LIDERAZGO CENTRADO EN PRINCIPIOS

INTRODUCCIÓN
El liderazgo centrado en principios es un paradigma de transformación, una nueva forma de
pensar, esta basado en cuatro niveles que son:
• Personal: Principio confiabilidad, sustentada en el carácter (que es uno como persona) y en la
capacidad (en lo que uno puede hacer)
• Interpersonal: Principio la confianza entre dos personas que les permite tomar acuerdos
donde ambos ganen.
• Gerencial: Principio delegar responsabilidades.
• Organizacional, principio del Alineamiento.

CAPÍTULO 1
Los lideres centrados en principios presentan algunos de los siguientes rasgos: son personas
que gustan y disfrutan de un aprendizaje continuo, tiene vocación de servicio, son positivos,
optimistas y animosos; creen en la potencialidad invisible de las demás personas; dirigen su
vidas de forma equilibrada, no son extremistas y son activos intelectual y físicamente; su
seguridad emana de su interior, son flexibles y adaptables; son sinérgicos, al trabajar en
equipo desarrollan sus propios puntos fuertes y luchan por complementar sus debilidades con
los puntos fuertes de los demás, saben delegar; se ejercitan física, mental, emocional y
espiritualmente para su auto renovación.

CÁPITULO 2. REPASO DE LOS 7 HABITOS

Los siete hábitos de la gente altamente eficaz están encaminados a identificar capacidades o
dones exclusivo del ser humanos:

Don de autoconocimiento y autoconciencia.

El don de la imaginación y la conciencia.
El don de la fuerza de voluntad lo primero es lo primero.

Los dones secundarios:

El habito de “yo gano - tu ganas”, es el don de la mentalidad de abundancia. La seguridad

proviene de uno mismo, basado e principios y eso logra un benévolo deseo de obtener
beneficios mutuos.
Procurar primero comprender y luego ser comprendido, que es el don de la valentía
equilibrada con el respeto. Es ser empáticos con los demás y tener la habilidad de escuchar
primero (esto requiere mesura, respeto y reverencia).
El hábito de la sinergia, es el don de la creatividad (de la creación de algo). A través de dos
mentes respetuosas que, comunicándose, encuentran soluciones mucho mejor que cualquiera
de las propuestas originales, que respetan y comprenden las necesidades del otro, logrando
nuevas alternativas.

El hábito de afilar la sierra es el don del perfeccionamiento constante o autorrenovación.

CÁPITULO 3. TRES RESOLUCIONES
Trabajando estas tres resoluciones podemos superar las fuerzas restrictivas que nos impiden
nuestro crecimiento, personal, profesional y espiritual.
1. La autodisciplina y la auto negación, ya que la falta de control sobre nuestros apetito y
pasiones afecta negativamente nuestro juicio y sabiduría. Tener victorias tempranas sobre uno
mismo conduce a más victorias.
2. Mejorar mi carácter y mi competencia, ya que mientras más actuemos en función de
satisfacer las expectativas ajenas, más débiles, superficiales e inseguros seremos. Hay que
conducir nuestras relaciones basados en principios.
3. Prestar servicio a los demás, ya que habitualmente nuestras relaciones tienden a ser
competitivas en vez de cooperativas. Si nos dedicamos desinteresadamente a servir a los
demás, lograremos la integridad.

CAPITULO 4. LA GRANDEZA PRIMARIA

La grandeza primaria implica el aprender a vivir de adentro hacia fuera, educando y
obedeciendo a nuestra conciencia. La visión que tenemos de nosotros mismo afecta tanto a
nuestras actitudes y comportamientos como a la visión que tenemos de los demás.
Debemos emplear el enfoque adentro-afuera y trabajar primero sobre el carácter y la
competencia, para construir la confianza y de esta forma tener poder. Así se podrán resolver
los problemas que se presentan en la estructura y en los sistemas.

CAPITULO 5. UNA RUPTURA CON EL PASADO

Es necesario romper las formas tradicionales de pensar, romper con estos paradigmas para
lograr una transformación significativa. Es más fácil irse con la inercia que esforzarse a realizar
un cambio. Para superar esa inercia es importante saber quienes somos y que es lo que
queremos llevar a cabo, además de ser personas disciplinadas (hábito de hacer y cumplir
promesas y de respetar los compromisos),
Las victorias privadas que logremos conseguir antes de entrar al ruedo publico es un punto
importante para sustituir los viejos hábitos por nuevos. Nuestro sistema de hábitos y valores
debe de estar sincronizado, para no vernos envueltos en dudas y resistencias internas.

CAPITULO 6. LOS SEIS DÍAS DE LA CREACIÓN

Para tener un crecimiento personal importante es necesario tomar en cuenta que, el
crecimiento es un proceso natura, se recoge lo que se siembra; todos estamos en diferente
nivel de crecimiento; no es bueno comparar se con otras personas y situaciones sino con uno
mismo y nuestro progreso; no existen atajos, el tratar de aparentar se más de lo que uno es,
acaba por hacer que los demás, y uno mismo, nos perdamos el respeto; y para mejorar, crecer
y desarrollarnos debemos partir de dónde estamos en este momento.

CAPITULO 7. LOS SIETE PECADOS CAPITALES

Si basamos nuestros principios en los principios naturales y no en valores sociales ninguna
situación podrá evitar que logremos una integridad como personas: Que nuestro móvil sea la
codicia y la necesidad de tener cada vez más cosas materiales; el placer sin conciencia,
tenemos que aprender a dar y a tomar, a vivir desinteresadamente, a ser sensibles y
considerados con los otros; Conocimiento sin carácter, alcanzar un equilibrio entre el
desarrollo del carácter y del intelecto; negocios sin ética, concientizarnos de ser responsables
por lo que hacemos y de respetar a los demás; religión sin sacrificio, no podemos llegar a la
unidad, a la unión, sin humildad (sacrificar el orgullo y compartir el poder); política sin
principios, una sociedad sana logra alinear la voluntad social y el sistema de valores, con los
principios correctos.

CAPÍTULO 8. LA BRÚJULA MORAL.

La implementación exitosa de cualquier estrategia gira en torno a la integración de la gente
con los principios rectores. Es importante tener una brújula moral pues esta nos indicará un
rumbo o dirección, más perspectiva y a su vez será una herramienta de liderazgo y poder.
Debemos dejar de orientarnos por mapas (valores) y orientarnos por una brújula (principios
naturales). Los principios son universales y cuando son incorporados como hábitos, dan poder
a la gente. Los principios traerán como recompensa mayor creatividad, responsabilidad y
virtudes compartidas.

CAPITULO 9. EL PODER CENTRADO EN PRINCIPIOS.

Hay tres tipos principales de liderazgo:
1) El coercitivo, que ejerce el poder a través del miedo y la “mano dura” el control que ejerce
es temporal.
2) El utilitario, es un intercambio de bienes y servicios entre las dos partes.
3) El centrado en principios, este poder se ejerce porque estas últimas tienden a creer en ellas
y en lo que están llevando a cabo y a cambio se da el respeto, lealtad, compromiso y voluntad
casi incondicional. Se origina cuando los valores de los seguidores y del líder coinciden.

Existen muchas herramientas para ejercer el poder basado en principios. Estas herramientas se
basan en ser empáticos con los otros y tratar de comprender antes de querer que lo entienda
a uno; tratar a la otra persona como quisiéramos
que nos tratara a nosotros (paciencia, delicadeza, aceptación, bondad, integridad,
consistencias, son algunas de ellas).

CAPÍTULO 10. COMO CLARIFICAR LAS LINEAS DE COMUNICACIÓN.

Los principales problemas de comunicación están basados en la percepción y los problemas de
credibilidad.
Primeramente, para ejercer una buena comunicación, debemos comprender antes que tratar
de ser comprendidos. Es importante permitir que el otro exponga sus intereses y metas
subordinando los sentimientos propios a los de ellos. La forma más rápida de cambiar el
comportamiento de alguien es cambiar su marco de referencia. Así mismo, debemos escuchar
para comprender y hablar para ser comprendidos, así como comenzar el diálogo a partir e un
punto en común o de acuerdo y avanzar lentamente hacia las área de desacuerdo.
La clave para lograr influencia sobre los demás es que ellos perciban que ejercen influencia en
usted. La comunicación básicamente es una cuestión de confianza en los demás y de
aceptarlos con sus ideas y sentimientos, y de admitir el hecho de que son diferentes y ellos
también piensan que tienen razón.

CAPITULO 11. TREINTA MÉTODOS PARA LOGRAR INFLUENCIA.

Este capítulo nos da varios tips y recomendaciones muy prácticas para ejercer una influencia
positiva sobre la gente que nos rodea. Esta puede tener diferentes motivaciones. Lo que
considero un buen resumen de este capítulo es el considerar como primer paso es predicar
con el ejemplo, la forma en como actuamos se verá reflejada en la forma en como la gente
actúa con nosotros. Debemos ser coherentes y sinceros; el segundo punto importante es
construir relaciones en las cuales cuidemos y comprendamos a la otra persona, de esta manera
ellos empatizaran igualmente con nosotros; y como tercer punto importante es ser instructor,
apoyar y dar oportunidad a los demás de expresarse, compartir conocimientos y delegar
tareas.
CAPITULO 12. OCHO FORMAS DE ENRIQUECER LAS RELACIONES MATRIMONIALES Y
FAMILIARES.
Para que una relación de pareja y familiar tenga éxito, es necesario que los principios y las
metas de ambos (pareja) y del resto de la familia vayan sobre el mismo rumbo. La integridad es
fundamental para dar el mejor ejemplo y establecer una misión conjunta. Así mismo, la fuente
final de seguridad tiende a ser la otra persona (pareja) que nos quiere y cree en nosotros.

CAPÍTULO 13. COMO CONVERTIR A SUS HIJOS EN CAMPEONES.

Considero que en definitiva la base de la gente exitosa comienza desde la infancia, en el seno
familiar, con el apoyo de los padres. Primeramente con el reforzamiento de la autoestima,
creyendo en los hijos, brindándole mucha retroalimentación positiva. Después, se debe
reforzar el carácter basado en principios y en segundo término la que el mundo reconoce. Es
importante que se aliente a los hijos a que sigan sus inclinaciones e intereses. Buscar
momentos divertidos en familia, que todos participen en la planificación y los disfruten, eso va
creando una identidad en cada miembro de la familia. Establecer un ejemplo a seguir, tratar de
ser los mejores en lo que hacemos. Enseñarles a representarse para que descubran su
potencial (las cosas se crean dos veces, primero mentalmente y luego físicamente). Integrar a
los amigos. Enseñarlos a tener fe, a creer y confiar en los demás. Y una buena
retroalimentación es esencial para el crecimiento personal.

SEGUNDA PARTE. DESARROLLO GERENCIAL Y ORGANIZACIONAL.

CAPÍTULO 14. LOS GERENTES DE LA ABUNDANCIA.

En este capítulo se repiten algunas características de personalidad y carácter que debe tener la
gente que se rige basado en principios. Creo que la esencia de este capítulo es pensar que si
uno está bien, podrás estar bien con la gente que te rodea, incluyendo en este punto a tus
subordinas. Y nunca se debe perder de vista que la ley de la cosecha es una ley de la naturaleza
que rige todo lo que hacemos. Si no la seguimos, tendremos consecuencias lógicas, no
tendremos que cosechar puesto que no sembramos nada.

CAPÍTULO 15. SIETE PROBLEMAS CRÓNICOS

Para resolverlos, debemos aplicar los procesos naturales y hacer un cambio en el estilo de vida.
El primer problema es que existe una misión, pero la gente no la comprende por no participar
en su elaboración. Segundo, el medio requiere que la gente empleé una brújula y un conjunto
de principios y valores para crear medios para alcanzar los fines. Tercero, la alineación brinda
estructura y predictibilidad. Cuarta, cada persona debe de integrarse a un nuevo sistema de
valores, hasta reprogramarlas. Quinta, por medio del desarrollo de técnicas, la gente puede
desarrollar sus deseos e incluso cambiar su estilo. Sexta, una buena forma de crear confianza
es trabajar en definir la misión y en las cuestiones de alineamiento. Séptima, los hábitos no son
iguales a los valores. Se deben relacionar ambas.

CAPÍTULO 16. CÓMO CAMBIAR SU PARADIGMA GERENCIAL.

Si queremos realizar mejoras significativas, debemos cambiar el marco de referencia, es decir,
nuestro modo de ver el mundo y las personas (los paradigmas). Si a las personas les cambias su
rol o el nombre, será una manera rápida de cambiar su paradigma. Cuando asumimos la
responsabilidad de resolver un problema del que antes sólo nos quejábamos, lo vemos de
manera distinta. La crisis, también provocan cambios de paradigmas porque nos obligan a
determinar cuáles son las prioridades de nuestra vida. Primeramente es importante conocer
los paradigmas gerenciales para llegar al más adecuado. El de la administración científica
(estómago), mientras paguen bien, se obtiene resultados; el de relaciones humanas (corazón),
se le tiene que tratar bien; el de recursos humanos (mente), se le delegarán cosas y hacen
buen uso de sus conocimientos; el del Liderazgo centrado en Principios (la persona como
totalidad), tener clara la visión y la misión, sobre roles y sobre metas. Que la colaboración sea
significativa.

CAPÍTULO 17. LAS VENTAJAS DEL PARADIGMA PCL

Las características más importantes de este paradigma están centrados en: 1. es holístico, se
maneja como un todo. 2. Es ecológico, todo está relacionado con todo, como en un
ecosistema, a demás que todo está interrelacionado y es interdependiente. 3. Es evolutivo, es
decir, hay que hacer ciertas cosas antes de hacer otras. 4. Se basa en personas proactivas, no
en cosas sin sentimientos. La mayoría de los paradigmas intenta convertir a las personas en
cosas, haciéndolas más eficientes. Este paradigma se rige bajo in clima de afirmación,
seguridad personal y una mentalidad de abundancia.

CAPÍTULO 18. LAS SEIS CONDICIONES PARA FACULTAR CON PODER

El principio de gestión yo gano/tu ganas, está basado en algunos rasgos de carácter como son:
La integridad (los hábitos encajan con los valores), la madurez (valentía equilibrada con
consideración), mentalidad de abundancia (en el exterior hay de sobra para todos). Las
técnicas más importantes son la comunicación, la planificación y organización, y la resolución
de problemas sinérgicos.
Los principios fundamentales de gestión son: Especificar los resultado deseados. 2. Ser rígido
con las guías y blando en los procedimientos (así se tendrá flexibilidad para tomar decisiones).
3. Mencionar los recursos con los que se cuenta. 4. Hacer participar a la gente al concretar
estándares y criterios. 5. Confianza. 6. Lograr que se comprendan las consecuencias positivas y
negativas.

CAPITULO 19. EL MANEJO DE LAS EXPECTATIVAS

La solución a las expectativas en conflicto es el llamado Convenio de Gestión, que significa
llegar a una comprensión y un compromiso claro y reciproco respecto de las expectativas que
rodean los roles y las metas. Este convenio requiere: 1. La confianza, que sus cimientos son el
carácter honesto y la sensación de que se cumplirán los compromisos. 2. La comunicación
horizontal, que implica compartir algo entre dos personas que aportan conclusiones
estimables, como iguales. Este diálogo clarifica expectativas. 3. un convenio de negociación yo
gano/tu ganas basado en la empatía.
El convenio de Gestión va más allá de la descripción de la tarea, se conviene un contrato de yo
gano/tu ganas a través de un proceso de comunicación sinérgica. Y hace que avancemos del
control externo al interno.

CAPITULO 20. CONTROL ORGANIZACIONAL CONTRA AUTOSUPERVISIÓN

Las organizaciones no son mecánicas sino orgánicas, es verlas como algo vivo y que
evolucionan, deben ser alimentadas a lo largo del tiempo para alcanzar los resultados
deseados.
Para alimentar el poder de la organización se responde directamente al conflicto crónico entre
el control organizacional y la autonomía individual por medio de los convenios yo gano/tu
ganas. Cuando los individuos operan bajo este marco, el control organizacional y la
autosupervisión dejan de ser concebidos como valores en conflicto y se convierten en
condiciones para otorgar poder.
Quienes pueden crear una cultura elevada de confianza en la cual el yo gano / tu ganas tenga
posibilidades de triunfar son las personas integras, maduras y con mentalidad de abundancia.

CAPÍTULO 21. CÓMO HACER PARTICIPAR A LA GENTE EN EL PROBLEMA

Construir hábitos y romper con ellos exige un gran compromiso y este proviene de la
participación, que tiene como cara obscura el riesgo.
Cuando la gente participa en el problema, se compromete significativa y sinceramente en
encontrar y llevar adelante las soluciones de ese problema.
La teoría de análisis de los campos de fuerza de Lewin habla de dos tipos de fuerza (impulsoras
y restrictivas). Para ejercer un cambio se deben aumentar las fuerzas impulsoras, ya que ellas
están bajo nuestro control. Cuando nuestras fuerzas impulsoras exteriores se sincronizan con
los impulsos internos o motivaciones de otras personas, podemos crear un equipo sinérgico
que solucione realmente los problemas.

CAPITULO 22. COMO USAR LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE LAS PERSONAS CON
INTERESES EN LA EMPRESA
Debemos centrarnos en el aspecto humano que se resumen en: 1 La gente (sus percepciones,
motivaciones) 2. La organización formal (descripción de las tareas, cadenas de mando,
escalafones de autoridad, políticas y procedimientos) 3. La organización informal o cultura
(valores, normas, costumbres y expectativas no escritas).
Para invertir en sistemas de información, es importante tomar en cuenta el paradigma del
perfeccionamiento al nivel: personal, interpersonal, gerencial y organizacional. Así mismo, para
que las empresas sobrevivan a la competencia y constante cambio, es necesario esta
retroalimentación. Se dispone d esta información y gracias a eso se libera la conciencia. Cuanto
más alta es la conciencia, más evoluciona la voluntad. Para los líderes basados en principios, la
información se transforma en poder de cumplir la misión de la organización. Pero el punto más
importante es integrar este principio con el resto del equipo, para que le trabajo lleve al
desarrollo de la gente y ahorre tiempo al ejecutivo.

CAPÍTULO 23. EL TRABAJO DEL PERSONAL EN CONJUNTO

Delegar el trabajo aumenta el tiempo que podemos dedicar a tareas de máxima prioridad.
Delegar el trabajo implica asumir el riesgo de que las cosas no se hagan como uno lo indico, y
algunas veces que se hagan mal, de no tomar este riesgo corremos el riesgo de no evolucionar.
El trabajo del personal en conjunto es una buena solución para apartarse del modelo gerencial
(autoritario). Esta técnica provoca que las personas sondeen sus propios recursos y planteen
conjuntamente una recomendación final concreta. Además asigna la responsabilidad de
identificar sus deficiencias y corregirlas. Para lograrlo se debe seguir el sig. Proceso: 1. Exponer
una idea clara de los resultados deseados. 2. Indicar el nivel de iniciativa que se puede ejercer.
3. Clarificar los supuestos. 4. Conceder el tiempo, recursos y acceso al personal. 5. Fijar
momento y lugar de revisión del trabajo y entregas.

CAPITULO 24. ADMINISTRE CON EL LADO IZQUIERDO Y DIRJA CON EL DERECHO

Dentro de las organizaciones la gente normalmente desempeña uno de estos 3 roles: el
productor (ejecuta la tarea), el administrador (evita el conflicto y la ambigüedad de roles) o el
líder (aporta la visión y dirección).
El liderazgo estratégico se concentra en la gente; la administración en la ganancia. El liderazgo
extra su poder de los valores y principios correctos, la administración organiza los recursos la
servicio de las ganancias (ambos van de la mano, el liderazgo es el componente básico de la
administración). Por un lado el liderazgo tiene que ver con los valores y los fines (visión y
dirección) y por otro consiste en inspirar y motivar a la gente unida a un fin común.

CAPÍTULO 25. LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL

CUATRO AREAS DE LA CALIDAD TOTAL
1. El desarrollo personal y profesional: Enfoque de la calidad de adentro hacia fuera, significa
empezar primero con uno mismo, con nuestros paradigmas, carácter y motivos, este enfoque
exige cambios personales, no cambio de personal. Los ejecutivos deben prepararse para un
nivel de pensamiento más elevado, y para una nueva forma de trabajar.
2. Las relaciones interpersonales: Significa motivar a su personal, crear permanentemente la
buena voluntad y negociar de buena fe.
3. La eficacia gerencial: Consiste en fomentar los convenios de gestión yo gano/tú ganas y de
compañerismo. Tanto el liderazgo como la administración, la eficacia como la eficiencia, son
necesarios. Si se quiere dar poder e influir en las personas, hay que reconocer primero que
están llenas de recursos y poseen una amplia capacidad y potencialidades no canalizadas.
4. La productividad organizacional: El liderazgo de la organización debe estar íntimamente
integrado en los procesos para velar porque el paradigma de la calidad se traslade a las mentes
y corazones de todos los integrantes de la organización. La calidad no siempre significa hacer
mejor las cosas, sino hacerlas de modo diferente.

CAPITULO 26. EL LIDERAZGO CENTRADO EN LA CALIDAD TOTAL

La forma en la que el liderazgo centrado en principios une a la calidad total fue resumida por
Edwards Deming cuando dijo que para lograr la calidad total hay que implementar principios y
prácticas esenciales.
Las compañías utilizan la automatización, el trabajo duro, hacer que la gente rinda cuentas,
sistemas de mérito, estándares de trabajo, ningún defecto, círculos de control de calidad como
parámetros creyendo que con esto aplican la calidad total. Deming dice que estos elementos
pueden contribuir a la calidad total pero no la garantizan.
Existe un paradigma actual que sostiene que las personas son cosas o mercancías. Para romper
este paradigma se necesita desarrollar nuevas actitudes básicas ante la dignidad y valor
intrínsecos de la gente. Se necesitan lideres que den poder.
El liderazgo centrado en principios y los 7 hábitos reflejan principios para una interacción
humana eficaz y sirven para provocar cambios en el carácter de la gente y para lograr
compromiso con la calidad total.

CAPÍTULO 27. LOS SIETE HABITOS Y LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING

Los siete hábitos permiten un trabajo interdependiente entre los diferentes departamentos y
que éste sea eficaz.
Deming hace hincapié en que la estadística es una herramienta para controlar los sistemas y
procesos. Los recursos humanos por su naturaleza diversa e impredecible resultan difíciles de
cuantificar y por ende de controlar. Una manera de estabilizar el comportamiento de la gente
es otorgarle poder para hacer el elemento humano más predecible.
En resumen, los siete hábitos para implementar los 14 puntos de Deming son los siguientes
Ser proactivo- obedecer a nuestros principios encima de nuestro ánimo o emociones
Comenzar con el objetivo en mente- promover el compromiso y el propósito para el logro de
los objetivos.
Primero lo primero- dar prioridad a las actividades tomando en cuenta las metas principales y
evaluando la misión personal y la misión de la organización
Piense en el yo gano /tú ganas- uno de los principales problemas que enfrenta la Gerencia es
combatir el paradigma de yo gano /tú pierdes que es inculcado por nuestra cultura.
Procurar comprender antes de ser comprendido- comprender de una manera empática la
posición del otro (necesidades, ideas y paradigmas)
Sinergia- la acción interdependiente entre los diferentes participantes ayuda a deshinibir las
barreras y a trabajar conjuntamente
Afile su sierra- es la búsqueda de perfeccionar las actividades de la empresa para incrementar
sus capacidades.

CAPITULO 28. COMO TRANSFORMAR UN PANTANO EN UN OASIS

Para poder transformar el estilo gerencial, se deben transformar primeramente los hábitos
personales, que será resultado de varias pequeñas transformaciones.
La gente no cambia voluntariamente si su seguridad no reside dentro de ella misma; si esa
seguridad proviene del exterior, percibirá el cambio como una amenaza. Se debe contar con la
sensación de permanencia y seguridad.
Las iniciativas en pro de la calidad Total no se basan en el principio de perfeccionamiento
constante, sino también de la constante innovación, que consiste en anticipar los deseos y
necesidades del consumidor. Esto va más allá de la satisfacción, genera lealtad.
Para generar la transformación, primero hay que localizar las tendencias y luego transformarse
junto con las tendencias (que son cambios dinámicos y radicales).
El autor hace más hincapié en el liderazgo transformación en el cuál se cambian las mentes y
los corazones de las personas; se amplia su visión, su intuición y comprensión; clarifican los
fines; hacen que el comportamiento sea congruente con las creencias, principios y valores y
motivan cambios permanentes.

CAPÍTULO 29. LOS ESTATUTOS DE LAS EMPRESAS

Algo simple y breve, que permita engendrar a la gente sus propios sueños, asumir riesgos y
pensar creativamente, que marcará un cambio en la cultura, haciéndola pasar de
conservadora, incómoda y burocrática a orientada hacia la gente, innovadora y de apoyo a la
iniciativa individual. Esto hará personas más autodirigidas y seguras. Las misiones llevan a
afrontar problemas y a considerarlos de forma madura y razonable.
Para redactar un estatuto:
• Ampliar las perspectivas (planeadas y no planeadas).
• Clarificar los valores (hacer borradores y compartir todas las opiniones hasta pulirlo)
• Ponerlo a prueba con uno mismo (que coincidan los valores de la empresa con los
personales).
• Probarse a uno mismo con él (convivir un tiempo con él y probar a la organización).

CAPÍTULO 30. EL ENUNCIADO DE LA MISIÓN UNIVERSAL

Este enunciado debe de ser breve y conciso expresado en términos simples, generales y
genéricos. Se debe de evitar que exceda las doce palabras y debe de expresar la visión del líder
de la empresa sin entrar en conflicto con los objetivos organizacionales.
El enunciado de misión universal debe brindar dirección, contexto y coherencia para poder
transmitir la visión del líder hacia el recurso humano, los dos componentes principales
contemplados por Deming para alcanzar la calidad total.

CAPÍTULO 31. LOS AMBIENTES DE APRENDIZAJE CENTRADOS EN PRINCIPIOS

Habitualmente se pretende que el sistema de educación trate y compense los errores que se
dan en el hogar y en otras instituciones.
Los maestros pueden aprender a colaborar para que los estudiantes obtengan mayor poder.
Ese poder los hace más responsables de su propio proceso. En la educación no toda la
responsabilidad es de la institución, también los padres contribuyen en esta educación; todos
tienen y comparten una responsabilidad enfocada a brindar el mejor ambiente de aprendizaje
para que los chicos evolucionen. Además si el aprendizaje está centrado en principios
cambiamos y alineamos esa energía dándole confianza y poder al estudiante.
La implementación de este programa depende del compromiso personal de que los
integrantes comprendan que el enfoque es:
1. De adentro hacia fuera
2. Basado en principios
3. De obtención de poder personal.

Bibliografia; Liderazgo Centrado en Principios.

STHEPEN R. COVEY