Planejamento de estruturas de aço aplicando ferramentas da indústria e construção civil

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO
FACULDADE DE ARQUITETURA, ENGENHARIA E TECNOLOGIA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE EDIFICAÇÕES E
AMBIENTAL
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JOÃO MARCIO PEREIRA DOS SANTOS
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FABRICAÇÃO E MONTAGEM DE OBRAS EM ESTRUTURAS DE AÇO:
APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO
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Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-Graduação em Engenharia de
Edificações e Ambiental, da Universidade
Federal de Mato Grosso, como requisito
para obtenção do título de Mestre.
Área de concentração:
Construção Civil
Orientador: Prof. Dr. Adnauer Tarquínio

Daltro
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Abril, 2016
UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO
FACULDADE DE ARQUITETURA, ENGENHARIA E TECNOLOGIA
P RO GR AM A D E P Ó S- GR A DU A Ç ÃO EM
ENGENHARIA DE EDIFICAÇÕES E AMBIENTAL UFMT
CERTIFICADO DE APROVAÇÃO

Dissertação aprovada em 15 de abril de 2016
Prof. Dr. Bismarck Castillo Carvalho

Coordenador do PPGEEA
Banca examinadora:
Prof. Dr. Adnauer Tarquínio Daltro Prof. Dr. Leon Tolstoi Salles Ferreira
Departamento de Engenharia Civil Departamento de Engenharia Civil
Faculdade de Arquitetura, Engenharia e Universidade Federal de Roraima
Tecnologia
Universidade Federal de Mato Grosso
Prof. Dr. Douglas Queiroz Brandão Prof. Dr. Ivan Júlio Apolônio Callejas
Departamento de Engenharia Civil Departamento de Arquitetura e Urbanismo
Faculdade de Arquitetura, Engenharia e Faculdade de Arquitetura, Engenharia e Tecnologia
Tecnologia Universidade Federal de Mato Grosso
Universidade Federal de Mato Grosso
Ao meu pai João Pereira dos Santos, por ter me ensinado
desde pequeno a importância da busca pelo conhecimento e
à minha esposa Nábila Tamires pela constante motivação.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente à Deus por ter me proporcionado a oportunidade de ingressar

neste mestrado e por ter me dado saúde e sabedoria para poder cursa-lo.
À memória dos meus avós Joaquim Pedro Zanotto e Maria do Carmo Ayala Garcia
Zanotto pelo exemplo de vida e pela contribuição na minha educação.
Aos meus pais por terem cuidado de mim e me educado.
À memória do engenheiro Basílio Barbosa de Oliveira, por todo o aprendizado e pela
oportunidade de realizar estágio na Poliaço Engenharia e Construções, onde muito aprendi
sobre estruturas metálicas.
Ao meu orientador Prof. Dr. Adnauer Tarquínio Daltro pelo apoio e pela constante
motivação que foram fundamentais para a conclusão deste trabalho e pela oportunidade
que me deu de desenvolver habilidades relacionadas à docência na disciplina de Estágio de
Docência.
À Açobett Indústria Metálica, por ter fornecido informações para o desenvolvimento do
trabalho.
À minha esposa Nábila Tamires Rodriguês de Lima pelo apoio desde o processo seletivo e
compreensão ao longo do curso.
Aos demais professores do PPGEEA pelo aprendizado.
“No que diz respeito ao empenho, ao compromisso, ao esforço, à dedicação,
não existe meio termo, ou você faz uma coisa bem feita ou não faz.”
Ayrton Senna
Resumo
A utilização das estruturas de aço tem aumentado consideravelmente no Brasil com o

passar do tempo. No entanto, em algumas obras que utilizam esse sistema estrutural, ainda
ocorre a omissão da etapa de planejamento. A execução desse tipo de obra pode ser
dividida em duas etapas: a fabricação e a montagem. A primeira possui um sistema de
produção muito semelhante ao adotado pelas grandes indústrias manufatureiras. O
processo executivo da etapa de montagem tem diversas características em comum com
outros sistemas pré-fabricados existentes no ramo da construção civil. Portanto, torna-se
necessário que o planejamento da execução de estruturas de aço leve em consideração os
aspectos relacionados à indústria manufatureira e à construção civil. O estudo teve início
com a revisão bibliográfica, buscando as principais ferramentas utilizadas no planejamento
da indústria manufatureira e da construção civil. Após a obtenção do embasamento teórico
necessário, foi possível elaborar modelos de planejamento, apresentando as ferramentas e
procedimentos, seguindo a sequência, normalmente utilizada em obras de estruturas
metálicas. Este trabalho tem por objetivo geral a aplicação de modelos de planejamento
que levem em consideração todas as características desse sistema. Com o objetivo de
elaborar e avaliar a aplicabilidade de modelos de planejamento foram desenvolvidos dois
estudos de caso. Em ambos os estudos foram desenvolvidos roteiros de aplicação e por
meio de ferramentas de planejamento selecionadas da revisão bibliográfica, foram
aplicados em situações reais. O primeiro estudo abordou o planejamento da etapa de
fabricação, utilizando ferramentas da indústria manufatureira, sendo realizado com base
em dados levantados em uma indústria executora de estruturas de aço. O segundo, analisou
a etapa de montagem de uma estrutura de aço, aplicando ferramentas do planejamento da
construção civil, relacionadas ao tempo. No primeiro foi possível obter os seguintes
resultados: conhecer o prazo real de fabricação da obra estudada, obtenção de ferramentas
que possibilitariam a diminuição das perdas, verificar a adequação da quantidade de
recursos e estabelecer um padrão para o processo executivo. Com a aplicação do modelo
do segundo estudo de caso foi possível concluir que com a aplicação do mesmo, haveria
um ganho de 27,5 dias no prazo de execução da montagem da obra, além de um controle
maior da execução da obra.
Palavras-chave: Planejamento. Sistemas Industrializados. Estruturas de Aço.

Abstract
The use of steel structures has gone considerably up in Brazil over time. However, in some
construction sites that use this structural system, the planning phase is omitted. That
happens mainly because of the scarcity of models that satisfy all the specific characteristics
from the metallic structural systemThe execution of this type of work could be divided into
two stages: fabrication and assembly. The first stage has a production system very similar
to the one used by the major manufacturing industries. The executive process of the
assembly stage has several characteristics in common with the other pre-fabricated systems
available in the civil construction industry. Therefore, it is necessary that the execution
planning for the ligh steel structures take into account the aspects related to the
manufacturing and vicil construction industries. This paper began with the bibliographical
review, searching for the main tools used in the manufacturing and construction industries
planning. After gaining the necessary theoretical background, it was possible to create
planning models, presenting the tools and procedures, following the sequence that is
normally used in steel structure construction. . This paper’s main objective is to offer
planning models that take into account all the characteristics from this system. With the
goal to elaborate and evaluate the applicability of planning models, two case studies were
developed. In both studies, application scripts were developed and using the selected
planning tools for the bibliographical review, they were applied to real situations. The first
case study studied the fabrication stage, using tools from the manufacturing industry, and
doing the analysis based on the data gathered in a steel structure factory. The second case
study analyzed the assembly stage of a steel structure, applying planning tools from the
civil construction related to time. In the first case study, it was possible to reach the
following results: knowing the real deadline for the fabrication of the studied construction,
obtaining the tools that allowed the reduction of losses, verifying the adequacy of the
resource amount and establishing a standard for the executive process. Applying the
second case study, it was possible to conclude that it would reduce in 27,5 days the time of
assembly, besides obtaining tools that would facilitate the execution control.
Keywords: Planning. Industrialized Systems. Steel Structures.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Fases do ciclo de planejamento com dimensão horizontal. ................................ 18

Figura 2 - Hierarquização do processo de planejamento e controle da produção. .............. 20
Figura 3 - Divisões do planejamento em níveis. ................................................................. 20
Figura 4 - Modelo do processo de manufatura. ................................................................... 25
Figura 5 - Fluxograma do processo de manufatura tradicional. ................................... 26
Figura 6 - Fluxograma do processo de manufatura simplificado. ....................................... 27
Figura 7 – Processo executivo da manufatura. .................................................................... 32
Figura 8 - Fluxograma do planejamento do processo da manufatura industrial. ................ 34
Figura 9 - Fluxograma do plano agregado e programação mestre da produção.................. 40
Figura 10 - Procedimento para determinação da eficiência real. ........................................ 45
Figura 11 - Informações de entrada e saída do PMR. ......................................................... 47
Figura 12 - Relação entre o planejamento da capacidade e as outras funções do
planejamento. ....................................................................................................................... 53
Figura 13 - Sistema típico de controle de chão de fábrica. ................................................. 56
Figura 14 - Sistema típico de controle de chão de fábrica. ................................................. 59
Figura 15 - Proposta para o processo de desenvolvimento do projeto com a ação dos quatro
agentes do empreendimento. ............................................................................................... 64
Figura 16 - Os quatro principais agentes participantes envolvidos em um empreendimento
e suas funções. ..................................................................................................................... 65
Figura 17 - Arranjo das equipes de projeto segundo a forma tradicional e com o conceito
de equipe multidisciplinar. .................................................................................................. 66
Figura 18 - Estrutura Analítica para a produção de uma caneta esferográfica. ................... 69
Figura 19 - Níveis da Estrutura Analítica de Insumo. ......................................................... 71
Figura 20 - Níveis de uma EAO de um projeto de pequeno porte. ..................................... 73
Figura 21 - Cronograma de barras / gráfico de Gantt. ......................................................... 78
Figura 22 - Gráfico VPM. ................................................................................................... 80
Figura 23 - Rede PERT/CPM. ............................................................................................. 81
Figura 24 - Cartão de produção. .......................................................................................... 83
Figura 25 - Sequência do trabalho. ...................................................................................... 88
Figura 26 - Estrutura Analítica de Partição da ampliação da área de armazenamento. .... 117
Figura 27 - Rede PERT/CPM da ampliação da área de armazenamento. ......................... 125
Figura 28 - Gráfico de Gantt da montagem da obra. ......................................................... 128
Figura 29 – Leiaute da fábrica ........................................................................................... 156
Figura 30- Primeira obra do estudo de caso A (posto de combustíveis) ........................... 157
Figura 31 – Segunda obra do estudo de caso A (ampliação industrial) ............................ 158
Figura 32 – Planta de cobertura. ........................................................................................ 159
Figura 33 – Corte longitudinal e transversal. .................................................................... 160
Figura 34 - Montagem da estrutura de cobertura do Armazém 02. ................................... 161
Figura 35- Instalação das telhas do Armazém 02. ............................................................. 161
Figura 36 - Instalação das telhas do Armazém 02 concluída. ........................................... 162
Figura 37 - Montagem da estrutura de cobertura da marquise. ......................................... 162
Figura 38 - Montagem da estrutura de cobertura da marquise concluída. ........................ 163
Figura 39 - Linha de vida da marquise. ............................................................................. 163
Figura 40 - Instalação do fechamento do Armazém 02. .................................................... 164
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Número aproximado de componentes em alguns produtos. .............................. 24

Quadro 2 - Exemplo de folha roteiro. .................................................................................. 36
Quadro 3 - Exemplo de folha de processos. ........................................................................ 36
Quadro 4 - Exemplo de plano agregado. ............................................................................. 38
Quadro 5- Exemplo de programação mestre da produção. ................................................. 39
Quadro 6 - Exemplo de lista de materiais............................................................................ 48
Quadro 7 - Características do sistema de controle de chão de fábrica. ............................... 58
Quadro 8 - Divisão típica de uma EAP. .............................................................................. 70
Quadro 9 - Exemplo de Estrutura Analítica de Insumos. .................................................... 72
Quadro 10 - Quadro de cálculo do efetivo de mão de obra. ................................................ 74
Quadro 11 - Cronograma de pessoal. .................................................................................. 74
Quadro 12 - Cronograma mestre de mão de obra. ............................................................... 75
Quadro 13 - Cronograma mestre de equipamentos. ............................................................ 75
Quadro 14 - Cronograma de equipamentos. ........................................................................ 76
Quadro 15 - Cronograma de materiais. ............................................................................... 77
Quadro 16 - Cronograma mestre de materiais. .................................................................... 77
Quadro 17 - Planilha para programação de curto prazo - semanal. ..................................... 84
Quadro 18 - Planilha para programação de médio prazo – seis semanas. ........................... 86
Quadro 19 - Folha de processos proposta. ......................................................................... 101
Quadro 20 - Lista de materiais para a fabricação das tesouras metálicas.......................... 106
Quadro 21 - Lista de materiais para a fabricação das ligações entre tesouras e pilares. ... 107
Quadro 22 - Lista de materiais para a fabricação dos chumbadores. ................................ 107
Quadro 23 - Lista de materiais para a fabricação dos pilares metálicos............................ 107
Quadro 24 - Lista de materiais para a fabricação dos contraventamentos. ....................... 108
Quadro 25 - Lista de materiais para a fabricação das terças. ............................................ 108
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Tempo necessário para a conclusão de cada tarefa. ........................................... 99

Tabela 2 - Produtividade dos serviços de fabricação. ....................................................... 100
Tabela 3 - Plano agregado para a fabricação. .................................................................... 103
Tabela 4 – PMP proposta para a fabricação das tesouras. ................................................. 103
Tabela 5 - PMP proposta para a fabricação dos pilares. .................................................... 103
Tabela 6 - Planejamento dos recursos necessários proposto. ............................................ 105
Tabela 7 – Cálculo da duração de cada atividade. ............................................................. 115
Tabela 8- Produtividade das atividades. ............................................................................ 116
Tabela 9 - Lista de duração e dependência entre as atividades do Armazém 02 .............. 124
Tabela 10 - Cálculo dados tempos mais cedo da nova rede. ............................................. 127
Tabela 11 - Cálculo dados tempos mais cedo da nova rede. ............................................. 128
Tabela 12 - Programação da semana 01. ........................................................................... 133
Tabela 23 - Cálculo da quantidade de H.h de janeiro. ....................................................... 150
Tabela 24 - Cálculo da quantidade de H.h de fevereiro. ................................................... 151
Tabela 25 - Cálculo da quantidade de H.h de março. ........................................................ 152
Tabela 26 - Cálculo da quantidade de H.h de abril. .......................................................... 154
Tabela 27 - Cálculo da quantidade de H.h total ................................................................ 155
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CAD: Computer Aided Design

CAPP: Computer Aided Process Planning
CBCA: Centro Brasileiro da Construção em Aço
CPM: Critical Path Method
EAI: Estrutura Analítica de Insumo
EAO: Estrutura Analítica de Operacional
EAP: Estrutura Analítica de Partição
IDSA: Industrial Society of America
ISO: International Organization for Standardization
MIG: Metal Inert Gas
NBR: Norma da Associação Brasileira de Normas Técnicas
PCM: Planejamento e Controle da Manufatura
PERT: Program Evaluation and Review Technique
PMP: Programação Mestre da Produção
PMR: Planejamento dos Materiais Requeridos
PPAC: Planejamento do Processo Assistido por Computador
PRN: Planejamento dos Recursos Necessários
VPM: Vertical Production Method
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 15
2 PLANEJAMENTO: CONCEITO E PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS ........ 17
2.1 Conceituação e aspectos gerais de planejamento ................................................... 17
3 O PLANEJAMENTO NA INDÚSTRIA MANUFATUREIRA ............................ 24
3.1 Conceito de manufatura............................................................................................ 24
3.2 Sequência executiva da manufatura ........................................................................ 25
3.2.1 Projeto do produto.................................................................................................. 27
3.2.2 Planejamento assistido por computador .............................................................. 28
3.2.3 Produção do produto .............................................................................................. 30
3.2.4 Inspeção e controle da qualidade .......................................................................... 30
3.3 Planejamento do sistema de manufatura ................................................................ 31
3.3.1 Planejamento da produção .................................................................................... 32
3.3.2 Programação mestre da produção ........................................................................ 37
3.3.3 Planejamento dos recursos necessários ................................................................ 42
3.3.4 Planejamento dos materiais requeridos ............................................................... 47
3.3.5 Planejamento da capacidade ................................................................................. 51
3.3.6 Controle do chão de fábrica................................................................................... 57
4 O PLANEJAMENTO NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL ................ 63
4.1 Etapas necessárias à construção civil....................................................................... 63
4.2 Características do planejamento na indústria da construção civil ....................... 67
4.3 Estrutura Analítica .................................................................................................... 68
4.4 Planejamento do tempo ............................................................................................. 73
5 MATERIAIS E MÉTODO ....................................................................................... 88
5.1 Estudo de Caso A - Fabricação ................................................................................ 89
5.2 Estudo de caso B - Montagem .................................................................................. 92
6 RESULTADOS – ESTUDO DE CASO A - FABRICAÇÃO................................. 95
6.1 Cenário real ................................................................................................................ 95
6.2 Cenário ideal .............................................................................................................. 96
6.2.1 Roteiro para a aplicação do modelo proposto ..................................................... 96
6.2.2 Divisão da fabricação em etapas ........................................................................... 98
6.2.3 Tempo de execução de cada atividade e produtividade. ..................................... 99
6.2.4 Planejamento da produção .................................................................................... 100
6.2.8 Análise dos resultados do estudo de caso A............... Erro! Indicador não definido.
7 RESULTADOS - ESTUDO DE CASO B .............................................................. 111
7.1 Cenário real ..................................................................... Erro! Indicador não definido.
7.2 Cenário ideal ............................................................................................................ 113
7.2.1 Roteiro para a aplicação do modelo proposto ................................................... 113
7.2.2 Cálculo do tempo de duração e produtividade de cada atividade ..................... 115
7.2.3 Estrutura Analítica de Partição ............................................................................ 117
7.2.4 Rede PERT/CPM.................................................................................................. 123
7.2.5 Aplicação do gráfico de Gantt .................................... Erro! Indicador não definido.
7.2.6 Programação ......................................................................................................... 132
7.2.7 Análise dos resultados do estudo de caso B .......................................................... 137
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 140
8.2 Sugestões para trabalhos futuros ........................................................................... 140
REFERÊNCIAS .............................................................................................................. 142
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO 1: ENTREVISTA COM O ENCARREGADO DE
FABRICAÇÃO ................................................................................................................ 148
APÊNDICE B - CÁLCULO DA QUANTIDADE DE H X H DURANTE OS MESES
DE DURAÇÃO DA EXECUÇÃO DA OBRA .............................................................. 150
ANEXO A – LEIAUTE DA FÁBRICA ANALISADA NO ESTUDO DE CASO A . 156
ANEXO B – IMAGENS DO PROJETO DA PRIMEIRA OBRA ANALISADA NO
ESTUDO DE CASO A .................................................................................................... 157
ANEXO C - IMAGENS DO PROJETO DA SEGUNDA OBRA ANALISADA NO
ESTUDO DE CASO A .................................................................................................... 158
ANEXO D – PLANTA DE COBERTURA DO ARMAZÉM 02 ................................. 159
ANEXO E – CORTES DA COBERTURA DO ARMAZÉM 02 ................................. 160
ANEXO F - FOTOS DA MONTAGEM DO ARMAZÉM 02 ..................................... 161
15
1 INTRODUÇÃO
Apesar do crescente aumento da demanda de obras em estruturas de aço, ainda

existe uma série de dificuldades relacionadas a este tipo de obra. A maior parte dessas
dificuldades se deve ao fato de que a execução desse sistema estrutural possui duas fases
muito distintas: a fase industrial (fabricação) e a fase de obra de construção civil
(montagem). Devido às diferenças existentes entre essas duas fases, não é possível aplicar
os mesmos modelos de planejamento para ambas.
A maior dificuldade encontrada por empresas desse ramo, que desejem implantar
um sistema de planejamento consiste na inexistência de um modelo que possa servir como
base nesse processo, abrangendo as fases de fabricação e montagem. Além disso, existem
também as dificuldades relacionadas ao desconhecimento das ferramentas de planejamento
existentes ou desconhecimento de como realizar a sua aplicação.
Todas as dificuldades citadas até aqui estão ligadas à falta de conhecimento
relacionado ao planejamento. Sendo assim, acredita-se que com a proposta deste trabalho,
seja possível contribuir para a diminuição das dificuldades existentes na elaboração do
planejamento de obras de aço.
Devido ao desconhecimento relacionado ao planejamento operacional, em muitas
empresas da construção civil, essa etapa é negligenciada e os prazos e recursos necessários
são definidos com base na experiência dos seus técnicos e diretores, o que muitas vezes
acarreta em prazos e metas impossíveis de serem cumpridos.
Este trabalho tem por objetivo geral aplicar modelos de planejamento, em obras de
uma empresa de estrutura metálica nas fases de fabricação e montagem. Para isso, foram
estudadas as principais ferramentas dos métodos utilizados como referência e selecionadas
aquelas que possuem aplicabilidade ao planejamento de obras de estruturas de aço. Os
objetivos específicos deste trabalho são:
a) Estruturar roteiros para o planejamento da fase de fabricação e de montagem;
b) Verificar a aplicabilidade dos roteiros elaborados por meio da realização de
estudos de caso;
c) Comparar as expectativas de resultados do planejamento elaborado com os
resultados da obra analisada.
No estudo desenvolvido na etapa de montagem foi elaborado somente o
planejamento relacionado ao tempo.
16
A industrialização pode proporcionar grandes vantagens à construção civil, pois a

produção industrial depende muito mais da eficiência dos equipamentos do que da
produtividade da mão de obra, proporcionando uma maior independência em relação às
limitações humanas, além de proporcionar melhores condições de trabalho e possuir um
“layout” de fábrica definitivo, o que contribui para o aumento da produção e controle da
qualidade.
Dentre os sistemas estruturais existentes, o sistema estrutural metálico vem
ganhando espaço no mercado nacional. Segundo dados de uma pesquisa realizada por
CBCA (2015) em empresas de estruturas de aço de todas as regiões do Brasil, 98% dessas
projetam algum crescimento no período de um ano. Esse sistema possui como vantagens:
possibilidade de vencer grandes vãos, obra mais leve aliviando a carga para as fundações,
facilidade de montagem e transporte, obras secas (o concreto é necessário somente para as
fundações), estrutura com grande ductilidade, o que permite desenvolver grandes
deformações antes da ruptura.
Para que a implementação do planejamento em uma empresa executora de
estruturas de aço seja bem sucedida, se faz necessária a aplicação de modelos, que
indiquem os passos que deverão ser seguidos, qual a sequência deverá ser adotada e quais
ferramentas deverão ser utilizadas. Os roteiros propostos por este trabalho foram
elaborados de modo a fornecer subsídios para a implementação do planejamento ramo das
estruturas de aço, servindo como propostas de modelo.
A adoção dos modelos aqui propostos, por empresas que estejam iniciando a
aplicação do planejamento de suas obras, poderá contribuir para o sucesso de sua
aplicação.
Em suma, o trabalho se justifica pela tentativa de fornecer ferramentas que
subsidiem os profissionais que trabalham com o planejamento na resolução dos problemas
citados nos parágrafos anteriores e de servir como base para pesquisas futuras.
17
2 PLANEJAMENTO: CONCEITO E PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
O conceito de planejamento sofreu modificação ao longo dos anos. Para

compreender melhor esse assunto, faz-se necessário conhecer a forma como o
planejamento é dividido e a abrangência de cada uma dessas subdivisões. Este capítulo traz
o conceito de planejamento segundo diversos autores, assim como as suas subdivisões.
2.1 Conceituação e aspectos gerais de planejamento
De maneira simplificada, o planejamento pode ser entendido como a aplicação de

um conjunto de técnicas que busque racionalizar o uso dos recursos humanos, materiais e
financeiros com o objetivo de aperfeiçoar os resultados. Sendo assim, o planejamento é
uma ferramenta administrativa, que possibilita conhecer a realidade, avaliar o
caminho a ser seguido, construir um referencial futuro, estruturar o trâmite adequado,
permitindo a definição das ações mais apropriadas. (FORTES, 2009).
A respeito da definição de planejamento, não existe um consenso sobre a
abrangência do termo. O ponto comum das diversas definições se concentra no fato de
considerar o planejamento como um processo de antecipação de um futuro
desejado que tem como objetivo antecipar uma ação do futuro por meio de métodos
eficazes para realiza-lo (LAUFER et al., 1994 apud GUTHEIL, 2004).
Maximiano (2000 apud OLIVEIRA, 2005), descreve algumas das diversas
definições possíveis para o planejamento:
a) O ato de planejar consiste em definir os objetivos ou resultados a serem
alcançados;
b) É a definição dos meios para possibilitar a realização de resultados;
c) É interferir na realidade para passar de uma situação conhecida a outra situação
desejada em um intervalo de tempo pré-definido;
d) É a tomada de decisões no presente que afetam o futuro, para reduzir sua
incerteza.
Hammine Filho e Ribeiro (2009) adotam uma definição diferente para esse termo,
segundo esses autores o planejamento pode ser definido como o primeiro de dois estágios
de um processo chamado de planejamento e controle, no qual o planejamento é a
predeterminação do caminho que as ações tomarão para alcançar determinadas metas, e o
18
controle consiste em monitorar e direcionar a execução dos planos para que estes sejam
concluídos com sucesso.
Laufer e Tucker (1987 apud GUTHEIL, 2004), diferente dos autores citados em
parágrafos anteriores, definem o termo planejamento segundo o tipo de processo adotado,
podendo ser dividido em duas dimensões: a vertical e a horizontal. A dimensão vertical
refere-se às etapas pelas quais o processo de planejamento e controle da produção é
realizado. A dimensão horizontal se refere à vinculação das etapas anteriormente citadas
com os diferentes níveis gerenciais de uma organização. Segundo esses autores, a
dimensão horizontal do planejamento pode ser dividida em cinco etapas:
a) Planejamento do processo do planejamento: consiste na escolha das ferramentas
de planejamento que serão utilizadas;
b) Coleta da informação: levantamento de todas as informações de campo que
possam trazer interferências de projeto e reuniões das partes envolvidas;
c) Preparação dos planos: estudo de como o planejamento será aplicado;
d) Difusão da informação: orientação às pessoas envolvidas de como aplicar o
planejamento;
e) Avaliação do processo de planejamento: ocorre durante a execução da obra, é a
etapa em que é avaliado se a obra está seguindo de acordo com o que foi
planejado.
A Figura 1 apresenta esquematicamente a dimensão horizontal do planejamento mostrando
a sequência normalmente adotada assim como os ciclos existentes.
Figura 1 - Fases do ciclo de planejamento com dimensão horizontal.
Fonte: Laufer; Tucker, 1987 apud Gutheil, 2004.

19
Da Figura 1 podem ser observados dois ciclos de planejamento e controle

diferentes. O primeiro está relacionado à preparação e avaliação do processo e está
representado pelo ciclo intermitente. A frequência com que este ciclo é executado depende
da necessidade de mudanças no planejamento, que possam ser identificadas durante a etapa
de avaliação do processo. O segundo ciclo está relacionado ao planejamento e controle e
nessa figura está representado pelo ciclo contínuo, pois é executado diversas vezes ao
longo da duração da execução do empreendimento.
Segundo Laufer e Tucker (1987 apud GUTHEIL, 2004), devido à complexidade
típica de sua elaboração e da variabilidade de seus processos, em geral existe a necessidade
de dividir o planejamento em diferentes níveis verticais hierárquicos: o nível tático, onde
são definidos os meios e suas limitações para que as metas sejam alcançadas; o
nível operacional, que se refere à seleção do curso das ações por meio das quais as metas
serão alcançadas, e o nível estratégico, que busca aplicar as metas fixadas no nível
operacional. A Figura 2 apresenta esquematicamente a dimensão vertical do planejamento
e a Figura 3 ilustra as divisões do planejamento.
Na Figura 2 é possível perceber que o ciclo contínuo ocorre em cada nível do
planejamento. Os três níveis comunicam-se entre si por meio de troca de informações e no
final de todo o processo, existe uma avaliação que é realizada eventualmente. Dependendo
do resultado dessa avaliação poderão ocorrer mudanças, dando inicio a uma nova
preparação do processo de planejamento.
20
Figura 2 - Hierarquização do processo de planejamento e controle da produção.
Fonte: Isatto et al, 2000 apud Gutheil, 2004.
Figura 3 - Divisões do planejamento em níveis.
Fonte: Daft, 1999 apud Terence, 2002.

21
A Figura 3 ilustra como o planejamento é dividido dentro de uma empresa. Dessa

figura é possível notar que quanto mais alto o nível de planejamento, maior é a quantidade
de áreas atingidas pelas suas decisões e menor é a quantidade de pessoas envolvidas.
O planejamento estratégico consiste em um processo de formulação de estratégias
adotadas pela empresa, buscando sua inserção no ambiente em que ela está atuando
(CHIAVENATO, 2003). Esse nível de planejamento utiliza um conjunto de atividades
sistematizadas, realizadas dentro da empresa e direcionada a todos os seus clientes. Este
planejamento é intervencionista, pois ele sempre altera a estrutura, o processo e a cultura
da instituição, buscando melhorias (BRAGA; MONTEIRO, 2005). As decisões nesse nível
de planejamento são de longo prazo, em geral com um horizonte de mais de um ano, sendo
variável com o tipo de negócio, sendo que em algumas empresas pode chegar até cinco
anos (BULLER, 2012).
O planejamento tático está relacionado à aquisição e organização de recursos,
estruturação da forma de trabalho da mão de obra, recrutamento e treinamento de pessoal
(DAVIS; OLSON, 1987 apud BERNARDES, 1996). Segundo Buller (2012), esse nível de
planejamento trabalha com as decisões imediatistas, da gestão, da rotina e do
acompanhamento dos indicadores de desempenho, com vistas a assegurar o cumprimento
do nível de planejamento anterior. A gestão das atividades desse nível de planejamento
envolve atividades como: recebimento e rotulagem de materiais para estocagem,
alimentação das linhas de produção, determinação das rotas de distribuição, carregamento
e controle de estoque. Ainda segundo esse autor, o planejamento tático trabalha com o
desdobramento dos objetivos estratégicos com metas fixadas em médio prazo, em geral
com um horizonte de planejamento inferior a um ano. É nesse nível que são desenvolvidos
os processos e definidos como serão utilizados os recursos da empresa. Algumas decisões
pertencentes a esse nível são: planejamento dos fluxos internos de movimentação de
materiais, níveis de estoque de segurança, nível de ocupação da capacidade instalada, entre
outros.
Segundo Oliveira (2002), o planejamento operacional consiste na formalização do
planejamento como um todo, por meio de documentos escritos, dos métodos de
desenvolvimento e implantação estabelecidos. Desse planejamento resultam os planos de
ação ou planos operacionais.
Uma das funções desse nível de planejamento consiste em assegurar o alinhamento
entre os objetivos da alta gestão e os objetivos das unidades de produção. É neste nível que
são apresentados detalhes como procedimentos a serem adotados, resultados esperados e
22
recursos necessários para implantação do planejamento (VASCONCELOS, 2008).

Segundo Levi (2008), o planejamento operacional objetiva aumentar a eficácia na
produção, distribuição, estoques e transportes em curto prazo. O sistema tem sempre como
foco uma única função exercida pela empresa, como por exemplo, a produção. Consiste na
elaboração de estratégias exequíveis e não em soluções otimizadas. O sistema de
planejamento operacional envolve quatro componentes:
1) Planejamento da demanda: gera as previsões de demanda com base em
informações do banco de dados ou outra fonte relevante. Permite analisar o
impacto das promoções, do lançamento de novos produtos e de outros planos de
negócio. Na maioria das vezes são utilizadas ferramentas estatísticas para a sua
elaboração;
2) Planejamento da produção: gera planos de produção detalhados com base no
plano mestre da cadeia de suprimentos ou nas previsões de demanda. Utiliza
como método a análise de exequibilidade com base em restrições que atendam
todas as limitações de produção;
3) Gestão de estoques: gera planos de estoque para as unidades da cadeia de
suprimentos, utilizando como base as variações na demanda e obtenção de
material. Utiliza ferramentas estatísticas e computacionais;
4) Planejamento de transporte: resulta na elaboração de rotas e programação de
transporte com base na disponibilidade dos meios de transporte, custo e forma
de entrega ao cliente. O planejamento do transporte possui uma grande
variedade de opções. Assim, estes sistemas podem variar do planejamento de
frotas, à seleção do modo de transporte até a adição de rotas e distribuição.
Os objetivos principais do planejamento, em todos os seus níveis são: estabelecer a
sequência de operações de processamento e montagem para converter um determinado
material em um produto final manufaturado com forma final pré-estabelecida no projeto de
engenharia; estabelecer os parâmetros dos processos de manufatura (ex.: velocidade de
processamento) e especificar os equipamentos e ferramentas necessários (SILVA, 2012).
De acordo com Bezerra (2010), para a elaboração do planejamento como um todo é
necessário que seja realizada uma coleta de informações. Essas informações normalmente
estão contidas em contratos, plantas, especificações técnicas, descrições quanto ao canteiro
e ao entorno, tecnologia a ser utilizada na construção, viabilidade de terceirização de
serviços, dentre outras informações relativas à execução do processo produtivo do
empreendimento. A organização dessas informações determina a preparação dos planos.
23
Essa etapa geralmente recebe maior atenção dos responsáveis pelo planejamento em
empresas de construção.
Também é necessário o conhecimento da obra como um todo e de cada etapa da
execução, quantificação de mão de obra, insumos e equipamentos em cada etapa da obra.
O planejamento é uma importante ferramenta para o gerenciamento da obra, pois este
permite verificar se o ritmo de execução está adequado, além de auxiliar na gestão da mão
de obra, materiais e recursos utilizados. É nessa etapa que são definidas as metas e os
recursos necessários para alcançá-las (VARALLA, 2003).
24
3 O PLANEJAMENTO NA INDÚSTRIA MANUFATUREIRA
Neste capítulo são apresentadas as principais características da indústria da

manufatura, buscando descrever as principais etapas existentes no sistema executivo desse
tipo de indústria, assim como as ferramentas utilizadas. Estão presentes também neste
capítulo, a definição e algumas características de controle da qualidade e controle da
produção, para permitir mostrar a ligação que estas etapas possuem com o planejamento.
3.1 Conceito de manufatura
Diversos objetos que utilizamos em nosso cotidiano são formados por diferentes
componentes e materiais (KALPAKJIAN; SCHIMID, 2006). Segundo esses autores são
chamados de manufaturados produtos formados por uma série de peças que são unidas
entre si por meio de uma série de processos em sua fabricação. O Quadro 1 traz o número
aproximado de componentes existentes em alguns produtos manufaturados. Nesse quadro é
possível notar que quanto maior a complexidade dos produtos, maior é a quantidade de
componentes necessários para a sua fabricação. A palavra manufatura apareceu pela
primeira vez na língua inglesa em 1957 e é derivada da expressão do latim manu factus,
que significa feito a mão (KALPAKJIAN; SCHIMID, 2006).
Quadro 1- Número aproximado de componentes em alguns produtos.

Lápis comum 4 componentes
Cortador de grama rotativo 300 componentes
Piano 12.000 componentes
Automóvel 15.000 componentes
Boeing 747-400 6.000.000 componentes
Fonte: traduzido de Kalpakjian; Schimid, 2006.
Youssef (2001) descreve o termo manufatura com uma definição mais completa,
segundo esse autor, a manufatura é a arte de processamento de materiais e pode envolver o
uso de máquinas, ferramentas e trabalho para converter materiais simples em produtos com
forma, estrutura e propriedades definidas, produzidos para atender necessidades específicas
dos consumidores. Ainda segundo esse autor, o termo manufatura pode ser entendido como
uma atividade que agrega valor por meio da conversão de materiais em produtos. Um
sistema de manufatura bem projetado sempre busca a minimização das perdas e
maximização da eficiência.
25
O processo de manufatura é definido por Alting (1994) como a mudança das

propriedades de um objeto, incluindo geometria, dureza, estado, conteúdo de informação,
entre outros. Afirma ainda que para produzir mudança na propriedade de um material, é
necessário que estejam disponíveis três agentes: materiais, energia e informação. A Figura
4 mostra como se dá essa transformação. Após a execução do processo, uma parte dos
materiais de entrada (matéria prima) é transformada em produto e outra parte dá origem às
perdas. O tipo de energia utilizado no processo pode ser convertido em outro tipo de
energia, como por exemplo, a transformação da energia elétrica em energia térmica. As
informações utilizadas para fabricação do produto poderão ser complementadas com as
informações de saída como dados de produtividade e eficiência real dos equipamentos.
Figura 4 - Modelo do processo de manufatura.
Fonte: Traduzido de Alting, 1994.
3.2 Sequência executiva da manufatura
Tradicionalmente as atividades de manufatura e projeto possuem a sequência da

Figura 5 (KALPAKJIAN; SCHMID, 2009). Segundo esses autores, este processo
representa uma sequencia lógica e intuitiva. No entanto, sua aplicação deve ter certa
flexibilidade para que a manufatura possa ser otimizada. O processo de manufatura deve
possibilitar que o engenheiro de produção possa optar, por exemplo, entre (a) utilizar um
polímero ou cerâmica, ao invés de um metal especificado em projeto, (b) utilizar o metal
especificado em projeto, no entanto, com um grau de dureza diferente, (c) modificar o
projeto do componente de modo que fique mais fácil e rápido de executar e (d) realizar
alteração de modo que o custo final de produção seja menor.
A Figura 5 representa a sequência do processo de manufatura da indústria seriada,
na qual um mesmo produto é produzido em larga escala e os bens produzidos ficam
armazenados a espera de compradores. Tal processo poderá ser adotado, por exemplo, por
26
uma indústria de estruturas de aço que desejar produzir em série galpões com projetos
padronizados. No entanto, nesse tipo de indústria, na maioria das vezes isto não acontece.
Normalmente as estruturas são produzidas mediante a solicitação de algum cliente e muitas
vezes os projetos são executados apenas uma única vez.
Figura 5 - Fluxograma do processo de manufatura tradicional.
Fonte: traduzido de Kalpakjian; Schimid, 2006.
Se alguma alteração desse tipo for necessária, ela deverá ser analisada pela etapa de
análise de projetos e normas, e estudo de viabilidade (terceiro quadro da Figura 5)
(KALPAKJIAN; SCHMID, 2009).
Foi elaborado o fluxograma da Figura 6, que apresenta um sistema simplificado que
representa tanto a sequência executiva de indústrias que fabricam produtos com baixa ou
nenhuma repetição. Esse fluxograma teve por base o fluxograma da Figura 5.
27
Figura 6 - Fluxograma do processo de manufatura simplificado.
3.2.1 Projeto do produto
Segundo a Industrial Design Society of America (IDSA) (apud SWAMIDASS,

2000), o projeto do produto pode ser definido como “o serviço profissional de criação e
desenvolvimento de conceitos e especificações que otimizam a função, valor e aparência
dos produtos e sistema para benefício mútuo dos usuários e da empresa”.
Esse projeto tem a função de resolver determinado problema, utilizando diversas
disciplinas como a física, matemática, hidráulica, pneumática, eletrônica, metalurgia,
resistência dos materiais, dinâmica, magnetismo e acústica como ferramentas para alcançar
as soluções necessárias (HALEVI, 2014).
Kalpakjian e Schmid (2009) afirmam que o projeto do produto envolve a
especificação da forma e demais características necessárias para o atendimento das
necessidades que o produto deve suprir. Esse projeto é uma atividade critica, pois se estima
que ele possa influenciar em 80% no custo do desenvolvimento do produto, sendo que essa
influencia é ainda maior na fase inicial da concepção do projeto. A minimização de custos
pode ser alcançada com a especificação de materiais adequados ao sistema produtivo e
geometrias fáceis de serem produzidas (BENHABIB, 2003). Devido a essa grande
capacidade de influenciar o processo de produção do produto, a atividade de elaboração do
projeto não pode ser feita de maneira completamente isolada, de modo que os profissionais
responsáveis pelo gerenciamento da produção possam opinar a respeito de decisões que
possam ser prejudiciais à produtividade (HALEVI, 2014).
Halevi (2014) cita algumas necessidades que o projeto deve atender:
a) Facilidade de produção;
b) Durabilidade (vida útil do produto);
c) Baixa necessidade de manutenção;
28
d) Eficiência da produção;
e) Segurança;
f) Nível de ruído aceitável;
g) Peso adequado à função;
h) Espaço necessário para produção;
i) Estética
j) Custo;
k) Facilidade de instalação;
l) Facilidade de armazenamento.
3.2.2 Planejamento assistido por computador
O termo Planejamento do Processo Assistido por Computador (PPAC), traduzido

da expressão da língua inglesa Computer Aided Process Planning (CAPP), vem sendo
desenvolvido a mais de três décadas e segundo Chryssolouris (2006) pode ser dividido em
duas grandes áreas: (a) processo variante de planejamento, no qual é formada uma
biblioteca com dados de planejamento utilizados anteriormente e aplicados no
planejamento da produção de produtos semelhantes e (b) planejamento degenerativo onde
o computador gera automaticamente o planejamento do processo para novos componentes
sem utilizar como referência planos anteriores.
Atualmente o planejamento do processo na maioria dos casos, tem sido feito no
computador. No entanto, informatizar o planejamento do processo para todos os tipos de
peças que deverão ser fabricadas, exige um esforço significativo. Por conta disso, parte do
planejamento do processo em indústrias ainda continua sendo feito manualmente
(SWAMIDASS, 2000).
Segundo Chryssolouris (2006), o PPAC possui como vantagens:
a) Aumento da produtividade: pode proporcionar uma utilização mais eficiente de
máquinas, ferramentas, materiais e mão de obra. O planejamento é capaz de
conduzir a boas práticas relacionadas à produção, sob a forma de planos e
processos otimizados.
b) Diminuição do custo de produção: as reduções de custo são alcançadas por
meio do aumento da produtividade;
29
c) Coerência: a metodologia computadorizada é capaz de assegurar uma aplicação

consistente dos critérios de planejamento, assim, a quantidade de erros gerados
durante o planejamento do processo é reduzido;
d) Economia de tempo: a economia de tempo varia entre dias e minutos. O tempo
gasto com o planejamento é reduzido e a flexibilidade é aumentada devido à
capacidade de reação rápida à mudança dos requisitos;
e) Integração rápida com os dados novos do banco de dados: o PPAC permite que
os planos de planejamento de processo possam ser atualizados rapidamente para
incluir novas tecnologias de processo.
No entanto, Chryssolouris (2006) destaca também algumas desvantagens do PPAC:
a) As intenções de projeto podem ser mais difíceis de serem interpretadas para
alimentar o PPAC;
b) Para automatizar completamente o processo, as informações devem ser
extraídas de projetos ou modelos virtuais sem nenhuma intervenção humana, no
entanto, os projetos ou modelos não transmitem todas as informações
necessárias. Algumas informações contidas em projeto podem estar inacessíveis
ou incompatíveis com o PPAC;
c) Durante a alimentação do sistema, podem ocorrer problemas entre as interfaces
Computer Aided Design (CAD) e PPAC. Os sistemas CAD possuem diferentes
formas de representação, necessitando muitas vezes de tradução humana;
d) Os sistemas PPAC em alguns casos podem desconhecer algumas restrições, o
que pode gerar planejamentos inviáveis ou de alto custo;
e) A geração de um plano de produção pode levar um longo tempo e envolver
diversas movimentações diferentes.
Esse sistema de planejamento determina o fluxo de trabalho e lista uma sequência
de atividades necessárias para produzir determinado item. No entanto, essa sequência é
praticamente imutável e raramente apresenta alternativas ao planejador, que portanto nunca
resultará em uma solução ótima (HALEVI, 2015). Como restrições desse método, Halevi
(2015) destaca ainda o fato de que o planejador deverá estar ciente das instalações de
fábrica e saber direcionar os recursos, embora esse método não forneça nenhuma maneira
de saber com certeza qual recurso tem possibilidade de possuir uma demanda além da
esperada em determinada etapa do processo de produção.
30
3.2.3 Produção do produto
A fase de produção pode ser definida como “o ato de fazer algo novo que pode ser
algo tangível (produto) ou intangível (serviço, algo que desaparece após o ato da criação)”
(HITOMI, 1995)
Essa fase é de grande importância para a manufatura e requer estudos sobre a
facilidade, velocidade e custo do trabalho de unir inúmeros componentes individuais em
um único produto. O custo das operações existentes nessa etapa varia entre 20% a 60% do
custo total do produto (KALPAKJIAN; SCHMID, 2009). Segundo esses autores, a
desmontagem merece consideração equivalente, devido à necessidade de manutenção,
reciclagem e eventual retrabalho. Devido ao alto custo dessa etapa, diferentes estratégias
têm sido adotadas para aumentar a eficiência da manufatura como técnicas de produção em
massa, especialização dos operadores, uso de automação para operações com alto grau de
repetição e projetos modulares para simplificação da montagem.
Em todos os processos existentes nessa etapa, cada uma das operações têm suas
características específicas, tempos de montagem, vantagens, limitações, custos associados
e considerações especiais de projeto. Partes individuais podem ser unidas à mão ou por
meio de uma variedade de equipamentos e robôs industriais. A escolha do meio de
produção depende da complexidade do produto, do número de componentes do produto
que será montado, do cuidado e proteção requeridos para prevenir danos às superfícies das
partes e do custo da mão de obra em comparação com o custo das máquinas requeridas
para que a montagem seja automatizada (KALPAKJIAN; SCHMID, 2009).
3.2.4 Inspeção e controle da qualidade
O termo qualidade é definido pela NBR ISO 8402 (1994) como “a totalidade de
características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades
explícitas e implícitas”. A qualidade é um atributo do produto final que não pode ser
medido diretamente. O conceito de qualidade possui diversas interpretações, conforme o
seu uso e dependendo de quem utiliza o termo (FABRÍCIO; ORNSTEIN; MELHADO,
2010). Conforme Shewhart (1931 apud FABRÍCIO; ORNSTEIN; MELHADO, 2010), o
termo qualidade pode ser dividido em duas dimensões: (a) a dimensão subjetiva que está
relacionada ao grau de satisfação do usuário final e (b) a dimensão objetiva que se
relaciona com as propriedades físicas e atributos do produto.
31
Limmer (1997) afirma que o sistema de controle da qualidade depende de uma

estrutura organizacional que possibilite o desenvolvimento dessa atividade. Essa estrutura
deverá possuir uma clara definição das responsabilidades em relação ao controle da
qualidade em cada atividade do sistema de produção. Esse autor afirma ainda que para que
um sistema de gestão da qualidade seja bem sucedido, é preciso estabelecer uma política
da qualidade com a definição das intenções de objetivos gerais em relação à qualidade,
expressas pela alta administração.
No Brasil, o controle da qualidade segue as diretrizes da norma NBR – 9004
(2010). O controle da qualidade nas indústrias costuma ser rigoroso e engloba todas as
atividades do processo, desde a concepção e desenho do produto, até a comercialização e
serviços de assistência técnica, sendo que esse controle é auxiliado por meio de técnicas
estatísticas sofisticadas (SILVA et al., 1995). As principais formas de controle da
qualidade que as indústrias utilizam são relatórios de ensaios de laboratório, ensaios de
fábrica, inspeções visuais, avaliação do desempenho em campo, além de avaliações de
empresas externas por meio de auditorias (SWAMIDASS, 2000).
3.3 Planejamento do sistema de manufatura
O Planejamento e Controle da Manufatura (PCM) é um sistema de planos e

controle dos processos de manufaturas (incluindo materiais, máquinas, pessoas e
suprimentos). O sistema PCM fornece informações para um gerenciamento eficiente com
um fluxo de materiais otimizado, utilização eficaz de mão de obra e equipamentos, além de
proporcionar uma melhor coordenação das atividades externas com fornecedores e com
clientes buscando informações sobre as exigências do mercado (SWAMIDASS, 2000). A
Figura 7 apresenta a sequência do planejamento em indústrias de manufatura. Não será
abordado neste trabalho os itens gerenciamento da demanda e sistema de vendas, pois não
fazem parte do escopo deste estudo, devido ao fato de não possuírem ligação direta com o
planejamento da obra.
Esse sistema é relativamente complexo e precisa ser realizado em diferentes
horizontes de tempo, ou seja, é preciso pensar o que será produzido em longo prazo, o que
será produzido em médio prazo e o que será produzido em curto prazo (PEINADO;
GRAEML, 2007).
32
Figura 7 – Processo executivo da manufatura.
Fonte: Swamidass, 2000.
3.3.1 Planejamento da produção
O planejamento da produção é uma etapa de preparação que antecede a manufatura

e determina a sequência das operações e processos necessários para a produção de uma
parte de uma peça, ou a fabricação de uma peça como um todo. Essa etapa é integrante do
planejamento do sistema de manufatura, sendo que cada serviço executado dentro da
indústria possui um planejamento da produção específico.
É nessa etapa que é determinado o método que será utilizado na manufatura do
produto. O objetivo principal desse planejamento é disponibilizar documentação que
defina em detalhes o processo de transformação da matéria prima no produto definido pelo
projetista e expresso nos detalhamentos. O objetivo secundário é alinhar o tempo e o custo
da produção com os recursos que a empresa tem disponível, como ferramentas,
conhecimento prévio, insumos e capacidade dos equipamentos (HALEVI, 2014).
O planejamento da produção e a programação mestre da produção são atividades de
significante relevância e que possuem uma estreita ligação entre elas. São essas funções
que irão especificar como, quando e qual sequência das operações de manufatura serão
adotadas. A ideia de integrar o planejamento da produção e a programação foi introduzida
por Chryssolouris e Chan (1985 apud MANUPATI; DWIVEDI; TIWARI, 2015)
33
A implementação do planejamento da produção pode ser entendida como o centro

do processo executivo da manufatura, pois além de permitir uma estruturação desse
processo, também fornece as informações necessárias para a execução das demais etapas.
Essa implementação contribui significativamente para completar o ciclo da
manufatura, pois desempenha um papel importante na determinação dos custos dos
componentes e afeta todas as atividades da fábrica, podendo ser considerada como a
atividade de ligação entre o projeto e a produção do produto. O planejamento pode
contribuir significativamente com o setor administrativo da empresa fornecendo dados para
as tomadas de decisões (HALEVI, 2014).
O profissional responsável pelo planejamento da produção deve ser devidamente
qualificado, pois segundo Chryssolouris (2006) essa atividade requer do ser humano a
capacidade de interpretação de projeto e familiaridade com os equipamentos e processos de
fabricação da indústria em que trabalha. Os técnicos da área de planejamento são uma mão
de obra escassa e que tende a diminuir dentro da empresa ao longo do tempo, criando a
necessidade de documentar o conhecimento desses profissionais.
Conforme Chryssolouris (2006), o planejamento do processo começa quando os
projetos de engenharia são fornecidos ao profissional responsável pela elaboração do
planejamento. As informações extraídas dos projetos são usadas para determinar:
a) Os processos de fabricação necessários;
b) As máquinas e ferramentas necessárias para a execução desses processos;
c) As ferramentas necessárias em cada etapa da produção;
d) Os acessórios necessários em cada etapa da produção;
e) Os procedimentos referentes às operações de usinagem se houver;
f) As velocidades adequadas para cada operação;
g) Os procedimentos de acabamento necessários para alcançar o nível de
acabamento desejado.
O planejamento da produção deve ser realizado de forma sistematizada, para
facilitar a execução desse processo. Halevi (2014) define como uma sequência lógica de
atividades decisivas que o planejamento da produção deve seguir, conforme ilustrado no
fluxograma da Figura 8. Essas atividades podem ser definidas da seguinte forma:
a) Seleção dos processos e ferramentas que tem a possibilidade de ser utilizados
para a elaboração do planejamento. A primeira prioridade do planejador é
atender as especificações de projeto, sendo que o custo de processamento e o
tempo são objetivos secundários. Para que consiga ser bem sucedido, o
34
planejador deverá escolher os melhores recursos disponíveis e fazer uso de

fatores de segurança. A forma como o planejamento e a programação serão
executados não é definida nesta etapa;
b) Determinação das tolerâncias e limitações da produção para verificação se o
que foi especificado em projeto está adequado ao sistema de trabalho da
empresa e limitações das máquinas. Pode ser economicamente interessante
utilizar uma mistura de equipamentos e ferramentas antigos e imprecisos para
operações de serviço bruto e ferramentas de precisão para operações de
acabamento;
c) Determinação das condições de processamento de cada operação para o cálculo
dos tempos de trabalho e de custos, permitindo a realização de uma avaliação
econômica;
d) Agrupamento das operações que utilizam os mesmos recursos, com vistas a
otimizar o processo;
e) Seleção dos recursos necessários para a realização das operações que
demandam equipamentos, levando em consideração a quantidade de peças que
serão produzidas;
f) Edição das folhas de processo que são montadas na etapa de planejamento do
processo e enviadas ao departamento de manufatura.
Figura 8 - Fluxograma do planejamento do processo da manufatura industrial.
Fonte: Halevi, 2014.
Como forma de orientar os operários que estarão a frente de cada processo

executivo, poderão ser utilizadas ferramentas que expliquem em detalhes cada
procedimento necessário para a conclusão desse processo. Conforme Swamidass (2000), o
35
planejamento da produção pode utilizar as seguintes ferramentas: a folha roteiro e a folha

de processos. Chryssolouris (2006) descreve o livro catálogo como uma alternativa de
ferramenta para o planejamento da produção. Esses autores descrevem essas ferramentas
da seguinte forma:
a) Livro catálogo: uma das formas de organizar o planejamento é por meio da
elaboração de um livro com uma catalogação com a sequência de operações
necessárias para executar determinado serviço (CHRYSSOLOURIS, 2006).
Segundo este autor, este tipo de abordagem difere da abordagem tradicional
apenas devido ao fato de o planejador basear-se em um catálogo ao invés de
basear-se em planejamento de processo anterior. Esse catálogo fornece ao
planejador algumas variáveis tais como materiais, geometria e parâmetros de
qualidade. No entanto, as informações fornecidas por esta ferramenta não são
suficientes, pois a elaboração do planejamento dependerá substancialmente da
experiência do planejador;
b) Folha roteiro: a folha roteiro é um documento que apresenta de forma clara
todas as operações necessárias para a execução de um serviço. Tem como
objetivo principal acompanhar a movimentação de componentes individuais ou
de lotes inteiros. As folhas roteiro fornecem informações para os colaboradores
que irão manipular os materiais ou produtos acabados, desde a etapa de
produção, até o armazenamento ou entrega (SWAMIDASS, 2000). Um
exemplo de folha de roteiro encontra-se ilustrado no Quadro 2;
c) Folha de processos: a folha de processos é um documento que descreve com
clareza todos os detalhes das operações necessárias para completar uma
montagem. Isso inclui a especificação das máquinas que serão utilizadas,
velocidade de operações e profundidade de cortes e soldas quando o processo
envolve manufatura de metais conforme mostra o Quadro 3 (SWAMIDASS,
2000). Esse autor descreve que no caso de operações de tratamento térmico, irá
especificar o forno, a temperatura, o grau de aquecimento, velocidade de
resfriamento, meio de resfriamento (ar ou óleo). O propósito da folha de
processos é informar ao operador exatamente o que precisa ser feito e como
deve ser feito. Com as especificações dadas na folha de processos, o operador
pode completar uma operação sem perder tempo por conta da falta de
informações.
36
Quadro 2 - Exemplo de folha roteiro.

Companhia ABC
Folha de roteiro
Nome da parte:
Número da parte:
Quantidade a ser produzida:
Material utilizado:
Descrição da
Operações Equipamento Ferramental
operação
1 Girar 1/4" Torno #24
2 Cortar 1. 1/2" Torno #2
3 Remover graxa Desengraxante
4
Fonte: Swamidass, 2000.
Quadro 3 - Exemplo de folha de processos.

FOLHA DE PROCESSOS
Número da peça: Material:
Nome da peça: Modificações:
Origem: Aprovação:
Inspeção:
Nº Descrição da Operação
Descrição da operação Máquina
montagem Hr/unid.
Realizar a
Desbastar e finalizar as
5 (Kender 136) operação 3
duas superfícies
vezes
Realizar dois furos nas Trabalhar
Broca multi
10 superfícies com broca com a peça
uso
de 8mm. sob bancada
Desbastar e finalizar um Prender a
furo com 160 mm peça
15 Kender 335
utilizando
braçadeira
Fonte: Chryssolouris, 2006.
37
3.3.2 Programação mestre da produção
Swamidass (2000) define a programação mestre da produção (PMP) como uma

programação antecipada para a manufatura de produtos acabados. É um importante
componente do planejamento da manufatura. A PMP funciona também como uma
homologação dos materiais que deverão ser produzidos. Ela utiliza como uma de suas
entradas principais a previsão da demanda. Deve levar em consideração também os planos
da empresa em relação ao que, quando e quanto será produzido. Os demais documentos
que deverão ser levados em consideração são: o plano de produção agregada, a
disponibilidade de material e a capacidade da fábrica como um todo.
No entanto, conforme Gershwin (1994), a programação pode ser definida como a
sequência em que os eventos deverão ocorrer e em que data deverão ocorrer. A
programação relacionada à produção possui algumas particularidades:
a) Eventos inesperados ocorrem frequentemente, podendo ocorrer também
diferenças entre o tempo previsto na programação e o que realmente ocorreu;
b) Existem diversos eventos diferentes acontecendo ao mesmo tempo. Esses dados
podem ser facilmente armazenados em computadores.
Halevi (2014) apresenta uma definição diferente. Para esse autor, a PMP é uma
função que integra e coordena as atividades de produção, marketing, finanças e gestão.
Funciona como uma base para um planejamento mais detalhado. A PMP é uma ferramenta
que antecipa acontecimentos futuros, por meio de simulações que objetivam a previsão da
capacidade da produção requerida, necessidade de novos equipamentos, previsão de lucros
e prejuízos. Essa ferramenta é responsável por elaborar o planejamento necessário com
relação ao chão de fábrica, espaço de armazenamento, meios de transporte e mão de obra.
Segundo esse autor, o principal objetivo da PMP é elaborar planos realistas, que forneçam
dados corretos a respeito da produtividade da mão de obra e equipamentos. Esses dados
servirão como entrada para o planejamento detalhado de materiais, com o objetivo de
evitar que sejam solicitados materiais que acabem faltando ou sobrando durante as
operações de produção. Para manter as prioridades válidas, a PMP não deve exceder a
capacidade de produção em nenhum período. A gestão das atividades de uma empresa
incluindo previsões de demanda e entrega dos pedidos deverá ser executada de maneira
contínua.
A PMP possui relações também com o gerenciamento da demanda, segundo
Vollman et al. (2005), interações entre essas duas etapas são frequentes. Como os pedidos
38
recebidos são necessários para a elaboração da PMP, eles deverão ser enviados ao
programador da produção assim que chegarem. De forma semelhante, o gerenciamento da
demanda necessita de informações de acompanhamento dos pedidos, capacidade
consumida e capacidade disponível, para que seja possível manter os clientes informados.
A PMP fornece uma base para o planejamento dos recursos necessários, realizando
um estudo de viabilidade em trabalhos críticos, em termos dos recursos necessários para a
sua realização (CHRYSSOLOURIS, 2006). Funciona também como uma ferramenta de
gestão e controle do planejamento da empresa (HALEVI, 2014).
As atividades de gerenciamento da fábrica (incluindo as previsões, entrada de
pedidos, acompanhamento de pedidos, etc.) deverão ser realizadas em conjunto com a
PMP (SWAMIDASS, 2000).
Segundo Groover (2010), o plano de produção agregada é a documentação que
indica a quantidade de produtos que deverão ser produzidos para cada tipo de produto
especifico. Esse planejamento é uma atividade da alta gestão da corporação, mas que é
elaborado por colaboradores de nível técnico. A elaboração do plano deve levar em
consideração também a capacidade dos recursos existentes. A quantidade de produtos
acabados que deverão ser produzidos, precisam ser convertidos em uma PMP especifica
para cada tipo de produto. A PMP lista os produtos que deverão ser completados e a
quantidade que deverá ser produzida. Um plano de produção agregada e a sua
correspondente PMP estão ilustrados nos Quadros 4 e 5 respectivamente (GROOVER,
2010).
Quadro 4 - Exemplo de plano agregado.

Semana
Linhas de
produtos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Modelos A - - - - - - - 50 150 250
Modelos B 400 400 400 300 300 300 300 250 250 250
Modelos C 100 100 150 150 200 200 200 250 300 350
Fonte: traduzido de Groover, 2010.
O plano agregado apresentado no Quadro 4 traz a quantidade de cada tipo de

produto que deverá ser fabricada em cada semana. A PMP representada no Quadro 5
apresenta a programação para a fabricação de cada parte de cada modelo apresentado no
plano agregado de produção do Quadro 4.
39
Quadro 5- Exemplo de programação mestre da produção.

Semana
Modelos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Parte A1 - - - - - - - 50 75 100
Parte A2 - - - - - - - - 50 50
Parte A3 - - - - - - - - 25 50
Parte A4 - - - - - - - - - 50
Parte B1 200 200 200 100 100 100 100 50 50 50
Parte B2
(etc.) 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
Fonte: traduzido de Groover, 2010.
A respeito dessas ferramentas, Kumar e Suresh (2008) afirmam que a PMP fornece
os planos de produção detalhados e os converte em planos de produção, de capacidade
necessária e de materiais. Segundo esses autores, as principais funções da PMP são:
a) Transformar os planos agregados em planos de itens específicos: o plano
agregado determina o nível de produção que as operações deverão atingir e tem
como objetivo equilibrar as demandas do mercado com a mão de obra e
capacidade disponível. A PMP traduz esse plano especifico em metas de
produtos acabados que deverão ser produzidos em determinado período de
tempo;
b) Avaliar programações alternativas: a PMP é elaborada por tentativa e erro.
Muitos modelos computacionais estão disponíveis para realização de
simulações, que têm como objetivo avaliar a programação;
c) Conhecer os materiais necessários: ocorre por meio da geração de relatórios dos
materiais requeridos;
d) Auxilio no levantamento da capacidade requerida: a PMP funciona como pré-
requisito para elaboração do planejamento da capacidade;
e) Facilitar o processamento da informação: essa facilitação ocorre por meio do
controle do carregamento da planta. A PMP determina quando as entregas
deverão ser realizadas. Ela coordena também a gestão dos sistemas de
informação como marketing, finanças e recursos humanos;
f) Conhecimento da utilização efetiva da capacidade: ocorre por meio da
especificação dos requisitos de produtos acabados. A programação estabelece o
carregamento e utilização das máquinas e equipamentos existentes.
40
A Figura 9 traz um fluxograma do plano agregado de PMP. Essa figura mostra que
para elaborar o plano de produção agregada é necessário que tenha sido realizado um
levantamento do ambiente de mercado, previsões da demanda, base de recursos e da
capacidade. A figura mostra também que com a realização do plano de produção agregada
é possível elaborar a PMP e com esta concluída é possível elaborar o planejamento dos
materiais requeridos e o planejamento da capacidade necessária.
Figura 9 - Fluxograma do plano agregado e programação mestre da produção.
Fonte: traduzido de Kumar e Suresh, 2008.
Segundo Chryssolouris (2006) uma função importante da PMP é minimizar os

custos de produção. Os principais custos analisados são:
a) Os custos com pessoal;
b) Os custos com horas extras e turnos extras devido à subcontratação;
c) Os custos com contratação e demissão de trabalhadores;
d) Os custos de alterações na taxa de produção.
Esses custos variam com o tamanho da mão de obra a ser empregada, número de
horas extras e quantidade de produtos acabados a serem produzidos em cada período de
tempo (CHRYSSOLOURIS, 2006).
41
Segundo esse autor, a PMP auxilia na elaboração dos seguintes itens:

a) Planejamento da necessidade de recursos;
b) Planejamento de recursos humanos;
c) Planejamento de fluxo de caixa;
d) Previsão de lucro e
e) Controle de gestão.
Segundo Groover (2010), os produtos listados na PMP geralmente são divididos em
três categorias:
1) Pedidos de clientes da empresa: são pedidos de produtos específicos, que
normalmente obrigam a fábrica a entregar os produtos na data que foi prometida
pelo departamento de vendas;
2) Demanda prevista: essa categoria consiste na produção de certa quantia de
produtos, com base em uma demanda prevista. Essa previsão utiliza técnicas
estatísticas que tem como referência a demanda de períodos anteriores,
estimativas do departamento de vendas, entre outras fontes;
3) Peças de reposição: consiste na produção de peças de substituição para reparo
de algum equipamento danificado da fábrica. Algumas empresas não trabalham
com este tipo de produto;
A PMP pode servir também como uma ferramenta para auxiliar na definição das
datas de entrega desses produtos. É nessa fase que são estabelecidas as datas de entrega
para todas as fases da produção. No entanto, se os dados fornecidos para a elaboração da
PMP não forem realistas, alguns problemas poderão ocorrer, como por exemplo,
considerar que todos os pedidos são de alta prioridade, neste caso, todo o planejamento da
capacidade do sistema irá funcionar mal (HALEVI, 2014).
A PMP resulta em um plano de médio prazo, pois deve considerar o tempo de
espera necessário para encomendar matérias primas e componentes, tempo gasto na
fabricação das peças e na montagem e testes de produtos finais. Dependendo do tipo de
produto, a fábrica só começará a produzi-los após vários meses e em alguns casos após um
período maior que um ano. Apesar de gerar planos de médio prazo, eles poderão ser
corrigidos em curto prazo, sendo que não deverão ser permitidas alterações após seis
semanas. Após esse prazo somente poderão ser realizadas mudanças relacionadas às
alterações na demanda ou devido novos pedidos de clientes. Nota-se que o plano agregado
de produção não é a única entrada para a PMP, pois as alterações na demanda e novos
pedidos de clientes também devem ser considerados (GROOVER, 2010).
42
3.3.3 Planejamento dos recursos necessários
Para uma PMP ser viável e aceitável, as limitações de recursos disponíveis da

fábrica deverão ser conhecidas. Essa verificação da viabilidade é chamada de planejamento
dos recursos necessários (PRN). Se esse planejamento indica inviabilidade em algumas
operações criticas, a PMP deverá ser revisada para adaptar-se às limitações de capacidade
da fábrica. Em alguns casos pode-se manter a PMP e realizar ajustes para aumentar a
capacidade em estações de trabalho relevantes. Esses ajustes normalmente ocorrem em
longo prazo. Após a verificação da viabilidade por meio do PRN e de sua aceitação, a PMP
torna-se uma programação autorizada e pode começar a ser detalhada para a produção
(SWAMIDASS, 2000).
Os recursos considerados nessa etapa de planejamento nada mais são do que algo
que pode ser considerado como uma unidade individual no chão de fábrica, como uma
máquina, um operador, entre outros (CHRYSSOLOURIS, 2006).
O problema relacionado aos recursos requeridos pode ser considerado como a
determinação da quantidade de cada tipo de recurso em uma fábrica, durante o horizonte
de planejamento (CHRYSSOLOURIS, 2006). Conforme esse autor, esse problema é de
difícil solução, pois ela depende da inter-relação entre os seguintes fatores:
a) O layout da fábrica afeta a quantidade de recursos necessários, pois ele
determina quais recursos estão acessíveis em cada ponto do sistema de
produção. A falta de acessibilidade aumenta a quantidade de recursos
necessários;
b) Os planos de processo e os volumes necessários para as peças que serão
fabricadas deverão ser contabilizados em conjunto, pois eles indicam a
quantidade de demanda que surgirá para cada tipo de recurso;
c) A politica operacional afeta a solução do problema, pois ela determina como
cada recurso deve ser utilizado ao longo do tempo;
d) Restrições como orçamento limitado para aquisição de novos equipamentos,
espaço no chão de fábrica e número de trabalhadores estão inter-relacionados.
Assim, a decisão a respeito de um tipo de recurso pode violar as restrições
impostas por outro tipo de recurso.
Chryssolouris (2006) afirma ainda que as primeiras abordagens científicas para o
problema de recursos necessários empregaram modelos analíticos descritivos. Um modelo
analítico descritivo no contexto do problema dos recursos necessários é uma equação que
43
expressa o numero de recursos requeridos em função de fatores de produção, como a taxa

de produção requerida, a taxa de sucateamento, a frequência de interrupções na produção e
a duração dos recursos. O resultado normalmente é um numero fracionado que deve ser
arredondado para um numero inteiro imediatamente superior ou inferior, com base na
experiência de quem aplica a equação. Como exemplo, a seguinte equação foi proposta
para a determinação do número de recursos necessários para um único centro de trabalho
(equação 1).
nr = (st × n)/(60 × h × sf) (1)
Onde,
nr: número de máquinas;
n: produção total requerida em unidade por dia;
st: tempo padrão necessário para processar uma unidade em uma máquina (em
minutos);
sf: fator de sucateamento (número de máquinas boas/número de máquinas
sucateadas);
h: número padrão de horas disponíveis por dia para cada máquina.
Este modelo é aplicável a um único centro de trabalho, com um tipo único de
produto e com um único tipo de operação de produção. Tal como acontece com outros
modelos analíticos, embora possuam aplicação relativamente simples, resolve um tipo de
problema muito limitado, além disso, negligencia a natureza dinâmica das necessidades de
produção ao longo de um horizonte de planejamento e a natureza probabilística de danos
em peças. Desconsidera também as interações com o layout da fábrica e os métodos de
programação (CHRYSSOLOURIS, 2006).
Um centro de trabalho é definido como um grupo de um determinado tipo de
recurso ou de operação de produção em comum.
Como alternativa, é possível aplicar extensões de abordagem analítica que foram
elaboradas para considerar um único tipo de produto, com múltiplas operações. Outras
extensões levam em conta a incerteza dos parâmetros do problema nas instalações reais,
por meio da modelação de parâmetros com variáveis aleatórias (CHRYSSOLOURIS,
2006).
Outro método que pode ser aplicado é a programação matemática. Esse método tem
como vantagem poder trabalhar com vários tipos de produtos e diferentes quantidades
necessárias distribuídas entre os produtos. Essas variáveis podem ser modeladas e
consideradas em formulações matemáticas, pode-se citar como exemplo de quantidades o
44
orçamento, o espaço, as horas extras, entre outros. Cada recurso adquirido “consome” certa
parcela de cada quantidade. Uma das formulações de programações matemáticas mais
abrangentes trata dos casos em que os recursos são máquinas (CHRYSSOLOURIS, 2006).
Chryssolouris (2006) afirma que a taxa de produção de uma linha de produção é
determinada pelo recurso mais lento, denominado de recurso “ponto de estrangulamento”.
Recursos acima do “ponto de estrangulamento” podem ser forçados a ter seu ritmo de
utilização diminuídos, pois são limitados pela velocidade do recurso mais lento. Já os
recursos abaixo do “ponto de estrangulamento” na linha de produção, podem ficar ociosos
durante alguns intervalos de tempo por não serem “alimentados” com rapidez suficiente.
Esse “ponto de estrangulamento” sempre irá existir, porque na prática não é possível
combinar as taxas de todos os recursos. No entanto, esses estrangulamentos podem ser
amenizados por:
a) Redistribuição do trabalho realizado pelo recurso do “ponto de
estrangulamento”;
b) Alteração do projeto ou das configurações de funcionamento desse recurso;
c) Adicionando recursos extras ao “ponto de estrangulamento”.
Uma vez que uma dessas ações corretivas for aplicada, o “estrangulamento” irá se
desenvolver em outro ponto, no entanto será menos grave do que no primeiro. A adição de
recursos é apenas uma das opções existentes para se lidar com o “estrangulamento” da
linha de produção. Na indústria, essa seria a alternativa menos desejável por conta do
capital envolvido (CHRYSSOLOURIS, 2006).
Um procedimento seguro para projetar uma linha de produção consiste em iniciar
com uma configuração mínima de recurso para cada linha de produção. O próximo passo
consiste em encontrar o “ponto de estrangulamento” por meio da simulação. A taxa de
produção da linha de produção pode ser aumentada utilizando uma das ações corretivas
citadas anteriormente. Se taxa de produção exigida ainda assim não for atingida, alguma
das ações corretivas deverá ser aplicada ao novo “ponto de estrangulamento” e assim por
diante (CHRYSSOLOURIS, 2006). Esse procedimento esta representado na Figura 10.
45
Figura 10 - Procedimento para determinação da eficiência real.
Fonte: Traduzido de Chryssolouris, 2006.
Conforme esse autor, o papel da simulação consiste em encontrar o “ponto de

estrangulamento”. Isso pode ser feito por meio do cálculo da eficiência real (Er) de cada
recurso, que é dada pela seguinte equação 2:
Er = (2)
Onde,
Jr: número de produtos completos com o recurso “r”;
Tr: tempo total do recurso “r”;
Ur: tempo de utilização do recurso “r”;
Or: tempo ocioso do recurso “r”.
O recurso com a menor eficiência real (Er) é considerado como “ponto de
estrangulamento”.
46
Dados estatísticos como o tempo em utilização e o tempo ocioso são de difícil

determinação se for utilizado qualquer método que não seja o da simulação, especialmente
quando o sistema de produção é grande, ou os detalhes de sua operação sejam
desconhecidos, ou quando o sistema ainda se encontrar em fase de implantação
(CHRYSSOLOURIS, 2006).
Uma organização em funcionamento estará continuamente sofrendo modificações,
como mudanças nos processos de fabricação, troca ou aquisição de novos equipamentos,
mudanças no arranjo da fábrica, entre outros. Quando houver necessidade de aquisição de
equipamentos novos, deverá ser realizada uma análise cuidadosa antes que qualquer
decisão seja tomada. Essas decisões influenciarão no desempenho da fábrica e
consequentemente em sua capacidade de competir no mercado (HALEVI, 2014). Segundo
esse autor, as decisões a respeito da aquisição de novos equipamentos deverão considerar:
a) Adição de capacidade extra de produção: quando a PMP mostra uma sobrecarga
contínua das máquinas e/ou equipamentos existentes, ou a gestão decide
expandir a produção, é necessário realizar aquisições;
b) Eliminação de equipamentos ineficientes ou inadequados: quando uma máquina
e/ou equipamento está trabalhando continuamente com sobrecarga ou vem
sendo preterido, a gestão deve decidir sobre a sua reposição;
c) Novos produtos: novos produtos podem exigir capacidade maior que a
disponível, devendo ser providenciadas novas máquinas.
d) Mudanças tecnológicas: projetos com novas tecnologias e novos materiais
podem requerer novos tipos de equipamentos;
e) Uma nova geração de máquinas é introduzida no mercado: o gerenciamento
deve acompanhar o desenvolvimento tecnológico, máquinas e equipamentos da
nova geração devem ser avaliados pelo departamento comercial e técnico;
f) Reposição de equipamentos antigos: a vida útil de uma máquina é estimada
entre 10 a 20 anos, isso significa que entre 5% a 10% de todo equipamento deve
ser reposto a cada ano.
Confome Halevi (2014), cada empresa possui sua própria política de reposição de
equipamentos. Normalmente essas políticas incluem:
a) A quantia definitiva que pode ser gasta a cada ano, considerando o valor gasto
com a depreciação dos equipamentos;
b) Qualquer máquina que pode se pagar em um ou dois anos deve ser adquirida;
47
c) Máquinas velhas e inadequadas devem ser substituídas a cada ano com base nos
fundos disponíveis para tais fins.
3.3.4 Planejamento dos materiais requeridos
Em algumas fábricas o planejamento de materiais é realizado por um sistema

denominado planejamento dos materiais requeridos (PMR). O PMR baseia-se no conceito
de demanda dependente. Nesse sistema, qualquer item que é componente de outro
elemento intermediário ou produto acabado é um item de demanda dependente, porque a
finalização do produto depende da sua disponibilidade. No entanto, o PMR também pode
trabalhar com componentes de demanda independente (GROOVER, 2010).
A respeito dessa etapa, Swamidass (2000) afirma que a sua função é a de garantir
que as matérias primas, componentes e demais itens necessários estejam disponíveis e nas
quantidades corretas. Para isso, são realizados vários processos como a verificação das
ordens expedidas, elaboração de cronogramas de materiais e controle de estoque.
Segundo Chryssolouris (2006), o PMR requer três tipos de informações para tornar
possível sua aplicação:
a) Programação mestre da produção para produtos acabados;
b) Lista de materiais com todos os detalhes sobre as matérias primas;
c) Informações de todos os materiais em estoque.
A Figura 11 representa a relação entre essas informações e o PMR.
Figura 11 - Informações de entrada e saída do PMR.

48
Além de servirem como informações de entrada para a PMP, as listas de materiais

são ferramentas que desempenham um papel fundamental no PMR. Elas são conjuntos de
arquivos que funcionam como uma “receita” para a produção de cada produto. Cada
“receita” é composta de informações sobre quais materiais, componentes e subconjuntos
serão utilizados para a produção de cada produto. Além disso, fornecem também
informações sobre cada item como o número das peças, descrição, unidade de medida e
tempo necessário para fabricação. Para cada produto acabado é criada uma lista de
materiais com base nas informações de projeto e da engenharia de produção. Essas
informações iniciais tem o formato de desenhos e gráficos de montagem. Em alguns casos
podem ocorrer problemas com a precisão dos arquivos, devido ao fato de que em algumas
indústrias ocorrem mudanças frequentes nas listas de materiais devido à modificação de
produtos. Essas modificações podem ter diversas origens como a mudança da legislação
de segurança, alterações nos processos de produção e melhorias para fins de marketing.
O Quadro 6 mostra a lista de materiais elaborada para auxiliar na fabricação de um
nível de 60 cm. Ela é chamada de lista dependente devido à dependência das partes e
componentes indicadas na lista.
Quadro 6 - Exemplo de lista de materiais.

1 Nível de 60 cm
1 Montagem do tubo horizontal
1 Preenchimento do tubo horizontal
1 Tubo horizontal
15 ml de fluido
1 Suporte horizontal de plástico
6 Parafusos
1 Montagem do suporte de plástico
25 ml de tinta vermelha
500 g de alumínio
1 Montagem do tubo vertical
1 Preenchimento do tubo vertical
1 Tubo vertical
15 ml de fluido
Com base nas informações de entrada ilustradas pela Figura 11, o PMR é capaz de
gerar relatórios de saída, sendo que a maioria deles informam o que deve ser fabricado e
em que ordem deve ser fabricado (CHRYSSOLOURIS, 2006).
Segundo Groover (2010), os relatórios de saída gerados pelo PMR são:
49
a) Liberação de ordens que autorizam a execução dos serviços planejados no

PMR;
b) Lançamento de ordens planejadas para períodos futuros;
c) Avisos de reprogramação, indicando as mudanças de datas para ordens em
aberto;
d) Avisos de cancelamento, indicando quais pedidos em aberto foram cancelados;
e) Relatórios da situação do estoque;
f) Relatórios de desempenho;
g) Relatórios de exceção, mostrando desvios da programação, ordens atrasadas e
deterioração de materiais;
h) Previsão da disponibilidade dos itens especificados em projeto, em períodos
futuros.
Além desses relatórios, o PMR fornece também os arquivos de informações que são
registros de movimentações de materiais estocados. Essas informações registram
ocorrências tais como reprovações em inspeções ou verificações de estoque. Algumas
indústrias utilizam o conceito de “condição de estoque” para descrever a fase em que o
material se encontra, como por exemplo: O lote de 500 kg de alumínio #R7208 foi
inspecionado e encontra-se no armazenamento de matéria-prima pronto para utilização
(CHRYSSOLOURIS, 2006).
Segundo esse autor muitos benefícios são alcançados com um PMR bem elaborado,
incluindo:
1) Reduções de estoque;
2) Respostas mais rápida às mudanças na demanda;
3) Redução nos custos de instalações;
4) Melhor utilização do maquinário;
5) Melhoria na capacidade de responder às mudanças na PMP;
6) Contribuição no desenvolvimento da PMP;
No entanto, existem alguns casos nos quais o PMR não obteve sucesso. Groover
(2010) cita algumas razões para implementações mal sucedidas:
1) Aplicação inadequada;
2) Cálculo do PMR com base em dados imprecisos;
3) Ausência de planejamento da capacidade.
Para a geração desses relatórios, Chryssolouris (2006) afirma que o sistema PMR
realiza cálculos e os processa para utilização na programação de produtos acabados para
50
todos os subconjuntos, componentes e matérias-primas. Esses cálculos normalmente são

realizados pelo computador a cada uma ou duas semanas de modo que fique sempre
atualizado. Os cálculos obedecem a seguinte sequência:
a) Geração das necessidades da próxima operação programada, utilizando como
referência a estrutura da lista de materiais;
b) As informações de necessidades são alteradas pelas informações de estoque
para o item que se espera que esteja disponível para cada semana, mais os
recebimentos programados. Os dados obtidos pelas informações de estoque e as
informações alteradas são chamadas de informações detalhadas;
c) As informações detalhadas são comparadas com os prazos de execução para
iniciar a fabricação de um determinado item.
Esse autor afirma que o PMR abrange também o planejamento dos materiais em
estoque, para lidar com a incerteza na disponibilidade de materiais. Em um sistema de
PMR a maior parte das incertezas sobre o uso do produto são eliminadas devido à PMP.
No entanto, os estoques de segurança ainda são necessários devido à incerteza na oferta,
em relação aos prazos e quantidades que podem ser causados por rejeição de materiais
durante inspeção no recebimento ou escassez de material no mercado. Também poderão
ocorrer mudanças na demanda por conta de alterações emergenciais na PMP e demandas
inesperadas de itens como peças de reposição.
Segundo Groover (2010), o planejamento dos materiais em estoque busca o
equilíbrio entre dois objetivos concorrentes:
1) Minimizar o custo de manutenção de estoque e;
2) Maximização da produção.
Os custos de manutenção de estoque incluem os custos de aquisição, custos de
armazenamento e custos de obsolência ou deterioração. Na maioria dos casos o maior
custo é o de aquisição (GROOVER, 2010).
Segundo esse autor, foram estabelecidas técnicas estatísticas para estabelecer
estoques de segurança para aplicação no PMR. Essas técnicas dividem-se em três
categorias principais:
a) Estoque de segurança com quantidade fixa: ocorre a reposição de material
sempre que é atingida uma quantidade mínima pré-definida. O cálculo do
tamanho da quantidade fixa deve estar relacionado com a quantidade de
material prevista para a produção;
51
b) Prazos de segurança: o sistema de prazos de segurança é um planejamento de

estoque que busca garantir que os itens necessários para a produção estejam
disponíveis antes que sejam necessários na produção. A escolha da duração do
tempo de segurança está relacionada com o tempo de espera para utilização do
item considerado;
c) Aumentos percentuais na demanda: o planejamento de estoque por meio dos
aumentos percentuais de segurança é o método mais adequado para lidar com as
variações no fornecimento causadas pela rejeição de itens defeituosos ou por
perdas durante o processo de fornecimento. A margem de segurança neste
método é considerada por meio de fatores de majoração das quantidades
necessárias, denominados “fatores de sucata” e “fatores de perda”.
3.3.5 Planejamento da capacidade
O planejamento da capacidade é uma simulação do que irá ocorrer no chão de

fábrica. Essa simulação poderá ser realizada por meio de ensaios em escala real ou de
modelos teóricos com base em um banco de dados pré-definido. Esse planejamento serve
para contribuir com a programação dos serviços no que concerne aos planos de produção
existentes e programação de mão de obra e máquinas e equipamentos. O planejamento da
capacidade é útil para liberações de ordens de serviço e para o planejamento semanal ou
mensal. No entanto, não leva em consideração interrupções inesperadas que podem vir a
ocorrer na produção. Como forma de contornar esse problema, a capacidade disponível
pode ser considerada como 75% do que foi estimado pelo planejamento. Entretanto, essa
redução nem sempre será suficiente. Normalmente uma programação não é elaborada para
um período maior que um dia. Mesmo após uma semana, o planejamento da capacidade
provavelmente não irá refletir a realidade, mas tende a se aproximar dela com o passar do
tempo por meio da retroalimentação dos dados coletados (HALEVI, 2014).
O termo capacidade é definido por Gupta e Starr (2014) como a maior taxa de
produção que pode ser alcançada com a configuração existente de recursos e a gama de
produtos ou serviços que a empresa produz. Alterando a gama de produtos ou serviços
oferecidos, normalmente, altera-se também a capacidade de produção. Outra forma de
alterar a capacidade de produção é modificando a configuração dos recursos existentes,
como equipamentos e mão de obra da cadeia de abastecimento e produção. Entre os
recursos que devem ser considerados estão os recursos financeiros, pois esses podem ser
52
convertidos em novas máquinas e assim aumentar a capacidade de produção. Também

pode ser considerado como recurso o conhecimento adquirido, pois esse é capaz de
aumentar a capacidade de produção a um baixo custo.
O objetivo principal do planejamento da capacidade segundo Halevi (2014) é o de
auxiliar a gestão nas tomadas de decisões sobre quais serviços serão liberados pelo
planejamento e controle do chão de fábrica.
Segundo esse autor, são objetivos secundários do planejamento da capacidade:
1) Conhecer as datas de entrega;
2) Manter o capital investido na produção a um nível mínimo.
3) Reduzir o tempo de manufatura;
4) Minimizar os tempos ociosos, quando houver recursos disponíveis (máquinas
fora de operação);
5) Providenciar ao gerenciamento informações atualizadas.
No entanto, Groover (2010) afirma que o objetivo principal do planejamento da
capacidade é o de determinar a quantidade de instalações e equipamentos necessários para
cumprir o cronograma da PMP. Está também relacionada com a identificação das
necessidades futuras. Além disso, o planejamento da capacidade serve também para
identificar as limitações de recursos de produção. Uma PMP realista deve levar em
consideração a capacidade de produção da fábrica. A empresa deve estar ciente da sua
capacidade de produção e se preparar para responder às mudanças que possam ser exigidas
pela PMP. A relação entre o planejamento da capacidade e as outras funções de
planejamento é mostrada na Figura 12. Essa figura mostra a sequência entre as etapas do
processo executivo da manufatura desde a chegada das ordens de vendas até a entrega do
produto final, mostrando a relação entre as etapas existentes e dividindo esse planejamento
em 3 fases diferentes: planejamento agregado da produção, planejamento detalhado e
aquisição e controle de chão de fábrica.
53
Figura 12 - Relação entre o planejamento da capacidade e as outras funções do planejamento.
Fonte: Traduzido de Groover, 2010.
Para adequar a demanda de produção com a capacidade da fábrica, ajustes poderão

ser necessários. Segundo Groover (2010), esses ajustes podem ser de curto ou de longo
prazo. Os ajustes em curto prazo incluem:
1) Níveis de contratação: aumentando ou diminuindo a mão de obra sob
administração direta na fábrica;
2) Deslocamento de horas: aumentando ou diminuindo as horas de trabalho por
turno, por meio da utilização de horas extras ou horas reduzidas;
3) Número de turnos de trabalho: aumentando ou diminuindo o numero de
períodos trabalhados, autorizando turnos à noite e/ou em finais de semana;
4) Armazenamento da produção: esta tática é usada para manter os níveis de
emprego durante períodos de baixa demanda;
54
5) Caderno de pedidos: atrasando as entregas para o cliente durante períodos de

grande movimentação, quando os recursos necessários para produção são
insuficientes para suprir a demanda;
6) Subcontratação/contratação: para trabalhar fora da fábrica em períodos mais
movimentados ou executar trabalhos extras em horas de folga.
Os ajustes de longo prazo, segundo Groover (2010) incluem possíveis mudanças na
capacidade de produção que em geral exigem um prazo considerável. Estes ajustes incluem
os seguintes tipos de decisões:
1) Novos equipamentos: investimentos em máquinas adicionais, máquinas mais
produtivas, ou novos tipos de máquinas para atender as futuras mudanças na
produção;
2) Novas fábricas: construção de novas fábricas ou aquisição de fábricas existente
de outras empresas;
3) Fechamento de fábricas: fechamento de fábricas que não serão necessárias no
futuro.
Diversas ocorrências não esperadas podem acontecer em uma fábrica: quebra de
máquinas e/ou equipamentos, problemas com operários, o tempo de execução de uma
operação pode não ser o mesmo que o planejado, poderá ocorrer atraso da operação
anterior provocando assim o atraso das operações seguintes, rejeição de lotes, o
encarregado poderá mudar a sequência planejada por razões particulares. Todos esses
fatores poderão provocar mudanças na capacidade real da fábrica (HALEVI, 2014).
Segundo esse autor, eventuais interrupções não são consideradas no planejamento
da capacidade, isto é, uma operação só poderá ser executada quando operações anteriores
das quais ela depende forem concluídas. Dessa forma, o tempo entre a finalização de uma
operação e o inicio de outra acaba sendo uma interrupção na produção.
O planejamento da capacidade deve ser realizado tendo em mente o crescimento
futuro, planos de expansão, tendências de mercado e previsão de vendas. Se a demanda for
estável, o planejamento da capacidade será uma tarefa simples. No entanto, na prática,
raramente a demanda será estável. A flutuação da demanda cria problemas relacionados
com a aquisição de materiais na quantidade adequada (KUMAR; SURESH, 2008).
Segundo esses autores, os gerentes de produção preocupam-se com a capacidade
pelas seguintes razões:
a) A capacidade deve ser suficiente para atender a demanda de clientes no tempo
disponível;
55
b) A capacidade afeta a eficiência dos custos das operações;

c) A capacidade afeta o sistema de programação;
d) A elaboração do planejamento da capacidade requer investimento.
Esses autores afirmam ainda que o planejamento da capacidade deve ser o primeiro
passo dado pelos gerentes quando a organização deseja produzir mais ou produzir novos
produtos.
Para estimar a capacidade Gupta e Starr (2014) sugerem a seguinte equação
(equação 3):
C = T × E × U (3)
Onde,
C: capacidade atual medida
T: tempo real disponível;
E: eficiência;
U: utilização.
O valor de “T” é determinado pelo cálculo da quantidade de tempo disponível
quando houver utilização total dos recursos existentes na fábrica. Dobrando o número de
equipamentos como máquinas, caminhões etc., o valor de “T” também dobra. “E” é a
eficiência com que o tempo “T” pode ser utilizado para a fabricação dos produtos. O
produto “T x E” corresponde às horas disponíveis para fabricação e entrega dos produtos.
“U” é a porcentagem da capacidade de processamento que pode ser utilizada. A falta de
pedidos ou danos no sistema produtivo podem diminuir a eficiência “U” (GUPTA:
STARR, 2014).
Segundo Kumar e Suresh (2008), a capacidade é expressa como o volume de
produção por período de tempo, conforme a equação abaixo (equação 4):
C = V/T (4)
Onde,
V: volume de produção.
Entretanto, em alguns casos, existe uma variedade muito grande de produtos que a
fábrica produz, tornando assim a medição da capacidade mais complicada. Nesse tipo de
situação, a capacidade normalmente é expressa em homens-hora ou horas de máquina. A
relação entre a capacidade da fábrica e a saída de mercadorias está representada na Figura
13.
56
Figura 13 - Sistema típico de controle de chão de fábrica.
Fonte: Traduzido de Kumar e Suresh, 2008.
1) Capacidade de Projeto: trata-se da capacidade projetada da fábrica (taxa de

saída de mercadorias ou serviços), sob condições normais ou sob condição de
utilização total da capacidade. Como exemplo pode-se citar uma fábrica de
cimento cuja capacidade de produção é de 100 toneladas por dia ou uma fábrica
de açúcar que possui capacidade de processar 150 toneladas de cana de açúcar
por dia;
2) Capacidade do sistema: é o máximo que uma fábrica consegue produzir de um
determinado produto. Esta capacidade está diretamente relacionada ao conjunto
mão de obra e máquinas/equipamentos. A capacidade do sistema é menor que a
capacidade de projeto ou no máximo igual devido às limitações do
planejamento quanto a grande variedade de produtos que podem ser produzidos,
produtos ou matérias-primas danificadas e especificações de qualidade. A
capacidade real é ainda menor devido a diversos fatores como a variabilidade da
demanda, tempo de inatividade devido à falha de máquinas ou equipamentos e
falta de funcionários.
3) Produção real: taxa de produção da fábrica.
A eficiência do sistema é dada pela taxa calculada pela equação 5:
ES = PR/CS (5)
Onde,
ES: eficiência do sistema;
PR: produção real;
CS: capacidade do sistema.
57
Segundo esses autores, existem ainda os seguintes tipos de capacidade:

1) Capacidade licenciada: é a limitação da capacidade devido a diversas agências
regulatórias ou autoridades governamentais;
2) Capacidade instalada: é a capacidade com as instalações da planta atual;
3) Capacidade nominal: é a capacidade baseada na taxa mais alta de produção,
obtida com ensaios em escala real.
3.3.6 Controle do chão de fábrica
O termo controle de chão de fábrica é utilizado quando as atividades de controle

são desenvolvidas na própria indústria. Pode-se dizer que o controle de chão de fabrica é
responsável pela gestão e monitoramento das operações em andamento. Essa atividade é
ainda mais importante quando a variedade de produtos fabricados pela empresa é muito
grande. Nesses casos, a programação e monitoramento devem trabalhar com um sistema
que leve em consideração as prioridades da produção (GROOVER, 2010).
Em muitas fábricas, a distribuição, das ordens de serviço é realizada pelo
encarregado de fábrica. Ele é a pessoa que conhece melhor o funcionamento de cada
departamento, as habilidades particulares de cada operador, as tolerâncias das máquinas,
entre outros fatores. Muitas empresas deixam a programação diária da fábrica sob
responsabilidade do encarregado. Em algumas empresas a programação diária é realizada
por outras pessoas com o auxilio de computador e só depois são enviadas ao chão de
fábrica para orientar o encarregado (HALEVI, 2014).
As informações geradas por essas programações são vitais para a sequência diária
dos serviços e para o planejamento da capacidade. Elas servem também como base para
tarefas de outros departamentos, que poderão utiliza-las para cálculo dos custos, cálculo de
salários, cálculo de comissões e controle de faltas (HALEVI, 2014). O controle de chão de
fábrica é responsável por coletar as informações da produção, realizando um “feedback”
com o sistema de planejamento (CHRYSSOLOURIS, 2006). Para que essa atividade tenha
um bom funcionamento, o “feedback” deverá ser constante. Esse deverá ser realizado de
hora em hora ou no máximo diariamente. Em alguns casos o sistema implantado permite
que esse “feedback” seja realizado em tempo real, assim que ocorrer a coleta de dados dos
equipamentos (HALEVI, 2014).
58
Segundo Chryssolouris (2006), o fluxo das ordens de serviço constantes nas

programações é gerenciado pelo controle de chão de fábrica que também direciona os
recursos necessários para que essas ordens sejam atendidas. Alguns desses recursos são:
a) Mão de obra: esse recurso inclui toda a equipe disponível no chão de fábrica. A
mão de obra pode ser gerenciada de diversas maneiras, como por meio de horas
extras, transferência de trabalhadores para outras estações de trabalho, ajuda
temporária e mudança de operações. A mão de obra pode ser de contratação
direta ou indireta.
b) Ferramentas: são todos os equipamentos e acessórios especiais que são
utilizados em uma operação;
c) Materiais: é o estoque total de componentes que podem ser usados para
completar as ordens de serviço.
Segundo Chryssolouris (2006), o sistema de controle de chão de fábrica possui
quatro características importantes: nível de detalhe, nível de decisão, decisão relacionada à
programação e nível de incerteza. Essas características podem ser adaptadas para os
diferentes tipos de manufatura, conforme ilustrado no Quadro 7. Esse quadro mostra a
relação entre essas características e os tipos de processos de produção.
Quadro 7 - Características do sistema de controle de chão de fábrica.
O controle de chão de fábrica complementa o PMR e o planejamento da

capacidade. Esses sistemas de planejamento providenciam os recursos necessários para o
chão de fábrica. Por sua vez, o controle de chão de fábrica é o sistema responsável por
utilizar esses recursos de maneira eficaz e eficiente (CHRYSSOLOURIS, 2006).
Segundo Groover (2010), um sistema comum de controle de chão de fábrica é
dividido em três partes diferentes: liberação da ordem de serviço, programação da ordem
59
de serviço e andamento da ordem de serviço. A Figura 14 mostra a sequência entre essas e

as demais etapas existentes em um sistema típico de chão de fábrica.
Figura 14 - Sistema típico de controle de chão de fábrica.
Fonte: Traduzido de Groover, 2010.
O nível de detalhe está relacionado à quantidade de informação detalhada

necessária para o sistema de controle de chão de fábrica. Na elaboração do projeto ou em
ambiente de fábrica, a quantidade de informações necessárias é muito grande. A data de
vencimento da ordem de serviço, a sequência executiva, a lista de materiais e alterações
das ordens de serviço são algumas delas. Muitas ordens de serviço em uma fábrica são
elaboradas segundo especificações fornecidas pelo cliente, o que muitas vezes requer
alterações na forma em que a fábrica trabalha (CHRYSSOLOURIS, 2006).
Em fábricas que trabalham com um grau elevado de repetição, a quantidade de
informação detalhada é reduzida (CHRYSSOLOURIS, 2006).
1) Liberação da ordem de serviço: é a etapa do controle de chão de fábrica que
gera os documentos necessários para processar uma ordem de serviços para a
fábrica. Esses documentos muitas vezes são chamados de pacotes de fábrica.
60
Normalmente esse pacote é constituído pelos seguintes documentos, conforme

descrito em Groover (2010): folha roteiro; requisições de materiais; cartões de
trabalho para registro do tempo utilizado em cada ordem de serviço; tickets de
movimentação de materiais para registrar a movimentação de componentes e
matérias primas até as estações de trabalho; lista de materiais, utilizadas para os
serviços de montagem. Em fábricas tradicionais esses documentos andam junto
com as ordens de serviço e são utilizados para monitorar o progresso dessas
ordens pela fabrica. Em fábricas modernas, são utilizados métodos automáticos
como códigos de barra. Conforme Groover (2010), a liberação das ordens de
serviço é guiada por duas entradas principais: planejamento dos materiais
requeridos, que providencia a autorização para produzir; e base de dados de
engenharia e produção, que indica a estrutura do produto e detalhes do
planejamento do processo necessários para gerar os documentos que
acompanharão a ordem de serviço pela fábrica.
2) Programação da ordem de serviço: a programação das ordens de serviço
designa ordens de produção para as estações de trabalho na fábrica. Ela serve
também para especificar as funções no planejamento e controle na produção. Na
programação da ordem de serviço, a lista de expedição é preparada indicando a
sequência de operações de cada estação de trabalho. Ela mostra as prioridades
para cada serviço. Essa lista serve também para ajudar o encarregado de
produção a distribuir os serviços e recursos e para completar a PMP
(GROOVER, 2010). Segundo esse autor, a programação das ordens de serviço
possui duas dificuldades relacionadas ao planejamento e controle: carregamento
de máquinas e equipamentos e sequência de serviços. Para programar as ordens
de serviço através da fábrica, elas devem primeiramente ser compatibilizadas
com o desenvolvimento das atividades nas estações de trabalho. O ato de
atribuir ordens de serviço às estações de trabalho é denominado carregamento
de máquina. O carregamento de todas as estações de trabalho é denominado
carregamento de fábrica. A programação deverá ser revisada quanto às
prioridades sempre que a quantidade de ordens de serviço ultrapassar a
quantidade de estações de trabalho disponíveis. Nesse tipo de situação, as
estações de trabalho passarão a trabalhar com lista de espera. As estações de
trabalho poderão ter entre 10 e 20 trabalhos aguardando para serem executados
em uma lista de espera. Sequência de serviços é o nome dado à ordem que os
61
serviços serão executados em cada estação de trabalho. Para determinação das

prioridades relativas, a fábrica deverá ter um setor responsável por essas
atividades, que geralmente é denominado controle de prioridades. Algumas
regras utilizadas pelas fábricas para atribuir prioridades são citadas por Groover
(2010): o primeiro que chega é o primeiro a ser atendido: ao utilizar essa regra,
as ordens de serviço serão executadas na sequência em que chegam às estações
de trabalho; data mais antiga: consiste em privilegiar ordens de serviço com
datas de chegada mais antigas; tempo mais curto para produção: atribui
prioridades mais altas às ordens de serviço que demandam menos tempo para
serem executadas; menor tempo de folga: ordens de serviço com menor tempo
de folga possuem prioridades mais altas (o tempo de folga é definido como a
diferença entre o tempo restante até a data de vencimento do pedido e o tempo
restante do processo; e taxa crítica - considera como prioridades mais altas,
serviços com taxas criticas mais baixas (a taxa critica é definida como o tempo
restante até a data de vencimento, dividido pelo tempo de processamento
restante). Groover (2010) afirma que é comum ocorrer mudanças de prioridades
relativas ao longo do tempo. Alguns fatores que podem provocar mudanças nas
prioridades relativas são: demanda mais alta ou mais baixa que a esperada para
alguns produtos; quebra de máquinas ou equipamentos; cancelamento de
ordens; e matérias primas defeituosas. Os responsáveis pelo controle de
prioridades devem realizar sua revisão e ajustar a lista de expedição. Quando
uma ordem é completada em uma estação de trabalho, ela é encaminhada para a
próxima especificada no roteiro. A ordem de serviço torna-se parte do
carregamento de máquina da próxima estação de trabalho e o controle de
prioridades novamente é solicitado para definir a sequência dos serviços
(GROOVER, 2010).
3) Andamento da ordem de serviço: Consiste em controlar e monitorar as ordens
de serviço das operações em andamento, além de outros parâmetros que possam
indicar o andamento e a performance da produção. Um dos objetivos dessa
atividade é coletar informações para o banco de dados da fábrica (GROOVER,
2010). Existem diversas técnicas disponíveis para coletar esses dados. Essas
informações normalmente são registradas em papeis e posteriormente são
encaminhadas para outro departamento, para alimentar o banco de dados
informatizado da empresa. Essas informações serão enviadas à gestão da
62
empresa sob a forma de resumos, que conforme Groover (2010), normalmente

incluem: informações sobre o andamento da ordem de serviço, que indicam o
andamento das ordens de serviço, incluindo a estação de trabalho em que se
encontram, tempo de processamento restante, se o serviço está atrasado e o
nível de prioridade; informações sobre o progresso por meio de um informativo
sobre a performance ao longo de um determinado período, como por exemplo,
um mês ou uma semana. Esse relatório informa também quais ordens de serviço
deverão ser completadas em todos os períodos, quais ordens deveriam ter sido
concluídas em cada período e não foram, entre outras informações; e
informações sobre exceções que indicam os desvios ocorridos na PMP, tais
como serviços em atraso. Esses relatórios são uteis para ajudar a gestão decidir
como direcionar os recursos, analisar a necessidade de horas extras e identificar
áreas problemáticas que possam estar prejudicando a PMP.
O responsável pelo planejamento da manufatura é o planejador da produção. Trata-
se de um profissional capacitado que em alguns casos é o próprio engenheiro de produção.
Esse profissional é responsável pelo planejamento, programação e monitoria da produção.
As instalações de fábrica podem ter muitos planejadores, cada um responsável por uma
parcela em particular da fábrica ou da produção de algum subconjunto de produtos da
fábrica (SWAMIDASS, 2000).
Segundo esse autor, o planejador da produção cria o planejamento da produção,
constrói a PMP, desenvolve o planejamento de materiais, libera serviços para a fábrica e
cria a programação da fábrica (SWAMIDASS, 2000).
A maioria desses planejadores utilizam algum tipo de software de planejamento da
produção para auxiliar na elaboração do planejamento da produção, PMP e programação
da necessidade de materiais. O planejador da produção que utiliza esse tipo de sistema
analisa e corrige se necessário a programação de horários e liberações de materiais
elaborada pelo software. Tal sistema pode fazer com que o planejador da produção seja
mais produtivo por meio da automação deste tipo de trabalho, permitindo que tome
decisões melhores com base em informações precisas (SWAMIDASS, 2000).
63
4 O PLANEJAMENTO NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL
O planejamento em empreendimentos de construção civil sofreu poucas

modificações nos últimos anos. A mudança mais significativa foi a adoção de ferramentas
computacionais para automatização dos processos. Entretanto, os softwares disponíveis
utilizam como base ferramentas já consolidadas na construção civil, desde a época que os
planos de planejamento eram elaborados somente de forma manual. Os itens seguintes
descrevem as ferramentas mais relevantes para o planejamento do tempo.
4.1 Etapas necessárias à construção civil
Melhado (1994), afirma que a construção de um edifício passa por etapas

progressivas, onde a liberdade de decisão dos agentes envolvidos em cada uma delas
diminui e o nível de detalhamento aumenta progressivamente. Esse autor descreve essas
etapas da seguinte forma (Figura 15):
a) Idealização do produto: consiste na elaboração de uma primeira solução, com
vistas a atender uma série de necessidades e restrições iniciais colocadas
(programa de necessidades);
b) Análise de viabilidade: a solução elaborada na etapa anterior é avaliada,
segundo critérios previamente estabelecidos, analisando aspectos como custo,
tecnologia, adequação ao usuário e restrições legais correspondentes. Esse
processo é iterativo e busca uma solução definitiva, a qual será traduzida em um
estudo preliminar que servirá de ponto de partida para o desenvolvimento do
projeto;
c) Formalização: é nesta etapa que a solução adotada toma forma, obtendo como
resultado o anteprojeto;
d) Detalhamento: o detalhamento final do produto (que resulta no projeto
executivo) e análise das necessidades relacionadas aos processos de execução
(que resulta no projeto para execução) são elaborados em conjunto nesta etapa;
e) Planejamento e execução: o planejamento das etapas de execução da obra é
elaborado a partir do projeto para a produção. A partir dessa etapa, a obra passa
a ser conduzida segundo os procedimentos da empresa e com a assistência da
equipe de projeto durante todo o período;
64
f) Entrega: trata-se da entrega do produto ao usuário, que deverá ter assistência

técnica da construtora na fase inicial de uso, operação e manutenção. Algumas
construtoras realizam a coleta de informações para a retroalimentação buscando
a melhoria contínua do processo.
Figura 15 - Proposta para o processo de desenvolvimento do projeto com a ação dos quatro agentes do
empreendimento.
Fonte: Melhado, 1994.
De acordo com Assumpção (2003 apud KERN, 2005), a decisão sobre

investimentos (estudo de viabilidade), ocorre durante a fase de planejamento do
empreendimento. Normalmente essas decisões têm por base modelos de simulação e
buscam avaliar como o empreendimento irá se comportar mediante diferentes cenários que
podem ocorrer ao longo do seu desenvolvimento, identificando as condições nas quais o
empreendimento se torna viável.
Conforme Melhado (1994), o processo do empreendimento geralmente envolve
quatro categorias de participantes principais:
1) O empreendedor atuando como responsável pela geração do produto;
65
2) O projetista como responsável pela formalização do produto;

3) O construtor como o agente que viabiliza a fabricação dos produtos;
4) O usuário como o agente que utilizará o produto.
Cada um desses participantes possui interesses próprios e diferente capacidade de
intervenção no processo, no entanto com alguns interesses em comum, como o sucesso do
empreendimento, conforme ilustrado pela Figura 16.
A etapa de projeto é desenvolvida pela interação entre diversas especialidades de
projeto, assim como o processo de produção de um edifício é resultado da participação de
diversos outros agentes (MELHADO, 1994).
Segundo esse autor, o ato de empreender um edifício é um processo complexo, que
passa por uma sucessão de fases, em geral com níveis de decisão hierarquizados, grande
dispersão de responsabilidades e baixo grau de integração entre os agentes. Assim, o
empreendimento pode ser comparado a um conjunto de “empresas” independentes com
estrutura organizacional temporária e com objetivos distintos, porém trabalhando em torno
de um fim comum: a construção do edifício.
Figura 16 - Os quatro principais agentes participantes envolvidos em um empreendimento e suas funções.
Fonte: Melhado e Violani, 1992 apud Melhado, 1994.
Lush (1988 apud MELHADO, 1994) compara o arranjo tradicional da equipe de

projeto com o conceito de equipe multidisciplinar, conforme ilustrado na Figura 17. Essa
figura ilustra o arranjo tradicional onde as informações seguem uma sequencia em que o
arquiteto é o único projetista que interage com os demais e o arranjo multidisciplinar no
qual todos os projetistas interagem entre si. Esse conceito baseia-se na aplicação da
“engenharia simultânea”, em que as atividades especializadas relacionadas com o
66
empreendimento deixam de ser hierarquizadas em sequência organizando-se em trabalhos

simultâneos e inter-relacionados.
Figura 17 - Arranjo das equipes de projeto segundo a forma tradicional e com o conceito de equipe
multidisciplinar.
Fonte: Lush, 1988 apud Melhado, 1994.
Para melhorar a integração entre esses agentes e evitar que ocorram problemas de
incompatibilidade entre os diversos projetos necessários para a construção do edifício, se
faz necessária a coordenação de projetos. Segundo Melhado (2005), a coordenação de
projetos é uma atividade de caráter multidisciplinar, exercida em trabalho de equipe,
destinada à solução de problemas e orientada pelos objetivos de um dado empreendimento.
Essa atividade deverá ser coordenada por um profissional experiente de forma imparcial e
isenta.
67
4.2 Características do planejamento na indústria da construção civil
De acordo com Fortes (2009), um planejamento eficaz deve abranger as etapas

descritas a seguir:
a) Coleta e análise de projetos: essa etapa consiste no recebimento de todos os
projetos relacionados à obra e análise destes por parte da equipe técnica,
buscando entender a estrutura que será executada, analisando sua interferência
com a execução dos demais subsistemas e eventuais incoerências de projeto;
b) Reunião com os envolvidos para definição dos sistemas construtivos: consiste
na discussão entre os membros integrantes da equipe técnica, buscando definir a
sequência de execução e técnicas a serem empregadas;
c) Aplicação de métodos de planejamento: nessa fase, os engenheiros responsáveis
pelo planejamento irão aplicar as ferramentas de planejamento que melhor se
adequar à execução da obra, buscando conhecer os prazos necessários para a
execução e também os caminhos críticos;
d) Elaboração do cronograma físico e cronograma de recursos: com os dados da
etapa anterior, são elaborados os cronogramas da obra, relacionando os
prazos das etapas construtivas com recursos utilizados. Nessa etapa deverão ser
estudados os tempos dos serviços com a finalidade de estabelecer métodos
padronizados para processos que utilizem trabalho humano (no caso de
procedimentos automatizados, o método é imposto pelo funcionamento do
equipamento), por meio da medição do tempo necessário para a execução de
cada uma das operações do método em questão (SILVA, 2012).
e) Definição das metas: com base no cronograma elaborado, são estabelecidas as
metas para cada etapa da obra;
f) Estabelecimento das diretrizes: as diretrizes são estabelecidas para auxiliar no
acompanhamento e controle da obra, buscando alcançar as metas estabelecidas.
A medição do tempo de execução de cada operação é utilizada para a programação
da produção, cálculo do custo de mão de obra e o estabelecimento de metas para o
desempenho do pessoal. Com frequência esses dados também são utilizados na análise de
operações já existentes, buscando oportunidades de melhoria e otimização (SILVA, 2012).
68
4.3 Estrutura Analítica
Segundo Limmer (1997) os elementos componentes de um projeto podem ser

nomeados de forma aleatória sem que sejam observadas as relações existentes entre eles.
No entanto, essa prática pode levar a omissão de algum elemento por falha na observação
ou esquecimento. Para que haja uma melhor organização dos elementos componentes do
projeto, considerando a relação entre eles, é possível utilizar um método denominado
Estrutura Analítica de Partição (EAP).
Segundo Pells (2014), essa estrutura consiste em uma hierarquia do escopo de
trabalho do projeto, sob a forma de uma estrutura numerada, que fornece um sistema para
organizar o escopo de uma forma lógica. A EAP deve ser desenvolvida até o nível de
detalhe dos pacotes de trabalho, onde a responsabilidade pela realização de cada trabalho é
atribuída aos seus responsáveis. A forma mais comum de apresentação da EAP é a gráfica,
similar a um organograma. A EAP mostra os elementos do projeto em diferentes níveis
com o formato de caixas, até representarem as partes menores do projeto. Segundo esse
autor, a EAP facilita:
a) O entendimento do trabalho;
b) O planejamento de todo o trabalho;
c) A identificação dos produtos finais e das entregas;
d) A definição do trabalho em detalhes sucessivamente maiores;
e) A relação dos itens finais com os objetivos;
f) A atribuição de responsabilidades por todo o trabalho;
g) A estimativa de custos e cronogramas;
h) O planejamento e a alocação de recursos;
i) A integração do escopo, cronograma e custos;
j) O monitoramento de custos, cronograma e desempenho técnico;
k) A sumarização de informação para a administração e para os relatórios;
l) A possibilidade em menores níveis de detalhes;
m) O controle de mudanças.
Um princípio básico para a sua utilização, consiste no fato de que o conteúdo ou
recursos de cada elemento é constituído pela soma dos recursos do elemento abaixo dele.
Nenhum elemento pode exceder a soma de recursos necessários dos elementos abaixo dele.
Existem várias formas de numeração/nomeação de uma EAP, devendo ser considerada a
69
que melhor se adeque aos elementos existentes, sendo que muitas estruturas utilizam letras
e números (STEWART, 1991).
A relação entre essa estrutura e os seus elementos assemelha-se a uma hierarquia na
qual cada atividade pode ter uma atividade de nível superior, mesmo nível ou nível inferior
ao seu. A Figura 18 apresenta uma EAP para a produção de uma caneta esferográfica, onde
são apresentados todos os itens necessários e a relação entre eles. Apesar de também ser
utilizada na indústria seriada, é na indústria da construção civil que a EAP é mais utilizada.
Figura 18 - Estrutura Analítica para a produção de uma caneta esferográfica.
Fonte: Peinado, Graeml, 2007.
Limmer (1997) afirma que uma EAP pode ter um número variável de níveis, no
entanto não é recomendável que passe do sexto nível, pois nesse caso, se tornaria muito
complexa e de difícil visualização do projeto como um todo. Segundo esse autor, a divisão
dos níveis da EAP pode seguir a sugestão mostrada pelo Quadro 8.
Utilizando a sugestão fornecida pelo Quadro 8, em um projeto de implantação de
uma indústria siderúrgica, poderia ser adotada a EAP de quatro níveis descrita abaixo
conforme Limmer (1997):
1º Nível: área física;
2º Nível : item principal;
3º Nível: sistema;
70
4º Nível: pacote de trabalho.
Quadro 8 - Divisão típica de uma EAP.

Nível Partição Elementos usuais
Projeto, produto,
I O projeto todo
processo, serviço
Sistema ou atividade
II Subdivisão maior
primária
Subsistema ou
III Subdivisão menor
atividade secundária
Componentes ou Componentes
IV
tarefas maiores ou tarefas
Componentes
Subcomponentes ou
V menores, partes ou
subtarefas
subtarefa
Fonte: Limmer, (1997).
A área física (ou simplesmente área), correspondente ao primeiro nível de divisão

(também chamada de sumarização), representa os grandes componentes de projetos,
caracterizada pelas áreas ocupadas. Em projetos industriais geralmente é o processo de
produção que determina como as áreas físicas serão distribuídas. Nesse tipo de projeto,
normalmente as áreas são designadas por suas letras iniciais, como por exemplo: U para
utilidades e C para craqueamento.
No segundo nível de partição encontra-se o item principal, que é caracterizado
pelos principais elementos de cada área física. A área U por exemplo, poderá ser composta
pelos seguintes itens: energia elétrica, central geradora de ar comprimido, vapor, entre
outros.
O sistema nesse caso é o terceiro nível de partição e funciona como uma subdivisão
do item principal, pois este é muito grande e necessita ser dividido. A unidade de energia
elétrica, por exemplo, pode ser subdividida nos sistemas de geração (motor/gerador), de
transformação (subestação principal) e de distribuição (linhas de transmissão).
Os pacotes de trabalho representados no quarto nível de partição deste exemplo,
caracteriza os tipos e as quantidades de serviço gerenciáveis para fins de planejamento
(nele compreendida a orçamentação), de programação e de controle, com horizonte de
duração de fácil entendimento, e que geralmente representa uma parte ou componente
acabado do projeto ou da obra após sua execução. O sistema de transformação,
mencionado acima, pode ser decomposto nos pacotes casa de controle, pátio de
transformadores e troncos distribuidores.
71
Segundo esse autor, além da EAP existem estruturas semelhantes para a

organização dos insumos e das equipes, conforme descrito abaixo:
a) Estrutura Analítica de Insumos (EAI): trata-se de uma estrutura do tipo de
custo, em que o projeto é caracterizado em partes, pelos diferentes tipos de
custos que nele ocorrem, relativos às quantidades dos diversos tipos de insumos
que serão consumidos. Esse tipo de estrutura também é chamada de
discriminação orçamentária. A configuração adotada deve ser a mais
conveniente para cada projeto, sendo recomendável utilizar código
alfanumérico estruturado em até três níveis de partição (Figura 19) e conforme
os seguintes níveis: a categoria de insumo ou desembolso está relacionada ao
primeiro nível de partição da EAI e representa os tipos de insumos com o
objetivo de realizar o planejamento econômico-financeiro e programação de
desembolsos na execução do projeto. Uma obra industrial, por exemplo, poderá
ter custos de aquisição com: estrutura metálica, equipamentos nacionais,
equipamentos importados, montagem eletromecânica, entre outros; O grupo do
tipo de insumo ou de custo refere-se ao segundo nível de partição de cada
categoria existente. Cada grupo representa grandes famílias como tipos de
insumos, mão de obra, materiais, equipamento de construção, entre outros. O
Quadro 9 apresenta um exemplo de EAI para uma obra de construção civil.
Esse quadro mostra uma EAI elaborada para a execução de uma edificação,
com divisão até o terceiro nível;
Figura 19 - Níveis da Estrutura Analítica de Insumo.
Fonte: Adaptado de Limmer, 1997.

72
Quadro 9 - Exemplo de Estrutura Analítica de Insumos.

1. Serviços de engenharização
1.1 Projeto conceitual
Arquitetura e arranjo (layout) - projeto
1.1.1 preliminar
1.1.2 Civil
1.2 Projeto básico
1.2.1 Arquitetura e arranjo - projeto definitivo ou detalhado
1.2.2 Terraplenagem
1.2.3 Prédios
1.2.4 Instalações (utilidades, equipamentos, etc.)
2. Serviços de suprimento
2.1.1 Materiais
2.1.2 Equipamentos
3. Serviços de construção
3.1.1 Preparo do terreno (terraplenagem)
3.1.2 Concreto armado e protendido
Estruturas
3.1.3 metálicas
3.1.4 Tapamentos
3.1.5 Coberturas (telhados)
3.1.6 Impermeabilizações
3.1.7 Acabamento
b) Estrutura Analítica Operacional (EAO): é utilizada para retratar a equipe de

nível operacional, de acordo com a metodologia e os processos de execução
definidos, atribuindo responsabilidades a todos os seus integrantes. Uma EAO
normalmente é dividida em três níveis diferentes: 1º nível: divisional; 2º nível:
departamental; 3º nível: seccional.
A Figura 20 apresenta um exemplo de EAO para uma obra de edificação de
pequeno porte, com divisão até o terceiro nível.
73
Figura 20 - Níveis de uma EAO de um projeto de pequeno porte.
4.4 Planejamento do tempo
O planejamento de uma obra deverá abranger a elaboração de três tipos de

cronogramas: cronograma de pessoal, cronograma de insumos e cronograma de
equipamentos. Para isso, serão apresentadas as principais ferramentas aplicáveis à
montagem de estruturas metálicas.
De acordo com Cimino (1987), para haver uma noção completa da equipe de
trabalho requerida para a execução de um empreendimento, poderá ser realizada a
distribuição de pessoal por setores específicos ao longo do tempo. Essa distribuição é
denominada cronograma de pessoal. Esse cronograma permite visualizar com antecipação,
o total de recursos humanos que deverão ser mobilizados e eventualmente desmobilizados
nos períodos corretos. Além disso, permite determinar os pontos críticos e operacionais,
alertando a empresa e evitando surpresas desagradáveis de improvisação.
Conforme Limmer (1997), para elaborar esse tipo de cronograma se faz necessário:
74
a) Obter o levantamento das quantidades e tipos de serviço que serão executados

em cada atividade;
b) Elaboração de um quadro efetivo de pessoal (Quadro 10) no qual sejam
mostradas, em função do tipo e da quantidade de cada serviço e da
produtividade de cada equipe padrão, a forma como serão constituídas e o
número de equipes que serão empregadas na sua execução;
c) Cronograma de execução do projeto, de preferência detalhado ao terceiro nível
da EAP e representado sob a forma de gráfico de barras, mostrando os prazos
de execução das atividades e respectivos serviços.
O Quadro 11 mostra um exemplo de cronograma de pessoal, no qual são
especificadas as quantidades necessárias de cada especialidade de profissional distribuídos
ao longo do tempo, em dias corridos.
Quadro 10 - Quadro de cálculo do efetivo de mão de obra.
Unidade Equipe Número de Prazo

Item Serviço Produtividade Efetivo
Quantidade básica Dias Equipes total
Quadro 11 - Cronograma de pessoal.

Períodos de tempo
Categoria de pessoal
1 2 3 4 5 6
Carpinteiro de fôrmas 4 4 12 18 15 7
Ajudante de carpinteiro 4 10 15 7 2
Armador 8 14 10 7
Ajudante de armador 8 14 10 7
Pedreiro 1 3 3 2 1 1
Auxiliar de pedreiro 2 2 1 1 1
Encanador 1 2 3 1
Ajudante de encanador 1 2 2 1
Servente 10 18 20 22 20 18
Efetivo/Período 15 49 79 83 60 29
Com as quantidades dos serviços calculados durante a etapa de orçamento

detalhado e com as fichas de composições que especificam os índices de produtividade e as
classes de profissionais envolvidos em cada serviço, pode-se então calcular para cada mês
a quantidade de homem x hora para execução dos trabalhos determinados para aquele mês
em estudo, somando-os por classes. Devem ser somados, por exemplo, a quantidade de
75
homem x hora de serventes para o mês e a quantidade de homem x hora acumulada

separadamente. Essa previsão é denominada cronograma mestre de mão de obra. O
Quadro 12 traz um exemplo de cronograma mestre de mão de obra quantificada em
homem x hora e homem x hora acumulada. A representação desse cronograma em forma
gráfica é bastante útil, pois retrata bem os picos e depressões de mão de obra que devem
ser evitados, por implicar despesas adicionais de contratação e dispensa (ASSED, 1986).
Quadro 12 - Cronograma mestre de mão de obra.

Hh
Período Hh acumulado
1 3.960 3.960
2 12.936 16.896
3 20.856 37.752
4 21.912 59.664
5 15.840 75.504
6 7.656 83.160
A respeito da montagem do cronograma mestre de equipamentos, Assed (1986),

afirma que esta é relativamente simples, pois consiste basicamente na listagem deles e sua
necessidade a cada mês. Esse cronograma possui ligação direta com as previsões de
orçamento detalhado, que estabelece os recursos de equipamentos em função do tipo de
projeto desenvolvido realizados anteriormente e da observação do cronograma físico onde
se verifica para cada serviço a necessidade do equipamento específico e a sua duração. O
Quadro 13 mostra um exemplo de cronograma mestre de equipamentos, onde é
especificada a quantidade de vibradores ao longo do tempo, em dias corridos.
Quadro 13 - Cronograma mestre de equipamentos.

Equipamento/mês/quantidade 1 2 3 4 5 6
Vibrador 6
... ... ... ... ... ...
Fonte: Adaptado Assed, 1986.
Segundo Limmer, (1997), para a elaboração desse cronograma, é necessário que o

cronograma físico de implementação da obra esteja definido, bem como o método e o
processo de execução e em função desses, os equipamentos e respectivo pessoal de
operação.
São descritas todas as atividades que requerem equipamentos, por tipo de
equipamento utilizado. Na sequência, levanta-se no cronograma físico, o tempo em que
76
cada tipo de equipamento será utilizado. E por fim, elabora-se o cronograma de

equipamentos, geralmente sob a forma de um cronograma de barras, pois esse oferece mais
fácil visualização. O Quadro 14 apresenta um exemplo de cronograma de equipamentos.
Quadro 14 - Cronograma de equipamentos.

Item Equipamento/Período 1 2 3 4 5
1 Equipamento tipo 1
Segundo Cimino (1987), a análise do cronograma de equipamentos, em função das

produções esperadas, considerando jornadas de trabalho possui grande importância, pois
auxiliará na comparação com o que foi planejado inicialmente, além de servir para
eliminação de pisos e para ajustes finais de programação. Essa análise é ainda mais
importante em obras de vulto, onde o volume de produção é maior. Torna-se ainda mais
importante a visualização global de mobilização e desmobilização dos equipamentos,
podendo-se inclusive, por meio de análise e reanálise, influenciar a definição final do
planejamento. O quadro de cronograma de equipamentos é um instrumento de real
importância para a atividade da empresa, pois permite analisar:
a) Setor de patrimônio:
• Mobilização e desmobilização;
• Equipe de manutenção;
• Oficina de manutenção para a obra.
b) Setor de produção:
• Mobilização e desmobilização
• Pessoal lotado na obra.
c) Apoio geral, tais como:
• Combustível;
• Óleos lubrificantes;
• Lavagem, entre outros.
d) Controle de produtividade;
e) Setor financeiro:
• Auxilia na obtenção de recursos alocados à obra.
77
Assim como o cronograma de mão de obra, o cronograma de materiais requeridos

para a execução do empreendimento baseia-se no cronograma físico do projeto e tem por
objetivo fornecer com antecedência ao setor de suprimentos, todos os dados referentes ao
fornecimento necessário à implementação do projeto durante todas as etapas da sua fase de
execução.
Para a elaboração do cronograma de equipamentos Limmer (1997) sugere o
seguinte roteiro:
a) Relacionar todas as atividades dessa fase do projeto;
b) Relacionar todos os tipos de materiais e respectivas quantidades por atividade;
c) Distribuir a quantidade de cada tipo linearmente, trapezoidalmente, ou então,
percentualmente segundo uma distribuição do tipo beta;
d) Analisar se há necessidade de nivelamento dos consumos previstos;
e) Montar o cronograma, geralmente feito sob a forma do Quadro 15, como no
caso do cronograma de mão de obra, indicando por período de consumo ou
então pela data de entrega dos lotes a quantidade de material necessária.
O Quadro 15 apresenta um exemplo de cronograma de materiais, onde são
estabelecidas as datas de entrega para cada tipo de material, suas quantidades e unidades de
medida. Nesse cronograma, cada material é relacionado com um tipo de código de insumo
e com o seu número de requisição.
Quadro 15 - Cronograma de materiais.

Material Código de Requisição Datas de entrega
Unidade Quantidade
(insumo) insumo nº Lote 1 Lote 2 Lote 3
Segundo Assed (1986), a lista de materiais com a previsão de necessidade mensal é

denominada cronograma mestre de materiais. O Quadro 16 mostra um exemplo desse tipo
de cronograma. O cronograma ilustrado no Quadro 16 mostra um cronograma com um
detalhamento inferior ao do Quadro 15, especificando somente a quantidade de materiais
necessária em cada mês, ao longo do prazo previsto para a execução da obra.
Quadro 16 - Cronograma mestre de materiais.

Material/mês/unidade 1 2 3 4 5 6
Lajotas unidade 20000 40000 40000
Fonte: Adaptado de Assed, 1986.
78
Existem diversas ferramentas disponíveis para elaboração do planejamento do

tempo, aplicáveis à construção civil. No entanto, nem todas são adequadas para obras em
estruturas de aço. Dessa forma, serão apresentados nos parágrafos seguintes, os conceitos
sobre o gráfico de Gantt, o Vertical Production Method (VPM), a rede PERT/CPM e as
fichas de programação que são ferramentas já consolidadas no ramo da construção civil e
que também podem ser aplicadas às obras de estruturas de aço.
Entre essas ferramentas, o gráfico de Gantt é o mais utilizado pela maioria das
indústrias metalúrgicas para a elaboração de cronogramas de planejamento e
acompanhamento dos processos de fabricação (KREMER; KOVALESKI, 2006).
Segundo Pavan (2002, apud KREMER; KOVALESKI, 2006), Henry L. Gantt
dedicou-se principalmente à organização das indústrias, percebendo que havia a
necessidade de um controle visual e imediato da produção. Sendo assim, imaginou um
gráfico no ano de 1917 que demonstrasse a situação atual da produção dos trabalhadores.
Esse gráfico foi definido por meio da utilização de barras horizontais onde o comprimento
de cada barra indica o tempo de execução de uma determinada tarefa de um projeto
considerando a duração simultânea entre tarefas quando essa existir (Figura 21).
Figura 21 - Cronograma de barras / gráfico de Gantt.
Fonte: Nocêra, 2007 apud Hammine Filho e Ribeiro, 2009.
Esse método de programação é o mais utilizado por empresas do ramo da

construção civil. A grande utilização desse método se deve principalmente ao fato de ser
uma ferramenta simples, onde o tempo necessário para a execução de uma atividade é
representado através de um gráfico de barras. De acordo com Copatto & Souza (2003), o
gráfico de Gantt é uma das ferramentas que proporcionam melhor visualização do
andamento de um projeto (MASSOTE, 2005 apud KREMER; KOVALESKI, 2006)
Uma opção utilizada com frequência em indústrias de estruturas metálicas consiste
em sobrepor os cronogramas de todos os serviços em fabricação no chão de fábrica, para
79
que a gerência da produção possa realizar estudos e acompanhamentos mais completos

(KREMER; KOVALESKI, 2006).
Ainda segundo esses autores, o objetivo desse cronograma é apresentar os tempos
planejados para cada etapa e processo de fabricação, possibilitando uma organização e
controle da atividade em todas as etapas de sua execução. O acompanhamento por meio
desse cronograma propicia também um estudo de comparação entre o que foi realizado e o
que está sendo realmente executado.
O Vertical Production Method (VPM) é um método gráfico de programação linear,
baseado na técnica das linhas de balanço, utilizado para o planejamento das atividades
repetitivas de uma etapa de produção. Essa técnica foi criada por O’Brien em 1975, que
utilizou como base o método da linha de balanço, que por sua vez tem por base o gráfico
de Gantt. Diferente do gráfico de Gantt pelo fato de todas as fases ou atividades da obra
estarem dispostas em um eixo vertical, o VPM dispõe nesse eixo as unidades de repetição,
como por exemplo, os pavimentos. Assim, cada barra continua representando uma
atividade, mas deixa de ser horizontal passando a ter uma inclinação que representa o ritmo
de execução com que avança pelas unidades de repetição (BAIDEK et al, 2004).
Esse método fornece um formato gráfico que permite fácil visualização da
produção e duração das atividades, além de facilitar a comunicação com outros
profissionais de outras áreas, o que possibilita a uniformidade constante da produção e o
acréscimo de produtividade pela redução dos tempos de espera. Isso permite o
planejamento da alocação racional dos recursos necessários, otimizando o emprego dos
mesmos. Esse método possibilita também a determinação de uma razão de produção com
controle eficiente da obra (MENDES JÚNIOR, 1999)
Existe uma série de vantagens obtidas com o emprego desse método,
principalmente em relação à facilidade de visualização gráfica em comparação com outros
métodos mais usualmente empregados em projetos de engenharia (BAIDEK et al, 2004).
De acordo com Ichihara (2001 apud BAIDEK et al, 2004), pode-se citar ainda como uma
grande vantagem do método o fator aprendizagem, que proporciona um ganho de
produtividade considerável a cada atividade do projeto, devido ao ganho de habilidade dos
operários em função da repetição.
Ainda em relação às vantagens que o método pode oferecer, Mendes Júnior (1999),
afirma que o método é útil para determinar os seguintes resultados:
a) Atividades ou processos que estão abaixo do desejado ou requerem ritmos mais
acelerados para satisfazer as quantidades de produção planejadas;
80
b) As atividades ou processos que estão adiantados e que podem resultar em

recursos operacionais além do necessário;
c) Uma previsão das atividades concluídas por atividade, grupo de trabalho, ou
processo para apoiar a programação de entrega ou conclusão da obra;
d) Desvios de entrega de materiais que possam influir na produção;
e) Materiais que estão sendo entregues em excesso e que podem causar manuseio
adicional ou requerer mais espaço para estocar.
A título de exemplificação, na Figura 22 apresenta-se um exemplo de gráfico VPM.
Nesse gráfico, o autor trabalhou com uma obra que foi dividida em três módulos iguais,
sendo assim, cada cor corresponde à execução de um desses módulos. Nessa figura o eixo
horizontal representa o tempo e o eixo vertical as unidades concluídas.
Figura 22 - Gráfico VPM.
Fonte: Baidek et al, 2004.
As redes de planejamento ou cronogramas de rede são fundamentadas na

decomposição do projeto em atividades interligadas formando uma malha. Trata-se de um
método de planejamento formado por uma rede com “setas” representando as atividades de
um projeto (Figura 23). Os círculos apresentados nessa figura são chamados de “eventos” e
representam o fim e/ou início de uma ou mais atividades (HAMMINE FILHO; RIBEIRO,
2009).
81
Figura 23 - Rede PERT/CPM.
Fonte: Mattos, 2010.
O CPM – Critical Path Method (Método de Caminho Crítico), se trabalhado em

conjunto com a rede PERT - Program Evaluation and Review Technique (Programa de
Avaliação e Análise Técnica), permite encontrar o conjunto de serviços da produção,
dependentes entre si que necessitarão de maior tempo para serem concluídos. Esse método
foi desenvolvido pela empresa americana DuPont para o planejamento e controle de
projetos e obras de engenharia (HAMMINE FILHO; RIBEIRO, 2009). O PERT foi criado
com o objetivo de planejar e controlar a construção do submarino Polaris, pela Marinha
Norte Americana em 1957 (HAMMINE FILHO; RIBEIRO, 2009).
Para a elaboração dessa rede de planejamento se faz necessário o conhecimento de
três fatores: ordem de relacionamento das atividades, relação entre essas atividades e a
duração de cada atividade. Busca-se extrair das pessoas envolvidas com o projeto a
verdadeira interdependência das atividades, suas durações, seus eventos iniciais e finais,
além de outras informações de interesse (COPATTO; SOUZA, 2003).
Esses autores afirmam ainda que após as interligações de todas as atividades, tem-
se a definição da rede e a duração da execução da obra será igual à soma das atividades, as
quais serão consideradas no caminho mais desfavorável, denominado caminho crítico.
Define-se então como o caminho crítico o de maior duração entre o evento inicial e o
evento final da rede, assinalado pelos eventos de menor diferença (folga) constante, entre
as datas posteriores e as datas sucessoras. Se houver um atraso no caminho crítico a obra
toda atrasará.
O caminho crítico também pode ser definido como o caminho em que todos os
eventos possuem os mesmos tempos mais cedo e mais tarde. Segundo Mattos (2010), o
82
tempo mais cedo é a data a partir da qual as atividades que partem desses eventos podem
começar, sendo que nenhuma atividade que tenha inicio nesse evento pode começar antes.
Ainda segundo esse autor, o tempo mais tarde é a data a partir da qual as atividades que
chegam ao evento devem terminar, sendo que se alguma atividade for concluída após esse
limite, o projeto atrasará. Essa técnica permite determinar até que ponto uma atividade
depende da conclusão da outra.
Em alguns casos permite também visualizar as folgas existentes nas diferentes
atividades que compõem o projeto. Essas folgas podem ocorrem somente em caminhos que
não sejam o crítico. É possível também acompanhar a evolução das atividades que se
relacionam, demonstrando de forma clara essa relação (COPATTO; SOUZA, 2003).
A programação pode ser entendida como um detalhamento do planejamento. O
planejamento tem a função de determinar as quantidades de dias, recursos, materiais e mão
de obra. As datas previstas para cada evento somente são especificadas na programação.
Segundo Netto (1988), a programação significa a introdução do tempo no
planejamento e deve ser elaborada assim que o mesmo tenha sua primeira rede de
precedências desenvolvida. Segundo esse autor, a introdução da programação exerce
profundas influências no planejamento em termos de redefinição de atividades,
antecipação ou retardamento de soluções, no tratamento a ser dado às atividades críticas,
na solução de conflitos envolvendo recursos, entre outros. A programação é uma etapa
bastante dinâmica e portanto deve ser revista periodicamente, possibilitando a obtenção do
produto final dentro de prazos e investimentos estipulados. Reuniões de avaliação deverão
ser realizadas semanalmente e sua agenda deve prever também a programação detalhada,
dia a dia, para a semana seguinte.
Segundo Mendes Júnior (1999), existem dois tipos de programação da execução de
edifícios: A programação de curto prazo e a programação de médio prazo. Esse autor
descreve essas etapas conforme abaixo:
a) Programação de curto prazo: trata-se da programação realizada para o período
de uma semana. Tem como objetivo principal indicar as operações que serão
executadas na semana que se inicia. As operações selecionadas para a
elaboração da programação são as que têm maior probabilidade de ser bem
sucedidas quanto a sua conclusão, ou seja, aquelas em que os materiais já
estejam no canteiro, que todos os recursos necessários estejam disponíveis e que
todas as operações precedentes já tenham sido concluídas. Essa programação
deverá atender ao mesmo tempo a programação de médio prazo e manter o
83
fluxo de produção. As tarefas programadas nessa etapa são as planejadas na

programação de médio prazo, porém com um nível de detalhe maior, atingindo
todas as equipes de trabalho. A programação semanal pode ser realizada numa
planilha (Quadro 17) ou num cartão de produção (Figura 24). A planilha de
programação, conforme apresentada no Quadro 17, apresenta para uma serie de
tarefas, a data, o local, a descrição, e um campo para relatar possíveis
problemas ocorridos durante a sua execução. Cada cartão de produção,
conforme mostrado na Figura 24, diferente da planilha trata de uma tarefa
específica, as informações contidas nesse cartão podem variar de acordo com o
sistema de planejamento da empresa, no entanto, normalmente incluem as datas
de inicio e término de cada tarefa, os materiais e equipamentos necessários e os
seus respectivos responsáveis. O sucesso da programação de curto prazo pode
ser medido pelo grau de tarefas programadas concluídas com sucesso;
Figura 24 - Cartão de produção.
Fonte: Mendes Júnior, 1999.
b) Programação de médio prazo: esta etapa da programação geralmente tem

duração de seis semanas. Seu objetivo principal é indicar as operações que
serão executadas nas seis semanas seguintes à semana da programação semanal.
Além disso, possui a finalidade de trazer para discussão da equipe de
programação todas as ações necessárias para o início de uma nova operação ou
de uma nova atividade. Essa atividade é importante para garantir a continuidade
das atividades em andamento de acordo com a programação mestre da obra.
84
Quadro 17 - Planilha para programação de curto prazo - semanal.

85
É de suma importância que a equipe envolvida mantenha um acompanhamento dos

materiais mais importantes para as operações programadas nessa etapa com essa
programação. As novas atividades incluídas na programação serão elaboradas para a
programação mestre. Nem todas as equipes de trabalho são atingidas pela programação de
médio prazo, pois somente as atividades ou operações principais são incluídas. A
programação de seis semanas pode ser elaborada numa planilha semelhante a do Quadro
18. De forma semelhante à planilha de programação semanal apresentada no Quadro 17,
esse tipo de planilha normalmente fornece informações como a descrição, as tarefas
precedentes, local e registro de problemas ocorridos para uma serie de tarefas, distribuídas
em semanas.
Para realizar a programação, o delineamento de tarefas deverá considerar diversos
fatores, que na maioria dos casos consiste de certa combinação homem-máquina, máquina
espaço, ou melhor, homem e recursos mecânicos. O êxito da produção depende também do
ajustamento do homem aos requisitos de cada operação existente e das suas limitações
fisiológicas e psicológicas, bem como das condições das instalações, do fluxo de trabalho,
do entrosamento da atividade em relação ao plano mestre de produção, dos processos, das
ferramentas e principalmente da motivação e satisfação do operário (ASSED, 1986).
Geralmente a programação dos recursos materiais não é desempenhada em
conjunto com a programação dos recursos de produção, recursos humanos e equipamentos.
A disponibilização dos recursos é considerada na realização do planejamento tático
(CARVALHO, 1998).
Em um horizonte de médio prazo são mantidas também as programações de mão de
obra e materiais. Essa programação deverá indicar o inicio dos principais serviços. A
programação de matériais permite o acompanhamento das principais tarefas necessárias
para a aquisição de materiais, como o quantitativo e a solicitação de compras.
(CARVALHO, 1998).
Segundo Formoso et al. (1999 apud BERNARDES, 2001), a programação dos
recursos deve ocorrer nos níveis de planejamento de longo, médio e curto prazo.
Após a elaboração e aplicação da programação, esta deverá ser avaliada. Segundo
Carvalho (1998), existe três indicadores para avaliar o seu desempenho:
1) Indicadores de produção: são acompanhados na programação de curto prazo. A
abrangência desses indicadores envolvem a eficiência na execução das tarefas
programadas e o desvio em relação ao que foi planejado inicialmente.
86
Quadro 18 - Planilha para programação de médio prazo – seis semanas.

87
Os problemas identificados durante a análise desses indicadores devem ser

solucionados rapidamente e compartilhados com todos os envolvidos, por
exemplo, durante reuniões semanais;
2) Indicadores de programação: são acompanhados na programação de médio
prazo e abrangem a eficiência na programação em relação ao que foi planejado
inicialmente e a sua eficácia no atendimento dos prazos e metas estabelecidos.
O acompanhamento desses indicadores pode levar a decisões que alterem o
planejamento inicial ou a estratégia de execução da obra;
3) Indicadores de recursos: são utilizados para acompanhar os recursos
consumidos para comparação com as quantidades estimadas no planejamento
inicial. São utilizados indicadores específicos para os principais materiais,
buscando avaliar o desperdício no seu uso, para os recursos humanos, para
avaliação da produtividade das equipes e o total de homem x hora pago e os
indicadores financeiros, utilizando ferramentas de planejamento.
De acordo com Silva (2001), após o término de cada programação é necessário
verificar se o seu resultado foi satisfatório ou não. Para tanto, deverão ser realizadas as
seguintes análises:
a) Verificação do prazo de entrega;
b) Verificação da demanda em função da disponibilidade permitida;
c) Avaliar mais de uma solução que atenda as verificações anteriores.
Ao realizar a revisão bibliográfica foi possível perceber que o método executivo
utilizado pelas indústrias manufatureiras possui uma estreita relação com a etapa de
fabricação das estruturas de aço e que os procedimentos utilizados pela indústria da
construção civil, possuem relação com a etapa de montagem das estruturas de aço.
Portanto, as ferramentas utilizadas para a elaboração do planejamento na indústria
manufatureira podem ser utilizadas no planejamento da etapa de fabricação de estruturas
de aço e de forma semelhante, as ferramentas utilizadas no planejamento da construção
civil podem auxiliar na elaboração do planejamento da etapa de montagem.
88
5 MATERIAIS E MÉTODO
A pesquisa bibliográfica realizada sobre as ferramentas utilizadas no planejamento

é do tipo exploratória. Quanto à elaboração dos modelos de planejamento e suas aplicações
em obras de estrutura de aço, podem ser classificadas como estudos de caso. A sequência
adotada para o desenvolvimento deste trabalho encontra-se resumida pela Figura 25.
Figura 25 - Sequência do trabalho.
Os três primeiros quadros da Figura 25 referem-se à revisão bibliográfica, a qual foi

realizada com o objetivo de revisar os conceitos de planejamento e buscar material
relacionado ao planejamento na indústria manufatureira e na indústria da construção civil,
buscando conhecer o “estado da arte” dos estudos que já foram realizados sobre o assunto
e aprofundar o conhecimento sobre o tema estudado. Na revisão bibliográfica foram
pesquisados na literatura existente, os métodos de planejamento mais empregados pelas
indústrias de manufatura e indústria da construção civil, com vistas a fornecer subsídios
para a elaboração do planejamento na fase de fabricação e montagem.
89
Com a conclusão da revisão bibliográfica foi possível realizar a aplicação das

ferramentas apresentadas nessa revisão em dois estudos de caso, que na Figura 25 são
representados pelo quarto e quinto quadros. Os estudos de caso foram denominados como
estudo de caso A e estudo de caso B e tratam respectivamente da fabricação e da
montagem de obras de estruturas de aço.
A elaboração desses estudos de caso pretende servir como modelo para aplicação
em trabalhos futuros e na prática de profissionais em empresas executoras de estruturas de
aço. Os modelos buscaram utilizar as ferramentas descritas na revisão bibliográfica,
fazendo adaptações quando necessário. Cada estudo de caso abordou dois cenários
diferentes, sendo eles denominados como cenário real, que buscou descrever o que foi feito
e cenário ideal que mostrou como a execução da obra teria se desenvolvido se as
ferramentas propostas por este trabalho tivessem sido empregadas. Para a sua elaboração,
foram listadas as diversas etapas necessárias à elaboração do planejamento de obras de
estruturas de aço e selecionadas as ferramentas que possuem capacidade de auxiliar em
cada etapa.
5.1 Estudo de Caso A - Fabricação
A pesquisa foi aplicada em uma indústria de estrutura metálica situada na cidade de

Cuiabá-MT, onde atua desde 1992. Essa etapa da pesquisa foi denominada como estudo de
caso A. A sede da empresa está divida em duas instalações, sendo que na primeira são
desenvolvidas atividades de corte e dobra de perfis e atividades de comércio e na segunda
parte também são desenvolvidas atividades de corte e dobra, além da fabricação de
estruturas de aço, serralheria e calandragem. A empresa também executa a montagem das
estruturas que fabrica, no entanto, nesse estudo de caso foram analisadas somente as
atividades realizadas dentro de indústria e relacionadas à fabricação. O leiaute dessa
fábrica encontra-se apresentado pela Figura 29 (Anexo A).
Buscou-se analisar a fabricação de estruturas de aço com características
semelhantes, considerando o tipo de obra que a empresa mais produz. Ao total, foram
estudadas duas obras. Sendo a primeira obra analisada a estrutura metálica da cobertura de
um posto de combustíveis (Figura 30 do Anexo B) e a segunda a cobertura da ampliação
de uma indústria (Figura 31 do Anexo C).
90
As obras objeto desse estudo foram todas estruturas de cobertura, compostas por
treliças de perfis formados a frio (dobrados) e com ligações feitas por meio de solda, com
projeto elaborado pela própria empresa e executado uma única vez.
A execução dos serviços de fabricação contou com a participação de um
encarregado e dois soldadores. O encarregado teve como função interpretar o projeto,
posicionar, marcar e alinhar as peças para a solda de montagem (ponteamento). Os
soldadores tiveram como função realizar o ponteamento, executar a solda definitiva e fazer
o acabamento final das soldas. Constatou-se que os soldadores não possuem nenhum tipo
de certificação e as soldas não foram submetidas a nenhum tipo de ensaio.
As duas obras estudadas adotaram a seguinte sequência para a fabricação das vigas
e tesouras de cobertura:
a) Obtenção dos perfis: nessa fase são cortadas chapas de 1200 mm x 6000 mm e
posteriormente dobradas nas dimensões dos perfis especificados em projeto. A
obtenção dos perfis foi realizada em outra instalação da empresa;
b) Fabricação: consiste em uma série de atividades que tem como objetivo
produzir as peças estruturais. Essa fase tem inicio no recebimento dos perfis e
demais materiais e conclusão com a finalização de todas as peças estruturais.
Fazem parte dessa fase as seguintes etapas: montagem do gabarito, marcação da
posição das diagonais e montantes, corte das diagonais e montantes, montagem
das diagonais e montantes, execução da solda definitiva, acabamento da peça,
preparação para pintura e pintura com fundo anticorrosivo;
c) Armazenamento: consiste na estocagem das peças fabricadas em chão de
fábrica, até que estas sejam necessárias na montagem da obra.
Os recursos (ferramentas e equipamentos) utilizados na fabricação das duas obras
foram:
a) Máquina de solda do tipo eletrodo revestido: foi utilizada somente na solda de
montagem do gabarito (ponteamento);
b) Máquina de solda do tipo MIG: foi utilizada para a solda definitiva devido à sua
maior produtividade. Essa maior produtividade maior se deve principalmente ao
fato de necessitar de menor reposição de eletrodo, pois esse possui o formato de
rolo e não de varetas como o eletrodo revestido. Possui também a vantagem de
não formar cascas durante a soldagem, fato esse que também contribui para a
produtividade;
c) Esquadro: foi utilizado para obter os ângulos retos da peça;
91
d) Marcador metálico: trata-se de uma peça de aço com grande dureza e

extremidade pontiaguda que serve para realizar pequenos riscos, que servirão
como referência do posicionamento das diagonais e montantes;
e) Máquina de corte de cantoneiras: teve como função cortar as cantoneiras que
foram usadas em sua maioria como diagonais e montantes;
f) Serra de corte: foi utilizada no corte de perfis de seção transversal não
compatível com a prensa da máquina de corte de cantoneiras, como os perfis do
tipo “U”, por exemplo.
g) Esmerilhadeira / Lixadeira: foi utilizada para dar o acabamento das peças,
removendo as rebarbas de solda;
h) Trena de 30 m: foi utilizada para marcar e verificar as peças maiores;
i) Trena de 5 m: teve utilização na marcação e verificação dos perfis de menor
comprimento e nas marcações de posições dos mesmos.
j) Monovia com talha elétrica: serviu para transporte da peça em curtas distâncias,
entre uma estação de trabalho e outra;
k) Empilhadeira: quando o transporte não pode ser executado por meio da
monovia devido ao fato de a posição de destino estar fora do alcance da mesma,
as peças foram transportadas pela empilhadeira;
l) Pistola de pintura a ar comprimido: foi utilizada para a aplicação da pintura de
fundo de proteção anticorrosiva.
Após a observação da fabricação das duas obras, foi possível observar que a
sequência executiva adotada não sofreu grandes variações. As informações da primeira
obra foram coletadas pessoalmente, durante visitas realizadas na fábrica. Os dados
extraídos da execução dessa primeira obra foram: sequência executiva, ferramentas
utilizadas e caracterização da equipe.
A coleta de dados da execução da segunda obra foi realizada por meio de vídeos
cedidos pela empresa estudada, em arquivos digitais. Esses vídeos foram extraídos de
câmeras de segurança da empresa, que foram estrategicamente direcionadas para as
estações de trabalho analisadas nesse estudo de caso. Dessa obra somente foram coletados
os tempos para a execução dos serviços.
A execução da pesquisa no estudo de caso A utilizou os seguintes materiais:
a) Prancheta: foi utilizada na primeira etapa do estudo de caso A, durante as
observações iniciais “in loco” das atividades da fábrica. Essas observações
tiveram por objetivo listar as etapas existentes durante a fabricação da estrutura
92
e realizar tomadas de tempo iniciais para verificar o tamanho necessário para a

amostra;
b) Câmeras de segurança: a utilização dessas câmeras foi necessária, pois as
observações realizadas “in loco” não foram capazes de fornecer a quantidade de
tomadas de tempo necessárias para que o tamanho da amostra fosse
significativa;
c) Questionário: com o propósito de conseguir informações que não foram
possíveis de serem obtidas com a análise das imagens das câmeras e com as
visitas realizadas, foi elaborado o questionário 1, presente no apêndice A. Esse
questionário foi aplicado em uma entrevista com o encarregado de fábrica e
buscou conhecer os tempos dos serviços de preparação para pintura e as
especificações de alguns insumos utilizados;
Após a coleta de dados foram selecionadas da revisão bibliográfica e aplicadas as
seguintes ferramentas de planejamento:
a) Folhas de processo: foram aplicadas para especificar as operações necessárias
para a execução de cada peça;
b) Quadros do plano agregado e da PMP: foram utilizados respectivamente para
elaborar o planejamento das peças e dos componentes necessários, para cada
dia de duração da obra;
c) Método de cálculo para o PRN: foi utilizado para verificar se os recursos
existentes eram suficientes para a execução da obra no prazo estabelecido;
d) Listas de materiais: foram aplicadas na elaboração do PMR.
5.2 Estudo de caso B - Montagem
A segunda etapa da pesquisa aqui denominada como estudo de caso B, foi

desenvolvida, utilizando como objeto de estudo a montagem de uma obra executada pela
mesma empresa do estudo de caso A. No entanto, cada estudo de caso tratou de obras
distintas. Esse estudo de caso aplicou somente as ferramentas de planejamento relacionado
ao tempo.
Com os dados obtidos e com as ferramentas para o planejamento da construção
civil citadas na literatura, foi elaborado o planejamento da montagem de um galpão
denominado como Armazém 02 e de uma marquise integrada a essa obra. Devido às
grandes dimensões dessa marquise, essa foi considerada separadamente no planejamento,
93
levando-se em consideração a dependência entre a execução das duas obras. Esse galpão
faz parte de uma série de obras pertencentes à ampliação da área de armazenamento de
uma indústria de bebidas situada na cidade de Cuiabá-MT.
O Armazém 02 foi concebido para ampliar a área de armazenamento de uma
indústria de bebidas, sendo que além das obras aqui estudadas, outras obras fizeram parte
dessa ampliação. O galpão possui planta retangular com 27,45 m de largura e 73,5 m de
comprimento. A marquise ligada a esse galpão serve de cobertura para os caminhões e
operários que realizam a descarga dos produtos acabados para o galpão de armazenamento.
A marquise possui vão livre de 15 m, comprimento de 45,00 m e largura em balanço de 12
m. Essa parte das obras de ampliação possui área total de 2.556,38 m² e peso total de
82.027 kg. Na Figura 32 (Anexo D), é apresentada a planta de cobertura e na Figura 33
(Anexo E), são apresentados os cortes. Ambas as figuras foram retiradas do projeto
arquitetônico da obra apresentada.
A estrutura executada é constituída por tesouras treliçadas e vigas principais
treliçadas, ambas formadas por perfis formados a frio (dobrados), apoiadas em pilares do
tipo “I” soldados e em alguns pilares do galpão existente, com reforço para receber as
cargas adicionais. As terças e longarinas são perfis dobrados do tipo “cartola”. Foram
utilizadas telhas termo-acústicas na cobertura do galpão e da marquise e telha metálica
trapezoidal nos fechamentos laterais.
A execução do galpão seguiu a seguinte sequência: execução simultânea das
fundações e reforço dos pilares do galpão existente, içamento e montagem dos novos
pilares, içamento e montagem das vigas principais, içamento e montagem das tesouras,
montagem das terças, instalação das telhas de cobertura e fechamento lateral, içamento e
montagem das vigas da marquise, montagem das terças, instalação das telhas de cobertura,
içamento e montagem das vigas de fechamento e instalação das telhas de fechamento
lateral.
Como recursos para a execução dessa obra, a empresa utilizou um caminhão do tipo
guindauto (“munck”), que atuou auxiliando no içamento de operários durante a execução
dos serviços, por meio de uma plataforma para suporte de pessoas e realizou também o
içamento de peças em determinados momentos. Para o içamento e suporte de operários a
empresa utilizou ainda três plataformas elevatórias. Como ferramentas a empresa utilizou
esmerilhadeiras e máquinas de solda de eletrodo revestido.
Os dados para realização da pesquisa foram obtidos por meio de fotos e análise dos
registros de acompanhamento sob a forma de manuscritos.
94
As fotos e os registros de manuscritos de acompanhamento foram fornecidos por

pessoas que participaram da obra, dentre elas membros das equipe técnica da empresa
executora. Foram selecionadas para o trabalho as fotos que apresentam os métodos
executivos empregados, o andamento da obra, os equipamentos utilizados e a quantidade
de mão de obra.
Das anotações fornecidas foi possível extrair dados como a produtividade da obra,
problemas ocorridos, tamanho da equipe e equipamentos utilizados.
Após a obtenção das informações necessárias, os dados obtidos foram organizados
para facilitar a sua utilização como dados de entrada nas ferramentas de planejamento
aplicadas. Foram utilizadas as seguintes ferramentas de planejamento:
a) Estrutura Analítica de Partição (EAP): o detalhamento da EAP em sub níveis
permitiu conhecer e nomear as sub etapas existentes na execução da obra. Essa
nomeação foi adotada também pelas demais ferramentas aplicadas;
b) Rede PERT/CPM: teve como função permitir a visualização da possibilidade de
simultaneidade da execução das etapas existentes, do prazo previsto para a
conclusão da obra considerando essa simultaneidade e caminho crítico;
c) Gráfico de Gantt: a sua aplicação buscou permitir uma melhor visualização do
decorrer da obra, possibilitando uma fácil visualização das etapas que poderiam
ter sido executadas simultaneamente e também facilitar a montagem das fichas
de programação semanal;
d) Fichas para a programação semanal: a montagem dessas fichas teve como
finalidade estabelecer um plano semanal, especificando quais atividades
deveriam ser executadas a cada dia e quais equipes seriam responsáveis por sua
execução.
95
6 RESULTADOS – ESTUDO DE CASO A - FABRICAÇÃO
O presente estudo de caso foi dividido em duas partes: o cenário real que retrata a
obra analisada, como ela foi executada e o cenário ideal que descreve como teria se dado o
desenvolvimento da obra, se esta tivesse seguido o planejamento proposto.
6.1 Cenário real
Durante o estudo de caso foi possível identificar diversos fatores que provocaram a
interrupção da obra. Em todas as obras que fizeram parte deste estudo de caso, a fabricação
não foi executada de forma contínua. Em diversos momentos foi necessário parar um ou
outro operário envolvido na fabricação, para executar outro serviço não relacionado às
obras em estudo. Em alguns casos, toda a equipe envolvida com a obra parou para realizar
algum outro tipo de atividade.
Dentre essas atividades foi possível verificar: a fabricação de peças individuais
encomendadas por clientes, estruturas de pequeno porte, envio da equipe de fabricação
para realizar serviços fora da fábrica, como a desmontagem de uma obra existente. A
desmontagem de obra realizada poderia ter sido realizada pela equipe de montagem da
empresa que é responsável por realizar serviços externos e já é acostumada a realizar
serviços em altura.
Foram identificadas interrupções provocadas devido à falta de materiais. Em
algumas situações durante a fabricação, foi constatado que alguns perfis que seriam
necessários à fabricação da obra estavam faltando. Os operários envolvidos com o serviço
não conseguiram identificar se os perfis já haviam ou não sido solicitados, sendo que foi
necessário solicitar a dobra dos mesmos, correndo o risco de estar desperdiçando material.
É possível que estes perfis tivessem sido dobrados previamente, mas acabaram sendo
misturados com materiais que não faziam parte da obra que estava sendo fabricada.
As peças foram dobradas com comprimento de 6000 mm, não sofrendo nenhum
ajuste no comprimento da chapa durante a etapa de dobra. Devido a esse fato, as peças
necessitaram ser cortadas nos comprimentos especificados em projeto durante a fase de
fabricação. Os perfis do tipo “U” foram cortados com serra de corte ou esmerilhadeira e as
cantoneiras na máquina de corte de cantoneiras e após isso foram transportados
manualmente até a estação de trabalho onde as peças foram fabricadas. Na maior parte das
vezes em que essa atividade foi executada, a fabricação da peça propriamente dita foi
paralisada. Houve também problemas com a dobra dos perfis, gerando dificuldade de
96
encaixe destes com a peça que estava sendo fabricada. Devido ao fato de alguns desses
perfis terem sido dobrados em dimensões diferentes das especificadas em projeto, foram
necessários alguns ajustes. Para realizar esses ajustes foi necessário realizar uma série de
serviços como o corte e a solda de algumas extremidades, provocando o atraso da
fabricação.
O método executivo da empresa, na ocasião da realização do estudo, possui
características artesanais. Foi observado que a empresa estudada não utilizou nenhuma
ferramenta de planejamento da indústria manufatureira e nem da indústria da construção
civil.
Verificou-se também a dificuldade do transporte de peças dentro do chão de
fábrica. A área estudada conta com alguns equipamentos como monovias e pórticos
rolantes que não foram projetados levando em consideração o sistema executivo existente,
pois o deslocamento desses é limitado a apenas algumas regiões do chão de fábrica. A
maior parte do transporte horizontal de peças e perfis foi realizada por meio de
empilhadeira, serviço esse que foi realizado com dificuldade de manobra.
O prazo estimado incialmente foi de sete dias para a fabricação, no entanto a
empresa finalizou essa etapa em cinco dias.
6.2 Cenário ideal
O cenário ideal foi elaborado por meio da aplicação de um roteiro, que buscou
orientar essa etapa do trabalho quanto às atividades necessárias para a realização deste
cenário e quanto à sequência ideal para a sua realização. Posteriormente foram aplicadas
ferramentas de planejamento da indústria de manufatura, selecionadas da revisão
bibliográfica e aplicadas na elaboração deste estudo de caso.
6.2.1 Roteiro para a aplicação do modelo proposto
Para a elaboração do planejamento das atividades realizadas dentro de fábrica, é

importante que seja adotada uma sequência lógica para orientar o processo. Os passos
descritos nos parágrafos seguintes apresentam a sequência adotada por este modelo e
poderá ser utilizado como sugestão para o planejamento da produção na fabricação de
estruturas no futuro.
1) Divisão da fabricação em etapas: para que o tempo possa ser medido de forma
adequada, o responsável pela elaboração do planejamento deverá dividir a fase
97
de fabricação em etapas. Para isto, se este não conhecer o método executivo da

empresa, deverão ser realizadas visitas, com o objetivo de observar todas
operações necessárias à fabricação, nominando cada uma delas como forma de
facilitar a mensuração do tempo e permitir uma melhor organização do
planejamento;
2) Coleta de dados: para que possa ser conhecido o tempo necessário para a
conclusão de cada tarefa, é necessário realizar este levantamento dentro do chão
de fábrica, ou utilizar como base dados fornecidos pela literatura. Sempre que
houver tempo disponível deverá ser realizado o levantamento desses dados
dentro da fábrica para qual o planejamento está sendo elaborado. Se não houver
a possibilidade de realizar esse levantamento “in loco”, poderão ser utilizados
dados constantes na literatura, desde que estes dados tenham sido extraídos de
uma indústria com características semelhantes à fábrica onde o planejamento
está sendo aplicado;
3) Elaboração do planejamento do processo: trata-se da elaboração das folhas de
processo para a especificação dos procedimentos necessários para a execução
de todos os serviços necessários à execução de cada peça;
4) Elaboração da programação mestre da produção (PMP): o prazo total de cada
serviço deverá ser dividido em quantidades diárias, de perfis e peças a serem
produzidas. Com a elaboração da PMP, é possível que a fábrica saiba
exatamente o que deve ser produzido a cada dia e qual a quantidade que deverá
ser produzida;
5) Elaboração do planejamento dos recursos necessários (PRN): deverão ser
conhecidas a disponibilidade de recursos, como mão de obra, máquinas e
equipamentos, pois diferente dos materiais, a flexibilidade permitida em relação
aos recursos é pequena. Se os recursos necessários para a fabricação de uma
obra não forem suficientes, a aquisição destes é onerosa, portanto deve-se
sempre dar preferencia por considerar os recursos existentes, na elaboração do
planejamento;
6) Elaboração do planejamento dos materiais requeridos: consiste na elaboração
do planejamento relacionado aos recursos consumíveis. Deverá ser realizado o
planejamento especificando as quantidades necessárias para cada etapa da obra.
98
6.2.2 Divisão da fabricação em etapas
Após a observação da fabricação da estrutura de duas obras, foi possível observar que a
sequência executiva adotada não sofreu grande variação. Os itens a seguir descrevem a
sequência da fabricação das vigas e tesouras de cobertura:
a) Montagem do gabarito: trata-se da etapa em que os banzos e os montantes de
extremidades são cortados nas medidas constantes em projeto, são colocados sobre
dois cavaletes nivelados e são executados pontos de solda entre esses perfis, dando
origem assim ao início do gabarito (peça de referência para a posterior execução de
novas peças), definindo o perímetro da peça;
b) Marcação da posição das diagonais e montantes: com o marcador metálico são
riscadas nos banzos do gabarito inicial as marcações das posições das diagonais e
montantes conforme projeto;
c) Corte das diagonais e montantes: consiste em cortar esses perfis nos comprimentos
que as diagonais e montantes deverão ter, conforme especificado em projeto. As
cantoneiras são então transportadas manualmente até a máquina de corte, são
cortadas nos comprimentos e quantidades anotadas e trazidas de volta para a
estação de trabalho onde a fabricação está sendo realizada;
d) Montagem das diagonais e montantes: as peças trazidas do corte são colocadas
sobre a peça que esta sendo fabricada. Na sequência, cada uma das peças é
posicionada em suas posições definitivas pelo encarregado e ponteadas pelo
soldador com um ponto em cada extremidade;
e) Execução da solda definitiva: após a conclusão do ponteamento de todas as
diagonais e montantes, a peça é removida e transportada pela monovia até uma
estação de trabalho próxima, onde um soldador sozinho executa as soldas
definitivas. A monovia é utilizada também para virar a peça, para possibilitar a
solda do outro lado;
f) Acabamento da peça: consiste em realizar a aparação de rebarbas, respingos e
excessos de soldas, utilizando a esmerilhadeira. Para a realização dessa etapa,
verificou-se a necessidade de utilizar a monovia para o transporte da peça para
outra posição e também para virar a peça para outro lado.
g) Preparação para pintura: verificou-se que a empresa possui um sistema de
jateamento, mas que, no entanto, não foi utilizado, devido à necessidade de ajustes
de instalação. A limpeza das obras analisadas foi realizada com pano umedecido
99
com thinner. Para a execução dessa etapa, foi necessária a utilização de uma
empilhadeira para o seu transporte;
h) Pintura com fundo anticorrosivo: foi executada no mesmo local em que a
preparação para a pintura ocorreu. A tinta de fundo anticorrosivo foi aplicada
utilizando uma pistola de pintura movida a ar comprimido. Após a pintura da face
superior, foi aguardada a secagem da peça e após isso elas foram viradas com a
outra face para cima manualmente, com o auxilio de três ou quatro operários, sendo
que esse número variou em função do tamanho da peça.
i) Estocagem: verificou-se que empresa não possui local específico para a estocagem
das peças acabadas. Após a conclusão e secagem da pintura, as peças foram
transportadas com utilização de empilhadeira para um local afastado dos postos de
trabalho, sendo armazenadas umas sobre as outras.
6.2.3 Tempo de execução de cada atividade e produtividade.
Os dados referentes ao tempo necessário para a conclusão de cada serviço em uma

única peça, coletados durante o desenvolvimento da pesquisa, estão apresentados na
Tabela 1, em décimos de hora. Estes foram os valores de tempo utilizados na aplicação da
programação mestre da produção e planejamento dos recursos necessários.
Tabela 1 - Tempo necessário para a conclusão de cada tarefa.

Atividade/tipo de peça Tesoura Pilar
Transporte 0,18 0,04
Montagem do gabarito 0,36 0,25
Marcação das diagonais e montantes 0,08 0,02
Corte das diagonais e montantes 0,40 0,40
Montagem das diagonais e montantes 0,45 0,28
Execução da solda definitiva 1,40 1,21
Acabamento da peça 0,23 0,21
Preparação para pintura 0,25 0,23
Pintura com fundo anticorrosivo 0,52 0,50
Pausa 0,19 0,51
Tempo total de cada peça 4,06 3,65
Com o objetivo de facilitar a aplicação do modelo de planejamento aqui proposto, em

trabalho futuros, foi elaborada a Tabela 2, com os valores de produtividade, calculados
com os dados levantados durante a pesquisa.
100
Tabela 2 - Produtividade dos serviços de fabricação.

Atividade/tipo de peça Tesoura Pilar
Transporte (kg/h) 681,91 3022,56
Montagem do gabarito (kg/h) 343,42 466,48
Marcação das diagonais e montantes (kg/h) 1585,00 5667,31
Corte das diagonais e montantes (kg/h) 312,20 296,35
Montagem das diagonais e montantes (kg/h) 277,82 427,10
Execução da solda definitiva (kg/h) 88,19 97,33
Acabamento da peça (kg/h) 542,24 564,32
Preparação para pintura (m²/h) 590,57 410,99
Pintura com fundo anticorrosivo (m²/h) 283,34 191,52
6.2.4 Planejamento da produção
Com vistas a padronizar os serviços de fabricação e fornecer orientações sobre a

sequência, procedimentos e equipamentos que deverão ser adotados, foi realizado o
planejamento dos processos por meio da folha de processos do Quadro 19, utilizando como
base o capítulo 3.
Para a realização do planejamento dos processos foi levado em consideração os
recursos que a empresa tinha disponível na época do desenvolvimento do estudo, portanto,
a solução proposta se aplica somente às fábricas que utilizem o mesmo sistema executivo
que a fábrica estudada.
A produção de perfis foi incluída somente no planejamento dos materiais
requeridos, devido ao fato de estes terem sido adquiridos de outra fábrica da empresa. Na
cidade de Cuiabá-MT, a maioria das empresas adquire esses materiais de empresas
especializadas em corte e dobra, sendo assim, nessas empresas, o planejamento aqui
estudado não envolve a produção deste tipo de material.
Na folha de processos do Quadro 19, os campos de descrições possuem as seguintes
finalidades:
a) Número da peça: especificar quais peças de determinado projeto deverão adotar
as ferramentas e procedimentos da folha de processos em questão;
b) Tipo de peça: tem como finalidade especificar qual o tipo de peça deverá seguir
as especificações da folha roteiro, como por exemplo: pilar, tesouras e vigas;
c) Cliente: nesse campo é especificado o cliente que solicitou a estrutura;
d) Inspeção: deverá ser deixado em branco para que o responsável pelo controle da
qualidade possa preencher com a data de inspeção;
101
e) Modificações: também será utilizado na inspeção onde serão preenchidas as

modificações, se estas vierem a acontecer;
f) Aprovação: será preenchido pelo responsável pelo controle de qualidade, no
momento da inspeção final se a peça for aprovada;
g) Operação n.º: descreve o número da operação em ordem crescente. No caso
desse trabalho optou-se por adotar a numeração com múltiplos de 5.
Numerando dessa forma, fica mais fácil o entendimento da numeração de
operações intermediárias, por exemplo, seria possível inserir uma operação
intermediária entre 5 e 10 com o número 7,5;
h) Descrição da operação: nesse campo é descrita a operação, sem o detalhamento
de como esta deverá ser executada;
i) Máquina: descreve os tipos de máquinas que deverão ser utilizadas;
j) Descrição da montagem: nesse campo são descritos os procedimentos para a
execução de cada tarefa;
k) Tamanho da equipe: descreve a quantidade de operários necessários para a
execução de cada serviço.
Quadro 19 - Folha de processos proposta.

FOLHA DE PROCESSOS
Número da peça: Inspeção:
Tipo de peça: Modificações:
Cliente: Aprovação:
Descrição da Tamanho
Operação n.º Descrição da operação Máquina
montagem da equipe
Traçar a linha de
Cortar os perfis dos banzos
corte previamente,
e montantes de
5 Serra de corte utilizando um 1
extremidades, nas medidas
esquadro e
especificadas em projeto.
marcador.
Posicionar os perfis
Máquina de
Montar a parte perimetral sobre os cavaletes e
solda de
10 da peça, realizando o formar os ângulos 2
eletrodo
ponteamento. retos com o
revestido
esquadro.
Com auxilio de uma
trena metálica e um
Marcar a posição de cada marcador de peças
15 1
montante diagonal metálicas, marcar a
posição de cada
perfil interno.
Continua.
102
Quadro 19 - Folha de processos proposta – Continuação.

Utilizando uma
lista com os
comprimentos de
Máquina de todos os perfis,
Cortar as diagonais e
20 corte de cortar na máquina 2
demais montantes
cantoneiras especificado os
perfis necessários
para a execução
de todas as peças.
Um operário deve
posicionar os
perfis já cortados
Máquina de
sobre as
Montar as diagonais e solda de
25 marcações, 2
montantes eletrodo
enquanto outro
revestido
realiza a fixação
por meio de
pontos de solda.
Mover a peça para
outra bancada de
cavaletes e
Máquina de
Realizar as soldas realizar a solda de
30 solda do tipo 1
definitivas todas as ligações,
MIG
conforme
especificado em
projeto.
Aparar as rebarbas
Realizar o acabamento das originadas nas
35 Esmerilhadeira 1
peças operações de
corte e solda
Espalhar as peças
sobre suportes
Preparar as peças para a
40 elevados do chão 1
pintura
e realizara limpeza
com querosene.
No mesmo local
onde foi realizada
a preparação para
Realizar a pintura das Pistola de ar
45 pintura, executar 1
peças comprimido
esse serviço
aplicando duas
demãos.
Empilhar a peça
fora da região de
manobras de
equipamentos,
50 Estocar as peças Empilhadeira colocando caibros 1
entre elas, para
evitar riscos na
pintura e facilitar
o transporte.
103
6.2.5 Programação mestre da produção
Utilizando como base a revisão bibliográfica realizada, foram elaborados

respectivamente o plano agregado e a programação mestre da produção. Essas atividades
fazem parte do planejamento relacionado ao tempo, onde são especificadas as datas de
finalização e as quantidades de cada produto. As datas de finalização podem ser referentes
às datas de entrega para o cliente ou o prazo máximo de execução para que não ocorra o
atraso da obra.
Na elaboração do plano agregado (Tabela 3), optou-se por especificar as datas
relacionadas aos prazos em que as peças estarão concluídas para que a obra como um todo
não atrase. Nessa tabela foram especificadas as quantidades de peças que deverão ser
concluídas a cada dia da semana. O plano agregado é necessário para a elaboração da
PMP, pois a quantidade de partes ou componentes especificadas nesta, referem-se à
quantidade necessária para a execução de cada peça especificada no plano agregado.
Tabela 3 - Plano agregado para a fabricação.

produto / dias 1 2 3 4 5
tesoura - 4 4
pilar - 4 4
As Tabelas 4 e 5 mostram respectivamente a PMP das tesouras e pilares, elaborada

para este estudo de caso, com os perfis e as datas em que estes deverão estar concluídos.
Para a elaboração desta, foram levados em consideração os dados da Tabela 2.
Tabela 4 – PMP proposta para a fabricação das tesouras.

componente / dias 1 2 3 4 5
U150x50x2,00 3 2
U150x50x2,25 8 7
U140x50x2,00 1
U140x50x2,25 2 1
L50x50x2,00 14 14
L50x50x3,00 5 5
Tabela 5 - PMP proposta para a fabricação dos pilares.

componente / dias 1 2 3 4 5
U150x50x3,00 7 7
U140x50x3,00 8 8
L50x50x3,00 14 14
104
Tanto a elaboração do plano agregado quanto da PMP foram feitas no formato de

programação semanal, ou seja, especificando em que semana deverá ocorrer a conclusão
de cada peça e não somente especificando as datas em dias corridos.
Apesar de a obra analisada ser de pequeno porte e neste caso a empresa ser capaz
de produzir os perfis necessários para a execução das peças em um prazo relativamente
pequeno (um dia), o planejamento como a PMP elaborada por este trabalho poderia
auxiliar a realizar a programação da produção de perfis, de modo que não fosse necessário
dedicar um dia de serviço para produzir somente os perfis da obra analisada. Segundo a
PMP seria possível conhecer a data em que estes deveriam estar prontos, podendo assim a
sua produção ser distribuída ao longo dos dias especificados na PMP.
Esta programação serviria como contribuição para a empresa, pois esta não produz
perfis somente para a utilização nas obras que fabrica, mas também vende perfis para
clientes externos. Na data em que os perfis foram produzidos, o setor de produção
trabalhou somente para fornecer os perfis necessários para a execução da obra, sendo
necessário fornecer prazos maiores para os clientes que compraram esses produtos nessa
época.
Esse fato não exerceu impacto tão relevante no caso dessa obra, devido ao fato de
essa ser de pequeno porte e dessa forma o prazo de produção dos perfis foi curto. Mas
segundo foi verificado durante conversas com membros da empresa, ocorreram casos em
que a empresa produziu perfis somente para a fabricação das próprias obras, durante um
longo período ininterrupto, quando foram executadas obras de grande porte, deixando
assim de atender compradores de perfis por um longo período.
6.2.6 Planejamento dos recursos necessários
Com a finalidade de verificar se a quantidade de recursos disponível, foi a ideal

para a fabricação da obra analisada, foi elaborado o planejamento dos recursos necessários.
Este planejamento utilizou principalmente os dados da segunda obra analisada, pois para a
sua elaboração foi necessária a coleta dos tempos necessários para a execução de cada
serviço. Os dados de tempo utilizados são os apresentados na Tabela 1.
Os tempos analisados variaram de uma peça para outra. Isso ocorreu principalmente
devido ao fato de os tempos de execução sofrerem influência da produtividade do
operador. No entanto, como essa variação foi pequena, foi calculada a média de tempo
utilizada na execução de cada atividade, das quatro peças de cada tipo analisadas.
105
Foram considerados como recursos os equipamentos e seus respectivos operadores.

Os equipamentos analisados foram: máquina de solda de eletrodo revestido (duas
máquinas), máquina de corte de cantoneiras (uma máquina), máquina de solda do tipo
MIG (duas máquinas) e uma esmerilhadeira.
Com base na equação 1 do capítulo 3, foram calculados para cada equipamento o
número ideal de recursos (equipamentos) para a execução dos serviços, considerando a
produção desejada. Os resultados dos cálculos realizados assim como os valores adotados
na sua realização encontram-se na Tabela 6.
Tabela 6 - Planejamento dos recursos necessários proposto.

Equipamento n st h sf nr
Esmerilhadeira 4 0,11 8 1 0,000917
Máquina de solda MIG 4 1,31 8 1 0,010892
Máquina de solda eletrodo revestido 4 0,67 8 1 0,005575
Máquina de corte de cantoneiras 4 0,40 8 1 0,003325
Onde,
nr: número de máquinas;
n: produção total requerida em unidade por dia;
st: tempo padrão necessário para processar uma unidade em uma máquina (em
décimos de hora);
sf: fator de sucateamento (número de máquinas boas/número de máquinas
sucateadas);
h: número padrão de horas disponíveis por dia para cada máquina.
O número de peças produzidas por dia (n), foi considerado igual a quatro, pois
como foi possível observar durante a pesquisa de campo, essa é quantidade de peças que a
empresa consegue produzir, além do fato de que adotando essa quantidade é possível
atender o prazo previsto inicialmente. O fator de sucateamento (sf) foi considerado igual a
1, devido ao fato de todos os equipamentos analisados estarem em perfeitas condições de
conservação. O número de horas disponível por dia (h) foi considerado igual a 8, referente
à quantidade de horas que a empresa trabalhou cada dia e levando em consideração que os
equipamento analisados foram utilizados somente na fabricação da obra analisada. Os
tempos necessários para a execução de cada peça (st) foram retirados da Tabela 1. Nessa
tabela, os únicos valores que variaram entre um equipamento e outro foram os valores de
st.
106
Apesar do método utilizado não ser aplicável a qualquer tipo de situação devido às
suas limitações, foi possível aplicá-lo a este estudo de caso, pois cada cálculo realizado
levou em consideração um único centro de trabalho, um único tipo de operação de
produção e produtos de mesma natureza.
Como pode ser observado na última coluna da Tabela 6, a quantidade de recursos
requeridos (nr) é muito menor que a quantidade existente, sendo assim os recursos
disponíveis são suficientes para a execução dos serviços no prazo determinado.
6.2.7 Planejamento dos materiais requeridos
O planejamento dos materiais requeridos foi desenvolvido por meio das listas de
materiais apresentadas no Quadros 20 a 25, como resultado do planejamento dos materiais
requeridos, elaborado para o presente estudo de caso.
Cada lista de materiais foi elaborada para a fabricação de um determinado tipo de
peça, sendo elas, a saber: tesouras metálicas (Quadro 20), ligações entre pilares e tesouras
(Quadro 21), chumbadores (Quadro 22), pilares metálicos (Quadro 23), contraventamentos
(Quadro 24) e terças (Quadro 25).
Quadro 20 - Lista de materiais para a fabricação das tesouras metálicas.

1 Tesouras metálicas
1.1 Fabricação da tesoura
1.1.1 15 barras de 6 m - U150x50x2,25
1.1.2 05 barras de 6 m - U150x50x2,00
1.1.3 03 barras de 3 m - U140x50x2,00
1.1.4 03 barras de 3 m - U140x50x2,25
1.1.5 28 barras de 6 m - L50x50x2,00
1.1.6 10 barras de 6 m - L50x50x3,00
1.1.7 03 barras de 6 m - L20x20x2,00
1.2 Aparações
1.2.1 1 disco de 6 mm
1.3 Ponteamento
1.3.1 0,89 kg de eletrodos revestidos de 3,25 mm
1.4 Solda
1.4.1 15,90 kg de eletrodos de MIG de 0,8 mm
1.5 Preparo para pintura
1.5.1 3 l de thinner
1.6 Pintura
1.6.1 7,52 l de tinta de fundo
107
Quadro 21 - Lista de materiais para a fabricação das ligações entre tesouras e pilares.
1 Ligações entre tesouras e pilares
1.1 Fabricação das ligações
1.1.1 32 chapas - 290x200x12,7 mm
1.1.2 32 chapas - 200x200x12,7 mm (triangular)
1.2 Ponteamento
1.3 Solda
1.4.1 0,13 l de thinner
1.5 Pintura
1.5.1 0,32 l de tinta
Quadro 22 - Lista de materiais para a fabricação dos chumbadores.

1 Chumbadores
1.1 Fabricação dos chumbadores
1.1.1 16 chapas - 250x150x16 mm
1.1.2 06 barras de 6 m - ferro redondo - 12,7 mm
1.5 Pintura
1.5.1 0,06 l de tinta
Quadro 23 - Lista de materiais para a fabricação dos pilares metálicos.

1 Pilares metálicos
1.1 Fabricação dos pilares
1.1.1 14 barras de 6 m - U150x50x3,00
1.1.2 07 barras de 6 m - U140x50x3,00
1.1.3 28 barras de 6 m - L50x50x3,00
1.2 Aparações
1.2.1 1 disco de 6 mm
1.3 Ponteamento
1.4 Solda
1.6 Pintura
1.6.1 4,93 l de tinta
108
Quadro 24 - Lista de materiais para a fabricação dos contraventamentos.

1 Contraventamentos
1.1 Fabricação dos contraventamentos
1.1.1 13 barras de 6 m - ferro redondo - 12,7 mm
1.1.2 64 chapas - 40x40x12,7
1.1.3 32 barras de 50 mm - L 200x50x6,35
1.2 Ponteamento
1.3 Solda
1.5 Pintura
1.5.1 0,22 l de tinta
Quadro 25 - Lista de materiais para a fabricação das terças.

1 Terças
1.1 Fabricação das terças
1.1.1 40 barras de 6 m - cartola 100x50x25x2,00
1.5 Pintura
1.5.1 4,94 l de tinta
Nas listas de materiais elaboradas, cada nível tem uma função diferente. No
primeiro foram especificados o tipo de peça de cada lista, no segundo estão descritos os
serviços e no terceiro os materiais necessários para a execução de cada serviço. Cada
serviço foi especificado levando em consideração a sua ordem de execução, segundo o
método executivo adotado pela empresa. Nessas tabelas as dimensões foram especificadas
em milímetros, exceto os comprimentos que foram descritos em metros.
As listas de materiais apresentadas nessas tabelas tem como função informar todos
os materiais necessários para cada tipo de peça. Diferente da lista de materiais apresentada
no capítulo 3, onde estão especificados os materiais necessários para a fabricação de um
único objeto, as listas de materiais apresentadas pelas tabelas neste estudo de caso,
especificam os materiais necessários para a fabricação de mais de uma unidade de cada
tipo de peça. Optou-se por elaborar as listas de materiais dessa forma, pois alguns itens
requerem uma quantidade menor que uma barra ou chapa inteira, como por exemplo, pode-
se citar o item 1.1.1 do Quadro 20. Nesse caso para a fabricação de seis tesouras, foram
necessários somente três barras de perfil U 140x50x2,00, ou seja, se fosse elaborada uma
lista de materiais para a fabricação de uma única tesoura, a quantidade total desse tipo de
109
perfil solicitada seria de seis barras, uma para cada tesoura, gerando assim uma perda
maior. As listas de materiais especificaram barras nos comprimentos de 3 m ou 6 m,
devido ao fato de que no método executivo adotado pela empresa, as peças são cortadas
nos comprimentos especificados em projeto somente no momento da fabricação.
6.2.8 Análise dos resultados do estudo de caso A
A utilização da folha de processo elaborada estabeleceu um padrão no processo

executivo. Foi possível observar durante a pesquisa de campo, que as técnicas adotadas no
método executivo variaram, apesar de isso ter ocorrido somente na etapa de corte de perfis,
o fato de escolher a técnica que será aplicada, no momento da fabricação, pode gerar
resultados diferentes dos esperados no momento do planejamento, principalmente em
relação ao prazo final e à qualidade do produto acabado.
O planejamento da produção elaborado buscou sugerir procedimentos que
utilizassem somente os recursos disponíveis, no entanto, buscando atender os padrões de
qualidade necessários.
A programação mestre da produção permitiu conhecer com exatidão os prazos de
execução de cada peça e consequentemente da conclusão da obra. Na época da realização
deste estudo, a empresa não possuía nenhuma ferramenta de planejamento que pudesse
auxiliar no conhecimento dos prazos de conclusão e segundo levantamento realizado, já
aconteceram problemas com atrasos por conta disso nessa empresa.
A PMP pode auxiliar na elaboração das ordens de serviços, permitindo uma
compatibilização entre todos os serviços existentes. Durante a pesquisa de campo, em
alguns momentos a equipe que estava realizando a fabricação da obra estudada realizou
também atividades em outras obras, afetando assim o desempenho da produção devido ao
aumento das pausas na execução da primeira obra.
O estudo abordou a fabricação de uma obra pequena, no entanto, na produção de
perfis para obras de grande porte, produzir todos os perfis de forma ininterrupta geraria
ainda o problema de acumulo de perfis no pátio da empresa. Nesse caso seria ideal que os
perfis fossem produzidos em uma data próxima a de sua utilização, como foi sugerido pela
PMP elaborada, por exemplo. Segundo informações levantadas durante a pesquisa, esse
problema ocorreu em obras anteriores, o que acabou gerando transtornos devido ao fato de
perfis de especificações diferentes terem se misturado.
110
A elaboração da PMP poderia ainda ter contribuído no acompanhamento do

andamento da obra, assim como da produção dos seus perfis, permitindo verificar se o
ritmo estava adequado.
A elaboração do planejamento dos recursos necessários realizada por este trabalho
foi capaz de comprovar que os recursos disponíveis eram suficientes para o cumprimento
dos prazos estabelecidos na PMP. Caso os recursos existentes não fossem suficientes, esse
problema poderia ter sido antecipado ainda antes de a fabricação das peças começar,
possibilitando que pudesse ser elaborada uma nova PMP ou que novos recursos pudessem
ser adquiridos. Esse planejamento permite ainda simular como a adição de novos recursos
poderia influenciar na quantidade de peças produzidas por dia.
Com as listas de materiais elaboradas no planejamento dos materiais requeridos
seria possível solicitar os materiais para cada tipo de peça isoladamente. Esse fato pode ser
vantajoso quando a empresa optar por montar diferentes equipes para a fabricação dos
diferentes tipos de peças, como aconteceu em obras anteriores à estudada, nas quais uma
equipe ficou responsável pela fabricação dos pilares e outra ficou responsável pelos demais
tipos de peças.
O planejamento dos materiais elaborado seria capaz de evitar eventuais
desperdícios, como o que foi verificado durante a realização de uma visita à fábrica,
quando foi necessário dobrar novos perfis, pois não foram encontrados os perfis dobrados
anteriormente. Esse fato poderia ter sido evitado se o PMR fosse aplicado em conjunto
com um controle de chão de fábrica efetivo.
A elaboração da tabela com os dados de produtividade poderão orientar em
trabalhos futuros, em empresas com sistema executivo semelhante, sem que seja realizada
uma nova coleta de dados. Entretanto, se o planejamento elaborado utilizando os dados
propostos não representar a realidade, nova coleta de dados deverá ser realizada, pois a
produtividade pode variar entre uma empresa e outra, mesmo que trabalhem de forma
semelhante.
Foi possível perceber que todas as ferramentas aplicadas, foram capazes de fornecer
contribuições para a execução da obra. Dessa forma, é possível concluir que o
planejamento da indústria manufatureira é aplicável ao planejamento da fabricação de
estruturas metálicas.
111
7 RESULTADOS - ESTUDO DE CASO B
Assim como no estudo de caso A, para a realização desta pesquisa, foi necessário
analisar duas situações diferentes, o que foi executado na obra em estudo, sendo aqui
denominado como cenário real e o planejamento proposto por este trabalho, sendo aqui
denominado como cenário ideal.
7.1 Cenário real
O cenário real foi caracterizado pela falta de planejamento, incluindo o

planejamento relacionado ao tempo. A maior parte das decisões foram tomadas em campo,
sem o auxilio de nenhuma ferramenta de planejamento. A definição das estratégias foi
realizada sem nenhum estudo prévio, sendo que na maioria dos casos, esse tipo de decisão
foi tomada no momento da execução dos serviços.
Além da falta de um planejamento sistematizado em relação ao tempo, foi possível
verificar que faltou também o planejamento relacionado aos processos. Além disso,
houveram problemas relacionados à falta de estudos preliminares, imprevistos,
insubordinação da mão de obra, erros de execução e dificuldade de adaptação com a
cultura da empresa onde a obra foi executada.
Com a realização da pesquisa, foi possível verificar que em algumas etapas da obra
todo o efetivo de mão de obra existente trabalhou em um único serviço e em outros casos
parte da mão de obra ficou ociosa, aguardando “frente de serviço” ser liberada pelo
encarregado. Esse problema foi detectado por meio de visitas realizadas no decorrer da
obra.
A equipe foi formada inicialmente por 6 pessoas e finalizou com 9 pessoas. A obra
contou incialmente com um encarregado que também atuou como soldador, quatro
soldadores e dois ajudantes. Devido ao atraso ocorrido, posteriormente foram
acrescentados mais dois soldadores e um ajudante. Em diversos momentos da obra a
equipe foi dividida em subequipes menores para possibilitar a execução de mais de um
serviço simultaneamente. Em alguns momentos ocorreu a atuação simultânea nas obras de
execução do Armazém 02 e marquise e outras obras pertencentes à ampliação da área de
armazenamento de produtos acabados da referida indústria de bebidas. Os soldadores que
trabalharam na obra não possuíam nenhum tipo de certificação.
112
Dentre os problemas ocorridos, podemos citar a dificuldade em executar as

fundações. Antes de a obra iniciar, não foi solicitada a execução de ensaios de sondagem e
nem o fornecimento de laudos realizados no passado. Com isso, quando a fundação
começou a ser executada, a empresa não dispunha dos equipamentos necessários à sua
execução, pois o solo onde a obra se apoia, tem composição rochosa e necessitou de
equipamentos especiais para a sua execução. Essa falta de informação fez com que o
projetista das fundações solicitasse que fossem executadas fundações de grandes
dimensões, devido às incertezas existentes.
Mesmo após a conclusão da fabricação da estrutura metálica, foi necessário
aguardar a conclusão da execução das sapatas para que a estrutura de aço pudesse começar
a ser montada. Houve também a necessidade de mudar a posição inicialmente prevista para
os pilares, devido à interferência com caixas de concreto das instalações sanitárias
existentes. Tanto essa interferência, quanto os problemas relacionados às fundações,
provocaram a necessidade da mudança do projeto estrutural metálico e de adaptações na
estrutura metálica fabricada.
Ocorreu ainda um erro relacionado à execução das fundações. As fundações foram
locadas com cotas diferentes das que constavam no projeto, provocando a necessidade de
uma série de mudanças. Como a estrutura de aço é um sistema industrializado, as
tolerâncias dimensionais relacionadas aos demais sistemas construtivos, que trabalham em
conjunto com esta são relativamente pequenas. O erro de locação ocorrido teve uma
diferença considerável em relação ao que estava previsto para a locação dos pilares
metálicos, acarretando a necessidade de uma série de ajustes. Foi necessário realizar a
alteração do projeto de arquitetura, de estrutura metálica, além de ajustes em peças que já
haviam sido fabricadas. As treliças de cobertura tiveram que ser adaptadas às novas
dimensões do prédio, por meio do corte e reconstrução de suas extremidades com o
propósito de diminuir o seu comprimento.
Algumas paralisações foram necessárias devido às chuvas. Durante o período de
execução do Armazém 02 e de sua marquise, esse fato ocorreu com frequência. A
ocorrência das chuvas, além de provocar a paralisação da execução da obra durante a sua
ocorrência, provocaram um atraso ainda maior que este, devido ao tempo necessário para
mobilização de equipamento e mão de obra. Parte do tempo necessário para a mobilização
da mão de obra está relacionada à necessidade dos operários de equiparem-se novamente
com o cinto paraquedista, equipamento de proteção individual indispensável para trabalhos
em altura.
113
Houve ainda conflitos entre a equipe de execução de estrutura metálica e da

empresa proprietária da obra e da fiscalização. Devido às normas internas rigorosas da
empresa de fiscalização, houve a necessidade de adaptação dos operários e encarregados
com essas normas. A equipe foi exigida em relação às metas estabelecidas pela gestão da
empresa proprietária e às exigências relacionadas às normas de segurança do trabalho e
normas da própria empresa. Segundo membro da equipe técnica, a realidade vivenciada
durante a obra foi bastante diferente das experiências vividas em outras obras anteriores
pela empresa de estrutura metálica.
Além da fiscalização efetiva quanto ao cumprimento das normas, a empresa
proprietária possui também um sistema de punições caso estas não fossem cumpridas. Para
infrações mais leves, o operário recebia uma advertência e deveria passar novamente pelo
treinamento ao qual foi submetido durante o processo de integração. Para infrações mais
graves ou em caso de reincidência, haveria o desligamento do operário com a obra. Dois
operários foram desligados da obra devido ao não cumprimento de normas relacionadas à
segurança do trabalho.
Houve atividades na obra de segunda-feira a sábado, durante oito horas por dia,
sempre que possível. A duração total da obra foi de 96 dias, sendo o prazo inicial
estabelecido em 75 dias.
7.2 Cenário ideal
Este tópico traz o estudo realizado por meio da aplicação das ferramentas de
planejamento da construção civil citadas na revisão bibliográfica as quais foram aplicáveis
ao estudo. Para a sua elaboração, foram utilizados os dados de produtividade e interrupções
reais, extraídos dos registros de execução da obra. O tópico tem inicio com um roteiro
mostrando o passo a passo que foi seguido para a aplicação deste estudo e em seguida traz
a aplicação da Estrutura Analítica de Partição, rede PERT/CPM, gráfico de Gantt e fichas
de programação e também todos os cálculos realizados.
7.2.1 Roteiro para a aplicação do modelo proposto
Assim como realizado no estudo de caso “A”, foi elaborado um roteiro com o
objetivo de tornar mais prática a aplicação do planejamento em obras de montagem de
114
estruturas de aço e orientar quanto à sequência dos passos que deverão ser seguidos. O
roteiro possui a seguinte sequência:
1) Coleta de dados: não é possível realizar a elaboração de um planejamento sem
dados de obras anteriores. Portanto, deverão ser conhecidos os dados
relacionados à produtividade e consumos de obras semelhantes a que foi
executada. A coleta de dados deverá ser realizada preferencialmente em obras
executadas pela mesma empresa que irá executar a obra que está sendo
planejada e que possua as mesmas características;
2) Verificação da compatibilização das estruturas de aço com os demais sistemas:
realização da verificação de possíveis divergências do projeto estrutural
metálico com as fundações, instalações e demais sistemas existentes na obra,
em projeto e ‘in loco’;
3) Elaboração da Estrutura Analítica de Partição: a elaboração da EAP deverá ser
realizada para permitir uma melhor visualização da obra como um todo e
também para auxiliar na elaboração de etapas posteriores. A divisão da etapa de
montagem é realizada nesta etapa do planejamento. Nessa fase são descritos os
serviços necessários à montagem das estruturas de aço, assim como as suas sub-
etapas. É essa divisão que será adotada para a elaboração da rede PERT/CPM;
4) Elaboração da rede PERT/CPM: antes de elaborar essa rede, é necessário
montar uma lista com todas as etapas descritas na EAP, com a duração de cada
uma delas com suas respectivas atividades precedentes, ou seja, as atividades
que necessitam estar concluídas para que a próxima possa ser iniciada.
5) Gráfico de Gantt: com a conclusão da rede PERT/CPM, será bastante prática a
montagem do gráfico de Gantt. Com a elaboração deste, será possível visualizar
com maior clareza os prazos necessários para a execução de cada etapa da obra
e a execução simultânea das etapas;
6) Programação da produção: após a conclusão das etapas anteriores, deverá ser
elaborada a programação, para a obra que está sendo montada, com a
especificação dos serviços que deverão ser executados a cada dia da semana e
as respectivas equipes responsáveis por cada serviço.
115
7.2.2 Cálculo do tempo de duração e produtividade de cada atividade
As informações relacionadas à duração de cada atividade foram extraídas do diário

de obras, fornecido sob a forma de manuscritos e por meio de entrevistas realizadas com
membros participantes da obra. O diário informou as atividades realizadas a cada dia, as
horas trabalhadas por dia e o efetivo total diário de operários da empresa executora das
estruturas metálicas, sem especificar como as equipes foram divididas entre as tarefas
realizadas. No entanto, durante a realização das entrevistas foi informado que o efetivo
total diário foi dividido de modo que cada equipe responsável por determinada tarefa
ficasse com o mesmo número de pessoas sempre que possível.
Foram elaboradas as Tabelas 23 a 27 (Apêndice B) e Tabela 7, as quais apresentam
os dados de duração da obra. Nas quatro primeiras tabelas foram preenchidas para cada dia
dos meses que a obra durou, as horas trabalhadas em cada atividade e na tabela 27 é
apresentado o somatório do tempo gasto em cada atividade. Na Tabela 7 encontram-se
descritos os valores das somas das horas trabalhadas e a sua duração em dias, apresentados
nas Tabelas 23 a 27 (Apêndice B). A quantidade de dias calculada foi obtida dividindo se a
quantidade de horas trabalhadas total de cada atividade (terceira coluna da Tabela 7), pela
quantidade de horas trabalhada por dia (considerando uma carga horária diária de 8 horas).
Tabela 7 – Cálculo da duração de cada atividade.

Código Atividade Duração em Duração em
horas dias
A Emenda das peças do Armazém 02 32 4
B Montagem dos novos pilares do Armazém 02 88 11
C Retirada do fechamento existente 43 5
D Ajustes na estrutura da obra existente 72 9
E Reforço da estrutura existente 80 10
F Montagem do apoio da estrutura 16 2
G Adaptações na estrutura do Armazém 02 24 3
Montagem da estrutura de cobertura do
H
Armazém 02 107 13
I Montagem das terças do Armazém 02 93 12
J Montagem da linha de vida da armazém 02 37 5
K Retoque de pintura do Armazém 02 64 8
L Montagem das longarinas do Armazém 02 63 8
M Instalação das calhas do Armazém 02 76 10
Continua.
Tabela 7 – Cálculo da duração de cada atividade – Continuação.
N Instalação das telhas do Armazém 02 62 8
116
Montagem do fechamento lateral do Armazém

O
02 80 10
P Instalação dos rufos do Armazém 02 36 5
Q Montagem dos chumbadores da marquise 52 7
Montagem das treliças de cobertura da
R
marquise 103 13
S Montagem das terças da marquise 24 3
T Montagem da linha de vida da marquise 19 2
U Retoque de pintura da estrutura da marquise 28 4
V Instalação das calhas da marquise 59 7
W Instalação das telhas da marquise 28 4
X Montagem do fechamento lateral da marquise 62 8
Y Instalação dos rufos da marquise 36 5
Com vistas a facilitar a elaboração de obras semelhantes à obra em estudo e

contribuir com o desenvolvimento de trabalhos acadêmicos futuros, foram calculados os
resultados de produtividade de todas as atividades da obra estudada. Os resultados são
apresentados na tabela 8. Esse cálculo é realizado por meio das quantidades apresentadas
na Tabela 7.
Tabela 8- Produtividade das atividades.

Código Atividade Quantidade Produtividade
A Emenda das peças do Armazém 02 14669 kg 458,4 kg/h
Montagem dos novos pilares do Armazém
B
02 14207 kg 161,44 kg/h
C Retirada do fechamento existente 470 m² 10,93 m²/h
D Ajustes na estrutura da obra existente 11645 kg 161,74 kg/h
E Reforço da estrutura existente 9674 kg 120,93 kg/h
F Montagem do apoio da estrutura 1142 kg 71,38 kg/h
G Adaptações na estrutura do Armazém 02 14664 kg 611,00 kg/h
H
Armazém 02 24244 kg 226,58 kg/h
I Montagem das terças do Armazém 02 6850 kg 73,66 kg/h
Montagem da linha de vida da armazém
J
02 73,5 m 1,99 m/h
K Retoque de pintura do Armazém 02 1962 m² 30,66 m²/h
L Montagem das longarinas do Armazém 02 2946 kg 46,76 kg/h
M Instalação das calhas do Armazém 02 147 m 1,93 m/h
N Instalação das telhas do Armazém 02 2067 m² 33,34 m²/h
Continua.
117
Tabela 8 - Produtividade das atividades – Continuação.

Montagem do fechamento lateral do
O
Armazém 02 809 m² 10,11 m²/h
P Instalação dos rufos do Armazém 02 258 m 7,17 m/h
Q Montagem dos chumbadores da marquise 203 kg 3,9 kg/h
R
marquise 3286 kg 31,90 kg/h
S Montagem das terças da marquise 4655 kg 193,96 kg/h
T Montagem da linha de vida da marquise 45 m 2,37 m/h
Retoque de pintura da estrutura da
U
marquise 539 m² 19,25 m²/h
V Instalação das calhas da marquise 44 m 0,75 m/h
W Instalação das telhas da marquise 522 m² 18,64 m²/h
Montagem do fechamento lateral da
X
marquise 227 m² 3,66 m²/h
Y Instalação dos rufos da marquise 113 m 3,14 m/h
7.2.3 Estrutura Analítica de Partição
A Estrutura Analítica de Partição (EAP) foi escolhida como a primeira ferramenta a ser
aplicada nesse estudo de caso, pois a sua utilização permite uma melhor visualização de
todos os níveis da obra e de todas as etapas existentes.
O projeto foi dividido em quatro níveis, sendo que o último se refere aos serviços
necessários à execução da obra. Os serviços descritos nesse nível são as atividades da rede
PERT/CPM, gráfico de Gantt e fichas de programação.
A partir da elaboração da EAP foi possível visualizar que a melhor forma de organizar
este planejamento é considerando o Armazém 02 e a sua marquise como obras distintas,
porém levando em consideração a dependência entre essas obras. Dessa forma, o
planejamento pode ser elaborado de uma forma mais organizada e de fácil visualização.
Essa divisão foi possível, pois com exceção dos serviços realizados no armazém
existente e da necessidade de emenda de peças do Armazém 02, a maior parte dos demais
serviços estão presentes tanto em uma obra quanto em outra.
Com a EAP elaborada foi possível verificar que a fase da obra que possui mais serviços
a serem executados é a cobertura. Portanto se houver a intenção de diminuir o prazo, por
meio da mudança no sistema executivo, os esforços deverão ser concentrados nessa fase.
A EAP foi dividida da seguinte forma:
1 Ampliação da área de armazenamento
1.1 Execução do Armazém 02
1.1.1 Execução do fechamento lateral e frontal
118
1.1.1.1 Montagem dos novos pilares

1.1.1.2 Montagem das longarinas
1.1.1.3 Montagem do fechamento lateral
1.1.2 Execução da cobertura
1.1.2.1 Emenda das peças
1.1.2.2 Montagem do apoio da estrutura
1.1.2.3 Montagem da estrutura de cobertura
1.1.2.4 Montagem das terças
1.1.2.5 Montagem da linha de vida
1.1.2.6 Instalação das calhas
1.1.2.7 Instalação das telhas
1.1.2.8 Instalação dos rufos
1.1.3 Serviços complementares
1.1.3.1 Retirada do fechamento do galpão existente
1.1.3.2 Ajustes na estrutura da obra existente
1.1.3.3 Adaptações na estrutura do Armazém 02
1.1.3.4 Retoque de pintura do Armazém 02
1.2 Execução da marquise
1.2.1 Execução do fechamento lateral
1.2.1.1 Montagem do fechamento lateral
1.2.2 Execução da cobertura
1.2.2.1 Montagem das treliças de cobertura
1.2.2.2 Montagem das terças
1.2.2.3 Montagem da linha de vida
1.2.2.4 Instalação das calhas
1.2.2.5 Instalação das telhas
1.2.2.6 Instalação dos rufos
1.2.3 Serviços complementares
1.2.3.1 Montagem dos chumbadores da marquise
1.2.3.2 Retoque de pintura
Os serviços necessários para a execução do Armazém 02 podem ser descritos da seguinte
forma:
a) Emenda de peças fabricadas: para que as peças pudessem ser transportadas até a
obra, estas necessitaram ser divididas até um comprimento máximo de 14 m. Na
119
etapa de emenda de peças, foi executada a emenda das treliças de cobertura por
meio de solda com eletrodo revestido;
b) Montagem dos novos pilares: para a ampliação desta obra, foram necessários o
acréscimo de 20 pilares, sendo que 8 serviram como apoio para a estrutura e 12
foram utilizados como suporte dos fechamentos laterais e frontais;
c) Retirada do fechamento existente: para possibilitar o acesso à estrutura do
galpão existente e integrar este com a obra nova, foi necessário realizar a
retirada das longarinas e telhas que faziam parte do fechamento antigo;
d) Ajustes na estrutura da obra existente: para a execução do galpão novo, alguns
ajustes como o corte de pilares existentes e o reposicionamento de vigas de
travamento foram necessários para eliminar interferências entre a obra nova e a
existente;
e) Reforço da estrutura existente: foi realizado o estudo da estrutura existente que
indicou a necessidade de reforço dos pilares e chumbadores do galpão existente,
que receberam o acréscimo de carga referente ao apoio da nova estrutura;
f) Montagem dos apoios na estrutura existente para receber a nova edificação:
antes de proceder com a montagem da estrutura nova, foi necessária a execução
de complementos de pilares, fixados nos pilares existentes, para que a cobertura
do novo galpão pudesse ser montada no nível especificado no projeto
arquitetônico;
g) Adaptações: as fundações foram concretadas fora da posição prevista em
projeto e devido a esse erro, diversas peças da estrutura metálica necessitaram
de adaptações, como a diminuição do comprimento de algumas peças;
h) Montagem da estrutura de cobertura (Figura 34 – Anexo F): consiste no
içamento e fixação das vigas principais e treliças de cobertura da obra de
ampliação;
i) Montagem das terças: foram realizadas após a montagem das treliças de
cobertura, para possibilitar a fixação das telhas;
j) Montagem da linha de vida: antes da instalação das telhas calhas e rufos, o
departamento de segurança do trabalho da empresa proprietária da obra exigiu
que fossem instaladas estruturas de suporte para os cabos, cabos e demais
acessórios de segurança, para evitar possíveis quedas de trabalhadores;
120
k) Retoque de pintura: consiste na repintura de alguns pontos localizados, sendo

necessário devido aos danos causados por arranhões durante o transporte e
montagem e à queima provocada pelas soldas;
l) Montagem das longarinas: foram montadas fixadas nos pilares de apoio da
cobertura e pilares secundários para servir de apoio para as telhas de
fechamento das laterais, da frente do galpão e da testeira da marquise;
m) Instalação das calhas: foram instaladas após a conclusão da montagem da
estrutura de cobertura;
n) Instalação das telhas (Figura 35 e 36 – Anexo F): após a montagem da estrutura
de cobertura, montagem da linha de vida e das calhas, foi possível realizar a
instalação das telhas;
o) Montagem do fechamento lateral: consiste na instalação das telhas metálicas de
vedação da frente e das laterais.
p) Instalação dos rufos: foi realizado após a conclusão da instalação das telhas
termo acústica;
As atividades realizadas para a montagem da estrutura da marquise são descritas da
seguinte forma:
a) Montagem dos chumbadores: trata-se da montagem das chapas de fixação nos
pilares da nova cobertura;
b) Montagem das treliças de cobertura (Figura 37 e 38 – Anexo F): esta etapa
refere-se ao içamento e fixação das treliças em balanço e treliças de
fechamento;
c) Montagem das terças: a montagem das terças da marquise teve uma maior
dificuldade se comparada com a montagem das terças do Armazém 01, pois
estas foram concebidas com 15 m de comprimento, devido ao atendimento ao
projeto arquitetônico que previu poucos pilares nesse espaço, para possibilitar a
descarga de caminhões com maior eficiência;
d) Montagem da linha de vida (Figura 39 – Anexo F): antes da instalação das
telhas calhas e rufos, o departamento de segurança do trabalho da empresa
proprietária da obra exigiu que fossem instaladas estruturas de suporte para os
cabos, cabos e demais acessórios de segurança, para evitar possíveis quedas de
trabalhadores;
121
e) Retoque de pintura: consiste na repintura de alguns pontos localizados, sendo

necessário devido aos danos causados por arranhões durante o transporte e
montagem e à queima provocada pelas soldas;
f) Instalação das calhas: foram instaladas após a conclusão da montagem da
estrutura de cobertura;
g) Instalação das telhas: após a montagem da estrutura de cobertura, montagem da
linha de vida e das calhas, foi possível realizar a instalação das telhas;
h) Montagem do fechamento lateral (Figura 40 – Anexo F): consiste na instalação
das telhas metálicas de vedação da frente e das laterais.
i) Instalação dos rufos: foi realizada após a conclusão da instalação das telhas
termo acústica.
A Figura 26 mostra os quatro níveis existentes na EAP elaborada, assim como as
etapas existentes em cada um deles.
122
Figura 26 - Estrutura Analítica de Partição da ampliação da área de armazenamento.

123
7.2.4 Rede PERT/CPM
Para a elaboração da rede PERT/CPM foi criada inicialmente a Tabela 9 na qual

para cada uma das atividades especificadas no quarto nível da EAP, foi atribuído um
código (primeira coluna). Para o cálculo da duração das atividades foi adotado os seguintes
procedimentos:
1) Na terceira coluna da tabela 9 foi descrita a divisão das equipes, buscando
disponibilizar uma quantidade de mão de obra maior para as atividades
pertencentes à execução do Armazém 02;
2) Foram então calculadas as quantidades de Hxh disponível por dia para cada
atividade, considerando essa distribuição de equipes. Esse cálculo consistiu em
multiplicar a quantidade de operários disponíveis para cada dia pela carga
horária de trabalho diária (oito). Os resultados desses cálculos encontram-se na
quarta coluna da Tabela 9;
3) Foi elaborada a tabela 27 (Apêndice B), onde foi calculada a quantidade de Hxh
para cada atividade;
4) A quantidade de dias de duração de cada atividade (quinta coluna da Tabela 9)
foi calculada dividindo-se os valores de Hxh (Tabela 27) pelas quantidades de
Hxh disponível, segundo a divisão das equipes adotada (terceira coluna da
Tabela 9);
Na última coluna dessa tabela constam as atividades predecessoras para a
realização de cada tarefa. Nessa tabela estão presentes as atividades pertencentes ao
armazém 02 e à marquise, sendo que no título de cada uma delas está especificado a que
obra ela se refere. A dependência que a obra da marquise possui com o Armazém 02 foi
levada em consideração na atribuição de suas atividades predecessoras. A partir das
informações da tabela 9, foi elaborada a rede PERT/CPM, conforme mostra a figura 27.
124
Tabela 9 - Lista de duração e dependência entre as atividades do Armazém 02

Quantidade Hh /
Duração
Atividades de dia Predecessora
operários
(dia)
A Emenda das peças do Armazém 02 3 24 4 -
Montagem dos novos pilares do
B -
Armazém 02 3 24 11
C Retirada do fechamento existente 3 24 5 -
D Ajustes na estrutura da obra existente 4 32 9 C
E Reforço da estrutura existente 4 32 10 D
F Montagem do apoio da estrutura 4 32 2 E
Adaptações na estrutura do Armazém
G A
02 2 16 3
Montagem da estrutura de cobertura
H B, F e G
do Armazém 02 4 32 13
Montagem das terças do Armazém
I H
02 4 32 12
Montagem da linha de vida do
J I
Armazém 02 4 32 5
K Retoque de pintura do Armazém 02 4 32 8 J
Montagem das longarinas do
L B
Armazém 02 2 16 8
M Instalação das calhas do Armazém 02 4 32 10 KeL
N Instalação das telhas do Armazém 02 2 16 8 M
Montagem do fechamento lateral do
O L
Armazém 02 4 32 10
P Instalação dos rufos do Armazém 02 4 32 5 NeO
Montagem dos chumbadores da
Q B
marquise 3 24 7
Montagem das treliças de cobertura
R QeI
da marquise 3 24 13
S Montagem das terças da marquise 2 16 3 R
Montagem da linha de vida da
T S
marquise 3 24 2
Retoque de pintura da estrutura da
U T
marquise 3 24 4
V Instalação das calhas da marquise 3 24 7 T
W Instalação das telhas da marquise 3 24 4 U
Montagem do fechamento lateral da
X R
marquise 3 24 8
Y Instalação dos rufos da marquise 3 24 5 WeX
125
Figura 27 - Rede PERT/CPM da ampliação da área de armazenamento.

126
Na figura 27, o número dentro dos círculos representa o número do evento, o

número abaixo representa o tempo mais cedo de cada evento, o número acima representa o
tempo mais tarde, os números descritos juntos às setas representam a duração de cada
atividade e as letras descrevem o código de cada atividade, conforme apresentados na
Tabela 9.
As atividades relacionadas à obra da marquise iniciam no evento 7 com a atividade
“Q” referente à montagem dos chumbadores da marquise e finalizam no evento 21 com a
conclusão da atividade “Y” referente à instalação dos rufos da marquise.
Ao analisar a rede é possível perceber a possibilidade de execução simultânea em
diversas etapas da obra. Tal possibilidade pode ser verificada entre os eventos 7 e 21 onde
as obras do Armazém 02 e da marquise poderiam ter sido executadas simultaneamente,
entre os eventos 1 e 6 onde foi possível verificar a possibilidade de três caminhos
diferentes durante a execução do Armazém 02, entre os eventos 6 e 13 e 15 e 19 onde
existiu a possibilidade de realizar dois caminhos ao mesmo tempo também relacionados à
obra do Armazém 02 e entre os eventos 10 e 20 onde houve a possibilidade de seguir dois
caminhos durante a execução da marquise.
Os períodos de tempo em que houve a possibilidade de atuação simultânea das
atividades, somente poderão ser visualizados com a elaboração do gráfico de Gantt, devido
às diferenças de prazo de duração de cada atividade. Esse fato ocorre, pois atividades que
finalizam ou iniciam em um mesmo evento, nem sempre compartilharão a mesma data de
fim ou início. Esse fato ocorre devido às folgas existentes, nos caminhos que não sejam o
crítico.
O caminho formado pelos eventos 1, 2, 4, 5, 6, 7, 9, 10, 12, 14, 16, 18, 20 e 21
(caminho em vermelho da Figura 27) apresentou os mesmos valores de tempos mais cedo e
tempos mais tarde para todos os eventos e também o maior prazo de duração, e devido a
esses fatos é possível afirmar que este é o caminho crítico da rede.
Para a obtenção do prazo da rede foram calculados os tempos mais cedo e mais
tarde de cada evento, como mostrado nas Tabelas 10 e 11 respectivamente. O cálculo do
tempo mais cedo de determinado evento é calculado somando a duração da atividade que
chega neste evento, com o tempo mais cedo do ultimo evento que o antecede. Se o evento
for dependente de mais de um evento anterior, deverá ser considerada a soma que fornecer
o maior valor.
O cálculo do tempo mais tarde é realizado do final da rede para o começo. O tempo
mais tarde de determinado evento é calculado subtraindo o tempo mais tarde do evento
127
posterior da duração da atividade que chega ao evento considerado. Se o evento for

dependente de mais de um evento posterior, deverá ser considerada a subtração que
fornecer o menor valor.
Tabela 10 - Cálculo dados tempos mais cedo da nova rede.

Tempo mais cedo Cálculo
Tempo mais cedo do evento 01: Tc01 = 0
Tempo mais cedo do evento 02: Tc01 + D1-2 = 0 + 4 = 4
Tc05 + D5-6 = 20 + 4 = 24
Tc01 + D1-6 = 0 + 9 = 9
Tc11 + D11-13 = 43 + 3 = 46
Tempo mais cedo do evento 13:
Tc06 + D6-13 = 24 + 7= 31
Tc17 + D15-19 = 57 + 0 = 57
Tc15 + D15-19 = 51 + 8 = 59
Tc18 + D18-20 = 58 + 3 = 61
Tc10 + D10-20 = 46 + 7 = 53
Tc20 + D20-21 = 61 + 4 = 65
Tc19 + D19-21 = 59 + 3 = 62
Legenda:
Tcj: tempo mais cedo do evento j;
Di-j: Duração da atividade entre os eventos i e j.
128
Tabela 11 - Cálculo dados tempos mais cedo da nova rede.

Tempo mais tarde Cálculo
Tempo mais tarde do evento 21 Tt21 = 65
Tempo mais tarde do evento 20 Tt21 - D20-21 = 65 - 4 = 61
Tt19 - D15-19 = 62 - 8 = 54
Tempo mais tarde do evento 15
Tt17 - D17-19 = 62 - 6 = 56
Tt20- D10-20 = 61 - 7 = 54
Tt12 - D10-12 = 50 - 4 = 46
Tt09 - D7-9 = 38 - 5 = 33
Tt08 - D7-8 = 45 - 7 = 38
Tt07 - D6-7 = 33 - 9 = 24
Tt13 - D6-13 = 51 - 7 = 44
Tt03 - D1-3 = 20 - 6 = 14
Tt06 - D1-6 = 24 - 9 = 15
Legenda:
Ttj: tempo mais tarde do evento j;
Di-j: Duração da atividade entre os eventos i e j.
O prazo total da obra é o tempo mais cedo do evento 21, sendo igual a 65 dias
(Tabela 11). No entanto, é necessário acrescentar o tempo em que a obra ficou paralisada
devido à chuva, sendo esse tempo igual a 3,5 dias, ou seja, o prazo total da obra seria de
68,50 dias. Neste estudo de caso optou-se por trabalhar com dados reais da obra, no
entanto, ao realizar o planejamento do tempo de uma obra nova, como opção para
considerar o tempo de paralisação devido à chuva, pode-se realizar a média de tempo de
129
chuva dos últimos cinco anos, para a época do ano e região em que a obra será executada.
O prazo calculado é 27,5 dias menor que o prazo real de execução da obra.
Apesar do aumento do efetivo de operários inicial, não haveria aumento de custo,
pois a quantidade de Hxh total necessária para cada atividade seria a mesma. No entanto,
os custos seriam diminuídos, pois com a diminuição do prazo de execução da obra, o
tempo de utilização dos equipamentos de propriedade da empresa ou alugados seria menor.
7.2.5 Aplicação do gráfico de Gantt
Após o a elaboração da rede PERT/CPM foi possível elaborar o gráfico de Gantt

apresentado na Figura 28. A aplicação desse gráfico serviu para complementar os
resultados das ferramentas aplicadas anteriormente. A sua elaboração tornou mais fácil a
montagem das planilhas de programação, pois facilitou a visualização da distribuição das
atividades no decorrer da obra.
Nesse gráfico, os dias representados pela cor vermelha são correspondentes às
atividades do caminho crítico, os dias representados pela cor azul representam as
atividades que possuem folga e os dias representados pela cor verde representam a folga
total das atividades que não pertencem ao caminho crítico. A folga total é calculada por
meio da subtração do tempo mais tarde do evento final de cada atividade pelo tempo mais
cedo do evento inicial da atividade e sua duração.
Durante a maior parte da obra, considerando o planejamento proposto, teria sido
possível ter mais de uma atividade ocorrendo simultaneamente, sendo que somente entre
os dias 11 a 23, 31 a 33 e 63 a 65, ou seja, durante 19 dias (29,23 % do prazo da obra) isso
não seria possível.
Durante alguns desses períodos de tempo poderia ter sido utilizada toda a mão de
obra disponível para a execução desses serviços, buscando assim diminuir a sua duração ou
utilizar esse efetivo em outra obra da empresa. Esse período de tempo poderia ter sido
utilizado, por exemplo, para trabalhar em atividades em outros galpões pertencentes a essa
fábrica, pois alguns serviços que não estavam no projeto original foram solicitados
posteriormente, o que em alguns momentos fez com que a execução do Armazém 02 fosse
prejudicada com o deslocamento do efetivo de operários dessa obra para outras.
Nem sempre teria sido possível utilizar todos os operários disponíveis em um único
serviço, pois as atividades planejadas para os dias 11 a 23, por exemplo, referente às
atividades de reforço da estrutura existente (Atividade E) e montagem do apoio da
130
estrutura (Atividade F), necessitaram de plataformas de elevação individuais, pois não era
permitido utilizar andaimes nessa obra. Dessa forma, só foi possível trabalhar quatro
operários de cada vez nessas atividades, pois essa foi a quantidade de equipamentos de
elevação disponível.
Ao analisar esse gráfico é possível perceber que a sequência obtida com a
elaboração da rede PERT está adequada, pois durante a maior parte do tempo é possível
realizar atividades simultâneas. A data em que a montagem da marquise, segundo a
sequência proposta pela rede PERT, poderia ter sido iniciada (dia 34), também está
adequada, pois a obra do Armazém 02 e da marquise teriam sido concluídas com apenas
quatro dias de diferença, possibilitando assim uma melhor distribuição da mão de obra
entre essas duas obras.
Entretanto, foi necessária a realização de um ajuste. A atividade de montagem do
fechamento lateral da marquise (Atividade X) que deveria estar prevista para iniciar no dia
47, teve que ser antecipada para o dia 45, pois se isso não fosse previsto, durante os dias 52
e 53, não haveria efetivo suficiente, devido á execução de outras atividades que estariam
ocorrendo. Apesar de no dia 45 a montagem das treliças de cobertura da marquise
(Atividade R), cuja execução é necessária para a execução da Atividade X, ainda não estar
concluída, segundo um engenheiro da obra, a Atividade X poderia ter sido iniciada mesmo
antes da conclusão da Atividade R, pois alguns serviços pertencentes à essas atividades
poderiam ser executados simultaneamente.
131
Figura 28 - Gráfico de Gantt da montagem da obra.

132
7.2.6 Programação
Esta foi a última etapa na elaboração do planejamento, pois para obter as

informações necessárias para preencher as Tabelas 12 a 22, as decisões a respeito da
sequência construtiva e o cálculo do prazo da duração para cada atividade da obra deverão
ter sido realizados e para isso é importante aplicar as ferramentas mostradas até aqui. A
única decisão que ainda poderia ser tomada nesta etapa é de como dividir as equipes entre
as atividades para cada dia da semana.
Para a elaboração da programação, o efetivo de mão de obra foi dividido em três
equipes diferentes. Com a elaboração da programação foi possível perceber que uma
terceira equipe somente seria necessária na semana 1, 2, 8, 9 e 10. Sendo assim, optou-se
por considerar essa equipe atuando somente quando necessário, pois considerando que os
operários são funcionários da própria empresa, estes poderiam trabalhar em outras obras
que a empresa estava executando nesse período ou trabalhar em outras obras pertencentes à
ampliação.
As três equipes foram formadas por soldadores e ajudantes, sendo que essas
executaram todas as tarefas existentes, mesmo as que não necessitaram de solda. As
equipes foram sempre consideradas sob a liderança de um soldador.
Outra opção seria dividir os membros da terceira equipe em atividades executadas
pela primeira e segunda equipe, mas essa opção não foi considerada, pois foi informado
pela empresa que durante esse período houve um déficit de mão de obra disponível para
outras obras executadas pela empresa, sendo assim, se isso fosse realizado, teria sido
necessário contratar mais pessoas para trabalhar em outras obras.
A decisão de adotar a programação semanal e não a de seis semanas, se deve ao
fato de que neste tipo de obra várias atividades são de curta duração, como por exemplo a
atividade de montagem da linha de vida da marquise que teve apenas dois dias de duração.
Se uma programação de maior duração tivesse sido adotada, as informações não seriam
expressas com a mesma clareza da programação semanal, pois haveria muitas atividades e
informações em uma mesma programação o que acabaria dificultando a sua leitura.
A maneira como as tabelas de programação foram organizadas buscaram
simplificar o seu entendimento, pois o seu principal objetivo é o de informar os
encarregados e operários e em alguns casos como na obra objeto deste estudo de caso, por
exemplo, a maioria dessas pessoas não sabe lidar com as informações de nível técnico mais
complexo.
133
Ao utilizar esse tipo de ferramenta é importante que haja um controle efetivo do

andamento da obra e que o departamento responsável pelo planejamento também auxilie
neste acompanhamento, pois se a execução não seguir o planejamento especificado ou se
por algum outro motivo a execução não ocorrer conforme o planejado, poderão surgir
improvisações que comprometerão todo o trabalho de planejamento elaborado. Se por
algum motivo impossível de ser evitado algum atraso vier ocorrer, o planejamento deverá
ser revisado para não comprometer a sua aplicação durante o restante da obra.
No caso do trabalho, não foi necessário elaborar o cronograma de pessoal. A função
de descrever a quantidade de pessoal, para cada período de tempo foi exercida pelas
tabelas de programações elaboradas.
Tabela 12 - Programação da semana 01.

Obra: Ampliação da área de armazenamento - Semana 01
13/01/2015 à
Plano Semanal 17/01/2015
Responsável
Tarefa Equipe Local Seg Ter Qua Qui Sex Sáb
Emenda de peças Um soldador
e dois
ajudantes Armazém 02 8h 8h 8h 8h 8h
Montagem de Um soldador
pilares e dois
Retirada do Um soldador
fechamento e dois Armazém 02 8h 8h 8h 8h
existente ajudantes
Ajustes na estrutura Um soldador
Existente
da obra e três ajudantes 8h

19/01/2015 à
Responsável
Emenda de peças Um soldador
e dois
ajudantes Armazém 02 8h
Montagem de Um soldador
pilares e dois
ajudantes Armazém 02 8h 8h 8h 8h
Ajustes na estrutura Um soldador
da obra e três Existente
ajudantes 8h 8h 8h 8h
Continua
134
Tabela 13 - Programação da semana 02 – Continuação.

Adaptações na estrutura Um soldador e um ajudante Armazém 02 8h 8h
Reforço da estrutura Um soldador
Existente
e três ajudantes 8h 8h

26/01/2015 à
Responsável
Reforço da Um soldador
estrutura e três Existente
ajudantes 8h 8h 8h 8h 8h 8h

02/02/2015 à
07/02/2015
Responsável Plano Semanal
Reforço da Um soldador
estrutura e três Existente
ajudantes 8h 8h 8h
Montagem do apoio Um soldador
e três Existente
ajudantes 8h 8h 8h

09/02/2015 à
Plano 14/02/2015
Responsável Semanal
Montagem do apoio Um soldador
e três Existente
ajudantes 8h
Montagem da Um soldador
estrutura de e três Armazém 02 8h 8h 8h 8h 8h
cobertura ajudantes
Montagem das Um soldador
longarinas e um
ajudante Armazém 02 8h 8h 8h 8h 8h 8h
135

Plano 16/02/2015 à
Semanal 21/02/2015
Responsável
Montagem da Um
estrutura de cobertura soldador
Armazém 02 8h 8h 8h 8h
e três
ajudantes
Montagem das Um
longarinas soldador
e um
ajudante Armazém 02 8h
Montagem das terças Um
soldador
e três
ajudantes Armazém 02 8h 8h
Um Marquise
soldador
Montagem dos e dois
chumbadores ajudantes 8h 8h

Plano 23/02/2015 à
Semanal 28/02/2015
Responsável
Montagem das terças Um
soldador
e três
Montagem da linha Um
de vida soldador
e três
ajudantes Armazém 02 8h
Montagem dos Um Marquise
chumbadores soldador
e dois
ajudantes 8h 8h 8h
Montagem das Um
treliças de cobertura soldador
Marquise 8h 8h 8h
e dois
ajudantes
136

Plano
Semanal 02/03/2015 à 07/03/2015
Responsável
Montagem da Um Armazém 02 8h 8h
linha de vida soldador
e três
ajudantes
Retoque de Um Armazém 02 8h 8h 8h
pintura soldador
e dois
ajudantes
Instalação das Um Armazém 02 8h
calhas soldador
e dois
ajudantes
Montagem das Um Marquise 8h 8h 8h 8h 8h
treliças soldador
e dois
ajudantes
Montagem das Um Marquise 8h
terças soldador
e um
ajudante
Montagem do Um Marquise 8h 8h 8h
fechamento soldador
e três
ajudantes

09/03/2015 à
14/03/2015
Instalação das Um soldador 8h 8h 8h 8h
calhas e três ajudantes Armazém 02
Um soldador 8h
Instalação das telhas e um ajudante Armazém 02 8h
Montagem do Um soldador 8h
fechamento e três ajudantes Armazém 02 8h
Montagem das Um soldador Marquise 8h 8h 8h
terças e um ajudante
Um soldador Marquise 8h
Montagem da linha e dois
de vida ajudantes
Continua.
137
Tabela 20 - Programação da semana 09 – Continuação.

Um soldador Marquise 8h 8h
Retoque de pintura e dois ajudantes
Montagem do Um soldador Marquise 8h 8h 8h 8h
fechamento e dois ajudantes

16/03/2015 à
21/03/2015
Um soldador 8h 8h 8h 8h 8h 8h
Instalação das telhas e um ajudante Armazém 02
Montagem do Um soldador 8h 8h 8h 8h
fechamento e três ajudantes Armazém 02
Um soldador Marquise 8h 8h 8h 8h 8h
Instalação das e dois
calhas ajudantes
Um soldador Marquise 8h
e dois
Instalação das telhas ajudantes

23/03/2015 à
Responsável
Um soldador
Instalação dos rufos e três ajudantes Armazém 02 8h 8h 8h
Um soldador Marquise
Instalação das e dois
telhas ajudantes 8h 8h
Um soldador Marquise
e dois
Instalação dos rufos ajudantes 8h 8h 8h 8h
7.2.7 Análise dos resultados do estudo de caso B
A aplicação da EAP possibilitou uma melhor visualização da obra e de todas as

suas etapas. Por meio da EAP foi possível visualizar as especialidades necessárias para a
execução da obra, e também ter uma noção da quantidade de equipes necessárias para a
execução da mesma.
138
O desenvolvimento do planejamento permitiu perceber que se a sequência

executiva e distribuição das equipes adotadas tivesse seguido a proposta elaborada por esse
trabalho, o prazo de execução teria sido 27,5 dias menor e o atraso da obra não teria
acontecido. Ao elaborar o planejamento com o auxílio da rede PERT/CPM, foi possível
visualizar diversas sequências alternativas de trabalho, que possibilitariam a execução
simultânea de diferentes atividades, considerando a mão de obra disponível. A adoção da
sequência aqui proposta teria eliminado a ociosidade da mão de obra e equipamentos, fato
esse que ocorreu diversas vezes ao longo da execução da obra.
Foi possível chegar à conclusão de que nesse caso, o planejamento do tempo não
seria somente uma forma de se estipular o prazo total, mas que ele também possui a
capacidade de influenciar nesse prazo, propondo sequências de serviço mais adequadas.
O gráfico de Gantt permitiu visualizar os dias em que teria sido possível executar
atividades simultâneas e quais atividades poderiam ter sido executadas a cada dia. Além de
servir como uma ferramenta de planejamento, esse gráfico poderia ter sido utilizado
também como ferramenta de controle, permitindo assim acompanhar se o andamento da
obra está de acordo com o previsto, possibilitando que medidas possam ser tomadas,
evitando que o atraso na conclusão de uma determinada atividade provoque o atraso no
início de outras.
As tabelas de programação elaboradas foram capazes de mostrar a distribuição das
equipes e quais serviços deveriam ser executados a cada dia. Se fossem aplicadas,
poderiam ainda facilitar o acompanhamento da obra, permitindo acompanhar se este estava
dentro do previsto.
O planejamento da obra (operacional) está diretamente ligado com o planejamento
da empresa (tático). Após a elaboração do planejamento e do seu detalhamento em
programações semanais, foi possível visualizar como e quando a mão de obra e recursos
poderiam ter sido utilizados. Essas informações possibilitaram conhecer a data em que os
recursos e até mesmo algumas especialidades de trabalhadores estariam disponíveis para
executar serviços em outras obras, pois alguns profissionais e equipamentos não são
necessários durante todo o tempo de execução da obra. Para que isto seja possível, é
necessário que todas as obras da empresa adotem o mesmo modelo de planejamento.
A sequência com que este estudo de caso foi elaborado poderá ser seguida na
elaboração de trabalhos futuros, pois possibilitará uma aplicação prática e intuitiva. É
importante que o profissional/acadêmico possua profundo conhecimento do sistema
estrutural adotado para obra, para a qual for desenvolvido o planejamento, pois assim
139
conseguirá dividir corretamente as etapas existentes e avaliar a melhor sequencia a ser

adotada. No caso de se trabalhar com a montagem de estruturas de aço, e se a obra possuir
características semelhantes com a apresentada neste estudo de caso, pode se utilizar a
divisão e sequencia proposta por este trabalho.
O modelo proposto por este estudo de caso poderá ser utilizado para a aplicação
inicial do planejamento da empresa executora da estrutura metálica. Entretanto, após a sua
aplicação inicial os resultados deverão ser avaliados e nessa avaliação deverão ser
realizadas reflexões sobre o processo executivo e sobre o modelo aplicado, pois tanto a
sequência proposta quanto à forma como as ferramentas de planejamento foram aplicadas,
buscaram atender a realidade da obra analisada. Para melhores resultados, é possível que
adaptações sejam necessárias.
Devido ao fato de o trabalho ter conseguido verificar a aplicabilidade dessas
ferramentas para planejamento da montagem de obras em aço, torna-se possível a adoção
deste trabalho para aplicações futuras em trabalhos acadêmicos e por profissionais técnicos
do ramo de estruturas de aço, para a elaboração do planejamento desse tipo de obra. Foi
possível perceber também que devido à grande semelhança do sistema estrutural metálico
com os demais sistemas estruturais pré-fabricados, este trabalho também poderá servir
como modelo para a elaboração do planejamento de obras que utilizem esses sistemas
estruturais, levando em consideração que somente a divisão e sequência das etapas serão
diferentes.
140
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A elaboração dos estudos de caso A e B cumpriu com os objetivos propostos

inicialmente, por meio da estruturação de roteiros e exemplos de aplicação, formando
assim a proposta de um modelo para aplicações em trabalhos futuros. A aplicabilidade dos
modelos propostos foi verificada, por meio da elaboração de planejamentos utilizando as
ferramentas da indústria manufatureira e indústria da construção civil selecionadas, com
dados reais das obras analisadas. Foi possível concluir que todas as ferramentas aplicadas
nos estudos de caso A e B, são capazes de contribuir com a elaboração do planejamento.
No estudo de caso A, foi possível comprovar com a realização da pesquisa que as
ferramentas aplicadas poderão organizar o planejamento dos processos, programação da
produção (planejamento do tempo), planejamento dos materiais e dos recursos. O
desenvolvimento desse estudo somente foi possível devido às semelhanças entre a
indústria manufatureira e a etapa de fabricação de estruturas metálicas.
O estudo de caso B confirmou a possibilidade de aplicar as ferramentas de
planejamento relacionado ao tempo da construção civil no planejamento da etapa de
montagem de estruturas metálicas. Contribuiu para isso o fato da mesma pertencer à
indústria da construção civil.
O planejamento elaborado servirá também como ferramenta para que os técnicos
responsáveis pelo controle possam cobrar o cumprimento das metas estabelecidas no
planejamento e controle da obra.
Foi possível verificar que nos dois estudos de caso realizados, as ferramentas
aplicadas no cenário ideal são capazes de estruturar na elaboração do planejamento. Em
ambos os estudos foi possível verificar que os resultados do cenário ideal foram mais
favoráveis que os resultados do cenário real.
8.2 Sugestões para trabalhos futuros
O planejamento é um tema bastante amplo, sendo possível desenvolver diversas

pesquisas relacionadas ao assunto. Como sugestões para trabalhos futuros, foram propostos
os seguintes temas relacionados a este trabalho.
a) Elaboração de estudo de caso semelhante ao realizado no estudo de caso B, com
aplicação em montagem estrutura mistas de aço e concreto;
141
b) Elaboração de planejamento de recursos financeiros, abrangendo todos os

serviços e recursos necessários na fabricação de montagem de obra estrutural
metálica.
142
REFERÊNCIAS
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Cuiabá-MT. 2015. 1 fotografia.
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ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 8402: Gestão da

qualidade e garantia da qualidade: Terminologia. Rio de Janeiro, 1994.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9004: Sistemas de

gestão da qualidade: Diretrizes para melhorias de desempenho: Rio de Janeiro, 2000.
BAIDEK, J. G.; ICHIHARA, J. A.; FERNANDES, S. P. C.; CARVALHO, V. M.

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BENHABIB, B. Manufacturing systems: Design, production, automation and

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(Doutorado em Engenharia) – Curso de Pós-graduação em Engenharia Civil, Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2001.
BERNARDES, M. M. S. Método de análise do processo de planejamento da produção

de empresas construtoras através do estudo de seu fluxo de informação: Proposta
baseada em estudo de caso. 141 f. Dissertação. (Mestrado em Engenharia) – Programa de
Pós-graduação em Engenharia Civil, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto
Alegre,1996.
BEZERRA, L. M. C. M. Planejamento e controle da produção com a utilização de

células de trabalho: Estudo de caso em construções com vedações verticais em concreto
armado moldadas in loco. 157 f. Dissertação. (Mestrado em Arquitetura e Urbanismo) –
Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, 2010.
143
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148
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO 1: ENTREVISTA COM O ENCARREGADO DE

FABRICAÇÃO
Profissão do entrevistado: encarregado de fábrica.
1 Quanto tempo foi necessário para a preparação da pintura na fabricação?

Resposta: foi necessário um tempo total de 28m 45s.
2 Quanto tempo foi necessário para a execução da pintura na fabricação da obra?

Resposta: Foi necessário um tempo total de 1h 54s.
3 Qual foi a quantidade de tinta consumida com a pintura de toda a obra na fabricação da
mmobra?
Resposta: foram utilizadas 5 latas de 3,6 l.
4 Qual foi a quantidade de produto consumida na preparação da pintura durante a

mmfabricação da obra?
Resposta: 2 latas de 3,6 l.
5 Qual foi a quantidade de arame de solda de do tipo MIG consumida?

Resposta: foram utilizados 36 kg de eletrodo.
6 Qual foi a quantidade de eletrodo revestido consumida?

Resposta: foram utilizados 2 kg de eletrodo.
7 Qual foi a quantidade de discos de corte consumida com a fabricação da obra?

Resposta: foram utilizados dos discos de desbaste.
8 Qual foi a bitola dos arames de solda do tipo MIG utilizados?

Resposta: foram utilizados eletrodos com bitola 0,8mm.
9 Qual foi a bitola dos eletrodos revestidos utilizados?

Resposta: foram utilizados eletrodos com bitola 3,25 mm.
149
10 Qual foi a espessura dos discos de corte utilizados?

Resposta: foram utilizados discos com 6 mm de espessura.
150
APÊNDICE B - CÁLCULO DA QUANTIDADE DE H X H DURANTE OS

MESES DE DURAÇÃO DA EXECUÇÃO DA OBRA
Tabela 23 - Cálculo da quantidade de H.h de janeiro.
Dia Atividades Horas
13/01/2015 Emenda das peças do Armazém 02 8

Montagem dos novos pilares do Armazém 02 8
17/01/2015 Montagem dos novos pilares do Armazém 02 4

20/01/2015 Retirada do fechamento existente 6,5
21/01/2015 Retirada do fechamento existente 8
Montagem da estrutura de cobertura do Armazém 02 8
Montagem da estrutura de cobertura do Armazém
02 8
Ajustes na estrutura da obra existente 8
24/01/2015 Ajustes na estrutura da obra existente 4
Retirada do fechamento existente 4
Retirada do fechamento existente 8
Montagem do apoio da estrutura 8
27/01/2015 02 8
Reforço da estrutura existente 8
28/01/2015 Reforço da estrutura existente 2,5
Montagem dos novos pilares do Armazém 02 2,5
29/01/2015 Reforço da estrutura existente 8
02 8
151
Tabela 24 - Cálculo da quantidade de H.h de fevereiro.
Dia Atividades Horas

Montagem do apoio da estrutura 8
Adaptações na estrutura do Armazém 02 8
06/02/2015 Sem atividade 8
07/02/2015 Sem atividade 8
Montagem das terças do Armazém 02 8
Adaptações na estrutura do Armazém 02 8
10/02/2015 Adaptações na estrutura do Armazém 02 8
11/02/2015 Montagem das terças do Armazém 02 4
12/02/2015 Montagem da estrutura de cobertura do Armazém 02 8
13/02/2015 Montagem das terças do Armazém 02 6,5
Montagem do fechamento lateral do Armazém 02 6,5
Reforço da estrutura existente 6,5
Montagem do fechamento lateral do Armazém 02 8
18/02/2015 Montagem do fechamento lateral do Armazém 02 7
19/02/2015 Montagem da estrutura de cobertura do Armazém 02 6
20/02/2015 Reforço da estrutura existente 3,5
21/02/2015 Montagem da estrutura de cobertura do Armazém 02 6,5
Montagem da linha de vida do armazém 02 6,5
23/02/2015 Montagem das terças do Armazém 02 6,5
Instalação das calhas do Armazém 02 6,5
Continua.
152
Tabela 24 - Cálculo da quantidade de H.h de fevereiro - Continuação

Instalação das calhas do Armazém 02 6,5
Montagem da estrutura de cobertura do Armazém 02 6,5
24/02/2015 Montagem da linha de vida do armazém 02 8
Instalação das calhas do Armazém 02 8
25/02/2015 Instalação das calhas do Armazém 02 8
Instalação das telhas do Armazém 02 8
26/02/2015 Instalação das calhas do Armazém 02 6,5
Montagem da linha de vida do armazém 02 6,5
Instalação das telhas do Armazém 02 6,5
Montagem das terças do Armazém 02 6,5
Reforço da estrutura existente 6,5
Montagem das longarinas do Armazém 02 8
Retoque de pintura do Armazém 02 8
28/02/2015 Montagem das longarinas do Armazém 02 8
Tabela 25 - Cálculo da quantidade de H.h de março.

Horas
Dia Atividades do dia trabalhadas
01/04/2015 Montagem das treliças de cobertura da marquise 8
Instalação das telhas da marquise 8
Retoque de pintura da estrutura da marquise 8
Montagem do fechamento lateral da marquise 8
03/04/2015 Feriado - Sem atividade
08/04/2015 Montagem do fechamento lateral da marquise 8
Continua.
153
Tabela 25 - Cálculo da quantidade de H.h de março - Continuação

Instalação dos rufos do Armazém 02 8
14/04/2015 Instalação dos rufos da marquise 8
15/04/2015 Instalação dos rufos do Armazém 02 8
Instalação dos rufos da marquise 8
23/04/2015 Instalação das calhas da marquise 8
Instalação das calhas da marquise 4
Montagem das treliças de cobertura da marquise 8
29/04/2015 Retoque de pintura do Armazém 02 8
154
Tabela 26 - Cálculo da quantidade de H.h de abril.

Horas
Dia Atividades do dia trabalhadas
01/04/2015 Montagem das treliças de cobertura da marquise 8
Instalação das telhas da marquise 8
15/04/2015 Instalação dos rufos do Armazém 02 8
Continua.
155
Tabela 26 - Cálculo da quantidade de H.h de abril – Continuação.

Instalação das calhas da marquise 4
Montagem das treliças de cobertura da marquise 8
29/04/2015 Retoque de pintura do Armazém 02 8
Tabela 27 - Cálculo da quantidade de H.h total

Códig H.hr Média Duraçã
Atividade
o total homens o
A Emenda das peças do Armazém 02 136 5 3
B Montagem dos novos pilares do Armazém 02 217,5 2,5 11
C Retirada do fechamento existente 91 2,1 5
D Ajustes na estrutura da obra existente 168,67 2,5 8
E Reforço da estrutura existente 223,98 2,8 10
F Montagem do apoio da estrutura 32,67 2 2
G Adaptações na estrutura do Armazém 02 68 2,8 3
H 277,94 2,8 12
Armazém 02
I Montagem das terças do Armazém 02 219,26 2,4 12
J Montagem da linha de vida da armazém 02 84,6 2,3 5
K Retoque de pintura do Armazém 02 110 1,9 7
L Montagem das longarinas do Armazém 02 117,18 1,9 8
M Instalação das calhas do Armazém 02 146,49 2 9
N Instalação das telhas do Armazém 02 125,9 2,3 7
Montagem do fechamento lateral do Armazém
O 198,04 2,6 4
02
P Instalação dos rufos do Armazém 02 98,53 2,5 5
Q Montagem dos chumbadores da marquise 118,13 2,3 7
R 193,57 1,8 13
marquise
S Montagem das terças da marquise 58,8 1,8 4
T Montagem da linha de vida da marquise 28,1 1,6 2
U Retoque de pintura da estrutura da marquise 45,6 1,8 3
V Instalação das calhas da marquise 114,77 1,8 8
W Instalação das telhas da marquise 74 2,5 4
X Montagem do fechamento lateral da marquise 176,53 3,7 6
Y Instalação dos rufos da marquise 106 2,7 5
156
ANEXO A – LEIAUTE DA FÁBRICA ANALISADA NO ESTUDO DE CASO A
Figura 29 – Leiaute da fábrica

157
ANEXO B – IMAGENS DO PROJETO DA PRIMEIRA OBRA ANALISADA

NO ESTUDO DE CASO A
Figura 30- Primeira obra do estudo de caso A (posto de combustíveis)
(AÇOBETT, 2015).
158
ANEXO C - IMAGENS DO PROJETO DA SEGUNDA OBRA ANALISADA NO

ESTUDO DE CASO A
Figura 31 – Segunda obra do estudo de caso A (ampliação industrial)
(AÇOBETT, 2015).
159
ANEXO D – PLANTA DE COBERTURA DO ARMAZÉM 02
Figura 32 – Planta de cobertura.
Fonte: Hoss LTDA, 2014.

160
ANEXO E – CORTES DA COBERTURA DO ARMAZÉM 02
Figura 33 – Corte longitudinal e transversal.
Fonte: Hoss LTDA, 2014.

161
ANEXO F - FOTOS DA MONTAGEM DO ARMAZÉM 02
Figura 34 - Montagem da estrutura de cobertura do Armazém 02.
(AÇOBETT, 2015).
Figura 35- Instalação das telhas do Armazém 02.
(AÇOBETT, 2015).
162
Figura 36 - Instalação das telhas do Armazém 02 concluída.
(AÇOBETT, 2015).
Figura 37 - Montagem da estrutura de cobertura da marquise.
(AÇOBETT, 2015).
163
Figura 38 - Montagem da estrutura de cobertura da marquise concluída.
(AÇOBETT, 2015).
Figura 39 - Linha de vida da marquise.
(AÇOBETT, 2015).
164
Figura 40 - Instalação do fechamento do Armazém 02.
(AÇOBETT, 2015).

Planejamento de estruturas de aço aplicando ferramentas da indústria e construção civil

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO

FACULDADE DE ARQUITETURA, ENGENHARIA E TECNOLOGIA

Orientador: Prof. Dr. Adnauer Tarquínio

ENGENHARIA DE EDIFICAÇÕES E AMBIENTAL UFMT

FABRICAÇÃO E MONTAGEM DE OBRAS EM ESTRUTURAS DE AÇO:

JOÃO MARCIO PEREIRA DOS SANTOS

Dissertação aprovada em 15 de abril de 2016

Prof. Dr. Bismarck Castillo Carvalho

Agradeço primeiramente à Deus por ter me proporcionado a oportunidade de ingressar

A utilização das estruturas de aço tem aumentado consideravelmente no Brasil com o

Palavras-chave: Planejamento. Sistemas Industrializados. Estruturas de Aço.

Keywords: Planning. Industrialized Systems. Steel Structures.

Figura 1 - Fases do ciclo de planejamento com dimensão horizontal. ................................ 18

Quadro 1- Número aproximado de componentes em alguns produtos. .............................. 24

Tabela 1 - Tempo necessário para a conclusão de cada tarefa. ........................................... 99

CAD: Computer Aided Design

Apesar do crescente aumento da demanda de obras em estruturas de aço, ainda

A industrialização pode proporcionar grandes vantagens à construção civil, pois a

2 PLANEJAMENTO: CONCEITO E PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

O conceito de planejamento sofreu modificação ao longo dos anos. Para

2.1 Conceituação e aspectos gerais de planejamento

De maneira simplificada, o planejamento pode ser entendido como a aplicação de

Figura 1 - Fases do ciclo de planejamento com dimensão horizontal.

Fonte: Laufer; Tucker, 1987 apud Gutheil, 2004.

Da Figura 1 podem ser observados dois ciclos de planejamento e controle

Figura 2 - Hierarquização do processo de planejamento e controle da produção.

Fonte: Isatto et al, 2000 apud Gutheil, 2004.

Figura 3 - Divisões do planejamento em níveis.

Fonte: Daft, 1999 apud Terence, 2002.

A Figura 3 ilustra como o planejamento é dividido dentro de uma empresa. Dessa

recursos necessários para implantação do planejamento (VASCONCELOS, 2008).

3 O PLANEJAMENTO NA INDÚSTRIA MANUFATUREIRA

Neste capítulo são apresentadas as principais características da indústria da

3.1 Conceito de manufatura

Quadro 1- Número aproximado de componentes em alguns produtos.

O processo de manufatura é definido por Alting (1994) como a mudança das

Figura 4 - Modelo do processo de manufatura.

Fonte: Traduzido de Alting, 1994.

3.2 Sequência executiva da manufatura

Tradicionalmente as atividades de manufatura e projeto possuem a sequência da

Figura 5 - Fluxograma do processo de manufatura tradicional.

Fonte: traduzido de Kalpakjian; Schimid, 2006.

Figura 6 - Fluxograma do processo de manufatura simplificado.

3.2.1 Projeto do produto

Segundo a Industrial Design Society of America (IDSA) (apud SWAMIDASS,

3.2.2 Planejamento assistido por computador

O termo Planejamento do Processo Assistido por Computador (PPAC), traduzido

c) Coerência: a metodologia computadorizada é capaz de assegurar uma aplicação

3.2.3 Produção do produto

3.2.4 Inspeção e controle da qualidade

Limmer (1997) afirma que o sistema de controle da qualidade depende de uma

3.3 Planejamento do sistema de manufatura

O Planejamento e Controle da Manufatura (PCM) é um sistema de planos e

Figura 7 – Processo executivo da manufatura.

Fonte: Swamidass, 2000.

3.3.1 Planejamento da produção

O planejamento da produção é uma etapa de preparação que antecede a manufatura

A implementação do planejamento da produção pode ser entendida como o centro

planejador deverá escolher os melhores recursos disponíveis e fazer uso de

Figura 8 - Fluxograma do planejamento do processo da manufatura industrial.

Fonte: Halevi, 2014.

Como forma de orientar os operários que estarão a frente de cada processo

planejamento da produção pode utilizar as seguintes ferramentas: a folha roteiro e a folha