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WHITEPAPER

GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS: AFINAL DE CONTAS, O QUE IMPORTA?

Para começar...
Não há dúvida de que a Gestão Ágil de Projetos, esta metodologia adaptativa que se espalhou como fogo na virada do milênio,
veio para ficar. Na verdade, analistas preveem que o uso de métodos tradicionais irá cair um terço nos próximos cinco anos nos
ambientes da “economia do conhecimento”. As tendências atuais parecem apontar nesta direção.

Porém, como qualquer outra força disruptiva, enquanto as organizações fazem a mudança para métodos ágeis, ainda há confusão,
ceticismo e equívocos desenfreados sobre Agilidade. Da mesma forma como em qualquer metodologia, a Agilidade exige que as
organizações atentem para a estrutura tripla: pessoas, processos e tecnologia. Subestimar qualquer um deles é sabotar o sucesso.

Este whitepaper explorará a Gestão Ágil a partir de três perspectivas e vai oferecer orientações para a gestão eficaz do projeto.
Irá expor os mitos comuns, oferecer dicas sobre a mudança cultural, e responder às preocupações sobre ambientes mistos, onde
alguns departamentos usam Gestão Ágil e outros não. Finalmente, mostrará como a Gestão Ágil é implementada usando o Planview
Enterprise®.

Os tópicos que iremos abordar serão:

• Qual a diferença na utilização da Gestão Ágil? Quais são seus benefícios?


• De que maneira trabalha a Gestão Ágil? O que todos esses termos significam?
• Que papéis são necessários para um processo ágil efetivo? E especificamente, como o papel do gerente de projeto muda?
• Como vamos lidar com as preocupações típicas de gestão e ceticismo sobre a Gestão Ágil? Algumas dessas preocupações
se justificam?
• A Gestão Ágil funciona com equipes virtuais?
• Como a Gestão Ágil é implementada no Planview Enterprise? O que acontece se alguns departamentos não adotarem a
Gestão Ágil?
• Se planejarmos usar outras ferramentas, como o IBM Rational Team Concert, como nós, de maneira eficaz, o utilizamos com
o Planview Enterprise?
• Qual ferramenta é a melhor para quais atividades?

Mesmo você sendo novato ou um especialista em Gestão Ágil, ao abordar estas questões comuns, este documento irá lhe posicionar
para o sucesso e mostrar-lhe como usar eficazmente o Planview Enterprise para gerenciamento ágil de projetos. O movimento Ágil
está sem dúvida em expansão, e aqueles que entendem suas nuances – em relação a pessoas, processos e tecnologia – serão
mais eficazes.

©2013 Planview, Inc.


GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS: AFINAL DE CONTAS, O QUE IMPORTA? WHITE PAPER

Conteúdo

Para começar... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

I. Introdução: O que é diferente na Gestão Ágil? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

II. Como funciona a Gestão Ágil? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

III. Papéis na Gestão Ágil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

IV. Medo da Gestão Ágil: Lidando com as Preocupações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

V. Equipes virtuais e Gestão Ágil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

VI. Planview Enterprise e Gestão Ágil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

VII. Usando Planview Enterprise com Outras Ferramentas de Gestão Ágil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

VIII. Sobre o Planview Enterprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

IX. Sobre o Autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

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I. Introdução: O que é diferente na Gestão Ágil?


Os métodos tradicionais com estilo de gerenciamento “Cascata” envolvem um planejamento inicial e design detalhados (muitas
vezes conhecido como BDUF ou “Big Design Up Front”). As características e escopo são pré-determinados e um cronograma com
os custos associados são estimados. Isso funciona bem para projetos onde os detalhes devem, por natureza, ser pré-definidos.

Para atividades criativas ou do conhecimento como desenvolvimento de software, projetos de pesquisa, projetos de engenharia e
outros tipos de trabalho que envolvem um nível de incerteza e altas taxas de variação, no entanto, os métodos tradicionais falham.
Em ambientes onde a mudança é normal e valor pode ser agregado com base em informações de fontes novas ou inesperadas, há
uma forma mais eficiente e realista de gerenciar. Esta é a hora em que a Gestão Ágil se apresenta.

Embora os métodos de Gestão Ágil tenham sido empregados no Japão em 1986, foi apenas em 2001 que um grupo de pensadores
da engenharia de software formalizou a abordagem. Isso culminou no Manifesto Ágil, que citou 12 princípios baseados em quatro
valores fundamentais que enfatizavam:

• Indivíduos e interações sobre processos e ferramentas


• Software funcionando sobre documentação abrangente
• Colaboração com o cliente sobre negociação de contratos
• Responder a mudanças sobre seguir um plano

Em essência, a Gestão Ágil se concentra em pessoas que trabalham em conjunto, em iterações curtas (geralmente duas a quatro
semanas), oferecendo algum tipo de valor mensurável a cada iteração, inspecionando e adaptando conforme o caso. Ao longo de
tudo isso, o foco está no produto e no cliente.

Outra diferença sobre a Gestão Ágil é que em vez de ter um escopo fixo e, em seguida, estimar o cronograma e custo, ela trata o
trabalho em iterações com tempo e custos fixos e estima que valor pode ser entregue em cada iteração. Em outras palavras, ela
transforma o gerenciamento de projetos tradicional de “cabeça para baixo” (ver figura abaixo).

Fixo

Funcionalidade Custo Cronograma

Orientado a valor

Cascata Ágil

Orientado a planos

Custo Cronograma Funcionalidade

Estimado

De modo geral, esta abordagem colaborativa e iterativa resulta em:

• Entregas de valor mais rápidas ao usuário... devido ao processo iterativo


• Risco reduzido... por conta da entrega iterativa do produto
• Redução da Incerteza. . . por causa do foco no produto e no cliente
• Melhor tomada de decisão... atribuída ao foco colaborativo
• Aumento da confiança. . . devido ao valor incremental sendo entregue
• Menos erros... por conta de uma melhor comunicação
• Prestação de contas mais clara... dado os papéis delineados

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Com esses benefícios não é de se estranhar que a Gestão Ágil tem desfrutado de um crescimento tão rápido em ambientes de
trabalho em conhecimento, estendendo-se além do simples desenvolvimento de software onde a ideia se originou.

II. Como funciona a Gestão Ágil?


Gestão Ágil é uma maneira totalmente diferente de pensar, por isso, não surpreendentemente, a terminologia é diferente também.
Abaixo está um resumo de como Gestão Ágil funciona, juntamente com a terminologia relevante:

• As funcionalidades são definidas em histórias, que identificam usuários, ações e benefícios para esta funcionalidade. (Como
uma analogia, pense em histórias de ficção: elas envolvem personagens, enredo, e motivo).
• As histórias são estimadas em pontos (embora algumas organizações trabalhem com “dias ideais”). Os pontos ou story points
são uma medida relativa da complexidade e esforço. Conforme o trabalho é concluído a equipe pode “ganhar” os pontos das
histórias concluídas.
• As histórias são priorizadas para que as funcionalidades de maior valor para o usuário sejam entregues o mais rápido
possível.
• A equipe trabalha de forma colaborativa em histórias priorizadas a partir de um estoque (backlog) em iterações de tempo
fixo, geralmente de 1 a 4 semanas de duração (na metodologia ágil Scrum, popular no desenvolvimento de software, essas
interações são chamadas de sprints).
• A equipe se reúne regularmente para compartilhar informações e progresso. Na metodologia ágil Scrum, são reuniões diárias
de 15 minutos. A chave é ter uma visão geral e não focar em questões específicas. Estes não são encontros para resolução
de problemas.
• Após cada iteração a equipe e as partes interessadas se reúnem para avaliar o progresso, fazer ajustes e planejar os
próximos passos (ou seja, o planejamento é evolutivo). Isso muitas vezes é chamado de retrospectiva. Ela difere da revisão
pós-implementação tradicional, que normalmente é realizada algum tempo depois e, sendo assim, tarde demais para fazer
alguma diferença no projeto atual.
• O progresso é monitorado através de gráficos burndown, que monitoram o trabalho restante ao longo do tempo usando
pontos de história planejados versus executados.
• A velocidade é medida pelos dos pontos de história concluídos por iteração, ou seja, a velocidade em que o valor está sendo
entregue.
• A liberação de um produto é geralmente composta de várias iterações. Muitas vezes, há uma iteração específica de
planejamento no início de cada liberação para planejar as histórias que farão parte da mesma.

III. Papéis na Gestão Ágil


Nos projetos ágeis, o papel do gerente de projeto deve ser reconsiderado. Isto por que:

1. As baselines são irrelevantes. A baseline não tem sentido se todo o conceito de Gestão Ágil é planejar e adaptar os recursos
para se encaixarem dentro de um prazo fixo e iterações de custo.
2. Requisitos iniciais formais não se aplicam. Necessidades do cliente devem ser entendidas, mas os requisitos detalhados não
são imutáveis. Requisitos evoluem com o aprendizado de cada iteração.
3. O desafio está nos detalhes. Projetos Ágeis atingem o sucesso ou fracasso baseados na compreensão mútua das
necessidades dos clientes e as capacidades internas. Assim, líderes de projetos precisam dominar estes “detalhes”.
4. Produto é tudo. Ao contrário de projetos tradicionais, onde o foco está no gerenciamento do escopo, cronograma e
orçamento, projetos de Gestão Ágil são todos orientados a produto, em oposição ao projeto. Itens como cronograma e
orçamento são fixos.
5. Os projetos são fortemente colaborativos. Em projetos com Gestão Ágil, desenvolvedores, analistas, proprietários de
produtos e clientes estão em constante comunicação. Se não estiverem, então a metodologia Ágil não está sendo seguida.
Ao contrário de projetos tradicionais, o gerente do projeto não é a fonte primária de comunicação.
6. Projetos Ágeis são relativamente de baixo risco. Para um projeto grande e complexo, com muito envolvimento entre diversas
equipes e componentes instáveis, a Gestão Ágil pode não ser a melhor abordagem. A Gestão Ágil é muitas vezes usada
em projetos da economia do conhecimento, projetos podem ter algum tipo de tolerância para a incerteza e uma equipe – ou
poucas – pode trabalhar em um ritmo mais acelerado.

Com tudo isso em mente, alguns podem fazer a pergunta inevitável: O que resta, então, para um gerente de projeto fazer? É uma
pergunta válida e as organizações têm abordagens diferentes. Por exemplo, não ter um gerente de projeto ou trata-lo como um

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facilitador mediante o proprietário do produto, clientes e desenvolvedores. Em algumas organizações, o Scrum Master atua como
gerente de projeto.

A seguir, detalhamos os papéis típicos em um projeto de Gestão Ágil:

• Gerente de Produto / Proprietário – determina a visão do produto e garante que os recursos listados no backlog sejam
priorizados e compreendidos; fornece histórias (usuários / ações / benefícios).
• Cliente – monitora o progresso e fornece dados para as entregas (Nota: O Gerente de Produto normalmente serve como
intermediário para o cliente quando existe necessidade de facilitar e registrar as comunicações eletrônicas).
• Gerente de Desenvolvimento / Scrum Master / Project Manager – preenche sprints utilizando o backlog de projetos e
atualiza os pontos de história com base no planejamento das iterações; facilita reuniões diárias e de iteração.
• Desenvolvedores / Corpo Técnico – são atribuídos às histórias e fazem anotações de teste sobre as histórias; fazem
relatório de esforço para fins de controle de custos.
• Gestores de Recursos – em ambientes de muitos projetos e equipes diversas, otimizam a utilização de recursos em e
asseguram a disponibilidade para projetos críticos.
• QA / Gerente de Qualidade / Testadores – foco na garantia/engenharia da qualidade, incluindo melhorias de processos,
testes e medição.

IV. Medo da Gestão Ágil: Lidando com as Preocupações


Desde o início do movimento Ágil, muitos defensores de métodos tradicionais têm sido céticos. Algumas de suas preocupações
são válidas, enquanto outras estão enraizadas no desconhecimento sobre os verdadeiros métodos ágeis. Dez medos comuns da
gestão são:

1. Não vai funcionar para projetos grandes e complexos.


2. É muito aberto. Não podemos prever os custos. É “condicionada a aumento de escopo”.
3. Parece concepção e planejamento em “papel de pão”.
4. É muito focado no “técnico”.
5. Os desenvolvedores de software não falam a mesma língua que os clientes.
6. Os clientes não têm tempo para se envolver no planejamento.
7. Nós não queremos que os nossos clientes vejam a nossa roupa suja.
8. Esta abordagem de “trabalho em equipe” não parece prático.
9. Reuniões diárias? Nossos funcionários se sentirão como se estivessem sob um microscópio.
10. É uma abordagem muito rígida e inibe a criatividade individual.

A verdade é que a Gestão Ágil envolve mais planejamento do que se imagina - a cada iteração, de fato. O envolvimento cliente/
empresas é maior, a comunicação é elevada, por isso o foco não é estritamente em tecnologia. As preocupações são bastante
legítimas mas, em geral, as dez estratégias seguintes podem solucioná-las:

1. Faça a estratégia se ajustar a situação. Use o método certo para o trabalho certo. Gestão Ágil é melhor para uma equipe
coesa que trabalha como conhecimento e um nível de incerteza e mudança.
2. Reduza o risco concentrando-se nos sintomas de negócios sobre soluções. Não perca de vista o problema de negócio que
está sendo resolvido.
3. Adote uma política “veja você mesmo” para avaliar a experiência do usuário (antes e depois).
4. Promova uma abordagem de pensamento sistêmico. Pense além do software (ou do produto gerado), pense também nos
processos, sistemas relacionados, impacto nos stakeholders, e assim por diante.
5. Trabalhe com um analista de negócios para garantir que os detalhes não serão esquecidos. O corpo técnico muitas vezes
não tem uma compreensão de detalhes do negócio.
6. Diminua, ao máximo, a distância entre técnicos e clientes. Isto pode ser apoiado por treinamentos sobre interação com o
cliente ou ainda envolvendo outras pessoas para interpretar e traduzir, preenchendo a lacuna entre técnicos e clientes.
7. Aceite a mudança, mas a gerencie. Assuma que características irão mudar com base em aprendizados, mas mantenha
discussões no âmbito global, com gerenciamento e registro das mudanças no escopo.

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8. Concentre-se na evolução do produto, ao invés da evolução do projeto. Gerencie por características priorizadas e liberações;
tenha metas de liberação (a maioria dos sprints não resulta em uma entrega para o cliente, mas fornece algum nível de valor;
liberações resultam em entregas do cliente) e não se esqueça de priorizar recursos e definir marcos vinculado as liberações.
9. Obtenha os compromissos em atender às retrospectivas e demonstrações. Sem envolvimento do cliente e acompanhamento
a Gestão Ágil perde seu poder. Ganhar compromisso é fundamental.
10. Foco em resultados e valor, ao invés de atividades ou horas. Não faça as pessoas se sentirem como se estivessem sob
um microscópio - foque sobre o que é necessário, e não como fazê-lo. Permita flexibilidade e criatividade individual e foque
apenas em resultados e valor acordados para cada Sprint. Liberdade para horas e criatividade pode equilibrar o foco pesado
em realização. O acordo mútuo sobre o que é possível de se alcançar pode reduzir a pressão.

Um modo de reduzir lacunas na Gestão Ágil é ter um procedimento integrado que enfatize o que geralmente fica fora do cerne da
metodologia. Para tanto, use a abordagem de quatro fases a seguir que pode ser agregada a sua metodologia atual. A sigla, em
inglês, é UP-IT:

UP-IT Transform
(Transformar)

Realização

Iterate Percepção
(Iterar)

Prepare Habilidad
(Preparar)

Understand Conhecimento
(Compreender)

• Understand. Compreender. Construa o conhecimento necessário para ser bem sucedido no projeto, fazer pesquisa, analisar
a experiência atual e a desejada do usuário.
• Prepare. Preparar. Obtenha os recursos necessários para executar o projeto com sucesso, como treinamento, as ferramentas
corretas, etc... Ganhe o compromisso dos stakeholders.
• Iterate. Iterar. Planeje e execute iterações para entregar valor através de liberações planejadas.
• Transform. Transformar. Concentre-se no apoio contínuo e autossustentável para o cliente, não se esquecendo de educar a
equipe sobre as lições aprendidas para serem aplicadas em versões futuras.

Por último, existem algumas situações em que a Gestão Ágil não é provavelmente a melhor abordagem. Aqui estão oito exemplos
onde se devem evitar os métodos Ágeis:

1. Iniciativas de grandes empresas que precisam de requisitos definidos inicialmente, e geralmente exigem documentação
pesada.
2. Onde são necessárias especificações formais para auditoria, segurança ou precisão.
3. Onde o escopo e os requisitos são conhecidos, podem ser definidos e é improvável que irão mudar muito.
4. Onde muitas aprovações são necessárias por várias partes.
5. Onde a cultura organizacional ou da equipe é incompatível com uma abordagem de Gestão Ágil.
6. Se os clientes/usuários geralmente não estão disponíveis para participar.
7. Se a equipe não tem conhecimento técnico ou habilidades interpessoais fortes, ou seja, ainda não é possível lhes entregar tal
responsabilidade (empowerment).
8. Se a equipe é muito grande para ser eficaz na comunicação cruzada, por exemplo, mais de 100 pessoas (embora este
número possa variar dependendo da cultura e da tecnologia envolvida).

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V. Equipes virtuais e Gestão Ágil


De acordo com o instituto Gartner, em 2015, três quartos do trabalho em projetos baseados em conhecimento será concluído
através de equipes virtuais distribuídas. Isto traz novos desafios relacionados a colaboração, que é um princípio central na Gestão
Ágil. Sendo assim, entender as novas mídias e as ferramentas de colaboração online se tornará cada vez mais importante.

Equipes Ágeis precisarão empregar métodos para manter comunicação regular, seja por teleconferência, webinars, ferramentas
como Twitter ou Yammer, websites de colaboração entre outras mídias. Algumas organizações já fazem uso inclusive de Wikis para
capturar, organizar e compartilhar conhecimento.

Isso também se aplica a organizações que são atualmente incapazes ou relutantes em co-localizar suas equipes técnicas. Muitos
dos experts em Gestão Ágil concordam que a co-localização é a melhor opção, mas com a tecnologia e os princípios corretos,
equipes distribuídas também podem ser efetivas

VI. Planview Enterprise e Gestão Ágil


O Planview Enterprise possui um conjunto completo de funcionalidades para auxiliar organizações que utilizam a Gestão Ágil. Isso
inclui:

• Visão ágil dos cronogramas de projetos no Gerenciador de Projetos (Agile Column Set), cujos campos padrão incluem:
◦◦ Sprint (o nome associado à Sprint)
◦◦ Story # - código identificador único (opcionalmente, pode linkar para uma URL e/ou outro software)
◦◦ Story Status (e.g., Done, In Progress, Not Started, etc.)
◦◦ Team (o nome da equipe atrelada à Story)
◦◦ Sprint Start Date / Finish Date
◦◦ Story Points Planned (informado manualmente)
◦◦ Story Points Planned Roll-Up (calculado automaticamente)
◦◦ Story Points Earned (informado manualmente)
◦◦ Story Points Earned Roll-Up (calculado automaticamente)
• Listas de “To Do” e Notas para detalhamento das stories
• Gerenciamento de conteúdo para documentação e armazenamento de informação a respeito das retrospectivas das sprints
• Comunidades para discussões e atualizações da equipe
• Autorização para recursos permitindo rastreamento de tempo e custos
• Reserva de recursos para planejamento de alto nível da demanda
• Papéis de usuários definidos para os vários participantes na metodologia de Gestão Ágil
• Dashboards customizáveis e relatórios OLAP (Insight Analytics) flexíveis oferecendo, por exemplo: comparações sobre a
velocidade das iterações, gráficos de burndown semanais e relatórios ao final das iterações.

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Abaixo apresentamos uma configuração típica do Gerenciador de Projetos (Agile Column Set) do Planview Enterprise para um
projeto utilizando Gestão Ágil:

Um exemplo típico de processo ágil apoiado pelo Planview Enterprise segue da seguinte maneira:

• Gerentes e desenvolvedores organizam as iterações com histórias de usuários a partir do backlog do projeto com uma
simples função “copiar/colar”.
◦◦ Nota: Se histórias são finalizadas prematuramente, o tempo restante na interação pode ser gasto em outras histórias do
backlog.
• Desenvolvedores podem atribuir a si mesmos como responsáveis pelas histórias, fazem anotações sobre testes diretamente
nas histórias permitindo a visualização e edição por todos os outros membros da equipe. Eles também podem acompanhar o
esforço real gasto em comparação ao previsto para a história através de timesheets visando acompanhar custos do projeto.
◦◦ Nota: A associação de pessoas pode ser feitas de inúmeras maneiras. Contudo, “alocações” livres NÃO SÃO a melhor
abordagem pois, neste caso, o esforço não é planejado e o cronograma corre mais risco de “escorregar”. “Reservas” ou
“Autorizações” são mais indicadas. Reservas (indicação com menor grau de compromisso das pessoas) e Autorizações
(que permitem as pessoas efetivamente registrar tempo gasto em atividades) associam os recursos a distintos níveis do
projeto, seja o backlog, as interações ou as histórias por exemplo.
• Iterações ou sprints podem ser planejadas para qualquer duração que seja determinada por cada equipe de projeto, aqui
cabe o que a organização definir como duração de iteração. As histórias podem ser provenientes dos desenvolvedores,
testadores e outros membros da equipe para assegurar que um software funcionando ou valor tangível possa ser entregue
com certa frequência.
◦◦ Nota: Algumas organizações, como a própria Planview, têm todos os seus projetos seguindo o mesmo cronograma de
sprints. Outras têm seus cronogramas independentes para cada projeto.
• Não há necessidade de início previsto, término previsto, duração ou esforço previsto. As datas das iterações são fixas, e o
progresso é acompanhado via pontos de história planejados e realizados.
◦◦ Nota: Isso frequentemente requer um ajuste cultural, então o planejamento deve ser feito de acordo.
• Os pontos de histórias realizadas são visualizados nos gráficos de burndown das sprints assim que seu Story Status é
mudado para Done. É recomendado marcar histórias como Done logo que existirem pontos a serem reconhecidos como
ganhos, como por exemplo, logo após o scrum diário ou uma stand-up meeting. Abaixo há um exemplo de uma “tabela de
velocidade” e um gráfico de burndown de sprint.

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VII. Usando Planview Enterprise com Outras Ferramentas de Gestão Ágil


Muitos adeptos da Gestão Ágil usam ferramentas como o IBM Rational Team Concert® (RTC). Produtos como este possuem
plenas capacidades e características de Gestão Ágil, cada um com suas ênfases e pontos fortes. O RTC foca no Gerenciamento
Colaborativo do Ciclo de Vida de Aplicações, ideal para projetos de desenvolvimento e manutenção de software.

Tanto o Planview Enterprise quanto o RTC oferecem o registro e acompanhamento de pontos de história, informações sobre
velocidade, gráficos burndown, e mecanismos de colaboração. O RTC se integra com a suíte de produtos Rational da IBM. Isso
pode levar a seguinte questão: qual o benefício de usar Planview Enterprise com esses outros produtos Gestão Ágil?

Os benefícios de usar o Planview Enterprise em conjunto com outras ferramentas Gestão Ágil são os seguintes:

• Alinhar o gerenciamento de programas e portfolio com projetos de desenvolvimento


• Melhor integrar planos operacionais a execução ágil
• Permitir que gerentes de recursos equilibrem a demanda versus capacidade de atendimento
• Compartilhar status entre equipes distintas de gerência e desenvolvimento
• Habilitar gerentes de projetos e desenvolvedores a comunicarem-se usando suas próprias linguagens – cada um pode
trabalhar com sua ferramenta preferida
• Aumentar eficiência, produtividade e colaboração

Essencialmente, se você usa esta ou outra ferramenta para Gestão Ágil, então existe grande benefício em integrá-las com o
Planview Enterprise (PVE). Sobre a integração propriamente dita, há múltiplas abordagens, sendo mais comum:

• No PVE, um gerente de produto ou de projeto entra com estágios de projetos, iterações e tarefas de alto nível
• Os dados são exportados para o RTC
• No RTC, os desenvolvedores se atribuem tarefas e implementam seu trabalho para entregar as histórias previstas
• Pontos de história e atualizações de Status são sincronizados com o Planview para o gerente do projeto
• Um identificador de histórias no PVE relaciona as histórias no RTC
• Autorizações e Reservas de Recursos são registradas no PVE no nível de projeto ou iteração, e o acompanhamento de
tempo (caso desejado) é feito no PVE através de timesheets.
• Gráficos de burndown estão tanto no RTC quanto no PVE

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Algumas organizações usam o Planview Enterprise apenas para reservas e autorizações de recursos, fazendo todo seu
acompanhamento e relatórios com o RTC. Outras permitem que histórias sejam inseridas no RTC ou Planview Enterprise,
dependendo da preferência particular de cada equipe de desenvolvimento, sendo então sincronizadas entre as ferramentas.

Resumindo:

• O Planview Enterprise permite implantar a Gestão Ágil, incluindo configurações de colunas (Agile Column Set) que suportam
a criação de histórias e o acompanhamento de pontos de história. Também dispõe de sistema para gerenciamento de
conteúdo, colaboração, além de gráficos de burndown e velocidade.
• O software Planview Enterprise também pode ser usado em conjunto com outros softwares de Gestão Ágil líderes de
mercado, como o IBM Rational Team Concert (RTC).
• Ao utilizar o Planview em conjunto com RTC, múltiplas opções existem, e a abordagem depende da preferência
organizacional e uso global do Planview Enterprise.

VIII. Sobre o Planview Enterprise


A Planview oferece soluções de gestão de portfólio que ajudam as organizações a gerir as mudanças, preenchendo lacunas entre
as finanças, a estratégia e as operações. Nossa abordagem orientada a portfólios integra concepção, estratégia, planejamento
operacional, gestão, execução e finanças a fim de fornecer uma imagem cristalina do valor entregado em todos os níveis da
organização.

As soluções da Planview fazem uso de melhores práticas que ajudam a evoluir a maturidade dos processos e maximizar o retorno
sobre o investimento. Estas melhores práticas adaptativas oferecem um caminho para o sucesso, proporcionando um sistema
automatizado, guiando passo-a-passo para melhoria do processo construído na sua solução Planview. Amadureça a gestão de
recursos e os processos de planejamento de capacidade com a biblioteca de melhores práticas mais abrangente disponível.

Isto ajuda as organizações a alinhar sua estratégia com seus recursos mais críticos - pessoas e dinheiro; a criar vantagem competitiva
através da adaptação rápida às mudanças; estimular a eficiência através de uma visão unificada de todos os componentes do
negócio; e medir o verdadeiro valor através de um conjunto holístico de métricas.

Com esta visão holística, integrada e orientada a portfólio, a Planview pode ajudar você e sua organização se adaptar a mudança,
promover a unificação e prosperar em um ambiente que é definido pela transformação.

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IX. Sobre o Autor


Jerry Manas é frequentemente citado pelas principais vozes do mundo dos negócios, que muitas
vezes referenciam seu best-seller Napoleon on Project Management, particularmente seus temas
centrais: simplicidade e foco.

Ao longo de sua carreira como autor, palestrante e consultor, Jerry construiu uma reputação por
tomar informações e processos complexos e torná-los claros e acessíveis.

Seu trabalho foi destacado em várias publicações, como Leadership Excellence, The National Post, The Globe and Mail,
The Chicago Sun Times, and The Houston Chronicle. Ele escreveu inúmeros artigos e apareceu em programas de rádio
ao redor do país.

Jerry é membro fundador da The Creating We Institute, uma comunidade internacional de liderança inovadora dedicada a
auxiliar práticas coletivas através de colaboração, pesquisa e divulgação. Uma voz proeminente na blogosfera, ele é co-
fundador do popular blog PMThink! e membro fundador do Novo Conselho de Mídia do Project Management Institute, que
se mantém a par de tendências da área.

Agradecimentos:
Jerry gostaria de agradecer a Carrie Nauyalis, Gregg Sporar e Eva Sitzman por seus insights e percepções para esse relatório
branco.

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de ativos de TI. Buscando sempre aumentar o
retorno econômico para o negócio, atendemos
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