El desarrollo de la calidad

reorientada al proceso
La filosofía japonesa de mejora continua choca en los años 90 con técnicas
como la reingeniería de procesos (business process reengineering),
popularizada por Hammer y Champy (1993) expandiendo el trabajo anterior de
uno de ambos (Hammer, 1990). La reingeniería significa «volver a empezar,
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DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS tiendo
de cero» (Hammer y Champy, 1993: 31), y por ello en su esencia «está la idea
del pensamiento discontinuo», del cambio radical. Formalmente, Hammer y
Champy (1993: 32) definen la reingeniería como «el repensamiento
fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocio para alcanzar
mejoras importantes en las medidas de desempeño críticas actuales, tales
como coste, calidad, servicio y velocidad».

La tesis de Hammer y Champy (1993) es que las ideas clásicas sobre cómo
dirigir y organizar una empresa, desarrolladas durante los dos pasados siglos
para satisfacer la demanda siempre creciente de un mercado masivo, deben
abandonarse para adoptar en su sustitución el nuevo modelo de negocio y su
correspondiente conjunto de técnicas (que denominan reingeniería de
procesos) que permitirían reinventar la compañía para hacerla competitiva en el
nuevo entorno. Las empresas están llenas de reglas implícitas heredadas del
pasado, que se basan en supuestos fundamentales sobre la tecnología, las
personas y los objetivos organizativos que han dejado de estar en vigor. Para
sus creadores, la reingeniería de procesos supondrá una revolución en la
dirección de empresas similar a la que supuso la enunciación por Adam Smith
del principio de la especialización del trabajo hace más de 200 años. Pero su
sentido será el inverso: frente al enfoque de destruir o fragmentar los procesos
dividiéndolos en sus tareas más simples y sencillas, Hammer y Champy
propugnan reunificar esas tareas en procesos coherentes. Frente a las viejas
estructuras y títulos organizativos especializados y verticales (departamentos,
divisiones, grupos, etc.), la reingeniería propugna otra forma de organizar el
trabajo más horizontal basada en los equipos de procesos y el autocontrol.

La reingeniería ha sufrido un ciclo de difusión relativamente rápido, hasta

alcanzar su máximo a mediados de los años 90. Un estudio de The Wyatt
Company (1995) sobre 531 organizaciones concluía que el 86 % habían
conducido proyectos de downsizing y el 73 % habían reorganizado sus
operaciones. Su expansión durante esta década, hasta hacerlo uno de los
conceptos más influyentes en la práctica directiva, obedeció a las posibilidades
de mejora de la eficiencia de los procesos que abría a través de su rediseño
(Loch, 1998). Pero su declive ha sido igualmente intenso, tras sufrir aceradas
críticas45 y tras conocerse su elevada tasa de fracaso y su baja contribución a
mejoras del desempeño. Los propios Hammer y Champy (1993) cifraron los
porcentajes de fracaso entre el 50 y el 70 %. Los magros resultados que la
reingeniería genera han sido resaltados por Hall, Rosenthal y Wade (1993) en
su estudio de 20 casos, donde informa de mejoras en el desempeño inferiores
al 5 % en 11 de ellos. El estudio de The Wyatt Company (1995: 12-17), ya
citado, informaba también que, pese a su difusión, pocas compañías habían
alcanzado sus objetivos de rentabilidad y reducción de gastos, sufriendo en
cambio problemas de moral y motivación entre los empleados supervivientes.
Kettl y DiIulio (1995) han apuntado que con evidencias de fallo en el 70 % de
los casos en el sector privado, el coste de un enfoque incompleto para una
reinvención del gobierno podría ser enorme.

Entre los factores que la literatura ha citado como orígenes de estos

problemas, cabe mencionar las resistencias sociales y culturales al cambio
organizativo, el peligro de olvidar la necesaria orientación al cliente y su
interpretación radical como incompatible con la mejora continua.

La presumible novedad de esta aproximación puede ser igualmente

cuestionada si recordamos la literatura sobre la competencia basada en el
tiempo (Blackburn, 1991; Stalk y Hout, 1990; Stalk, 1988). Una premisa básica
de esta teoría era la recomendación de un rediseño radical de los procesos, de
forma que el tiempo de respuesta del sistema se redujese. Literalmente,
Blackburn (1991: 7) nos dice: «convertirse en un competidor basado en el
tiempo requiere hacer cambios revolucionarios en las maneras que se
organizan los procesos». El énfasis en el tiempo y en la rapidez de respuesta
tampoco es un rasgo novedoso, habiendo sido ya extensamente desarrollado
en Japón, por ejemplo, por Shingo (1981, 1985) con el sistema SMED. El
propio Juran, en una entrevista en Business Week (1993), descalificaba la
ambición de Hammer y Champy describiendo la reingeniería como un nuevo
modelo de negocio, en los siguientes términos:

«La reingeniería es una nueva etiqueta para algo que ha estado a nuestro
alrededor desde hace algún tiempo. Yo diría que tenemos situaciones donde
algunas personas desean estar en la cima de una colina. Pero cada colina
tiene un solo rey. Parece entonces más lógico crear una colina».

Una vez que el mensaje de la reingeniería caló en los directivos, desapareció

como moda aunque ha permanecido su legado: un concepto directivo útil para
impulsar la innovación radical y para comprender el valor de las tecnologías de
la información y la comunicación para la mejora de la calidad en los procesos
(Davenport, 1993; Davenport y Short, 1990).

Quizás la última tendencia del enfoque técnico sea Seis Sigma (Six Sigma, 6σ).
Se trata de un programa dirigido a la práctica eliminación de defectos,
fuertemente inspirado en las ideas de Taguchi. Seis Sigma fue aplicado
inicialmente por Motorola como resultado de una investigación de uno de sus
ingenieros, Mikel Harry, en su división de electrónica localizada en Phoenix en
1985. Sin embargo, la primera aplicación del concepto la realiza la División de
Comunicaciones de la misma compañía, en los ámbitos administrativo y
financiero. En cualquier caso, el concepto fue ideado como una estrategia para
lograr que Motorola pudiese pervivir en el mercado de componentes
electrónicos, fuertemente amenazado por la competencia japonesa. No es
hasta 1987 cuando se enuncia por el entonces presidente de Motorola Robert
Galvin (hijo del fundador de la compañía Paul Galvin) el objetivo de calidad
más famoso de la industria norteamericana: «lograr un nivel de calidad Seis
Sigma en nuestros productos y servicios equivalente a sólo 3,4 defectos por
millón para el año 1992». Para dar una idea de la magnitud de la empresa, sólo
es necesario recordar que la tasa de defectos de Motorola en aquel momento
era de 35.000 por millón, de modo que la mejora era de unas 10.000 veces. El
éxito de esta iniciativa se puede apreciar en su reducción de los costes de no
calidad, que Motorola cifró bajaba del 10 % de las ventas en un proceso con
una capacidad tradicional de Cuatro Sigma a un 1 % en un proceso Seis
Sigma. El éxito se plasmó también en la concesión a Motorola en 1988 del
MBNQA.

La expansión del concepto arrancó con la creación del Six Sigma Research
Institute en la Motorola University (Schaumburg, IL), donde Mikel Harry
desarrolló una metodología de mejora continua de la calidad que combinaba
métodos estadísticos ya conocidos (como el diseño de experimentos, el
análisis modal de fallos y efectos, las siete herramientas básicas de control de
calidad establecidas por Ishikawa, CEP o diseño estadístico de experimentos)
pero de una forma original. Tras registrar este sistema como propio con la
marca Six Sigma, Mikel Harry –junto con Schroeder– dejó Motorola para aplicar
sus ideas en el grupo ABB (Asea Brown Boveri) y, más tarde, establecerse
como consultores abriendo la Six Sigma Academy en Phoenix.

La lista de grandes empresas que han aplicado este sistema es ya

interminable, y hoy en día constituye el método de Gestión de la Calidad más
aplicado en las corporaciones de todo el mundo, por delante incluso de la GCT.
A ello han contribuido testimonios como el del mítico Jack Welch (ex CEO de
General Motors), que atribuyó el salto en 1998 de un 17 % en los márgenes
operativos de su compañía, a su iniciativa por la calidad en forma de programa
Seis Sigma. No obstante, nuestra opinión es que sigue siendo una herramienta
dentro de enfoques técnicos de la Gestión de la Calidad como el CCT o el
CWQC. Además, algún reputado experto en calidad como Juran ha
manifestado su escepticismo sobre Seis Sigma como la salvación de la calidad,
no gustándole especialmente la propaganda que algunos medios difunden y los
cinturones coloreados, porque no están acompañados por ninguna
certificación. Otros autores son aún más duros: «Seis Sigma es sólo un nuevo
nombre para la vieja calidad (...) Rápidamente seguirá el camino de otras
modas, como la reingeniería» (Phillips-Donaldson, 2004: 30).