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Peter Pfeiffer
37
Texto para discussão ENAP
Peter Pfeiffer
37
Brasília, DF
Outubro/2000
2
Texto para discussão é uma publicação da
Escola Nacional de Administração Pública
Editora
Vera Lúcia Petrucci
Coordenadora editorial
Isabella Madeira Marconini
Revisão
Galber José Oliveira Maciel
Rochelle Vieira Oliveira
Editoração eletrônica
Maria Marta da Rocha Vasconcelos
© ENAP, 2000
Pfeiffer, Peter
Planejamento estratégico municipal no Brasil: uma nova
abordagem. Brasília: ENAP, 2000
37 f. (Texto para discussão, 37).
1. Planejamento Estratégico 2. Desenvolvimento Local
3. Planejamento Urbano 4. Administração Municipal I. Título
II. Série.
Brasília, DF
3
Planejamento estratégico municipal
no Brasil: uma nova abordagem
Peter Pfeiffer*
1. Introdução
*
Doutor em Sociologia e Planejamento Urbano e mestre em Sociologia de Desenvolvimento pela
Universidade Livre de Berlim, Alemanha. Profissional em Gerenciamento de Projetos pelo
Project Management Institute, EUA. Consultor em Gerenciamento de Programas e Projetos.
Contato com o autor: pfeiffer@brhs.com.br
4
moldar o seu desenvolvimento e definir o seu destino. Considerando a história
de centralismo político no Brasil e, sobretudo, a ditadura militar de 20 anos, essas
competências foram bastante amplas. Entretanto, convém lembrar que não se
tratava apenas de um insight repentino do governo central ou do Parlamento, de
que descentralização e democracia são princípios políticos e administrativos mais
modernos. Na realidade, tratava-se, principalmente, de uma tentativa de transferir
encargos e responsabilidades do governo central para os municípios: “nessas
circunstâncias, a descentralização foi um processo puramente reativo, não um
projeto concertado.” (Aureliano, 1996:25). E o resultado foi que a transferência
de responsabilidades não foi acompanhada por uma preparação e um fortaleci-
mento dos municípios, para que estes tivessem condições reais de assumir os
seus novos compromissos.
Assim, ficou logo evidente que o processo de descentralização atendeu
a antigas exigências políticas, e que a maioria dos municípios não tem condições
organizacionais, técnicas e administrativas para aproveitar a nova autonomia.
Além disso, os tradicionais instrumentos de planejamento urbano, alguns obriga-
tórios por lei, mostram-se cada vez mais obsoletos e inadequados para atender
as necessidades atuais de uma administração municipal dinâmica.1
Um outro processo que também acabou afetando os municípios, foi a
entrada do país na era da globalização. Desde o início dos anos 90, a economia
brasileira está passando por grandes transformações. O modelo de substituição
de importações, caracterizado por fortes controles estatais, havia protegido as
indústrias nacionais e limitado a importação de bens e capitais. Com a desregula-
mentação gradual, a abertura do mercado brasileiro e a privatização de empresas
públicas, isso deixa de ocorrer e a estrutura e a dinâmica da economia brasileira
são modificadas significativamente.
Com isso, os municípios que, na época do centralismo, tinham de fazer
o seu lobby político em Brasília para obter verbas adicionais, passam também a
competir economicamente entre si, pautando a sua atuação na tentativa de atrair
investimentos para aumentar a arrecadação fiscal. Um novo relacionamento então
se desenvolve entre os municípios, que muitas vezes, tendo de lidar com os mes-
mos problemas, concorrem na busca de soluções.
As privatizações constituem outro exemplo para as mudanças em
curso. Cada vez mais empresas públicas de serviços municipais são privatiza-
das sob o diagnóstico de que não são capazes de cumprir as suas atribuições
adequadamente. No entanto, também nesse caso, uma nova função importante
desafia a capacidade e competência do poder público: a fiscalização dos ser-
viços privados.
Para lidar com estas novas condições, isto é, a competição entre os
municípios, a terceirização de serviços, assim como uma série de novas tarefas
e funções, as antigas práticas da administração se mostram inadequadas. Cada
vez mais torna-se necessária a utilização de instrumentos de gerenciamento.
5
Esses instrumentos, no entanto, geralmente não são conhecidos ou não
existe pessoal qualificado suficientemente para aplicá-los.2 E hoje, a qualidade
de uma administração municipal está sendo avaliada, pelos habitantes, mais
por sua capacidade de manter ou melhorar a qualidade de vida, e menos por
critérios políticos.
Face a esse contexto em transformação, fica evidente que planejamento
urbano já não pode ser praticado como antigamente.
3. Instrumentos de planejamento
urbano no Brasil
No início dos anos 80, várias cidades nos Estados Unidos começaram
a experimentar o Planejamento Estratégico e a adaptá-lo a suas necessidades
de conduzir melhor o próprio processo de desenvolvimento.6 O ponto de partida
tinha sido as transformações visíveis nas cidades e que tiveram as suas causas
nas mudanças na economia nacional ou internacional. Nesse contexto, algumas
cidades perderam as suas bases econômicas tradicionais e viram-se forçadas a
procurar novas oportunidades.
8
No final dos anos 80, o instrumento também começou a ser aplicado
na Europa, sobretudo na Holanda e na Espanha, sempre com o intuito de acom-
panhar ou controlar adequadamente as mudanças econômicas em curso.7
O método do Planejamento Estratégico diferencia-se significativamente
das formas tradicionais de planejamento de médio e longo prazos praticadas
no setor público no Brasil. De forma simples e resumida, pode-se dizer que,
nesses casos, planejamento significa iniciar um levantamento de dados, geral-
mente considerado como “quanto mais completo melhor”, muitas vezes sob o
argumento “não se sabe, se os dados não são necessários agora, talvez venham
a servir para algo no futuro”. À base desses dados são realizados diagnósticos,
cuja apresentação muitas vezes já é tida como plano. Dessa forma são elaborados
inúmeros planos, cuja utilidade é limitada, por um lado, porque muitas informações
já se tornaram defasadas até o término do documento e, por outro, porque geral-
mente não contêm elementos para a operacionalização das ações.
Ao contrário de um Plano Diretor, “o Plano Estratégico não é uma
norma legal senão um contrato político e social, cuja execução corresponde
àquelas partes que têm a competência ou a capacidade para fazê-lo. No entanto,
o plano funciona como meio de pressão pública para promover o cumprimento
dos seus objetivos”. (Borja, 1995:16). Outro aspecto é que o Planejamento Estra-
tégico deve ser entendido como um processo permanente no qual o ambiente
da organização é observado e analisado, ações são planejadas, executadas e
os seus impactos são avaliados — antes do ciclo começar outra vez.
Nos últimos anos observou-se uma certa proliferação de Planos Estra-
tégicos em muitas cidades da América Latina e também no Brasil. Porém uma
análise mais cuidadosa mostra que, na maioria dos casos, os planos têm pouco
em comum com os princípios básicos do Planejamento Estratégico. Geralmente
realiza-se uma análise da situação incluindo todos os aspectos da cidade (sociais,
econômicos, ecológicos etc). Como em praticamente todas as áreas são encon-
trados problemas, todos eles se encontram no plano. Seguem descrições gerais
do que se pretende fazer, mas na maioria dos casos são ignoradas a viabilidade
e, sobretudo, a questão sobre se um tema é ou não estratégico. Com isso, os
planos são sobrecarregados com temas e não se distinguem significativamente
dos antigos Planos Diretores, Planos de Governo e tantos outros.
Uma das explicações para esse fato é o caráter político do setor público,
em que os executivos são geralmente administradores de temas políticos sob
controle dos políticos, e não gerentes de assuntos municipais. São principalmente
os políticos que evitam o que pode fazer de um plano um plano estratégico: a
priorização e a seleção de determinadas opções para as ações a serem executadas.
Eles preferem muitas intervenções visíveis, mesmo de pequeno porte para satis-
fazer um maior número possível dos seus clientes, em lugar de intervenções
estratégicas que são capazes de provocar mudanças estruturais.
9
Esse caráter político, inerente à administração ou às organizações
públicas, pode ser considerado um dos maiores desafios a ser superado para uma
aplicação adequada de Planejamento Estratégico. Além disso, procedimentos
administrativos complicados e a baixa qualificação dos funcionários municipais
dificultam um gerenciamento ágil e eficiente. Por isso, é importante avaliar
cuidadosamente as condições existentes de uma instituição pública antes de
aplicar o Planejamento Estratégico, para evitar que velhos produtos recebam
apenas um novo rótulo.
Para que o Planejamento Estratégico possa ser aplicado no setor público
com tanto êxito como em empresas privadas, deve haver algumas condições
prévias favoráveis: além da óbvia condição da vontade política para iniciar um
processo de transformação nas organizações, é importante que o processo dispo-
nha de uma liderança competente, de preferência composta por representantes
de organizações públicas e privadas. Também são necessários recursos mínimos,
sensibilidade social e um forte sentido comum.
Pré-condições como vontade, liderança, recursos etc., também são
necessários para realizar um Planejamento Estratégico numa empresa privada,
mas nela geralmente as estruturas hierárquicas e a missão são mais claramente
definidas, o que facilita o cumprimento das condições. No entanto, em todos os
casos é difícil, e, sem dúvida, mais difícil no setor público, encontrar a vontade
e a disposição de mudar estruturas, procedimentos, hábitos e comportamentos.
Entretanto, sem essa disposição, o instrumento não conseguirá cumprir o seu
propósito, e não agregará nada à qualidade do planejamento e do gerenciamento
de uma organização.
Dadas essas condições, o Planejamento Estratégico pode não só contri-
buir para que uma organização se torne tecnicamente mais competente, mas
também para estimular um processo de reflexão sobre as questões básicas que
qualquer organização deveria se questionar de vez em quando: O que estamos
fazendo? Quão bem estamos fazendo? Por que fazemos o que estamos fazendo?
Questionar-se em cada departamento de uma administração pública pode
provocar, num primeiro momento, insegurança e inquietude, porque muitos deles
trabalham sem uma missão claramente definida e raras vezes com orientações
sintonizadas com o resto da administração. O Planejamento Estratégico pode
contribuir para melhorar essa situação.
O seguinte quadro ajuda a entender melhor por que um instrumento
de gerenciamento que tem tido tanto êxito durante décadas no setor privado não
pode ser simplesmente transferido para o setor público. A caracterização de cada
setor é genérica e mostra apenas a sua tendência. Cabe aqui também lembrar que
o setor público no Brasil já se encontra num processo de transformação, e muitas
iniciativas mostram que a situação está mudando.8 Também em muitos municí-
pios há sinais de mudança.
10
Diferenças significativas entre os setores público e privado
11
Triângulo interativo do planejamento estratégico
Como vamos
chegar lá?
5. O método PEM11
12
energéticos.
Nesse sentido, estratégia significa o melhor caminho em direção ao
objetivo global. Assim, estratégia pode ser vista como um conjunto de objetivos
e suas respectivas atividades, todos voltados para o mesmo objetivo global,
visão que os stakeholders compartilham.
Partindo da suposição de que nunca será possível tratar todos os proble-
mas existentes ao mesmo tempo, e com a mesma intensidade, uma análise pode
mostrar que medidas têm caráter estratégico, ou seja, que questões fundamentais
afetam uma organização ou um município. A estratégia que deve ser elaborada
implica na necessidade de definir prioridades e de se encontrar os meios para
eliminar ou diminuir os obstáculos ou ameaças. Isso significa que estratégia
sempre tem a ver com opções, seleções e decisões. Essas decisões são em favor
de uma ou mais opções, e, com isso, necessariamente contra outras.
Um outro termo central é planejamento, entendido aqui como: definir
deliberadamente e intencionalmente objetivos e estimar as atividades necessárias
para tal. O planejamento tem o propósito de ser implementado e não deve estar
limitado a intenções sem relação real com a viabilidade.
13
processo de participação.
6) Como é decisivo para o Planejamento Estratégico que o sigam
medidas concretas, é imprescindível que o planejamento continue até o nível
de projetos. Somente se houver propostas operacionalizáveis para alcançar os
objetivos, poderão ser produzidas as mudanças desejadas. Por isso, o PEM integra
em um sistema único o Planejamento Estratégico e o Planejamento de Projetos.
Mecanismos de participação
14
leva a processos de decisão demorados e inconseqüentes.
É importante reconhecer que a questão da participação no Planejamento
Estratégico, em nível municipal, é bem mais complexa do que numa empresa
privada. Não apenas porque existe um número grande de diversas instituições
públicas, cuja participação precisa ser coordenada, como também porque existem
muitos grupos com interesses particulares, muitas vezes conflitantes. Dessa forma,
todos eles devem ser ouvidos e, na medida do possível, integrados nas análises,
decisões e soluções. Para viabilizar isso, é necessário criar, a partir de cada situa-
ção específica, mecanismos e estruturas apropriadas que facilitem a consideração
dos diversos interesses, sem que isso interfira na identificação de alternativas
para o processo decisório. É recomendada a aplicação de técnicas de trabalho,
como a moderação, preferencialmente por especialistas que não integrem o
quadro das organizações envolvidas que, utilizando workshops, “chuva de idéias”,
visualização e outras técnicas dinâmicas e participativas, possam contribuir para
melhorar a comunicação entre os stakeholders, a compreensão das questões
técnicas e a tomada de decisões mais transparentes.
Influência política
Organização do processo de
planejamento estratégico
15
prefeitura é muito provável que ele tenha características semelhantes ao governo
local. Isso é tanto possível como legítimo, mas devem ser avaliadas as limitações
que um plano dessa natureza pode sofrer. Por exemplo, se um plano é apoiado
por uma parte da população, por motivos políticos, é muito provável que haja
outra parte que se distancie também por motivos políticos.
Um Plano Estratégico para o desenvolvimento municipal dificilmente
poderia ser executado por organizações que não fossem públicas. A importância
da administração municipal é muito grande, assim como sua responsabilidade
pelos assuntos municipais.
Um terceiro caminho para organizar um processo de planejamento pode
ser a parceria público/privado, a fim de remeter os diversos interesses políticos ao
segundo plano e colocar os temas críticos do município no primeiro. A vantagem
desse procedimento é que uma organização desse tipo geralmente conta com um
apoio mais amplo e uma participação mais efetiva. No entanto, há a desvantagem
que essa estrutura precisa mais do apoio dos principais stakeholders, porque não
se trata de uma competência formal ou legal, mas de uma competência técnica
de planejamento.
Este modelo é o mais recomendado pelo PEM, porque conta com uma
estrutura simples e mínima, e torna possível gerenciar o processo de forma ágil
e transparente.
População
organizada
Fórum de Representação
Planejamento (aberto)
Comitê
Comitê de
de Direção
Planejamento
Planejamento (9 pessoas)
Comitê de
Escritório
Gerenciamento
Planejamento
Técnico (conforme necessidades)
16
Assessoria especializada
Planejamento de projetos
17
Todavia o Planejamento Estratégico, como o planejamento em geral,
perde o seu sentido se não são consideradas as condições de implementação.
A seriedade do planejamento pode ser averiguada no empenho com o qual uma
organização procura soluções viáveis para os problemas existentes. Por isso, para
o PEM o vínculo entre o Planejamento Estratégico e o Planejamento de Projetos
é imprescindível. Os objetivos do Plano Estratégico são conectados com os obje-
tivos de cada projeto, de tal forma que se cria um sistema de gerenciamento
coerente e que permite conduzir o processo com critérios unificados. Para isso é
necessário que se defina também para cada projeto, individualmente, objetivos,
resultados e indicadores para o acompanhamento e a avaliação, e que se analise
e avalie os riscos e os recursos necessários.
Sem esse grau de operacionalização, um Plano Estratégico corre
dois riscos: primeiro, manter-se em nível de visão e dos objetivos gerais e,
segundo, apresentar pouca clareza quanto ao significado estratégico de cada
medida e projeto.
O termo projeto é também amplamente utilizado no setor público, mas a
capacidade de gerenciamento de projetos geralmente é muito baixa. O problema
muitas vezes começa na análise da situação inicial, o que leva a dificuldades para
um planejamento coerente. Por isso, a maioria dos projetos elaborados nas admi-
nistrações municipais nunca chegam à implementação.
Portanto, para uma aplicação adequada, é imprescindível que toda a área
de gerenciamento de projetos seja considerada e fortalecida.
18
Etapas do planejamento estratégico
A preparação do processo
Análise do ambiente
20
Estrutura organizacional dos stakeholders
Estruturação do plano
22
a base concreta de toda a estrutura teórica do Plano Estratégico.17 As transfor-
mações que são almejadas pela organização, ou são consideradas como funda-
mentais, e que se manifestam na declaração da visão e nos objetivos das diversas
estratégias, são alcançáveis exclusivamente por meio da realização de atividades.
O projeto é a forma mais eficiente de organizar atividades e orientá-las para
resultados.18
A seguir, encontra-se a relação lógica dos diversos elementos do Plano
Estratégico que vai da visão até o nível operacional dos diversos projetos:
Operacionalização do planejamento
23
competência e interesse nele. Dessa forma pode ser reduzido o grau de comple-
xidade das diversas ações e, ao mesmo tempo, facilitar a delimitação das
responsabilidades. Ao Plano Estratégico como organização cabem as funções
de monitoramento, coordenação e integração dos diversos projetos.
Um sistema de gerenciamento unificado, com sistema de informação e
outros instrumentos, facilita a criação de uma base de dados que servirá como
fonte de informação se o processo de Planejamento Estratégico continuar e entrar
em um novo ciclo.
24
de cidadãos leigos, é preciso, em primeiro lugar, transparência no modo de
trabalhar, o que facilita a comunicação entre os diversos atores envolvidos. Nesse
caso é possível considerar a integração de um grande número de projetos num plano
comum, os quais podem ser executados por cada grupo de interesse e, ao mesmo
tempo, contribuir para o desenvolvimento geral da comunidade.19
6. Conclusões
27
Notas
1
Sem entrar na discussão dessa questão, pode-se verificar que há dúvidas se
esses instrumentos já cumpriram as suas funções plenamente, mesmo em
outros tempos. O fato das grandes cidades terem evoluído da forma como
aconteceu, mostra claramente a ineficiência, embora esta não possa ser
atribuída exclusivamente aos instrumentos.
2
Osborne e Gaebler (1992) mostram uma grande variedade de exemplos de
novas formas locais de governar nos Estados Unidos. Eles destacam
a necessidade de introduzir ou fortalecer um pensamento empreendedor no
setor público.
3
Desde os anos 60, praticamente todas as grandes corporações realizaram em
algum momento um Planejamento Estratégico. Na era da globalização, esse
instrumento ganhou novamente importância, por ser especificamente apto a
lidar com mudanças de forma flexível.
4
O termo “organização” está sendo utilizado deliberadamente num sentido
amplo. O seu formato, a sua estrutura e o seu caráter têm de ser definidos no
início do processo de planejamento.
5
O conjunto dessas últimas é também chamado Terceiro Setor. Nos Estados
Unidos é amplamente utilizado o termo non-profit organization, o qual
descreve uma ampla variedade de organizações de utilidade pública como
fundações, universidades, escolas, igrejas etc. Como organizações públicas
(public organizations) são entendidas instituições governamentais e da
administração pública em todos os níveis.
6
Public Technology, Inc. (1984) e Kemp (1992).
7
Um panorama sobre algumas experiências européias encontra-se em:
Stadtentwicklungsbehörde Hamburg / TU Hamburg-Harburg (1992).
A reestruturação de Barcelona em função dos Jogos Olímpicos de 1992
baseou-se num Plano Estratégico. Ele tornou-se referência para muitos Planos
Estratégicos em toda América Latina, e também no caso do Rio de Janeiro.
No entanto, o enfoque espanhol mostra mais semelhanças com os tradicionais
Planos Diretores do que o enfoque americano, o qual está mais orientado na
metodologia utilizada por empresas. Contudo, um princípio básico está
presente em todos os casos: a ampla participação, formalizada numa parceria
público/privado.
28
8
Desde 1996, a ENAP Escola Nacional de Administração Pública, por
encargo do Governo Federal, está realizando um concurso em nível nacional
sobre experiências inovadoras na gestão pública federal. A lista dos projetos
premiados mostra que foram elaboradas experiências e propostas inovadoras
em praticamente todas as áreas. Porém a maioria delas não foi aplicada ampla-
mente. (Ver a respeito no site: www.enap.gov.br).
9
Por um lado o termo inglês stakeholder compreende todas as pessoas, grupos
ou organizações que fazem parte (stake) dos temas tratados, seja como partici-
pantes ativos no processo, seja como afetados das medidas a serem tomadas.
O termo participante sugere um papel ativo, o que nem sempre é o caso. Por
isso utiliza-se o termo em inglês.
Por outro lado, deve ser evitada a suposição de que todos os stakeholders
tenham a mesma importância. É preciso diferenciar entre os stakeholders
responsáveis, ou seja, aquelas pessoas ou organizações que têm responsabili-
dade direta pelo planejamento e a sua implementação, dos demais stakeholders,
cujo papel e importância pode variar, dependendo da situação.
10
Existem muitas variações do Planejamento Estratégico em função das diversas
áreas de aplicação. Para o setor público e o setor não lucrativo, Bryson (1995)
tornou-se uma referência importante, mas ele não trata especificamente do caso
dos municípios. Para experiências em municípios nos Estados Unidos, veja
Kemp (1992).
11
Na elaboração do método aqui apresentado foram aproveitadas experiências
feitas na aplicação no norte de Santa Catarina entre 1997 e 1998. Atualmente,
a metodologia está sendo aplicada em municípios do Ceará e de Pernambuco.
12
Por isso, os enfoques mais eficazes do Planejamento Estratégico para
empresas, realizam uma rigorosa gap-analysis, na qual se avalia a distância
entre os objetivos e o potencial da empresa para alcançá-los. Ver, por exemplo,
Goodstein / Nolan / Pfeiffer, (1993).
Para o caso do PEM, isso implicaria em muitas análises, porque, a rigor, cada
uma das organizações envolvidas deveria ser submetida a uma análise. Uma
forma indireta para avaliar a distância entre o desejado e a realidade é a análise
criteriosa dos projetos individuais que formam a base do Plano Estratégico
e que devem ser elaborados e realizados pelos diversos stakeholders.
13
Conforme as capacidades de gerenciamento e a urgência de atuação, pode-se
optar pelo enfoque do fast-track, ou seja, várias atividades de diferentes etapas
podem ser realizadas paralelamente.
14
Se não houver uma necessidade imediata, a princípio, também é possível
realizar um Planejamento Estratégico, mas o seu caráter é diferente. O seu
intuito seria então o monitoramento, e não a intervenção. Desse plano não se
poderia esperar uma mudança da situação.
29
15
As mudanças mais eficientes acontecem onde há pessoas que se envolvem
e se empenham além das responsabilidades formais. Se a execução de tarefas
é seguida apenas por regras burocráticas, é pouco provável que o processo
“decole”. A pessoa (ou várias) que agita, organiza, mobiliza, divulga e,
sobretudo, identifica-se com o que faz, chamamos de pró-motor.
16
Por exemplo, o fechamento de uma indústria importante num determinado
local poderá desencadear uma série de efeitos que serão mensuráveis apenas
mais adiante, quando o processo já estiver avançado. Nesse caso, a espera de
uma base objetiva de dados significaria simplesmente uma perda de tempo
na busca de alternativas.
17
A maioria dos modelos de Planejamento Estratégico não trata dessa parte,
porque se supõe que as medidas necessárias serão tomadas e que a capacidade
de planejar e implementar projetos existe. Porém, devido à prática de planeja-
mento no Brasil, o PEM vincula explicitamente Planejamento Estratégico com
o Planejamento de Projetos, a fim de garantir a coerência do plano.
Na área de projetos industriais, o modelo de Cleland (1994) também destaca a
importância da relação entre Planejamento Estratégico e Gerenciamento de
Projetos na área das indústrias.
18
Para a elaboração, planejamento e implementação de projetos, existe um
grande número de enfoques e modelos metodológicos, variando conforme a
situação e a necessidade específica. Para a área do desenvolvimento urbano,
o método ZOPP (Zielorientierte Projektplanung), aplicado pela Cooperação
Técnica Alemã (GTZ) representa um enfoque viável (ver GTZ, 1997). Ele
serviu como base para a elaboração da concepção GCP (Gerenciamento do
Ciclo de Projeto), aplicada na operacionalização de Planos Estratégicos em
Santa Catarina (Pfeiffer, 1998:a). Um método com nome parecido foi
elaborado para o setor privado por Andersen, Grude e Aug (1998). Para o
panorama mais completo dos instrumentos mais importantes de Gerenciamento
de Projetos, veja PMI (1996).
19
Para orientar e conduzir melhor os processos de planejamento, e para capacitar
gerentes de projetos, foi utilizada a metodologia Técnicas de Moderação e
Direção de Grupos (Pfeiffer, 1998:b).
30
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européias. Hamburgo.
32
Normas para
colaboradores
33
Texto para discussão
Números publicados
34
28 - Diagnóstico da situação da mulher
na Administração Pública Federal
Franco César Bernardes,
Marcelo Gameiro de Moura e
Marco Antônio de Castilhos Acco
julho/98, 25p.
27 - Capacitação de recursos humanos no
serviço público: problemas e impasses
Francisco Gaetani
junho/98, 27p.
26 - Análise de macroprocessos na Secretaria de Recursos
Humanos do MARE: uma abordagem sistêmica
Marcelo de Matos Ramos
maio/98, 23p.
25 - Desafios e oportunidades no setor de
compras governamentais na América
Latina e Caribe: o caso brasileiro
Carlos César Pimenta
abril/98, 23p.
24 - Reconstruindo um novo Estado na América Latina
Luiz Carlos Bresser Pereira
março/98, 19p.
23 - Reforma administrativa e direito adquirido
Paulo Modesto
fevereiro/98, 25p.
22 - Utilizando a internet na administração pública
Cláudio Seiji Sato
dezembro/97, 25p.
21 - Burocracia, capacidade de Estado e mudança estrutural
Tereza Cristina Cotta
novembro/97, 13p.
20 - A reforma administrativa francesa: da crise da
função pública a uma nova racionalidade
da ação coletiva, uma difícil transição
Valdei Araújo
outubro/97, 26p.
19 - Formação e capacitação na construção de um novo Estado
Evelyn Levy
setembro/97, 15p.
35
18 - Agências Executivas: estratégias de reforma administrativa
Marcos Alonso
agosto/97, 37p.
17 - Controle interno e paradigma gerencial
Sheila Maria Reis Ribeiro
julho/97, 27p.
16 - Novos padrões gerenciais no setor público: medidas do
governo americano orientadas para o desempenho e resultados
Bianor Scelza Cavalcanti e Roberto Bevilacqua Otero
junho/97, 31p.
15 - Cidadania e Res publica: a emergência
dos direitos republicanos
Luiz Carlos Bresser Pereira
maio/97, 45p.
14 - Gestão e avaliação de políticas e
programas sociais: subsídios para discussão
Francisco Gaetani
abril/97, 15p.
13 - As escolas e institutos de administração pública
na América Latina diante da crise do Estado
Enrique Saravia
março/97, 18p.
12 - A modernização do Estado: as lições de uma experiência
Serge Vallemont
dezembro/96, 16p.
11 - Governabilidade, governança e capacidade governativa
Maria Helena de Castro Santos
dezembro/96, 14p.
10 - Qual Estado?
Mário Cesar Flores
novembro/96, 12p.
09 - Administração pública gerencial:
estratégia e estrutura para um novo Estado
Luiz Carlos Bresser Pereira
outubro/96, 20p.
08 - Desempenho e controle na reforma administrativa
Simon Schwartzman
setembro/1996, 22 p.
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07 - Brasil século XXI - A construção de um Estado eficaz
Virginio Augusto Ferreira Coutinho e
Maria Teresa Oliva Silveira Campos
agosto/1996, 24 p.
06 - A tecnologia da informação na reforma do Estado
Ricardo Adolfo de Campos Saur
julho/1996, 15 p.
05 - Reforma administrativa e direito adquirido
ao regime da função pública
Paulo Modesto
outubro/1995, 14 p.
04 - Estado, aparelho do Estado e sociedade civil
Luiz Carlos Bresser Pereira
outubro/1995, 31 p.
03 - Reflexões sobre a proposta da reforma do Estado brasileiro
Gleisi Heisler Neves
outubro/1995, 28 p.
02 - A questão da estabilidade do serviço
público no Brasil: perspectivas de flexibilização
Érica Mássimo Machado e
Lícia Maria Umbelino
julho/1995, 21 p.
01 - A reforma do aparelho do Estado e a Constituição brasileira
Luiz Carlos Bresser Pereira
maio/1995, 24 p.
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