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Ejemplo de valor ganado

Tutorial de valor ganado


En este ejemplo, utilizaremos un proyecto con dos tareas:

ID Name
100 Configurar la base de datos
200 Aplicación de compilacion

Nos gustaría producir una actualización semanal del proyecto para el Director de Tecnología. El
método de valor ganado nos dará métricas que incluyen:

- Programar estado
- Estado del presupuesto
- Proyecciones de fin de proyecto para ambos

Para este proyecto, debido a que este es un ejemplo, simplemente produciremos todas las
métricas de valor ganado en una tabla.

Planificación de proyectos

Como le mostramos durante la introducción, el análisis del valor ganado requiere que se
establezcan cuatro cosas durante la fase de planificación del proyecto:

1. Dividir el proyecto en tareas


2. Asignando a cada tarea una fecha de inicio y finalización
3. Asignando a cada tarea un presupuesto
4. Elegir un período de estado del proyecto

Este es el aspecto que podría tener nuestro proyecto de ejemplo después de la planificación del
proyecto:

ID Name Start End Budget


100 Set up Database Mar. 1 Mar. 10 $10,000
200 Build Application Mar. 7 Mar. 20 $15,000
TOTAL $25,000

En este punto, también debemos hacer algunas suposiciones. Supongamos que es el 3 de marzo
de hoy y estamos haciendo el análisis hasta el punto actual (hoy).

El cálculo del valor ganado

Para recapitular, el cálculo del valor ganado en cada punto de estado predefinido es un proceso
de 5 pasos. Cada paso tiene varias variables que se calculan durante ese paso

1. Recopilar información de rendimiento laboral (las entradas)


- Presupuesto al finalizar (BAC)
- Valor planificado (PV)
- Valor ganado (EV)
- Costo real (AC)

2. Determinar el estado del programa


- Programar varianza (SV)
- Índice de rendimiento programado (SPI)

3. Determinar el estado del costo


- Varianza de costos (CV)
- Índice de rendimiento de costos (CPI)
4. Previsión
- Estimación para completar (ETC)
- Estimación al finalizar (EAC)
- Varianza en la finalización (VAC)
- Para completar el índice de rendimiento (TCPI)

5. Informes

Recopilar información de rendimiento laboral

EVM: información sobre el rendimiento del trabajo. Para comenzar, el gerente del proyecto
recopila las entradas para el análisis del valor ganado.

1. Presupuesto al finalizar (BAC)


2. Valor planificado (PV)
3. Valor ganado (EV)
4. Costo real (AC)

Presupuesto al finalizar (BAC)

El presupuesto al finalizar (BAC) simplemente se refiere al presupuesto de cada tarea. Por lo


tanto, cambiaremos el nombre de la columna de presupuesto 'BAC':

ID Name Start End BAC


100 Set up Database Mar. 1 Mar. 10 $10,000
200 Build Application Mar. 7 Mar. 20 $15,000
TOTAL $25,000

Valor planificado (PV)

También denominado costo presupuestado del trabajo programado (BCWS, por sus siglas en
inglés), el VP es el presupuesto autorizado, con etapas de tiempo, asignado para realizar el
trabajo. Es la cantidad que se supone que el proyecto debe estar completo hasta ese punto de
estado.

Digamos que es el 3 de marzo hoy. El porcentaje planificado completo es 30% basado en las
fechas de inicio y finalización. Por lo tanto,

Tarea 100: PV = 30% x $ 10,000 = $ 3,000.


Tarea 200: PV = $ 0. (El 3 de marzo, aún no se ha planificado ningún trabajo)
ID Name Start End BAC PV
100 Set up Database Mar. 1 Mar. 10 $10,000 $3,000
200 Build Application Mar. 7 Mar. 20 $15,000 $0
TOTAL $25,000 $3,000

Valor ganado (EV)

También denominado costo de presupuesto del trabajo realizado (BCWP), el EV es la medida


del trabajo realizado en un punto específico en el tiempo, expresado en términos del presupuesto
aprobado autorizado para ese trabajo. Es la cantidad que el proyecto está realmente completo
hasta ese punto de estado.

Digamos que después de las discusiones con los miembros del equipo del proyecto y la
inspección del progreso, determinamos que la primera tarea está completa en un 20% y la
segunda tarea está completa en un 10%.

Tarea 100: EV = 20% x $ 10,000 = $ 2,000.


Tarea 200: EV = 10% x $ 15,000 = $ 1,500.

Añadiremos otra columna a nuestra mesa.

ID Name Start End BAC PV EV


100 Set up Database Mar. 1 Mar. 10 $10,000 $3,000 $2,000
200 Build Application Mar. 7 Mar. 20 $15,000 $0 $1,500
TOTAL $25,000 $3,000 $3,500

Costo real (AC)

También denominado costo real del trabajo realizado (ACWP), la CA es el costo realizado para
el trabajo realizado durante un período de tiempo específico. Es el costo real del trabajo hasta
ese punto de estado.

Después de revisar nuestro software de tiempo y gastos y compilar cualquier gasto misceláneo,
determinamos que el costo real de la primera tarea es de $ 4,500 y la segunda tarea es de $
2,000.

ID Name Start End BAC PV EV AC


100 Set up Database Mar. 1 Mar. 10 $10,000 $3,000 $2,000 $4,500
200 Build Application Mar. 7 Mar. 20 $15,000 $0 $1,500 $2,000
TOTAL $25,000 $3,000 $3,500 $6,500

Este es el final de la fase de recopilación de información. En este punto, el gerente del proyecto
pasa de recopilar información del proyecto a calcular el estado del proyecto.

Determinar el estado del programa

Para determinar el estado del proyecto en relación con el cronograma, calcularemos dos
variables de los cuatro iniciales que reunimos a partir de los datos del proyecto:

1. Programar varianza (SV)


2. Índice de rendimiento programado (SPI)

Programar varianza (SV)

La variación del cronograma le indica cuán adelante o atrasado está el cronograma en términos
del presupuesto de la tarea. La fórmula es:

SV = EV – PV
- Si SV es negativo, la tarea está retrasada.
- Si SV es cero, la tarea está dentro del cronograma
- Si SV es positivo, la tarea es antes de lo previsto.

Por ejemplo,

- SV = - $ 500 significa que el proyecto está retrasado.


- SV = $ 0 significa que el proyecto está correcto según lo programado.
- SV = $ 500 significa que el proyecto está adelantado a lo programado.
-
Con la variación del cronograma, lo positivo es bueno.
Como antes, agregaremos una columna a la tabla para la Varianza de Programa.
Tarea 100: SV = $ 2,000 - $ 3,000 = - $ 1,000.

ID Name Start End BAC PV EV AC SV


100 Set up Database Mar. 1 Mar. 10 $10,000 $3,000 $2,000 $4,500 -$1,000
200 Build Application Mar. 7 Mar. 20 $15,000 $0 $1,500 $2,000 $1,500
TOTAL $25,000 $3,000 $3,500 $6,500 $500

Como puede ver, el proyecto tiene una variación de horario positiva porque una tarea está
adelante y la otra está atrás.

Índice de rendimiento programado (SPI)

El Índice de rendimiento de programación (SPI) es similar a la Varianza de programación (SV).

También le informa qué tan adelantado o retrasado está el trabajo en términos del presupuesto
de tareas, pero es una medida relativa en lugar de absoluta. Te dice la eficiencia de la tarea. La
fórmula es:

SPI = EV / PV

- Si SPI es menor que 1, la tarea está retrasada.


- Si SPI es cero, la tarea está dentro del cronograma
- Si SPI es mayor que 1, la tarea se adelanta a lo programado.

Por ejemplo,

- SPI = 0 significa que el trabajo del proyecto no ha comenzado.


- SPI = 0.5 significa que el proyecto ha realizado la mitad del trabajo que se suponía que
debía realizar en este momento.
- SPI = 1.0 significa que el proyecto está dentro del cronograma.
- SPI = 2.0 significa que el proyecto ha realizado el doble del trabajo que se suponía que
debía realizar en este momento.
- Con el SPI, más de 1.0 es bueno.
-
Añadiremos una columna a la tabla para SPI.

Tarea 100: SPI = $ 2,000 / $ 3,000 = 0.67.


Tarea 200: SPI = $ 1,500 / $ 0 = N / A.

ID Name Start End BAC PV EV AC SV SPI


100 Set up Database Mar. 1 Mar. 10 $10,000 $3,000 $2,000 $4,500 -$1,000 0.67
200 Build Application Mar. 7 Mar. 20 $15,000 $0 $1,500 $2,000 $1,500 N/A
TOTAL $25,000 $3,000 $3,500 $6,500 $500 0.67
Es fácil ver que la primera tarea ha logrado solo dos tercios de lo que debería tener en este
punto. Su eficiencia es dos tercios de lo planeado.

Pero la tarea 200 no tenía ningún valor planificado en este punto, por lo tanto su SPI es
efectivamente infinito. Simplemente puede ser ignorado en el resto del análisis.

Determinar el estado del costo

EVM: estado actual. Para calcular el estado del proyecto en relación con el presupuesto,
calcularemos dos variables más:

- Varianza de costos (CV)


- Índice de rendimiento de costos (CPI)

Varianza de costos (CV)

La variación de costos (CV) es la cantidad que la tarea está por encima o por debajo de su
presupuesto. La fórmula es:

CV = EV – AC

- Si CV es negativo, la tarea está por encima del presupuesto.


- Si CV es cero, la tarea está dentro del presupuesto.
- Si CV es positivo, la tarea está por debajo del presupuesto.

Por ejemplo,

- CV = - $ 1,000 significa que el proyecto está por encima del presupuesto.


- CV = $ 0 significa que el proyecto está dentro del presupuesto.
- CV = $ 1,000 significa que el proyecto está por debajo del presupuesto.

En el caso de CV y SV, lo positivo es bueno.

Añadiremos una columna a la tabla para CV.

Tarea 100: CV = $ 2,000 - $ 4,500 = - $ 2,500.


Tarea 200: CV = $ 1,500 - $ 2,000 = - $ 500.

ID Name Start End BAC PV EV AC SV SPI CV


Set up
100 Mar. 1 Mar. 10 $10,000 $3,000 $2,000 $4,500 -$1,000 0.67 -$2,500
Database
Build
200 Mar. 7 Mar. 20 $15,000 $0 $1,500 $2,000 $1,500 N/A -$500
Application
TOTAL $25,000 $3,000 $3,500 $6,500 $500 0.67 -$3,000
El proyecto tiene un presupuesto de $ 3,000 sobre un valor de proyecto de $ 25,000. Claramente
hay un problema presupuestario, pero no es un problema de programación.

Índice de rendimiento de costos (CPI)

El Índice de rendimiento de costos (CPI), al igual que la Varianza de costos, es una medida de
la rentabilidad del proyecto, pero es una medida relativa en lugar de absoluta. Le dice la
rentabilidad del proyecto. La fórmula es:

CPI = EV / AC

- Si el CPI es menor que 1, la tarea excede el presupuesto.


- Si el IPC es cero, la tarea está dentro del presupuesto.
- Si el CPI es mayor que 1, la tarea está por debajo del presupuesto.

Por ejemplo,

- CPI = 0 significa que el trabajo del proyecto no ha comenzado.


- CPI = 0.5 significa que el proyecto ha gastado el doble de lo que debería tener en este
momento.
- CPI = 1.0 significa que el proyecto está dentro del cronograma.
- CPI = 2.0 significa que el proyecto ha gastado la mitad de lo que debería tener en este
momento.

En el caso de CPI y SPI, más de 1.0 es bueno.

Añadiremos una columna a la tabla para CPI.


Tarea 100: CPI = $ 2,000 / $ 4,500 = 0,44.
Tarea 200: CPI = $ 1,500 / $ 2,000 = 0,75.
TOTAL: CPI = $ 3,500 / $ 6,500 = 0.54.

ID Name Start End BAC PV EV AC SV SPI CV CPI


100 Set up Database Mar. 1 Mar. 10 $10,000 $3,000 $2,000 $4,500 -$1,000 0.67 -$2,500 0.44
200 Build Application Mar. 7 Mar. 20 $15,000 $0 $1,500 $2,000 $1,500 N/A -$,500 0.75
TOTAL $25,000 $3,000 $3,500 $6,500 $500 0.67 -$3,000 0.54

La primera tarea ha gastado más del doble de lo que debería tener en este momento porque CPI
<0.5. La segunda tarea es mejor, pero ha gastado un cuarto demasiado.

El proyecto en su totalidad ha gastado algo menos del doble de lo presupuestado en este


momento (CPI = 0,54). Tenga en cuenta que en el caso de SPI y CPI, el 'total' es un promedio,
no un total.

Este es el final de las métricas que le informan el estado actual. Las últimas cuatro variables le
brindan proyecciones (pronósticos) hasta el final del proyecto.

Previsión
Hay cuatro variables que le permiten al gerente del proyecto pronosticar el desempeño futuro del
proyecto:

1. Estimación para completar (ETC)


2. Estimación al finalizar (EAC)
3. Varianza en la finalización (VAC)
4. Para completar el índice de rendimiento (TCPI)

Estimación para completar (ETC)

ETC representa el costo esperado requerido para completar el proyecto. Mide solo el
presupuesto futuro necesario para completar el proyecto, no el presupuesto completo (ese es el
EAC, siguiente). Le permite al gerente del proyecto comparar las necesidades de financiamiento
para finalizar el proyecto con fondos disponibles.
Hay dos formas de calcular ETC:

1. Basado en el rendimiento del proyecto pasado:


ETC = (BAC – EV) / CPI

2. Basado en una nueva estimación

Esto se llama ETC de gestión. Esto significa que se crea una nueva estimación para las tareas
restantes en el proyecto.
En nuestra tarea de ejemplo, calcularemos el ETC en función de la ejecución pasada del
proyecto. De nuevo, agregaremos una columna a la tabla para ETC.

Tarea 100: ETC = ($ 10,000 - $ 2,000) / 0.44 = $ 18,182.


Tarea 200: ETC = ($ 15,000 - $ 1,500) / 0,75 = $ 18,000.

ID Name Start End BAC PV EV AC SV SPI CV CPI ETC


Set up
100 Mar. 1 Mar. 10 $10,000 $3,000 $2,000 $4,500 -$1,000 0.67 -$2,500 0.44 $18,182
Database
Build
200 Mar. 7 Mar. 20 $15,000 $0 $1,500 $2,000 $1,500 N/A -$500 0.75 $18,000
Application
TOTAL $25,000 $3,000 $3,500 $6,500 $500 0.67 -$3,000 0.54 $36,182

Muchos gerentes de proyecto ya no se preocupan demasiado por este proyecto. Ha gastado $


6,500 del presupuesto de un proyecto de $ 25,000. Todavía es temprano, así que hay mucho
tiempo para compensarlo, ¿verdad?

Incorrecto. El ETC de $ 36,182 es el gasto para completar el proyecto asumiendo los niveles de
eficiencia anteriores (una suposición segura). Tampoco incluye el dinero ya gastado. Si este
proyecto no se controla pronto, irá más allá del presupuesto y el cronograma.

A menudo hay circunstancias únicas que no permiten una simple extrapolación hasta el final del
proyecto. Ahí es donde entra en vigencia el Estimate at Completion (EAC).
Estimación al finalizar (EAC)

El EAC es la tarea completa o el costo del proyecto esperado al finalizar (el nuevo presupuesto
del proyecto). Existen varias formas de calcularlo en función de cómo espera que sea el futuro
del rendimiento del proyecto:

1. El rendimiento futuro se basará en el costo presupuestado

Si cree que la varianza existente era un evento único y el resto del proyecto debería ir de acuerdo
con el plan, simplemente agregue el presupuesto restante del proyecto al costo real incurrido
hasta la fecha (CA). Este método no supone que el proyecto finaliza dentro del presupuesto. Más
bien toma en cuenta el evento de una vez y ajusta todo el plan del proyecto hacia arriba o hacia
abajo para determinar el resultado final.

EAC = AC + (BAC – EV)

2. El rendimiento del costo futuro se basará en el rendimiento de costos anteriores

Si cree que el rendimiento pasado no es inusual y no hay motivos para esperar que el proyecto
tenga un rendimiento diferente al que ya tiene, debería usar esta fórmula.

EAC = AC + [(BAC – EV) / CPI]

3. El rendimiento en costos futuros estará influenciado por el rendimiento del


cronograma anterior

Debido a que el cronograma y el rendimiento de costos generalmente están relacionados, podría


haber una razón para ajustar el rendimiento de costos según el rendimiento del cronograma. En
este caso, se utiliza un promedio de CPI y SPI para extrapolar el costo final del proyecto.

EAC = AC + [(BAC -EV) / (CPI x SPI)]

También podría usar una combinación del cronograma anterior o el rendimiento de costos para
extrapolar el costo final del proyecto.

Puede usar solo el rendimiento del cronograma (SPI). O podría figurar en una pequeña influencia
del rendimiento del cronograma. En la siguiente fórmula, el 20% del SPI y el 80% del CPI se han
utilizado para determinar el costo final del proyecto.

EAC = AC + [(BAC -EV) / (0.8·CPI x 0.2·SPI)]

4. Se produce una nueva estimación

En este caso, se puede agregar un ETC de administración al costo actualizado (CA) para
determinar el EAC final.

EAC = AC + ETC

En nuestro ejemplo predeciremos que los problemas actuales fueron causados por un evento de
una vez que no es probable que se repita. Por lo tanto, el EAC usará la fórmula n. ° 1.

Tarea 100: EAC = AC + (BAC - EV) = $ 4,500 + ($ 10,000 - $ 2,000) = $ 12,500.


Tarea 200: EAC = AC + (BAC - EV) = $ 2,000 + ($ 15,000 - $ 1,500) = $ 15,500.

La tabla ahora se ve así:


ID Name Start End BAC PV EV AC SV SPI CV CPI ETC EAC
Set up
100 Mar. 1 Mar. 10 $10,000 $3,000 $2,000 $4,500 -$1,000 0.67 -$2,500 0.44 $18,182 $12,500
Database
Build
200 Mar. 7 Mar. 20 $15,000 $0 $1,500 $2,000 $1,500 N/A -$500 0.75 $18,000 $15,500
Application
TOTAL $25,000 $3,000 $3,500 $6,500 $500 0.67 -$3,000 0.54 $36,182 $28,000

Ahora se ve mucho mejor. El supuesto de un gasto de costo por única vez cerca del comienzo
del proyecto da como resultado un presupuesto final del proyecto de $ 28,000 versus el
presupuesto original de $ 25,000.

Varianza en la finalización (VAC)

El VAC es un pronóstico de cuál será la varianza, específicamente la Varianza de costos (CV),


una vez que se complete el proyecto. Es el tamaño del rebasamiento o infrautilización del costo
esperado. En muchas situaciones, el gerente del proyecto debe solicitar fondos adicionales tan
pronto como sea posible, o al menos informar el potencial de un desbordamiento. El VAC
representa el tamaño de esta solicitud.

VAC = BAC – EAC


= Old Budget – New Budget

Este es relativamente simple. Si ha calculado el EAC, ya ha realizado las grandes operaciones


matemáticas, y el "nuevo presupuesto" simplemente se puede restar del "presupuesto anterior"
para determinar el sobrecosto o la infrautilización.

La varianza en la finalización es simplemente una variación de costos proyectada en el futuro.


Tiene las mismas unidades que CV. Es el mismo tipo de elemento.

Nuevamente agregaremos otra columna a la tabla:


Tarea 100: VAC = $ 10,000 - $ 12,500 = - $ 2,500.
Tarea 200: VAC = $ 15,000 - $ 15,500 = - $ 500.

ID Name Start End BAC PV EV AC SV SPI CV CPI ETC EAC VAC


100 Set up Database Mar. 1 Mar. 10 $10,000 $3,000 $2,000 $4,500 -$1,000 0.67 -$2,500 0.44 $18,182 $12,500 -$2,500
200 Build Application Mar. 7 Mar. 20 $15,000 $0 $1,500 $2,000 $1,500 N/A -$500 0.75 $18,000 $15,500 -$500
TOTAL $25,000 $3,000 $3,500 $6,500 $500 0.67 -$3,000 0.54 $36,182 $28,000 -$3,000

Por lo tanto, la varianza proyectada es - $ 3,000, y el gerente del proyecto podría obtener la
aprobación para el rebasamiento esperado tan pronto como sea posible, si es necesario.

Para completar el índice de rendimiento (TCPI)

El TCPI representa el nivel de eficiencia, específicamente el CPI, que hará que el proyecto
finalice a tiempo. Puede ser un indicador poderoso porque generalmente es fácil determinar si
su gente será tan productiva como lo indica el indicador.

Este indicador tiende a ser una bandera roja más grande que otros indicadores. Si dice que su
gente necesita ser el doble de eficiente que el cronograma, tiende a hacerle notar que se deben
tomar medidas.

Hay dos formas de calcular el TCPI:

1. Para lograr el presupuesto original

Si el objetivo es lograr el presupuesto original del proyecto, es decir, el desbordamiento o


infrautilización no ha resultado en un cambio en el cronograma y / o presupuesto del proyecto,
se aplica la siguiente fórmula:

TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)


2. Para alcanzar el presupuesto revisado

Si el objetivo es lograr el EAC del proyecto, es decir, se ha revisado el presupuesto y se ha


producido un cambio aprobado en el cronograma / presupuesto del proyecto, utilice esta fórmula.

Si el patrocinador del proyecto ha solicitado y aprobado fondos adicionales que cubren el exceso
de costos, el EAC se convierte en el objetivo del proyecto, y este escenario se aplica.

TCPI = (BAC – EV) / (EAC – AC)

Obviamente, cuanto más cerca esté el proyecto de completarse, mayor será el IPC que será
necesario completar en el presupuesto. Puede llegar a ser extremo cerca del final.

Además, si el proyecto ya ha gastado más de su presupuesto, el TCPI será negativo.


TCPI es la última columna de la tabla. Asumiremos que el presupuesto del proyecto no ha sido
revisado (EAC es simplemente una proyección) y el objetivo sigue siendo el presupuesto original
del proyecto (fórmula # 1, arriba).

Tarea 100: TCPI = ($ 10,000 - $ 2,000) / ($ 10,000 - $ 4,500) = 1.45.


Tarea 200: TCPI = ($ 15,000 - $ 1,500) / ($ 15,000 - $ 2,000) = 1.04.
TOTAL: TCPI = ($ 25,000 - $ 3,500) / ($ 25,000 - $ 6,500) = 1.16.

ID Name Start End BAC PV EV AC SV SPI CV CPI ETC EAC VAC TCPI
100 Set up Database Mar. 1 Mar. 10 $10,000 $3,000 $2,000 $4,500 -$1,000 0.67 -$2,500 0.44 $18,182 $12,500 -$2,500 1.45
200 Build Application Mar. 7 Mar. 20 $15,000 $0 $1,500 $2,000 $1,500 N/A -$500 0.75 $18,000 $15,500 -$500 1.04
TOTAL $25,000 $3,000 $3,500 $6,500 $500 0.67 -$3,000 0.54 $36,182 $28,000 -$3,000 1.16

Este equipo de proyecto debe ser un 16% más eficiente que lo que han sido para terminar el
presupuesto.

Esta tabla puede ser reportada directamente a la gerencia. Es posible que necesiten capacitación
sobre lo que significan los números, pero esta no es una tarea onerosa.

Conclusión

Felicidades, ahora ha completado nuestro tutorial de gestión del valor ganado. Esperamos que
haya ampliado su base de conocimiento y pueda utilizar esta información para obtener mejores
resultados en proyectos reales. Escríbenos en la sección Contáctanos para dejarnos saber cómo
estás aplicando esta información, y te deseamos buena suerte y mucho éxito.