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MBA

Executivo em Administração: Gestão da Tecnologia da Informação

MBA Executivo em Administração: Gestão da Tecnologia da Informação
MBA Executivo em Administração: Gestão da Tecnologia da Informação
MBA Executivo em Administração: Gestão da Tecnologia da Informação

GTI ALPHA 09N/ GESTÃO DO CONHECIMENTO E CAPITAL INTELECTUAL

Adilson Castro de Souza Rocha

A cópia do material didático utilizado ao longo do curso é de propriedade do(s) autor(es),

A cópia do material didático utilizado ao longo do curso é de propriedade do(s) autor(es), não podendo a contratante vir a utilizá-la em qualquer época, de forma integral ou parcial. Todos os direitos em relação ao design deste material didático são reservados à Fundação Getulio Vargas. Todo o conteúdo deste material didático é de inteira responsabilidade do(s) autor(es), que autoriza(m) a citação/divulgação parcial, por qualquer meio convencional ou eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde que citada a fonte.

Adicionalmente, qualquer problema com sua turma/curso deve ser resolvido, em primeira instância, pela secretaria de sua unidade. Caso você não tenha obtido, junto a sua secretaria, as orientações e os esclarecimentos necessários, utilize o canal institucional da Ouvidoria.

ouvidoria@fgv.br

www.fgv.br/fgvmanagement

SUMÁRIO

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA

1

1.1 EMENTA

1

1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL

1

1.3 OBJETIVOS

1

1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

1

1.5 METODOLOGIA

1

1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

2

1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA

2

CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR

2

1

1

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA

1.1 Ementa

Gestão do Conhecimento (GC) é um conjunto de práticas voltadas à gestão sistemática de processos de criação, utilização e compartilhamento e retenção de conhecimento, com a finalidade de melhorar a performance ou gerar valor na organização. Ao adotar a GC, boa parte das organizações enfrenta dificuldades relacionadas à natureza abstrata do conhecimento, que dificulta a clara compreensão de por que e como praticar a gestão do conhecimento. Esta disciplina discute os passos principais e cuidados necessários para se implementar iniciativas de GC, apresentando e analisando diversas práticas e ferramentas que permitem a gestão de processos de conhecimento em suas diferentes abordagens. Também aborda conceitos sobre Capital Intelectual e Gestão de Talentos.

1.2 Carga horária total

24 horas-aula.

1.3 Objetivos

Apresentar práticas e ferramentas de gestão do conhecimento, analisando suas aplicações e limitações e discutindo sua adequação ao contexto do aluno.

Explorar as etapas e requisitos do desenvolvimento de iniciativas de gestão do conhecimento, considerando seu alinhamento com os diversos aspectos da organização, como estratégia, estrutura, processos e cultura.

Analisar o processo de implementação de iniciativas de gestão do conhecimento e identificar possíveis barreiras e desafios, assim como caminhos alternativos para a adoção desse modelo de gestão.

1.4 Conteúdo programático

Iniciativas de gestão do conhecimento. Estratégias, objetivos, modelos e resultados esperados.

Estudo de casos de Gestão do Conheciemento e de Capital Intelectual

Outras ferramentas de Gestão do Conhecimento.

Boas práticas em Gestão de Talentos

1.5 Metodologia

Debates, leituras, discussões, reflexões e estudos de caso. As atividades buscam associar teoria e prática, estimulando a transferência da aprendizagem para o cotidiano profissional.

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2

1.6 Critérios de avaliação

30% da média: Elaboração e apresentação de trabalho em grupo.

70% da média: Avaliação individual, sob a forma de prova, a ser realizada após o término da disciplina.

1.7 Bibliografia recomendada

Livros

ANGELONI, M. T. (Org.) Organizações do Conhecimento São Paulo: Saraiva, 2008

DIXON, N. M. Common knowledge. Boston: Harvard Business School Press, 2000.

KLUGE, J. et al. Gestão do conhecimento. Cascais: Principia, 2002.

KRUGLIANSKAS, I. e TERRA, J. C. C. Gestão do Conhecimento em Pequenas e Médias Empresas Rio de Janeiro: Campus, 2003.

MUÑOZ-SECA, B. e RIVEROLA, JOSEP Transformando Conhecimento em Resultados São Paulo: Clio Editora, 2004.

NONAKA, I. e TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro:

Elsevier, 1997, 13a edição.

TAKEUCHI, H. e NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008.

TERRA, J. C. C. Gestão do conhecimento: aspectos conceituais e estudo exploratório sobre as práticas de empresas brasileiras. In: FLEURY, M. T. L. e OLIVEIRA JR., M. M. (Org.). Gestão estratégica do conhecimento. São Paulo: Atlas, 2001, p. 212-241.

TERRA, J. C. C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 5a edição.

TERRA, J. C. C. e GORDON, C - Portais Corporativos - A Revolução na Gestão do Conhecimento - São Paulo: Negócio Editora 2002

VON KROGH, G. et al. Facilitando a criação de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus,

2001.

Curriculum vitae do professor

Adilson Rocha é Mestre em Engenharia de Produção - com enfoque em Gestão do Conhecimento pela Poli/USP e engenheiro mecânico pela Poli/USP. Como consultor em Gestão do Conhecimento, desenvolveu e conduziu projetos em organizações como Voith Paper, Syngenta, SEBRAE-SP, Aracruz Celulose, International Engines e SAE Brasil. Foi professor de “Portais Corporativos” no programa educacional "Gestão do Conhecimento na Prática" parceria FIA/USP e TerraForum Consultores. Exerceu funções executivas em empresas como Citibank, Banco CCF Brasil e NET. Atualmente, é gerente financeiro da Imprensa Oficial de São Paulo. Autor de artigos e capítulos de livros.

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Estudo de Caso: XEROX - THE DOCUMENT COMPANY

ESPECIALISTAS EM PdCC:

Danny G. Bobrow, pesquisador, Sistemas e Pr·ticas, Xerox PARC (Polo Alto Research Center, Centro de Pesquisas de Palo Alto ó CA) Michel Bouchard, coordenadora de Qualidade do Banco de Dados Mundial Eureka; Bernie Colligan, vice-presidente, Customer Services John Burgess, vice-presidente de ServiÁos de Atendimento ao Usu·rio, Xerox Pricilla Douglas, ex-sÛcio, Xerox Professional Services Gary Lee, gerente, Sistemas de ServiÁo, Xerox Thomas Ruddy, ex-gerente, Projeto e Desenvolvimento Organizacional, Xerox Jack Whalen, pesquisador, Xerox,

PERFIL DA EMPRESA

Fundada em 1961, em Rochestor, Nova York, a The Document Company - Xerox

È a lÌder mundial de mercado na ·rea de gest„o de documentos, oferecendo soluÁıes

(hardware, software e serviÁos) que aumentam a produtividade dos negÛcios e o compartilhamento do conhecimento. Sediada em Stamford, Connecticut, a empresa tem um faturamento superior a 18,7 bilhıes de dÛlares e conta com mais de 92.500 funcion·rios espalhados pelo mundo. Desde o seu inÌcio, a empresa guia seus negÛcios mediante de seis valores centrais: 1. Nosso sucesso vem pela satisfaÁ„o dos clientes; 2. NÛs valorizamos e capacitamos os funcion·rios; 3. NÛs apresentamos qualidade e excelÍncia em tudo o que fazemos; 4. NÛs oferecemos retorno superior aos nossos acionistas; 5. NÛs usamos tecnologia para liderar o mercado e; 6. NÛs nos comportamos responsavelmente como pessoa jurÌdica.

A empresa tem uma longa histÛria e comprometimento com a Qualidade Total

e o compartilhamento de conhecimento para melhorar as pr·ticas de negÛcios, e È

reconhecida, mundialmente, por sua lideranÁa na Gest„o do Conhecimento. Um dos projetos de referÍncia em relaÁ„o ao compartilhamento de conhecimento È o seu projeto Eureka, que, com o tem¨po, se tornou uma soluÁ„o de portal baseado na rede. Seus aplicativos de fundamentos antropolÛgicos culturais fazem deste um caso bastante peculiar, que demonstra o valor de se contar histÛrias e de equipes virtuais para criar e compartilhar conhecimento rapidamente ao redor do mundo no intuito de melhorar o desempenho dos negÛcios e capacitar os funcion·rios.

PORTAL DE COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTO ó EUREKA

A Xerox se esforÁou bastante para adaptar suas iniciativas de gest„o do

conhecimento para as pessoas pela compreens„o de como eles fazem seu trabalho e pela din‚mica social por tr·s do compartilhamento de conhecimento. H· algum tempo, os pesquisadores da Xerox Palo Alto Research Center (PARC) tÍm-se concentrado em capturar o conhecimento t·cito que estava contido nas cabeÁas dos funcion·rios, pois era ali que estavam as melhores percepÁıes. Uma de suas iniciativas de gest„o do

conhecimento, reconhecida pelo sucesso no compartilhamento de conhecimento, que abrange tanto sua forma t·cita quanto explÌcita, È o Projeto Eureka.

O Eureka foi desenvolvido inicialmente como um esforÁo local no Xerox PARC

em 1994, para ajudar os tÈcnicos de serviÁo a compartilharem o seu conhecimento mediante uma comunidade colaborativa segundo uma base de dados com ferramenta de busca, com dicas e melhores pr·ticas. A finalidade do Eureka era capturar o conhecimento sobre conserto de equipamentos e problemas novos encontrados no exercÌcio do trabalho, e tambÈm compartilhar esse conhecimento no ‚mbito da organizaÁ„o de assistÍncia tÈcnica. Os problemas que impulsionavam a necessidade do Eureka foram os manuais para os tÈcnicos de serviÁos, que estavam constantemente desatualizados, quase que imediatamente apÛs serem impressos, e n„o incluÌam

muitas das soluÁıes criativas que os tÈcnicos improvisam naturalmente no campo. Exemplos desse tipo de conhecimento podem incluir problemas resultantes do envelhecimento de m·quinas, falhas intermitentes, ambientes diferentes, interaÁıes de rede ou as falhas inesperadas apresentadas por m·quinas novas. Isso frequentemente deixa tÈcnicos sem uma soluÁ„o ‡ m„o, obrigando-os a passar a chamada para um centro de atendimento tÈcnico ou ligar para seus companheiros. Esses fatores sociais e ambientais se tornaram a base do Eureka. Em parceria com o Xerox PARC, o Eureka foi desenvolvido de forma mais avanÁada, em meados da dÈcada de 1990, como um esforÁo local na Rank Xerox France sob as vistas de um guru da tecnologia, Olivier Raiman, um membro da equipe original do Eureka no Xerox PARC. Entretanto, a distribuiÁ„o das ferramentas do Eureka pelos centros de apoio comeÁou apenas em 1998, depois que o Eureka teve seu desenvolvimento complementado por cientistas do PARC e pelo Xerox World Wide Customer Services.

A finalidade do Eureka era capturar o conhecimento sobre conserto de

equipamentos e problemas novos encontrados no exercÌcio do trabalho, e tambÈm compartilhar esse conhecimento pela organizaÁ„o de serviÁos de campo. A organizaÁ„o de serviÁos de campo È composta por mais de 23 mil tÈcnicos de assistÍncia tÈcnica espalhados pelo mundo, que lidam com mais de um milh„o de visitas a clientes por mÍs e 250 mil pedidos de conserto por ano. O Eureka reforÁa o valor de conversas e do compartilhamento de conhecimento mediante histÛrias, pois os antropÛlogos do PARC perceberam que todos os engenheiros contam estÛrias de guerra similares sobre diagnÛstico e conserto de m·quinas. … assim que eles se gabam, mas È assim tambÈm que eles se instruem

mutuamente. A Xerox reconhece que os manuais e programas de treinamento podem n„o acompanhar as r·pidas mudanÁas de hardware e que o know-how, hoje, est· nas m„os e mentes dos tÈcnicos de serviÁo.

Os antropÛlogos que analisaram o comportamento dos tÈcnicos de serviÁo notaram que os representantes de serviÁo tÈcnico tratavam de passar tempo n„o com os clientes, mas entre si. Eles se reuniam em ·reas comuns, como depÛsitos de peÁas locais, na mesa do cafÈ, e trocavam histÛrias do campo. Alguns gerentes ou pessoas tenderiam a ver esse tipo de atividade social como uma oportunidade imediata de ganho de produtividade. Cortariam a conversa e o tempo ocioso e embolsariam o dinheiro economizado. Os antropÛlogos viram exatamente o contr·rio. O tempo no depÛsito podia ser qualquer coisa, menos in˙til. Os representantes tÈcnicos n„o estavam enrolando, pelo contr·rio, estavam fazendo algo muito valioso. O trabalho de campo n„o È para lobos solit·rios. … uma grande atividade social. Como na maioria das atividades, envolve uma comunidade de profissionais. Os representantes tÈcnicos n„o estavam simplesmente consertando m·quinas, estavam tambÈm co-produzindo percepÁıes de como melhor consertar m·quinas. Era exatamente por essas conversas que o conhecimento t·cito era transferido. Para a Xerox e o projeto Eureka, o desafio È capturar e transformar tal conhecimento em uma forma compartilh·vel. Muitas das soluÁıes para consertar fotocopiadoras residem t„o-somente nas mentes dos tÈcnicos de serviÁo mais experientes, que conseguem resolver problemas complexos de forma mais r·pida e eficiente do que os tÈcnicos menos experientes. Ao se utilizarem do conhecimento t·cito que acumularam ao longo dos anos, eles economizam tempo e custos, reduzem a inconveniÍncia dos clientes e aumentam a fidelidade desses clientes ó uma das principais bases para o crescimento dos negÛcios.

VALORES/ PRINCÕPIOS ORIENTADORES DE COLABORA« O E GC

A Xerox criou a sua estratÈgia de gest„o do conhecimento com um foco cultural abrangente no compartilhamento de conhecimento. Os programas, financiados, foram vistos como capacitadores que permitem aos funcion·rios da Xerox compartilhar o seu conhecimento. O presidente Paul Allaire diz:

Alinhar a gest„o do conhecimento e suas tecnologias correlatas ‡ forma como as pessoas atuam no ambiente de trabalho È crucial. Fundamentalmente, a forma como trabalhamos est· mudando, e nÛs devemos buscar caminhos que ajudem no compartilhamento do ambiente de trabalho das tecnologias futuras. Uma vez que a natureza do trabalho se tornou muito mais cooperativa, a tecnologia deve apoiar esse compartilhamento distribuÌdo do conhecimento.

Uma estratÈgia completa de gest„o do conhecimento (Knowledge Link) foi criada para a comunidade mundial para atendimento aos usu·rios. A estratÈgia consistia em alguns princÌpios orientadores para a Xerox:

N„o devemos nunca criar a mesma soluÁ„o duas vezes. Se uma soluÁ„o j· existe, ela deve ser usada, em vez de se recriar uma nova soluÁ„o. AlÈm disso, devemos nos concentrar no aperfeiÁoamento contÌnuo das soluÁıes existentes.

Devemos fazer com que o conhecimento seja de f·cil acesso, e em tempo real, para o nosso pessoal, clientes e parceiros. As soluÁıes devem ser disponibilizadas a todos ‡ medida que s„o criadas.

Devemos criar um ambiente no qual a organizaÁ„o valorize o aprendizado contÌnuo e o desenvolvimento para o futuro.

Devemos reconhecer e recompensar as pessoas que ajudam a organizaÁ„o ao criar, compartilhar e reutilizar o conhecimento em vez de reinventar soluÁıes conhecidas.

Esses princÌpios estratÈgicos de operaÁ„o ajudaram a alinhar executivos e administradores da linha de frente, da mesma forma que a estratÈgia organizacional e os valores culturais reforÁaram o compartilhamento de conhecimento como uma estratÈgia de crescimento para a empresa. Assim o Eureka teve uma sÛlida base estratÈgica para se desenvolver.

OBJETIVOS GERAIS ESPECÕFICOS DO EUREKA ó FATORES PRINCIPAIS

(

P ) Objetivo Prim·rio

(

S ) Objetivo Secund·rio

(

N ) N„o Relevante

Ferramenta de ComunicaÁ„o

(S)

Melhorar a comunicaÁ„o da vis„o e da estratÈgia do conhecimento

(S)

Melhorar a comunicaÁ„o dos valores da empresa

(S)

Manter a organizaÁ„o alerta

(S)

Envolver clientes e a comunidade como um todo

(S)

Divulgar resultados de maneira ampla e promover an·lise sistÍmica

(P)

Facilitar comunicaÁ„o de baixo para cima

(P)

Facilitar o encaminhamento para a gerÍncia de sugestıes de melhoria feitas pelos

funcion·rios

Disponibilizar InformaÁ„o e Conhecimento para os Empregados

(P)

Capturar, organizar e distribuir conhecimento codificado (por exemplo, acesso a

banco de dados)

(P)

Melhorar o acesso ‡s fontes externas de informaÁ„o e conhecimento

(P)

Melhorar a tomada de decis„o

(P)

Aumentar a autonomia dos funcion·rios da linha de frente dos negÛcios

Melhorar o Reuso de Conhecimento

(S)

Desenvolver mapas de conhecimento (descobrir conhecimento existente)

(S)

Mapear e medir ativos intangÌveis

(P)

Facilitar a busca de conhecimento previamente desenvolvido

Promover ColaboraÁ„o

(P)

Aumentar a colaboraÁ„o entre diferentes funÁıes da empresa

(P)

Aumentar a colaboraÁ„o entre diferentes ·reas geogr·ficas da empresa

(P)

Melhorar o compartilhamento global de conhecimento

(P)

Oferecer suporte para o desenvolvimento de Comunidades de Pr·tica

(N)

Aumentar conexıes n„o relacionadas com trabalho

Melhorar o Gerenciamento do Capital Humano

(N)

Melhorar a contrataÁ„o

(S)

Melhorar a mobilidade interna e a disponibilizaÁ„o dos funcion·rios

(S)

Integrar expertise e recursos humanos tempor·rios e externos

(P)

Melhorar treinamento e aquisiÁ„o de habilidades

(P)

Habilitar novos funcion·rios a agirem rapidamente

(S)

Reduzir tempo gasto em atividades rotineiras

(S)

Melhorar a retenÁ„o de funcion·rios

(N)

Facilitar o trabalho e a integraÁ„o de trabalhadores remotos

Melhorar

InformaÁ„o)

Relacionamentos

(IntegraÁ„o

de

Terceiros

e

Aumento

do

Fluxo

de

(N)

Melhorar o interc‚mbio de informaÁıes com fornecedores, parceiros e clientes

(P)

Capturar informaÁ„o do cliente

(P)

Aumentar satisfaÁ„o do cliente

(S)

Reduzir os custos de venda

(P)

Reduzir os custos de assistÍncia aos clientes

AS SOLU«’ES DO EUREKA

A iniciativa do Eureka se baseia no conceito de compartilhamento de conhecimento, pelo agrupamento colaborativo de uma base de dados com mecanismo de busca, de dicas e melhores pr·ticas. Com o Eureka, o objetivo era desenvolver um sistema que se adequasse aos tÈcnicos de campo e uma base de dados que seria preenchida com conte˙do. "O Eureka È um conjunto de ferramentas robusto que permite a autoria, validaÁ„o, assinatura e distribuiÁ„o de soluÁıes de hardware e software", disse o gerente de programas de conhecimento de serviÁo para a Xerox mundial . Inicialmente, na FranÁa, a tecnologia Eureka se baseou numa base de dados relacional em um mainframe ligado a um Minitel, com um simples protocolo para capturar dicas, e processos para valid·-las e distribuÌ-las. Atualmente o Eureka inclui uma sÈrie de tecnologias, incluindo: laptops para mais de 90% dos tÈcnicos de serviÁo, CD-ROMs de manuais de serviÁo, mecanismo de atualizaÁ„o gradativa do Eureka, que garante que ele est· sincronizado com um banco de dados central e, finalmente, interfaces permitem aos autores encontrarem dicas estando conectados ou n„o ao servidor. Todos esses componentes foram cruciais na criaÁ„o de um sistema que deve apoiar, efetivamente, uma forÁa de serviÁos mÛvel.

Inerente ao projeto do Eureka est· a compreens„o de como a comunidade atua e como a tecnologia funciona. O sistema Eureka usou um processo de projeto de quatro passos:

1. PreparaÁ„o das Dicas ó a Xerox incorporou as diferentes formas de as pessoas se expressarem. Embora o processo tenha se mantido simples para o usu·rio final, ele È flexÌvel e criativo. O autor pode anexar diagramas e sons ‡s suas sugestıes escritas. Seu nome È registrado no formul·rio da dica. Isso assegura o crÈdito e a seriedade da contribuiÁ„o. A contribuiÁ„o È carregada a partir de um laptop quando um tÈcnico se conecta ‡ internet. Ela È ent„o alocada numa "base de conhecimento provisÛria" para revis„o.

2. ValidaÁ„o das Dicas ó as dicas s„o ent„o revisadas por especialistas locais respeitados e de confianÁa, com os quais os autores das dicas normalmente colaboram e obtÍm ajuda. Os avaliadores analisam as dicas provisÛrias ao baix·-las do servidor para seus laptops. O autor ent„o È notificado, o nome do avaliador È adicionado ‡ colaboraÁ„o e o resultado È carregado no servidor. Uma vez no servidor, as dicas validadas s„o alocadas na base de conhecimento comunit·rio e ficam ‡ disposiÁ„o de todos.

3. Compartilhamento de Dicas ó uma percepÁ„o de comunidade inclui contar anedotas e compartilhar "colas" (notas pessoais), enquanto soluÁıes confirmadas s„o compartilhadas dentro, e algumas vezes fora, dos grupos de trabalho. A tecnologia que torna isso possÌvel baixa as novas soluÁıes da base de conhecimento para o servidor, e ent„o para o laptop, com serviÁo de notificaÁ„o e assinatura.

4. Usando as Dicas ó È crucial para o usu·rio dispor de um processo simples para buscar e implementar soluÁıes. As soluÁıes s„o dispostas de forma acessÌvel e o conselho È pr·tico. A tecnologia usada para realizar isso tudo inclui um mecanismo de busca Xerox SearchLite, e mecanismos de busca personaliz·veis

RESULTADOS DE NEG”CIOS

No inÌcio de 2002, tinham sido postadas mais de 20 mil dicas pelos tÈcnicos da Xerox, e elas estavam todas disponÌveis pelos seus laptops. Dezenas de dicas s„o postadas, diariamente, e a maioria delas È validada e disponibilizada on-line em atÈ cinco dias. Uma vez que a soluÁ„o foi validada ela tambÈm È distribuÌda de volta para o pessoal de serviÁo, usando tecnologia de push (empurrar). ¿ medida que as soluÁıes s„o usadas, È desenvolvida uma taxa de sucesso para cada uma delas. Essa taxa ajuda a encontrar os problemas e soluÁıes mais comuns. S„o mais de 15 mil acessos mensais. A imagem a seguir mostra um exemplo da estrutura das dicas que s„o postadas pelos tÈcnicos de serviÁo na base de conhecimento Eureka.

O projeto Eureka permitiu que as organizaÁıes de apoio da Xerox criassem e reutilizassem seu

O projeto Eureka permitiu que as organizaÁıes de apoio da Xerox criassem e

reutilizassem seu capital intelectual, em larga escala, pelo mundo; mais importante, isso melhorou a qualidade dos serviÁos de atendimento aos usu·rios e o desempenho

financeiro dos negÛcios. O sistema foi construÌdo com base nas pr·ticas de trabalho dos tÈcnicos de assistÍncia tÈcnica, ao criar um ambiente de compartilhamento de conhecimento que aprimora o serviÁo de atendimento aos usu·rios.

¿ medida que o tempo passou, usando o banco de dados Eureka, tomou-se a

decis„o de migrar o Eureka para um ambiente de navegaÁ„o baseado na web.

A imagem, a seguir, apresenta o projeto e o ambiente atuais do Eureka.

para um ambiente de navegaÁ„o baseado na web. A imagem, a seguir, apresenta o projeto e

O sucesso do Eureka È medido pelos v·rios par‚metros, inclusive o n˙mero de

soluÁıes disponÌveis na base de dados, o n˙mero de dicas criadas, o tempo gasto para

validar novas soluÁıes e o n˙mero de problemas resolvidos. Mais especificamente, o lanÁamento do Eureka possibilitou:

1. Economia entre 5 e 10% custos de peÁas de reparo e nos custos de

"engenheiro-hora";

2. ReduÁ„o de 5 a 10 % no tempo de reparo de equipamentos;

3. Dezenas de dicas s„o entradas no sistema diariamente;

4. Mais de 10% dos funcion·rios que trabalham na assistÍncia tÈcnica geram dicas

validadas;

5. Oitenta e cinco por cento dos tÈcnicos acessam as dicas;

6. BenefÌcios ambientais, como reduÁ„o do n˙mero de visitas a clientes, e com isso, reduÁ„o da emiss„o de poluentes de veÌculos dos engenheiros de serviÁo, e reduÁ„o no compartilhamento de melhores pr·ticas usando papel;

7. Eureka teve impacto positivo na qualidade de serviÁos ao melhorar a habilidade

dos tÈcnicos de assistÍncia tÈcnica da Xerox em diagnosticar, resolver e prevenir problemas nos equipamentos, no mundo todo;

8. Economia de custos de mais de 11 milhıes de dÛlares por ano.

Os gastos com o Eureka cresceram, constantemente, a uma taxa de 60% ao ano. As fontes de recursos tambÈm cresceram, ‡ medida que novas comunidades de outros lugares se envolveram com o Eureka. O retorno do investimento est· na casa dos 1.000%, mas o mais importante È o apoio dado pela administraÁ„o em todos os nÌveis da organizaÁ„o. Um bom exemplo do valor do Eureka È o seguinte: no Brasil, um usu·rio teve tantos problemas com uma Xerox DocuColor 40, uma impressora/copiadora colorida, chegando ao ponto em que os tÈcnicos iriam trocar o equipamento de 40 mil dÛlares. Pelo Eureka, os tÈcnicos em S„o Paulo descobriram uma dica do Canad· que sugeria a substituiÁ„o de um conector de 90 centavos. Os tÈcnicos substituÌram o conector e consertaram o equipamento. Essa dica foi repassada ‡ f·brica e o problema foi corrigido na produÁ„o. Um pouco de conhecimento, percepÁ„o e experiÍncia ajudaram, em muito, a chegar ao problema e conseguir a satisfaÁ„o do cliente.

O principal impacto do programa Eureka foi a criaÁ„o de grupos de trabalho

globais nos quais funcion·rios de diversos paÌses podem compartilhar seu conhecimento tÈcnico entre si. Isso quebrou as barreiras entre diversas comunidades tÈcnicas que no passado somente compartilhavam conhecimento quando se exigia que

o fizessem.

RAZ’ES DO SUCESSO

O sucesso do projeto Eureka pode ser atribuÌdo a uma combinaÁ„o de abordagens usadas para desenvolver as soluÁıes. Elas incluem:

- Uma Abordagem TÈcnico-Social;

- O Fundamento "ConfianÁa";

-

A

Filosofia de CapacitaÁ„o e SoluÁıes Voltadas para o Usu·rio;

-

A Alavancagem de Comunidades de Pr·tica (CoPs).

Abordagem TÈcnico-Social

A interface do usu·rio para o Eureka È baseada em uma abordagem tÈcnico-

social que valoriza aspectos humanos ó comportamento, aprendizado e procedimento ó como componentes crÌticos de um processo integrado de apoio ao

conhecimento. S„o as interaÁıes sociais que fazem o Eureka funcionar. Primeiro, os tÈcnicos da Xerox devem refletir sobre o prÛprio desempenho e decidir se h· alguma dica a ser compartilhada. Ent„o eles a escrevem (tornando-a explÌcita) e a submetem ‡ equipe de revis„o. Depois, a dica, com o nome do tÈcnico, È certificada e distribuÌda na intranet da empresa. A Xerox considerou que, para que o programa funcionasse, a comiss„o de revis„o deveria ser formada por pessoas as quais os tÈcnicos respeitem e ‡s quais ninguÈm se incomode de submeter uma dica. A Xerox tambÈm aprendeu que o reconhecimento de nomes (tendo o nome do tÈcnico associado a sua dica) era mais motivador do que qualquer incentivo financeiro.

A empresa descobriu que os tÈcnicos estavam mais do que felizes em contribuir

com dicas ‡ base de dados porque recebiam crÈdito por suas contribuiÁıes, o que elevava sua posiÁ„o em relaÁ„o aos colegas. De fato, quando a administraÁ„o sugeriu

incorporar incentivos financeiros ‡s dicas, os tÈcnicos resistiram ‡ idÈia. Eles acharam que isso diminuiria o valor de suas contribuiÁıes.

O projeto Eureka È um bom exemplo de uma soluÁ„o sociotÈcnica, na qual se

reconhece o valor tanto de se distribuir a informaÁ„o quanto de compartilh·-la, que s„o dois processos distintos. Um È tÈcnico, e o outro, humano. Sendo tÈcnico-social, o

Eureka È facilmente adapt·vel para se comunicar com diversas comunidades de trabalho em diferentes tipos de organismos, n„o apenas em um ambiente de serviÁos da Xerox. Ser uma soluÁ„o flexÌvel estava no centro dos planos desse projeto, e as caracterÌsticas org‚nicas, adapt·veis e de fluxo livre foram os componentes de agregaÁ„o social que amarraram o projeto.

O Eureka estava operando como uma livre democracia, muito parecida com as

colaboraÁıes informais entre os representantes tÈcnicos. Depende da troca volunt·ria

de informaÁıes. Qualquer representante tÈcnico, independentemente de posiÁ„o, pode postar uma dica, porÈm n„o se exige que o faÁam, nem s„o explicitamente recompensados por isso. No Eureka, as recompensas financeiras para representantes de serviÁo s„o o incentivo para ser um bom colega, para enviar e receber conhecimento, como membro de uma comunidade.

A Xerox reconheceu que os manuais e programas de treinamento podem n„o

acompanhar as r·pidas mudanÁas de hardware e que o know-how, hoje, est· nas m„os e mentes dos tÈcnicos de serviÁo. Eles perceberam que o valor de se compartilhar "histÛrias de guerra" era a forma como eles aprendiam, pela troca de experiÍncias no diagnÛstico e conserto de equipamentos. A tecnologia apoiou um processo de interaÁ„o social natural que era o verdadeiro componente de agregaÁ„o

que fez o Eureka funcionar. O Eureka È um bom exemplo da convers„o de conhecimento individual em conhecimento coletivo, e de convers„o de conhecimento t·cito em explÌcito.

O projeto Eureka È tambÈm um bom exemplo de aplicaÁıes de ambas as abordagens ó ocidental e oriental - ao compartilhamento de conhecimento. As culturas orientais valorizam a conversa, o di·logo, contar histÛrias como um veÌculo efetivo de aprendizado e colaboraÁ„o para melhorar o desempenho dos negÛcios. As culturas ocidentais valorizam o conhecimento explÌcito ó a informaÁ„o quantific·vel, delimit·vel, que sustenta aÁıes efetivas. O Eureka reconheceu o tremendo valor e a riqueza do conhecimento t·cito em conversas informais e combinou soluÁıes efetivas de tecnologia para apoiar o processo natural e penetrante de compartilhamento de conhecimento que j· se encontrava em pr·tica.

O Fundamento "ConfianÁaî

Talvez, o fator mais significativo para o sucesso do projeto Eureka, no qual o conhecimento individual foi convertido em conhecimento corporativo, tenha sido a confianÁa. Assim como o participante de um curso de sobrevivÍncia na natureza em ·reas selvagens deve confiar na competÍncia e integridade do facilitador, um tÈcnico, antes de compartilhar o seu conhecimento, precisa confiar que a organizaÁ„o o usar· para o seu bem, assim como para o bem comum. ConfianÁa compartilhada tambÈm esteve evidente ‡ medida que os tÈcnicos de serviÁo foram efetivamente apoiados em seu comprometimento com uma proposta unificada e recompensa compartilhada. ¿ medida que o projeto Eureka cresceu globalmente, os tÈcnicos de serviÁo aumentaram a confianÁa e o valor que eles depositavam nas informaÁıes que recebiam e nos canais de informaÁ„o.

A Filosofia de CapacitaÁ„o e SoluÁıes Baseadas no Usu·rio

O Sr. Raiman, um vision·rio da tecnologia da Xerox no projeto Eureka, diz que:

"Implementar urna intranet pede coragem, porque È mais do que um simples problema de tecnologia. O Eureka foi um compromisso em estar constantemente

De fato, isso exige uma aceitaÁ„o de algo que as empresas

consideram um conceito radical ó a pessoa que faz o trabalho est· em melhores

condiÁıes de saber como ele pode e deve ser feito. Essa È uma proposta assustadora para os admi¨nistradores intermedi·rios, pois muda, profundamente, o escopo do seu trabalho e acaba com o seu papel de especialista local em funÁıes operacionais ''.

O Eureka È um belo exemplo do que se pode chamar de compartilhamento de

conhecimento nativo ó que È colher, organizar e transmitir percepÁıes que surgem nas bases de uma organizaÁ„o. As organizaÁıes de apoio relatam que entre 60 e 75% dos casos levantados pelos usu·rios s„o problemas que j· foram resolvidos. Dessa forma, as organizaÁıes de assistÍncia tÈcnica tiram vantagem ao guardar as soluÁıes encontradas no passado, criando uma base de conhecimento crescente que racionaliza o processo de apoio. O fato de a administraÁ„o n„o poder enxergar a profundidade do conhecimento compartilhado, ativamente, no ‚mbito informal por seus tÈcnicos de serviÁo tenha sido, talvez, o ponto mais perturbador do Eureka. O valor dos di·logos informais ou de se contar histÛrias era visto, inicialmente, sob a Ûtica da perda de

ouvindo e se adaptando

tempo/produtividade. Mesmo depois que um antropÛlogo fez um estudo detalhado dos comportamentos e valores sociais dos tÈcnicos de serviÁo, a alta administraÁ„o da Xerox n„o ficou totalmente convencida. Apenas quando resultados quantific·veis se tornaram disponÌveis, a direÁ„o da Xerox comeÁou a olhar com mais atenÁ„o. O que isso confirma È que as lentes ou os filtros de percepÁ„o da realidade podem ser rÌgidos, e potencialmente punitivos em termos da din‚mica dos sistemas. Na organizaÁ„o de serviÁos da Xerox havia, consistentemente, um sentimento forte de identificaÁ„o, processos de socializaÁ„o para orientaÁ„o, e o treinamento de funcion·rios foi aumentado pelos processos de gest„o do conhecimento, e mais importante, o projeto Eureka se esforÁou para capacitar os funcion·rios e reduzir o poder e as hierarquias organizacionais, para melhorar a efic·cia organizacional e a produtividade dos negÛcios. Resumindo, o Sistema Eureka da Xerox combina com sucesso a tecnologia e as comunidades de pr·tica, e criou um ambiente ˙nico de aprendizagem a dist‚ncia no ‚mbito de uma comunidade virtual. Os atributos de socializaÁ„o do projeto criaram a coes„o de forma cultural. O sucesso desse projeto dependia muito de participantes engajados, que ajudassem a desenvolver as pr·ticas de trabalho, processos e tecnologias de apoio de base. Ao participar no processo do projeto, os tÈcnicos possuem domÌnio do sistema e participam do sucesso geral.

Impulsionando CdPs

No projeto Eureka, os cientistas sociais e computacionais da Xerox trabalharam em conjunto com tÈcnicos de serviÁo para criar um sistema que aumentasse o conhecimento da comunidade mediante um processo de compartilhamento de conhecimento. Em cada est·gio do processo, foi importante compreender o funcionamento da comunidade de pr·tica e projetar um sistema que honrasse a pr·tica e tornasse o compartilhamento de conhecimento uma parte intuitiva do processo normal de trabalho. O Eureka estava concentrado em estender essa capacidade de desenvolver visıes e percepÁıes comuns da realidade, aumentando o know-how existente de uma comunidade de pr·tica, fornecendo ferramentas que apoiassem a pr·tica existente de compartilhamento de conhecimento. Existe um relacionamento aparente entre a comunidade de pr·tica dos tÈcnicos de serviÁo e o interesse corporativo da Xerox em organizar o fluxo de conhecimento segundo suas hÌbridas comunidades globais. O Eureka acabou se tornando um sistema bastante flexÌvel e auto-organiz·vel, que apoia o fluxo de conhecimento social dos funcion·rios de assistÍncia tÈcnica da Xerox. Devido ‡s suas origens sociais, o conhecimento se move de forma diferente dentro das comunidades do que entre estas. No interior da comunidade Eureka, o conhecimento est· continuamente mergulhado na pr·tica, e circula facilmente devido a isso. Membros da comunidade de serviÁo compartilham implicitamente um sentimento do que È a pr·tica, e criam seus prÛprios padrıes de julgamento para apoiar a expans„o de conhecimento examinado pela qualidade. A soluÁ„o de tecnologia do Eureka inclui diferentes graus de formalidade e confianÁa para apoiar a comunidade. Ao reconhecer os funcion·rios pelo nome devido ‡s suas contribuiÁıes para a qualidade, esse processo de reconhecimento reforÁou a propens„o e vontade

individual de compartilhar, e tambÈm ganhou a confianÁa dos recipientes, quando o conhecimento capturado era preciso, coerente e execut·vel. O sistema Eureka foi projetado como um sistema de aprendizado interativo, de modo que os tÈcnicos de serviÁo pudessem continuar a fomentar o compartilhamento de conhecimento e o aprendizado em tempo real, e, mais importante ainda, a transferir, globalmente, esse know-how de conhecimento coletivo.

(extraÌdo do livro TERRA, J. C. C. e GORDON, C - Portais Corporativos - A RevoluÁ„o na Gest„o do Conhecimento - S„o Paulo: NegÛcio Editora ñ 2002, p. 403-418)