pelo solicitante informando que o cartão foi recebido. Estes são, então, colocados em
malotes juntamente com os cartões e enviados aos colaboradores.
Todas as atividades acima descritas constituem o fluxo de informações e materiais
do processo de geração do CIC.
Outra análise interessante é adicionar somente os tempos de agregação de valor
para cada atividade do fluxo do valor e compará-lo com o lead time total. Para isso, o
tempo total (TT) e o tempo de processamento (TP) do processo devem ser conhecidos.
Nesse sentido, fazendo-se uso de um cronômetro, foi realizada a medição dos
tempos gastos pelo operador para execução de cada uma das atividades do processo.
Tais tempos foram registrados em uma planilha e suas médias calculadas. O resultado
pode ser visto no desenho do MFV Estado Atual.
Veja o resultado do MFV Estado Atual realizado.
Figura 4 – MFV Estado Atual do processo de emissão do Cartão de Identificação Corporativo
Com base na observação do dia a dia de trabalho do operador, uma série de
problemas foram identificados.
Primeiramente, o operador não possuía uma rotina de trabalho bem definida, ou
seja, ele não possuía uma ordem para realização de suas atividades, o que acabava
por ocasionar sérios atrasos no processo, uma vez que algumas das atividades possuem
horários limites para realização, como o caso já mencionado do envio das informações
para impressão dos cartões.
Ainda, o sistema deveria funcionar como um padrão FIFO (First In, First Out), ou
seja, a primeira requisição a entrar deveria ser a primeira requisição a ser atendida,
estabelecendo um fluxo puxado para o processo. Porém, devido aos atrasos, o
operador acabava por interromper o fluxo puxado para atender casos que estavam
gerando reclamações.
A interrupção do fluxo FIFO aliada à inexistência de um sistema de
acompanhamento das etapas do processo fazia com que, em alguns casos, fossem
gerados mais de um cartão para uma mesma solicitação.
Por fim, o operador não realizava nenhuma conferência dos acessos do
colaborador no início do processo, ele apenas detectava a falta de acesso ao tentar
gravar o certificado no CIC, isso faz com que o processo esteja suscetível a longos
atrasos devido à regularização.
Dessa forma, pode-se identificar claramente a presença de ao menos quatro dos
“Sete Desperdícios” do Pensamento Enxuto no fluxo de processo mapeado, são eles: o
Desperdício de Superprodução, uma vez que ocorre a geração de cartões em
duplicidade; o Desperdício de Espera, uma vez que não há um fluxo contínuo de
informações, acarretando a existência de paradas e voltas no processo; o Desperdício de
Processamento, que é o desperdício inerente a um processo não otimizado; e, por fim, o
Desperdício de Produzir Itens Defeituosos, já que o processo produtivo não previne a
ocorrência de defeitos, uma vez que os são preenchidos manualmente, estando
suscetíveis a erros humanos.
Os pontos nos quais se identificou longos tempos de processamento ou aqueles
que foram caracterizados como críticos estão assinalados no desenho ou foram aqui
registrados como desperdícios. Esses pontos representam as oportunidades de Kaizen,
ou seja, as oportunidades de melhoria no processo que deverão ser atacadas.
Com base na análise da situação encontrada inicialmente, conclui-se que o
processo para gerar um crachá apresentava um baixo nível de padronização, provocando
um fluxo de valor não linear, um tempo elevado para a transmissão das informações entre
os envolvidos no processo, além de taxas inaceitáveis de retrabalho e erros nas
informações transmitidas.
b) Diagrama de Ishikawa
O primeiro passo para mitigar e/ou eliminar um problema é conhecer a fundo e
analisar a sua causa raiz. Para isso, fez-se uso do Diagrama de Ishikawa. Esta
ferramenta trata-se de uma representação gráfica com o objetivo de organizar, através
de um raciocínio lógico, as causas potenciais que levam a um efeito ou problema
determinado. Assim, buscou-se detalhar as causas que estão provocando o alto Lead
Time do processo estudado.
Para tal, a equipe do projeto reuniu-se e realizou um brainstorming buscando
identificar todas as causas principais e secundárias responsáveis pela criação do efeito.
Para as causas principais, utilizou-se uma adaptação de um conjunto de fatores
típicos de organizações do setor de serviços, foram eles: pessoal, insumos,
procedimentos, postos de trabalho e medição.
Tomou-se o devido cuidado para que fossem determinados causas e efeitos
mensuráveis e sobre as quais fosse possível tomar medidas de correção.
O resultado final do Diagrama de Ishikawa pode ser visto na imagem a seguir.
Figura 5 – Diagrama de Ishikawa.

Assim, criou-se um plano de ação para a eliminação das ineficiências do


processo contendo o desenho de um MFV Estado Futuro e as atividades necessárias a
serem realizadas para o seu alcance.

4.2.1.4 Plano de Ação

Esta etapa do projeto compreende a discussão e elaboração de um plano de


ação contendo uma proposta de MFV Estado Futuro a ser alcançado e um conjunto de
atividades necessárias para eliminação das causas raízes identificadas. Neste
momento, também serão definidas as metas a serem atingidas e os controles para
acompanhamento dos resultados obtidos.
Durante a elaboração do plano de ação, procurou-se identificar as ações que
seriam capazes de eliminar cada uma das causas identificadas durante a etapa de análise
do problema.
Os tópicos a seguir descreverão cada uma dessas ações, especificando o que
será feito, como e qual o prazo para finalização.
a) Desenho MFV Estado Futuro
O projeto do Estado Futuro visa eliminar as causas principais do desperdício
identificadas no fluxo do valor do Estado Atual. Ele busca o desenvolvimento de um
processo padrão que se aproxime ao máximo possível de fazer apenas o que os
clientes precisam e quando precisam. As etapas do processo devem se interligar em
um fluxo contínuo, sem retornos, que gere menor Lead Time, maior qualidade e menor
custo.
Portanto, o objetivo de mapear o fluxo de valor é destacar as fontes de desperdício
e eliminá-las, através da implementação de um fluxo de valor de um Estado Futuro, que
deve tornar-se uma realidade, em curto período de tempo.
Vale a pena lembrar que o mapeamento do fluxo de valor é somente uma
ferramenta. A menos que seja atingido o Estado Futuro que foi desenhado, e seja
implementado parte dele em um curto período de tempo, seus mapas de fluxo de valor
são praticamente inúteis.
b) Gestão Visual
Conforme representado no Diagrama de Ishikawa, uma das causas raízes do
problema consiste na inexistência de uma ferramenta para orientação e organização do
posto de trabalho.
A partir do estudo de técnicas para organização do ambiente de trabalho,
chegou-se a conclusão de que uma ferramenta de Gestão Visual capaz de orientar as
ações do funcionário seria suficiente para solucionar os problemas referentes ao posto
de trabalho, indicando horários limites, cronograma de atividades e etapas do processo
a partir de um sistema que permita uma visualização fácil e rápida.
c) Indicadores de Desempenho
Para solucionar a inexistência de Indicadores de Desempenho, definiu-se que
serão elaborados um conjunto de KPIs capazes de fornecer uma visão geral da
situação do processo, permitindo a identificação de possíveis irregularidades em sua
realização.
Tais KPIs serão disponibilizados ao responsável pela realização do processo,
seu supervisor e à equipe de qualidade e serão atualizados semanalmente. Esta
medida também faz parte do sistema de Gestão Visual que será aplicado, visando
garantir que estes possuam fácil visualização e sejam utilizados como uma importante
ferramenta de gestão.
d) Sistema Duas Gavetas
Neste processo, os insumos correspondem aos cartões físicos entregues ao
colaborador como produto final. Durante a etapa de análise, foi identificado que não há
no desenho do processo nenhuma ferramenta para controle do estoque desses itens,
lembrando-se que como agravante existe o fato de tais cartões serem importados, o
que torna a importância deste controle ainda maior.
Assim, decidiu-se pela aplicação de um Sistema de Duas Gavetas para controle
do estoque e determinação do momento e quantidade ideais para realização do pedido
de compra.
e) Estabelecimento de Metas e Controles
Definiu-se um conjunto de metas qualitativas e quantitativas a serem atingidas
como resultado da implantação da metodologia proposta.
Como metas quantitativas, pretende-se atingir ao fim do projeto um Lead Time
de apenas 3 dias e uma Taxa de Reclamação de 8% do total de solicitações.
Já como metas qualitativas, buscam-se como resultados a implantação de um
processo padronizado, com um fluxo contínuo FIFO, e o aumento da qualidade, medido
através da satisfação dos clientes.
Tais metas serão mensuradas a partir dos Indicadores de Performance
estabelecidos.
Veja abaixo o cronograma proposto para aplicação do plano de ação.
jan 2014 fev 2014 mar 2014 abr 2014
ID Plano de Ações Start Finish Duration
12/1 19/1 26/1 2/2 9/2 16/2 23/2 2/3 9/3 16/3 23/3 30/3 6/4

1 Observação 13/01/2014 20/01/2014 6d

2 Análise de Dados 20/01/2014 28/01/2014 7d

3 MFV Estado Atual 27/01/2014 10/02/2014 11d

4 MFV Estado Futuro 11/02/2014 21/02/2014 9d

Ajustes no Software “ShP” e Limpeza dos


5 21/02/2014 06/03/2014 10d
dados

6 Sistema Duas Gavetas 10/03/2014 14/03/2014 5d

7 Gestão VIsual 12/03/2014 19/03/2014 6d

8 Análise de Custos 20/03/2014 31/03/2014 8d

9 Documentação do Processo 19/03/2014 08/04/2014 15d

Figura 6 – Cronograma proposto para execução do projeto.

4.2.2 A Execução (Do)


Esta etapa consiste na eliminação e controle das causas fundamentais do
problema, através da implantação das medidas e soluções propostas no plano de ação.
Para tornar mais clara a maneira como foi conduzido o processo de
implementação, serão detalhadas individualmente todas as atividades, os atores e as
análises realizadas durante a execução do plano.

4.2.2.1 O MFV Estado Futuro

Baseado nas análises do MFV Estado Atual e do Diagrama de Ishikawa, elaborou-


se uma proposta de MFV Estado Futuro.
Buscou-se, então, durante a criação do MFV Estado Futuro, considerar
características como: a necessidade de transmissão de informações durante o
processo, os procedimentos e as tecnologias utilizadas para a sua realização (estrutura
do software “ShP”), a ineficiência da mão de obra e o local de trabalho, procurando
remover todas as fontes de desperdício referentes a esses pontos.
O passo a passo realizado para a criação do MFV Estado Futuro segue o mesmo
padrão adotado para o desenvolvimento do MFV Estado Atual, já apresentado
anteriormente.
Veja o resultado obtido para o MFV Estado Futuro.
Figura 7 – MFV Estado Futuro do processo de emissão do Cartão de Identificação Corporativo
A primeira medida adotada foi a introdução de um sistema de checagem logo na
entrada da solicitação, no qual o operador deve conferir de imediato se o colaborador
solicitante já possui todos os acessos à rede. Essa mudança visa minimizar o longo tempo
de parada ocasionado pela necessidade de regularização dos acessos, uma vez que
agora tal regularização é feita paralelamente as outras atividades. Assim,
simultaneamente ao pedido dos acessos o operador pode dar início às etapas de
tratamento da foto e envio do crachá para impressão.
No novo desenho do processo, determinou-se também que seria estabelecido
um padrão FIFO para processamento das requisições, ou seja, a primeira solicitação a
entrar deve, necessariamente, ser a primeira solicitação a sair.
Foi realizada, então, uma força tarefa para atendimento de todas as solicitações
em atraso, permitindo assim que o padrão FIFO pudesse ser posto em prática.
Além disso, no desenho do MFV Estado Futuro foram propostos a inclusão de dois
poka yokes para geração automática das planilhas – uma de envio para a gráfica e a
outra para envio do CIC ao colaborador – e de um sistema de gerenciamento do estoque
dos cartões, visando eliminar os desperdícios encontrados no MFV Estado Atual. Tais
ações serão apresentadas a seguir.

4.2.2.2 Padronização do Processo

Para alcance do VSM Estado Futuro foi proposta uma remodelação do formulário
digital “ShP” utilizado pela empresa.
Para isso, foi proposta a criação de um sistema de Status e Views dentro da
ferramenta, ou seja, a cada etapa do processo haveria um Status relacionado e todas
as solicitações com este determinado Status estariam disponíveis dentro de uma View
específica.
Esta solução teve como propósito facilitar o trabalho do dia a dia do operador,
tornando de fácil rastreamento a etapa em que uma determinada solicitação se
encontra. Além disso, ela permite a criação de um procedimento padrão para
processamento das solicitações, além de estabelecer um fluxo contínuo e linear, uma vez
que as Views estão dispostas na sequência exata de realização das atividades.
Dessa forma, no momento de sua entrada no a requisição possui o status de
“Solicitação Enviada” e encontra-se disponível na “View 1”.
Caso alguma revisão seja necessária, muda-se o status do processo para
“Revisão Necessária” e a solicitação passa para a “View 2”. Além disso, um e-mail é
então disparado para o solicitante para que este faça as devidas correções.
Por outro lado, caso todos os dados estejam corretos, esta solicitação está
pronta para ser enviada para a gráfica e então troca-se o status para “Liberado para
confecção” e a solicitação passa para a “View 3”.
É neste momento que os dados serão enviados para a gráfica e será feita a
emissão do crachá. Aqui foi inserido o primeiro poka yoke. Anteriormente, o
responsável pelo processo preenchia manualmente uma planilha com todas as
solicitações de crachá e seus respectivos dados, e essa planilha era então enviada
para gráfica.
Porém, tal preenchimento manual, além de demandar um longo tempo para
execução, tornava o processo muito suscetível a erros humanos, já que o operador podia
facilmente digitar alguma informação equivocada que acabaria sendo impressa
erroneamente no crachá.
Para evitar que isto ocorresse, criou-se um link entre a base de dados do
software “ShP” e uma planilha em Excel, organizada de acordo com as informações
necessárias para a impressão. Dessa forma, basta apenas atualizar a planilha por meio
de um botão e todas as informações referentes às solicitações do dia já aparecerão
automaticamente, evitando erros humanos.
Assim que o crachá solicitado for impresso, o status do processo é alterado para
“Pronto para gravar Certificado” e este pode ser encontrado na “View 4”.
Após a gravação dos certificados, o status da solicitação é alterado para “Pronto
para Formatação”, passando para a “View 5”. Neste momento do processo acontece a
formatação do crachá para a localidade de trabalho do colaborador, ou seja, ele será
configurado para permitir o acesso às dependências da empresa, através do
reconhecimento nos sensores das catracas.
Por fim, após ser formatado, o crachá está pronto para ser enviado ao colaborador,
alterando-se o status para “Enviado para o Colaborador” – “View 6”. Neste
momento foi inserido o segundo poka yoke. Da mesma forma que o primeiro, criou-se um
link entre a base de dados do software “ShP” e uma planilha em Excel contendo as
informações exatas referentes à localidade do colaborador, para a qual o CIC deve ser
enviado. Um e-mail é então disparado automaticamente para que este o retire na portaria
de sua localidade.
Após definidos os status, realizou-se a limpeza das informações anteriormente
armazenadas no software, uma vez que estas continham uma série de dados duplicados,
entradas incorretas e não estavam de acordo com os novos status criados para o
processo.
Portanto, pode-se identificar claramente no novo fluxo de processo a eliminação
de ao menos quatro dos “Sete Desperdícios”, quando comparado ao fluxo anterior, são
eles: o desperdício de superprodução, uma vez que só é produzido o que é necessário,
ou seja, o processo só tem inicio quando há a entrada da demanda; o desperdício de
espera, uma vez que buscou-se a criação de um fluxo contínuo de informações,
coordenado com o fluxo do material, permitindo que as etapas possam ser realizadas
sequencialmente, sem a existência de paradas ou voltas no processo; o desperdício de
processamento, que é o desperdício inerente a um processo não otimizado, ou seja,
eliminou-se as etapas ou funções do processo que não agregam valor ao produto; e,
por fim, o desperdício de produzir itens defeituosos, já que aperfeiçoou-se o processo
produtivo de maneira a prevenir a ocorrência de defeitos, através das conferencias
realizadas logo no momento da entrada das solicitações e também, claro, da implantação
dos poka yokes.

4.2.2.3 O Sistema Duas Gavetas

Outra oportunidade de melhoria identificada pela ferramenta MFV foi o controle


do estoque de cartões. Identificou-se a inexistência de um sistema bem estruturado capaz
de organizar o procedimento de emissão das ordens de compra e estabelecer as
quantidades ideias a serem solicitadas.
Utilizando como suporte a revisão bibliográfica, decidiu-se por criar um Sistema de
Duas Gavetas para realização desse controle. Esta escolha baseou-se na
simplicidade do fluxo de material, uma vez que há somente um tipo de material e que o
processo possui apenas uma entrada e uma saída, o que o torna ideal para utilização
desse sistema.
Inicialmente, efetuaram-se os cálculos necessários para encontrar o número exato
de material a ser comprado, de acordo com a demanda e o tempo de reposição, além de
um estoque de segurança. Para isso, foi levantada uma base de dados, a partir do
Software “ShP”, contendo todos os pedidos realizados durante um período de 10 meses,
compreendendo os meses entre agosto de 2013 e maio de 2014. Requisitou-se, ainda,
junto ao departamento de compras, uma análise do tempo médio decorrido entre a
realização do pedido e a disponibilização deste para uso. Vale lembrar que se trata de
um material importado, por isso a necessidade de um estoque de segurança, já que o
risco de ocorrerem problemas é maior.
O cálculo das quantidades é bastante simples e realizado através da seguinte
fórmula:
𝑄 = (��. ��) + ��𝑠
𝑂��𝑑��: ��𝑠 = ��. ��𝑑 . √𝑡
Q = Quantidade em estoque C = média consumo no período
t = média lead time de reposição Es = Estoque de segurança (calcular pelo desvio padrão)
z = valor tabelado σd = desvio padrão da demanda

A tabela abaixo apresenta o cálculo da média de consumo, da quantidade a ser


pedida e do estoque de segurança. O tempo informado pelo departamento de compras
para disponibilização dos cartões foi de 90 dias.
Total de
Mês
Pedidos
08/2013 244 Média (C) 277 cartões
09/2013 260 Desvio Padrão (σd) 27 cartões
10/2013 315 Lead time de reposição (t) 3 meses
11/2013 298 Estoque de segurança (Es) 141 cartões
12/2013 263 Quantidade do pedido (Q) 972 cartões
01/2014 277

Tabela 1 – Base de cálculo para aplicação do Sistema de Duas Gavetas.

Após realizados os cálculos, duas caixas para armazenamento do cartões foram


compradas. Na caixa “B” armazenou-se uma quantidade de material suficiente para
atender ao consumo previsto durante o período de reposição e mais um estoque de
segurança (Es). Já na caixa “A”, um estoque equivalente apenas ao consumo previsto
durante o período de reposição.
Por fim, folhas de instrução remetendo-se ao órgão de compras foram colocadas ao
fundo de ambas as caixas, já com as instruções detalhadas para reposição do estoque.
O resultado da implementação deste sistema pode ser visto nas imagens abaixo.

Figura 8 – Sistema de Duas Gavetas implementado.

4.2.2.4 Sistema de Gestão Visual

Muitos esforços de implementação enxuta buscam a eliminação dos “sete


desperdícios”. Porém, para reduzir um longo lead time, desde a matéria-prima até o
produto acabado, tem-se que fazer mais do que, simplesmente, tentar elimina-los. Por
isso, procurou-se a implantação de um sistema de gestão visual para auxilio no dia a
dia de trabalho e, também, a definição de indicadores de desempenho (KPIs)
Visando tornar o processo de fácil visualização e entendimento por parte do seu
responsável, criou-se um método de identificação das fases para orientação no local de
trabalho.
Foi comprado um arquivo com divisórias, nas quais foram coladas etiquetas
indicando a que etapa do processo aquele compartimento pertence. Assim, conforme o
processo segue seu fluxo de etapas, os cartões vão passando de compartimento para
compartimento. Dessa forma, ao chegar ao local de trabalho, o colaborador pode
identificar facilmente em que fase do processo cada uma das solicitações está, e o que
deve ser feito em seguida. Esta ação seguiu o mesmo principio adotado para criação das
etapas do processo no ambiente virtual, ou seja, no Software “ShP” utilizado para
acompanhamento.
Alem disso, organizou-se um quadro informativo contendo o fluxo detalhado do
processo, ou seja, qual a sequencia exata de etapas a serem realizadas para cada
solicitação, do inicio ao fim do processo. Este quadro foi colado no posto de trabalho do
colaborador, para que o mesmo possa consultá-lo a qualquer instante, sendo capaz de
identificar claramente padrões e desvios e acelerar a solução dos problemas.
Por fim, foi definido um conjunto de indicadores de desempenho (KPIs) que
permitem ao responsável identificar possíveis problemas no processo, avaliar o seu
desempenho e monitorar o alcance das metas.
De acordo com as metas estabelecidas no início do projeto, foram definidos os
seguintes indicadores: Lead Time do processo e Porcentagem de reclamações em
relação ao total de pedidos. Os mesmos são atualizados semanalmente e
disponibilizados no posto de trabalho do operador.
O resultado final do sistema de Gestão Visual pode ser visto nas imagens
abaixo.
Figura 9 – Sistema de Gestão Visual implementado.

4.2.3 A Verificação (Check)

Esta etapa do projeto consiste no acompanhamento dos resultados alcançados,


verificando se as ações de controle das causas raízes foram efetivas, além da
observação de possíveis efeitos colaterais indesejáveis.
Para isso, foi realizado um levantamento de dados referentes aos três meses
subsequentes a implementação das ações propostas, que corresponde ao período
entre os meses de março e maio de 2014.
A análise concentrou-se no alcance das metas propostas no inicio do
planejamento do projeto. Os resultados podem ser vistos nos gráficos abaixo.

Gráfico 4 – Lead Time do processo após aplicação da Gráfico 5 – Taxa de reclamação por requisição após
Metodologia proposta aplicação da metodologia proposta

Pode-se notar que o Lead Time médio diminuiu de 8,1 para apenas 3 dias após
a implementação das ações, o que corresponde a uma queda de 63% em relação aos
índices anteriores. Além disso, a taxa de reclamações diminuiu de uma média de 20% no
trimestre anterior, para uma média de apenas 6% no trimestre em questão.
Portanto, pode-se facilmente concluir que o plano de ações adotado mostrou-se
efetivo e que os resultados alcançados pela metodologia foram extremamente
satisfatórios, não havendo necessidade de revisão ou retorno para a etapa anterior do
ciclo PDCA.

4.2.4 A Ação (Act)

A fase de ação dentro do ciclo PDCA pode ser dividida em 2 etapas:


padronização; conclusão.

4.2.4.1 Padronização

Esta etapa consiste em documentar, com base nos padrões da empresa, o novo
processo desenvolvido, visando prevenir-se contra o reaparecimento do problema, ou
seja, sedimentar as mudanças realizadas para garantir a eliminação das causas raízes
identificadas.
Para isso, foram elaboradas Instruções de Trabalho com o propósito de fornecer
um guia prático completo ao colaborador responsável pelo processo de emissão de
crachás, incluindo desde o recebimento da solicitação até o envio do produto final
(crachá) a localidade do colaborador solicitante.
Nestas, estão registrados detalhadamente todos os procedimentos para realização
do processo, incluindo todos os softwares e ferramentas necessários, organização da
rotina de trabalho e informações importantes sobre os horários limites para realização de
cada atividade. A ideia é que, com a leitura deste guia, qualquer colaborador seja capaz
de executar o procedimento por completo, sem comprometimento do processo ou
necessidade de informações adicionais.
As mesmas não serão aqui documentadas, pois o presente trabalho tem como
foco a apresentação da metodologia aplicada, a implementação do plano de ações e os
resultados obtidos.

4.2.4.2 Conclusão
Nesta oitava e última etapa do Ciclo PDCA é o momento de revisar toda a
experiência do processo de solução do problema para gerar e difundir aprendizagens
para futuras aplicações do método.
Durante a apresentação da metodologia proposta, decidiu-se por fazer uso do
Relatório A3 para acompanhamento e registro do projeto. Este relatório permite, por meio
de uma única folha de papel A3, verificar todos os dados levantados, as ações tomadas,
as ferramentas utilizadas e as metas propostas e resultados alcançados, ou seja, nele
está documentado o projeto como um todo, do seu inicio ao seu fim.
Portanto, ele representa o legado deste projeto para a companhia e será
utilizado como suporte para novos projetos e ações de melhoria. O Relatório A3 originado
do presente trabalho pode ser visto abaixo.
••

=
Name: Date:
Background I motivation Measures (Do). �=--�=--.......i
-Value Slmll'fl M.lpp"f:
Measures: (V.,,ich me... urns should elfflinao:e the causes?) Who When

'1B/m/'JlJ14
-Dara� Mari\l'lll<as 14Jm/'JJJ14

- Dara Cle;lnsq: Mar;\l'l.ucas,IEtD '1B/m/'JJJ14


Initial situation

lherea,e twowavs to a baitWe request.entry m'I ours-ystem, one bv theadmissonplll)(e$$, andanotherby the empbyee
requMilndue kl loss, aact, etc. what ,e�ntsasi,tnl"cant demand. """'"'°" W02/1lJl4

Today the proa:es to genera le a badge has a low-levetol standartoliln, wh.Jl g alow--« a non-har flow, high lead tft Mari\l'wcas/EtDI '1B/(J)/'JJJJ4
due !he lran:smi:ssion ol informat.cNI between lhea:ls, re--worl::and enors in the Wormat.cNI I�
lhe ens.I ol one badge g about 41 euros, thusonewrorc d'o«nat.cNI causes the bss ol the bitdge and as consequence waste Mar;\l'tucas UI/0?/'1l114
olmoney.
To measure the problems we w•colb::t data abollt lhe ni..ntlerof c::ompaa.,ts, numbefot requests permonthand�t
leadliffle.
ba<W?oosts R$73,25.
-Cost ANJ¥,is
:::.t"""" I"'""'""
Mara/1.ucaVBO '18/00/'11Jl4
Each
Target definition/ schedule (Plan) 'h/(J)/'1.0l4
Target definition (whll( ,s io be achieved?) Schedule(dll(e.CW)

4,5 daysa¥ef,1Qe of lead lime Jornewempbrees and 2 ��for ma.,tet'laflre.


Ar.tear and� proress.
..... ..,_W6 "'*""
we
(l)SU1

C\taityimprowemeent.

-
QJmpl.:lint reduction. W10 Wt2

....
Parameter (desc,1puo 11)

Actual Unit Name Date


lead lime
Gool
3 6,5 days,

-- . 3

- """'21)14

..
11
--- ·-
.....-������""""•'"'"ntraE������----,----,�----,-·����-'�9�����"'�---; ..... -����������----::::C----CC--���C::-:-----:--:-����������--j

Average Lead Time Cause analysis (Plan) Effectiveness (Check)

--
W,at are the causes of the problem? (5Wquesl•ms lshbwa d"'9'am graphoc analysis data analysis etc J

iii 22 """'21)14
"
6 ... """'21)14

: J_ij
---
.,..,ef'-:> ,#'-:> .,.ef.'... , . . _.§"""'"' . . ._..<-""-:> vef'-:> .,..e. f.'. .... .,-$-"".. _.. .,..,<-""'.. �<---" � �ef'�
a.�-
Complaint Rate
" Stabilization/ standardization (Act)
Ase lhe rrnasures effecu,e mer the ohser,ed l>"refrarrn? Has lhe new process been described and ,s I bei!lifolowed?=,c•c,cwc,c.c,c.,c,c,c,cc.,cmcmc,-•

¥.t,rl: lnstructilnswereaeated Jorthewtde �r, oldefto awo� � i'lformatilnand provDe a easy_.,., ID consul.

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.

the procedu 1eSaoda-any ki'ld of doubts.
Themeasuresh.weshowneffed:ille,lheeadtimedeweledii.Jeveledandbetserthantheta,getstabished..
Thestoctii undermnt1°' by the impiementilnofasmple and eff".:Ent tool named "Duas; G.wetas•.
Figura 10 – Relatório A3 usado para acompanhamento do Projeto.
Note que o Relatório A3 possui suas raízes no mais básico Ciclo PDCA.

4.3 Análise Financeira

Normalmente, a um aumento de produtividade está atrelado um ganho


financeiro. Neste trabalho não foi diferente. O redesenho do processo trouxe
claramente uma redução no tempo gasto pelo empregado para realizá-lo por completo,
como pode ser visto pela comparação entre os tempos de processamento calculados
para o MFV Estado Atual e MFV Estado Futuro.
Dessa forma, o presente item deste projeto tem como objetivo mensurar
quantitativamente o ganho financeiro originado a partir deste aumento de produtividade,
conhecido nas indústrias como Saving.
A presente análise consistiu no cálculo da redução do número de FTEs
necessários para realização do trabalho, após a implantação das melhorias no
processo. Um FTE (Full Time Employee) significa trabalhador em período integral, ou
seja, um FTE representa um colaborador (mão de obra) disponível em tempo integral
para realização de um trabalho.
O primeiro ganho de produtividade já pode ser aferido pelos tempos mensurados
nos MFVs. É importante frisar que para tais fins são utilizados os tempos de
processamento (TP), uma vez que o mesmo representa o tempo que o colaborador esta
efetivamente atuando no processo. Assim, no MFV Estado Atual, o tempo de
processamento completo de uma solicitação era de 80 minutos, já no novo processo, o
tempo aferido foi de 45 minutos.
Porém, além do ganho no TP do processo propriamente dito, ainda houve a
diminuição no número de reclamações e, consequentemente, uma diminuição no tempo
despendido para solucioná-las. Calculou-se então a diminuição na média de reclamações
e utilizaram-se os registros do departamento quanto ao tempo gasto para solução de uma
reclamação, que apresentou o valor de 30 minutos por reclamação recebida.
Essas reduções significam que alguma quantidade de FTE está agora
disponível, o que representa uma diminuição de custo para empresa, já que essa
quantia pode ser alocada em outras atividades ou simplesmente eliminada.
O salário bruto mensal, incluindo-se todos os encargos previstos pela Lei, pago ao
colaborador responsável pelo processo de geração dos Cartões de Identificação é de
R$ 3.187,48. Os Savings são calculados para o período de um ano, assim, este salário
deve ser multiplicado por 2,1, que é o valor pago pela empresa a cada colaborador
referente a férias, décimo terceiro e benefícios oferecidos, e, posteriormente, pelos 12
meses do ano. Por fim, soma-se o valor referente a infraestrutura oferecida, ou seja,
computador, acessos a software, posto de trabalho, etc, que é o equivalente a R$
3.000,00 mensais. Portanto, o custo total deste colaborador para a empresa durante no
período de um ano é de R$ 124.942,25. Com base nesses valores chegou-se ao Saving
total do projeto, veja os cálculos na tabela a
seguir.

Savings PDCA CIC 2014

Média Pedidos por Mês TP Anterior TP Atual Total FTEs Anterior Total FTEs Atual Reduction
Pedidos 281 80 minutes 45 minutes 1,70 0,96 56%
Anterior Atual
Reclamações 30 minutes 30 minutes 0,11 0,05 44%
50 22

Total FTEs 1,82 1,01

Total FTEs Salvos 0,81

Custo Total FTE (anual) R$ 124.942,25

Saving Estimado R$ 101.042,31

Tabela 2 – Saving calculado para o projeto.

Concluindo, o Saving total atribuído às melhorias implementadas foi de R$


101.042,31.
O valor foi validado e aprovado pela gerência do departamento e incluso no
relatório anual reportado à diretoria da Empresa.

5. CONCLUSÃO
O presente trabalho teve por finalidade a implementação dos conceitos do
Pensamento Enxuto dentro do ambiente administrativo.
Seu conteúdo teve como pilares principais a revisão da literatura acerca do tema
e o estudo de caso desenvolvido com base na experiência prática do autor.
A implementação dessa metodologia foi desenvolvida na área de Serviços
Compartilhados de uma Empresa Multinacional do ramo eletroeletrônico, tendo o autor
desse trabalho participado ativamente de todas as etapas de implementação.
A aplicação dos conceitos de Pensamento Enxuto mostrou-se de grande
efetividade, produzindo ganhos consideráveis tanto no âmbito da produtividade quando
no âmbito financeiro.
Este resultado mostra que a incorporação de metodologias de melhoria da
qualidade deve ser uma tendência a ser seguida pelas Empresas dentro do cenário
atual de competitividade, independentemente de seu ramo de atuação.
O mais importante e o grande foco dessa aplicação é desenvolver uma nova
cultura nas Empresas, a cultura de produzir com qualidade, que permita a motivação e
a cooperação de todos na busca da melhoria contínua de todos os processos. Sem
essa nova cultura o uso das técnicas tem pouco efeito significativo
Nesse sentido, a gerência deve ter como meta delegar o controle rotineiro do
processo ao próprio pessoal de linha (isso supõe treinar, capacitar, organizar e oferecer
meios e recursos para o pessoal de produção) e procurar se concentrar nos problemas
crônicos, nas mudanças de tecnologias, nos projetos de melhorias, etc. Ou seja, a
gerência não deve ficar apagando incêndios, mas deve estudar formas de eliminar,
permanentemente, as causas do incêndio.
A implantação e o uso sequencial das ferramentas de melhoria e gerenciamento
de processos apresentadas, em todos os níveis da empresa, seguidos da delegação e
descentralização do controle, permitem liberar o tempo das gerências e da alta
administração para os projetos mais significativos de melhoria: do processo, da qualidade
do produto etc., que tornam a empresa mais competitiva ao longo do tempo. Tal medida
também facilita a implementação de novos paradigmas da gestão da qualidade, tais
como: “fazer certo da primeira vez”, “orientação para a satisfação dos clientes”;
“autocontrole”; “melhoria contínua”.
Portanto, a aplicação de maneira consistente dos conceitos do Pensamento
Enxuto nas áreas administrativas pode ser vista como um grande desafio, mas que
quando vencido traz resultados compensadores. O sucesso deste processo, e ao mesmo
tempo seu grande desafio, reside fundamentalmente na capacidade da alta gerência em
manter o engajamento de todos os envolvidos, uma vez que só assim pode-se garantir
a sua manutenção continua.

6. REFERÊNCIAS

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MAGALHÃES, Carlos. Como alavancar vantagem competitiva através de Centro de


Serviços Compartilhados: estratégia para maximizar o valor em sua organização. 1. ed.
São Paulo: All Print Editora, 2013.

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8. ed.
Nova Lima – MG: Editora Falconi, 2004.

SCUCCUGLIA, Marcelo. Aplicação do Método de Produção Enxuta em Processos


Administrativos. 2006. 100p. Tese (Mestrado em Engenharia Mecânica) – UNICAMP,
Campinas, 2006.

CALADO, Robisom Damasceno. Método de diagnóstico de empresa: uma abordagem


segundo os princípios Lean. 2011. 226p. Tese (Doutorado em Engenharia Mecânica) –
UNICAMP, Campinas, 2011.

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engenharia de produto. 2011. 109p. Tese (Mestrado em Engenharia Mecânica) – UNICAMP,
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SALLES, M. O. O que é e como calcular o estoque de segurança. São Paulo. p. 1-2.


Disponível em: <http://www.ime.usp.br/~salles/fatec/estatistica/estoque-seguranca.pdf >.
Acesso em: 15 mai. 2014.

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Disponível em: <http://www.lean.org.br/comunidade/clipping/rev_lideranca.pdf>. Acesso
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SCHEER, A.W., ARIS -Business Process Frameworks, 2 ed., Springer Verlag, Berlin, 1998.

SOBEK II, D. K.; SMALLEY, A. Entendendo o pensamento A3: um componente


crítico do PDCA da Toyota. Porto Alegre: Bookman, 2010.

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desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

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SHOOK, J. Managing to Learn: Using the A3 Management Process to Solve


Problems, Gain Agreement, Mentor and Lead. Lean Enterprise Institute, Inc., 2008.

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