BENCHMARKING

Origen del Benchmarking.

Existen dos proverbios que justifican la existencia del Benchmarking. Uno de ellos es de
origen chino y data de hace más de mil 500 años, y reza
“Si usted conoce a su enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene por qué temer el resultado
de 100 batallas”. El otro se originó en Japón y proviene de la palabra dantotuzu que
significa “luchar por ser el mejor de los mejores”. El origen del Benchmarking proviene de
la misma naturaleza humana, de la necesidad de ser mejores a medida que transcurre el
tiempo.
El Benchmarking o comparación referencial, nació a partir de la necesidad de las
compañias de saber cómo se están desempeñando otras empresas con la finalidad de tener
información que les permita mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel de
competitividad. Gracias a la búsqueda continua de mejoras, tanto en los procesos
industriales como en los comerciales, se llegan a encontrar formas de aplicación que se
traducen en resultados positivos para las empresas. Tal es el caso del Benchmarking.

Historia del Benchmarking

El Benchmarking como herramienta gerencial, nace en Estados Unidos hacia finales de
los sesenta, como un modelo que busca "aprender de los otros"; identificando y mejorando
procesos ya establecidos por otras empresas, y basados en este conocimiento poder logra el
objetivo propuesto. Los métodos utilizados para realizar Benchmarking se enfocan en
reunir información sobre los otros, hacer un análisis de éste, comparándolo con la actividad
propia de la empresa que se quiere mejorar y sacar un gran provecho de lo observado,
poniéndolo en práctica casi de forma inmediata para beneficio propio. Para dicho propósito
se toma por evidente que los modelos a imitar serán los mejores en su campo de acción.
Es aquí cuando nace esta herramienta de éxito, aplicada en principio por una empresa
norteamericana llamada Xerox Corporation en los años 80., Esta empresa que simplificó
nuestras vidas mediante la xerografía disfruto durante varios años del monopolio en la
industria copiadora. La certeza de un crecimiento año tras año dio como evidente resultado
una empresa arrogante, torpe y feliz; cosa lo cuál no conforma una peligrosa combinación,
generando como consecuencia con el transcurrir de los años disminuciones progresivas de
participación en el mercado, creando un futuro incierto para la empresa.
Inicialmente, Benchmarking fue utilizado por Xerox Corporation para contrarrestar a sus
competidores japoneses durante la década de los ochenta y, con el paso del tiempo, se ha
convertido en una herramienta estándar ampliamente usada por las empresas líderes en el
movimiento de la calidad y la productividad. Para Xerox, el Benchmarking comenzó a
partir de una crisis competitiva. En 1979, compañías japonesas como Minolta, Ricoh y
Canon comenzaron a vender fotocopiadoras en E.U.A. a precios más bajos que los costos
de producción de Xerox y, de esta manera, la siempre poderosa Corporación Xerox estuvo
al borde del colapso. Para la misma época, el presidente de Canon afirmaba en un artículo
de Fortune que su compañía estaba emprendiendo una guerra total contra Xerox para
sacarla del mercado. Para Charles Christ (McNair, 1992), presidente de Xerox en esos años,
toda esa situación lo hizo comprender que tenía el problema más grave de toda la historia
de la corporación:
“Xerox había sido exitosa desde finales de los sesenta y tenía, para mediados de los setenta,
más del 80% de participación en el mercado mundial. Habíamos perdido todo eso y
estábamos peleando por el mercado que nosotros establecimos”.
Como respuesta a la trágica realidad, Christ envió un equipo de personas de manufactura
a Japón a estudiar, en gran detalle, los procesos, el producto y los materiales de su afiliado
extranjero Fuji-Xerox y otras empresas. Sus palabras de despedida fueron:
“Necesito una referencia (un benchmark), algo con lo que podamos medirnos para
entender hacia dónde tenemos que dirigirnos desde donde estamos”.
La visita confirmó que Xerox estaba muy lejos del benchmark: Xerox tenía nueve veces
más suplidores y dos veces más empleados; el tiempo de entrega de los productos era dos
veces más largo; las líneas de producción tenían diez veces más partes defectuosas y sus
productos tenían siete veces más defectos de manufactura (Rickard Jr., 1991). Sin embargo,
la misma significó para Xerox una ventana a la competencia e indicó objetivos de
desempeño específicos más que algún supuesto de lo que debería ser hecho.
De esta manera, Xerox decidió arriesgarse con Benchmarking. Los resultados fueron
asombrosos: la calidad de los productos pasó de 91 defectos en 100 máquinas a sólo 14
defectos; el número de partes malas en la línea pasó de 30.000 por millón de partes a 1.300
por millón; los costos de manufactura disminuyeron en 50 por ciento y el tiempo de
desarrollo de productos disminuyó en 66 por ciento.
Así, a partir de los éxitos consecutivos, la alta gerencia exigió en toda la organización
aplicar estudios de Benchmarking. Para los últimos años de los ochenta, cada unidad de
negocio de Xerox tenía un gerente de Benchmarking a tiempo completo. Aún en los
departamentos más pequeños, tales como Recursos Humanos, las personas tenían asignado
parte de su tiempo a estudios de Benchmarking (Rickard Jr., 1991).
El mayor indicador de las mejoras logradas por Xerox ocurrió en 1989 cuando la
compañía recibió el Premio de Calidad Malcolm Baldrige y, entre otras cosas, los jueces
que le dieron ese honor explicaron que su programa de Benchmarking había sido un
importante factor para tal decisión. Para Camp, todas las compañías toman sus órdenes y
las despachan según características comunes y, debido a eso, Xerox se podía comparar con
compañías de otras industrias. De hecho, las prácticas de negocio son prácticas de negocio
y, además, al escoger compañías de otras industrias era más probable que estuvieran
dispuestas a compartir la información.

¿QUÉ ES BENCHMARKING?

DEFINICIÓN
El benchmarking es una técnica o herramienta de gestión que consiste en tomar como
referencia los mejores aspectos o prácticas de otras empresas, ya sean competidoras
directas o pertenecientes a otro sector (y, en algunos casos, de otras áreas de la propia
empresa), y adaptarlos a la propia empresa agregándoles mejoras.
El benchmarking consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a
aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que
evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir
el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación. Según Casadesús (2005), "es una
técnica para buscar las mejores prácticas que se pueden encontrar fuera o a veces dentro de
la empresa, en relación con los métodos, procesos de cualquier tipo, productos o servicios,
siempre encaminada a la mejora continua y orientada fundamentalmente a los clientes".

El benchmarking implica aprender de lo que está haciendo el otro y entonces adaptar sus
propias prácticas según lo aprendido, realizando los cambios necesarios, no se trata
solamente de copiar una buena práctica, sino que debe de efectuarse una adaptación a las
circunstancias y características propias.

El benchmarking, también llamado comparación referencial, es una de las prácticas de

negocios más populares y efectivos, y no se limita a ningún área en especial ni a un cierto
tamaño de empresa. En resumen, esta herramienta consiste en hacer una comparación entre
tu negocio y la competencia (tanto directa como indirecta), así como con comercios líderes
en otras industrias u otros mercados con la intención de descubrir y analizar cuáles son sus
estrategias ganadoras y, de ser posible, aplicarlas en tu propia empresa.

De hecho, los nuevos modelos de benchmarking recomiendan que no sólo se investigue a

los competidores, sino más bien a referentes de liderazgo de empresas, ya sean individuos o
agrupaciones e, incluso, a personajes ficticios que podrían servirte de inspiración.
David T. Kearns, quien fuera director de Xerox Corporation, fue también uno de los
iniciadores de este concepto y lo definía como “el proceso continuo de medir productos,
servicios y prácticas contra competidores más duros o aquellas compañías reconocidas
como líderes en la industria”.

2.2 CONCEPTO DE VARIOS AUTORES SOBRE EL BENCHMARKING

Hoy por hoy no existe una definición universal de lo que sería el término Benchmarking.
Cada autor crea una definición acorde a sus percepciones, conocimientos e inquietudes,
siempre teniendo como referencia la experiencia tenida por la empresa Xerox.
Conceptos más importantes y resaltantes de diversos autores contemporáneos:

 “Proceso de investigación industrial que permite a los gerentes desarrollar

comparaciones entre compañías sobre procesos y prácticas que permitan identificar
lo “mejor de lo mejor” y obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja
competitiva” (Camp. 1989).

 “Benchmarking es la actividad de comparar los propios procesos contra la mejor

actividad similar que se conozca, de forma que se establezcan objetivos desafiantes,
 verdaderos retos, pero alcanzables, y se implemente un curso de acción que permita
a la organización de forma eficiente convertirse y mantenerse como el mejor”
(Balm, 1996).

 “Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas

contra los competidores reconocidos como líderes en su sector”(David T. Kearns,
Director General de Xerox Corporation)

 “Benchmarking es el proceso de comparar y medir las operaciones de una

organización o sus procesos internos/externos contra los de un reconocido líder de
mercado, tanto interior como exterior al mercado de referencia”

 “Benchmarking ” o estudios de desempeño comparativo es el proceso continuo de

medir y comparar una organización con las organizaciones líderes en cualquier
lugar del mundo para obtener información que les ayude a ejecutar acciones para
mejorar su desempeño”

 “Benchmarking significa generar mejores soluciones, sobre la base del

conocimiento empresarial. No es copiar al mejor” (Harrington, 1996).

 “Benchmarking es el proceso de búsqueda consciente de nuevas formas de hacer las

cosas es la esencia de la mejora de la productividad y del proceso mismo de
aprendizaje” (Finnigan J. P., 1997).

 Se trata de la capacidad para comprender por qué otros hacen las cosas de manera
más eficiente y eficaz. Según S. Codling (1998) “el benchmarking es una
metodología que permite descubrir mejores prácticas, y aprender de otros
individuos, organizaciones y culturas. Luego se está convirtiendo en una de las
formas más eficaces de transmisión de conocimiento y nuevas ideas a través de y
entre las empresas. Bajo este enfoque, los aspectos relacionados con los valores, la
cultura y los sistemas cognitivos de la empresa adquieren gran relevancia”.

 Según Ahmed y Rafiq (1998)” la esencia del benchmarking es el aprendizaje de

cómo mejorar actividades, procesos y gestión organizativa. Sin embargo, el proceso
no culmina con el aprendizaje organizacional, sino con la implementación de un
plan de acción que logre convertir el conocimiento acerca de las prácticas
excelentes en mejoras para la empresa”

 “Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que

conducen a un desempeño excelente ” (Robert C. Camp)
  Según Kotler: “De depender de mejorar uno mismo se puede estudiar cuáles son los
mejores de la clase en todo el mundo y se adoptan las mejores prácticas.”

 “Benchmarking es el continuo y sistemático proceso de identificar, analizar y

adaptar las mejores prácticas de la industria que puedan a la organización a un nivel
de desempeño superior” (Spendollini, 1992)

2.3 CARACTÉRISTICAS DEL BENCHMARKING

- Es un proceso, ya que consiste en una actividad que transcurre y se
desarrolla
- Es un proceso continuo, ya que no es una actividad eventual que se haga se
olvide después. Consiste en la búsqueda constante de las mejores prácticas,
y esta búsqueda no concluye nunca, ya que dicho proceso requiere de una
actualización constante
- Es un proceso sistemático y estructurado ya que existe una metodología a
seguir para ejecutarlo
- Está basado en medir y comparar nuestra manera de actuar con las prácticas
de las mejores empresas de nuestro sector y/o de otros sectores. La medición
constituye la esencia del benchmarking

TIPOS DE BENCHMARKING
Existen varios tipos de actividades de benchmarking, cada uno de los cuales se define como
“objetivo” u “objeto” de la actividad de benchmarking. El proceso de benchmarking es el
mismo en todos los tipos.
Debido a la dimensión que es capaz de abarcar esta herramienta, es lógico pensar que no
existe un patrón estándar y común el cual sea aplicable de igual manera a todas las
empresas. De este modo, aceptada la conveniencia y necesidad de aplicar un Benchmarking
por las distintas organizaciones, cada una de ellas lo aplicará de manera personalizada y
ajustándose a los parámetros y caracteres necesarios, para realizar la comparativa en la
medida que proporcione unos resultados satisfactorios y el cumplimiento de los objetivos
previamente marcados. Aún y así, el Benchmarking se puede clasificar en cuatro grandes
categorías que abarcarían las posibles opciones a aplicar por las diferentes empresas:

Benchmarking Interno
Este primer tipo, supone un esfuerzo continuo de establecer la mejor práctica de manera
uniforme y a un nivel global en la empresa, mediante la comparación de todas las
operaciones que se llevan a cabo en la misma.
En las grandes empresas, con múltiples divisiones y departamentos, se llevan a cabo
funciones similares en diferentes unidades de operación. La investigación de comparar la
realización de dichas actuaciones nos llevará a determinar si éstas se realizan de la misma
manera en las diferentes áreas donde se aplican. En el caso que no se produzca, se analizará
por qué y cuál de ellas es la que ofrece un mejor resultado y eficiencia para extrapolarlo al
resto de operaciones obteniendo así una homogeneización y estandarización del proceso
que garantice una optimización en todos los ámbitos de aplicación.
 Las ventajas que ofrece esta primera categoría son la facilidad de obtener datos e
información y la inexistencia de problemas de confidencialidad, la facilidad de
implantación puesto que supone poco esfuerzo en términos de recursos y tiempo y el
descubrimiento de diferencias de interés que indicarán el camino a seguir para un posterior
análisis de los aspectos críticos. Por contra, sólo representa un objetivo de estándar interno
y su alcance es limitado. Debido a esta limitación, las mejoras realizadas, resultarán
insuficientes si somos exigentes en nuestro análisis porque no representarán la consecución
de implantar las best practice.

Benchmarking Competitivo
Se basa en la realización de una comparativa de modelos específicos o funciones con los
principales competidores. Esto es contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el
Benchmarking, obteniendo así la posición en la cual se encuentra nuestra empresa respecto
a ellos. De esta manera, el análisis de las ventajas y desventajas obtenidas, facilitará la toma
de decisiones a emprender, y en qué medida, las mismas contribuirán a una optimización de
productos, procesos, recursos y costes.
La principal desventaja que presenta, es la dificultad existente de obtener información
relativa en cuanto a la forma en la que se llevan a cabo los procesos, llegando incluso a la
imposibilidad de dicha obtención, debido por ejemplo, a patentes (siendo ésta la base de la
ventaja competitiva de nuestro competidor). Otro aspecto a resaltar es que aún y siendo
nuestra posición de inferioridad respecto a la competencia, ello no implica que mediante la
aplicación de un Benchmarking competitivo se vaya a obtener las “mejores prácticas”,
puesto que es posible que las empresas con quien se realizó la comparativa no lo sean.

Benchmarking Funcional
No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe
la posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para
utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias diferentes.
Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta el interés por la
investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la
confidencialidad de la información entre las empresas, sino que también existe un interés
natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de
investigación se supera el síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra
frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.

Benchmarking Genérico
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia de las
industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de
benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se
implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la
posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La mayor necesidad es de
objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de
ponerlo en práctica, que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra en
uso en todas partes.
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX)

Según Robert C. Camp : Benchmarking es la búsqueda de las mejores

prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente1.

El proceso de Benchmarking de Robert C. Camp consiste de cinco fases. El

proceso se inicia con la fase de planeación y continúa a través del análisis,
la integración, la acción y por último la madurez.

Fase De Planeación

El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los

pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes -
qué, quién y cómo.

1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es

identificar el producto de la función de negocios. Dicho producto puede
ser resultado de un proceso de producción o de un servicio. En este paso
no podemos ayudar mediante la declaración de una misión para la función
de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel
de evaluación alto, una vez hecho esto se dividen aun más las
producciones en partidas específicas a las que aplicar benchmarking. Es
importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas
de evaluación de desempeño, ya que las variables que estos miden pueden
representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe
aplicar el estudio de benchmarking.

2.-Identificar compañías comparables. En este paso es de suma importancia

el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar,
interno, competitivo, funcional o genérico, ya que esto determinará en
gran manera con que compañía no habremos de comparar, es importante
recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las
empresas con las mejores prácticas para compararnos con ellas. Para
identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como
las bases públicas de datos, las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan sólo por el ingenio del investigador.

3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los

datos. La recopilación de los datos es de suma importancia, y el
 investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La información
obtenida puede ser :

 Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes

de la compañía, estudios de combinación de piggybacking (uso de
información obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.
 Información del dominio público. Proviene de bibliotecas,
asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de
expertos y estudios externos.
 Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por
medio de cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas
por teléfono, etc.
 Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo
tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por
lo que debemos hacer una preparación de las mismas, establecer los
contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de información entre las
empresas.

Fase De Análisis

Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la

recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la

comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de
los socios en el benchmarking.

4.- Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la

diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de
benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas.
Existen tres posibles resultados que son:

 Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el

benchmarking. Significa que las prácticas externas son mejores.
 Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes
en las prácticas.
 Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el
benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad
se puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de
operación que desea el mercado.

5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las

brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de los
niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el
desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se
 puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos muestra en forma gráfica el
tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la brecha , en la
actualidad y en el futuro.

Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que muestre la

función o el desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica se
divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la
productividad histórica, o reducción del costo. Después se muestra el
tamaño de la brecha, y por último se muestra traza la productividad
futura proyectada.

Productividad Histórica. Lo más probable es que sea cierto que ninguna

empresa ha permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha
tenido algún nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se
supondrá que se ha buscado algún nivel de productividad histórica, que
se puede medir y por lo tanto representar gráficamente. Es lo que
muestra primero la gráfica Z. Se traza como una línea inclinada que
asciende hasta el momento de la medición de la brecha.

Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una función de

un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la
paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el
desempeño actual y de la industria. Se muestra como una línea vertical
al momento del estudio.

Productividad Futura. Se presenta como una línea inclinada que sigue

la medición de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta
para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y
después la superioridad. Es una medida comparativa entre la operación
interna y la productividad supuesta de la industria. A continuación se
muestra una gráfica "Z".

Integración

La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar

objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para
incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se
incorporen a todos los procesos formales de planeación.

6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los

hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles
de la organización para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para
la comunicación primeramente se debe determinar el auditorio y sus
necesidades, se selecciona un método de comunicación y por último, se
deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de
obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de
comunicación en múltiples facetas, aparte de la declaración de una
 misión y de principios operacionales, así como el ver a benchmarking
como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas y
explicar la forma en que estas operan. También ayuda en la aceptación
el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes.

7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer

metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y
convertir dichas metas en principios de operación que cambien los
métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño
existente.

Acción

Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los

principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en
acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición
periódica y la evaluación del logro.

8.- Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos

consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en
la planeación de la acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo,
quién y cuándo. Específicamente incluyen.

 Especificación de la tarea.
 Poner en orden la tarea.
 Asignación de las necesidades de recursos.
 Establecimiento del programa.
 Determinación de las responsabilidades.
 Resultados esperados.
 Supervisión.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos

del comportamiento de implantar un cambio.

9.- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha

implementación se puede realizar por medio de alternativas
tradicionales como son la administración el línea o la administración de
proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantación mediante
equipos de desempeño o por los más cercanos al proceso y que tienen
la responsabilidad de operación del mismo ; y por último la alternativa
de nombrar un "zar del proceso" que sería el responsable de la
implementación del programa. De igual manera es importante el
supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a
aumentar el éxito del benchmarking.
 10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener
los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes
de manera que se asegure el desempeño excelente. Es importante el
realizar una evaluación en áreas como la comprensión del proceso de
benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la importancia y
valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking
dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibración de
benchmarks por medio de una planeación bien realizada y la repetición
del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalización del
benchmarking.

MADUREZ

Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la

industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad.
También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua,
esencial y autoiniciada del proceso de administración, o sea que se
institucionaliza.

Ventajas del Benchmarking

-Es aplicable a cualquier proceso.
-Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio continuo de
los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado continuamente
oportunidades de mejora.
-Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos de
poner en práctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos de estrategias similares puestas
en práctica por otras organizaciones.
-Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales.
-Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al establecer estándares, o modelos con los cuales
compararse se da a la organización un norte hacia el cual dirigirse.
-Ayuda a la planificación estratégicas de las organizaciones, pues es una herramiento útil
para recopilar información sobre el mercado meta, los requerimientos financieros, lo más
avanzado en los productos o servicios, etc.
-El benchmarking es una buena herramienta para reunir información necesaria sobre el
desempeño para cambiar los procesos vitales de la organización. Permite a las mismas
invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente a los
problemas de su negocio.

Desventajas del Benchmarking

-Alto costo
-Se requiere recurso humano capacitado
-Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.No es un proceso que deba
elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe
reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el desempeño
final de la organización

LAS EMPRESAS QUE UTILIZAN EL BENCHMARKING

Se ha comprobado que las empresas que utilizan programa de Benchmarking como
herramienta clave obtienen resultados de negocios superiores hasta en 30%. este
procedimiento le permite tener mejor procesos de trabajo.
COMPAÑÍA DE CELULARES: movistar vs claro
En los competidores directos encontramos a Movistar que pertenece al grupo Telefónica,
Claro del grupo Telmex y Nextel, entre ellos se desarrolla una competencia directa por
incrementar su Market Share, para ello desarrollan diversas estrategias de marketing. Es
importante conocer el tamaño del mercado, margen promedio, y la tasa de crecimiento.
COMPAÑÍA DE BEBIDAS: coca cola vs Pepsi
COCA COLA The Coca-Cola Company es la empresa líder en la industria mundial
de bebidas no alcohólicas. La compañía tiene sus oficinas principales en Atlanta
(Georgia), y junto a sus subsidiarias emplean a casi 30.000 personas alrededor del
mundo, según fuentes de la propia empresa. Se dedica a la fabricación de jarabes,
concentrados y la bebida Coca-Cola, la marca estrella de la compañía, además de
otras 160 marcas que son fabricadas y vendidas por The Coca-Cola Company y sus
subsidiarias en casi 200 países
PEPSICO es una compañía internacional líder en el sector de la alimentación y las
bebidas, que está presente en más de 200 países, con ventas por encima de los35
billones de dólares y más de 168.000 empleados. La compañía se fundó en 1965a
partir de la unión de Pepsi-Cola Company y Frito-Lay.
La compañía presenta tres divisiones:

 Pepsico Americas Beverages para todo el continente americano.

 Pespsico Americas Foods
 Pepsico Internacional para Europa, Asia, África y Australia
Las principales marcas que comercializa Pepsico son: bebidas Pepsi,aperitivos
FritoLay (como Lay’s, Ruffles, Doritos o Sunbites), zumos Tropicana,bebidas
Gatorade y los cereales Quaker.
MARCAS: nike vs adidas
Adidas y Nike son los dos grandes reyes del paraíso deportivo y han conseguido
que hoy no luchen los equipos en los campos, sino que luchan las marcas.
 ADIDAS: En 1920, época de la primera gran posguerra mundial, el alemán Adi
Dassler confecciona su primer calzado deportivo a partir de los precarios materiales
disponibles en ese momento. Nadie podría haberle asegurado en aquellos días que
llegaría a convertirse en uno de los gigantes de material deportivo del siglo
NIKE ; En pocos años la firma es muy conocida y logra hacerse un importante
hueco en el mercado norteamericano, así que se decide a probar también con otras
prendas de deporte, además del calzado: camisetas, pantalones, etc.
RESTAURANTES DE COMIDA RÁPIDA; McDonald vs Burger King
McDonald :En la actualidad, con sus más de 31.000 restaurantes en los cinco
continentes, McDonald’s es la compañía líder del sector de restauración de servicio
rápido en todo el mundo.
Burger King: La cadena de comida rápida Burger King cuenta en la actualidad con
11.220 restaurantes distribuidos en 61 países en todo el mundo, mientras que la
firma McDonald´s lo hace con más del doble, es decir, con 29.000 establecimientos
repartidos en un total de 119 países del mundo. Ambos restaurantes ofrecen una
experiencia a nivel mundial de 50 años en el sector de la comida rápida y tienen más
de 40 años en la gestión de franquicias.