Equipos de Trabajo.

Roles y Liderazgo

INTRODUCCIÓN
Cuando hablamos de grupos comienzan a surgir diversos interrogantes, una de
ellos es si ¿todo conjunto de personas reunidas es un grupo?, aquí comienza el
debate. En el caso que la respuesta sea positiva, entonces ¿una hilera de
personas esperando el colectivo, es un grupo?... A medida que respondemos
van surgiendo nuevas preguntas. En este último caso, estaríamos, en realidad,
frente a una serie de personas, dado que si bien todas comparten el objetivo
común de esperar el colectivo, sus destinos son diferentes.
Dentro de los grupos existe un número finito de roles que implican, a su vez,
ciertos patrones de comportamiento que las personas pueden adoptar en el
trabajo de manera natural. Conocer la distribución de estos roles es crucial
para comprender el funcionamiento de un equipo de trabajo o directivo.
Uno de esos roles corresponde al líder. Es importante analizar los nuevos
modelos de liderazgo y su aplicación en estos tiempos de grandes cambios. En
inglés “lead” se traduce como “dirigir, guiar, dar dirección”. Dentro de un grupo y
un equipo encontramos diferentes tipos de liderazgo.
En el siguiente trabajo desarrollaré estos tres conceptos (grupos – equipos –
liderazgo), con el objetivo de establecer diferencias entre grupos y equipos, así
como también definir las características y los diferentes tipos de liderazgo.
Grupo Operativo
El estudio de los grupos se ha realizado desde diversos enfoques y disciplinas:
la sociología, la psicología, el psicoanálisis, la filosofía, etc. Cada territorio de
análisis ofrece una mirada al fenómeno grupal y enriquece su estudio. Para el
desarrollo de este trabajo tomaré como guía el pensamiento psicológico de
Enrique J. Pichón Rivière, quien define al grupo como un “conjunto restringido
de personas que, ligadas por constantes de tiempo y espacio y articuladas por
su mutua representación interna, se proponen, en forma explícita o implícita,
llevar a cabo una tarea que constituye su finalidad, interactuando a través de
complejos mecanismos de adjudicación y asunción de roles”.
Analizando esta definición, podemos decir que con un conjunto restringido de
personas P. Riviere hace referencia a un pequeño grupo, no a una multitud. El
grupo será comprendido en un tiempo y un espacio compartido, donde existan
relaciones personales, individualizadas, cara a cara.
Habla también sobre la articulación refiriéndose a la interdependencia entre los
miembros del grupo, al vínculo que existe entre ellos. En este punto no
podemos dejar de lado que en cada grupo existen verticalidades (propias de
cada individuo como lo son sus experiencias personales y conocimientos) y
que con esta articulación y/o intercambio lo que estaríamos logrando, de
alguna manera, es la horizontalidad del grupo. Lo que enriquece enormemente
su trabajo.
Para Pichón, estar articulado es la condición de existencia del grupo como tal y
lo que articula es la mutua representación interna, es decir que cada uno tiene
un lugar en la interioridad del otro, en el mundo interno. Se refiere a la
construcción de imágenes interiores que se juegan dentro del propio sujeto,
interrelacionándose con las imágenes que se nos van representando del
mundo exterior.
Riviere señala complejos mecanismos de asunción y adjudicación de roles,
definiendo al rol como "un modeloorganizado de conducta relativo a una cierta
posición del individuo en una red de interacción ligado a expectativas propias y
de los otros".
El mecanismo de adjudicación y asunción de roles se da en dos tiempos; en el
primero hablamos de adjudicación y el segundo tiempo se refiere a la asunción.
El primer tiempo es cuando por ejemplo una familia determina un lugar para un
nuevo integrante y segundo es cuando este nuevo integrante llega y asume, o
no, el lugar vacío.
Pichón dice que en un grupo operativo hay seis roles: Dos preescritos y cuatro
adscritos.
- Los roles preescritos son el del coordinador y el del observador.
Son “preescritos” porque están determinados por la estructura de la técnica del
grupo operativo.
1. El observador es fundamental para la programación de la estrategia, de la
táctica en el trabajo con el grupo.
2. Mientras que el coordinador tiene como función romper con los obstáculos a
la tarea, ayudar a visualizarlos. En este punto es importante decir que no es lo
mismo el rol de un coordinador, que el de un líder. El líder es aquel que mueve
al grupo hacia la superación de los obstáculos. Es diferente dirigir al grupo
hacia la superación del obstáculo a tener como objetivo develar el obstáculo. El
coordinador hace explícito aquello que en el grupo no se ve claramente,
aquello que forma parte de la latencia grupal y es el líder de un grupo el que
logra que se supere el obstáculo.
El complejo mecanismo de asunción y adjudicación de roles se da desde el
lugar que cada miembro ocupa en la red interaccional en la que rotan
uinámicamente.
Cuando los roles se estereotipan, el grupo esta bloqueado y el coordinador
deberá intervenir para romper con la estructura.
El coordinador cumple un papel fundamental, ser facilitador de
la comunicación y el aprendizaje, participando activamente con el grupo en
la construcción de nuevos conocimientos.
Abre la información, la hace circular, distanciándose del supuesto saber, para
posibilitar la autonomía y el crecimiento del grupo.
El coordinador hace una lectura de los emergentes grupales, qué se dice, qué
no, qué se habla, cómo son las relaciones. Intenta desocultar lo oculto, lo que
saben, lo que necesitan.
Tiene como función también: crear, fomentar y mantener la comunicación;
promover y proponer actividades que faciliten el vínculo y la tarea; detectar y
señalar los obstáculos y situaciones emergentes; analizar la funcionalidad de
los roles.
- Los roles adscritos son: el de portavoz, el del líder, el del chivo emisario y el
de saboteador.
Los roles adscritos, no están determinados por la estructura misma, sino que la
estructura grupal los va poniendo en determinados integrantes, a veces uno es
el portavoz, y otro es líder, otro chivo o no hay chivo.
1. El portavoz lo define Pichón como el vehículo de una cualidad nueva, es el
emergente grupal, aquel que enuncia, expresa lo que esta ahí, rondando al
grupo (del acontecer grupal), pero que el resto de los integrantes no está en
posibilidad de nombrar. Lo transmite como propio sin saber que tiene
significación grupal, lo afecta a él más que a otro. En ese integrante ocurre una
conjunción de la verticalidad y de la horizontalidad. La verticalidad se refiere al
integrante, a su historia personal, a sus deseos, a su historia vivida, lo
horizontal es aquello que tiene que ver con el grupo, con el proceso grupal, con
la historia del grupo. En el portavoz se conjugan estos dos elementos y es
entonces capaz de develar cierta latencia grupal.
En diferentes situaciones grupales pueden aparecer distintos portavoces.
2. El rol del chivo emisario es aquel al cual se le depositan todos los aspectos
desfavorables, de tensión o conflictivos en un proceso grupal, aparece después
de un proceso de separación. Personaje cargado de culpas ajenas.
El chivo es el depositario de ciertos aspectos atemorizantes o negativos que la
tarea ofrece al grupo. Es habitualmente segregado del grupo, se lo hace cargo
de cosas que a los demás les dan miedo o que piensan que son cosas malas
de sí mismos y que depositándolas sobre uno, se las va a llevar cuando se
vaya. Cuando se va un chivoemisario de un grupo no se lleva todo lo malo,
generando en el grupo un sentimiento de culpa frente al chivo.
3. El rol de líder es aquel que se hace cargo de los aspectos favorables del
grupo, tiene seguidores, mientras al chivo se le segrega para colocar en él todo
lo malo, al líder se le funda en todo lo bueno. Entre el chivo emisario y el líder
se establece un par contradictorio (los extremos de lo bueno y lo malo).
Respecto al líder, Pichón toma la conceptualización de Lewin y habla de cuatro
tipos de líder: autocrático, democrático, laissez-faire y demagógico.
- El líder autocrático asume directividad, rigidez, favoreciendo la estereotipia y
confundiéndose con el grupo, representando un obstáculo a la tarea. Un
ejemplo muy claro es el líder sindical donde él se confunde con el grupo
sindical. Esta actitud es un obstáculo para la movilidad de los roles en la
conformación de un grupo, no permite la ruptura de estereotipias, lo cual es el
objetivo de un grupo operativo.
- El líder democrático es el líder ideal, aquel que facilita la tarea en el proceso
de enseñanza-aprendizaje, agiliza la participación grupal y el abordaje del
objetivo (tarea).
- El líder laissez-faire, es decir, el “que deja hacer” se caracteriza por su actitud
de delegar al grupo el proceso grupal, es el pasivo y desinteresado.
- El rol del líder demagógico es el que aparenta ser democrático pero realmente
es autocrático. Es el impostor.
Las características de un líder son las de definir una dirección, proteger las
ideas y crear principios, crear sueños: es decir, los objetivos.
Es el encargado de crear un grupo de trabajo y conducirlo con eficacia.
Debe aprender a manejar las herramientas necesarias de conducción de
grupos de trabajo.
El grupo, una vez formado y funcionando, se consolida a partir de su líder. Los
objetivos le dan verdadero sentido a su existencia y el estar dirigido
por alguien con carisma permite un nivel de autoestima.
La acción de liderar implica competencias en:
- El ámbito de la creatividad, de la construcción de interpretaciones que
generen nuevas oportunidades para el entorno.
- En el ámbito del lenguaje, de la comunicación de visiones y narrativas que
movilizan a otros.
- En el ámbito emocional, de las disposiciones para escuchar, comprometerse
y actuar en pos de una visión.
- En el ámbito corporal, del desarrollo de presencia, empatía, proximidad.
4. El rol del saboteador es aquel que se hace cargo de la resistencia al cambio,
de la angustia por lo nuevo; de esa sensación de: “es mejor quedar igual que
aceptar la movilización”. Juega este rol indispensable: ser el depositario de la
resistencia al cambio. Sin alguien que se haga cargo del temor a lo
desconocido, no se puede vivir el hecho de estar cambiando. No hay cambio
sin resistencia. En otras palabras, asume el liderazgo de la resistencia al
cambio. Se encarga de sabotear toda propuesta de modificación de
la realidad grupal.

Junto con todo lo anterior, tienen lugar varias emociones dentro de un grupo,
Pichón-Rivière, plantea que hay dos ansiedades básicas dentro de las
emociones que pueden experimentarse. Las llamó “miedos básicos”: el miedo
al ataque (ansiedad paranoide, de la nueva situación) y el miedo a la pérdida
(ansiedad depresiva). Miedos que aparecen como obstáculos para el
conocimiento, y que son determinados por el enfrentamiento a lo nuevo, a lo
desconocido; sea esto producido por el otro sujeto que tengo junto a mí, o por
una información que viene a modificar la que ya tenía, una nueva forma de
trabajo, un modelo nuevo de aprendizaje, entre otros.

La concepción de grupo se completa para realizar explícita o implícitamente

una tarea como finalidad ya que esta es uno de los elementos fundamentales
para la conformación del grupo.
La tarea se plantea para satisfacer necesidades y el logro de los objetivos
propuestos.
Pichón sostiene que la técnica de grupo se caracteriza por estar centrada en
una tarea que puede ser el aprendizaje, la curación (en grupos terapéuticos), la
creación publicitaria, el diagnóstico de la dificultad de una organización laboral,
entre otros. Dice también que “bajo esta tarea explícita subyace otra implícita
que apunta a la ruptura, a través del esclarecimiento, de las pautas
estereotipadas que dificultan el aprendizaje y la comunicación, significando un
obstáculo frente a toda situación de progreso o cambio”.
En la tarea existen diferentes momentos:
1. La pre-tarea: es un momento natural, normal, aquel momento en el cual el
grupo empieza a dar vueltas, como si pusieran en juego técnicas defensivas
movilizadas por la resistencia al cambio.
Lo que ocurre es que por distintos motivos: el tema a abordar produce ciertas
resistencias, aparecen los miedos básicos: miedo a la pérdida de todo aquello
que resulta conocido y da seguridad, lo que produce un estado de depresión, y
miedo al ataque, en actitude de desconocimiento, de no ser aceptado, aparece
una ansiedad de tipo persecutoria. Esto no permite el abordaje de la tarea.
Cuando el grupo enfrenta la tarea se siente tironeado por dos fuerzas de signos
contrarios: de un lado está laresistencia al cambio y del otro lado está el
proyecto. El grupo hace como si estuviera trabajando, está utilizando
mecanismos defensivos como falso self (simulación), negación, postergación,
evitación.
2. La tarea propiamente dicha se produce en dos situaciones: cuando se está
haciendo el abordaje del objeto de conocimiento, pudiendo integrar el pensar,
el sentir y el hacer y el momento de la tarea explícita.
Riviere define los obstáculos de dos maneras: el epistemológico, que estaría
relacionado con el objeto deconocimiento y el epistemofílico que esta en
estrecha relación con la historia de aprendizajes del sujeto.
En el momento de la tarea se dan 4 principios básicos:
- LOGISTICA: (observación del campo), se habla de un diagnóstico grupal, se
incorporan hipótesis teóricas. Hecha la recolección de datos se pasa a:
- ESTRATEGIA: elaboración de un plan de acción a largo plazo, con objetivos
finales.
- TACTICA: cuales son los pasos que tenemos que ir dando para
poder llevar delante el plan a largo plazo, para eso debemos saber cuándo,
cómo y dónde se deben hacer las acciones.
- TECNICA: instrumento para desarrollar la estrategia y la táctica.
3. El proyecto, nace cuando se ha logrado la pertenencia de los miembros
concretándose de esta manera la planificación. capacidad de planificación que
adquiere el grupo para plantearse objetivos a largo alcance, cuando los grupos
pueden proyectarse hacia el futuro.

Desde la Psicología Social se puede analizar la efectividad o no de la tarea,

evaluando ciertas fuerzas que van actuando dentro de un grupo:
- AFILIACIÓN Y PERTENENCIA: es el grado de identificación que los
integrantes del grupo tienen entre sí y con la tarea. En la Afiliación los
integrantes empiezan a acercar al grupo, formando parte de él. El pasaje de la
afiliación a la pertenencia equivale a dejar de sentirse individuos aislados, para
pasar a ser un grupo propiamente dicho. En otras palabras, se trata del
compromiso hacia el grupo.
- COOPERACIÓN: es operar en conjunto, ayudarse mutuamente, desarrolla
roles diferenciados y complementarios. Este punto está relacionado con la
empatía, el poder ponerse en el lugar del otro. Básicamente, al hablar de
cooperación nos referimos al vínculo que se puede establecer entre los
miembros del grupo.
- PERTINENCIA: es la capacidad del grupo para situarse en direccionalidad
al objetivo y no perder de vista la tarea. Se refiere a la pertinencia en las
respuestas y el análisis que lleve a cabo el grupo.
- COMUNICACIÓN: proceso por el cual dos o más personas se influencian
mutuamente, comparten algo en común.Mediante un mensaje, que deberán
codificar y decodificar, para iniciar una relación. Básicamente en este punto
debemos tener en cuenta la comunicación en base a la relación (entre los
miembros del grupo) y el contenido. Esta claro también que la comunicación es
uno de los pilares básicos del trabajo en grupo.
- APRENDIZAJE: produce un salto cualitativo, una integración de los
fragmentos de conocimiento que cada personaaporta desde su verticalidad.
Para el cambio cualitativo es necesario que el grupo tenga
un modelo comunicacional saludable, a
mayor comunicación mayor aprendizaje grupal.
- TELÉ: se refiere al nivel de agresividad que puede llegar a tener cada uno de
los integrantes del grupo. Esta TELÉ puede ser tanto positiva como negativa.
Por otro lado, con Telé nos referimos a la proxemia, a la posibilidad de lograr la
cohesión entre los miembros del grupo.

El coordinador debe reflexionar sobre la relación entre los integrantes (roles) y

la tarea. En este aspecto, los roles se identifican en relación a las funciones de
facilitación y coordinación de las actividades para la solución de problemas del
grupo (tarea). Cada miembro puede desempeñar mas de un rol en cualquier
intervención o gran cantidad de roles en intervenciones sucesivas.

Cuando hablamos de roles, considero que la manera mas gráfica de identificar

aquello a lo que se hace referencia es a partir de la comparación de un grupo
con un partido de ajedrez.
Dentro de este juego tenemos que la partida de ajedrez es jugada entre dos
oponentes, los cuales mueven sus piezas alternativamente sobre un tablero.
Cada uno de estos ejércitos está compuestos por figuras, las cuales
corresponderían a cada uno de los integrantes del grupo. Se trata de un juego
con una fuerte dimensión estratégica dado que el estratega debe conocer todos
los movimientos que puede realizar con cada una de sus fichas para poder
tener una noción del todo y de esta manera poder pensar en el largo plazo con
cada movimiento. Esta claro que al conocer nuestros posibles movimientos,
también conocemos los de nuestro rival (competencia), entonces una vez
identificada cual será su estrategia debemos cumplir con una de las reglas
básicas del ajedrez que sería que: hagas lo que hagas, nunca debes jugar el
juego de tu oponente, sino que debes jugar tu propio juego. En este punto
también tenemos una expresión de empatía dado que nos tenemos que poner
en el lugar de nuestro oponente para intentar determinar cómo actuará él frente
a nosotros.
Cada una de las figuras del ajedrez cumple, al igual que cada integrante del
grupo, un rol dentro del juego. Lo que obliga al estratega a tener una visión
global de todas ellas para saber como utilizarlas en cada jugada. Dado que si
alguna de estas piezas no se encuentra apoyada, se la puede considerar
perdida. Esto mismo ocurre dentro de un grupo, por eso es que necesitamos,
para alcanzar la tarea, que se evalúen constantemente la cooperación,
comunicación, telé, pertenencia, pertinencia y aprendizaje dentro de un grupo.

EQUIPOS DE TRABAJO
El concepto de equipo (team) tiene su origen en la versión deportiva del tema.
Sin embargo, esta mirada desde el deporte se incorpora al ámbito
organizacional a mediados de siglo, donde distintos autores, empiezan a
reconocer la importancia de los equipos en las organizaciones, al principio
centrándose en empresas, y particularmente en proyectos.
El libro “La gestión de equipos eficaces” define un Equipo como “conjunto de
personas que realizan una tarea para alcanzar resultados".
Otras definiciones indican que un equipo es “un grupo de personas cuya
prioridad más alta es la realización de los objetivos grupales. (…) Los equipos
se caracterizan por miembros que se apoyan mutuamente, que colaboran
libremente, y se comunican abierta y claramente uno con el otro”.
“Un equipo consiste en un número reducido de personas (menos de 10) con
habilidades complementarias que se hayan comprometidas con un propósito,
objetivos de desempeño y un enfoque común de trabajo para lo cual se hallan
mutuamente disponibles” (Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, consultores
administrativos de McKinsey & Company).
Analizando estas tres definiciones, queda claro que las personas constituyen la
esencia de la concepción del equipo. Sin personas no hay noción de equipo.
Estas personas no están desarticuladas. Se articulan en una compleja trama de
interrelaciones que incluyen los vínculos interpersonales, la cadena de mandos
organizacional, el contexto, la historia individual, etc.
En el equipo, también, está fuertemente arraigada la noción de resultados. El
resultado es una función de los objetivos determinados previamente. Es el
propósito realizado. En la esencia del equipo está la búsqueda de resultados.
Las personas se juntan, participan, compiten, etc. para obtener resultados. Y
estos deben ser mensurables.

Un grupo se convierte en equipo cuando:

1. El liderazgo se convierte en una actividad compartida.
2. La responsabilidad o rendimiento de cuentas pasa de ser estrictamente
individual a individual y colectiva.
3. El grupo desarrolla su propia misión o propósito.
4. La solución de problemas se convierte en una forma de vida, no una
actividad de medio tiempo.
5. La efectividad se mide en base a los resultados y productos colectivos del
grupo.

La teoría sobre el desarrollo de un equipo de Scholtes (1988), que comprende

las siguientes etapas:
- Formación: se trata de una etapa que se caracteriza por la transición del
status de individuo a miembro del equipo y por el testeo formal e informal de la
capacidad de conducción del líder del equipo. Puede haber sentimientos de
orgullo, sensaciones de ansiedad, miedo y sospechas acerca de lo que vendrá,
como así también alguna anticipación y optimismo respecto de las capacidades
del equipo.
- Convulsión: Etapa más difícil ya que los miembros se dan cuenta de que las
tareas son diferentes y probablemente más difíciles de lo que esperaban. Aún
no exhiben un real trabajo en equipo, sino que se apoyan más en la
experiencia individual que en la colaboración para manejar los problemas.
Pueden tener otros comportamientos como: resistencia, estar a la defensiva,
cuestionar la selección del proyecto, desunión entre los miembros, falta de
consenso en el propósito y objetivos.
- Normatización: La tensión y competencia son reemplazadas por la aceptación
del equipo, de los roles individuales, asociación y alivio porque todo está
aparentemente encaminado. Comienza a desarrollarse la confianza y cohesión.
- Desempeño: Los miembros ya han descubierto las fortalezas y debilidades de
los otros, y comienzan a demostrar colaboración para la resolución de
problemas. El cambio es necesario para el progreso del equipo es más
fácilmente identificable y posible de ser implementado. El equipo tiene la
capacidad para prevenir obstáculos o trabajar a través de ellos, el trabajo se va
realizando y los objetivos se van alcanzando. Los miembros sienten orgullo y
satisfacción.

Los conflictos de poder y autoridad al igual que las relaciones personales

inestables, hacen que muchos grupos no se conviertan en quipos reales.
Otro punto fundamental en la formación de un grupo es la confianza. La misma
se logra a partir de la comunicación con los miembros del equipo,
manteniéndolos informados sobre las decisiones, así como brindando la
retroalimentación precisa. También se necesita apoyo, estando disponible y al
alcance de los demás, brindando apoyo, asesoría, coaching y sustentación a
las ideas de los miembros del equipo. El respeto es fundamental para la
conservación de confianza, escuchando activamente las ideas de los
empleados. La justicia, evitando demoras en brindar crédito y reconocimiento a
quienes los merezcan. Hay que cerciorarse de que las evaluaciones de
rendimiento o de otro tipo sean objetivas e imparciales. Previsibilidad, en el
sentido de ser constantes y predecibles en los asuntos cotidianos, cumpliendo
las promesas implícitas y explícitas. Y por último competencia, la credibilidad
personal se mejora al mostrar sentido común en los negocios, capacidad
técnica y profesionalismo.

Teniendo en cuenta o expuesto anteriormente, encontramos algunas

diferencias que son claves entre los grupos y equipos.
Por ejemplo en los grupos, encontramos que los roles varían en los integrantes,
dependiendo de las habilidades particulares de cada integrante para resolver la
tarea. Por lo tanto en este sentido, las verticalidades de cada individuo serían
las que determinarían de alguna manera su rol. Salvo la función del
coordinador, en los integrantes, generalmente, no hay funciones definidas
diferenciadas. Aunque sean interdisciplinarios, una clara definición de
funciones, es característico de la operación de los equipos por lo tanto los roles
son más concretos. Se busca la concordancia entre persona - función - tarea -
resultados.
La constitución de un grupo no se orienta al logro de resultados mensurables
mientras que el equipo si.
La especialización individual no es un factor determinante para la tarea del
grupo. En determinados casos la heterogeneidad de los integrantes se
estimula. La especialización individual y la co-especialización en equipos es un
factor clave para realizar la tarea y elevar la productividad del equipo.En
algunos casos tienen un coordinador. Salvo en el caso de la gestión de equipos
denominados autodirigidos, estos tienen alguien que los conduce o dirige:
gerente, director técnico, etc.
En los grupos, se estimula el rol del liderazgo, incluso Pichón Riviere llega a
considerar que la tarea de un grupo es el líder. Mientras que en el equipo nos
podemos encontrar con un líder natural.
El protagonismo en el grupo es el resultado de un complejo proceso "de
asunción y adjudicación de roles". El protagonismo en un equipo es resultado
de la producción del equipo. Buscando asimismo el protagonismo del equipo.
La competencia se advierte en muchas oportunidades como perjudicial para la
operatoria del grupo. En cambio en el equipo es fomentada para el desarrollo
del potencial. Esta se entiende como "ser competente" y aprendizaje para
competir. Entrenarse para ganar y perder.
Otra de las diferencias claves entre grupo y equipo es que en los grupos se
fomenta la interpretación de lo latente de cada individuo (subjetividades),
mientras que en el equipo no se lee lo latente (no indago, no cuestiona, lo que
no significa que no les interese).
LIDERAZGO
Generalmente al hablar de liderazgo evocamos la memoria de un gran líder
carismático que arrasa multitudes como lo fueron Gandhi, el Papa Juan Pablo II
u otra figura similar. Consideramos que los grupos se forman en torno a los
líderes y que, al designar un líder, este dirigirá a un grupo de personas al
cumplimiento exitoso de una tarea específica.
En general se ha entendido que el liderazgo, por diversos motivos permanece
fijo. Pichón Rivière sostiene que el liderazgo variará en función de los diversos
momentos que convoquen cualidades presentes entre los integrantes, los que
se pondrán así al servicio del grupo. Cada participante podrá ser líder en su
momento: el trabajo sobre la tarea requiere de la puesta en juego de
cualidades específicas que hará que quien las tiene, se vea en la necesidad de
mostrarlas operativamente, haciéndose cargo de guiar al grupo en ese instante.
Pichón considera, como dijimos antes, que el verdadero líder es la tarea.
Son muchos los que se preguntan por qué algunos de los ejecutivos más
exitosos fracasan al ser promovidos a posiciones que aparentemente son
perfectas para sus cualidades. Y menos aun comprenden cómo pueden seguir
ocurriendo estos hechos en una época en que las inversiones en evaluaciones
de desempeño y gestión del talento no dejan de multiplicarse.
Un líder tiene distintas cualidades, entre ellas encontramos las siguientes:
- Conoce perfectamente su trabajo y tiene completo dominio de todos los que
supervisa.
- Usa con preferencia su habilidad para dirigir y no su autoridad para mandar.
Explica no solamente como deben ser hechas las cosas, sino también el para
qué, cuando las circunstancias lo aconsejen.
- Da órdenes e instrucciones claras y se cerciora de que éstas han sido bien
comprendidas.
- No grita. Las voces altas y los alardes de autoridad indican el miedo que tiene
a ser desobedecido.
- Conoce las actividades y el rendimiento de cada uno de sus subordinados y lo
juzga honestamente
- Aprecia y reconoce el esfuerzo y la superación en el trabajo.
- Cuando reprende corrige la falta respetando a la persona.
- Demuestra un interés personal por cada uno, es leal con todos, tanto con los
subordinados como con los superiores. Asume las responsabilidades
- Cumple sus promesas lo antes posible y no promete lo que no puede dar.
- No tiene prejuicios y está siempre predispuesto a oír las explicaciones de
otros, procurando comprender sus puntos de vista
- No culpa a otros. Está dispuesto siempre a acudir a sus superiores para
defender a sus subordinados cuando fuera necesario.
Cumpliendo con estos puntos, un líder puede guiar un grupo sin problemas.
También tiene que tener en cuenta que, como dice Maquiavelo en El Príncipe,
“siempre, para entrar en una región, se necesita el favor de sus habitantes, aun
en el caso de que los ejércitos propios sean muy fuertes”, por lo tanto debe
encontrar aliados dentro del grupo. En este sentido, Rivière señala que el
liderazgo se organiza en términos de oposición. En este caso lo que se plantea
es que cuando el líder dice “Vamos a hacer tal cosa”, inmediatamente hay otra
persona que dice lo contrario y seguido a ésta, aparece alguien que consideran
que lo que dijo el líder es lo adecuado. O sea que la exposición de una opinión
por parte del líder trae como consecuencia una oposición y un apoyo.
En este aspecto, Maquiavelo también hace su aporte al decir que uno de los
remedios para conservar los territorios es a partir del establecimiento de
colonias. Traducido a las organizaciones, el líder que divida los grupos podrá
reinar dado que hará más débiles a aquellos opositores.

Estilos de Liderazgo
El Liderazgo se clasifica de acuerdo con el uso de autoridad en diferentes
estilos:
- Autoritario: Es aquél que ordena y espera el cumplimiento, es dogmático y
firme. El dirigente actúa de manera solitaria en la toma de decisiones, define
los procedimientos de ejecución, reparte las tareas del grupo, constituye los
equipos; el no toma parte en la ejecución, pero controla y sanciona, positiva o
negativamente, a cada uno en forma individual.
Al ser el único en la toma de decisiones, asume la plena responsabilidad, pero
como consecuencia exige una obediencia absoluta.
Es inflexible pero justo, de acuerdo a sus principios. No delega autoridad.
- b) Demócrata o Participativo. Consulta con los subordinados en torno a
acciones y decisiones propuestas y alienta su participación. Se encuentra en el
centro del grupo y está en comunicación con cada uno de sus hombres, sin
perder la visión grupal. Hace participar a su grupo en la toma de decisiones y
en la elección de los procedimientos de ejecución.
Tiene en cuenta las reacciones del grupo para repartir las tareas y constituir los
equipos, toma parte en la ejecución y conduce al grupo a apreciar sus propias
actividades.
El grupo a su cargo se muestra cooperativo y entusiasta. Sus miembros se
interesan en su trabajo y aportan sugerencias. Su rendimiento es elevado.
Coordina las contribuciones voluntarias de los empleados. Comprende que es
signo de buen liderazgo que el grupo marche sin obstáculos durante sus
ausencias temporales.
- c) Liberal o “Laissez Faire” (dejar hacer): Utiliza muy poco su poder, si es que
lo usa, y concede a los subordinados un alto grado de independencia en sus
operaciones. No toma decisión alguna, no dirige, deja que las cosas se hagan.
Espera que el grupo le pida información y orientación. Si se reparten el trabajo,
no interviene.
Puede tratarse de un individuo que ganó posición gracias a sus conocimientos
técnicos o administrativos, pero del todo incapaz para asumir cualquier tipo de
autoridad o control sobre sus colaboradores, o lugar que colabore. De esa
manera permanecen en la confusión, sin líder real.

Existen cinco prácticas fundamentales a través de las cuales los líderes logran
realizar cosas extraordinarias:
- Desafiar el proceso: Los líderes corren riesgos. Aunque muchas personas
atribuyen sus éxitos a la suerte o a estar en el lugar correcto en el momento
indicado, ninguna de ellas permanece sentada esperando a que el destino les
sonría. Buscan y aceptan los desafíos. Los líderes son pioneros, están
dispuestas a avanzar hacia lo desconocido. Preparados para aceptar los
riesgos, innovar y experimentar con miras a encontrar nuevas y mejores formas
de hacer las cosas.
- Inspirar una visión compartida: Los líderes imaginan un futuro atractivo y
emocionante para su organización. Son capaces de avistar más allá del
horizonte del tiempo e imaginan las atractivas oportunidades que les esperan a
ellos y a sus seguidores al llegar a destino. El liderazgo es un diálogo, no un
monólogo.
- Habilitar a otros para actuar: El liderazgo es un esfuerzo de equipo. Los
líderes consiguen apoyo y ayuda de todos aquellos que deberán hacer
funcionar el proyecto. Comprometen a todos los que deberán vivir con los
resultados, y posibilitan que otras personas hagan un buen trabajo. Ellos saben
que nadie da lo mejor de sí cuando se siente débil, incompetente o aislado.
- Servir de modelo: El respeto se gana a través de la propia conducta. Los
líderes dan el ejemplo. Generan compromiso a través de actitudes cotidianas.
Para poder servir de modelos deben tener en claro sus principios orientadores
y tener creencias que defender. Impulsan los proyectos en una dirección
determinada, evalúan el desempeño, brindan feedback y adoptan medidas
correctivas.
- Brindar aliento: Los líderes brindan aliento a sus seguidores para seguir
avanzando. Dicho estímulo puede provenir de grandes gestos o actitudes
simples. El objetivo es mostrarle a las personas que son capaces de triunfar. El
compromiso del líder en este caso es el de reconocer las contribuciones
individuales al éxito del proyecto y celebrar los logros del equipo.

Ricardo Klein en su libro “El trabajo Grupal” considera que el líder es:
1. El que tiene más influencia sobre los otros que los otros sobre él.
2. Aquel que está ubicado en el Ideal del Yo de otros integrantes del grupo y
que por un proceso de disociación, queda depositario de lo bueno.
3. Aquel que enuncia y dirige la acción, en función de determinada tarea
(explícita o implícita) tendiente a la realización del proyecto.

Cada una de estas definiciones implican una lógica diferente por lo que traza
tres ejes en su esquema:
1. Eje de influencia: en este ubica al líder y el saboteador (ya que también se lo
considera líder, aunque de la resistencia) como los más influyentes, lo cual va
decreciendo en ese eje hacia los liderados y cómplices.
2. Eje de la depositación: sitúa en un extremo los depositarios de lo bueno
(líderes) y en el otro los depositarios de lo malo (chivo). Este eje va
acompañado de otro paralelo (que indica la necesidad de contrarrol
correspondiente) y que remite a los depositantes, o sea liderados en el primer
extremo, y chivadotes en el otro, sin ocupar el eje principal como depositarios
de lo bueno y lo malo.
3. Eje de la relación con la tarea: En un extremo ubica al proyecto (donde se
halla el líder) y en el otro a la resistencia al cambio (donde ubica al
saboteador). Aquí también ubicamos una paralela ubicando los liderados en el
primer extremo y los cómplices en el segundo, y que en este caso convergen
con el eje principal, ya que los liderados sostienen la tarea en tanto los
cómplices se comprometen con la resistencia al cambio.

Este autor, también hace su aporte en el tema de al Estereotipia, planteando el

siguiente esquema al que denomina Unidad Proyectual. Este desarrollo
comienza con la estereotipia (momento de resistencia que se da en la
pretarea), le sigue la participación del disidente (con el aporte de lo nuevo) y
apropiación por parte del grupo de la novedad. Este movimiento es espiralado y
dialéctico, a la vez que no siempre este proceso culmina, quedando
interrumpido (total o parcialmente). En ese caso se instala la esterotipia,
pudiendo ser la participación ignorada, rechazada o resistida. Cada una de
esas variables marca diferencia en el proceso que ese grupo produce.
CONCLUSIONES
Luego del desarrollo de este trabajo, podemos llegar a las siguientes
conclusiones:
Es fundamental para que en un grupo exista comunicación entre sus
integrantes, de esta manera se convierte en uno de sus pilares.
Cada uno de los miembros del grupo juega su propio “rol”. El rol en el grupo
significa el comportamiento que se espera de una persona en función de la
posición, formal o informal, que ocupa en el grupo. De acuerdo a los diferentes
autores, o si hablamos de grupo o equipo, esos roles son rotativos o no. Es
importante que exista cierta flexibilidad por parte de los integrantes de un grupo
y/o equipo dado que dependiendo de las situaciones a resolver, los roles
pueden variar, sobre todo el rol del líder.
En los tiempos que corren no es conveniente hablar de autoridad cuando
hablamos de liderazgo. Ya que es el jefe/patrón el que existe por la autoridad,
mientras que el líder, por el respeto y la admiración.
Otra de las diferencias básicas entre patrón – líder es que el primero sabe
cómo se hacen las cosas mientras que el líder enseña como se deben hacer.
El patrón dice “vaya”. El líder dice “vamos”. El jefe llega a tiempo. El líder llega
adelantado. El líder debe guiar siempre con el ejemplo, más que con la palabra.
Porque como decía el gran maestro que fue José Manuel Estrada,
parafraseando un antiguo adagio latino, “la lección del ejemplo es más
elocuente que las palabras: porque las palabras mueven pero los ejemplos
arrastran”.

Los tiempos futuros son los tiempos del liderazgo. La situación está difícil y
continuará así. A los gerentes del nuevo mundo global y competitivo les van a
pedir que reduzcan gastos y mantengan feliz a todo el mundo mientras que las
porciones se hacen cada vez más chicas. Serán presionados para producir
cambios profundos. En otras palabras: tendrán que liderar. De lo contrario ellos
también corren el riesgo de ser reemplazados. No hay que olvidar el famoso
refrán empresario que dice que: “Errar es humano… perdonar no es política de
la compañía”.
En el desarrollo de este trabajo se establecieron diferencias entre grupo y
equipos pero encuentro también algunas particularidades ya que si bien una de
las características del equipo es que busca resultados, en un grupo, ese
resultado estaría representado por la tarea. Por lo tanto los dos tienen un
objetivo por el que se reúnen.
Tal vez, el umbral que separa un grupo de un equipo es el plazo de tiempo por
el que se reúnen las personas.
También los roles y el papel del líder pueden ser vislumbrados tanto en un
grupo como en un equipo.
Por todo esto y contestando la pregunta planteada en la introducción ¿todo
grupo de personas es un grupo? Respondo que si, pero siempre y cuando se
cumplan con otras características como por ejemplo la tarea.
Ahora, me pregunto, luego de haber analizado este trabajo y de lo expuesto
anteriormente ¿hasta que punto un grupo no es un equipo?...
BIBLIOGRAFÍA
"La gestión de Equipos Eficaces", Editorial Macchi, Buenos Aires, 1998
Apuntes de clase de las siguientes materias à Liderazgo y Creatividad
à Empresas Publicitarias II
· “Desafío: ¿Jefe, líder o patrón?”, La Voz del Interior, Córdoba, 03/11/2000
· “El príncipe”, Nivolás Maquiavelo, Página/12 Losada, Buenos Aires, 2003.
· “El trabajo grupal, Cuando pensar es hacer”, Ricardo Klein, Lugar Editorial.
·
http://actitudemergente.blogspot.com.ar/2008/09/introduccin-cuando-hablamos-de-
grupos.html