Apostila MPC Nocoes de Administracao Rafael Ravazolo

Noções de Administração
Prof. Rafael Ravazolo

Professor Rafael Ravazolo
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Conteúdo
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO: Funções da Administração. Níveis de Planejamento. Planeja-

mento Estratégico. Missão, Visão, Valores e Objetivos. Análise SWOT. Balanced Scorecard. Prin-
cípios da Organização do Trabalho. Estrutura Organizacional. Departamentalização. Direção.
Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Pessoas. Conceitos Básicos de Comportamento Or-
ganizacional. Liderança. Controle Organizacional - Visão Geral. Eficiência, Eficácia e Efetividade.
Sumário
1. FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Questões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2. PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.1. PRINCÍPIOS E FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.2. TIPOS OU NÍVEIS DE PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.2.1. Planejamento Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.2.2. Planejamento Tático . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.2.3. Planejamento Operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.2.4. Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.3. PROCESSO DE PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Questões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.4.1. Análise SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.4.2. Missão, Visão, Valores e Objetivos Estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.4.3. Outras definições importantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Questões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
2.5. BALANCED SCORECARD – BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
2.5.1. As Quatro Perspectivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
2.5.2. A Evolução do BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
2.5.3. A Gestão Estratégica usando o BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
2.5.4. BSC na Administração Pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Questões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
3. ORGANIZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
3.1. PRINCÍPIOS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
3.1.1. Divisão do trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
3.1.2. Especialização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
3.1.3. Hierarquia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
3.1.4. Amplitude administrativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
3.1.5. Centralização e descentralização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
3.1.6. Formalização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
3.2. MODELOS ORGANIZACIONAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
3.2.1. Modelo Mecanicista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
3.2.2. Modelo Orgânico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
3.2.3. Fatores que influenciam a Estrutura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
3.2.4. Tipos de organização – estruturas tradicionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Questões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
3.3. DEPARTAMENTALIZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
3.3.1. Quadro Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
3.3.2. Departamentalização por Função (Funcional) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
3.3.3. Departamentalização por Produtos ou Serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
3.3.4. Departamentalização Geográfica (territorial, regional) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
3.3.5. Departamentalização por Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
3.3.6. Departamentalização por Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
3.3.7. Departamentalização por Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
3.3.8. Departamentalização Matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
3.3.9. Departamentalização Mista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Questões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
4. DIREÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
4.1. EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
4.1.1 Fases Evolutivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
4.1.2 Moderna Gestão de Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
4.2. PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
4.2.1. Dutra: três processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
4.2.2. Marras: sete subsistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
4.2.3. Chiavenato: seis processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
4.3. GESTÃO DE PESSOAS NO SERVIÇO PÚBLICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Questões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
4.4. LIDERANÇA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
4.4.1. Poderes, Atividades, Habilidades e Papéis dos Líderes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
4.4.2. Teorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
4.4.3. Teoria dos Traços de Personalidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
4.4.4. Teorias dos Estilos de Liderança (Comportamentais) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
4.4.5. Teorias Situacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Questões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
5. CONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
5.1. MOMENTOS DE CONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
5.2. TIPOS DE CONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
5.3. PROCESSO DE CONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
5.4. EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
5.5. CICLO PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Questões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
1. FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
A Administração possui dezenas de definições na literatura especializada. De forma simples,

pode-se dizer que administrar é a tarefa de tomar decisões sobre recursos para atingir objetivos.
Objetivos
Pessoas/Recursos Decisões/Atividades
Materiais, Finanças, Planejamento, Organização,
Instalações, Informações, Direção, Controle,
Tempo etc. Comunicação, Avaliação etc.
Nesse contexto, o Processo Organizacional (Administrativo, de Gerenciamento) é o conjunto de

decisões de um administrador, ou seja, as funções que um gestor executa (planejar, organizar,
dirigir, liderar, comunicar, controlar, avaliar, etc.).
Assim como um processo é uma forma sistematizada de se fazer algo (uma sequência de passos
para atingir um objetivo), o Processo Organizacional é a forma sistematizada (uma sequência
de funções) que o administrador usa para facilitar o gerenciamento de sua organização.
Autores divergem sobre as funções que compõem o Processo Organizacional, incluindo ou
excluindo atividades em seus modelos. Algumas dessas diferenças são apenas semânticas;
outras são baseadas na importância relativa dada aos elementos. O importante é saber que
estes elementos, mesmo com nomes diferentes, representam processos muito semelhantes.
Por exemplo, dois modelos frequentemente encontrados em editais de concursos são
"Planejamento, Direção, Comunicação, Controle e Avaliação" e "Planejamento, Organização,
Direção e Controle".
Foi a Teoria Clássica da Administração, de Henry Fayol, que deu notoriedade às funções
administrativas. Para ele a Administração dividia-se em: prever, organizar, comandar, coordenar
e controlar. Hoje em dia, o modelo mais aceito é oriundo da teoria Neoclássica, uma evolução
do pensamento de Fayol, e possui 4 funções: Planejamento, Organização, Direção e Controle.
•• Planejar é examinar o futuro e traçar objetivos e planos de ação;
•• Organizar é montar uma estrutura humana e material, é alocar recursos para alcançar os
objetivos;
•• Dirigir é manter o pessoal em atividade, é reunir, coordenar e harmonizar as atividades e os
esforços das pessoas;
•• Controlar é cuidar para que tudo seja realizado conforme os planos e as orientações.
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A seguir, a figura que representa o Processo Administrativo, suas funções e atividades.
Pensando na organização/empresa como um todo, o processo acorre conforme a figura a seguir.
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Questões
1. (104469) CESPE – 2013 – DIREITO PREVI- 4. (98746) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO

DENCIÁRIO – Salário de Contribuição GERAL – Funções da Administração
Julgue o item, relativo à seguridade social. Julgue o próximo item, a respeito das fun-
ções administrativas de planejamento, or-
As gorjetas não integram o salário-de-con- ganização, direção e controle.
tribuição do segurado empregado filiado ao
RGPS, assim como também não o integra a Por meio do planejamento, definem-se os
parcela recebida a título de vale-transporte. objetivos e decide-se sobre os recursos e
tarefas necessários para alcançá-los ade-
( ) Certo ( ) Errado quadamente, dividindo-se o trabalho, atri-
buindo-se responsabilidades às pessoas e
2. (97257) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO estabelecendo-se mecanismos de comuni-
GERAL – Funções da Administração cação e coordenação.
Julgue o item seguinte, acerca do processo ( ) Certo ( ) Errado

organizacional.
Organização é a função administrativa que 5. (100389) COMPERVE – 2015 – ADMINIS-
define objetivos e decide as tarefas e os re- TRAÇÃO GERAL – Funções da Administração
cursos necessários para alcançá-los adequa- Ao conduzir o governo em suas três esferas,
damente. a administração pública desempenha uma
( ) Certo ( ) Errado função do processo administrativo. Nessa
função, são registradas também as linhas
de base das metas de gestão, cujos objeti-
3. (98710) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO vos são acompanhados por meio de indica-
GERAL – Funções da Administração, Organi- dores de resultado. A função do processo
zação, Direção administrativo na qual esse registro ocorre
denomina- se
Acerca do processo administrativo, julgue o
item seguinte. a) planejamento.
b) decisão.
Estabelecer atribuições e responsabilida-
c) direção.
des entre unidades organizacionais e defi-
d) controle.
nir a estrutura com base no tipo de depar-
tamentalização e no tipo de organograma
mais adequados para enfrentar os desafios 6. (100392) COMPERVE – 2015 – ADMINIS-
já identificados são atividades que ocorrem TRAÇÃO GERAL – Funções da Administração
no processo de direção. Alocar recursos financeiros e contratar pes-
( ) Certo ( ) Errado soas para os projetos criados por um depar-
tamento de uma universidade pública são
exemplos de
a) controle.
b) liderança.
c) organização. 10. (114525) FAU-UNICENTRO – 2016 – ADMI-
d) projeção. NISTRAÇÃO GERAL – Funções da Adminis-
tração, Processo Organizacional
7. (100902) AOCP – 2015 – ADMINISTRAÇÃO
GERAL – Funções da Administração Existem quatro funções administrativas:
Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. Nes-
Qual é uma das etapas ou decisões do pro- te sentido, Daft (2007, p. 7) cita que “... sig-
cesso de organização? nifica monitorar as atividades, determinan-
do se a organização está ou não em direção
a) Analisar os objetivos e o trabalho a se- a suas metas...”. Este conceito refere-se à
rem realizados. função:
b) Definir a flexibilidade dos recursos pro-
dutivos. a) Organizar.
c) Entender a dinâmica do mercado de b) Dirigir.
atuação. c) Controlar.
d) Gerenciar a política de recursos humanos. d) Planejar.
e) Avaliar os retornos sobre o investimento. e) Este conceito mescla definições de Pla-
nejamento e Direção.
8. (113382) COMPERVE – 2016 ADMINISTRA-
ÇÃO GERAL – Funções da Administração, 11. (112768) A CASA DAS QUESTÕES – 2016 –
Processo Organizacional ADMINISTRAÇÃO GERAL – Funções da Ad-
ministração, Processo Organizacional
A função administrativa que determina, an-
tecipadamente, o que se deve fazer, quais Entre as funções da Administração, a dire-
os objetivos a serem atingidos, quais con- ção possui as seguintes atribuições:
troles serão adotados e que tipo de geren-
ciamento será pertinente para alcançar re- a) montar uma estrutura humana e mate-
sultados satisfatórios é denominada rial e alocar recursos para alcançar os
objetivos.
a) Controle. b) examinar o futuro e traçar objetivos.
b) Organização. c) manter o pessoal em atividade, reunir,
c) Direção. coordenar e harmonizar as atividades e
d) Planejamento. os esforços das pessoas.
d) cuidar para que tudo seja realizado con-
9. (106798) AOCP – 2015 – ADMINISTRAÇÃO forme os planos e as orientações.
GERAL – Funções da Administração, Proces- e) decompor um trabalho complexo em
so Organizacional tarefas menores.
Assinale a alternativa que apresenta uma 12. (112769) A CASA DAS QUESTÕES – 2016 –
decisão de organização. ADMINISTRAÇÃO GERAL – Funções da Ad-
a) Estabelecer mecanismos de comunica- ministração, Processo Organizacional
ção e coordenação. Definir padrões de desempenho, comparar
b) Definir objetivos e metas organizacio- resultados e corrigir o caminho são ativida-
nais a serem alcançados. de da função administrativa:
c) Escolher o tipo de estratégia empresa-
rial a ser implementado. a) Controle
d) Definição do negócio, da missão e de b) Organização
outros cursos de ação da empresa. c) Liderança
e) Determinação da utilização de tempo para d) Planejamento
as diversas atividades organizacionais. e) Direção
Meu Primeiro Concurso – Noções de Administração – Prof. Rafael Ravazolo
13. (112778) A CASA DAS QUESTÕES – 2016 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Funções da Administra-
ção, Processo Organizacional
Dividir o trabalho, definir a cadeia hierárquica e criar departamentos são atividades da função
administrativa:
a) Controle
b) Organização
c) Liderança
d) Planejamento
e) Direção
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Questões, poderá assistir ao vídeo da explicação do professor.
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Gabarito: 1. (104469) Errado 2. (97257) Errado 3. (98710) Errado 4. (98746) Errado 5. (100389) A 6. (100392) C
7. (100902) A 8. (113382) D 9. (106798) A 10. (114525) C 11. (112768) C 12. (112769) A 13. (112778) B
2. PLANEJAMENTO
Constitui a função inicial / fundamental da administração, pois estabelece o alicerce para as

demais funções de Organizar, Liderar e Controlar.
O processo de planejamento é a ferramenta para administrar as relações com o futuro. As
decisões que tentam influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro, são
decisões de planejamento.
Segundo Maximiano, planejar é ao mesmo tempo um processo, uma habilidade e uma atitude.
•• Processo: sequência de atividade sistemáticas e contínuas;
•• Habilidade: saber fazer do Administrador;
•• Atitude: comportamento, maneira de agir, resultado do equilíbrio de forças proativas e re-
ativas.
O planejamento define os objetivos, as estratégias para o futuro e os recursos e procedimen-
tos necessários para alcançá-los adequadamente. Graças ao planejamento, o administrador se
orienta aos fins visados e às ações necessárias para alcançá-los, baseando-se em algum méto-
do, plano, meio ou lógica e não ao acaso.
“Assim como o contrário de eficiência é o desperdício,
o contrário de planejamento é improvisação.”
Planejar envolve solução de problemas e tomada de decisões quanto a alternativas para o fu-
turo. O planejamento, portanto, é o processo de estabelecer objetivos e o curso de ação apro-
priada para atingi-los.
Algumas definições de Planejamento:
•• Processo de determinar como o sistema administrativo deverá alcançar os seus objetivos –
como deverá ir para onde deseja chegar (Certo & Peter).
•• Ato de determinar os objetivos da organização e os meios para alcançá-los (Daft).
•• Decidir antecipadamente aquilo que deve ser feito, como, quando e quem deve fazer (Ko-
ontz et al.).
•• Processo de estabelecer objetivos e determinar o que deve ser feito para alcançá-los
(Schermerhorn).
Planejar é, em suma, o procedimento de analisar a organização e o ambiente, determinar os
objetivos e traçar os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível.
Há, genericamente, cinco partes a serem planejadas:
•• Fins: estado futuro – visão, missão, objetivos, metas etc.
•• Meios: caminho para chegar ao estado futuro – estratégias, políticas, projetos, processos
etc.
•• Organização: estruturação dos meios para realizar os fins.
•• Recursos: dimensionamento dos recursos necessários (pessoas, tecnologia, finanças etc.).
•• Implantação e controle: definir os meios de acompanhamento da gestão.

Chiavenato define os tipos mais comuns de Planos:
O planejamento gera uma série de benefícios, dentre eles:

•• Foco e comprometimento – convergência e coordenação dos esforços
•• Flexibilidade – maior capacidade de adaptar-se ao ambiente
•• Agilidade, coordenação e maior embasamento na tomada de decisões
•• Eficiência na utilização dos recursos (pessoas, finanças, materiais, tempo, etc.)
•• Definição de prazos e de métodos de controle dos resultados
2.1. Princípios e Filosofias do Planejamento
A literatura de Administração enumera diversos princípios ligados ao Planejamento. Alguns de-

les são:
•• Inerência – é inerente à natureza humana, é indispensável, sendo parte integrante da ad-
ministração, e deve estar presente em todos os níveis e setores de atividades;
•• Universalidade – tenta prever todas as variáveis e todas as consequências, até onde seja pos-
sível, levando em conta todas as opiniões. Uma visão unilateral prejudica o planejamento;
•• Unidade – abrange múltiplas facetas, que devem ser integradas num conjunto coerente;
•• Previsão – está voltado para o futuro. É, intrinsecamente, uma previsão de curto, médio e
longo prazo;
•• Flexibilidade – apesar de buscar uma situação futura específica (objetivos), deve ser feita
uma revisão constante do curso dos acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamen-
tos e alterações (dentro de limites razoáveis).
Djalma Oliveira (2013) cita princípios gerais e específicos:
Princípios Gerais:
1. Contribuição aos objetivos – o planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos da
organização. Deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá-los em sua
totalidade, tendo em vista a interligação entre eles.
2. Precedência do planejamento – é uma função administrativa que vem antes das outras
(organização, direção e controle).
3. Maior penetração e abrangência – pode provocar uma série de modificações nas caracte-
rísticas e atividades da empresa (pessoas, tecnologia, materiais etc.).
4. Maior eficiência, eficácia e efetividade – deve procurar maximizar os resultados e minimi-
zar as deficiências.
Princípios Específicos: representam uma atitude e visão interativa do planejamento, conforme
Ackoff.
1. Planejamento participativo: o papel do responsável é facilitar o processo de elaboração do
plano pela própria empresa, o qual deve ser realizado pelas áreas pertinentes.
2. Planejamento coordenado (horizontal): todos os aspectos envolvidos devem ser projeta-
dos para que atuem de forma interdependente.
3. Planejamento integrado (vertical): os vários escalões de uma empresa devem ter seus pla-
nejamentos integrados.
4. Planejamento permanente: essa condição é exigida pela própria turbulência do ambiente,
pois nenhum plano mantém seu valor com o tempo. Apesar de o planejamento buscar uma
situação futura específica (objetivos), deve ser feita uma revisão constante do curso dos
acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos e alterações (flexibilidade dentro
de limites razoáveis).
Planejar é também uma questão de atitude. Maximiano define duas atitudes básicas: proativa
e reativa. A atitude proativa é representada pelas forças que desejam e impulsionam as mu-
danças na organização; é a atitude dos administradores que processam de maneira positiva
os inputs que vêm do ambiente e de dentro da própria organização; a atitude é mais proativa
quanto mais rapidamente a organização antecipar-se ao futuro e fizer as mudança necessárias.
A atitude reativa é representada pelas forças que desejam preservar a estabilidade, a manu-
tenção do status quo. É a atitude dos administradores que processam negativamente as infor-
mações que vêm do ambiente externo e de dentro da própria organização; é a resistência a
mudanças.
Em todas as organizações, os dois tipos de forças estão presentes e são necessários. A atitude
proativa é importante para o crescimento e a mudança; a atitude reativa é importante para
manter o equilíbrio e para impedir as mudanças abruptas e desnecessárias. O equilíbrio entre
os dois tipos de atitudes influencia o desempenho da organização. Predominando a atitude
proativa entre os administradores, a organização torna-se capaz de ajusta-se às mudanças no
ambiente e eleva sua eficácia. Predominando a atitude reativa, a organização preocupa-se pou-
co com a necessidade de inovar.
Oliveira também relaciona três tipos de Filosofias de planejamento, pois, “todo planejamento
se subordina a uma filosofia de ação”:
1. Satisfação (Conservador): busca alcançar um mínimo de satisfação, fazer as coisas “sufi-
cientemente bem”, sem esforços extras para superar as expectativas. É considerada uma
filosofia conservadora/defensiva, voltada para a estabilidade e a manutenção da situação
existente em um ambiente previsível e estável. Busca identificar e sanar problemas inter-
nos, conservando as práticas vigentes. Sua base é retrospectiva – aproveita a experiência
passada para projetar o futuro, assegurar a continuidade do sucesso.
2. Otimização: busca mais que a satisfação, procura fazer “tão bem quanto possível”. É analí-
tica, voltada para a inovação e a melhoria incremental dentro da organização – melhorar as
práticas vigentes. Busca assegurar a reação adequada às mudanças; maximizar o desempe-
nho da organização, utilizando melhor os recursos disponíveis. Utiliza técnicas matemáti-
cas, estatísticas e simulações.
3. Adaptação: é o planejamento inovativo, voltado para as contingências, dando mais valor
ao processo de planejar do que ao plano em si. Busca antecipar-se, ser proativo. Exige di-
ferentes planos dependendo do conhecimento em relação ao futuro (certeza, incerteza ou
ignorância) e busca a homeostase – equilíbrio interno e externo após uma mudança. Foco
nas contingências, no futuro – antecipar eventos e identificar ações adequadas em um am-
biente dinâmico e incerto.
2.2. Tipos ou Níveis de Planejamento
Os planos podem ser classificados segundo diferentes critérios. Um dos critérios é a

permanência, que classifica os planos em temporários e permanentes:
•• Planos temporários: também chamados de planos de finalidade singular, extinguem-se
quando os objetivos são realizados. Exemplos: calendário de um curso, cronogramas em
geral.
•• Planos permanentes: são as decisões programadas, usadas em situações predefinidas.
Exemplos: políticas (diretrizes), procedimentos (rotinas, normas) e certos tipos de objeti-
vos.
A divisão mais comum do planejamento é a hierárquica, separando-o em três níveis: estratégi-
co, tático e operacional.
2.2.1. Planejamento Estratégico

Também chamado de Planejamento Institucional ou Organizacional, procura estabelecer a me-
lhor direção a ser seguida pela organização com um todo, ou, em outras palavras, visa à defini-
ção de objetivos organizacionais amplos e de longo prazo.
O processo de planejamento estratégico consiste em estruturar e esclarecer os caminhos, a
missão, o negócio e os objetivos da organização. É de responsabilidade da alta administração
(cúpula administrativa) e está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente, levan-
do em conta os fatores internos (forças e fraquezas) e externos (ameaças e oportunidades).
Como o Planejamento Estratégico é genérico e abrangente, ele não pode ser aplicado isolada-
mente. Por isso, é preciso que sejam elaborados, de maneira integrada, os Planos Táticos (fun-
cionais) e Operacionais, os quais desdobram e detalham a estratégia.
2.2.2. Planejamento Tático

É notório que, para o Planejamento Estratégico dar certo, cada área da organização deve fazer
sua parte. O Planejamento Tático é justamente o desdobramento do plano estratégico em cada
unidade/área/departamento/divisão (Planos Funcionais, Administrativos. Departamentais).
Os planos táticos são responsabilidade dos gerentes funcionais (marketing, recursos humanos,
produção, finanças, etc.) e traduzem as estratégias globais em ações especializadas, com o ob-
jetivo de otimizar determinada área (ou áreas).
É, portanto, o planejamento desenvolvido no nível intermediário, de médio prazo, visando
aproximar o estratégico do operacional. Dessa forma, ao ser a interface entre estratégia e ope-
ração, produz planos mais bem direcionados às distintas atividades organizacionais.
2.2.3. Planejamento Operacional

Os planos operacionais especificam atividades e recursos que são necessários para a realização
dos objetivos.
É direcionado às unidades operacionais básicas, a cada atividade. É o desdobramento dos pla-
nos táticos, seu foco está no curto prazo e, como o próprio nome já define, está voltada espe-
cificamente às tarefas e operações, ou seja, para o dia a dia da organização (procedimentos,
orçamentos, programas, regulamentos, etc.).
O processo de planejamento operacional compreende, basicamente, as seguintes etapas:
1. Análise dos objetivos = que resultados devem ser alcançados?
2. Planejamento das atividades e do tempo = o que deve ser feito e quando?
3. Planejamento dos recursos = quem fará o que, usando quais recursos?
4. Avaliação dos riscos = que condições podem ameaçar as atividades e os resultados?
5. Previsão dos meios de controle = como saber se estamos no caminho certo?
O planejamento operacional busca a otimização de resultados e é constituída de uma infinida-
de de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas da organização: detalhamento das
etapas de projetos, prazos e cronogramas, sistemas, equipamentos, planos de ação, manuais,
regulamentos, etc.
Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No
fundo, os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos
executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organiza-
ção, a fim de que esta possa alcançar os objetivos estratégicos.
2.2.4. Resumo
A figura a seguir mostra o desdobramento do planejamento organizacional.
2.3. Processo de Planejamento
Não há consenso na literatura sobre a quantidade e a ordem das fases/etapas do planejamen-

to. Segundo Maximiano, o processo de planejar é uma operação mental, que pode ser individu-
al ou colaborativa, e que funciona como um sistema com três etapas, conforme figura a seguir:
1. A obtenção de informações sobre uma situação presente, passada ou futura mostra neces-
sidades, ameaças, oportunidades, decisões a serem implementadas ou uma condição com
a qual se deve lidar.
2. A informação precisa ser analisada – classificada, comparada, avaliada, ordenada e inter-
pretada para que se possam tomar decisões. Esta etapa dá a base e as justificativas para a
elaboração do plano.
3. Um plano é o registro das decisões resultantes da análise das informações. É um guia para
a ação no futuro. O plano estabelece qual situação deverá ser alcançada, o que precisa ser
feito para alcançá-la, os recursos que serão aplicados e os meios de controle.
Questões
1. (98715) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO 3. (100390) COMPERVE – 2015 ADMINISTRA-

GERAL – Níveis de Planejamento ÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento
O planejamento é uma função administra- O gestor que traça os objetivos mais amplos
tiva importante, utilizada por administra- da organização e provê os recursos neces-
dores dos níveis estratégico, tático e opera- sários para que os demais setores possam
cional, porém o escopo e as atividades são cumprir com eficiência e eficácia suas atri-
específicos de cada nível. buições está situado no nível
Thomas S Bateman & Scott A. Snell. Administração: a) operacional.
construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998
(com adaptações).
b) tático.
c) estratégico.
A respeito do assunto abordado no texto e d) técnico.
de suas implicações, julgue o item que se
segue. 4. (102679) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO
GERAL – Níveis de Planejamento, Planeja-
É na fase de planejamento tático que ocor-
mento Estratégico
rem o detalhamento e a especificação dos
planos estratégicos. Julgue o próximo item relativamente ao pla-
nejamento estratégico.
( ) Certo ( ) Errado
O planejamento estratégico é desenvolvido
em nível institucional e promove a tradução
2. (98716) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO
e a interpretação das decisões estratégicas
GERAL – Níveis de Planejamento
em planos mais detalhados no nível depar-
O planejamento é uma função administra- tamental.
tiva importante, utilizada por administra-
dores dos níveis estratégico, tático e opera-
cional, porém o escopo e as atividades são
específicos de cada nível. 5. (107674) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO
Thomas S Bateman & Scott A. Snell. Administração:
GERAL – Visão Geral do Planejamento, Ní-
construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998 veis de Planejamento, Planejamento Estra-
(com adaptações). tégico
A respeito do assunto abordado no texto e Em relação ao planejamento organizacio-
de suas implicações, julgue o item que se nal, assinale a opção correta.
segue.
a) O planejamento pode ser realizado em
Uma organização que esteja definindo os diferentes níveis, conforme os objetivos
objetivos para suas áreas funcionais — re- propostos; o nível tático, por exemplo,
cursos humanos, finanças, marketing, tec- envolve decisões a respeito de ativida-
nologia — está elaborando seu planejamen- des diárias, com alto grau de flexibiliza-
to operacional. ção e baixo risco e em curto prazo.
b) As seguintes denominações são também ( ) Este nível é composto pelos colabora-
empregadas para se referir ao planeja- dores, pelo corpo técnico e por superviso-
mento: previsão, projeção e predição. res. São responsáveis pela execução das
c) São considerados princípios do planeja- ações ou tarefas que foram planejadas e
mento relacionados ao alcance dos re- que são necessárias para o funcionamento
sultados de uma organização: contribui- da organização, propondo correções ou me-
ção aos objetivos, precedência, maior lhorias para o melhor funcionamento dos
penetração e abrangência, maior efici- processos.
ência, eficácia e efetividade.
d) O planejamento estratégico visa ao es- ( ) Este nível é composto pela presidên-
tabelecimento e alcance de objetivos cia e pelos diretores. Concentram-se na
de longo prazo, tornando possível a pre- interação da organização com o ambiente
visão de ações imediatas que permitam externo, principalmente nas questões es-
a operacionalização de tais objetivos. tratégicas, como oportunidades de atuação
e) O planejamento de recursos humanos, em novos mercados, lançamento de novos
por ser uma área funcional da organiza- produtos, mas também, na identificação de
ção, é definido como atividade precípua possíveis ameaças.
do planejamento estratégico. A sequência está correta em
6. (108845) IDECAN – 2016 – ADMINISTRA- a) 1, 2, 3.

ÇÃO GERAL – Estrutura Organizacional, Or- b) 2, 3, 1.
ganização, Planejamento, Níveis de Planeja- c) 3, 1, 2.
mento d) 3, 2, 1.
As organizações, em geral, possuem uma 7. (108848) IDECAN – 2016 – ADMINISTRA-

estrutura muito bem definida, cada nível ÇÃO GERAL – Planejamento, Visão Geral do
hierárquico possui um grau de autoridade e Planejamento, Gestão Estratégica, Planeja-
de responsabilidade necessários para o de- mento Estratégico
sempenho de suas funções administrativas.
Para que as metas e os objetivos organiza- As organizações não funcionam e muito me-
cionais sejam alcançados, conforme o planos alcançam os seus objetivos ao acaso. Na
nejamento estratégico, é muito importante realidade, para que isso aconteça é neces-
que a estrutura organizacional seja eficien- sário que as empresas coloquem em prática
te. Com relação aos níveis hierárquicos que o primeiro componente do processo admi-
compõem a estrutura organizacional, rela- nistrativo – o planejamento. Sem o plane-
cione adequadamente as colunas a seguir. jamento, a empresa funciona às cegas, sem
rumo, com um ciclo de vida que poderá ter
1. Nível institucional. uma curta duração. Sobre as seis principais
2. Nível intermediário. etapas que compõem o processo de plane-
jamento, marque V para as verdadeiras e F
3. Nível operacional. para as falsas.
( ) Este nível é composto pelos gestores ( ) Definição dos objetivos: estabelecer
ou gerentes de vários departamentos. Con- quais são os caminhos possíveis.
centrar no desdobramento da estratégia,
ou seja, na sua implementação junto aos ( ) Situação atual: definição de onde esta-
seus clientes, fornecedores, parceiros, cola- mos agora e o que precisa ser feito.
boradores etc. ( ) Alternativas de ação: definição para
onde queremos ir.
( ) Premissas em relação ao futuro: o que b) um objetivo, uma ação e uma análise.
temos pela frente, definição de cenários. c) uma descoberta, uma tendência e um
alvo.
( ) Escolher a melhor alternativa: definir d) uma definição, um propósito e uma al-
qual é o melhor caminho a ser seguido. ternativa.
( ) Implementação do plano escolhido e e) um modo, uma ideia e uma forma.
avaliação dos resultados: seguir o que foi
planejado e tomar as ações corretivas se 10. (106797) AOCP – 2015 – ADMINISTRAÇÃO
necessário. GERAL – Planejamento, Funções da Admi-
nistração, Processo Organizacional, Visão
A sequência está correta em Geral do Planejamento
a) F, F, V, F, V, V. Um dos critérios mais relevantes para a
b) V, F, V, F, V, F. classificação de planos é o da permanência.
c) V, V, F, F, V, V. Com base na notícia veiculada no site da
d) F, V, F, V, V, V. CASAN de que as “Inscrições para o concur-
so público da CASAN vão até 7 de janeiro”,
8. (113381) COMPERVE – 2016 ADMINISTRA- assinale a alternativa que apresenta o ins-
ÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento, Pla- trumento do plano temporário que é carac-
nejamento terizado por essa notícia.
O planejamento pode ser desenvolvido em a) Uma diretriz.
níveis distintos dentro da organização. Um b) Uma norma.
deles é o planejamento estratégico, que re- c) Um cronograma.
aliza d) Um procedimento.
a) a avaliação das forças internas e exter- e) Uma decisão programada.
nas e a das limitações da organização.
b) o desdobramento dos planos táticos de 11. (114445) FGV – 2016 – ADMINISTRAÇÃO
cada departamento em planos opera- GERAL – Planejamento, Níveis de Planeja-
cionais, com seus orçamentos. mento
c) a divisão sucessiva de um objetivo em O processo de planejamento de uma orga-
objetivos menores, formando uma ca- nização deve-se orientar pelo estabeleci-
deia de meios, fins e resultados. mento dos meios necessários para a realiza-
d) a tradução e a interpretação das deci- ção dos objetivos organizacionais traçados
sões de nível institucional em planos para o período de vigência do plano. Nesse
operacionais. processo:
9. (106796) AOCP – 2015 – ADMINISTRAÇÃO a) o nível estratégico trata das decisões re-
GERAL – Funções da Administração, Proces- lacionadas às unidades administrativas,
so Organizacional, Planejamento, Visão Ge- no qual se desdobram as diretrizes es-
ral do Planejamento, Planejamento Estraté- tratégicas para cada setor da organiza-
gico, Gestão Estratégica ção;
b) o nível tático trata das decisões da orga-
O planejamento é a mais importante das nização, que a envolvem como um todo
funções gerenciais, porque planejar é ao e têm um alcance a longo prazo;
mesmo tempo c) o nível operacional toma as decisões de
a) um processo, uma habilidade e uma ati- curto prazo, que cuidam da tradução das
tude. orientações táticas para os planos de
execução das atividades cotidianas;
d) o nível tático estabelece as atividades e 14. (112771) A CASA DAS QUESTÕES – 2016 –
recursos que serão utilizados para reali- ADMINISTRAÇÃO GERAL – Do Material Para
zar os objetivos estratégicos da organi- a Votação, Planejamento, Processo Organi-
zação; zacional
e) o nível estratégico toma as decisões
cujo impacto acontecem no médio pra- O nível de planejamento que é especializa-
zo e servem de orientação para a base do e tem como foco cada área de uma orga-
da pirâmide de gestão. nização é o:
a) Global
12. (114459) FGV – 2016 – ADMINISTRAÇÃO b) Operacional
GERAL – Níveis de Planejamento, Planeja- c) Estratégico
mento d) Direcional
O planejamento, como função administrati- e) Tático
va, pode ser aplicado segundo formas e me-
todologias distintas nas organizações. Nesse 15. (112791) A CASA DAS QUESTÕES – 2016 –
sentido, segundo sua abrangência e tempo- ADMINISTRAÇÃO GERAL – Níveis de Plane-
ralidade, pode ser classificado segundo três jamento, Planejamento, Processo Organiza-
níveis organizacionais, que são: cional
a) estratégico, prático e operacional; Steiner afirma que “todas estratégias preci-

b) estratégico, tático e operacional; sam ser divididas em subestratégias para o
c) teórico, prático e operacional; sucesso da implementação”. Com base nis-
d) teórico, tático e programático; so, eleja a alternativa que preenche correta-
e) horizontal, vertical e matricial. mente as lacunas do enunciado a seguir, na
ordem em que aparecem.
13. (112770) A CASA DAS QUESTÕES – 2016 – A operacionalização de estratégias dá ori-
ADMINISTRAÇÃO GERAL – Planejamento gem a todo um conjunto de hierarquias, em
Estratégico, Gestão Estratégica, Visão Geral diferentes ________ e com diferentes pers-
do Planejamento, Processo Organizacional, pectivas de tempo. No topo, estão os planos
Planejamento ________, abrangentes e de ________ pra-
Planejar é o processo de estabelecer objeti- zo, seguidos pelos planos a ________ prazo,
vos e determinar o que deve ser feito para os quais, por sua vez, dão origem a planos
alcançá-los. Nesse contexto, é característica ________ de ________ prazo.
do planejamento: a) fases – táticos – médio – curto – estra-
a) Rigidez, para evitar mudanças de rumo tégicos – longo.
ao longo da execução. b) níveis – operacionais – curto – longo –
b) Previsão de todos os cenários futuros. táticos – médio.
c) Participação exclusiva da diretoria. c) níveis – estratégicos – longo – médio –
d) Mudança radical dos meios e fins. operacionais – curto.
e) Flexibilidade, de modo a possibilitar re- d) atividades – operacionais – longo – mé-
ajustamentos. dio – táticos – curto.
e) fases – estratégicos – médio – curto –
operacionais – médio.
Gabarito: 1. (98715) Certo 2. (98716) Errado 3. (100390) C 4. (102679) Errado 5. (107674) C 6. (108845) B
7. (108848) D 8. (113381) A 9. (106796) A 10. (106797) C 11. (114445) C 12. (114459) B 13. (112770) E 14. (112771) E
15. (112791) C
2.4. Planejamento Estratégico
O pensamento estratégico representa hoje um importante instrumento de adequação organi-

zacional a um ambiente competitivo e turbulento, preparando a organização para enfrentá-lo e
utilizando, para isso, suas competências, qualificações e recursos internos, de maneira sistema-
tizada e objetiva.
Estratégia tem em sua raiz a expressão “a arte do general”, que remete ao meio utilizado para
se atingir os objetivos.
Dess, Lumpkin e Eisner definem estratégia como o “conjunto de ações administrativas que pos-
sibilitam aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu ambiente e no curso cor-
reto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua missão”.
Tratando-se especificamente do Planejamento Estratégico, ele define a maneira pela qual uma
organização pretende aplicar uma determinada estratégia para alcançar os objetivos no longo
prazo.
São características gerais do Planejamento Estratégico:
•• É orientado para o futuro, projetado para longo prazo;
•• Envolve toda a organização: é amplo, compreensivo, sintético e sistêmico;
•• Define a missão, a visão, os objetivos globais e as estratégias organizacionais;
•• É dinâmico e contínuo – uma forma de aprendizagem organizacional: relacionado com a
adaptação da organização a um ambiente mutável, complexo, competitivo e incerto.
•• Impõe racionalidade às decisões e proporciona rumo (direcionamento) às ações da organi-
zação: é um processo de construção do consenso entre os diferentes interesses.
•• Exige uma análise global da situação: é embasado essencialmente nos problemas e de-
safios da organização, sendo necessário avaliar o passado (histórico), o presente (posição
estratégica) e o futuro, além de fatores internos e externos (ambientais).
•• Busca fortalecer as sinergias entre recursos, capacidades e potencialidades da organização,
facilitando sua interação com o ambiente (adaptação ao ambiente mutável);
Chiavenato (2014) relaciona três parâmetros
para a definição do planejamento estratégico
(conforme figura ao lado): viabilidade externa,
capacidade interna e visão compartilhada.
Esse conceito assemelha-se à definição da Análi-
se SWOT (ou Matriz SWOT), uma ferramenta de
diagnóstico estratégico que consiste em obter
e analisar informações internas e externas para
direcionar as decisões.
Não há consenso na literatura sobre a quantida-
de e a ordem das fases/etapas do planejamento
estratégico. Alguns administradores preferem
definir os objetivos primeiro e depois fazer o diagnóstico e estabelecer as estratégias; outros

priorizam o diagnóstico (análise das ameaças e oportunidades, forças e fraquezas) e somente
depois definem os objetivos e as estratégias. Além disso, a situação muda frequentemente,
por isso, as análises devem ser feitas continuamente, para acompanhar a evolução de todas
as variáveis que afetam a organização. As decisões dos administradores criam novas situações,
que precisam ser acompanhadas. Desse modo, o planejamento da estratégia é um processo
contínuo e não um procedimento burocrático periódico.
Obs: Plano Estratégico é o nome que se dá ao resultado do processo de planejamento
estratégico. O plano, portanto, é o produto do planejamento, é o documento que contém as
diretrizes e decisões estratégicas de uma organização.
As etapas genéricas são:
Maximiano define Planejamento Estratégico como o “processo de estruturar e esclarecer os

caminhos da organização e os objetivos que ela deve alcançar”. Ele cita as seguintes fases:
1. Análise da situação estratégica presente da organização (onde estamos?): missão, desem-
penho, resultados alcançados;
2. Análise SWOT: análise do ambiente (quais são as ameaças e oportunidades do ambiente?)
e interna (quais são os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização?);
3. Elaboração do plano estratégico da organização (objetivos = para onde devemos ir? + estra-
tégias = o que devemos fazer para chegar até lá?);
4. Implementação e avaliação.
Chiavenato adota a visão de Schermerhorn, definindo um processo de seis fases:
2.4.1. Análise SWOT

A Análise SWOT (ou Matriz SWOT) é uma ferramenta e diagnóstico estratégico que consiste em
obter e analisar informações internas e externas à instituição para direcionar as decisões.
Através do diagnóstico a instituição capta e mantém atualizado o conhecimento em relação ao
ambiente e a si própria, identifica e monitora as variáveis que a afetam, se antecipa às mudan-
ças e se prepara para agir.
Há diversas metodologias utilizadas para realizar o diagnóstico estratégico (Matriz BCG, Mode-
lo das cinco forças de Porter, Matriz de Ansoff, etc.), porém, na Administração Pública, uma das
mais utilizadas é a Matriz SWOT.
O termo SWOT vem das iniciais das quatro palavras em inglês Strengths, Weaknesses, Oppor-
tunities e Threats, que significam Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. No Brasil tam-
bém recebe o nome de Matriz FOFA, devido à tradução.
No Planejamento Estratégico, a matriz SWOT é usada para fazer análise das relações do am-
biente externo (ameaças e oportunidades) com o potencial interno da organização (forças e
fraquezas).
2.4.1.1. Análise Externa

Constitui o estudo relativo ao ambiente externo onde a organização está inserida e visa à me-
lhoria da capacidade de adaptação às mudanças.
O ambiente externo das organizações pode ser dividido em Ambiente da Tarefa, aquele mais
próximo da organização – concorrência, clientes, fornecedores, agências regulatórias, etc., e
Ambiente Geral, comum a todas as organizações, independentemente do ramo de atividade –
variáveis políticas, econômicas, sociais e tecnológicas.
Trata-se, portanto, de uma análise das condições externas que circundam a organização e que
lhe impõem desafios/ameaças e oportunidades.
•• Ameaça – desafio externo – não é controlado pela organização – que vem de encontro
(contra) à estratégia. Suas consequências podem ser anuladas ou minoradas desde que
previstas em tempo hábil. Ex: golpe militar, crise cambial, mudança no governo, falta de
matéria-prima, etc.
•• Oportunidade – atributo externo – não é controlado pela organização – que vem ao encon-
tro (a favor) da estratégia e que pode ser positivo desde que reconhecido e aproveitado. Ex:
mudança na política governamental, opinião pública favorável, crescimento do país, etc.
2.4.1.2. Análise Interna

Aqui a organização passa a estudar a si própria. Sua análise e atenção se voltam para dentro,
para suas forças e fraquezas.
•• Forças – Pontos fortes – vantagem interna e controlável que coloca a organização em po-
sição favorável em relação à concorrência e às ameaças e oportunidades. Ex: tecnologia,
integração organizacional, recursos financeiros, logística, incentivo à inovação, marca, etc.
•• Fraquezas – Pontos fracos – característica interna e controlável que coloca a organização
em posição de desvantagem em relação à concorrência e às ameaças e oportunidades. Ex:
quadro desqualificado, instalações precárias, comunicação ineficiente, falta de recursos,
etc.
2.4.1.3. Matriz SWOT

O cruzamento entre fatores externos e internos fornece elementos para a construção da estra-
tégia da organização.
Há quatro tipos de estratégias decorrentes do cruzamento entre forças, fraquezas, ameaças e
oportunidades:
1. Sobrevivência: ambiente com predomínio de ameaças x pontos fracos da organização – es-
tratégias de redução de custos, desinvestimento, liquidação do negócio.
2. Manutenção: ameaças x pontos fortes – estratégias de estabilidade (equilíbrio), de nicho
de mercado, de especialização de atividades/produtos.
3. Crescimento: ambiente com predomínio de oportunidades x pontos fracos da organização
– inovação, internacionalização, joint venture (parceria), expansão.
4. Desenvolvimento: oportunidades x pontos fortes – novos mercados, produtos, capacida-
des.
A seguir, o exemplo de matriz SWOT de uma prefeitura.
2.4.2. Missão, Visão, Valores e Objetivos Estratégicos

Enquanto a missão define a razão de ser da organização e a visão proporciona uma imagem
do que ela quer ser no futuro, os objetivos estabelecem resultados concretos que se pretende
alcançar dentro de um prazo de tempo específico.
2.4.2.1. Missão
A missão é uma declaração sobre a razão de ser da organização: o que a organização é, qual
seu propósito e como pretende atuar no seu dia a dia. Representa sua identidade, portanto,
traduz o sistema de valores e é duradoura (atemporal).
Não pode ser ampla demais (sob risco de não especificar o que a organização faz), nem restrita
demais (a ponto de minimizar as ações da organização). A declaração de missão deve respon-
der “por que existimos?”. A missão está ligada diretamente aos objetivos institucionais e aos
motivos pelos quais a organização foi criada, na medida em que representa a sua razão de ser.
Não deve ser confundida com os produtos ou serviços ofertados pela instituição.
Em geral, a missão está alinhada com os seguintes aspectos:
•• A razão de ser da organização;
•• O papel na sociedade;
•• A natureza do negócio;
Poder Judiciário: realizar justiça.
Receita Federal: exercer a administração tributária e aduaneira com justiça fiscal e respeito ao
cidadão, em benefício da sociedade.
2.4.2.2. Visão
A visão representa aquilo que a organização deseja ser no futuro. Busca criar uma imagem
que desafie e mobilize as pessoas. É estabelecida sobre os fins da instituição e corresponde à
direção suprema que a organização busca, o destino que se pretende transformar em realida-
de.
A visão de futuro é aquela que detecta os sinais de mudança, identificando oportunidades e
ameaças, e direciona os esforços, inspirando e transformando produtivamente um propósito
em ação, em fato concreto.
Características da Visão:
•• Situação altamente desejável, aquilo que a organização quer ser no futuro;
•• Desafiadora, mas possível, com potencial de mobilização;
•• Clara e concisa;
•• Coerente com a missão;
•• Característica temporal – longo prazo, mas não permanente.
Poder Judiciário: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade
e paz social.
Receita Federal: ser uma instituição de excelência em administração tributária e aduaneira, re-
ferência nacional e internacional.
2.4.2.3. Valores
Os valores são os atributos e virtudes da organização, as suas qualidades.
Refletem as crenças fundamentais, os princípios, as convicções dominantes para a maioria das
pessoas da organização. São virtudes que se pretende preservar e incentivar.
Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as ações das pessoas na orga-
nização e na tomada de decisões, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho.
Servem como padrão de comportamento e fornecem sustentação a todas as principais deci-
sões da organização.
Poder Judiciário: credibilidade; acessibilidade; celeridade; ética; imparcialidade; modernidade;
probidade; responsabilidade social e ambiental; transparência.
Receita Federal: respeito ao cidadão, integridade, lealdade com a instituição, legalidade, profis-
sionalismo e transparência.
2.4.2.4. Objetivos Estratégicos

Em termos resumidos, pode-se dizer que objetivos são os fins ou estados futuros que desejam
alcançar por meio da aplicação de recursos.
No Planejamento Estratégico, os objetivos são desafios que, se alcançados, são suficientes para
a concretização da visão de futuro da organização. Representam um conjunto de prioridades
que esclarecem o que a estratégia quer alcançar e o que é crítico para o seu sucesso. São de
longo prazo e cobrem a organização como um sistema global.
Nos objetivos estratégicos, os resultados pretendidos incidem sobre os grandes desafios insti-
tucionais e, portanto, devem ser definidos por pessoas pertencentes ao nível estratégico da or-
ganização (alta administração), que determinarão os pontos de concentração de seus esforços.
Devem ser coerentes com a missão, visão e os valores da organização e estar de acordo com os
recursos humanos, físicos, tecnológicos, políticos e financeiros. Os prazos porventura estabele-
cidos devem ser plausíveis.
Caracterizam-se por serem aceitáveis, flexíveis, mensuráveis, motivadores, inteligíveis e alcan-
çáveis.
Exemplo de alguns objetivos estratégicos: Aperfeiçoar a aplicação dos recursos; Ampliar e ade-
quar a rede de atendimento; Desenvolver cultura voltada aos valores, aos resultados e à res-
ponsabilidade socioambiental; Promover a valorização e a qualidade de vida das pessoas; Sim-
plificar e desburocratizar normas e processos e uniformizar procedimentos.
2.4.2.5. Metas
Meta é um nível de desempenho que deve ser medido e realizado dentro de determinado pra-
zo. É uma etapa a ser realizada para o alcance do objetivo ou da missão. Exemplo: diminuir em
5% os casos de câncer de mama no prazo de cinco anos no RS.
As metas devem refletir a realidade atual da organização e devem servir de motivação para a
melhoria dos processos e identificação de aspectos falhos. Se uma meta não é alcançada, ou
ela está superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado.
Existe um acrônimo conhecido que auxilia a definição correta de metas: S.M.A.R.T.
S – Specific (Específico) – não se deve deixar espaço a interpretações duvidosas. Quanto mais
detalhada for a meta, melhor será sua compreensão e maiores suas chances de ser atingida.
Por exemplo, em vez de definir “Aumentar as vendas em 10%”, uma meta melhor seria “Obten-
ção de 10% no aumento de vendas nacionais na área de negócios A pela equipe X, no próximo
ano fiscal, sem redução da margem de lucros e mantendo o nível de satisfação do cliente.”.
M – Measurable (Mensurável) – qualquer meta que não possa ser claramente medida, ou
transformada em um número, permite a manipulação e interpretação para que os interessados
o considerem atingido ou não.
A – Attainable (Atingível) – devem ser agressivas, mas nunca impossíveis de atingir. Definir
números que nunca poderão ser obtidos causa frustração e desânimo. O “A” também é algu-
mas vezes chamados de “Agreed Upon” (feito em comum acordo). Isto significa que todos os
envolvidos na definição e execução da meta a conhecem e estão de acordo com sua viabilidade
e benefícios.
R – Realistic (Realista) – ao considerar o realismo, deve-se pensar em fatores como: A equipe
aceitará perseguir o objetivo? Este objetivo está alinhado com a missão e visão da organiza-
ção? Algum princípio ético é ferido com este objetivo?
T – Timely (Em Tempo) – significa que além do início e fim do período de busca da meta serem
bem definidos, este período não deve ser tão curto que a torne impossível, nem tão longo que
cause uma dispersão da iniciativa com o tempo. O T também pode ser “Tangible” (Tangível) –
uma meta que possa ser sentida e observada tem maior chance de ser realizada.
•• Obs: alguns autores tratam Objetivo como sinônimo de Meta. Entretanto, a essência da
diferença está em que o Objetivo Estratégico costuma ser um alvo qualitativo, enquanto a
Meta é um alvo quantitativo. Meta é a quantificação de um objetivo.
2.4.3. Outras definições importantes
2.4.3.1. Referencial Estratégico

O referencial estratégico representa o estágio inicial do planejamento organizacional. Compre-
ende um conjunto de passos pelos quais são identificados o negócio, a missão, a visão de futu-
ro e os valores institucionais; também é elaborado diagnóstico de ambiente, que compreende
a análise de fatores internos e externos à organização capazes de influenciar sua atuação.
2.4.3.2. Fatores Críticos de Sucesso
São aspectos condicionantes do alcance dos objetivos. São os fatores que influenciam forte-
mente no alcance dos resultados, que impactam no sucesso organizacional. A identificação dos
fatores críticos na fase de planejamento é de fundamental importância para a realização da
missão organizacional.
Exemplo: na venda de sorvetes, um fator crítico é a refrigeração do produto – sem ela não há
sorvete –, logo, a empresa deve pensar em alternativas e traçar planos para evitar a falta de
refrigeração.
2.4.3.3. Benchmarking
É o processo de análise referencial da empresa perante outras empresas do mercado, incluindo
o aprendizado do que estas empresas fazem de melhor, bem como a incorporação destas re-
alidades de maneira otimizada e mais vantajosa para a empresa que aplicou o benchmarking.
É um processo que visa comparar as melhores práticas do mercado, avaliando produtos, servi-
ços e práticas daquelas organizações que são reconhecidas como líderes.
Ex: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso ela avalia produtos, serviços e proces-
sos de trabalho da empresa Y (que é reconhecida como a detentora das melhores práticas no
mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melho-
ria.
Essa avaliação pode ser aplicada a qualquer função – produção, vendas, recursos humanos, en-
genharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição etc. – e produz melhores resultados quan-
do implementada na empresa como um todo.
O benchmarking pode ser:
•• Externo – quando proveniente de outra organização (deve-se tomar cuidado para não con-
fundir com espionagem)
•• Interno – dentro da própria corporação. Uma área utiliza práticas de sucesso de outras áreas.
Exemplo: o Sistema Toyota de produção – produção enxuta, lotes pequenos, maior variedade
de produtos, eliminação de falhas, controle de qualidade, melhoria contínua – revolucionou a
indústria japonesa e passou a ser uma referência mundial, copiado por muitas empresas em
todo o mundo.
2.4.3.4. Stakeholders
Também chamados de partes interessadas, são as pessoas, grupos ou entidades afetadas pela
atividade da organização, ou que possuem interesse em quaisquer processos executados ou
resultados gerados pela mesma.
•• Stakeholders primários: indivíduos ou grupos que exercem impacto direto sobre a orga-
nização – empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, investidores e proprietários.
•• Stakeholders secundários: indivíduos ou grupos que não estão diretamente ligados às ati-
vidades da organização, mas que podem exercer influência sobre ela – governo, ONG’s,
comunidade, imprensa etc.
Obs: não confundir com Shareholders, que são os acionistas, ou seja, todos aqueles que pos-
suem parte da organização.
Exemplo: uma associação de pescadores é parte interessada na construção de uma hidrelétri-
ca, pois esta vai transformar o rio de onde retiram seu sustento. Da mesma forma, os fornece-
dores do material da represa, a comunidade beneficiada com a riqueza decorrente da obra, os
acionistas privados – se houver –, os trabalhadores, os sindicatos, as ONGs preocupadas com o
impacto ambiental e o governo são alguns dos stakeholders.
Questões
1. (97746) FGV – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GE- Considerando essa situação hipotética, jul-
RAL – Análise SWOT gue o item subsequente.
Na análise dos ambientes interno e externo, Caso a UNICA tenha definido que “todos os
a equipe de planejamento de uma organi- seus cursos sejam avaliados com nota máxi-
zação pública do poder judiciário estadual ma até 2020”, então esta definição estabe-
optou pelo uso da matriz SWOT, também lece sua missão.
conhecida como análise FOFA, que contem-
pla as forças, fraquezas, oportunidades e ( ) Certo ( ) Errado
ameaças.
Como uma fraqueza (weakness), a equipe 3. (102159) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO
poderia indicar: GERAL – Análise SWOT
a) a inexistência de um projeto de gestão Com referência à gestão da qualidade e ao

do conhecimento diante do avanço da planejamento estratégico, julgue os itens
aposentadoria de servidores; seguintes.
b) a autorização pelo poder executivo para Se uma empresa antevir que não conseguirá
realização de novos concursos para manter o nível de qualidade de um de seus
contratação de servidores; produtos devido à falta de uma matéria-
c) a perspectiva de baixo crescimento do -prima no mercado, a qual é insubstituível
PIB nacional e estadual; em médio prazo, essa falta, de acordo com
d) o avanço da tecnologia da informação a matriz SWOT, constituirá um ponto fraco
para a virtualização dos processos; para a empresa em questão.
e) o crescimento da cultura de judicializa-
ção na sociedade. ( ) Certo ( ) Errado

GERAL – Missão, Visão, Valores e Objetivos,
GERAL – Planejamento Estratégico, Missão,
Planejamento Estratégico
Visão, Valores e Objetivos
A universidade UNICA, instituição de grande
Acerca da gestão e do planejamento estra-
porte, voltada à promoção do ensino, pes-
tégico, julgue os itens subsequentes.
quisa e extensão de nível superior, que ofe-
rece cursos de graduação e pós-graduação Uma organização não contrariará a natu-
e diversas áreas do conhecimento, planeja reza do seu campo de atuação, caso atue
uma forma de se preparar para desafios estrategicamente em uma área de negócio
atuais e futuros, decorrentes de alterações fora da abrangência de sua missão.
nos cenários econômico, social, político e
mundial. Em função dessas alterações, al- ( ) Certo ( ) Errado
gumas decisões já foram tomadas com base
em estudos já desenvolvidos nas mais di-
versas áreas.
5. (102198) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO 8. (99715) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO
GERAL – Estratégia, Planejamento Estratégico GERAL – Estratégia, Análise SWOT
Com relação à gestão estratégica, julgue o A respeito de planejamento estratégico e
item seguinte. processos associados, bem como de metas
estratégicas e resultados pretendidos, jul-
O planejamento estratégico pode ser desen- gue o item a seguir.
volvido por meio das seguintes etapas: de-
terminação dos objetivos; análise ambien- Um exemplo de estratégia de crescimento
tal externa; análise organizacional interna; que pode ser usada quando a empresa pos-
formulação das alternativas estratégicas e sui predominância de pontos fracos, mas
escolha das estratégias; elaboração do pla- encontra situações favoráveis no ambiente
nejamento e sua implantação mediante pla- externo, é a estratégia de joint venture, na
nos táticos e planos operacionais. qual duas empresas se associam para fabri-
car um produto esperando ganhar maior
( ) Certo ( ) Errado participação no mercado.
GERAL – Análise SWOT
Com relação à gestão estratégica, julgue o GERAL – Planejamento Estratégico, Missão,
item seguinte. Visão, Valores e Objetivos, Balanced Score-
O resultado da análise por intermédio da card
matriz SWOT permite a definição dos obje- No que se refere à missão, aos indicadores e
tivos estratégicos e das metas para a orga- aos objetivos do planejamento estratégico,
nização, uma vez que um dos objetivos é a bem como à cadeia de valor e ao BSC (balan-
identificação dos rumos que a organização ced scorecard), julgue o item subsequente.
deverá seguir.
As missões do planejamento estratégico de-
( ) Certo ( ) Errado talham e especificam os objetivos, isto é, o
conjunto de missões constitui uma forma
7. (99713) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO efetiva de tornar o objetivo real.
GERAL – Planejamento Estratégico, Missão, ( ) Certo ( ) Errado
Visão, Valores e Objetivos
A respeito de planejamento estratégico e 10. (107673) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO
processos associados, bem como de metas GERAL – Análise SWOT
estratégicas e resultados pretendidos, jul-
gue o item a ; xseguir. No que se refere à utilização da ferramenta
SWOT para a análise de cenário, assinale a
Antes das estratégias para o alcance dos ob- opção correta.
jetivos, a empresa deve definir sua missão
organizacional, ou seja, seu objetivo princi- a) As fraquezas são variáveis externas que
pal a ser perseguido: o ponto ao qual ela de- podem prejudicar o alcance dos objeti-
verá chegar no futuro próximo ou distante. vos, devendo, por isso, ser constante-
mente monitoradas pelos gestores.
( ) Certo ( ) Errado b) A análise das ameaças e oportunidades
advindas do ambiente externo da orga-
nização é mais importante que a análise
dos pontos fracos e fortes de seu am- empresa, visto que desestabiliza as es-
biente interno. tratégias elaboradas.
c) As ameaças, fatores do ambiente exter-
no que impactam diretamente nas or- 12. (115110) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO
ganizações, não podem ser controladas, GERAL – Análise SWOT, Gestão Estratégica
mas seus efeitos podem ser ameniza-
dos, considerando-se as características Julgue o item seguinte, referente a planeja-
internas da organização. mento estratégico e estratégias organizacio-
d) Oportunidades são variáveis internas e nais.
controláveis que propiciam uma condi- Entre as estratégias organizacionais mais
ção favorável para a empresa. praticadas, destacam-se a estratégia de so-
e) As ameaças e oportunidades apresen- brevivência, para quando o ambiente e a
tam-se de forma semelhante para as empresa estiverem em situação inadequa-
empresas que atuam no mesmo ramo da ou apresentarem perspectivas caóticas;
de negócio, cabendo a cada uma neu- a estratégia de manutenção, para o caso
tralizar as ameaças e aproveitar as de a empresa identificar um ambiente com
oportunidades, assegurando, assim, ameaças, mas dispor de uma série de pon-
vantagem competitiva. tos fortes; a estratégia de crescimento, para
quando a empresa tiver predominantemen-
11. (114495) ESAF – 2016 – ADMINISTRAÇÃO
te pontos fracos, mas o ambiente propor-
GERAL – Análise SWOT, Gestão Estratégica
cionar situações favoráveis; e a estratégia
Uma ferramenta bastante utilizada na for- de desenvolvimento, para quando houver
mulação de estratégias é a matriz SWOT (S ─ predominância de pontos fortes e de opor-
Strengths, W ─ Weaknesses, O ─ Opportuni- tunidades.
tiese T ─ Threats). Nesse sentido, assinale a
opção que está correta. ( ) Certo ( ) Errado
a) A matriz SWOT confronta as ameaças e

as oportunidades do ambiente com as
forças e as fraquezas da organização,
gerando insumos para as estratégias da
organização.
b) O principal objetivo da matriz SWOT
é permitir um olhar objetivo sobre as
ameaças que compõem seu negócio,
isso possibilita que você possa desen-
volver e firmar bem sua estratégia em-
presarial.
c) No processo de elaboração de estraté-
gias competitivas, as empresas devem
analisar, de forma secundária, os aspec-
tos relativos ao ambiente externo.
d) A oportunidade consiste em uma circuns-
tância que, se bem explorada no ambien-
te organizacional, contribui para a redu-
ção da competitividade estratégica.
e) A capacidade de inovação no ambiente
organizacional é considerada uma ame-
aça à estratégia competitiva de uma
Gabarito: 1. (97746) A 2. (98714) Errado 3. (102159) Errado 4. (102175) Errado 5. (102198) Certo 6. (102199) Certo
7. (99713) Errado 8. (99715) Certo 9. (102681) Errado 10. (107673) C 11. (114495) A 12. (115110) Certo
2.5. Balanced ScoreCard – BSC
Por volta de 1990, os métodos de avaliação de performance das organizações eram fundados
apenas em dados financeiros (lucros, custos etc.).
Dois pesquisadores, Kaplan e Norton, publicaram um artigo demonstrando que apenas os da-
dos financeiros não bastavam para retratar a complexidade de uma organização. Para captar
toda essa complexidade da performance na organização eram necessárias outras perspectivas
além da financeira (era necessário observar outros tipos de indicadores de desempenho).
Nascia, nesse momento, o Balanced Scorecard (BSC), uma expressão que, traduzida, significa
algo como “Placar Balanceado de Desempenho”. A proposta dos autores media o desempenho
organizacional por meio de quatro perspectivas: financeira, do cliente, de processos internos
e, por fim, de aprendizado e crescimento.
O BSC, utilizando essas quatro perspectivas, leva à criação de uma rede de indicadores de de-
sempenho que deve atingir todos os níveis organizacionais, tornando-se, assim, uma ferramen-
ta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratégia de longo prazo da
corporação.
2.5.1. As Quatro Perspectivas

1. Financeira: Monitora se a estratégia da empresa está contribuindo para a melhoria dos re-
sultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com rentabilidade, crescimento e
valor para os acionistas.
Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspecti-
vas do BSC; qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de
causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro.
Exemplos de indicadores: Ativo total, Custos totais, Taxa de crescimento anual, Rentabilida-
de do capital próprio, Preço da ação, etc.
2. Clientes/Mercado: Pressupõe definições quanto ao mercado e segmentos nos quais a or-
ganização deseja competir. A organização deverá traduzir em medidas específicas (indica-
dores) os fatores importantes para os clientes. A proposta é monitorar como a empresa
entrega real valor ao cliente certo.
É uma perspectiva focada em como criar valor de forma sustentável e diferenciada para os
clientes, por meio da sua conquista, satisfação e retenção, com consequente aumento da
rentabilidade dos mesmos e de participação de mercado, indicadores estes com relações
de causa e efeito entre si. Permite o alinhamento das medidas essenciais de resultados em
relação aos clientes (satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade).
Exemplos de indicadores: Número de clientes, Clientes novos, Clientes perdidos, Participa-
ção de mercado, Vendas anuais por cliente, Número de reclamações, etc.
3. Processos Internos (perspectiva interna): as perspectivas financeira e de clientes são de
resultados. A perspectiva de processos internos é o meio para atingir tais resultados. Um
dos desafios na criação do scorecard é identificar os processos internos críticos que dão
suporte às perspectivas anteriores e que levam a estratégia da empresa ao sucesso; outro
desafio é identificar novos processos críticos que necessitam ser desenvolvidos e monito-
rados para atingir a excelência no cumprimento do planejamento estratégico.
Kaplan e Norton recomendam que os executivos definam uma cadeia de valor completa
dos processos internos: inicia com o processo de inovação – identificação das necessidades
atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades
-; prossegue com os processos de operações – entrega dos produtos e prestação dos ser-
viços aos clientes existentes –; e termina com o serviço pós-venda – que complementam o
valor proporcionado aos clientes pelos produtos ou serviços.
Exemplos de indicadores: Giro de estoques; Índice de retrabalhos; Prazos de entrega; Por-
centagem de defeitos; Novos produtos lançados; Emissões ao meio ambiente, etc.
4. Aprendizado e Crescimento/Inovação: organizações com condição de serem cada vez
melhores são aquelas com capacidade de aprender. A capacitação da organização se dará
por meio dos investimentos em tecnologia, em pesquisa e desenvolvimento, em sistemas
e procedimentos e nas pessoas. Os objetivos de Aprendizado e Crescimento descrevem
como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia.
Esses ativos intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor sustentável.
Em outras palavras, busca criar um ambiente propício à mudança e ao crescimento por
meio de questões relacionadas à motivação, habilidades e produtividade dos funcionários,
alinhamentos das tecnologias e sistemas de informação.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o aprendizado e crescimento organizacional provêm de
três principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Para
que essas três fontes trabalhem e contribuam de forma mais eficiente possível para o atin-
gimento dos objetivos das demais perspectivas já vistas, é necessário que as empresas in-
vistam em capacitação de funcionários, reciclagem de tecnologia de informação e de siste-
mas e no alinhamento das rotinas diárias à gestão estratégica.
Há três categorias principais de ativos intangíveis nessa perspectiva: a) capital humano,
que envolve habilidade, talento e know-how dos funcionários; b) capital da informação,
que envolve a disponibilidade de sistemas, redes e infraestrutura de informação; c) capital
organizacional, referente à capacidade de mobilização e sustentabilidade das mudanças.
Exemplos de indicadores: Nº de acidentes no mês, Investimento em treinamentos por fun-
cionário, Índice de absenteísmo, Rotatividade de empregados etc.
A figura a seguir representa as quatro perspectivas do BSC.
Vistas de maneira integrada, as quatro perspectivas do Balanced Scorecard traduzem o conhe-

cimento, habilidades e sistemas que os funcionários precisarão (seu aprendizado e crescimen-
to), para inovar e construir as capacidades estratégicas certas e eficientes (processos internos)
que entregarão valor específico ao mercado (clientes), os quais, eventualmente, proporciona-
rão o aumento do valor ao acionista (financeiro).
Importante ressaltar que as quatro perspectivas não são um modelo rígido. Kaplan e Norton
admitem que, de acordo com as circunstâncias, uma organização pode renomear ou criar suas
próprias perspectivas.
Ao medir o desempenho organizacional por meio das quatro perspectivas, o BSC permite que
as organizações acompanhem o desempenho financeiro passado (tangível) e, ao mesmo tem-
po, os vetores que impulsionam o desempenho futuro (a construção de capacidades e a aquisi-
ção de ativos intangíveis).
2.5.2. A Evolução do BSC

Tratado inicialmente como um sistema de medição de desempenho baseado em indicadores, o
BSC evoluiu e hoje é considerado uma ferramenta de gestão da estratégia.
Três princípios permitem a integração do Balanced Scorecard à estratégia empresarial:
1. Relações de causa e efeito – os objetivos e medidas definidos para cada perspectiva de-
vem estar integrados por meio de uma relação de causa e efeito. O processo se inicia por
uma abordagem top-down (de cima para baixo): os objetivos e medidas da perspectiva dos
clientes são definidos de acordo com os objetivos e medidas da perspectiva financeira; os
objetivos e medidas da perspectiva dos processos internos com base nos objetivos e me-
didas da perspectiva dos clientes; e os da perspectiva de aprendizagem e crescimento com
base nos objetivos e medidas dos processos internos.
2. Resultados de desempenho – O processo de construção do BSC esclarece os objetivos es-
tratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam esses ob-
jetivos (indicadores). O BSC deve ser uma combinação de indicadores de resultados (ocor-
rências – lagging indicators) e indicadores de tendência (leading indicators). As medidas
de desempenho definem a forma de como os resultados serão alcançados e indicam se a
implementação da estratégia está se dando de forma correta.
3. Relação com os fatores financeiros – o BSC deve enfatizar bem os resultados financeiros
(considerado o objetivo maior na administração privada).
Com base nesses três princípios, os componentes de cada perspectiva (objetivos, indicadores,
metas e iniciativas) formam a estrutura que traduz a estratégia em termos operacionais (des-
dobra e comunica a estratégia para as áreas e para as pessoas).
Para entender como funciona essa estrutura de tradução e desdobramento da estratégia, veja
a figura a seguir, que mostra a relação entre os cinco componentes principais do BSC.
1. Mapa Estratégico: é a representação visual da estratégia. Mostra a interdependência e as

relações de causa e efeito entre os objetivos de cada uma das quatro perspectivas.
2. Objetivos estratégicos: são os fins a serem perseguidos pela organização para o cumpri-
mento de sua missão institucional e o alcance de sua visão de futuro. Constituem elo entre
as diretrizes de uma instituição e seu referencial estratégico. Traduzem, consideradas as
demandas e expectativas dos clientes, os desafios a serem enfrentados pela organização
num determinado período
3. Indicadores: são padrões utilizados para avaliar e comunicar um desempenho alcançado

frente a um resultado esperado. Possuem, sempre, unidades de medidas associadas (quan-
tidade, percentual, dias etc.). Podem ser de resultado ou de tendência. Os indicadores de
resultado medem se os objetivos foram alcançados após um período de tempo. Já os
indicadores de tendência medem os meios, os processos, e permite que as organizações
ajustem os comportamentos ao desempenho.
4. Metas: representam os níveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o alcance
de um objetivo estratégico.
5. Iniciativas: conjunto de ações necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos e ao
preenchimento das lacunas de desempenho existentes. Frequentemente são projetos,
programas e planos de ação.
Percebe-se, portanto, que por meio das suas quatro perspectivas e dos seus cinco
componentes, o BSC consegue equilibrar (balancear):
•• objetivos de curto e longo prazos;
•• medidas financeiras e não financeiras;
•• indicadores de tendência (leading) e de ocorrência (lagging);
•• perspectivas internas e externas de desempenho.
Outra forma de enxergar esse desdobramento pode ser vista na figura a seguir, que mostra a
relação da missão, da visão, dos valores e da estratégia com o BSC.
No bloco superior, percebe-se que a Mis-
são da organização é o ponto de partida,
pois é sua razão de ser. Os Valores colabo-
ram com a missão e, assim como ela, são
mais estáveis ao longo do tempo. A Visão
é temporal e focada no futuro, colocando
a organização em movimento, em direção
a mudanças. A Estratégia desenvolve-se
e evolui para adaptar-se às mudanças no
ambiente externo e nas competências in-
ternas.
No bloco intermediário tem-se o Mapa
Estratégico e o BSC, que representam a
implementação da estratégia (tradução e
mensuração). O mapa descreve a lógica da
estratégia (relação de causa-efeito entre
objetivos), enquanto o BSC coloca a visão
em movimento, pois traduz os objetivos do mapa em indicadores e metas.
Conclui-se, a partir da análise das duas figuras anteriores, que o BSC traduz a missão e a estra-
tégia num conjunto abrangente de medidas de desempenho (indicadores de cada perspecti-
va) que serve de base para um sistema de medição e gestão da estratégia.
2.5.3. A Gestão Estratégica usando o BSC
Kaplan e Norton citam cinco princípios da organização focalizada na estratégia:
1. Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais: não é possível implementar a estratégia

sem descrevê-la. Deve-se identificar os objetivos centrais a serem perseguidos, evidenciar
as relações de causa e efeito de forma compreensível, definir indicadores, metas e iniciati-
vas.
2. Mobilizar a Mudança por meio da Liderança Executiva: a mudança demanda trabalho em
equipe e foco nos resultados. Sem o envolvimento da alta administração as mudanças não
ocorrerão e a estratégia não será implementada.
3. Fazer da Estratégia um Processo Contínuo: a organização deve tornar a discussão sobre
estratégia uma atividade corriqueira dos funcionários, por meio de reuniões periódicas,
relatórios abertos, integração do gerenciamento tático e do gerenciamento estratégico em
um único processo ininterrupto e contínuo.
4. Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos: exige-se que todos os empregados compre-
endam a estratégia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para seu êxi-
to. São usados geralmente três processos diferentes para o comprometimento dos empre-
gados com a estratégia: Comunicação e Educação; Desenvolvimento de objetivos pessoais
e de equipes (os empregados devem compreender sua capacidade de influenciar a implan-
tação bem-sucedida da estratégia); Sistemas de incentivos e recompensas.
5. Alinhar a Organização para Criar Sinergias: as organizações são projetadas em torno de
diversas especialidades, e cada uma tem seu próprio corpo de conhecimentos, linguagem
e objetivos. Deve-se romper com o isolamento das áreas funcionais e utilizar a estratégia
para criar sinergias entre as unidades de negócios.
Para os autores, o BSC seria um modelo capaz de inserir a estratégia no centro dos processos
gerenciais e, assim, criar “organizações orientadas para estratégia”. O modelo apoia-se nos se-
guintes processos-chave:
•• Esclarecimento, consenso e atualização da estratégia;
•• Comunicação da estratégia a toda organização;
•• Alinhamento das metas de departamentos e indivíduos à estratégia;
•• Associação dos objetivos estratégicos com as metas de longo prazo e os orçamentos anu-
ais;
•• Identificação e alinhamento das iniciativas estratégicas;
•• Alinhamento das revisões estratégicas e operacionais;
•• Obtenção de feedback para fins de conhecimento e aperfeiçoamento da estratégia.
O papel do BSC como “estrutura de ação para a estratégia”:
Há três papéis críticos para a construção e incorporação do BSC:
1. Arquiteto: responsável pela construção e incorporação do BSC ao sistema gerencial
(é o "gerente de projeto" do BSC). Costuma ser um alto executivo de uma área de
apoio.
2. Comunicador: faz o marketing interno – comunica as novas estratégias aos
funcionários e incentiva o fornecimento de feedback.
3. Agente de Mudanças: é um representante do executivo principal. Seu papel é
ajudar a incorporar o BSC aos processos gerenciais – moldar a rotina de uso do
novo sistema gerencial (o BSC).
Resumo:
Em uma visão moderna, pode-se definir o BSC como uma ferramenta que traduz de forma
balanceada e integrada a visão e a estratégia da organização por meio de um mapa coerente
com objetivos estratégicos organizados em diferentes perspectivas (financeira, do cliente,
dos processos internos e do aprendizado & crescimento), sendo interligados em uma relação
de causa e efeito. Além disso, o BSC promove o vínculo destes objetivos com indicadores de
desempenho, metas e planos de ação. Desta maneira, é possível gerenciar a empresa de forma
integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia.
2.5.4. BSC na Administração Pública

O modelo básico do BSC tem por pressuposto uma organização com fins lucrativos. Nesse
sentido, a perspectiva financeira é a última e mais importante para este tipo de organização.
Esse não é o caso de organizações sem fins lucrativos, como ONGs e o Governo.
Em outra abordagem, Kaplan e Norton (2000) citam o caso do Conselho Municipal da cidade de
Charlotte que desenvolveu um modelo diferente. Para lidar com temas estratégicos da cidade
foi desenvolvido um modelo de BSC onde a perspectiva do cliente (cidadãos) foi colocada no
topo do BSC e a perspectiva financeira tornou-se a habilitadora da perspectiva do cidadão.
Diversos autores propuseram distintas soluções para organizações públicas, seja substituindo a
perspectiva Financeira por outra, seja incluindo uma nova perspectiva no topo.
Exemplos:
•• Passos (2004) – perspectiva Fiduciária: relaciona-se com a redução de desperdícios e desvio
de recursos públicas, de forma a beneficiar o principal cliente: a sociedade.
•• Pedro (2004) – inclui a Missão da Organização como objetivo final.
•• Muller (2001) – perspectiva Social.
Questões

GERAL – Balanced Scorecard GERAL – Balanced Scorecard, Níveis de Pla-
nejamento
Julgue o próximo item, referente a adminis-
tração geral e pública Acerca de conceitos relacionados ao plane-
jamento estratégico e aos indicadores de
Uma das vantagens trazidas pelo emprego desempenho, julgue o item subsequente.
do balanced scorecard é a possibilidade de
se alinharem os objetivos individuais com O BSC (balanced scorecard), adaptado ao
os objetivos estratégicos da organização. setor público, constitui uma ferramenta de
planejamento estratégico de curto prazo,
( ) Certo ( ) Errado mas é incompleta, por não fornecer um sis-
tema de medidas para acompanhamento e
2. (102226) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO avaliação da organização.
GERAL – Balanced Scorecard ( ) Certo ( ) Errado
Acerca de gestão estratégica, julgue o item
a seguir. 5. (103522) FCC – 2016 – ADMINISTRAÇÃO
O balanced scorecard determina as iniciati- GERAL – Balanced Scorecard, Gestão Estra-
vas ou os planos de ação a ser implantados tégica
para que os objetivos estratégicos da orga- O Balanced Scorecard é um instrumento
nização sejam atingidos. de apoio à gestão estratégica, que visa for-
( ) Certo ( ) Errado necer uma visão de conjunto dos fatores
críticos de sucesso para as organizações e
enfatiza as seguintes dimensões ou pers-
3. (102696) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO pectivas, EXCETO:
GERAL – Balanced Scorecard
a) Financeira.
No que se refere à missão, aos indicadores e b) Processos internos.
aos objetivos do planejamento estratégico, c) Aprendizagem organizacional.
bem como à cadeia de valor e ao BSC (ba- d) Política.
lanced scorecard), julgue o item subsequen- e) Mercadológica (do cliente).
te.
BSC é uma ferramenta que visa traduzir a 6. (114451) FGV – 2016 – ADMINISTRAÇÃO
missão e a estratégia da empresa em objeti- GERAL – Gestão Estratégica, Balanced Sco-
vos e medidas organizadas em perspectivas recard
financeiras, dos clientes, dos processos in- O Balanced ScoreCard – BSC é responsável
ternos e, por fim, do aprendizado e do de- por traduzir os objetivos estratégicos em in-
senvolvimento. dicadores de desempenho classificados em
( ) Certo ( ) Errado quatro perspectivas: financeira, clientes,
processos internos, e aprendizagem e cres-
cimento organizacional. Embora largamente
utilizado em empresas públicas e privadas,
quando implementado nas organizações pú- comprometimento geral com a estratégia
blicas duas dessas perspectivas precisam ser de ___________ da corporação.
adaptadas:
a) Kaplan e Newton – indicadores de con-
a) “clientes”; “aprendizagem e crescimen- teúdo – longo prazo
to organizacional”; b) Kaplan e Norton – indicadores de de-
b) “financeira”; “clientes”; sempenho – longo prazo
c) “processos internos”; “clientes”; c) Norton e Keller – indicadores de desem-
d) “financeira”; “processos internos”; penho – curto
e) “processos internos”; “aprendizagem e d) Keller e Newton – indicadores de de-
crescimento organizacional” sempenho – longo prazo
e) Kaplan e Norton – indicadores de conte-
7. (114476) FCC – 2016 – ADMINISTRAÇÃO GE- údo – curto prazo
RAL – Balanced Scorecard, Gestão Estratégi-
ca 9. (114606) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GE-
RAL – Balanced Scorecard, Gestão Estratégi-
O Balanced Scorecard − BSC corresponde a ca
um modelo de gestão estratégica que alinha
missão, visão e estratégia da organização a De acordo com os aprimoradores do con-
um conjunto de indicadores ceito de Balanced Scorecard– BSC, são defi-
nidos quatro processos gerenciais para sua
a) classificados como forças, fraquezas, implementação EXCETO:
ameaças e desafios.
b) divididos entre individuais e corporati- a) Tradução da visão.
vos. b) Comunicação e ligação.
c) que levam em conta, entre outras, a c) Especificação de requisitos de negócio.
perspectiva dos clientes. d) Planejamento do negócio.
d) entre os quais predominam os de natu- e) Feedback e aprendizado.
reza procedimental.
e) dos quais se excluem os de natureza es-
tritamente financeira.
8. (112773) A CASA DAS QUESTÕES – 2016 –

ADMINISTRAÇÃO GERAL – Balanced Score-
card, Gestão Estratégica
Eleja a alternativa que preenche correta-
mente as lacunas do enunciado abaixo na
ordem em que aparecem.
Foram pesquisadores fundamentais para o
desenvolvimento do Balanced Score Card
(BSC) ____________. O BSC, utilizando-
-se das perspectivas financeira, do cliente,
de processos internos e de aprendizado/
crescimento, leva à criação de uma rede
de _____________ que deve atingir todos
os níveis organizacionais, tornando-se uma
ferramenta para comunicar e promover o
Gabarito: 1. (98730) Certo 2. (102226) Certo 3. (102696) Certo 4. (102697) Errado 5. (103522) D 6. (114451) B
7. (114476) C 8. (112773) B 9. (114606) C
3. ORGANIZAÇÃO
A palavra Organização pode ter vários sentidos dentro da Administração. Os dois mais comuns
são: 1) Entidade (uma instituição, associação, empresa, órgão público); 2) Função Organizar
(processo de organizar a forma como trabalho será realizado).
No primeiro sentido, uma organização é um tipo de associação em que os indivíduos se dedi-
cam a tarefas complexas e estão relacionados entre si por um estabelecimento consciente e
sistemático de objetivos. Elas variam em termos de tamanho, complexidade, consciente racio-
nalidade (dos indivíduos) e objetivos. Nesse contexto, uma organização é um sistema aberto
(em constante interação com o ambiente) que realiza um contínuo processo de transformação
de insumos em produtos.
Segundo Cury, as organizações evoluíram passando pelas seguintes modelagens:
•• Tradicional: de caráter autoritário, hierárquico, vertical, mecanicista, burocrático.
•• Tipos de estrutura: linear (militar), funcional, linha-staff (staff and line), colegiada (co-
missão).
•• Moderna: quadro sistêmico, comportamental, orgânico, influenciado pelas ciências com-
portamentais (behavioristas).
•• Tipos de estrutura: por funções (funcional), por produto (divisional).
•• Contemporânea: adhocráticas, participativas, horizontais, ênfase no cliente, sob influência
da turbulência, da forte concorrência, da globalização.
•• Tipos de estrutura: por projeto, matricial, colateral, por equipe, grupos-tarefa.
No segundo sentido, que será detalhado a seguir, o Processo de Organizar criar a estrutura da
empresa de modo a facilitar o alcance dos resultados. Em outras palavras, é alocar/dispor os
recursos humanos e materiais em uma estrutura organizacional que facilite a realização dos
objetivos.
Está relacionada à estruturação das áreas, à divisão interna do trabalho, à alocação de recursos,
à coordenação de esforços, etc., representando os meios para se colocar em prática as outras
funções administrativas: o planejamento, a direção e o controle.
Envolve identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e recursos, visando ao
alcance dos resultados estabelecidos pelo planejamento. Reúne as pessoas e os equipamentos
e estabelece relações de responsabilidade e autoridade.
A organização, portanto, é a maneira pela qual as atividades são divididas, organizadas e co-
ordenadas: atribuição de tarefas, agrupamentos de tarefas em equipes ou departamentos e
alocação dos recursos necessários nessas instâncias. É o processo de distribuir, arranjar e alocar
o trabalho, estabelecer a autoridade e os recursos entre os órgãos para que possam ajudar a
alcançar os objetivos organizacionais. Assim, a organização é o processo de engajar as pessoas
em um trabalho conjunto, de maneira estruturada para alcançar objetivos comuns.
Organograma é a representação gráfica

de determinados aspectos da estrutura
organizacional (figura ao lado).
São duas as formatações básicas da estrutura organizacional:

1. Estrutura formal é aquela representada pelo organograma, estatutos e regras. Procura con-
solidar, ainda que de forma geral, a distribuição das responsabilidades e autoridades pelas
unidades organizacionais da empresa.
2. Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é formalmente estabe-
lecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e, portanto,
apresenta situações que não aparecem no organograma.
A estrutura informal complementa a estrutura formal; proporciona maior rapidez no processo
decisório; reduz distorções da estrutura formal; reduz a carga de comunicação dos chefes; mo-
tiva e integra as pessoas. Ao mesmo tempo, pode gerar problemas como o desconhecimento
da realidade empresarial pelas chefias, a maior dificuldade de controle e a possibilidade de
atritos entre as pessoas.
A função Organizar abrange necessariamente quatro componentes:
•• Tarefas: trabalho realizado em uma empresa, normalmente fragmentado por um processo
de divisão de trabalho, que provoca a especialização de atividades e de funções.
•• Pessoas: cada pessoa é designada para ocupar um cargo, que é uma parte específica do
trabalho global. Essa designação deve considerar habilidades, aptidões, interesses, experi-
ência e comportamento de cada pessoa.
•• Órgãos: as tarefas e as pessoas são agrupadas em órgãos, como divisões, departamentos
ou unidades da organização.
•• Relações: entre os órgãos componentes da organização e entre as pessoas com relação ao
seu trabalho.
Os níveis da organização são:
Abrangência Conteúdo Tipo de Desenho Resultado

A instituição como uma Desenho
Nível institucional Tipo de organização
totalidade organizacional
Cada departamento Desenho Tipo de
Nível intermediário
isoladamente departamental departamentalização
Cada tarefa ou Desenho de cargos e Análise e descrição de
Nível operacional
operação tarefas cargos
As etapas genéricas do processo de organização são:

•• Analisar objetivos e determinar as atividades, pessoas e recursos necessários ao seu alcan-
ce;
•• Dividir o trabalho, decompô-lo em tarefas mais simples;
•• Definir responsabilidades, designar as atividades de cada posição – cargos e tarefas;
•• Definir autoridade – hierarquia e amplitude de controle;
•• Desenhar a estrutura: estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação das ativi-
dades; agrupar as atividades em uma estrutura lógica – especialização e departamentaliza-
ção.
3.1. Princípios de Organização do Trabalho
Há seis elementos-chave ajudam um gestor a organizar o trabalho e a projetar a estrutura orga-

nizacional: Especialização, Departamentalização, Cadeia de Comando, Amplitude de Controle,
Centralização/Descentralização e Formalização.
Esses seis elementos são a resposta algumas perguntas básicas, conforme o quadro a seguir:
Pergunta Resposta
Até que ponto as atividades podem ser subdivididas em
Divisão e Especialização do Trabalho
tarefas separadas?
Qual a base (critério) para o agrupamento das tarefas? Departamentalização
A quem as pessoas/grupos vão se reportar? Cadeia de Comando – Hierarquia
Quantas pessoas cada chefe pode dirigir/supervisionar
Amplitude de Controle
diretamente com eficiência e eficácia?
Onde fica a autoridade no processo decisório? Centralização e Descentralização
Até que ponto haverá regras/normas para dirigir as pessoas? Grau de Formalização
Os autores da chamada Escola Neoclássica de Administração definiram princípios semelhantes

aos supracitados: racionalismo, divisão do trabalho, especialização, hierarquia e amplitude
administrativa. A principal diferença é o Racionalismo, que pode ser definido da seguinte forma:
“dentro de limites toleráveis, os membros de uma organização se comportarão racionalmente,
isto é, de acordo com as normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles”.
Em outras palavras, uma organização é substancialmente um conjunto de encargos funcionais
e hierárquicos, cujos membros se sujeitam a normas e funções. Toda organização se estrutura
a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimizar
esforços e maximizar o rendimento. Essa racionalidade, portanto, não é um fim, mas um meio
de permitir à empresa atingir adequadamente determinados objetivos.
3.1.1. Divisão do trabalho

A Divisão do Trabalho é a maneira pela qual um processo complexo é decomposto em uma
série de tarefas menores, e cada uma das quais é atribuída a uma pessoa ou grupo (departa-
mento). Uma atividade, em vez de ser realizada inteiramente por uma única pessoa, é dividida
em um certo número de etapas, cada uma das quais será realizada por um indivíduo diferente.
A habilidade de um funcionário aumenta com a repetição de uma tarefa, sendo assim, tal divi-
são gera maior produtividade, rendimento do pessoal envolvido, eficiência e, por fim, redução
dos custos de produção.
As consequências que a divisão do trabalho trouxe no curto prazo foram:
a. Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido.
b. Maior eficiência da organização, como resultante do item anterior.
c. Redução dos custos de produção, principalmente os de mão-de-obra e de materiais dire-
tos.
Com a divisão do trabalho, a organização empresarial passa a desdobrar-se em três níveis ad-
ministrativos que compõem o aparato administrativo necessário para dirigir a execução das
tarefas e operações:
a. Nível institucional, composto por dirigentes e diretores da organização.
b. Nível intermediário, ou nível do meio do campo, composto dos gerentes.
c. Nível operacional, composto dos supervisores que administram a execução das tarefas e
operações da empresa.
3.1.2. Especialização
A Especialização é uma consequência da divisão do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter
funções e tarefas específicas e especializadas. Essencialmente, ela faz com que os indivíduos se
especializem em realizar parte de uma atividade em vez de realizar a atividade inteira.
A especialização pode dar-se em duas direções: vertical e horizontal.
A horizontal representa a tendência de criar departamentos especializados no mesmo nível
hierárquico, cada qual com suas funções e tarefas. Ex.: gerência de Marketing, gerência de Pro-
dução, gerência de Recursos Humanos, etc.
A vertical caracteriza-se pelos níveis hierárquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre a
especialização horizontal do trabalho, é necessário coordenar essas diferentes atividades e fun-
ções. Ex.: Presidência, Diretoria-Geral, Gerências, Coordenadorias, etc.
A especialização tem limites. Em
determinados trabalhos, o exces-
so de especialização chegou a um
ponto em que as deseconomias hu-
manas (tédio, fadiga, estresse, bai-
xa produtividade, perda de qualida-
de, aumento do absenteísmo e da
rotatividade) superavam em muito
as vantagens econômicas. Por isso,
muitas empresas descobriram que
dar aos funcionários diversas tare-
fas, permitindo que eles realizas-
sem uma atividade completa, e co-
locá-los em equipes com habilidades intercambiáveis, geralmente levava a resultados melhores
e ao aumento da satisfação com o trabalho.
3.1.3. Hierarquia
A Hierarquia é, basicamente, a especialização vertical. A pluralidade de funções imposta pela
especialização do trabalho exige o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir
as atividades para que essas cumpram harmoniosamente as respectivas missões. O princípio
da hierarquia é o escalar: à medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de
autoridade do administrador.
A cadeia de comando é uma linha única de autoridade, que vai do topo da organização até o
escalão mais baixo e determina quem se reporta a quem na empresa. Ela responde a perguntas
dos funcionários do tipo “Se eu tiver um problema, com quem devo falar?” ou “Por quem sou
responsável?”.
3.1.3.1. Autoridade
É o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e exigir o cumprimento de tarefas por
parte dos funcionários. A autoridade emana do superior para o subordinado, e este é obrigado
a realizar seus deveres.
A autoridade:
•• é alocada em posições da organização, e não em pessoas;
•• flui desde o topo até a base da organização – as posições do topo têm mais autoridade do
que as posições da base;
•• é aceita pelos subordinados devido à crença na cultura organizacional.
Tipos de autoridade:
Existem três tipos básicos de autoridade:
•• Autoridade linear, hierárquica, ou única – segue o princípio da unidade de comando: cada
pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Essa autoridade é
única e absoluta do superior aos seus subordinados. Um exemplo típico são as organizações
militares;
•• Autoridade funcional, ou dividida – tem como base a especialização, o conhecimento.
Cada subordinado reporta-se a vários superiores, de acordo com a especialidade de cada
um – autoridade é parcial e relativa. Nenhum superior tem autoridade total. Ex.: médicos
em um hospital;
•• Autoridade de Staff, ou de Assessoria – com base no aconselhamento e assessoramento,
visando orientar e dar suporte a decisões. Ex.: assessoria jurídica, assessoria de imprensa,
consultoria em gestão, etc.
3.1.3.2. Responsabilidade
Dever de desempenhar a tare-
fa ou atividade, ou cumprir um
dever para o qual se foi desig-
nado. Dentro dos princípios da
divisão do trabalho, especia-
lização e hierarquia, cada de-
partamento ou cargo recebe
uma determinada quantidade
de responsabilidades. Nessa
relação contratual, tais áreas/
cargos concordam em executar certos serviços em troca de retribuições ou compensações fi-
nanceiras.
O grau de responsabilidade é, geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa. Des-
sa forma, os cargos de alto escalão possuem maior autoridade e responsabilidade que os car-
gos mais baixos.
Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na
hierarquia. Muitas organizações encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos níveis mais
baixos para proporcionar o máximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e
se adaptar ao ambiente.
3.1.4. Amplitude administrativa

Amplitude administrativa (ou amplitude de comando, ou de controle) é o número de subordi-
nados que um gestor tem sob seu comando/supervisão.
Uma decisão importante no processo de organização é a definição da amplitude ideal de co-

mando, ou seja, a quantidade de pessoas que um chefe tem capacidade de gerir com eficácia.
Há vários critérios para se determinar esse número, por exemplo:
Um número de subordinados maior do que a amplitude de controle gera perda de controle;

desmotivação; ineficiência nas comunicações; decisões demoradas e mal estruturadas; e que-
da no nível de qualidade do trabalho.
Um número de subordinados menor do que a amplitude de controle gera capacidade ociosa do
chefe; custos administrativos maiores; falta de delegação; desmotivação; e pouco desenvolvi-
mento profissional dos subordinados.
3.1.5. Centralização e descentralização

Muito cuidado! Na disciplina de Administração os conceitos de Centralização e de Descentrali-
zação são distintos daqueles utilizados no Direito Administrativo. Na Administração, esses con-
ceitos estão ligados ao poder, ou seja, se um chefe centraliza ou descentraliza seus poderes de
decisão e de comando.
O termo centralização se refere ao grau em que o processo decisório está concentrado em um
único ponto da organização. O conceito inclui apenas a autoridade formal, ou seja, os direitos
inerentes de uma posição.
Dizemos que uma organização é centralizada quando sua cúpula toma todas as decisões essen-
ciais com pouca ou nenhuma participação dos níveis inferiores. Por outro lado, quanto maior a
participação dos níveis inferiores no processo decisório, maior a descentralização.
3.1.5.1. Centralização
É a concentração do poder decisório no topo da organização. Isso facilita o controle e coor-
denação das atividades, além de padronizar as decisões e torná-las mais consistentes com os
objetivos globais da instituição.
Parte do princípio de que as pessoas do topo usualmente são mais bem treinadas e prepara-
das para decisões, eliminando esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduzindo
custos operacionais.
As principais desvantagens da centralização são: as decisões ficam distanciadas dos fatos e cir-
cunstâncias, pois os tomadores de decisão têm pouco contato com as partes envolvidas e com
a situação operacional; maior demora na tomada de decisão, pois depende da disponibilidade
do gestor; as decisões passam pela cadeia escalar, dando margem a distorções e erros de co-
municação.
3.1.5.2. Descentralização
O poder decisório é deslocado para os níveis mais baixos da administração (fica distribuído pe-
los diversos níveis hierárquicos). É uma tendência moderna, pois proporciona maior autonomia
aos cargos mais baixos e alivia a carga decisória da alta administração.
A descentralização altera a divisão do trabalho (e das decisões) entre os cargos e os departa-
mentos. Por causa disso, é mais duradoura e tem mais alcance que a delegação (que ocorre
entre pessoas).
As vantagens são: melhoria da qualidade das decisões, pois os gerentes médios ficam mais
próximos da operação e, portanto, conhecem melhor a realidade; melhoria no aproveitamento
das pessoas, com aumento da motivação, da criatividade e da autonomia; alivia os chefes prin-
cipais do excesso de trabalho decisório; agilidade e eficiência: a organização responde de forma
mais rápida.
As desvantagens são: falta de uniformidade das decisões; insuficiente aproveitamento dos es-
pecialistas centrais; necessidade de maior estrutura de apoio.
3.1.6. Formalização
A formalização se refere ao grau em que as tarefas dentro da organização são padronizadas.
Quando uma tarefa é muito padronizada, seu responsável tem pouca autonomia para decidir o
que, quando e como deve ser realizado. A padronização não apenas elimina a possibilidade de
os funcionários adotarem comportamentos alternativos, como também elimina a necessidade
de eles buscarem alternativas.
O grau de formalização pode variar muito entre as organizações e dentro de uma mesma em-
presa.
3.2. Modelos Organizacionais
Modelos Organizacionais são os estilos ou padrões de organizações existentes. Há diversos mo-

delos descritos na literatura, entretanto, pode-se dizer que suas características variam entre
dois modelos extremos: o mecanicista e o orgânico.
3.2.1. Modelo Mecanicista

Estruturas mecanicistas têm esse nome porque buscam imitar o funcionamento automático e
padronizado das máquinas. As pessoas fazem trabalhos repetitivos, sem autonomia e sem
improvisação. O modelo mecanicista é chamado de burocrático, pois é tido como sinônimo da
burocracia racional-legal descrita por Max Weber.
São estruturas rígidas e altamente controladas,
adequadas a condições ambientais relativamente
estáveis e previsíveis. Organizações deste tipo va-
lorizam a lealdade e a obediência aos superiores e
à tradição.
O desenho é piramidal, verticalizado; as tarefas são
especializadas e precisas; regras, regulamentos e
procedimentos são bem definidos e estão escritos;
a hierarquia é rígida e a autoridade não pode ser
questionada – a fonte da autoridade é a posição da
pessoa na estrutura organizacional; a comunicação
vertical é enfatizada; o poder é centralizado e a responsabilidade pela coordenação e a visão
do todo pertencem exclusivamente à alta administração; a amplitude de controle tende a ser
pequena (supervisão mais forte).
3.2.2. Modelo Orgânico

Estruturas orgânicas têm esse nome porque imitam o comportamento dinâmico dos organis-
mos vivos.
Esse modelo é chamado pós-burocrático ou adhocrático* (de acordo com a demanda, um mo-
delo para cada situação), pois procura se adaptar a condições instáveis, mutáveis. Ambientes
assim oferecem problemas complexos que muitas vezes não podem ser resolvidos com estru-
turas tradicionais.
* Adhocracia é um sistema temporário, adaptativo, que muda rapidamente, com
poucos níveis administrativos, poucas gerências e pouca normatização, organizado em
torno de problemas a serem resolvidos por grupos de pessoas dotadas de habilidades
profissionais diversas.
O desenho orgânico mais achatado e flexível

denota a descentralização de decisões e
o downsizing (enxugamento – estratégia
para reduzir número de níveis e os aspectos
burocráticos da empresa).
Neste tipo de organização, há enfoque na
cooperação/interação e na comunicação de
natureza informativa (em lugar de ordens).
A liderança tende a ser democrática; a autoridade é exercida de acordo com a competência
(hierarquia é imprecisa – as pessoas podem desempenhar papel de chefe ou de subordinado);
a capacidade de resolver problemas com autonomia e iniciativa é mais importante do que
simplesmente seguir regras; a especialização é pequena (as tarefas têm escopo amplo e os
cargos são definidos mais em termos de resultados esperados do que de tarefas); a amplitude
de controle tende a ser grande (supervisão fraca, pois as pessoas têm autonomia).
Burocracia Adhocracia
Estruturas permanentes. Estruturas temporárias e flexíveis.
Atividades rotineiras ou estáveis; minuciosa Atividades inovadoras ou não-estáveis; divisão do
divisão de trabalho. trabalho nem sempre bem definida.
Profunda normatização, regras detalhadas e
Pouca normatização, regras genéricas.
definidas pela cúpula.
Confiança nas regras e procedimentos formais. Confiança nas pessoas e nas comunicações.
Predomínio da interação vertical (superior -
Predomínio da interação horizontal; confiança e
subordinado); relacionamento baseado em
crença recíprocas.
autoridade e obediência.
Cargos generalistas (atividades diversas e amplo
Cargos ocupados por especialistas.
conhecimento).
Hierarquia rígida; tomada de decisões Hierarquia flexível; tomada de decisão
centralizada; pouca delegação. descentralizada; delegação.
3.2.3. Fatores que influenciam a Estrutura

Nenhuma organização é exclusivamente mecanicista ou orgânica. Também não há uma estru-
tura ou modelo de organização que seja melhor que outra – cada estrutura é mais adaptada a
diferentes circunstâncias ou situações.
Os principais fatores que influenciam a escolha da estrutura ideal são: estratégia, tamanho,
tecnologia e ambiente. Outros fatores podem ser considerados, como recursos humanos e sis-
tema de produção.
•• Estratégia: é a variável mais importante que afeta o tipo de estrutura, afinal, a estrutura
organizacional é uma ferramenta para realizar os objetivos. Ex: se a estratégia exige inova-
ção, é melhor uma estrutura orgânica; se exige redução de custos, é melhor uma estrutura
mecanicista.
•• Tamanho: dependendo da quantidade de funcionários, são necessárias diferentes estrutu-
ras para gerenciar a organização. Uma empresa muito grande tende ser mecanicista.
•• Tecnologia: de acordo com o tipo e a complexidade da tecnologia envolvida no trabalho,
as tarefas podem ser mais rotineiras (linha de produção) ou mais diversificadas (setor de
pesquisa e desenvolvimento), exigindo diferentes estruturas.
•• Ambiente: as organizações precisam se ajustar ao ambiente, que pode ser estável e unifor-
me ou complexo e dinâmico.
•• Recursos humanos: são as características das pessoas, tais como tipo de formação,
experiência, perfil psicológico, motivações e mesmo relações pessoais.
•• Sistema de produção: nas empresas de produção em massa, o modelo mecanicista adapta-
-se melhor; já a estrutura orgânica é mais apropriada quando o produto não é padronizado.
A figura a seguir mostra os determinantes e as consequências do desenho da estrutura.
3.2.4. Tipos de organização – estruturas tradicionais
Os diferentes tipos de organização são decorrência da estrutura organizacional, ou seja, da ar-
quitetura ou formato organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos
membros da instituição. A estrutura é o esqueleto que sustenta e articula as partes integrantes.
Cada subdivisão recebe o nome de unidade, departamento, divisão, seção, equipe, grupo de
trabalho, etc.
Cada empresa/instituição monta sua estrutura em função dos objetivos. Apesar da enorme
variedade de organizações, os autores clássicos e neoclássicos definiram três tipos tradicionais:
linear, funcional e linha-staff.
Importante ressaltar que os três tipos dificilmente são encontrados em seu estado puro, afinal,
se tratam de modelos teóricos e, dessa forma, são simplificações da realidade.
3.2.4.1. Estrutura Linear (ou militar)

É a forma mais simples e antiga, originada dos exércitos e organizações eclesiásticas. O nome
“linear” é em função das linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre supe-
riores e subordinados, resultando num formato piramidal de organização. Cada gerente recebe
e transmite tudo o que se passa na sua área de competência, pois as linhas de comunicação são
rigidamente estabelecidas.
Típica de empresas pequenas, com baixa complexidade, mas pode ocorrer em médias e gran-
des com tarefas padronizadas, rotineiras, repetitivas, onde a execução é mais importante que a
adaptação a mudanças, ou mesmo à qualidade dos produtos.
Características
•• Autoridade linear, única e absoluta do superior aos seus subordinados, ou seja, cada subor-
dinado reporta-se exclusivamente a um superior;
•• Linhas formais de comunicação vertical, de acordo com o organograma. Podem ser para
cima (órgão ou cargo superior) ou para baixo (órgão ou cargo inferior);
•• Centralização das decisões: a autoridade está na cúpula da organização;
•• Aspecto piramidal: quanto mais sobe na escala hierárquica, menor o número de órgãos ou
cargos. Quanto mais acima, mais generalização de conhecimento e centralização de poder;
quanto mais abaixo, mais especialização e delimitação das responsabilidades.
Vantagens
•• Estrutura simples, de fácil compreensão e implantação e de baixo custo;
•• Fácil transmissão de ordens e decisões rápidas (da cúpula);
•• Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos – nenhum órgão ou cargo interfere em
área alheia;
•• Estabilidade e disciplina garantidas pela centralização do controle e da decisão.
Desvantagens
•• O formalismo das relações pode levar à rigidez e à inflexibilidade, dificultando a inovação e
adaptação a novas circunstâncias;
•• Não favorece especialização, espírito de equipe e cooperação;
•• A autoridade linear baseada no comando único e direto pode tornar-se autocrática,
dificultando o aproveitamento de boas ideias;
•• Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados em suas atribuições na medida em
que tudo tem que passar por eles;
•• Com o crescimento da organização, as linhas formais de comunicação se congestionam e
ficam lentas, pois tudo deve passar por elas.
3.2.4.2. Estrutura Funcional

É o tipo de organização em que se aplica o princípio funcional ou princípio da especialização.
Cada área é especializada em um determinado assunto, é a autoridade em um tema. Dessa
forma, ela presta seus serviços às demais áreas de acordo com sua especialidade.
É possível utilizar tal estrutura quando a organização tem uma equipe de especialistas bem
entrosada, orientada para resultados, e uma boa liderança.
Características
•• Autoridade funcional dividida: cada subordinado reporta-se a vários superiores simultane-
amente, de acordo com a especialidade de cada um;
•• Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados. A autoridade é parcial e re-
lativa, decorrente de sua especialidade e conhecimento;
•• Linhas diretas de comunicação, não demandam intermediação: foco na rapidez;
•• Descentralização das decisões para os órgãos especializados. Não é a hierarquia, mas a es-
pecialização que promove a decisão.
Vantagens
•• Proporciona especialização e aperfeiçoamento;
•• Permite a melhor supervisão técnica possível;
•• Comunicações diretas, sem intermediação, mais rápidas e menos sujeitas a distorções;
•• Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução: há uma espe-
cialização do planejamento e do controle, bem como da execução, permitindo plena con-
centração de cada atividade.
•• Maior facilidade de adaptação, cooperação e flexibilidade.
•• Permite melhor rendimento e é mais econômica a médio e longo prazos (Cury).
Desvantagens
•• Não há unidade de mando, o que dificulta o controle das ações e a disciplina;
•• Difícil aplicação, requer maior habilidade gerencial.
•• Subordinação múltipla pode gerar tensão e conflitos dentro da organização;
•• Concorrência entre os especialistas, cada um impondo seu ponto de vista de acordo com
sua área de atuação.
3.2.4.3. Estrutura staff-and-line (Linha-Staff)

É o resultado de uma combi-
nação dos tipos de organiza-
ção linear e funcional, buscan-
do aproveitar as vantagens de
ambas e diminuir as respecti-
vas desvantagens. Nela coexis-
tem os órgãos de linha (exe-
cução) e de assessoria (apoio,
consultoria, pesquisa), man-
tendo relações entre si.
A autoridade para decidir e executar é do órgão de linha. O staff apenas assessora, sugere, dá
apoio e presta serviços especializados (autoridade de ideias). A relação deve ser sinérgica, pois
a linha necessita do staff para poder desenvolver suas atividades, enquanto o staff necessita da
linha para poder atuar.
Características
•• Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional;
•• Coexistência de linhas formais de comunicação com linhas diretas;
•• Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessores).
Vantagens
•• Facilita a utilização de especialistas; agrega conhecimento especializado à organização;
•• Melhor embasamento técnico e operacional para as decisões;
•• Possibilita a concentração de problemas específicos nos órgãos de staff, enquanto os
órgãos de linha ficam livres para executar as atividades-fim (maior divisão do trabalho e
eficiência);
•• Maior capacidade de adaptação e melhor controle da qualidade e quantidade.
Desvantagens
•• Conflitos entre órgãos de linha e staff: experiências profissionais diversas, visões de
trabalho distintas, diferentes níveis de formação;
•• Dificuldade de manutenção do equilíbrio entre linha e staff.
3.2.4.4. Comissão ou Colegiado

Comitê ou comissão é a reunião de vários profissionais, normalmente com conhecimentos
multidisciplinares, para emitir, por meio de discussão organizada, uma opinião a respeito de um
assunto previamente fixado. Não há um grande chefe tomando decisões, mas uma pluralidade
de membros dividindo as responsabilidades (responsabilidade da execução é impessoal).
São formados com objetivo de apurar situações ou tomar decisões colegiadas. Muitas vezes
não é um órgão da estrutura organizacional e pode assumir tipos diversos: formais, informais,
temporárias, relativamente permanentes, consultivos, diretivos. Exemplos são algumas
empresas (inclusive públicas) que possuem Conselhos de Administração, Fiscais, etc.
São vantagens: facilita a participação de especialistas, o julgamento é impessoal e os pontos de
vista mais gerais.
São desvantagens: fraqueza na direção de operações rotineiras, decisões mais demoradas e
responsabilidade mais diluída.
3.2.4.1. Outras formas de organização (modernas)
Por equipes
Utiliza o conceito de equipe multidisciplinar, buscando delegar autoridade e dispersar a res-
ponsabilidade (empowerment) por meio da criação de equipes participativas.
Equipe pode ser definida como um número pequeno de pessoas, com habilidades complemen-
tares, comprometidas com objetivos, metas de desempenho e abordagens comuns, pelos quais
se consideram mutuamente responsáveis.
Essa estrutura desmonta as antigas barreiras departamentais e descentraliza o processo deci-
sório para as equipes, fazendo com que as pessoas tenham generalistas e especialistas.
É comum, em empresas de ponta, encontrar equipes autogerenciadas cuidando de unidades
estratégicas de negócios com total autonomia e liberdade. Nessa estrutura podem existir dois
tipos de equipes: a permanente, que funciona como uma área normal; e a cruzada, que é a
união de pessoas de vários departamentos funcionais para resolver problemas mútuos.
A equipe cruzada ajuda a reduzir a barreira entre os departamentos. Além, disso, o poder de-
legado à equipe reduz o tempo de reação a mudanças externas. Outro benefício é a motivação
do funcionário, pois o trabalho na equipe cruzada é mais enriquecedor.
Organização em Rede
A rede é muito mais do que “uma organização” – é uma entidade que congrega os recursos de
inúmeras pessoas e, grupos e organizações. Os participantes da rede são autônomos entre si,
mas são dependentes da rede como um todo e podem ser parte de outras redes.
A organização desagrega as suas funções tradicionais e as transfere para empresas ou unidades
separadas que são interligadas por meio de uma pequena organização coordenadora, que pas-
sa a ser o núcleo central. A companhia central retém o aspecto essencial do negócio, enquanto
transfere para terceiros as atividades que outras companhias podem fazer melhor (produção,
vendas, engenharia, contabilidade, propaganda, distribuição, etc.). Trata-se de uma abordagem
revolucionária, as fronteiras das atividades da organização vão se diluindo e as formas organi-
zacionais de uma empresa vão se misturando às atividades organizacionais de outras, tornando
difícil reconhecer onde começa e onde termina a organização em termos tradicionais.
Há vários tipos de redes, cada tipo serve para uma finalidade.
Organização virtual
É uma estrutura que utiliza tecnologia da informação para unir, de forma dinâmica, pessoas e
demais recursos organizacionais sem tornar necessário reuni-las em um espaço físico e/ou ao
mesmo tempo para executar seus processos produtivos.
O atributo "virtual" é utilizado para denominar uma lógica organizacional na qual as frontei-
ras de tempo, espaço geográfico, unidades organizacionais e acesso a informações são menos
importantes, enquanto o uso de tecnologias de comunicação e informação é considerado alta-
mente útil.
O grau de "virtualidade" depende da intensidade na utilização de tecnologias de informação e
comunicação para interagir com clientes externos ou internos, realizar negócios e operar como
um todo.
Uma segunda abordagem de-
fine uma organização virtual
como uma rede de organiza-
ções independentes, que se
unem em caráter temporário
através do uso de tecnologias
de informação e comunicação,
visando assim obter vanta-
gem competitiva. A organiza-
ção virtual se comporta como
uma única empresa por meio
da união das competências
essenciais de seus membros,
que podem ser instituições,
empresas ou pessoas especia-
lizadas.
Toda organização virtual é uma rede organizacional, mas nem toda rede organizacional é uma
organização virtual.
Questões
1. (95253) VUNESP – 2015 – ADMINISTRAÇÃO 4. (108390) CESPE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO

GERAL – Princípios da Organização do Tra- GERAL – Estrutura Organizacional
balho, Estrutura Organizacional
No que se refere às características básicas
Conceito relativo à forma pela qual as ati- das organizações formais modernas e aos
vidades de uma organização são divididas, aspectos a elas inerentes, julgue o item que
organizadas e coordenadas. Trata-se de se segue.
a) estilo organizacional. No organograma das entidades públicas ou
b) cultura organizacional. privadas, estão presentes tanto a estrutura
c) competências gerais da organização. organizacional denominada formal quanto
d) valores organizacionais. a estrutura caracterizada como informal.
e) estrutura organizacional.
GERAL – Estrutura Organizacional, Departa- 5. (105221) VUNESP – 2015 – ADMINISTRA-
mentalização ÇÃO GERAL – Princípios da Organização do
No que diz respeito às organizações con- Trabalho, Estrutura Organizacional
temporâneas, julgue o item a seguir. Em uma estrutura organizacional, a delega-
Dividir a carga total de trabalho em tarefas ção de autoridade possibilita, entre outros
que possam ser realizadas de modo lógico, efeitos,
encadeado e confortável por parte das pes- a) a centralização.
soas é exemplo de departamentalização, b) o enxugamento.
que é um elemento da estrutura organiza- c) a funcionalização.
cional. d) a especialização.
( ) Certo ( ) Errado e) a descentralização.
6. (105222) VUNESP – 2015 – ADMINISTRA-

3. (108389) CESPE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO ÇÃO GERAL – Princípios da Organização do
GERAL – Princípios da Organização do Tra- Trabalho, Estrutura Organizacional
balho
Uma das divisões importantes que se refe-
No que se refere às características básicas rem ao trabalho dos gerentes nas organi-
das organizações formais modernas e aos zações é aquela que diz que alguns desem-
aspectos a elas inerentes, julgue o item que penham tarefas especializadas, atuando às
se segue. vezes como consultores e assessores, fun-
A divisão do trabalho dentro das organiza- ção chamada de gerência de staff; enquan-
ções — modo pelo qual um processo com- to outros desempenham tarefas que estão
plexo é dividido em tarefas —, quando é diretamente ligadas à operação da organi-
implantada de forma vertical, define a de- zação.
partamentalização. Esses últimos são chamados de gerentes
a) estratégicos. 9. (114530) IESES – 2016 – ADMINISTRAÇÃO
b) de carreira. GERAL – Princípios da Organização do Tra-
c) táticos. balho, Estrutura Organizacional, Organiza-
d) de linha. ção, Processo Organizacional
e) operacionais.
Avalie os tópicos a seguir e assinale a única
7. (113272) ESAF – 2016 – ADMINISTRAÇÃO alternativa FALSA:
GERAL – Princípios da Organização do Tra- a) O conceito da cadeia de comando está
balho, Organização, Processo Organizacio- associado a um princípio clássico de ad-
nal ministração, chamado de princípio da
São componentes principais da estrutura unidade de comando. Independente-
das organizações, exceto: mente do tipo de departamentalização,
este princípio jamais é quebrado.
a) alocação de responsabilidade e de tare- b) A estratégia organizacional afeta a defi-
fas. nição da estrutura organizacional.
b) relacionamento de subordinação. c) Descentralização diz respeito à redistri-
c) mecanismos de comercialização. buição dos processos decisórios entre
d) agrupamento dos indivíduos em depar- os diversos níveis hierárquicos de uma
tamentos. dada organização.
e) mecanismos de coordenação e de inte- d) A cadeia de comando especifica que a
gração. autoridade deve passar do topo até o
último elemento da hierarquia organi-
8. (113383) COMPERVE – 2016 – ADMINIS- zacional por uma linha clara e ininter-
TRAÇÃO GERAL – Princípios da Organização rupta, identificando quem deve respon-
do Trabalho, Organização der a quem.
e) Na departamentalização, são aplicados
O processo de Organização é composto de critérios como grau de especialização
decisões que precisam ser tomadas em re- do trabalho, amplitude administrativa,
lação à divisão do trabalho, à atribuição de níveis hierárquicos da cadeia de coman-
responsabilidades, à definição de autorida- do, entre outros.
de e ao desenho da estrutura organizacio-
nal. A definição de autoridade diz respeito 10. (115087) CESPE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO
a) ao processo por meio do qual uma ta- GERAL – Estrutura Organizacional, Organi-
refa é dividida em partes, cada uma das zação
quais é atribuída a uma pessoa ou gru- Acerca das características das organizações,
po de pessoas. julgue o item que se segue.
b) ao direito legal que os chefes ou ge-
rentes têm de dirigir ou de comandar o Na organização funcional, a autoridade cen-
comportamento dos integrantes de sua traliza as decisões aos postos mais altos da
equipe. hierarquia.
c) às obrigações ou deveres das pessoas
(ocupantes de um cargo) quanto à reali- ( ) Certo ( ) Errado
zação de tarefas ou atividades.
d) à divisão do trabalho em unidades ou
blocos, de acordo com os critérios que
sejam mais apropriados.
GERAL – Estrutura Organizacional, Organi- GERAL – Princípios da Organização do Tra-
zação balho, Organização
Acerca das características das organizações, A respeito dos processos de comunicação,
julgue o item que se segue. descentralização e delegação concernentes
à liderança administrativa, julgue o item se-
As desvantagens da organização linear in- guinte.
cluem a estabilidade e a constância das re-
lações formais. A descentralização de atividades de uma or-
ganização apresenta desvantagens como a
( ) Certo ( ) Errado dispersão de objetivos e a redução da cele-
ridade no atendimento.
12. (115075) CESPE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO ( ) Certo ( ) Errado
GERAL – Estrutura Organizacional, Organi-
zação 14. (114580) PREFEITURA DO RIO DE JANEIRO –
Acerca da organização administrativa e dos 2016 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Processo
fundamentos que a norteiam, julgue o item Organizacional, Estrutura Organizacional,
subsequente. Organização
Uma organização informal é constituída por A representação gráfica da estrutura orga-

pessoas de variados níveis ou departamen- nizacional da Secretaria Municipal de Trans-
tos de uma organização que se relacionam portes (SMTR) é feita por meio do:
devido a interesses comuns. a) organograma
( ) Certo ( ) Errado b) fluxograma
c) cronograma
d) funcionograma
Gabarito: 1. (95253) E 2. (102223) Errado 3. (108389) Errado 4. (108390) Errado 5. (105221) E 6. (105222) D 7. (113272) C
8. (113383) B 9. (114530) A 10. (115087) Errado 11. (115090) Certo 12. (115075) Certo 13. (115077) Errado 14. (114580) A
3.3. Departamentalização
Depois de dividir o trabalho por meio da especialização, é necessário agrupar as atividades e

recursos em unidades (áreas, seções, órgãos, departamentos) para que as tarefas possam ser
coordenadas.
A especialização vertical é um desdobramento da autoridade e implica o aumento de níveis
hierárquicos. A especialização horizontal ocorre quando há necessidade de um maior número
de órgãos (unidades, departamentos) especializados num mesmo nível hierárquico para facili-
tar a coordenação do trabalho e dar eficiência às atividades. Departamentalização, portanto, é
a especialização horizontal.
Departamentalizar é agrupar as atividades e correspondentes recursos (humanos, materiais
e tecnológicos) em unidades, de acordo com um critério específico de homogeneidade.
O conjunto de departamentos forma a estrutura organizacional e é representado graficamente
por meio do organograma da empresa.
Segundo Cury, o processo de departamentalização deve levar em conta a importância das ati-
vidades, a especialização das unidades, a coordenação, o controle e o custo da estrutura. Infor-
malmente, leva-se em conta o processo político, o preparo e o treinamento dos funcionários.
Conforme Araújo, os objetivos da departamentalização são: aproveitar a especialização (quali-
ficação) das pessoas, maximizar o uso dos recursos disponíveis, controlar, coordenar, descen-
tralizar a autoridade e a responsabilidade, integrar ambiente e organização e reduzir conflitos.
Os Princípios adotados para a Departamentalização são:
1. Maior uso: o departamento que utiliza mais uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição;
2. Maior interesse: o departamento que tiver mais interesse sob uma atividade deve supervi-
sioná-la;
3. Separação do controle: as atividades de controle devem ser autônomas, independentes e
separadas das atividades que estão sendo controladas;
4. Supressão da concorrência: eliminar a concorrência entre departamentos.
Também leva-se em conta a diferenciação e a integração:
•• Diferenciação: quanto maior for a diferença entre as atividades, maior a probabilidade de
ficarem em departamentos diferentes. Exemplos de critérios: diferentes fatores humanos;
distintas tecnologias e natureza das atividades; diferentes características ambientais, obje-
tivos e estratégias.
•• Integração: quanto mais integradas forem as atividades (necessidade de coordenação e
economia da escala), maior é a probabilidade de estarem no mesmo departamento.
Distintas abordagens podem ser utilizadas no desenho dos departamentos, sendo as mais co-
muns a Funcional, a Divisional e a Matricial (somatório da funcional com a divisional).
A abordagem Funcional segue o princípio da especialização, separando departamentos de
acordo com a função desempenhada por cada um na organização (Financeiro, RH, Marketing,
Produção, etc.).
A abordagem Divisional segue o princípio das unidades de negócio autônomas (unidades estra-
tégicas de negócio) e cada gestor é responsável pelos resultados de sua unidade. Essa aborda-
gem cria departamentos autossuficientes - cada divisão possui suas próprias funções operacio-
nais (conjunto de especialistas, áreas funcionais), permitindo que atue de forma praticamente
autônoma, prestando contas apenas à cúpula administrativa da empresa. É mais indicada em
organizações que produzem diferentes produtos/ serviços para diferentes mercados/clientes,
pois cada divisão focaliza um mercado/cliente independente. Em alguns casos, pode gerar uma
estrutura denominada Holding, que é um conglomerado de empresas independentes, com ne-
gócios não relacionados.
Distintos critérios podem ser usados para criar departamentos, sendo os mais comuns por:
função (funcional); produtos e serviços; área geográfica (territorial, regional); clientes;
processo; projeto; mercado; número (quantidade); tempo; força-tarefa; e do tipo matricial.
3.3.1. Quadro Resumo
Tipo Características Vantagens Desvantagens

Agrupamento por atividades Utilização de pessoas e recur- Pequena cooperação interde-
ou funções principais. Divisão sos especializados. partamental.
Funcional do trabalho por especialidade. Adequada para atividade con- Contraindicada para circuns-
Auto-orientação. tinuada, rotineira e estabeleci- tâncias ambientais imprevisí-
Introversão. da a longo prazo. veis e mutáveis.
Define responsabilidades por

produtos ou serviços, facilitan- Enfatiza a coordenação em
Agrupamento por resultados
do a avaliação dos resultados. detrimento da especialização.
quanto a produtos ou serviços.
Produtos ou Melhor coordenação interde- Alto custo pela duplicação
Divisão de trabalho por linhas
Serviços partamental. das especialidades.
de produtos/serviços. Orien-
Maior flexibilidade. Contraindicada para circuns-
tação para resultados.
Facilita inovação em circuns- tâncias estáveis.
tâncias mutáveis.
Agrupamento conforme loca-
Enfraquece a coordenação
lização geográfica ou territo- Ajustamento às condições lo-
central (seja planejamento,
Geográfica rial. cais ou regionais.
execução ou controle) da or-
ou Ênfase na cobertura geográ- Fixa responsabilidade por
ganização.
Territorial fica. local ou região, facilitando a
Enfraquecimento da especia-
Orientação para o mercado. avaliação.
lização.
Extroversão.
Predispõe a organização para
satisfazer as demandas dos Torna secundárias as demais
Agrupamento conforme tipo
clientes. atividades da organização
ou tamanho do cliente.
Ideal quando o negócio de- (produção ou finanças). Sa-
Clientela Orientação extroversiva mais
pende do tipo ou tamanho do crifica os demais objetivos da
voltada para o cliente do que
cliente. organização (produtividade,
parar si mesma.
Fixa responsabilidade por lucratividade, etc.)
clientes.
Arranjo físico e disposição ra- Contraindicada quando a
Agrupamento por fases do cional dos recursos. Utilização
processo. tecnologia sofre mudanças e
econômica da tecnologia e do
Processo desenvolvimento tecnológico.
Ênfase na tecnologia utilizada. processo. Ideal quando a tec-
nologia e os produtos são está- Falta flexibilidade e adapta-
Foco introversivo.
veis e permanentes. ção a mudanças.
Agrupamento em função de sa- Ideal quando a concentração

Concentra pessoas e recursos
ídas ou resultados dos projetos. de recursos é grande e provi-
em cada projeto.
Requer estrutura flexível e sória.
Quando termina um projeto,
adaptável às circunstâncias Orientada para resultados con-
Projetos há indefinição quanto a ou-
do projeto. cretos.
tros.
Requer alto grau de coorde- Adaptação ao desenvolvimen-
Angústia dos especialista
nação entre órgãos para cada to técnico. Ideal para produtos
quando ao seu próprio futuro.
projeto. altamente complexos.
3.3.2. Departamentalização por Função (Funcional)

É a divisão lógica de acordo com as funções especializadas que são realizadas na organização.
Cada área (departamento) passa a ser responsável por uma função organizacional específica
(Marketing, RH, Finanças, Produção, Logística, etc.).
A Departamentalização Funcional cria áreas especializadas a partir do agrupamento de funções
ou atividades semelhantes, assim, todos os especialistas em determinada função ficam reuni-
dos: todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de compras, e
assim por diante. É considerado o tipo mais comum encontrado nas empresas.
A organização foca em si mesma (introversão), sendo indicada para ambientes estáveis, de
poucas mudanças, com desempenho continuado e tarefas rotineiras. É utilizada, portanto, em
empresas cujas atividades sejam bastante repetitivas, altamente especializadas e com poucas
linhas de produtos/serviços para produção em grandes quantidades.
O administrador principal tem pleno controle dos destinos da organização, entretanto, se o ta-
manho aumenta muito, certos problemas podem surgir: excessiva especialização (novas cama-
das funcionais e novos cargos especializados); estrutura tende a tornar-se complexa, piramidal
e feudal, acarretando um distanciamento dos objetivos principais.
3.3.2.1. Vantagens
•• Agrupa vários especialistas e recursos de um mesmo assunto em uma mesma unidade;
•• Estabilidade nas atividades e relacionamentos;
•• Simplifica o treinamento e orienta as pessoas para uma função específica, concentrando
sua competência e habilidades técnicas;
•• Permite economia de escala pelo uso integrado de pessoas, máquinas e produção em
massa;
3.3.2.2. Desvantagens
•• Foco na especialidade em detrimento do objetivo organizacional global (cria feudos devido
à ênfase dos funcionários na própria especialidade);
•• Dificuldade de comunicação e cooperação entre departamentos;
•• Inadequada para ambiente e tecnologia em constante mudança, pois dificulta a adaptação
e a flexibilidade.
3.3.3. Departamentalização por Produtos ou Serviços

Agrupa as atividades e decisões de acordo com os produtos ou serviços executados - todas as
atividades requeridas para suprir um produto ou serviço deverão ficar no mesmo departamen-
to, atuando com foco no resultado final.
É realizada quando as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços possuem dife-
renciações significativas e necessidades específicas e, por isso, fica mais fácil administrar cada
produto/serviço individualmente.
Indicada para circunstâncias externas e mutáveis, pois induz à cooperação entre especialistas e
à coordenação de seus esforços para um melhor desempenho do produto.
3.3.3.1. Vantagens
•• Fortalece a especialização no produto: fixa a responsabilidade de cada departamento para
um produto/serviço ou linha de produto/serviço, pois cada uma dessas divisões funciona
como uma unidade de resultados;
•• Facilita a coordenação entre as diferentes áreas dento de cada divisão: a preocupação prin-
cipal é o produto e as atividades das áreas envolvidas dão pleno suporte;
•• Permite maior flexibilidade: as unidades produtivas podem ser maiores ou menores, con-
forme as condições;
•• Facilita a inovação, pois requer cooperação e comunicação dos vários grupos que contri-
buem para gerar o produto.
•• Enfraquece a especialização funcional: dispersa os especialistas nas diversas divisões orien-
tadas para os produtos;
•• Gera custos operacionais elevados pela duplicidade de atividades, por isso não é indicada
para circunstâncias externas não mutáveis e para empresas com pouca variabilidade dos
produtos;
•• É difícil coordenar políticas gerais da organização;
•• Em situações de instabilidade externa, pode gerar temores e ansiedades na força de traba-
lho de determinada linha de produto, em função da possibilidade de desemprego;
•• Pode desestabilizar a estrutura caso um gerente de produto adquira muito poder.
3.3.4. Departamentalização Geográfica (territorial, regional)

Tem ênfase territorial, na cobertura geográfica: cria departamentos tendo como critério os lo-
cais onde o trabalho será desempenhado, ou então a área de mercado a ser servida pela em-
presa. Todas atividades em determinado território são de responsabilidade de um gestor.
É utilizada geralmente por empresas que cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados
são extensos e diversificados (clientes e recursos dispersos), ou seja, quando as circunstâncias
externas indicam que o sucesso da organização depende particularmente do seu ajustamento
às condições e às necessidades de cada local e/ou região. A orientação da empresa, portanto, é
mercadológica (extroversão).
Exemplos: as empresas multinacionais têm este nome justamente por utilizarem a estratégia
geográfica para suas operações fora do país onde estão sediadas; lojas e empresas possuem
filiais em diversas localidades; agências bancárias; varas judiciais espalhadas pelo interior dos
estados.
3.3.4.1. Vantagens
•• Foco mercadológico: amplia a área de atuação, atingindo maior número de clientes/forne-
cedores;
•• Fortalece especialização quanto ao local: agilidade e vantagem competitiva pelo maior co-
nhecimento do local;
•• Permite fixar a responsabilidade de lucro e de desempenho no comportamento local ou
regional, além de encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de território;
•• As características da empresa podem acompanhar adequadamente as variações de condi-
ções e características locais.
•• Dificuldade de coordenar políticas gerais da organização: o enfoque territorial pode deixar
em segundo plano a coordenação da empresa como um todo (aspectos de planejamento,
execução e controle), em face do grau de liberdade e autonomia nas regiões;
•• Enfraquece especialização funcional: a preocupação estritamente territorial concentra-se
mais nos aspectos mercadológicos e de produção e quase não requer apoio dos especialis-
tas (staff) da matriz da empresa.
•• Duplicação de instalações e de funções;
•• Em situações de instabilidade externa em determinada região, pode gerar temores e ansie-
dades na força de trabalho em função da possibilidade de desemprego ou prejuízo funcional.
3.3.5. Departamentalização por Clientes

Agrupa as atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/empresa para quem o trabalho é
executado.
É indicado quando a organização atende a grupos de clientes com necessidades bastante dis-
tintas (de acordo com idade, sexo, nível socioeconômico, etc.). Cada departamento serve a um
grupo de clientes – os clientes são determinantes para o sucesso do negócio e requerem dife-
rentes abordagens para vendas, produtos, serviços, etc.
Estrutura a empresa “de fora para dentro” (extroversão), enquanto a departamentalização fun-
cional, por exemplo, estrutura “de dentro para fora”.
3.3.5.1. Vantagens
•• Atendimento personalizado: quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da or-
ganização, ou seja, quando um tipo de cliente é o mais importante, e os produtos e serviços
devem ser adaptados às suas necessidades.
•• Dispõe os executivos e todos os participantes da organização para satisfazer as necessida-
des e os requisitos dos clientes;
•• Possibilita conhecimento e atendimento contínuo e rápido às necessidades específicas de
diferentes tipos de clientes.
•• As demais atividades da organização – produção, finanças – podem se tornar secundárias
ou acessórias, em face da preocupação compulsiva com o cliente;
•• Os demais objetivos da organização – lucratividade, produtividade – podem ser deixados
de lado ou sacrificados.
•• Pode gerar conflitos com outras áreas em função de tratamentos preferenciais a certos
clientes.
3.3.6. Departamentalização por Processo

Processo é uma sequência de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas)
em produtos (saídas).
Seguindo esse conceito, a departamentalização por processos agrupa as atividades de acordo
com as etapas de um processo. Também denominada departamentalização por fases do pro-
cesso, por processamento ou por equipamento, nela cada departamento é responsável por
uma fase do processo.
Ela é utilizada quando o produto final é tão complexo que se faz necessário fabricá-lo a partir
da divisão em processos menores, com linhas de produção distintas. Ela representa a influência
da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional.
Os departamentos funcionam como elos de uma corrente, interligando as etapas de produção
do início ao fim do processo. O resultado é uma estrutura horizontal direcionada para o atendi-
mento das necessidades dos clientes.
A principal característica da organização por processos é ação coordenada entre os departa-
mentos - as funções trabalham de forma coordenada, por meio de comunicação entre todos os
departamentos envolvidos, para aumentar a eficiência ao longo de todo o processo.
Exemplo: indústria automobilística - uma linha de produção é um arranjo físico de máquinas e
equipamentos. Essa linha define o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as
operações.
A departamentalização por Processos é semelhante à por produtos/serviços. A diferença é que

na departamentalização por produtos/serviços o foco é o produto final, enquanto na aborda-
gem por processos são focados os fluxos de trabalho em si, cada um gerando partes do produto
final.
3.3.6.1. Vantagens
•• Fixa a responsabilidade e a união dos esforços dos em determinado processo;
•• Extrai vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da tec-
nologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento de
unidades e posições.
•• Maior especificação dos recursos alocados;
•• Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas;
•• Melhor coordenação e avaliação de cada parte do processo;
•• Maiores níveis de produtividade e de qualidade.
•• Possibilidade de perda da visão global da interligação entre diferentes processos.
•• Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças e desenvolvimento revolucionários, a ponto
de alterar profundamente os processos;
•• Deve haver especial cuidado com a coordenação dos distintos processos.
3.3.7. Departamentalização por Projeto

Projeto é a união temporária de recursos (pessoas, materiais, finanças, tecnologia) para atingir
um objetivo, sendo realizado conforme parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e
qualidade. Em outras palavras, projeto é um trabalho específico, com prazo para acabar e que,
para sua realização, exige um esforço concentrado de pessoas e recursos sob a responsabilida-
de de um coordenador (gerente do projeto).
Exemplos de projetos: estádios de futebol, prédios, pontes, estradas, desenvolvimento de no-
vas tecnologias, etc.
Dentro de cada projeto, podem existir diferentes áreas especializadas (funcionais).
A departamentalização por projetos, portanto, é utilizada em empresas cujos produtos/servi-
ços são complexos e envolvem grandes concentrações de recursos por um determinado tem-
po, que exigem tecnologia sofisticada, especialistas de diversas áreas e grande coordenação
das atividades (por exemplo, uma construtora que realiza inúmeras obras ao mesmo tempo).
É uma estrutura organizacional flexível/mutável - capaz de adaptar-se às necessidades de cada
projeto – e focada em resultados.
3.3.7.1. Vantagens
•• Foco no resultado – permite melhor atendimento das necessidades dos clientes;
•• Permite a concentração de recursos e especialistas para realizar um trabalho complexo;
•• É uma estrutura organizacional flexível, mutável, temporária, que se adapta às necessida-
des de cada projeto;
•• Alta responsabilização e engajamento da equipe e do gerente de projetos;
•• Melhoria no controle da execução – cumprimento de prazos e orçamentos.
•• Isolamento da equipe no seu projeto - como cada equipe está focada em seu próprio pro-
jeto, não há comprometimento com a empresa e há dificuldade de comunicação entre os
projetos realizados pela organização (dificuldade de coordenar políticas gerais);
•• Em projetos muito grandes, podem ocorrer dificuldades no gerenciamento da equipe;
•• Em raz"ao da temporariedade, muitas vezes não é aceita pela estrutura permanente;
•• Duplicação de esforços quando dois ou mais especialistas trabalham em um mesmo pro-
blema ou assunto, mas em projetos diferentes;
•• Cada projeto é único, inédito, e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na
empresa ao longo de seu ciclo de execução. Assim, quando termina uma fase, ou mesmo o
projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar máquinas e equi-
pamentos se não tiver outro projeto em vista;
3.3.8. Departamentalização Matricial

Chama-se matricial, pois combina dois ou mais tipos de departamentalização (formando uma
grade (matriz). É multidimensional, diferentemente das anteriores que eram unidimensionais.
Pode ser definida, também, como a combinação da abordagem divisional com a funcional, ou
então, conforme o tipo mais comum, a combinação da departamentalização funcional com a
de projetos ou de produtos.
Do ponto de vista evolutivo, a departamentalização matricial surgiu porque as formas tradi-

cionais não eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo várias áreas do co-
nhecimento e prazos determinados para sua realização. O desenho em matriz permite extrair
vantagens e minimizar as fraquezas de ambas as estruturas (funcional e de produto/projeto).
As unidades de trabalho são os projetos, enquanto os órgãos permanentes (funcionais) atuam
como prestadores de serviços, cedendo pessoas e outros recursos. Como a organização de cada
projeto é temporária, após sua conclusão, as pessoas são alocadas em novos projetos ou então
ficam exclusivamente em suas áreas funcionais. É, portanto, uma estrutura adaptativa, flexível.
Por ser uma estrutura híbrida, cada departamento passa a ter uma dupla subordinação (segue
orientação dos gerentes funcionais e dos gerentes de produto/projeto simultaneamente), com
isso, o princípio da unidade de comando deixa de existir.
3.3.8.1. Vantagens
•• Maior versatilidade e otimização dos recursos;
•• Forma efetiva para conseguir resultados ou resolver problemas complexos;
•• Mais fortemente orientada para resultados;
•• Maior grau de especialização;
•• Elimina mão de obra ociosa e as extensas cadeias hierárquicas.
•• Ambiguidade de papéis e relações das pessoas - conflito de interesses entre linha e projeto;
•• Duplicidade de autoridade e comando;
•• Insucesso na coordenação de funções e na utilização de recursos (prejudica a economia em
escala).
3.3.9. Departamentalização Mista
É praticamente impossível encontrar, na prática, a aplicação pura de um único tipo de departa-
mentalização em toda uma empresa. Geralmente encontrar-se uma reunião de diversos tipos
de departamentalização (abordagem multidivisional) em todos os níveis hierárquicos, a qual se
denomina Departamentalização Mista, ou Combinada.
Há outros tipos menos difundidos de departamentalização que acabam sendo cópias conceitu-
ais dos apresentados aqui e, por isso, não foram detalhados. Exemplos:
•• Por quantidade: agrupar uma certa quantidade de pessoas para executar tarefas sob as
ordens de um superior; mera divisão quantitativa, geralmente usada quando o número de
pessoas é muito grande para ser gerenciado por um único chefe. Ex: turmas da mesma sé-
rie em escolas.
•• Por turno (tempo): amplia a quantidade de turnos (manhã, tarde ou noite) em que as ativi-
dades similares são realizadas, gerando aumento da capacidade de produção
•• Por área do conhecimento: comum em universidades, pois agrupa as atividades de acordo
com a área de conhecimento (matemática, química, física, etc.).
Questões
1. (95352) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GE- Tendo como referência inicial as ideias con-
RAL – Estrutura Organizacional, Departa- tidas no texto, julgue o item subsecutivo.
mentalização
Considere que uma organização tenha de-
Sobre estrutura organizacional e tipos de definido a seguinte estrutura organizacional:
partamentalização, é correto afirmar que a diretoria de pessoal, diretoria de adminis-
tração e finanças, diretoria de marketing e
a) estrutura por Processos tem como diretoria de vendas. Nesse caso, a referida
vantagens: especialização do trabalho, organização definiu sua estrutura com base
maior satisfação das pessoas, maior na departamentalização funcional.
concentração e utilização dos recursos
especializados. ( ) Certo ( ) Errado
b) estrutura Matricial implica a utilização
de pessoas de alta qualificação e a que-
bra do princípio da unidade de coman- 3. (98734) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO
do, de Taylor. GERAL – Estrutura Organizacional, Departa-
c) grande desvantagem da estrutura por mentalização
Produto ou Serviço é a facilidade na Acerca de organização e motivação, julgue o
análise dos resultados (os mais varia- item a seguir.
dos) e na coordenação das atividades
meio e atividades-fim para a realização Um hipermercado é um típico exemplo de
do produto ou serviço. departamentalização por produtos.
d) estrutura por Clientela tem, como
exemplo, as instituições que cuidam do
menor, do índio e dos imigrantes.
e) vantagem da estrutura Funcional está 4. (98637) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GE-
no fato de proporcionar uma maior in- RAL – Princípios da Organização do Traba-
tegração entre departamentos, facili- lho, Estrutura Organizacional, Departamen-
tando a gestão por processos. talização
2. (98720) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO Sobre as estruturas organizacionais, consi-

GERAL – Estrutura Organizacional, Departa- dere:
mentalização I – O grupamento das atividades de uma en-
O processo de organizar busca dividir o tra- tidade em órgãos é efetuado de acordo com
balho a ser realizado e atribuir responsabili- critérios de departamentalização que, entre
dades e autoridades a pessoas, o que se dá outros, podem ser: por produtos, por clien-
pela definição da estrutura organizacional tes ou por área geográfica.
com base nos critérios de departamentali- II – Dentre as relações formais verificadas
zação escolhidos. na estrutura organizacional de uma institui-
Antônio Cesar Amaru Maximiano. Introdução à ção, pode-se citar a autoridade de linha, ou
administração. 2.ª ed. São Paulo: Atlas, 2011 (com seja, aquela exercida pelo chefe de um ór-
adaptações). gão diretamente sobre seus subordinados.
III – A denominada estrutura matricial, descri- 6. (108982) UFMA – 2016 – ADMINISTRAÇÃO
ta por Fayol, pressupõe, no primeiro nível de GERAL – Organização, Departamentalização
departamentalização, as funções de produção,
comercialização, finanças e administração. Com o objetivo de buscar um ambiente de
colaboração e compartilhamento de res-
Está correto o que consta APENAS em ponsabilidades, a diretoria da empresa Alfa
adotou uma estrutura matricial de organiza-
a) II e III. ção. Isso significa que a organização:
b) I e III.
c) I e II. a) Utilizou o trabalho em equipe para a
d) III. adaptação de certos segmentos da em-
e) I. presa a um produto/serviço completo.
b) Dividiu as atividades da empresa para
5. (102221) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO que cada uma pudesse se especializar
GERAL – Estrutura Organizacional, Departa- em um tipo de cliente.
mentalização c) Agrupou suas atividades afins segundo
o tipo de produto a ser comercializado.
No que diz respeito às organizações con- d) Adotou uma estrutura mista, com auto-
temporâneas, julgue o item a seguir. ridade dual a qual elimina o princípio da
Em uma organização com estrutura matri- unidade de comando.
cial, um empregado, na realização de suas e) Integrou as atividades da organização,
atribuições de atendimento, responde hie- segundo as regiões geográficas em que
rarquicamente aos seus superiores de uni- atua.
dades distintas, de modo simultâneo, para
que as demandas de atendimento sejam
cumpridas.
7. (113378) COMPERVE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Departamentalização, Organização

A estrutura de uma organização pode ser departamentalizada segundo vários critérios, e um
deles está representado na figura reproduzida a seguir.
Nessa figura, as Pró-Reitorias estão departamentalizadas por
a) programas. 10. (114551) IESES – 2016 – ADMINISTRAÇÃO

b) função. GERAL – Departamentalização, Organiza-
c) processos. ção, Processo Organizacional
d) localização geográfica.
Vários são os caminhos possíveis quando
8. (114437) FGV – 2016 – ADMINISTRAÇÃO falamos em departamentalização nas orga-
GERAL – Organização, Departamentalização nizações. Com relação às diferentes aborda-
gens, assinale a opção correta.
A Motores X é uma indústria mecânica de
médio porte que adota tecnologia de pro- a) A estrutura organizacional que combi-
dução por unidade. Recentemente, ela ven- na as formas de departamentalização
ceu uma concorrência para fornecer três funcional e de produto ou projeto na
modelos de motor para uma empresa pú- mesma estrutura organizacional é cha-
blica. A direção da Motores X projeta tripli- mada de holística.
car os atuais 150 funcionários nos próximos b) Na departamentalização por produto,
três anos, adotar tecnologia de produção consideram-se prioritariamente como
em massa e mudar a estratégia competitiva critério de composição, as áreas funcio-
da empresa, de diferenciação para lideran- nais da organização.
ça em custos. Na opinião da direção da Mo- c) A departamentalização territorial é ca-
tores X, todas essas transformações exigirão racterizada pelo fracionamento das
uma mudança na estrutura da empresa. A operações da organização em compo-
estrutura mais adequada à situação proje- nentes temporais.
tada para a Motores X é a: d) A departamentalização funcional tem
como foco a divisão em áreas com base
a) divisional; nos processos desenvolvidos nesta or-
b) matricial; ganização.
c) funcional; e) Na departamentalização por processos,
d) por projetos; as divisões organizacionais são estabe-
e) em rede. lecidas levando-se em consideração as
atividades operacionais executadas.
9. (114450) FGV – 2016 – ADMINISTRAÇÃO
GERAL – Departamentalização, Organização 11. (115074) CESPE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO
GERAL – Departamentalização, Organização
Uma empresa pública, ao fazer sua mode-
lagem organizacional, optou por um grupa- Acerca da organização administrativa e dos
mento em função dos resultados esperados, fundamentos que a norteiam, julgue o item
ou seja, pelos serviços/produtos gerados subsequente.
pelos seus processos.
Baixos custos administrativos, especialida-
Essa opção corresponde ao critério: de técnica e excelência na coordenação in-
tradepartamental são vantagens proporcio-
a) funcional; nadas pela simplicidade de uma estrutura
b) geográfico; funcional.
c) processos;
d) projetos; ( ) Certo ( ) Errado
e) resultados.
Gabarito: 1. (95352) D 2. (98720) Certo 3. (98734) Certo 4. (98637) C 5. (102221) Certo 6. (108982) D 7. (113378) B 8.
(114437) C 9. (114450) E 10. (114551) E 11. (115074) Certo
4. DIREÇÃO
Seguindo o fluxo do Processo Organizacional, logo após o Planejamento e a Organização tem-

se a Direção, que é a função administrativa que trata das relações interpessoais dos gestores
com seus respectivos subordinados. É o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a
realização de objetivos.
A direção representa a implantação daquilo que foi planejado e organizado, ou seja, dinamiza
a empresa, faz as coisas acontecerem. Para tanto, usa-se a competência interpessoal para
ativar e movimentar as pessoas a alcançarem os objetivos organizacionais, por meio de
relacionamentos, interação, influência, liderança, comunicação e motivação. A direção
representa, portanto, o processo de influenciar e orientar as atividades relacionadas às tarefas
dos diversos membros da equipe ou da organização, como um todo.
Constitui uma das mais complexas funções administrativas pelo fato de envolver orientação,
assistência à execução, comunicação, motivação, enfim todos os processos por meio dos quais
os administradores procuram influenciar seus subordinados para que se comportem dentro
das expectativas e consigam alcançar os objetivos da organização.
A base conceitual para a direção é a área do conhecimento denominada Comportamento
Organizacional, que busca a compreensão do comportamento individual e dos grupos no
ambiente de trabalho.
Dirigir, portanto, é lidar com conceitos voltados à Gestão de Pessoas: liderança, comunicação,
incentivo, motivação, satisfação, capacitação, participação, etc. As pessoas precisam ser
aplicadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem os
resultados que delas se esperam.
Todos os gestores da organização devem ser, em certo sentido, gestores de pessoas.
A Direção é aplicada em todos os níveis hierárquicos e também segue o princípio escalar:
diretores dirigem gerentes, gerentes dirigem supervisores e supervisores dirigem funcionários
etc.
Os três níveis de direção são:
Níveis de
Níveis de direção Cargos Envolvidos Abrangência
organização
Diretores e altos A empresa ou áreas da
Institucional – Global Direção
executivos empresa
Intermediário – Gerentes e pessoal no Cada departamento ou
Gerência
Departamental meio do campo unidade da empresa
Supervisores e Cada grupo de pessoas
Operacional Supervisores
encarregados ou tarefas
4.1. Evolução da Gestão de Pessoas
A Gestão de Pessoas é uma forma moderna de a organização se relacionar com seus

profissionais, focada na estratégia e caracterizada pela flexibilidade, descentralização e
autonomia dos profissionais.
A Gestão de Pessoas é um contraponto às formas tradicionais (conhecidas como administração
de recursos humanos ou departamento pessoal), que eram burocratizadas, centralizadas
e focadas no controle. O antigo Departamento de Recursos Humanos (ou departamento
pessoal) atuava de forma mecanicista e operacional: contratava profissionais com experiência
e conhecimento técnico, cuidava da folha de pagamento e pressupunha que bastava o poder
hierárquico e o salário no final do mês para se alcançar a obediência dos funcionários e os
resultados esperados.
Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem novas
formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho e alcançar resultados para o pleno
atendimento das necessidades dos clientes.
Hoje vivemos na sociedade do conhecimento, na qual o talento humano e suas capacidades

são vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho globalizado. Nota-se, também,
que o sucesso das organizações modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, a
partir da identificação, do aproveitamento e do desenvolvimento do capital humano.
Devido a isso, o papel das pessoas nas organizações foi revisto: deixaram de ser recursos (ou
custos) e assumiram uma posição estratégica de parceiros. Nesse novo contexto, as pessoas
são vistas no ambiente de trabalho como:
•• Seres humanos: personalidade própria; diferentes entre si; origens e histórias particulares;
conhecimentos, habilidades e competências distintas.
•• Ativadores de recursos organizacionais: fonte de impulso capaz de dinamizar a organização,
de mudá-la, renová-la e torná-la competitiva.
•• Parceiros da organização: a partir de uma relação ganha-ganha (reciprocidade), as pessoas
são capazes de conduzir a organização ao sucesso e, por conseguinte, serem beneficiadas.
•• Talentos fornecedores de competências: portadoras de competências essenciais ao
sucesso organizacional.
•• Capital humano: consideradas o principal ativo, pois agregam inteligência ao negócio.
4.1.1. Fases Evolutivas

A Gestão de Pessoas também evoluiu ao longo do tempo, para acompanhar as mudanças
sociais e empresariais. Essa evolução é vista de forma diferente por diversos autores:
Visão funcionalista – 3 fases:
1. Operacional – até a década de 60 – funções tradicionais de RH;
2. Gerencial – 60 a 80 – passa a interferir nos diferentes processos da organização;
3. Estratégica – a partir dos anos 80 – pessoas geram valor para a organização.
Fischer (2002) – as grandes correntes teóricas sobre gestão de pessoas podem ser agrupadas
em quatro categorias principais:
1. Modelo articulado de gestão de pessoas como departamento pessoal – até década de 20
– foco no controle, eficiência, taylorismo, fordismo;
2. Como gestão do comportamento humano – a parit da década de 20 – uso da psicologia,
behaviorismo, pessoas têm necessidades a serem satisfeitas;
3. Como gestão estratégica – a partir da década de 70/80 – vincular GP às estratégias, pessoas
colaboram para o alcance dos objetivos;
4. Como gestão por competência e vantagem competitiva – a partir dos anos 80 – core
competences, busca e vantagens competitivas, papel das pessoas na transição entre o
estado atual das empresas e onde elas almejam estar no futuro.
Antônio Carlos Gil: 5 fases

1. Administração científica: 1900 – Taylor, Fayol, Ford; proporcionar fundamentação científica
às atividades, substituir improvisação pelo empirismo.
2. Escola das relações humanas: 1927 – Elton Mayo; demonstrou a influência de fatores
sociais e psicológicos no trabalho (comunicação, motivação, liderança, tipos de supervisão.
3. Relações industriais: pós-guerra; aumento do poder dos sindicatos; necessidade de
negociar com entidades e ampliar benefícios.
4. Administração de recursos humanos: década de 60; introdução de conceitos da Teoria de
Sistemas; integração das áreas.
5. Gestão de pessoas: década de 80; pessoas não são recursos, são parceiras; têm
competências distintas e inteligência.
Chiavenato – 5 fases evolutivas da GP no Brasil:

1. Fase contábil (até 1930): caracteriza-se pela preocupação com os custos da organização.
Os trabalhadores eram vistos, exclusivamente, sob o enfoque contábil.
2. Fase legal (1930 – 1950): preocupação com o acompanhamento e manutenção das recém-
criadas leis trabalhistas da era getulista.
3. Fase tecnicista (1950 – 1965): o Brasil implantou o modelo americano de gestão de pessoas
e alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência.
4. Fase administrativa (1965 – 1985): regulamentada a profissão Técnico de Administração.
Após começo conturbado do regime militar, houve rearticulação dos trabalhadores no final
da década de 70, formando a base que implementou um movimento denominado "novo
sindicalismo".
5. Fase estratégica (1985 a atual): demarcada pela introdução dos primeiros programas de
gestão estratégica de pessoas atrelados ao planejamento estratégico das organizações.
De forma geral, a evolução da Gestão de Pessoas pode ser resumida conforme a figura a seguir.
4.1.2. Moderna Gestão de Pessoas

No seu trabalho, cada administrador, de qualquer nível organizacional (diretor, gerente,
supervisor, etc.) desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo
administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. Segundo Chiavenato, a Administração de
Recursos Humanos (ARH) procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funções,
porque ele não realiza seu trabalho sozinho, mas em colaboração com as pessoas que formam
sua equipe. É com sua equipe de subordinados que o administrador executa as tarefas e alcança
metas e objetivos.
Conforme Marras, todo gerente é um gerente de pessoas. A missão principal do gestor
estratégico de pessoas não é gerir serviços, mas gerir pessoas de forma a contribuir diretamente
para os resultados organizacionais. Isso significa focar no diagnóstico das necessidades das
pessoas e, em contrapartida, obter o máximo desempenho, comprometimento, produtividade
e qualidade dos trabalhadores. A tabela a seguir mostra a evolução das responsabilidades da
ARH ao longo da história, conforme Marras.
Chefe de pessoal Gerente de Relações Industriais Gerente de Recursos Humanos
Até 1950 De 1950 a 1970 De 1970 até 1999
Idem ao Gerente de Relações
Controles da Frequência Idem ao Chefe de pessoal, mais...
Industriais, mais...
Faltas ao Trabalho Serviços Gerais Avaliação de Desempenho
Pagamentos Medicina e Higiene Qualidade de Vida
Admissões e Demissões Segurança Patrimonial Desenvolvimento Gerencial
Cumprimento da CLT Segurança Industrial Relações Trabalhistas
Contencioso Trabalhista Sindicalismo
Cargos e Salários Desenvolvimento Organizacional
Benefícios Estrutura Organizacional
Recrutamento e Seleção
Treinamento
No passado, as decisões de RH eram totalmente centralizadas no órgão de RH e os gerentes

de linha tinham pouca ou nenhuma participação. A tendência moderna é descentralizar as
decisões e ações de GP rumo aos gerentes, que se tornam os gestores de pessoas.
Por isso, pode-se afirmar que GP é uma responsabilidade de Linha (do gestor direto de cada
funcionário) e uma função de Staff (da área de GP).
Esgotou-se o tempo em que se pensava a gestão de recursos humanos simplesmente como

um órgão de linha (operacional e tático) que ocupava mais de 20 subsistemas que prestavam
serviços à empresa e aos empregados. Marras afirma que, diversamente da gestão de RH
tático-operacional, a AERH (Administração Estratégica de RH) não se posiciona em linha no
organograma da empresa, mas, sim, em staff. Esse posicionamento evidencia a real função da
administração de RH, qual seja a de assessorar e prestar subsídio cognitivo à cúpula da empresa
(diretor-presidente e demais diretores).
Segundo Gil, ao profissional de recursos humanos compete o desempenho de inúmeros papéis
(conforme figura a seguir). A natureza desses papéis é determinada por fatores diversos, tais
como porte da empresa, natureza de seus produtos, politicas gerenciais, etc.
As organizações apresentam uma incrível variedade. Elas podem ser indústrias, comércio,
bancos, financeiras, hospitais, universidades, lojas, prestadoras de serviços etc. Podem ser
grandes, médias e pequenas quanto ao seu tamanho. Dessa forma, a Gestão de Pessoas
é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe
em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto
ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma
infinidade de outras variáveis importantes.
A moderna gestão de pessoas deve ter foco estratégico (Gestão Estratégica de Pessoas): ter
políticas integradas aos planos estratégicos da empresa e às demais áreas da organização
(Marketing, Produção, Finanças, etc.), enxergar o negócio horizontalmente, ser parceiro de
negócios, agregar valor.
Em uma visão estratégica, o conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoas deve possuir
as seguintes propriedades:
•• Integração mútua: permite ao gestor avaliar os desdobramentos de uma decisão relativa
à remuneração de uma pessoa no conjunto das remunerações da organização, na massa
salarial, no sistema de carreira, no sistema de desenvolvimento; enfim, em todos os demais
aspectos da gestão de pessoas dentro da organização;
•• Integração com a estratégia organizacional: é fundamental as políticas e práticas de gestão
de pessoas estejam alinhadas com os objetivos da organização, seus valores e missão;
•• Integração com as expectativas das pessoas: é fundamental, também, que essas políticas
e práticas estejam alinhadas com as expectativas das pessoas para sua legítima efetividade.
A gestão de pessoas pode colaborar com o sucesso organizacional tornando-se: um parceiro
na execução da estratégia; um especialista administrativo; um defensor dos funcionários; e
um agente de mudança. Por isso, a Gestão de Pessoas moderna é definida como o conjunto
de políticas e práticas necessárias para cuidar do capital humano da organização, capital
este que contribui com seus conhecimentos, habilidades e capacidades para o alcance dos
objetivos institucionais.
Dentre os objetivos da GP, pode-se destacar:
•• Atuar nesse ambiente moderno complexo, ajudando a organização a realizar sua missão.
•• Proporcionar um ambiente com pessoas competentes e motivadas para o alcance dos
objetivos organizacionais e individuais.
•• Desenvolver o capital humano e o capital intelectual – ativos intangíveis da organização;
•• Desenvolver a gestão do conhecimento: habilidades, competências e tecnologias aplicadas
de forma integrada para concretizar a missão e visão.
•• Formar competências essenciais que atendam às demandas dos diferentes stakeholders,
gerando vantagem competitiva.
4.2. Processos de Gestão de Pessoas
A Gestão de Pessoas pode ser vista como um macroprocesso composto por diversos processos/
subsistemas. Cada subsistema responde individualmente por cada uma das funções RH. Tais
processos, por sua vez, são compostos pelas distintas atividades que uma organização realiza
para gerenciar as pessoas:
•• Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho.
•• Recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos selecionados.
•• Orientação e integração de novos funcionários.
•• Administração de cargos e salários.
•• Incentivos salariais e benefícios sociais.
•• Avaliação de desempenho das pessoas.
•• Comunicação aos funcionários.
•• Treinamento e desenvolvimento das pessoas.
•• Desenvolvimento organizacional.
•• Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.
•• Relações com empregados e relações sindicais.
Na literatura, não há consenso sobre o número de processos que compõem a gestão de
pessoas. Dependendo do autor, as atividades estarão agrupadas de formas distintas.
4.2.1. Dutra: três processos

1. Movimentação: captar, internalizar, transferir, promover, expatriar e recolocar.
2. Desenvolvimento: capacitar, gerir carreira e desempenho.
3. Valorização: remunerar e premiar.
4.2.2. Marras: sete subsistemas

1. Recrutamento e seleção: captação e triagem de profissionais no mercado; seleção e
encaminhamento de profissionais para a empresa.
2. Treinamento e desenvolvimento: aprendizado e crescimento (pode-se incluir a avaliação
de desempenho aqui ou como um subsistema separado).
3. Remuneração ou cargos e salários: análise e descrição dos cargos, retribuição pelo trabalho
prestado e complemento ao sistema de salários por meio de benefícios.
4. Higiene e segurança do trabalho: estudos e ações que envolvem a saúde do trabalhador e
a prevenção e correção de acidentes no trabalho.
5. Departamento de pessoal: tem por objetivo efetivar todos os registros legais e necessários
para a administração burocrática exigida pelas práticas administrativas e pelas legislações.
Envolve admissões de novos empregados (cadastro e documentação); demissões
(entrevista de saída, quitação – rescisão contratual e baixa na carteira de trabalho); registros
legais em controles diversos (absenteísmo – faltas e atrasos, rotatividade etc.); aplicação e
manutenção das leis trabalhistas e previdenciárias; folha de pagamento (férias, 13º salário
etc.); normas disciplinares (portaria, horas extras, áreas comuns, faltas e atrasos etc.).
6. Relações trabalhistas: planejamento e execução de programas relacionados à área
trabalhista-sindical – cumprimento e interpretação de normas legais (CLT, convenções
coletivas de trabalho etc), negociações com sindicatos, assessoria às demais áreas, etc.
7. Serviços gerais: serviços que, embora política e estrategicamente pouco representem
para a cúpula administrativa da empresa, pois são quase sempre vistos como geradores de
despesa (e não de lucro), têm uma importância junto aos trabalhadores por prestar-lhes
serviços que no dia a dia são essenciais, a exemplo do restaurante, do ambulatório médico,
segurança patrimonial etc.
4.2.3. Chiavenato: seis processos

O modelo original do autor possuía cinco processos (Provisão, Aplicação, Manutenção,
Desenvolvimento, Monitoração), entretanto, foi atualizado nos últimos anos e passou a contar
com seis processos:
1. Agregar: são os processos utiliza-
dos para incluir novas pessoas na
organização. Podem ser denomi-
nados processos de provisão ou
de suprimento de pessoas. Tem
início com o planejamento de re-
cursos humanos. Incluem recru-
tamento e seleção de pessoas.
2. Aplicar: uma vez recrutadas e
selecionadas, as pessoas deve-
rão ser integradas à organização,
posicionadas em seus respecti-
vos cargos e tarefas e avaliadas
quanto ao seu desempenho.
São os processos utilizados para
desenhar as atividades que as
pessoas irão realizar na empre-
sa, orientar e acompanhar seu
desempenho. Incluem desenho
organizacional e desenho de
cargos, análise e descrição de
cargos, orientação às pessoas e
avaliação do desempenho.
3. Recompensar: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas

necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e
serviços sociais.
4. Desenvolver: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento
profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do
conhecimento e gestão de competências, programas de mudanças e desenvolvimento de
carreiras e programas de comunicações e consonância.
5. Manter: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas
satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura
organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de
relações sindicais.
6. Monitorar: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das
pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações
gerenciais.
A seguir, um modelo de diagnóstico de Gestão de Pessoas, conforme Chiavenato.
4.3. Gestão de Pessoas no Serviço Público
Conforme Bergue, a gestão de pessoas é o planejamento, a organização, a direção e o controle

das atividades desenvolvidas nas áreas de seleção, orientação, avaliação, capacitação e
qualificação do quadro de servidores dos órgãos públicos.
O autor define gestão de pessoas no setor público como o "esforço orientado para o
suprimento, a manutenção e o desenvolvimento de pessoas nas organizações públicas,
em conformidade com os ditames constitucionais e legais, observadas as necessidades e
condições do ambiente em que se inserem."
Os usuários do serviço público têm aumentado o nível de exigência em relação à satisfação
de demandas. A qualidade e a adequação dos serviços às necessidades dos usuários são hoje
aspectos críticos para o bom desempenho de qualquer órgão ou entidade da administração
pública.
Além disso, a exigência de transparência e ética, a crescente escassez de recursos em todas as
esferas e a necessidade de aproximação do usuário, em relação aos serviços públicos, reforçam
a necessidade de eficácia e de descentralização. Isso exige um aumento da flexibilidade, da
prontidão e da capacidade de adaptação dessas organizações, implicando o uso de novas
tecnologias, especialmente o da tecnologia da informação, e da modernização da estrutura
normativa, organizacional e de pessoal.
Historicamente, o serviço público brasileiro adota um arranjo mecanicista, com barreiras
à mobilidade funcional e estruturas organizacionais rígidas, nas quais os funcionários que
realizam atividades operacionais pouco são estimulados a pensar formas alternativas de gestão.
Atualmente, ainda perduram na administração pública sistemas de avaliação estanques, sem
o correspondente conjunto de ações para o aperfeiçoamento de desempenhos. Segundo a
ENAP (Escola Nacional de Administração Pública), em seu famoso livro “Gestão de Pessoas:
bases teóricas e experiências no setor público”, a forma como a gestão dos recursos humanos
é realizada hoje se deve a um conjunto de características comuns à maioria das organizações
públicas e que podem ser evitadas. Dentre essas características prejudiciais, destacam-se:
a) Rigidez imposta pela legislação, tornando difíceis as mudanças;
b) Desvinculação da visão do cidadão como destinatário do serviço público – em diversas
organizações públicas ainda não é clara a ideia de que o cidadão é a razão de ser da
organização;
c) Pouca ênfase no desempenho – muitas organizações públicas ainda não vinculam a
realização do trabalho com o adequado desempenho. Entenda-se por desempenho a
realização do trabalho de forma eficiente, eficaz e efetiva (o trabalho sendo realizado da
melhor forma possível, direcionado para o alcance dos objetivos e metas da organização,
atingindo os resultados desejados no prazo previsto e satisfazendo aqueles para os quais o
trabalho é realizado);
d) Mecanismos de remuneração que desvinculam os vencimentos do desempenho – os
funcionários sentem-se pouco estimulados a melhorar seu desempenho, uma vez que a
remuneração independe desse fator.
e) Limites à postura inovativa – além da questão remuneratória, a própria rigidez da legislação

estimula a inércia gerencial, uma vez que muitas iniciativas esbarram nas limitações da
legislação.
f) Poucos mecanismos de planejamento e pouca preocupação com a gestão – a fraca ênfase
no desempenho conduz a uma atuação voltada para o cumprimento das tarefas do dia
a dia, sem preocupação com um planejamento que contemple uma visão para o curto,
médio e longo prazo.
g) Rotatividade na ocupação de posições de chefia – por conta da rotatividade, as posições
de chefia podem apresentar intensa alternância entre os membros da equipe de trabalho
ou do órgão.
h) O papel da gratificação – em muitas situações nas organizações públicas a gratificação é
utilizada como forma improvisada de compensação à impossibilidade de aumento salarial.
Tal fator constitui uma deformação da verdadeira função da gratificação, que foi criada para
contemplar funções desempenhadas que apresentam algum risco ou esforço adicional aos
previstos na execução da maior parte das tarefas da organização.
Em muitas das organizações públicas brasileiras, as áreas que cuidam da gestão de pessoal ainda
se dedicam principalmente às atividades relacionadas à folha de pagamento, benefícios da
aposentadoria e afins, proposição de leis, regras e regulamentos, além de desenvolver algumas
ações pontuais e emergenciais de treinamento e capacitação. Isso corresponde ao perfil de RH
denominado "Departamento de pessoal", na qual se destacam características como:
•• utilização do tempo de serviço como critério prioritário para a progressão;
•• utilização da gratificação como forma improvisada de compensação à impossibilidade de
aumento salarial;
•• a descrição de cargos, da forma como é realizada, limita o escopo de atuação dos
funcionários, desestimulando a multifuncionalidade e a visão sistêmica, e configura com
frequência os desvios de função que são muito comuns nos diversos órgãos públicos em
todos os âmbitos;
•• o recrutamento e a seleção realizados por concursos têm foco baseado em cargos e, não,
em competências;
•• a forma genérica como os cargos são descritos possibilita a alocação das pessoas em áreas
com características muito diferentes, e não supre as reais necessidades em relação às
competências necessárias para a realização de suas atividades típicas.
A forma de atuação da área de "Departamento Pessoal" é geralmente reativa, respondendo
quando acionadas pelas demandas das outras áreas da organização e funcionários, indicando
que elas não possuem o controle dos assuntos que estariam afetos à sua responsabilidade.
A administração pública brasileira, desde 1995, vem seguindo diretrizes estabelecidas no Plano
Diretor da Reforma e Aparelhamento do Estado (PDRAE). A partir da reforma, os gestores
públicos precisaram se adaptar aos novos paradigmas organizacionais impostos, sendo
necessária uma mudança do modelo conservador que permitia a acomodação dos servidores,
sem o envolvimento das suas responsabilidades com os resultados esperados, e cujo único
objetivo da Avaliação de Desempenho era a progressão e promoção dos servidores.
Nessas circunstâncias, a área de recursos humanos tem papel fundamental, na medida em
que se torna responsável por reelaborar a atuação em relação aos servidores, que se veem
incumbidos de assumir postura diferente frente à nova administração pública. A substituição
da Administração de Pessoal (modelo antigo) por uma verdadeira Gestão de Pessoas (visão
moderna) implica a implementação de mudanças em busca de uma Gestão Estratégica de
Pessoas.
O conceito de gestão estratégica se refere a um tipo de gestão que se preocupa com os objetivos
e metas da organização e com o desempenho e as formas de atuação mais adequados para
concretizá-los, considerando-se o curto, o médio e o longo prazos. O foco é a definição dos
resultados esperados, o planejamento e o monitoramento das ações para seu alcance.
Conforme a ENAP, os principais mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de pessoas
são:
a) Planejamento de recursos humanos;
b) Gestão por competências;
c) Capacitação continuada com base em competências; e
d) Avaliação de desempenho e de competências.
O modelo de gestão estratégica de pessoas inclui a definição dos perfis profissionais necessários
para atuar na organização, além do estabelecimento de uma política que ofereça o respaldo
adequado para a sustentabilidade da gestão. Os principais aspectos a serem contemplados por
essa política incluem:
•• A definição de critérios para o recrutamento de pessoal, baseado nas competências
necessárias à organização;
•• O estabelecimento de uma estratégia de desenvolvimento profissional e pessoal que
possibilite o aprimoramento contínuo do quadro de pessoal;
•• A estruturação da avaliação do desempenho que permita, além da vinculação à progressão
do funcionário, a identificação das necessidades de capacitação e um sistema de
recompensas justo com base em critérios de desempenho.
•• A definição de critérios para a criação de carreiras que estimulem o desenvolvimento
profissional e o desempenho;
•• O estabelecimento de uma estratégia de realocação e de redistribuição de funcionários
que seja compatível com os perfis e quantitativos necessários à organização.
Bergue afirma que a gestão estratégica de pessoas pode ser definida a partir dos seguintes
elementos:
•• Reconhecimento das pessoas como elemento fundamental na produção de valor público e
de continuidade para a organização (pessoas como elemento central na organização);
•• Adoção de uma perspectiva sistêmica, complexa e de longo prazo para analisar os
fenômenos organizacionais;
•• Inserção qualificada dos profissionais da área de gestão de pessoas no processo da
Estratégia (participação da área de GP no processo de planejamento estratégico);
•• Alinhamento da GP com a estratégia da organização;

•• Função gestão de pessoas (não necessariamente a área) próxima à alta administração,
com legitimidade – a gestão de pessoas deve ser elementos considerada efetivamente nas
decisões da administração;
•• GP como compromisso de todos os gestores;
•• Existência de suporte normativo formal (políticas, regras etc.).
Bergue cita três vetores para a implementação da gestão estratégica de pessoas: a alta
administração, a área de gestão de pessoas e os líderes em geral.
•• Alta administração: apoiar e patrocinar as ações, dando legitimidade à gestão de pessoas
por meio da hierarquia;
•• Área de gestão de pessoas: desenvolver um pensamento estratégico em gestão de pessoas,
assessorar internamente por meio de ações de educação e desenvolvimento técnico-
gerencial;
•• Líderes: atores capazes de colocar a estratégia em ação.
A transformação dos órgãos públicos para a configuração de um modelo pautado por resultados
pressupõe, portanto, a ruptura com alguns dos padrões gerenciais vigentes e o profundo
repensar de outros. Essa mudança vem ocorrendo desde o final da década de 1990 e, mais
recentemente, por meio do decreto 5.707/2006, que instituiu a Política e as Diretrizes para o
Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
A política tem como finalidades:
•• Melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão;
•• Desenvolvimento permanente do servidor público;
•• Adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições,
tendo como referência o plano plurianual;
•• Divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e
•• Racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.
Suas diretrizes são:
•• Incentivar e apoiar o servidor público em suas iniciativas de capacitação voltadas para o
desenvolvimento das competências institucionais e individuais;
•• Assegurar o acesso dos servidores a eventos de capacitação interna ou externamente ao
seu local de trabalho;
•• Promover a capacitação gerencial do servidor e sua qualificação para o exercício de
atividades de direção e assessoramento;
•• Incentivar e apoiar as iniciativas de capacitação promovidas pelas próprias instituições,
mediante o aproveitamento de habilidades e conhecimentos de servidores de seu próprio
quadro de pessoal;
•• Estimular a participação do servidor em ações de educação continuada, entendida como a
oferta regular de cursos para o aprimoramento profissional, ao longo de sua vida funcional;
•• Incentivar a inclusão das atividades de capacitação como requisito para a promoção
funcional do servidor nas carreiras da administração pública federal direta, autárquica e
fundacional, e assegurar a ele a participação nessas atividades;
•• Considerar o resultado das ações de capacitação e a mensuração do desempenho do
servidor complementares entre si;
•• Oferecer oportunidades de requalificação aos servidores redistribuídos;
•• Oferecer e garantir cursos introdutórios ou de formação, respeitadas as normas específicas
aplicáveis a cada carreira ou cargo, aos servidores que ingressarem no setor público,
inclusive àqueles sem vínculo efetivo com a administração pública;
•• Avaliar permanentemente os resultados das ações de capacitação;
•• Elaborar o plano anual de capacitação da instituição, compreendendo as definições dos
temas e as metodologias de capacitação a serem implementadas;
•• Promover entre os servidores ampla divulgação das oportunidades de capacitação; e
•• Priorizar, no caso de eventos externos de aprendizagem, os cursos ofertados pelas escolas
de governo, favorecendo a articulação entre elas e visando à construção de sistema de
escolas de governo da União, a ser coordenado pela Escola Nacional de Administração
Pública – ENAP.
Questões
1. (114540) IESES – 2016 – ADMINISTRAÇÃO c) Todos os gestores da organização são,

GERAL – Direção, Processo Organizacional de certa forma, gestores de pessoas.
d) A direção ocorre apenas no nível tático.
Chiavenato, 2003, p. 174-175, afirma que e) A Gestão de Pessoas é um conjunto de
a Direção “constitui a terceira função ad- tarefas meramente operacionais.
ministrativa e vem logo depois do planeja-
mento e da organização (...) e que é o papel 3. (104649) IF-PB – 2015 – ADMINISTRAÇÃO
da direção: acionar e dinamizar a empre- GERAL – Funções da Administração, Dire-
sa. A direção está relacionada com a ação, ção, Processo Organizacional
com o colocar-se em marcha, e tem muito
a ver com as pessoas”. “Como não existem “A liderança é um meio de ____________”.
empresas sem pessoas, a direção constitui
uma das mais complexas funções adminis- Marque a alternativa que completa CORRE-
trativas”. Chiavenato afirma que “dirigir sig- TAMENTE esta afirmativa.
nifica interpretar os planos para os outros e a) controle
dar instruções sobre como executá-los em b) produtividade
direção aos objetivos a atingir”. A direção, c) direção
segundo Chiavenato, pode se dar em três d) planejamento
níveis distintos e apenas uma das alternati- e) organização
vas abaixo apresenta
a) Direção no nível burocrático. 4. (70512) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
b) Direção no nível formal. AS – Evolução, Papéis e Processos de Gestão
c) Direção no nível departamental. de Pessoas
d) Direção no nível de atuação. Com relação à administração de recursos
e) Direção no nível de controle. humanos (RH) nas organizações, julgue o
item que se segue.
2. (112774) A CASA DAS QUESTÕES – 2016 –
ADMINISTRAÇÃO GERAL – Direção, Proces- Em uma organização, as pessoas participam
so Organizacional da vida organizacional em diferentes níveis
hierárquicos e são consideradas o único
Assinale a afirmativa correta quanto ao Pro- ativo vivo e dinâmico, uma vez que apenas
cesso Organizacional. os recursos humanos têm a capacidade de
a) Dirigir é lidar com conceitos voltados à aprender e mobilizar os demais recursos or-
gestão de projetos: liderança, comuni- ganizacionais em prol do alcance dos objeti-
cação, incentivo, motivação, satisfação, vos estratégicos
capacitação, participação. ( ) Certo ( ) Errado
b) As pessoas não precisam ser aplicadas
em seus cargos e funções, treinadas,
guiadas e motivadas para alcançarem
os resultados que delas se esperam. As
pessoas são, por natureza, capazes de se
adaptar às mais diferentes atividades.
5. (113786) ESAF – 2016 – GESTÃO DE PESSO- b) tarefas – assuntos –ser humano – mem-
AS – Evolução, Papéis e Processos de Gestão bros – objetivos.
de Pessoas c) políticas – práticas – capital humano –
conhecimentos – objetivos.
As políticas e as práticas para administrar o d) planos – ações – capital humano – in-
trabalho dos colaboradores, de acordo com vestimentos – meios.
a gestão de pessoas, podem ser resumidas e) políticas – práticas – pessoal – pensa-
em seis processos básicos, quais sejam: mentos – meios.
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver,
manter e monitorar pessoas. Assim, é cor- 7. (112782) A CASA DAS QUESTÕES – 2016 –
reto afirmar que GESTÃO DE PESSOAS – Evolução, Papéis e
a) a aplicação é um dos processos básicos Processos de Gestão de Pessoas
da gestão de pessoas e envolve, entre A Gestão de Pessoas (GP) em uma organi-
outras atividades, a de integração das zação:
pessoas, desenho de cargos e avaliação
de desempenho. a) é centralizada em uma área organiza-
b) o processo de agregar pessoas diz res- cional.
peito ao acompanhamento e ao contro- b) é uma responsabilidade de linha da
le das atividades das pessoas. área de GP e de staff do gestor.
c) o processo de recompensar pessoas in- c) forma competências profissionais que
clui treinamento e desenvolvimento. atendam às demandas organizacionais.
d) desenvolver pessoas envolve adminis- d) busca romper com a estratégia organi-
tração da cultura organizacional e da zacional.
qualidade de vida. Para o processo de e) avalia o desempenho dos indivíduos
aplicar pessoas, é necessário desenvol- com o objetivo de punir baixos desem-
ver pessoas. penhos.
e) os treinamentos fazem parte dos pro-
cessos de monitorar pessoas, ao par 8. (112781) A CASA DAS QUESTÕES – 2016 –
que os sistemas de informações geren- GESTÃO DE PESSOAS – Evolução, Papéis e
ciais fazem parte dos processos de de- Processos de Gestão de Pessoas
senvolvimento de pessoas.
A Gestão de Pessoas pode ser vista como
6. (112783) A CASA DAS QUESTÕES – 2016 – um macroprocesso composto por diversos
GESTÃO DE PESSOAS – Evolução, Papéis e processos, ou funções. Agregar pessoas,
Processos de Gestão de Pessoas significa:
Assinale a alternativa que preenche corre- a) desenhar as atividades que as pesso-

tamente as lacunas do enunciado abaixo na as irão realizar na empresa, orientar e
ordem em que aparecem. acompanhar seu desempenho.
b) incentivar as pessoas e satisfazer suas
Gestão de Pessoas é o conjunto de _______ necessidades individuais mais elevadas.
e _______ necessárias para cuidar do c) capacitar e incrementar o desenvolvi-
____________ da organização, o qual con- mento profissional e pessoal.
tribui com seus ___________, habilidades e d) incluir novas pessoas na organização
capacidades para o alcance dos __________ por meio do recrutamento e seleção.
institucionais. e) acompanhar e controlar as atividades
das pessoas e verificar resultados.
a) planos – ações – pessoal – investimen-
tos – meios.
9. (113814) CAIP – IMES – 2016 – GESTÃO DE b) Ênfase na eficiência, abandonando o

PESSOAS – Evolução, Papéis e Processos de conceito de eficácia, este que é próprio
Gestão de Pessoas do modelo operacional.
c) Concentração, na área responsável pela
Qual a finalidade do Planejamento Estraté- gestão de RH, das atividades de recruta-
gico de Gestão de Pessoas (Recursos Huma- mento e administração de pessoal.
nos): d) Responsabilidade de linha, sendo cada
a) Identificar o que a empresa pode fazer gestor responsável pelos recursos hu-
pela área de gestão de pessoas, consi- manos alocados em seu departamento.
derando as expectativas e objetivos dos e) Função de staff, consistente no suporte
funcionários. que todos os gestores devem propor-
b) Identificar o desempenho histórico da cionar à área de RH, no processo de ali-
área de gestão de pessoas e projetar nhamento organizacional.
melhorias em todos os subsistemas.
c) Identificar como a área de gestão de 11. (98829) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
pessoas (recursos humanos) pode con- AS – Evolução, Papéis e Processos de Gestão
tribuir para o alcance dos objetivos e de Pessoas
estratégias da organização e, simultane- Com relação à gestão de pessoas (GP) na
amente, favorecer e incentivar o alcan- contemporaneidade, julgue o item a seguir.
ce dos objetivos individuais dos funcio-
nários. A GP está evoluindo com os novos desafios
d) Identificar como a organização pode e as constantes mudanças ambientais, dei-
alcançar seus objetivos a partir das prá- xando de ter foco introspectivo e conserva-
ticas de gestão de pessoas vigentes na dor, para tornar-se uma área projetada para
organização. o futuro, para o destino da empresa.
e) Identificar se as práticas de gestão de
pessoas vêm contribuindo para o alcan- ( ) Certo ( ) Errado
ce dos objetivos e estratégias da organi-
zação. 12. (108423) CESPE – 2016 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Evolução, Papéis e Processos de Gestão
10. (114475) FCC – 2016 – GESTÃO DE PESSOAS de Pessoas
– Evolução, Papéis e Processos de Gestão de
Pessoas A respeito da gestão de pessoas nas organi-
zações, julgue o item a seguir.
Atualmente, o processo de gestão estratégi-
ca de pessoas tem como um dos principais A gestão de pessoas pode ser conceituada
objetivos sustentar o caminho das organiza- como uma estratégia de levar as pessoas a
ções na direção da visão, missão, objetivos contribuírem para o aumento da competiti-
estratégicos e valores organizacionais. Veri- vidade e a capacidade de aprendizagem nas
fica-se, portanto, uma significativa mudan- organizações.
ça (na gestão de pessoas), passando de uma
abordagem tradicional e operacional para
uma abordagem moderna e estratégica. É
exemplo desse movimento: 13. (108421) CESPE – 2016 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Evolução, Papéis e Processos de Gestão
a) Aversão à instabilidade, com a adoção
de Pessoas
de normas pré-estabelecidas de promo-
ção e desligamento. A respeito da gestão de pessoas nas organi-
zações, julgue o item a seguir.
A gestão de pessoas na atualidade está em- fundamentais para se atingir o sucesso das
basada na evidência de que o desempenho empresas.
das pessoas e das organizações melhora em
consequência das relações complementa- ( ) Certo ( ) Errado
res entre os processos, as práticas e as polí-
ticas de gestão de pessoas. 17. (112793) A CASA DAS QUESTÕES – 2016 –
( ) Certo ( ) Errado GESTÃO DE PESSOAS – Evolução, Papéis e
Processos de Gestão de Pessoas
14. (108419) CESPE – 2016 – GESTÃO DE PESSO- Levando em conta os processos que com-
AS – Evolução, Papéis e Processos de Gestão põem a Gestão de Pessoas, associe correta-
de Pessoas mente o bloco inferior ao superior.
A respeito da gestão de pessoas nas organi- 1. Agregar.

zações, julgue o item a seguir. 2. Aplicar.
A percepção de que os indivíduos são in- 3. Recompensar.
vestimentos e fonte de valor e a gestão de
pessoas como parceiras estratégicas das or- 4. Desenvolver.
ganizações são exemplos de premissas da
5. Manter.
visão tradicional ainda presentes na área de
gestão de pessoas. 6. Monitorar.
( ) Certo ( ) Errado ( ) Processos utilizados para desenhar
as atividades que as pessoas irão realizar
e para orientar e acompanhar seu desem-
15. (98832) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO- penho. Incluem desenho organizacional e
AS – Evolução, Papéis e Processos de Gestão desenho de cargos, análise e descrição de
de Pessoas cargos, orientação às pessoas e avaliação do
Com relação à gestão de pessoas (GP) na desempenho.
contemporaneidade, julgue o item a seguir. ( ) Processos utilizados para incentivar as
Os papéis assumidos atualmente pelos pro- pessoas e satisfazer suas necessidades indi-
fissionais de recursos humanos (RH) envol- viduais mais elevadas. Incluem recompen-
vem atividades estratégicas, mas não ope- sas, remuneração e benefícios e serviços
racionais. sociais.
( ) Certo ( ) Errado ( ) Processos utilizados para criar condi-

ções ambientais e psicológicas satisfatórias
para as atividades das pessoas. Incluem
16. (98830) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO- administração da cultura organizacional,
AS – Evolução, Papéis e Processos de Gestão clima, disciplina, higiene, segurança e qua-
de Pessoas lidade de vida e manutenção de relações
Com relação à gestão de pessoas (GP) na sindicais.
contemporaneidade, julgue o item a seguir. ( ) Processos utilizados para incluir novas
De acordo com o panorama atual, as trans- pessoas na organização. Podem ser deno-
formações na área de RH são pouco expres- minados processos de provisão ou de supri-
sivas e necessitam, ainda, reconhecer o ca- mento de pessoas e incluem recrutamento
pital humano e intelectual como aspectos e seleção de pessoas.
( ) Processos utilizados para capacitar e

incrementar a evolução profissional e pes-
soal dos funcionários. Incluem treinamento,
gestão do conhecimento e gestão de com-
petências, programas de mudanças e de-
senvolvimento de carreiras e programas de
comunicações e consonância.
( ) Processos utilizados para acompanhar
e controlar as atividades das pessoas e veri-
ficar resultados. Incluem banco de dados e
sistemas de informações gerenciais.
A sequência correta de preenchimento dos
parênteses, de cima para baixo, é
a) 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6.
b) 4 – 1 – 6 – 3 – 5 – 2.
c) 3 – 2 – 6 – 1 – 4 – 5.
d) 6 – 5 – 1 – 2 – 4 – 3.
e) 2 – 3 – 5 – 1 – 4 – 6.
Gabarito: 1. (114540) C 2. (112774) C 3. (104649) C 4. (70512) Certo 5. (113786) A 6. (112783) C 7. (112782) C
8. (112781) D 9. (113814) C 10. (114475) D 11. (98829) Certo 12. (108423) Certo 13. (108421) Certo 14. (108419) Errado
15. (98832) Errado 16. (98830) Errado 17. (112793) E
4.4. Liderança
Liderança é a capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa através da adesão

da mesma a um princípio, a uma meta ou a uma determinada missão.
Em outras palavras, é a capacidade de influenciar as pessoas a alcançar objetivos, portanto,
envolve competências interpessoais, inerentes às relações humanas.
A liderança é diferente da autoridade formal: enquanto a autoridade formal advém da posição
ou do cargo ocupado na hierarquia – quando um funcionário obedece ao chefe, ele o faz por
que é obrigado – a liderança advém do consentimento, ou seja, não depende de hierarquia,
tampouco parte do uso de sanções (coerção) como mecanismo de convencimento. Todo bom
chefe deve ser um líder, porém, nem todo líder é um chefe.
Para não ser confundida com manipulação, uma liderança autêntica deve ter como fundamentos
a ética e a confiança.
A liderança não é uma qualidade pessoal singular. Algumas vezes o líder emerge naturalmente,
outras ele é escolhido devido à necessidade de liderança em um grupo. Ao mesmo tempo, as
características que levam uma pessoa a ser aceita como líder em um grupo são limitadas a este
grupo.
A liderança, portanto, é um fenômeno tipicamente social, um tipo de influência entre pessoas,
realizada por meio de um processo de comunicação, que ocorre em determinada situação e
busca alcançar objetivos específicos. Neste contexto, liderança envolve relações, comunicação
e metas.
Segundo McGregor, a liderança é um processo social complexo, no qual interagem quatro
variáveis ou componentes:
1. as motivações dos liderados – ela é legitimada pelo atendimento das expectativas do
grupo de liderados;
2. a tarefa ou missão – o que liga o líder aos seguidores é uma tarefa ou missão. Sem missão,
não há liderança; apenas influência ou popularidade;
3. o líder – pessoa com certos traços de personalidade, motivações e habilidades;
4. a conjuntura – contexto, meio organizacional no qual ocorre a relação líder-liderados. Esse
meio influencia o comportamento do líder e dos liderados e define o modelo de liderança a
ser seguido (ex: ser líder em uma organização militar X ser líder de uma equipe esportiva).
4.4.1. Poderes, Atividades, Habilidades e Papéis dos Líderes

Diversos estudos, conduzidos ao longo do século XX, procuraram identificar distintas
habilidades, atividades, papéis e poderes exercidos pelos gestores (administrados, gerentes,
líderes) das organizações.
4.4.1.1. Poderes (French e Raven)

Segundo French e Raven, existem cinco tipos de poder que um líder pode possuir:
•• Legítimo: autoridade formal, poder do cargo ocupado;

•• Coerção: poder de punição, temor;
•• Recompensa: poder de recompensar as atitudes, baseado nas necessidades;
•• Referência: carisma, identificação com o líder;
•• Perito / Conhecimento / Competência: baseado na competência técnica, especialidade,
aptidão.
4.4.1.2. Atividades (Fred Luthans)

1. Funções gerenciais: tomar decisões, planejar e controlar.
2. Comunicação: trocar e processar informações; processar documentação.
3. Administrar recursos humanos: motivar, resolver conflitos, alocar pessoal, treinar.
4. Relacionamento (networking): manter relações sociais, fazer política, interagir.
4.4.1.3. Papéis (Mintzberg)

Henry Mintzberg criou uma classificação dos dez papéis dos gestores, dividindo-os em três
categorias: Interpessoais (relacionamento), de Informação e de Decisão.
1. Papéis interpessoais (relacionamento):
a) Figura de proa – símbolo, representante, o relações-públicas.
b) Líder – relação de influência e motivação.
c) Ligação – facilita a relação intra e entre áreas.
2. Papéis de informação:
a) Monitor – receber e lidar com informações de diversas fontes.
b) Disseminador – transferência de informações de fora (ambiente) para dentro da organização
e também entre pessoas e áreas.
c) Porta-voz – transmissão de informações para fora (ambiente).
3. Papéis de decisão:
a) Empreendedor (entrepreneur) – iniciador e planejador de mudanças.
b) Solucionador de problemas – gerenciador de turbulências e de distúrbios.
c) Negociador – com pessoas ou outras organizações.
d) Administrador (alocador) de recursos – tempo, pessoas, materiais etc.
4.4.1.4. Habilidades Gerenciais (Katz)

Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em três categorias:
Habilidade técnica – capacidade de aplicação de conhecimentos e habilidades específicas. Os

conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a realização das tarefas que estão
dentro do campo de sua especialidade.
Habilidade humana – capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas. A compreensão
das pessoas e de suas necessidades, interesses e atitudes.
Habilidade conceitual – capacidade cognitiva de analisar informações, compreender e lidar
com a complexidade da organização como um todo, além de usar o intelecto para formular
estratégias. Criatividade, planejamento, raciocínio abstrato e entendimento do contexto são
manifestações da habilidade conceitual.
A figura mostra que todos os gestores da organização devem ser, em certo sentido, gestores de
pessoas.
Henry Mintzberg também definiu algumas habilidades, associando-as diretamente aos
papéis gerenciais que criou: relacionamento com colegas; liderança; resolução de conflitos;
processamento de informações; tomar decisões em condições de ambiguidade; alocação de
recursos; empreendedor; capacidade de introspecção.
4.4.2. Teorias
As teorias relevam diferentes abordagens sobre o tema Liderança. Há três abordagens mais
comuns:
1. Traços de personalidade – foco nas características pessoais do líder.
2. Comportamentais – foco nos estilos (maneiras) de liderar os seguidores. Esta abordagem

surgiu na década de 40 e se refere ao que o líder faz, isto é, ao estilo de comportamento
adotado para liderar. Tais teorias sugerem que é possível treinar pessoas para serem
líderes, ou seja, a liderança deixava de ser uma característica inata e passava a ser algo que
pudesse ser adquirido, construído. Exemplos: Teoria X e Y (McGregor), Três Estilos (White
e Lippitt), Estudos da Universidade de Michigan (Likert), Estudos da Universidade de Ohio,
Visão Bidimensional – Grade Gerencial (Blake e Mouton).
3. Contingenciais (situacionais) – foco na adaptação do líder às diferentes situações/
contextos. O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de
pessoas sob condições extremamente variadas (contextos, ambientes, tarefas, objetivos,
etc.). Exemplos: Continuum de Liderança (Tannenbaum e Schmidt), Modelo de Fiedler,
Modelo de Hersey & Blanchard, Transacional x Transformacional x Carismática, Teoria 3D
(Reddin), Teoria do Caminho–Meta (House).
4.4.3. Teoria dos Traços de Personalidade

Essa abordagem teve grande força na década de 30. Segundo ela, o líder “nasce feito” e
apresenta características marcantes de personalidade, que o distinguem das demais pessoas.
Certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de personalidade que podem
ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes. Alguns exemplos de traços de
personalidade:
•• Físicos: energia, aparência, altura, etc.
•• Intelectuais: adaptabilidade, iniciativa, entusiasmo e autoconfiança.
•• Sociais: cooperação, habilidades interpessoais e administrativas.
•• Relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
Estudos mais recentes mostraram que os traços pessoais poderiam prever o surgimento da
liderança, mas não indicam qual tipo de líder é mais eficaz ou ineficaz.
4.4.4. Teorias dos Estilos de Liderança (Comportamentais)

Esta abordagem surgiu na década de 40 e se refere ao que o líder faz, isto é, ao estilo de
comportamento adotado para liderar. Tais teorias sugerem que é possível treinar pessoas
para serem líderes, ou seja, a liderança deixava de ser uma característica inata e passava a
ser algo que pudesse ser adquirido, construído. Há inúmeros estudos, cada um com suas
particularidades. Os principais são:
4.4.4.1. Teoria X e Y (McGregor)

É considerada, por alguns, uma teoria de liderança, por outros, uma teoria de motivação.
Douglas McGregor pôs em evidência a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua
relação com a motivação dos subordinados.
Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenças ou ideias sobre os empregados, as
quais podem ser divididas em dois grupos, com visões antagônicas – a Teoria X e a Teoria Y.
•• De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: são preguiçosas e indolentes;
evitam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser
controladas e dirigidas; são ingênuas e sem iniciativa.
Se o gestor tem essa visão negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a
tratar os subordinados de modo mais rígido, a ser autocrático, a não delegar responsabilidades.
•• Nas pressuposições da Teoria Y, o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou
descansar, portanto, as pessoas: são esforçadas e gostam de ter o que fazer; procuram
e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; são
criativas e competentes.
Como o gestor acredita no potencial dos funcionários, ele incentiva a participação, delega
poderes e cria um ambiente mais democrático e empreendedor.
4.4.4.2. Três Estilos (White e Lippitt)

Os autores fizeram uma pesquisa para verificar o impacto e o clima social resultante do uso de
três estilos diferentes de liderança: autocrática, democrática e liberal (laissez-faire).
I – Liderança Autocrática: apenas o líder fixa as diretrizes, determina as ações e as técnicas
para a execução das tarefas, sem qualquer participação do grupo.
II – Liderança Democrática: as diretrizes e tarefas são debatidas pelo grupo, o qual é estimulado,
assistido e mediado pelo líder.
III – Liderança Liberal (laissez-faire): há liberdade completa para as decisões grupais ou
individuais, com participação mínima do líder.
A pesquisa verificou que:

•• Grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram maior volume de trabalho, mas
também maior tensão, frustração e agressividade.
•• Sob liderança democrática, o nível de produção foi menor, porém com maior qualidade,
satisfação e comprometimento das pessoas.
•• Sob liderança liberal, houve mau desempenho qualitativo e quantitativo, com forte
individualismo, insatisfação e desrespeito ao líder.
4.4.4.3. Estudos da Universidade de Michigan (Likert)

Rensis Likert participou de estudos realizados na Universidade de Michigan, os quais buscavam
comparar a eficácia dos grupos de acordo com o comportamento do líder. Os pesquisadores
identificaram dois tipos de comportamento, denominados Orientação para o Empregado (foco
nos funcionários, nas pessoas) e Orientação para a Produção (foco no trabalho, nas tarefas).
•• Líder orientado para a Produção: focado na atividade rotineira do trabalho, enfatizando
seus aspectos técnicos, metódicos e práticos, caracterizado por forte pressão e supervisão
da produção.
•• Líder orientado para o Funcionário: mais voltado para os aspectos humanos do trabalho,
com foco no relacionamento interpessoal e num ambiente de trabalho que proporcione o
desenvolvimento eficaz da equipe.
Os resultados da pesquisa foram favoráveis aos líderes orientados para os funcionários. Este
tipo de liderança obteve índices maiores de produtividade e de satisfação com o trabalho.
Likert também analisou quatro fatores da administração (processo de decisão, comunicações,
relacionamento interpessoal e sistemas de recompensas e punições) e, com base nos
resultados, definiu uma escala com quatro estilos de liderança:
1. Autoritário coercitivo: típico da chefia tradicional – hierárquica, centralizadora, autocrática
– baseada na punição e no medo.
2. Autoritário benevolente: também típico da chefia tradicional, ainda centralizador de
decisões, porém com certas recompensas materiais.
3. Consultivo: um pouco menos autocrático. Algumas decisões são delegadas e outras ocorrem
no topo, mas há consulta aos funcionários – comunicação vertical descendente e ascendente.
4. Participativo: é o mais democrático. Há delegação das decisões às equipes e incentivo ao
trabalho e relacionamento em grupo. A comunicação flui vertical e horizontalmente.
Por fim, Likert caracteriza os administradores da gerência intermediária como Pinos de
Ligação de uma camada hierárquica para outra – pessoas com capacidade de representar um
grupo, fazendo a integração das pessoas e destas com a organização. Para ele, a liderança é a
capacidade de exercer influência, seja como líder (para baixo), seja como subordinado (para
cima).
4.4.4.4. Estudos da Universidade de Ohio

Na mesma época do estudo da Universidade de Michigan e com objetivos muito semelhantes,
pesquisadores da Universidade de Ohio identificaram várias dimensões interdependentes do
comportamento do líder e, ao final do estudo, caracterizaram em somente duas dimensões:
Estrutura de Iniciação e a de Consideração.
Estrutura de Iniciação: se refere à extensão em que um líder é capaz de definir e estruturar o
seu próprio papel e o dos funcionários na busca do alcance dos objetivos. É focada nas tarefas,
no estabelecimento de padrões detalhados e de rotinas. Como o próprio nome traduz, o
líder define objetivos e trabalha estruturando e organizando as tarefas para que estas sejam
alcançadas da melhor forma pelos subordinados
Consideração: descrita como a extensão em que um líder é capaz de manter relacionamentos
de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às ideias dos funcionários e cuidado
com os sentimentos deles. O líder se preocupa mais em estabelecer bons relacionamentos
entre pessoas no trabalho ou no grupo, demonstrando apoio, apreço, confiança, e consideração
pelos seus colaboradores e agindo de modo a proporcionar a cooperação e o consenso de todos

para as atividades a serem desenvolvidas.
Dessas duas dimensões do comportamento do líder, foram desmembrados quatro tipos de
estilos, conforme a combinação entre o grau de estrutura e de consideração.
4.4.4.5. Visão Bidimensional – Grade Gerencial (Blake e Mouton)

A origem deste trabalho teve como base as
pesquisas realizadas pelas Universidades de
Ohio e Michigan, que demonstravam duas
dimensões do comportamento do líder que
eram considerados estilos opostos (foco
nas pessoas X foco nas tarefas). Porém, com
o desenvolvimento das pesquisas sobre a
liderança, verificou-se que as tarefas e as pessoas
não são polos opostos, mas limites (dimensões)
de um mesmo território: o líder pode combinar
os dois estilos em seu comportamento, ou
enfatizá-los simultaneamente, podendo ser
eficaz ou ineficaz tanto na dimensão da tarefa
quanto na dimensão das pessoas.
Blake e Mouton desenvolveram a ideia da Grade Gerencial (managerial grid, ou grade da
liderança) de acordo com esse modelo explicativo de liderança. A grade gerencial pressupõe
que o administrador está sempre voltado para dois assuntos: tarefa (a produção, os resultados
dos esforços) e pessoas (colegas e/ou subordinados).
A grade é um diagrama que apresenta uma variável relacionada à produção (eixo x), e outra
variável relacionada às pessoas (eixo y), com intervalos ordenados de 1 a 9 (1 é a menor
intensidade; 9 a maior; 5 é um grau intermediário). A matriz bidimensional comporta 81
posições (nove por nove) ao longo da qual estão distribuídos os tipos de gerenciamento
identificados pelos pesquisadores.
4.4.5. Teorias Situacionais

O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob
condições extremamente variadas (contextos, ambientes, tarefas, objetivos, etc.).
4.4.5.1. Continuum de Liderança (Tannenbaum e Schmidt)

Obs.: alguns autores consideram esta teoria dentro da abordagem Comportamental, outros,
dentro da abordagem Contingencial.
Para criar este modelo, os autores se basearam no pressuposto de que a escolha de um estilo de
liderança eficaz está intimamente ligada a três fatores: forças no líder (sua experiência, personalidade
e conhecimento); forças nos subordinados (sua responsabilidade, educação e habilidades); e forças
na situação (a organização, a complexidade do ambiente e as situações gerais).
Os líderes de sucesso seriam aqueles que conseguem colocar em evidencia as forças que são
mais importantes para o seu comportamento no momento adequado, bem como manter uma
boa interação com os subordinados, a organização e as pressões do ambiente.
Tannenbaum e Schmidt criaram um continuum de liderança (uma espécie de régua) que
consiste em uma faixa composta de sete atitudes possíveis para um gerente.
As atitudes de um líder variam conforme a situação. No extremo esquerdo da régua, o
administrador (ou líder) toma as decisões e apenas as anuncia; no extremo direito, o
administrador toma decisões em acordo com os subordinados.
Este Continuum de Comportamento de Liderança (ou do Administrador), portanto,
estabelece sete estilos que a liderança pode seguir, de acordo com o grau de centralização ou
descentralização de poder decisório nas mãos do líder.
4.4.5.2. Modelo de Fiedler

O desempenho eficaz do grupo depende da combinação apropriada entre o estilo de interagir
do líder com seus subordinados e o grau em que a situação dá controle e poder de influência
ao líder.
Fiedler dividiu seu modelo em 3 etapas:
1. Identificando o modelo de liderança: é feito por meio do questionário do colega de quem
menos gosto (tradução do inglês LPC – Least Prefered Coworker). Os respondentes são
convidados a refletir sobre o seu colega de trabalho menos preferido, ou seja, aquele com
quem tiveram maior dificuldade a trabalhar. Depois devem responder ao questionário,
composto por 16 adjetivos contrastantes (ex: agradável-desagradável, eficiente-ineficiente,
aberto-fechado), atribuindo notas de 1 a 8 para as características. Se a pontuação for alta
(focada nos termos favoráveis) então a pessoa é orientada para relacionamento. Se a
pontuação for baixa (predominância de termos desfavoráveis), então a pessoa é orientada
para a tarefa.
Esta etapa está baseada na suposição do autor de que o estilo de liderança de cada pessoa
é único.
2. Definindo a situação: de acordo com o autor, três fatores situacionais chave determinam a
eficácia da liderança:
a) Relações líder-liderado: o grau de segurança, confiança e respeito que os subordinados
têm por seu líder;
b) Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as missões de trabalho têm (isto é,
estruturadas ou desestruturadas); e
c) Poder da posição: o grau de influência que o líder tem sobre as variáveis de poder como
contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e aumentos de salário.
Cada uma destas variáveis recebe uma avaliação (boa/má, alto/baixo e forte/fraco
respectivamente), gerando 8 combinações.
3. Combinando os lideres com a situação: nesta etapa combinam-se os estilos de liderança

(etapa 1) com a situação em que o líder se encontra (etapa 2).
Pesquisas realizadas identificaram os líderes orientados para a tarefa como tendo um melhor
desempenho em situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis. Líderes orientados
para relacionamentos se saíam melhor em situações moderadamente favoráveis.
Teoria do Recurso Cognitivo (TRC)

É uma evolução dos pressupostos do modelo de Fiedler.
Pressupõe que além das variáveis estudadas no modelo (relacionamento entre líder e liderados,
grau de estruturação de tarefa e poder de posição) existe também um importante componente
que impacta no estilo de liderança do líder: o grau de estresse da situação.
Segundo os autores da teoria, a inteligência e a experiência influem no gerenciamento do
estresse:
•• Em situações de alta tensão indivíduos experientes tem maior desempenho que indivíduos
inteligentes.
•• Em situações de baixa tensão, os indivíduos inteligentes têm maior sucesso que indivíduos
experientes.
4.4.5.3. Modelo de Hersey & Blanchard

O modelo faz uma relação entre a maturidade do funcionário e a necessidade de ação por
parte do líder. O sucesso da liderança é alcançado por meio da escolha do estilo adequado, o
qual depende do nível de maturidade (prontidão) do funcionário.
A maturidade é definida como o desejo de realização, a vontade de aceitar responsabilidade e a
capacidade/experiência relacionada ao trabalho dos subordinados.
Hersey e Blanchard identificaram quatro estilos ou formas de liderança, caracterizados pela
representação da letra “E” e por palavras-chave: determinar (comando), persuadir (venda),
compartilhar (participação) e delegar. Esses estilos fazem correspondência com o nível de
maturidade dos subordinados, que variam do nível de pouca maturidade (M1), ao nível em que
os subordinados são capazes de assumir responsabilidades (M4).
A imaturidade (M1) deve ser ge-
renciada por meio do uso forte
da autoridade e do foco nas ta-
refas, com pouca ênfase no rela-
cionamento (dar ordens – E1).
M2 caracteriza pessoas com ele-
vada vontade de assumir respon-
sabilidades, mas pouca experi-
ência ou conhecimento, as quais
devem, dessa forma, o líder pre-
cisa ser ao mesmo tempo direti-
vo e oferecer o apoio emocional
(E2).
Em M3, as pessoas têm gran-
de competência, mas pouco
interesse em assumir responsa-
bilidades, devido a sentimentos de insegurança ou desmotivação, por isso, o líder orienta-se
fortemente para o relacionamento, com pouca ênfase na tarefa (E3). Quanto mais maduro o
seguidor, menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo líder e mais intensa a orientação
para o relacionamento (E2 e E3).
Para um liderado altamente maduro (M4), não é necessário comportamento forte de tarefa,
tampouco de relacionamento (E4), pois este tipo de funcionário altamente maduro possui as
condições ideais para assumir responsabilidades – competência e motivação.
4.4.5.4. Teoria 3D (Reddin)

Os modelos bidimensionais não vinham explicando a contento o processo de liderança. Alguns
pesquisadores, então, passaram a acrescentar uma terceira dimensão, ou variável de análise do
comportamento. A teoria de Reddin, ou da Eficácia Gerencial, tem esse nome justamente por
acrescentar uma 3ª dimensão, a Eficácia.
Segundo o autor, a principal função do administrador é ser eficaz (ou seja, atingir os resultados).
O administrador deve ser eficaz em uma variedade de situações e a sua eficácia poder ser
medida na proporção em que ele é capaz de transformar o seu estilo de maneira apropriada,
em situação de mudança.
As três habilidades gerencias básicas são:
•• Sensitividade situacional – É a habilidade para diagnosticar as situações e as forças que
jogam na situação.
•• Flexibilidade de estilo – É habilidade de se adequar às forças em jogo, devidamente

analisadas e diagnosticadas.
•• Destreza de gerência situacional – É a habilidade de gestão situacional, ou seja, a
capacidade de modificar a situação que deve ser modificada.
O modelo de Reddin parte dos dois elementos (Orientação para Tarefa e Orientação para
Relacionamentos) para definir quatro estilos gerenciais básicos:
•• Relacionado: se orienta exclusivamente
para as relações que estabelece entre as
pessoas;
•• Dedicado: dá ênfase às tarefas a serem
realizadas;
•• Separado: tem uma atuação deficitária
tanto no que diz respeito às inter-
relações, quanto à realização das tarefas.
•• Integrado: consegue conjugar, de forma
concomitante, uma atuação eficaz tanto
voltada para a relação entre as pessoas
quanto para a realização das tarefas.
Não há um estilo ideal. Cada situação requer uma estratégia própria. O gerente deve modificar
seu estilo em conformidade com a exigência da situação, de forma a ser eficaz. Percebe-se,
portanto, que a Teoria 3D não dá uma direção (não propõe um estilo ideal), ela apenas ressalta
que o gerente deve buscar a eficácia.
Os quatro estilos básicos têm um equivalente mais eficaz e outro menos eficaz, dando lugar a
oito estilos gerenciais.
Eficaz Não Eficaz
Transigente: tolerante com algumas
Líder Executivo: voltado para resultados e atitudes ou comportamentos na equipe,
Integrado pessoas, é desafiador. correndo riscos de assumir atitudes
ambíguas, sem transmitir confiança.
Promotor: enfatiza comunicações Missionário: tende a evitar conflitos,
Líder livres, desenvolvimento de talentos, postura agradável e sociável,
Relacionado trabalho eficaz em equipe e dependente dos outros, não tem o
transmissão irrestrita de confiança. foco na produção e nos resultados.
Autocrata Benevolente: age com
Autocrata: agressividade,
energia, autoridade, comprometido
Líder Dedicado independência, ambição, iniciador –
com qualidade, demonstra iniciativa e
fixa tarefas e cobra resultados.
atitudes paternalistas.
Burocrata: segue ordens, é confiável,
Desertor: segue regulamentos, sem
lógico, com autocontrole, imparcial
envolvimentos, não emite opiniões ou
Líder Separado e justo em suas análises e decisões,
expressa posições, não coopera, não se
eficiente na manutenção de sistemas e
comunica com a equipe.
rotinas.
4.4.5.5. Teoria do Caminho–Meta (House)

A expressão caminho-meta (ou meios-objetivos) implica que o líder deve ajudar os liderados
a alcançar suas metas, oferecendo a orientação necessária (caminho) e recompensas para
assegurar que tais metas sejam compatíveis com os objetivos organizacionais.
Robert House defende que o líder eficaz deve esclarecer o caminho dos seguidores em direção
aos objetivos de trabalho, tornando essa jornada mais fácil ao reduzir os obstáculos e barreiras.
A responsabilidade do líder é aumentar a motivação dos funcionários para atingir objetivos
individuais e organizacionais.
Os líderes são flexíveis e podem assumir quatro comportamentos distintos, conforme o tipo de
situação:
•• Apoiador (suportivo): preocupa-se com as pessoas, é atento às necessidades dos
subordinados, amigável e acessível; seu comportamento é aberto, busca criar um clima de
equipe e tratar os subordinados com iguais.
•• Diretivo: dá a direção – organiza o trabalho e fornece instruções sobre a execução; seu
comportamento inclui planejamento, programação de atividades, estabelecimento de
objetivos de desempenho e padrões de comportamento, além de aderência às regras e
procedimentos.
•• Participativo: consulta e utiliza as sugestões dos subordinados em suas decisões; encoraja
debates em grupos.
•• Orientado para realizações (conquistas, metas): formula objetivos claros e desafiadores
aos subordinados. Seu comportamento enfatiza desempenho de alta qualidade e
melhorias. Mostra confiança nos subordinados e os ajuda a alcançar elevados objetivos
para melhorar continuamente o desempenho.
A teoria relaciona os quatro tipos de comportamentos dos líderes com dois fatores
contingenciais (características ambientais e dos funcionários), conforme figura a seguir.
Antes de adotar uma atitude, o líder deve avaliar qual a realidade da situação. O desempenho
e a satisfação do funcionário tendem a ser positivamente influenciados quando o líder oferece
algo que falte ao funcionário ou ao ambiente de trabalho. O líder será aceito pelos liderados
quando estes o virem como fonte de satisfação, imediata ou futura. Caso o líder seja redundante
em relação às fontes ambientais ou incongruente com as características dos funcionários, esse
comportamento errado pode desmotivar o subordinado e tornar o líder ineficaz.
4.4.5.6. Liderança Transacional x Transformacional x Carismática

James M. Burns desenvolveu um novo paradigma, abordando a liderança como uma relação
com troca de influências, onde a energia básica é o poder. O autor aborda dois grandes
conceitos sobre liderança: a Transformacional e a Transacional.
O líder Transacional, ou negociador, apela aos interesses, especialmente às necessidades
básicas dos seguidores. Ele promete recompensas (materiais ou psicológicas) para conseguir
que os seguidores (ou subordinados) trabalhem para realizar as metas. Ele guia ou motiva seus
seguidores na direção de metas estabelecidas, esclarecendo o papel e os requisitos da tarefa
e fornecendo recompensas positivas ou negativas de acordo com o sucesso do desempenho.
Seu comprometimento é dito de curto prazo e há prevalência de características do estereótipo
masculino: competitividade, autoridade hierárquica, alto controle do líder, resolução analítica
de problemas, determinação de objetivos e processos racionais de troca.
O líder Transformacional age influenciando, inspirando, estimulando e considerando

individualmente as pessoas. É um agente da mudança, utiliza técnicas de empowerment,
incita e transforma atitudes, crenças e motivos dos seguidores, tornando-os conscientes
das suas necessidades e das estratégias organizacionais. O comprometimento é de longo
prazo e as características femininas predominam: cooperação, colaboração, baixo controle e
soluções baseadas em intuição e racionalidade, ênfase no desenvolvimento de seguidores,
empowerment e criação de ligações emocionais.
Estudos apontam que o estilo Transformacional é superior ao Transacional.

Por fim, a Teoria Carismática afirma que os seguidores do líder atribuem a ele capacidades
heroicas ou extraordinárias de liderança quando observam determinados comportamentos.
As características principais deste comportamento são: visão, disposição para correr riscos por
essa visão, sensibilidade às limitações ambientais e necessidades de seus liderados.
A liderança Transformacional, embora possua a característica do carisma, tem um escopo
maior: a liderança transformacional gera um processo de transformação ou de mudança nos
seguidores, buscando capacitá-los para questionar as visões estabelecidas (inclusive as do
líder).
Questões
1. (115059) A CASA DAS QUESTÕES – 2016 – 2. (94076) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
ADMINISTRAÇÃO GERAL – Processo Organi- AS – Liderança, Comportamento Organiza-
zacional, Direção cional
A direção é a função administrativa que se Julgue o item a seguir, referentes a compor-
refere ao relacionamento interpessoal do tamento organizacional.
administrador com seus subordinados. Di-
rigir significa interpretar os planos para as Liderança é a capacidade de uma pessoa,
pessoas e orientá-las para o alcance dos designada para um cargo de direção na or-
objetivos. Segundo Douglas McGregor, cada ganização, influenciar outra para alcançar
administrador possui uma concepção pró- metas e objetivos.
pria a respeito da natureza das pessoas e, ( ) Certo ( ) Errado
com base nisso, ele definiu duas maneiras
diferentes e antagônicas de encarar a natu-
reza humana, as quais geram dois estilos de 3. (95336) FCC – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS –
direção: X e Y. Sobre esses conceitos, assina- Liderança
le a alternativa correta.
Entre as diversas teorias acerca da liderança
a) Nas pressuposições da teoria Y, o traba- nas organizações destaca-se a desenvolvida
lho é penoso e, por isso, as pessoas ten- por Robert Blake e Mouton, conhecida por
dem a evitá-lo. Cabe ao gestor delegar grid (ou grade) gerencial. Segundo os auto-
tarefas, permitindo o autocontrole por res, o gestor orienta sua ação para dois as-
parte dos funcionários, como forma de pectos fundamentais:
aumentar a motivação.
a) o organizacional, também denominado
b) Segundo a teoria X, as pessoas são par-
interpessoal, e o intrapessoal.
ceiras da organização, agentes ativos e
b) a estrutura de iniciação e a consideração.
inteligentes, cabendo ao gestor a auto-
c) o comprometimento e o gerenciamento.
cracia.
d) a ênfase na produção e a ênfase nas
c) Um dos pressupostos da teoria Y é a
pessoas.
vigilância e a fiscalização para garantir
e) a maturidade no trabalho e a maturida-
que as atividades delegadas sejam cor-
de psicológica.
retamente realizadas, atendendo aos
propósitos organizacionais.
4. (98745) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
d) De acordo com os pressupostos da te-
AS – Liderança
oria X, as pessoas são preguiçosas e
indolentes, evitam o trabalho e a res- Julgue o próximo item, a respeito das fun-
ponsabilidade e, por isso, precisam ser ções administrativas de planejamento, or-
controladas e dirigidas com firmeza. ganização, direção e controle.
e) O gestor estilo X deve liderar as pesso-
as estilo Y, de forma a gerar equilíbrio O desempenho de qualquer papel geren-
comportamental na organização. cial, seja na alta administração, seja nas
gerências intermediária e operacional, de-
pende de habilidades conceituais, humanas
e técnicas, sendo as habilidades técnicas as
mais requeridas daqueles que ocupam car- 8. (108426) CESPE – 2016 – GESTÃO DE PESSO-
gos de alto nível hierárquico. AS – Liderança
( ) Certo ( ) Errado Acerca de comportamento organizacional,
julgue o item que se segue.
5. (98786) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO- Se o chefe e as regras organizacionais são
AS – Liderança percebidos de forma positiva, a liderança
é considerada adequada, tendendo as pes-
No que se refere à liderança a ser exercida nas soas a demonstrarem lealdade à equipe e à
organizações, julgue o item subsequente. organização.
Qualquer indivíduo tem potencial para ( ) Certo ( ) Errado
exercer a liderança e para utilizar todos os
seus estilos quando for conveniente, pois
não existe um único estilo de liderança a ser 9. (108427) CESPE – 2016 – GESTÃO DE PESSO-
adotado permanentemente nas organiza- AS – Liderança
ções.
Acerca de comportamento organizacional,
( ) Certo ( ) Errado julgue o item que se segue.
Atualmente, a liderança que contribui para
6. (100094) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO- o desempenho eficaz da equipe ampara-se
AS – Motivação, Liderança em características ou qualidades pessoais
como carisma, propósito e realização, o que
Julgue o item seguinte, a respeito de gestão leva as pessoas a perceberem a influência
de pessoas. do líder em situações de maior ou menor
A escassez de recursos no setor público ten- estabilidade.
de a conferir importância ao papel do líder ( ) Certo ( ) Errado
na motivação do servidor.
( ) Certo ( ) Errado 10. (104663) FCC – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS
– Liderança, Comportamento Organizacio-
7. (108425) CESPE – 2016 – GESTÃO DE PESSO- nal
AS – Liderança Os conceitos de liderança e a forma de apli-
Acerca de comportamento organizacional, cá-los desenvolveram-se ao longo dos anos.
julgue o item que se segue. No âmbito das teorias relacionadas aos es-
tilos de liderança, também denominadas
Segundo as abordagens de traços e compe- teorias comportamentais, podemos desta-
tências de liderança, a presença de compor- car os estudos da Universidade de Ohio, re-
tamentos orientados ao trabalho e ao rela- alizados nos anos 1940, os quais buscaram
cionamento interpessoal no modo de agir identificar dimensões independentes do
do líder favorece eficazmente o alcance dos comportamento do líder, entre as quais, a
resultados de equipes e organizações.
I. estrutura de iniciação, correspondente à
( ) Certo ( ) Errado capacidade do líder em definir e estruturar
o próprio papel e o dos liderados em bus-
ca dos objetivos, incluindo a organização do
trabalho e as metas.
II. consideração, definida como o ponto no “Em 2014, a Companhia aplicou R$ 181,5
qual o líder possui relacionamentos de tra- milhões na expansão dos serviços de sane-
balho caracterizados pela confiança mútua amento básico nos municípios atendidos
e pelo respeito por ideias e sentimentos dos e na realização de melhorias em suas uni-
funcionários. dades operacionais, o que se constitui no
maior investimento de sua história, regis-
III. grade gerencial, que contempla ênfase trando um crescimento de 58,5% no perío-
na produção, pautada nos resultados obtido de um ano.”
dos, e ênfase nas pessoas, pautada na satis-
fação dos subordinados. a) Liderança democrática.
b) Liderança participativa.
Está correto o que consta APENAS em c) Liderança consultiva.
a) II. d) Liderança autocrática.
b) I. e) Liderança liberal.
c) I e III.
d) III. 13. (113808) CAIP – IMES – 2016 – GESTÃO DE
e) I e II. PESSOAS – Comportamento Organizacional,
Liderança
11. (104651) IF-PB – 2015 – GESTÃO DE PESSO- Historicamente disseminava-se o entendi-
AS – Liderança, Comportamento Organiza- mento de que a competência de liderar era
cional um atributo inato, ou seja, admitia-se que
São considerados os três diferentes estilos os líderes já nasciam prontos. Qual aborda-
clássicos de liderança: gem de liderança possui este entendimen-
to:
a) tecnológico, demagogo e comporta-
mental. a) Abordagem do comportamento.
b) militar, submisso e pseudocrático. b) Abordagem contingencial.
c) manipulador, impassível e flexível. c) Abordagem dos traços.
d) laissez-faire, autocrático e democrático. d) Abordagem situacional.
e) metódico, situacional e sugestivo. e) Abordagem clássica.
12. (106799) AOCP – 2015 – GESTÃO DE PESSO- 14. (113817) CAIP – IMES – 2016 – GESTÃO DE
AS – Liderança, Comportamento Organiza- PESSOAS – Comportamento Organizacional,
cional Liderança
A pessoa que comanda ou dirige seus co- O processo de liderança é complexo nas or-
laboradores humanos está exercendo um ganizações.
estilo de liderança que depende da maneira Diversos pesquisadores fundamentam a li-
como o líder se relaciona com os liderados. derança em três principais abordagens, a
Com base no texto retirado do Relatório saber: Abordagem dos Traços; Abordagem
de Gestão 2014, na mensagem da adminis- do Comportamento; e, Abordagem Situa-
tração, assinado pela diretoria da CASAN, cional.
transcrito a seguir e que apresenta o resul- A afirmação “a liderança mais eficaz varia
tado de tarefas implementadas no ano, as- de acordo com a maturidade dos liderados.
sinale a alternativa que apresenta o tipo de Entende-se como Maturidade a capacidade
liderança praticado. e a experiência relacionada com o trabalho
e a disposição para aceitar responsabilida-
des”.
Essa afirmação refere-se a qual(is) I. O grid é composto por um eixo orientado
abordagem(ns) de liderança: para os processos e outro orientado para os
resultados.
a) Abordagem dos traços e Abordagem si-
tuacional. II. Os níveis hierárquicos aos quais se sub-
b) Abordagem comportamental e Aborda- metem as pessoas da organização estão no
gem dos traços. eixo dos processos.
c) Abordagem comportamental.
d) Abordagem dos traços. III. A tipologia 1.9 demonstra uma orienta-
e) Abordagem situacional. ção gerencial para a alegria e a satisfação
das pessoas na organização.
15. (114559) FGV – 2016 – GESTÃO DE PESSOAS Assinale:
– Liderança, Comportamento Organizacio-
nal a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
A teoria do grid gerencial parte da assertiva c) se somente a afirmativa III estiver cor-
de que a organização alcança a sua efetivi- reta.
dade administrando eficazmente suas ca- d) se somente as afirmativas I e II estive-
racterísticas universais, na opinião dos au- rem corretas.
tores, o objetivo, as pessoas e a hierarquia. e) se todas as afirmativas estiverem corre-
A esse respeito, analise as afirmativas a se- tas.
guir.
Gabarito: 1. (115059) 2. (94076) Errado 3. (95336) D 4. (98745) Errado 5. (98786) Certo 6. (100094) Certo
7. (108425) Errado 8. (108426) Certo 9. (108427) Errado 10. (104663) E 11. (104651) D 12. (106799) D 13. (113808) C
14. (113817) E 15. (114559) C
5. CONTROLE
O controle é a última etapa do Processo Administrativo. Representa o acompanhamento,

monitoramento e avaliação do desempenho organizacional para verificar se as ações estão
acontecendo de acordo com o que foi planejado, organizado e dirigido.
Controlar significa garantir que aquilo que foi planejado seja bem executado e que os
objetivos estabelecidos sejam alcançados adequadamente.
Busca manter a organização no caminho adequado para alcance dos objetivos e permitir as
correções necessárias para atenuar ou corrigir os desvios.
A essência do controle, portanto, é a comparação entre aquilo que foi planejado e aquilo que
está sendo executado, para verificar se tudo está funcionando da maneira certa e no tempo
certo. Para isso, são fornecidas as informações e a retroação, de forma a manter as operações
dentro do curso correto de ação. A comparação do desempenho real com o que foi planejado
não busca apenas localizar as variações, erros ou desvios, mas também localizar dificuldades e
pontos passíveis de melhoria ao longo do processo. Dessa forma, o controle permite a chamada
"melhoria contínua" para que as operações futuras possam alcançar melhores resultados.
Um sistema de controle eficaz deve possuir as seguintes características:
•• Orientação estratégica para resultados – apoiar planos estratégicos e focalizar as atividades
adequadas (aquelas essenciais, que fazem a real diferença para a organização);
•• Compreensão – apresentar dados em termos compreensíveis para apoiar o processo de
tomada de decisões;
•• Orientação rápida para as exceções (instantaneidade) – indicar os desvios rapidamente,
mostrando onde as variações ocorrem e o que deve ser feito para corrigi-las adequadamente.
Além de ser realizado no tempo certo, deve ter um custo aceitável;
•• Flexibilidade – proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para
adaptar-se a novas circunstâncias e situações;
•• Autocontrole – proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participação das pessoas;
•• Natureza positiva – enfatizar desenvolvimento, mudança e melhoria, alavancando a
iniciativa das pessoas e minimizando as punições;
•• Clareza e objetividade – ser imparcial e acurado, com o um propósito fundamental de
melhoria do desempenho.
O controle é algo universal: todas as atividades humanas fazem uso de algum tipo controle,
consciente ou inconscientemente. Além disso, abrange todos os níveis organizacionais:
Nível Tipo de Extensão do
Conteúdo Amplitude
organizacional Controle tempo
Macro-orientado. Aborda
Genérico,
a empresa como uma
Institucional Estratégico sintético e Longo Prazo
totalidade – desempenho
abrangente.
global.
Menos
Aborda cada unidade
genérico e mais
Intermediário Tático Médio prazo (departamento)
detalhado que
separadamente.
o estratégico.
Detalhado,
Micro-orientado. Aborda
Operacional Operacional específico e Curto prazo
cada tarefa ou operação.
analítico.
5.1. Momentos de controle
•• Pré-controle (preliminar): Orientado para o futuro. Acontece antes da execução e procura

verificar se tudo está pronto para o início de determinado processo. O maior objetivo
é evitar que ocorram disfunções, desvios de rota e demais problemas. É um controle
preventivo que se conecta diretamente à atividade de planejamento, uma vez que não
espera a implementação da ação para comparar seus resultados com as metas e sim toma
medidas antecipadas. Ex: verificação do estoque inicial.
•• Controle real (concomitante, simultâneo): ocorre durante o processo, apontando desvios
imediatamente. Preocupação com o que está em andamento. Ex: controle estatístico do
processo.
•• Pós-controle (por feedback): ocorre após o término do processo e verifica os resultados.
Também é chamado de Feedback porque é o retorno sobre algo que já aconteceu, portanto,
sua preocupação é com o passado. Ex: balanço financeiro.
5.2. Tipos de Controle
•• Controle formal: é a possibilidade de um gerente (ou figura de autoridade) utilizar o poder

racional-legal de seu cargo para induzir ou inibir algum comportamento. Mecanismos:
punições, recompensas, sistemas combinados de planejamento, controle e avaliação de
desempenho, como a administração por objetivos.
•• Controle técnico: é a exigência que alguém sente para comportar-se de determinada
maneira, independente de chefes ou colegas. É exercido por sistemas que determinam a
direção, intensidade e frequência do comportamento. Ex: linha de produção, relógios.
•• Controle social: é aquele exercido por um conjunto de pessoas sobre qualquer de seus
membros, para ajustar seu comportamento à cultura do grupo (crenças, valores e normas
criadas por esse mesmo grupo). Mecanismos: punições e recompensas para estimular e
inibir o comportamento humano.
5.3. Processo de Controle
O controle é um processo cíclico/repetitivo composto de quatro fases:

1. estabelecimento de objetivos ou padrões de controle;
2. avaliação/mensuração do desempenho;
3. comparação do desempenho com os padrões estabelecidos;
4. ação corretiva.
5.4. Eficiência, Eficácia e Efetividade
Segundo Chiavenato, o desempenho de cada organização deve ser considerado sob o ponto de
vista de eficiência e de eficácia, simultaneamente:
•• Eficiência está nos meios utilizados pela empresa (recursos, insumos, pessoas, processos,
etc.) para atingir seus objetivos. É uma relação entre os recursos aplicados e o produto final
obtido, entre o esforço e o resultado, entre entradas e saídas, entre o custo e o benefício
resultante.
•• Eficácia é uma medida do alcance de resultados. É uma relação entre os objetivos
planejados e os objetivos que foram atingidos. Em termos econômicos, a eficácia de uma
empresa refere-se à sua capacidade de fornecer produtos ou serviços que satisfaçam as
necessidades dos clientes.
Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Uma empresa pode
ser eficiente em suas operações e pode não ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente em
suas operações e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficácia seja bem melhor quando
acompanhada da eficiência. Pode também não ser nem eficiente nem eficaz. O ideal seria uma
empresa igualmente eficiente e eficaz, a qual se poderia dar o nome de excelência.
Alguns autores incluem um terceiro elemento para a medição do desempenho, especialmente

quando se trata de políticas públicas: a Efetividade.
•• Efetividade é a relação entre os impactos gerados por uma ação e os impactos esperados
no médio e longo prazo. Impacto é o efeito sobre a população-alvo, ou seja, as mudanças
geradas na sociedade.
Quadro Resumo:
Eficiência Eficácia Efetividade

Ênfase nos benefícios gerados
Ênfase nos meios, nos Ênfase nos fins, nos resultados,
a médio e longo prazo, no
métodos, nos processos. nos objetivos.
impacto.
Gerar efeitos positivos,
Fazer corretamente as coisas. Fazer as coisas certas.
satisfação, mudanças.
Resolver problemas internos. Atingir objetivos. Agregar valor aos clientes.
Medida de utilização dos Medida de alcance de
Medida do impacto gerado.
recursos. resultados.
5.5. Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA é composto por um conjunto

de ações em sequência, dada pela ordem
estabelecida pelas letras que compõem a
sigla: Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar,
verificar), Act (agir corretivamente).
Segundo o Gespública, é uma ferramenta que
busca a lógica para fazer certo desde a primeira
vez, e cuja as iniciais são P – Plan (planejar), D
– Do (fazer), C – Control (controlar) e A – Action
(atuar corretivamente).
Shewhart foi o autor que criou o conceito de melhoria em ciclos, em 1939. Ele era o mentor de
Deming, que mais tarde (1951) transformou a ideia e a disseminou como Ciclo PDCA. Por isso, o
ciclo também recebe o nome de: roda/círculo de Deming, ciclo de controle ou ciclo de melhoria
contínua. Outro expoente, Ishikawa, contribuiu para a evolução do ciclo de Deming, agregando
novas ações dentro dos quatro passos.
O PDCA é um instrumento de gestão usado para o controle e a melhoria contínua de qualquer
processo organizacional, do mais simples ao mais complexo.
Seu caráter cíclico é fundamental para a compreensão do termo Melhoria Contínua: a melhoria
contínua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, otimizando a execução dos
processos e possibilitando a redução de custos e o aumento da produtividade.
A aplicação do Ciclo PDCA leva ao aperfeiçoamento e ajustamento do caminho que a
organização deve seguir. Importante ressaltar que as melhorias também podem ser aplicadas
aos processos considerados satisfatórios e que as melhorias gradativas e contínuas agregam
valor aos produtos/serviços e asseguram a satisfação dos clientes.
1. Planejar (PLAN) – é estabelecido com bases nas diretrizes da organização.
•• Estabelecer objetivos e metas a serem alcançadas;
•• Definir o caminho e o método para alcançar os objetivos.
Pode ser um planejamento estratégico, um plano de ação, um cronograma etc.
2. Executar (DO)
•• Treinar as pessoas;
•• Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;
•• Coletar os dados para verificação do processo.
3. Verificar, checar, controlar (CHECK)
•• Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada, dentro
da forma definida;
•• Comparar os resultados com os padrões estabelecidos;
•• Verificar se os itens de controle correspondem com os valores das metas.
4. Agir corretivamente (ACTION)
•• Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar soluções eliminar
suas causas;
•• Caso não sejam identificados desvios, procura-se implantar melhorias, ou segue-se com o
mesmo planejamento.
•• Pode-se, também, corrigir os padrões adotados ou qualquer outra parte do ciclo.
Deming, na década de 80, modificou seu PDCA para PDSA (Plan, Do, Study, Act), pois acreditava
que a palavra check enfatizava a inspeção em vez da análise.
Plan: envolve identificar o objetivo ou propósito, formular uma
teoria, definir métodos de sucesso e pôr um plano em ação.
Do: implementam-se os componentes do planejamento e se
produz algo.
Study: monitoram-se os resultados para testar a validade do plano,
por meio dos sinais de progresso e sucesso ou problemas e áreas
para melhoria.
Act: integra o aprendizado gerado por todo o processo, o qual
pode ser usado para ajustar o objetivo, modificar métodos ou
inclusive reformular uma teoria completamente.
Esses quatro passos são repetidos várias vezes, como parte de um ciclo interminável de
melhoria contínua.
Questões
1. (71636) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GE- 3. (98709) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO

RAL – Funções da Administração, Controle GERAL – Funções da Administração, Contro-
Organizacional – Visão Geral, Processo Or- le Organizacional – Visão Geral
ganizacional, Controle
Acerca do processo administrativo, julgue o
O processo administrativo é composto por item seguinte.
quatro funções específicas: planejamento,
organização, direção e controle. Sobre con- Para assegurar a realização de objetivos or-
trole, considere: ganizacionais, o processo de controle deve
comparar resultados alcançados com resul-
I – Um dos primeiros passos é estabelecer tados esperados.
previamente os objetivos ou padrões que se
deseja alcançar e manter. ( ) Certo ( ) Errado
II – Processo pelo qual são fornecidas infor-

mações de retroação para manter as fun- 4. (98636) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GE-
ções dentro de suas respectivas trilhas. RAL – PDCA
III – Define meios para possibilitar a realiza- O denominado Ciclo PDCA, também conhe-
ção de resultados. cido como Ciclo da Melhoria Contínua,
Está correto o que consta em: a) analisa os processos com vistas a reali-
zá-los de maneira otimizada, envolven-
a) I, II e III. do as etapas de planejamento, execu-
b) I e II, apenas. ção, controle e avaliação.
c) I, apenas. b) é um instrumento de gerenciamento de
d) II e III, apenas. projetos, que contempla planejamento,
e) I e III, apenas. desenvolvimento, controle e atualiza-
ção.
2. (82614) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO c) consiste em uma metodologia de ava-
GERAL – Indicadores, Eficiência, Eficácia e liação de desempenho individual, vin-
Efetividade, Processo Organizacional, Con- culada a um projeto de constante de-
trole senvolvimento e aprimoramento.
d) corresponde a método de gestão cor-
Acerca de conceitos relacionados ao plane- porativa com dinâmicas de capacitação
jamento estratégico e aos indicadores de e aprendizagem.
desempenho, julgue o item subsequente. e) é um programa de excelência em ges-
Eficácia, definida como grau de alcance das tão pública introduzido no âmbito da
metas programadas em determinado perío- reforma voltada à implantação do mo-
do de tempo, é uma das dimensões aferidas delo gerencial.
por meio dos indicadores de desempenho.
5. (102729) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO b) A capacidade de realização de ativida-
GERAL – Ferramentas da Qualidade, PDCA des da organização minimizando a utili-
zação dos seus recursos.
Julgue o item a seguir, que tratam de ferra- c) Um fluxo de atividades ou funções in-
mentas utilizadas pela administração públi- terligadas.
ca. d) A garantia que partes interdependentes
O ciclo PDCA compõe-se das seguintes eta- funcionem como um todo, visando a al-
pas: planejamento, execução, controle ou cançar a coerência entre os processos e
verificação e ação corretiva. os objetivos organizacionais.
e) A capacidade de preocupação com a re-
( ) Certo ( ) Errado alização dos objetivos propostos.
6. (108907) CESPE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO 8. (114442) FCM – 2016 – ADMINISTRAÇÃO

GERAL – PDCA, Controle, Processo Organi- GERAL – Processo Organizacional, Funções
zacional da Administração, Controle, Controle Orga-
nizacional – Visão Geral
Na fase do planejamento do ciclo PDCA,
Tendo em vista a função controlar, associa-
a) realiza-se uma verificação bem detalhada ao ato de administrar, conforme exposto
da do alcance dos objetivos. por Chiavenato (2011), analise as afirmati-
b) os resultados obtidos são monitorados vas abaixo:
e confrontados com os resultados pre-
vistos no planejamento. I – Controlar corresponde à função de liga-
c) é necessário realizar todas as atividades ção e harmonização de todos os atos e es-
que foram previstas no plano de ação. forços coletivos.
d) é necessário executar as ações previstas II – Controlar refere-se à verificação se tudo
nas avaliações e nos relatórios relativos ocorre de acordo com as regras e ordens
aos processos e, quando necessário, determinadas.
traçar novos planos de ação para me-
lhorar ou padronizar esses processos. III – Controlar é a tarefa de dirigir e orientar
e) são estabelecidos os objetivos e defini- as pessoas com foco no futuro e nos objeti-
das as metas para a execução do plano vos organizacionais.
de ação. IV – Controlar, enquanto função, está asso-
ciada à visão de futuro e à constituição de
7. (108981) UFMA – 2016 – ADMINISTRAÇÃO aspectos materiais e sociais.
GERAL – Eficiência, Eficácia e Efetividade,
Controle Está(ão) correta(s) a(s) afirmativa(s)
Segundo Sobral e Peci (2008), "Adminis- a) I.
tração é um processo que consiste na co- b) II.
ordenação do trabalho dos membros da c) III e IV.
organização e na alocação dos recursos or- d) II, III e IV.
ganizacionais para alcançar os objetivos es-
tabelecidos de uma forma eficaz e eficiente" 9. (114449) FGV – 2016 – ADMINISTRAÇÃO
. De acordo com esse conceito, eficiência é: GERAL – Eficiência, Eficácia e Efetividade, In-
dicadores, Controle
a) A capacidade de realizar as atividades
da organização de modo a alcançar seus Uma determinada organização pública ado-
objetivos. tou, dentre vários, um indicador que aponta
o grau com que um de seus programas atin- se distinguir três níveis de controle. Assinale
ge as metas e objetivos planejados, ou seja, a alternativa que possui exclusivamente es-
estabeleceu um referencial (linha de base) tes três níveis de controle:
e as metas a serem alcançadas, para avaliar
se serão atingidas ou superadas. Esse é um a) Nível tático, nível operacional e nível si-
indicador que mede: tuacional.
b) Nível estratégico, nível tático e nível
a) a economicidade do programa; operacional.
b) a eficiência do programa; c) Nível estratégico, nível contingencial e
c) a complexidade do programa; nível situacional.
d) a eficácia do programa; d) Nível tático, nível operacional e nível
e) a efetividade do programa. contingencial.
e) Nível estratégico, nível tático e nível
10. (114539) IESES – 2016 – ADMINISTRAÇÃO contingencial.
GERAL – Controle Organizacional – Visão
Geral, Controle, Processo Organizacional 12. (114554) FGV – 2016 – ADMINISTRAÇÃO
GERAL – Eficiência, Eficácia e Efetividade,
Kwasnicka, 2009, p. 272, apresenta três Controle, Processo Organizacional
formas de Controle que são bastante úteis
para o administrador: Pré-Controle, Contro- Com relação aos conceitos de eficácia e efi-
le Contínuo e Controle Histórico. Kwasnicka ciência, assinale a afirmativa correta.
afirma que “quando usadas ao mesmo tem-
po, podem permitir visão clara da situação a) A eficácia implica em maior produtivi-
da empresa. Um equilíbrio adequado entre dade, independentemente dos resulta-
os três tipos pode aumentar a eficácia de dos obtidos.
qualquer organização”. b) A eficiência implica em atingir os resul-
tados, independentemente dos recur-
Com relação às características destas for- sos utilizados.
mas de controle, é correto afirmar: c) Os resultados só ocorrem se eficiência
e eficácia estão concomitantes nos pro-
a) Controle Histórico: Localiza a variação cessos utilizados.
no plano após sua ocorrência. d) A eficiência pode ocorrer de modo in-
b) Pré-Controle: Mede a variação de um dependente da eficácia, garantindo que
padrão no momento que ocorre. o objetivo seja alcançado.
c) Controle Histórico: Prevê a variação do e) A eficácia implica na obtenção dos obje-
plano antes de ocorrer. tivos desejados, mesmo com o uso ine-
d) Controle Contínuo: Prevê a variação do ficiente de recursos.
plano antes de ocorrer e localiza a va-
riação no plano após sua ocorrência. 13. (115058) A CASA DAS QUESTÕES – 2016 –
e) Controle Contínuo: Localiza a variação ADMINISTRAÇÃO GERAL – Controle, Con-
no plano após sua ocorrência. trole Organizacional – Visão Geral
11. (114545) IESES – 2016 – ADMINISTRAÇÃO O controle é a função administrativa que
GERAL – Controle Organizacional – Visão monitora e avalia as atividades e os resulta-
Geral, Controle, Processo Organizacional dos alcançados. Ele é fundamental para que
o processo organizacional funcione confor-
Sobral e Peci, 2013, p. 362-363, apresentam me aquilo que foi planejado, organizado e
o controle como “um conceito que pode dirigido. São considerados princípios do
ser aplicado a diferentes níveis organizacio- controle:
nais”, e seguem ressaltando que é possível
a) Focado em pontos críticos; bem explíci- acompanhamento das ações e imple-
to e entendido; custos menores que os mentação das ações
benefícios. c) planejamento da implementação do
b) Rígido e inflexível; ágil e subjetivo; programa, implementação das ações,
orientação estratégica para resultados. acompanhamento das ações e análise
c) Realista e operacionalizavel; custos dos resultados
maiores que os benefícios; natureza co- d) planejamento da implementação do
ercitiva. programa, análise dos resultados, im-
d) Ágil; padronizado para todos os níveis plementação das ações e acompanha-
organizacionais; orientado rapidamente mento das ações
para exceções. e) implementação das ações, acompanha-
e) Claro e objetivo; natureza positiva; fo- mento das ações, planejamento da im-
cado em tarefas operacionais. plementação do programa e análise dos
resultados
GERAL – Controle Organizacional – Visão 16. (115082) CESPE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO
Geral, Controle GERAL – Controle, Funções da Administra-
ção, Controle Organizacional – Visão Geral,
No que se refere aos fundamentos do con- Processo Organizacional
trole e desempenho organizacional, julgue
o item subsecutivo. No que se refere aos fundamentos do con-
trole e desempenho organizacional, julgue
Orientação estratégica para resultados, fle- o item subsecutivo.
xibilidade, clareza e objetividade são carac-
terísticas do controle organizacional. Estabelecer objetivos, mensurar o desem-
penho e adotar medidas corretivas para sa-
( ) Certo ( ) Errado nar possíveis desvios e anormalidades são
procedimentos relativos às etapas do pro-
15. (115099) CESPE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO cesso de controle.
GERAL – PDCA, Principais Autores e suas ( ) Certo ( ) Errado
Contribuições, Gestão da Qualidade, Con-
trole
De acordo com a teoria de William Edwards
Deming, a produtividade gerencial deve ser
obtida a partir da implantação de um pro-
grama de melhoria contínua, embasado em
quatro etapas.
Assinale a opção que apresenta a ordem
correta em que essas etapas devem ser im-
plementadas.
a) implementação das ações, planejamen-
to da implementação do programa,
acompanhamento das ações e análise
dos resultados
b) planejamento da implementação do
programa, análise dos resultados,
Gabarito: 1. (71636) B 2. (82614) Certo 3. (98709) Certo 4. (98636) A 5. (102729) Certo 6. (108907) E 7. (108981) B
8. (114442) B 9. (114449) D 10. (114539) A 11. (114545) B 12. (114554) E 13. (115058) A 14. (115084) Certo 15. (115099) C
16. (115082) Certo

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Noções de Administração

Prof. Rafael Ravazolo

Professor Rafael Ravazolo

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO: Funções da Administração. Níveis de Planejamento. Planeja-

A Administração possui dezenas de definições na literatura especializada. De forma simples,

Nesse contexto, o Processo Organizacional (Administrativo, de Gerenciamento) é o conjunto de

Pensando na organização/empresa como um todo, o processo acorre conforme a figura a seguir.

1. (104469) CESPE – 2013 – DIREITO PREVI- 4. (98746) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO

Julgue o item seguinte, acerca do processo ( ) Certo ( ) Errado

Constitui a função inicial / fundamental da administração, pois estabelece o alicerce para as

•• Implantação e controle: definir os meios de acompanhamento da gestão.

O planejamento gera uma série de benefícios, dentre eles:

2.1. Princípios e Filosofias do Planejamento

A literatura de Administração enumera diversos princípios ligados ao Planejamento. Alguns de-

Os planos podem ser classificados segundo diferentes critérios. Um dos critérios é a

2.2.1. Planejamento Estratégico

2.2.2. Planejamento Tático

2.2.3. Planejamento Operacional

A figura a seguir mostra o desdobramento do planejamento organizacional.

2.3. Processo de Planejamento

Não há consenso na literatura sobre a quantidade e a ordem das fases/etapas do planejamen-

1. (98715) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO 3. (100390) COMPERVE – 2015 ADMINISTRA-

6. (108845) IDECAN – 2016 – ADMINISTRA- a) 1, 2, 3.

As organizações, em geral, possuem uma 7. (108848) IDECAN – 2016 – ADMINISTRA-

a) estratégico, prático e operacional; Steiner afirma que “todas estratégias preci-

O pensamento estratégico representa hoje um importante instrumento de adequação organi-

definir os objetivos primeiro e depois fazer o diagnóstico e estabelecer as estratégias; outros

Maximiano define Planejamento Estratégico como o “processo de estruturar e esclarecer os

Chiavenato adota a visão de Schermerhorn, definindo um processo de seis fases:

2.4.1. Análise SWOT

2.4.1.1. Análise Externa

2.4.1.2. Análise Interna

2.4.1.3. Matriz SWOT

2.4.2. Missão, Visão, Valores e Objetivos Estratégicos

2.4.2.4. Objetivos Estratégicos

2.4.3. Outras definições importantes

2.4.3.1. Referencial Estratégico

a) a inexistência de um projeto de gestão Com referência à gestão da qualidade e ao

2. (98714) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO

a) A matriz SWOT confronta as ameaças e

2.5. Balanced ScoreCard – BSC

2.5.1. As Quatro Perspectivas

A figura a seguir representa as quatro perspectivas do BSC.

Vistas de maneira integrada, as quatro perspectivas do Balanced Scorecard traduzem o conhe-

2.5.2. A Evolução do BSC

1. Mapa Estratégico: é a representação visual da estratégia. Mostra a interdependência e as

3. Indicadores: são padrões utilizados para avaliar e comunicar um desempenho alcançado

1. Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais: não é possível implementar a estratégia

2.5.4. BSC na Administração Pública

1. (98730) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO 4. (102697) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO

8. (112773) A CASA DAS QUESTÕES – 2016 –

Organograma é a representação gráfica

São duas as formatações básicas da estrutura organizacional:

Abrangência Conteúdo Tipo de Desenho Resultado

As etapas genéricas do processo de organização são:

3.1. Princípios de Organização do Trabalho

Há seis elementos-chave ajudam um gestor a organizar o trabalho e a projetar a estrutura orga-

Os autores da chamada Escola Neoclássica de Administração definiram princípios semelhantes

3.1.1. Divisão do trabalho