liderazgo-trabajo en equipo y Control.

PRESENTADO POR: KAREN WENDY BELIZARIO PEREZ

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
Han sido muchos los autores y estudiosos que han observado y tratado de definir el
liderazgo, aun así, Burns (1978) indica: “El liderazgo es uno de los fenómenos sobre
la tierra más observados y menos entendidos” (citado en Guibert, 2010, pág. 186).
Han sido muchas las investigaciones en torno al concepto, a continuación veremos
algunas de las definiciones que se han propuesto sobre el término de líder y
liderazgo, aunque Bass (1990) afirma que hay tantas definiciones del concepto de
líder como personas han intentado definirlo (citado en Sánchez, 2010, pág.22).
 Aristóteles decía que la habilidad (competencias) no es menos necesaria
que la virtud (valores) para el gobierno de la polis. Muchos siglos más
tarde, Kenneth Leithwood (especialista en liderazgo educativo de la
Universidad de Toronto) señala que ser líder consiste en “hacer bien las
cosas correctas”. Es decir, liderar no implica solo ser una buena persona y
hacer lo correcto; es necesario hacer las cosas bien, ser efectivo, conseguir
resultados, crear valor. En definitiva, conseguir los objetivos de la
organización mejorándose a uno mismo y a los que trabajan en ella.
publicado para The Interdisciplinary Journal of Civic and Political Studies:
“Political leadership under the classic thinkers”, de Mireia Tintoré
 Para John Maxwell, autor de obras sobre management como Las 21 leyes
irrefutables del liderazgo y Las 21 cualidades indispensables de un líder:
conviértase en la persona que otros querrán seguir, los líderes excepcionales
son aquellos que consiguen que los grupos que dirigen desarrollen un
rendimiento superior.

 En el mismo sentido, Raymond B. Cattel, creador de la Teoría del rasgo,

recoge el concepto de liderazgo como la generación de un cambio efectivo
en el rendimiento del grupo.

 Peter Senge, amplía esta definición y concibe el liderazgo como la “creación

de un ámbito en el cual los seres humanos continuamente profundizan en su
comprensión de la realidad y se vuelven más capaces de participar en el
acontecer mundial, por lo que tiene que ver con la creación de nuevas
realidades”.

Junto a Maxwell y Cattel, otros autores destacan del concepto de liderazgo

su impacto en el logro de las metas empresariales marcadas.
 En este grupo de autores se sitúa Idalberto Chiavenato, que lo define como
“la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del
proceso de comunicación humana, a la consecución de uno o diversos
objetivos específicos”.

 De igual modo, para Gibb “los líderes en un grupo son aquellas personas a
quienes se las percibe más frecuentemente desempeñando papeles
o funciones que impulsan o controlan el comportamiento de otros hacia el
objetivo del grupo”.

 En este sentido, John Kotter, profesor de la Harvard Business School,

aporta la siguiente definición de liderazgo: “no es más que la actividad o
proceso de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el
logro de los objetivos del grupo”.

 Para David Archer, el liderazgo es la “habilidad humana que logra la unión

de un grupo y lo motiva para la consecución de ciertas metas”.

Para otros investigadores, el concepto de liderazgo está vinculado a la

capacidad de influir en los demás, en ser un ejemplo, una inspiración o una
referencia para el grupo.

 El alemán Konrad Fiedler, autor de la Teoría de la Consistencia, pone el

énfasis en la habilidad para inspirar a los demás, definiendo el liderazgo
como “la capacidad de persuadir a otro para que busque entusiastamente
objetivos definidos. Es el factor humano que mantiene unido a un grupo y los
motiva hacia sus objetivos”.

 Siguiendo en esta línea, José Alberto Santos concibe el liderazgo como “el
proceso de influir sobre sí mismo, el grupo o la organización a través de los
procesos de comunicación, toma de decisiones y despliegue del potencial
para obtener un resultado útil”.

 Keith Davis, por su parte, define el liderazgo como “la habilidad de

convencer a otros para que busquen con entusiasmo el logro de objetivos
definidos”.
ESTILOS DE UN LIDER
Cardona y Buelvas (2010) indican, refiriéndose a dichos estudios que quién creaba
el ambiente era el líder encargado de dirigir al grupo que actuaba de tres maneras,
acorde con los tres estilos: en el estilo autocrático, imponiendo autoridad; en el estilo
democrático, procurando la participación activa de todos los miembros del grupo; y,
laissez-faire, dejando que cada uno hiciera lo que quisiera. Castaño (2013) explica
de forma más explícita cada uno de los estilos de liderazgo, en una tabla como la
que viene a continuación:
CARACTERISTICAS DE UN LIDER
Es necesario destacar que todo el que dirige o administra no es un líder, para ello
debe desarrollar determinados aspectos como: credibilidad, habilidades humanas,
comunicar valores, sensibilidad ante sus seguidores, con su acción transformar el
medio y/o el colectivo, o sea, ser un agente de cambio, y otros aspectos que no
siempre son desarrollados por los administradores, incluso aun estos últimos con
buenos resultados de trabajo.

Levicki para saber si una persona tiene el gen del liderazgo son:
 es independiente, con buen criterio
 cuenta con rasgos de liderazgo (buenos modales, respeto por sí y por los
demás, humildad, dignidad)
 se adapta fácilmente a la situación y sabe afrontar los cambios
 tiene relación buena y cordial con todos
 predisposición a aprender y mejorar siempre
 una vida privada satisfactoria y austera
 personalidad atractiva: todos quieren ser su amigo
 Harvard Business Publishingdio dio a conocer las ocho aptitudes clave, que los
actuales líderes deben dominar para poder aprovechar las grandes oportunidades
que se presentan todos los días en un ambiente de negocios volátil, incierto y
ambiguo.

 Manejan la complejidad

"Los líderes que saben cómo aprovechar y manejar la complejidadtienen la

habilidad de resolver problemas y tomar decisiones sobre los sistemas que cambian
tan rápidamente", afirma el reporte.

Aún antes de contar con la suficiente información, ellos saben evaluar la

complejidad de la situación y elegir las acciones apropiadas.

 Mentalidad global

El rol de la globalización en el mundo de los negocios ha intensificado el nivel de

complejidad, por lo que es necesario que actualmente un líder tenga la capacidad
de reconocer el panorama global e identificar las oportunidades que puede ofrecer
otros mercados.

Es esencial tener un enfoque global, en el que se tenga conocimiento sobre lo que

ocurre con los consumidores, los competidores, la economía y la política de los
mercados.

 Actúan estratégicamente

Las habilidades estratégicas siempre han sido necesarias para un buen liderazgo.
Sin embargo, las prácticas tradicionales con visión a largo plazo ya no son tan
efectivas como antes. Actualmente el mundo requiere un proceso más continuo y
flexible.

"Deben estar preparados siempre para ajustar sus estrategias y aprovechar las
oportunidades emergentes o enfrentar retos inesperados", indica el reporte.

 Promueven la innovación
Ninguna estrategia, por más brillante que sea, puede sostener la competitividad de
una empresa indefinidamente. Por ello, saben que es necesario estar en constante
renovación, generar nuevos productos, servicios o procesos de negocio, para seguir
creciendo.

 Aprovechan las redes

El trabajo se ejecuta cada vez más a través de redes de relaciones fuera de los
límites de las empresas. Los líderes que dominan el networking, saben que se trata
de algo más que una herramienta, sino la oportunidad para promover la
colaboración y así lograr las metas de la organización.

Ellos cultivan las relaciones no sólo dentro de la organización, sino con los clientes,
los proveedores, socios estratégicos e incluso con los competidores.

 Inspiran compromiso

Es crucial que los empleados de la organización, en todos los niveles, se mantengan

interesados y comprometidos con el trabajo que realizan. "Las personas pueden
ocupar un puesto por años, pero no generarán valor a la organización si no están
interesados en su trabajo", explica el reporte.

Es responsabilidad del líder asegurarse que los empleados realmente sientan que
están haciendo la diferencia y que su trabajo tiene un valor.

 Flexibilidad

Ante los constantes cambios, los líderes saben que algo que funcionó
extraordinariamente bien en el pasado, no necesariamente tendrá los mismos
resultados después.

Los líderes flexibles y adaptables dejan a un lado la mentalidad de "siempre hemos

trabajado así". En cambio siempre buscan ver las nuevas circunstancias con una
mirada fresca para encontrar valiosas oportunidades.

 Ágiles para aprender

Ellos buscan oportunidades para aprender de nuevas experiencias. Logran
mantener un estado mental de aprendizaje constante, en el que experimentan y
luego reflexionan sobre sus éxitos y sus fracasos.

COMPONENTES DE TRABAJO EN EQUIPO

La diferencia entre equipos y grupos. Entre las múltiples definiciones de trabajo de
equipo que se establecen, se sugiere la de Katzenbach (2000) y Smith (2000):
"Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas
con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con
responsabilidad mutua compartida"
Considerando el concepto anterior, algunos autores como Gibson, Ivancevich y
Donnelly (2001) establecen que el trabajo en equipo es una evolución
cualitativamente diferente de los grupos. Un verdadero trabajo en equipo es capaz
de optimizar los recursos de que dispone, tanto materiales como humanos, para
producir bienes o servicios de alto rendimiento.
El trabajo en equipo se caracteriza por:
 Dar respuesta a los requerimientos de productividad con menoresrecursos.
 El “motor” del equipo es la mayoría de sus miembros: apenas hay
 personas gravitando en la periferia, o claramente rechazadas porsu falta de
calidad técnica o humana.
 El equipo mejora los procedimientos existentes a fin de obtener losmismos
resultados con menos esfuerzo.
 También se caracteriza por inventar nuevos procedimientos en unproceso de
cambio permanente. Innova todo el tiempo.
Para que un líder pueda ser efectivo es importante que sepa comunicarse con su
equipo, de manera respetuosa, clara y honesta para crear un ambiente armónico,
además deberá conducirse de forma congruente y ser experto en su área con el
propósito de crear confianza en sus colaboradores. En el siguiente esquema usted
podrá identificar los elementos que le acabamos de señalar.

 Liderazgo efectivo: Es crear una visión del futuro que tome en cuenta los
intereses de los integrantes de la organización, desarrollando una estrategia
racional para acercarse a dicha visión, consiguiendo el apoyo de los centros
 fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas
cuyos actos son esenciales para poner en práctica la estrategia.
 Canales de comunicación: Es necesario promover canales de
comunicación, tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo
las barreras de comunicación y fomentando además una adecuada
retroalimentación. Se destaca como una capacidad importante la de
escuchar activamente las consideraciones, opiniones y discrepancias de los
miembros del trabajo en equipo.
 Ambiente de trabajo armónico: Es esencial la existencia de un ambiente
de trabajo armónica que permita y promueva la participación de los
integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para buscar
una mejora en el desempeño a través de la búsqueda del consenso y no de
la imposición de la mayoría.
 Confianza: La confianza que se produce tras un período de conocimiento
mutuo, de probar la habilidad técnicas y la calidad humana de los diferentes
miembros.

DIFERENCIAS ENTRE LIDER Y JEFE

DISPONIBLE ES: https://gestion.pe/tendencias/management-empleo/diez-

diferencias-jefe-lider-109952
CONTROL:
El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.
Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular
actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y
corrigiendo cualquier desviación significativa" (p.654).
Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control
administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se
ajusten a las actividades proyectadas" (p.610)

Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar
si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a
los principios administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a
fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición". (p.62).
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos
elementos que son básicos o esenciales:
 En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las
actividades realizadas.
 En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para
determinar posibles desviaciones de los resultados.
 En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles
desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.
 Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las
actividades y objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones
necesarias.
Tipos De Control
Terry (1999) en su libro "Principios de Administración" expone que existen 3 tipos
de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación.
 Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las
operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas
diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas
con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los
objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las
actividades por adelantado.
Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en lugar
de tener que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de control
requiere tiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar.
Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener
la política de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe
ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningún vendedor de campo se
le permite que altere algún precio. Con esto se puede observar que el gerente de
ventas lleva un control en su departamento a través de las políticas existentes,
cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.
 Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la
acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización
de las actividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a
garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las
condiciones requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando
un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el
administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y
corregir los problemas que puedan presentarse.
Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer
a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce
un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todavía
así pueden indicarle por qué es el error.
 Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de
la información de los resultados anteriores para corregir posibles
desviaciones futuras de estándar aceptable.
El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han
analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que
se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el
administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo
después de la acción.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el
país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la
sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos
sucursales están funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe
decidir si esta información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá
cambiar las estrategias que han venido implementando.
RELACION ENTRE PLANEACION Y CONTROL
La planificación proporciona estándares (indicadores) de control contra los cuales
puede medirse el desempeño. Si existe una desviación significativa entre el
desempeño real y el planeado, puede tomarse una acción correctiva. Un ejemplo
claro de los planes empleados como estándares de control se puede encontrar en
los presupuestos.
Estos presupuestos proporcionan la base para estándares continuos de control
durante todo el año de operaciones. Si el desempeño real no corresponde
estrictamente al desempeño planeado y presupuestado, hace que se aplique una
acción correctiva.
COMO RESULTADO:
 La retroalimentación de la fase de control permite identificar las necesidades
y errores que tienen los planes y estrategias para el mejoramiento de estos
 El control necesita de la planeación para realizar su valor de medición y
evaluación de los resultados.

COMPONENTES DEL CONTROL

Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene
tres grandes etapas:
• Fase de planificación. Se trata de establecer cómo el equipo de trabajo
deberá satisfacer las restricciones de prestaciones, planificación temporal y coste.
Una planificación detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca
son bien recibidas.
• Fase de ejecución. Representa el conjunto de tareas y actividades que
suponen la realización propiamente dicha del proyecto, la ejecución de la obra de
que se trate. Responde, ante todo, a las características técnicas específicas de cada
tipo de proyecto y supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma
adecuada para desarrollar la obra en cuestión. Cada tipo de proyecto responde en
este punto a su tecnología propia, que es generalmente bien conocida por los
técnicos en la materia.
• Fase de entrega o puesta en marcha. Como ya se ha dicho, todo proyecto
está destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega
de la obra al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado, comprobando
que funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en su momento
aprobadas. Esta fase es también muy importante no sólo por representar la
culminación de la operación sino por las dificultades que suele presentar en la
práctica, alargándose excesivamente y provocando retrasos y costes imprevistos.
A estas tres grandes etapas es conveniente añadir otras dos que, si bien pueden
incluirse en las ya mencionadas, es preferible nombrarlas de forma independiente
ya que definen un conjunto de actividades que resultan básicas para el desarrollo
del proyecto:
• Fase de iniciación. Definición de los objetivos del proyecto y de los recursos
necesarios para su ejecución. Las características del proyecto implican la necesidad
de una fase o etapa previa destinada a la preparación del mismo, fase que tienen
una gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y que deberá ser
especialmente cuidada. Una gran parte del éxito o el fracaso del mismo se fraguan
principalmente en estas fases preparatorias que, junto con una buena etapa de
planificación, algunas personas tienden a menospreciar, deseosas por querer ver
resultados excesivamente pronto.
• Fase de control. Monitorización del trabajo realizado analizando cómo el
progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean
necesarias. Incluye también el liderazgo, proporcionando directrices a los recursos
humanos, subordinados (incluso subcontratados) para que hagan su trabajo de
forma efectiva y a tiempo.
Si una organización aspira a permanecer sana debe plantearse objetivos realistas.
La planificación está comprometida en la fijación de los objetivos de la organización
y en las formas generales para alcanzarlos. La opción frente a la planificación es la
actividad aleatoria, no coordinada e inútil. Los planes efectivos son flexibles y se
adaptan condiciones cambiantes.
Debe hacerse notar que ni la planificación estratégica ni la operativa es un
esfuerzo ocasional si se quiere que sea efectiva y logre los resultados deseados.
Más bien es un círculo continuo que nunca debe terminar en una organización; debe
ser vigilada periódicamente, revisada y modificada de acuerdo con los resultados
internos, y externos y los eventos.
WEBGRAFIA
http://www.sumandohistorias.com/voces/para-entendernos/liderazgo-clasicos/

https://es.scribd.com/document/359818762/5-Concepto-de-Liderazgo-Segun-Autores

http://www.escuelamanagement.eu/habilidades-de-liderazgo-2/concepto-de-liderazgo-segun-los-
principales-autores

http://dspace.uib.es/xmlui/bitstream/handle/11201/3638/Zuzama_Covas_Juana_Maria.pdf?sequ
ence=1&isAllowed=y

https://www.gestiopolis.com/concepto-caracteristicas-estilos-liderazgo/

https://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/las-8-caracteristicas-de-un-buen-lider-
segun-harvard

http://www.cca.org.mx/apoyos/ap076/imprimibles/te1_m1.pdf

https://www.gestiopolis.com/el-control-como-fase-del-proceso-administrativo/