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MBA

Executivo em
Administração: Gestão
da Tecnologia da
Informação
GTI ALPHA 09N/ GESTÃO DO CONHECIMENTO E
CAPITAL INTELECTUAL
________________________________________________
Adilson Castro de Souza Rocha
A cópia do material didático utilizado ao longo do curso é de propriedade do(s) autor(es),
não podendo a contratante vir a utilizá-la em qualquer época, de forma integral ou
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citada a fonte.

Adicionalmente, qualquer problema com sua turma/curso deve ser resolvido, em primeira
instância, pela secretaria de sua unidade. Caso você não tenha obtido, junto a sua
secretaria, as orientações e os esclarecimentos necessários, utilize o canal institucional da
Ouvidoria.

ouvidoria@fgv.br

www.fgv.br/fgvmanagement
SUMÁRIO

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 1


1.1 EMENTA .......................................................................................................... 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL ................................................................................... 1
1.3 OBJETIVOS ..................................................................................................... 1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO ............................................................................. 1
1.5 METODOLOGIA ................................................................................................ 1
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ............................................................................... 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA .......................................................................... 2
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR ....................................................................... 2
1

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA

1.1 Ementa
Gestão do Conhecimento (GC) é um conjunto de práticas voltadas à gestão sistemática de
processos de criação, utilização e compartilhamento e retenção de conhecimento, com a
finalidade de melhorar a performance ou gerar valor na organização. Ao adotar a GC, boa
parte das organizações enfrenta dificuldades relacionadas à natureza abstrata do
conhecimento, que dificulta a clara compreensão de por que e como praticar a gestão do
conhecimento. Esta disciplina discute os passos principais e cuidados necessários para se
implementar iniciativas de GC, apresentando e analisando diversas práticas e ferramentas
que permitem a gestão de processos de conhecimento em suas diferentes abordagens.
Também aborda conceitos sobre Capital Intelectual e Gestão de Talentos.

1.2 Carga horária total


24 horas-aula.

1.3 Objetivos
· Apresentar práticas e ferramentas de gestão do conhecimento, analisando suas
aplicações e limitações e discutindo sua adequação ao contexto do aluno.

· Explorar as etapas e requisitos do desenvolvimento de iniciativas de gestão do


conhecimento, considerando seu alinhamento com os diversos aspectos da
organização, como estratégia, estrutura, processos e cultura.

· Analisar o processo de implementação de iniciativas de gestão do conhecimento e


identificar possíveis barreiras e desafios, assim como caminhos alternativos para a
adoção desse modelo de gestão.

1.4 Conteúdo programático


· Iniciativas de gestão do conhecimento. Estratégias, objetivos, modelos e resultados
esperados.

· Estudo de casos de Gestão do Conheciemento e de Capital Intelectual

· Outras ferramentas de Gestão do Conhecimento.

· Boas práticas em Gestão de Talentos

1.5 Metodologia
Debates, leituras, discussões, reflexões e estudos de caso. As atividades buscam associar
teoria e prática, estimulando a transferência da aprendizagem para o cotidiano profissional.

Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual


2

1.6 Critérios de avaliação


30% da média: Elaboração e apresentação de trabalho em grupo.

70% da média: Avaliação individual, sob a forma de prova, a ser realizada após o término
da disciplina.

1.7 Bibliografia recomendada


Livros

ANGELONI, M. T. (Org.) – Organizações do Conhecimento – São Paulo: Saraiva, 2008

DIXON, N. M. Common knowledge. Boston: Harvard Business School Press, 2000.

KLUGE, J. et al. Gestão do conhecimento. Cascais: Principia, 2002.

KRUGLIANSKAS, I. e TERRA, J. C. C. – Gestão do Conhecimento em Pequenas e


Médias Empresas – Rio de Janeiro: Campus, 2003.

MUÑOZ-SECA, B. e RIVEROLA, JOSEP – Transformando Conhecimento em Resultados


– São Paulo: Clio Editora, 2004.

NONAKA, I. e TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro:


Elsevier, 1997, 13a edição.

TAKEUCHI, H. e NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008.

TERRA, J. C. C. Gestão do conhecimento: aspectos conceituais e estudo exploratório sobre


as práticas de empresas brasileiras. In: FLEURY, M. T. L. e OLIVEIRA JR., M. M. (Org.).
Gestão estratégica do conhecimento. São Paulo: Atlas, 2001, p. 212-241.

TERRA, J. C. C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. Rio de


Janeiro: Elsevier, 2005. 5a edição.

TERRA, J. C. C. e GORDON, C - Portais Corporativos - A Revolução na Gestão do


Conhecimento - São Paulo: Negócio Editora – 2002

VON KROGH, G. et al. Facilitando a criação de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus,


2001.

Curriculum vitae do professor


Adilson Rocha é Mestre em Engenharia de Produção - com enfoque em Gestão do
Conhecimento – pela Poli/USP e engenheiro mecânico pela Poli/USP. Como consultor em
Gestão do Conhecimento, desenvolveu e conduziu projetos em organizações como Voith
Paper, Syngenta, SEBRAE-SP, Aracruz Celulose, International Engines e SAE Brasil. Foi
professor de “Portais Corporativos” no programa educacional "Gestão do Conhecimento na
Prática" – parceria FIA/USP e TerraForum Consultores. Exerceu funções executivas em
empresas como Citibank, Banco CCF Brasil e NET. Atualmente, é gerente financeiro da
Imprensa Oficial de São Paulo. Autor de artigos e capítulos de livros.

Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual


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Estudo de Caso: XEROX - THE DOCUMENT COMPANY

ESPECIALISTAS EM PdCC:

Danny G. Bobrow, pesquisador, Sistemas e Práticas, Xerox PARC


(Polo Alto Research Center, Centro de Pesquisas de Palo Alto — CA)
Michel Bouchard, coordenadora de Qualidade do Banco de Dados Mundial Eureka;
Bernie Colligan, vice-presidente, Customer Services
John Burgess, vice-presidente de Serviços de Atendimento ao Usuário, Xerox
Pricilla Douglas, ex-sócio, Xerox Professional Services
Gary Lee, gerente, Sistemas de Serviço, Xerox
Thomas Ruddy, ex-gerente, Projeto e Desenvolvimento Organizacional, Xerox
Jack Whalen, pesquisador, Xerox,

PERFIL DA EMPRESA

Fundada em 1961, em Rochestor, Nova York, a The Document Company - Xerox


é a líder mundial de mercado na área de gestão de documentos, oferecendo soluções
(hardware, software e serviços) que aumentam a produtividade dos negócios e o
compartilhamento do conhecimento. Sediada em Stamford, Connecticut, a empresa
tem um faturamento superior a 18,7 bilhões de dólares e conta com mais de 92.500
funcionários espalhados pelo mundo. Desde o seu início, a empresa guia seus negócios
mediante de seis valores centrais: 1. Nosso sucesso vem pela satisfação dos clientes;
2. Nós valorizamos e capacitamos os funcionários; 3. Nós apresentamos qualidade e
excelência em tudo o que fazemos; 4. Nós oferecemos retorno superior aos nossos
acionistas; 5. Nós usamos tecnologia para liderar o mercado e; 6. Nós nos
comportamos responsavelmente como pessoa jurídica.
A empresa tem uma longa história e comprometimento com a Qualidade Total
e o compartilhamento de conhecimento para melhorar as práticas de negócios, e é
reconhecida, mundialmente, por sua liderança na Gestão do Conhecimento. Um dos
projetos de referência em relação ao compartilhamento de conhecimento é o seu
projeto Eureka, que, com o tem¬po, se tornou uma solução de portal baseado na rede.
Seus aplicativos de fundamentos antropológicos culturais fazem deste um caso
bastante peculiar, que demonstra o valor de se contar histórias e de equipes virtuais
para criar e compartilhar conhecimento rapidamente ao redor do mundo no intuito de
melhorar o desempenho dos negócios e capacitar os funcionários.

1
PORTAL DE COMPARTILHAMENTO
DE CONHECIMENTO — EUREKA

A Xerox se esforçou bastante para adaptar suas iniciativas de gestão do


conhecimento para as pessoas pela compreensão de como eles fazem seu trabalho e
pela dinâmica social por trás do compartilhamento de conhecimento. Há algum tempo,
os pesquisadores da Xerox Palo Alto Research Center (PARC) têm-se concentrado em
capturar o conhecimento tácito que estava contido nas cabeças dos funcionários, pois
era ali que estavam as melhores percepções. Uma de suas iniciativas de gestão do
conhecimento, reconhecida pelo sucesso no compartilhamento de conhecimento, que
abrange tanto sua forma tácita quanto explícita, é o Projeto Eureka.
O Eureka foi desenvolvido inicialmente como um esforço local no Xerox PARC
em 1994, para ajudar os técnicos de serviço a compartilharem o seu conhecimento
mediante uma comunidade colaborativa segundo uma base de dados com ferramenta
de busca, com dicas e melhores práticas. A finalidade do Eureka era capturar o
conhecimento sobre conserto de equipamentos e problemas novos encontrados no
exercício do trabalho, e também compartilhar esse conhecimento no âmbito da
organização de assistência técnica. Os problemas que impulsionavam a necessidade do
Eureka foram os manuais para os técnicos de serviços, que estavam constantemente
desatualizados, quase que imediatamente após serem impressos, e não incluíam
muitas das soluções criativas que os técnicos improvisam naturalmente no campo.
Exemplos desse tipo de conhecimento podem incluir problemas resultantes do
envelhecimento de máquinas, falhas intermitentes, ambientes diferentes, interações
de rede ou as falhas inesperadas apresentadas por máquinas novas. Isso
frequentemente deixa técnicos sem uma solução à mão, obrigando-os a passar a
chamada para um centro de atendimento técnico ou ligar para seus companheiros.
Esses fatores sociais e ambientais se tornaram a base do Eureka.
Em parceria com o Xerox PARC, o Eureka foi desenvolvido de forma mais
avançada, em meados da década de 1990, como um esforço local na Rank Xerox
France sob as vistas de um guru da tecnologia, Olivier Raiman, um membro da equipe
original do Eureka no Xerox PARC. Entretanto, a distribuição das ferramentas do
Eureka pelos centros de apoio começou apenas em 1998, depois que o Eureka teve
seu desenvolvimento complementado por cientistas do PARC e pelo Xerox World Wide
Customer Services.
A finalidade do Eureka era capturar o conhecimento sobre conserto de
equipamentos e problemas novos encontrados no exercício do trabalho, e também
compartilhar esse conhecimento pela organização de serviços de campo. A
organização de serviços de campo é composta por mais de 23 mil técnicos de
assistência técnica espalhados pelo mundo, que lidam com mais de um milhão de
visitas a clientes por mês e 250 mil pedidos de conserto por ano.
O Eureka reforça o valor de conversas e do compartilhamento de
conhecimento mediante histórias, pois os antropólogos do PARC perceberam que
todos os engenheiros contam estórias de guerra similares sobre diagnóstico e conserto
de máquinas. É assim que eles se gabam, mas é assim também que eles se instruem
mutuamente. A Xerox reconhece que os manuais e programas de treinamento podem
não acompanhar as rápidas mudanças de hardware e que o know-how, hoje, está nas
mãos e mentes dos técnicos de serviço.

2
Os antropólogos que analisaram o comportamento dos técnicos de serviço
notaram que os representantes de serviço técnico tratavam de passar tempo não com
os clientes, mas entre si. Eles se reuniam em áreas comuns, como depósitos de peças
locais, na mesa do café, e trocavam histórias do campo. Alguns gerentes ou pessoas
tenderiam a ver esse tipo de atividade social como uma oportunidade imediata de
ganho de produtividade. Cortariam a conversa e o tempo ocioso e embolsariam o
dinheiro economizado. Os antropólogos viram exatamente o contrário. O tempo no
depósito podia ser qualquer coisa, menos inútil. Os representantes técnicos não
estavam enrolando, pelo contrário, estavam fazendo algo muito valioso. O trabalho de
campo não é para lobos solitários. É uma grande atividade social. Como na maioria das
atividades, envolve uma comunidade de profissionais. Os representantes técnicos não
estavam simplesmente consertando máquinas, estavam também co-produzindo
percepções de como melhor consertar máquinas. Era exatamente por essas conversas
que o conhecimento tácito era transferido.
Para a Xerox e o projeto Eureka, o desafio é capturar e transformar tal
conhecimento em uma forma compartilhável. Muitas das soluções para consertar
fotocopiadoras residem tão-somente nas mentes dos técnicos de serviço mais
experientes, que conseguem resolver problemas complexos de forma mais rápida e
eficiente do que os técnicos menos experientes. Ao se utilizarem do conhecimento
tácito que acumularam ao longo dos anos, eles economizam tempo e custos, reduzem
a inconveniência dos clientes e aumentam a fidelidade desses clientes — uma das
principais bases para o crescimento dos negócios.

VALORES/ PRINCÍPIOS ORIENTADORES DE COLABORAÇÃO E GC

A Xerox criou a sua estratégia de gestão do conhecimento com um foco cultural


abrangente no compartilhamento de conhecimento. Os programas, financiados, foram
vistos como capacitadores que permitem aos funcionários da Xerox compartilhar o seu
conhecimento. O presidente Paul Allaire diz:

Alinhar a gestão do conhecimento e suas tecnologias correlatas à forma como as


pessoas atuam no ambiente de trabalho é crucial. Fundamentalmente, a forma
como trabalhamos está mudando, e nós devemos buscar caminhos que ajudem
no compartilhamento do ambiente de trabalho das tecnologias futuras. Uma vez que
a natureza do trabalho se tornou muito mais cooperativa, a tecnologia deve apoiar
esse compartilhamento distribuído do conhecimento.

Uma estratégia completa de gestão do conhecimento (Knowledge Link) foi


criada para a comunidade mundial para atendimento aos usuários. A estratégia
consistia em alguns princípios orientadores para a Xerox:

· Não devemos nunca criar a mesma solução duas vezes. Se uma solução já
existe, ela deve ser usada, em vez de se recriar uma nova solução. Além
disso, devemos nos concentrar no aperfeiçoamento contínuo das soluções
existentes.

3
· Devemos fazer com que o conhecimento seja de fácil acesso, e em tempo
real, para o nosso pessoal, clientes e parceiros. As soluções devem ser
disponibilizadas a todos à medida que são criadas.

· Devemos criar um ambiente no qual a organização valorize o aprendizado


contínuo e o desenvolvimento para o futuro.

· Devemos reconhecer e recompensar as pessoas que ajudam a organização


ao criar, compartilhar e reutilizar o conhecimento em vez de reinventar
soluções conhecidas.

Esses princípios estratégicos de operação ajudaram a alinhar executivos e


administradores da linha de frente, da mesma forma que a estratégia organizacional e
os valores culturais reforçaram o compartilhamento de conhecimento como uma
estratégia de crescimento para a empresa. Assim o Eureka teve uma sólida base
estratégica para se desenvolver.

OBJETIVOS GERAIS ESPECÍFICOS DO EUREKA — FATORES PRINCIPAIS

( P ) Objetivo Primário
( S ) Objetivo Secundário
( N ) Não Relevante

Ferramenta de Comunicação
(S) Melhorar a comunicação da visão e da estratégia do conhecimento
(S) Melhorar a comunicação dos valores da empresa
(S) Manter a organização alerta
(S) Envolver clientes e a comunidade como um todo
(S) Divulgar resultados de maneira ampla e promover análise sistêmica
(P) Facilitar comunicação de baixo para cima
(P) Facilitar o encaminhamento para a gerência de sugestões de melhoria feitas pelos
funcionários

Disponibilizar Informação e Conhecimento para os Empregados


(P) Capturar, organizar e distribuir conhecimento codificado (por exemplo, acesso a
banco de dados)
(P) Melhorar o acesso às fontes externas de informação e conhecimento
(P) Melhorar a tomada de decisão
(P) Aumentar a autonomia dos funcionários da linha de frente dos negócios

Melhorar o Reuso de Conhecimento


(S) Desenvolver mapas de conhecimento (descobrir conhecimento existente)
(S) Mapear e medir ativos intangíveis
(P) Facilitar a busca de conhecimento previamente desenvolvido

4
Promover Colaboração
(P) Aumentar a colaboração entre diferentes funções da empresa
(P) Aumentar a colaboração entre diferentes áreas geográficas da empresa
(P) Melhorar o compartilhamento global de conhecimento
(P) Oferecer suporte para o desenvolvimento de Comunidades de Prática
(N) Aumentar conexões não relacionadas com trabalho

Melhorar o Gerenciamento do Capital Humano


(N) Melhorar a contratação
(S) Melhorar a mobilidade interna e a disponibilização dos funcionários
(S) Integrar expertise e recursos humanos temporários e externos
(P) Melhorar treinamento e aquisição de habilidades
(P) Habilitar novos funcionários a agirem rapidamente
(S) Reduzir tempo gasto em atividades rotineiras
(S) Melhorar a retenção de funcionários
(N) Facilitar o trabalho e a integração de trabalhadores remotos

Melhorar Relacionamentos (Integração de Terceiros e Aumento do Fluxo de


Informação)
(N) Melhorar o intercâmbio de informações com fornecedores, parceiros e clientes
(P) Capturar informação do cliente
(P) Aumentar satisfação do cliente
(S) Reduzir os custos de venda
(P) Reduzir os custos de assistência aos clientes

AS SOLUÇÕES DO EUREKA

A iniciativa do Eureka se baseia no conceito de compartilhamento de


conhecimento, pelo agrupamento colaborativo de uma base de dados com mecanismo
de busca, de dicas e melhores práticas. Com o Eureka, o objetivo era desenvolver um
sistema que se adequasse aos técnicos de campo e uma base de dados que seria
preenchida com conteúdo. "O Eureka é um conjunto de ferramentas robusto que
permite a autoria, validação, assinatura e distribuição de soluções de hardware e
software", disse o gerente de programas de conhecimento de serviço para a Xerox
mundial .
Inicialmente, na França, a tecnologia Eureka se baseou numa base de dados
relacional em um mainframe ligado a um Minitel, com um simples protocolo para
capturar dicas, e processos para validá-las e distribuí-las. Atualmente o Eureka inclui
uma série de tecnologias, incluindo: laptops para mais de 90% dos técnicos de serviço,
CD-ROMs de manuais de serviço, mecanismo de atualização gradativa do Eureka, que
garante que ele está sincronizado com um banco de dados central e, finalmente,
interfaces permitem aos autores encontrarem dicas estando conectados ou não ao
servidor. Todos esses componentes foram cruciais na criação de um sistema que deve
apoiar, efetivamente, uma força de serviços móvel.

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Inerente ao projeto do Eureka está a compreensão de como a comunidade atua
e como a tecnologia funciona. O sistema Eureka usou um processo de projeto de
quatro passos:

1. Preparação das Dicas — a Xerox incorporou as diferentes formas de as pessoas


se expressarem. Embora o processo tenha se mantido simples para o usuário
final, ele é flexível e criativo. O autor pode anexar diagramas e sons às suas
sugestões escritas. Seu nome é registrado no formulário da dica. Isso assegura
o crédito e a seriedade da contribuição. A contribuição é carregada a partir de
um laptop quando um técnico se conecta à internet. Ela é então alocada numa
"base de conhecimento provisória" para revisão.

2. Validação das Dicas — as dicas são então revisadas por especialistas locais
respeitados e de confiança, com os quais os autores das dicas normalmente
colaboram e obtêm ajuda. Os avaliadores analisam as dicas provisórias ao
baixá-las do servidor para seus laptops. O autor então é notificado, o nome do
avaliador é adicionado à colaboração e o resultado é carregado no servidor.
Uma vez no servidor, as dicas validadas são alocadas na base de conhecimento
comunitário e ficam à disposição de todos.

3. Compartilhamento de Dicas — uma percepção de comunidade inclui contar


anedotas e compartilhar "colas" (notas pessoais), enquanto soluções
confirmadas são compartilhadas dentro, e algumas vezes fora, dos grupos de
trabalho. A tecnologia que torna isso possível baixa as novas soluções da base
de conhecimento para o servidor, e então para o laptop, com serviço de
notificação e assinatura.

4. Usando as Dicas — é crucial para o usuário dispor de um processo simples para


buscar e implementar soluções. As soluções são dispostas de forma acessível e
o conselho é prático. A tecnologia usada para realizar isso tudo inclui um
mecanismo de busca Xerox SearchLite, e mecanismos de busca personalizáveis

RESULTADOS DE NEGÓCIOS

No início de 2002, tinham sido postadas mais de 20 mil dicas pelos técnicos da
Xerox, e elas estavam todas disponíveis pelos seus laptops. Dezenas de dicas são
postadas, diariamente, e a maioria delas é validada e disponibilizada on-line em até
cinco dias. Uma vez que a solução foi validada ela também é distribuída de volta para o
pessoal de serviço, usando tecnologia de push (empurrar). À medida que as soluções
são usadas, é desenvolvida uma taxa de sucesso para cada uma delas. Essa taxa ajuda
a encontrar os problemas e soluções mais comuns. São mais de 15 mil acessos
mensais. A imagem a seguir mostra um exemplo da estrutura das dicas que são
postadas pelos técnicos de serviço na base de conhecimento Eureka.

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O projeto Eureka permitiu que as organizações de apoio da Xerox criassem e
reutilizassem seu capital intelectual, em larga escala, pelo mundo; mais importante,
isso melhorou a qualidade dos serviços de atendimento aos usuários e o desempenho
financeiro dos negócios. O sistema foi construído com base nas práticas de trabalho
dos técnicos de assistência técnica, ao criar um ambiente de compartilhamento de
conhecimento que aprimora o serviço de atendimento aos usuários.
À medida que o tempo passou, usando o banco de dados Eureka, tomou-se a
decisão de migrar o Eureka para um ambiente de navegação baseado na web.
A imagem, a seguir, apresenta o projeto e o ambiente atuais do Eureka.

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O sucesso do Eureka é medido pelos vários parâmetros, inclusive o número de
soluções disponíveis na base de dados, o número de dicas criadas, o tempo gasto para
validar novas soluções e o número de problemas resolvidos. Mais especificamente, o
lançamento do Eureka possibilitou:

1. Economia entre 5 e 10% custos de peças de reparo e nos custos de


"engenheiro-hora";
2. Redução de 5 a 10 % no tempo de reparo de equipamentos;
3. Dezenas de dicas são entradas no sistema diariamente;
4. Mais de 10% dos funcionários que trabalham na assistência técnica geram dicas
validadas;
5. Oitenta e cinco por cento dos técnicos acessam as dicas;
6. Benefícios ambientais, como redução do número de visitas a clientes, e com
isso, redução da emissão de poluentes de veículos dos engenheiros de serviço,
e redução no compartilhamento de melhores práticas usando papel;
7. Eureka teve impacto positivo na qualidade de serviços ao melhorar a habilidade
dos técnicos de assistência técnica da Xerox em diagnosticar, resolver e
prevenir problemas nos equipamentos, no mundo todo;
8. Economia de custos de mais de 11 milhões de dólares por ano.

Os gastos com o Eureka cresceram, constantemente, a uma taxa de 60% ao


ano. As fontes de recursos também cresceram, à medida que novas comunidades de
outros lugares se envolveram com o Eureka. O retorno do investimento está na casa
dos 1.000%, mas o mais importante é o apoio dado pela administração em todos os
níveis da organização.
Um bom exemplo do valor do Eureka é o seguinte: no Brasil, um usuário teve
tantos problemas com uma Xerox DocuColor 40, uma impressora/copiadora colorida,
chegando ao ponto em que os técnicos iriam trocar o equipamento de 40 mil dólares.
Pelo Eureka, os técnicos em São Paulo descobriram uma dica do Canadá que sugeria a
substituição de um conector de 90 centavos. Os técnicos substituíram o conector e
consertaram o equipamento. Essa dica foi repassada à fábrica e o problema foi
corrigido na produção. Um pouco de conhecimento, percepção e experiência
ajudaram, em muito, a chegar ao problema e conseguir a satisfação do cliente.
O principal impacto do programa Eureka foi a criação de grupos de trabalho
globais nos quais funcionários de diversos países podem compartilhar seu
conhecimento técnico entre si. Isso quebrou as barreiras entre diversas comunidades
técnicas que no passado somente compartilhavam conhecimento quando se exigia que
o fizessem.

RAZÕES DO SUCESSO

O sucesso do projeto Eureka pode ser atribuído a uma combinação de


abordagens usadas para desenvolver as soluções. Elas incluem:
- Uma Abordagem Técnico-Social;
- O Fundamento "Confiança";

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- A Filosofia de Capacitação e Soluções Voltadas para o Usuário;
- A Alavancagem de Comunidades de Prática (CoPs).

Abordagem Técnico-Social

A interface do usuário para o Eureka é baseada em uma abordagem técnico-


social que valoriza aspectos humanos — comportamento, aprendizado e
procedimento — como componentes críticos de um processo integrado de apoio ao
conhecimento. São as interações sociais que fazem o Eureka funcionar. Primeiro, os
técnicos da Xerox devem refletir sobre o próprio desempenho e decidir se há alguma
dica a ser compartilhada. Então eles a escrevem (tornando-a explícita) e a submetem à
equipe de revisão. Depois, a dica, com o nome do técnico, é certificada e distribuída na
intranet da empresa. A Xerox considerou que, para que o programa funcionasse, a
comissão de revisão deveria ser formada por pessoas as quais os técnicos respeitem e
às quais ninguém se incomode de submeter uma dica. A Xerox também aprendeu que
o reconhecimento de nomes (tendo o nome do técnico associado a sua dica) era mais
motivador do que qualquer incentivo financeiro.
A empresa descobriu que os técnicos estavam mais do que felizes em contribuir
com dicas à base de dados porque recebiam crédito por suas contribuições, o que
elevava sua posição em relação aos colegas. De fato, quando a administração sugeriu
incorporar incentivos financeiros às dicas, os técnicos resistiram à idéia. Eles acharam
que isso diminuiria o valor de suas contribuições.
O projeto Eureka é um bom exemplo de uma solução sociotécnica, na qual se
reconhece o valor tanto de se distribuir a informação quanto de compartilhá-la, que
são dois processos distintos. Um é técnico, e o outro, humano. Sendo técnico-social, o
Eureka é facilmente adaptável para se comunicar com diversas comunidades de
trabalho em diferentes tipos de organismos, não apenas em um ambiente de serviços
da Xerox. Ser uma solução flexível estava no centro dos planos desse projeto, e as
características orgânicas, adaptáveis e de fluxo livre foram os componentes de
agregação social que amarraram o projeto.
O Eureka estava operando como uma livre democracia, muito parecida com as
colaborações informais entre os representantes técnicos. Depende da troca voluntária
de informações. Qualquer representante técnico, independentemente de posição,
pode postar uma dica, porém não se exige que o façam, nem são explicitamente
recompensados por isso. No Eureka, as recompensas financeiras para representantes
de serviço são o incentivo para ser um bom colega, para enviar e receber
conhecimento, como membro de uma comunidade.
A Xerox reconheceu que os manuais e programas de treinamento podem não
acompanhar as rápidas mudanças de hardware e que o know-how, hoje, está nas
mãos e mentes dos técnicos de serviço. Eles perceberam que o valor de se
compartilhar "histórias de guerra" era a forma como eles aprendiam, pela troca de
experiências no diagnóstico e conserto de equipamentos. A tecnologia apoiou um
processo de interação social natural que era o verdadeiro componente de agregação
que fez o Eureka funcionar. O Eureka é um bom exemplo da conversão de
conhecimento individual em conhecimento coletivo, e de conversão de conhecimento
tácito em explícito.

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O projeto Eureka é também um bom exemplo de aplicações de ambas as
abordagens — ocidental e oriental - ao compartilhamento de conhecimento. As
culturas orientais valorizam a conversa, o diálogo, contar histórias como um veículo
efetivo de aprendizado e colaboração para melhorar o desempenho dos negócios. As
culturas ocidentais valorizam o conhecimento explícito — a informação quantificável,
delimitável, que sustenta ações efetivas. O Eureka reconheceu o tremendo valor e a
riqueza do conhecimento tácito em conversas informais e combinou soluções efetivas
de tecnologia para apoiar o processo natural e penetrante de compartilhamento de
conhecimento que já se encontrava em prática.

O Fundamento "Confiança”

Talvez, o fator mais significativo para o sucesso do projeto Eureka, no qual o


conhecimento individual foi convertido em conhecimento corporativo, tenha sido a
confiança. Assim como o participante de um curso de sobrevivência na natureza em
áreas selvagens deve confiar na competência e integridade do facilitador, um técnico,
antes de compartilhar o seu conhecimento, precisa confiar que a organização o usará
para o seu bem, assim como para o bem comum. Confiança compartilhada também
esteve evidente à medida que os técnicos de serviço foram efetivamente apoiados em
seu comprometimento com uma proposta unificada e recompensa compartilhada. À
medida que o projeto Eureka cresceu globalmente, os técnicos de serviço aumentaram
a confiança e o valor que eles depositavam nas informações que recebiam e nos canais
de informação.

A Filosofia de Capacitação e Soluções Baseadas no Usuário

O Sr. Raiman, um visionário da tecnologia da Xerox no projeto Eureka, diz que:


"Implementar urna intranet pede coragem, porque é mais do que um simples
problema de tecnologia. O Eureka foi um compromisso em estar constantemente
ouvindo e se adaptando... De fato, isso exige uma aceitação de algo que as empresas
consideram um conceito radical — a pessoa que faz o trabalho está em melhores
condições de saber como ele pode e deve ser feito. Essa é uma proposta assustadora
para os admi¬nistradores intermediários, pois muda, profundamente, o escopo do seu
trabalho e acaba com o seu papel de especialista local em funções operacionais ''.
O Eureka é um belo exemplo do que se pode chamar de compartilhamento de
conhecimento nativo — que é colher, organizar e transmitir percepções que surgem
nas bases de uma organização. As organizações de apoio relatam que entre 60 e 75%
dos casos levantados pelos usuários são problemas que já foram resolvidos. Dessa
forma, as organizações de assistência técnica tiram vantagem ao guardar as soluções
encontradas no passado, criando uma base de conhecimento crescente que racionaliza
o processo de apoio.
O fato de a administração não poder enxergar a profundidade do
conhecimento compartilhado, ativamente, no âmbito informal por seus técnicos de
serviço tenha sido, talvez, o ponto mais perturbador do Eureka. O valor dos diálogos
informais ou de se contar histórias era visto, inicialmente, sob a ótica da perda de

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tempo/produtividade. Mesmo depois que um antropólogo fez um estudo detalhado
dos comportamentos e valores sociais dos técnicos de serviço, a alta administração da
Xerox não ficou totalmente convencida. Apenas quando resultados quantificáveis se
tornaram disponíveis, a direção da Xerox começou a olhar com mais atenção. O que
isso confirma é que as lentes ou os filtros de percepção da realidade podem ser
rígidos, e potencialmente punitivos em termos da dinâmica dos sistemas.
Na organização de serviços da Xerox havia, consistentemente, um sentimento
forte de identificação, processos de socialização para orientação, e o treinamento de
funcionários foi aumentado pelos processos de gestão do conhecimento, e mais
importante, o projeto Eureka se esforçou para capacitar os funcionários e reduzir o
poder e as hierarquias organizacionais, para melhorar a eficácia organizacional e a
produtividade dos negócios.
Resumindo, o Sistema Eureka da Xerox combina com sucesso a tecnologia e as
comunidades de prática, e criou um ambiente único de aprendizagem a distância no
âmbito de uma comunidade virtual. Os atributos de socialização do projeto criaram a
coesão de forma cultural. O sucesso desse projeto dependia muito de participantes
engajados, que ajudassem a desenvolver as práticas de trabalho, processos e
tecnologias de apoio de base. Ao participar no processo do projeto, os técnicos
possuem domínio do sistema e participam do sucesso geral.

Impulsionando CdPs

No projeto Eureka, os cientistas sociais e computacionais da Xerox trabalharam


em conjunto com técnicos de serviço para criar um sistema que aumentasse o
conhecimento da comunidade mediante um processo de compartilhamento de
conhecimento. Em cada estágio do processo, foi importante compreender o
funcionamento da comunidade de prática e projetar um sistema que honrasse a
prática e tornasse o compartilhamento de conhecimento uma parte intuitiva do
processo normal de trabalho.
O Eureka estava concentrado em estender essa capacidade de desenvolver
visões e percepções comuns da realidade, aumentando o know-how existente de uma
comunidade de prática, fornecendo ferramentas que apoiassem a prática existente de
compartilhamento de conhecimento. Existe um relacionamento aparente entre a
comunidade de prática dos técnicos de serviço e o interesse corporativo da Xerox em
organizar o fluxo de conhecimento segundo suas híbridas comunidades globais. O
Eureka acabou se tornando um sistema bastante flexível e auto-organizável, que apoia
o fluxo de conhecimento social dos funcionários de assistência técnica da Xerox.
Devido às suas origens sociais, o conhecimento se move de forma diferente
dentro das comunidades do que entre estas. No interior da comunidade Eureka, o
conhecimento está continuamente mergulhado na prática, e circula facilmente devido
a isso. Membros da comunidade de serviço compartilham implicitamente um
sentimento do que é a prática, e criam seus próprios padrões de julgamento para
apoiar a expansão de conhecimento examinado pela qualidade. A solução de
tecnologia do Eureka inclui diferentes graus de formalidade e confiança para apoiar a
comunidade. Ao reconhecer os funcionários pelo nome devido às suas contribuições
para a qualidade, esse processo de reconhecimento reforçou a propensão e vontade

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individual de compartilhar, e também ganhou a confiança dos recipientes, quando o
conhecimento capturado era preciso, coerente e executável. O sistema Eureka foi
projetado como um sistema de aprendizado interativo, de modo que os técnicos de
serviço pudessem continuar a fomentar o compartilhamento de conhecimento e o
aprendizado em tempo real, e, mais importante ainda, a transferir, globalmente, esse
know-how de conhecimento coletivo.

(extraído do livro TERRA, J. C. C. e GORDON, C - Portais Corporativos - A Revolução na


Gestão do Conhecimento - São Paulo: Negócio Editora – 2002, p. 403-418)

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