Caso4 DropBox

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23 DE ENERO, 2012
THOMAS R. EISENMANN
MICHAEL PAO
LAUREN BARLEY
Dropbox: «Simplemente funciona»

Drew Houston, de veintisiete años, es cofundador y CEO de Dropbox, una aplicación que permite
a los usuarios compartir, sincronizar y almacenar archivos (fotos, documentos, vídeos, etc.)
fácilmente en la mayoría de los PC y smartphones. En junio de 2010 Drew venía de una reunión del
consejo. Veía cómo la niebla iba cubriendo las colinas mientras iba por la autopista 101 a la oficina
central que la compañía tenía en San Francisco, California. Todo iba viento en popa: Dropbox
generaba mucho dinero, las activaciones seguían creciendo y freemium, el modelo de negocio de la
compañía, funcionaba. Sin embargo, Houston tenía muchas cosas en la cabeza.
Repasó en su mente la charla que había tenido en el consejo sobre estrategia y las formas de
acelerar el crecimiento de Dropbox. La compañía, que se fundó en 2007 y se presentó al público en
septiembre de 2008, almacenaba y mantenía actualizados una infinidad de archivos de varios
millones de usuarios, de los cuales dos tercios residían fuera de Estados Unidos. La compañía había
llegado hasta aquí gracias a ofrecer una única versión del producto tanto a ciudadanos de a pie como
a usuarios del mundo de los negocios, y sin haber llevado a cabo un exhaustivo estudio de mercado
sobre estos y sus preferencias. Los comentarios en los foros de soporte técnico sugerían que muchos
clientes confiaban en Dropbox para tareas muy distintas, como hacer copias de seguridad de las fotos,
dirigir una start-up o trabajar conjuntamente sobre documentos de Office. Sin embargo, los usuarios
pedían constantemente nuevas funciones, muchas de las cuales quebrantarían el compromiso de la
compañía de ofrecer un producto simple y fácil de usar.
A medida que Houston se acercaba a la oficina, se preguntaba si Dropbox debía seguir ofreciendo
un solo producto para todos los usuarios o segmentar su variada y creciente base de usuarios,
creando quizá una versión profesional dirigida a usuarios «intensivos» o un producto diferenciado
para pymes. Houston estaba deseando comentar estas opciones con su equipo.
Drew Houston
Houston se inició en la programación informática y las start-ups a una edad temprana. A los cinco
años ya programaba software y a los catorce testó un juego online. Cuando identificó problemas de
seguridad en ese juego, su desarrollador lo contrató como ingeniero de redes. En 2001, Houston
empezó a estudiar en el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT, por sus siglas en inglés),
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 812-S02 es la versión en español del caso de HBS número 811-065. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
Copyright 2012 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
812-S02 Dropbox: «Simplemente funciona»
donde también cofundó Accolade, un servicio para la preparación online de las pruebas de aptitud
SAT. Finalmente, se licenció en Ingeniería Informática en enero de 2006.
Después de licenciarse, empezó a trabajar en Bit9, una compañía de software de seguridad con
sede en Cambridge, Massachusetts. Sin embargo, después de ver cómo amigos suyos se iban a Silicon
Valley en busca de sus sueños empresariales, decidió hacer lo mismo. Houston comentó: «Estaba
trabajando a tiempo completo en Bit9 y a tiempo parcial en la start-up que fundé en 2004 para la
preparación online de las SAT. Era rentable, pero no sentía mucha pasión por el producto. Estaba
buscando una nueva oportunidad que supusiera un reto mayor, técnicamente hablando».
Dropbox cumplía este requisito. A Houston se le ocurrió la idea de Dropbox en diciembre de 2006,
mientras esperaba al autobús en South Station, en el centro de Boston. Tenía planeado trabajar en un
proyecto de programación para Bit9 durante las cuatro horas que duraba el trayecto hasta Manhattan,
pero se olvidó la memoria USB en su apartamento de Cambridge.
Frustrado, comenzó a diseñar un servicio para sincronizar y compartir archivos entre ordenadores
por Internet.
Lanzamiento de Dropbox
«Es difícil imaginarse a Tom Cruise en Minority Report enviándose a sí mismo archivos a
través de Gmail o yendo de un lado a otro con una memoria USB».
Drew Houston1
Después de la frustrante experiencia del autobús, Houston comenzó a trabajar a tiempo completo
en Dropbox. Comentaba:
«Lo necesitaba ya. Trabajaba con varios ordenadores de mesa y un portátil y nunca me
acordaba de llevarme el USB. En mi anterior start-up, tenía que enviar innumerables archivos
por correo electrónico para compartirlos, y un día, la fuente de alimentación del ordenador que
tenía en casa explotó, literalmente, y destruyó uno de mis discos duros. No tenía ninguna copia
de seguridad... Probé todo lo que encontré, pero todos los productos tenían, invariablemente,
problemas con la latencia de internet, con los archivos demasiado grandes, virus o,
simplemente, me hacían pensar demasiado».2
Para que le ayudara con el proyecto, Houston contrató a Arash Ferdowsi, que dejó sus estudios en
el MIT para trabajar con él. Arash se convirtió después en cofundador y director de tecnología (CTO,
por sus siglas en ingles) de Dropbox. Los dos dedicaron los siguientes cuatro meses a crear un
prototipo en un diminuto apartamento de Cambridge.
Dropbox había entrado tarde en el tremendamente competitivo terreno de los servicios de copias
de seguridad y del almacenamiento online. Las primeras firmas que empezaron en este mundo, y
cuyos clientes eran pequeñas empresas, se crearon a finales de los noventa como start-ups que
ofrecían almacenamiento externo en centros de datos remotos. Cuando disminuyeron los costes, los
servicios también se pusieron a disposición de los consumidores que querían hacer copias de
seguridad de sus datos online. La mayoría de los primeros usuarios tenían ciertos conocimientos
técnicos; había, por ejemplo, universitarios que se bajaban música a partir de servicios peer-to-peer
para compartir archivos.
2
Dropbox: «Simplemente funciona» 812-S02
Pocas empresas de esta primera oleada de servicios sobrevivieron a la crisis «puntocom», pero a
finales de 2006 el mercado ya volvía a estar atestado de nuevas ofertas (véase el Anexo 1 sobre la
competencia). En julio de 2007, el blog de tecnología Mashable publicó una lista de más de ochenta
servicios de copias de seguridad y almacenamiento online.3 Proveedores de estudios de mercado
como International Data Corporation (IDC) echaban leña al fuego al predecir en 2007 que el mercado
mundial de servicios de copias de seguridad online crecería hasta llegar a los 715 millones de dólares
en 2011.4 El interés de los inversores en el almacenamiento online aumentó vertiginosamente cuando
Mozy, un servicio de copias de seguridad, fue adquirido a finales de 2007 por EMC, una compañía de
sistemas de almacenamiento que cotizaba en bolsa, por 76 millones de dólares.
Houston estaba seguro de que Dropbox podría tener éxito a pesar de la feroz competencia.
Confiaba en que Dropbox sería capaz de conseguir ingresos de algunos de los usuarios, porque estos
normalmente entienden que el almacenamiento cuesta dinero, ya sea en forma de memoria USB o de
servicio online. Cuando algunos inversores de capital riesgo lo retaron a que explicara por qué el
mundo necesitaba otro servicio de copias de seguridad en la nube, Houston les preguntó: «¿Cuántos
de esos servicios usáis personalmente?». La respuesta de esos inversores fue casi unánime:
«Ninguno».5 Houston afirmaba que la experiencia directa con la competencia, que con frecuencia no
podía transferir datos a través de cortafuegos y que en ocasiones se paralizaban ante archivos
grandes o cuando eran muchos, ayudaba a entender cuáles serían las ventajas funcionales de
Dropbox. Houston decía:
«La primera generación de servicios de almacenamiento en nube se basaba en un modelo

simplista, donde los accesos a los archivos eran redirigidos a través de Internet en vez de al
disco duro de tu ordenador. Tu sistema operativo y todas tus aplicaciones dan por hecho que
acceder a tu disco duro es barato y rápido, pero cuando estas solicitudes, por el contrario, se
envían a un servidor a miles de kilómetros de distancia, pueden requerir un tiempo de una
orden de magnitud superior. Esta distinción, sutil pero vital, explica por qué cuando
trabajamos de forma remota, incluso las acciones más simples, como buscar en un directorio,
pueden congelar tu ordenador durante segundos. Había que enfocarlo de una forma
totalmente diferente, almacenando archivos localmente y actualizando, en un segundo plano,
la copia de seguridad en la nube, usando una serie de optimizaciones que ahorren tiempo y
ancho de banda».
Desarrollo del producto y financiación inicial

Houston y Ferdowsi crearon un prototipo que permitía a los usuarios de Windows acceder a archivos
de cualquier tamaño o tipo, a través de una conexión a Internet encriptada, desde otros ordenadores con
Dropbox activado o desde cualquier navegador. El software del cliente de Dropbox localizaba a tiempo
real los cambios realizados en cualquier archivo ubicado en la carpeta Dropbox local del usuario; después,
de forma casi instantánea, sincronizaba una copia de ese archivo en los servidores de Dropbox,
actualizando exclusivamente las partes del archivo que se habían cambiado, para ahorrar ancho de banda
y tiempo. Del mismo modo, en unos milisegundos se sincronizaban copias del archivo en todos los demás
dispositivos conectados a través de la cuenta del usuario. «Creamos Dropbox para que funcionara en todo
momento», explicaba Drew. «Abordamos toda clase de obstáculos, desde conexiones wifi poco fiables
hasta cortafuegos corporativos, que no es tarea fácil».
Con un prototipo en mano, a Houston se le ocurrió un enfoque innovador para hacer una prueba
y averiguar cuánta demanda tenía el producto. Había creado vídeos para reclutar miembros para su
fraternidad; con estos conocimientos prácticos, creó una screencast de tres minutos sobre una demo y
la subió a Hacker News, un popular foro online para desarrolladores. «Lo hice por necesidad. De
3
ninguna manera podíamos pedir a la gente sus archivos antes de estar cien por cien seguros de que
nuestro código era fiable. Pero tenía un prototipo que mostraba las mejores características del
producto».6 Houston usó la screencast para reclutar usuarios beta y solicitar feedback sobre las
funciones del producto. Drew añadía: «No lanzar es doloroso, pero no aprender puede resultar fatal.
Recibimos mucho feedback a través de ese vídeo, y de ese modo aprendíamos mientras construíamos».
Houston tenía otro motivo para colgar el vídeo en Hacker News: esperaba entrar en contacto con
su fundador, Paul Graham, quien también era el fundador del prestigioso y selectivo programa de
incubación de empresas Y Combinator. Houston recordaba: «Acababa de enviar mi solicitud a Y
Combinator y, como táctica para llamar su atención, envié el vídeo a Hacker News. Confiaba en que
funcionaría».7
Y así fue. En abril de 2007, Dropbox recibió de Y Combinator 15.000 dólares para su financiación
(véase en el Anexo 2 los extractos de la solicitud que Dropbox presentó a Y Combinator). A cambio
de un pequeño porcentaje del capital de las start-ups (normalmente del 2 al 10%), Y Combinator
ofrecía hasta 20.000 dólares de financiación inicial, además de asesoramiento, un área de trabajo y la
presentación a otros asesores e inversores durante un periodo de tres meses. Finalizado ese periodo,
celebraban el Demo Day, donde sus compañías más prometedoras presentaban sus proyectos a un
nutrido grupo de inversores.. Muchas start-ups solicitaron el programa de Y Combinator, que tenía
un buen historial en emparejar equipos técnicos fuertes con prestigiosas entidades de capital riesgo.
Los cofundadores planearon crear una sola versión de Dropbox que se dirigiría a particulares,
tanto a ciudadanos de a pie como a usuarios del mundo de los negocios. Houston explicaba:
«Antes de lanzar Dropbox trabajaba en una start-up de software de seguridad, donde

aprendí una lección sobre la captación de clientes empresariales: la toma de decisiones parece
interminable e implica un gran número de filtros. Uno entra en una especie de círculo vicioso
en el que no se puede vender a menos que consigas una certificación de IT (tecnologías de la
información), y no puedes conseguir que te certifiquen hasta tener un buen historial. Es
especialmente difícil si recurres a pymes. No hablan entre sí, por eso no puedes contar con
referencias. Y como start-up, al cliente siempre le preocupa si sobrevivirás para seguir dando
asistencia a su producto.
Teniendo en cuenta estas lecciones, decidimos dirigirnos a particulares, tanto a ciudadanos

de a pie como a usuarios del mundo de los negocios. La idea es conseguir que la gente lo use
dentro de las compañías sin el permiso del departamento de IT, y una vez demostrado que
Dropbox tiene una gran demanda y que funciona de manera fiable, nos certificarán para que
usen nuestro servicio en la compañía. Nuestra propuesta funcionaba con equipo wifi y
Blackberry, y esa ha sido nuestra estrategia para entrar en el mercado para las empresas: el uso
personal a modo de caballo de Troya».
Houston propuso usar un modelo de negocio freemium que ofreciera cuentas gratis (de ahí free) y
cuentas premium (por ejemplo, una suscripción). Inicialmente planeó ofrecer, de manera gratuita,
cuentas de 1 Gb y cobrar por almacenamiento adicional, quizá ofreciendo al particular 10 Gb de
almacenamiento por 5 dólares al mes.
Al concluir el programa de Y Combinator, en septiembre de 2007, Dropbox recibió 1,2 millones en

deuda convertible de Sequoia Capital, con sede en Menlo Park, California. «Encajábamos en el punto
óptimo de Sequoia: éramos dos técnicos jóvenes y emprendedores que trabajaban desde su
apartamento y se dirigían a un mercado grande. Ayudaba que estuviéramos entre los mejores de
nuestra promoción de Y Combinator», recordaba Houston. Él y Ferdowsi se instalaron después en
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San Francisco, pero, a pesar de la inyección de capital, siguieron operando en modo ultraligero
(“lean”) y dirigiendo la compañía desde una oficina subarrendada de unos 80 m 2. Dropbox ofrecía su
servicio a través de la plataforma de almacenamiento en la nube S3 de Amazon, evitando así la
necesidad de invertir en infraestructura y situando a la compañía de tal forma que pudiera crecer
rápidamente.
Las pruebas beta

Los cofundadores crearon un programa beta privado para un grupo limitado de usuarios que se
registraban a través de una sencilla página de destino. Esta contenía una breve descripción de
Dropbox y pedía una dirección de correo electrónico a los visitantes interesados en participar en la
prueba beta (véase el Anexo 3). Los beta testers recibirían un Dropbox de 2 Gb gratis (la versión
premium no se ofrecía todavía). Houston comentaba:
«Existe un amplio espectro de opiniones bien documentadas acerca de cuándo lanzar un

producto. En un extremo, Paul Graham dice a los emprendedores: “Lanzad pronto y de manera
continua” para acelerar el aprendizaje. En el otro extremo, [el respetado gurú del software] Joel
Spolsky dice: “Lanzad vuestro producto cuando no sea una basura”. Manejábamos los archivos
de la gente, y perderlos o destruirlos es algo serio. Eso significaba que teníamos que movernos
hacia el final del espectro de Spolsky y limitar el tamaño de la prueba beta».
Después, Houston ideó formas de generar demanda para el servicio beta, entre ellas, buscar
clientes de Macintosh para expandir la base de potenciales usuarios. También llevó a cabo un
marketing de guerrilla: creó otro vídeo y lo colgó en marzo de 2008 en Digg, un sitio web que
mostraba contenidos que los usuarios consideraban populares. Houston creía que era esencial
comunicarse de forma auténtica con los entusiastas de la tecnología que frecuentaban Digg. Esparció
«huevos de Pascua» virtuales (mensajes, bromas y funciones ocultos insertados en un programa
informático o videojuego por su desarrollador) en el vídeo. Por ejemplo, referencias a «Chocolate
Rain» (un fenómeno de YouTube), informes TPS (testing procedure specification) usados en la película
Trabajo Basura, el Killian Hall del MIT o la clave 09 F9 para descifrar la protección de los discos blu-ray
(cuya difusión, ante las amenazas legales de los estudios de cines, se convirtió en una cruzada hacker).
Gracias a este irónico saludo a su público, conocedor de las tecnologías, el vídeo de Dropbox fue uno
de los más vistos en Digg, generando cientos de miles de visitas en solo unos días. De la noche a la
mañana, la lista para la versión beta privada de Dropbox pasó de 5.000 a 75.000 usuarios, superando
con creces las expectativas del equipo.
Creación de la compañía
Make something people want («Haz algo que la gente quiera»)
Lema de Y Combinator
A partir de la respuesta del consumidor al segundo vídeo, pareció que la promesa de Dropbox “It
just works” («Simplemente funciona») atraía a potenciales usuarios pioneros, sobre todo a aquellos
que estaban familiarizados con las limitaciones en el rendimiento de los servicios de copias de
seguridad y almacenamiento ya existentes. Dropbox presentó su beta al público en septiembre de
2008 en TechCrunch50, una competición anual que servía de escaparate a start-ups con alto potencial.
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Dropbox era una de las cincuenta start-ups seleccionadas, de entre más de mil candidatos, para
presentarse al evento. TechCrunch50 cumplía con un doble propósito: generaría interés en el
lanzamiento de Dropbox y proporcionaría al equipo una fecha límite para el desarrollo del producto.
En septiembre de 2008, Dropbox se lanzó públicamente para los clientes de Windows y Mac, y se
añadió una versión para Linux en respuesta a las peticiones de los usuarios beta. Todos los clientes eran
funcionalmente idénticos. Al mismo tiempo, la compañía ofreció un Dropbox de 50 Gb por 9,99 dólares
al mes o 99 dólares al año. A principios de 2009 se añadió la opción de 100 Gb por 19,99 dólares al mes o
199 dólares al año, aunque los usuarios seguirían teniendo la opción de cuentas de 2 Gb gratis.
Tras el lanzamiento, Houston se centró de nuevo en el desarrollo del producto. Las seis primeras
personas contratadas vinieron del programa de informática del MIT, y, durante los primeros dos años
de vida de la compañía, su equipo estaba formado, en su mayoría, por ingenieros. Houston era
consciente de que estos primeros empleados eran vitales para implantar la cultura de la compañía, que,
según él, se caracterizaba por su obsesión por la calidad y por el orgullo de trabajar duro y, a la vez,
construir algo realmente “bueno”.
En los primeros años, los miembros del consejo le encargaron a Houston que contratara a un jefe
de producto para que ayudara a coordinar los trabajos de mejora de la tecnología y a priorizar
características. Houston reflexionaba:
«Si le preguntas a diez personas qué es un jefe de producto, obtendrás diez respuestas
diferentes y estas tienden a un continuo, siendo los extremos “bibliotecario” y “poeta”. Un
“bibliotecario” se centra en el “bloqueo y placaje”, en coordinar y en facilitar la comunicación.
Este tipo de jefe de producto es intrínsecamente organizado y persistente en sus seguimientos.
Un “poeta” escucha al consumidor durante las pruebas de usabilidad y los grupos de enfoque,
y, basándose en esa percepción, formula una visión estética, una estrategia ambiciosa y una
hoja de ruta del producto. Nuestro primer jefe de producto era más bibliotecario que poeta,
porque necesitábamos la disciplina del bibliotecario: aún hoy no tenemos suficiente ADN de
esa clase en la compañía. Pero la verdad es que nos volvía locos. Fue una pena, pero tuvimos
que despedirle seis meses después».
Durante el siguiente año y hasta que Dropbox contrató a otro jefe de producto, la compañía confió
en Houston y en Ferdowsi para llevar a cabo la hoja de ruta del producto. El desarrollo marchó con
más lentitud de la que Houston esperaba. En su solicitud de abril de 2007 a Y Combinator, había
predicho que Dropbox ofrecería una versión comercial de su producto en menos de ocho semanas,
pero presentar Dropbox al público le llevó, en realidad, dieciocho meses. Decía: «Por querer hacer
algunas cosas bien, nos olvidamos de otras muchas. No teníamos gente de negocios, se nos daban
muy mal las relaciones públicas, y el hacer las cosas deprisa y corriendo nos convertía en una
organización de ingenieros con poca previsión».8
Primeras campañas de marketing

Houston consideraba que, ya que Dropbox estaba siguiendo una estrategia ya probada para
lanzar un servicio de Internet al consumidor, el siguiente paso tendría que ser idear un plan de
marketing. Contrataron a un asesor de marketing online para que les ayudara con este cometido.
Houston decía: «¿Qué hace la mayoría de las compañías web? Presentarse a TechCrunch50: hecho.
Comprar AdWords: hecho. Conseguir gente real del mundo del marketing: hecho». 9
6
En los primeros años, Dropbox intentó obtener nuevos clientes contratando publicidad en motores
de búsqueda. Sin embargo, la competencia había hecho que aumentase el precio por clic de las
palabras clave más obvias. Como resultado, conseguir un cliente de pago costaba más de 300 dólares
(véase el Anexo 4). Esto no era sostenible económicamente, ya que una suscripción anual por 50 Gb
era de 99 dólares.
Dropbox retocó ligeramente su proceso de registro para aumentar la tasa de conversión y pasar de
usuarios gratuitos a clientes de pago. Además, el equipo experimentó con anuncios gráficos y
programas de afiliados (a través de los cuales algunos sitios web asociados les enviaban usuarios a
cambio de una tarifa). Sin embargo, al igual que ocurría con los anuncios en los motores de búsqueda,
estos intentos generaban gastos de adquisición inaceptablemente altos por cada cliente de pago. La
compañía lo intentó también ocultando la opción de servicio gratis para los visitantes que llegaban a
través de los anuncios. Houston recordaba: «El coste medio de adquisición por cliente de pago pasó
de miles a cientos de dólares, pero seguíamos teniendo problemas con los números y no me sentía
tranquilo inventando artimañas para conseguir que nuestros clientes pagaran». 10
Posteriormente, Sequoia Capital y Accel Partners llevaron a cabo una ronda de financiación Serie
A de 6 millones de dólares en octubre de 2008, pero incluso con capital adicional en el banco,
depender de la publicidad para conseguir clientes no sería una opción viable a largo plazo.
Crecimiento a través de los análisis

Houston se dio cuenta de que, con una estrategia freemium, la optimización de los mensajes de
marketing y la fijación de precios sería vital para el éxito de Dropbox. De acuerdo con esta prioridad,
la compañía contrató a su octavo empleado: un ingeniero de análisis. Inspirados por el equipo de
crecimiento de Facebook, que estaba dedicado a la adquisición y fidelización de usuarios, Houston
asignó, posteriormente, un 30% de los recursos técnicos a optimizar las operaciones para la
adquisición de clientes. Este equipo siguió de cerca las estadísticas de conversión de Dropbox para
cada cohorte.a Las estadísticas incluían: el porcentaje de visitas a las páginas de destino y los registros
gratuitos; el porcentaje de registrados que seguían siendo usuarios gratuitos después de X meses; y el
porcentaje de usuarios gratuitos que se cambiaban a suscripción de pago después de X meses.
Houston decía: «Dirigíamos nuestra empresa según el modelo “Start-up Metrics for Pirates:
AARRR!”, desarrollado por el inversor Dave McClure, que dice que las compañías deberían seguir de
cerca las estadísticas de adquisición de visitas a nuestra página principal; la activación de esas visitas
que se convierten en usuarios; la retención de esos usuarios; las referencias de usuarios satisfechos en
forma de nuevas visitas; y la retribución proveniente de los usuarios».
El equipo utilizó el test A/B para hacer ajustes en el diseño y el contenido de la página. b A partir
de los resultados del test, Dropbox también disminuyó la cantidad de almacenamiento gratuito para
los usuarios. Los análisis demostraron que los gigabytes no eran necesariamente la mejor medida de
valor para sus usuarios. «Gente muy dispar pagaba por usar Dropbox, pero ni aun así llegaban al
cupo», decía Houston.11
a Una cohorte es una serie de posibles clientes o usuarios adquiridos al mismo tiempo o a través del mismo método de
marketing.
b El test A/B dividía una serie de individuos similares en un grupo de control, que experimentaba un producto ya establecido,
y un grupo de prueba que experimentaba un producto con un elemento modificado. Su propósito era determinar si la
modificación producía una mejora estadísticamente significativa en las tasas de conversión.
7
Además, los análisis revelaron que pocos usuarios accedían a versiones antiguas de sus archivos,
los cuales, incluidos los archivos eliminados, Dropbox almacenaba de forma permanente, lo que
conllevaba un coste significativo y creciente. La compañía modificó su política y ofreció a todos los
usuarios guardar gratis, durante 30 días, un historial «abierto». Para un historial ilimitado, ofrecían
un complemento por 39 dólares al año llamado Pack-Rat, disponible solo para suscriptores. Houston
decía: «Un simple 0,1% de mejora en las tasas de conversión o una pequeña bajada en el coste de
servicio a un cliente pueden tener un enorme impacto en los beneficios. El freemium es un juego de
hojas de cálculo, uno en el que ganas gracias a un montón de pequeños movimientos».12
Crecimiento a través de alianzas

Al principio, Houston creía que asociarse podría ser otra estrategia para acelerar el crecimiento. Poco
después del lanzamiento de Dropbox, se puso en contacto con proveedores de software de seguridad
con la esperanza de que pudieran incluir Dropbox en sus aplicaciones. Y lo hizo a pesar de los consejos
del otro fundador, Ferdowsi, que tenía dudas con respecto a que compañías grandes fueran a firmar
acuerdos con una start-up desconocida. Houston decía: «Supuse que conseguiríamos nuestros primeros
100.000 usuarios gastándonos mucho dinero en marketing en los motores de búsqueda, por lo que
necesitábamos un plan B muy bueno para que los números cuadraran. En ese momento, mi mejor idea
para un plan B eran los acuerdos de distribución». Después de dedicar semanas a discusiones que
siempre se estancaban, Houston decidió desechar la idea. Drew recordaba:
«A las grandes compañías a veces parece no importarles hablar con una start-up. Me
presentan a doce gerentes intermedios, de los cuales ninguno tiene autoridad, para probar la
mercancía y saberlo todo sobre tu tecnología. Estarán meses mareando la perdiz. Nosotros
estuvimos a punto de firmar un acuerdo con un proveedor de antivirus. En el último
momento, me presentaron a un vicepresidente ejecutivo que anunció que iban a sepultar
nuestra marca en un acuerdo de marca blanca, en contra de todo lo que habíamos negociado
hasta ese momento. Y el vicepresidente ejecutivo dijo: “Ah, por cierto, necesitaremos toda esta
personalización del producto”.
Cuando salí de allí, le eché un vistazo a las diapositivas de mi presentación, que mostraban
cómo nos apoderaríamos del mundo con acuerdos de distribución. Me sentí como un idiota.
Arash estaba furioso y me decía: “Te dije que pasaría esto”. Desde entonces, me he dado
cuenta de que ninguna compañía tecnológica importante se ha construido solamente a través
de acuerdos de distribución, sin el respaldo de una marca propia fuerte.
En parte debido a lo quemado que acabé con estas discusiones, todavía no tenemos un
responsable de desarrollo empresarial (Business Development). Seguimos buscando uno, pero
me preocupa que, si contratamos a la persona equivocada, nos arrastre en multitud de
direcciones contradictorias».
Crecimiento orgánico
A pesar de las mejoras logradas gracias a los análisis, Houston y la gente con la que trabajaba no
conseguían que los programas de marketing de la compañía resultaran rentables. Sin embargo, el
servicio creció rápidamente, llegando a los 200.000 usuarios diez días después de su lanzamiento y al
8
millón en junio de 2009. La gran mayoría de ellos se consiguieron gracias a las referencias boca a oreja
y las campañas virales de marketing, más que por la publicidad de pago.
Centrarse de forma persistente en la usabilidad y en la fiabilidad había reportado beneficios en

forma de usuarios fieles que animaban a su familia y compañeros de trabajo a que probaran Dropbox.
Houston comentaba: «El poder de centrarse en algo no puede subestimarse. Si miramos una matriz
comparativa entre las características de Dropbox y las de las demás compañías, nunca quedaríamos
los primeros. Preferimos hacer unas pocas cosas bien en vez de presentar Dropbox con un mensaje
confuso».13
A mediados de 2009, la dirección de Dropbox renunció totalmente a la publicidad de pago en

buscadores para centrarse exclusivamente en la adquisición orgánica de clientes. Houston comentaba:
«Caímos en la cuenta de que Dropbox era diferente. No es que el usuario medio se levante por la
mañana deseando deshacerse de su memoria USB; es decir, si no consideras que tienes un problema,
no vas a buscar una solución. Los buscadores están genial para cosechar demanda, pero no para
crearla».14 Centrarse en el crecimiento orgánico resultó un éxito: Dropbox registró su usuario dos
millones en octubre de 2009, un mes después de lanzar su aplicación para iPhone.
Para identificar las formas de mejorar la usabilidad y las características del producto, el equipo de
Dropbox seguía de cerca los foros de soporte técnico. Houston decía: «Recibíamos peticiones de
características que ya teníamos. Esto es algo especialmente malo porque significa que, aunque
hayamos implementado alguna función, nuestros usuarios no la encuentran. Prestamos mucha
atención cuando algo así ocurre».15 En noviembre de 2009, la compañía lanzó en su sitio web
«Votebox», que permitía a los usuarios votar y comentar las características que les gustaría que
añadiéramos (véase el Anexo 5).
Como el equipo obtenía información importante acerca de las preferencias de los usuarios a través
de los foros de soporte técnico, de Votebox y de los test A/B, Dropbox no realizaba encuestas al
consumidor regularmente. Sin embargo, sí que llevaba a cabo, de vez en cuando, algún test de
usabilidad. En una ocasión, todo el equipo observó cómo ni uno solo de los consumidores tipo
reclutados a través de Craigslist pudo instalar e interactuar con la aplicación con éxito. Houston
recordaba:
«Ver cómo no atinaban era horroroso. Imagina que tu cafetera escupe café por toda la
encimera cada tres veces que la usas o que el coche se te para en medio de la carretera. Eso es
lo que le pasa al usuario medio con su ordenador, que está siempre conspirando contra
nosotros para que perdamos nuestras cosas o para que se estropee de alguna forma extraña.
No tienes ni idea de lo que ha pasado o qué has hecho mal. Y ver cómo esos cinco usuarios
tenían problemas para averiguar cómo usar nuestro producto fue probablemente el momento
más desagradable que hemos tenido como equipo, pero después creamos una lista de las
setenta cosas que teníamos que arreglar».
El equipo también ideó mejores herramientas para que los usuarios que estuvieran satisfechos
corrieran la voz acerca de Dropbox. Lo que tuvo más éxito fue un programa de recomendación por el
cual un usuario existente que recomendaba Dropbox a un nuevo usuario recibía 250 Mb de
almacenamiento adicional gratuito (hasta un total de 8 Gb para usuarios con cuentas gratuitas).
Además, al registrarse, el nuevo usuario también recibía 250 Mb de espacio aparte de los 2 Gb
asignados a la cuenta gratuita. Esta estructura de incentivo bilateral, inspirada en la utilizada por
PayPal en su lanzamiento, sirvió para reducir la desconfianza asociada normalmente a las campañas
de marketing unilaterales que provocan spam.
9
Houston y sus compañeros de trabajo incorporaron otros aspectos de marketing viral, incluyendo
archivos compartidos con contraseña a los que podían acceder múltiples usuarios de Dropbox. Los
archivos públicos también animaban a los usuarios a recomendar la aplicación: cuando los usuarios
colocaban un archivo en su carpeta pública (que, automáticamente, se anidaba dentro de su carpeta
Dropbox), se les suministraba un enlace que podían compartir, haciendo que el archivo fuera
accesible para cualquier persona con acceso a Internet.
Las recomendaciones boca a oreja y el marketing viral generaron resultados muy buenos. En abril
de 2010, los cuatro millones de usuarios de Dropbox realizaron 2,8 millones de invitaciones directas.
De los registros recientes, un 35% salió del programa de recomendación y un 20% de los archivos
compartidos y otros mecanismos de marketing viral.16 El resto se consiguió por recomendaciones
boca a oreja y campañas de relaciones públicas. Houston recordaba: «Es difícil llegar a dominar los
productos freemium a menos que puedas crear un sistema de adquisición orgánica de clientes. Si
consideras el coste que suponen los usuarios gratuitos como tu presupuesto de marketing, las cosas
empiezan a tener más sentido».17
Dropbox no publicaba sus resultados económicos, pero los observadores de la industria intentaron
realizar un cálculo aproximado tanto de los ingresos como de los costes de almacenamiento de datos.
Los analistas calcularon que de un 2 a un 3% de los usuarios de Dropbox eran clientes de pago, lo que
implicaba una estimación anual de 10 a 15 millones de dólares a mediados de 2010.18 Se decía que
Dropbox almacenaba 433 Mb de datos por usuario a finales de 2009.19 Usando esta cifra como media de
los datos almacenados para cada usuario gratuito, y suponiendo que cada usuario de pago utiliza una
media de 25 Gb, un analista estimó que Dropbox tenía un gasto mensual por almacenamiento y banda
ancha de 0,11 dólares por usuario gratuito y 3,18 dólares por usuario de pago, basándose en las tarifas
para clientes con alto consumo de Amazon S3.20
Aceleración del crecimiento

Una vez establecidas las estrategias de marketing y de producto, Houston ya podía centrarse en
encontrar maneras de acelerar el crecimiento de Dropbox y conseguir una porción más grande del
mercado global de la sincronización de archivos y los servicios de copias de seguridad, que estaba en
constante crecimiento. IDC preveía un 28% de crecimiento anual para este mercado, de 724 millones
de dólares en 2009 a 2.500 millones en 2014.21 El crecimiento de la industria se vio estimulado por la
bajada de los costes, tanto de almacenamiento como de banda ancha. Según IDC, el precio por
gigabyte para almacenamiento empresarial había bajado de 5,35 dólares en 2005 a 1,23 dólares en
2010, y bajaría más aún, hasta 0,36 dólares, en 2014. Según la consultora DrPeering International, el
precio medio mensual al por mayor de envío de datos por Internet con un ancho de banda elevado,
medido en megabits por segundo, había caído de 75 dólares en 2005 a 5 dólares en 2010, y seguiría
cayendo hasta llegar a 0,94 en 2014.22
Entre las opciones que barajó el equipo de Dropbox estaba si continuar ofreciendo un solo
producto tanto para ciudadanos de a pie como para usuarios del mundo de los negocios. Houston
comentaba:
«Se puede clasificar a los usuarios de Dropbox de acuerdo con dos aspectos: aquellos que
comparten o no archivos con otras personas y aquellos que usan la aplicación para trabajo.
Estos aspectos definen una matriz de 2x2, y tenemos muchos usuarios en las cuatro celdas.
Dropbox es una aplicación de uso general muy parecida a Microsoft Word. La versión de
Word que mi madre usa para guardar sus recetas es la misma que la que mi abogado utiliza
10
para escribir un contrato de cuarenta páginas. Decidir si ofrecíamos un solo producto para
todos fue un gran reto para nosotros, y crear un producto que resultara convincente a ambos
tipos de usuarios no fue una tarea fácil».
No parar hasta conseguirlo

Desde su lanzamiento, el equipo de Dropbox ha estado continuamente mejorando la usabilidad y
las características de su producto, a menudo en respuesta a las peticiones de los usuarios. La lista de
funciones adicionales solicitadas por estos seguía creciendo gracias a, por ejemplo, ofrecer el servicio
en otros idiomas además de en inglés (véase el Anexo 6 para las nacionalidades representadas por su
base de usuarios). Buscar la mejora incremental del producto como parte de la estrategia de «no parar
hasta conseguirlo» podría mantener ocupadas durante años a las veinticinco personas que conforman
el equipo de Dropbox.
Sin embargo, algunas de las características más solicitadas amenazaban el compromiso de la

compañía de ofrecer un producto fácil de utilizar. El equipo había evitado, de forma deliberada,
implementar la característica más solicitada en Votebox: permitir que el servicio sincronizara archivos
fuera de la carpeta de Dropbox, en concreto, en la carpeta «Mis Documentos», dentro de Windows (o
su equivalente en Macintosh, «Documentos»). Aunque una carpeta de Dropbox podía contener
cualquier número de carpetas creadas por el usuario, no podía hacer lo mismo con carpetas
generadas por el sistema operativo del PC (por ejemplo, «Mis Documentos»). Mover una carpeta así a
la carpeta de Dropbox podría interrumpir conexiones cruciales e inutilizar el sistema operativo.
Si se permitía que Dropbox sincronizara carpetas externas, el servicio sería más flexible, pero
también más difícil de usar. Los usuarios tendrían que tomar decisiones potencialmente confusas y
de alto riesgo acerca de las prioridades de sincronización a través de múltiples dispositivos. Los
errores cometidos por los usuarios podrían crear complejos problemas para el soporte técnico.
Houston lo explicaba de la siguiente manera:
«Imagínate que eres un nuevo usuario, estás en tu casa y conectas con tu carpeta “Mis
Documentos”: todo correcto. Entonces vas al trabajo y te vas al instalador y dices: “Sí, sí,
sincronízalo todo”. No te has parado a pensar en las repercusiones que implica decirle a
Dropbox que junte el contenido de tus carpetas dentro de “Mis documentos” en los terminales
de tu casa y del trabajo. Y descubres que has creado, en ambos terminales, un monstruo, una
horrible conglomeración de archivos de casa y del trabajo, y no hay un botón para deshacerlo».
Como parte de la estrategia de «no parar hasta conseguirlo», Dropbox podía también retomar la
idea de las alianzas, y en mayo de 2010 comenzó a moverse en esa dirección, anunciando una interfaz
de programación de aplicaciones para móvil (API, por sus siglas en inglés) que permitía a los
desarrolladores de software para terceros acceder a archivos dentro del Dropbox de un usuario.
Algunos de los primeros socios en hacer un uso provechoso de las API fueron Quickoffice (revisión y
corrección de documentos Office a través del móvil), Fuze Meeting (conferencia web) y GoodReader
(recuperar y ver documentos).
Además, en los últimos meses, varios fabricantes de PC y smartphones se habían puesto en

contacto con la compañía para preinstalar Dropbox en sus dispositivos. Vieron un paralelismo entre
almacenamiento online y antivirus/software de seguridad o la barra de herramientas de búsqueda,
que habían generado cientos de millones de dólares en incentivos para los fabricantes de
equipamiento original (OEM, por sus siglas en inglés), a la vez que expandían significativamente los
canales de adquisición de clientes de sus socios. Houston comentaba:
11
«Estaba claro desde el principio que había fuertes similitudes entre nuestro negocio y el
software de seguridad para PC. Los dos tenemos un producto que seguramente no sabes que
necesitas. No te molestas en buscarlo. Estás contento con él una vez que lo tienes, pero si no lo
tienes, no pasa nada, la vida sigue. Los productos como este probablemente deberían venir
preinstalados en un PC, para que así solo tengas que pensar en ellos una vez».
Aunque las primeras charlas que tuvo Houston para crear alianzas no llegaron a nada, quizá la
situación cambiara ahora que Dropbox tenía millones de usuarios y una muy buena reputación. En
ese sentido, el ecosistema Android representaba una oportunidad prometedora. En mayo de 2010, a
la vez que Dropbox lanzaba una aplicación nativa para iPad, también ofrecía su aplicación oficial
para Android. Houston se preguntaba:
«¿No debería todo dispositivo Android venir de serie con Dropbox? Esto podría ser un
poderoso diferenciador para un fabricante de dispositivos y podría impulsar nuestra
adquisición de clientes. Un gran obstáculo para la adopción de Dropbox es que hay que
instalar la aplicación, y esta tarea que puede convertirse en una experiencia complicada . Que
el servicio venga ya incluido y preinstalado en millones de dispositivos eliminaría este
obstáculo».
Las oportunidades para asociarse con fabricantes de dispositivos Android le plantearon a

Houston una pregunta: ¿qué posibilidades había de que Google, el creador de Android, intentara
entrar, de forma agresiva, en el espacio de Dropbox? Houston decía:
«Imagínate que un día a Google le da por regalar un terabyte de almacenamiento gratis a

cien millones de terminales. Pensamos en esto con frecuencia, y nos empuja a crecer de forma
rápida y a que nos aferremos a nuestros clientes. No queremos convertirnos en una estrella
caída como Netscape, que fue aplastada por Microsoft.
En el pasado, los intentos de Google por crear un servicio de almacenamiento en la nube

fallaron por razones de política interna. No es que no tuvieran el talento técnico para hacer que
funcionara, y de hecho, los servicios en la nube están en la línea de su misión. Pero el proyecto
ha sido la oveja negra de Google desde 2005. Al principio les preocupaba que se dispararan los
costes de los servidores, como les pasó con YouTube. Más recientemente han considerado
incluir la gestión de archivos como otra característica de Google Docs. Pero, en el fondo, toda
esta horrible y farragosa ingeniería que ha hecho falta para conseguir que Dropbox funcionara
a través de diferentes plataformas PC parece ser irrelevante para ellos. Creen que los PC, en su
encarnación actual con almacenamiento local, desaparecerán cuando el almacenamiento en la
nube tome el control. Pero con la grandiosidad de su visión, intentando mover todo a la web,
Google no está solucionando los problemas que la gente tiene hoy en día».
Segmentación del producto

Existían muchas formas con las que Dropbox podía segmentar su diversa y creciente base de
usuarios y crear productos y extensiones a medida. El espacio de servicios de copias de seguridad
online y almacenamiento de datos seguía estando fragmentado y siendo ferozmente competitivo en
2010. Entre los principales proveedores que servían a particulares, Dropbox seguía distinguiéndose
por ofrecer la posibilidad de sincronizar archivos a través de dispositivos y compartirlos a través de
carpetas públicas y privadas, aunque algunas start-ups más pequeñas proporcionaban capacidades
similares (por ejemplo, SugarSync). Por contraste, lo que ofrecían rivales más grandes como Mozy o
Carbonite se limitaba a copias de seguridad automatizadas y acceso remoto a archivos a través de
12
cualquier navegador web. El servicio de Mozy era gratuito hasta 2 Gb de almacenamiento; para que
fuera ilimitado, en un solo ordenador, había que pagar 4,95 dólares al mes. Carbonite no ofrecía un
servicio gratuito (aparte de demos de quince días) y su servicio de almacenamiento ilimitado, para un
solo ordenador, costaba 54,95 dólares al año.
Desde 2005, el sitio web pcbackupreview.com realizaba un ranking con las 25 compañías más
importantes de servicios de copias de seguridad online y almacenamiento de datos dentro de los
segmentos clientes, pymes y compañías más grandes (véase el Anexo 7 para el ranking de Junio de
2010). Dropbox estaba en sexto lugar en el segmento consumidor, pero ni siquiera figuraba entre los
25 primeros en el segmento pymes, ni en el de grandes compañías. Sin embargo, Mozy estaba en el
tercer lugar en la lista de consumidores y en quinto lugar en el segmento de compañías grandes;
Carbonite estaba en primer lugar en la lista de consumidores y en quinto en el segmento pymes.
Dropbox podía seguir el ejemplo de sus rivales y ofrecer una versión solo para pequeñas empresas,
como había hecho Carbonite al lanzar Carbonite Pro en febrero de 2010. Según el CEO de Carbonite:
«Ahora tenemos una versión de Carbonite que incluye todo lo que estas pequeñas empresas han estado
pidiendo: no pagar cuotas por PC; herramientas administrativas que son lo suficientemente sencillas
como para que cualquier gerente pueda usarlas; la capacidad de hacer copias de seguridad mediante
discos duros externos; y soporte técnico de preferencia».23 Las tarifas de Carbonite Pro, que daba apoyo
a un número ilimitado de PCs, dependían del volumen total de almacenamiento de datos que requería
un negocio: los precios iban de 10 dólares al mes por hasta 20 Gb a 250 dólares al mes por 300-499 Gb. El
servicio ofrecía un cuadro de mandos que permitía a un gerente rastrear fácilmente el estado de las
copias de seguridad y el volumen de datos almacenados para todos los PC de la compañía, junto con un
asistente que te guiaba en la recuperación de copias de archivos.
No estaba claro cómo la entrada de Carbonite en el segmento pymes impactaría en su

rentabilidad. Carbonite había incurrido en una pérdida operativa de 14,2 millones de dólares durante
los primeros seis meses de 2010, en gran parte debido a los gastos de su marketing agresivo (véase el
Anexo 8 para el estado de resultados). Al contrario que Dropbox, Carbonite dependía mucho de la
publicidad de pago para la adquisición de clientes, incluidos radio, televisión y anuncios gráficos
online, además del marketing en buscadores web (SEM, por sus siglas en inglés). El modelo de
negocio de Carbonite difería del de Dropbox en otro punto importante: Carbonite almacenaba los
archivos de los clientes en sus propios servidores en vez de depender de servicios en la nube como el
S3 de Amazon.
Conclusión
Cuando llegó a la oficina de Dropbox en San Francisco, Houston se preguntó si su equipo estaría
listo para la rápida expansión que se avecinaba. Reflexionó acerca de los objetivos que la compañía
tenía a largo plazo:
«Lo que queremos hacer como compañía es permitir que te puedas sentar delante del
ordenador, o de cualquier dispositivo, y tener acceso a todas tus cosas. Por ejemplo, cuando
estaba en la universidad podía ir de un terminal a otro de los miles que había en el campus, y no
solo veía todos mis archivos, sino que también podía ver mi escritorio y su entorno. Pero después
de licenciarme tendría que valerme por mí mismo. Por eso estamos intentando crear una
experiencia similar para el resto del mundo. Es una idea simple, pero llevarla a cabo es todo un
reto, lo suficiente, sin duda, como para mantenernos ocupados durante los próximos cinco
años».24
13
812-S02 -14-
Anexo 1 Competencia en los servicios de copias de seguridad online y almacenamiento de datos (enero de 2006)
Box.net
eSnipe
Freepositor
y
Go Daddy
iStorage
Mozy
Multiply
Omnidrive
Openomy
Streamload
Strongspace
Xdrive
Gratis/1 Gb Gratis/ 4,99$/año/ 4,99$/ Gratis/

Precio del plan básico Gratis/1 Gb Gratis/1 Gb Gratis/2 Gb + Gratis/1 Gb Gratis/25 Gb 8$/4 Gb 10$/ Gb
4,99$/5 Gb 150 Mb 50 Mb 250 Mb Ilimitado
Tamaño mínimo de la cuenta 1 Gb 1 Gb 150 Mb 50 Mb 250 Mb 1 Gb Ilimitado 2 Gb 1 Gb 25 Gb 4 Gb 5 Gb

Almacenamiento máximo 15 Gb ? 2 Gb 15 Gb 2 Gb No procede No procede No procede 1.000 Gb 100 Gb No procede
Control de versiones de ficheros  ·
Permisos/control de accesos            
Comunicación segura            
Almacenamiento encriptado            
Acceso web            
API (Interface de programación de aplicaciones)            
Versión gratuita/de prueba            
Versión móvil            
Soporte multiplataforma            
Versión para empresas            
Versión para consumidores            
Plan mensual            
Plan anual            
Compartición pública            
Compartición privada            
Compartición empresa/grupo de trabajo            
Formulario de soporte integrado/por email            
Manuales/capturas de pantalla de ayuda            
Foro/chat            
Página web de fácil uso            
Fuente: adaptado de «The Online Storage Gang», TechCrunch.com, 31 de enero de 2006, http://www.flickr.com/photos/michaelarrington/93730415/sizes/l/.
Anexo 2 Extractos de la solicitud de Dropbox a Y Combinator en abril de 2007
# ¿Qué es lo que va a ofrecer tu empresa?
Dropbox sincroniza archivos a través de tus ordenadores o los ordenadores de tus compañeros. Es
mucho mejor que subir o enviar correos electrónicos porque es automático, está integrado en Windows
y encaja con la forma de trabajar que ya tienes. Existe también una interfaz web donde los archivos
quedan guardados con una copia de seguridad en Amazon S3. Dropbox es como coger los mejores
elementos de las aplicaciones svn, trac, rsync y hacer que “simplemente funcionen” para el usuario y
equipo típicos. Los hackers tienen acceso a estas herramientas pero la mayoría de la gente no.
Posee muchas funciones interesantes. Una es sincronizar Google Docs & Spreadsheets (u otras
aplicaciones web de oficina) con archivos locales .doc y .xls para un acceso offline, que sería muy
importante, estratégicamente hablando, ya que muy pocas aplicaciones web se ocupan del problema
offline.
# Por favor, dinos, en una o dos frases, algo que muestre la alta capacidad de cada fundador.
Drew lleva programando desde los 5 años; emprendedor desde los 14 años; 1.600 puntos en el
SAT; creó una empresa rentable en la universidad que preparaba el SAT online (accoladeprep.com).
Por diversión, el verano pasado aplicó la retroingeniería al software de varios sitios web de póquer y
creó un bot para jugar al póquer online con dinero real (no ganó ni perdió dinero).
# ¿Qué tiene de nuevo lo que haces?
La mayoría de los equipos pequeños tienen ciertas necesidades básicas: (1) los miembros de un
equipo necesitan tener sus cosas importantes delante de ellos y acceder a las mismas desde cualquier
lugar; (2) todos necesitamos trabajar con la última versión de un documento determinado (y lo ideal
es que podamos ver, en todo momento, lo que se ha cambiado); (3) la información generada por el
equipo necesita estar protegida ante un desastre. Existen herramientas de sincronización (por
ejemplo, beinsync o Foldershare), herramientas que hacen copias de seguridad (Carbonite o Mozy) y
también herramientas web para subir y publicar (box.net, etc.), pero no existe una buena solución
integrada que reúna todas.
Dropbox resuelve todas estas necesidades y no necesita configuración ni atención especial. Dicho
de otra manera, toma conceptos que la comunidad de desarrolladores consideran un exitazo (control
de versiones, changelogs/trac, rsync, etc.) y los junta en un paquete que podría entender hasta mi
hermana pequeña (ella usa Dropbox para mantener un registro de sus trabajos trimestrales y no
necesita copiar CD ni llevar memorias USB).
En un nivel superior, el almacenamiento online y los discos duros locales son grandes y baratos,
pero los enlaces de Internet que hay entremedias han sido y continuarán siendo, en comparación,
lentos. En el futuro, no tendrás que mover tu información de un lugar a otro manualmente. El
concepto que más me entusiasma es que la tecnología central de Dropbox (sincronización continua y
eficiente con compresión y diffs binarios) es lo que nos llevará allí.
15
Anexo 2 (Continuación)
# ¿Qué ves en tu negocio que otras empresas del sector no sepan hacer?
Los productos de la competencia funcionan en la capa de abstracción equivocada y obligan al

usuario a pensar y a hacer cosas constantemente. La abstracción «disco duro online» es una basura,
porque no puedes trabajar offline y el apoyo técnico del sistema operativo es extremadamente frágil.
Cualquier cosa que dependa de enviar correos y subir archivos de forma manual (por ejemplo,
cualquiera basada en la web) es imposible, porque es, básicamente, hacer el control de versiones en tu
cabeza. Pero prácticamente todos los servicios de la competencia implican lo uno o lo otro. Con
Dropbox, cuando das a «Guardar», como lo harías normalmente, todo funciona, incluso con archivos
grandes (gracias a los diffs binarios).
# ¿Cómo se las apaña la gente ahora que todavía no existe lo que tienes en mente hacer?
Se envían archivos. Suben información a sitios de almacenamiento online o usar unidades de disco
online como Xdrive, que no funciona en los aviones. Llevan a todas partes memorias USB susceptibles
de perderse, romperse o tener algún sector dañado o ser robadas. Pierden tiempo revisando versiones
incorrectas de documentos, que dan lugar a documentos «Frankenstein» que contienen algunos
cambios pero que han perdido otros. Mi amigo Reuben está cambiando su empresa de consultoría
financiera de un sistema de gestión de contenidos (CMS) basado en lenguaje PHP a una beta de
Dropbox, porque para lo único que la usan es para compartir archivos. Algunos cerebritos de la
tecnología juntan a veces soluciones insuficientes que implican alojamiento web, rsync y cron jobs, o
se les ocurren abominaciones como las enumeradas en este artículo de Slashdot («Small Windows
Backup Software»): http://ask.slashdot.org/article.pl?sid=07/01/04/0336246.
# ¿Cómo vas a ganar dinero?
El plan actual es un enfoque freemium, donde ofrecemos, de forma gratuita, cuentas de 1 Gb, cobrando
por el almacenamiento adicional (tal vez 5 dólares/mes o menos por 10 Gb para planes individuales, o 20
dólares/mes para planes de empresa). Es difícil conseguir que los consumidores paguen por algunas
cosas, pero, afortunadamente, las pymes ya pagan por soluciones que son subcategorías de lo que
Dropbox hace y que, además, son más complicadas de usar. Habrá diferentes tarifas para cuentas de
pequeñas empresas (los planes con precios más altos conservarán las versiones más antiguas de
documentos, tendrán extranet corporativa para compartir de forma segura documentos con
clientes/socios, etc., y también un plan de empresas que, bueno, tendrá precios más altos).
Ya se han puesto en contacto conmigo potenciales socios y clientes preguntando por una API para
crear Dropboxes por medio de un programa (por ejemplo, para organizar la compartición de archivos
para assembla.com, un sitio web que dirige equipos de desarrolladores internacionales). Existe una
sinergia natural entre gestionar proyectos tipo BaseCamp/aplicaciones web de groupware (para listas
de tareas, agendas, etc.) y compartir archivos con Dropbox. También he recibido peticiones para una
versión para empresas que se asiente en la red de la compañía (a diferencia de mi almacenamiento
S3), por la que probablemente cobre bastante.
16
# ¿Quién es tu competencia y quiénes podrían llegar a serlo? ¿A quién temes más?
Carbonite y Mozy realizan un buen trabajo haciendo copias de seguridad sin problemas, y que se
muevan hacia la sincronización sería lo lógico. Sharpcast (fundado con capital riesgo) anunció una
aplicación similar llamada Hummingbird («colibrí»), pero parece ser que están teniendo serias
dificultades con el enfoque, que utiliza controladores con núcleo de Windows NT. Google va a sacar
GDrive en algún momento. Groove de Microsoft sincroniza y forma parte de Office 2007, pero es
muy pesado y no incluye nada del tema web ni de copias de seguridad. También están Omnidrive y
Titanize, pero las implementaciones tienen fallos o tiene interfaces de usuario defectuosas.
# ¿Qué herramientas utilizarías para crear tu producto?
Python (de arriba a abajo), SQLite (cliente) y MySQL (servidor). TurboGears (al menos hasta que
deje de escalar) y Amazon EC2 y S2 para subir al servidor información de archivos.
# Si ya has comenzado a trabajar en esto, ¿cuánto tiempo llevas haciéndolo y cuántas líneas de
código fuente (si procede) has escrito?
Tres meses a tiempo parcial. Alrededor de 5000 líneas de código para el cliente y sobre 2000 líneas
de código para el servidor usando Python, C++, plantillas Cheetah e instaladores de scripts.
# Si tienes una demo online, ¿cuál es la URL?
Aquí tienes una screencast que también subiré a news.yc:

http://www.getdropbox.com/u/2/screencast%20-%20Copy.html. Si tienes un ordenador Windows
o dos, aquí tienes la última versión: http://www.getdropbox.com/u/2/DropboxInstaller.exe
# ¿Cuánto tiempo pasará hasta que tengas un prototipo, una beta o una versión por la que
puedas cobrar?
Prototipo: listo en febrero. Versión I por la que pueda comenzar a cobrar: 8 semanas, tal vez…
(editado: Risas)
# ¿Qué empresas son las que probablemente te comprarán?
Google, MS o Yahoo están sumamente interesadas en este espacio general. Google anunció
GDrive «Platypus» hace bastante tiempo, pero la fecha de presentación todavía se desconoce (un
amigo que trabaja en Google dice que la primera implementación fue una solución cutre en
VBScript/Java para uso exclusivamente interno). MS anunció Livedrive y compró Foldershare en
2005, que se centra en una subcategoría de lo que hace Dropbox. Iron Mountain, Carbonite, Mozy o
cualquiera que trabaje con copias de seguridad para el protocolo de red SMB (server message block)
podría estar también interesado, al no haber tocado ninguno de ellos el problema sync hasta la fecha.
En algunos casos, Dropbox es para los archivos arbitrarios lo que BaseCamp es para la gestión de
proyectos sencillos, y los dos podrían compenetrarse muy bien (aunque 37signals no parece que sea
de esas empresas que compran otras empresas). De todas formas este es un negocio con muy buen
rendimiento de capital. Sabemos que la gente está dispuesta a pagar por esto y solo quiero crear algo
que triunfe y mostrarlo a la mayor cantidad de gente posible
17
# Si alguien quisiera comprarte dentro de tres meses (agosto 2007), ¿cuál sería la oferta más baja
que aceptarías?
Preferiría ver la idea terminada, pero probablemente me costaría mucho no aceptar 1 millón de
dólares después de impuestos por seis meses de trabajo.
# ¿Por qué sería difícil que tu proyecto lo copiaran otros?
Esta idea requiere una buena ejecución en varias direcciones, un tanto ortogonales, y cualquier
paso en falso pondría en peligro al producto entero.
Por ejemplo, hay un componente académico y teórico: diseñar el protocolo y la aplicación para
que se comporten de forma consistente y recuperable cuando el cable de alimentación o de Ethernet
se suelte. Hay una burda integración con Win32 (ídem para un puerto Mac) y también hay otra
orientada mayoritariamente a operaciones/sysadmin y escalabilidad de Linux/Unix. Después está el
diseño web y la UX para simplificar las cosas y hacerlas atractivas. La mayoría de estos elementos son
bastante diferentes, y, si ejecutar en todas estas direcciones fuese sencillo, ya existiría un producto o
servicio en estos momentos.
# ¿Tienes alguna idea que crees que podría patentarse?
(Omitida)
# ¿Qué podría ir mal? (Esto es una pregunta para probar tu imaginación, no tu confianza).
Google podría finalmente presentar GDrive y arrebatarle la primicia a Dropbox (sobre todo si esto
pasa antes de nuestra presentación). En general, el almacenamiento online es extremadamente
confuso, así que no es suficiente con ser un poco bueno; tiene que haber un salto cualitativo para que
la gente escriba, bloguee y hable de ti a los amigos. Necesitaré atraer a cofundadores y crear un
equipo, algo que lleva su tiempo. Otros competidores están mucho mejor financiados; a lo mejor
tendremos que atraer capital para acelerar nuestro crecimiento. Tendremos los habituales problemas
de crecimiento y nos encontraremos con cuellos de botella (aunque ya he tratado con aplicaciones
web de alta disponibilidad con distribución de carga antes). Conseguir clientes de pequeñas
empresas podría ser más caro y llevar más tiempo del esperado. Priorizar características y elegir el
segmento de mercado será duro. Ganarnos la confianza de los usuarios pioneros será importante.
Pero distraerse o lanzar al mercado con retraso debido a peticiones de nuevas características
superfluas podría ser un desastre.
# Si tuvieras algún gasto importante más allá de los gastos básicos de tus fundadores, banda
ancha y servidores, ¿cuáles serían?
Ninguno; quizá AdWords.
# ¿Tiene alguno de los fundadores algún compromiso entre junio y agosto del 2007, ambos
inclusive?
No, he avisado en Bit9 de que trabajaré en esto a tiempo completo, independientemente de la

financiación de Y Combinator.
18
# ¿Alguno de los fundadores está cubierto por un contrato de no competencia o de propiedad

intelectual que coincida parcialmente con tu proyecto? ¿Trabajarán como empleados o consultores
para alguien más?
Drew: Se hizo algún trabajo en la oficina de Bit9; consulté con un abogado y tengo una carta
firmada que indica que Bit9 no tiene participación o titularidad alguna en Dropbox.
# Si tienes otras ideas que consideres que pueden venir al caso, por favor, menciónalas. Una
puede ser la que estamos esperando.
Un click screen sharing (ya lo había hecho Glance bastante bien); un Wiki con lienzos con control de
versiones que permite crear diagramas o interfaces de usuario (Thinkature es parecido, pero este es
más texto con lienzos intercalados que una pizarra compartida) para ayudar a los equipos a trabajar
sobre la misma página y especificar mejor las cosas (usábamos Visio y PowerPoint en Bit9, pero eran
una basura).
Fuente: la compañía.
Anexo 3 Página de destino beta cerrada de Dropbox
Fuente: Drew Houston, «Customer Development Case Study: Dropbox», 23 de abril de 2010, archivo de vídeo, Justin.tv,
http://www.justin.tv/startuplessonslearned/b/262672510.
19
Anexo 4 Muestra de los resultados de las campañas AdWords de Dropbox
Hola, chicos:
La interfaz de AdWords en Google está mostrando unas cifras de conversión inexactas (y, por
extensión, unas cifras de coste por conversión erróneas), y por eso le he pedido a Aston que saque de
nuestra base de datos los números reales, es decir, el número total de conversiones por cada campaña
(gente que nos dio sus datos de la tarjeta de crédito y gente que todavía hoy son clientes de pago). No
sabemos por qué (incluso después de contactar con Google) los números que aparecen en su interfaz
siguen siendo erróneos. Bueno, a continuación tenéis los datos correctos (total para todos los términos
de búsqueda de cada campaña, cifras clave en negrita):
FTP (inactiva)
Impresiones: 648.540
Clics: 706
Ratio de cliqueo (CTR): 0,11%
Registros: 74
Conversiones totales: 4
Conversiones que siguen activas: 3
Coste medio por clic: 1,65$
Coste por conversión: 291,08
Coste por conversión que perdura: 388,11$
Tasa de retención de suscripciones: 75%
Coste total de la campaña hasta la fecha: 1.164,33$
SYNC (activa)
Impresiones: 319.393
Clics: 1.312
Ratio de cliqueo (CTR): 0,41%
Registros: 100
Conversiones totales: 12
Conversiones que siguen activas: 10
Coste medio por clic: 1,78$
Coste por conversión: 194,43$
Coste por conversión que perdura: 233,31$
Tasa de retención de suscripciones: 83%
Coste total de la campaña hasta la fecha: 2.333,11$
Fuente: Drew Houston, «Customer Development Case Study: Dropbox», 23 de abril de 2010, archivo de vídeo, Justin.tv,
20
Anexo 5 Página de destino de Votebox
Fuente: sitio web de la compañía: https://www.dropbox.com/votebox#votebox:popular:0.
Anexo 6 Usuarios por nacionalidad (febrero de 2010)
Nacionalidad Porcentaje
Estados Unidos 32,7
Reino Unido 6,7
Alemania 6,5
Japón 4,7
Canadá 4,0
España 3,5
Holanda 3,2
China 2,8
Francia 2,7
Italia 2,5
Fuente: sitio web de la compañía: http://blog.dropbox.com/?s=nationality.
21
Anexo 7 Ranking de las 25 compañías online de servicios de copias de seguridad aparecido en

Backup Review (junio de 2010)
Posición Consumidor Pymes Compañías

01 Carbonite KineticD Backup-Technology
02 Keepit.com Asigra Intronis
03 MozyHome Vembu StorageGuardian
04 IDrive CarbonitePro MozyPro
05 BackBlaze IBackup CoreVault
06 DropBox SOSonlinebackup AmeriVault
07 SugarSync DataPreserve LiveVault (Iron Mountain Digital)
08 JungleDisk BackupDirect.net DataBarracks
09 LiveDrive KeepVault CrashPlan
10 ADrive Dmailer BackupMyInfo
11 SpiderOak ElephantDrive SecurStore
12 MyOtherDrive BackupRight GlobalDataVault
13 Concentsus FilesAnyWhere Evault (Seagate i365)
14 Acronis Ahsay CentralDataBank
15 F-Secure OnlineITbackup.co.uk DriveHQ
16 Steek DataCastle Corp DataProtection
17 Diino BackupSolutions RemoteDataBackups
18 Verizon KeepITsafe.ie Zmanda
19 Fabrik BackupAgent RemoteDataBackup.net
20 SecureBackup Exacep FireVault
21 Backupify* Carroll.net OnCoreIT.co.uk
22 Norton Online Backup Egnyte ClunkClick.net (Risc Group)
23 SafeCopyBackup OnlineBackupVault Yotta280
24 Comcast.net NetCDP Genie-Soft
25 AngelBackup Consonus SafeEvault
Fuente: adaptado de Backup Review, 1 de junio de 2010, y consultado el 1 de octubre de 2011 en

http://www.backupreview.info/2010/06/01/top-75-online-backup-companies-for-june-2010/.
Nota: algunas compañías podrían tener productos o servicios en dos o más categorías.
Nota: según el sitio web Backup Review, los rankings de las 75 compañías online de servicios de copias de seguridad se
establecieron siguiendo, principalmente, los siguientes criterios: seguridad, velocidad, fiabilidad y tiempo de operación;
calidad y accesibilidad de su soporte técnico; y coste. Backup Review también tomó en consideración la estabilidad del
servidor, los informes de sus compradores misteriosos, sus propios estudios y el feedback del usuario.
22
Anexo 8 Estado de los resultados de Carbonite (en miles de dólares, salvo los porcentajes)
Cierre año fiscal Cierre año fiscal Cierre semestre fiscal

31/12/08 31/12/09 30/06/10
Ingresos 8.202 19.114 16.685
Coste de ingresos* 4.273 8.954 7.449
Ganancias brutas 3.929 10.160 9.236
Investigación y desarrollo 4.663 6.210 4.973

Administrativos y generales 2.389 2.485 2.033
Ventas y marketing 14.729 21.067 16.464
Total de gastos operativos 21.781 29.762 23.470
Pérdidas operativas (17.852) (19.602) (14.234)
Clientes al final del periodo 281 590 782

Tasa de retención ** 78% 78% 80%
* Incluye el coste de los servidores para el almacenamiento de datos (que cayó en un periodo de dos a cuatro años), del ancho
de banda y de las operaciones de los centros de datos, que representaban alrededor de un 60% del coste total de ventas en
2010; el coste del soporte técnico, que se externalizaba a un proveedor de la India, suponía el restante 40%.
** Porcentaje de consumidores que renovaban los contratos anuales o de varios años que expiraban durante el periodo. Un 70%
de los clientes firmaban contratos anuales; el resto firmaba contratos de varios años.
Fuente: formulario S-1 de Carbonite.
23
Notas
1«Meet the Team», entrevista en el blog de Dropbox, 9 de febrero de 2009, consultada en http://blog.dropbox.com/?p=23
el 30 de diciembre de 2010.
2 Ibídem.
3 Sean Aune, «Online Storage», Mashable, 27 de julio de 2007, consultado en
http://mashable.com/2007/07/28/onlinestorage/ el 30 de diciembre de 2010.
4 «Worldwide Online Backup Services 2007-2011 Forecast: A New Market Emerges», IDC, diciembre de 2007.
5Drew Houston, «Customer Development Case Study: Dropbox», 23 de abril de 2010, archivo de vídeo, Justin.tv,
6 Ibídem.
7 Ibídem.
8 Ibídem.
9 Ibídem.
Drew Houston, «Drew Houston: Freemium for Consumer Internet Businesses, Part 2», 16 de abril de 2010, archivo de
10
vídeo, YouTube, http://www.youtube.com/watch?v=9I30YUSb568.

11 Drew Houston, «Drew Houston: Freemium for Consumer Internet Businesses, Part 1», 16 de abril de 2010, archivo de
vídeo, YouTube, http://www.youtube.com/watch?v=TBTyjBQ9Eq4.

12 Ibídem.
Drew Houston, «Customer Development Case Study: Dropbox», 23 de abril de 2010, archivo de vídeo, Justin.tv,
13
14 Ibídem.
15 «Meet the Team», entrevista en el blog de Dropbox, 9 de febrero de 2009, consultada en http://blog.dropbox.com/?p=23
el 30 de diciembre de 2010.
16
vídeo, YouTube, http://www.youtube.com/watch?v=WOOYqK1qE3g.

17
vídeo, YouTube, http://www.youtube.com/watch?v=9I30YUSb568.

18 Victoria Barret, «Dropbox: Files Without Borders», Forbes.com, 28 de junio de 2010,
http://www.forbes.com/forbes/2010/0628/technology-file-sharing-dropbox-google-files-without-borders.html.
19 Liz Gannes, «Dropbox raises $7.25M, Crosses 3M Users», 24 de noviembre de 2009, blog GigaOm, consultado en
http://gigaom.com/2009/11/24/dropbox-raises-7-25m-crosses-3m-users/ el 1 de octubre de 2011.

Michael Woloszynowicz, «The Economics of Dropbox», 11 de abril de 2011, blog de Web 2.0 and Business Development,
20
http://www.w2lessons.com/2011/04/economics-of-dropbox.html, consultada el 1 de octubre de 2011.

21 IDC, perfil de Dropbox como proveedor privado, septiembre de 2011.
22 Estudios citados en el formulario S-1 de Carbonite, 11 de agosto de 2011, pág. 2.
23 «Carbonite, Inc. Launches Carbonite Pro, Online Backup Service for Small Business», Computer Weekly News, 18 de
febrero de 2010, consultado a través de Factiva el 26 de septiembre de 2011.

24«Meet the Team», entrevista en el blog de Dropbox, 9 de febrero de 2009, consultada en http://blog.dropbox.com/?p=23
el 30 de diciembre de de 2010.
24

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Gratis/1 Gb Gratis/ 4,99$/año/ 4,99$/ Gratis/

Tamaño mínimo de la cuenta 1 Gb 1 Gb 150 Mb 50 Mb 250 Mb 1 Gb Ilimitado 2 Gb 1 Gb 25 Gb 4 Gb 5 Gb

Anexo 2 Extractos de la solicitud de Dropbox a Y Combinator en abril de 2007

# ¿Qué es lo que va a ofrecer tu empresa?

# ¿Qué tiene de nuevo lo que haces?

Los productos de la competencia funcionan en la capa de abstracción equivocada y obligan al

# ¿Cómo vas a ganar dinero?

# ¿Quién es tu competencia y quiénes podrían llegar a serlo? ¿A quién temes más?

# ¿Qué herramientas utilizarías para crear tu producto?

# Si tienes una demo online, ¿cuál es la URL?

Aquí tienes una screencast que también subiré a news.yc:

# ¿Qué empresas son las que probablemente te comprarán?

# ¿Por qué sería difícil que tu proyecto lo copiaran otros?

# ¿Tienes alguna idea que crees que podría patentarse?

Ninguno; quizá AdWords.

No, he avisado en Bit9 de que trabajaré en esto a tiempo completo, independientemente de la

# ¿Alguno de los fundadores está cubierto por un contrato de no competencia o de propiedad

Anexo 3 Página de destino beta cerrada de Dropbox

Anexo 4 Muestra de los resultados de las campañas AdWords de Dropbox

Anexo 5 Página de destino de Votebox

Fuente: sitio web de la compañía: https://www.dropbox.com/votebox#votebox:popular:0.

Anexo 6 Usuarios por nacionalidad (febrero de 2010)

Fuente: sitio web de la compañía: http://blog.dropbox.com/?s=nationality.

Anexo 7 Ranking de las 25 compañías online de servicios de copias de seguridad aparecido en

Posición Consumidor Pymes Compañías

Fuente: adaptado de Backup Review, 1 de junio de 2010, y consultado el 1 de octubre de 2011 en

Cierre año fiscal Cierre año fiscal Cierre semestre fiscal

Investigación y desarrollo 4.663 6.210 4.973

Pérdidas operativas (17.852) (19.602) (14.234)

Clientes al final del periodo 281 590 782

Fuente: formulario S-1 de Carbonite.

vídeo, YouTube, http://www.youtube.com/watch?v=9I30YUSb568.

vídeo, YouTube, http://www.youtube.com/watch?v=TBTyjBQ9Eq4.

vídeo, YouTube, http://www.youtube.com/watch?v=WOOYqK1qE3g.

vídeo, YouTube, http://www.youtube.com/watch?v=9I30YUSb568.

http://gigaom.com/2009/11/24/dropbox-raises-7-25m-crosses-3m-users/ el 1 de octubre de 2011.

http://www.w2lessons.com/2011/04/economics-of-dropbox.html, consultada el 1 de octubre de 2011.

febrero de 2010, consultado a través de Factiva el 26 de septiembre de 2011.

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