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Fonte: (RICARDO MENDES – www.gestaoporcompetencia.com.

br)

A Gestão por Competências engloba os conceitos de conhecimento(saber), habilidade (saber fazer)


e atitude (querer fazer), resultando no famoso CHA, expressão já muito debatida e tripudiada.
Muito fácil de conceituar, porém, como colocar em prática? Como este conceito pode influenciar uma organização
pública a ponto de refletir no seu atendimento?
A palavra que responde a indagação acima é reflexão. Para que uma organização pública possa utilizar os conceitos
da Gestão por Competências ela precisa identificar pelo menos três itens básicos na sua
estrutura: Missão, Valores e Visão de Futuro. Estes três elementos norteiam o tipo de prestação de serviços, a
qualidade dos mesmos e as melhorias futuras a serem implantadas.
Esta primeira construção de Missão, Valores e Visão de Futuro não se dá de forma isolada, deve contar no mínimo
com a participação das Unidades da organização, funcionários e clientes envolvidos, os chamados “stakeholders”.
Após estas reflexões e definições pode se dizer que foi iniciado o mapeamento organizacional.
São estas três premissas que vão nortear a elaboração do dicionário de competências da Organização
estabelecendo competências gerais ou essenciais (todos os colaboradores/servidores/funcionários precisam
desenvolver) e competências especificas que se subdividem em técnicas e gerenciais (determinados
colaboradores/servidores/funcionários precisam desenvolver para melhor executar as tarefas/trabalhos da
empresa/órgão).
Mapear a organização não é suficiente para a implantação da Gestão por Competências. É necessário que os
colaboradores/servidores/funcionários, pertencentes ao quadro ou terceirizados, entendam e participem dessas
reflexões. Portanto, não basta a reflexão e a divulgação sem a internalização (conscientização).
Perceba que existe ligação do CHA com a definição da Missão, Valores e Visão de Futuro. Os responsáveis das
unidades da organização, obviamente passaram por uma instituição de ensino resultando na aquisição de “saber”
(conhecimento). Ao colocar “o saber” em prática na organização, aprenderam e aprimoraram o conhecimento, por
meio da realização de tarefas, que resultou em “saber fazer” (habilidade).
E a atitude? Como motivar gestores e operacionais a “querer fazer” o que sabem mesmo quando não possuírem
interesse em fazer? Como mudar o rótulo de “servidor público”, “estável”, demissível apenas em casos previstos em
Lei, como a de n° 8.112/90: “Art. 132. A demissão será aplicada nos seguintes casos: I – crime contra a administração
pública; II – abandono de cargo; III – inassiduidade habitual; IV – improbidade administrativa; V – incontinência
pública e conduta escandalosa, na repartição; VI – insubordinação grave em serviço; VII – ofensa física, em serviço, a
servidor ou a particular, salvo em legítima defesa própria ou de outrem; VIII – aplicação irregular de dinheiros públicos;
IX – revelação de segredo do qual se apropriou em razão do cargo; X – lesão aos cofres públicos e dilapidação do
patrimônio nacional; XI – corrupção; XII – acumulação ilegal de cargos, empregos ou funções
públicas; XIII – transgressão dos incisos IX a XVI do art. 117: IX – valer-se do cargo para lograr proveito pessoal ou
de outrem, em detrimento da dignidade da função pública; X – participar de gerência ou administração de sociedade
privada, personificada ou não personificada, exercer o comércio, exceto na qualidade de acionista, cotista ou
comanditário; XI – atuar, como procurador ou intermediário, junto a repartições públicas, salvo quando se tratar de
benefícios previdenciários ou assistenciais de parentes até o segundo grau, e de cônjuge ou companheiro; XII – receber
propina, comissão, presente ou vantagem de qualquer espécie, em razão de suas atribuições; XIII – aceitar comissão,
emprego ou pensão de estado estrangeiro; XIV – praticar usura sob qualquer de suas formas; XV – proceder de forma
desidiosa; XVI – utilizar pessoal ou recursos materiais da repartição em serviços ou atividades particulares;”
Para implantar a Gestão por Competências, além do mapeamento organizacional, é necessário o mapeamento
individual de cada servidor da organização.
Como mapear os servidores da Organização e conseguir melhorar o atendimento público? Essa será a nossa próxima
abordagem.

O que é Gestão por Competências? Pra que serve? Por que utilizar?
A Gestão por Competências consiste em observar, desenvolver e prover pessoas capacitadas para a realização de
atividades.
A Gestão por Competências deve detectar as competências que são importantes para a realização das atividades
de uma função/cargo, isto é, as competências que um funcionário deve possuir para exercer bem uma determinada
função.
O que são competências? São um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) expressos por uma
pessoa. São um conjunto de capacidade/aptidão técnica e comportamental que um indivíduo possui. Portanto, para
gerir as competências das pessoas, é necessário observá-las por meio de comportamentos, avaliá-las dentro de
padrões mensuráveis e desenvolvê-las por meio de um processo de treinamento e aprendizagem.
Mas qual o propósito de se monitorar e gerir competências? A Gestão por Competências permite que as
organizações planejem seu futuro, alinhando os objetivos e estratégias do negócio com as competências essenciais
para o seu desenvolvimento e operacionalização. Ela permite que as empresas analisem rapidamente os pontos fortes
e fracos de seus funcionários. Assim, é possível priorizar o desenvolvimento de competências mais relevante para o
negócio da organização e necessárias para o alcance de seus objetivos.
Os principais benefícios que a Gestão por Competências promove são: a melhoria do nível de motivação e
produtividade dos trabalhadores; adequação dos funcionários às funções/cargos, isto é, a pessoa certa no lugar certo;
o desenvolvimento mais rápido das competências dos colaboradores; e o aumento da satisfação dos clientes.
Para que a Gestão por Competências promova transformações permanentes no ambiente corporativo, ela deve estar
baseada num ciclo contínuo de desenvolvimento, isto é, os indivíduos devem estar em constante treinamento
nas competências essenciais para o crescimento e avanço da organização.
O ciclo básico da Gestão por Competências pode ser resumido em quatro fases:
1- Mapeamento: identifica as competências necessárias para garantir a competitividade da organização e a
adequação do perfil dos colaboradores ao perfil exigidos pelas funções/cargos.
2- Avaliação: analisa se o nível de proficiência dos funcionários em relação a cada competêncianecessária para a
boa execução das atividades da função está adequado.
3- Desenvolvimento: promove a aprendizagem e treinamento das competências cujos níveis de proficiência
encontram-se abaixo das necessidades técnicas e comportamentais exigidas pela função/cargo.
4- Monitoramento: Verifica constantemente os efeitos que o processo de desenvolvimento produziu e inicia
novamente o ciclo da Gestão por Competências.

Competência
A competência está relacionada com os diferentes tipos de comportamentos e técnicas que os indivíduos têm para
oferecer.
No contexto da gestão, as competências são os conhecimentos, habilidades e atitudes que um empregado
tem (estes podem ser tanto natos quanto aprendidos). Assim, as competências estão diretamente ligadas
ao funcionário como pessoa, e não ao trabalho em sí.
A competência é uma habilidade que permite a um indivíduo agregar valor à organização que ele ou ela trabalha.
Gestão por Competências
Tendo em mente o conceito anterior, a Gestão por Competências pode ser descrita como o aperfeiçoamento contínuo
e integrado dos conhecimentos, habilidades e atitudes dos colaboradores de uma empresa visando atingir os
objetivos estratégicos da organização. Estes últimos, por sua vez, foram traduzidos em competências.
Como deve ser a Gestão por Competências
Contínua: é um esforço contínuo e de longo prazo.
Integrada: é um sistema formado por pessoas e instrumentos de gestão.
Harmônica: deve respeitar à relação entre exigências da empresa e desejos dos indivíduos, isto é, o que estes podem
e estão dispostos a fazer.

Duas abordagens de Recursos Humanos


A ênfase na harmonia entre a empresa e o indivíduo, basicamente, traduz que a Gestão por Competências é uma
tendência para uma situação ganha-ganha. Isto significa que duas abordagens comumente utilizadas na Gestão de
Recursos Humanos se juntam:
Controle: realizar os objetivos da empresa através do controle do comportamento desejado, ou seja,
das competências.
Desenvolvimento: Oferecer opções de desenvolvimento individual para as pessoas de modo que
suas competências, levando em conta os objetivos da empresa, sejam desenvolvidas tanto quanto possível.

Gestão é um papel amplo, com uma série de responsabilidades e desafios que precisam ser abordados. Quais são as
8 competências-chave que os gestores bem-sucedidos possuem?
Competência 1: Foco em Resultados
Os gestores de sucesso sabem que no final do dia não é o que você faz, mas o que você entrega que importa. Foco
nos resultados é saber quais atividades são necessárias para entregar os resultados esperados. O foco em resultados
mantém você no caminho certo e reduz a possibilidade de distrações.
Competência 2: Gerência de mudanças
Líderes regularmente estabelecem requisitos para a mudança. Esta pode ser em termos de processo, pessoas,
serviços, formas de fazer as coisas, etc. Enquanto os líderes irão definir a orientação geral, os gerentes são as pessoas
que precisam fazer a mudança acontecer. Isso os obriga a superar os obstáculos que, sem dúvida, vão aparecer.
Competência 3: Planejamento
Os gerentes não têm o luxo de ter apenas uma coisa a fazer. Eles têm que gerir o dinheiro, pessoas, processos,
projetos, relacionamentos com os clientes e a si próprio. Isto requer que eles sejam capazes de planejar de forma
eficaz para obter os melhores resultados possíveis.
Competência 4: Desenvolvimento de Equipes
Os gerentes não podem fazer tudo sozinhos. Eles precisam de uma equipe em torno deles que possa ajudá-los a
produzir resultados. Os gestores de sucesso reconhecem que o desenvolvimento da equipe é uma atividade
contínua. As pessoas vêm e vão das equipes e a dinâmica que isso cria precisa ser gerenciada. Muitos membros das
equipes querem progredir, para isso, é importante criar oportunidades de crescimento e desenvolvimento.
Competência 5: Gestão de Risco
Todas as áreas de negócios enfrentam ameaças e os gestores precisam tornar-se competente para identificar e
responder aos riscos. Estes riscos podem variar da perda de pessoas-chave à questões de saúde e segurança. Os
gestores de sucesso reconhecem a importância de identificar e responder aos riscos de maneira proativa.
Competência 6: Tomada de Decisão
Até que uma decisão seja tomada, nada acontece. Gerentes que procrastinam são uma fonte de frustração para os
funcionários. O pessoal nem sempre gosta ou concorda com a decisão que você faz, mas eles vão preferir que você
tome uma decisão ao em vez da sua procrastinação.
Competência 7: Comunicação
Os gestores de sucesso são comunicadores eficazes em 3 áreas. Eles são oradores eficazes e podem expor os seus
pontos de forma clara. Eles também são eficazes na transmissão de mensagens escritas. Finalmente, eles são
ouvintes eficazes.
Competência 8: Foco no Atendimento ao Cliente
Os gestores de sucesso reconhecem que eles têm clientes, mesmo se eles não estão trabalhando diretamente com o
consumidor final ou usuário do produto ou serviço. Por exemplo, o Gerente de TI deve ver os usuários dos sistemas
da empresa como clientes.
Gestão bem sucedida exige que você tenha um leque de competências. Então, em quais áreas de competências você
está bem e em quais você precisa se desenvolver para ser um melhor gestor?

O que é Entrevista por Competências?


Entrevistas por Competências são entrevistas baseadas nas situações vividas em experiências de trabalho
anteriores. Os entrevistadoresperceberam que a melhor maneira de prever como uma pessoa agirá em uma situação
futura é conhecendo como essa pessoa agiu em situação semelhantes no passado.
Portanto, ao invés de perguntar para um entrevistado “Como você lidaria com um cliente difícil?”, você deve perguntar
“Descreva uma situação na qual você teve que lidar com um cliente difícil.”. O entrevistador quer saber o que a
pessoa fez naquela situação, porque ela agiu assim e qual foi o resultado.
Para decidir quais perguntas utilizar na entrevista para determinado cargo, os entrevistadores devem analisar
as atividades do cargo em questão e as competênciasessenciais que são necessárias para realizar essas
atividades de maneira eficaz. Devem ser elaboradas perguntas que ajudem a identificar se o candidato é
realmente competente.
Para ilustrar o que foi apresentado acima, suponha que o trabalho requeira alguém que se comunique bem em público.
Os entrevistadores irão utilizar perguntas para descobrir o quão bem o entrevistado lidou em situações anteriores
em que teve que se comunicar em público. Eles estarão interessado em descobrir como a pessoa se sentiu, que ações
tomou e quais os resultados dessas ações. Eles podem também perguntar o que o entrevistado faria diferente da
próxima vez.
Além de procurar os pontos positivos do candidato em relação às competências, os entrevistadores também
devem se atentar para os pontos negativos que vão contra o entrevistado. Isso inclui analisar, por exemplo: se
o candidato enxerga desafios ou mudanças com um problema; se não gosta de pedir ajuda para os outros,
independente da situação; se leva as coisas sempre para o lado pessoal; e assim por diante.
Para obter o máximo das perguntas da entrevista por competências, os entrevistadores devem observar os
seguintes itens chave nas respostas dos entrevistados (SAR):
Situação
O candidato explicou a situação em que ele estava e que ação tomou?
Ação
O candidato explicou o que ele fez em resposta à situação?
Resultado
O candidato explicou o resultado que foi atingido com a sua ação?
Se o entrevistador não obtiver a resposta desejada por meio de uma única pergunta, deve utilizar perguntas extras
que extraiam do candidato a resposta desejada, conforme indicado acima (SAR).
E o candidato, como ele pode se preparar para uma entrevista por competências?
Para se preparar para entrevistas baseada em competências, o candidato deve seguir os seguintes passos:
 Analise o anúncio de emprego;
 Faça uma lista dos itens que você precisa ser bom nesse trabalho. Esta lista pode incluir, por
exemplo: comunicação, tomada de decisão, iniciativa, criatividade, trabalho em equipe, etc;
 Pense em pelo menos um exemplo de situação do passado na qual você utilizou bem cada um dos itens da sua
lista;
 Escreva sobre o exemplo. Para cada um, explicar a situação, como você se sentiu, o que você fez, porque você
fez isso, o resultado e tudo o que aprendeu;
 Leia cada exemplo para si mesmo (ou melhor, leia-o para outra pessoa). Pensar em questões adicionais que
você possa ser questionado sobre cada situação

Podemos considerar a Gestão por Competências como um ciclo contínuo de desenvolvimento, que deve responder
as seguintes perguntas:
1- Corpo de Competências: O que uma pessoa deve conhecer e ser capaz de demonstrar?
2- Avaliação das Competências: A pessoa entende e aplica isso?
3- Plano de Ação: Se não, que tipos de treinamentos podem preencher esse “gap“? Como podemos demonstrar as
competências para uma pessoa preencher requisitos específicos?
4- Manutenção: O processo, visando garantir o corpo de competências, permanece relevante? Qual
a qualificação que a pessoa necessita?
Fases do Ciclo:
1- Corpo de Competências: É composto pelos Conhecimentos, Habilidades e Atitudesnecessários para a boa
execução, por uma pessoa, das atividades de um cargo.
2- Avaliação das Competências: a avaliação deve ser realizada contra um conjunto padrão de competências, definido
dentro do Corpo de Competências, para cada cargo. Será utilizado um conjunto de níveis de proficiência que permitirá
atribuir um grau de maturidade para a pessoa em cada competências associadas ao cargo que ela exerce. O resultado
da avaliação irá permitir identificar as necessidades de desenvolvimento que precisam ser trabalhadas para que o
nível de proficiência exigido para o cargo seja suprido.
3- Plano de Ação: Os tipos de treinamentos (por exemplo, leitura de um livro, palestra, ensino à distância, etc.) devem
estar de acordo com o Corpo de Competências atual, isto é, adequado para o seu propósito, visando alcançar
os conhecimentos necessários e o nível de proficiência exigido para o cargo.
4- Manutenção: É necessário manter o Corpo de Competências atualizado. Para isso, é preciso atualizá-lo com certa
periodicidade. Revisá-lo também quando requisitos significativos mudam dentro de um cargo. Além disso, é necessário
manter a qualificação das pessoas, isto é, pessoas qualificadas precisam atualizar continuamente suas competências
com foco no Corpo de Competências exigido pela empresa.

Um dos principais pontos para o sucesso da implantação de um programa de Gestão por Competências em uma
empresa é o Envolvimento/Apoio Organizacional. Isto significa, basicamente, tornar as pessoas conscientes do
âmbito e objetivos do projeto dentro de uma organização. Por mais simples que possa parecer, este é um dos pontos
mais difíceis, muitas vezes negligenciados, de um sistema bem sucedido de Gestão por Competências.
Independentemente da estado da arte da tecnologia utilizada para implementação da Gestão por Competências, é
preciso haver uma compreensão de toda a organização, do que a empresa está tentando alcançar e as suas razões.
Isto exige uma campanha de comunicação muito eficaz desde o início. Com isto em mente, é fundamental para o
sucesso da operação que a diretoria e a gerência apóiem o projeto. Após a conclusão do planejamento do projeto,
juntamente com a identificação da estratégia de lançamento, deve ser feita uma apresentação completa aos executivos
da organização. Eles devem ficar cientes dos custos envolvidos no projeto e dos benefícios e resultados que este trará
para a empresa.
Geralmente, não é recomendado que você apresente o projeto e processos relacionados, a todos os funcionários da
organização de uma só vez. Na verdade, a recomendação é uma estratégia que envolva uma abordagem diferente
para diferentes categorias de funcionários com base em seus departamentos ou seus tipos de trabalho. Uma
oportunidade deve ser encontrada (aproveitando as reuniões regulares realizadas pela população alvo) ou criada
(agendamento de uma reunião especial) para fornecer uma apresentação formal sobre a Gestão por
Competências para cada grupo-alvo. Antes de tal apresentação ser realizada, deve ser realizada uma apresentação
mais detalhada para a liderança. Para os demais deve ser apresentada uma visão geral do projeto, algo mais objetivo.
Outra coisa muito importante é posicionar de maneira positiva e eficaz o sistema de Gestão por Competências,
eliminando qualquer mal-entendido que os colaboradores possam ter. Deve-se mostrar o sistema como uma
ferramenta de “feedback” entre funcionário e gestor. Deve-se mostrar o sistema como uma ferramenta de
desenvolvimento e de progressão de carreira. A recomendação é comunicar a Gestão por Competências em
termos de resultados positivos, isto é, resultados que trarão benefícios para o funcionário e da organização.
Fonte: Fleury MTL. Fleury, A., Construindo o conceito de competências. RAC, Edição Especial 2001: 183-196

O dicionário de língua portuguesa Aurélio enfatiza, em sua definição, aspectos semelhantes: capacidade para
resolver qualquer assunto, aptidão, idoneidade e introduz outro: capacidade legal para julgar pleito.
Nos últimos anos, o tema competência entrou para a pauta das discussões acadêmicas e empresariais, associado a
diferentes instâncias de compreensão: no nível da pessoa (a competência do indivíduo), das organizações (as core
competences) e dos países (sistemas educacionais e formação de competências)

A competência é a inteligência prática para situações que se apóiam sobre os conhecimentos adquiridos e os
transformam com tanto mais força, quanto mais aumenta a complexidade das situações. A competência do indivíduo
não é um estado, não se reduz a um conhecimento ou know how específico.

A noção de competência aparece assim associada a verbos como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes
múltiplos e complexos, saber aprender, saber engajar-se, assumir responsabilidades, ter visão estratégica. Do lado
da organização, as competências devem agregar valor econômico para a organização e valor social para o
indivíduo.

Definimos assim competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor
social ao indivíduo.

FONTE: DUTRA, J. S. Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa Moderna. São
Paulo: Atlas, 2007.

Com as mudanças da economia global, as empresas atuais estão começando a repensar as suas estratégias
de desenvolvimento. A necessidade de contratar, reter e disponibilizar empregados mais qualificados nunca foi
tão crítica para o sucesso corporativo.
As empresas estão enfrentando um novo desafio: Como reconhecer, objetivamente, as competências que fazem de
um trabalhador um talento?
A reposta a essa questão vai ao encontro dos benefícios que a Gestão por Competências trás para uma organização.
Quando se implanta Gestão por Competências numa empresa, uma das primeiras questões que serão respondidas
é: “quais as competências técnicas e comportamentais que uma pessoa que trabalha em determinado cargo deve
ter para que as atividades executadas no dia a dia sejam realizadas de maneira eficaz?”
Com a Gestão por Competências, o departamento de Recursos Humanos (RH) se torna estratégico para a
organização, pois passa a contar com ferramentas que facilitarão a formação, o desenvolvimento, o recrutamento,
a seleção, a avaliação, a promoção e o desligamento de colaboradores.
Abaixo são apresentadas algumas dicas para a correta implantação da Gestão por Competências na sua empresa:
– Estabeleça as competências organizacionais;
– Faça o mapeamento dos perfis de competências dos cargos/funções da empresa;
– Mensure o nível de exigência (proficiência) das competências de cada cargo/função;
– Comunique as competências para a organização;
– Realize a avaliação das competências dos colaboradores;
– Não avalie as competências somente, desenvolva os colaboradores;
– Oriente o desenvolvimento de planos de carreira e sucessão;
– Recrute com competências em mente.
Claramente, competências impactam em cada fase do ciclo de vida do empregado na organização – do recrutamento
ao desenvolvimento da carreira. A utilização da Gestão por Competências irá garantir resultados tremendos em
termos de identificação de falhas, desenvolvimento e revitalização do colaborador. A Gestão por
Competências permitirá que a sua organização identifique, retenha e promova o desenvolvimento de talentos.
Ao colocarmos organização e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo contínuo de troca de competências.
A organização transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas
situações profissionais e pessoais, na organização ou fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade
individual, transferem para a organização seu aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos desafios.
Desse modo, são as pessoas que, ao colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos da organização,
concretizam as competências organizacionais e fazem sua adequação ao contexto. Ao utilizarem, de forma consciente,
o patrimônio de conhecimento da organização, as pessoas validam-no ou implementam as modificações necessárias
para aprirnorá-lo. A agregação de valor das pessoas é, portanto, sua contribuição efetiva ao patrimônio de
conhecimentos da organização, permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas no tempo.
Com base nessas considerações, não podemos pensar as competências individuais de forma genérica e sim atreladas
às competências essenciais para a organização.

Nesse exemplo, é possível notar que o tipo de empresa determinará o conjunto de entregas esperado das pessoas,
ainda que isso não esteja formalizado ou consciente, influenciando os processos de escolha de candidatos externos,
os processos de ascensão, de valorização etc.

Para melhor compreender o conceito de competência individual, é importante discutir também o conceito de entrega.
Para efeitos de admissão, demissão, promoção, aumento salarial etc., a pessoa é avaliada e analisada em função de
sua capacidade de entrega para a empresa.

Esse é um dos principais descompassos entre à realidade e o sistema formal de gestão. Ao avaliarmos as pessoas
pelo que fazem e não pelo que entregam, criamos uma lente que distorce a realidade.

Essa fase inicia uma nova forma de olhar para a gestão de pessoas, buscando não só sua integração com os objetivos
estratégicos da empresa, mas também a integração da gestão de pessoas em si. Os grandes avanços vieram quando
começamos a utilizar, com maior ênfase, o conceito de competência como entrega e agregação de valor, e a ele
incorporamos conceitos complementares: o de complexidade e o de espaço ocupacional. A incorporação desses
conceitos permitiu estender o uso da competência para trabalhar com questões ligadas a carreira e remuneração.

No Brasil, temos verificado que as empresas que conseguiram grandes avanços na gestão de pessoas trabalharam
em duas frentes de forma simultânea: de um lado, aprimoraram seus sistemas de gestão de pessoas; de outro,
estimularam as pessoas a construir seus projetos de carreira e desenvolvimento profissional.

Empresas que incorporam esse referencial de complexidade associam as competências aos diferentes estágios,
descrevendo cada uma delas nos quatro estágios de desenvolvimento. As competências são descritas de forma
genérica. E as entregas são caracterizadas dentro de cada estágio. Desse modo, tanto a empresa quanto a pessoa
têm condições de identificar em que estágio se encontram e o que é necessário para ascender ao estágio seguinte.

O espaço ocupacional surgiu inicialmente como expressão para designar o conjunto de atribuições e responsabilidades
das pessoas. Gradualmente, tornou se um conceito que procura estabelecer a correlação entre complexidade e
entrega.
Se uma pessoa agrega valor à medida que assume responsabilidades e atribuições mais complexas, não é necessário
promovê-Ia para que possa agregar valor. A pessoa pode ampliar o nível de complexidade de suas atribuições e
responsabilidades sem mudar de cargo ou posição na empresa. Esse processo,
que chamaremos de ampliação do espaço ocupacional, ocorre em função de duas variáveis: as necessidades das
empresas, negócios ou meio e a competência da pessoa em atendê-Ias.
Fonte: CERIBELI, Harrison Bachion; ALMEIDA, Carolina Áurea Matos de. Gestão por Competências: um Estudo de
Caso em uma Indústria no Brasil: Skills Management: a case study in an industry in Brazil. GCG: Revista de
Globalización, Competitividad & Gobernabilidad. Vol. 9, Num. 1, 118-130, Jan. 2015. ISSN: 19887116.

De acordo com Amorim e Silva (2011), o conceito de competência correlaciona-se com temas como: mobilizar, integrar
e transferir conhecimentos, aplicação do saber, saber fazer, saber agir de maneira
responsável, etc. Todos esses saberes afetam as pessoas e a organização, em um aprendizado
compartilhado, agregando valor econômico, como também pessoal e social. A competência pode
ser mensurada, quando comparada a padrões estabelecidos pelas organizações e, também, pode
ser melhorada, por meio de treinamentos e desenvolvimento, servindo aos propósitos da organização
(Fleury; Fleury, 2003).
Basicamente, existem competências individuais e organizacionais (Bitencourt; Oliveira, 2012; Fleury;
Fleury, 2001): a competência individual encontra seus limites no nível dos saberes alcançado pela
sociedade, ou pela profissão do indivíduo, em determinada época e são sempre contextualizadas; os
conhecimentos e o know how não adquirem status de competência a não ser que sejam comunicados e
utilizados pela rede de conhecimento em que se insere o indivíduo e a comunicação precisa ser eficiente
para gerar a competência; do lado da organização, as competências devem agregar valor econômico
para a organização e valor social para o indivíduo.

A Gestão por Competências tem a função de gerenciar o gap ou lacuna de competências que possa
eventualmente existir na organização procurando, eliminá-lo ou minimizá-lo. A ideia é aproximar as
competências existentes na organização daquelas necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais;
nessa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competências significa orientar e
estimular os profissionais a eliminarem as discrepâncias entre o que eles são capazes de fazer e o que
a organização espera que eles façam (Brandão et al., 2011).

No contexto brasileiro, destaca-se o modelo de Dutra (2011), que articula o conceito de competências
com os conceitos de entrega, complexidade, agregação de valor e espaço ocupacional. A entrega seria
o que o indivíduo faz pela empresa, de forma perene, dentro de determinado nível de complexidade;
a complexidade refere-se ao nível de exigência posto ao indivíduo nas ações e funções requeridas; a
agregação de valor representa a geração de resultados diferenciados frente a parâmetros estabelecidos;
por fim, o espaço ocupacional refere-se à assunção de responsabilidades que extrapolam aquelas
formalmente delimitadas pelos cargos.

Com a realização das entrevistas, foi possível identificar, sob a ótica dos entrevistados, vantagens e
desvantagens decorrentes da implantação do modelo de gestão por competências. Foram citadas
como vantagens do modelo maior objetividade e assertividade em todo processo de contratação de
acordo com as competências exigidas pelo cargo; a atuação eficiente dos gestores no desenvolvimento
de suas equipes; maior clareza nos critérios de promoção; aumento da satisfação e consciência
dos colaboradores quanto aos seus deveres, responsabilidades e possibilidades de crescimento e
desenvolvimento; e maior integração entre empresa e colaboradores. Os pontos negativos observados e citados pelos
entrevistados incluíram alto índice de estresse e relações de trabalho estremecidas próximo ao período de avaliação
de desempenho, receio dos colaboradores com o resultado das avaliações, dificuldade de lidar com demissões
justificadas por desempenho recorrentemente insuficiente, e falta de comprometimento de alguns colaboradores com
o cumprimento dos prazos de avaliação.

A partir das entrevistas realizadas, concluiu-se que o modelo de gestão por competências proporcionou
à maioria dos colaboradores autonomia e espaço para o desenvolvimento de sua carreira, além de
incentivar as pessoas a se desenvolverem.

Entre os principais benefícios observados na empresa estudada, cita-se a expansão do foco das práticas
de gestão de pessoas, que deixou de ser exclusivo nos cargos ocupados pelos indivíduos e passou a
englobar também a real contribuição dos funcionários.
Como o instrumento de avaliação de desempenho, assim como a remuneração, as promoções e as
reuniões de feedback passaram a estar alinhados às competências necessárias à organização, o
desenvolvimento dos funcionários tornou-se mais direcionado à obtenção dessas competências e,
consequentemente, passou a gerar maior impacto positivo aos resultados organizacionais
Os funcionários passaram a entender melhor as expectativas da organização quanto a seu trabalho e crescimento
profissional, o que reduziu situações de estresse devido à falta de clareza quanto às políticas de promoção,
remuneração e avaliação de desempenho. Os pilares do modelo de gestão por competências implantado foram: (1) o
mapeamento e formalização das competências valorizadas pela organização; (2) o desenvolvimento de uma
ferramenta de avaliação de desempenho pautada nas competências valorizadas; e (3) um plano de remuneração e
carreira coerente com o foco organizacional no desenvolvimento humano.