Gestión de Procesos de Calidad

Contenido
EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS...................................................................................... 15
Normas ISO 9001 .............................................................................................................. 18
¿Qué hacer? ...................................................................................................................... 20
Enfoque al Cliente ............................................................................................................ 23
La satisfacción del cliente en ISO 9001 ......................................................................... 23
¿Qué pide ISO 9001?........................................................................................................ 24
LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN ................................................................................... 26

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 Gestión de Procesos de Calidad

EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

ISO 9001, ya desde su versión de 2008, introduce el concepto de enfoque basado en procesos.
Cualquier profesional de los Sistemas de Gestión de la Calidad debe conocer la definición del
término proceso.

Un proceso es un conjunto de actividades que están interrelacionadas y que pueden

interactuar entre sí. Estas actividades transforman los elementos de entrada en
resultados, para ello es esencial la asignación de recursos.

Los procesos constan de:

 Elementos de entrada y salida, los cuales pueden ser tangibles o intangibles. Los
resultados pueden ser también no intencionados como por ejemplo la contaminación
ambiental.
 Clientes y partes interesadas que tengan necesidades y expectativas en los procesos,
ellos son los que definirán los resultados que requiere un determinado proceso.
 Sistemas de medición para proporcionar información sobre el desempeño del proceso.
Cualquier resultado debería ser analizado para poder determinar si existe necesidad de
aplicar algún tipo de acción correctiva o de mejora.

Elementos del Proceso

 Entrada: Aquellas necesidades explicitas o requerimientos del cliente que obliga a

realizar un proceso determinado.
 Insumo: entradas que requiere el procesos para generar un resultado.
 Proveedor: quien proporciona entradas al proceso.
 Producto: resultado final de las actividades que conforman el proceso y que satisface
las necesidades del cliente.
 Recursos: medios y requisitos necesarios para desarrollar bien el proceso.
 Indicadores: sistemas de control que miden el funcionamiento del proceso y el nivel de
satisfacción del usuario o cliente.
 Límites: puntos claros y definidos, comenzando con un necesidad concreta y
finalizando con la satisfacción de dicha necesidad.
 Directrices: Aquellas normas, pautas y principios que tienen que cumplirse
necesariamente para realizar correctamente el proceso. Deben de ser factibles de
cumplir, no interpretables y de cumplimiento obligado.
 Salidas: Resultados con un valor añadido.

Para tener una visión clara de lo que hace un proceso y de los elementos que lo componen se
aconseja definir las entradas, el resultado que se espera del proceso y los recursos que se
necesitan y el soporte de directriz que permite generar los procedimiento de manera respaldada.

Observe la siguiente figura

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Ejemplo: PROCESO DE LA TORTILLA DE PATATAS

La ventaja principal del enfoque basado en procesos que propone ISO-9001 reside en la gestión
y control de cada una de las interacciones ente los procesos y las jerarquías funcionales de la
organización.

Los procesos deben servir para aportar valor a una organización, además deben estar alineados
con los objetivos, alcance y grado de complejidad de la organización.

Para cumplir con estas líneas ISO 9001:2008 indica:

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 El diseño e implementación del Sistema de Gestión de la Calidad de cualquier
organización se ven influenciados por: el entorno de la organización, los cambios que se
produzcan en él y los riesgos que tienen asociados, los objetivos particulares, sus
necesidades cambiantes, procesos que utiliza, los productos que resultan, tamaño y
estructura de la organización.
 La organización, para establecer, documentar, implementar y mantener el Sistema de
Gestión de la Calidad, debe:
 Indicar qué procesos son necesarios para el sistema y su aplicación a través de la
organización, así como determinar la secuencia e interacción de los mismos.
 Determinar criterios y métodos necesarios para asegurar que la operación y
control de los procesos son aspectos eficaces.
 Garantizar la disponibilidad de recursos e información para el apoyo de la
operación y seguimiento de los procesos.
 Efectuar el seguimiento, medición cuando sea aplicable y análisis de los procesos
en cuestión.
 Instaurar las acciones necesarias para lograr alcanzar los resultados planificados
y la mejora continua de los procesos.

El enfoque basado en procesos solo aparece en ISO 9001:2008 en la introducción del texto
normativo, mientras que en la Futura ISO 9001:2015 el concepto es elevado a subcláusula,
siendo éste uno de los cambios destacable de la revisión.

Un enfoque basado en procesos es una forma excelente de organizar y gestionar las actividades
de los procesos, se consigue crear valor para el cliente y para las demás partes interesadas.

Lo normal es que las organizaciones estén estructuradas en unidades funcionales, se suelen

gestionar verticalmente lo que implica que la responsabilidad de los resultados obtenidos está
dividida entre las distintas unidades funcionales.

El cliente o usuario final no es consciente de todas las unidades que están involucradas en los
resultados del producto o servicio que reciben. A menudo, se le da menos prioridad a los
problemas que existen en los límites de las interfaces de procesos que a las metas a corto plazo
de cada unidad funcional. Esto conlleva a que las acciones de mejora estén siempre enfocadas
a las funciones más que al resultado previsto.

El enfoque basado en procesos de ISO9001 persigue dejar de lado la gestión vertical de la que
hablábamos e introducir la gestión horizontal. Lo que se consigue es cruzar barreras entre
distintas unidades funcionales y unificar sus enfoques hacia las principales metas de la
organización.

Los procesos son gestionados como un sistema en el que se incluye la red de procesos y sus
interacciones, lo que facilita el entendimiento y aporta valor. A esta red y su operación se le
denomina normalmente “enfoque del sistema” para la gestión.

Los resultados de un proceso, la mayoría de las veces, son elementos de entrada de otros

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procesos y están interrelacionados en el seno de un sistema global.

Este enfoque basado en procesos de los Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9001 pretende
mejorar la eficiencia y eficacia de la organización para alcanzar los objetivos definidos, lo que
implica a su vez aumentar la satisfacción del cliente mediante la satisfacción de sus requisitos.

Los beneficios de aplicar el enfoque basado en procesos son:

 Lograr los resultados deseados previstos mediante la integración y alineación de los

procesos.
 Ayudar a focalizar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia de los procesos.
 Aportar confianza a los clientes y demás partes interesadas en cuanto al desempeño de
la organización.
 Ofrecer transparencia en las operaciones de la organización.
 Proporcionar mejores resultados, más coherentes y predecibles.
 Facilitar oportunidades para priorizar las iniciativas de mejora, lo que consigue estimular
la participación del personal y la clarificación de sus responsabilidades.
 Normalmente los procesos típicos que se pueden identificar en una organización son:
 Procesos para la gestión de la organización.
 Procesos para la gestión de recursos.
 Procesos de realización.
 Procesos de medición, análisis y mejora.
 Aporta orden, claridad y estructura a la Entidad.
 Genera una cultura y estilo de trabajo propio de la Entidad.
 Otorga la propiedad del conocimiento a la Entidad.
 Alinea todos los procesos con la Misión.
 Evalúa los procesos y no a las personas.
 Permite trabajar desde una perspectiva de cambio y mejora continua
 Fomenta el trabajo en equipo y facilita la asunción de responsabilidades.
 Permite medir los resultados a través de datos objetivos.
 Orienta la actividad de la Entidad hacia la satisfacción de los clientes.

Normas ISO 9001

ISO 9001:2015 deberá ser implementada cuidadosamente para cumplir con todos los requisitos
que incluye y poder satisfacer a los clientes con los productos o servicios que ofrece una
organización.

Recordemos que el fundamento básico por el que una empresa decide trabajar bajo los
requisitos de ISO 9001 es tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la
calidad de sus productos o servicios.

Además, los clientes siempre se van a inclinar por proveedores que cumplan con los requisitos
de ISO9001 porque se aseguran de que cuentan con un Sistema de Gestión de la
Calidad fuerte.

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En repetidas ocasiones sucede que nos encontramos con un departamento de post-venta que
está saturado de reclamaciones que han hecho los clientes de la organización. En ese momento
desearíamos que ocurriese un milagro para poder reducir el número de reclamaciones y
aumentar la satisfacción de los clientes.

Quizás esté en nuestra mano realizar este milagro y no estemos siendo conscientes de ello. La
clave está en cuidar al cliente interno, pero ¿qué es el cliente interno?

El cliente interno somos todos los miembros de la organización que formamos los diferentes
departamentos de la misma. Pensemos en una organización que cuenta con un departamento
de diseño, desarrollo y producción. En este caso el cliente interno del departamento de diseño
será el departamento de desarrollo, y el cliente interno de este será el departamento de
producción. Esta es la base en la que descansa el enfoque basado en procesos de ISO 9001.

Solo conseguimos alcanzar resultados coherentes y previsibles de una forma eficaz y

eficiente si las actividades se entienden y gestionan como procesos interrelacionados
que funcionan de un modo coherente. ISO-9001 defiende la adopción de un enfoque
basado en procesos al desarrollar, implementar y mejorar la eficacia del Sistema de
Gestión de la Calidad, de forma que consigue aumentar la satisfacción del cliente
cumpliendo sus requisitos.

El enfoque basado en procesos aplica la gestión de procesos y sus interacciones para alcanzar
los resultados deseados de acuerdo a la política de la calidad y la dirección estratégica de la
organización en cuestión. La metodología estrella que hace posible esto, es decir la gestión
de los procesos y el sistema, es la metodología PHVA: Planificar, Hacer, Verificar, Actuar.

El enfoque basado en procesos utilizado dentro de un Sistema de Gestión de la Calidad

ISO9001 asegura:

 El cumplimiento y la comprensión de los requisitos de un modo coherente.

 La atención de los procesos en términos que contribuyan con valor.
 Poder realizar un desempeño del proceso eficaz.
 La mejora continua de los procesos fundamentándonos en la evaluación de los datos y
la información.

Pensemos que cuanto más contentos estemos atendiendo nuestras funciones y realizando
nuestras tareas diarias, tendremos más empatía y mejor disposición al a hora de realizar nuestro
trabajo. Esta percepción constituirá un input para realizar el trabajo del siguiente departamento.

Usemos el ejemplo anterior para aplicar esta idea y comprenderla mejor. Si el personal del
departamento de desarrollo trabaja con la actitud descrita con el departamento de producción,
este se contagiará de todo el positivismo que transmiten y podrán realizar las actividades de su
trabajo de una forma más agradable.

Si trasladamos esto en todos los departamentos hasta llegar al último, las posibilidades de
obtener un producto o servicio de calidad que ofrecer a nuestros clientes aumentan, y por tanto

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las posibilidades de satisfacerlos también.

Todos estos elementos o factores se ven reflejados en el producto y en el consumidor, de

alguna forma se van apreciando día tras día.

Ahora se nos plantea una pregunta, y es cómo se podría mejorar la satisfacción de los
trabajadores de nuestra organización. No hay una respuesta que sirva para todas, pues lo que
para una puede ser una técnica que maximiza la capacidad de producción, para otra causa el
efecto contrario y consigue resultados desastrosos.

Deberá examinar al detalle las necesidades de sus empleados, ver qué se puede mejorar en la
organización para incrementar el bienestar en el ambiente laborar y por tanto trasladar estos
beneficios al producto o servicio que ofrece la organización. La cuestión es plantear un
autodiagnóstico de la situación actual de la entidad, llevarlo a cabo y reflexionar sobre qué
caminos se deben seguir para lograr los resultados que estamos esperando.

No olvide las ventajas de contar con un Sistema de Gestión de la Calidad ISO-9001, que
además de incluir la gestión por procesos, aporta:

 Un ahorro de recursos.
 Un incremento de los beneficios.
 Un mayor número de oportunidades de negocio.
 La capacidad de poder satisfacer a sus clientes.

¿Qué hacer?

Como primer paso para plantear la manera de abordar el enfoque basado en procesos
en un Sistema de Gestión de la Calidad, conviene hacer una reflexión acerca de cómo la norma
ISO 9001 establece las estructuras para llevarlo a cabo.

El énfasis del enfoque basado en procesos por estos aspectos sirve de punto de partida para
justificar la estructura de la propia norma y para trasladar este enfoque a los requisitos de
manera particular. De hecho, la trascendencia del enfoque basado en procesos en la norma
es tan evidente que los propios contenidos se estructuran con este enfoque, lo que
permite a su vez concebir y entender los requisitos de la norma vinculados entre sí.

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Figura 1 Modelo de un sistema de Gestión de la Calidad basado en procesos (según ISO)

Como muestra de lo anterior, en la figura 5 se recogen gráficamente los vínculos entre los
procesos que se introducen en los capítulos de la norma:

 Responsabilidad de la dirección
 Gestión de los recursos
 Realización del producto
 Medición, análisis y mejora

Esta estructura de procesos permite una clara orientación hacia el cliente, los cuales juegan un
papel fundamental en el establecimiento de requisitos como elementos de entrada al Sistema de
Gestión de la Calidad, al mismo tiempo que se resalta la importancia del seguimiento y la
medición de la información relativa a la percepción del cliente acerca de cómo la organización
cumple con sus requisitos.

Los pasos a seguir para tal finalidad se reflejan en el cuadro siguiente

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La Dirección debe dotar a la organización de una estructura que permita cumplir con la misión y
la visión establecidas. La implantación de la gestión de procesos se ha revelado como una de
las herramientas de mejora de la gestión más efectivas para todos los tipos de organizaciones.
Cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre sí, que utiliza recursos y controles
para transformar elementos de entrada (especificaciones, recursos, información, servicios,…) en
resultados (otras informaciones, servicios,…) puede considerarse como un proceso. Los
resultados de un proceso han de tener un valor añadido respecto a las entradas y pueden
constituir directamente elementos de entrada del siguiente proceso, como muestra el gráfico
adjunto.

Todas las actividades de la organización, desde la planificación de las compras hasta la

atención de una reclamación, pueden y deben considerarse como procesos. Para operar de
manera eficaz, las organizaciones tienen que identificar y gestionar numerosos procesos
interrelacionados y que interactúan. La identificación y gestión sistemática de los procesos que
se realizan en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos se conoce
como enfoque basado en procesos.

ISO 9001 pretende fomentar la adopción del enfoque basado en procesos para gestionar una
organización. Este tipo de gestión por procesos, cuando se utiliza en el desarrollo, la
implementación y la mejora de la eficacia de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC),
concentra su atención en:

1. la comprensión y el cumplimiento de los requisitos de los clientes de cada proceso,

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2. la necesidad de considerar y de planificar los procesos en términos que aporten valor (el
cliente no debe pagar por algo que no le aporte valor),
3. el control, la medición y la obtención de resultados del desempeño y de la eficacia de
los procesos,
4. la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

La gestión de procesos no va dirigida a la detección de errores en el servicio, sino que la forma

de concebir cada proceso ha de permitir evaluar las desviaciones del mismo, con el fin de
corregir sus tendencias antes de que se produzca un resultado defectuoso.

Para que un conjunto de actividades ligadas entre sí conduzcan a un resultado determinado es

necesario definir y controlar el proceso del que forman parte. La importancia de dirigir y controlar
un proceso radica que no es posible actuar directamente sobre los resultados, ya que el propio
proceso conduce a ellos. Para controlar el efecto (resultado) hay que actuar sobre la causa
(proceso).

La gestión por procesos está dirigida a realizar procesos competitivos y capaces de reaccionar
autónomamente a los cambios mediante el control constante de la capacidad de cada proceso,
la mejora continua, la flexibilidad estructural y la orientación de las actividades hacia la plena
satisfacción del cliente y de sus necesidades. Es uno de los mecanismos más efectivos para
que la organización alcance unos altos niveles de eficiencia.

Enfoque al Cliente

¿Qué es un cliente?

“Es un término genérico que se refiere a cualquier persona que reciba un servicio o producto de
alguna otra persona o grupo de personas”.

Dentro de la empresa u organización existen dos tipos de clientes, los internos y los externos:

1. El cliente interno: Es aquel que pertenece a la organización, y que por estar en ella,
requiere de la prestación del servicio por parte de los demás empleados.

2. El cliente externo: Es aquella persona que no pertenece a la empresa, sin embargo, son a
quienes la atención está dirigida, ofreciéndoles un producto y/o servicio.

Como podemos observar, al tener dos tipos de clientes, debemos estar conscientes de que
tenemos que satisfacer las necesidades que cada uno tenga, sin descuidar uno u otro.

La satisfacción del cliente en ISO 9001

La satisfacción del cliente es la percepción que el cliente tiene sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos. La satisfacción es un estado psicológico, y por tanto subjetivo, cuya
obtención asegura fidelidad. La satisfacción del cliente es a la organización, lo que la felicidad es
a la persona.

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ISO 9001:00 impulsa a las organizaciones a que alcancen la satisfacción del cliente. Sitúa este
objetivo en su punto de mira, y propugna la mejora del sistema de gestión de la calidad como
vehículo hacia su consecución. En ISO 9001 la meta no es la calidad, es aumentar la
satisfacción del cliente. La diferencia de concepto es substancial. La organización no decide,
deciden los clientes. Esta “democratización” del modelo se produjo con la transición de la Norma
en el año 2000, cuando pasamos de un modelo de aseguramiento de la calidad, a otro de
gestión de la calidad.

¿Qué pide ISO 9001?

Los requisitos de la Norma con relación a la satisfacción del cliente abren las puertas a la
realización de todo tipo de acciones, nos dice QUÉ, pero no CÓMO. Pide literalmente lo
siguiente: Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la
organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente
respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización. Deben determinarse los
métodos para obtener y utilizar dicha información. Obsérvese que no se habla de “calcular”, sino
de “realizar el seguimiento”, concepto que desglosa a continuación en 2 etapas:

 1ª Etapa: obtener información

 2ª Etapa: utilizar la información

La organización debe determinar los métodos para realizar el seguimiento de la satisfacción del
cliente, debe determinar QUÉ, CÓMO, QUIÉN y CUÁNDO se obtiene y se utiliza la información.
La satisfacción del cliente se define en la Norma ISO9000:00 Fundamentos y vocabulario
acompañada de 2 notas muy reveladoras

 NOTA 1 Las quejas de los clientes son un indicador habitual de una baja satisfacción
del cliente, pero la ausencia de las mismas no implica necesariamente una elevada
satisfacción del cliente.
 NOTA 2 Incluso cuando los requisitos del cliente se han acordado con el mismo y
éstos han sido cumplidos. esto no asegura necesariamente una elevada satisfacción
del cliente.

La autocomplacencia está reñida con el seguimiento de la satisfacción del cliente, lo que más
importa es lo que opine el cliente. Aquí se rescata el célebre: el cliente siempre tiene razón, y si
no la tiene, se aplica la primera regla. Más claves sobre la aplicación de este requisito las
podemos encontrar en su hermana: ISO 9004:00. Allí se nos dice que el seguimiento y la
medición de la satisfacción del cliente se basa en la revisión de información relacionada con el
cliente, y que la recolección de esta información puede ser activa o pasiva. Indica que se deben
reconocer las múltiples fuentes de información, y que se deben establecer procesos eficaces
para recolectarla.

Ejemplos de información sobre la satisfacción del cliente:

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 Encuestas rellenadas por el cliente: la organización pregunta al cliente de forma
activa.
 Quejas del cliente: fuente de información de incalculable valor a disposición de la
organización sin mayor trabajo que tomar nota de ellas.
 Opiniones del cliente sobre los productos: el cliente expresa su opinión respecto al
producto, la organización obtiene su opinión de forma pasiva.
 Requisitos del cliente e información del contrato: qué quería el cliente, qué le
hemos dicho que le íbamos a dar, y qué le hemos entregado. Búsqueda activa de
información indirecta sobre la satisfacción del cliente.
 Necesidades del mercado: qué está esperando el cliente y qué estamos ofreciendo
nosotros. El cliente tiene expectativas, pero unas más importantes que otras. Conocer
en qué medida nuestros puntos fuertes coinciden con lo que el cliente espera es
obtener información indirecta sobre su satisfacción de forma activa.

EJERCICIO DE APLICACIÓN
. Interrelacione por lo menos 4 procesos de su empresa

EJEMPLO

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LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN

Tomando como referencia lo establecido en los apartados anteriores, las actuaciones a

emprender por parte de una organización para dotar de un enfoque basado en procesos a su
sistema de gestión, se pueden agregar en cuatro grandes pasos:

1. La identificación y secuencia de los procesos.

2. La descripción de cada uno de los procesos.
3. El seguimiento y la medición para conocer los resultados que obtienen.
4. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizado

Para adoptar un enfoque basado en procesos, la organización debe identificar todas y cada una
de las actividades que realiza. A la representación gráfica, ordenada y secuencial de todas las
actividades o grupos de actividades se le llama mapa de procesos y sirve para tener una visión
clara de las actividades que aportan valor al producto/servicio recibido finalmente por el cliente.
En su elaboración debería intervenir toda la organización, a través de un equipo multidisciplinar
con presencia de personas conocedoras de los diferentes procesos.

Una característica importante de los procesos, que queda de manifiesto en cuanto se elabora el
mapa de procesos, es que las actividades que lo constituyen no pueden ser ordenadas de una
manera predeterminada, atendiendo a criterios sólo de jerarquía o de adscripción
departamental.

Se puede decir que el proceso cruza transversalmente el organigrama de la organización y se

orienta al resultado, alineando los objetivos de la organización con las necesidades y
expectativas de los clientes, sin atender en sentido estricto a las relaciones funcionales clásicas.
Las actividades de la organización son generalmente horizontales y afectan a varios
departamentos o funciones (comercial, tráfico, administración, etc.), como ilustra el siguiente
gráfico. Esta concepción “horizontal” (actividades o procesos) se contrapone a la concepción
tradicional de organización “vertical” (departamentos o funciones). Esto no significa que los
procesos suplan o anulen las funciones. Como un pastel, se puede organizar por capas pero se
ha de servir por porciones.

La gestión de procesos consiste en dotar a la organización de una estructura de carácter

horizontal siguiendo los procesos interfuncionales y con una clara visión de orientación al cliente
final. Los procesos deben estar perfectamente definidos y documentados, señalando las
responsabilidades de cada miembro, y deben tener un responsable y un equipo de personas
asignado.

En este contexto es fundamental la figura del propietario, que es la persona que, además de
ocupar una determinada posición en el organigrama “convencional” (vertical), es responsable de
analizar el proceso, mejorarlo y especialmente conseguir sus objetivos. La organización debe
conocer quién es el propietario de cada uno de los procesos. El propietario asume la
responsabilidad global de la gestión del proceso y de su mejora continua. Por ello, debe tener la

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suficiente autoridad para poder implantar los cambios en el proceso que él o el equipo de mejora
del proceso estimen oportuno.

En consecuencia, las personas implicadas forman parte de un grupo multidisciplinar que rinde
cuentas al responsable del proceso independientemente de las funciones de cada uno en
relación con el departamento al que pertenece. Esto se conoce como “integración horizontal” del
personal de la organización.

La organización “horizontal” se visualiza como un conjunto de flujos que de forma

interrelacionada consiguen el producto y/o servicio final. Estos flujos están constituidos por todas
las secuencias de actividades que se producen en la organización. La Dirección parte de
objetivos cuantificables (mejora de indicadores) para alcanzar los resultados globales de la
organización (producto o servicio que recibe el cliente final).

La organización “vertical” se visualiza como una agregación de departamentos independientes

unos de otros y que funcionan autónomamente. La Dirección marca objetivos, logros y
actividades independientes para cada departamento y la suma de los logros parciales da como
resultado el logro de los objetivos globales de la organización. La descripción gráfica de la
organización vertical es el organigrama. En el organigrama cada casilla representa
departamentos y jerarquías dentro de la organización.

El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organización, en el ámbito
de un sistema de gestión, es precisamente reflexionar sobre cuáles son los procesos que deben
configurar el sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en la estructura de procesos del
sistema.

La norma ISO 900 no establece de manera explícita qué procesos o de qué tipo deben estar
identificados (ni tampoco en el modelo EFQM), si bien induce a que la tipología de procesos
puede ser de toda índole (es decir, tanto procesos de planificación, como de gestión de

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recursos, de realización de los productos o como procesos de seguimiento y medición). Esto es
debido a que no se pretende establecer uniformidad en la manera de adoptar este enfoque, de
forma que incluso organizaciones similares pueden llegar a configurar estructuras diferentes de
procesos.

Este “dilema” suele ser el primer obstáculo con el que se encuentra una organización que desee
adoptar este enfoque. Ante este” dilema”, es necesario recordar que los procesos ya existen
dentro de una organización, de manera que el esfuerzo se debería centrar en identificarlos y
gestionarlos de manera apropiada. Habría que plantearse, por tanto, cuáles de los procesos
son los suficientemente significativos como para que deban formar parte de la estructura de
procesos y en qué nivel de detalle.

La identificación y selección de los procesos a formar parte de la estructura de procesos no

deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexión acerca de las actividades que se desarrollan
en la organización y de cómo éstas influyen y se orientan hacia la consecución de los
resultados.

Una organización puede recurrir a diferentes herramientas de gestión que permitan llevar a
cabo la identificación de los procesos que componen la estructura, pudiendo aplicar
técnicas de “Brainstorming”, dinámicas de equipos de trabajo, etc.

En cualquiera de los casos, es importante destacar la importancia de la implicación de los

líderes de la organización para dirigir e impulsar la configuración de la estructura de procesos
de la organización, así como para garantizar la alineación con la misión definida.

Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la necesidad de definir
y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las
interrelaciones existentes entre los mismos.

EJERCICIO DE APLICACIÓN
. Haga una lista de los procesos de su empresa que cree ud son los más
importantes

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