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ÍNDICE

PREFÁCIO ................................................................................... 9
INTRODUÇÃO ........................................................................... 11

CAPÍTULO UM - Comprometer-se a Tornar-se Indispensável ...... 19


CAPÍTULO DOIS - O Roteiro ..................................................... 51
CAPÍTULO TRÊS - A Espiral da Vítima ..................................... 59
CAPÍTULO QUATRO - A Intenção: Tomar Conta da Sua Vida .... 77
CAPÍTULO CINCO - Reconhecer a Sua Realidade Atual ............ 94
CAPÍTULO SEIS - O Poder de Assumir ....................................... 108
CAPÍTULO SETE - Fortalecer-se Através do Perdão .................... 125
CAPÍTULO OITO - O Exame de Consciência para Fomentar
Soluções ..................................................................................... 145
CAPÍTULO NOVE - O Bom Aluno — A Sua Reação Padrão ..... 160
CAPÍTULO DEZ - Agir de Modo a Ser Bem-Sucedido ................ 177
CAPÍTULO ONZE - O Passo Que Falta – Celebrar o Sucesso ..... 195
CAPÍTULO DOZE - Levar Uma Vida Indispensável .................... 203

AGRADECIMENTOS .................................................................. 219


BIBLIOGRAFIA ........................................................................... 221

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PREFÁCIO

A autoajuda e a sua ligação ao sucesso profissional são reconhecidas


e enaltecidas há já pelo menos cem anos. Os primeiros clássicos
ensinaram-nos a fazer amigos e a influenciar pessoas (Dale Carnegie)
e prescreveram comportamentos para sermos executivos eficientes
(Peter Drucker). Os escritos e pensamentos pioneiros destes autores,
colocando-nos a par das capacidades cognitivas e interativas necessá‑
rias para um novo mundo de «trabalho de conhecimento» (versus
capacidades puramente manuais para fazer e mudar coisas), constituí‑
ram o prenúncio de uma nova disciplina, que aumentou continuamente
em âmbito e profundidade, e é hoje classificada como uma «indús‑
tria»: o desenvolvimento executivo, de gestão e profissional.
Saber como e quem somos pode levar a grandes transformações no
nosso emprego, carreira e vida; e isso é algo que pode ser aprendido
e praticado — não é somente algo inato.
O conhecimento da ligação entre melhorias em eficácia pessoal e
resultados imediatos aumentou exponencialmente nos anos 70 e 80
do século passado, quando a explosão do movimento da formação de
crescimento pessoal acompanhou o início e os rápidos avanços na área
do desenvolvimento organizacional. Alguns de nós ainda se recordam,
com nostalgia, dos velhos hippies reunindo-se com investigadores do
exército americano para estudar de que forma o amor poderia tornar
um militar mais eficaz.
As coisas evoluíram. Eliminámos muito do romantismo e loucura
que caracterizaram essas primeiras tentativas de fusão de sentimen‑
talismo e orientação para os resultados. Aqueles de nós que estiveram
envolvidos em ambos os campos tornaram-se mais velhos e mais
astutos, tendo suportado desafios reais que puseram todos esses sen‑
timentos aparentemente elevados à prova.

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Para sermos completamente justos, muito do conhecimento e
aprendizagem desses tempos impetuosos de exploração do autodesen‑
volvimento demonstrou grande validade. E nas páginas seguintes
Mark Samuel fez um excelente trabalho de «fechar a cauda» para todos
nós — filtrando e sintetizando modelos comprovados para melhorar
a nossa sorte na vida e no trabalho. A sua ênfase particular no fator
da responsabilidade pessoal na melhoria significativa do desempenho
em equipa ao longo de muitos anos fornece-nos um valioso recurso e
profundidade de experiência.
Neste livro encontramos os princípios certeiros para garantir o
nosso valor no mundo que nos é importante. Posso confirmar pessoal‑
mente a sua relevância e validade na minha própria vida e trabalho.
Este livro oferece também muitos exemplos reais de como se desen‑
rolam estas dinâmicas, tornando-as fáceis de compreender. E o que
aprecio particularmente na obra de Mark é a integridade da sua
abordagem e expressão. Ele fala de humildade com humildade e de
coragem com coragem. As suas respostas para ultrapassarmos com
êxito as agruras da vida são validadas pelas suas próprias histórias de
erros e correções. Ele proporciona-nos uma preciosa lembrança de ver‑
dades fundamentais sobre a nossa eficácia e autoestima e recorda que
estamos todos juntos neste jogo permanente.

David Allen, autor de Getting Things Done:


The Art of Stress-Free Productivity

Novembro de 2011
Santa Barbara, California

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INTRODUÇÃO

Imagine que se levanta de manhã e anseia por começar o seu dia.


Sente entusiasmo por ir trabalhar. No local de trabalho é valorizado
pelo seu chefe e elogiado regularmente pelas suas contribuições para
os clientes, a organização e a sua equipa. As pessoas vêm ter consigo
com perguntas, problemas e pedidos de mais informações porque
você ou tem as respostas ou sabe obtê-las. Porquê? Porque as pessoas
confiam em si, porque você cumpre as suas promessas e consegue
fazer o que precisa de ser feito. E é uma pessoa acessível, sem os muros
egoístas que outros profissionais de sucesso erguem à sua volta. É o
sujeito sempre «disponível» que as pessoas sonham em ter na sua
equipa. É muito bem-sucedido no seu emprego atual e está preparado
para a sua próxima promoção e aumento de salário. Experimenta uma
sensação de controlo e segurança, porque mesmo que alguns postos
de trabalho sejam eliminados, você é tão valioso para a organização que
esta fará todos os possíveis para o manter. E se isso não acontecer, não
terá qualquer dificuldade em arranjar um novo emprego, devido ao
valor que criou e às relações baseadas na «boa vontade» que estabeleceu
pelo caminho. Mais importante do que isso — quando regressa a casa
ao fim de um dia de trabalho, você sente-se otimista, estimulado e em
paz porque mais um dia se passou em que recebeu elogios dos que o
rodeiam. Na realidade, as boas sensações continuam quando entra em
casa, porque cria o mesmo sentido de admiração e estima com a sua
família e amigos que cria com os seus colegas de trabalho. Consegue
um equilíbrio maravilhoso entre a sua vida particular e a sua vida
profissional. Sente-se realizado e satisfeito com a vida.
Neste momento já deve estar a pensar: «Isso não acontece no mundo
real. No meu mundo, os postos de trabalho à minha volta desapare‑
cem e a carga de trabalho aumenta. Tudo é “prioridade número um”

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na minha organização, e não tenho tempo para fazer tudo. Não tenho
tempo para ajudar ou servir os outros com tantas obrigações por
cumprir. E o que torna tudo pior é que o sucesso parece um alvo em
movimento. Um dia o sucesso é definido como atingir metas de pro‑
dutividade. No dia seguinte o sucesso é definido pelo abrandamento
para garantir padrões de alta qualidade. Depois o sucesso é mais
cumprir procedimentos de segurança. Assim que tenho a certeza de
uma direção, ela muda. Sinto que não controlo nada. Ao fim do dia
sinto-me moído e esgotado, e não tenho tempo para a minha família
ou para uma vida pessoal. Fico preocupado com o que me reserva o
dia seguinte.»
Este livro é um «roteiro» para o ajudar a enfrentar as duras realida‑
des das suas condições de trabalho e a conhecer a animadora sensação
de confiança e bem-estar descrita no primeiro parágrafo. Receberá
muitas ferramentas e conhecimentos valiosos para atingir o mais ele‑
vado nível de sucesso e satisfação no trabalho que poderá transpor para
a sua vida pessoal. Aprenderá também algo ainda mais valioso: um
processo claro e gradual para vencer os desafios e obstáculos que atual‑
mente o desanimam ou lhe provocam mais ansiedade. Enfrentará esses
desafios e, utilizando o roteiro fornecido neste livro, transformará os
mesmos em degraus para alcançar melhores resultados. Embora este
livro pretenda inspirá-lo, o objetivo não é deixá-lo a «sentir-se bem»
consigo mesmo nem afirmar as qualidades que já possui. Oferece-lhe
antes ferramentas práticas para agir, conseguir resultados e alcançar as
suas metas e aspirações. Sim, acabará por «sentir-se bem», mas em
consequência da realização das suas metas. Também não é um livro
baseado na teoria ou na abordagem ao sucesso de uma pessoa. O Modelo
da Responsabilidade Pessoal é um roteiro, e o conjunto de ferramentas
que lhe proponho tem sido utilizado por milhares de pessoas em todo
o mundo desde 1986, quando este modelo e processo foram concebidos.
Publicado pela primeira vez em 2004, o livro foi completamente atua‑
lizado com vários novos capítulos e conteúdos, incluindo novos concei‑
tos, chaves para o sucesso, armadilhas a evitar e exercícios para pôr
em prática todas essas informações. Além disso, Torne-se Indispensável
inclui muitas experiências e histórias de outras pessoas que o antece‑
deram, e é sensível às últimas tendências do mundo em que vivemos.
Portanto, a boa notícia é que o Modelo da Responsabilidade Pessoal

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e o roteiro ajudaram outras pessoas a conseguir resultados sustentados
e a adaptar-se à mudança. Por outras palavras, as ferramentas e os
processos ensinados neste livro já mostraram ser eficazes a ajudar-nos
a alcançar o sucesso sustentável, quaisquer que sejam as mudanças e
obstáculos que tenhamos de enfrentar.

SENTIR-SE FORA DE CONTROLO

Sentir-se dispensável é realmente desanimador, deprimente e deses‑


perante. Por mais que nos esforcemos e trabalhemos, nada é suficien‑
temente bom. Nem mesmo produzir bons resultados é suficiente
quando nos sentimos dispensáveis. Sentir-se dispensável resulta da
experiência de ser descartável, substituível, desnecessário ou supérfluo.
Com efeito, quando existe um grande conjunto de talentos numa orga‑
nização, poderá ouvir um gestor afirmar: «Se não gosta de estar aqui,
há quem o substitua.» E podemos sentir-nos assim no trabalho, com a
nossa família e até connosco próprios. Em qualquer destas situações,
podemos sentir-nos inseguros, indefesos e fora de controlo. No trabalho
somos acometidos pela sensação de que podemos ser despedidos ou
perder o emprego sem qualquer proteção. E sabemos através de acon‑
tecimentos recentes que nem mesmo a segurança no emprego baseada
na filiação a um sindicato ou num vínculo à função pública é suficiente.
Quem nos protege quando a empresa para a qual trabalhamos decide
vender-nos ou abre falência? É assustador, frustrante e desmoralizante.
Mas a esperança existe até na pior das circunstâncias; você pode tornar-se
indispensável — e conhecer a confiança, a energia positiva e o sucesso
que resultam da aplicação das medidas propostas neste livro.

TORNAR-SE DISPENSÁVEL

Muitas pessoas atribuem a culpa da sua dispensabilidade à recessão


económica, à organização injusta para a qual trabalham, ao seu chefe
injusto, à falta de recursos, ao seu cônjuge insensível, aos filhos ingratos
ou à pouca sorte na vida tendo em conta as condições miseráveis da
sua infância — sim, em última análise a culpa é dos pais. Na medida

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em que não podemos controlar o nosso ambiente, é evidente que
somos dispensáveis. E isso é reforçado quando as organizações afir‑
mam que ninguém é indispensável. Então porquê tentar sequer? E aí
reside a armadilha, ou melhor, a areia movediça.
Tirando em caso de homicídio, ninguém pode torná-lo dispensável
senão você mesmo. Há dez comportamentos que fomentam a dispen‑
sabilidade:

• Dizer que vai fazer uma coisa e não a fazer — nunca

• Comprometer-se a fazer algo a tempo e depois não cumprir o


prazo — sem avisar antecipadamente as pessoas

• Não informar os outros quando existe um problema ou quando


precisa de ajuda, provocando uma crise a diversos níveis

• Culpar os outros (colegas de equipa, outros departamentos ou


familiares) quando as coisas correm mal

• Apresentar queixas (repetidamente) sem oferecer nem participar


na busca de soluções

• Ser o opositor quando se discutem mudanças e resistir a todas


as coisas novas

• Concentrar-se no seu sucesso pessoal à custa ou com exclusão dos


outros

• Contentar-se com a mediocridade no seu desempenho, trabalho


de equipa ou comunicação

• Não pedir desculpa ou assumir quando comete erros e, por con‑


seguinte, também não aprender com os mesmos

• Esperar ser recompensado ou promovido só por comparecer no


trabalho sem demonstrar um elevado desempenho, ou achar que é o
melhor quando não é

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Na sua essência, todos estes comportamentos geram a desconfiança.
Por outras palavras, ninguém pode contar consigo. Você tornou-se
inútil. Tornou-se um inconveniente e ninguém consegue sentir-se
seguro consigo. E obviamente não está a contribuir para produzir
resultados satisfatórios ou uma organização eficiente e segura.

NÃO SE DEIXE ENGANAR

Mesmo que esteja à frente do seu jogo — como trabalhador de


primeiro nível com historial de promoções — pode ainda correr o
risco de ser dispensável. Porquê? Porque tornar-se indispensável é um
processo, não um acontecimento.
Uma das situações mais desanimadoras que testemunhei como
consultor ocorreu num centro médico que encetou uma importante
mudança cultural para desenvolver a colaboração e liderança inter‑
funcionais ao nível da gestão intermédia. Dos dezasseis gestores
intermédios apenas três tinham a consciência do que implicava uma
mudança daquelas. (Os restantes demonstravam um comportamento
de silo, encarando os ganhos do seu departamento como mais impor‑
tantes do que aquilo que era melhor para a organização como um
todo.) Um desses três gestores intermédios era Sue. Ela era encarada
como uma mentora por muitos dos outros gestores intermédios, e foi
por isso encarregada de coordenar o esforço de mudança. A mudança
cultural foi não só um sucesso como levou a organização a conquistar
prémios na sua indústria por satisfação dos pacientes, elevados
padrões de desempenho e moral elevado. E sem as qualidades de
chefia de Sue, esse sucesso não teria acontecido. No entanto, cinco
anos depois, Sue deu por si a lutar para manter o seu emprego. Como
era possível? Enquanto a cultura e o rendimento da organização cres‑
ciam através de maior colaboração e empenho, Sue deixou de crescer.
Como estava tão à frente de todos os outros, atendendo aos seus
resultados passados, ela parou de desenvolver as suas competências e
liderança. Acomodou-se no papel da principal gestora intermédia na
sua organização. Mas os outros evoluíram graças à mudança cultural.
De tal modo que o desempenho relativo da Sue se tornou insuficiente
para ela manter o seu cargo. Ela passou de indispensável a dispensável.

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O ROTEIRO PARA SE TORNAR INDISPENSÁVEL

Quer você se tenha sentido dispensável até agora e queira tornar-se


indispensável, quer esteja à frente do seu jogo e deseje lá permanecer,
este livro é o seu roteiro para o sucesso. O primeiro capítulo oferece‑
-lhe uma análise aprofundada do que significa ser indispensável,
evitando as armadilhas que provocam a falsa indispensabilidade e
deixam as pessoas vulneráveis e surpreendidas quando o seu mundo
se desmorona. Mais importante do que isso, sairá do capítulo 1 com
seis escolhas fundamentais para se tornar indispensável. Depois, no
capítulo 2, aprenderá a seguir o roteiro para se tornar indispensável
e preparar-se completamente para o sucesso. Ficará a saber como
evitar os seis comportamentos que prejudicam o seu sucesso no
capítulo 3.
No capítulo 4 dará o primeiro passo no caminho para se tornar
indispensável, clarificando a sua imagem de sucesso — definindo
exatamente o que é importante para si —, os seus sonhos e as metas
pelas quais quer ser considerado indispensável. Em última análise,
deseja tornar-se indispensável às suas próprias aspirações. Ficará então
a saber que será não só eficiente mas feliz no seu sucesso. Este livro
não defende que desista de gozar a sua vida para se tornar indispen‑
sável — isso nunca é sustentável. Por essa razão é fundamental per‑
ceber claramente o seu equilíbrio ideal entre o trabalho, a família, o
lazer e as metas pessoais ou espirituais.
Como seres humanos conhecemos erros, contratempos e fracas‑
sos. Isso é normal, e por mais bem-sucedido que seja, continuará a
ter os seus momentos menos bons. É importante integrar as lições
desses fracassos no seu livro de vida e reconhecer esses sentimentos
negativos, como a frustração e o desânimo, mas não sucumbir aos
mesmos. Você não será perfeito nas suas ações, comportamentos ou
comunicação, mas isso não o deve impedir de se tornar indispensá‑
vel. Toda a gente tem os seus defeitos, e no capítulo 5 terá oportu‑
nidade para analisar as armadilhas específicas que o prejudicaram
no passado, para que possa dominar esses aspetos negativos. Esse é
o capítulo preferido da maioria das pessoas, porque lhes oferece
claramente uma nova escolha para responder ao lado «sombrio» da
sua personalidade. Passando pelo capítulo 5 para aprender a ser um

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pouco mais generoso e compreensivo consigo mesmo, estará pronto
para iniciar o caminho da ação que o tornará garantidamente indis‑
pensável nas áreas da vida mais importantes para si, sobretudo no
trabalho.
Tornar-se indispensável é dedicar-se a ter «a confiança» dos
outros e de si próprio. Seth Godin explica isso mesmo no seu livro
Linchpin: Are You Indispensable? quando diz: «A única maneira de
obter o seu valor é sobressair, usar o trabalho emocional, ser visto
como indispensável e produzir interações que sejam apreciadas
pelas organizações e pelas pessoas.» Assim como os telespectadores
podiam contar com Oprah Winfrey e os Sul-Africanos podiam
responsabilizar Nelson Mandela, os seus clientes, o seu gestor, os
seus colegas de equipa no trabalho e a sua família em casa têm de
poder contar consigo. Em última análise, para desenvolver a con‑
fiança, a felicidade e um sentido de realização na sua vida, você
tem de ser capaz de «contar» consigo mesmo para honrar os com‑
promissos que sustentam o seu crescimento, as suas metas e pro‑
cedimentos. Assim, a competência fundamental para se tornar
indispensável é a «responsabilidade» — a capacidade de contar
consigo mesmo e levar os outros a contar consigo. A responsabili‑
dade não é determinada por um acontecimento do seu passado.
A responsabilidade é um processo contínuo baseado nas escolhas
que faz em todas as ocasiões. Levar uma vida responsável conduz a
maior felicidade, maior aprendizagem e uma maior contribuição
para o bem-estar dos outros. Os capítulos 6 a 11 irão orientá-lo no
processo de levar uma vida responsável para se tornar indispensável
e aumentar a qualidade da sua vida e o sucesso no seu trabalho.
Cada um desses capítulos propõe-lhe exercícios simples mas efica‑
zes para aplicar as informações apresentadas e transformá-las em
ações, para que assim comece a fazer a diferença e melhore imedia‑
tamente a sua vida. Como com qualquer roteiro eficaz, terá um
caminho definido para melhorar a sua vida mas, se e quando se
perder, poderá também voltar rapidamente ao caminho certo
usando o mesmo roteiro.
O último capítulo fornece um resumo das escolhas fundamentais
e um roteiro para se tornar indispensável com algumas últimas suges‑
tões que sustentam o sucesso. Como muitas pessoas já descobriram,

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este é um livro ao qual regressará pelo menos uma vez por ano para
se revigorar e alcançar novas metas anuais consoante as mudanças na
sua vida.
Tornar-se indispensável irá certamente aumentar o seu nível de
confiança e segurança e a sensação última de conquista e realização
pessoal. Está pronto para dar o passo decisivo e iniciar o processo de
mudar a sua vida de uma vez para sempre e para melhor? Comecemos
então!

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CAPÍTULO UM

COMPROMETER-SE A TORNAR-SE
INDISPENSÁVEL

Movido
por Objetivos

Valorizar Jogar
os Outros em Grande
Ser
Responsável

Centrado Adaptável
em Nós

Centrado
em Prioridades

A Roda da Indispensabilidade

Comprometer-se a Tornar-se Indispensável é um dos passos mais


importantes que irá dar na sua vida para ser bem-sucedido e sentir-se reali-
zado. Tornar-se indispensável não tem que ver com a sua posição, poder ou
ego. Trata-se de assumir o comando, vencer obstáculos e realizar os seus sonhos
no trabalho, em casa e na sua vida. Tornar-se indispensável consiste nos seis
raios principais listados na Roda da Indispensabilidade acima, incluindo ser
Movido por Objetivos, Jogar em Grande, ser Adaptável, ser Centrado em Nós,
ser Centrado em Prioridades e Valorizar os Outros. Cada uma destas escolhas
será desenvolvida no capítulo 1. No fundo, o poder da Roda da Indispensa-
bilidade implica ser responsável, conceito apresentado neste capítulo e desen-
volvido ao longo deste livro. Em última análise, tornar-se indispensável
implica comprometer-se com um objetivo maior do que você mesmo e contribuir
significativamente para a sua organização, equipa, família e comunidade.
Embora todos conheçamos pessoas que afirmam ser indispensáveis, se existe
essa necessidade de o proclamar é evidente que elas não são indispensáveis.

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Neste capítulo aprenderá o que significa realmente ser indispensável e terá
também a oportunidade de avaliar o seu atual nível de indispensabilidade
como ponto de partida. Por fim, descobrirá as escolhas fundamentais que faz
todos os dias para ser indispensável ou para se tornar obsoleto.

«Lembre-se sempre de que a sua própria resolução de ser


bem-sucedido é mais importante do que qualquer outra.»

Abraham Lincoln

Tornar-se indispensável é importante para toda a gente, seja qual


for a sua posição, função ou sorte na vida. Há trinta anos as pessoas
permaneciam numa organização durante toda a sua carreira, às vezes
quarenta anos ou mais. Hoje muitas pessoas mudam de organização a
cada dois ou três anos. E mesmo que não mude de organização, quan‑
tas vezes mudou de funções e responsabilidades nos últimos seis
meses a um ano? Talvez tenha assumido a responsabilidade de novas
práticas tecnológicas, novas relações com outros funcionários, novos
processos e procedimentos ou novas competências que precisava de
aplicar no trabalho. O ambiente empresarial dos dias de hoje não
permite a complacência com o statu quo. Exige crescimento e mudança
constantes. Ser indispensável significa que você é adaptável, apren‑
dendo e crescendo com a sua organização à medida que esta muda e
evolui; significa que continua a ser de grande valor para a sua orga‑
nização, para a sua equipa e para as pessoas importantes na sua vida.
Se não está a mudar com a sua organização, na prática está a tornar-se
obsoleto. Assim, em última análise, ou está a trabalhar para se tornar
indispensável ou para se tornar obsoleto.

A ARMADILHA: FINGIR-SE INDISPENSÁVEL

Já conheceu pessoas que «se comportam» como indispensáveis


quando não o são? Algumas fazem-no através de comportamentos
aparatosos do género «reparem em mim», ou «inclinem-se perante
mim», ou esperando calmamente que os outros lhes deem tudo sem

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terem de trabalhar por nada. Em qualquer dos casos, essas pessoas
não dão tanto como tiram, e isso é a destruição definitiva da verda‑
deira indispensabilidade. Em suma, essas pessoas são irritantes na
melhor das hipóteses e destrutivas na pior. Analisemos então a cons‑
tituição daqueles que fingem ser indispensáveis para que possamos
evitar essa armadilha inicial no caminho para sermos verdadeiramente
indispensáveis.
A maioria de nós quer sentir-se indispensável. Queremos aquela
sensação de segurança, aquela sensação de controlo. Mas alguns esco‑
lhem o atalho que acaba por ser a sua ruína. Há duas maneiras típicas
de se fingir indispensável quando ainda se é dispensável: o uso do poder
ou da força e o uso do privilégio. Analisemos ambas com mais pormenor.
O uso do poder ou da força para se tornar indispensável é frequente
entre pessoas com grandes «egos», riqueza financeira ou cargos de
poder. Elas tornam-se indispensáveis mantendo os outros inseguros,
normalmente através da ameaça. Se tiverem uma natureza agressiva,
gritam com os outros ou usam mesmo a força física e o medo para os
levar a fazer aquilo que elas desejam. O Dr. David R. Hawkins descreve
isso muito bem no seu livro Power vs. Force: The Hidden Determinants of
Human Behavior: «O poder surge do sentido... motivo... e princípio...
A força tem de... ser justificada... opõe-se a alguma coisa... [e]... cria
automaticamente uma contraforça.» Numa fábrica de bebidas no
Canadá que me contratou para desenvolver a equipa de gestão, um dos
gestores gritava tão alto com os seus subordinados diretos quando estes
cometiam um erro que se fazia ouvir em toda a fábrica, causando humi‑
lhação e embaraço à sua equipa. Eles trabalhavam num clima de medo,
até que um dia decidiram unir-se e revoltar-se. Nas nossas vidas parti‑
culares, os nossos cônjuges e filhos podem sentir o mesmo medo quando
o nosso método de comunicação inclui maus-tratos emocionais ou físicos.
O resultado é a ofensa, a vergonha e às vezes a violência.
Para se fazerem passar por indispensáveis, algumas pessoas e orga‑
nizações servem-se da sua vantagem financeira para evocar o medo e
fazem ameaças para privar os outros do seu modo de vida — quer
seja um emprego, uma casa ou a capacidade para contrair um emprés‑
timo. Por fim, usar o poder de um cargo é um dos meios mais comuns
de fingir a indispensabilidade e ocorre com mais frequência no local
de trabalho. Os trabalhadores assistem à falsa indispensabilidade

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quando os gestores microgerem, rejeitam as suas ideias ou, pior do que
isso, reclamam o mérito das soluções implementadas pela sua equipa.
Outra forma de se criar a «falsa indispensabilidade» é através do
privilégio. Isso acontece com pais demasiado protetores que nunca
querem que os filhos se sintam mal consigo próprios, ou num sistema
de educação que não incentiva os alunos a distinguir-se ou que atribui
a toda a gente uma nota positiva independentemente dos resultados
dos exames, ou num grupo que incentiva as pessoas a sentirem-se pri‑
vilegiadas por associação (tanto ao nível da direção de uma organização
como num sindicato). Aqueles com uma atitude de privilégio julgam
que são indispensáveis simplesmente por existirem. Enquanto estive‑
rem a respirar e a ocupar espaço no trabalho, acham que devem ser
pagos — mesmo quando não estão a produzir resultados. E, pior do
que isso, quando começam a respirar com força (mesmo sem resultados
satisfatórios), esperam um bónus. Numa entrevista recente, «Tiger
Mom», Amy Chua, professora da Yale Law School e autora de Battle
Hymn of the Tiger Mother, enunciou diferentes abordagens para construir
a autoestima. Podemos dizer aos nossos filhos que eles são maravilho‑
sos, esperando que alcancem grandes resultados. Ou podemos ensiná‑
-los a alcançar grandes resultados e a usar esses resultados como base
para a sua autoestima. Achar que somos os melhores quando não
somos é o caminho mais certo e rápido para a dispensabilidade.
Por mais inteligente ou fisicamente robusto que seja, por mais
capacidades e talentos que possua ou poder que exerça sobre os outros,
e qualquer que seja a sua religião, raça, credo e situação financeira,
o leitor não é indispensável se não usar os seus talentos e princípios ao
serviço do sucesso, desenvolvimento ou sobrevivência de outras pessoas.

O VERDADEIRO RETRATO
DA PESSOA INDISPENSÁVEL

Como ponto de referência para ser e sentir-se indispensável, con‑


sideremos alguns indivíduos facilmente reconhecíveis como indispen‑
sáveis. É evidente que estes são exemplos extremos, mas são os mais
fáceis de analisar por causa das suas vidas públicas e notórias que tão
bem conhecemos.

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Faça uma pausa e pense no impacto de líderes mundiais como
Mahatma Gandhi e Nelson Mandela; de líderes nacionais como Abra‑
ham Lincoln e Álvaro Uribe Vélez (presidente da Colômbia); de
humanitários como o reverendo Martin Luther King Jr. e a Madre
Teresa de Calcutá; ou de figuras públicas como Magic Johnson
e Oprah Winfrey. Alguns perderam a vida às mãos de outros que
queriam que eles fossem dispensáveis. No entanto, embora os seus
corpos já não estejam connosco, as suas ideias e influência continuam
vivas décadas ou mesmo séculos depois. Essa é a verdadeira indispen‑
sabilidade. O que todos os indivíduos acima mencionados têm em
comum é que ofereceram um valor inestimável a milhões de pessoas
de todas as posições sociais. E continuam a contribuir para melhorar
a vida dos outros através das suas ideias, da sua inspiração, da sua
liderança e, principalmente, através das suas ações específicas. São
exemplos evidentes de pessoas famosas que se tornaram indispensá‑
veis não porque afirmassem sê-lo mas através do seu exemplo de vida.
Mais do que colocá-los num pedestal, é importante que aprendamos
a tornar-nos indispensáveis analisando as suas vidas.
Embora todas as pessoas indispensáveis que mencionei contribuís‑
sem para enormes mudanças sociais, não alcançaram os seus resulta‑
dos sem primeiro vencerem diversas fraquezas humanas. Uma ou mais
das pessoas acima identificadas tiveram de vencer imperfeições ou
obstáculos como os que se seguem:

• Dependências

• Rejeição da parte dos outros

• Quebra de compromissos e acordos

• Perdas financeiras ou a pobreza

• Problemas de saúde física

• A prisão

• Um ambiente hostil ou violento

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Por outras palavras, ninguém recebeu um impacto positivo de
bandeja. Tiveram todos de derrotar os demónios da vida, quer fossem
maus-tratos de outros, os seus próprios vícios ou grandes mudanças
nas suas vidas. Todos cometeram erros, conheceram fracassos (repeti‑
damente) e lidaram com contratempos. Mas nunca desistiram.

QUEBRAR A REGRA DE QUE


«NINGUÉM É INDISPENSÁVEL»

No meu primeiro emprego, quando ainda frequentava a universi‑


dade, ouvi o meu chefe dizer ao Jimmy, o funcionário mais competente
e experiente, mas cuja atitude negativa afetava todos os membros da
equipa: «Ninguém é indispensável!» Tecnicamente, ninguém é indis‑
pensável, porque nenhuma organização quer ficar refém de um único
indivíduo. Qualquer pessoa pode por isso ser substituída. A questão
mais importante é: «Porque quer substituir essa pessoa?» Se a pessoa
está a trabalhar muito e a fornecer valor, porque haveria de a substi‑
tuir? Mas se a pessoa for como o Jimmy — muito talentosa mas
incumpridora ou com tendência para dificultar a vida dos outros na
organização —, porque haveria de querer mantê-la?
O meu nível de indispensabilidade está diretamente relacionado
com as pessoas que contam comigo. Elas sabem que podem contar
comigo para cumprir compromissos, fornecer apoio, comunicar plena
e abertamente e apresentar soluções que beneficiem o maior número
de pessoas possível. E quando eu cometo um erro, podem contar
comigo para reconhecer o meu erro e propor uma maneira de reme‑
diar a situação. Podem contar comigo, o que as faz confiar em mim,
e isso é o que me torna indispensável.

REALIZAR A INDISPENSABILIDADE

Para se tornar indispensável não precisa de diplomas universitá‑


rios, de um cargo de direção ou de rendimentos elevados. Qualquer
pessoa pode ser indispensável. Nos dois exemplos seguintes, verá
como alguém pode tornar-se indispensável.

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Lynn era um dos seis professores que geri numa escola especial
para adolescentes. Embora tivesse potencial para ser uma ótima ins‑
trutora e os alunos gostassem dela, estava prestes a ser despedida — o
sinal definitivo de ser dispensável. A verdade é que chegava atrasada
e perturbava as reuniões, permitia que as suas aulas fugissem ao seu
controlo para agradar aos alunos, e estes não estavam a fazer progres‑
sos nas suas notas. Na última reunião de «medidas corretivas» antes
do despedimento dela, falei-lhe do seu futuro e da escolha que tinha
entre desperdiçar o seu talento devido a necessidades egoístas e apli‑
car o seu talento como uma mais-valia para os seus alunos e os outros
professores e a melhoria da escola. Ela tinha a escolha entre ser apre‑
ciada pelas razões «erradas» e ser respeitada e valorizada porque fazia
uma contribuição significativa e positiva. Lynn veio ter comigo dois
dias depois e disse: «Percebi claramente o seu recado. E pode contar
comigo a partir de agora para ser aquela professora dedicada ao seu
trabalho, à sua profissão e à escola.»
Lynn mudou imediatamente de comportamento. Chegava às reu‑
niões a tempo e contribuía bastante para revelar e resolver problemas.
Estava mais organizada na sua sala de aulas e passava mais tempo a
orientar os alunos nos seus estudos em vez de tagarelar com eles só
para serem amigos. Ajudava outros professores com stress ou com
dificuldades em programar as suas aulas. Voltou também a estudar,
frequentando aulas de psicologia e gestão de empresas para poder ser
mais eficaz na sala de aulas e preparar-se para a função de diretora da
escola. Em menos de seis meses ela passou da minha pior professora
para a minha professora mais valorizada. Tornou-se indispensável, e
como superara o facto de quase ser despedida, sabia ensinar e ajudar
os outros que estivessem no caminho da autodestruição a tornarem-se
indispensáveis. Lynn ensinou-me que, seja qual for a nossa história,
podemos escolher tornar-nos indispensáveis.
Dan foi meu assistente de escritório durante quase dez anos. Geria
o escritório e tratava de tudo. Quer fosse um projeto relacionado com
a expansão, uma comunicação difícil com um vendedor ou uma
mudança nos sistemas do escritório, ele abordava cada situação com
o mais elevado nível de integridade, empenho e energia. Assumia as
situações como se a empresa fosse sua e ajudava-me, além do seu
cargo e escala salarial, a gerir a organização. Estava sempre a cuidar

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da melhoria da empresa e das minhas necessidades como seu gestor.
Tínhamos respeito mútuo e admiração um pelo outro. Dan ensinou-me
que a indispensabilidade pode ocorrer em qualquer nível na organi‑
zação. Embora a minha saída do ramo tivesse posto um ponto final à
nossa relação de trabalho, ele continuou a ser um grande líder noutras
organizações.
Baseando-me no Dan e na Lynn, além de centenas de outros exem‑
plos que conheci durante os meus vinte e cinco anos nesta atividade,
identifiquei dez comportamentos necessários para alcançar a condição
de indispensabilidade. Para cada comportamento tire um momento
para se avaliar fazendo um círculo num número na escala de 1 a 10
(em que 10 é alto e 1 é baixo). Depois de concluir a sua avaliação
adicione os números selecionados para obter os seus Pontos de Indis‑
pensabilidade.

Comportamento #1: Servir os outros sem esperar algo em troca

Eu raramente tomo provi- Tomo providências


dências ou comunico com regularmente para apoiar
os outros a não ser que Baixo Alto os outros sem qualquer
haja um benefício direto expectativa de benefícios
para mim na forma de um 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ou recompensas para mim.
prémio ou pagamento.

Comportamento #2: Dedicar-se aos mais elevados padrões de desempe-


nho, trabalho de equipa e comunicação
Faço o esforço suficiente Estou constantemente
para me «desenrascar» ou a fazer o meu melhor
não perder o meu empre- Baixo Alto e a alcançar padrões de
go ou posição. desempenho mais eleva-
dos ao mesmo tempo que
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 apoio os outros e comuni-
co aberta e eficazmente.

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Comportamento #3: Ser aberto e adaptável

Raramente gosto de Sou aberto e adaptável a


mudanças e evito novos novas condições e tecnolo-
processos, procedimentos, Baixo Alto gias e antecipo-me e reajo
tecnologias ou pessoas na às mudanças o melhor que
minha vida. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 posso para estar sempre
um passo à frente.

Comportamento #4: Cumprir compromissos e acordos

Faço compromissos Quando faço um com-


e acordos regularmente promisso ou acordo (com
(com outras pessoas ou Baixo Alto outras pessoas ou comigo
comigo mesmo) mas não mesmo), cumpro-o, e se
os cumpro por motivos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 surgir um problema,
legítimos, planeamento informo antecipadamente
deficiente ou excesso as pessoas e renegoceio
de compromissos. o compromisso para
satisfação de todos.

Comportamento #5: Alargar as suas funções para apoiar a sua organiza-


ção, comunidade ou família
Normalmente faço apenas Aceito e executo traba-
aqueles trabalhos ou lhos ou tarefas fora da
tarefas que se encontram Baixo Alto «descrição do meu cargo»
claramente no âmbito da ou função para apoiar
minha autoridade, função 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 a minha organização,
e obrigações, e concluo-os equipa, família ou co-
dentro do prazo atribuído. munidade, e concluo-os
dentro ou antes do prazo.

Comportamento #6: Ser um recurso valorizado pelos outros

As pessoas só procuram As pessoas procuram


o meu apoio na minha regularmente o meu apoio
área exclusiva de conheci- Baixo Alto porque sou encarado
mento, porque raramente como um recurso valioso
perco tempo para ser um para informações, traba-
recurso de informações, 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 lho em rede e resolução
trabalho em rede ou reso- de problemas.
lução de problemas.

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Comportamento #7: Dedicar-se ao autodesenvolvimento e ao desenvolvi-
mento profissional
Sou eficiente o bastante Avalio-me regularmente
e perco o mínimo tempo e aproveito todas as opor-
possível a aprender novas Baixo Alto tunidades para aprender
competências ou a melho- novas competências e
rar o meu desempenho e 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 melhorar o meu desempe-
comunicação. nho, trabalho de equipa,
comunicação e qualidades
de chefia.

Comportamento #8: Usar obstáculos e desafios como oportunidades para


melhorar
Quando defrontado com Quando me deparo
desafios ou erros que com desafios ou erros
cometi, costumo desistir, Baixo Alto que cometi, continuo a
recuar ou permanecer trabalhar para atingir as
frustrado. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 minhas metas e uso essas
dificuldades para aprender
e evoluir.

Comportamento #9: Envolver e incluir os outros quando tomar decisões


ou fizer mudanças
Tomo decisões e imple- Procuro envolver as ou-
mento mudanças sozinho, tras pessoas afetadas por
sem contribuições ou Baixo Alto uma decisão ou uma mu-
ideias de outras pessoas, dança para incluir as suas
ainda que possa pensar no 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 contribuições e ideias
que é melhor para elas. antes de tirar conclusões.

Comportamento #10: Reconhecer e valorizar as contribuições dos outros

Raramente arranjo tempo Reconheço regularmente


para felicitar os outros as contribuições dos ou-
pelas suas contribuições, tros segundo o seu esforço
sobretudo quando estas Baixo Alto ou resultados e informo-
são requisitos das suas -lhes que são apreciados
funções, responsabilida- pelo seu valor.
des ou compromissos, ra- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
zão pela qual não deviam
precisar de manifestações
de apreço.

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