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El Proceso de Negociación

Fuentes:
Stephen P. Robbins, 1999
Roger Fisher, 2002
Michael Watkins, 2007
Tanya Alfredson y Azeta Cungu, 2008
Agenda

 Negociación. Concepto. Estrategias.


 Enfoques. Ejercicio Negociación
 Negociación Posicional vrs. Negociación en base
a Principios
 Liderando la Negociación
 Negociadores Difíciles
 Nuevas Suposiciones sobre la Negociación
 Test Estilos de Negociación
 Habilidades de Negociación
Negociación es…

 “Un proceso en el cual dos o más partes


intercambian bienes y servicios y tratan de
estar de acuerdo en la tasa de intercambio
para ellas”
(Robbins, 1998)
NEGOCIACION Manera en la cual un ser humano
involucra a otros en alcanzar objetivos
que no puede lograr solo.

Vinculación entre dos o más


actores interdependientes que Proceso de intercambio de ideas y de
enfrentan divergencias y que, desarrollo de nuevas posibilidades,
en vez de evadir el problema o mediante el cual es posible influir a
llegar a una confrontación, se otro y que las ideas y los puntos de
entregan a la búsqueda vista particulares pueden enriquecerse
conjunta de un acuerdo, de y quizás modificarse por medio de ella.
solución, de arreglo

Crear y captar valor en una red de


relaciones

El negociar en equipo, es la tendencia actual,


pero ello aumenta la complejidad del proceso, ya
que cada integrante debe asumir distintos roles y
deben fijarse pautas organizacionales o grupales.
Dinámica 1

Ejercicio de Negociación
El Dilema del Prisionero

Cooperar No cooperar

Cooperar 2 años/ 2 años 5 años/ 0 años


B
No cooperar 0 años/ 5 años 4 años/ 4 años
Paradigmas del Ejercicio

 Los intereses de las partes siempre son opuestos


 Debemos ganarle a la otra parte
 Para ganar, tengo que hacerlo a costa del otro
 La batalla es inevitable
 Todo lo que importa es el resultado final
 Todo vale con tal de lograr el objetivo
 Piensa mal y acertarás
Lecciones del Ejercicio

 Acerca de los Objetivos: Definalos bien y no los


pierda de vista durante la negociación
 Acerca de los intereses: No siempre son
opuestos
 Comunicación: No solo pensar en qué
intentamos comunicar, sino también en cómo
nos estará escuchando la otra parte
 Confianza: Ser confiable: Una inversión en el
poder de sus relaciones (No quiere decir
confiado).
Lecciones del Ejercicio

 Corto Plazo vrs. Largo Plazo: La mayor parte de


nuestras relaciones son de largo plazo. Sólo
cosecharás lo que siembres.
 La negociación no debe ser una batalla: Es
mejor que sea un proceso de mutua influencia.
 Liderazgo!!! : La idea es liderar el proceso de
negociación. Iniciar con una actitud proactiva
 No reaccione!: En una negociación el que
reacciona…..pierde.
Estrategias de Negociación

 Distributiva
 Busca dividir una cantidad fija de recursos;
situación de ganar-perder (Suma-cero)

 Integrativa
 Busca uno o más arreglos que puedan crear una
solución ganar-ganar.
Negociación Distributiva vrs
Integrativa

Características de la Negociación Negociación


Negociación Distributiva Integrativa
 Recursos disponibles  Cantidad fija para  Cantidad variable para
dividir dividir
 Motivaciones primarias  Yo gano, tú pierdes  Yo gano, tú ganas
 Intereses primarios  Opurestos los unos a  Convergentes o
los otros congruentes
 Enfoque de relaciones  Corto plazo  Largo plazo
Negociación Distributiva:
Tácticas características
 Coacción: uso de la fuerza o amenaza de usar la
fuerza para pelear por las concesiones de un
oponente
 Apertura fuerte: comenzar con una posición que
sea más alta de lo que usted calcula que puede
lograr en términos realistas
 Táctica del salame: prolonga una negociación a
un ritmo muy lento, sólo dando una pequeña
concesión a la otra parte cuando ya no puede
evitarse, a fin de aplacar a la otra parte un
tiempo más
Enfoques de la negociación

 Enfoque Estructural
 Enfoque Estratégico
 Enfoque Conductual
 Enfoque de intercambio de concesiones
(Procesal)
 Enfoque Integrador
Enfoque Estructural
 Características básicas
 Centrada en los medios, las posiciones y el poder.
 Supuestos
 Ganancia y pérdida.
 Limitaciones
 Las posiciones “trabadas” pueden causar la pérdida
de oportunidades para llegar a un acuerdo con
beneficios mutuos.
 Demasiado énfasis en el poder
Enfoque Estrátegico
 Características básicas
 Centrado en los fines, la racionalidad, las posiciones.
 Supuestos
 Ganancia y pérdida, existencia de soluciones óptimas
y racionalidad de los actores.
 Limitaciones
 Excluye el uso del poder, no existen diferencias entre
los actores (aparte de las diferencias de la calidad de
las opciones abiertas para cada uno).
Enfoque Conductual
 Características básicas
 Centrado en los rasgos de la personalidad.
 Supuestos
 Ganancia y pérdida, función de las percepciones y de
las expectativas.
 Limitaciones
 Enfasis en las posiciones.
Enfoque Intercambio de
Concesiones (Procesal)
 Características básicas
 Centrado en la conducta de hacer concesiones,
posiciones.
 Supuestos
 Ganancia y pérdida, movimientos como respuestas
aprendidas (Reactivas).
 Limitaciones
 Enfasis en las posiciones.
 Falta de predictibilidad
Enfoque Integrador
 Características básicas
 Centrado en la resolución de problemas, la creación
de valor, la comunicación, las soluciones en las que
todos ganen.
 Supuestos
 Potencial para que todos ganen.
 Limitaciones
 Las partes aún deben reconocer la existencia de
encuentros con negociadores no integradores y estar
preparados para ello.
 Lleva mucho tiempo.
Cambio de Perspectiva
“Los que creen que pueden, a veces tienen razón;
los que creen que no pueden, siempre tienen
razón.”
Henry Ford

Definición de Locura
“Pretender obtener resultados distintos aplicando
el mismo comportamiento”
Albert Einstein
Dinámica 2

Ejercicio
 Con qué persona específica (una) de tu
entorno laboral o familiar quisieras mejorar tu
relación o capacidad de negociar a partir de
este curso?
 Cuáles crees que son las causas por las que
ésta no es una relación “$30”?
 Qué estrategia crees que debes implementar
a partir de ahora para mejorar esta relación?
NEGOCIACION POSICIONAL
vrs.
NEGOCIACION EN BASE A PRINCIPIOS
Iceberg: Posiciones vrs.
Intereses
Negociación Posicional

 Cuando las personas negocian de manera


posicional tienden a enfrentarse a la
contraparte
 Mientras más aclaras y defiendes tu posición,
más te comprometes con ella y se dificulta el
cambio de perspectiva
 Frecuentemente el resultado en estas
negociaciones va a ser menos satisfactorio
que aquél que se pudo haber logrado bajo un
esquema más estructurado
Negociación basada en
Principios
 Los participantes buscan la solución de los
problemas trabajando lado a lado
 El objetivo es lograr un resultado inteligente
mediante un proceso eficiente y que
mantenga la relación
 La idea es sustentar las propuestas con
criterios legítimos
 El objetivo es generar valor para las partes, no
ganarle a nadie.
Cómo medimos el éxito en una
negociación?
Medidas del éxito
tradicionales
 Cedieron más que nosostros
 Le ganamos a la otra parte!!
 Obtuvimos lo que queríamos, no importan las
consecuencias
 Yo no logré mis objetivos…..Pero ellos
tampoco!!
 Llegamos a un acuerdo
Negociaciones Complejas

 Se repiten a través del tiempo


 La relación con la otra parte es importante
 El resultado obtenido puede tener gran
trascendencia
 Múltiples temas
 Múltiples partes
Negociaciones Complejas

 Factores Tangibles  Factores Intangibles


Precio Confianza
Cantidad Reputación
Calidad Precedente
Oportunidad Relación
Etc. Servicio
Una nueva medida del éxito
1. Mejor que sus alternativas
2. Los intereses de las partes quedan satisfechos
3. El acuerdo genera valor para las partes: Buenas
propuestas
4. Legítimo: Las propuestas se han formulado
teniendo un sustento válido y objetivo.
5. El compromiso es integral, no deja vacíos
6. Las partes han logrado comunicarse bien.
7. Las partes han logrado mantener o mejorar la
relación de trabajo.
Propuestas y Alternativas

Alternativas

Propuestas
Importancia de la
Preparación
“Conoce al enemigo (contraparte)
y conócete a tí mismo
y, en cien batallas (negociaciones)
No estarás jamás en peligro.
Cuando no conozcas al enemigo (contraparte)
Pero te conozcas a tí mismo,
Las probabilidades de victoria o derrota son similares.
Si a la vez ignoras todo lo del enemigo y de tí mismo,
Es seguro que estás en peligro en cada batalla (negociación)

El Arte de la Guerra – Sun Tzu


HERRAMIENTAS DE PREPARACION
Guía de Negociación
(Los 7 elementos)
RELACION COMUNICACION

INTERESES

PROPUESTAS

Si no hay acuerdo Si hay acuerdo


LEGITIMIDAD

ALTERNATIVA COMPROMISO
LIDERANDO LA NEGOCIACION
(Los siete elementos en la mesa de negociación)
El Dilema Común

Suave (Bambi) Duro (Rambo)


 “Tenemos que hablar”  “No tenemos nada que hablar”

 Se centra en la relación  Se centra en su posición.

 Empieza con una propuesta  Empieza con una propuesta


razonable extrema

 Hace concesiones para cultivar la  Exige concesiones como


relación condición de la relación

 Ofrece  Amenaza
Ambos tienen algo de
razón
Suave (Bambi) Duro (Rambo)
 A veces conviene hablar  A veces conviene retirarse

 La relación es importante  La sustancia es importante.

 Da poder el ser razonable  Da poder “anclarse”

 Conviene ser flexible  Conviene mantenerse firme

 Conviene ofrecer  Conviene indicar límites


Reencuadre

El arte de la vida…………….
y de la negociación…………….
Intereses
Lleve la conversación hacia este elemento:
 Identifíquelos antes de la negociación, y no los
pierda de vista durante el proceso.
 Inicie la negociación hablando de ellos en términos
generales.
 Cómo verificar los intereses de la otra parte?
 Pregúntele por sus intereses – utilizando suavizantes.
 Pregúntele si cree que entre ambos existen intereses
comunes.
 Hable de los de usted (en términos generales)
 Hable de los que supone que son los intereses de la otra
parte (Utilizando suavizantes)
 Ponga una propuesta “inofensiva” sobre la mesa
Alternativas
Desarrolle su alternativa y considere la de ellos:
 Este es el elemento que otorga poder en la
negociación.
 No entre a la mesa sin haber analizado sus
alternativas y las de la otra parte.
 Haga todo lo posible por mejorar sus alternativas.
 Muestre su alternativa o hable de la de ellos cuando
sea estrictamente necesario.
 Someta la alternativa de la otra parte a la prueba de
la realidad.
Relación
Lleve a la otra parte a hablar de cómo quisiera que
fuese la relación entre ustedes?
 Trabaje en la relación antes que en la negociación
 Sea proactivo. Haga aquello que sea:
 Bueno para usted.
 Bueno para la relación.
 A veces, aún cuando no haya reciprocidad de la otra parte
 Ocúpese de la relación y la sustancia
 Regla: Suave con la gente, duro con el problema
 Excepción: Cuando la persona es el problema,
negocie específicamente la relación
Propuestas
Genere mejores propuestas:
 Antes de proponer algo, piense en cómo generar
valor para ambas partes.
 Traiga a la mesa diversas propuestas o posibles
acuerdos debidamente sustentados.
 Tómese su tiempo antes de colocar cifras sobre la
mesa (Evite el regateo).
 Aborde la cifra a través del Criterio de Legitimidad
Criterio de Legitimidad
Utilice criterios de legitimidad:
 La negociación debería ser un intercambio de
criterios de legitimidad
 Utilice criterios de legitimidad que sean:
 Externos e independientes.
 Favorables para nosotros y persuasivos para ellos.
 Utilice los criterios para avanzar o protegerse
 Sea racional: Cuando sea necesario, acepte los
criterios legítimos de la contraparte.
Compromiso
Comprométase con cuidado:
 Verifique la capacidad de compromiso que tienen
las partes.
 Determine todos los temas que debería contener el
acuerdo antes de la negociación (Check list).
 Evite compromisos que no satisfagan sus intereses
o que no superen el valor de sus MAAN.
 Pactar por tramos o aclarar que no habrá un
compromiso final hasta que estén de acuerdo en
todos los puntos a ser tratados.
Comunicación
Preocúpese por establecer una comunicación
adecuada:
 Planifique la comunicación
 Lidere!: Inicie con una actitud y mensaje proactivos
 Todo se puede decir en la mesa de negociación,
depende de cómo lo diga
 Escuche activamente (No interrumpa)
 Reconozca los buenos argumentos de la
contraparte
 Cuando sea necesario, utilice la paráfrasis
 Preste atención al lenguaje verbal/no verbal
El Poder de la Negociación
 Contar con una buena MAAN y controlar la de la
otra parte.
 Entender bien los intereses de las partes.
 La habilidad para encontrar propuestas creativas y
que añadan valor.
 La legitimidad: Utilizar criterios persuasivos.
 Entrar a compromisos bien diseñados.
 Mantener una comunicación eficiente.
 Generar una buena relación de trabajo.
NEGOCIADORES DIFICILES
Dinámica 3

Características de un negociador difícil

 En términos generales, Cuáles serían las


características de un negociador difícil?
 Cómo te sientes cuando estás frente a un
negociador difícil?
 Cuáles crees que son los objetivos de un
negociador difícil? / Por qué se comportan
así?
Tratando con un negociador
difícil
 Todos hemos tratado con este tipo de
negociadores.
 Todos volvemos a tener que negociar con ellos (as).
 Pueden ser clientes externos o internos, y estar
muy cerca de nosotros.
 La idea sería generar algún tipo de herramienta o
respuesta uniforme frente a los diversos tipos de
negociadores difíciles.
Tratando con un negociador
difícil
 Las negociaciones exitosas se logran empleando
estrategias coherentes, no tácticas mañosas.
 La mejor manera de lidiar con un negociador difícil,
no es entrar a su juego, sino analizar lo que está
haciendo y decidir con mucho cuidado cómo
responder.
 Una buena preparación te dará confianza en ti , y te
ayudará a neutralizar las tácticas mañosas que el
otro va a emplear.
Tratando con un negociador
difícil
Para probar si el negociador está usando una
táctica, pregúntese:

 El comportamiento de la otra parte, o el


ambiente en el que se desarrolla la negociación,
está fuera de contexto?
 Hay algo que me está incomodando?
 Existe un modelo, o se repite este
comportamiento?
Tratando con un negociador
difícil
Si su respuesta es afirmativa a cualquiera de
las preguntas anteriores, entonces es
probable que le estén aplicando una táctica

La regla de oro para neutralizar una táctica es:


Evidenciarla

Considere describir el comportamiento a la otra


parte de una manera directa pero sin atacar
(Reencuadre).
Tratando con un negociador
difícil
Ejemplos:
 “Disculpe, pero me siento un poco incómodo en
esta silla, le molestaría que nos sentemos (en los
sillones, en la mesa, etc.)”
 “Disculpen que los interrumpa, pero me están
haciendo recordar una película de policías y
ladrones”
 “Parecía que todo marchaba bien, y ahora está
usted gritando. Algo parece haberle molestado.
Podría decirme cuál es el problema?”
Tratando con un negociador
difícil
Cuando se evidencia el comportamiento a la
otra aprte, puede suceder lo siguiente:

 Lo aclara y lo corrige.
 Por lo general, cambia al haber sido puesto en
evidencia.
 Niega el comportamiento y continúa de la
misma manera.
Tratando con un negociador
difícil
No reaccione, considere sus opciones:

 Trate de cambiar a los jugadores.


 Considere si debe utilizar su alternativa.
 Negocie el proceso. Cambie las reglas del juego
utilizando los siete elementos.
 Abandone el juego
Negocie el Proceso

Cuando el comportamiento de la otra parte


interfiera con su habilidad para enfrentar la
sustancia de la negociación (Tácticas, etc.)
negocie el proceso.
Sugerencias:
“Me siento presionado, quizás deberamos dejar
esto para cuando usted pueda dedicarle más
tiempo”.
“Quisiera que dejemos de lado un momento la
sustancia de la negociación, y nos enfoquemos
en el proceso.
Reencuadre con los 7 elementos

RELACION COMUNICACION

INTERESES

PROPUESTAS

Si no hay acuerdo Si hay acuerdo


LEGITIMIDAD

ALTERNATIVA COMPROMISO
TEST ESTILOS DE NEGOCIACION
Dinámica 4
Estilos de negociación

 En pequeños grupos, discutan las


características de los diferentes Estilos
planteados?
 Qué estilo predomina en cuanto a tendencia?
 Cuáles creen que son las razones que los
impulsan hacia esos estilos? Cuál ha sido su
experiencia hasta ahora? Deben moverse
hacia otro estilo en particular? Por qué ?
Estilos de Negociación

•El grado hasta que


el individuo intenta
Cooperación satisfacer los
intereses de la otra
persona
Dimensiones
Básicas del
Comportamiento
•El grado hasta que
el individuo intenta
Asertividad satisfacer sus propios
intereses
Estilos de Negociación
Asertivo
Competitivo Colaborador
Ganar - Perder Ganar - Ganar

Lo que yo deseo Transador

Evasivo Obsequioso
Perder - Perder Perder - Ganar
No Asertivo
Lo que estoy
No Cooperativo dispuesto a ceder Cooperativo
Perfiles de Negociador
 Competitivo ¨Boina verde¨:
 Persigue sus propios intereses a expensas de los
de la otra persona

 Utiliza cualquier tipo de poder para ganar su


posición: su habilidad de negociar, su rango,
snaciones económicas, etc….

Ser BOINA VERDE puede significar luchar


por los derechos propios, defender una
posición que se cree que es correcta o
simplemente tratar de ganar
Perfiles de Negociador
 Competitivo ¨Boina verde¨ soviético.
Tratan de no mostrarse como son ..Ve casi todo como una
lucha constante en la que se gana o se pierde.

Los 6 pasos de este estilo:


 Posiciones iniciales extremas.
 Autoridad limitada.
 Tácticas emocionales
 Las Concesiones
 Mezquinos en sus concesiones
 Ignoran las fechas límite.
Perfiles de Negociador
 Acomodaticio ¨Obsequioso¨:
 Deja de lado sus propios intereses para satisfacer
los intereses de la otra persona

 Hay un elemento de sacrificio personal en este


modelo.

Ser ACOMODATICIO puede tomar la


forma de una generosidad o caridad
altruista, obedecer la orden de otra
persona cuando uno preferiría no
hacerlo o ceder al punto de vista de la
otra persona
Perfiles de Negociador
 Evasivo ¨Sombra¨:

 No confronta el conflicto

 No persigue sus propios intereses ni los de otra


persona.

Ser SOMBRA puede tomar la forma de


esquivar diplomáticamente un tema,
posponiéndolo para un momento mejor,
o simplemente retirarse de una situación
amenazante
Perfiles de Negociador
 Colaborador ¨Ganar - Ganar¨:
 Trabaja con la otra persona para encontrar
alguna solución que satisfaga totalmente los
intereses de ambos
 Profundiza el tema para identificar los intereses
ocultos de ambos y busca una alternativa que los
satisfaga.
La COLABORACION puede tomar la
forma de trabajar de común acuerdo para
resolver algo que de otra manera los
tendría enfrentados, o confrontar un
problema interpersonal y encontrarle una
solución creativa
Perfiles de Negociador
 Equitativo ¨Transador¨:
 Se sitúa en un plano intermedio entre la
Asertividad y la Cooperación.

 Encuentra algún tipo de solución práctica y


mutuamente aceptable que satisfaga
parcialmente a ambas partes.

Ser EQUILIBRADO puede significar


partir la diferencia, intercambiar
concesiones o buscar rápidamente una
posición de término medio.
Palancas de Poder del Negociador
Sofisticación en el Estilo

Influencia

•Siempre que se forme una mesa de


negociación, se está reconociendo
Compensación implícitamente el poder de ambas
partes

Amenaza
Poder
¡La capacidad de hacer que las cosas sucedan !
”Si usted cree que puede o no, siempre tiene razón…¨
Henry Ford

1. Creérselo
2. De Competir
3. De la legitimidad
4. De arriesgarse
5. De la Persistencia
6. De la Pericia
7. De conocer las Necesidades y Tiempo del otro
8. Del Premio o Castigo
9. De la Inversión
10. De la identificación
11. De la moralidad
12. Del precedente
Conductas posibles del negociador

•Agresiva •Asertiva

•Inhibida
Asertividad
Nuestras reacciones ante el peligro se dividen en :

Lucha (Agresividad)
• Ataca, humilla a los demás
• Fomenta más agresividad
• Hiere a los demás

Huida (Pasividad)
• Reprime el impulso, evade…se siente
explotado, le resulta difícil decir ¨no¨.
• Pagan el precio con ataques de
ansiedad o depresión
Qué es la asertividad?
 El asertivo es directo, honesto y expresivo. Se
siente seguro y hace que los otros se sientan
valorados.

 No teme en pedirle a alguien agresivo que


modifique su conducta ofensiva y no se siente
mal por rechazar peticiones irrazonables.
Estilos, Poderes y Conductas
5 Estilos 3 Poderes
Competitivo Amenaza
Colaborativo Compensación
Equitativo
Persuasión
Evasivo
Acomodaticio

La Clave
3 Conductas
Negociación Agresiva
Situacional Asertiva
Inhibida