INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE ÁLAMO TEMAPACHE.

PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

INTEGRANTES DEL EQUIPO:

ERIC GABRIEL REYES MENDEZ

SELENA GOMEZ CRUZ

OBDULIA ORTIZ FIGON

GABRIELA MEDEL SALAS

LUZ AURORA ISLAS LEMUS

CARRERA:
ING. EN ADMINISTRACION

GRUPO:
701 “D”

NOMBRE DEL PROFESOR:

ING. EDGAR PULIDO LARA

UNIDAD I

1
Contenido
Introducción al concepto de calidad ................................................................................................... 4
OBJETIVO ............................................................................................................................................. 5
RESUMEN BREVE DE EVIDENCIAS ....................................................................................................... 6
PALABEAS CLAVE ................................................................................................................................. 7
Antecedente de la calidad ................................................................................................................... 8
Filosofías de la calidad....................................................................................................................... 10
Línea de tiempo................................................................................................................................. 11
1.2 Administración por calidad total (TQM) ..................................................................................... 12
1.2 Administración por calidad total (TQM) ..................................................................................... 13
Administración por calidad total (TQM) ........................................................................................... 14
Proceso de mejora continúa. ............................................................................................................ 16
1.2.2 Equipos orientados a la solución de......................................................................................... 19
1.2.3 En forma enunciativa. Actividades ........................................................................................... 22
Clave QFD, metodología Taguchi, ..................................................................................................... 22
Metodología Shainin. ........................................................................................................................ 22
1.3 Justo a tiempo ............................................................................................................................. 23
1.3.1 Kanban...................................................................................................................................... 24
1.3.2 Las 5„S ...................................................................................................................................... 25
Objetivos de la estrategia de las 5S ............................................................................................ 28
Beneficios de la estrategia de las 5S ........................................................................................... 29
1.3.3 Poka Yoke ................................................................................................................................. 30
Funciones de los sistemas Poka-Yoke .............................................................................. 30
¿ .................................................................................................................................................... 31
Cómo implementar un sistema Poka Yoke a prueba de errores?............................... 31
1.3.4 SMED ........................................................................................................................................ 32
1.3.5 Autonomation .......................................................................................................................... 36
1.3.6 Kaizen ....................................................................................................................................... 37
KAIZEN Y LA ADMINISTRACIÓN...................................................................................... 38
Costos de Calidad .............................................................................................................................. 38
CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 44
Bibliografía ........................................................................................................................................ 44

2
3
 Introducción al concepto de calidad

Cuando se hace referencia al término calidad, por lo general lo asociamos al estado de un

producto o un servicio, es decir, determinamos según nuestra propia perspectiva si es bueno o
malo, si tiene o no calidad. Esta manera de describir la calidad de un producto es subjetiva y
algunas veces arbitraria, ya que lo que para algunos es bueno, para otros simplemente no
satisface sus necesidades. Aunado a esto, nuestra percepción con respecto a la calidad de los
productos que se encuentran disponibles en el mercado se transforma continuamente debido a la
gran cantidad de información que recibimos.

4
 OBJETIVO
Identificar la evolución de la Calidad y su status en la actualidad, y aplicar las herramientas calidad
en casos reales. Y participar en los procesos de mejora continua

5
RESUMEN BREVE DE EVIDENCIAS
INVESTIGACION DOCUMENTAL UNIDAD 1

6
PALABEAS CLAVE
CALIDAD

LINEA DEL TIEMPO

COSTOS

PRODUCCION

PROCESO

5S

CALIDAD TOTAL

SISTEMA

JUSTA A TIEMPO

MEJORA CONTINUA

7
 Antecedente de la calidad
La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los
tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos
y fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida
procura mejorarlo. La práctica de la verificación de la calidad se remonta a
épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en la
construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi, cuya regla #
229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace con
buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor
debe ser ejecutado". Los fenicios también utilizaban un programa de acción
correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de
errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona
responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas
culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides
Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc.

Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad

de los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta
práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas
de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la
inspección del producto terminado es responsabilidad del productor que es el
mismo artesano. Con el advenimiento de la era industrial esta situación
cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de
artículos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una
etapa posterior de producción. La era de la revolución industrial, trajo consigo
el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo.
Como consecuencia del alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la
calidad de los procesos, la función de inspección llega a formar parte vital del
proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la
inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los
estándares deseados.)

8
A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el
objetivo es producción. Con las aportaciones de Taylor, la función de
inspección se separa de la producción; los productos se caracterizan por sus
partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y
todo converge a producir. El cambio en el proceso de producción trajo consigo
cambios en la organización de la empresa. Como ya no era el caso de un
operario que se dedicara a la elaboración de un artículo, fue necesario
introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de
los productos fabricados en forma masiva. Durante la primera guerra mundial,
los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el control de
gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como
resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo la cual se
denominó como control de calidad por inspección.

Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda

guerra mundial originaron el control estadístico de calidad, esta fue una fase de
extensión de la inspección y el logro de una mayor eficiencia en las
organizaciones de inspección. A los inspectores se les dio herramientas con
implementos estadísticos, tales como muestreo y gráficas de control. Esto fue
la contribución más significativa, sin embargo este trabajo permaneció
restringido a las áreas de producción y su crecimiento fue relativamente lento.
Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia
no podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no
abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les
prestaban a la gerencia del negocio.

9
Filosofías de la calidad.
La filosofía de la calidad es la manera de pensar respecto al bienestar humano

y cómo se puede lograr por medio de los bienes y los servicios que produce; esto

Significa que la filosofía de la calidad ha cambiado en el transcurso del tiempo.

Para

Comprenderla debemos entender su evolución en diferentes regiones y

momentos.

Con esta visión, en esta unidad se tratará el concepto de la calidad desde

diferentes

Perspectivas, su evolución histórica y los factores culturales y sociales que la

afectan.

Asimismo, se analizará el concepto de la calidad desde diferentes puntos de vista

para

Determinar sus dimensiones y los aspectos tecnológicos que propician el

desarrollo de

La calidad dentro de las organizaciones para determinar su competitividad.

Al final, se analizan los factores de la competitividad y cómo se relacionan para

Determinar el valor percibido por el consumidor y el precio que está dispuesto a

pagar

Por un bien.

10
Línea de tiempo.

11
1.2 Administración por calidad total (TQM)
TQM, Total Quality Management (Gestión de la calidad total). TQM es la manera
de gestionar para el futuro, y es amplio en su aplicación que se puede orientar
asegurar tanto la calidad de productos como de servicios. Es también una manera
de gestionar personas y procesos de negocios para asegurar la completa
satisfacción del cliente a cada paso, internamente y externamente. TQM
combinada con el liderazgo efectivo da como resultado una organización que hace
las cosas correctamente a la primera.

Es un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de Desarrollo de

Calidad, Mantenimiento de la Calidad y Mejoramiento de la Calidad realizados por
los diversos grupos de la Organización, de modo que sea posible producir bienes
y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena
satisfacción de los clientes.

12
1.2 Administración por calidad total (TQM)
Principios de Calidad Total (TQM) La gestión de la calidad total se caracteriza por:
su orientación al cliente, el liderazgo de la dirección, la participación, compromiso
y cooperación de los miembros de la empresa, el enfoque global de la dirección y
la búsqueda de la mejora continua. Principios específicos 1. Atención a la
satisfacción del cliente.

2. Liderazgo y compromiso de la dirección con la calidad.

3. Participación y compromiso de los miembros de la organización.

4. Cambio cultural.

5. Cooperación en el ámbito interno de la empresa.

6. Trabajo en equipo.

7. Cooperación con clientes y proveedores.

8. Formación.

9. Administración basada en hechos, y apoyada en indicadores y sistemas de

Evaluación.

13
Administración por calidad total (TQM)
Enfoque al cliente La definición moderna de la calidad se centra en cumplir o
en exceder las expectativas del cliente, por lo que él es el principal juez de la
calidad. Muchos factores, basados en la experiencia general de adquisición,
propiedad y servicio para el cliente influyen en la percepción de valor y de
satisfacción.
Las empresas deben enfocarse principalmente a los atributos de los productos
y servicios que contribuyan al valor percibido por el cliente y que conducen a
su satisfacción. Para hacerlo, los esfuerzos de una empresa necesitan
extenderse mucho más allá que simplemente cumplir con las especificaciones,
reducir defectos y errores, o eliminar quejas. Deben incluir tanto el diseño de
nuevos productos que realmente satisfagan al cliente, como responder con
rapidez a las demandas cambiantes de clientes y de mercados (UNAM, 2011).
Desde el punto de vista de la calidad total, todas las decisiones estratégicas
que efectúe una empresa, son impulsadas por el cliente; en otras palabras, la
empresa muestra una constante sensibilidad a las nuevas necesidades del
cliente. Una empresa cercana a sus clientes sabe lo que éstos desean, como
utilizan sus productos, y anticipa necesidades que los clientes quizás no estén
en condiciones de expresar. También desarrolla de manera continua nuevas
técnicas para obtener retroalimentación de sus consumidores. El enfoque al
cliente sin embargo, va más allá de las relaciones con el cliente e internas. La
sociedad representa un cliente importante del negocio; una empresa de
alcance mundial, por definición es un ciudadano corporativo ejemplar. Son
actividades imprescindibles la ética empresarial, la salud y la seguridad
pública, el entorno y compartir información relacionada con la calidad en las
comunidades geográficas y empresariales de la empresa.

14
Planeación Estratégica y Liderazgo
La planeación estratégica de la calidad, definida como un procedimiento
sistemático para
El establecimiento de metas de calidad, permite a las empresas el efectuar
varias tareas
De importancia:
7
· Comprender las necesidades clave de los clientes y de la organización como
una
Información para establecer directrices estratégicas.
· Optimizar el uso de recursos y asegurar la continuidad entre necesidades a
corto y largo
Plazo, lo que puede suponer desembolsos de capital, capacitación, etcétera.

Trabajar basándose en la calidad y en el orgullo por la destreza de los

Colaboradores.
Una empresa cuyos colaboradores saben que lo que ahí se produce es de
calidad y de que
Sus habilidades especiales son tomadas en cuenta. Sentirán orgullo por
pertenecer a la
Empresa, incrementándose su sentido de pertenencia y de compromiso con
sus colegas y
Clientes.
- Transformar a los supervisores en Líderes efectivos
Enfocarse en lograr sacar a flote lo mejor de los trabajadores, inspirándolos a
desarrollar
Todas sus habilidades. Ese es el trabajo de un Líder efectivo, que se interesa
no sólo en
Que el trabajador cumpla con su labor, sino que además pueda producir
resultados más
Allá de lo esperado. Cambiamos el “control” de los supervisores por el
Liderazgo basado
En la: ”estimulación” y la “delegación”.
- Cambiar la filosofía dirigiéndola a aceptar la responsabilidad que implica
Implementar los cambios.
El colaborador es consciente de que es responsable de su trabajo y de los
resultados que
15
 este produce

Mejoramiento Continuo

La mejora continua implica alistar a todos los miembros de la empresa en una

estrategia destinada a mejorar de manera sistemática los niveles de calidad y
productividad, reduciendo los costos y tiempos de respuestas, mejorando los
índices de satisfacción de los clientes y consumidores, para de esa forma
mejorar los rendimientos sobre la inversión y la participación de la empresa en
el mercado.

Diseño y Mejoramiento del Proceso

La administración de los procesos involucra diseño de procesos para

desarrollar y entregar productos y servicios que cumplan con las necesidades
de los clientes, un control diario para que funcione como se ha especificado y
su mejora continúa.

Proceso de mejora continúa.

1.5.1.- Mercados (Market)
El constante crecimiento de los mercados brinda al consumidor una gran
variedad de
Productos de diferentes marcas, precios y niveles de calidad. Esta
diversidad es resultado
De nuevas tecnologías que abarcan no solamente el producto en sí, sino
también los
Materiales y métodos que se emplean para producirlos.
Se ha hecho creer al consumidor que no existe necesidad que no pueda ser
satisfecha por
El mercado, por lo que en este mundo globalizado y de competitividad,
tanto
Consumidores como compradores exigen cada vez más a sus proveedores.

16
1.5.2.- Dinero (Money)
El aumento en la competencia en muchos campos de acción, aunado a las
fluctuaciones
Económicas mundiales, ha reducido los márgenes de ganancia. Al mismo
tiempo, la
Automatización y la mecanización han obligado a desembolsos de
consideración para
Equipos y procesos nuevos. Los costos de la calidad, en conjunto con los
de
Mantenimiento y de mejoramiento se han remontado a alturas sin
precedentes, lo que ha
Enfocado la atención de algunas gerencias hacia el campo del costo de
calidad como un
Punto débil para ayudar a mejorar las utilidades, disminuyendo sus costos y
pérdidas
Operativas.
Para evitar que la reducción de costos afecte los niveles de calidad, las
empresas deben
Invertir dinero en capacitación del personal, adquisición de maquinaria y
tecnología
Avanzada que ayude a incrementar el nivel de producción de la
organización, sin sacrificar
La calidad; por consiguiente, se generan buenos productos que compiten
con calidad y no
Con precio.

17
1.5.3.- Administración (Management)
La falta de liderazgo en una empresa evita que el personal trabaje en
equipo, provoca
Desperdicio de recursos y descontrol de lo disponible; éstas son fallas de
calidad debidas a
Una mala administración.
La aplicación de la administración de la calidad en la organización ayuda a
la alta gerencia
a designar las responsabilidades de cada una de las personas que trabajan
en ella para
lograr un trabajo en equipo. Las buenas prácticas de control conservan el
patrimonio y lo
aplican de manera eficiente a los objetivos de la organización.
Ahora la mercadotecnia debe establecer los requisitos del producto, los
ingenieros tienen
la misión de diseñar un producto que satisfaga los requisitos. Producción
debe establecer
La buena administración ayuda a mantener la satisfacción de los
Clientes.

Bibliografía
Camisón César, Cruz Sonia, González Tomás. 2007. Gestión de la calidad, conceptos,
enfoques, modelos y sistemas. Pearson Prentice Hall. p. 1428

18
1.2.2 Equipos orientados a la solución de
Problemas. (Team Oriented Problem

Solving)

D1: Formar un equipo de expertos capaz de cubrir todas las funciones

Para solucionar un problema debemos contar con un equipo adecuado. Sin
profesionales bien entrenados y con la cualificación necesaria sobre el tema que
nos ocupa, todo esfuerzo será en vano. Así, y por tanto, el primer paso a la hora
de solucionar cualquier problema con la metodología 8D es establecer un equipo
de investigación multidisciplinar. Todos los integrantes del mismo deben tener la
experiencia necesaria, el tiempo preciso para destinarlo al grupo y autoridad
suficiente y reconocida por el resto de integrantes como para aplicar soluciones.
Dentro del equipo es necesario que exista un líder que se encargue de manejar la
información tanto dentro del propio grupo como entre los integrantes de este y el
resto de personas a quienes les afecta el problema. El líder es, obviamente, el
encargado de que se cumplan los objetivos que se establecen para el grupo .
D2: Descripción del problema
El problema que nos ocupa debe describirse de manera clara, concisa y desde
varios puntos de vista. La información para elaborar esta descripción se obtiene
realizando entrevistas a las personas que trabajan en el área o proceso afectado
por el problema que nos ocupa. Para realizar una descripción adecuada es
imprescindible realizar trabajo de campo. No es válida nunca una descripción
realizada por personas que desconocen el lugar y la manera como el problema
sucede. Al describir el problema es importante utilizar herramientas adicionales
como, por ejemplo, la clásica regla periodística de las 6 Ws, que obliga a
identificar el qué (what), el cuándo (when), el dónde (where), por qué (why), el
quién (who) y el cómo (how). Si somos capaces de responder a estas seis
cuestiones, tendremos el problema completamente identificado

19
D3: Aplicar una acción provisional de contención
Mientras formamos el equipo e identificamos el problema el tiempo no se detiene y
la cuestión que nos ocupa no deja de complicar el devenir de nuestra
organización. Por ello, y mientras continuamos con nuestra labor de análisis, es
necesario aplicar una solución temporal. Dicha solución debe evaluarse y probarse
antes de ser aplicada y es preciso también documentar el proceso debidamente
para que las medidas temporales que apliquemos puedan eliminarse cuando
tengamos la solución definitiva. Como en todo, el diálogo es importante y la
solución temporal debe ser puesta en consideración de las personas implicadas
en el proceso que nos ocupa.

D4: Análisis de causa raíz (RCA)

Una vez descrito el problema y diseñada y aplicada una acción provisional de
contención, es el momento de identificar lo que se conoce como causa raíz. La
causa raíz es la razón última se se encuentra detrás de todos los síntomas que
evidencian el problema. Para identificarla, es necesario observar detenidamente el
proceso, producto o servicio que contiene el problema y obtener información de
primera mano, lo que supone contar con testimonios directos de personas
afectadas pro el problema o con datos reales obtenidos a partir de la observación
directa. Durante el análisis identificaremos diversas causas posibles. Entonces
será necesario aplicar a cada una de ellas la metodología de las 6Ws y,
seguidamente, procederemos a desarrollar el proceso que nos ocupa de manera
íntegra. Si la causa que hemos eliminado es la verdadera causa raíz del problema,
éste desaparecerá. Conviene siempre saber distinguir entre síntomas, causas de
primer nivel, causas de alto nivel y causa raíz. Los síntomas se consideran a
menudo la causa, pero solo son la prueba de que el problema existe. Las causas

20
de primer nivel son las que conducen al problema y las causas de alto nivel son
aquellas que, pese a no ser la causa directa del problema, sí que tienen un vínculo
directo con la causa raíz. Ésta última, la causa raíz, se define como el mal interior
o verdadera causa de la cadena de eventos que se generan como consecuencia
del problema que existe.

D5: Desarrollar soluciones permanentes

Con la causa raíz identificada, el siguiente paso es desarrollar soluciones
permanentes que la ataquen directamente. Estas soluciones deben probarse una
y otra vez hasta comprobar que, efectivamente, sirven para eliminar la causa raíz.
El desarrollo de soluciones permanentes suele ser un proceso largo que permite
una vez se ha finalizado eliminar las acciones provisionales de contención. Los
recursos de los que dispongamos condicionarán esta fase.

D6: Aplicar las soluciones permanentes

Tras el desarrollo y prueba de la solución o las soluciones permanentes,
planificaremos y desarrollaremos la implementación de las mismas. Una vez
aplicada la o las soluciones, verificaremos que el proceso se desarrolla como es
debido y que el fallo que nos preocupaba ya no se da.

D7 Prevenir la recurrencia
Ahora que ya sabemos cómo, dónde y por qué se producen los fallos y de qué
manera podemos evitarlos, conviene extrapolar las soluciones que hemos
diseñado, probado y aplicado a otros procesos similares al que nos ha ocupado.
Así, evitaremos que aparezcan fallos o problemas similares.
D8: Cerrar el problema y reconocer los esfuerzos del equipo
Al final, una vez todo el proceso concluye, debemos completar los procesos
administrativos que para cuestiones como la que nos ha ocupado exige nuestra
organización, eliminar la solución temporal que adoptamos en D3 siempre y
cuando no forme parte de la solución permanente y reconocer la aportación de los
profesionales que han participado en el proceso de solución del problema. Con

21
ello, toda la organización se beneficia y el sentimiento de pertenencia al grupo
crece. Con profesionales motivados, los resultados son siempre mejores.

1.2.3 En forma enunciativa. Actividades

Clave QFD, metodología Taguchi,

Metodología Shainin.
El despliegue de la función de la calidad: Quality Function Deployment (QFD), es
relacionado comúnmente con “la voz de los clientes”, o con “la casa de la calidad”. QFD
es un proceso que asegura que los deseos y las necesidades de los clientes sean
traducidas en características técnicas. Estas características son manejadas por la
compañía mediante la función del diseño, o mejor aún, a través de un equipo multifucional
que incluye ventas, marketing, Ingeniería de diseño, Ingeniería de manufactura y
operaciones. El principal objetivo de las funciones realizadas es centrar el producto o
servicio en la satisfacción de los requerimientos del cliente. QFD es una valiosa
herramienta que puede ser utilizada por toda la compañía. Su flexibilidad y adaptabilidad
permite un buen desempeño en las industrias manufactureras y de servicios. QFD utiliza
un método gráfico en el que se expresan relaciones entre deseos de los clientes y las
características del diseño. Es una matriz que enlista las necesidades de los
clientes QUEs o “atributos” comparándolas con las “características de diseño”
COMOs. Las expectativas y necesidades de los clientes son recolectadas
mediante técnicas de investigación de mercados: entrevistas, encuestas,
exposiciones, etc. Mediante la casa de la calidad se organizan los datos
obtenidos.

El uso de matrices es la clave para poder construir la casa. En la matriz se

muestran las relaciones entre las necesidades de los consumidores y las
características de diseño. Beneficios ? Menor Tiempo de desarrollo desde el

22
concepto hasta el arranque de producción. ? Pocos cambios de ingeniería con el
producto en producción. ? Diseño congruente con las necesidades y expectativas
del cliente, a través de equipos multidisciplinarios. ? Satisfacción de las
necesidades del cliente. ? Traduce los requerimientos del cliente desde un
lenguaje ambiguo a los requerimientos de diseño específicos para el desarrollo del
producto y su manufactura. ? Los requerimientos del cliente son medibles,
alcanzables y potencialmente mejorables. ? Identifica las características críticas
para la calidad (CTQs) del producto y su desempeño en el mercado. ? En la alta
dirección ayuda a que los directivos cambien su forma de dirigir de una orientación
hacia los resultados, a un enfoque hacia los procesos que conducen a los
resultados. ? En la planeación de productos y procesos operativos, ayuda a
disminuir, e incluso a eliminar, las iteraciones de rediseño que se realizan en los
métodos tradicionales ya que incorpora desde el principio los diferentes enfoques
que intervienen en la definición de las características de productos y procesos. ?
Promueve una mejor comunicación y labor de equipo entre el personal que
interviene en todas las etapas, desde el diseño hasta la comercialización del
producto. Procedimiento del QFD. Procedimiento general: 1. Definición del objetivo
del análisis: a partir del cual se busca identificar los atributos del producto
requeridos por los clientes, así como sus características técnicas, para después
relacionar ambos en una matriz. 2. Evaluación competitiva del producto y las
características técnicas: Estas dos se correlacionan entre sí para establecer metas

1.3 Justo a tiempo

“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir
“Justo a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse
un sistema de producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a
la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son
necesarios. El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan
muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de
producción que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de
la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto
solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que
no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos. Con el
concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin
embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran
alcance.

23
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES El JIT tiene 4 objetivos esenciales: Poner en
evidencia los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la
simplicidad. Diseñar sistemas para identificar problemas

1.3.1 Kanban
Los sistemas Kanban consisten en un conjunto de formas de comunicarse e
intercambiar información entre los diferentes operarios y sistemas de una línea de
producción, de una empresa, o entre proveedor y cliente. Su propósito es
simplificar la comunicación, agilizándola y evitando errores producidos por falta de
información.

El ejemplo más común de “Kanban” son las etiquetas que se les incorporan a los
productos mientras son fabricados, para que posteriormente quede identificado a
dónde tienen que enviarse o qué características tiene.

Los “Kanban” también pueden ser ordenes de trabajo, es decir, incluir información
acerca nos dé información acerca de qué operaciones se deben hacer y con cada
producto, en qué cantidad, mediante qué medios y como transportarlo.

En la actualidad, en la mayoría de grandes empresas industriales y logísticas se

han automatizado los métodos Kanban, de forma que, por ejemplo, se pueden
colocar etiquetas con códigos de barras o QR que, de forma informatizada, al
pasar los productos por cada punto de control, el sistema los localiza
automáticamente y da las órdenes necesarias para que cada ítem llegue a su
destin

24
 1.3.2 Las 5„S
Las 5S es una metodología práctica para el establecimiento y mantenimiento del
lugar de trabajo bien organizado, ordenado y limpio, a fi n de mejorar las
condiciones de seguridad, calidad en el trabajo y en la vida diaria. Está integrado
por cinco palabras japonesas que inician con la letra “s”, que resumen tareas
simples que facilitan la ejecución eficiente de las actividades laborales.

Las 5S fue un programa desarrollado por Toyota para conseguir mejoras

duraderas en el nivel de organización, orden y limpieza; además de aumentar la
motivación del personal.

Esta metodología se desarrolla en 5 pasos:

1. Seiri (Eliminar). La primera “S” se refiere a eliminar de la sección de trabajo todo

aquello que no sea necesario. Este paso de orden es una manera excelente de
liberar espacios de piso desechando cosas, además también ayuda a eliminar la
mentalidad de “Por Si Acaso”.

2. Seiton (Orden). Es la segunda “S” y se enfoca a sistemas de almacenamiento eficiente y

e

25
fect ivo. “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.”
1. ¿Qué necesito para hacer mi trabajo?
2. ¿Dónde lo necesito tener?
3. ¿Cuántas piezas de ello necesito?

3. Seiso (Limpiar). Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y
localizado lo que sí necesitamos, estamos en condiciones de realizar una super-limpieza de la
sección. Cuando se logre por primera vez, habrá que mantener una diaria limpieza a fin de
conservar el buen aspecto y de la comodidad alcanzada con esta mejora. Se desarrollará en los
trabajadores un sentimiento de orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su sección de trabajo.
Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en los trabajadores. Al
mismo tiempo comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran ocultados por el
desorden y suciedad. Así, se dan cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerante, elementos con
excesiva vibración o temperatura, riesgos de contaminación, elementos deformados, rotos, etc.
Estos elementos, cuando no se atienden, pueden llevarnos a un fallo del equipo y pérdidas de
producción, factores que afectan las utilidades de la empresa.

26
4. Seiketso (Estandarizar). Al implementar las 5S’s, nos debemos concentrar en
estandarizar las mejores prácticas en cada sección de trabajo. Dejemos que los
trabajadores participen en el desarrollo de estos estándares o normas. Ellos son
muy valiosas fuentes de información en lo que se refiere a su trabajo, pero con
frecuencia no se les toma en cuenta.

5. Sitsuke (Disciplina). Esta será, con mucho, la “S” más difícil de alcanzar e
implementar. La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas
organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a solo
unos meses de haber intentado la implantación de las 5S’s. La Disciplina consiste
en establecer una serie de normas o estándares en la organización de la sección
de trabajo. La implantación de la metodología de las 5S’s eleva la moral, crea
impresiones positivas en los clientes y aumenta la eficiencia de la organización.
No solo los trabajadores se sienten mejor en su lugar de trabajo, sino que el efecto
de superación continua genera menores desperdicios y retrabajos, así como una
mejor calidad de productos, con el fin último de hacer de la empresa más rentable
y competitiva en el mercado.

27
Objetivos de la estrategia de las 5S
Personal — relacionados con la actitud, cambios de conducta, eliminación de malos
hábitos
Fomentar en el personal de la empresa la necesidad de mejorar continuamente,
tanto en el ámbito personal como en el laboral, además de abandonar prácticas
erróneas y despertar un espíritu emprendedor en el desarrollo de actividades de
mejora y eliminar paradigmas que detienen el progreso por malos hábitos.

Según la experiencia a nivel mundial, el éxito viene por poseer una actitud
dispuesta a producir cambios de manera constantes, mediante la colaboración,
entusiasmo, dedicación y aportación de ideas para desarrollarlas.

 Equipo de trabajo — con base en liderazgo práctico para la solución de

problemas
En los equipos de trabajo surgen líderes que impulsan la implementación de
actividades de mejora, quienes estimulan que los demás se involucren ya
sea en la generación de ideas para la solución de problemas como la
participación de los miembros del equipo. Por otro lado, tanto la Alta
Dirección como los líderes asumen el papel protagónico de involucrarse ellos

28
 mismos dando el ejemplo y animando a los demás a que cooperen con un
espíritu de unidad.
 Empresarial — enfocado a las mejoras del ambiente de trabajo y logro de
objetivos
Es importante fomentar la cooperación, participación e integración entre los
equipos de trabajo en general o equipos que desarrollan proyectos de
mejora, lo que facilitará su anuencia en la creación o mantenimiento de un
ambiente laboral bien organizado, y la motivación de lograr mejores
resultados aplicando la creatividad y el sentido común. Es importante definir
acciones que apoyen a la consecución de los objetivos planteados
previamente (relacionado con las 5S) que sean ejecutadas por los equipos
de las áreas de trabajo asumiendo la responsabilidad de cumplir con lo
encomendado, y que la Alta Dirección proporcione los insumos necesarios
para que aquellos desarrollen el proceso de mejoramiento.

Beneficios de la estrategia de las 5S

 Reduce elementos innecesarios de trabajo
 Facilita el acceso y devolución de objetos u elementos de trabajo
 Evita la pérdida de tiempo en la búsqueda de elementos de trabajo en lugares no
organizados ni
apropiados
 Reducción de fuentes que originan suciedad
 Mantiene las condiciones necesarias para el cuidado de las herramientas, equipo,
maquinaria, mobiliario,
instalaciones y otros materiales
 Entorno visualmente agradable
 Creación y mantenimiento de condiciones seguras para realizar el trabajo
 Mejora el control visual de elementos de trabajo
 Crea las bases para incorporar nuevas metodologías de mejoramiento continuo
 Es aplicable en cualquier tipo de trabajo: manufactura o de servicio
 Participación en equipo

29
  Es un medio para lograr las “siete eficacias”

1.3.3 Poka Yoke

Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japón que significa “a prueba de errores”.
Lo que se busca con esta forma de diseñar los procesos es eliminar o evitar
equivocaciones, ya sean de origen humano o automatizado. Este sistema se puede
implantar también para facilitar la detección de errores.

Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricación de un

producto, estas pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final puede
estar formado por un gran número de piezas. Durante estas actividades, puede haber
ensamblajes y otras operaciones que suelen ser simples pero muy repetitivas. En estos
casos, el riesgo de cometer algún error es muy alto, independientemente de la
complejidad de las operaciones. Los “Poka-Yokes” ayudan a minimizar este riesgo con
medidas sencillas y baratas.

Funciones de los sistemas Poka-Yoke

El sistema Poka-Yoke puede diseñarse para prevenir los errores o para advertir sobre
ellos:

1- Función de control:

30
En este caso se diseña un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la
utilización de formas o colores que diferencien cómo deben realizarse los
procesos o como deben encajar la piezas.

2- Función de advertencia:
En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseñamos un
dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de
que debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras
fotoeléctricas, sensores de presión, alarmas, etc.

Cómo implementar un sistema Poka Yoke a prueba de

errores?
Los tipos más comunes de Poka-Yoke son:

– Un diseño que sólo permita conectar las piezas de la forma correcta. Si lo

intentas encajar al revés o en un sitio equivocado las piezas no encajarán.

– Códigos de colores. Por ejemplo en los conectores de los ordenadores, cada

tipo de conexión tiene un color diferente para facilitar su montaje.

– Flechas e indicaciones del tipo “a-> <-a“, “b-> <-b“… para indicar dónde va
encajada cada pieza y cuál es su orientación.

31
Las ventajas usar un sistema Poka-Yoke son las siguientes:

– Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas

(producción en cadena…) o en las actividades donde los operarios puedan
equivocarse por desconocimiento o despiste (montaje de ordenadores…).

– El operario puede centrarse en las operaciones que añadan más valor, en lugar
de dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevención de errores o a la
subsanación de los mismos.

– Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando sobre

la fuente del defecto, en lugar de tener que realizar correcciones, reparaciones y
controles de calidad posteriores.

– Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas.

El concepto de Poka-Yoke tiene como misión apoyar al trabajador en sus

actividades rutinarias. En el caso en que el dispositivo forme parte del
funcionamiento de una máquina, es decir, que sea la máquina la que realiza las
tareas, estaremos hablando de otro concepto similar: “jidoka” (automatización “con
un toque humano”).

1.3.4 SMED
El SMED es un acrónimo en lengua inglesa Single Minute Exchange of Die, que
significa cambio de troqueles en menos de diez minutos. El SMED se desarrolló
originalmente para mejorar los cambios de troquel de las prensas, pero sus

32
principios y metodología se aplican a las preparaciones de toda clase de
máquinas.

El tiempo de cambio de una serie u orden de fabricación comienza cuando se

acaba la última pieza de una serie y termina cuando se obtiene una pieza libre de
defectos de la siguiente serie.

Dentro de este periodo, las operaciones que se realizan con la máquina parada se
denominan internas y aquellas que se realizan mientras la máquina produce
piezas buenas se denominan externas. Será más fácil recordarlo en términos de la
siguiente ecuación:

Tiempo de preparación = tiempo de preparación interna +

tiempo de preparación externa

33
Etapa preliminar: Creación de un equipo multidisciplinar de mejora, haciendo
intervenir dentro de lo posible, a todos los departamentos implicados

Fabricación

Mantenimiento

Métodos y tiempos

Calidad…

con las personas y funciones a determinar.

Esta etapa finaliza con la creación de los distintos sistemas de control necesarios para
hacer posible el seguimiento y avance del programa.

1ª Etapa: No están diferenciadas las preparaciones interna (trabajos realizados mientras

la máquina está detenida) y externa (trabajos que pueden hacerse mientras la máquina
está en funcionamiento).

2ª Etapa: Separación de la preparación interna y externa.

3ª Etapa: Convertir la preparación interna en externa.

4ª Etapa: Perfeccionar todos los aspectos de la operación de preparación.

Generalmente la aplicación de esta “metodología” va ligada al objetivo de reducir los

stocks y mejorar el lead-time. Al disminuir el tiempo necesario para realizar un cambio de
modelo, mejora nuestra capacidad de realizar más cambios de modelo, fabricando lotes

34
más pequeños y planificando en consecuencia un plazo de entrega y un almacenamiento
menores.

También puede emplearse con el objetivo de aumentar la capacidad de producción, es decir, el

tiempo que determinada máquina está disponible para producir.

Disminución de tiempo de cambio = Aumento de tiempo

disponible para producir

35
 1.3.5 Autonomation
Marketing automatización o la automatización del marketing es el proceso por el
cual las empresas, mediante un software, establecen una serie de comunicaciones
automáticas y personalizadas con sus usuarios, con el fin de convertirlos en
clientes.

36
 1.3.6 Kaizen
La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses: KAI que
significa cambio y ZEN que quiere decir bondad.

La esencia del Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa mejoramiento. Más

aún, significa mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos en la
organización –alta administración, gerentes y trabajadores-. Kaizen es asunto de
todos. La filosofía Kaizen supone que nuestra forma de vida –sea nuestra vida en
el trabajo, vida social o vida familiar- merece ser mejorada de manera constante.
Todas las personas tienen un deseo instintivo de mejorarse.

Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en él. Está
basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar
de trabajo, en donde pasa una tercera parte de su vida.

Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza

comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas
y superarlas. Se supone que a la larga todas las actividades deben conducir a una
mayor satisfacción del cliente.

Debemos entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo en sí

mismo, es una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la
organización.

Típicamente en una compañía hay dos tipos de actividades. Por un lado tenemos
actividades que agregan valor, por el cual los clientes están dispuestos a pagar; y
el resto es lo que llamamos muda o desperdicio, y es todo aquello que el cliente
no paga. El Kaizen se basa en detectar y eliminar todas aquellas actividades que
no agregan valor a la compañía.

El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya
hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía. A los
ingenieros de las plantas japonesas con frecuencia se les previene, “No habrá
ningún progreso si ustedes continúan haciendo las cosas de la misma manera
todo el tiempo”.

37
KAIZEN Y LA ADMINISTRACIÓN.

La percepción japonesa de la administración tiene dos componentes principales: el

mantenimiento y el mejoramiento. El mantenimiento se refiere a las actividades
dirigidas a mantener los estándares actuales mediante entrenamiento y disciplina.
El mejoramiento se refiere a mejorar los estándares actuales, o sea, establecer
estándares mas altos. Así la percepción japonesa de la administración se reduce a
un precepto: mantener y mejorar los estándares.

Un trabajador no especializado que trabaja en una máquina, puede dedicar todo

su tiempo a seguir las instrucciones. Sin embargo, en tanto llega a ser más
eficiente en su trabajo, comienza a pensar en el mejoramiento

Costos de Calidad
Intentando una clasificación que uniforme a los costos de calidad algunos autores
han distinguido dos tipos de costos de calidad:

1. Los propiamente dichos que vienen a ser los esfuerzos para fabricar un
producto con calidad, y

2. Los generados por no hacer las cosas correctamente llamados “Precio del
incumplimiento” o “Costo de no calidad”.

Sin embargo, analizando las diversas partidas que componen los costos de
calidad y de acuerdo con las funciones específicas y el propósito a que responden
cada una de ellas los costos de calidad se han separado en cuatro grupos básicos
que incluyen los dos tipos señalados arriba:

Costos de prevención

Aquellos en los que se incurre buscando que la fabricación de productos esté

apegada a las especificaciones.

38
Representan el costo de todas las actividades llevadas a cabo para evitar defectos
en el diseño y desarrollo; en las labores y actividades de adquisición de insumos y
materiales; en la mano de obra, en la creación de instalaciones y en todos
aquellos aspectos que tienen que ver desde el inicio y diseño de un producto o
servicio hasta su comercialización, a manera de ejemplo se pueden citar:

_ Revisión del diseño, de los planes y de las especificaciones.

_ Calificación del producto.

_ Orientación de la ingeniería en función de la calidad.

_ Programas y planes de aseguramiento de la calidad.

_ Evaluación y capacitación a proveedores sobre calidad.

_ Entrenamiento y capacitación para la operación con calidad.

Costos de evaluación o costos de valoración o cuantificación de la calidad

Aquellos desembolsos incurridos en la búsqueda y detección de imperfecciones

en los productos que por una u otra razón no se apegaron a las especificaciones.

Se incurre en estos costos al realizar: inspecciones, pruebas y otras evaluaciones

planeadas que se usan para determinar si lo producido, los programas o los
servicios cumplen con los requisitos establecidos. Se incluyen especificaciones de
mercadotecnia y clientes, así como los documentos de ingeniería e información
inherente a procedimientos y procesos. Son elementos específicos los siguientes:

Estos costos proceden de actividades de inspección, pruebas, evaluaciones que

se han planeado para determinar el cumplimiento de los requisitos establecidos;
como ejemplos podemos mencionar:

_ Inspección y prueba de prototipos.

_ Análisis del cumplimiento de las especificaciones.

_ Inspecciones y pruebas de aceptación y recepción de los productos.

_ Control del proceso e inspección de embarque.

39
_ Vigilancia de proveedores.

_ Actividades para la aceptación del producto.

_ Estado de la medición y reportes de progreso

Costos de fallas internas

Una vez que se han detectado las fallas y antes de ser enviados a los clientes es
necesario realizar actividades tendientes a eliminar aquellas imperfecciones
encontradas en los productos, esto incluye tanto materiales, mano de obra y
Costos de calidad gastos de fabricación, así como herramientas o adecuación de
máquinas. Algunos ejemplos de estos costos son:

_ Componentes individuales de costos de producción defectuosa.

_ Utilización de herramientas y tiempos de paradas de producción.

_ Supervisión y control de operaciones de restauración.

_ Costos adicionales de manejo de documentación e inventarios.

Costos de fallas externas

Son aquellos incurridos cuando después de haber sido embarcados a los clientes
los productos, se detecta que algunos de ellos no cumplen con las
especificaciones, entre estos están:

_ Componentes individuales de costos de productos devueltos.

_ Cumplimiento de garantías ofrecidas.

_ Reembarque y costos de reparaciones en su caso.

_ Aspectos relacionados con la posibilidad de pérdida de ventas futuras.

40
COSTOS DE FALLA/FRACASO

Están asociados con cosas que no se ajustan o que no se desempeñan conforme

a los requisitos, así como con los relacionados con incumplimientos de
ofrecimientos a los consumidores, se incluyen todos los materiales y mano de obra
involucrada. Puede llegarse hasta rubros relativos a la pérdida de confianza del
cliente. Los rubros específicos son:

• Asuntos con el consumidor (reclamaciones, demandas, atención de quejas,

negociaciones, etc.).

• Rediseño.

• Ordenes de cambio para Ingeniería o para Compras.

• Costos de reparaciones.

• Aplicación de garantías.

COSTO DE CALIDAD/PRECIO DEL INCUMPLIMIENTO.

Otra forma de ver el costo de calidad se denomina precio del incumplimiento: lo

que cuesta hacer las cosas mal. Bajo este enfoque los gastos del precio del
incumplimiento comprenden:

• Reproceso.

• Servicios no planificados.

• Repeticiones de la computadora.

• Excesos de inventario.

• Administración ( o manejo) de quejas.

• Tiempo improductivo.

• Retrabajos.

• Devoluciones.

En síntesis, el precio del incumplimiento es el costo del desperdicio: tiempo, dinero

y esfuerzo.

Es un precio que no es necesario pagar.

41
TÉCNICAS DE CÁLCULO.

Existen algunas técnicas para calcular el costo de la no calidad o el precio del

incumplimiento. Entre las más importantes están:

• Partidas contables.

• Precio por persona

• Mano de obra asignada.

• Precio por defecto.

• Desviación de lo ideal.

Partidas Contables.

Esta técnica utiliza la lista de cuentas o el libro mayor de contabilidad de la

empresa, la división o el departamento, para localizar las cuentas que representan
el costo de hacer las cosas mal. Por ejemplo: en el caso de un banco, serían
costos por créditos incobrables, en otro tipo de empresas, serían los pagos por
incapacidades derivadas de accidentes de trabajo.

Precio por Persona.

Esta técnica se utiliza básicamente para calcular el costo de tener puestos cuya
única actividad está en función de corregir o enmendar lo defectuoso. Tal es el
caso de: administradores o personal que atiende las quejas y reclamaciones,
puestos destinados a efectuar reprocesos, entre otros.

Mano de Obra Asignada.

Comprende el cálculo de las horas-hombre y otros gastos que implica una tarea
específicamente dirigida a la detección y/o corrección de defectos u errores, por
ejemplo:

• El costo del tiempo empleado para rastrear errores.

• El costo del tiempo empleado para encontrar un defecto o una falla.

42
• El costo del tiempo empleado en explicar a un proveedor los problemas
encontrados en el material suministrado.

Cuando se utiliza esta técnica para calcular el costo por mano de obra, es
importante considerar todas las erogaciones, incluyendo prestaciones y otros
gastos generales relacionados con el empleo de dicho personal.

Precio por Defecto.

Esta técnica es particularmente útil cuando hay múltiples incidentes. El precio por
defecto implica tomar el costo promedio de un incumplimiento y después
multiplicarlo por el número de incumplimientos. Un ejemplo del precio por defecto
sería determinar el costo promedio que implica la captura de información de
pedidos de un cliente y después multiplicarlo por el número de recapturas o
correcciones por errores en la captura inicial.

Desviación de lo Ideal.

La desviación de lo ideal puede utilizarse para comparar cuánta energía o materia

prima está consumiendo un proceso actualmente, contra la cantidad para la que
estaba diseñado consumir.

A continuación se presenta un listado de conceptos mas usuales de costos de no

calidad:

• Administración de quejas.

• Ausentismo.

• Aviso de cambios de ingeniería.

• Costo por perjuicio.

• Costo por reclamaciones de los clientes.

• Cuentas incobrables.

• Cuentas por cobrar vencidas.

• Demandas por incumplimientos.

• Desperdicios.

• Devoluciones.

43
• Energía desperdiciada.

• Errores de diseño.

CONCLUSIONES
La calidad es una herramienta básica e importante para una propiedad inherente
de cualquier cosa que permite que la misma sea comparada con cualquier otra de
su misma especie. La palabra calidad tiene múltiples significados. De forma
básica, se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le
confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. Por otro
lado, la calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del
mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho
producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por
tanto, debe definirse en el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la
calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida

Bibliografía
SANTOS, L. D. (2000). ADMINISTRACION DE LA CALIDAD. MEXICO: 1MERA EDICIOM.

44