2015

GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
MINISTÉRIO PÚBLICO FEDERAL

ESCRITÓRIO DE PROJETOS

Elaboração
Weslei Gomes de Sousa
Copyright © 2015 – Ministério Público Federal Elaboração e organização
Todos os direitos reservados ao autor Weslei Gomes de Sousa

Procuradoria-
Procuradoria-Geral da República Área responsável
SAF Sul Quadra 4 Conj. C - Assessoria de Desenvolvimento Institucional -
CEP 70050-900 Brasília – DF ADI/Amge (Escritório de Projetos)
Telefone: (61) 3105-5100 - Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica –
www.mpf.mp.br Amge

Material fonte
fonte Telefones
- Moura, Luiz Otávio Borges de; (61) 3105-5825 / 31056720
Gerenciamento de Projetos, 2013.
- Sousa, Weslei Gomes de; Pinheiro, Morgana de E-mail
Assis; Gerenciamento de Projetos, 2014. escritoriodeprojetos@mpf.mp.br
LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Descrição da Matriz de Classificação ......................................... 11

Tabela 2: Benefícios do uso de indicadores .............................................. 15
Tabela 3: Comparativo Projetos x Operações ........................................... 18
Tabela 4: Formas de uso de comunicação ............................................... 58
Tabela 5: Enquadramento de desempenho de custo .................................. 64
Tabela 6: Enquadramento de desempenho de custo .................................. 64

1
LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Comparativo entre Finalidade, Objetivo e Escopo de um projeto ...... 6

Figura 2: Matriz de Classificação de Projeto do MPF .................................. 11
Figura 3: Maturidade do escritório de projetos ......................................... 13
Figura 4: Maturidade dos serviços do Escritório de Projetos........................ 14
Figura 5: Vínculo dos projetos com a estratégia ....................................... 15
Figura 6: Propriedades de indicador de desempenho ................................. 16
Figura 7: Exemplo de fases do ciclo de vida de um projeto de software ........ 19
Figura 8: Uso de pessoal e gastos ao longo do ciclo de vida ....................... 19
Figura 9: Relação entre influência dos envolvidos, risco, e incerteza x Custo de
mudanças .......................................................................................... 20
Figura 10: Relação entre Portfólio, Projeto, Programa e Outras atividades .... 21
Figura 11: Grupos de processos do ciclo de vida do projeto, segundo o Guia
PMBOK .............................................................................................. 23
Figura 12: Fluxo de gestão de projetos no MPF ........................................ 28
Figura 13: Etapa de proposição ............................................................. 30
Figura 14: Estrutura organizacional matricial fraca ................................... 32
Figura 15: Matriz de tipos de stakeholders .............................................. 33
Figura 16: Estrutura Analítica de Projeto - EAP......................................... 34
Figura 17: Parte da EAP do Projeto MPEDUC, sem datas reais..................... 35
Figura 18: Composição do orçamento do MPF .......................................... 36
Figura 19: PIs do orçamento de uma UAG ............................................... 36
Figura 20: Pagamento da gratificação de projeto ...................................... 44
Figura 21: Etapa de planejamento ......................................................... 49
Figura 22: Diagrama de rede de atividades ............................................. 52
Figura 23: Representação da dependência término início ........................... 53
Figura 24: Exemplo de diagrama de Gantt .............................................. 54
Figura 25: Matriz de probabilidade x impacto de riscos .............................. 55
Figura 26: Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos .......... 57
Figura 27: Etapas de Execução e Monitoramento e controle ....................... 60
Figura 28: Entradas e saídas do Monitoramento e controle......................... 62

2
Figura 29: Etapa de Encerramento ......................................................... 68
Figura 30: Encerramento de aquisições e do projeto ................................. 69

3
SUMÁRIO

1. CONCEITO DE PROJETO ..................................................................... 6

1.1. Atributos de projetos ............................................................. 9
1.2. A definição de projeto no Ministério Público Federal .................. 10
1.2.1. Classificação de projeto no MPF ....................................... 10
1.3. Escritório de Gerenciamento de Projetos ................................. 12
1.4. Vinculação entre projeto e o planejamento estratégico do MPF ... 14
1.4.1. Indicadores de desempenho ............................................ 15
1.5. Portfólio de projetos do MPF ................................................. 16
1.6. Diferença entre projeto e operação ........................................ 17

2. CICLO DE VIDA E GESTÃO DE PROJETO, PROGRAMA E PORTFÓLIO ......... 19

2.1. Ciclo de vida de projeto ....................................................... 19
2.2. Programa e portfólio ............................................................ 20
2.3. Gestão de projeto ............................................................... 21
2.3.1. Grupos de processos ...................................................... 22
2.3.2. Áreas de conhecimento .................................................. 23
2.3.3. Competências necessárias ao gerente de projetos ............... 25
2.3.4. Fontes de demanda de projetos ....................................... 25
2.3.5. Metodologias de gestão de projetos .................................. 26
2.3.6. Metodologia de gestão de projetos do MPF ......................... 28

3. METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS DO MPF: PROPOSIÇÃO ........... 30

3.1. Identificação das partes interessadas ..................................... 31
3.2. Criação e desenvolvimento da Estrutura Analítica do Projeto – EAP
33
3.3. Estrutura orçamentária de projetos ........................................ 35
3.4. Desenvolvimento da proposta e do termo de abertura do projeto 37
3.5. Gratificação de projeto......................................................... 43
3.6. Análise pelos subcomitês de gestão ....................................... 46
3.6.1. Subcomitê de Projetos Finalísticos - SPF ............................ 46
3.6.2. Subcomitê Consultivo de Projetos – SCP............................ 46
3.7. Aprovação do projeto .......................................................... 47

4
4. METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS DO MPF: PLANEJAMENTO........ 49
4.1. Planejamento do Escopo ...................................................... 50
4.1.1. Definição de requisitos ................................................... 50
4.1.2. Melhoria da EAP ............................................................ 51
4.2. Criação do cronograma ........................................................ 51
4.3. Planejamento de custos ....................................................... 54
4.4. Planejamento de riscos ........................................................ 55
4.5. Planejamento da qualidade ................................................... 56
4.6. Planejamento de recursos humanos ....................................... 56
4.7. Planejamento da comunicação .............................................. 57
4.8. Planejamento das aquisições ................................................ 58
4.9. Homologação do plano do projeto .......................................... 58

5. METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS DO MPF: EXECUÇÃO,

MONITORAMENTO, ENCERRAMENTO E FERRAMENTAS .............................. 60
5.1. Execução do projeto ............................................................ 60
5.2. Monitoramento e controle..................................................... 61
5.2.1. Controle do Escopo ........................................................ 62
5.2.2. Verificação do escopo e controle da qualidade .................... 63
5.2.3. Controle de custos e de cronograma ................................. 63
5.2.4. Monitoramento e controle de riscos .................................. 64
5.2.5. Reporte de desempenho ................................................. 65
5.2.6. Administração de aquisições ............................................ 66
5.2.7. Controle integrado de mudanças ...................................... 67
5.3. Encerramento do projeto ...................................................... 68
4.4. Monitoramento dos resultados .............................................. 70
4.5. Ferramentas tecnológicas de gestão ....................................... 70
4.5.1. Sistema de Governança Institucional do MPF – SiGOV ......... 71
4.5.2. Sistema Channel ........................................................... 71

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................ 73

APÊNDICE I - LISTA DE FORMULÁRIOS DE PROJETOS .............................. 68

5
1. CONCEITO DE PROJETO
Projeto é um termo frequentemente usado em muitas organizações e
instituições, por um grande número de pessoas e nos mais variados contextos.
Como ocorre com outros termos que são amplamente usados, mas raramente
definidos, os significados podem variar bastante e essas diferenças podem,
eventualmente, prejudicar a compreensão e a comunicação.
Em linhas gerais, o projeto é caracterizado por criar algo novo, o que não
havia sido feito antes da mesma maneira. Pode estar associado também à
melhoria de algo ou de uma determinada situação.
Para isso, o projeto reúne um conjunto de atividades planejadas para serem
executadas com:

a. Finalidade definida

A finalidade é o elemento central do projeto, é o motivo da existência e fator

gerador da demanda. Sumariamente, toda finalidade, no âmbito da gestão de
projetos, trata da criação ou da melhoria de um benefício e decorre de uma
realidade a ser mudada.
Não se deve confundi-la com o objetivo ou com o escopo do projeto. Pois,
enquanto a finalidade se vincula à realidade a ser alterada, o objetivo é o produto,
serviço, ou melhoria a ser gerada para o alcance da finalidade. E o escopo é o
trabalho a ser realizado para a materialização do objetivo.
O exemplo a seguir elucida a diferença entre os três conceitos:

Figura 1: Comparativo entre Finalidade, Objetivo e Escopo de um projeto

6
b. Objetivos determinados

Os objetivos devem ser os mais adequados para o alcance da finalidade.

Porém, a dificuldade está na calibragem do que é mais adequado, pois isso é
relativo.
Portanto, cabe analisar entre diversas opções para o alcance da finalidade,
aquela mais viável e que sob vários aspectos é a melhor.

Exemplo

Um estudo identificou que a qualidade de vida da população de diversos bairros

de uma metrópole estava prejudicada devido ao tempo que as pessoas levavam
entre suas residências e o trabalho, no centro da cidade.

O trajeto costumava ser de 2hs, pois para

chegar ao centro tinham de passar por um rio e
havia somente uma ponte para milhares de
pessoas utilizarem. Diante disso, o governo propôs
um projeto de melhoria da qualidade de vida na
região.

Portanto, o projeto tinha a finalidade de melhorar a qualidade de vida dessas

pessoas, por meio da redução do tempo de tráfego entre esses bairros e o centro
da cidade.

Diante disso, iniciaram os estudos para a identificação da solução. Os

engenheiros de tráfego concluíram que havia apenas uma saída, que era
aumentar o fluxo de veículos por hora entre as duas regiões.

Cogitaram-se, então, as seguintes hipóteses para aumento do fluxo e travessia

do rio:

I) Disponibilização de balsas

Mas concluíram que seria pouco eficiente, pois

transportaria poucos veículos por vez e não daria
a vazão necessária para o fluxo.

7
 II) Construção de um túnel

Com a quantidade de vias adequadas, o túnel

resolveria o problema, mas seria muito caro e
necessitaria de técnicas avançadas de
engenharia.

III) Construção de uma ponte

Concluiu-se que a ponte poderia dar a vazão ao

fluxo necessário, com um custo adequado e com
menor complexidade que as outras opções.

Portanto, o objetivo do projeto foi definido:

Construção de uma ponte entre os bairros a

margem do rio e o centro da cidade.

c. Escopo definido

O escopo do projeto refere-se às principais atividades necessárias para

garantir a entrega do objetivo.
O escopo deve ser claro para que não se ultrapasse as limitações do projeto.
Seja em termos de competência institucional, seja pela complexidade do
trabalho ou do objeto, ou ainda pelas mudanças que se pretende implementar.
O não escopo também tem de ser estabelecido. Trata-se do que não será
realizado, ele evita falsas expectativas ou aquelas que não competem à equipe
do projeto atender.
A correta descrição do escopo é fundamental para o sucesso do projeto, pois
favorece a realização de melhores estimativas de prazos, recursos, custos e
riscos, e, com isso, previne a ocorrência de mudanças constantes ou que
poderiam ser evitadas por meio de planejamento.
Normalmente, o escopo é especificado por meio de uma ferramenta chamada
Estrutura Analítica de Projeto – EAP, que será tratada no próximo capítulo.

8
d. Responsabilidade de execução definida

A definição das responsabilidades é importante tanto para poder alocar as

pessoas com as suas diversas funções dentro do projeto, quanto para conhecer
as relações que o projeto tem com a organização e o comprometimento das
instâncias superiores e de outros envolvidos no projeto. Com o escopo definido,
tornam-se mais evidentes as atribuições de responsabilidade do trabalho.

e. Prazo delimitado

O prazo delimitado é uma característica básica e essencial do projeto. O fato

de ele ter início e término definidos facilita enormemente o planejamento, que
deve ser realista.
Conceitualmente, não existe projeto sem prazo estabelecido. Pois,
normalmente, o que não tem um tempo de vida estabelecido ou estimado, é
uma operação contínua.

f. Recursos especificados

Um projeto depende de recursos, como qualquer atividade.

Para realizar um planejamento realista, a dimensão dos recursos precisa ser
quantificada para que não haja o risco de se fazer um planejamento fictício.
Os recursos não se restringem apenas aos financeiros. Na maioria das vezes,
o fator decisivo são os recursos humanos adequados.

1.1. Atributos de projetos

Os atributos listados abaixo são as propriedades inerentes aos projetos.
Todos eles apresentam essas características em menor ou maior grau, a
depender da natureza e da fase em que se encontram.

Singularidade
Significa que projetos sempre envolvem a realização de objetivos singulares,
não repetitivos, caracterizados como inéditos, e portanto são trabalhos que não
tenham sido feitos antes da mesma maneira e que geram benefícios únicos até
o momento do seu encerramento.

9

Temporariedade
Significa que todos os projetos possuem início e fim bem definidos, com
duração finita determinada em função do problema a ser resolvido e dos
objetivos que se quer alcançar.

Incerteza
Entende-se que cada projeto tem algum grau de incerteza ao gerar um
benefício singular, pois sempre há certo desconhecimento quanto à forma de
atingir os objetivos ou de gerar os produtos e os resultados esperados.

Interdisciplinaridade
O desenvolvimento de projetos requer uma gama de conhecimentos
diferenciados. A metodologia de gestão de projeto compreende, além de técnicas
específicas da área de projetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas,
tais como administração em geral, planejamento, controle de qualidade,
informática, estatística, custos e orçamentação, entre outras.

Ciclo de Vida
O ciclo de vida representa a sequência de fases que do começo ao fim de um
projeto. Há diferentes tipos de ciclos de vidas de projetos, a depender da área
de negócio ou das preferências da organização.

1.2. A definição de projeto no Ministério Público Federal

No MPF o seguinte conceito é adotado:
Empreendimento temporário, planejado, devidamente aprovado pela
autoridade competente, com recursos quantificados previamente, realizado
de maneira coordenada, que visa alcançar uma finalidade específica.

1.2.1. Classificação de projeto no MPF

Para que haja um priorização sistêmica e identificação do nível de atuação
em projetos por tipo (Finalística ou Administrativa), estabeleceu-se no MPF uma
matriz classificação de projeto, conforme ilustrado na figura a seguir:

10
 Figura 2: Matriz de Classificação de Projeto do MPF

A tabela abaixo apresenta, de forma detalhada, os conceitos de cada um

dos itens que constam na matriz.

Tabela 1: Descrição da Matriz de Classificação

Tipo
Projeto estruturante ou estratégico voltado à atividade
Finalístico
finalística.

Projeto estruturante ou estratégico de suporte à atividade

Administrativo administrativa, com impacto indireto sobre a atuação
finalística.
Categoria
Projeto vinculado à missão, à visão, aos objetivos
estratégicos e às prioridades definidas pelo Procurador-
Geral da República, com a possibilidade de envolver mais
de uma unidade, o que pode exigir maior coordenação e
Estratégico
articulação entre diversos setores para o alcance dos
objetivos. Quando finalísticos, os projetos estratégicos
envolvem a atuação direta das áreas finalísticas nas
competências constitucionais atribuídas ao MPF.

Projeto com foco na consecução do desdobramento

Estruturante
estratégico para resultados voltados à unidade gestora ou

11
 executora. Contemplam a criação de mecanismos que
facilitam a atuação, tanto a finalística quanto a
administrativa.
Abrangência

Projeto com resultados de impacto nacional, atingindo

Nacional
PGR, PRRs, PRs e PRMs.

Projeto com resultados local ou regional, restrito a uma ou

Regional
algumas unidades de uma determinada região.

Os projetos que são ao mesmo tempo Finalísticos, Estratégicos e Nacionais,

ou seja, aqueles que se encontram na posição superior direita da matriz, são os
de mais alta prioridade.

1.3. Escritório de Gerenciamento de Projetos

O Escritório de Projetos conduz, planeja, organiza, controla e encerra as
atividades dos projetos institucionais. Entre outras coisas, ele padroniza e
apresenta economias de repetição na execução dos projetos, além de funcionar
como fonte de documentação, orientação e métricas sobre a prática de gestão
e execução. No âmbito do MPF, o Escritório de Projetos é formalmente
denominada como Assessoria de Desenvolvimento Institucional – ADI, que
integra a Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica – Amge.
O escritório dissemina a cultura de planejamento e gestão com foco em
resultados efetivos para a sociedade. A metodologia de projetos e a
implementação de plano de trabalho seguiram como propostas para serem as
modalidades padrão de atuação dos GTs vinculados às câmaras. Portanto, em
06/02/2015, o Comitê de Gestão Estratégica – CGE aprovou a minuta da
proposta, que seguirá para apreciação pelo Conselho Superior.
O escritório provê pelo menos seis serviços:

 Gerenciar a carteira de projetos: manter o controle e registro dos

projetos que estão sendo propostos, executados ou encerrados;

 Prover suporte aos projetos: prestar assistência técnica aos gerentes

e participantes de equipes, para que realizem um bom planejamento,
assim como uma boa execução e acompanhamento do projeto;

 Estabelecer e gerenciar o processo e as normas de projetos: definir um

padrão de comunicação e trâmite dos projetos, para evitar
desalinhamento entre os envolvidos;

12
  Analisar e reportar resultados dos projetos: estudar as informações
geradas por meio dos projetos, para a realização da comunicação de
resultados e transparência das ações e custos envolvidos;

 Assegurar o alinhamento estratégico dos projetos: verificar a

conformidade entre aquilo que está sendo proposto ou está sendo
executado frente ao planejamento estratégico institucional, para que
toda e qualquer iniciativa em projeto esteja voltada à consecução e
alcance de pelo menos um objetivo estratégico;

 Capacitar e instruir gestores e participantes de projetos: capacitar os

envolvidos em conceitos e práticas de gestão de projetos, para que os
resultados obtidos na execução sejam cada vez melhores, e o
planejamento e o acompanhamento mais precisos.

Com base na metodologia OPM31, mundialmente utilizada para análise de

maturidade das instituições que atuam por projetos, foi realizada a avaliação da
maturidade do escritório, atingindo o nível 4, conforme a imagem abaixo.

Figura 3: Maturidade do escritório de projetos

Com relação à carteira de serviços do escritório, também foi feita uma análise
de maturidade de cada um dos serviços, com resultados apresentados na Figura
4.

1
OPM³ - Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Organizacionais.

13
 Figura 4: Maturidade dos serviços do Escritório de Projetos

1.4. Vinculação entre projeto e o planejamento estratégico do

MPF
Os projetos do MPF têm de estar sempre associados ao planejamento
estratégico, e, para essa conexão, existem pelo menos duas premissas básicas
a serem observadas:

I) todo e qualquer projeto do MPF é criado somente se estiver suportando

pelo menos um objetivo estratégico ou temático do órgão; e

II) o acompanhamento dos resultados do projeto tem de ser realizado por

meio de indicadores que permitam avaliar a efetividade das ações –
quando se tem uma finalidade clara e objetiva, os indicadores a serem
avaliados naturalmente são identificados, por exemplo, se um projeto
prevê a redução de algumas doenças em uma região, por meio da
melhoria na qualidade da água, os indicadores podem ser o índice de
qualidade da água e os quantitativos de ocorrências das doenças.

A Figura 5 apresenta a relação da alta administração do MPF com o escritório

de projetos e os projetos institucionais. Ela estabelece o planejamento
estratégico, com objetivos e diretrizes. A partir daí, o escritório regulamenta um
processo de trabalho, padrões e provê suporte. As áreas propõem iniciativas
para cumprimento das metas, executadas por meio de projetos.
Cada projeto deve possuir pelo menos um indicador que possibilite o
acompanhamento do cumprimento da estratégia institucional.

14
 Nas próximas seções deste guia, serão apresentados os detalhes do processo
de gestão de projetos e como funciona operacionalmente a relação com o
planejamento estratégico.

Alta Administração
Patrocinadora dos Projetos
Planejamento Consolidação dos
estratégico relatórios e controles

Metodologia Escritório de Projetos Acompanhamento

Serviços Relatório de progresso
Treinamentos Controle de recursos
Documentação Projeto Projeto Projeto Medição de indicadores
Alinhamento de desempenho
A B C
Necessidades Produtos e
serviços

Resultados para Resultados para Resultados para

atingir objetivos atingir objetivos atingir objetivos
estratégicos estratégicos estratégicos

Figura 5: Vínculo dos projetos com a estratégia

1.4.1. Indicadores
Indicadores de desempenho
Um indicador chave de desempenho (KPI) é uma métrica utilizada para
avaliar os fatores que são cruciais para o sucesso do projeto. Os KPIs diferem
por projetos, pois estão associados à finalidade deles.
Eles podem fornecer uma boa visão acerca do resultado que se deseja medir,
mas são apenas aproximações do que realmente está ocorrendo, necessitando,
sempre, de interpretação no contexto em que estão inseridos.

Tabela 2: Benefícios do uso de indicadores

Benefícios do uso de indicadores

Transparência e
Metas e Responsabilização
prestação de
desempenho e aprendizado
contas

Por exemplo, o projeto MPF em defesa da escola indígena, cuja finalidade é

a melhoria e ampliação do ensino de educação básica indígena, pode ter o
indicador “Percentual de crianças indígenas matriculadas na educação básica”.
15
 Dessa forma, o indicador atende a critérios essenciais como:

S • Specific (Específico): especificidade, objetividade e vinculação à finalidade

do projeto.

M • Measurable (Mensurável): o indicador deve estar atrelado a variantes

mensuráveis, que possibilitem expressar a situação por números.

A • Assignable (Responsabilização): o indicador deve ter um responsável por

realizar a medição e o acompanhamento.

• Realistic (Realista): além das outras características, o indicador deve ser

R alcançável e de fácil aferição ou medição, pois a depender do esforço exigido
para realizar essa tarefa, não vale a pena utilizá-lo. Nessa situação, deve-se
identificar indicadores alternativos.

• Time-Bound (prazo determinado): o indicador deve ter um prazo de

T validade com base no tempo necessário de acompanhamento para certificar
se o projeto, mesmo depois de encerrado, teve efetividade.

Smart2

Figura 6: Propriedades de indicador de desempenho

1.5. Portfólio de projetos

projetos do MPF
O portfólio de projetos do MPF contém dezenas de projetos encerrados, em
execução ou ainda que estão iniciando. Ele está disponível no site da
Modernização, na seção do Escritório de Projetos (www.modernizacao.mpf.mp.br).

Abaixo estão listados alguns projetos que integram o portfólio:

Ministério Público pela Educação Básica - MPEduc

Finalidade: Aprimoramento dos indicadores da educação básica no Brasil, por
meio da criação e da implantação de ferramentas para a atuação do MPF e
dos ministérios públicos dos estados.

2
Smart: palavra em inglês que significa inteligente ou esperto.
16
 Objetivo estratégico: Proteção do Regime Democrático e promoção dos
Direitos Fundamentais

Início: 1/8/2013
Término: 30/8/2014
Valor: R$ 505.838,12

Modernização dos Gabinetes do MPF

Finalidade: Proporcionar uma atuação institucional estratégica, efetiva,
célere, transparente e sustentável, por meio da modernização dos fluxos e
das rotinas de trabalho dos gabinetes do MPF, do aprimoramento da gestão
do conhecimento e da estrutura organizacional, do fortalecimento da atuação
pericial e da elaboração de ferramentas de gestão e desempenho do MP.

Objetivo estratégico: Proporcionar uma atuação institucional estratégica,

efetiva, célere, transparente e sustentável

Início: 18/9/2014
Término: 30/10/2015
Valor: R$ 1.535.166,00

Portal do Cidadão Móvel

Finalidade: Ampliação do canal de comunicação do MPF com a sociedade, por
meio da adequação da ferramenta de comunicação Portal do Cidadão do MPF
para acesso por dispositivos móveis.

Objetivo estratégico: Institucionalizar uma política que aperfeiçoe a

comunicação interna, a comunicação com a sociedade e a comunicação com
a imprensa e Aproximação com o cidadão

Início: 2/10/2014
Término: 2/6/2015
Valor: R$ 88.760,40

As informações dos projetos são publicadas periodicamente no site

da Modernização do MPF, na seção do Escritório de Projetos, em
Projetos e Relatórios.
Link de acesso: Projetos e relatórios

1.6. Diferença entre projeto e operação

Diferentemente dos projetos, as operações – ou atividades operacionais –
fazem parte da rotina da organização; são processos de trabalho que se repetem

17
continuamente. A tendência é que, no máximo, elas tenham pequenas variações
ao longo do tempo.

Como exemplo de atividades operacionais desenvolvidas no serviço público,

pode-se citar a elaboração da folha de pagamento, o protocolo de processos, a
administração de almoxarifado, a execução do orçamento, o levantamento de
necessidades de treinamento, entre outras.

Para elucidar a diferença entre os conceitos, a Tabela 3 apresenta um

comparativo entre Projetos e Operações.

Tabela 3: Comparativo Projetos x Operações

Projetos Operações

o Ligado a planos estratégicos o Sustenta os negócios

o Temporário o Permanente
o Original ou exclusivo o Repetitivo
o Multifuncional o Rotina
o Mandato específico o Padrão conhecido
o Resultado incerto o Foco na disciplina
o Foco na integração o Não provoca mudanças
o Causa impacto de mudança institucionais

18
2. CICLO DE VIDA E GESTÃO DE PROJETO,
PROJETO, PROGRAMA E
PORTFÓLIO
Como visto no capítulo anterior, um dos principais atributos dos projetos é o
ciclo de vida. A existência do projeto está, portanto, associada a uma série de
atividades encadeadas e que demanda um esforço de gestão.
Os conceitos de programa e de portfólio foram criados para melhor gestão
das ações ligadas a projetos ou atividades específicas. Tudo isso difere de
operações, que estão associadas à manutenção da rotina da instituição.

2.1. Ciclo de vida de projeto

O ciclo de vida descreve o que deve ser feito para completar o trabalho.
Define o início, meio e fim do projeto e está relacionado à área de negócio do
projeto.
Por exemplo, a Figura 7 representa o ciclo de vida de projeto de software. É
composto de etapas difundidas no campo da Engenharia de Software e
necessárias para a criação desse tipo específico de produto. Um outro produto,
por exemplo, a criação de veículo, apresentaria um ciclo de vida diferente.

Especificação Projeto Construção Integração Teste Implantação

Figura 7: Exemplo de fases do ciclo de vida de um projeto de software

Conforme se pode verificar na Figura 8, no decorrer do ciclo de vida do projeto,

existem variações de custo e de força de trabalho.
Execução
Planejamento
Custo e pessoal

Encerramento
Iniciação

Tempo 19
Figura 8: Uso de pessoal e gastos ao longo do ciclo de vida
 Naturalmente, nas fases iniciais, há um esforço em planejamento e
preparação, ou seja, o custo realizado é menor, o tempo gasto e a quantidade
de pessoas envolvidas também. Por outro lado, na fase de execução é necessário
um maior efetivo de pessoal, mais tempo e dispêndio financeiro. No
encerramento, efetuam-se atividades de verificação do trabalho, registros, e
finalização de pendências e contratos, o que requer menos tempo, orçamento e
mão-de-obra.
Quanto aos riscos, eles são maiores no início do projeto, pois nesse momento
há muita incerteza. Porém, conforme observa-se na Figura 9, a medida que o
projeto avança, os riscos tendem a reduzir até o término do projeto. Nesse
cenário, a capacidade das partes interessadas em influenciar as características
do produto final também é maior no início do que no final do projeto.
Em contrapartida, as mudanças têm maior impacto financeiro à medida que
a execução do projeto avança. Para entender melhor essa situação, pode-se
imaginar uma obra de uma casa, as mudanças são fáceis de serem realizadas
na fase do desenho do projeto, mas, durante a construção, há o custo de
destruição de partes prontas para que se execute as alterações.

Iniciação Planejamento Execução Encerramento

Alto

Influência dos envolvidos,

risco, e incerteza
Nível

Custo de
Mudanças

Baixo
Tempo

Figura 9: Relação entre influência dos envolvidos, risco, e incerteza x Custo de

mudanças

2.2. Programa e portfólio

Um programa é um grupo, família ou conjunto de projetos que é conveniente
gerenciar de forma coordenada. Os projetos integrantes do programa podem
desenvolver-se paralelamente ou sequencialmente.

20
 A definição mais aceita de programa, para diferentes profissionais da área,
estabelece que ele consiste em um conjunto de projetos com estrutura gerencial
comum. Assim, o sucesso dos diversos projetos contribui para o alcance do
objetivo do programa.

Outro aspecto fundamental é que o tempo de desenvolvimento do programa

também é variável, ou seja, um programa pode ou não ter uma duração definida,
ao contrário do projeto, que sempre tem uma duração definida. Pode-se
entender, então, que o conceito de programa é bem mais flexível que o conceito
de projeto.

Já o portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outras atividades,

agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desses trabalhos e alcançar os
objetivos estratégicos de negócio (Figura 10).

Potfólio

Outras
Portfólio Projeto Programa
atividades

Outras
Projeto Programa Programa Projeto
atividades

Projeto Projeto Projeto

Figura 10: Relação entre Portfólio, Projeto, Programa e Outras atividades

2.3. Gestão de projeto

Um aspecto crítico para o sucesso dos projetos é o seu efetivo gerenciamento.
A gestão de projeto consiste na combinação de pessoas, técnicas e sistemas
necessários à administração dos recursos indispensáveis para atingir com êxito
o final do projeto. Significa fazer o necessário para completar o projeto conforme
os objetivos estabelecidos.

Normalmente, a gestão de projeto é definida como sendo a aplicação de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para iniciar, planejar,
executar, controlar e encerrar as atividades que visam atingir as necessidades
ou expectativas das partes envolvidas no projeto.

21
2.3.1. Grupos de processos
Uma das bases para a metodologia de projetos do MPF é o Guia do
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – PMBOK. Consta no guia que uma
das abordagens para conceituar a gestão de projeto considera os processos que
ocorrem no ciclo de vida do projeto, visando à organização do trabalho.

Ele preconiza que a gestão divide-se em cinco grupos de processos, o que

diferencia cada um deles são os objetivos dos processos que os compõem:

a) Processos de iniciação

Reconhecem formalmente a existência de um projeto ou de início de uma

fase, momento em que ocorre o comprometimento com o trabalho.

b) Processos de planejamento

Planejam e definem um esquema de trabalho viável para o alcance dos

objetivos que determinaram a existência do projeto.

c) Processos de execução

Coordenam pessoas e outros recursos para a realização do plano do

projeto.

d) Processos de controle

Garantem que os objetivos do projeto estão sendo atingidos. Isso envolve

monitoramento, avaliação de progresso e realização de ações corretivas
quando pertinentes.

e) Processos de encerramento

Organizam o encerramento, registram informações, encerram contratos,

e formalizam a aceitação do projeto.

Observando a Figura 11, nota-se que não existe uma fronteira temporal clara
delimitando cada um dos grupos de processos, ou seja, os grupos se sobrepõem
em cada momento com intensidades diferentes.

22
 Execução

Planejamento
Intensidade

Iniciação

Encerramento
Encerramento

Controle

Tempo
Figura 11: Grupos de processos do ciclo de vida do projeto, segundo o Guia PMBOK

2.3.2. Áreas de conhecimento

Os cincos grupos de processos descritos anterior são formados por processos
que estão distribuídos por dez áreas de conhecimento em gerenciamento de
projetos. São elas:

a) Gerenciamento da Integração
Inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar,
unificar e coordenar os vários processos e atividades de gerenciamento do
projeto dentro dos grupos de processos de gerenciamento do projeto.

b) Gerenciamento das Comunicações

Inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto
sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e
organizadas de maneira oportuna e apropriada.

c) Gerenciamento do Custo
Inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos,
de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.

23
d) Gerenciamento dos Recursos Humanos
Inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Abrange
todos os aspectos do gerenciamento e interação das pessoas, incluindo liderança,
contratação, treinamento, resolução de conflitos, avaliação de desempenho etc.

e) Gerenciamento das Aquisições

Inclui os processos de compra ou aquisição de produtos, serviços ou resultados
externos à equipe do projeto necessários para realizar o trabalho.

Essa área merece especial atenção do gerente na administração

pública, principalmente para as compras que demandam licitação
! (a complexidade e o prazo da aquisição podem afetar seriamente a
qualidade e o cronograma do projeto).

f) Gerenciamento da Qualidade
Inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam
as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o
projeto satisfaça as necessidades para as quais foi empreendido.

g) Gerenciamento de Riscos
Inclui os processos relacionados com o planejamento, identificação, análise,
elaboração de respostas, monitoramento e controle dos riscos em um projeto.
Compreende a maximização dos resultados de eventos positivos e a minimização
das consequências de eventos negativos.

h) Gerenciamento do Escopo
Inclui o processo de enunciar, de forma sucinta, os produtos ou serviços a serem
fornecidos ao cliente.

i) Gerenciamento do Tempo
Inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto.

j) Gerenciamento dos Stakeholders (Partes Interessadas)

Inclui os processos necessários para identificar todas as pessoas ou organizações
impactadas pelo projeto, analisando as expectativas dessas partes interessadas
e seu impacto no projeto, bem como adotando estratégias apropriadas para o
efetivo engajamento delas nas decisões e na execução do projeto.

24
2.3.3. Competências necessárias ao gerente de projetos
Assim como as organizações necessitam de pessoas responsáveis pelo
cumprimento de seus objetivos, o projeto também tem a mesma necessidade.
O gerente de projeto é o principal responsável pela condução das atividades
e dos processos relativos ao projeto, assim como pelo sucesso ou fracasso. Para
designar o gerente de projeto, deve-se observar no membro ou no servidor
características como:

 Liderança
 Excelente capacidade de comunicação
 Habilidades de negociação e influência
 Aptidão de planejamento, organização e controle
 Visão e conhecimento do negócio que envolve o
projeto e do MPF
 Habilidades em informática básica
 Capacidade de resolução de conflitos
 Conhecimentos financeiros (custos e orçamento)
 Conhecimentos sobre qualidade

Também é importante refletir sobre as competências requeridas da equipe,

formada pelas pessoas responsáveis por executar as atividades do projeto. Essas
necessidades dependerão do papel específico de cada integrante, assim como
da natureza do projeto desenvolvido.

2.3.4. Fontes de demanda de projetos

O MPF precisa manter-se em constante evolução, buscando maneiras mais
eficientes de executar o trabalho, de melhorar as ferramentas de trabalho e
atender às demandas da sociedade. Portanto, em geral, os projetos são
respostas a desafios que se apresentam. Isso faz com que as fontes de demanda
de projetos sejam variadas.
Normalmente, o MPF autoriza a realização de projetos como resultado de uma
ou mais das seguintes considerações estratégicas:

• Demanda da sociedade: por exemplo, a escassez e a baixa qualidade da

água na região sudeste do país provoca a necessidade de implantação de
mecanismos de atuação do estado para acompanhamento e melhoria da
situação;

25
 • Oportunidade ou necessidade estratégica: por exemplo, o
acompanhamento efetivo da atuação judicial e extrajudicial do MPF
provoca a necessidade de implantação de melhoria e transparência nos
processos de trabalho dos gabinetes;

• Solicitação da alta administração: por exemplo, o Procurador-geral da

República – PGR reconhece a necessidade de implantação de certificação
dos processos de trabalho do gabinete e solicita que seja feita por projeto;

• Avanço tecnológico: por exemplo, a disseminação de dispositivos móveis

motiva a criação de aplicações para interação com a sociedade por meio
desses equipamentos portáteis;

• Requisito legal: por exemplo, resoluções do Conselho Nacional do

Ministério Público – CNMP obrigam a implantação do processo eletrônico
e a integração dos dados com o poder Judiciário.

2.3.5. Metodologias de gestão de projetos

projetos
Com as experiências adquiridas em trabalhos realizados por equipes de
diversos projetos, em todo o mundo, ao longo de vários anos, foram
desenvolvidos diversos guias, métodos e processos para a prática de gestão de
projetos.

Esses mecanismos são utilizados como referência na estruturação,

acompanhamento e execução dos projetos, cujo objetivo principal é otimizar os
resultados, assegurar o bom planejamento e execução, por meio das seguintes
medidas:

• padronização de procedimentos e práticas;

• estabelecimento de linguagem comum;
• melhoria da qualidade dos produtos e serviços;
• diminuição de custos e o aumento de produtividade;
• agilidade no atendimento das demandas;
• redução de riscos operacionais;
• aumento da satisfação dos clientes;
• melhor custo-benefício;
• compartilhamento de informações e conhecimentos do projeto a todos os
seus integrantes de forma eficiente e eficaz; e
• maior utilização das experiências anteriores na elaboração e execução de
novos projetos.

Algumas das principais metodologias utilizadas no mundo estão apresentadas

nos itens que se seguem:

26
a) PMBOK – A Guide to the Project Management Body of Knowledge

O Guia PMBOK (em português, Guia do Conhecimento em Gerenciamento de

Projetos) é uma norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de
projetos. Trata-se um conjunto de boas práticas que descreve normas, métodos
e processos já aplicados com efetividade nessa área. É considerado mais como
um guia do que como uma metodologia.
Atualmente, o Guia PMBOK está na 5ª edição e sua publicação é de res
ponsabilidade do Project Management Institute – PMI. O PMI constitui-se na
principal entidade mundial com foco em gerenciamento de projetos, com
milhares de associados na maioria dos países do mundo, e agrega profissionais
de diversas áreas relacionadas a projetos.

O PMBOK é a principal referência para a gestão de projetos no

MPF. Link de acesso ao site do PMI: http://www.pmi.org

b) ZOPP – Ziel Orientierte Projeckt Planung

O ZOPP é um método de planejamento (Planejamento de Projeto Orientado

por Objetivos) que se baseia no Marco Lógico (Logical Framework Approach),
um instrumento de planejamento, implementação e gerenciamento de projetos,
desenvolvido para a USAID, no final dos anos 60. Nos anos 70 foram
desenvolvidas pela Metaplan as técnicas de moderação e visualização.
O ZOPP foi introduzido pela cooperação técnica alemã em 1983, quando a
GTZ integrou e aperfeiçoou estes elementos em um sistema de procedimentos
e instrumentos.
A característica peculiar do ZOPP é a adoção do enfoque participativo no
decorrer do projeto, o que permite participação efetiva, troca de informações,
experiências e ideias, na construção do consenso, na tomada de decisão e na
gestão de ações planejadas. O método proporciona maior chance de consecução
dos objetivos devido ao maior envolvimento de todos, do comprometimento de
cada um com os resultados e com o desejo de mudanças orientado pelos
objetivos previamente definidos.

c) RBM – Results Based Management

A RBM (em português, Gestão de projetos com base em resultados – GPBR)

é uma metodologia utilizada pela Agência Canadense para o Desenvolvimento
Internacional ACDI/CIDA, que busca aproximar a estratégia de negócio às
pessoas e aos processos, com vistas a obter o resultado pré-determinado, no
menor espaço de tempo possível. Os projetos são orientados objetivamente para
os resultados.

27
d) ISO 10006

A norma fornece diretrizes para a gestão da qualidade em projetos.

Estabelece orientações de ampla aplicação, que podem ser utilizadas em
projetos independentemente de serem pequenos ou grandes, simples ou
complexos, individuais ou fazendo parte de um programa ou carteira de projetos.

e) Métodos Ágeis

A metodologia ágil para gerenciamento de projetos é utilizada principalmente

para o desenvolvimento de softwares. Em Fevereiro de 2001, dezessete
desenvolvedores entusiastas se reuniram e publicaram o Manifesto Ágil
(Manifesto for Agile Software Development).
Os princípios da metodologia ágil buscam (além de, logicamente, agilidade
no desenvolvimento) flexibilidade para mudanças, forte iteração e redução de
formalidades documentais.
O PMBOK também traz em sua 5ª Edição um capítulo específico sobre
gerenciamento de projeto ágil, com o ciclo de vida do projeto adaptativo, fatores
ambientais da organização, processos de coleta de requisitos e de controle de
cronograma.

2.3.6. Metodologia de gestão de projetos do MPF

A Metodologia de Gestão de Projetos do MPF tem por objetivo orientar a
atuação dos gerentes e equipes na condução dos projetos no âmbito do
Ministério Público Federal.
Ela é regulamentada pela Portaria PGR/MPF n. 734, de 28 de dezembro de
2011. Toda a normatização referente à Gestão de Projetos no MPF está
disponível no site da Modernização, na seção do Escritório de Projetos
(http://www.modernizacao.mpf.mp.br/escritorio-de-projetos).
O fluxo da gestão de projetos no MPF, apresentado na Figura 12, está pautado
nos grupos de processos do PMBOK. Nos capítulos seguintes, serão abordados
detalhes de cada uma dessas etapas do processo.

Execução e
Proposição Planejamento Monitoramento
e Controle

Encerramento Monitoramento
dos resultados

Figura 12: Fluxo de gestão de projetos no MPF

28
O mapa do processo de gestão de projetos completo está disponível
no site da Modernização do MPF, na seção do Escritório de Projetos,
em Processo (Metodologia).
Link de acesso: Processo (Metodologia)

29
3. METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS DO MPF:
MPF:
PROPOSIÇÃO
A etapa de proposição (iniciação, Figura 13) visa identificar e definir novos
projetos. É nela que são estabelecidos os primeiros parâmetros do projeto e é
obtida a aprovação formal.

Execução e
Proposição Planejamento Monitorament
o e Controle

Encerramento Monitoramento
dos resultados

Figura 13: Etapa de proposição

Para facilitar o entendimento da proposição de projeto e da EAP, há

disponível no site da Modernização do MPF um guia simplificado, na
seção do Escritório de Projetos, Guias de Projetos.
Link de acesso: Guia de Proposição de Projetos.

Há também um detalhamento do processo de proposição de projetos em notação

técnica, chamada BPMN. Na seção de Processo e Metodologia.

Desde o início, o envolvimento dos stakeholders com o Escritório de Projetos

é de suma importância para a realização das seguintes etapas:

- Identificar as partes interessadas;

- Criar e desenvolver a Estrutura Analítica do Projeto – EAP;
- Desenvolver a proposta e o termo de abertura do projeto;
- Análise pelos Subcomitê Consultivo de Projetos e Subcomitê de Projetos
Finalísticos;
- Aprovação pela autoridade competente.

30
 Antes de iniciar qualquer projeto, é possível verificar
no Sistema de Governança Institucional do MPF – SiGOV
se já ocorreram iniciativas similares. Mas mesmo que não
tenha ocorrido, por ele é possível baixar propostas de
qualquer um dos projetos do MPF, para que se utilize como referência no
preenchimento do formulário.
Link de acesso: SiGOV

3.1. Identificação
Identificação das
das partes interessadas
A identificação das partes interessadas (do inglês, stakeholders) consiste em
relacionar pessoas ou organizações que influenciam ou são influenciadas,
positivamente ou negativamente, pelos resultados do projeto. Além disso, é
importante também definir especificamente qual é o interesse de cada
stakeholder, bem como seu nível de influência ou poder com relação ao projeto.
É claro que nessa primeira etapa nem sempre será possível identificar todos
os interessados, tendo em vista que o projeto ainda se encontra em fase inicial.
Entretanto, é necessário um esforço para levantar pelo menos os principais.

Geralmente, são interessados em um projeto:

a) Patrocinador do projeto
É o principal apoiador do projeto, disponibiliza recursos, articula com
stakeholders e com a alta administração, e dirime conflitos. No âmbito do MPF,
o patrocinador é o gestor da unidade ou do órgão interessado pelos resultados
do projeto. Podendo um único projeto ter um ou mais patrocinadores.
No MPF, somente as seguintes autoridades são legitimadas para serem
patrocinadoras de projetos:

 Procurador-geral República;
 Secretário-geral;
 Corregedor-geral;
 Ouvidor-geral;
 Coordenadores de Câmaras de Coordenação e Revisão; e
 Procurador Federal dos Direitos do Cidadão.

b) Gerente de projeto
O gerente de projeto, conforme definido na Seção 2.3.3, é o maior
responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto. No MPF, o gerente pode ser
31
de qualquer uma das unidades envolvidas na consecução, seja da área
finalística ou das áreas de apoio técnico.
Ele tem autonomia de coordenação sobre a equipe, mas sempre
negociando com as chefias imediatas dos envolvidos. Essa forma de atuação
horizontal e transversal é chamada de estrutura matricial fraca (Figura 14).

Figura 14: Estrutura organizacional matricial fraca

Fonte: PMBOK, 2014
c) Equipe do projeto
A equipe é o conjunto de pessoas que realiza a execução do projeto, cada
integrante recebe a incumbência de uma ou mais atividades.

d) Cliente
É quem solicita a realização do projeto e é responsável por atestar as
entregas. O ideal é especificá-lo nominalmente, para que fique clara de quem
é a responsabilidade formal pelo recebimento de tudo que é criado pelo
projeto. É comum ter projetos com mais de um cliente.

e) Beneficiários
São os destinatários dos resultados dos projetos. São os maiores
interessados, pois receberão todas as benesses geradas.

f) Fornecedores
Os fornecedores são agentes externos, tanto público quanto privado.
Podem envolver a necessidade de realização de processo licitatório ou de
termos de cooperação.
Exigem atenção especial e envolvimento intenso com muita antecedência,
para que não haja surpresas durante a execução do projeto.

g) Órgãos reguladores e fiscalizadores

32
 Na administração pública, os órgãos de regulação e fiscalização têm de ser
observados, pois podem ter impacto direto sobre os resultados dos projetos.

A técnica de análise de stakeholder utilizada pelo Tribunal Contas da

União – TCU pode ser bastante útil nesse trabalho.
Link para consulta: Portaria TCU n. 5, de 18 de fevereiro de 2002

Outro modelo que pode ajudar no mapeamento dos envolvidos é a Matriz de

Tipos de Stakeholders, que propõe uma linha de ação atrelada à análise do
cruzamento entre o nível de colaboração e de poder das partes interessadas
(Figura 15).
Probabilidade de ameaçar
+ o projeto -
+
Possibilidade de colaborar

AMBÍGUO DISPOSTO A
APOIAR
com o projeto

Colaborar? Envolver

NÃO DISPOSTO MARGINAIS

A APOIAR

Defender Monitorar
-
Figura 15: Matriz de tipos de stakeholders

3.2. Criação
Criação e desenvolvimento da
da Estrutura Analítica do Projeto
– EAP
A criação da Estrutura Analítica de Projeto – EAP é um instrumento para a
subdivisão do trabalho e das entregas do projeto em componentes menores e
de mais fácil gerenciamento. É um diagrama orientado a fases e produtos que
organiza e define o escopo total do projeto, por meio da representação em forma
de árvore (Figura 16).

No MPF, a EAP é obrigatória para todos os projetos e deve incluir

todo e somente o escopo a ser realizado.
Link para consulta: Conheça a regra dos 100%.

Se trata de uma ferramenta de planejamento que inclui todo o escopo do

projeto, ou seja, o trabalho necessário (e somente ele) para terminar a
conclusão e atendimento aos requisitos das partes interessadas.

33
 Figura 16: Estrutura Analítica de Projeto - EAP

No MPF, a criação da EAP é realizada na iniciação. A vantagem da elaboração

dela no início do projeto é a facilidade do entendimento daquilo que se pretende
executar e também o subsídio à elaboração da proposta do projeto. Para isso, é
fundamental o maior envolvimento possível dos stakeholders.
A construção da EAP, normalmente, é top-down, ou seja, inicialmente é
pensado nas etapas, fases ou entregas de alto nível, para depois decompô-las
em pacotes de trabalho ou atividades necessárias à concretização de cada uma
delas. A EAP pode ser criada manualmente, sem a necessidade de ferramentas
tecnológicas.
Teoricamente, não existe um limite de níveis para a decomposição, porém, é
importante estar atento para que não seja feita a subdivisão das entregas a
níveis tão pequenos que tornam difícil a gestão. Por outro lado, nos casos em
que são mantidos apenas níveis altos, é difícil identificar objetivamente o que
tem de ser feito para concretização da entrega. O ideal é decompor até níveis
que se possa definir claramente: o que tem de ser feito; o responsável; o prazo;
e o custo.

Para facilitar o entendimento sobre EAP, há disponível no site da

Modernização um guia simplificado, na seção do Escritório de
Projetos, Guias de Projetos.
Link de acesso: Estrutura Analítica de Projeto.

A Figura 17 apresenta uma parte da EAP do projeto MPEDUC. Como se pode

observar, cada item possui um número associado. Essa informação é importante
para que, na consecução das etapas do projeto, tudo seja atrelado a um dos
pacotes de trabalho ou atividades previstas na EAP.

34
 MPEDUC
01/01/20xx

2. Diagnóstico da
1. Gestão do 3. Modelo de
Educação Básica -
projeto Atuação
EB
01/01/20xx 01/01/20xx 01/01/20xx

3.1 Remessa de
1.1 Plano de 1.2 Plano de 2.1 Parcerias com
1.3 Cronograma ofíciio aos diretores
trabalho comunicação órgãos ligados à EB
das escolas
01/01/20xx 01/01/20xx 01/01/20xx 01/01/20xx 01/01/20xx

1.2.1 Identificação 2.2 Levantamento 3.2 Coleta de dados

do público-alvo de BD na escola
01/01/20xx 01/01/20xx 01/01/20xx

1.2.2 Definição dos

2.3 Diagnóstico de 3.3 Visitação às
canais de
Atuação do MPF escolas
comunicação
dd/mm/20xx 01/01/20xx 01/01/20xx

1.2.3
Aperfeiçoamento
do website
01/01/20xx

Figura 17: Parte da EAP do Projeto MPEDUC, sem datas reais

Por exemplo, na elaboração de uma planilha de custos, é possível atrelar o

custo de mão-de-obra de um profissional Webdesigner ao pacote de trabalho
1.2.3, Aperfeiçoamento do website. Dessa forma, se cria uma rastreabilidade de
todos os custos, utilizando apenas os números associados à EAP. Isso também
é aplicado para o cronograma e responsabilidades das pessoas envolvidas.
É necessário associar uma data de previsão de conclusão de cada item da
EAP, para que se tenha noção do prazo total do projeto.

Sempre que tiverem ações de comunicação, a Secretaria de Comunicação –

Secom deve ser envolvida na elaboração da EAP. E quando houver a previsão
de contratação, a Secretaria de Administração – SA deverá ser envolvida.

3.3. Estrutura orçamentária de projetos

A programação orçamentária do MPF é feita bottom-up (de baixo para cima),
por Unidades Administrativas de Gestão – UAGs, ou seja, cada unidade ou órgão
se planeja e envia a programação para a Secretaria de Planejamento e
Orçamento – SPO. Esta, por sua vez, consolida tudo e estrutura as programações
de forma a compor um único orçamento, conforme ilustrado abaixo.
35
 Orçamento do MPF

Figura 18: Composição do orçamento do MPF

A programação de cada UAG pode envolver dois tipos:

a) Despesas de Custeio: é o orçamento direcionado à

manutenção das operações da UAG, envolve gastos de
pessoal, materiais, diárias e passagens para atividades
rotineiras, etc.

b) Despesas de Projetos: é o orçamento direcionado para a

consecução dos projetos da UAG, envolve todos os tipos de
custos, mas eles são alocados exclusivamente para as ações
de projetos.

Dessa forma, para que haja uma divisão clara e também a garantia dos
recursos de projetos, sem o risco de serem afetados pelas despesas de custeio,
foi definido que as UAGs poderão ter Planos Internos3 – PIs de custeio e um
único PI de projetos, para todos os projetos de responsabilidade da respectiva
UAG.

Figura 19: PIs do orçamento de uma UAG

3
Plano interno: O Plano Interno é um instrumento de planejamento que permite o detalhamento
pormenorizado de dotações orçamentárias para atender ao acompanhamento gerencial interno da
execução orçamentária de uma programação.

36
 O PI de projeto é composto por um ou mais projetos. Essa alocação pode
ocorrer de duas maneiras:
a) Programação orçamentária no exercício anterior: o gestor da unidade
já prevê a realização de projetos no exercício seguinte e se planeja para
que o PI Projetos de sua unidade já seja composto com o orçamento
específico para essas iniciativas;
b) Remanejamento do recurso de custeio para o de projeto: no
planejamento orçamentário, a unidade não prevê recursos para o PI
Projetos, então retira parte do orçamento de custeio e aloca em projetos.
Independentemente da forma de realização da alocação dos recursos, para
evitar problemas, é importante que nessa etapa, o Escritório de Projetos e a SPO
sejam envolvidos.

3.4. Desenvolvimento da
da proposta e do termo de abertura do
projeto
No intuito de estabelecer uma linguagem única sobre as ações que estão
sendo realizadas no MPF, estabeleceu-se, portanto, formulários padrões que
orientam a elaboração, as mudanças, o acompanhamento, as entregas e o
encerramento dos projetos.

A Proposta de Projeto - PRP é uma dessas peças que facilitam

o trabalho dos envolvidos. É o documento que serve à descrição
inicial do projeto. Facilita a integração entre as áreas e subsidia a
aprovação formal do projeto.

Após o preenchimento da proposta, ela tem de ser assinada pelo(s)

patrocinador(es). O(s) patrocinador(es) deve ser necessariamente o(s)
gestor(es) citado(s) na Seção 3.1, ou seja, todo projeto tem de ter o patrocínio
de uma unidade ou órgão de coordenação nacional.

Todos os formulários de projetos estão disponíveis no site da

Modernização, na seção do Escritório de Projetos, Formulários.
Estão em versão para Microsoft Word e BROffice.
Link de acesso: Formulários de projetos.

37
Na proposta deve conter, no mínimo, os seguintes elementos:

a) Identificação do projeto
Título do projeto, o qual, posteriormente, receberá um código que será
atribuído pelo Escritório de Projetos. Alguns títulos, no fluxo de aprovação,
passam por adequação da nomenclatura, a depender do escopo e de
outros fatores externos.

b) Patrocinador(es)
Como tratado na seção anterior, o patrocinador tem de ser identificado
para que fique clara a responsabilidade de quem provê recursos e apoia
a articulação entre as áreas.

c) Unidade gestora ou órgão gestor, gerente e equipe

A unidade gestora ou órgão gestor é a área funcional do gerente do
projeto, sendo que a equipe pode estar na mesma ou em outras áreas.

d) Áreas envolvidas
As áreas envolvidas são as unidades/órgãos que irão participar direta ou
indiretamente do projeto, provendo pessoas para integrarem a equipe.

Exemplos:
- Se o projeto demanda uma licitação, a Secretaria de
Administração estará envolvida;
- Se o projeto prevê o desenvolvimento ou aquisição de um sistema
informatizado, a Secretaria de Tecnologia da Informação e
Comunicação estará envolvida;
- Se o projeto inclui a realização de treinamentos, a Secretaria de
de Educação e Desenvolvimento de Pessoal estará envolvida;
- Se o projeto consiste na construção de um prédio, a prefeitura do
município (ou a secretaria de obras), o corpo de bombeiros, etc.
estarão envolvidos.

Praticamente em todos os projetos, a Secretaria de

! Comunicação Social terá participação para, no mínimo, realizar
a divulgação do trabalho.

e) Justificativa
A justificativa está relacionada ao problema ou oportunidade que deu
origem ao projeto. É importante que se faça uma análise detalhada do
38
 problema ou da oportunidade para que o projeto tenha o foco correto e
recursos não sejam desperdiçados.
A justificativa deve, portanto, explicitar a finalidade, isto é, o propósito
final do projeto. Desse modo, uma justificativa adequada é o primeiro
passo para que se possa fazer a análise de custo-benefício, ou seja, se
vale a pena executar o projeto.
Para embasar sua justificativa, é recomendável que se faça uso de
indicadores de desempenho, relatórios técnicos, dados estatísticos,
normas, pesquisas etc.

f) Público-alvo: cliente e beneficiários

O público-alvo explicita a quem o projeto se destina. Em alguns casos,
podemos segregar esse público em dois grupos:
Clientes - agentes diretamente vinculados ao projeto, que possuem
alto poder de influência. Os clientes demandam o projeto,
estabelecem requisitos, aprovam as entregas etc.
Beneficiários - agentes indiretamente vinculados ao projeto, que
possuem baixo poder de influência. Os beneficiários desfrutarão dos
resultados esperados.
Quando essa distinção existe, é extremamente importante que o gerente
do projeto compreenda o papel e as necessidades de cada um desses
agentes. Existem projetos em que não é possível fazer essa diferenciação
– os clientes são também os beneficiários.

g) Escopo e não-escopo
A descrição do escopo deve deixar bem claro o que será realizado e o que
será entregue pelo projeto. Uma boa definição de escopo evita que se
realize trabalho desnecessário no projeto, bem como evita que os
stakeholders tenham expectativas frustradas.

Você já ouviu alguma dessas frases ao final de um projeto ou ação?

- “Mas não era bem isso que eu esperava.”

- “Eu tinha imaginado que o sistema já viria também com
essas funcionalidades.”
- “Achei que esse projeto era mais abrangente. Essa fase
não pode ficar de fora!”

Todas essas conclusões podem advir de um escopo mal definido.

39
 Existem dois tipos de escopo:
Escopo do projeto: está relacionado ao conjunto de atividades
que deverão ser realizadas para a entrega do produto ou serviço
solicitado
Escopo do produto: está relacionado ao conjunto de
características e funcionalidades que o produto final deverá possuir.

Exemplo, em um projeto de lançamento de um novo carro pode ter:

Escopo do projeto: Projetar, fabricar e testar um novo modelo de
automóvel e realizar marketing de lançamento. A fase de projeto
inclui a pesquisa de mercado, design técnico, etc.
Escopo do produto: O automóvel será do tipo passeio, modelo
hatchback, estilo esportivo, com motorização mínima de 140cv.

A fim de definir ainda melhor as fronteiras do projeto, é interessante que

se declare também o não-escopo, ou seja, o que não será realizado ou
entregue.
No caso do exemplo acima, pode ter algo como: o projeto não inclui a
fabricação em série e a distribuição dos automóveis às concessionárias.

h) Pressupostos básicos
Os pressupostos são condições externas ao projeto, que contribuem para
que a finalidade e o objetivo sejam alcançados e para que os insumos
estejam disponíveis. Podem ser divididos em premissas e restrições.

Premissas: são fatos assumidos como verdadeiros em relação ao cenário

atual ou ao projeto, que servem de base para orientar o planejamento.
Normalmente, uma premissa pode acarretar em um risco identificado.

Exemplos:
- Em um projeto de construção, assume-se que o volume de chuvas
no período de fevereiro a julho ficará dentro da média histórica,
dessa forma a programação é toda baseada nessa informação;
- Em um projeto de publicidade, a premissa é de um roteirista
disponível apenas no mês de setembro;
- O fornecedor entregará todo o material até o dia 02 de novembro.

Restrições: limitações existentes para o projeto, tais como restrições de

tempo, de recursos humanos, de custo, legais, ou contratuais, etc. As

40
 restrições são objetivas e explícitas, normalmente, em termos numéricos
ou datas.
Exemplos:
- O projeto de construção de estádios deverá ser finalizado até o
dia 10 abril, para que haja tempo hábil para testes para a realização
da Copa do Mundo que ocorrerá em julho;
- O orçamento total do projeto não poderá ultrapassar o valor
destinado na LOA;
- Os analistas somente estarão disponíveis a partir de fevereiro e
por um período de 90 dias.

Os pressupostos são uma das bases para a análise de riscos em

projetos. Deve-se tomar bastante cuidado com os pressupostos que
podem representar sérias ameaças ao projeto (se o fornecedor não
entregar o material no dia combinado, inviabiliza o projeto?).

i) Produtos esperados
O produto ou entrega de um projeto é tudo aquilo que deve ser produzido
para que a fase ou o projeto seja encerrado. São elementos tangíveis,
que podem ser avaliados e comprovados com facilidade. O produto deve
passar por uma análise dos stakeholders (e.g. gerente do projeto, cliente,
patrocinador) para que possa ser considerado entregue. Essa entrega tem
de ser formalizada por meio de um documento padrão chamado Termo
de Aceite, que será apresentado nos próximos capítulos.

j) Principais etapas e atividades projetadas no tempo

Com base nos prazos especificados na EAP, ainda na fase de proposta,
mesmo que de uma forma não tão precisa, é necessário estimar o início
e o término do projeto.

k) Recursos necessários
Um dos aspectos essenciais do planejamento do projeto é o
planejamento orçamentário, que busca demonstrar a previsão dos gastos
e da distribuição desses valores ao longo do tempo. Nesse processo, é
necessário elaborar uma estimativa mais detalhada possível.
Todos os recursos físicos necessários para executar o projeto – pessoas,
equipamentos, materiais, softwares, instalações, etc – devem ser
considerados. O gerente deve classificar esses recursos, além de estimar
o custo de cada um deles.
No modelo utilizado pelo MPF, são sugeridas as seguintes classificações
para os recursos:

41
 - Recursos Humanos;
- Gratificação de Projetos;
- Materiais de Consumo;
- Materiais Permanente (equipamentos);
- Aquisição de Softwares;
- Obras e Serviços de Engenharia;
- Passagens;
- Diárias;
- Contratação de Consultoria;
- Capacitação;
- Serviços de Comunicação ou Pesquisa;
- Outros.

Para outros custos, incluindo diárias, passagens,

deslocamentos e capacitação, há um guia com os valores de
referência.
Link de acesso: Guia de referência de custos de projetos.

Ambos estão disponíveis no site da Modernização na seção do

Escritório de Projetos, Guias de Projetos.

A estimativa deve ser feita com a equipe do projeto, o Escritório de

Projetos, que integra a Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica
– Amge, e a Secretaria de Planejamento e Orçamento – SPO. Deve levar
em conta a EAP e podem ser utilizadas informações históricas, cálculos
paramétricos etc. Outras fontes valiosas para a estimativa de custos são
projetos anteriores, publicações especializadas e as propostas de
fornecedores.
A elaboração do orçamento consiste na reunião dos custos estimados
de cada atividade ou dos pacotes de trabalho, estabelecendo o custo total
do projeto. É nesse momento ainda que o gerente deve considerar o fluxo
de caixa do projeto, ou seja, a distribuição do custo ao longo do tempo.
Uma vez que nenhum administrador público pode autorizar despesa
que não esteja previamente incluída na Lei Orçamentária Anual - LOA, é
essencial que o gerente do projeto verifique se os custos estimados já
possuem previsão orçamentária.

42
 Em caso negativo, será preciso adotar medidas para garantir tais
recursos, seja por cancelamento de outras despesas, remanejamento de
verbas não utilizadas ou créditos adicionais.

Após o preenchimento completo da proposta, é sugerido que se realize uma

interação com o Escritório de Projetos, para verificação final do documento. Se
a proposta estiver adequada, ela deve ser autuada em processo administrativo
e encaminhada oficialmente, com a assinatura do(s) patrocinador(es) para o
Escritório de Projetos.
Ao receber a proposta, o escritório realiza o registro
dela no Sistema de Governança Institucional do MPF –
SiGOV e atribui um código a ele, no formato P####, no
qual o símbolo # representa um algarismo.
Depois de cadastrado, os dados do projeto passam a estar disponíveis para
todos os membros e servidores do MPF. Mais detalhes sobre o sistema serão
tratados em um capítulo a seguir.
Por fim, o escritório realiza uma análise mais profunda da proposta e a
encaminha para os subcomitês de gestão, que também analisam e deliberam de
forma não decisória, apenas opinativa.

3.5. Gratificação de projeto

A Gratificação de projeto do MPF tem por objetivo incentivar a atuação por
projeto e motivar os servidores para a melhoria do desempenho institucional.
Ela está prevista na Lei nº 11.415, de 15 de dezembro de 2006, e é
regulamentada pela Portaria PGR/MPF n. 291, de 12 de junho de 2007.
Toda a normatização referente à Gestão de Projetos no MPF está disponível
no site da Modernização, na seção do Escritório de Projetos
(http://www.modernizacao.mpf.mp.br/escritorio-de-projetos).
Para fazer jus à gratificação de projeto, a proposta de projeto deve ser
totalmente preenchida e a indicação e o período de percepção do benefício
devem estar especificados na Matriz de responsabilidade, documento que
compõe a proposta.
Somente os servidores analistas do MPU têm a prerrogativa do benefício, que
corresponde a 35% do vencimento básico. Ela não acumula com outra
gratificação de projeto no mesmo período, com gratificação de perícia, função
ou cargo em comissão e horas extras.

43
 Exemplo
Um analista de classe B e padrão 6 possui vencimento no valor de
R$ 5.512,51.

Considerando que o benefício da gratificação de projeto é de 35% do

vencimento, o valor a ser percebido pelo servidor, no período de um mês,
é de:

R$ 5.512,51 * 0,35 = R$ 1.929,38 (Gratificação de projeto mensal)

Para facilitar o cálculo da gratificação de projeto, há uma

planilha simplificada que o realiza automaticamente, por
meio da inserção de alguns dados. No site da Modernização,
na seção do Escritório de Projetos, em Guias de Projetos.
Link de acesso: Cálculo de gratificação de projeto.

O pagamento da gratificação é sempre proporcional ao período de

participação do servidor no projeto. Podendo ser calculada em dias e não
necessariamente em meses completos. Dessa forma, é possível estabelecer na
matriz de responsabilidade mais de um período de participação para um único
servidor (veja o exemplo na próxima página).
A aprovação do pagamento é feita pela autoridade competente, por meio da
mesma portaria de autorização do projeto. No caso dos projetos administrativos,
o Secretário-geral do MPF, e nos finalísticos, o Procurador-geral da República.
O pagamento não ocorre simplesmente com a publicação do normativo. Na
mesma portaria de aprovação, é estabelecido o prazo de 30 dias para entrega
do plano de projeto e lançamento das informações no sistema de gestão de
projetos (Sistema Channel) e somente após a conferência do cadastro pelo
escritório de projetos e a homologação do plano do projeto pelo Secretário-geral,
é que se inicia efetivamente o pagamento da gratificação, mas referente às datas
especificadas na portaria.

Até 30 dias p/ homologar

Apresentação Autorização do Projeto e Homologação do Realização do pagamento
da Proposta da Gratificação de Projeto Plano do Projeto Conforme especificado na autorização

Figura 20: Pagamento da gratificação de projeto

Após a homologação é criado um processo administrativo paralelo ao projeto,

somente para controle do pagamento pela Secretaria de Gestão de Pessoas –
SGP. A continuidade do pagamento depende do andamento do projeto e de envio
dos relatórios de acompanhamento para o escritório, sob pena de suspensão ou
cancelamento.

44
Exemplo
O servidor X, analista de classe A e padrão 3, participará de um
determinado projeto, de duração total de aproximadamente onze meses.
O escopo prevê dois eventos, um no início, na segunda quinzena de
janeiro, e outro no término, na primeira quinzena de dezembro. A
participação desse servidor nesses dois momentos é essencial.
Além disso, ele atuará sem muito protagonismo na Atividade B e não terá
participação nas demais atividades. Essa situação está ilustrada abaixo:
Participação Participação Participação
essencial do auxiliar do essencial do
servidor X servidor X servidor X
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6
Evento 1 Atividade A Atividade Atividade Atividade Evento 2
B C D

15/01 31/01 13/03 22/04 02/12 10/12

Nesse cenário, a matriz de responsabilidade deverá ser registrada da
seguinte forma:

Portanto, o servidor fará jus à gratificação somente pela participação nos

eventos. E apesar de ter participação na Atividade B, ele não será
indicado para perceber gratificação.
O cálculo da gratificação de projeto para essa situação irá considerar o
vencimento básico de R$ 4.915,86, referente à classe e padrão do
servidor X, e os dois períodos indicados para recebimento da gratificação:
15/01/2016 – 31/01/2016 e 02/12/2016 - 10/12/2016.
Diante disso, utilizando a planilha de cálculo disponível no site da
Modernização, na seção do Escritório de Projetos, em Guias de Projetos,
o valor da gratificação fica:

O valor a ser pago para o servidor, para um período total de 26 dias

(somados os dois períodos), será de R$ 1.491,14.

45
3.6. Análise pelos
pelos subcomitês
ubcomitês de gestão
No âmbito da gestão de projetos no MPF, há dois subcomitês de gestão, o
Subcomitê Consultivo de Projetos – SCP e o Subcomitê de Projetos Finalísticos
– SPF. Ambos estão normatizados pela Portaria PGR/MPF n° 733, de 28 de
novembro de 2011, que institui o Sistema de Gestão Estratégica e Governança
– SIGE.
A composição de cada um segue regras distintas, e é dada pela Portaria
PGR/MPF n° 323, de 02 de maio de 2014. Os integrantes, por meio do colegiado,
participam do processo de análise das propostas de projetos e opinam sobre
vários aspectos.

Toda documentação de apoio, editais, atas das reuniões, datas e

outras informações sobre o SIGE e seus comitês estão no site da
Modernização, na seção Sistema Integrado de Gestão Estratégica -
SIGE. Link de acesso: Sistema Integrado de Gestão Estratégica.

3.6.1. Subcomitê de Projetos Finalísticos - SPF

O SPF é formado por sete membros do Ministério Público Federal, sendo um
deles o coordenador do colegiado. Eles se reúnem periodicamente para analisar
somente os projetos finalísticos, tanto as propostas quanto as solicitações de
mudanças.
Dessa forma, eles opinam sobre a finalidade dos projetos ou das mudanças,
com foco na obtenção de melhores resultados dessas iniciativas para o MPF. A
análise se estende para o escopo e outros aspectos considerados relevantes para
o cumprimento da missão do órgão e o sucesso do projeto.
A deliberação pode ser no sentido de aprovar totalmente, aprovar com
ressalvas, ajustar para reapresentação ou rejeitar. Após a avaliação feita pelo
SPF, se aprovada, a proposta ou a solicitação de mudança segue para a análise
pelo Subcomitê Consultivo de Projetos. Se não, é feito um encaminhamento para
a autoridade competente, que no caso dos finalísticos é o PGR, que decide se
aceita a orientação do subcomitê ou se aprova o projeto para ser encaminhado
para o SCP.

3.6.2. Subcomitê Consultivo de Projetos – SCP

O SCP é formado pelos secretários da Secretaria Geral – SG do MPF e da
Secretaria de Comunicação Social – Secom, ou seja, é composto pelos
representantes máximos de áreas técnicas-administrativas do órgão, sendo o
coordenador o Secretário de Planejamento e Orçamento – SPO. Eles se reúnem
periodicamente para analisar todas as propostas de projetos e solicitações de

46
mudanças apresentadas ao Escritório de Projetos, sejam elas administrativas ou
finalísticas.
No caso de projetos finalísticos, o subcomitê foca na integração técnica
necessária para a consecução das ações previstas nos projetos e na alocação
dos recursos necessários – orçamentário, de pessoal, equipamentos, etc. No
caso dos administrativos, a análise é mais ampla, envolve todos os aspectos dos
projetos.
A deliberação, também de caráter opinativo, pode ser no sentido de aprovar
totalmente, aprovar com ressalvas, ajustar para reapresentação ou rejeitar.
Após a avaliação feita pelo SCP, se aprovada, a proposta ou a solicitação de
mudança segue para aprovação pela autoridade competente, que no caso dos
administrativos é o Secretário-geral.

3.7. Aprovação do projeto

O escritório recebe as propostas ou solicitações de mudança dos subcomitês.
A partir daí, emite um parecer técnico, mas não se posiciona quanto ao mérito,
a análise foca na adesão à metodologia do MPF – padronização, integração entre
as áreas e alocação de recursos – e nas principais informações necessárias para
decisão.
Após a análise, os projetos finalísticos são encaminhados para o Procurador-
geral da República e os projetos administrativos para o Secretário-Geral, que
autorizam por meio de uma portaria, cujo anexo é o Termo de Abertura do
Projeto – TAP.

O termo de abertura, assim como a proposta, é um formulário

que se encontra disponível no site da Modernização, na seção do
Escritório de Projetos, em Formulários. Trata-se de um extrato da
proposta, com a finalidade única de prover informações sucintas na
portaria de aprovação.

O TAP é o documento oficial emitido pela alta administração, por ele se

empossa o gerente, autoriza e comunica formalmente o início do projeto à
instituição e alocam-se os recursos.

É importante ter em mente que a

autorização do projeto significa a
transição para a etapa de
planejamento e não de execução. Aprovação Planejamento

Na aprovação do projeto, feita por portaria, é estabelecido o prazo de 30 dias

para a apresentação do Plano de Projeto – PLP e para o cadastro dos dados no

47
sistema de gerenciamento de projetos (Sistema Channel), sob pena de anulação
do ato de aprovação em caso de descumprimento do normativo.

48
4. METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS DO MPF:
PLANEJAMENTO
De acordo com HELDMAN, planejamento de projeto é o processo de formular
e revisar as metas e objetivos e delinear os planos que serão usados para
cumprir a finalidade.
Após a aprovação da proposta, inicia a fase de planejamento (Figura 21),
nela são definidas as melhores alternativas para se atingir o objetivo do projeto
e ocorre a especificação, detalhamento, dos stakeholders, dos requisitos, do
escopo, dos riscos e da qualidade.

Execução e
Proposição Planejamento Monitoramento
e Controle

Encerramento Monitoramento
dos resultados

Figura 21: Etapa de planejamento

Devido às características inerentes ao projeto, como as apresentadas na

Seção 1.1, o planejamento bem feito é uma fase essencial ao gerenciamento. É
preciso investir na etapa de planejamento para buscar reduzir o nível de
incerteza do projeto e assim evitar erros, desperdícios de recursos etc.
Por esse motivo, o planejamento é o grupo que abrange o maior número de
processos de gerenciamento.

Projetos bem-sucedidos são projetos bem planejados.

A probabilidade de sucesso aumenta à medida que a equipe do projeto

elabora estimativas e metas realistas de custos e prazos, desenvolve estratégias
para antecipar problemas potenciais e emprega um conjunto simples e
operacional de ferramentas.

49
 Para facilitação e registro do planejamento, existe um formulário
específico chamado Plano de Projeto – PLP, disponível no site da
Modernização, na seção do Escritório de Projetos, em Formulários.

Há também um detalhamento do processo de planejamento de projetos

em notação técnica, chamada BPMN. Na seção de Processo e Metodologia.

4.1. Planejamento do Escopo

4.1.1. Definição de requisitos

Definir requisitos consiste na descrição das funções e funcionalidades do
projeto e do produto para alcançar os objetivos do projeto. O sucesso do projeto
é diretamente influenciado pela atenção na captura e gerenciamento dos
requisitos do projeto e do produto.
Os requisitos de um projeto devem ter as seguintes características:

 Não-ambíguos (mensuráveis e passíveis de teste)

 Investigáveis (origem conhecida)
 Completos
 Consistentes
 Aceitáveis

Exemplo

Projeto de construção da sua casa

Requisito ambíguo: sala de jantar ampla.

Requisito adequado: sala de jantar de 56m² e formato retangular, devendo

comportar mesa com dez lugares e possibilitar circulação livre em todos os
sentidos.

50
 A falha na definição de requisitos pode levar a uma completa falta de sintonia
entre a equipe responsável pela execução e os demais stakeholders do projeto.
Além de bem especificados, é importante que os requisitos do projeto sejam
priorizados. Essa medida possibilita balancear melhor o nível de atenção
dispensada aos requisitos (segundo a ordem de importância), bem como agiliza
a tomada de decisão no caso de mudanças no escopo.

4.1.2. Melhoria da EAP

A EAP é muito útil para o controle do escopo e a gestão de mudanças no
projeto, pois esclarece para todos o trabalho a ser realizado no projeto, portanto,
no planejamento é importante reavaliá-la para verificar se existe alguma
pendência na estrutura.

4.2. Criação do cronograma

cronograma
Partindo de um escopo bem definido, por meio da EAP, é possível começar a
definir o cronograma do projeto. Para se criar um confiável e realista, é
recomendável seguir os seguintes passos:

a) Definir as atividades
Consiste no processo de identificar e definir as atividades necessárias para
gerar os produtos e resultados esperados do projeto.

Algumas orientações são úteis para definição das atividades:

o Defina as atividades a partir de cada pacote de trabalho da EAP;

o Utilize informações históricas (quais atividades foram realmente
requeridas ou não em projetos anteriores similares);
o Procure auxílio com a equipe do projeto ou com especialistas;
o Analise as restrições do projeto (elas podem limitar as escolhas
de atividades);
o Evite atividades de duração muito curta ou muito longas. Existe
referência sugerindo que as atividades tenham uma duração
mínima de 8 horas e máxima de 80 horas (1 dia a 2 semanas),
possibilitando um gerenciamento mais efetivo do projeto.
o Escreva de forma clara o que deve ser feito (também é possível
detalhar a atividade em tarefas menores);
o Estabeleça somente uma única pessoa responsável pela
atividade.

51
b) Sequenciar as atividades
Consiste no processo que define em qual ordem as atividades serão
realizadas. O resultado desse sequenciamento é a criação de um diagrama
de rede ou diagrama de precedência (Figura 22).

Figura 22: Diagrama de rede de atividades

Esse diagrama demonstra a sequência em ordem cronológica em que

as atividades do projeto devem ser realizadas. Identifica ainda, se as
atividades do projeto devem ser feitas em sequência ou em paralelo. É
muito importante como insumo da elaboração do cronograma e na
identificação do caminho crítico.
O caminho crítico é a sequência de atividades na qual será gasto o
maior tempo de execução do projeto. É um caminho sem folga. Portanto,
atrasos verificados nas atividades do caminho crítico significam atraso na
conclusão do projeto.
O diagrama de rede é bastante adequado para projetos cujo
sequenciamento das atividades apresenta alguma complexidade. Ele
facilita a visualização da sequência de execução das atividades propostas,
de forma a propiciar a elaboração de um cronograma adequado.
Para sequenciar as atividades, é necessário também entender o
conceito de dependência entre as atividades. Em projetos, podem ser
utilizados quatro tipos de dependência: Término-Início (TI); Início-Início
(II); Término-Término (TT); e Início-Término (IT).
A relação término-início geralmente é a mais utilizada. Conforme
apresentado na Figura 23, a tarefa dependente (B) não pode começar até
que a tarefa da qual ela depende (A) seja concluída. Por exemplo, se
tiverem duas tarefas, "Cavar fundação" e "Despejar concreto", a tarefa
"Despejar concreto" não poderá ser iniciada até "Cavar fundação" ser
concluída.

52
 Figura 23: Representação da dependência término início

Para conhecer os outros tipos de dependência entre as atividades, basta

acessar o site Universo Projetos.

c) Estimar recursos e duração das atividades

O dimensionamento das atividades visa atribuir a duração estimada e
a necessidade de recursos para a realização delas. Para calcular a duração
da atividade é necessária a informação do quantitativo de recursos
(humanos e materiais), por outro lado para serem estimados os recursos
é necessária uma expectativa de duração da tarefa. Dessa forma, esse
processo busca, dependendo das características do projeto, a melhor
relação prazo X recursos para realização das atividades do projeto.
Na maioria dos casos, há um trade-off4 entre o prazo para se realizar
uma atividade e os recursos alocados. A relação é inversamente
proporciona, quanto mais recursos, menor o prazo.
As técnicas mais comuns para estimar as durações das atividades são:

a) Opinião de especialistas: entrevistas, conversas e consultoria com

especialistas em projetos e na área negocial;
b) Estimativa análoga: baseada na duração real de atividades
similares de projetos anteriores;
c) Estimativa paramétrica: modelo matemático baseado na relação
produtividade X quantidade de trabalho, exemplo: ponto de função,
metro linear etc;
d) Estimativas de três pontos: incorpora informações sobre riscos e
trabalha com duração pessimista, otimista e mais provável.

A partir dessa análise, devem ser feitos os registros de todas essas

estimativas para que, durante a execução do plano, sejam avaliados o
nível de precisão e os desvios. Essas anotações poderão ser utilizadas
para apoiarem o dimensionamento das atividades de projetos futuros.

4
Trade-off: expressão que define uma situação em que há conflito de escolha.

53
 Com as estimativas prontas, é possível compilar tudo em um
cronograma do projeto. O cronograma deve levar em conta o calendário
(dias úteis e não úteis, férias de integrantes da equipe etc.).

No MPF, a duração das atividades e dos projetos é calculada

em dias corridos.

O cronograma é facilmente elaborado com o uso de sistema

informatizado. Para isso, no MPF é utilizado o sistema de gerenciamento
de projetos (Sistema Channel).
Para facilitar o trabalho, no plano de projeto, pode constar anexo
apenas um cronograma impresso do sistema, desde que isso esteja
indicado no documento. Esse cronograma deve estar, preferencialmente
em formato tabular.
Uma outra forma de apresentação de cronograma muito famosa é o
Diagrama de Gantt. Ele apresenta graficamente o início e o término
planejado das atividades, bem como o andamento delas. Além disso, por
meio dele é fácil visualizar a dependência entre atividades, como é o caso
da atividade 2.1, que depende do término da 1.7, e 2.3, que depende do
término da 2.2, conforme exemplo ilustrado na Figura 24.

Figura 24: Exemplo de diagrama de Gantt

4.3. Planejamento de custos

custos
Mesmo com os recursos autorizados na proposta de projeto, na fase de
planejamento podem surgir novas diretrizes ou necessidades que demandam a
revisão do orçamento aprovado.

54
 No contexto da administração pública, é importante ter em mente
que o gerente de projeto gere recurso público, o que confere a ele
a responsabilidade frente a instâncias e órgãos de controle.

4.4. Planejamento de riscos

O planejamento de riscos em projetos pode ser definido como as atividades
necessárias para identificar os riscos, analisá-los e definir um plano de resposta.
Segundo o PMBOK, um risco é "um evento ou condição incerta que, se ocorrer,
provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto". Portanto, a
definição de risco está intimamente ligada ao conceito de probabilidade.
Muito embora essa definição seja mais ampla, na atual estrutura
metodológica da gestão de projetos do MPF, somente os riscos com impactos
negativos são obrigatoriamente considerados.
a) Identificar Riscos
Apesar de poderem surgir ao longo de todo o projeto, o maior esforço para o
levantamento dos riscos deve ser feito na fase de planejamento. A identificação
consiste na definição dos riscos ligados ao projeto e na determinação da
probabilidade de ocorrer, dos possíveis impactos e da estimativa do momento
que irá acontecer.
b) Analisar os riscos
A análise dos riscos pode ser subdividida em qualitativa e quantitativa. A
análise qualitativa cuida da priorização, por meio da combinação da
probabilidade e do impacto (matriz).
Riscos de alto impacto e alta probabilidade concentram-se no canto superior
direito da matriz, requerem maior atenção, e provavelmente um plano de ação.
Riscos de baixo impacto e baixa probabilidade requerem menor atenção,
podendo dispensar a criação de um plano de ação.
É possível ainda analisar a tendência dos riscos e classificá-los em categorias:
externos, internos, técnicos etc.
Probabilidade

Impacto
Figura 25: Matriz de probabilidade x impacto de riscos
55
 Já a análise quantitativa concentra-se na avaliação numérica dos riscos
priorizados, determinando o valor monetário esperado e o risco global do projeto.

c) Planejar a resposta aos riscos

Após a identificação e a análise dos riscos, devem ser planejadas ações a fim
de reduzir as ameaças ao objetivo do projeto.
Os tipos de resposta aos riscos mais comuns são:

Eliminar: alterar o plano do projeto de maneira a acabar com o risco ou a

condição de risco. O risco deixa de existir.

Mitigar: reduzir a probabilidade e o impacto de um evento adverso de
risco para um limite de tolerância aceitável.

Transferir: transferir a consequência de um risco para terceiros,
juntamente com a responsabilidade da resposta.

Aceitar: concordar com a ocorrência do risco, sem alteração do plano do
projeto.

4.5. Planejamento da qualidade

A qualidade em projetos busca a conformidade dos produtos elaborados e do
processo. Para isso, na fase de planejamento do projeto, é preciso compreender
as necessidades do cliente e identificar padrões de qualidade relevantes.
O ideal é que os requisitos estejam bem especificados na descrição do escopo
e dos produtos e sejam validados por todos os envolvidos. Essa medida minimiza
ou evita retrabalho e equaliza as expectativas, passando a garantir a satisfação.

4.6. Planejamento de recursos humanos

O desenvolvimento de um plano de recursos humanos requer tempo e esforço
para organizar de que maneira serão identificados os membros necessários para
compor a equipe, mobilizar as pessoas, definir os papéis de cada um, criar
sistemas de recompensas, desenvolver competências e monitorar o desempenho
dos indivíduos e da equipe.
Muitas vezes, em projetos pequenos (duração menor que um ano e equipe
com menos de dez pessoas) o planejamento de recursos humanos pode ser bem
simplificado. Entretanto, à medida que os projetos crescem, a complexidade
desse processo de gerenciamento também aumenta.

São as pessoas que determinam o sucesso ou o fracasso

dos projetos!

56
4.7. Planejamento da comunicação
O planejamento das comunicações envolve definir como elas serão geradas,
coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira
oportuna e apropriada.
Embora muitas vezes negligenciada, a comunicação é importantíssima para
o sucesso de projetos. O gerente de projeto gasta em média 90% do tempo se
comunicando. A maioria dos problemas de gerenciamento de projeto está ligada
a falhas de comunicação (Figuraxxxxxx).

Figura 26: Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos

Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2009, Project

Management Institute – Chapters Brasileiros

A fim de planejar eficazmente as comunicações do projeto, o gerente

necessita:

 Identificar as partes interessadas; e

 Planejar as comunicações (o quê comunicar, pra quem, como, quando?).

Na metodologia de gestão de projetos do MPF, a comunicação do Relatório

de Acompanhamento é obrigatória – ele será tratado em seções posteriores.
Portanto, ele deve constar no plano de comunicação de todos os projetos, com
a definição da periodicidade de envio ao escritório.

57
 Sugere-se que a Secom seja sempre consultada para a
elaboração de um plano de comunicação de projeto robusto.

A Tabela 4 lista alguns exemplos de uso da comunicação. Ressalta-se que as

comunicações formais devem sempre passar pelo gerente do projeto,
responsável por garantir a exatidão e padronização das informações prestadas.

Tabela 4: Formas de uso de comunicação

Formal Informal

Problemas
Mensagens
Planos
Escrita Bilhetes
Termos
E-mails
Relatórios

Conversas
Verbal Apresentações
Reuniões

4.8. Planejamento das aquisições

O gerenciamento das aquisições em projetos significa administrar os
processos necessários para comprar ou adquirir produtos ou serviços. Durante
o planejamento, é necessário definir o que comprar, quanto, como, quando e
quanto vai custar. Também é necessário tomar a decisão de fazer ou comprar.
Importante ressaltar que as empresas privadas possuem bastante
flexibilidade para decidir e realizar suas compras. Por outro lado, a administração
pública precisa seguir um conjunto rígido de leis e normas, o que torna os
processos mais complexos e exige especial atenção do gerente de projeto.
No MPF, as aquisições são realizadas pela Secretaria de Administração, por
meio da área de compras e contratos, e não diretamente pelo gerente do projeto,
o que pode demandar dele um maior esforço para acompanhamento do processo.

A Secretaria de Administração – SA deve ser envolvida em

todos os projetos que preveem contratação.

4.9. Homologação do plano do projeto

Apesar de algumas atividades de planejamento seguirem quase até o fim do
projeto, importa saber que, por serem empreendimentos únicos, eles sempre
58
possuem um nível de incerteza e, portanto, o planejamento é um processo
iterativo. Dessa maneira, é necessário estabelecer um ponto de passagem para
a fase de execução. Esse momento é chamado de homologação do plano de
projeto.
Para a homologação, o plano deve ser pré-validado junto ao escritório de
projetos. Se não forem detectadas pendências, ele deverá ser encaminhado à
Amge, por meio do respectivo processo administrativo. Ao recebê-lo, o escritório
emite um parecer, se estiver em conformidade, o plano segue para homologação
técnica pelo Secretário-geral.

A homologação do plano certifica a

conformidade do planejamento,
libera o pagamento de gratificação de
projeto e realiza a transição para a
etapa de execução do projeto.
SG
Homologação Execução

59
5. METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS DO MPF:
EXECUÇÃO,
EXECUÇÃO, MONITORAMENTO,
MONITORAMENTO, ENCERRAMENTO E
FERRAMENTAS
Após a homologação do plano do projeto, se inicia efetivamente a execução
(Figura 27) para realizar planejado e atender às expectativas das partes
interessadas, entregar os produtos e atingir o objetivo do projeto.
O Monitoramento e controle é o grupo de processos que mede e monitora
regularmente o progresso do projeto, identificando e corrigindo desvios dos seus
objetivos e tem maior intensidade durante a execução do projeto.

Execução e
Proposição Planejamento Monitoramento
e controle

Encerramento Monitoramento
dos resultados

Figura 27: Etapas de Execução e Monitoramento e controle

Há também um detalhamento do processo de execução e monitoramento

e controle de projetos em notação técnica, chamada BPMN. Na seção de
Processo e Metodologia.

5.1. Execução do projeto

A execução é o momento da integração de pessoas e recursos para fazer o
projeto acontecer, por isso é muito importante realizar uma reunião de kick-off
do projeto. Essa reunião marca o início da fase dessa e consiste em um evento
festivo que promove a integração entre os membros da equipe e demais
interessados (inclusive patrocinador(es) e cliente(s)).
Ao longo do período de execução do projeto, deve-se:

60
  Distribuir as informações (de acordo com o que foi definido no
planejamento das comunicações. Ainda lembra?)

 Gerenciar as expectativas das partes interessadas (atender às

necessidades e resolver eventuais problemas);

 Mobilizar, desenvolver e gerenciar a equipe do projeto;

 Conduzir as aquisições (obtenção de propostas, seleção de fornecedores,

realizar as contratações);

 Garantir a qualidade (assegurar que o projeto está cumprindo com os

requisitos estabelecidos).

O uso de ferramentas de gestão de cronograma e de recursos é essencial

para uma boa gestão. Nesse caso sugere-se que seja utilizado o sistema de
gestão de projetos (Sistema Channel) e acompanhe os dados no Sistema de
Governança Institucional do MPF (SiGOV).

As entregas do projeto e aceites

formalizados pelo patrocinador e pelo
cliente, oficializam a transição do
projeto da etapa de execução para o
encerramento. Execução Encerramento

5.2. Monitoramento e controle

O objetivo de monitorar e controlar o projeto é garantir a correta
implementação do plano e o tratamento adequado das mudanças.
O Monitoramento e controle do projeto ocorre durante quase todo o ciclo de
vida, mas a intensidade das atividades cresce ao final do planejamento e durante
a execução do projeto, conforme o gráfico já apresentado e replicado abaixo.

Execução

Planejamento

Iniciação
Intensidade

Encerramento

Controle

Tempo
61
 Grupos de processos do ciclo de vida do projeto, segundo o Guia PMBOK

No decorrer da execução, são geradas informações de desempenho,

realizadas entregas e são identificadas as necessidades de adequação do plano.
Para cada um desses casos existe uma tratativa e formulários específicos que
apoiam a comunicação.

Insumos Ações resultantes

• Informações de • Rever planejamento

Monitoramento
desempenho • Prevenir erros
e controle
• Solicitações de • Encerrar fase ou
mudanças projeto
• Entregas • Corrigir erros

Figura 28: Entradas e saídas do Monitoramento e controle

A seguir, são apresentados os processos que compõe o grupo de processos

de monitoramento e controle.

5.2.1. Controle do Escopo

O processo de controle do escopo verifica se as solicitações de alterações de
escopo estão de acordo com as necessidades e objetivos do projeto. O gerente
do projeto deve controlar como, quando, por que e por quem foram solicitadas
ou feitas as alterações no escopo do projeto. Também são executadas ações
corretivas ou de ajuste.

Pode ser definido em três etapas:

 Identificação de algum problema no escopo;

 Proposição e análise de mudança no escopo. Avaliação de impacto, riscos,
custos, atrasos, etc;
 Elaboração da documentação de mudança do escopo.

As constantes mudanças de escopo estão em 3º lugar no ranking de maiores

problemas na gestão de projetos (veja a Figura 26, página 57). Ocorre que, se
não houver um controle efetivo, o prazo, o custo e a qualidade do projeto podem
ser afetados pelas mudanças, que quanto mais tardiamente forem aplicadas,
mais onerosas serão (veja a Figura 9, página 20).

62
 Portanto, o gerente do projeto deve adotar pelo menos as seguintes medidas
para mitigar o impacto das mudanças de escopo:

 Certificar que não está sendo realizado nenhum trabalho fora do escopo;
 Comunicar a todos os envolvidos todas as solicitações de mudança;
 Atualizar o plano de projeto sempre que ocorrerem mudanças.

5.2.2. Verificação do escopo e controle da qualidade

A verificação do escopo se refere à aceitação dos resultados do trabalho,
enquanto o controle da qualidade determina se esses resultados estão de acordo
com os padrões relevantes de qualidade e identifica maneiras de eliminar as
causas de um desempenho insatisfatório.

É importante avaliar a necessidade de prever atividades de inspeção, de

testes, ou implantação de pilotos.

Muito embora o PMBOK trate esses dois processos de forma separada, na

prática, no MPF, muitas vezes eles ocorrem simultaneamente, no momento da
elaboração e aprovação do termo de aceite.

Para facilitação e registro das entregas, existe um formulário

específico chamado Termo de Aceite - TEA, disponível no site da
Modernização, na seção do Escritório de Projetos, em Formulários.

As entregas relevantes do projeto devem ser formalizadas por esse

documento, com a assinatura do gerente e validação das partes interessadas,
principalmente o patrocinador e o cliente. Essa medida garante que as entregas
cumpriram com os requisitos de escopo e qualidade necessários.

5.2.3. Controle de custos e de cronograma

O controle de custos abrange o monitoramento das mudanças relativas ao
orçamento do projeto e dos fatores que geram variações nos custos. O controle
de cronograma, envolve o monitoramento do andamento do projeto para
atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas no
cronograma.
O gerente de projeto precisa atuar no sentido de manter os custos esperados
dentro de limites aceitáveis e cumprir o cronograma conforme previsto. Foram

63
estabelecidos critérios para enquadramento do desempenho dos projetos, em
termos de custo e de cronograma, conforme as tabelas a seguir.

Tabela 5: Enquadramento de desempenho de custo

Desempenho Critério de enquadramento

Custo realizado de -10% até +5% em relação ao custo
Ótimo
planejado.
Custo realizado de -20% até -10% ou de +5% até +15%
Regular
do custo planejado.
Custo realizado abaixo de -20% ou acima de +15% do
Ruim
custo planejado.

Tabela 6: Enquadramento de desempenho de custo

Desempenho Critério de enquadramento

Cronograma realizado até a data planejada ou com até
Ótimo
25% de antecipação.
Cronograma realizado com até 15% de atraso ou com
Regular
antecipação entre 25% e 35%.
Cronograma realizado com atraso superior a 15% ou com
Ruim
antecipação acima de 35%.

O sistema de gerenciamento de projetos (Sistema Channel) fornece

informações importantes para o controle de custos e de cronograma, por meio
do relatório dashboard do projeto, acessível pelo Menu controle de desempenho.

O escritório de projetos publica periodicamente relatórios custos

e cronograma dos projetos. Eles estão disponíveis no site da
Modernização do MPF, na seção do Escritório de Projetos, em
Projetos e Relatórios.
Link de acesso: Projetos e relatórios

5.2.4. Monitoramento e controle de riscos

Os objetivos do monitoramento de riscos são direcionados a determinar se:
 as respostas a riscos foram implementadas conforme planejado;
 as ações de respostas aos riscos foram eficazes como esperado, ou novas
ações devem ser implementadas;
 as premissas do projeto ainda são válidas.

64
 O responsável pelas respostas aos riscos deve relatar periodicamente ao
gerente do projeto a eficácia do plano, quaisquer efeitos inesperados e qualquer
correção necessária para mitigar o risco.

A identificação dos riscos geralmente é feita nas fases iniciais e

sem o conhecimento suficiente sobre o projeto. Portanto, deve ser
mantido um ciclo que retroalimente informações entre
monitoramento e identificação para atualização do plano do
projeto.

5.2.5. Reporte de desempenho

O gerente deve coletar e distribuir informações sobre o desempenho,
incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.

Para facilitação do reporte de desempenho, existe um formulário

específico chamado Relatório de acompanhamento – RAC,
disponível no site da Modernização, na seção do Escritório de
Projetos, em Formulários.

A periodicidade do envio do relatório para o escritório de projetos é definida

pelo próprio gerente do projeto. Por meio desse documento, o ele comunicará
ao escritório informações sobre a situação das entregas, dos custos e do tempo
do projeto.
Ele também informará se há expectativa de que ocorra alguma mudança.
Dessa forma, é possível identificar problemas, e, partir da constatação, a
administração poderá empreender esforços para ajudar a equipe a atingir os
resultados esperados.
Para que se realize um reporte completo e condizente com a realidade do
projeto, é importante adotar algumas medidas como:

 Realizar reunião com a equipe antes de reportar o desempenho do projeto;

 Comparar o que foi planejado com o que foi executado e avaliar o grau e
as causas dos desvios;
 Realizar projeções de acordo com a tendência observada (Qual a data
provável de término se continuar nesse ritmo? Ficaremos dentro ou fora
do custo previsto? Será possível entregar todo o escopo?).

65
 O Relatório de acompanhamento deve ser enviado ao escritório

! na periodicidade especificada no plano do projeto, sob pena de

suspensão dos recursos e cancelamento da gratificação de
projeto.

5.2.6. Administração de aquisições

A Administração de aquisições é aplicável a projetos que envolvam contratos
ou convênios com fornecedores de serviços ou de produtos. O objetivo desse
processo é monitorar o desempenho do contrato ou convênio, a realização de
mudanças e realizar correções quando necessárias.
Todo projeto que envolve contratação exige uma atenção especial que vai
desde a concepção até o encerramento do contrato. É muito importante o
envolvimento da área de licitação e contratos da Secretaria de Administração –
SA para a especificação da EAP, mas também é essencial a participação dela
durante toda a execução do projeto.
Para evitar problemas nos contratos, é importante adotar algumas medidas,
como:
 Conhecer as leis de licitação, bem como as normas de compras e contratos
do MPF e administração pública federal como um todo;
 Consultar sempre os especialistas da área de licitações e contratos e da
assessoria jurídica;
 Construir relações de parceria com os fornecedores;
 Controlar a qualidade os produtos do projeto;
 Acompanhar de perto o cumprimento dos contratos a fim de autorizar
pagamentos corretamente e tempestivamente;
 Sempre que perceber que será necessário usar termos aditivos, fazer com
antecedência ao fato gerador da demanda;
 Avaliar a necessidade e a possibilidade de uso de cláusulas em contrato
que garantam confidencialidade e o uso da metodologia de projetos;
 Utilizar os mecanismos disponíveis para garantir o correto cumprimento
do contrato (retenção de pagamentos, aplicação de advertências, multas
etc).

No âmbito do projeto, as entregas do fornecedor podem ser validadas por

meio dos termos de aceite. Porém, isso não isenta o gerente de fazer uso de
todos os documentos exigidos por leis e normas.

66
5.2.7. Controle integrado de mudanças
Para evitar impactos negativos ou mitigar problemas, é necessário coordenar
as mudanças que ocorrem ao longo de todo o projeto. Para isso, o processo de
Controle integrado de mudanças tem o objetivo de revisar todos os pedidos,
aprovações e controlar as alterações. Essas mudanças podem estar relacionadas
ao escopo, tempo, custo, qualidade e demais áreas de conhecimento do projeto.
O Gerente do Projeto deve se preocupar em:

 influenciar os fatores que geram as alterações, assegurando que haja

concordância;
 justificar as mudanças e assegurar os seus benefícios;
 buscar alternativas para as mudanças;
 comunicar os interessados sobre as mudanças;
 gerenciar as mudanças quando ocorrerem.

Para registrar, classificar as ocorrências, avaliar impacto e para

a aprovação da mudança, existe um formulário específico chamado
Solicitação de mudança - SMU, disponível no site da Modernização,
na seção do Escritório de Projetos, em Formulários.

O rito a ser seguido para a aprovação da mudança vai depender de quais

autoridades devem aprová-la. Para isso, a Matriz de escalonamento – MES
identifica quem será o responsável. Ela também está disponível na seção do
escritório, no site da Modernização.
Portanto, o gerente deve preencher a solicitação de mudança e analisar o
impacto, em seguida, consultar a matriz de escalonamento e no formulário de
solicitação de mudança, com base no impacto, informar o responsável pela
aprovação.

Exemplo
Um determinado projeto para estruturação de ações de combate ao tráfico de
drogas, ou seja, finalístico, estava previsto para finalizar no mês de agosto.
Porém, devido a um atraso provocado pela falta de disponibilidade de pessoas
chaves, o prazo terá de ser revisto para dezembro do mesmo ano.

67
 Essa situação, portanto, trata de uma mudança para postergação do prazo
Na prática, o monitoramento não é tão trabalhoso quanto pode parecer na
final do projeto, ou seja, de cronograma, e deve ser relatada na solicitação
teoria. Estabeleça claramente as rotinas de controle, nomeie responsáveis pelas
de mudança.
tarefas e documente o que for relevante: você estará no caminho certo.

Para que a solicitação seja preenchida completamente, o gerente deve

ME
identificar o responsável pela aprovação da mudança por meio da matriz de
escalonamento, neste caso, na parte que trata de projetos finalísticos.

Neste exemplo, por se tratar de mudança de cronograma, a seguinte parte

da matriz de escalonamento deve ser consultada:

Mudanças no CRONOGRAMA do projeto

Conforme indicado pela seta na tabela acima, a opção da matriz aplicável

para este exemplo é a B.2, que trata de mudanças no cronograma de projetos
finalísticos que alteram o prazo final.

Portanto, neste caso, quem aprova é o próprio patrocinador do projeto.

Sendo que o gerente analisa a demanda e os demais são apenas
comunicados.

5.3. Encerramento do projeto

O encerramento trata da formalização e aceitação do produto, serviço ou
resultado do projeto, para condução de um final ordenado. Projetos devem
sempre ter seu encerramento definido o que, normalmente, ocorre quando os
objetivos são alcançados.

Execução e
Proposição Planejamento Monitoramento
e controle

Encerramento Monitoramento
dos resultados

Figura 29: Etapa de Encerramento

68
 Para documentar a aceitação formal do projeto e realizar o
registro das lições aprendidas existe um formulário chamado
Termo de Encerramento do Projeto - TEN, disponível no site da
Modernização, na seção do Escritório de Projetos, em Formulários.

Vale ressaltar que o projeto se encaminha para o fim desde o seu primeiro
dia de vida. Portanto, não se deve pensar no encerramento somente nas fases
finais do projeto. É recomendável possuir uma estratégia de gerar, coletar e
documentar as informações para serem arquivadas. Esse momento também
inclui encerrar os contratos ligados diretamente ao projeto: atestar recebimento
do produto ou serviço, ou rescisão (Figura 30).

Arquivos das Arquivos do

aquisições projeto

Encerramento Aceitação das Encerramento Aceitação

das aquisições entregas do projeto formal

Documentação Documentação
das lições das lições
aprendidas aprendidas

Figura 30: Encerramento de aquisições e do projeto

As lições aprendidas são informações obtidas no decorrer do projeto que

podem ser usadas para beneficiar projetos futuros ou em andamento. A ideia é
gerar um banco de dados de conhecimento que será utilizado como melhores
práticas para projetos semelhantes, visando assim contribuir para a melhoria
contínua nos projetos do MPF.
Dessa forma, as lições aprendidas devem ser documentadas e podem
compreender fatores positivos ou negativos, relativamente a aspectos técnicos
ou de gerenciamento do projeto. Toda a documentação do projeto deve estar
registrada no sistema de gerenciamento de projetos (Sistema Channel) e pode
ser acessada pelo SiGOV.

É importante realizar uma comemoração com a equipe e outros

interessados para festejar o encerramento do projeto.

Além do encerramento natural, por cumprimento do objetivo e entrega dos

produtos, um projeto pode chegar ao fim por outros motivos, tais como:

 Trabalho absorvido por outro projeto maior;

69
  Falta de recursos;
 Cancelamento (diversas razões: ineficiência, inviabilidade etc).

Mesmo nesses casos, o gerente deve providenciar o encerramento do projeto.

Nem sempre os benefícios são

visíveis antes do fim do projeto.
Nesses casos, é necessário realizar
uma etapa pós-projeto chamada
monitoramento dos resultados. Monitoramento
Encerramento dos resultados

4.4. Monitoramento dos resultados

Na metodologia de gestão de projetos do MPF, ainda pode haver uma fase de
monitoramento que ocorre após o encerramento do projeto. Ela não deve ser
confundida com o monitoramento e controle, que ocorre durante o ciclo de vida
do projeto. Tal necessidade apresenta-se somente nos casos em que os
resultados ou impactos do projeto não puderem ser adequadamente avaliados
até o encerramento.
Esse acompanhamento posterior é uma atividade que não demanda um alto
nível de esforço e que será desempenhada por um servidor da área gestora ou
patrocinadora, a depender da finalidade do projeto. Desse modo, essa etapa não
deve constar no escopo nem ser considerada no cronograma do projeto.
Para isso, o indicador do projeto que no encerramento é indicado para ser
acompanhado na fase de monitoramento se integra aos indicadores da unidade
e passa a compor o seu planejamento estratégico. Que deve ser constantemente
acompanhado.

4.5. Ferramentas tecnológicas de gestão

É importante que o gerente conheça ferramentas que o auxiliem no
gerenciamento de projetos. Principalmente no caso de projetos mais complexos,
com grandes equipes, ou executado em localidades diferentes, ou com grande
mobilização de recursos. É muito difícil conduzir um gerenciamento adequado
sem o uso de sistemas específicos.
As ferramentas de gestão e governança utilizadas no MPF serão apresentadas
a seguir.

70
4.5.1. Sistema de Governança Institucional do MPF – SiGOV
O Sistema de Governança Institucional do MPF - SiGOV, desenvolvido pelo
MPF pela Assessoria de Desenvolvimento Institucional – ADI/Amge, tem o
objetivo de integrar, gerenciar e disseminar todas as informações referentes a
projetos, indicadores, processos e governança. Ele visa oferecer, de maneira
simplificada, transparência plena de todas as informações geradas.
Para acessar o sistema, basta entrar no site
da Modernização do MPF e clicar no banner SiGOV, situado
no canto esquerdo inferior da tela. Membros e servidores
do MPF possuem acesso.
Na plataforma, estão registradas todas as informações referentes a escopo e
documentação dos projetos acompanhados pelo Escritório de Projetos: os dados
básicos, de planejamento e de execução, download de toda documentação do
início ao término do projeto e decisões do SG e do PGR, assim como deliberações
dos comitês. O sistema também permite que os projetos sejam consultados por
fase, por área e por nome. Ele contemplará também todos os painéis de
contribuição, planejamentos temáticos, processos de trabalho mapeados e o
Sistema Integrado de Gestão Estratégica – SIGE.
É uma ferramenta que permite integração com diversos sistemas do MPF,
como Hórus, Diárias e Passagens e Treinamento. Essa integração proporciona
maior agilidade e acurácia para acompanhamento da governança e gestão
institucional. Além disso, o sistema subsidia a elaboração de relatórios gerenciais
para apoio no processo decisório pela administração.

No site da Modernização, na seção do Escritório de projetos, em

Conhecimento, entre outras coisas, há disponível um guia simplificado
que trata do SiGOV.
Link de acesso: Conhecimento

4.5.2. Sistema Channel

O Sistema Channel é uma ferramenta proprietária, que permite o
acompanhamento online das iniciativas de cada área, por meio dos indicadores,
cronogramas e riscos assinalados. Todos os projetos, painéis de contribuição e
mapas estratégicos podem ser monitorados pela plataforma.
O software apresenta visões diferenciadas de acordo com o perfil do usuário:
gestor, gerente, colaborador e cliente. Em um único ambiente, é possível
gerenciar ou acompanhar o andamento do painel de contribuição, bem como
projetos da respectiva área.

71
 Com relação a projetos, o software é utilizado essencialmente para:
 Criar e gerenciar o cronograma;
 Controlar custos;
 Registrar a equipe;
 Cadastrar documentos.

Na etapa de planejamento do projeto, é essencial que seja feito o cadastro

dele no Sistema Channel. Somente com esse cadastro é que se realiza a
homologação do plano. E somente a partir da homologação é que se inicia a
execução e os recursos do projeto são liberados para sua consecução. Esses
termos são apresentados na autorização do projeto e se não atendidos, a
portaria prevê a nulidade do normativo e o consequente cancelamento.
Para acesso ao Sitema Channel, basta entrar no site da Modernização, e clicar
no link do sistema, no topo da página.

72
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BIBLIOGRÁFICAS
ABNT. NBR ISO 10006:2006. Disponível em: <http://portal2.tcu.gov.br/
portal/page/portal/TCU/comunidades/biblioteca_tcu/ABNT%20NBR%20ISSO%
2010006_2006.pdf> Acesso em: 21 jan. 2013.

AUGUSTO, Christopher. Introdução a Métodos Ágeis. Disponível em:

<http://www.devmedia.com.br/introducao-a-metodos-ageis/24526> Acesso
em: 23 jan. 2013.

BRASIL, MINISTÉRIO PÚBLICO FEDERAL. Portaria PGR/MPF n. 734, de 28 de

dezembro de 2011.

BRASIL, TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO. Portaria n. 5, de 18 de fevereiro de

2002.

Carneiro, Margareth. Comunicação em projetos. Disponível em:

<www.pma.com.br/noticias-e-artigos/66-comunicacao-em-projetos> Acesso
em: 16 jan. 2013.

CORDIOLI, Sérgio. Método ZOPP. Disponível em: <http://

www.scordioli.com.br/php/texto.php?id=3 > Acesso em: 22 jan. 2013

HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: Guia para exame oficial do PMI. Editora
Campus, Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

INSTITUTO SAGRES. Metodologias para o gerenciamento de projetos. Disponível

em: <http://www.sagres.org.br/artigos/metodologias.pdf> Acesso em: 22 jan.
2013.

MULCAHY, Rita. Preparatório para o Exame de PMP. 7 ed. RMC, 2011.

Onofrio, Fabianne Bacchin. Investindo na Competência do Gerente de Projetos.

Disponível em: <http://www.pmtech.com.br/newsletter/
Marco_2005/Competencia_GP.pdf> Acesso em: 14 jan. 2013.

PEDRA, Osvaldo; MELLO Peter S. Preparatório para certificação PMP. X25, 2012.

PMI – Chapters Brasileiros. Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de

Projetos 2009.

PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK). Quarta

Edição.

PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK). Quinta

Edição.
73
PORTILLO, Cesar A. Gerenciamento eficaz do escopo do projeto. Disponível em:
<http://brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter/Articles
/~/media/C0A2F2C90BC642368425263603EE4F17.ashx> Acesso em: 28 jan.
2013.

SILVA, Bruno Alexandre. Escopo do projeto - Primeiro passo para o sucesso em

projetos. Disponível em: <http://www.techoje.com.br/
site/techoje/categoria/detalhe_artigo/402> Acesso em: 15 jan. 2013.

SOTILLE, Mauro. Exemplos de EAP. Disponível em:

<www.pmtech.com.br/Escopo/Exemplos_EAP.pdf> Acesso em: 17 dez 2012.

Thiry-Cherques, Hermano Roberto; Pimenta Roberto da Costa. Apostila de

Gestão de Projetos. Rio de Janeiro: FGV.

UNESCO. Abordagem de Programa, Gestão e Monitoramento por Resultados

(RBM) aplicada pela UNESCO: princípios norteadores. Disponível em:
<http://unesdoc.unesco.org/images/
0017/001775/177568por.pdf> Acesso em: 22 jan. 2013.

VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos. 7 ed. Rio de Janeiro: Brasport,

2009.

74
APÊNDICE I - LISTA DE FORMULÁRIOS DE PROJETOS
1. Proposta de projeto
Documento a ser preenchido com informações preliminares do projeto; é encaminhado para
análise pelo Subcomitê Consultivo de Projetos - SCP (alinhamento dos recursos necessários
com os disponíveis - TI, orçamentário, pessoal, etc) e nos casos dos finalísticos, Subcomitê
de Projetos Finalísticos - SPF. Destinado para projetos ainda não iniciados (em proposição).
2. Termo de abertura
Documento a ser preenchido, após aprovação do PGR ou SG sobre a realização do projeto.
Formaliza equipe, custo, prazo e escopo da proposta do projeto.
3. Plano do projeto
Documento que detalha o projeto. Deve ser preenchido pelo gerente e validado com os
secretários/coordenadores que fornecerão serviços ou produtos que afetam o projeto. Nessa
etapa devem ser acordados a qualidade e prazos de entrega dos produtos e serviços do
projeto. Destinado para projetos já aprovados pelo PGR ou SG.
4. Glossário do projeto
Documento opcional que esclarece termos utilizados no projeto. Serve para garantir o pleno
entendimento dos documentos de suporte ao projeto. Pode ser elaborado junto da proposta
de projeto ou no decorrer do planejamento ou execução do projeto.
5. Termo de aceite
Documento que formaliza a entrega e a conformidade dos produtos e serviços entregues no
projeto, sejam intermediários, sejam finais. Destinado para projetos já em execução.
6. Solicitação de mudança
Documento que registra as solicitações de mudanças, em produtos, prazos ou escopo e seus
impactos, bem como as alterações aprovadas e suas implicações para o planejamento do
projeto. Para projetos já em execução.
6.1 Matriz de escalonamento
Documento base para as mudanças. Ao fazer uma alteração no projeto, o responsável pela
produção do relatório de mudança deverá consultar a matriz para identificar os responsáveis
pela aprovação.
7. Relatório de acompanhamento
Documento que descreve, com assertividade, o andamento do projeto. Para projetos já em
execução.
8. Termo de encerramento
Documento que formaliza as entregas finais e o encerramento do projeto. Valida, junto aos
envolvidos que o escopo foi atingido e avalia sua qualidade.
9. Ata de Reunião
Documento a ser preenchido e que descreve a reunião e detalha os objetivos e demais
informações.
10. Projeção orçamentária
Documento que descreve a projeção orçamentária do projeto.

68