UNIVERSIDAD NACIONAL DE

INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Y DE SISTEMAS

DPTO. GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

“EVOLUCIÒN DE MODELOS DE GESTIÒN”

TALLER Nº1

GRUPO Nº: 5

ALUMNOS:

 CHAVEZ ZELAYA, STEVEN CRISTHIAN

 DE LA ZOTA ORBEGOSO, KEVIN ALONSO
 HUIZA HUIZA, KEVIN SMITH
 LUYA ZORRILLA, BRUNO ALEXANDER
 MORALES RODRIGUEZ, JUAN CARLOS RODRIGO

CURSO:

 ADMINISTRACIÒN Y ORGANIZACIÒN (GP-123 V)

DOCENTE:

 DR. ING. CAICEDO BUSTAMANTE, VICTOR ANTONIO

FECHA: 29 DE AGOSTO DEL 2018

2018-II
 ÍNDICE

1. OBJETIVOS

1.1. Objetivo General

1.2. Objetivos Específicos

2. ALCANCE

3. EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

3.1. Modelo de Gestión Funcional

3.2. Modelos de Motivación y Necesidades

3.2.1. Modelo de Maslow

3.2.2. Modelo de Herzberg

3.2.3. Modelo de Vroom

3.3. Modelo de Gestión por Procesos

3.4. Modelo de Gestión por Objetivos

3.4.1. Modelo de Humble

3.4.2. Modelo de Odiorne

3.5. Modelo de Gestión por Resultados

3.6. Modelo de Gestión Estratégico

3.7. Modelo de las 5S’s

3.8. Modelo de Gestión por Competencias

3.8.1. Modelo Iceberg

3.9. Modelo de Gestión de la Producción

3.10. Modelos Europeos

 3.10.1. Modelo de Malcolm Balbrige

3.10.2. Modelo EFQM

3.10.3. Modelo Iberoamericano

3.11. Modelo de la Gestión de la Innovación

3.12. Modelo de Gestión del Conocimiento

3.12.1. Modelo de Espiral del Conocimiento

3.12.2. Modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG consulting

3.12.3. Modelo de Arthur Andersen

3.12.4. Herramienta de Evaluación de Gestión del Conocimiento

as (KMAT)

3.13. Modelo de Outsourcing de Procesos de Negocios (BPO)

3.14. Modelo de Gestión de Mitzberg

3.15. Modelo de Organizaciones Planas

3.16. Modelo de Holocracia

3.17. Modelo Zeitgeist

3.18. Modelo de Gestión Empresarial Lean

3.19. Modelo Kaizen

4. CONCLUSIONES

5. BIBLIOGRAFÍA

1. OBJETIVOS

1.1. Objetivo General

  Investigar los Modelos de Gestión Empresarial para conocer sus
ideas principales y su importancia en su época.

1.2. Objetivos Específicos

 Conocer la aplicación de los Modelos de Gestión a través del

tiempo.

2. ALCANCE: Descriptivo.

3. EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

3.1. Modelo de Gestión Funcional

Este primer modelo fue desarrollado por Frederick Taylor y Henry Fayol
en 1915, lleva consigo el mensaje: “Si quieres ser eficiente y eficaz debes
de seguir en siguiente ciclo…”:

Su modelo se basa en 4 procesos, los cuales serán descritos en el

siguiente cuadro:

Planificación Organización Dirección Coordinación Control

•¿Qué es lo
que se quiere •¿Cómo se va •Verificar que •Ordenar lo •¿Cómo se ha
hacer? a hacer? se haga que se está hecho?
•¿Qué se va a haciendo
hacer?
 A su vez cada proceso tiene diferentes subprocesos que serán
mostrados: a continuación:

•Mecanismos de control Re- •Diagnóstico situacional

Concurrentes •Visión
•Mecanismos de control •Misión
Concurrentes •Objetivos
•Mecanismos de control •Programas a desarrollarse
Post-Concurrentes •Presupuesto

Control Planificación

Dirección Organización

•Liderazgo
•Motivación
•Dividir el trabajo
•Comunicación
•Coordinar el trabajo
•Trabajo en equipo
•Mapa funcional
•Tomar decisiones
•Mapa de procesos
•Saber negociar
•ROF

Este modelo tiene las siguientes restricciones:

 Funciona para economías estables

 Economías de poca turbulencia

 Un mundo no globalizado y de poca competencia.

3.2. Modelos de Motivación y Necesidades

 Modelo de Maslow

 Modelo de Herzberg

 Modelo de Vroom

3.3. Modelo de Gestión por Procesos

Es una herramienta de planificación y mejora continua propuesta por

Walter Shewhart en los años 30, fue ampliamente presentada por
Deming, hoy muchos le atribuyen la creación del PHVA, pero su
desarrollo fue hecho por Shewhart, bien conocido por los gráficos de
control estadístico de procesos. La herramienta de calidad se compone
de las iniciales de Plan, Do, Check, Action, respectivamente: Planificar,
Hacer, Verificar y Actuar. A través de la ejecución sistemática de estos
cuatro pasos es posible lograr la mejora continua.

Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las

empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y
servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costes,
optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la
participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u
organización.

En la ISO 9001:2008 el PHVA es propuesto para una aplicación a los

procesos del Sistema de Gestión de la Calidad.

 Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para

conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las
políticas de la organización.

 Hacer: Implementar los procesos.

 Verificar: Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y

los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos
para el producto, e informar sobre los resultados.

 Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el

desempeño de los procesos.

El alcance del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) es definido, la

política de calidad es también aprobaba, personas establecen objetivos
e indicadores, son escritos los procedimientos, instrucciones de trabajos
y toda la documentación a la implementación. La segunda etapa es
implementar los procesos del SGC, con formación, concienciar las
personas en los principios de gestión de calidad.
 Después hay que verificar que el SGC este conforme con los requisitos,
en esta etapa tenemos las auditorías internas, el seguimiento de la
satisfacción del cliente, seguimiento e medición de los procesos y
productos con mucha análisis de datos.

Modelo de gestión organizacional basado en el logro de objetivos

3.4. Modelo de Gestión por Objetivos

El proceso de toma de decisiones, implica visualizar la empresa como un

todo compuesto, a su vez, por subsistemas que interactúan entre sí de
forma recíproca, respondiendo a objetivos propios y a un supra-objetivo,
la Misión, teniendo trazado un horizonte a futuro, siendo este, la Visión,
con una participación limitada en la distribución de los recursos de
acuerdo a prioridades establecidas dentro de la estrategia general de la
organización, y de acuerdo a los condicionamientos de la alta gerencia.
Sin importar el tipo de organización, siendo esta, productora de bienes
y/o servicios, pública y/o privada, con o sin ánimo de lucro, ésta debe
afrontar el desarrollo de procesos bajo parámetros de coordinación y
optimización de recursos. Dichos procesos, son realizados por individuos
que trabajan en grupos en los diferentes niveles de la organización con
funciones acordes a sus habilidades administrativas.

La propuesta de modelo de gestión organizacional basado en el logro de

objetivos, tiene como fundamento la ubicación de una serie de
dimensiones, siendo estas, la dimensión de desarrollo humano, la
dimensión condiciones laborales, y la dimensión productividad. Estas
dimensiones se entrelazan, permitiendo la identificación de factores clave
de éxito organizacional. A continuación, se describen las diferentes
dimensiones con sus interacciones:

Dimensión de Desarrollo Humano: Entendida como el constante

incremento de la calidad de vida personal y de la población, en términos
de procesos de aprendizaje, considerando la influencia del contexto
donde se convive, a partir de acceso a salud, educación y empleo, y la
interacción social encaminada al desarrollo de la personalidad. Es por
esto, que la productividad debe tener en cuenta los elementos asociados
al desarrollo humano, a partir de la conciencia de la productividad
derivada de un proceso autónomo. Para lo anterior, se consideran una
serie de factores que se analizan al momento de la construcción de
indicadores, como son:

 Desarrollo humano social: Desarrollo de habilidades individuales

en términos de capacidades y conocimientos para establecer
relaciones armónicas en un conjunto social.

 Desarrollo Humano a partir del contexto: En términos de

Interacción permanente con la relación pro activa del entorno
socioeconómico y ambiental.

 Desarrollo humano físico corporal: Medido en términos de

habilidades motrices, mentales y orgánicas, para optimizar el
desempeño de la labor.

 Desarrollo humano emocional: Es un despliegue integral de

emociones para analizar el accionar cotidiano.

 Desarrollo humano cognitivo–intelectual: Proceso evolutivo de

aprendizaje, con el cual, se potencializa el desarrollo de la
conciencia desencadenado en acciones.

Dimensión Condiciones Laborales: Entendidas como el conjunto de

variables que afectan el rendimiento de los colaboradores en pro de la
realización de una labor, teniendo en cuenta aspectos físicos,
psicológicos, y sociales, representados en una serie de factores, como
son:

 1. Diseños de área de trabajo: Diagrama de áreas de trabajo con

interacciones entre los puestos de trabajo que deben tener en
cuenta la estandarización de procesos, la limpieza y el orden.

 2. Diseños de puestos de trabajo: Ergonomía de los puestos de

trabajo a partir del confort del trabajador y la minimización de los
riesgos.
  3. Evolución en las experiencias: Análisis del uso de herramientas
a partir de la interacción y el acceso a las condiciones ideales de
trabajo.

 4. Indicadores de producción: Análisis de rendimiento productivo

a partir de las capacidades personales y/o grupales, cumpliendo
con estándares de tiempo, calidad, cantidad y espacio.

 5. Trabajo en equipo: Análisis de rendimientos por grupos de

trabajo.

Dimensión Productividad: En términos organizacionales, es entendida

como la relación existente de entregables, sean estos, tangibles o
intangibles, frente a la cantidad, y calidad de los insumos utilizados en el
proceso productivo en un tiempo determinado, siendo estos insumos,
desde la perspectiva económica, tierra, trabajo, capital, información y
tecnología, que en términos administrativos, se podrían categorizar como
recursos físicos, financieros, tecnológicos, y de talento humano

De esta forma, se encuentran indicadores de productividad, entendidos

como el análisis de variables que miden la participación conjunta de los
factores productivos, a partir de:

 Análisis de costos: Es el proceso de identificación de recursos

monetarios para llevar a cabo un proyecto, un proceso y/o un
producto, con el fin de tomar la decisión de financiamiento y buscar
un beneficio monetario a futuro.

 Análisis de planta de producción: Estudio de características del

proceso en términos de optimización y efectividad.

 Análisis de equipos de trabajo: Estudio de rendimiento productivo

en términos de eficacia y eficiencia en el cumplimiento de una
labor por cada individuo y/o grupo de trabajo.

 Optimización de equipo productivo: Estudio de rendimiento de la

maquinaria, a partir de características como:

a) Productividad por horarios.

 b) Mantenimiento de planta y/o maquinaria.

c) Uso de desperdicios de producción.

 Optimización de los puntos de ventas: Mediante el análisis de

rendimiento, por medio de los factores:

o Efectividad por cada colaborador (Individuo y/o grupo de

trabajo).

o Efectividad por cada evento comercial. (Visita, entrevista o

grupo focal).

o Cantidad ventas cerradas y facturadas. (Diaria, semanal,

Mensual).

El modelo es concebido como un entramado de relaciones enfocadas en

el análisis de los entregables organizacionales, sean estos, tangibles y/o
intangibles, finales y/o intermedios, considerando, en el análisis de los
entregables, las condiciones de tiempo, espacio, cantidad y, finalmente
la calidad como eje central, en busca de la efectividad organizacional. Lo
anterior, a partir de las interrelaciones de las diferentes dimensiones de
desarrollo humano, condiciones de trabajo, y productividad, que se ven
reflejadas en la efectividad de los entregables.
 Modelo de Humble

John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico” que

busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar
sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente
de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y
estimulante". Provee los siguientes aspectos:

 Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la

empresa.

 Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y

lo estándares de desempeño que él necesita alcanzar.

 Éstos están ligados a los objetivos por departamento y

organizacionales, aumentando su compromiso y su
contribución a estos objetivos;

 Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal manera

que permita lograr los resultados claves y el plan de
mejoramiento.
  Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar
a los gerentes a superar sus puntos débiles y aprovechar sus
puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su
autodesarrollo.

 Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de

la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la
planeación de su carrera.

 Modelo de Odiorne

George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete

etapas:
1. Establecimiento de medidas desempeño de la organización y
delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.

2. Revisión de la estructura de la organización, en función de los

objetivos propuestos.

3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece

propósitos y medidas de evaluación para sus subordinados,
que a su vez, propone objetivos.
 4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo
acuerdo de los objetivos y medidas de evaluación de su propio
trabajo.

5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados

periódicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos
intermedios previamente establecidos en las 4 etapas.

6. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del

trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y débiles, así
como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.

7. Evaluación del desempeño de la organización como un todo.

3.5. Modelo de Gestión por Resultados

Es un enfoque de gestión que busca incrementar la eficacia y el impacto

de las políticas de la organización a través de una mayor responsabilidad
de los funcionarios por los resultados de su gestión.

Es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de

alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del
gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y
equilibrado de administración de empresas. Se caracteriza por la
adecuación flexible de los recursos, sistemas de gestión y estructura de
responsabilidades, a un conjunto de resultados estratégicos precisos,
definidos y dados a conocer con antelación, posibles de cumplir en un
período establecido de tiempo.

Mediante la implementación de esta forma de gestión, se tiende a dotar

a la Administración Pública y privada de un conjunto de metodologías y
técnicas, para lograr consistencia y coherencia entre los objetivos
estratégicos y los planes de cada uno de los organismos o entidades de
los sectores productivos.

La gestión por resultados supone medir los resultados. Esta simple

evidencia, sin embargo, la medición de los resultados es una de las
cuestiones institucionales más complejas: para analizar la gestión
operativa es preciso medir productos (muchas veces servicios
intangibles), para analizar la gestión estratégica es necesario medir los
resultados que estos productos generan y para quiénes y para analizar
las políticas es preciso conocer los efectos e impactos que se logran
sobre la sociedad. Para todo ello es preciso construir y aplicar
indicadores válidos y legitimados, pues los indicadores son la visión
compartida de la forma en que se logran los fines.

Los resultados deben lograrse dentro de un entorno de productividad en

los cuales la eficiencia y la eficacia se combinen para asegurar una
entidad altamente productiva, con un uso racional de los recursos,
generadora de nuevos ingresos que aseguren la sostenibilidad
organizacional y de valor agregado para el alumno, el empresariado, los
miembros de la organización y el País.

Por gestión por resultados, comprende:

 La definición de resultados esperados realistas, basados en los

análisis apropiados.

 La identificación clara de los beneficiarios de programas y la

elaboración de programas que responden a sus necesidades.

 El seguimiento del progreso, a partir de los indicadores

apropiados, en función de los resultados y recursos usados.
  La identificación y la gestión de los riesgos, teniendo en cuenta los
resultados esperados y los recursos necesarios.

 El aumento de los conocimientos por medio de las lecciones

aprendidas y la integración de ellos en las decisiones.

 La producción de informes sobre los resultados obtenidos y los

recursos usados.

¿Qué se debe evitar en la gestión por resultados?

 Objetivos poco claros.

 Vínculos poco claros entre los diferentes niveles de resultados.

 Selección de resultados e indicadores no realistas.

 Preponderancia de indicadores cuantitativos.

 Pocos riesgos y estrategias para mitigarlos

3.6. Modelo de Gestión Estratégica

A diferencia de la planificación estratégica, cuyo eje central está en el

ejercicio intelectual, individual o colectivo, de definir lo que se va a hacer
para cumplir los objetivos, para la Gestión Estratégica, el eje central de
su concepción está ubicado en la acción.

Basa su forma de hacer y de entender las organizaciones, en el supuesto

de que, como nos plantea la dialéctica, lo único permanente es el cambio
y por lo tanto, no vale la pena hacer definiciones de lo que es, puesto que
en el mismo minuto en que estamos haciendo la definición esta,
seguramente, ya se ha dejado de representar a la calidad y se ha
convertido en pasado.

Por lo mismo, corresponde discutir y gestionar los cambios que se

avecinan e intentar discutir acerca de la mejor forma de encausarlos
hacia nuestros objetivos. De esta manera, mucho más importante que
tener claridad acerca de lo que es, resulta imprescindible tener claridad
acerca de lo que se quiere lograr, del escenario que se pretende construir
y del sueño o imagen objetivo que se desea hacer realidad.

Así las cosas, de lo único que podemos depender es de la

impredecibilidad, lo que nos previene de esclavizar nuestra acción a
planes fijos que seguramente no se cumplirán y al mismo tiempo, nos
llama a desarrollar la necesaria flexibilidad para comprender los cambios
que se avecinan y replantear los pasos siguientes, en virtud de los nuevos
escenarios siempre teniendo al frente, los objetivos estratégicos de la
organización.

Características de la planificación para una gestión estratégica:

 La Planificación para una Gestión Estratégica se desarrolla de

afuera hacia adentro.

 Eliminar o reducir al mínimo, todos los niveles intermedios de

decisión y de transmisión de la información, lo que implica acercar
la toma de decisiones a los ejecutores directos de las políticas que
de esta forma de acción emanan.

 Una buena comunicación entre todos los involucrados en el

proceso, incluidos los destinatarios de las políticas y los ejecutores
de las mismas; y un buen análisis de la realidad basado en la
 idoneidad de quienes participan en el proceso; en un diálogo
constante con los estímulos del medio y en una capacidad
ilimitada para reconocer los cambios y poder replantear el
siguiente paso.

Etapas de la gestión estratégica:

 Definición del Ámbito de Acción de la Organización.

 Imagen Objetivo.

 Asociación Estratégica.

 Objetivos Estratégicos.

 Diagnóstico Participativo.

 Políticas y Normas de la Organización.

 Planes, Programas y Proyectos.

3.7. Modelo de las 5S’s

Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento

Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura
sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos.

Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados

por su sencillez y efectividad.

Su aplicación mejora los niveles de:

 Calidad.

 Eliminación de Tiempos Muertos.

 Reducción de Costos.

La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y

duradero para que nuestra empresa sea un auténtico modelo de
organización, limpieza, seguridad e higiene.
 Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y
la aplicación de esta es el ejemplo más claro de resultados a corto plazo.

Denominación
Concepto Objetivo
Japonés Español

Eliminar del espacio de

Separar
Seiri Clasificación trabajo lo que sea
innecesarios
innecesario

Situar Organizar el espacio de

Seiton Orden
necesarios trabajo de forma eficiente

Suprimir Mejorar el nivel de

Seiso Limpieza
suciedad limpieza de los lugares

Señalizar Prevenir la aparición de la

Seiketsu Normalización
anomalías suciedad y el desorden

Seguir Fomentar los esfuerzos

Skitsuke Disciplina
mejorando en este sentido

 Resultado de Aplicación de las 5 S

Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen
implantado este sistema demuestran que
Aplicación de 3 primeras S:
 Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento.
 Reducción del 70% del número de accidentes.
 Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
 Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.

3.8. Modelo de Gestión por Competencias

El tema de las Competencias surge a fines de la década de los sesenta,

como respuesta a la búsqueda de una técnica para mejorar la
coordinación entre los sistemas de educación- formación, y las
necesidades concretas del mundo laboral. Esta situación obligó a
modificar la estructura de los mercados de trabajo, la gestión, y la
organización de los sistemas productivos. Su desarrollo, en la formación
y el empleo, tuvo lugar durante la primera mitad de los noventa, a partir
de las distintas experiencias internacionales que desde este enfoque se
fueron materializando. Estados Unidos, Canadá, Australia, Reino Unido
y España, entre otros, comenzaron a avanzar en diferentes experiencias
que fueron conformando un nuevo escenario en la forma de entender la
formación para el trabajo.

 Premisas básicas del modelo de Gestión por Competencias

Al establecer un modelo de Gestión por Competencias es necesario

adoptar algunas premisas básicas que avalen las acciones
gerenciales:

 Estar consciente de que cada tipo de negocio necesita

personas con perfiles específicos. Ya que, al interior de la
empresa, cada puesto de trabajo tiene características propias
que demandan ser ocupados por profesionales con un
determinado perfil de competencias.

 Reconocer que aquéllos que ocupan puestos gerenciales son

responsables de ofrecer oportunidades que permitan el
desarrollo y adquisición de nuevas competencias.

 Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el

desarrollo de nuevas competencias y que, a lo que hoy se
exige como buen desempeño de una tarea, mañana podrían
agregársele nuevos desafíos. Estas premisas básicas deben
ser difundidas hasta que formen parte de la cultura general,
actitudes y comportamientos de todos.

 El Enfoque por Competencias en la Gestión de Recursos

Humanos
El Enfoque de Gestión por Competencias nace, para los nuevos
tiempos, como una herramienta estratégica indispensable para
 enfrentar los desafíos que impone el medio actual. Implica impulsar
a nivel de excelencia las competencias individuales de los
trabajadores, de acuerdo con las necesidades operativas de la
organización. Para esto es necesario garantizar el desarrollo y
administración del potencial de las personas, de lo que saben hacer
o podrían hacer. Con el propósito de realizar una exitosa gestión por
competencias, ésta debe ser sustentada por un modelo que
considere los aspectos más importantes e influyentes en el
desempeño de las personas. De este modo, la definición de Gestión
por Competencias es: “Atraer, desarrollar y mantener el talento
mediante la alineación consistente de los sistemas y procesos de
Recursos Humanos, en base a las capacidades y resultados
requeridos para un desempeño competente”.
La Gestión por Competencias ha demostrado gran eficacia como
estrategia de gestión de recursos humanos, habiendo logrado
integrarse con los procesos de la estrategia empresarial. Para esto
es necesario, primero que nada, definir la visión de la empresa (hacia
donde se quiere ir), los objetivos y la misión (que hacemos), y a partir
de los lineamientos generados por los máximos organismos de
dirección de la empresa, desarrollar un lenguaje común, elaborando
competencias laborales que se estructuran en torno a los perfiles.
Estas competencias resultantes deben ser validadas para dar paso
al diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.
El objetivo primordial del enfoque de Gestión por Competencias es
implantar un nuevo estilo de dirección en la organización, para
administrar los recursos humanos integralmente de manera más
efectiva.

 Modelo Iceberg
Spencer y Spencer plantean el modelo del iceberg que hace
referencia a los factores que influyen en estas conductas y, por lo
tanto, en que una persona cuente o no con cierta competencia. Dicho
modelo habla de que existen variables visibles y no visibles que
inciden en el comportamiento:
 3.8..1. Variables visibles
 Habilidades: Lo que una persona sabe hacer bien.
 Conocimientos: Lo que una persona sabe de un área particular.
3.8..2. Variables no visibles
 Valores/Roles sociales: La imagen que una persona proyecta a
otros, lo que refleja que cree como importante de hacer o ser.
 Autoimagen: La manera en que una persona se ve a sí misma.
 Rasgo: Un patrón de conducta habitual.
 Motivos: Pensamientos y preferencias naturales y consistentes
que dirigen y mueven la conducta de una persona.

3.9. Modelo de Gestión de la Producción

3.10. Modelos Europeos

 Modelo de Malcolm Balbrige

 Modelo EFQM

 Modelo Iberoamericano

3.11. Modelo de la Gestión de la Innovación

Este modelo considera que la innovación tiene un enfoque sistémico, en
el sentido de que ella se concibe como parte de una entidad dinámica y
compleja de interrelaciones entre diversos actores e ideas. De igual
modo, y en esto coinciden muchos autores, la innovación debe ser
concebida como un proceso sistemático, es decir que se pueda repetir,
que se pueda provocar de manera continua bajo cierta lógica, camino o
metodología.
Sabemos que los sistemas tienen una propiedad denominada
"Emergencia" (de emerger). En el modelo que se presenta "la Innovación"
sería esta propiedad o característica emergente de determinados
sistemas. ¿De qué sistemas estamos hablando? Pues de los "Sistemas
de Innovación", que serían aquellos sistemas que involucran a personas
y a ideas de negocio o de emprendimiento exitosos (en el sentido más
amplio).

Así, en esta línea de razonamiento, el sistema de innovación se compone

de empresas y organizaciones; que se desenvuelven en un mercado,
caracterizado por demandas (necesidades)
y oferta (productos/servicios) que se entrelazan por
determinados modelos de negocio. La personas forman parte de
empresas, organizaciones y generan la demanda, mientras que las ideas
conforman la oferta de productos y servicios, las interacciones de mejora
de procesos organizacionales, así como los modelos de negocios que
fueron convertidas en una realidad (temporal). Es en este escenario o
sistema donde emergen las novaciones, cambiando y retroalimentando
al propio sistema en un movimiento dinámico, representado por el circulo
exterior y las flechas.
3.12. Modelo de Gestión del Conocimiento

La Gestión del Conocimiento, irrumpe en la posmodernidad como una

disciplina que busca promover el desarrollo del capital intelectual y el capital
social. Se ha desarrollado a partir de la economía. Las empresas buscan
optimizar sus organizaciones para mejorar su capacidad. Desde este enfoque
se le asume como la gestión de los activos intangibles que generan valor para
las organizaciones productivas.
La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de
una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de
conocimiento. Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el
aprendizaje organizacional su principal herramienta. En este sentido la
Gestión del Conocimiento es entendida como un concepto dinámico o de flujo

 Modelo de Espiral del Conocimiento

El proceso de creación del conocimiento para Nonaka y Takeuchi

(1995) es a través de un modelo de generación de conocimiento mediante
dos espirales de contenido epistemológico y ontológico. Es un proceso de
interacción entre conocimiento tácito y explícito que tiene naturaleza
dinámica y continua. Se constituye en una espiral permanente de
transformación ontológica interna de conocimiento, desarrollada
siguiendo 4 fases.
La Socialización: es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de
compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos,
manuales y tradiciones y que añade el conocimiento novedoso a la base
colectiva que posee la organización.

La Exteriorización: es el proceso de convertir conocimiento tácito en

conceptos explícitos que supone hacer tangible mediante el uso de
metáforas conocimiento de por sí, difícil de comunicar o transferir,
integrándolo en la cultura de la empresa u organización; es la actividad
esencial o vital en la creación del conocimiento.

La Combinación: es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir

conocimiento explícito proveniente de cierto número de fuentes, mediante
el intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, etc., y
se puede categorizar, confrontar y clasificar para formas bases de datos
para producir conocimiento explícito.

La Interiorización: es un proceso de incorporación de conocimiento

explícito en conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas
en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora
en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la organización
en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo.

Cabe señalar, que luego del desarrollo de diversos estudios en compañías

japonesas, los investigadores Nonaka y Takeuchi, justifican y/o apoyan
las ideas de Peter Drucker sobre el hecho de que la esencia de la
dirección es, cómo se puede aplicar de la mejor forma un conocimiento
existente para poder crear otro.
 Modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG Consulting

El modelo parte de la siguiente pregunta: ¿qué factores condicionan el

aprendizaje de una organización y qué resultados produce dicho
aprendizaje? Para responder a esta pregunta KPMG realiza un esfuerzo
que produce un modelo cuya finalidad es la exposición clara y práctica de
los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una
organización, así como los resultados esperados.

Una de las características esenciales del modelo es la interacción de

todos sus elementos, que se presentan como un sistema complejo en el
que las influencias se producen en todos los sentidos. La estructura
organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las
actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo o en
conjunto, no son independientes, sino que están conectados entre sí.
Los Factores Condicionantes del Aprendizaje: los factores que configuran
la capacidad de aprender de una empresa han sido estructurados en los
tres bloques siguientes, atendiendo a su naturaleza:
Compromiso firme y consciente de toda la empresa: en especial de sus
líderes, con el aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los
niveles. El primer requisito para el éxito de una iniciativa de gestión del
conocimiento es reconocer explícitamente que el aprendizaje es un
proceso que debe ser gestionado y comprometerse con todo tipo de
recursos.
Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles: la
organización como ente no humano sólo puede aprender en la medida en
que las personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender
y deseen hacerlo. Disponer de personas y equipos preparados es
condición necesaria pero no suficiente para tener una organización capaz
de generar y utilizar el conocimiento mejor que las demás.
Para lograr que la organización aprenda es necesario desarrollar
mecanismos de creación, captación, almacenamiento, transmisión e
interpretación del conocimiento, permitiendo el aprovechamiento y
utilización del aprendizaje que se da en el nivel de las personas y equipos.
Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos
y sistemas de aprendizaje que el modelo considera son:

• La responsabilidad personal sobre el futuro (proactividad de las

personas).
• La habilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales).
• La visión sistémica (ser capaz de analizar las interrelaciones
existentes dentro del sistema, entender los problemas de forma no
lineal y ver las relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo).
• La capacidad de trabajo en equipo.
• Los procesos de elaboración de visiones compartidas.
• La capacidad de aprender de la experiencia.
• El desarrollo de la creatividad.
• Mecanismos de captación de conocimiento exterior.
• Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del
conocimiento.
Si se consigue que las personas aprendan, pero no convierten ese
conocimiento en activo útil para la organización, no se puede hablar de
aprendizaje organizacional. La empresa inteligente practica la
comunicación a través de diversos mecanismos, tales como reuniones,
informes, programas de formación internos, visitas, programas de rotación
de puestos, creación de equipos multidisciplinares.
Desarrollo de las infraestructuras: condicionan el funcionamiento de la
empresa y el comportamiento de las personas y grupos que la integran,
para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente. Pero no se debe
olvidar que las condiciones organizativas pueden actuar como obstáculos
al aprendizaje organizacional, bloqueando las posibilidades de desarrollo
personal, de comunicación, de relación con el entorno, de creación, entre
otros. Las características de las organizaciones tradicionales que
dificultan el aprendizaje:
• Estructuras burocráticas.
• Liderazgo autoritario y/o paternalista.
• Cultura de ocultación de errores.
• Búsqueda de homogeneidad.
• Orientación a corto plazo.
• Planificación rígida y continuista.
• Individualismo.
En definitiva, la forma de ser de la organización no es neutra y requiere
cumplir una serie de condiciones para que las actitudes, comportamiento
y procesos de aprendizaje descritos puedan desarrollarse. El modelo
considera los elementos de gestión que afectan directamente a la forma
de ser de una organización: cultura, estilo de liderazgo, estrategia,
estructura, gestión de las personas y sistemas de información y
comunicación.
Los resultados del aprendizaje: en esta fase, una vez analizados los
factores o indicadores que condicionan el aprendizaje, el modelo refleja
los resultados que debería producir ese aprendizaje. La capacidad de la
empresa para aprender se debe traducir en:
• La posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad).
• Una mejora en la calidad de sus resultados.
• La empresa se hace más consciente de su integración en
sistemas más amplios y produce una implicación mayor con su
entorno y desarrollo.
 • El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la
empresa.

 Modelo de Arthur Andersen

Cabe señalar, que Andersen (1999), reconoce la necesidad de acelerar el

flujo de la información que tiene valor, desde los individuos a la
organización y de vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla
para crear valor para los clientes.

Desde la perspectiva individual, el modelo integra la responsabilidad

personal de compartir y hacer explícito el conocimiento para la
organización. Mientras que, desde la perspectiva organizacional, señala
la responsabilidad de crear la infraestructura de soporte para que la
perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la cultura, la
tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar,
aplicar, valorar y distribuir el conocimiento. Se han identificado dos tipos
de sistemas necesarios para el propósito fijado:
Ambiente de aprendizaje compartido (Sharing Networks): acceso a
personas con un propósito común a una comunidad de práctica. Estas
comunidades son foros virtuales sobre los temas de mayor interés de un
determinado servicio o industria. Existen más de 80 comunidades de
prácticas. Conocimiento “empaquetado”: la espina dorsal de esa
infraestructura se denomina “Arthur Andersen Knowledge Space”, que
contiene: las mejores prácticas globales, metodologías y herramientas.
 Herramienta de Evaluación de Gestión del Conocimiento as
(KMAT)

El KMAT es un instrumento e evaluación y diagnóstico construido sobre

la base del Modelo de Administración del Conocimiento Organizacional
desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen y APQC (1999). El
modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura, tecnología y
medición) que favorecen el proceso de administrar el conocimiento
organizacional.
Liderazgo: comprende la estrategia y cómo la organización define su
negocio y el uso del conocimiento para reforzar sus competencias críticas.
Cultura: refleja cómo la organización enfoca y favorece el aprendizaje y la
innovación incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el
comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento.
Tecnología: se analiza cómo la organización equipa a sus miembros para
que se puedan comunicar fácilmente y con mayor rapidez.
Medición: incluye la medición del capital intelectual y la forma en que se
distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el
crecimiento.
Procesos: incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica
las brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el
conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los
resultados.
Luego de conocer los principales aspectos teóricos que dan vida a la
Gestión del Conocimiento, se hace necesaria la revisión bibliográfica de
la Gestión en la empresa turística.

3.13. Modelo de Outsourcing de Procesos de Negocios (BPO)

Según Carlos Santana este tipo de outsourcing propone un enfoque

más táctico que estratégico. Se centra en actividades y bienes
gestionados por el proveedor.
Ademas propone la transferencia de la gestión a un proveedor externo
que podría llegar a asumir activos físicos de la compañía, e incluso, a
parte de los empleados de la misma.
Ejemplos:
 Gestión de Redes.
 Gestión de Aplicaciones.
 Gestión de seguridad.

3.13.1. Outsourcing Procesos de Negocio

El también llamado en ingles Business Process Outsourcing (BPO)
considera o conocido cómo outsourcing transformacional pretende
transformar la organización de una forma sustancial. Por lo que
contempla la delegación de uno o más procesos de negocio a un
proveedor externo que administra y gestiona éstos
procesos. (Ibermatica) .
Esta práctica genera un partnership estratégico entre cliente y
proveedor, integrándose las actividades de BPO dentro del modelo
de negocio del cliente. (Roldán)
Ejemplos:
 La gestión de procesos de recursos humanos
 Gestión administrativa y finanzas
 Logística
 Procesos completos de TI
3.13.2. Outsourcing Proveedor Único
Este tipo de outsourcing se da cuando un único proveedor de
manera exclusiva se encarga de brindar soporte a un
sistema informático servicios a un cliente pero se dispone de otros
diferentes que permiten compensar la exposición al riesgo en otras
áreas o funciones.

3.13.3. Outsourcing Multiaprovisionamiento

Se define como la contratación de varios proveedores en una
o diferentes áreas para optar de independencia y de mayor
flexibilidad con respecto al proveedor. Esta estrategia tiene
un nivel de riesgo debido a que puede generar conflictos de
coordinación, comunicación, intereses y prácticas operativas
entorno al manejo de la gestión tecnológica.
3.14. Modelo de Gestión de Mitzberg

3.15. Modelo de Organizaciones Planas

3.16. Modelo de Holocracia

3.17. Modelo Zeitgeist

En este caso, el sistema de management se presenta como una solución

intermedia entre la rigidez de la estructura piramidal y la inoperancia de
las organizaciones planas.

El modelo Zeitgeist, que significa espíritu de la época, apuesta por un

esquema circular de las compañías en el que conviven cinco áreas o
sectores dotados del mismo peso y poder: Administración, Mercado,
Producción, Ventas y Finanzas. Así, la dirección gerencial, antes ubicada
en la cima de la pirámide, pasa a ocupar un lugar más dentro de este
círculo, donde ningún área se sitúa por encima de otra.
3.18. Modelo de Gestión Empresarial Lean

Lean Management es un nuevo modelo de negocio que consiste en el

empleo de herramientas y conceptos que se han venido aplicando desde
hace décadas en empresas de todo el mundo, de diferentes sectores de
la producción o servicio, tanto grandes como Pymes.
La idea del Lean Management es producir lo que el mercado requiere, en
la cantidad solicitada, en el momento justo, puesto en el lugar correcto y
al costo adecuado. En pocas palabras se trata de producir más con
menos, y no solo se refiere a trabajadores, sino a todos los recursos
involucrados en la línea productiva.
Cualquier actividad de una empresa que aplique esta metodología debe
estar mediatizada por el valor añadido al cliente, si el cliente pagará por
esta actividad. Esto incluye el producto, servicio, marketing y ventas,
producción, calidad, administración, entre otras. Toda la empresa debe
estar orientada a generar valor.
Herramientas fundamentales:
 La gestión de calidad total, aplicada a cada uno de los procesos,
sistemas, productos y servicios de la empresa.
  El mantenimiento productivo total, destinado a generar el mayor
aprovechamiento de las máquinas y equipos al menor coste.
 Gestión del conocimiento y trabajo en equipo
 Planificación constante en sus aspectos estratégicos, tácticos y
operativos, con intervención de todos y cada uno de los integrantes
de la organización.
 Sistema a prueba de errores o fallos.
Esta metodología requiere disciplina y cumplimiento de ciertos
estándares. En las empresas que utilicen este método los procesos se
establecen estrictamente mediante esquemas, convirtiendo el
conocimiento de los trabajadores en un elemento esencial, en la
determinación y la aplicación de estos modelos.
El encargado de ejecutar el Lean Management debe enfocarse en un área
productiva de la empresa y consultar las opiniones de los propios
trabajadores que realizan dichos procesos. De este modo, podrá ir
localizando todos aquellos detalles que no correspondan para luego
corregir o eliminar. Esto se traduce en mejor rentabilidad, más utilidades,
mejor calidad de vida, baja en las tasas de riesgos y disminución de los
índices de accidentes.

3.19. Modelo Kaizen

4. CONCLUSIONES
5. BIBLIOGRAFÍA

5.1.